Cursul 1 GESTIUNE HOTELIERA 04.10.

2007
Cap I : Managerul de hotel
1.1. Managementul arta si stiinta
1.1.1. Fundamentele teoretice ale managementului organizatiilor
1.1.2. Principiul managementului si sistemul de management
1.1.3. Functiile managementului si atributele conducerii
1.1.4. Sistemul organizatoric
1.1.5. Misiunea, obiectivele si strategiile firmei
1.1.6. Managementul schimbarii
1.2. Managerul de hotel
1.2.1. Cine este managerul intr-o organizatie hoteliera?
1.2.2. Trasaturi, calitati, responsabilitati si activitati manageriale
1.2.3. Stiluri de conducere
1.2.4. Putere, influenta si autoritate
1.2.5. Conducerea echipei
1.2.6. Competenta manageriala
1.2.7. Reguli de comportament ale managerilor in raport cu subordonatii
Cap II : Previziunea si planificarea activitatii hoteliere
2.1. Ce reprezinta previziunea si planificare?
2.1.1. Procesul de planificare
2.1.2. Pregatirea planurilor sau a programelor de masuri
2.2. Sistemul decizional
2.2.1. Procesul de elaborare a deciziilor
2.2.2. Procesul de luare a deciziilor
2.2.3. Clasificarea deciziilor
2.2.4. Instrumente in sprijinul procesului decizional
2.3. Monotorizarea si controlul planificarii
2.4. Continutul activitatilor de planificare
Cap III : Organizarea activitatii hotelului
3.1. Functia de organizare
3.2. Structura organizationala a hotelului
3.2.1. Front-office (receptia)
3.2.2. Housekeeping (serviciul de etaj)
3.2.3. Organigrama
3.3. Functii sau posturi specifice comartimentului de cazare. Fisa postului
3.4. Stabilirea normativelor de personal hotelier
3.5. Stabilirea standardelor de proceduri operationale
Cap IV : Coordonarea activitatii
4.1. Coordonarea functie a managementului
4.2. Tipuri de coordonare
4.3. Comunicarea
4.3.1. Tipologia comunicarii
4.3.2. Tehnici de comunicare
4.3.3. Comuncarea instrument managerial
4.4. Sistemul informational
Cap V : Antrenarea personalului hotelier
5.1. Atrenarea functie a managementului
5.2. Teorii motivationale
5.2.1. Teoria lui Maslow
5.2.2. Teoria lui Hertzberb
5.2.3. Teoria X si Y a lui McGregor
5.3. Tipuri de motivare
5.3.1. Motivarea pozitiva si negativa
5.3.2. Motivarea economica si morala
5.3.3. Motivarea intrinseca si extrinseca
5.3.4. Motivarea cognitiva si afectiva
5.4. Cerinte privind motivarea personalului
5.5. Motivare si putere
5.6. Tehnici motivationale
Cap VI : Controlul si evaluarea activitatilor hoteliere
6.1. Functia de control evaluare
6.1.1. Stabilirea standardelor si procedurilor
6.1.2. Controlul propriu-zis. Listele de control
6.1.3. Evaluarea
6.1.4. Corectarea
6.2. Controlul calitatii serviciilor
6.3. Controlul eficientei activitatii
6.4. Diversificarea serviciilor hoteliere
Cap VII : Cultura organizationala
7.1. Contextul organizational
7.1.1. Profilul organizatiei
7.1.2. Cultura organizationala. Elementele culturii.
7.1.3. Tipuri de culturi organizationale
7.2. Mediul de afaceri al hotelului
7.2.1. Mediul extern
7.2.2. Mediul intern
7.3. Contextul international
7.3.1 Teza lui Hofstede
7.3.2. Caracteristicile culturii manageriale ale firmei japoneze
Cap VIII : Marketing hotelier
8.1. Marketing concepte si scurt istoric
8.2. Marketingul serviciilor
8.2.1. Conceptul de marketing al serviciilor
8.2.2. Conceptul de marketing turistic
8.2.3. Obiectivele marketingului
8.2.4. Organizarea activitatii de marketing
8.3. Piata firmei
8.3.1. Conceptul de piata a firmei
8.3.2. Piata firmei de turism
8.3.3. Identificarea segmentelor de piata si alegerea pietei-tinta
8.3.4. Segmentarea pietei
8.3.5. Strategii de marketing in turism
8.4. Marketingul mix al serviciilor
8.4.1. Concept. Variabile ale marketingului mix.
8.4.2. Marketingul mix in firmele turistice
a) Politica de produs
b) Politica de pret
c) Politica de distributie
d) Politica de comunicare
e) Variabile specifice marketingului mix
f) Alte variabile de marketing in industria ospitalitatii
8.5. Comportamentul consumatorului de produse turistice
8.5.1. Piata consumatorilor de produse turistice
8.5.2. Factori de influenta
8.5.3. Procesul luarii deciziei de cumparare
8.5.4. Procesul post-cumparare sau evaluarea deciziilor
8.5.5. Fidelizarea
Cap IX : Managementul financiar
9.1. Informatia contabila in managementul firmei si principiile fundamentale ale sistemului contabil
9.2. Elementele componente ale bilantului contabil simplificat
9.3. Indicatori financiari si masurarea performantei
9.3.1. Indicatorii echilibrului financiar
9.3.2. Analiza performantelor economice
9.3.3. Analiza eficientei capitalului investit
9.4. Planificarea financiara
9.5. Tarifele unitatilor hoteliere
9.5.1. Concept
9.5.2. Metoda costurilor totale si punctul de echilibru al vanzarilor
Bibliografie:
- Draica Constantin Ghid practic de turism intern si international, Ed. All, Bucuresti 1999.
- Radu Emilian Managementul firmei de comert si turism, Bucuresti 1994.
Cap I Managerul de hotel
1.1. Managementul arta si stiinta
Motto: Excelenta are radacini in cunoastere profunda
1.1.1. Fundamentele teoretice ale managementului organizatiilor
Etimologic, cuvantul management are radacina in latinescul manus(= strunirea cailor care trag la
o caruta prin intermediul haturilor). A fost preluat in engleza din italianul managiare cuvant transformat
in vorbire to manage (= apregati, a admisnistra, a rezolva, a duce la bun sfarsit).
Ce este managementul?
+ Henry Fayol intelegea prin management stiinta de a conduce prin atributele de a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona si a controla.
+ Peter Drucker afirma ca necesitatile marilor intreprinderi trebuie satisfacute de oameni obisnuiti,
capabili de performante neobisnuite.
+ Frederick Taylor spunea ca este arta de a sti precis ce trebuie facut, cat mai bine si cat mai ieftin
Definitia curenta in SUA : To have things done trough other care se traduce in felul urmator:
Managementul presupune stabilirea obiectivelor, coordonarea activitatii pentru a obtine profit printr-o
comunicare adecvata, cu oameni competenti si motivati.
Notiunea de management are o tripla semnificatie, si anume:
A. Aceea de PROCES, activitatea avand in competenta functiile sau atributele conducerii, respectiv
previziunea, organizarea, antrenarea, controlul si evaluarea.
B. Aceea de STIINTA
C. Aceea de TOTALITATE A PERSOANELOR care conduc o firma, o organizatie.
Pentru ca face parte din cultura organizationala a managerului de hotel, abordam cateva aspecte legate
de istoricul managementului. In evolutia gandirii si practicilor manageriale, sec al XIX-lea a fost cel care a
pus bazele cristalizarii acestora ca stiinta. Astfel, Scoala Clasica a Managementului a fost reprezentata de
Henry Fayol (1841-1925) inginer minier francez, el a propus o analiza teoretica a activitatilor
manageriale, analiza care a rezistat unei jumatati de secol de discutii critice, el este totodata intemeietorul
ceolr 5 functii ale managementului : PREVEDEREA SI PLANIFICAREA (examinarea viitorului si
intocmirea planului de actiune); ORGANIZAREA (crearea structurii materiale si umane a firmei);
COORDONAREA ( corelarea, unificarea si armonizarea tuturor activitatilor); CONTROLUL sau
supravegherea activitatilor pentru a asigura desfasurarea lor in conformitate cu regulile stabilite si ordinele
transmise.
Frederick Taylor (1856-1917) fondatorul managementului stiintific, cel care spunea ca obiectul
principal al managementului trebuie sa fie asigurarea maximei prosperitati pentru patroni si deopotriva
maxima prosperitate pentru angajati; si care a propus 4 mari principii:
1. Dezvoltarea unei stiinte reale a muncii
2. Selectia stiintifica si perfectionarea continua a angajatului
3. Armonizarea stiintei muncii cu forta de munca atent selectionata si perfectionata.
4. Cooperarea constanta dintre conducere si muncitori.
Max Weber (1864-1920) profesor berlinez a carui principala contributie la studiul organizatiilor a fost
teoria relatiilor de autoritate facand distinctia dintre putere, adica indeplinirea ordinelor in mod voluntar de
catre cei care le primesc, socotindu-le legitime. Weber clasifica organizatiile in functie de felul in care
autoritatea era impartita in organizatii de tip : carismatic, traditional si rational (birocratic).
Scoala Relatiilor Umane o alta scoala a managementului are ca principali reprezentanti pe:
Douglas McGregor (1906-1964) specialist in psihologie sociala si intemeietorul Teoriei X si Teoriei Y
privind motivatia umana in intreprinderi.
Rensis Likert (1903-1981) american specializat in psihologia sociala. El este fondatorul Institutului de
Cercetare Sociala din cadrul Universitatii Michigan (1946). Dupa Likert, managementul este un proces
relativ; pentru a fi eficienti si pentru a comunica, liderii trebuie sa-si adapteze permanent conduita si sa tina
cont de cei pe care ii conduc.
Cursul 2 11.10.2007
Frederick Herzberg a carui teorie motivationala se bazeaza pe doua categorii de factori: igienici
si motivatori.
Abraham Maslow intemeietorul teoriei nevoilor umane cunoscuta sub denumirea Scara lui
Maslow sau Piramida lui Maslow. El este cel care spunea odata ce nevoile fiziologice hrana, locuinta,
securitate personala au fost satisfacute, nevoi de tip superior, de ex: nevoia de afiliere la un grup, stiinta si
autorealizare, vor intregi potentialul uman si personalitatea individului.
Henry Mintzberb e cel care a afirmat ca: rolul managementului este determinat pentru bunul
mers al organizatiei. Teoria lui a dus la trecerea de la pregatirea personalului pentru a realiza sarcini la
formarea si dezvoltarea acestuia in vederea exercitarii anumitor roluri.
Scoala contemporana de management
Herbert Simon sociolog si politolog american este detinatorul premiului Nobel pentru Economie
in 1978. Considera ca managementul este echivalent cu stiinta de a elabora decizii, iar atentia sa
este indreptata spre modul in care sunt elaborate deciziile si asupra modului in care sunt
fundamentate pentru o maxima eficacitate.
Victor Vroom profesor si consultant in domeniul psihologiei si a comportamentului organizatilor.
Alfred Chandler afirma ca structura unei organizatii rezulta din strategia adoptata, strategia fiind
determinata de obiectivele fundamentale ale organizatiei si de obiectivele pe termen lung.
Thomas Peters si Robert Waterman patroni a unei bine cunoscute firme de consultanta
manageriala, lor li se datoreaza cele 8 caracteristici pentru companiile americane care s-au dovedit a
fi la baza unor excelente performante:
1. Inclinatia spre actiune
2. Apropierea de client
3. Autonomia si spiritul intreprinzator
4. Productivitatea obtinuta prin intermediul oamenilor
5. Bratul la treaba, mintea la calitate
6. Fidelitate fata de domeniu
7. Forma simpla, nivel de conducere redus
8. Atribute simultan rigide si suple.
William Ouchi american de origine japoneza, initiatorul teriei Z, adica a modelului bazat pe
teoria Y a lui McGregor ce pledeaza pentru un anumit management bazat pe angajarile pe termen
lung investind in perfectionarea anagajatilor si o politica de promovare lenta in cadrul organizatilor.
1.1.2. Principiile managementului si sistemele de management
Activitatea pe care trebuie sa o efectueze managerul trebuie sa se bazeze pe urmatoarele principii:
i. Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management si
caracteristicile esentiale ale acestuia si ale mediului ambiant.
ii. Principiul managementului participativ
iii. Principiul motivarii tuturor factorilor implicati in activitatea firmei
iv. Principiul eficientei.
Componentele sistemului de management:
a) Pentru sistemul organizatoric:
- regulamentul de organizare si functionare
- organigrama
- descrierea functiilor posturilor
- grupul informal
- rolul informal
- liderul informal
b) Sistemul informational, include:
o Data transmiterii si primirii informatiei
o Un raport al camerelor ocupate si libere inainte de inceperea propriu-zisa a zilei hoteliere
o Circuit informational, respectiv de la cine si catre cine trebuie transmisa informatia
o Procedura informationala care poate fi verbala sau scrisa, directa sau intermediata de suporturi
audio-vizuale
o Mijloace de prelucrare a informatiei
o Date privind momentul distrugerii informatiei, cine are acees la informatie, cand se deblocheaza
anumite informatii, cand si cum se arhiveaza informatiile.
c) Sistemul decizional
C respectiv, ansamblul deciziilor adoptate si aplicate de manager in cadrul hotelului care directioneaza
dezvoltarea firmei pe ansamblu si pe elemente componente
Decizii importante :
- numarul serviciilor, numarul de produse ce fac parte din portofoliul de activitati al firmei
- durata de viata al produsului hotelier
- necesitatea adaptarii la tendintele pietei pe termen mediu si lung.
d) Sistemul de metode si tehnici de management :
Acestea au ca functii asigurarea suportului logistic si metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor si relatiilor de management,eficientizarea muncii managerului, dezvoltarea
potentialului mangerial si de executie din hotel.
1.1.3. Sistemul organizatoric
= asigura diviziunea, combinarea si functionarea proceselor de munca
- componentele lui sunt : organizarea formala si organizarea informala.
Organizarea FORMALA C este reglementata de acte normative cu caracter intern si cuprinde
organizarea procesuala si organizarea structurala.
A. Organizarea procesuala
= asigura delimitarea si dimensionarea sarcinilor, atributiilor, activitatilor si functiunilor firmei si
corelarea acestora cu obiectivele si componentele structural-organizatorice, care sunt : compartimente,
sectoare si posturi.
Functiunile firmei sunt :
1) Functiunea de CERCETARE DEZVOLTARE :
- cuprinde activitati prin care se asigura proiectia hotelului in viitor sub forma strategiilor si politicilor
globale.
2) Functiunea COMERCIALA :
- asigura adaptarea hotelului la cerintele si exigentele mediului ambiant si valorificarea necesitatilor
si oportunitatilor acestuia. Activitatile specifice acestei functiuni se refera la : marketing, vanzare,
aprovizionare, depozitare.
3) Functiunea de PRODUCTIE :
- vizeaza activitati specifice ale managementului operativ precum programarea si controlul serviciilor
hotelului, intretinerea si remedierea echipamentelor, controlul calitatii, asigurarea nivelului calitativ
al serviciilor etc.
4) Functiunea de PERSONAL :
- asigura gestiunea resurselor umane, respectiv selectia, anagajarea, evaluarea, motivarea,
pregatirea, perfectionarea si promovarea angajatilor, activitati precum relatiile cu publicul, secretariatul,
activitati administrative.
5) Functiunea FINANCIAR-CONTABILA:
- asigura functionarea eficienta a parhiilor economico-financiare, evidenta si gestiunea patrimoniului
si controlul financiar al gestiunii.
Organizarea STRUCTURALA C Structura face posibila aplicarea managementului si creeaza un
cadru pentru transmiterea ordinelor si comenzilor care fac posibile planificarea, organizarea,
coordonarea si controlul activitatilor din cadrul organizatiei.
La stabilirea unei bune structuri organizatorice trebuie luate in calcul urmatoarele aspecte:
- Definirea posturilor
- Centralizarea si descentralizarea
- Gradul de ierarhizare
- Gradul de incarcare cu sarcini a fiecarui post de lucru si a fiecare functii de conducere
- Comunicarea
- Unitatea de comanda
Gradul de incarcare se refera la numarul de subordonati aflati in conducerea directa a unui manager.
Nivelele managerial formeaza o ierarhie. Nr. niv. org. e strans legat de gradul de incarcare a
postului de lucru.
C. CENTRALIZARE SI DESCENTRALIZARE
Puterea pe care o detine nivelul managerial indiferent de niv., reflecta masura centralizata sau
descentralizata a managementului. Cand puterea este centralizata, procesul de implementare a deciziilor
dureaza mai mult timp deoarece tb sa detina aprobari de la toate niv ierarhice superioare. De pilda, atunci
cand un sef de receptive are restrictie pentru vanzarea camerelor la un pret negociabil si are aprobarea
directorului de cazare, clientul are mult de asteptat, centralizarea devenind in acest caz o povara.
Sunt insa cazuri in care strategiile si obiectivele hotelului trebuie realizate la nivel central, in acest
caz, centralizarea fiind un fapt pozitiv. Este ocolit in acest fel haosul in desfasurarea activitatii. Totusi, in
ultimul timp tentinta catre descentralizare e din ce in ce mai mare.
D. SPECIALIZAREA
Se refera la atributiile postului unui angajat. Specializarea cunostintelor deriva din nevoia hotelului
de a angaja personal cu aptitudini si cunostinte profesionale, iar cea de rutina decurge din impartirea
serviciilor in elemente mai simple din domeniul activitatii de productie sau administrative.
Activitatea din cadrul serviciilor de front-office: casier, facturier, lucrator, concierge, receptioner,
etc.
E. DEFINIREA POSTURILOR
Presupune efortul managerilor de a inlatura orice ambiguitati de a clarifica baza pe care se poate
face evaluarea performantei, de a define coordonarea activitatii respectivului post, cu celelalte si de a gandi
o cat mai mare libertate de actiune pentru posturile situate la un nivel ierarhic inferior.
De exemplu, atunci cand se defineste postul unui receptionerm trebuie sa se precizeze limita
minima a camerelor mandabile si libertatea de a negocia pretul cu clientul.
F. UNITATEA DE COMANDA SI SUBORDONARE
Unitatea de comanda este sistemul structural prin care angajatul este subordonat unui singur
manager. Dubla subordonare poate crea confuzii si poate duce la subminarea autoritatii unuia sau altuia
dintre manageri.
G. COMUNICAREA
Structura organizatorica tb. stabilita in asa fel incat fluxul informational sa nu fie obstructionat. Intr-
un hotel acest lucru este essential intrucat, de cele mai multe ori, neplacerile consumatorilor de datoreaza
tocmai modului defectuos in care circula informatiile intre sectoare si compartimente.
Structurile organizatorice se pot contrui fie ca structure traditionale in care personalul este grupat
dupa functii, produse, servicii sau amplasare si structure cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele
de proiect sau structurile matriceale.
Structurile functionale se potrivesc organizatiilor cu departamente extreme de specializate in care
comunicarea inter-departamentala este esentiala.
Structurile pe produse sau servicii grupeaza personalul pe linii de produse, contribuind la
dezvoltarea unor produse capabile sa raspunda necesitatilor consumatorului.
Structurile geografice pot fi adoptate de lanturile hoteliere multinationale si nationale ca si de
lanturile de restaurante sau de agentiile de turism. Avantajele acestui tip de structura constau in exploatarea
pe plan local a diferentelor dintre pietele vizate, iar dezavantajele constau in fluxul informational adesea
costisitor si dificil. Echipele de proiect sunt formate din angajati proveniti de la mai multe compartimente
ale organizatiei, avand dubla subordonare.
Structurile matriceale reprezinta o forma permanenta a structurii de proiect, permanentizand dubla
subordonare.
1.1.5. MISIUNEA, OBIECTIVELE SI STRATEGIILE FIRMEI
A.MISUNEA FIRMEI
Este expresia generala a ratiunii de a exista a unei organizatii. Ea este reprezentata unei idei
abstracte care directioneaza evolutia organizatiei. O misiune corect formulata trebuie sa raspunda la
urmatoarele intrebari.
-cine este firma?
-ce face firma?
-incotro se indreapta firma?
Misiunea presupune stabilirea:
-segmentului de consumatori
-nevoilor consumatorilor
-tehnologiilor folosite a functiilor performante
De exemplu: Declaratia intreprinderii din Juris, Dublin e formata astfel: Noi, compania Juris
suntem o echipa dedicata satisfacerii nevoilor consumatorilor nostril, furnizandu-le produse si servicii de
cea mai buna calitate, angajatii nostri dezvoltandu-si personalitatea si competentele profesionale si
indeplinindu-si atributiile cu mandrie si deosebita grija pentru succesul companiei si al colaboratorilor.
B. FORMULAREA OBIECTIVELOR
Dupa analiza mediului intern si extern al firmei si dupa definirea misiunii se poate trece la stabilirea
obiectivelor specifice. Cele mai multe firme nu urmaresc un obiectiv ci un grup de obiective cum ar fi:
profit, cresterea volumului vanzarilor, cresterea cotei de piata, reducerea riscurilor, inovarea, reechiparea,
retehnologizarea.
Obiectivele trebuie sa fie ierarhizate, realizabile, realiste si compatibile cu conjunctura existenta pe
piata.
C. STRATEGIILE FIRMEI
Daca obiectivele defines ceea ce vrea sa realizeze o firma, strategiile trebuie sa ii arate calea prin
care realizarea acestora devine posibila.
In management, una dintre cele mai mari acceptiuni ale termenului il defineste ca determinarea si
evaluarea cailor alternative de actiune pentru realizarea unei misiuni sau a unui obiectiv deja stability si
eventual altegerea uneia dintre aceste alternative. O firma poate utilize 3 tipuri de strategii:
Strategii organizationale sunt cele prin care firma stabileste ce domeniu de afaceri va aborda si cum isi va
distribui resursele intre aceste domenii
Strategia de crestere presupune urmatoarele tipuri:
b.1. strategia concretizarii extinde volumul de activitate in domeniul de afaceri current. Acest lucruse
face prin dezvoltarea pietei, dezvoltarea produsului. De pilda, in cazul grupului Acor, aceasta inseamna
diversificarea de lanturi diferite, la preturi diferite: Sofitel lux, 4****, Mercur, 3***, Ibis 2**,
Formula1 - 1*
b.2. strategia concentrarii presupune integrarea pe orizontala (prin absorbtia unor firme sau servicii
similar cu cele ale firmei mama) si integrarea pe vertical (consta in extinderea operatiunii activitatii firmei
in afaceri conexe. In aceasta situatie se afla grupul Acor, atunci cand isi extinde afacerea de constructii
hoteliere prin intermediul altor companii. Cel mai vizibil efect al intreprinderii este existanta hoteliera a
unor unitati ce apartin unor lanturi integrate: ex. Lantul Intercontinental Intercontinental Bucuresti,
Holiday Inn, Grand Plaza Bucuresti
Strategia diversificata:
Consta in promovarea unor activitati in domenii de afaceri care se diferentiaza de domeniul de
afaceri curent al firmei.
Diversificarea poate sa fie concentrata atunci cand se realizeaza prin utilizarea unor domenii de
afaceri diferite de cel curent dar inrudite.
Exemplul 1) : Grupul hotelier ACCOR a preluat produsul cazinouri infiintand ACCOR CASINOS.
Tot el a preluat si spatii pentru reuniuni sub denumirea de ATRIA 10 , pachete de servicii cuprinzand
tratamente prin utilizarea unor tehnici de relaxare si in acelasi timp descoperirea de regiuni pitoresti:
THALASSA. Pachetele de servicii cuprind si inchirierea de resedinte secundare sub denumirea de
PARTHENON
Exemplul 2) : Acelasi lucru s-a intamplat si cu lantul hotelier Holiday Inn care propune in afara
marcilor consacrate anexe in America de tipul HOLIDAY INN SELECT HOTELS cu facilitati in
camere si spatiile destinate oamenilor de afaceri in paralel cu organizarea de evenimente, HOLIDAY
INN HOTELS AND SUITE ca locuinte secundare, KROWN PLAZA HOTELS AND RESORTS cu
toate camerele echipate ca spatii de lucru si facilitati pentru oamenii de afaceri.
1.2. Managerul de hotel
Moto: Modalitatea de a-ti asigura o buna reputatie este aceea de a te asigura ca esti ceea ce vrei sa
pari (Socrate).
1.2.1. Managerul intr-o organizatie hoteliera
Managerul este persoana care realizeaza obiectivele organizatiei cu aportul colaboratorilor
sai. El este cel care administreaza resursele organizatiei pentru indeplinirea unui obiectiv. Aceste
resurse pot fi: materii prime, bani etc.
1.2.2. Trasaturi, calitati, responsabilitati si activitati manageriale
Trasaturi: inteligenta, initiativa, increderea in sine, viziune de ansamblu asupra organizatiei.
Calitati: 1. Specialist in domeniul pe care il conduce
2. Cultura generala
3. Capacitate de a lucra cu oamenii
Responsabilitatile managerului:
1. Realizarea obiectivelor impuse
2. Crearea unui cadru de munca propice pentru desfasurarea unor activitati.
Activitati: In acest domeniu s-a facut trimitere la teoriile lui Henry Fayol si cele a lui Mintzberg.
Managerul de tip Fayol : conduce prin exemplul personal, ca lider are
cunostinte profesionale, isi cunoaste personalul cu care lucreaza vrand sa
pastreze o imagine de ansamblu asupra organizatiei sale combinand mintea,
ratiunea cu afectul.
Managerul de tip Mintzberg este mai afectat de agitatia cotidiana decat
managerul de tip Fayol. Este preocupat de acum si de aici trecand
permanent de la o provocare la alta (in opinia specialistilor).
Conform ghidului propus de The Economist Book o activitate manageriala eficienta necesita
aptitudini deosebite si anume:
- sa stii sa asculti ca sa stii sa vorbesti
- sa fii un exemplu pentru ceilalti
- sa transmiti informatii clare tot timpul
- sa alegi omul potrivit la locul potrivit
- sa fii cinstit, perseverent si curajos
- sa stii cand sa ceri ajutorul celorlalti
1.2.3. Stiluri de conducere
Una din cele mai cunoscute si utilizate teorii bazate pe stiluri de conducere a fost dezvoltata
de BLAKE & MOUTON care identifica 2 dimensiuni principale ale stilului managerial:
1) Preocuparea fata de productie
2) Preocuparea fata de oameni
BLACK & MOUTON declara ca stilul managerial de echipa orientat catre productie si catre oameni
este eficient deoarece stimuleaza increderea si dezvoltarea pe termen lung al oamenilor.
Teorii conjucturale asupra conducerii
Cel mai puternic model al stilului managerial este cel dezvoltat de FIEDLER, cunoscut sub
numele de abordare conjuncturala. Acest stil fiind determinat de 4 variabile :
1. liderul
2. sarcina
3. subordonatii
4. contextul
Teoria lui FIEDLER conduce catre ideea unui stil managerial influentat de anumite variabile
externe. Fiedler aduce in discutie sintagma de distanta psihologica prin care defineste inclinatia unot
lideri de a pastra o distanta emotionala intre ei si grup.
Fiedler considera aceasta inclinatie rezonabila pentru ca permite adoptarea unui stil
autoritar. Cu cat esti mai distant cu atat iti este mai usor sa comanzi.
1.2.4. Influenta si autoritate
Puterea reprezinta capacitatea unei persoane de a influenta alte persoane.
Influenta este procesul prin care o persoana poate afecta alte persoane (emotional).
Autoritatea este dreptul de a exercita puterea.
1.2.5. Competenta manageriala
Preocuparea pentru competenta a aparut pentru a furniza un indice in definirea contributiei
managerului la functionarea organizatiei.
Competentele manageriale de baza identificate de BOYTZIS reprezinta un amestec de aptitudini, motivatii
si roluri sociale.
Aceste competente se refera la exemple- : gandire logica, orientarea spre eficienta, incredere in sine etc.
1.2.6. Reguli de comportament ale managerilor in raport cu subordonatii
1. Sa te comporti cu altii asa cum vrei sa se comporte si ei cu tine
2. Respecta demnitatea fiecarei persoane
3. Scapa de inchipuiri, aparente si imagini
4. Respecta orice colaborator
5. Nu folosi zvonurile si barfele ca instrumente de manipulare
6. Comunicarea organizationala privita ca sistem trebuie efectuata cu bun simt.
Exemplu: Sloganul hotelului Sofitel din Bucuresti este urmatorul
S
Obiectivele hotelului Sofitel:
- Adaptabilitatea tuturor colaboratorilor la realizarea unor sarcini pozitive si benefice pentru
consumatori
- Fidelizarea consumatorului
- Implicarea angajatilor pentru realizarea obiectivelor pentru organizatie
- Rentabilitatea activitatii hotelului
- Mentinerea mijloacelor de munca ale hotelului Sofitel in perfecta stare de functionare
- Afirmarea bunul simt in cadrul organizatiei
- Reglarea functionarii activitatii hotelului Sofitel pentru obtinerea profitului dorit
- Evolutie continua
Cap. 2 Planificarea activitatii hoteliere
Planificarea reprezinta prima functie a managementului ce reuneste activitati legate de estimarea
evolutiei viitoare a firmei. Ea este totodata un ansamblu de activitati prin care organizatia pregateste caile
de decizie pentru prevenirea problemelor cu care s-ar putea confrunta.
Etapele planificarii:
1. Stabilirea obiectivelor este etapa care stabileste ce trebuie planificat
2. Stabilirea calendarului activitatilor
3. Identificarea resurselor
4. Verificarea exactitatilor informatilor inscrise in plan
Pentru efectuarea riguroasa a activitatilor se utilizeaza, de obicei diagrama GANTT.
Lunile anului
si activitatile
Ian Feb Martie Aprilie Mai Iunie Iulie Aug. Sept. Oct. Nov. Dec
Analiza de
situatie.
Audit.
Dezvoltarea
unei strategii
a calitatii
produsului
Elaborarea
planului de
perfectionare
a activitatilor
Corelarea
obiectivului
de calitate cu
celelalte ale
firmei
Elaborarea
planului de
comunicare
Controlul
activitatilor
intreprinse
Sistemul decizional
Decizia poate influenta in mod decisiv functionarea firmei. Ea poate sa determine prabusirea
acesteia daca decizia nu este corecta sau poate sa impinga firma pe culmile succeselor pentru a gasi formula
fericirii.
Elaborarea decizilor presupune multa atentie din partea managerului la urmatorii factori:
- subiectivi
- conditiile exterioare firmei
- timpul
Procesul de elaborare a decizilor
1) Herbert Simon intelegerea problemei face referire la analiza de situatie sau audit.
2) Proiectarea sau cercetarea sistematica in vederea gasirii solutilor la problema identificata si
inteleasa.
3) Alegerea sau gasirea solutiei care satisface cel mai bine criteriile stabilite
Clasificarea decizilor
a. Programate ce presupun activitati de rutina si existenta unor proceduri clare pentru realizarea
obiectivelor.
b. Neprogramate, nestructurate pentru care nu exista nici o metoda pusa la punct de realizarea
obiectivelor.
Cap. 3 Organizarea activitatii hotelului
Functia de organizare urmeaza etapei de planificare si este actiunea prin care managerul foloseste
toate instrumentele de care dispune pentru a se asigura ca resursele necesare implementarii planului sunt
suficiente.
Organizarea presupune urmatoarele actiuni specifice:
i. Definirea rolului fiecarui compartiment din cadrul firmei
ii. Precizarea responsabilitatilor si drepturilor fiecarui post
iii. Stabilirea relatiei dintre compartimente
iv. Repartizarea resurselor pe tipuri de obiective
Fisa postului
Functia: Director cazare
Compartiment: Cazare
Nivel ierarhic: 1
Relatii:
- de autoritate (care pot fi ierarhice si functionale)
- de colaborare (cu directorul restaurantului)
- de reprezentare
- de control
Responsabilitati:
- planifica si programeaza activitatea de cazare
- organizeaza si coordoneaza activitatea de vanzare a produsului cazare
- elaboreaza politica tarifara si controleaza aplicarea acesteia
- asigura respectarea standardelor de calitate a produsului cazare
Cerintele functiei:
- studii superioare
- experienta 10 ani
- cunostinte : cultura generala, cunostinte de specialitate(domeniul turismului)
Cap. 4 Coordonarea activitatii hotelului
Prin coordonare managerul armonizeaza deciziile si actiunile subordoneaza orientandu-le catre
realizarea obiectivelor si componentelor acestora.
Suportul coordonarii il constituie comunicarea. De comunicare depinde intelegerea problemelor cu
care se confrunta hotelul. Comunicarea influenteaza natura relatilor cu angajatii, capacitatea managerilor de
a motiva angajatii si de a conduce personalul.
Comunicarea influenteaza in acelasi timp schimbul de informatii cu mediul extern.
Comunicarea este procesul care cuprinde ansamblul operatilor de transmitere si primire a
informatiei.
Codificare = procesul de transformare a gandurilo, ideilor, sentimentelor in cuvinte, gesturi, mimica etc.
ce pot fi intelese de catre receptor.
Modelul comunicarii:

Tipuri de comunicare: In literatura de specialitate se mentioneaza urmatoarele tipuri:
& Comunicarea verbala se acorda o atentie deosebita procesului de ascultare
& Comunicare non-verbala se acorda importantei tinutei/vestimentatiei
COMUNICAREA ORGANIZATIONALA
Definitie:
Comunicarea organizationala cuprinde ansamblul relatiilor de comunicare dintre
departamentele/ compartimentele , deviziile/sectoarele unei organizatii.
Comunicarea de la nivelul front-office catre celelalte departamente ale hotelului
Informatii transmise de la
nivelul front-office-ului
Mijloace (canale) de
transmitere a informatilor
Departamente receptoare la
informatii transmise de la
nivelul front-office
* informatii referitoare la clienti
in speta la rezervari de locuri si
opiniile acestora cu privire la
calitatea produsului/serviciului
turistic.
O cardex (fisierul clientilor)
O documentul numit situatia
camerelor si chestionarul de
opinie.
departamentul de marketing
* situatia camerelor, sosirile de
turisti pe categorii
* tratamente speciale pentru VIP-
uri
O situatia camerelor, fisa de
anuntare a sosirii si plecarii
persoanelor, fisa de comanda VIP.
serviciul de etaj
* starea camerelor O situatia camerelor
O registrul defectiunilor
departamentul tehnic
* numarul clientilor
* sosirile si plecarile de turisti
* protocol in camera
* rezervari de bilete
* comenzi la room-service etc.
O fisa de anuntare a sosirii si
plecarii
O contracte pentru grupuri,
vouchere
departamentul de marketing si
restaurantul
* situatia serviciilor prestate O nota de plata serviciul contabilitate
Sistemul informational:
DEF: Sistemul informational reprezinta ansamblul de date si informatii, fluxuri si circuite
informationale, proceduri si mijloace astfel concepute incat sa conduca la realizarea obiectivelor
organizatiei.
Documentele specifice sistemului informational din cadrul departamentului de cazare:
- fisa de cazare - documente pt servicii suplimentare fara plata
- situatia rezervarilor - bonul de servicii
- diagrama camerelor - diagrama grupului
- lista sosirilor - situatia prestatiilor
- lista plecarilor - raportul de gestiune
- fisa clientului - raportul cameristei
- fisa de cont - nota de defectiuni etc.
- cardex-ul (gest history)
Cap. 5 ANTRENAREA PERSONALULUI HOTELIER
DEFINITIE: Ansamblu de actiuni prin care personalul hotelier este motivat sa contribuie
la realizarea obiectivelor.
TEORII MOTIVATIONALE:
1. Teoria lui Maslow
2. Teoria lui Hertzberg exista 2 categorii de factori ce determina satisfactia in munca.
+ in prima categorie sunt inclusi factorii: promovare si statut in organizatie.
+ in cea de-a doua categorie sunt inclusi factorii: conditiile de lucru, salariul.
3. Teoria XY, a lui McGregor
Teoria X spune ca: anagajatii nu pot lua decizii singuri ci trebuie ghidati de un superior
Teoria Y spune ca: anagajatii sunt lasati mai liberi si li se delega si autoritate
TIPURI DE MOTIVARE:
+ Motivare PRECUNIARA (exprimata prin bani, cadouri, bonuri de masa).
+ Motivare MORALA (promovare, aprecieri din partea sefului).
TEHNICI MOTIVATIONALE:
a) Tehnica asculta si raspunde
b) Tehnica feed-back-ului sau retroactiunea (implica aprecieri fata de subordonatul care
a realizat ceva asa cum trebuie)
c) Tehnica dezvoltarii personale ( implica posibilitatile angajatului de a se perfectiona
continuu in plan profesional prin participarea la team building sau la cursuri la distanta
precum si posibilitatile acestuia de a promova in ierarhia organizatiei.
CAP. 6 CONTROLUL SI EVALUAREA ACTIVITATII HOTELIERE
Ultima functie a managementului este reprezentata de controlul si evaluarea actiunilor
intreprinse.
CONTROLUL = masurarea abaterilor de la obiectivele stabilite
EVALUAREA = reperarea problemelor si a cauzelor acestora prin problema intelegand o deviere
de la standard ale carei cauze trebuie identificate.
Controlul inseamna supravegherea desfasurarii activitatii in conformitate cu regulile stabilite si cu
ordinele transmise.
INTEGRAREA TURISMULUI ROMANESC IN STRUCTURILE EUROPENE
Romania va trebui sa indeplineasca cerintele comunitare ale integrarii in Europa si sa se adapteze
politicilor Europei Unite.
Romania este parte integranta a Uniunii Europene fiind singura patrie din Europa de Est care din
anii 70 a avut un cadru juridic bine definit in relatiile cu Europa Unita.
O serie de factori subiectivi si obiectivi fac din Europa Unita partenerul comercial al lumii.
Strategia de pregatire a Romaniei pentru integrarea in Europa Unita adoptata la Snagov constituie
depunerea de catre Romania a cererii de aderare in structura europeana.
Turismul nu este un capitol aparte in capitolele ce au in vedere turismul. Cele care intra in atentia
conducatorilor europei sunt politicile in domeniul mediului inconjurator, IMM-urile, politica in domeniul
concurentei. De asemenea sunt avute in vedere politicile sociale si ocuparea fortei de munca.
SITUATIA SERVICIILOR TURISTICE IN ROMANIA
Exista similitudini care atrag atentia referitor la situatia turismului in membrele Europei Unite.
Acestea sunt : performantele economice, factorii de dezvoltare a turismului din care fac parte
telecomunicatiile, raportul calitate-pret, subventiile.
Romania este o destinatie recunoscuta in turismul international dar mai trebuie sa-si dezvolte
domenii precum : legislatia, calitatea servicilor, nivelul educatiei si formarii profesionale.
In raport cu Franta, Japonia, Rusia, SUA, China devine o mare puteere in industria turismului.
In ceea ce priveste sosirile vizitatorilor din tarile Europei Unite acest indicator inregistreaza curs ascendent
cu o dinamica mai pronuntata in ultima perioada.