Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cultura Org
Cultura Org
Evoluia marilor companii din ntreaga lume ofer exemple de succese n afaceri, determinate de culturi organizaionale puternice i stabile, dar i cazuri de eec, tocmai din cauza lipsei de flexibilitate a unor organizaii celebre, infailibile ntr-o etap istoric i devenite desuete ntr-o etap urmtoare. Specific ultimelor decenii ale dezvoltrii economiei mondiale este tocmai faptul c singura constant cu adevrat util este schimbarea. Ceea ce era folositor n eficiena i calitatea activitii la un moment dat se dovedete inutil sau chiar stnjenitor dup o scurt vreme, datorit modificrilor rapide din mediul de afaceri. Cercetrile efectuate de noi ne-au condus la ideea c exist o strns corelaie ntre structura organizaional i cultura dezvoltat i ne-am propus s exemplificm acest lucru n materialul de fa. O seam de idei, referitoare la definirea organizaiei, a structurii i culturii organizaionale au fost prezentate deja n lucrri mai vechi ale autorilor.
este s nelegem organizaia ca un grup de oameni i nu ca o cldire, un sistem de instalaii, un proces tehnic etc. Ceea ce este caracteristic pentru grupul de oameni, ca membri ai organizaiei, d specificul activitii unei firme ca: dimensiune (numr de persoane), calitatea prestaiei (nivelul pregtirii profesionale, specificul i nivelul calificrii), eficien a activitii, productivitate a muncii, grad de antrenare i de implicare, capacitate de inovare etc. Cercetri efectuate n ultimele decenii caracterizeaz organizaia prin elementele definitorii pentru activitatea intern i modul n care aceasta evolueaz n mediul extern. Un mod de caracterizare pe care ni l-am nsuit (vezi Russu, 1983) definete organizaia prin: factorul uman, obiectivele urmrite, structura care poate asigura apariia efectului de Sinergie, relaiile specifice formale i informale, resursele utilizate, statutul, care dau cadrul juridic i personalitate firmei, precum i modul n care firma se ncadreaz i se adapteaz la mediul de afaceri. Nu ne-am propus s analizm, n acest cadru, modul de definire a organizaiei prezentat mai sus, ci doar s-l folosim ca punct de pornire pentru dezvoltarea altor probleme legate de resursa uman a firmei i, cu deosebire, de cultura organizaional. Cultura organizaional a devenit o preocupare serioas a cercettorilor, mai cu seam ncepnd cu anii 80, datorit extrapolrii analizei efectuate asupra miracolului japonez. S-a constatat, n urma extinderii studiilor, c fiecare firm funcioneaz sub influena, direct sau indirect, a unor factori legai de resursa uman i care joac un rol hotrtor n calitatea i eficiena rezultatelor obinute, n flexibilitatea activitii i capacitatea firmei de adaptare la mediul de afaceri. Funcionarea unei organizaii, ca un ansamblu, ca un sistem, adaptndu-se la mediul extern i interacionnd n permanen cu acesta, conduce la constituirea i evoluia unei anumite culturi organizaionale. Cultura organizaional este legat, n mod direct, de resursa uman a firmei, dar condiioneaz modul de utilizare a tuturor resurselor de care dispune organizaia, n concordan cu un anumit grad de implicare a angajailor. O cultur organizaional puternic este un liant, o for centripet, un factor de stabilitate, dar este greu de construit i de schimbat n timp, ba chiar mpiedic uneori adaptarea rapid la condiiile n permanen schimbtoare. n coninutul su, cultura organizaional cuprinde elemente materiale i spirituale constituite ntr-un sistem de bunuri obiectuale, valori, comportamente, simboluri, documente, sentimente i aspiraii care se completeaz, se determin i se condiioneaz reciproc. A. Arhitectura firmei, mobilierul i modul de amplasare i aranjare a birourilor, uniformele i restul vestimentaiei angajailor, tehnica de lucru, structura organizatoric, documente i comportamente, baza de date utilizat sunt elemente clare, vizibile cu uurin. B. Un al doilea grup sau nivel de componente ale culturii organizaionale sunt valorile i normele, capacitatea de asumare a riscului, concepiile privitoare la dezvoltarea organizaiei i a membrilor si etc., reflectate n simbolurile i limbajul
72
folosite, precum i n folclorul organizaiei (istorioare, legende, mituri, tradiii, obiceiuri, ritualuri i eroi). C. Un al treilea grup sau nivel (cel mai profund, mai puin cunoscut i chiar necontientizat total sau parial) cuprinde credine, convingeri, ipoteze, sentimente privitoare la modalitile de desfurare a activitilor i determinate de acestea, modaliti de percepere i de rezolvare a problemelor, precum i natura relaiilor dintre oameni. Variabilele care determin apariia i evoluia culturii organizaionale sunt cel puin urmtoarele: proprietarii firmei, managerii i salariaii; obiectivele organizaiei i faza ciclului de via al firmei; tehnica i tehnologia utilizate, precum i gradul de informatizare a activitii; dimensiunea i istoria firmei; situaia economic a firmei i sistemul de management; mediul economic, juridico-instituional, naional i cultura naional implicate (dup Nicolescu, O. .a., 1997, pp. 408-413).
73
Competena la nivelul organizaiei este rezultatul unui proces complex, care presupune: atragerea de pe piaa muncii a resursei umane adecvate activitii firmei; utilizarea acesteia corespunztor cerinelor tehnicii i tehnologiei utilizate; a unei discipline cerute de specificul prestaiei; integrarea i dezvoltarea factorului uman pentru o eficien ct mai nalt a utilizrii celorlalte surse i valorificarea potenialului grupurilor de munc; implicarea i inovarea potrivit cerinelor consumatorului produsului creat. Acest proces nseamn o integrare i adaptare permanent n mediul de afaceri (piaa muncii, piaa celorlalte resurse ale firmei i piaa bunurilor rezultate din activitatea dat), precum i o bun funcionare i dezvoltare a culturii organizaionale (vezi figura 1).
Orientarea colar i profesional Piaa muncii
Competena individual Componena organizaional a membrilor organizaiei Recrutarea i selecia forei de munc
Sursa: Cmpeanu-Sonea, E.; Osoian, C.L., Managementul resursei umane. Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Editura Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca, 2004. Figura 1. Asigurarea resursei umane necesare firmei pentru o activitate performant
Creterea nivelului competenei la nivel organizaional este, n primul rnd, o problem a managementului firmei, care trebuie s asigure calitatea cerut prestaiei ctre consumator. n al doilea rnd, angajaii firmei sunt obligai s-i perfecioneze pregtirea i experiena profesional pentru un nivel al competenei individuale necesar integrrii i dezvoltrii carierei. n sfrit, calitatea prestaiei la un moment dat, dar i continuitatea activitii, dezvoltarea i adaptarea la mediul de afaceri fac necesar corelarea competenelor individuale la nivel de grup, pregtirea complementar i substituibil a personalului firmei.
74
Strategice
n
Reactive
Armonizare
Reorientare
i m Anticipative p
Adaptare
Reconcepere
75
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
5. Criza de CREATIVITATE?
Dimensiunea organizaiei
2. Criza de AUTONOMIE 1. Criza de CONDUCERE 3. Dezvoltare prin DELEGARE 2. Dezvoltare prin CONDUCERE 1. Dezvoltare prin CREATIVITATE
Mic
Tnr
Vrsta organizaiei
Matur
Sursa: E., Larry Greiner, Evolution and revolution as organization grow, reprodus dup Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002, p. 20. Figura 3. Modelul Greiner. Evoluia organizaiei
Cele cinci etape ale dezvoltrii organizaiei, precum i crizele cu care alterneaz, pot fi diagnosticate dup simptome caracteristice, determinate n urma analizei unui mare numr de companii din ntreaga lume. Simptomele caracteristice pe etape i crize sunt cele ce urmeaz.
76
Modelul Greiner privind dezvoltarea organizaional Etapa 1. Dezvoltare prin creativitate 1. Structura organizaional este informal 2. Conducerea de vrf adopt un stil individualist i orientat ctre iniiativa personal 3. Principalul sistem de control const n a stabili dac au fost realizate sau nu obiectivele de vnzri 4. Orele lungi de munc sunt recompensate prin salarii modeste, ns exist promisiunea unor avantaje viitoare 5. Conducerea pune accentul n special pe producie i vnzri 6. Conducerea superioar menine relaii strnse cu clienii i este informat n ceea ce privete cerinele pieei 1. Criza de conducere 1. Conducerea superioar este mpovrat de numeroase responsabiliti manageriale nedorite 2. Conducerii superioare i trebuie prea mult timp pentru a rspunde ntrebrilor i solicitrilor 3. Conducerea superioar nu asigur suficient ndrumare 4. Conducerea superioar nu se implic att ct ar trebui 5. Conducerea superioar este foarte tensionat. Conflictele dintre membrii si se intensific 6. Membrii conducerii superioare nu par capabili s introduc noile tehnici de afaceri necesare Etapa 2. Dezvoltare prin conducere 1. Conducerea pune accentul n special pe eficiena activitilor 2. Structura organizaional este centralizat i funcional, bazat pe specializare 3. Conducerea superioar are tendina s recurg la metode directiviste 4. Principalele sisteme de control vizeaz standardele i costurile 5. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaug primele 6. Pentru a fi apreciai n cadrul companiei, managerii de la nivelurile inferioare nu pun n discuie deciziile superiorilor 2. Criza de autonomie 1. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaiei cunoate mai bine pieele, produsele, tendinele etc., dect conducerea superioar 2. Nu se acord suficient libertate de aciune celor capabili de acest lucru 3. Conducerea are tendina de a-i exercita atribuiile n mod autoritar, dei ar putea cu uurin s delege autoritatea 4. Flexibilitatea este afectat ca urmare a faptului c cei care ar putea lua decizii trebuie s atepte acordul conducerii 5. Angajaii -au pierdut motivaia, chiar demisioneaz, deoarece nu dispun de suficient autonomie personal n funciile pe care le ocup 6. Performanele personalului sunt evaluate de efi care au prea puine cunotine despre munca subordonatului i despre problemele de lucru
77
Etapa 3. Dezvoltare prin delegare 1. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieelor 2. Structura organizaional este descentralizat, iar filialele i departamentele distincte beneficiaz de un grad nalt de autonomie 3. Conducerea superioar recurge la delegarea autonomiei 4. Controlul se exercit n principal prin intermediul centrelor de profit 5. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a primelor individuale 6. Personalului i se comunic ce se ateapt de la el i apoi i se permite s i desfoare munca dup cum crede de cuviin. Este vorba de management prin excepii 3. Criza de control 1. Managerii superiori au sentimentul c pierd controlul asupra firmei 2. Numeroi angajai de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a aciona pe cont propriu 3. Este posibil ca organizaia s fi devenit prea descentralizat, cultivnd atitudinile liberale 4. Conducerea superioar pare s nu mai dein autoritatea 5. Este nevoie de o mai bun coordonare a activitilor 6. Managerii cu experien fac verificri permanente pentru a se asigura c munca a fost realizat. Ei au tendina s exagereze n aceast privin
Etapa 4. Dezvoltare prin coordonare 1. Conducerea pune accentul n primul rnd pe coordonare i consolidare 2. Unitile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse 3. Conducerea superioar prefer s supravegheze, mai degrab dect s dea directive 4. Fiecare categorie de produse reprezint un centru de investiii, care face obiectul unor controale detaliate 5. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a cotei-parte din profit i acordarea de aciuni 6. Numeroi angajai de la sediul central elaboreaz programe de lucru menite s verifice activitatea managerilor locali 4. Criza de birocraie 1. Lipsete ncrederea ntre personalul cu funcii administrative i specialiti, ntre sediul central i personalul filialelor 2. Managerii de la nivelurile mediu i inferior consider c autoritatea conducerii superioare este exagerat 3. S-ar prea c ne-am pierdut capacitatea de a reaciona la situaii noi sau de a soluiona rapid problemele 4. Toat lumea critic sistemul birocratic creat. 5. Buna dispoziie i entuziasmul par s lipseasc din organizaie 6. Prea muli angajai lucreaz dup norme
78
Etapa 5. Dezvoltare prin colaborare 1. Conducerea pune accentul n special pe soluionarea problemelor i pe inovare 2. Organizaia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte 3. Conducerea superioar adopt un stil pronunat consultativ, organiznd frecvent edine pentru dezbaterea problemelor 4. Principalul sistem de control const n evaluarea de ctre echipele de lucru a propriei lor performane cu ajutorul unor sistem informaionale n timp real, integrate n activitatea zilnic 5. Este recompensat mai ales performana echipei i ntr-o mai mic msur reuita individual 6. Conflictele dintre angajai se manifest deschis i, n ansamblu, sunt aplanate ntr-un mod constructiv 5. Criza de creativitate (adaptare, personalitate) 1. Se acord o importan uria muncii n echip 2. Dependena fa de deciziile de grup este att de mare nct unii manageri i pierd ncrederea privind luarea unor decizii n mod individual 3. Cheltuim prea mult energie pentru echipele interne i avem tendina s neglijm ceea ce se ntmpl n mediul extern 4. Exist deja o reacie individual prea puternic privind comportamentul la edine etc. 5. Cerinele permanente de creativitate creeaz tensiuni 6. A ncerca s fii mereu spontan i deschis n relaiile de serviciu se dovedete a fi obositor
Sursa: John Leppard (1987), adaptare dup Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002, pp. 29-32.
Aa cum artam mai sus, modelul Greiner s-a dovedit adevrat n cazul multor firme i exemplele prezentate n literatura economic atest acest lucru. Modelul conceput (sau dedus) de Larry Greiner conine o logic a dezvoltrii organizaionale, care nu a putut fi ocolit, cel puin pn n prezent, de nicio firm de succes. Studiul pe care l-am efectuat are ca scop precizarea tendinelor dezvoltrii firmelor romneti, chiar dac acestea se afl deocamdat n prima sau n primele etape ale modelului. Studiile efectuate pe cazul firmelor strine au subliniat rolul culturii organizaionale n evoluia acestora. Din analiza efectuat de noi pe exemplul firmelor romneti apare foarte pregnant rolul structurii organizaionale (al organigramei firmei), pentru cultura existent, ca o component a acesteia, precum i pentru etapa pe care organizaia o parcurge n procesul dezvoltrii sale. Dintre factorii (variabilele) de influen se remarc personalitatea proprietarului i sistemul de management.
79
GESTIONAR AMBALARE
MORAR MOAR
AGENT DE VNZRI
AGENT DE VNZRI
AGENT DE VNZRI
Sgeile de pe orizontal semnific relaiile de colaborare, create i dezvoltate chiar i ntre niveluri ierarhice diferite. Astfel, fiecare dintre angajai este instruit i motivat s preia sau mcar s ajute la ndeplinirea atribuiilor celor de pe acelai nivel ierarhic. Dar fiecare ef lucreaz alturi de subordonai atunci cnd o anumit activitate
80
trebuie grbit sau cnd, indiferent de motiv, apare aceast necesitate. Acest lucru este valabil i pentru proprietarii firmei. Exist un regulament de ordine interioar i un control riguros al disciplinei. Dar motivarea angajailor este dat mai ales de necesitatea i sigurana locului de munc i de creterea veniturilor proporional cu succesele firmei pe pia. Patronul (directorul general) este cel care muncete i se zbate cel mai mult pentru eficiena activitii, dar, pe de alt parte, cu o intuiie deosebit a psihologiei angajailor, i motiveaz pe acetia s susin calitatea i dezvoltarea prestaiilor firmei. Se practic un management participativ i sunt stimulate inovarea i dezvoltarea relaiilor informale. Potrivit modelului Greiner, firma SICHER IMPEX se afl n prima etap a evoluiei. Perspectivele dezvoltrii impun modificri structurale, creterea numrului managerilor profesioniti, reorganizarea activitii i delegarea de sarcini i responsabiliti n paralel cu transferul autoritii corespunztoare.
81
RESPONSABIL
DIRECTOR tehnic
RESPONSABIL
DIRECTOR economic
PROIECTARE
RESPONSABIL CTC
Aprovizionare GESTIUNE
Patrimoniu
Structurarea foarte precis a grupului de angajai, potrivit piramidei ierarhice, dimensiunea firmei i forma organigramei ne conduc la ideea c EMSENS PROD se afl n etapa a doua de dezvoltare sau chiar tinde spre a treia. Patronul firmei a parcurs mai multe stagii de pregtire postuniversitar, se nconjoar cu colaboratori foarte bine pregtii profesional i este preocupat de perfecionarea procesului de comunicare, de sigurana i sntatea angajailor, precum i de mbuntirea permanent a procesului de programare a activitii, pentru o organizare riguroas i un nivel nalt al calitii produselor.
82
Produsele Tupper au caliti deosebite cum ar fi: rezisten la temperaturi ridicate sau foarte sczute, capace etan pentru vid n interiorul recipientelor, capacitate de sterilizare, de malaxare a ingredientelor sau de dospire a produselor de patiserie sau cofetrie etc. Produsele se difereniaz net de cele confecionate din material plastic obinuit i sub aspectul exterior (form, culoare, design, asemnare cu sticla), dar mai ales prin utilitate i funcionalitate, ceea ce nseamn preuri mult mai ridicate. Din acest motiv, produsele Tupper nu se vnd n magazine obinuite, ci numai de ctre ageni care fac i prezentarea produsului. Structura organizatoric a firmei FANBERG, cu sediul n Baia Mare, ar putea fi prezentat grafic sub form stelar sau de evantai. Exist un centru de coordonare a ntregii activiti format din 2 patroni (concesionarii) i un mic grup administrativ format din 8 persoane angajate cu carte de munc. Restul personalului, recrutat (pentru comercializarea produselor) din mai multe zone de distribuie (Oradea, Cluj, Timioara, Arad, Constana, Bucureti), este angajat pe perioad limitat de timp, cu contracte de colaborare. Acest personal cuprinde prezentatoare (ageni de vnzri cu o activitate specific), monitoare (una pentru cte 10 prezentatoare) i, mai recent team leaders (unul pentru cte 5 monitoare). Un rol important, dar de scurt durat i fr un angajament scris, formal l au gazdele, care ofer spaiul pentru prezentarea calitilor produselor oferite spre comercializare (vezi figura 6).
CENTRU DE DISTRIBUIE
83
MONITOARE
PREZENTATOARE
TEAM LEADERS
Fa de personalul angajat permanent, care are salariu fix, personalul cu contract temporar este pltit cu un procentaj din volumul vnzrilor, iar gazdele primesc cadouri n produse Tupper. Structura aceasta i alte aspecte ale organizrii activitii sunt dictate de Tupperware pentru toi concesionarii din toate rile. Astfel, exist un program fix, al prezentrii produselor. Activitatea cu scop de comercializare, dar i de instruire pentru prezentatoarele noi, se desfoar n aceeai zi din sptmn i la aceeai or pentru toi concesionarii, indiferent de ara n care activeaz i de zona de distribuie. La fiecare prezentare se face oferta unui nou produs i a unei noi reete de preparare (sau de pstrare) a alimentelor n vase Tupper. La aceste prezentri particip aproximativ 100 de invitate, interesate de cumprarea sau de distribuirea produselor Tupper. Exist oferte speciale promoionale, se organizeaz excursii n scopuri de instruire i de recompensare suplimentar, se ofer cadouri (unele chiar foarte substaniale), se organizeaz tombol, concursuri cu premii etc. unde se adun personalul implicat n comercializarea produselor Tupper, pe zone ale globului. De exemplu: s-a organizat o reuniune a tuturor concesionarilor la Veneia, n Italia, sau o ntlnire a celor din zona mediteraneean etc. Am numit aceste aspecte elemente de import n activitatea i n cultura organizaional a firmei, existente alturi de aspecte i elemente ale culturii specifice firmei romneti. Grupul de coordonare format la Baia Mare este o firm familial, ai crei membri sunt legai prin relaii informale foarte strnse de rudenie sau de prietenie. Relaiile cu prezentatoarele, monitoarele sau team leaders din zona Baia Mare sau din alte zone se bazeaz att pe relaii formale, ct i pe cele informale. Este foarte greu de precizat etapa n evoluie pe care o parcurge FANBERG, deoarece aceasta nu depinde numai de efortul i iniiativa grupului romnesc, ci, mai ales, de programul, iniiativele i calitatea activitii firmelor din restul lumii care susin sau chiar dicteaz asupra activitii din Romnia. De asemenea, este o problem diferit fa de celelalte dou firme luate n discuie problema fluctuaiei resursei umane, deoarece partea cea mai ampl a activitii este desfurat de persoane care ncheie contracte cu concesionarii, renun uneori i apoi i reiau munca dup o vreme (de regul din motive personale), fr s afecteze ansamblul organizaiei.
Concluzii
1. Pn n acest stadiu la care au ajuns cercetrile noastre, considerm c modelul Greiner se verific i n cazul firmelor romneti. Fiecare din cele cinci etape este legat de o anumit structur organizaional, care st la baza unei culturi corespunztoare. ntr-un studiu efectuat anterior, am adus argumente n favoarea rolului
84
hotrtor al personalitii proprietarului i al managementului firmei, pentru conturarea, consolidarea i evoluia culturii organizaionale. Att pregtirea profesional i personalitatea proprietarului (individual sau colectiv), ct i sistemul de management practicat sunt strict reflectate n organigrama firmei i influenate de aceasta. De asemenea, fiecare etap n evoluia dup modelul Greiner cere un anumit mod de adaptare a culturii organizaionale, avnd la baz o structur organizatoric modelat corespunztor. 2. n exemplele pe care le-am analizat, avem o structur ierarhic cu numeroase elemente informale, specifice etapei I (este cazul firmei SICHER IMPEX i a centrului coordonator de la FANBERG). Dar SICHER IMPEX tinde s evolueze ctre o organigram asemntoare celei lui EMSENS PROD, aflat ntr-o faz de dezvoltare mai nalt (II sau chiar III). n cazul firmei FANBERG, avem de a face cu o mixtur ntre o etap de dezvoltare mai redus pentru nucleul coordonator i o faz foarte avansat a unui cadru mult mai larg n evoluie, pentru o organizaie iniiat i susinut de firma american Tupperware. 3. Pentru ca evoluia unei firme s se realizeze, de la o etap la alta, iar momentele de criz s poat fi depite, pe lng transformarea structural, este obligatorie creterea nivelului de pregtire individual i la nivel organizaional, modificarea relaiilor formale i informale i, mai ales, a concepiei conducerii firmei, precum i a angajailor, la toate nivelurile ierarhice. 4. n modelul conceput de Greiner, nu se preciza specificul crizei dup a cincea etap. Precizrile pe care le-am dat noi (ca denumire), se bazeaz pe ideea c aceast scar evolutiv trebuie s fie, de fapt, nu o linie dreapt ascendent, ci o spiral. Problemele celor cinci etape se vor relua, probabil, la un nivel mai nalt al calitii, al diversificrii, al nivelului tehnic i al capacitii de nelegere a membrilor organizaiei. 5. Ieirea din fiecare etap de criz, presupune nvare permanent, la nivelul ntregii organizaii, valorificarea competenei dobndite i protejarea mpotriva riscurilor n procesul decizional, prin gsirea unor posibiliti de aciune, avnd ntotdeauna variante alternative.
Bibliografie
Bcanu, B. (2006). Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Editura Polirom, Iai Cmpeanu-Sonea, Eugenia; Sonea, A. (2005). Comunicare, conflict i dialog n procesul managerial, Editura Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca Cmpeanu-Sonea, Eugenia; Osoian, C.L. (2004). Managementul resursei umane. Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Editura Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca Chiu, V.A. (coord.) (2002). Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti
85
Management & marketing Clarke, L. (2002). Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti Dragomirescu, H. (2004). Gestiunea competenelor. Suport tutorial de curs, MBA, INDE, Bucureti Mullins, L.J. (1996). Management and Organisational Behaviour, fourth edition, Pitman Publishing, London Nicolescu, O.; Verboncu, I. (1997). Management, Editura Economic, Bucureti Pinioar, G.; Pinioar, I.O. (2005). Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom, Iai Russu, C. (1983), Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura Stiinific i Enciclopedic, Bucureti Torrington, D.; Hall, L. (1987). Personnel Management. A New Approach, Prentice Hall, London
86