Cap4 Mope

4
STUDIU DE CAZ PRIVIND FUNDAMENTAREA, ELABORAREA, IMPLEMENTAREA I EVALUAREA STRATEGIEI INTRAPRENORIALE LA S.C. PROED S.A.
4.1 Fundamentarea strategiei
4.1.1 Premisele strategiei
n momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada 2003-2005, S.C. PROED S.A. se afl n faza de maturitate a ciclului su de via. De aceea, considerm c, pentru evitarea declinului, un nou impuls dat activitii institutului poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii specifice. Dintre acestea, prezint importan pentru noi tipurile de activiti uor identificabile n cadrul institutului, sub forma unitilor intraprenoriale, pentru care propunem realizarea unor strategii specifice, de tip intraprenorial. Strategia propus de noi influeneaz majoritatea stakeholderilor institutului. Acetia sunt: statul ca acionar proprietar, salariaii (334 de persoane), managementul de nivel superior (3 persoane), clienii (administraia local, consiliile locale i judeene, Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului), bncile, furnizorii de echipamente, utiliti.
Informaiile financiar-contabile i cele de natur managerial furnizate de S.C. PROED S.A. au fost parial adaptate specificului impus de elaborarea monografiei i n conformitate cu pstrarea necesarei confidenialiti.
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
4.1.2 Modaliti de fundamentare a strategiei Prognozele efectuate n domeniul de activitate al S.C. PROED S.A. atest faptul c n anii care urmeaz vor exista din ce n ce mai multe comenzi pentru diverse lucrri. n multe localiti din ar, urbane i rurale, lucrrile tehnico-edilitare existente nu se ridic la nivelul calitativ i cantitativ cerut de o economie de pia modern i de o societate aflat la nceputul mileniului trei. Avnd n vedere c exist programe guvernamentale n acest domeniu, cu finanare intern i extern, asigurate deja pentru urmtorii ani, apreciem c i problema susinerii financiare este, n mare msur, rezolvat. Analiza diagnostic i analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unei strategii globale i a unor strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice (de tipul unitilor intraprenoriale) pentru ca punctele forte ale institutului i principalele oportuniti care i sunt accesibile s nu fie irosite. Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen mediu, de trei ani) reprezint una dintre condiiile minimale pentru ca institutul s se menin pe piaa proiectelor i a lucrrilor tehnico-edilitare. n funcie de conjunctura economic din ar, dar i din regiune, de evoluiile incerte i contradictorii de pe piaa financiar monetar i valutar, politicile globale i pariale pot adapta din mers componentele strategiei.
4.1.3 Stabilirea tipului, locului i rolului organizaiei n cadrul domeniului de activitate S.C. PROED S.A., Institut de studii i cercetri pentru lucrri tehnico-edilitare, funcioneaz sub forma juridic de societate comercial pe aciuni, conform legilor n vigoare, fiind nregistrat la Camera de Comer i Industrie a Romniei, sub nr. J/40/2443/1991.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei intraprenoriale la S.C. PROED S.A.
La baza activitii S.C. PROED S.A. se afl Statutul societii i Regulamentul de Organizare i Funcionare. Sediul institutului este n municipiul Bucureti, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2. Obiectul de activitate al institutului l constituie realizarea de studii i proiecte i oferirea de servicii de consultan n domeniul echiprii teritoriului precum i realizarea de lucrri cu caracter edilitar aferente localitilor i agenilor economici din ar. Cele mai importante activiti ale institutului se deruleaz n urmtoarele domenii: - proiectare, urbanism, inginerie i alte activiti tehnice pentru lucrri edilitare, alimentare cu gaze naturale, rutiere i de salubritate; - cercetare, explorare, prospectare geologic i cartografiere pentru cercetarea structurii solului i a apelor subterane; - consultan pentru afaceri n domeniul de activitate specific; - testri i analize tehnice n domeniul de activitate specific, inclusiv al proteciei mediului; - sisteme de alimentare cu ap potabil i industrial; - sisteme de canalizare; - captri, regularizri de ruri, alte construcii hidrotehnice aferente; - testri i epurri de ape industriale uzate; - studii de circulaie, artere de circulaie i lucrri aferente; - sisteme de colectare i de valorificare a reziduurilor menajere i industriale; - lucrri de protecie a mediului; - utilaje i echipamente pentru activitile enumerate; - studii topografice, geotehnice, hidrogeologice i hidrochimice; - studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaii, asisten i consultan tehnic, expertize tehnice i expertizri de documente. S.C. PROED S.A. este o firm public cu un capital social de 1.248.200 mii lei i un patrimoniu de 4.200.000 mii lei. Structura acionariatului este urmtoarea: 58% din aciuni aparin A.P.A.P.S., 31%
aparin P.P.M., iar 11% aparin S.I.F. Muntenia. Principalii clieni ai institutului sunt: regiile autonome din domeniul gospodriei comunale i locative cu activiti de investiii, consiliile locale, consiliile judeen. Sursele de finanare sunt interne, provenind de la organizaiile economice sau administrative enumerate anterior sau externe, provenind de la B.E.R.D., B.M., programul PHARE, pentru lucrri de investiii. n afara acestora exist credite pe furnizor, precum i granturi obinute de la unele ri puternic industrializate (Germania, Frana, Japonia). Obiectul de activitate deosebit de complex al institutului, experiena specialitilor si, fac dificil existena unei veritabile concurene din partea firmelor publice sau private din Bucureti sau din ar. Totui, pentru anumite tipuri de lucrri tehnico-edilitare sau de activiti de prestri servicii, exist unele firme care pot reprezenta poteniali concureni pentru S.C. PROED S.A. Dintre acetia, cei mai importani sunt: IPROTIM Timioara, Institutul de Proiectare Judeean Oradea, sau unele firme desprinse din S.C. PROED S.A. precum i SETA S.A. Bucureti, EDILPROIECT S.A. Bucureti sau APAC S.A. Bucureti. S.C. PROED S.A. colaboreaz cu Agenia pentru tiin i Tehnologie, care a coordonat lucrrile de cercetare pentru proiectul ORIZONT 2000 i cu M.T.C.T. care este beneficiar de standarde, normative, studii i cercetri pentru strategii i cruia S.C. PROED S.A. i acord consultan pentru lucrrile pe care le coordoneaz n cadrul regiilor autonome din domeniul gospodriei comunale i locative. Principalele tipuri de contracte pe care institutul le ncheie cu clienii si sunt de proiectare, de subproiectare, de prestri servicii (pentru lucrri de agrementare i expertizri) i de joint-venture cu firme din alte ri (Germania, Italia). S.C. PROED S.A. este inclus alturi de alte organizaii economice n proiecte guvernamentale (cu finanare BERD i PHARE) pentru lucrri tehnico-edilitare n 15 mari orae din Romnia sau de tipul celor de alimentare cu ap la sate (de asemenea cu finanare BERD, prin Programul
PHARE). De asemenea, institutul propune strategii consiliilor locale i judeene pentru proiectele acestora de realizare a lucrrilor tehnico-edilitare. Managementul superior al institutului este asigurat de organisme de conducere participativ - Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie i de directorul general, domnul Victor Moldoveanu, inginer,
doctor n tiine tehnice. n subordinea direct a acestuia se afl directorul economic, domnul Alexandru Gheorghiu, economist i directorul tehnic,
domnul tefan Nstase, inginer, precum i unele servicii, aa cum se observ n figura 4.1. Organigrama prezint, de asemenea, subordonrile organizatorice. Aceasta este rezultatul unui proces amplu de restructurare, derulat n primele luni ale anului 2003. Atribuiile, sarcinile, competenele i responsabilitile organismelor participative de management sunt evideniate n Statutul firmei i n ROF. Pentru personalul de management i de execuie, documentele care consemneaz sarcinile, competenele i responsabilitile sunt fiele de post.
4.1.4 Niveluri de realizare a strategiei
S.C. PROED S.A. este o organizaie diversificat ntruct este compus din punct de vedere structural-organizatoric din uniti care pot funciona semiautonom. Pe aceast particularitate se bazeaz propunerea noastr ca unele dintre aceste uniti s se transforme n organizaii intraprenoriale. Din punctul de vedere al organizrii procesuale, n institut se deruleaz aciuni specifice pentru cele cinci funciuni ale firmei abordate ca sistem. Managementul de nivel superior are n atenie plata ratelor lunare rezultate n urma reealonrii recente a datoriilor acumulate n perioada 1998-1999 i privatizarea institutului. Propunerea noastr de reorganizare prin crearea unor intraprize se constituie, de asemenea, ntr-o situaiestimul favorizant pentru aplicarea strategiei intraprenoriale.
Serviciul contabilitate, finaciar, acionariat Serviciul administrativ, aprovizionare Serviciul ediie, difuzare
DIRECTOR ECONOMIC
Departamentul tehnologie, ap-canal Departamentul structuri arhitectur Departamentul echipamente mecanice Departamentul transport public, circulaie, salubritate Departamentul studii hidro, geo, topo, laborator Atelierul IEATUS Colectivul CED Colectivul CIPDTOT Serviciul contracte, salarizare, personal Serviciul marketing CENZORI Secretariatul tehnic i relaii externe Comisia tehnic i de asigurare a calitii DIRECTOR GENERAL DIRECTOR TEHNIC CONSILIUL DE ADMINISTRAIE Figura 4.1 Organigrama S.C. PROED S.A.
ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR
Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei:
nivelul de ansamblu al organizaiei la care se realizeaz strategia global; nivelul subunitilor organizatorice (n cazul nostru, nivelul intraprizelor), la care se elaboreaz strategii specifice fiecreia dintre acestea;
nivelul funciunilor, la care se realizeaz strategiile pariale.
4.1.5 Diagnosticul extern
Strategia intraprenorial pe care ne-am propus s o elaborm presupune realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu n sine, dar i legile dup care acetia funcioneaz i interacioneaz. Tabelul 4.1 prezint factorii de mediu specifici pentru S.C. PROED S.A. Cei mai muli dintre acetia au o influen favorabil asupra proiectrii strategiei institutului. Evoluia economic pozitiv de ansamblu a rii poate stimula rolul favorizant al acestor factori asupra strategiei S.C. PROED S.A.
4.1.6 Diagnosticul intern
Prezentm n continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la S.C. PROED S.A. pe baza unei metodologii unitare, adecvat scopului nostru.
Tabelul 4.1 Factorii de mediu specifici pentru S.C. PROED S.A. Categoria de factori de mediu 0
Factori de mediu specifici S.C. PROED S.A. 1 piaa intern: proiecte tehnico-edilitare solicitate de clieni interni prghiile economico-financiare: preuri i tarife pentru procesele de aprovizionare i pentru produsele/serviciile oferite clienilor; salarii, impozite i taxe ctre administraia local i bugetul de stat sistemul bancar: dobnzi prentru creditele contractate, comisioane investiii: tehnologii, echipamente performante pentru realizarea proiectelor solicitate de clieni strategia M.T.C.T. proiecte edilitare pentru diverse tipuri de activiti i pentru diferite localiti mecanisme de coordonare i control: M.T.C.T. mecanisme manageriale: sisteme de management utilizate (prin obiective, prin proiecte, organizare de uniti intraprenoriale) nivelul tehnic al utilajelor de transport special tehnologiile de proiectare asistate de computer cercetri desfurate n colaborare cu Universitatea Tehnic de Construcii Bucureti capacitatea inovativ a specialitilor din S.C. PROED S.A.
Factorii economici Factorii de management
Factorii tehnici i tehnologici
0 Factorii demografici Factorii socioculturali
1 structura socio-profesional a clienilor (persoane fizice) numrul gospodriilor (menajelor) structura social a populaiei: poteniali clieni care solicit proiecte tehnico-edilitare mentalitatea populaiei: clieni care solicit proiecte ecologice, urbane, adecvate condiiilor moderne de locuire
politica economic: nivelul veniturilor persoanelor fizice sau juridice alocate pentru investiii n domeniul tehnico-edilitar politica nvmntului i tiinei: pregtirea de specialiti cu studii superioare (ingineri, economiti) care vor lucra n acest domeniu de activitate resursele naturale disponibile apa solul reglementrile juridice n domeniul de activitate al S.C. PROED S.A. (lucrri tehnico-edilitare)
Factorii politici
Factorii naturali
Factorii juridici
4.1.6.1 Pregtirea cercetrii Aceast etap s-a derulat n perioada 2000-2002 i a constat n asigurarea premisei teoretice i a celei organizatorice pentru derularea studiului. Ideea aplicrii strategiei intraprenoriale la S.C. PROED S.A a fost bine receptat de domnul director general Victor Moldoveanu. S-a convenit ca diagnosticarea s fie general, iar dimensiunea participativ a fost asigurat prin deschiderea manifestat de directorul general i de principalii colaboratori ai acestuia. Discuiile purtate cu acetia au permis stabilirea precis a metodei de cercetare folosit i a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic. 4.1.6.2 Documentarea prealabil a) Caracteristicile tipologice ale S.C. PROED S.A. Institutul de studii i proiectri pentru lucrri tehnico-edilitare PROED S.A. reprezint o societate de dimensiune mare pentru domeniul de activitate n care funcioneaz (334 salariai). Studiile pe care le realizeaz, consultaa n domeniul echiprii teritoriului, lucrrile cu caracter edilitar asigur caracterul complex al activitii S.C. PROED S.A. Valoarea deosebit a specialitilor, ingineri n cea mai mare parte, asigur institutului un veritabil potenial uman. Tabelul 4.2 prezint ncadrarea cu personal a S.C. PROED S.A. b) Piaa deservit Piaa pe care acioneaz institutul S.C. PROED S.A. este reprezentat de regiile autonome din domeniul gospodriei comunale i locative cu activiti n domeniul investiiilor, de consiliile locale i judeene. De asemena, client tradiional este i Agenia pentru tiin i Tehnologie.
Tabelul 4.2 ncadrarea cu personal

Ing SubTehn ef i ing. Econo Arhi- ing. pro- cabiproiec- -mist tect proieciectant net tant tant 0 MANAGEMENT SECRETARIAT TEHNIC 1 2 2 2 1 1 1 1 3 4 5 6 Muncitori calificai 9 OpeCalcuStatis- DactiTradu- Arhi- rator Conlator TOTAL tician lograf ctor var calcu- tabil devize lator 10 11 12 13 14 15 16 17 3 5
Consilier
Desenator
ACTIVITATEA DE CERCETARE-PROIECTARE DEPARTAMENT TEHNOLOGIE APCANAL DEPARTAMENT STRUCTUR ARHITECTUR DEPARTAMENT ECHIPAMENTE MECANICE DEPARTAMENT TRANSPORT PUBLIC, CIRCULAIE, SALUBRITATE DEPARTAMENT STUDII HIDRO, GEO, TOPO, LABORATOR 43 1 6 16 8 73
20
25
52
11
14
35
19
10
10
18
41
0 ATEL.IER INSTALAII ELECRICE., AUTOMATIZRI, TERMICE, VENTILAIE, SANITARE COLECTIV CALCULE ECONOMICE, DEVIZE
1 10
5 2
7 1
10
11
12
13
14
15
16
17 13
ACTIVITATEA AUXILIAR CERCETRII I PROIECTRII ATELIER CERCETRI INFORMATICE, DOCUMENTARE TEHNIC, OFERTE TEHNICE SERVICIUL EDIIE, DIFUZARE
18
9 ACTIVITATEA FUNCIONAL
17
SERVICIUL MARKETING SERVICIUL CONTRACTE, SALARIZARE, PERSONAL SERVICIUL CONTABILITATE, FINANCIAR, ACIONARIAT SERVICIUL APROVIZIONARE, ADMINISTRATIV TOTAL
2 1
1 4
2 2 1 1
5 9
5 112 11 2 13 93 1 2 16
25 66 2 6 2 1 1 2 4
30 334
c) Situaia economic Pentru realizarea diagnosticului intern al institutului au fost luate n considerare informaiile referitoare la situaia economico-financiar n dinamic a acestuia, pentru anii 2000 i 2001, n vederea formulrii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe i a recomandrilor. Au fost consultate formularele de raportare contabil, raportul de gestiune al administratorilor, drile de seam statistice. n tabelul 4.3 se prezint situaia principalilor indicatori economico-financiari i evoluiile acestora n perioada analizat. Indicatorii de eficien sunt prezentai n tabelul 4.4. d) Nivelul tehnic i tehnologic Complexitatea activitii institutului i experiena specialitilor si asigur supremaia S.C. PROED S.A. pe piaa serviciilor de proiectare n domeniul tehnic i edilitar. Nivelul tehnic i tehnologic nu susine, din pcate, acest efort depus de managementul societii. Echipamentele sunt nvechite, utilajele uzate fizic i moral, dotarea cu SDV-uri i cu AMC-uri este insuficient. Eforturile investiionale propuse de conducerea institutului pot depi, n scurt timp, aceste impedimente. e) Caracteristicile sistemului de management i ale componentelor sale Subsistemul metodologic managerial Alctuit din instrumentarul managerial i din elementele metodologice privind conceperea, funcionarea i perfecionarea componentelor manageriale - subsistemele decizionale, informaionale i organizatorice subsistemul metodologic evideniaz n cadrul PROED S.A. urmtoarele aspecte mai importante: - utilizarea, n mare msur parial, a unor sisteme de management: managementul prin obiective, identificat sub forma unor obiective specifice; managementul prin bugete, concretizat n elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli al institutului ca sum a bugetelor de venituri i cheltuieli ale subunitilor organizatorice care funcioneaz sub form de centre de
profit; managementul participativ, realizat la nivelul celor dou organisme participative: Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie; utilizarea unor metode i tehnici de management: edina, metod utilizat la nivelul managementului superior i mediu; delegarea, utilizat rar pentru rezolvarea de ctre subordonai a unor probleme; analiza diagnostic, realizat semestrial pentru a pregti raportul de gestiune al Consiliului de administraie;
Subsistemul decizional Informaiile obinute prin consultarea proceselor verbale ale AGA i CA precum i discuiile purtate cu managementul de nivel superior ne-au permis evidenierea unor aspecte importante referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului decizional al institutului. Prezentm n continuare lista principalelor decizii adoptate n perioada iulie-decembrie 2001 i pe care ne propunem s le analizm. Pentru AGA: adoptarea raportrii contabile i a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al anului 2001 (D1); aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 2002 (D2); aprobarea propunerii de ealonare i de reealonare a datoriilor institutului ctre bugetul de stat sau ctre unele organisme economice (D3). Pentru CA: aprobarea organigramei pentru anul 2002 (D4); aprobarea numrului i a structurii socio-profesionale a personalului institutului n anul 2002 (D5); aprobarea noului stat de funcii pentru anul 2002 (D6). ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate de AGA i de CA este realizat n tabelul 4.5. ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i pe funciuni ale firmei este prezentat n tabelul 4.6. Modul n care aceste decizii respect principiile de raionalitate este evideniat n tabelul 4.7. Apreciem c, n cadrul societii, pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut n vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice, iar n ceea ce privete instrumentarul decizional, nu am constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor decizionale adecvate.
Tabelul 4.3 Rezultate financiare

Nr. crt. 0 1 2 3 Denumirea indicatorilor 1 Profit brut/pierdere brut Profit net/pierdere net Venituri totale, din care: - venituri din exploatare, din care: a) cifra de afaceri b) venituri din producia stocat c) alte venituri - producia exerciiului - venituri financiare - venituri excepionale 4 Cheltuieli totale, din care: - cheltuieli pentru exploatare, din care: a) cheltuieli materiale b) cheltuieli cu lucrri i servicii executate de teri mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei UM 2 mii lei mii lei mii lei mii lei 2000 3 406.496 260.157 5.314.961 4.876.943 4.970.270 -93.327 4.876.943 438.018 4.908.465 4.708.007 415.723 180.259 2001 4 1.093.123 765.186 10.205.106 9.802.943 9.206.389 596.954 9.802.943 402.163 9.111.983 8.599.129 812.273 419.340 Indice de evoluie (%) 2001/2000 5 296 294 192 201 185 192 92 186 183 195 232
1 c) cheltuieli cu impozite, taxe d) cheltuieli cu personalul, din care: - cheltuieli cu salariile - cheltuieli cu asigurrile de sntate i protecia social - alte cheltuieli
2 mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei Persoane Persoane mii lei mii lei
3 63.139 4.048.886 3.239.109 809.777 200.458 1.248.200 1.260.165 4.281.383 348 8 3.239.109 125.000
4 231.093 7.137.277 5.138.839 1.998.439 512.854 1.248.200 1.260.165 3.188.260 334 12 5.138.839 179.000
5 366 176 159 247 255 100 100 73 96 150 159 143
5 6 7 8 9 10 11
Capital social Capitaluri proprii total Datorii total (cumulat din anii anteriori) Numr mediu de salariai (cu carte de munc) Numr de colaboratori Salarii brute (oferite salariailor) Drepturi bneti cuvenite colaboratorilor
Tabelul 4.4 Indicatori de eficien
Nr. crt. 0 1 2
Denumirea indicatorilor 1 Productivitatea muncii Rata rentabilitii: - la cifra de afaceri - la cheltuielile totale
UM 2 lei/salariat/an
2000 3 14.755.635
2001 4 30.554.210
Indice de evoluie % 5 207
% % lei/salariat/an
7,9 8,3 775.648
10,71 12,0 1.282.145
136 144 165
Salariul mediu
Tabelul 4.5 ncadrarea tipologic a deciziilor

C1
Strategic Incert Cert Risc
C2
Multicriterial Curent Tactic Unicriterial Unic
C4
Aleatoare Periodic Avizat
C5
Integrat
Decizia
D1 D2 D3 D4 D5 D6 TOTAL (%)
* * * * * * 84 16 16 *
* * * * * 84
* * * * * * 100 16 *
* * * * * 84
* * * * * * 100
C1, C2,C3, C4, C5 reprezint criteriile de clasificare a deciziilor: C1- natura variabilelor implicate C2- orizontul de timp i influena asupra firmei C3- numrul de criterii decizionale C4- periodicitatea adoptrii C5- amploarea competenelor decidenilor
Tabelul 4.6 ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i pe funciuni ale firmei
Decizia D1 D2 D3 D4 D5 D6 TOTAL (%)
Funciile managementului
P * * * * 38 * * * 38 12 12 * * 24 O C A C-E * PM C-D Pr
Funciunile firmei
C Ps F-C F * * *
* * 24
* 12 40
Funciile managementului: POCAC-E PM previziune organizare coordonare antrenare control-evaluare ansamblul proceselor de management C-D Pr C. Ps F-C F-
Funciunile firmei: cercetare-dezvoltare producie comercial personal financiar-contabil ansamblul firmei
Tabelul 4.7 Parametrii calitativi ai deciziilor Cerine de raionalitate C1 D1 D2 D3 D4 D5 D6 TOTAL (%) * * * * * * 100 C2 * * * * * * 100 C3 * * * * * * 100 50 C4 * * * C5
Decizia
Cerine de raionalitate: C1- fundamentarea tiinific C2- mputernicirea deciziei C3- integrarea n ansamblul deciziilor C4- oportunitatea deciziilor C5- formularea corespunztoare a deciziilor Subsistemul informaional S.C. PROED S.A. particip (alturi de firme concurente din ar sau de peste hotare) la licitaiile organizate de clienii tradiionali pentru ctigarea lucrrilor de proiectare i/sau realizare a amenajrilor tehnicoedilitare sau de alt natur stabilite prin obiectul de activitate. Ca regul, compartimentele operaionale organizate sub form de departamente ncheie aceste contracte prin intermediul serviciului de specialitate creat prin noua
organigram. Exist dese situaii n care contractele fiind complexe, se apeleaz i la alte departamente pentru unele categorii de lucrri, esena reprezentnd-o totui lucrrile care corespund specificului departamentului care ncheie contractul. Se creeaz aadar, fluxuri i circuite informaionale, att orizontale ct i verticale, ntre compartimentele structurii, incluznd managementul superior, pentru diverse aprobri i decizii financiare sau de natur administrativ. Rapoartele de activitate prezentate de conductorii compartimentelor S.C. PROED S.A. la solicitarea noastr, au evideniat c, de regul, exist o bun colaborare n cadrul lor ct i ntre diferitele compartimente care particip la realizarea n colaborare a unor contracte. n ceea ce privete componenta informatic a sistemului informaional, aproape toi efii de compartimente au evideniat n rapoartele prezentate situaia aproape corespunztoare att din punct de vedere al dotrii hard ct i al dotrii soft. Activitatea de informatic fiind descentralizat n cadrul fiecrui compartiment operaional, acestea din urm dispun de programe informatice specifice pentru activitile pe care le deruleaz n mod curent (proiectare, desen etc.). Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnic de calcul este urmtoarea: server: Acer, 18 CPU Pentium IV, 18 HDD 60 Gb, Frecvena 1800 Mhz, 512 Mb DDRAM, Carcasa ATX, soft Windows 2000
computere: IBM, CPU Pentium IV, 2,4 Ghz, HDD 40 GB, 512 Mb DDRAM, VideoOnBoard, Sound Creative Live on Board, Carcasa ATX switch: Model At-3512TR, 40 BASE-T Nework Parts, pat serial, CentreCom
Subsistemul structural-organizatoric n ceea ce privete organizarea procesual, semnalm exercitarea celor cinci funciuni de baz ale firmei, chiar dac nu exist o deplin concordan ntre acestea i denumirea compartimentelor n care se deruleaz. Corespunztor specificului activitii S.C. PROED S.A., o parte dintre activitile i atribuiile acestor componente ale acestor funciuni dobndesc forme particulare. Recenta reorganizare a institutului a urmrit n afara eficientizrii activitii acestuia i o mai bun delimitare a atribuiilor, competenelor i responsabilitilor ntre compartimentele de specialitate. Lipsa fielor de post ori neactualizarea acestora, deja cronic, menine ambiguitile n ceea ce privete delimitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor la nivelul posturilor, mai ales pentru cele de execuie. Organizarea structural este evideniat, n afar de fiele de post, n celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice. Primul, Regulamentul de organizare i funcionare, nu a fost refcut dup restructurarea institutului i aprobarea noii organigrame. Aceasta din urm este piramidal, fiind specific structurii organizatorice de tip ierarhicfuncional. Acestor documente li se adaug Statutul i Contractul de societate, care cuprind aspecte ale organizrii, mai ales pentru managementul de nivel superior al S.C. PROED S.A. Dimensiunea uman a componentelor structurii organizatorice, sub forma ncadrrii cu personal este prezentat n tabelul 4.2. Institutul dispune, conform organigramei, de 15 compartimente, din care 7 funcionale i 8 operaionale. Compartimentele funcionale: - Secretariatul Tehnic i relaii externe; - Comisia Tehnic i de asigurare a calitii; - Serviciul Marketing; - Serviciul Contracte, salarizare, personal; - Serviciul Contabilitate, financiar, acionariat;
- Serviciul Administrativ, aprovizionare; - Serviciul Ediie-difuzare Compartimente operaionale: - Departamentul Tehnologie ap-canal; - Departamentul Structuri arhitectur; - Departamentul Echipamente mecanice; - Departamentul Transport public, circulaie, salubritate; - Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator; - Atelierul Instalaii electrice, automatizri, termice, ventilaii, sanitare; - Atelierul Cercetri, informatic, prescripii, documentare tehnic, oferte tehnice; - Colectivul Calcule economice, devize.
4.1.6.3 Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilitii economice n intervalul de timp analizat situaia economico-financiar a institutului a fost nefavorabil, consecin a activitii necorespunztoare desfurat n anii anteriori de un management neperformant. La aceasta au contribuit i influenele negative exercitate de mediul ambiant. Informaiile sintetizate n tabelele 4.3, i 4.4 sunt relevante pentru a ilustra, n ansamblu aspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activitile institututlui. Este cazul att al indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte i de eforturi), ct i al celor calitativi, de eficien. Dac lum n considerare potenialul managerial, uman, tehnic i tehnologic actual al institutului, putem afirma c situaia economicofinanciar actual este departe de ceea ce s-ar putea obine.
Elementele de analiz care urmeaz au scopul de a identifica posibilitile de creterea a potenialulului de viabilitate economic a firmei, premis pentru formularea unor recomandri care pot fi utile n formularea strategiei institutului. Diagonsticarea s-a realizat n limitele oferite de volumul, structura i calitatea informaiilor puse la dispoziie de managementul de nivel superior, prin intermediul unor documente specifice. Apreciem c pentru scopul pe care ni l-am propus, aceste informaii au fost relevante. Pentru exprimarea indicatorilor s-au folosit preurile curente ale celor dou perioade analizate, afectate de inflaie, situaie care ascunde parial realitatea economic. Utilizarea preurilor comparabile, exonerate de inflaie, de influenele economice conjuncturale ar putea permite relevarea mai evident a aspectelor nefavorabile ale activitii institutului. Dincolo de aceste inconveniente, pentru realizarea analizei s-a utilizat un instrumentar specific de analiz, axat pe tratarea n dinamic i cu caracter previzional a fenomenelor i proceselor economice din S.C. PROED S.A. Analiza potenialului intern Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum i ca structur i calitativ, ca eficien a utilizrii lor. n perioada analizat, numrul de personal a nregistrat o reducere absolut de 14 de persoane, adic de 4%, rezultat al reorganizrii, al adaptrii institutului la restriciile mediului ambiant. Totui, pensionrile i transferurile au avut cea mai mare pondere, de cca. 80%. Situaia actual a resurselor umane la S.C. PROED S.A. este prezentat n continuare. Astfel, examinarea informaiilor relev urmtoarele aspecte: ponderea mare a personalului cu studii superioare (66% din total); n cadrul acestuia ponderea inginerilor i a inginerilor proiectani este de peste 90%; persoanele cu studii medii reprezint circa 33% din numrul total, ponderea tehnicienilor proiectani fiind de circa 86%;
personalul de specialitate ncadrat n cele opt compartimente operaionale deine o pondere de circa 68% din total, n timp ce personalul TESA din cele apte compartimente funcionale se situeaz n jurul a 11%. Considerm c structura personalului din punct de vedere socioprofesional i pe tipuri de activiti este favorabil i permite desfurarea n continuare a activitilor specifice institutului. Totui, numrul de economiti este redus (11 persoane, adic 3% din total), fapt inacceptabil n condiiile actuale, cnd problemele pieei i aspectele economico-financiare trebuie analizate cu mult atenie de ctre personal adecvat (tabelele 4.8 i 4.9). Tabelul 4.8 Structura personalului pe categorii Nr. crt. 1
Categorii de personal Studii superioare, din care: - pregtire economic - pregtire tehnic, de specialitate - pregtire juridic - altele (arhitect, profesor)
Numr de persoane 221 11 205 2 3 108 5 334
2 3
Studii medii (liceu) Cultur general TOTAL
Tabel 4.9 Structura personalului pe tipuri de activiti Nr. crt. 1 2 3 4 Tipuri de activiti Management Personal de specialitate Muncitori calificai Personal TESA TOTAL Numr de persoane 3 227 66 38 334
Productivitatea muncii, important indicator de eficien, a avut n perioada analizat o evoluie bun, situndu-se la nivelul de 207% n 2001 fa de 2000. Un alt aspect de evideniere a eficienei utilizrii resurselor umane i a eficienei n ansamblu a firmei l reprezint modul de respectarea a unor corelaii fundamentale ntre principalele obiective ale institutului i rezultatele obinute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ i se refer la raporturile n dinamic ale indicatorilor de efect.
I CA I FS I NS
Cea de-a doua este de ordin calitativ i exprim raporturile dintre dinamica unor indicatori de eficien.
IW I S
Indicii nregistrai n perioada analizat au avut urmtoarele valori: I CA = 192% I FS = 159% I NS = 96%
IW = 207% I S = 165%
Unde:
CA = cifra de afaceri FS = fondul de salarii anual
NS = numrul mediu de salariai
W
S
= productivitatea muncii = salariul mediu lunar
Rezult:
I CA > I FS > I NS i I W > I S
Situaia este favorabil deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obinut pe seama creterii productivitii muncii. Numrul mediu al salariailor a sczut, iar cifra de afaceri a avut evoluia necesar pentru a permite redresarea parial a firmei, adic nu a permis acoperirea unei importante pri din datoriile acumulate n perioada 1997-1998. Resursele materiale ale institutului implic abordarea activelor fixe i a celor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor. n tabelul 4.10 este evideniat eficiena folosirii mijloacelor fixe. Tabelul 4.10 Eficiena folosirii mijloacelor fixe UM = lei/1.000 lei mijloace fixe
Nr. crt. 1 2 Indicatori Cifra de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe Profit la 1.000 lei mijloace fixe 2000 4.114 326 2001 8.176 875
Indicatorii principali de eficien ai utilizrii activelor circulante sunt viteza de rotaie, exprimat prin numrul de rotaii a aciunilor circulante ntr-un an i durata unei rotaii exprimate n zile. Tabelul 4.11 prezint valorile acestor indicatori.
Tabelul 4.11 Eficiena folosirii activelor circulante

Nr. crt. 1 2 Indicatori Numr rotaii/an Durata unei rotaii (zile) 2000 2,14 170 2001 3,56 102
Analiza cheltuielilor n cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziie privilegiat ocup costurile. Evidenierea volumului, structurii i dinamicii lor permite analiza rezultatelor economice ale institutului. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a nregistrat valorile prezentate n tabelul 4.12. Situaia a fost extrem de nefavorabil n perioada 1998-1999, cheltuielile totale crescnd cu mult mai mult dect cifra de afaceri, pe seama creterii cheltuielilor cu personalul (dei numrul acestuia s-a redus cu 14,3%). Tabelul 4.12 Dinamica cheltuielilor
Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 Indicatori 1 Dinamica cifrei de afaceri Dinamica cheltuielilor totale Dinamica cheltuielilor materiale Dinamica cheltuielilor cu personalul Dinamica profitului brut Evoluie (%) 2 192 186 195 176 269
Institutul a trecut de la un profit de 124.943 mii lei n 1998, la o pierdere de 1.063.550 mii lei n 1999. Cauzele care au generat aceast situaie sunt de natur managerial n parte, dar i de natur economic, generate de modificarea preurilor de aprovizionare pentru materialele i utilitile aprovizionate. S-a impus depistarea unor rezerve de reducere a cheltuielilor, pe ansamblu i pe categorii, n comparaie cu evoluia cifrei de afaceri, ca premis pentru obinerea profitului i redresarea firmei. Situaia economico-financiar a institutului n anul 1999, concretizat ntr-o pierdere de 1.063.550 mii lei, nu a permis calcularea ratelor de rentabilitate i nici a evoluiei acestor rate comparativ cu anul 1998. n aceste condiii este aproape imposibil s apreciem modul n care institutul a reuit s satisfac interesele economice ale stakeholderilor. Anii 2000 i 2001 au marcat nceputul unei perioade favorabile pentru S.C. PROED S.A. Indicatorii economico-financiari evideniai redau tendina vizibil de redresare a organizaiei. Exist premise pentru a putea considera c n cel mult trei ani (2003-2005), datoria motenit de peste 3 miliarde de lei ar putea fi achitat, concomitent cu asigurarea stabilitii organizaiei pe piaa pe care acioneaz. b) Analiza viabilitii manageriale
Analiza subsistemului metodologic-managerial
Managementul superior al SC PROED SA precum i managementul de nivel mediu i inferior utilizeaz sisteme, metode i tehnici manageriale care faciliteaz exercitarea proceselor de management n cadrul institutului. Analiza tipologic a instrumentarului managerial folosit a relevat cteva aspecte importante: numrul de metode i tehnici de management la care se apeleaz n mod curent este redus, intensitatea maxim a manifestrii i utilizrii n practica managerial observndu-se pentru edin, delegare i analizele diagnostic i analizele economice;
sistemele de management utilizate curent (chiar dac scenariul metodologic recomandat se respect doar parial) sunt managementul prin obiective i managementul prin bugete, alturi de care se utilizeaz managementul participativ; - pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior nu se folosesc metode decizionale moderne. Considerm c n aceast zon de preocupri manageriale se manifest unele disfuncionaliti i neajunsuri a cror eliminare este posibil prin contientizarea importanei elementelor metodologicoaplicative puse la dispoziie de tiina managementului.
Analiza subsistemului decizional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice i mecanismele de adoptare a acestora. Analiza ncearc s surprind disfuncionalitile i punctele forte, abordate n corelaie cu celelalte componente manageriale. Deciziile analizate se refer la majoritatea componentelor procesuale i structurale ale institutului. Astfel, din punct de vedere tipologic, se remarc existena unei ponderi ridicate a anumitor decizii, dup cum urmeaz: a) Dup natura variabilelor implicate, certe (84%) cu variabile controlabile i cu o anticipare exact a rezultatelor i parial incerte (16%) cu unele variabile necontrolabile. b) Dup orizontul de timp i influena asupra organizaiei, tactice (84%) cu intervale de timp de regul de un an i cu influene directe asupra unor componente procesuale i structurale importante pentru institut i strategice (16%), viznd un interval mare de timp i cu influene asupra institutului n ansamblu. c) Dup numrul de criterii decizionale, deciziile sunt n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor decizionale ntr-un context larg, oferit de mediul ambiant.
d) Dup periodicitatea adoptrii, decizii periodice (84%) i o decizie unic (16%). e) Dup amploarea competenelor decidenilor, toate deciziile sunt integrate. Cele mai multe dintre decizii vizeaz funciile de previziune i de organizare ale managementului (cte 42%), respectiv funcia de controlevaluare (16%). Funciunile firmei influenate prioritar sunt cele de producie, personal i financiar-contabil. Jumtate dintre decizii vizeaz firma n ansamblu. Din punct de vedere calitativ, deciziile respect numai unele dintre cerinele de raionalitate: fundamentarea tiinific, mputernicirea i integrarea n ansamblul deciziilor microeconomice. Celelalte cerine sunt doar parial respectate sau chiar lipsesc. Oportunitatea deciziei este o cerin depit pentru trei dintre deciziile analizate, iar cerina de formulare corespunztoare este eludat pentru toate deciziile studiate.
Analiza subsistemului informaional
Axat pe aspecte metodologice, aceast analiz se refer la fiecare component a sistemului informaional.
Datele i informaiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul firmei, din mediul de afaceri. n mare parte ele sunt valorificate n procesele decizionale i acionale ale managementului institutului, prin ncheierea de contracte ca urmare a participrii la licitaii diverse. Fluxurile i circuitele informaionale au aspecte specifice n funcie de tipul de lucrare contractat de compartimentele operaionale i de numrul de legturi/colaborri ntre compartimente ale S.C. PROED S.A. Nu exist reglementri interne care s le specifice ntr-un document, deoarece ROF nu este adaptat actualei structuri a institutului, rezultat dup reorganizrile din anul 1998 i din anul 2002.
Procedurile informaionale sunt necoerente n absena unor elemente standardizate de culegere, nregistrare, transmitere, stocare i prelucrare a informaiilor la care s se alinieze toate compartimentele institutului. Ele trebuie stabilite prin ROF i prin diagramele de relaii. Mijloacele de tratare a informaiilor, parial manuale, parial informatice, ncearc s in seama de necesitatea punerii la dispoziia clienilor, colaboratorilor, dar i a managementului, a unor informaii corecte i oportune. Tabelul 4.13 prezint principiile de concepere i funcionare a sistemului informaional care se cer a fi respectate de S.C. PROED S.A.
Analiza subsistemului structural-organizatoric Metodologia utilizat respect cerinele managementului tiinific i tendinele manifestate n oganizarea procesual i structural a organizaiilor pe plan mondial. 1. Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate. S.C. PROED S.A. i-a propus pentru anul 2005 achitarea integral a datoriilor acumulate n anii 1997-1998 ctre bugetul de stat i ctre organisme economice, prin contractarea i executarea unui volum ct mai mare de lucrri specifice de natur tehnico-edilitar. Reorganizarea recent a institutului, noua structur organizatoric i noua structur de personal asigur condiiile necesare pentru realizarea acestor obiective imediate. Sunt astfel antrenate toate funciunile i activitile firmei analizate. Prezentm n continuare modul n care componentele procesuale implicate nemijlocit n ndeplinirea obiectivelor exist n structura organizatoric a S.C. PROED S.A. i participarea dimensiunii umane la funcionarea acestor componente procesuale. Intereseaz i modul n care structura socio-profesional a personalului ajut la realizarea obiectivelor propuse. Tabelul 4.14 prezint sintetic aceste aspecte.
Tabelul 4.13 Analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a subsistemului informaional
Nr. crt. Principiul
Principiul corelrii dintre sistemele informaional, decizional i organizatoric.
Coninut
Corelarea funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric, premis pentru funcionarea adecvat a institutului. Asigurarea compatibilitii componentelor sistemului informaional i integrarea acestora pe verticala sistemului managerial necesit abordarea unitar a culegerii, nregistrrii, transmiterii, prelucrrii i stocrii informaiilor. Valorificarea corespunztoare a informaiilor primare prin folosirea unor proceduri informaionale complexe, n funcie de necesitile proceselor de management i de execuie.
Deficiene
Lipsa unei concepii unitare a sistemului informaional, ceea ce face ca funciile decizional i operaional ale acestuia s se exercite cu dificultate.
Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor.
Nu exist un sistem informaional (aa cum este definit de managementul firmei) care s funcioneze unitar la nivelul institutului.
Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii iniiale.
Vehicularea unor informaii nestandardizate; redundan i suprancrcarea circuitelor informaionale.
Tabelul 4.14 Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor Nr. crt.
Activitatea 1
Situaia n actuala structur organizatoric 2 Exercitat de ctre directorul general al S.C. PROED S.A., n lipsa unui compartiment care s se ocupe n mod curent de elaborarea de strategii i de politici globale. n cadrul principalelor departamente exist preocuparea pentru conceperea unor politici pariale, n funcie de specificul acestora. Exercitat de ctre directorul general, directorul tehnic i directorul economic, cu participarea efilor compartimentelor funcionale i operaionale. Se concretizeaz n elaborarea unei noi organigrame i n perocuparea pentru elaborarea unui nou ROF i a fielor de post. Exercitat n cadrul Compartimentului Marketing de ctre cinci salariai. Derulat n cadrul Serviciului Adminstrativ, aprovizionare de ctre un personal complex (30 persoane). Inexistent formal n organigram, se exercit n cadrul Serviciului Contabilitate, financiar, acionariat i n cadrul departamentelor constituite ca centre de profit.
Previzionare
Organizare managerial
Marketing
Aprovizionare
Bugetare
0 6
1 Financiar, contabil
2 Derulat n cadrul Serviciului Contabilitate, financiar, acionariat. Nu am perceput o implicare ampl a acestui serviciu n rezolvarea problemelor grave care afecteaz solvabilitatea institutului. Inexistent organizatoric ntr-un compartiment distinct; se deruleaz tot la Serviciul Contabilitate, financiar, acionariat Regsit n cadrul Comisiei tehnice i de asigurarea a calitii. Pentru calitatea lucrrilor realizate rspunde fiecare departament implicat. Exercitat de Secretariatul tehnic i de relaii externe.
Control financiar de gestiune Asigurarea calitii Relaii publice
Selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, for10 marea, perfecionarea, protecia personalului Producia 11 (Realizarea de lucrri i servicii) 12 Investiii ntreinerea i 13 reparaia echipamentelor 14 Informatic
Exercitat n cadrul Serviciului contracte, salarizare, personal
Exercitat n departamentele de specialitate, n funcie de numrul de contracte i de complexitatea acestora, independent sau n colaborare. Derulat n cadrul fiecrui departament din subordinea Directorului Tehnic. Derulat n cadrul fiecrui departament pentru propriile echipamente de producie. Exercitat n cadrul fiecrui departament pentru activitile proprii.
Tabelul 4.15 Analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a subsistemului structural-organizatoric
Nr. crt. Principiul Cerinele principiului Formalizarea structurii organizatoric n documente specifice: ROF, organigram, fie de post. Corelarea coninutului i cerinelor postului cu caracteristicile profesionale i manageriale ale ocupantului acestuia. Deficiene datorate nerespectrii principiului Localizare n structura Mod de manifestare organizatoric ROF-ul nu a fost refcut dup adoptarea noii organigrame. Fiele de post nu au fost adaptate noii structuri organizatorice. Structura este insuficient corelat cu cerinele unor posturi. Exist un numr redus de economiti n compartimentele economice sau preponderent economice. Posturile i funciile apar n noul stat de funcii. Nu exist ns descrieri de funcii, iar fiele de post nu au fost refcute dup organigrama institutului. Posturile de management i de execuie. Structura organizatoric n ansamblu. Serviciul CFA, Serviciul Administrativ, aprovizionare, Serviciul Marketing Serviciul Contracte, salarizare, personal.
Principiul reprezentrii structurii organizatorice.
Principiul concordanei dintre natura postului i caracteristicile titularului de post.
Principiul definirii armonizate a postului i funciilor.
Existena unor interdependene ntre posturi i funcii.
Structura organizatoric n ansamblu.
Se constat c majoritatea activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor institutului se deruleaz n condiii corespunztoare. Exist i excepii generate de necunoaterea coninutului unor activiti sau de descentralizarea excesiv a unor activiti (investiii, ntreinere i reparare a echipamentelor), ceea ce conduce la exercitarea acestora la parametri necorespunztori. Considerm absolut necesar asigurarea corespondenei depline ntre componentele organizrii structurale i componentele organizrii procesuale i diferitele categorii de obiective ale institutului n ansamblu sau ale subunitilor acestora. 2. Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a subsistemului structural-organizatoric
Prezentm n tabelul 4.15 principiile de structurare organizatoric raional care se cer a fi respectate la S.C. PROED S.A pentru creterea eficienei organizrii institutului. 3. Analiza ncadrrii cu personal
Reorganizarea institutului a avut ca scop eficientizarea activitii acestuia. Noua organigram are menirea de a mbunti rolul subsistemului n structural-organizatoric derularea activitilor firmei. Considerm c situaia actual (numrul de compartimente funcionale i operaionale, ponderile ierahice, subordonrile, structura personalului pe diferite categorii socio-profesionale) este normal, chiar dac mai pot fi aduse unele mbuntiri rezultate din necesara ncercare de a se asigura i respectarea celor trei principii grupate n tabelul 4.14. Reiterm necesitatea creterii numrului de economiti n compartimentele de specialitate.
Tabelul 4.16 Sinteza simptomelor semnificative nregistrate n perioada 2000 - 2001

Nr. crt. Domeniul Simptome semnificative pozitive 1 Potenial intern personal cu studii superioare de specialitate (66% din total) Simptome semnificative negative pondere redus a personalului cu pregtire superioar economic (5% din personalul cu studii superioare i 3% din totalul personalului institutului)
creterea productivitii muncii cu 107%
respectarea corelaiilor economice fundamentale: ICA IFSINS; IwIs
Eficien i eficacitate
creterea numrului de rotaii a activelor circulante (3,56 rotaii/an fa de 2,14 rotaii/an) reducerea duratei medii de rotaii a activelor circulante (102 zile fa de 170 zile) evoluia favorabil a cheltuielilor materiale (90% fa de 95% evoluia veniturilor)
meninerea unui nivel ridicat al datoriilor de peste 3 miliarde lei
3 nu se folosete modelarea economic pentru fundamentarea tiinific a deciziilor strategice i tactice cu excepia edinei, delegrii i analizei diagnostic, nu se folosesc metode i tehnici specifice de management pondere foarte redus a deciziilor strategice, n condiii de risc i incertitudine, avizate de organismele de management participativ, cu influen semnificativ asupra viitorului institutului fluxurile i circuitele informaionale nu sunt corelate cu structura organizatoric a institutului
Subsistemul metodologic -managerial
se utilizeaz sisteme de management evoluate (prin obiective, prin proiecte)
Subsistemul decizional
Subsistemul informaional
datele i informaiile, cu diverse proveniene, sunt utilizate n procesele decizionale din institut
procedurile informaionale sunt incoerente, n absena standardizrii nu se respect principiile de concepere i funcionare a subsistemului decizional
2 activitile componente ale funciunilor se deruleaz n condiii corespunztoare n subdiviziuni organizatorice adecvate, conform organigramei existena organigramei de structur, actualizat recent componentele organizrii structurale se regsesc n mod corect n organigrama de structur a institutului
unele principii de concepere i funcionare a subsistemului structural nu se respect ROF nu respect structura impus de managementul tiinific fiele de post i descrierile de funcii sunt elaborate dup modele perimate, de neacceptat astzi
Subsistemul structuralorganizatoric
Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice Dintre cele trei documente clasice de formalizare a structurii, n S.C. PROED S.A. numai organigrama este adaptat condiiilor actuale n care funcioneaz institutul. Ea corespunde, n mare msur, exigenelor metodologice i de coninut impuse de managementul tiinific. Conceput i realizat corespunztor tipului de structur (ierarhic-funcional) a S.C. PROED S.A., aceasta evideniaz toate componentele primare ale structurii organizatorice. Regulamentul de organizare i funcionare respect structura pe care tiina managementului o propune pentru acest document, ns el nu corespunde actualei structuri organizatorice a institutului. Modificrile produse prin aplicarea noii organigrame nu sunt surprinse n ROF.
4.
Fiele de post sunt elaborate dup un model perimat, inacceptabil astzi. Managementul de nivel superior al firmei, dei contient de necesitatea reconceperii acestora, s-a concentrat asupra unor probleme curente, legate de redresarea economico-financiar a institutului. 5. Analiza conceperii i funcionrii componentelor primare ale structurii organizatorice Ca orice structur organizatoric, i n cea a S.C. PROED S.A. se regsesc cele ase componente primare. Asupra modului n care acestea au fost concepute i n care funcioneaz, considerm necesar formularea cteva consideraii. Le prezentm n continuare:
Posturile de management i de execuie nu sunt definite riguros, elementele de caracterizare a acestora nu sunt bine delimitate i dimensionate n absena fielor de post. Acestea trebuie s asigure existena triunghiului de aur al organizrii, prin corelarea corespunztoare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor individuale. n absena obiectivelor individuale bine precizate la nivel de post, apar ambiguiti, confuzii i greuti n soluionarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt institutul. Funciile apar n statul de funcii al S.C. PROED S.A., dei nu exist descrieri de funcii care s specifice elementele necesare pentru o organizare modern.
Compartimentele funcionale i
operaionale sunt
bine
precizate n organigram; subordonrile fireti redau relaiile organizatorice din institut. Predomin cele de autoritate de tip ierarhic.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate n funcie de structura organizatoric a institutului; astfel, la S.C. PROED S.A. exist cinci niveluri ierarhice, ceea ce corespunde actualei formule organizatorice.
Ponderile ierarhice care atest numrul de persoane direct subordonate managerilor reies din organigram. Relaiile organizatorice se exercit conform subordonrilor din organigram. La SC PROED SA se ntlnesc toate tipurile de relaii organizatorice.
Tabelul 4.16 prezint sinteza simptomelor semnificative la S.C. PROED S.A. pentru perioada analizat.
4.1.6.4 Puncte forte economice i manageriale
Aceast etap a diagnosticului intern al institutului prelucreaz informaiile reinute n sinteza simptomelor semnificative pozitive, facilitnd, prin utilizarea formei tabelare, identificarea cauzelor care le genereaz i implicaiile viitoare ale punctelor forte constatate. Rezultatele economico-financiare obinute n perioada analizat i managementul defectuos al institutului, coroborate cu conjunctura general nefavorabil pentru institutele de cercetare din Romnia, au condus la identificarea unui numr redus de puncte forte. Ca atare, nici ansele de redresare imediat a S.C. PROED S.A. nu sunt mari, n afara unei schimbri semnificative n modul de organizare i de mentalitatea managementului, dar i a executanilor. De aceea, considerm c intraprenoriatul poate genera posibilitatea valorificrii superioare a potenialului institutului, evideniat de punctele forte reinute n tabelul 4.17.
Mai multe domenii au generat, n anii analizai, puncte forte pentru S.C. PROED S.A.
n ceea ce privete potenialul intern, sesizm faptul c peste 66%

din totalul personalului are pregtire superioar de specialitate, lucru firesc avnd n vedere activitile de proiectare pentru lucrri tehnico-edilitare ce se desfoar n mod constant n institut.
n domeniul resurselor utilizate, evideniem reducerea la jumtate, n

intevalul de un an a volumului stocurilor de materii prime i de materiale.
n domeniul rezultatelor economico-financiare, sesizm respectarea

uneia dintre corelaiile economice fundamentale, IFS INS, creterea productivitii muncii cu 107%, precum i mbuntirea altor indicatori (numrul de rotaii a activelor circulante, durata medie a unei rotaii a activelor circulante)
Sistemul de management n ansamblu i componentele sale ofer, de

asemenea, posibilitatea identificrii unor puncte forte: - cunoaterea i utilizarea (chiar dac parial) a unor sisteme, metode i tehnici de management; - derularea n condiii normale a majoritii activitilor specifice funciunilor institutului; - adaptarea organigramei institutului la cerinele economiei de pia ca urmare a reorganizrii acestuia (dei celalalte modaliti de formalizare a structurii organizatorice nu corespund cerinelor managementului tiinific).
4.1.6.5 Puncte slabe economice i manageriale
La baza acestei etape a diagnosticului intern al institutului stau influenele reinute n sinteza simptomelor semnificative negative. Forma tabelar utilizat permite identificarea facil a cauzelor care le-au generat i efectele pe care aceste puncte slabe le pot avea n viitor asupra S.C. PROED S.A. Activitatea desfurat de institut n perioada analizat, problemele dificile cu care acesta s-a confruntat specifice, de altfel, majoritii institutelor de cercetare tiinific din Romnia au generat, n multe domenii, identificarea a numeroase puncte slabe economice i manageriale. Unele dintre acestea sunt att de grave, nct putem aprecia c numai reorganizarea institutului poate genera depirea lor. Insistm asupra faptului c intraprenoriatul creeaz condiiile neecesare pentru redresarea economico-financiar a subdiviziunilor organizatorice care se pot transforma n uniti intraprenoriale i implicit a institutului n ansamblu. Pentru anii 1998-1999 au fost evideniate puncte slabe n mai multe domenii:
n domeniul potenialului intern, considerm cu totul insuficient

ponderea economitilor n totalul personalului cu pregtire superioar, de numai 5%.
n domeniul resurselor utilizate, se remarc dublarea, n interval de

numai un an, a valorii produciei neterminate.
Tabelul 4.17 Puncte forte economice i manageriale
Nr. crt. 0
Puncte forte 1
Termen de comparaie 2
Cauze 3 Situaia financiar precar a institutului, generat de datoriile acumulate n anii anteriori.
Implicaii 4 Asigurarea premiselor pentru redresarea economicofinanciar.
Reducerea numrului de salariai cu 4%.
Anul 2000
Creterea productivitii muncii IW = 207%
Anul 2000
Realizarea unui volum mare de activiti, pe baza contractelor ncheiate cu clienii tradiionali,cu un personal mai puin numeros.
Cointeresarea salariailor, posibilitatea creterii salariilor.
Respectarea corelaiilor 3
I CA > I FS > I NS
Anul 2000
IW > I S
Preocuparea managementului firmei pentru stimularea activitii depuse de personalul de execuie.
Redresarea economic a S.C. PROED S.A.
3 Implicarea managementului de nivel superior n promovarea i utilizarea unor instrumente manageriale evoluate Posibilitatea participrii SC PROED SA la licitaii pentru lucrri tehnicoedilitare.
4 Crearea condiiilor pentru consolidarea economic a institutului. Creterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice i tactice.
Cunoaterea i utilizarea (parial) a unor sisteme, metode i tehnici de management.
Cerinele managementului tiinific
Ealonarea i reealonarea datoriilor institutului acumulate n anii precedeni. Adaptarea organigramei institutului noilor cerine ale economiei de pia prin reorganizarea S.C PROED S.A. Derularea majoritii activitilor specifice funciunilor firmei n condiii normale.
Anii precedeni
Redresarea economic a S.C. PROED S.A.
Rigiditatea structurii anterioare, descentralizarea excesiv a unor activiti. Redresarea economic a S.C. PROED S.A.
Anul 2000
Cerinele impuse de funcionarea firmei n condiiile economiei de pia.
Orientarea spre eficien a managementului.
Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme de management flexibile, dinamice.
1 Ponderea mare a personalului
3 Specifiul activitii institutului.
4 Meninerea valorii institutului. Calitatea proiectelor oferite clienilor.
de specialitate cu pregtire superioar n total personal (67%) Creterea numrului de rotaii a activelor circulante (3,56/an fa de 2,14/an), reducerea duratelor medii a unei rotaii la 170 zile de la 102 zile
Anul 2000
Preocupare pentru asigurara unor proiecte de calitate.
Anul 2000
Reducerea stocurilor de materii prime i materiale. Deblocarea financiar a institutului.
Posibilitatea efecturii plilor restanelor ctre furnizori, bugetul de stat.
Domeniul rezultatelor economico-financiare genereaz un numr mare de puncte slabe, cu efecte corespunztoare negative asupra ansamblului activitilor institutului: - nerespectarea unor corelaii economice fundamentale. La
S.C. PROED S.A., ICA IFS i IW IS, dei normale sunt evoluiile contrare celor nregistrate n anii de analiz; nregistrarea unei pierderi totale de peste 1 miliard de lei; evoluia negativ a cheltuielilor totale (+73%, n timp ce veniturile au crescut cu 41%, iar inflaia a fost de 52%);
evoluia negativ a cheltuielilor cu personalul (+90% fa de perioada precedent); evoluia negativ a cifrei de afaceri (+41%, n condiiile unei inflaii de 52%)
Sistemul de management n ansamblu i componentele sale evideniaz, de asemenea, numeroase i grave puncte slabe, cu implicaii asupra majoritii funciunilor institutului: adoptarea empiric a deciziilor, n absena utilizrii unor metode decizionale specifice situaiilor concrete cu care se confrunt managementul institutului; apelarea la un numr redus de metode i tehnici de management; nerespectarea unor principii de concepere i de funcionare a sistemului informaional; nerespectarea unor principii de concepere i funcionare a sistemului structural-organizatoric; neadaptarea unor documente de funcionare a structurii ROF, fie de post, descrieri de funcii la noile realiti ale institutului. Pentru anii 2000-2001, punctele slabe sunt puin numeroase i
pot fi identificate mai curnd unele manageriale, dect provenind din analiza indicatorilor economico-financiari. Tabelul 4.18 prezint detaliat punctele slabe economice i manageriale identificate de noi n cadrul diagnosticului intern al S.C. PROED S.A.
Tabelul 4.18 Puncte slabe economice i manageriale

Nr. crt. 0 1 Puncte slabe 1 Meninerea la un nivel ridicat (peste 3 miliarde lei) a datoriilor organizaiei. Structur necorespunztoare a personalului, manifestat prin numrul redus de economiti din compartimentele de specialitate. Insuficienta cunoatere i utilizarea a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management. Lipsa unei strategii i a unor politici centrate pe studii de pia, pe analize diagnostic i pe previziune. Termen de comparaie 2 Situaie economicofinanciar normal, cu profit. Cerinele managementului tiinific. Cerinele economiei de pia. Cauze 3 Conlucrarea insuficient cu clienii tradiionali. Apariia unor firme concurente. Probleme organizatorice. Elemente motivaionale insuficient de atractive pentru personalul cu pregtire superioar. Perspectivele neclare privind privatizarea institutului. Lipsa preocuprilor pentru actualizarea cunotinelor de management de ctre conducerea de nivel superior a firmei. Lipsa preocuprilor pentru actualizarea cunotinelor de management de ctre conducerea de nivel superior a firmei. Implicaii 4 Greuti n participarea la licitaii, datorii la bugetul de stat i la organisme creditoare. Ineficacitate managerial i ineficien economic. Grad redus de fundamentare a deciziilor strategice i tactice. Empirism n derularea activitilor de previziune, de elaborare a strategiilor i politicilor globale. Conducerea empiric, bazat pe rezolvarea exclusiv a problemelor curente.
Cerinele tiinei managementului modern.
1 Inexistena n structura organizatoric a unor compartimente vitale precum; - organizare managerial - bugetare - strategii Neadaptarea ROF la noile realiti ale institutului; absena descrierilor de funcii i a fielor de post adecvate noii organigrame.
3 Atenia prioritar acordat planificrii produciei i realizrii acesteia. Lipsa unui sistem categorial de obiective.
4 Dificulti n racordarea la cerinele economiei de pia. Caracterul predominant operaional al managementului Ambiguiti n exercitarea activitilor n cadrul compartimentelor i a serviciilor specifice posturilor de management i de execuie.
Principiul reprezentrii structurii.
Schimbrile intervenite n organizarea firmei. Lipsa unui sistem categorial de obiective. Neluarea n considerare a elementelor metodologice de funcionare i reproiectare managerial. Grad insuficient de informatizare a proceselor de management.
Nerespectarea unor principii de structurare organizatoric raional.
Cerinele i exigenele managementului tiinific.
Tabelul 4.15
Structur decizional orientat aproape exclusiv spre funciile de previziune i organizare n dauna celorlalte funcii ale managementului (la nivel de AGA i CA).
Absena preocuprii AGA i CA pentru problemele de coordonare, antrenare i control-evaluare.
A se vedea analiza subsistemului decizional
3 Dotare tehnic n domeniu insuficient i necorespunztoare. Existena altor prioriti. Implicare insuficient a managementului de nivel mediu i inferior. Absena preocuprilor managementului de nivel inferior pentru rezolvarea acestor probleme prin mijloace proprii. Dificultile financiare curente. Neluarea n considerare a elementelor metodologice de funcionare i reproiectare managerial. Necunoaterea metodelor decizionale. Lipsa de interes a managementului.
4 Consum suplimentar de timp pentru rezolvarea problemelor curente ale compartimentelor operaionale. Dificulti n fundamentarea deciziilor strategice i tactice. Probleme legate de utilizarea curent a programelor pirat. nclcarea legislaiei n vigoare.
Grad redus de informatizare a managementului.
Cerinele managementului tiinific.
10
Utilizarea a unor programe informatice pentru care nu se deine licen.
Legea drepturilor de autor. Cerinele managementului tiinific.
11
Nerespectarea unor principii de concepere i funcionare a sistemului informaional. Adoptarea empiric a deciziilor, n absena utilizrii unor metode decizionale specifice situaiilor cu care se confrunt managementul.
Tabelul 4.13
12
Cerinele managementului tiinific.
Decizii nefundamentate tiinific, ce atrag consecine negative de durat pentru institut.
4.1.6.6 Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial a S.C. PROED S.A.
n scopul unei corecte i complete formulrii a recomandrilor strategico-tactice, relum prin-cipalele oportuniti i ameninri evideniate de analizele anterioare. Cele mai importante oportuniti sunt urmtoarele: - existena diverselor programe guvernamentale sau ale administraiilor locale cu finanare asigurat de ctre Banca Mondial sau bnci comerciale private strine, pentru alimentarea cu ap potabil n localiti rurale din Romnia; - existena unor programe guvernamentale sau ale administraiilor locale cu finanare divers - din surse locale sau de la bugetul unor ministere pentru efectuarea unor lucrri tehnico-edilitare de mare anvergur n 15 mari orae; - nfiinarea de ctre S.C. PROED S.A. a dou firme mixte cu organizaii din Italia i din Germania, partenere n proiectele tehnico-edilitare n care este angrenat institutul, ceea ce confer un avantaj de ordin calitativ fa de organizaiile concurente; - posibilitatea real a redresrii complete a situaiei economicofinanciare a institutului, prin reealonarea datoriilor acumulate n anii trecui; - liberalizarea complet a prghiilor economico-financiare din economie i societate, sub rezerva contientizrii de ctre managementul institutului a acestei oportuniti; - preocuparea managementului de nivel superior al S.C. PROED S.A. pentru reorganizarea institutului, prin constituirea la nivel operaional a unor uniti intraprenoriale;
creterea, n perspectiva anilor urmtori, prin consolidarea clasei de mijloc, a numrului de clieni - persoane fizice care vor apela pentru proiecte de alimentare cu ap a locuinelor proprietate personal i alte utiliti la serviciile oferite de S.C. PROED S.A.
Ameninrile care pot avea o influen negativ semnificativ asupra strategiei institutului sunt urmtoarele: slaba dotare tehnic, ceea ce poate determina pierderea avantajului competitiv al acestuia fa de nivelul de pre i de calitate a serviciilor oferite clienilor tradiionali i poteniali de alte organizaii cu profil de activitate identic sau asemntor din ar; insuficienta dotare informatic, devenit anacronic, n condiiile extinderii reelelor informatice i a proiectrii asistate de calculator a lucrrilor i serviciilor care constituie obiectul de activitate a institutului; concurena puternic exercitat de numeroase societi, comerciale sau institute de proiectare, care desfoar activiti parial identice cu S.C. PROED S.A. i n care lucreaz foti salariai ai institutului; absena unei culturi organizaionale bine conturate i cunoaterea parial i incomplet a particularitilor acesteia, de ctre manageri i executani; slaba putere de cumprarea a populaiei, care face ca un numr relativ mic de clieni s apeleze, pentru probleme de alimentare cu ap i alte utiliti a propriilor locuine i gospodrii la serviciile S.C. PROED S.A.; instabilitatea legislativ i economic, ce nu asigur dezvoltarea unei veritabile i stabile clase de mijloc, din care s-ar putea constitui cea mai mare parte a clienilor persoane fizice - ai institutului.
Abordarea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe ne permite evidenierea n continuare a unor recomandri de natur strategic i tactic pe baza crora managementul institutului urmeaz s intervin decizional i operaional. 1. Redresarea economico-financiar rapid a institutului prin achitarea ratelor stabilite prin reealonarea recent, astfel nct la finele anului 2005 ntrega datorie s fie stins. 2. Derularea unei activiti eficiente din punct de vedere economicofinanciar i managerial n anii 2003-2005, care s permit asigurarea respectrii corelaiilor economice fundamentale:
I CA I FS I NS i I W I S
3. Revizuirea n continuare a categoriilor de cheltuieli, mai ales a celor cu personalul, pentru ncadrarea acestora n nivelurile stabilite i corelarea lor cu ali indicatori de efect (cifra de afaceri, profit). 4. Asigurarea unei structuri de personal ct mai adecvat din punct de vedere socio-profesional, inclusiv prin angajarea unor economiti tineri pentru compartimentele de specialitate. 5. Asigurarea pe termen scurt a funcionalitii noii organigrame prin reconceperea i a celorlalte documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF i fie de post sau descrieri de funcii). 6. Creterea implicrii i responsabilizrii conductorilor departamentelor specifice i ai compartimentelor funcionale prin exercitarea mai intens de ctre managementul superior a funciilor de coordonare, antrenare i control-evaluare. 7. Utilizarea n cadrul procesului de management a unui set cuprinztor de sisteme, metode i tehnici de management adaptate corespunztor noilor realiti economice (managementul prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice, analiza diagnostic).
8. nfiinarea rapid a compartimentelor de Organizare managerial, Strategii, Bugetare, pentru mai buna adaptare a firmei la cerinele mediului ambiant i ale managementului modern. 9. Elaborarea unei strategii i a unor politici globale ale institutului, a unor politici pe domenii de activitate, centrate pe analize diagnostic, pe studii de pia, pe prognoze ale evoluiei mediului de afaceri. 10. Reorganizarea S.C. PROED S.A. pe baza principiilor intraprenoriatului, prin constituirea unei/unor intraprize derivate din departamentele operaionale care deruleaz unele dintre cele mai importante activiti ale institutului. 11. Reproiectarea subsistemului decizional al S.C. PROED S.A. pentru eliminarea disfuncionalitilor constatate. 12. Remodelarea subsistemului informaional al S.C. PROED S.A. pentru eficientizarea rolului acestuia n ansamblul procesului de management. 13. Raionalizarea n continuare a subsistemului organizatoricstructural, prin luarea n considerare, n perspectiv temporal, a recomandrilor 5, 8 i 10.
4.1.7 Implicarea stakeholderilor intraprizei
Atitudinea pro-activ a intraprizei fa de stakeholderii proprii este esenial pentru reuita punerii n practic a strategiei globale. Prezentm n tabelul 4.19. particularitile acestui proces complex.
Tabelul 4.19 Particulariti ale motivrii stakeholderilor intraprizei tehnologie ap canal

Nr. Crt. 0 Etape 1 Coninut 2 Eforturi/ Resurse 3 Efecte pentru intrapriz 4
1.
Identificarea grupului de stakeholderi.
Organizaia-mam (S.C. PROED S.A.); Managerul general al organizaiei-mam (Dr. Ing. Victor Moldoveanu); Managementul de nivel superior (Ec. Alexandru Gheorghiudirector economic i Ing. tefan Nstase- director tehnic); Acionarii organizaiei-mam (A.P.A.P.S; P.P.N.; S.I.F. Muntenia); Managerul intraprenor (Ing. Vasile Filipescu); Acionarii intraprizei (A.P.A.P.S; P.P.N.; S.I.F. Muntenia); Managementul de nivel superior (Ing. Ilie Isac- director economic i comercial; Ing. Elena Albu- director tehnic i de producie); Salariaii intraprizei; Sindicatul din intrapriz; Clienii (Regii autonome din domeniul gospodriei comunale i locative, Consilii locale, Consilii judeene, Societi Comerciale din domeniul construciilor, persoane fizice); Concurenii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC); Colaboratori (M.T.C.T., Facultatea de Arhitectur din cadrul U.A.U. Bucureti, institute de cercetare); Bnci comerciale (BCR, BRD); Administraii locale (Bucureti, judeele limitrofe).
Eforturi depuse de intraprenor i de managementul firmeimam.
Pregtirea relaiilor (contractuale) cu stakeholderii intraprizei.
1 Aprecierea ateptrilor stakeholderilor.
2 Idem etapa 1 Profit, respectarea contractelor, comunicarea permanent.
3 Abiliti de comunicare, de negociere. Consecven decizional. Corelarea intereselor acestor categorii importante de stakeholderi. Analize, apelarea la consultan managerial. Studii, analize, discuii cu stakeholderii, apelarea la consultana managerial. Comunicare, respectarea intereselor stakeholderilor, management previzional. Implementarea riguroas a strategiei intraprizei (cu respectarea tuturor elementelor stabilite).
4 Realizarea intereselor intraprizei i ale stakeholderilor.
2.
3.
Consultarea selectiv a stakeholderilor.
Idem etapa 1 Aflarea i valorificarea intereselor materiale i emoionale ale acestora. Idem etapa 1 Cunoaterea - dificil de realizat - a performanelor anterioare ale stakeholderilor.
Reconsiderarea obiectivelor intraprizei. Prentmpinarea unor posibile aciuni ale stakeholderilor mpotriva intraprizei. Fundamentarea corect a strategiei intraprizei.
4.
Evaluarea puterii stakeholderilor. Luarea n considerare a intereselor stakeholderilor prin strategia intraprizei.
5.
Idem etapa 1 Cunoaterea obiectivelor stakeholderilor, a strategiei acestora.
6.
Anticiparea aciunilor posibile ale stakeholderilor.
Idem etapa 1 Continuarea sau renunarea la colaborarea cu intrapriza.
Evitarea unor surprize nedorite (majorarea preurilor, tarifelor, renunarea unilateral la colaborare). Verificarea suplimentar a posibilitilor de realizare a strategiei intraprizei.
7.
Atitudinea global a intraprizei.
Idem etapa 1 Aciuni specifice relaiei cu fiecare stakeholder al intraprizei.
4.2 Elaborarea strategiei
4.2.1 Elaborarea strategiei de ansamblu
1. Misiunea S.C. PROED S.A. Institutul de studii i proiectare pentru lucrri tehnico-edilitare S.C. PROED S.A. i propune s pun la dispoziia clienilor si tradiionali proiecte complexe i s execute pentru acetia lucrri de urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de alimentare cu gaze naturale, de proiectare geologic, de cartografie, de inginerie a mediului, de alimentare cu ap, de detectare i epurare a apelor, de canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice i hidroclimatice. Concomitent, institutul asigur consultan pentru toate aceste categoriile de activiti. S.C. PROED S.A. va concepe i va derula activitile sale astfel nct s reueasc armonizarea diferitelor categorii de interese ale stakeholderilor. De asemenea, dispunnd de o organizare modern, flexibil, n care ponderea activitilor desfurate de unitile intraprenoriale va fi nsemnat, va urmri utilizarea eficace i eficient a resurselor sale informaionale, umane, materiale i financiare. Activitile derulate n cadrul S.C. PROED S.A. i al intreprizelor, pe baza echipelor formate din specialiti, vor fi destinate clienilor din ar, pentru toate categoriile de lucrri tehnico-edilitare i de alt natur, n care S.C. PROED S.A. este recunoscut de muli ani.
2. Obiectivele fundamentale (strategice) formulate pentru perioada 2003-2005 pe baza sintezei diagnosticului, a recomandrilor strategicotactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial, sunt urmtoarele: 1. Derularea unei activiti profitabile pe ansamblul institutului, care s permit obinerea unei rate de rentabilitate de minim 10% din volumul total al ncasrilor n anul 2003, 12% n anul 2004 i 13-15% n anul 2005. Creterea veniturilor din exploatare, pe seama creterii cifrei de afaceri cu circa 10% n fiecare an, astfel nct la finele anului 2005 s fie mai mare cu circa 30-35% fa de anul 2001. Asigurarea pe termen lung a respectrii principalelor coorecii economice:
ICA IFS INS , IW I S , IP ICA
2.
3.
4.
Realizarea privatizrii institutului i tranzacionarea aciunilor acestuia la Bursa de Valori Bucureti sau pe piaa RASDAQ.
Tabelul 4.20 prezint sistemul categorial de obiective ale S.C. PROED S.A., conturate pe baza primului dintre obiectivele fundamentale propuse. 4. Modalitile (opiunile) strategice Considerm c opiunile strategice cele mai adecvate i n corelaie cu obiectivele fundamentale pentru S.C. PROED S.A. sunt urmtoarele:
Restructurarea organizatoric a institutului, pe baza actualei

organigrame (completat cu compartimentele de organizare managerial, bugete, strategii) prin funcionarea celor mai importante compartimente operaionale sub form de intraprize, n cadrul structurii organizaiei-mam. Privatizarea rapid a S.C. PROED S.A., prin vnzarea aciunilor deinute de APAPS (58%) i SIF Muntenia (11%).
Tabelul 4.20 Sistemul categorial de obiective ale S.C. PROED S.A.
Obiectiv strategic 0
Obiective derivate I 1
Obiective derivate II 2 - Creterea numrului de contracte ncheiate cu clienii tradiionali sau cu clieni noi;
Obiective specifice i individuale 3
- Amplificarea activitii Serviciului Marketing;
Obinerea unei rate a rentabilitii de 10% n 2003, 12% n 2004 i 13-15% n 2005
- Creterea venitului din exploatare, mai ales a cifrei de afaceri (circa 90% din rata rentabilitii)
- Creterea valorii contractelor ncheiate, prin preferarea unor contracte pentru proiecte complexe, - Crearea unei de mare valoare; - Dezvoltarea activitilor de consultan, asisten i monitorizare post-contract. imagini a firmei bazat pe experiena anterioar, care s asigure ncrederea clienilor. - Participarea la un numr ct mai mare de licitaii;
2 - ncadrarea cheltuielilor cu personalul n nivelurile stabilite de cheltuieli; - Dimensionarea corect a echipelor de proiect; - Calcularea corect a timpului afectat participrii la realizarea lucrrilor contractate (pe categorii de personal); - Evitarea, pe ct posibil, a situaiilor de mixare a departamentelor n realizarea unor lucrri comune; - Reducerea ponderii cheltuielilor cu lucrri i servicii executate de teri n totalul cheltuielilor de exploatare.
3 - Analizarea numrului i structurii socioprofesionale a personalului institutului; - Alegerea corespunztoare a managerilor intraprizelor; - Departajarea corect a participrii mai multor departamente la realizarea unor contracte complexe; - Identificarea unor colaboratori (teri) care s perceap tarife raionale pentru serviciile prestate pentru SC PROED SA; - Reorganizarea compartimentelor funcionale pentru asigurarea unor cheltuieli raionale de personal.
- Reducerea cheltuielilor de -Obinerea unei rate a rentabilitii de 10% n 2003, 12% n 2004 i 13-15% n 2005 exploatare, mai ales a cheltuielilor cu personalul (circa 10% din rata rentabilitii), prin reducerea numrului total de personal la maxim 300 de salariai
Informatizarea activitilor institutului, prin conceperea unui sistem informaional coerent n care fiecare component s se regseasc independent i/sau n corelaiile fireti cu celelalte componente.
mbuntirea instrumentarului managerial, prin folosirea curent i a altor metode i tehnici de management puse la dispoziie de tiina managementului
5. Dimensionarea resurselor necesare Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. PROED S.A. n perioada 2003-2005 sunt necesare toate categoriile de resurse: informaionale, umane, financiare, materiale. Resursele informaionale, extrem de importante n contextul actualei revoluii informatice i informaionale i al ascuirii treptate a concurenei ntre domeniile de activitate ale institutului, trebuie s asigure posibilitatea informatizrii activitilor de management i de execuie i punerea la dispoziia managementului de nivel superior, prin intermediul utilizrii unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului S.C. PROED S.A. Tot n categoria acestor resurse se includ i punerea la punct a arhivei institutului, valorificarea proiectelor elaborate de specialitii de marc ai S.C. PROED S.A., asigurarea unei biblioteci proprii, din care s nu lipseasc publicaii de specialitate (cri, reviste, anuare etc.) sau de natur economic, aprute n Romnia dar i n ri cu tradiie n domeniu din Europa, asigurarea accesului liber al personalului de specialitate la INTERNET, EURONET i alte servicii informatice. Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante i achiziionarea softurilor, apreciem c se pot realiza cu circa 180.000 dolari S.U.A., sum care se poate obine fr dificulti din profitul propriu i din mprumuturi de la bncile comerciale din Romnia.
Resursele umane, important categorie de resurse, pot fi asigurate relativ uor pentru succesul strategiei propuse, att cantitativ ct i calitativ. Din punct de vedere calitativ, structural, apreciem ca necesar uoara modificare a acestuia, n sensul creterii ponderii economitilor (de la 3% n prezent la circa 8%), mai ales n compartimentele de specialitate (marketing, bugete, strategii, contracte, salarizare, personal). De asemenea, considerm necesar mbuntirea permanent a pregtirii profesionale i manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar i de la nivelul mediu al intraprizelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funciilor de antrenare i de control-evaluare a managementului, prin evaluarea continu pe baza unor proceduri specifice, a potenialului personalului institutului prin testarea periodic a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor acestuia, n vederea asigurrii unei corespondene depline ntre cerinele postului i caracteristicile titularului. Ca atare, apreciem c este necesar alocarea unor fonduri speciale (2.160.000 dolari S.U.A.) pentru aceast categorie de resurse, corespunztor salarizrii celor peste 300 de angajai ai S.C. PROED S.A., n cei trei ani ai strategiei propuse. Cu eforturi organizatorice i mai ales manageriale se poate asigura participarea resurselor umane la realizarea obiectivelor strategice ale institutului. Resursele materiale se refer la echipamentele de producie necesare compartimentelor operaionale ale S.C. PROED S.A., dar mai ales la instrumentarul tehnic necesar activitilor curente derulate de ctre specialitii departamentelor. Acetia acuz, n rapoartele de activitate solicitate pentru realizarea analizei diagnostic, starea de uzur avansat, inclusiv moral a acestui instrumentar de specialitate. Reiterm aici problema softurilor de specialitate legale, care pot fi considerate i resurse informaionale, dar i materiale. Managementul de nivel superior al S.C. PROED S.A. consider c pentru soluionarea aprovizionrii cu acest tip de resurse, necesarul nu va
depi circa 30.000 dolari S.U.A. pentru cei trei ani de derulare a strategiei. Apreciem ca fiind corect aceast afirmaie i o consemnm ca atare. Resursele financiare, corolar al precedentelor categorii de resurse, apreciem c trebuie s provin din dou surse importante, interne i externe institutului. n categoria surselor proprii includem o cot de 50% din profitul scontat a se obine n anii urmtori, estimat la circa 2 miliarde de lei pe an (circa 80.000 dolari S.U.A.). Mai importante ns sunt sursele atrase prin credite de la bnci comerciale, pe care le estimm la circa 60.000 dolari S.U.A. n urmtorii 3 ani (2003-2005). Situaia dimensionrii resurselor pentru realizarea obiectivului fundamental al S.C. PROED S.A. este realizat n tabelul 4.21. 6. Stabilirea termenelor Elementele precizate anterior au evideniat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor iniiale, intermediare i finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. Strategia acoper n ansamblu o perioad de 3 ani, ncepnd din 01.01.2003, considerat ca moment iniial al aplicrii acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum i a politicilor pariale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfritul semestrelor i anilor pn la finele orizontului strategic - decembrie 2005. Apariia unor elemente conjuncturale neluate n calcul n momentul actual sau manifestarea haotic a altor elemente economice, sociale, politice din mediul de afaceri al S.C. PROED S.A., anticipate n aceast proiecie strategic pot genera nencadrarea n orizontul de timp propus i deci reealonarea unor etape. Acestea sunt ns preocupri pentru care n strategia intraprenorial propus am integrat etapa intitulat Evaluarea strategiei. Tabelul 4.22 prezint ealonarea temporal a realizrii obiectivelor stabilite prin opiunile strategice formulate anterior.
Tabelul 4.21 Dimensionarea resurselor necesare

Resurse (USD) Obiectiv fundamental Obiective derivate I Umane SP Creterea venitului din exploatare, mai ales a cifrei de afaceri (circa 90% din rata rentabilitii) Reducerea cheltuielilor de exploatare, mai ales a cheltuielilor cu personalul (circa 10% din rata rentabilitii) 1944000 SA Informaio nale SP SA 100.000 30.000 Materiale SP 240.000 SA 100.000 Financiare SP 72.000 SA 30.000 Total SP 2516000 SA 2746000 3250000 504.000 230.000 390.000 160.000 TOTAL dolari SUA
216.000
100.000
100.000
2160000
Total (dolari SUA)
SP surse proprii SA surse atrase
2860000
130.000
340.000
200.000
50.000
80.000
60.000
344.000
20.000
30.000
30.000
8.000
Obinerea unei rate a rentabilitii de 10% n 2003, 12% n 2004 i 13-15% n 2005
Tabelul 4.22 Ealonarea temporal a realizrii obiectivelor, corespunztor opiunilor strategice
Nr. crt.
Opiune strategic
Termen iniial
Termene intermediare
Termen final
Durata (luni)
Restructurarea organizatric a institutului
01.01.2003
30.06.2003
31.12.2003
12
Privatizarea
01.07.2003
31.12.2003
01.07.2004
12
Informatizarea activitilor institutului
30.06.2004 01.01.2004 31.12.2004 01.06.2005 31.12.2005 24
30.06.2003 Informatizarea instrumentarului managerial 31.12.2003 01.01.2003 30.06.2004 31.12.2004 01.07.2005 31.12.2005 36
Tabelul 4.23 Sinteza strategiei de ansamblu a SC PROED SA

Misiune Institutul de studii i proiectare pentru lucrri tehnicoedilitare SC PROED SA i propune s pun la dispoziia clienilor si tradiionali proiecte complexe i s execute pentru acetia lucrri de urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de gaze naturale, de proiectare geologic, de cartografie, de inginerie a mediului, de alimentare cu ap, detectare i epurare a apelor, de canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice i hidroclimatice. Obiective strategice 1. Derularea unei activiti profitabile pe ansamblul institutului, care s permit obinerea unei rate de rentabilitate de minim 10% din volumul total al ncasrilor n anul 2003, 12% n anul 2004 i 13-15% n anul 2005. 2. Creterea veniturilor din exploatare, pe seama creterii cifrei de afaceri cu circa 10% n fiecare an, astfel nct la finele anului 2003 s fie mai mare cu circa 30-35% fa de anul 1999. Opiuni strategice - Restructurarea organizatoric a institutului, pe baza actualei organigrame (completat cu compartimentele de organizare managerial, bugete, strategii) prin funcionarea celor mai importante compartimente operaionale sub form de intraprize, n cadrul structurii firmei-mam. - Privatizarea rapid a S.C. PROED S.A., prin vnzarea aciunilor deinute de FPS (58%) i SIF Muntenia (11%). Din surse proprii 2860000 Din surse atrase 390.000 Iniial 01.01.2003 Intermediar 30.06.2003 Final 31.12.2003 Avantajul competitiv al Institutului de studii i cercetri pentru lucrri tehnicoedilitare PROED SA l va reprezenta realizarea pentru clienii tradiionali, dar i pentru cei noi unei variate game de lucrri de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate i la tarife fr concuren. Specialitii n marketing ai institutului vor identifica cerinele clienilor, iar specialitii n probleme de inginerie tehnico-edilitar vor concepe cele mai adecvate proiecte, n funcie de cerinele partenerilor i de statutul institutului pe piaa specific.
01.07.2003
31.12.2003
30.06.2004
01.01.2004
30.06.2004 31.12.2004 30.06.2005
31.12.2005
Concomitent, institutul asigur consultan pentru toate categoriile de activiti prevzute n statut. S.C. PROED S.A. va concepe i va derula activitile sale astfel nct s reueasc armonizarea diferitelor categorii de interese ale stakeholderilor. De asemenea, dispunnd de o organizare modern, flexibil, n care ponderea activitilor desfurate de unitile intraprenoriale va fi nsemnat, va urmri utilizarea eficace i eficient a resurselor sale informaionale, umane, materiale i financiare. Activitile derulate n cadrul intraprizelor (cele mai importante departamente AC, SA, EM, TCS, ST) pe baza echipelor forma-te din specialiti, vor fi destinate clienilor din ar pentru toate categoriile de lucrri tehnico-edilitare i de alt natur n care SC PROED SA este recunoscut de muli ani.
3. Asigurarea pe termen lung a respectrii principalelor corelaii economice: ICA IFS INS , IW I S IP ICA
4. Realizarea privatizrii institutului i tranzacionarea aciunilor acestuia la Bursa de Valori Bucureti sau pe piaa RASDAQ.
- Informatizarea activitilor institutului, prin conceperea unui sistem informaional coerent n care fiecare component s se regseasc independent i/sau n corelaiile fireti cu celelalte componente. - mbuntirea instrumentarului managerial, prin folosirea curent i a altor metode i tehnici de management puse la dispoziie de tiina managementului
01.01.2003
30.06.2003 31.12.2003 30.06.2004 31.12.2004 30.06.2005
31.12.2005
6. Crearea i meninerea avantajului competitiv Crearea i meninerea avantajului competitiv ntr-un mediu concurenial n formare constituie, dup prerea noastr, unul din scopurile majore ale strategiei S.C. PROED S.A. Direciile n care recomandm a se aciona se refer la: B. Orientarea institutului spre ctigarea prin licitaie a unor contracte pentru proiecte complexe, care s necesite mai multe tipuri de activiti conexe dintre cele care intr n domeniul de activitate al S.C. PROED S.A. s ocupe o pondere mare. n acest mod, ar putea fi folosit eficient potenialul uman i material al institutului, prin participarea distinct sau n cooperare a mai multor uniti intraprenoriale din noua structur pe care o propunem. C. Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru lucrrile efectuate sau serviciile prestate, care s permit eliminarea concurenei, mai ales pentru acele domenii de activitate n care experiena S.C. PROED S.A este de necontestat. Pentru aceasta este necesar folosirea anumitor metode de management pentru calcularea corect a cheltuielilor i identificarea tuturor zonelor de proiectare sau de execuie care ar putea genera pierderi. Recomandm utilizarea managementului prin bugete pentru fiecare dintre intraprizele care se vor constitui n structura firmei-mam. Ca atare, avantajul competitiv al Institutului de studii i cercetri pentru lucrri tehnico-edilitare PROED S.A. l va reprezenta realizarea pentru clienii tradiionali, dar i pentru cei noi unei variate game de lucrri de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate i la tarife fr concuren.
Specialitii n marketing ai institutului vor identifica cerinele clienilor, iar specialitii n probleme de inginerie tehnico-edilitar vor concepe cele mai adecvate proiecte, n funcie de cerinele partenerilor i de statutul institutului pe piaa specific. Considerm c n condiiile actuale, dar mai ales dup achitarea integral a datoriilor (decembrie 2005) S.C. PROED S.A. va putea operaionaliza aceste direcii pentru crearea i meninerea avantajului competitiv. Premis fundamental pentru reuita aciunii n ambele direcii, o reprezint promovarea unui management performant i aprecierea corect a exigenelor pieei interne. Tabelul 4.23 prezint sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROED S.A. Modul n care se va elabora strategia global este cel intraprenorial; aprecierea noastr se bazeaz pe faptul c managementul de nivel superior este performant, activ, dornic de reuit, iar directorul general este un adevrat lider, cu o ampl viziune asupra viitorului institutului n ansamblu. Modul intraprenorial de elaborare a strategiei este util att pentru strategia de ansamblu ct i pentru cea specific intraprizelor/domeniilor de activitate. Este necesar pentru aceasta, vital chiar, identificarea acelor lideri care s conduc intraprizele pe baza criteriilor de eficacitate i eficien. n tabelul 4.24 analizm intensitatea cu care diveri factori specifici favorizeaz (slab, mediu sau puternic) sau nu elaborarea strategiei S.C. PROED S.A.
Tabelul 4.24 Factorii care influeneaz elaborarea strategiei de ansamblu

Nr. crt. 1 Stabilitatea condiiilor Stadiul din ciclul de via Intensitatea capitalurilor Controlul 4 puternic al pieei Dimensiunea firmei Structura eficient a firmei Legturi de 7 producie/ tehnologice Cunoaterea intereselor stakeholderilor * * * Aciune favorizant Slab Medie Puternic Aciune defavorizant Slab * Medie Puternic
Factori
Probleme pe care le va soluiona strategia de ansamblu pe care am conceput-o sunt urmtoarele: 1. Portofoliul de activiti al S.C. PROED S.A. va fi, n mare msur, acelai ca i n prezent. Unitile intraprenoriale i vor pstra specificul actual pentru care i formeaz un avantaj competitiv n lupta cu firmele concurente. 2. ntre compartimentele operaionale i cele funcionale se vor menine actualele relaii de cooperare, iar ntre intraprize i celelalte subuniti organizatorice relaii particulare cu o intensitate variind n funcie de gradul de implicare n soluionarea unor proiecte complexe, n care totui se pot particulariza rolul i contribuia fiecrei intraprize. 3. Domeniile de excelen pe care strategia le construiete sunt de fapt cele dou direcii pe care se va cldi avantajul competitiv (contracte pentru lucrri complexe i un raport optim cost-tarif-calitate). 4. n viitorul imediat, institutul se va dezvolta urmnd modul intraprenorial (adic prin crearea unor intraprize). 5. Politica financiar a S.C. PROED S.A., strns legat de obinerea resurselor pentru realizarea strategiei, prevede folosirea unei pri din profitul care se va obine n anii urmtori i a unor credite n valoare de circa 230 mii dolari SUA. 6. Crearea unor noi raporturi ntre institut/intraprize i stakeholderi, ca urmare a reuitei aplicrii strategiei globale propuse.
Tabelul 4.25 ncadreaz tipologic strategia global propus de noi. Tabelul 4.25 ncadrarea tipologic a strategiei globale
Nr. crt.
Criteriul
Tipul de strategie
Sfera de cuprindere
Global
Grad de participare a firmei la elaborare
Independent
Dinamica principalelor obiective
Redresare
Tipul obiectivelor i natura abordrilor
Restructurare organizatoric
Natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor necesare
Economic
4.2.2 Elaborarea strategiei intraprenoriale
4.2.2.1 Delimitarea intraprizelor
La nivel operaional, n subordinea Directorului Tehnic al S.C. PROED S.A. funcioneaz cinci departamente. Acestea asigur realizarea majoritii activitilor circumscrise funciunilor institutului. Cele cinci departamente sunt: 1. Departamentul Tehnologie ap-canal 2. Departamentul Structuri arhitectur 3. Departamentul Echipamente mecanice 4. Departamentul Transport public, circulaie, salubritate 5. Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator. Ele reunesc cea mai mare parte a specialitilor din institut (circa 65%), concentreaz majoritatea contractelor i realizeaz cea mai mare parte din cifra de afaceri (circa 80-85%). Interdependenele dintre acestea sau dintre ele i celelalte compartimente din institut nu sunt foarte ample, astfel nct apreciem c pot funciona relativ uor independent, adic realiznd partea care li se cuvine din contractele sau proiectele complexe ale S.C. PROED S.A. Intraprizele i vor menine actualul sistem de relaii cu compartimentele funcionale din institut. Dintre cele trei tipuri de abordri propuse de noi (centrate pe individ, pe echip/intrapriz i pe organizaie), considerm c accentul acordat intraprizei n sine ca mod de abordare intraprenorial este cel adecvat. n acelai timp, nu putem neglija rolul esenial, mai ales n etapa constituirii i integrrii funcionrii intraprizei, pe care l are conductorul acesteia, managerul-intraprenor.
Stabilirea departamentului care se poate transforma n acest moment n unitate intraprenorial este o sarcin nu tocmai uoar. Pentru aceasta se impun stabilirea anumitor criterii i realizarea unor analize economice i manageriale comparative ntre cele cinci departamente operaionale. De reuita acestei alegeri depinde continuarea orientrii spre crearea de intrprize. Considerm c printre criteriile ce trebuie luate n considerare n stabilirea subdiviziunii organizatorice care va deveni intrapriz pot fi reinute urmtoarele: 1. delimitarea teritorial a subunitii organizatorice i amplasarea acesteia fa de sediul institutului; 2. autonomia operaional a subunitii organizatorice i particularitile proceselor tehnologice desfurate; 3. performanele economice ale subunitii organizatorice, evideniate prin rezultatele economico-financiare din anii anteriori, prin obiectivele propuse i prin indicatorii de eficien realizai; 4. caracteristicile resursei umane din cadrul intraprizei (salariai, specialiti, manageri); 5. caracteristicile pieei pentru serviciile prestate de unitatea intraprenorial; 6. disponibilitatea i pregtirea profesional de specialitate i managerial a managerului intraprenor. Analiza comparativ a celor cinci departamente operaionale, conform criteriilor stabilite, ne permite s evideniem uor faptul c Departamentul Tehnologie ap-canal are cele mai mari anse s devin unitate intraprenorial n cadrul S.C. PROED S.A. (Tabelul 4.26).
Tabelul 4.26 Analiza comparativ a departamentelor operaionale n vederea alegerii intraprizei

Departamentul Transport public, Studii hidro, geo, circulaie, topo, laborator salubritate
Nr. crt. Criteriul
Tehologie ap-canal
Structuri arhitectur
Echipamente mecanice
2 Deplin (funcioneaz ntr-o cldire distinct, iar utilajele sunt depozitate n spaii proprii n fiecare sector al municipiului Bucuretei)
1.
Delimitarea teritorial
Parial (funcioneaz n sediul Parial (funciocentral al neaz n sediul S.C. PROED S.A. central al iar utilajele se afl S.C. PROED S.A.) n depozite comune cu alte departamente)
Parial (funcioneaz n sediul central al SC PROED SA)
Parial (funcioneaz n sediul central al SC PROED SA)
2.
Autonomia operaional
Deplin (proiectare, realizare i ntreinere pentru lucrri proprii i obinerea avizelor de la organismele competente)
Parial (activitatea este condiionat de legislaia n domeniu i de restriciile de natur seismic)
Inexistent Inexistent Parial (se nchi(condiionat de (condiionat de riaz echipamente activitatea altor activitatea altor altor departamente departamente din departamente din institut) institut) din institut)
2 34 39 22
3 9 8 16
4 12 10 10
5 11 7 6
6 13 7 12
% din cifra de afaceri n 2001 Performanele economice % din profit n 2001 % din total salariai n 2001 Nivel al productivitii muncii fa de media institutului (%)
3.
118
83
80
98
103
4.
Caracteristicile resursei umane (% specialiti ingineri, economiti, arhiteci, subingineri n totalul salariailor departamentului) Caracteristicile pieei (% de cretere a numrului de contracte n 2001 fa de 2000) Pregtire n domeniul managementului a conductorului departamentului
68
46
23
42
30
5.
42
19
-6
23
6.
DA
NU
NU
NU
NU
4.2.2.2 Unitatea intraprenorial tehnologie ap-canal
n structura organizatoric iniial, n cadrul S.C. PROED S.A., actuala unitate intraprenorial tehnologie ap-canal, a funcionat sub forma unui Departament tehnologie ap-canal care avea n componen 73 de salariai, dintre care 43 ingineri-proiectani, 6 subingineri, 16 tehnicieniproiectani i 8 desenatori. Acestora li se aduga un numr de 8 colaboratori dintre fotii salariai ai S.C. PROED S.A. (7 ingineri i un tehnician). n ciuda faptului c, pentru moment, structura personalului este necorespunztoare, noua unitate intraprenorial va prelua ntregul personal al fostului departament. Tabelul 4.27 prezint ncadrarea cu personal a unitii intraprenoriale. Tabelul 4.27 ncadrarea cu personal a unitii intraprenoriale
Categorie de salariai Ingineri i ingineri proiectani
Economiti
Subingineri proiectani
Tehnicieni proiectani
Desenatori
Total salariai
Numr de salariai
42
16
73
Obiectul de activitate al unitii intraprenoriale tehnologie apcanal l reprezint realizarea de proiecte de investiii n toate fazele de elaborare, cercetare, reglementri tehnice, consultan n programele de finanare BERD n domeniul ap-canal din Romnia. Amintim i activitatea de elaborare a ofertelor tehnice i economice n vederea participrii institutului la licitaii de proiectare, contactele cu reprezentanii unor firme
strine sau din Romnia care furnizeaz tehnologii i materiale pentru domeniul de activitate al unitii intraprenoriale tehnologie ap-canal, vizitarea unor expoziii din ar, documentrile n strintate, ceea ce asigur posibilitatea cunoaterii de ctre specialiti i promovarea tehnologiilor i materialelor noi, performante i fiabile, dar i vizitarea amplasamentelor pentru poteniale lucrri viitoare.. Domeniile n care acioneaz unitatea intraprenorial tehnologie ap-canal sunt urmtoarele: - sisteme de alimentare cu ap potabil i industrial; - sisteme de canalizare; captri, regularizri de ruri, alte construcii hidrotehnice aferente; - testri i epurri de ape industriale uzate; - sisteme de colectare i de valorificare a reziduurilor menajere i industriale; - studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaii, asisten i consultan tehnic, expertize tehnice i expertizri de documente. Unitatea intraprenorial tehnologie ap-canal funcioneaz din punct de vedere administrativ pe colective, grupnd specialiti din acelai domeniu de activitate i cu pregtire asemntoare. Din cadrul acestor colective se alctuiesc echipele de specialiti care particip la realizarea proiectelor care reprezint, de fapt, obiectul de activitate al departamentului. Dotarea tehnic i informatic a unitii intraprenoriale tehnologie ap-canal este modern dar insuficient, majoritatea echipamentelor tehnologice i a computerelor fiind compatibile cu programele utilizate i cu echipamentele informatice ale principalilor colaboratori. n funcie de amploarea i complexitatea proiectelor la realizarea crora particip, departamentul analizat colaboreaz mai ales cu celelalte departamente operaionale din structura S.C. PROED S.A., dar i cu unele compartimente funcionale. Tabelul 4.28 prezint dotarea informatic a unitii intraprenoriale.
Tabelul 4.28
Dotarea informatic
Nr. crt.
Componente
Caracteristici
1.
Server
Acer, 2 CPU Pentium IV, 2 HDD 60 Gb, Frecvena 1800 Mhz, 512 Mb DDRAM, carcasa ATX, soft Windows 2000 Server
2.
Computere
IBM, CPU Pentium IV, 2,4 GHz, HDD 40 GB, 512 Mb DDRAM, Video OnBoard, Sound Creative Live OnBoard, Carcasa ATX
3.
Switch
Model At- 3612TR, 40 BASE-T NETWORK PORTS, port serial, CentreCom
4.
Auxiliare
Conectori fibr optic
Dotarea tehnic a unitii intraprenoriale este prezentat n tabelul 4.29. Tabelul 4.29 Dotarea tehnic
Nr. crt. 1. 2.
Tip de maini, utilaje, instalaii Macarale auto Instalaii pentru foraj Autovehicule pentru transport materiale i personal Autovehicule de teren Excavatoare Buldozere Utilaje pentru intervenii speciale
Nr. total 6 2
Repartizare pe sectoare 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 1
3.
4. 5. 6.
6 6 6
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
7.
12
Unitatea intraprenorial tehnologie ap-canal funcioneaz ntr-o cldire distinct, separat de sediul central al institutului, dar la aceeai adresa, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2, Bucureti. Cldirea este n proprietatea unitii intraprenoriale, are dou niveluri (parter plus etaj), cu o suprafa la sol de 280 mp, iar desfurat de 560 mp. Figura 4.3 prezint amplasarea organizaieimam i a unitii intraprenoriale la adresa indicat, iar figura 4.2 prezint dispunerea subdiviziunilor organizatorice n cadrul cldirii n care funcioneaz intrapriza. n structura organizatoric actual, ea se afl n directa subordonare a Directorului Tehnic, adic pe nivelul ierarhic cinci. Este primul departament de specialitate infiinat n cadrul S.C. PROED S.A., n anul 1992. n afara sediului central, unitatea intraprenorial tehnologie ap-canal dispune de ase amplasamente pentru utilaje i materiale, cte unul n fiecare sector al Municipiului Bucureti, conform tabelului 4.30. Tabelul 4.30 Amplasamentul utilajelor i depozitelor pentru materiale Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Sectorul 1 2 3 4 5 6
Adresa Str. Atelierele Noi Nr. 17 Str. Suveica Nr. 8 Str. Burdujeni Nr. 2 Drumul Jilavei Nr. 53 os. Slaj Nr. 89 Str. Valea Lung Nr. 42
De circa trei ani departamentul (actuala unitate intraprenorial tehnologie ap-canal) s-a lansat i n realizarea de proiecte i lucrri pentru persoane fizice, dar i pentru societi comerciale din domeniul construciilor de locuine de tip cartier. Pentru acest tip de contracte, departamentul se ocup i cu obinerea avizelor, autorizaiilor i aprobrilor necesare de la organismele abilitate sau realizeaz acest lucru mpreun cu partenerul constructor. De asemenea, nc din anul 1996, departamentul (actuala unitate intraprenorial tehnologie ap-canal) a nceput s contracteze n afara lucrrilor specifice realizate n Municipiul Bucureti proiecte i lucrri de ap-canal pentru localiti urbane i rurale din judeele Prahova, Ialomia, Clrai, Teleorman, Arge, Dmbovia precum i n Sectorul Agricol Ilfov. n toate aceste zone cererea este foarte mare i n continu cretere. Cartierele de vile i case de vacan de la periferia Bucuretiului i a municipiilor reedin de jude reprezint o int predilect a departamentului, pentru urmtorii ani. Avnd n vedere ansamblul activitilor desfurate, gama larg de lucrri i servicii prestate, propunem pentru unitatea intraprenorial tehnologie ap-canal organigrama din figura 4.4.
Director tehnic i de producie
Serviciul plan producie
ef secie ap
Secia apa
Biroul normare, protecia muncii ef secie canal Secia canal
Serviciul asigurarea calitii
Etaj
Manager general Serviciul resurse umane Serviciul aprovizionare
Secretariat
Serviciul prestri lucrri, servicii
Biroul depozite
Serviciul financiarcontabilitate
Director economic i comercial
Serviciul informatic
Serviciul utilaje
Director administrativ
Serviciul transport
Serviciul administrativ
Parter
Figura 4.2 Dispunerea subdiviziunilor organizatorice n sediul unitii intraprenoriale tehnologie ap-canal
Cldire n proprietate, ase niveluri (P + 5), suprafaa la sol 340 mp, suprafaa desfurat 2040 mp.
Unitatea intraprenorial tehnologie ap-canal
Cldire n proprietate, dou niveluri (P +1), suprafaa la sol 280 mp, suprafaa desfurat 560 mp.
SC PROED SA
Str. Tudor Arghezi nr. 21
spre strada Batitei
spre strada Dionisie Lupu
Figura 4.3 Amplasarea S.C. PROED S.A. i a unitii intraprenoriale tehnologie ap-canal
Secia ap 3 1 2
Serviciul plan, producie
1 2 1 1
Biroul normare
Director tehnic i de producie
2 3 10 Secia canal 14 2 1 1 2 1 1
Serviciul informatic
16
2 2 9 3 1 2 3 1 2 3 1 2 6 1 5 5 1 4 5 1 4 Figura 4.4 Organigrama unitii intraprenoriale tehnologie ap-canal 2 1 1 2 1 1 1
Serviciul aprovizionare Serviciul prestri lucrri, servicii Serviciul depozite
Director economic i comercial
Manager general
Serviciul utilaje Serviciul transport Serviciul administrativ, protocol
Director administrativ
Biroul resurse umane Serviciul asigurarea calitii
Secretariat
4.2.2.3 Analiza determinanilor contextuali i endogeni ai unitii intraprenoriale tehnologie ap-canal Conform strategiei intraprenoriale propuse, determinanii contextuali, ca i cei endogeni, influeneaz puternic elaborarea strategiei. Prezentm n continuare analiza mediului exogen intraprizei studiate, folosind metodo-logia propus de G. Johnson i K. Scholes1. 1. Mediul n care acioneaz intrepriza este relativ stabil, fapt care nu exclude previziunile necesare dezvoltrii, cel puin n perioada de trei ani a derulrii strategiei. Dinamizarea mediului devine posibil doar n condiiile apariiei unei puternice concurene (fapt exclus pentru moment). 2. Influenele factorilor de mediu exogeni sunt diferite ca intensitate. Apreciem c cele mai puternice influene vin din partea factorilor de management, economici, politici i juridici. Institutul din care face parte oblig departamentul Tehnologie ap-canal s ia parte la realizarea unor lucrri ample, fr ns a ine cont de posibilitile i inteniile departamentului. Pe de alt parte, puterea de cumprare a populaiei i preferinele agenilor economici, dar i evoluia preurilor i a tarifelor i pun amprenta asupra activitii intraprizei. Eliberarea n continuare a titlurilor de proprietate i punerea n aplicare a unor hotrri judectoreti creeaz posibilitatea creterii cererii de locuine, deci i pentru activitatea departamentului. 3. Mediul concurenial nu este dect, cel mult, n proces de formare. Nu exist dect puine firme concurente n Bucureti i n ar care au ca obiect de activitate o parte din activitile realizate de S.C. PROED S.A., iar n ceea ce privete intrapriza
1
G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York, 1993, pag. 73.
Tehnologie ap-canal apreciem c nu exist concuren propriuzis. Specializarea acesteia este deosebit, iar firmele concurente nu se rezum doar la domeniul ap-canal, ceea ce le reduce substanial puterea pe piaa specific. 4. Grupul furnizorilor nu reprezint pentru intrapriz un determinant important. Dificultile cu care se confrunt aceasta nu in de politica furnizorului ci de posibilitile modeste ale intraprizei de a-i procura echipamentele, tehnologia i informaia necesare derulrii n condiii foarte bune ale activitii sale. 5. Grupul clienilor, mai ales a celor tradiionali, este stabil (primrii, consilii locale, firme din domeniul activitii de construcii). El va continua s solicite colaborarea S.C. PROED S.A. sau a intraprizelor din cadrul acestuia pentru lucrrile pe care acestea le realizeaz la parametri tehnici i calitativi adecvai nevoilor sale. n afara clienilor tradiionali, se adaug un numr n cretere de clieni persoane fizice. Analiza determinanilor endogeni evideniaz urmtoarele aspecte: 1. Proprietarul intraprizei se va stabili n funcie de metoda de privatizare pentru care se opteaz. n mod evident, concentrarea unui volum apreciabil de aciuni la un numr restrns de viitori acionari ar permite adoptarea cu uurin a celor mai importante hotrri pentru organizaia intraprenorial studiat. Redimensionarea relaiilor de afaceri depinde hotrtor de noul proprietar (noii proprietari). 2. Managementul de nivel superior poate fi exercitat de ctre proprietar ori grupul de proprietari sau de ctre o persoan ori un grup de persoane numite de acesta. Dup prerea noastr, extrem de profitabil se poate dovedi alegerea unei persoane care exercit deja, formal i/sau informal, conducerea acestei intraprize n actuala structur organizatoric a S.C. PROED S.A.
3.
Dimensiunea intraprizei i complexitatea activitilor acesteia depind att de strategia propus ct i de managementul propriuzis al intraprizei. Propunem ca structura organizatoric s conin dou sau trei niveluri ierarhice, iar dispersia activitilor n ar s fie dat de amplasarea clenilor fa de sediu, toate lucrrile de proiectare fiind realizate n Bucureti. Potenialul uman reprezint, cu rezerva angajrii imediate a unui numr de economiti, un determinant favorizant pentru dezvoltarea viitoare a intraprizei. Ca structur i ca numr, personalul actual poate realiza n mare msur necesitile clienilor, iar problemele de eficacitate i eficien din zona activitilor comerciale, de marketing, de pia pot fi rezolvate numai prin angajarea de personal de specialitate cu pregtire economic superioar. nzestrarea tehnic i tehnologic este un determinant cruia este necesar s i se acorde o atenie special, avnd n vedere lipsa de performan a echipamentelor tehnice i informatice ale intraprizei. Echipamentele tehnice performante existente pe piaa de specialitate trebuie s fie achiziionate ct mai repede, n prima etap de aplicare a strategiei unitii intraprenoriale. Totodat, trebuie asigurat o legtur strns cu informatizarea institutului. De asemenea, aici includem i achiziionarea de A.M.C., de S.D.V. i mijloace de transport necesare. Potenialul informatic se refer la amplul volum de informaii de care are nevoie intrapriza pentru a putea funciona eficient. Sunt necesare computere performante, programe evoluate, abonamente la reelele informaionale INTERNET, EURONET, INTRANET.
4.
5.
6.
7.
Cultura organizaional, fr a suferi mari modificri, trebuie s se construiasc n jurul culturii firmei-mam, iar o parte nsemnat dintre componente trebuie s fie comune celor dou organizaii (firma-am i intrapriza).
4.2.2.4 Componentele strategiei unitii intraprenoriale tehnologie ap-canal
Strategia unitii intraprenoriale Tehnologie ap-canal conine toate componentele generice ale unei strategii. Detaliem n continuare aceste elemente: A. Misiunea. Unitatea intraprenorial i propune, ca misiune, s realizeze proiecte i lucrri din domeniul propriu de activitate (ap-canal), la parametri calitativi superiori, n concordan cu cerinele clienilor, dar i cu restriciile ecologice i de natur social impuse de legislaia Romniei i de cea european. mbinarea i corelarea intere-selor stakeholderilor implicai i asigurarea unui bun raport cost-tarif-calitate sunt probleme prioritare i permanente pentru conducerea intraprizei. B. Obiectivele strategice pentru perioada 2003-2005 sunt urmtoarele: 1. 2. Asigurarea unei profitabiliti de mimimum 7% din cifra de afaceri. Realizarea unui volum de activitate care s reflecte potenialul real al intraprizei, concretizat n dublarea cifrei de afaceri n preuri comparabile n ultimul an al proieciei strategiei (volumul de activitate n 1999 a fost de circa 6 miliarde lei). Creterea medie anual ar urma s fie de circa 30-35%.
3.
Asigurarea respectrii pe termen lung a principalelor corelaii economice: ICA IFS INS , IW I S , IP ICA
Prezentm n tabelul 4.31 obiectivele derivate de gradul I i II, obiectivele specifice i individuale pentru primul obiectiv strategic al intraprizei. C. Opiunile strategice pe care le propunem pentru intrapriza analizat in cont de specificul activitilor acesteia i de gradul de integrare n ansamblul activitilor derulate de S.C. PROED S.A. Acestea sunt: 1. Proiectarea sistemului de management al intraprizei, conform cerinelor managementului modern, mai ales prin: - mbuntirea instrumentarului managerial, prin folosirea unor metode i tehnici de management adecvate (managementul prin excepii, tehnici decizionale) dar i prin utilizarea unor elemente specifice managementului intreprenorial, cu care intraprenoriatul este nrudit (cultivarea relaiilor cu stakeholderii, elaborarea de strategii intraprenoriale, colaborarea cu ntreprinderile mici i mijlocii pentru diverse servicii de care au nevoie unitile intraprenoriale-consultan managerial, financiar, juridic, aprovizionare, service, livrare, training pentru salariai i manageri, elaborarea de planuri de afaceri pentru realizarea de investiii sau n alte scopuri economice). - informatizarea tuturor activitilor intraprizei, ncepnd cu cele de management, prin folosirea unor echipamente performante i a unor softuri care s permit rapida informare a managementului dar i cunoaterea elementelor de noutate care apar n ar i n lume n domeniul n care intrapriza i desfoar activitatea.
2. Ptrunderea agresiv pe piaa proiectelor i lucrrilor din domeniul de activitate al intraprizei (ap-canal), prin combinarea adecvat a unor politici de marketing. D. Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i n general, pentru operaionalizarea strategiei sunt diverse i necesit o analiz atent. Resursele informaionale sunt cele care pot asigura, n mare msur, realizarea obiectivul strategic prezentat anterior n detaliu. Ambele laturi ale acestuia - mbuntirea instrumentarului managerial i informati-zarea managementului i a ansamblului activitilor intraprizei - se pot operaionaliza mai ales prin acordarea unei atenii prioritare acestei categorii de resurse. Apreciem la circa 60.000 dolari SUA resursele informaionale necesare pentru realizarea acestui obiectiv. Managementul profesionist modern necesit o informare rapid i corect asupra realitilor din mediul de afaceri. n ceea ce privete cel de-al doilea obiectiv strategic - ptrunderea agresiv pe piaa lucrrilor din domeniul de excelen al intraprizei, prin combinarea atent a unor politici de marketing - apreciem c pentru realizarea sa trebuie acordat o atenie particular resurselor umane. Este necesar personal de specialitate din domeniul economic, pentru activiti de marketing i conexe. Considerm c necesarul la aceast categorie de resurse, estimat la circa 70 de persoane, este, n cei trei ani de derulare a strategiei intraprenoriale de circa 630.000 dolari SUA. n categoria resurselor materiale includem echipamentele de proiectare i de producie precum i echipamente informatice necesare intraprizei. Sumele necesare pentru aceste investiii se pot asigura din profitul obinut n perioada imediat urmtoare i eventual dintr-un credit pe care l estimm la circa 130.000 dolari SUA, ceea ce nu reprezint un efort deosebit. Resursele financiare necesare pentru succesul strategiei pot proveni din surse interne (profit, economii) i din surse atrase, respectiv credite de la bnci comerciale, n pri egale (20.000 dolari SUA din fiecare surs). Tabelul 4.32 prezint sinteza necesarului de resurse pentru realizarea obiectivului fundamental al strategiei unitii intraprenoriale Tehnologie ap-canal.
Tabelul 4.31 Sistemul de obiective ale unitii intraprenoriale tehnologie ap-canal Obiectiv strategic
0
Obiective derivate I
1
Obiective derivate II
2
Obiective specifice i individuale

3
1. Obinerea unei profitabiliti de minimum 7% din cifra de afaceri
1. Creterea numrului de contracte pentru lucrrile care fac obiectul de activitate al intraprizei. 2. Creterea numrului de clieni ai intraprizei pentru proiecte i/sau lucrri din domeniul de activitate al intraprizei.
1. Participarea la un numr ct mai mare de licitaii pe obiectul de activitate al intraprizei. 2. Extinderea gamei de activiti din domeniul ap-canal posibil de realizat pentru clienii tradiionali sau noi.
1. Dezvoltarea activitii de marketing, n mod centralizat, la nivelul SC PROED SA sau doar pentru intrapriz i activitile sale. 2. Crearea unei culturi a intraprizei, ca parte component a institutului, n care elementele comune s predomine.
2. Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei n preuri comparabile n anul 2005 fa de 2001. Creterea medie anual ar urma s fie de 30-35%
3. Corelarea tarifelor cu nivelul calitativ i temporal al prestaiilor intraprizei. 4. Participarea intraprizei, n calitate de subcontractant la realizarea mpreun cu alte intraprize a unor contracte coordonate de acestea.
3. Asigurarea unei structuri corespunztoare, prin angajarea unor economiti n cadrul intraprizei. 4. mbuntirea nivelului tehnic i calitativ al echipamentelor tehnice i informatice. 5. Previzionarea corect a evoluiilor pieelor monetar, financiar i bancar (din Romnia).
3. Identificarea furnizorilor de echipamente tehnice i informatice i identificarea surselor pentru resursele necesare acestor investiii. 4. Asigurarea unui personal de specialitate cu pregtire economic pentru activitile comerciale, pentru negociere, pentru marketing etc. 5. Preocuparea pentru studierea evoluiilor din economie, n cadrul unui colectiv de previziune sau a unui compartiment organizat la nivelul institutului.
6. Negocierea corespunztoare a cotei care revine intraprizei din contractele N.B. Fiecare dintre aceste obiective ar putea contribui la coordonate de alt intrarealizarea celui strategic cu priz sau de colaboratori.
o pondere medie de 25%.
Tabelul 4.32 Resursele necesare

Obiectiv fundamental
Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei - n preuri comparabile - n anul 2003 fa de anul 1999 (cretere medie anual 33-35%) Obinerea unei profitabiliti de minimum 7% din cifra de afaceri. Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei n preuri comparabile n anul 2005 fa de 2001. Creterea medie anual ar urma s fie de 30-35%
Umane SP SA
Informaionale SP SA
Resurse (USD) Materiale SP SA
Financiare SP SA
Total SP SA
TOTAL dolari SUA
630000
20.000
40.000
80.000
50.000
20.000
20.000
750.000
110.000
860.000
SP resurse proprii SA resurse atrase
Tabelul 4.39 Evaluarea respectrii termenelor propuse pentru realizarea obiectivelor unitii intraprenoriale
Termene
Nr. crt.
Iniial
Intermediare
Final
Opiuni strategice la care se refer
Diferena fa de momentul analizat (+/-) (luni)
Cauze
Rezultate scontate
Obs.
1.
1.01.2003
30.06.2003 31.12.2003 30.06.2004
31.12.2004
Ptrunderea agresiv pe piaa proiectelor i lucrrilor din domeniul tehnologiilor ap-canal
2.
1.01.2004
30.06.2004 31.12.2004 30.06.2005
31.12.2005
Modernizarea organizrii
Tabelul 4.40
Evaluarea realizrii avantajului competitiv al unitii intraprenoriale
Avantaj competitiv
Grad (procent) de asigurare
Diferene
Cauze
Rezultate scontate
Obs.
Avantajul competitiv pe care l propunem pentru intrapriza analizat l poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrri de proiectare i execuie n domeniul tehnologiilor ap-canal pentru clienii intraprizei precum i asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile i lucrrile efectuate pentru acetia.
Tabelul 4.32 Resursele necesare

Obiectiv fundamental
Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei - n preuri comparabile - n anul 2003 fa de anul 1999 (cretere medie anual 33-35%) Obinerea unei profitabiliti de minimum 7% din cifra de afaceri. Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei n preuri comparabile n anul 2005 fa de 2001. Creterea medie anual ar urma s fie de 30-35%
Umane SP SA
Informaionale SP SA
Resurse (USD) Materiale SP SA
Financiare SP SA
Total SP SA
TOTAL dolari SUA
630000
20.000
40.000
80.000
50.000
20.000
20.000
750.000
110.000
860.000
SP resurse proprii SA resurse atrase
E. Termenele urmresc acelai principiu al ealonrii ca i n cazul strategiei institutului. Termenul iniial este 01.01.2003, termenul final este 31.12. 2005, iar termenele intermediare sunt date de sfritul de semestru i de an. Menionm posibilitatea modificrii prin glisare a acestor termene n situaia apariiei unor perturbaii grave n mediul de afaceri al intraprizei. Tabelul 4.33 prezint ealonarea temporal a obiectivelor strategice intraprenoriale, pe baza celor dou opiuni strategice propuse. Tabelul 4.33 Ealonarea temporal Nr. Opiune crt. strategic Ptrunderea agresiv pe piaa proiectelor i lucrrilor din domeniul tehnologiilor ap-canal. Proiectarea sistemului de management al intraprizei conform cerinelor managementului modern. Termen iniial Termene intermediare Termen final Durata (luni)
01.01.2003
30.06.2003 31.12.2004 30.06.2004
31.12.2004
24
01.01.2004
30.06.2004 31.12.2004 30.06.2005
31.12.2005
24
F. Avantajul competitiv pe care l propunem pentru intrapriza analizat l poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrri de proiectare i execuie n domeniul tehnologiilor ap-canal pentru clienii intraprizei precum i asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile i lucrrile efectuate pentru acetia. Acest tip de avantaj competitiv poate aduce intraprizei recunoaterea n ar a profesionalismului personalului i a calitii i promptitudinii lucrrilor i serviciilor realizate. Tabelul 4.34 prezint sinteza strategiei intraprizei tehnologie ap-canal.
4.3 Implementarea strategiei
4.3.1 Implementarea strategiei de ansamblu
Aceast etap prezint o importan deosebit deoarece pe de o parte urmeaz firesc etapei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru organizaia-mam, iar pe de alt parte condiioneaz punerea n practic a strategiei intraprenoriale a intraprizei. Reamintim c cele dou strategii au fost constituite n mod corelat i aceasta pentru c una dintre cele mai relevante premise ale strategiei intraprenoriale o reprezint tocmai armonizarea acesteia cu strategia firmei mam.
Tabel 4.34 Sinteza strategiei intraprizei tehnologie ap-canal

Resurse (USD) Misiune Obiective strategice Opiuni strategice
Din surse proprii Din surse atrase Iniial
Termene
Inter mediare
30.06.2003 31.12.2003 30.06.2004
Final
Avantaj competitiv
Realizarea unei game extinse de lucrri de proiectare i de execuie n domeniul tehnologiilor ap-canal pentru clienii intraprizei, precum i asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile i lucrrile efectuate pentru acetia.
Realizarea de proiecte i lucrri din domeniul tehnologii ap-canal, de parametri calitativi superiori, n concordan cu cerinele clienilor i cu restriciile ecologice i de natur social impuse de legislaia Romniei.
1. Asigurarea unei profitabiliti de minimum 7% din cifra de afaceri. 2. Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei n preuri comparabile - n 2003 fa de 1999 (cretere medie annual 33-35%). 3.Asigurarea respectii pe termen lung a principalelor corelaii economice:
IcaIFSINS IPICA IwIS
Proiectarea
sistemului de management al intraprizei conform cerinelor managementului modern: - mbuntirea instrumentarului managerial; - informatizarea activitilor intraprizei.
01.01.2003
31.12.2004
750.000
110.000 30.06.2004 31.12.2004 30.06.2005
01.01.2004
31.12.2005
Ptrunderea
agresiv pe piaa proiectelor i lucrrilor din domeniul de activitate tehnologie ap-canal
Strategia global a S.C. PROED S.A. este conceput astfel nct s asigure motivarea tuturor stakeholderilor. Parcurgerea fiecrei etape a condus la evidenierea urmtoarelor particulariti: 1. Identificarea grupului de stakeholderi. Etapa recomand identificarea (i nominalizarea) fiecrui grup de stakeholderi pentru S.C. PROED S.A. i pentru intrapriza analizat n acest capitol, cea care va nlocui Departmentul Tehnologie ap-canal: - Organizaia-mam (S.C. PROED S.A.); - Managerul general al organizaiei-mam (Dr. Ing. Victor Moldoveanu); - Managementul de nivel superior (Ec. Alexandru Gheorghiu- director economic i Ing. tefan Nstase- director tehnic); - Salariaii SC PROED SA (334 persoane); - Sindicatul Tehno-Edil (316 persoane, adic toi salariaii mai puin managerii de nivel superior i mediu); - Acionarii intreprinderii-mam (A.P.A.P.S; P.P.N.; S.I.F. Muntenia); - Managerul-intraprenor (Ing. Vasile Filipescu); - Acionarii intraprizei (A.P.A.P.S; P.P.N.; S.I.F. Muntenia); - Managementul de nivel mediu (Ing. Ilie Isac - director economic i comercial; Ing. Elena Albu - director tehnic i de producie); - Salariaii intraprizei; - Sindicatul din intrapriz; - Clienii (Regii autonome din domeniul gospodriei comunale i locative, Consilii locale, Consilii judeene, societi comerciale din domeniul construciilor, persoane fizice); - Concurenii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC); - Colaboratori (M.T.C.T., Facultatea de Arhitectur din cadrul U.A.U. Bucureti, institute de cercetare); - Bnci comerciale (B.C.R., B.R.D.); - Administraii locale (Bucureti, judeele limitrofe).
2. Aprecierea ateptrilor stakeholderilor i interpretarea lor n perspectiva cultural. Institutul i intraprizele acestuia trebuie s asigure cadrul pentru manifestarea i realizarea intereselor tuturor stakeholderilor. Astfel, acionarii sunt interesai de creterea valorii aciunilor (i aceast preocupare va deveni extrem de actual dup privatizarea S.C. PROED S.A.) i de partea de profit destinat plii dividendelor. Clienii vor cuta n S.C. PROED S.A. sau n intrapriz parteneri de afaceri serioi, ateni la respectarea clauzelor contractuale, n sperana realizrii scopurilor proprii la preuri i tarife convenabile. Concurenii vor fi n permanen ateni la aciunile S.C. PROED S.A. sau ale intraprizelor pentru a ncerca s le contracareze acolo unde ei consider c au un avantaj competitiv de pre sau de calitate, dei n prezent acesta este net favorabil institutului. Organismele administraiei centrale i locale precum i celelelte instituii locale urmresc s perceap taxe i impozite de la institut pe care acesta este obligat s le plteasc n conformitate cu legile statului. Administratorii institutului se ocup de gestionarea afacerilor curente i de previzionarea unei dezvoltri care s conduc la o activitate eficient n urmtorii ani. 3. Consultarea selectiv a stakholderilor. Aceasta conduce la stabilirea faptului c pentru S.C. PROED S.A. cei mai importani stakeholderi sunt clienii, salariaii i proprietarii acionari. Fiecare dintre aceste trei categorii i poate constitui obiectivele proprii, innd cont i de interesele celorlalte dou categorii. 4. Evaluarea puterii fiecrui grup de stakeholderi. Puterea stakeholderilor este dificil de evaluat. Ea este limitat de prevederile legislaiei i de relaiile n care intr fiecare dintre aceste grupuri cu proprii stakeholderi. 5. Luarea n considerare a intereselor stakeholderilor n strategia firmei. Fiecare grup de stakeholderi ai S.C. PROED S.A. are interese clar conturate n raporturile pe care le dezvolt cu aceast societate comercial. Negocierile care au loc trebuie s asigure realizarea obiectivelor
economice ale ambelor prti i crearea condiiilor pentru o eventual permanentizare a relaiilor. O eventual reprocitate poate contribui la succesul relaiilor dintre stakeholderi i S.C. PROED S.A. 6. Anticiparea aciunilor viitoare ale stakeholderilor. Aciunile viitoare ale stakeholderilor sunt ntr-o oarecare msur previzibile, continund linia de pn acum. Astfel, acionarii actuali se vor preocupa de privatizarea institutului, ceea ce va conduce la modificarea formei de proprietate, clienii vor ncheia n continuare contracte cu S.C. PROED S.A. n msura n care avantajele lor din acest colaborare se vor menine, concurenii vor ncerca s ctige o parte din clienii institutului prin preuri/tarife mai avantajoase sau alte avantaje acordate clienilor. Organismele administraiei centrale i locale doresc respectarea legilor i ncasarea taxelor i impozitelor pe care institutul le va plti. Administratorii au obligaia s asigure n viitor posibilitatea realizrii obiectivelor tuturor stakeholderilor. 7. Aciunea (atitudinea) global a institutului fa de stakeholderi. Strategia de ansamblu S.C. PROED S.A. i cea a intraprizei analizate stabilesc i atitudinea care trebuie adoptat n relaiile cu fiecare grup de stakholderi, n scopul identificrii unor soluii de ctig pentru ambele pri.
4.3.2
Implementarea strategiei intraprenoriale
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc i punerea n practic a strategiei unitii intraprenoriale tehnologie ap-canal. Prezentm n continuare n tabelele 4.35 i 4.36 procesul de pregtire a implementrii strategiei intraprenoriale, cu cele dou componente eseniale: A - Pregtirea climatului organizatoric i B - Proiectarea sistemului de management al intraprizei, conform cerinelor managementului modern.
Tabelul 4.35 Programul de pregtire i implementare a strategiei intraprenoriale A. Pregtirea climatului organizatoric
Nr. Crt. 0
Msura propus 1 Identificarea,
Modaliti de realizare a msurilor propuse 2
Cerine specifice 3 Elaborarea noilor fie de post, stabilirea atribuiilor
1.
recrutarea, angajarea, promovarea personalului intraprizei.
Autoselecie dintre membrii intraprizei, precizarea unitii intraprenoriale relaiilor organizatorice tehnologie ap-canal nou conturate n cadrul intraprizei.
2.
Dezvoltarea spiritului de iniiativ, de creativitate
1. Cercurile de calitate create prin voluntariat (cercul de calitate tehnologie ap i cercul de calitate tehnologie canal).
1.Participarea real a personalului intraprizei. 2.Tenacitate din partea intraprenorului.
2. edine de creativitate organizate lunar, n prima 3.Apelarea la consultan zi lucrtoare, de ctre managerial. intraprenor sau de responsabilii cercurilor de calitate .
2 1. Pregtire intern (n organizaie) sub ndrumarea intraprenorului, n domeniul intraprenoriatului, al managementului schimbrii, al tehnicilor de creativitate. 2. Pregtirea n afara organizaiei realizat de firme de consultan managerial pentru managerii de nivel superior i mediu, adic 18 persoane- conform organigramei
3.
Pregtirea i perfecionarea personalului intraprizei
Stabilirea exact a tipului de pregtire necesar a salariailor, i perfecionarea profesional n noile condiii
4.
1. Fie speciale de evaluare elaborate de Serviciul Resurse umane sau de firme de consultan n Evaluarea periodic domeniul resurselor Implicarea managerilor a personalului umane. din intrapriz intraprizei 2. Criterii pentru evaluare (pregtire, experien, implicare n activiti de concepie i inovaie, vechime n activitate).
3.Implicarea managerilor de nivel mediu i inferior din intrapriz (efii serviciilor, birourilor i seciilor, adic 14 persoane).
5.
Motivarea complex difereniat i gradual a personalului intraprizei.
Utilizarea unor modaliti motivaionale complexe (salarii, prime bazate pe rezultatele evalurilor, prime pentru activiti deosebite, sporuri pentru condiii de Fermitate n realizarea lucru dificile, sporuri pentru motivrii. activiti desfurate n afara Municipiului Bucureti, acces la sistemele informatice i la biblioteca de specialitate).
Tabelul 4.36 Programul de pregtire i implementare a strategiei intraprenoriale B. Proiectarea sistemului de management al intraprizei, conform cerinelor managementului modern
Nr. Crt. 0
Msura propus 1
Modaliti de realizare a msurilor propuse 2
Cerine specifice 3
1.
Reproiectarea subsistemului metodologic managerial.
1. Utilizarea unor metode i tehnici de management posibil de aplicat n cadrul intraprizei (edina, delegarea, tabloul de bord, analiza diagnostic, tehnicile de creativitate).
Deinerea de ctre manager a unor importante cunotine de management al firmei i de management intraprenorial.
2. Preluarea prin adaptare a experienei unor intraprize cu profil similar de activitate (intrapriza ap-lucrri hidrotehnice din cadrul S.C. CCCF S.A.).
2 1. Utilizarea corespunztoare a tehnicilor decizionale de ctre decideni (tehnicile sugerate de literatura de specialitate). 2. Respectarea cerinelor de raionalitate privind deciziile.
3 1.Obinerea de ctre intraprenor a informaiilor de specialitate privind tehnicile decizionale. 2. Apelarea la consultan managerial. 1. Utilizarea n mod constant a computerelor pentru gestionarea noilor circuite i fluxuri informaionale. 2. Respectarea principiilor specifice subsistemului informaional. 1. Respectarea principiilor specifice subsistemului structural organizatoric. 2. Corelarea cu celelalte subsisteme componente ale sistemului de management al intraprizei.
2.
Reproiectarea subsistemului decizional al intraprizei.
3.
Reproiectarea subsistemului informaional al intraprizei.
1. Crearea unor circuite informaionale noi, specifice intraprizei. 2. Conectarea noilor circuite din cadrul intraprizei cu cele din firma mam.
4.
Reproiectarea subsistemului structural organizatoric al intraprizei.
Conceperea propriilor documente de formalizare a structurii intraprizei: organigram, fi de post.
4.4 Evaluarea strategiei
4.4.1 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar s se realizeze la termenele intermediare stabilite i n mod evident la finele orizontului strategic. Se recomand s se verifice stadiul ndeplinirii obiectivelor strategice prevzute (rata rentabilitii - conform obiectivului 1; nivelul cifrei de afaceri - conform obiectivului 2) i stadiul realizrii celorlalte categorii de obiective. Managementul de nivel superior este chemat s controleze stadiul realizrii obiectivelor strategice i ale celor derivate, iar managementul de nivel mediu i inferior trebuie s asigure verificarea stadiului realizrii celorlalte categorii de obiective. Pentru aceasta reiterm necesitatea utilizrii curente a unor metode i tehnici de management dintre care amintim tabloul de bord, analizele economice i analiza diagnostic. Printr-o planificare glisant, considerm necesar s se menin orizontul de timp de trei ani prevzut prin aceast strategie, astfel nct s existe n permanen o viziune clar asupra mersului institutului i al intraprizelor. Termenul final al orizontului strategic (decembrie 2005) trebuie s gseasc firma pregtit pentru nceperea derulrii unei noi strategii, care s o continue pe aceasta. Intervine de aici rolul politicilor care trebuie s fie elaborate pentru o perioad mai mic de timp (6-12 luni) i, fiind flexibile, pot asigura adaptarea din mers a strategiei aflat n derulare. Aceasta este necesar cu att mai mult cu ct n mediul ambiant exist numeroase provocri, care se constituie ca elemente ce pot perturba i chiar influena negativ activitatea institutului.
4.4.2 Evaluarea strategiei intraprenoriale
Succesul strategiei intraprizei tehnologie ap canal poate fi apreciat doar n urm comparrii la termene stabilite a rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite. Aa cum s-a specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate de gradul al doilea i cele specifice) i cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul nti). Tablele 4.374.40 prezint modalitatea propus de noi pentru evaluarea stadiului realizrii componentelor strategiei intraprizei studiate. Tabelul 4.37 Evaluarea stadiului realizrii obiectivelor unitii intraprenoriale
Nr. crt. 0
Obiective 1
Nivel Nivel Diferene Msuri Rezultate Obs. Cauze planificat realizat (+/-) propuse scontate 2 3 4 5 6 7 8
A. Fundamentale Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei - n 1 preuri comparabile - n anul 2003 fa de anul 1999 (cretere medie anual 33-35%)
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei intraprenoriale la S.C. PROED S.A. 0 1 2 3 4 5 6 7 8
B. Derivate de gradul nti Creterea numrului de contracte pentru lucrrile care fac obiectul de activitate al intraprizei. Creterea numrului de clieni ai intraprizei pentru proiecte i/sau lucrri din domeniul de 2 activitate al intraprizei. Corelarea tarifelor cu nivelul calitativ i temporal al prestaiilor intraprizei. Participarea intraprizei, n calitate de subcontractant, la realizarea mpreun cu alte intraprize a unor contracte coordonate de acestea. C. Derivate de gradul al doilea Participarea la un numr ct mai mare de licitaii pe obiectul de activitate al intraprizei. Extinderea gamei de activiti din domeniul ap-canal posibil de realizat pentru clienii tradiionali sau noi.
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz 0 1 Asigurarea unei structuri corespunztoare, prin angajarea unor economiti n cadrul intraprizei. mbuntirea nivelului tehnic i calitativ al echipamentelor tehnice i informatice. 4 Previzionarea corect a evoluiilor pieelor monetare, financiar i bancar (din Romnia). Negocierea corespunztoare a cotei care revine intraprizei din contractele coordonate de alt intrapriz sau colaborator. 2 3 4 5 6 7 8
D. Specifice i individuale Dezvoltarea activitii de marketing, n mod centralizat, la nivelul S.C. PROED S.A. sau 5 doar pentru intrapriz i activitile sale. Crearea unei culturi a intraprizei, ca parte component a institutului, n care elementele comune s predomine.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei intraprenoriale la S.C. PROED S.A. 0 1 Identificarea furnizorilor de echipamente tehnice i informatice i identificarea surselor pentru resursele necesare acestor investiii. Asigurarea unui personal de specialitate cu pregtire economic pentru activitile comerciale, pentru negociere, pentru marketing etc. Preocuparea pentru studierea evoluiilor din economie, n cadrul unui colectiv de previziune sau a unui compartiment organizat la nivelul institutului. 2 3 4 5 6 7 8
Tabelul 4.38 Evaluarea stadiului realizrii opiunilor strategice ale unitii intraprenoriale
Obiective la realizarea crora particip
Nr. crt.
Opiuni strategice
Nivel propus
Nivel realizat
Diferene (+/-)
Cauze
Msuri propuse
Rezultate scontate
Obs.
1.
Proiectarea sistemului de management al intraprizei, conform cerinelor managementului modern Ptrunderea agresiv pe piaa proiectelor i lucrrilor din domeniul de activitate al intraprizei (ap-canal), prin combinarea adecvat a unor politici de marketing
2.
Tabelul 4.39 Evaluarea respectrii termenelor propuse pentru realizarea obiectivelor unitii intraprenoriale
Termene
Nr. crt.
Iniial
Intermediare
Final
Opiuni strategice la care se refer
Diferena fa de momentul analizat (+/-) (luni)
Cauze
Rezultate scontate
Obs.
1.
1.01.2003
30.06.2003 31.12.2003 30.06.2004
31.12.2004
Ptrunderea agresiv pe piaa proiectelor i lucrrilor din domeniul tehnologiilor ap-canal
2.
1.01.2004
30.06.2004 31.12.2004 30.06.2005
31.12.2005
Modernizarea organizrii
Tabelul 4.40
Evaluarea realizrii avantajului competitiv al unitii intraprenoriale
Avantaj competitiv
Grad (procent) de asigurare
Diferene
Cauze
Rezultate scontate
Obs.
Avantajul competitiv pe care l propunem pentru intrapriza analizat l poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrri de proiectare i execuie n domeniul tehnologiilor ap-canal pentru clienii intraprizei precum i asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile i lucrrile efectuate pentru acetia.
Referine bibliografice
1. Daft, R. 2. Desremaux, A.
Management, The Dryden Press, New York, 1990. Stratgie, Prcis Dalloz, Collection Gstion, Paris,
1999. 3. Johnson, G. Scholes, K. 4. Nicolescu, O.

Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall,
New York, 1993.

Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti, 1996. 5. Nicolescu, O. Verboncu, I. 6. Pinchot III, G., Scholes, K.

Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Intrapreneurship, New York, Harper & Row, 1985.

Cap4 Mope

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap4 Mope

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

4

4.1 Fundamentarea strategiei

4.1.1 Premisele strategiei

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

4.1.4 Niveluri de realizare a strategiei

ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR

Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei:

nivelul funciunilor, la care se realizeaz strategiile pariale.

4.1.5 Diagnosticul extern

4.1.6 Diagnosticul intern

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Factorii economici Factorii de management

Factorii tehnici i tehnologici

0 Factorii demografici Factorii socioculturali

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Tabelul 4.2 ncadrarea cu personal

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Tabelul 4.3 Rezultate financiare

Tabelul 4.4 Indicatori de eficien

Indice de evoluie % 5 207

7,9 8,3 775.648

10,71 12,0 1.282.145

136 144 165

Tabelul 4.5 ncadrarea tipologic a deciziilor

Funciunile firmei: cercetare-dezvoltare producie comercial personal financiar-contabil ansamblul firmei

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

4.1.6.3 Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Numr de persoane 221 11 205 2 3 108 5 334

Studii medii (liceu) Cultur general TOTAL

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

= productivitatea muncii = salariul mediu lunar

I CA > I FS > I NS i I W > I S

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Tabelul 4.11 Eficiena folosirii activelor circulante

Analiza subsistemului metodologic-managerial

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Analiza subsistemului decizional

Analiza subsistemului informaional

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor.

Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii iniiale.

Vehicularea unor informaii nestandardizate; redundan i suprancrcarea circuitelor informaionale.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Control financiar de gestiune Asigurarea calitii Relaii publice

Exercitat n cadrul Serviciului contracte, salarizare, personal

Principiul reprezentrii structurii organizatorice.

Principiul concordanei dintre natura postului i caracteristicile titularului de post.

Principiul definirii armonizate a postului i funciilor.

Existena unor interdependene ntre posturi i funcii.

Structura organizatoric n ansamblu.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Tabelul 4.16 Sinteza simptomelor semnificative nregistrate n perioada 2000 - 2001

creterea productivitii muncii cu 107%

respectarea corelaiilor economice fundamentale: ICA IFSINS; IwIs

meninerea unui nivel ridicat al datoriilor de peste 3 miliarde lei

Subsistemul metodologic -managerial

se utilizeaz sisteme de management evoluate (prin obiective, prin proiecte)

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

4.1.6.4 Puncte forte economice i manageriale