Master Comunicare Manageriala si Resurse Umane, anul I Universitatea Andrei aguna

Stilul de conducere i cultura organizaional

Coordonator: Lector Universitar Mihaela Rus

-CONSTANTA 2010

CUPRINS

Stilurile de conducere..pagina 4 Studiu de caz 1 ....pagina 5-7 Cultura organizational......pagina 12-19 Studiu de cz II...pagina20-25

Bibliografie.pagina 26

CONCEPTUL DE STIL DE CONDUCERE

Tipul uman al conductorilor se manifest, n munca lor curent, prin stilul de conducere. Stilul de conducere este considerat drept o variabli continu care se manifest ca interaciune a tendinelor dominante de comportament i de atitudine ale managerilor 1. Stilul de conducere este determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine managerul i depinde n mod esenial de complexul de idei, concepte i prejudeci privitoare la oameni, comportamente, afaceri, etc. Stilul reflect n mod sintetic influenele socio-culturale externe unitii, particularitile organizaiei din care face parte grupul respectiv ct i particularitile grupului ca atare. Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta, de a aciona al managerului n procesul conducerii. Stilul reprezint modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managerului i de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce decurg din statutul de manager, constituindu-se ntr-un sistem de modaliti de aciune i de metode de intervenie n activitatea angaailor organizaiei prin influenarea lor activ. ntr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi neles ca fiind modul de exprimare plenar i personal a capacitii manageriale a conductorului, expresia activ a acesteia2. ntotdeauna a existat i va exista o mare varietate n natura posturilor de conducere i a tipologiei stilurilor manageriale practicate. Stilul managerial difer n funcie de mprejurrile i condiiile n care se desfoar activitatea de conducere. Este posibil i ca o situaie anume s poat fi abordat cu succes n mai multe feluri; ceea ce conteaz pn la urm este dac un stil este eficace sau nu. Pot s apar totui i nepotriviri ntre stil i situaie; managerii pot aprecia care stil este corespunztor i pot aciona n acest sens. ntr-o oarecare msur aceast adecvare este fcut intuitiv, dar exist limite ale gradului de adecvare sau chiar ale capacitii de adecvare. Problema adecvrii poate uneori s fie ignorat sau poate fi ales un stil inadecvat. Cnd chiar problemele sunt contientizate exist limite n privina posibilitii trecerii de la un stil la altul. Se pare c oamenii graviteaz n jurul posturilor i organizaiilor care se potrivesc stilului natural. Pot s apar neajunsuri atunci cnd conjunctura se modific i oamenii trebuie s se comporte ntr-o manier care nu le este fireasc. .
1.
2.

Nicolescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Edit Economic Bucureti, 2004; Armstrong Michael,Cum s fii un manager i mai bun, Edit Meteor Press Bucureti, 2007;

TIPOLOGIA STILURILOR DE CONDUCERE

3

Cercetrile ntreprinse n diverse organizaii (economice, politice, militare, colare, culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de stiluri de conducere, clasificate dup diverse criterii. Din multitudinea clasificrilor i tipologiilor propuse ne vom referi la cele mai consacrate i mai frecvent folosite n evaluarea stilurilor manageriale, prezentnd i criteriile pe baza crora s-au efectuat respectivele clasificri si anume clasificarea stilurilor de conducere dup modul de folosire a autoritii formale. Dup modul de folosire a autoritii formale (modul de exercitare a puterii de ctre manageri) a devenit clasic clasificarea fcut de Kurt Lewin n anul 1939. Aceast clasificare st la baza ntregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptat de specialiti; ea a fost diversificat i nuanat pe parcursul extinderii i aprofundrii cercetrii aspectelor referitoare la psiho-sociologia conducerii. Structura tipic a stilurilor manageriale n raport de exercitarea puterii de ctre conductori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ); liberal (permisiv sau laissez-faire). a)Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare i control ierarhic, disciplin riguroas i rspunderea subalternilor. Se caracterizeaz prin rigiditate i centralizarea autoritii, deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentreaz puterea, dreptul la luare a deciziilor i de control i i asum ntreaga responsabilitate; este respins participarea subordonailor la procesul decizional. Pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizeaz cu precdere msurile organizatorice normative i normele. Managerii structureaz ntreaga activitate a subordonailor i pun accent pe autoritatea formal pentru a obine ascultare i a determina comportamentul i aciunile acestora. Lucrtorii organizaiei sunt considerai simpli executani; ntreaga activitate de management este axat pe sarcini, subordonailor nu li se explic obiectivele generale ci li se cere doar executarea strict a hotrrilor luate. Corecia abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sanciuni. Subordonaii sunt considerai ca fiind lipsii de creativitate, trebuind s fie n permanen ndrumai; lipsind ncrederea n subordonai, lipsete delegarea, iar controlul i constrngerile sunt excesive. Relaiile umane sunt apreciate ca fiind puin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic n raportul cu subalternii,

predomin tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abund; nu sunt admise prerile i observaiile critice din partea subordonailor. Stilul autocratic, puin rspndit la nivelurile medii i inferioare de conducere, poate fi generat de insuficiena capacitii profesionale a managerului sau a subalternilor, de stri conflictuale sau de indisciplin n munc a colaboratorilor. Stilul autocratic, bazat pe recompense i pedepse este tipic negativ, producnd insatisfacie la nivelul subordonailor i efecte contraproductive pentru activitate: delsare, lips de implicare, randament sczut, prsirea organizaiei. Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune n situaii speciale: atunci cnd deciziile trebuiesc luate cu maxim rapiditate sau cnd grupul este alctuit din subordonai neexperimentai sau cu competene reduse. n mod obinuit, oamenii nu agreeaz stilul autoritar, ndeosebi n forma sa extrem, cnd produce team i frustrare. De aceea, permanentizarea acestui stil este contraproductiv, prin implicaiile sale negative. Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a activitii economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Astzi, stilul autoritar se dovedete incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere. b)Stilul democratic (participativ) se caracterizeaz prin descentralizarea autoritii, deciziile nefiind unipersonale, ci rezultnd din consultarea i participarea salariailor. Managerul i grupul condus acioneaz ca un grup social n care subordonaii devin colaboratori ai efului, fiind permanent informai i antrenai s-i exprime ideile i s formuleze sugestii i propuneri. Avndu-i originea n concepiile colii sociologice, stilul democratic ia n consideraie motivaia comportamentului uman n munca n echip i respect poziia psiho-social a individului n cadrul grupului. Se acord o mare ncredere subordonailor, care sunt amplu informai asupra obiectivelor organizaiei i consultai n problemele de perspectiv; se folosete larg delegarea de autoritate i responsabilitate i se antreneaz colaboratorii n procesul decizional. Este apreciat i stimulat capacitatea creativ a subordonailor, se urmrete valorificarea competenelor i favorizarea dezvoltrii personalitii acestora. Predomin preocuprile pentru realizarea obiectivelor fr a neglija problemele subordonailor. Managerul se orienteaz spre membrii grupului, urmrete o modelare reciproc a comportamentului n relaiile cu colaboratorii, cultiv ordinea i disciplina colectiv simultan cu creativitatea individual, combate birocratismul i adopt o atitudine flexibil n locul celei riguros rigide, acceptnd principiul c eful nu este dect un primus inter pares.

Este stimulat comunicarea pe vertical i pe orizontal ntre lucrtori, compartimente, subdiviziuni organizatorice i niveluri ierarhice. Se dezvolt relaiile umane i se asigur un climat de munc agreabil; raporturile efi subalterni sunt bazate pe taci i bunvoin. ntregul comportament al managerului se fundamenteaz pe o solid i autentic autoritate personal, susinut de prestigiul profesional dobndit. Exercitarea stilului democratic asigur o satisfacie mai mare n munc. Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valorificrii resurselor umane, ntruct contribuie la creterea interesului salariailor pentru realizarea sarcinilor, dezvolt iniiativa personal i creativitatea. Practicarea n condiii de eficien a stilului democratic implic ns un grad ridicat de pregtire, competen, responsabilitatea decidenilor i mai ales a subordonailor, o politic principal de recrutare, evaluare, promovare i recompensare a personalului, un climat de ncredere, respect i consideraie ntre efi i subordonai i o nalt inut moral a ntregului colectiv. La acestea se mai adaug necesitatea ca membrii grupului s fie deprini cu practicile conducerii participative. c)Stilul liberal (permisiv sau laissez-faire) este caracterizat prin lipsa interveniei managerului n organizarea i coordonarea grupului din subordine, angajare redus la ndeplinirea obiectivelor, deplin libertate de decizie i aciune a subalternilor. Membrii grupului lucreaz autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului. Stilul liberal ignor contribuia conductorului n acelai mod n care stilul autocratic ignor grupul. Conductorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte puin, nu se implic n activitatea grupului, dnd subordonailor un grad nalt de independen i lsndu-i s se organizeze singuri. Managerul liberal este mai mult un nregistrator de rezultate, iar rolul su este n primul rnd s faciliteze operaiunile grupului, furnizndu-i informaii i s asigure contactul cu mediul exterior. Concluziile studiului lui K.Lewin au fost urmtoarele: - Stilul autocratic asigur o productivitate nalt, dar conductorul trebuie s fie permanent prezent n cadrul grupului, ntruct rezultatele muncii scad apreciabil n lipsa acestuia. - Stilul democratic este mai popular, mai agreat i mai consecvent din punct de vedere al productivitii. - Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, genernd ineficiena.

STUDIU DE CAZ Utilizarea in cadrul unei companii a unei game largi de stiluri de conducere
Enterprise Rent-a-car are mai mult de 75.000 de angajati si un parc de masini de peste 1 000 000 de vehicule ntreaga lume. Ea a devenit una dintre cele mai mari companii de nchiriat automobile din lume i este cel mai mare cumparator de automobile din lume. Jack Taylor a fondat compania n anul 1957 n St. Louis. Proprietarul considera c trebuie s ai grija de clieni i de angajati, iar profiturile vor urma. Aceast credint a fundamentat cele 4 obiective de baz ale companiei: satisfacia clientului, formarea unui parc cat mai mare de automobile, dezvoltarea angajatilor si profitabilitatea. Aceste 4 obiective sunt interconectate:
Compania nu vinde un produs, ci ofer un serviciu - utilizarea unei maini. Pentru a

oferi un serviciu de calitate, are nevoie de un personal bine pregatit si motivat. Pe masur ce compania crete, aceasta deschide noi birouri locale si creeaz noi oportunitai pentru angajati.
Clientii se asteapt sa fie tratati ntr-un anumit fel de catre o companie care este

orientat catre oferirea de servicii. Compania utilizeaza ESQi Enterprise Service Quality Index pentru a msura calitatea serviciilor pe care le furnizeaza. Clientii satisfcuti vor reveni sau pot recomanda compania si altor persoane. Aceste fapte conduc la cresterea companiei si la rentabilitatea acesteia. Acest studiu de caz analizeaz stilurile de conducere din interiorul companiei. Demonstreaz cum managerii care activeaz in interiorul ei utilizeaz o gama variata de stiluri de conducere pentru a sprijini concentrarea angajatilor pe clienti. LEADERSHIP SI MANAGEMENT Managementul implica control si organizare in vederea realizrii unui obiectiv. In cadrul companiei, managerii necesita multe abilitai diferite: planific si organizeaz oamenii si resursele, stabilesc si monitorizeaza bugetul, controleaza sau efectueaza servicii in scopul satisfacerii nevoilor clientilor. Abilitatea de a gestiona este esentiala la toate nivelurile in companiei. Totui, pentru ca compania sa exceleze, leadershipul este vital. Un lider este capabil sa i influenteze pe altii in reuniuni sau in luarea deciziilor. Ei ajuta la indeplinirea scopurilor organizaionale, de aceea compania are lideri la toate nivelurile, nu doar senior manageri. Liderii sunt, de asemenea, manageri. De exemplu, un manager general are n
7

subordine un grup regional de directori de agenie. Andy Taylor este actualul presedinte si director executiv al companiei, nainte acesta deinand funcia de manager cand compania era condus de catre tatl sau, Jack Taylor. Exist multe stiluri de management.Aceste stiluri influenteaza modul de comunicare cu angajaii.Aceast companie opereaz o politica de gen ui deschise. Aceasta permite tuturor angajailor sa aib un contact direct cu senior managerii. Acest contact poate avea loc n cadrul sedintelor sau in timpul pauzei de masa, toi servind masa n aceasi sala. Compania angajeaz persoane motivate cu potenialul de a deveni buni lideri. Cand recruteaza, compania caut calitai de lider in candidai. Compania consider ca abilitatea de a-I conduce pe alii este eseniala pentru cresterea companiei. Cei recrutai vor invata mai tarziu cum sa conduc parti ale afacerii. Deasemenea se pune accent pe luarea deciziilor care mbunatatesc serviciul oferit si relatia cu clientii. Managerii generali au puterea de a lua decizii la nivel regional, managerii de agenii sunt cei care trebuie s menina relatia cu clienii si satisfacia acestora. Fiecare agentie functioneaz ca o mic afacere iar conducatorii acestora sunt incurajai s utilizeze stilul de conducere care li se potriveste cel mai bine. STILUL AUTOCRATIC Stilul autocratic de conducere este cel in care managerul ia singur deciziile. Acesta o comunic angajailor si acetia i vor desfaura activitatea in domeniul de aplicare al deciziei.Un exemplu al acestui stil este instructajul pe care l ofera compania angajailor referitor la conduita lor in faa clienilor. Totui, acetia sunt ncurajai sa dea dovad de flexibilitate in fata clientului pentru a se asigura ca clienii vor primi serviciul pe care il asteapta. Andy Taylor a insistat ca toate filialele sa utilizeze ESQi, masur de satisfactie a clientilor, pentru a asigura obiectivul companiei. Pentru a i motiva pe angajai s utilizeze aceast metoda, li s-au oferit promovri n cazul obinerii unor scoruri mari. Aceasta a reprezentat un factor mare de motivare pentru personal. Vice Presedintele Senior Operational pe Europa a propus un program de diversitate in cadrul companiei, fiind clar pentru toti angajatii ca aceasta este o masura obligatorie. Programul se referea la integrarea in companie a angajatilor cu pregatiri diferite. O alt persoan din conducerea companiei a instituit cu comitet pe probleme de mediu. Scopul a fost modificarea comportamentului ntregii organizaii prin reducerea deeurilor si a

emisiilor de CO2. Pentru companie, fiind lider in piata, era foarte important impactul asupra mediului. STILUL DEMOCRATIC n contrast cu stilul autocratic,compania utilizeaz stilul de decizii democratice in multiple pari ale afacerii. Toi angajaii au oportunitatea de a contribui cu ideei in luarea deciziilor. Exista 2 tipuri de conducere democratica: cea persuasiva, n care superiorul ia deciziile si i convinge pe subordonati ca aceea este decizia corecta, si cea consultativ, cand grupul de subordonati particip direct la luarea deciziilor, iar superiorul o ia pe cea finala. Echipa este vitala in livrarea unui serviciu de calitate catre client. Abordarea consultativa ajuta la indeplinirea obiectivelor companiei. Compania functioneaz printr-o vasta reea de birouri locale. Managerii de sucursala si angajatii acesteia trebuie sa ia decizii care s satisfac nevoile in continua schimbare ale clienilor. Fiecare sucursala opereaz cu un grad mare de autonomie. In multe domenii, sucursalele au puterea de a se guverna ele nsele i de a face schimbari fara s apeleze la conducerea superioara. Acestea folosesc stiluri diferite de conducere, adaptate la clieni si la situaie. Un exemplu de situatie este : un client a fost implicat ntr-un accident cu automobilul personal si are nevoie urgenta de o maina de nchiriat; managerii locali vor aborda o abordare consultativ ncercand s ineleaga problemele clientului si sa gaseasca soluia potrivita, luand n calcul si faptul ca respectivul client poate fi suprat, nervos sau ngrijorat. Un alt client i poate dori un automobil pentru a pleca n vacanta n weekend. Personalul sucursalei va aborda un stil mai autoritar in recomandarea tipului de masina care s-ar potrivi cel mai bine nevoilor clientului. LAISSEZ-FAIR Denumirea provine din termenul francez care semnific a lsa n pace. Acesta este un stil de conducere liber, care permite angajatilor sa efectueze activitti liberi, n limite largi. Mici echipe antreprenoriale gestioneaz i conduc sucursalele locale ale companiei. Aceste echipe sunt descentralizate i iau multe decizii pe cont propriu. Totusi, acest stil de management are i limite deoarece este posibil ca unii angajai sa nu fie capabili sa se auto motiveze sau sa ia decizii singuri. De aceea, angajaiilor din firma li se ofer linii directoare n conduita lor faa de clieni. Deasemenea li se ofera numeroase traininguri si feedback.Angajaii dintr-o filiala locala au un sentiment de proprietate pentru multe dintre activitatile lor. In acelai timp, ei au suportul i structura de cariera oferite de o mare companie multinationala.
9

Multe filiale locale ale companiei contribuie la deciziile care se iau la nivel regional. De exemplu, Premiul Jack Taylor pentru fondarea de valori demonstreaza abordarea laissezfaire. Fiecare regiune gestioneaza i participa in proiecte comunitare. Acestea pot reprezenta, de exemplu, lucrul ntr-o institutie de ingrijire a bolnavilor sau oferirea de servicii de gradinarit oamenilor in varsta. Dac regiunea castig premiul, conducerea regionala este libera sa foloseasc banii cum crede de cuviina. In anul 2007 regiunea care a catigat suma de 10.000 de lire este sud-estul Angliei, sum care a fost utilizata n proiecte comunitare dupa cum s-a decis la nivel local. Un alt angajament al companiei este conservarea mediului nconjurator, plantandu-se peste 40 000 de copaci in Scotia i urmand s fie plantai nca 50 de milioane n urmatorii 50 de ani. Toate aceste activitai permit angajailor s ii utilizeze ideile intr-o manier creativ. Analiza cazului Pentru a se putea dezvolta, organizatiile au nevoie de o direcie, aceasta fiind oferit de oamenii care conduc acele organizaii. Asumarea responsabilitaii in luarea deciziilor i conducerea a unei afaceri ntr-o directie buna este o aptitudine foarte importanta pe care trebuie sa o aibe angajatii din aceasta companie.. Compania acorda o mare importanta in gairea oamenilor potriviti cu aptitudinile potrivite i plasarea lor in posturile cheie. Astfel se aigura ca acesti oameni au poibilitatea sa ii dezvolte abilitatile de luare a deciziilor. Fiind o companie in permanenta expaniune, aceasta are nevoie de angajati care sa se poata dezvolta, i care in timp sa fie promovati in functii de conducere. Pentru a fi promovati in functii de conducere, este esential sa aiba aceste aptitudini: capacitatea de a lua decizii i capacitatea de a gestiona resurse i oameni. Deasemenea cauta persoane motivate, care vor putea deveni lideri in viitor.Probabil ca in aceasta companie primeaza recrutarea interna, nu cea externa. Angajatii au poibilitatea sa se intalneasca i sa discute cu superiorii, in timpul meselor de pranz sau chiar in timpul sedintelor comune. Acest fapt demonstreaza ca comunicarea are un stil informal i deasemenea nu exista o ierarhie stricta, in care subordonatul nu poate discuta decat cu superiorul direct. Compania pune accent pe lucrul in echipa i pe comunicarea deschisa intre angajati la toate nivelurile. Deasemenea, toti managerii sunt incurajati sa utilizeze stilul de conducere care li se potriveste i care este adaptat ituatiei. Managerii au propriul lor stil de conducere. Unii prefera un stil autocratic, spunandu-le subordonatilor ce sa faca i cum sa faca. Altii prefera un stil democratic , permitand echipei sa descopere ingura solutiile la probleme. Totui, stilul de management se adapteaza ituatiilor, unele decizii apartinand doar managerilor.
10

In opinia mea, intr-o companie multinationala de dimeniunile acesteia , pentru o conducere eficienta este foarte important stilul de conducere autocratic. Intotdeauna va fi nevoie de reguli impuse de sus, care sa fie aplicate de catre subordonati fara drept de negociere. Ca i in exemplele de mai sus , utilizarea unei anumite conduite sau a unui istem , sunt importante in directia unei companii, chiar atribuie o directie in ine i contribuie la cultura orgnizationala. Stilul de conducere democratic este intr-adevar eficient in relatia cu clienii, angajatii avand libertatea de a se plia dupa dorintele clienului i de a-i satisface neceitatile. Daca in acest domeniu stilul de conducere ar fi fost autocratic, atunci angajatul, fata in fata cu clienul, nu ar mai fi avut libertate, raspunsurile i ofertele sale ar fi fost standard, ceea ar fi condus in multe cazuri la nemultumirea clienului. Datorita stilului de conducere democratic, angajatilor li se ofera anumite oportunitati cre conduc la dezvoltarea lor personala i la motivare. Conducerea companiei conidera ca puterea de decizie pe care o acorda personalului este un factor motivator. Astfel ei se valorizeaza mai mult i ii imbunatatesc stima de ine. Deasemenea, ii utilizeaza aptitudinile creative i sunt motivati sa aiba rezultate mai bune. Luarea deciziilor la nivel local este importanta in satisfacerea nevoilor clienilor i ii face pe angajati sa fie mandrii de locul lor de munca. Nu doar factorul financiar este un bun motivator, ci i laudele, recunoasterea i acordarea de mai multa responsabilitate. Stilul de conducere laissez-faire poate functiona pe o organigrama clara, cu pozitii, modalitati de realizare a sarcinilor,pe un istem de sanctiuni i recompense foarte clar. In companie, exista i angajati care au mai multa nevoie de coordonare, practic de o structura prestabilita de sarcini. In stabilirea conduitei angajatilor se reflecta acest stil de conducere. Totui, acestora li se ofera i libertate. Prin intermediul acelui premiu care se ofera se incearca o responsabilizare a acestora i dezvoltarea creativitatii. Cu toate ca participarea la programul comunitar este obligatorie, alegere tipului de activitate este lasata la latitudinea angajatilor din sucursala respectiva. Managementul se refera la gestionarea sarcinilor. Leadershipul se refera la atingerea scopurilor prin crearea unei directii pentru afacere i inspirarea angajatilor catre preluarea initiativei i luarea unor decizii adecvate. Aceasta companie cauta oamenii care sunt capabili sa-i asume un rol de lider i sa ajute la dezvoltarea companiei pe plan international. Acest studiu de caz ilustreaza faptul ca intr-o afacere, sunt lideri la diferite niveluri ale ierarhiei. In functie de circumstante, liderii vor foloi diferite stiluri de conducere. Investind i

11

dezvoltand lideri care iau decizii la nivel local, compania va satisface nevoile diferite ale clienilor i astfel va rezista intr-o piata competitiva.

CULTURA ORGANIZAIONAL
O condiie a evoluiei umane este apartenena individului la un grup social.Oamenii au necesitatea de a se organiza, pentru a activa n cadrul unor relaii interdependente. Organizaia i motivaia lor n munc, rezultatele continuitii tradiionale capt o form deosebit pentru fiecare cultur.Cultura influeneaz asupra funcionrii sistemului social prin intermediul valorilor i normelor, prin instituionalizarea lor.Organizaiile accept valorile societii ca fundament pentru sistemul valoric i normativ, le formuleaz n termenii ce domin etica societii respective.Aceasta are un efect mobilizator, deoarece organizaia n activitatea sa se bazeaz pe valorile personalitii, asimilate de ctre individ n procesul de educaie.Pentru ca aceste valori s contribuie la dezvoltarea organizaional, este necesar ca ele s fie operaionale, asimilate de ctre membrii organizaiei i utilizate practic n toate subdiviziunile structurale. n literatura francez de specialitate se subliniaz esena acestui concept : cultura unei firme reprezint un sistem structurat de valori fundamentale, de coduri i de reprezentri, ea constituie, n fapt, o structur material de socializare. Cultura organizaional este acel set de valori, des luate de la sine neles, care ajut oamenii dintr-o organizaie s neleag ce aciuni neacceptabile. Se tie c noiunea de cultur 1este abordat la un nivel mai profund i n acelai timp mai puin vizibil, constatm c ea se refer la valori care sunt mprtiate de oameni ntr-un grup i care tind s persiste peste timp chiar i chiar atunci cnd numrul de membri se schimb. De exemplu o companie poate aprecia mai mult loialitatea i solodaritatea angajailor ctre companie dect orice altceva, pe cnd alt companie ar putea sublinia faptul c relaiile bune cu clienii sunt cele mai imporatante.Dac un angajat ar fi implicat ntr-un conflict cu un client, prima companie, cel mai probabil ar sprijini angajatul , pe cnd cea de-a doua l-ar putea pedepsi sau cel puin ar desemna un manager pentru a rspunde de plngerile clienilor. Majoritatea autorilor consider c n cultura organizaional se regsesc mai multe tipuri de componente care se difereniaz ntre ele, mergnd de la elementele vizuale i
13

sunt considerate a fi acceptabile i

Adriana Olaru, Cultura organizaional,Editura Academic, Galai 2003, pag.16

12

contiente pn la elementele manifeste i exprimate.Conform acestor puncte de vedere cele mai semnificative componente ale culturii organizaionale sunt: semnele, credinele, valorile i elemente de natur simbolic : mituri, ritualuri i tabuuri. Ovidiu Nicolescu consider c: cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.4 Credine i valori Credinele, n general se regsesc n spiritul membrilor organizaiei furnizndu-le acestora informaii generale, reguli de gandire,sisteme de interpretare,valori care orienteaz raionamentul sau judecata lor.n ansamblul lor credinele pot fi pozitive atunci cnd se au n vedere fapte mai mult sau mai puin verificabile cum ar fi de exemplu, exprimri de tipul exist/ nu exist... sau normative cnd exprim o anumit norm, de exemplu trebuie/ nu trebuie.... Credinele stabilesc n general raporturi care se statornicesc ntre organizaie i mediul nconjurtor , cum ar fi maniera n care trebuie sa se trateze clienii; cum trebuie considerat concurena; cum se analizeaz competena tehnologic a ntreprinderii fa de cea a concurenilor. Relaiile interne reprezint, la rndul lor, elemente de baz pentru unele credine.Dac pentru nceput avem n vedere o agenie de publicitate care consider c, de regul creativiatea ia natere din conflicte, atunci exprimarea punctelor de vedere violent, cu ui trntite, cu ton ridicat, nu reprezint dect o atitudine normal, fa de o alt unitate n care conflictele sunt percepute ca ameninri, cnd totul trebuie exprimat calm, discret, cu mult toleran, cu mult grij. Dac, n prim dintre organizaii raporturile dintre membrii si, sunt intense i se bazeaz pe oferirea unor cadouri, pe relaii sociale extraprofesionale, n cea de-a doua, relaiile prea afective, sunt considerate chiar duntoare, iar atunci cnd se constituie reuniuni de grup rareori se discut altceva dect aspectele specifice muncii desfurate n ntreprindere. Credinele acioneaz la nivelul contientului, ca un sistem de evidene care nu mai este nevoie s fie verificat. Credinele i valorile se manifest prin norme de comportare la care ne confruntm fr nici o rezerv i de care nu ne dm seama dect dac se produce o schimbare.Aceasta

13

nseamn c trebuie s considerm normele ca elemente importante de punere n funcie a culturii ntreprinderii. .
4

Nicolescu Ovidiu,Managerii i managementul resurselor umane, Edit Economic, bucureti, 2004

Astfel de valori fac parte integrant a culturii unei organizaii, i nu regulamentele sale, pentru c primele sunt de la sine nelese i nu scrise nicieri.Ele apar de obicei n cadrul programului de instruire a unei organizaii i de fapt, multe dintre acestea au dificulti n a-i distinge valorile culturale, aa cum muli oameni au probleme n a descoperi propriile valori. Cultura organizaional acioneaz ca un cod nescris ce controleaz comportamentul oamenilor n grupuri, valorile unei organizaii devin parte a valorilor i aciunilor angajailor si. n ultima perioada cultura organizaional a cptat o importan din ce n ce mai mare, unele firme au ncercat s-i defineasc culturile i chiar s le prezinte n programul de pregtire al angajailor. Hewlett-Parckard,de exemplu, ofer fiecrui angajat cte o copie The HP way, ce descrie valorile de baz ale comapaniei. National Cash Register Corporation a fcut un pas mai mult, prin a-i declara valorile organizaionale, n cadrul comapaniei publicitare de anvergur naional . Motorola ofer unui nou anjagat un pamflet intitulat n ceea ce credem noi, ce descrie principiile de baz ale companiei, crezurile,elurile i modul n care i realizeaz afacerile. Un alt exemplu din trecutul companiei Hewlett Packard demonstreaz rolul pe care povestirile l joac n perpetuarea valorilor organizaionale.n timpul unei scderi indistriale , HP a avut ocazia de a-i demonstra pretenia c ei consider angajaii ca fiind cei mai imporatani. n timp ce alte companii ce computere concediau oamenii,HP a creat un plan unic : fiecare angajat nceta s-i primeasc banii ntr-o zi la fiecare dou sptmni. Acest plan a afectat toi angajaii, reducndu-le salariul cu 10 %, dar de asemenea a artat c firma a vrut s fie corect i s nu lase doar civa oameni s suporte greutile financiare.n ceea ce privete efectul acestei povestiri asupra culturii organizaionale, nu mai conteaz ct din adevrata se regsete n mitul curent.Dac angajaii cred c firma ncurajeaz realia dintre aceasta i ei,atunci povestirea are impact puternic, indiferent dac este adevrat sau nu. Tom Peters i Robert Waterman au cutat elemente comune n cadrul mai multor companii studiate de acetia, dar au ales s se concentreze numai asupra firmelor ameriacane de nalt succes.Rezultatul cercetrilor lor , In search of excellence a devenit o biblie pentru multe companii americane, detaliind valorile culturii organizaionale ce par a fi condus la succes.
14

nclinaia spre aciune Tom Peters i Robert Waterman sunt de prere c prea multe firme americane amn deciziile pn la momentul cnd intr n posesia tutror informaiilor relevante.Deoarece ntotdeauna vor fi mau multe realti dect ar putea fi cuprinse n legtur cu o anumit decizie, ateptnd anumite evenimente pentru a lua o decizie, ateptnd anumite evenimente pentru a lua o decizie este echivalent cu a nu lua nici una nici alta. Companiile de succes au o anumit nclinaie spre a aciona.Ei nu ignor informaiile, de cele mai multe ori ei acioneaz atunci cnd alii ar forma comitet de consultare. Apropierea spre client Pentru ca o firm s aib succes, Peters i Waterman sunt de prere c respectiva cultur oraganizaional ar trebui s sublinieze o apreciere real pentru clienii companiei. Clienii pot oferi informaii n legtur cu produsele curente i idei care ar putea conduce cre noi produse.Acetia pot n final s determine succesul comapaniei n prezent i viitor. De aceea Peters i Waterman susin c firmele nu-i permit s realizarea unor bune relaii cu clienii numai pe seama vnzrilor.Satisfacerea clientului trebuie neaprat s fac parte din cultura organizaional a unei firme. Autonomie i impresariat Potrivit spuselor lui Peters i Waterman, firmele mari de succes i dezvolt culturi organizaionale ce ncurajeaz atitudini tipice companiilor mici, aflate la nceput.Aceste firme de succes promoveaz invovaia, creativitatea i asumarea riscurilor prin mprirea companiei n mai multe pri mici, mai uor de condus. Productivitatea prin angajai Peters i Waterman susin ca i Ouchi faptul c organizaiile de succes preuiesc cu adevrat toi angajaii i recunosc c ideile salvatoare pot veni att de la portar ct i de la preedinte.A trata oamenii cu demnitate i respect i dndu-le ansa s se exprime trebuie s reprezinte un aspect esenial n orice cultur organizaional. Pstrarea unor legturi strnse Acest element al succesului este o respingere a tendinei pe care firmele mari o au de a-i investi profiturile nu n mbuntirea lucrurilor pe care le fac, ci n cumprarea altora, ce nu sunt legate de companie. Peters i Waterman sftuiesc organizaiile s se concentreze pe ceea ce compania tie s fac cel mai bine i pentru ce este cunoscut. Simplitate Unii manageri i judec importana prin numrul persoanelor care lucreaz sub conducerea lor.Companiile de succes, pe de alt parte, i evalueaz managerii dup realizrile
15

personalului, i nu dup mrimea acestuia.Peters i Watermans sftuiesc companiile s i reduc numrul de persoane din administraie i s menin mrimea personalului ct mai mic. Larghee i stns organizare simultan Valorile precedente se adaug acestei aparente contradicii, ce este rezolvat de efectele culturii organizaionale.Companiile de succes sunt mai lejere, datorit departamentelor autonome, relativ niveluri de administraie i numrului mic de reguli i regulamente interioare. O asemenea libertate este necesar pentru inovaii consistente. n loc de a conduce la haos, aceast organizaie mai lejer conduce spre succes, deoarece cultura organizaional ine toate prile unei companii la un loc.Managerii din diferite departamente lucreaz spre eluri compatibile, nu pentru c aa i nsrcineaz compania, ci pentru c iau decizii i acioneaz conform valorilor companiei.n esen ,Peters i Waterman susin o astfel de cultur organizaional n locul unei culturi mai formale,rigide i tradiionale. Pasiunea de a excela n studiul A Passion for Excellence:The Leadership Difference, Peters i co-autorul Nancy Austin merg chiar i mai departe cu prescripia succesului. Ei susin c succesul se bazeaz pe doar patru valori : leadership, interesul pentru clieni, inovaii continue i aprecierea, preuirea tuturor angajailor. Ritualuri Activitile ce se desfoar regulat n cadrul organizaiei au o semnificaie deosebit. Cu toate c ele contribuie la nfptuirea unei funcii obinuite i indispensabile, ele sunt ncrcate de o greutate simbolic i se regsesc n cultura intern.Practicile care in seama de aceste reguli precise, oficiale sau neoficiale se nrudesc cu ritualurile prin caracterul lor simbolic afirmat. Ritualurile servesc pentru a marca frontierele grupului i anume trecerea indivizilor, din exterior n interior i avem n vedere primirea noilor angajai, sau din interior spre exterior cum ar fi de exemplu excluderea unui salariat sau ieirea la pensie a unei persoane.52 Frontierele organizaiei definesc zona de apartenen a grupului.n interiorul acestei zone, ritualurile urmresc s contribuie la consolidarea grupului, la unitatea i coeziunea lui. Acest lucru se poate nfptui prin cunoscutele ritualuri de integrare, prin care la sfritul fiecrui an se ofer o mas comun tuturor angajailor, iar atunci cnd un salariat i aniverseaz ziua de

25

Trice and Beyer, Using Six Organizational Rites to Change Culture, Gaining Control of the Corporate Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1985.

16

natere este srbtorit de colectivul n care i desfoar activitatea , ocazie cu care sunt favorizate schimburile de preri neoficiale, manifestrile afective. Prin aceste tipuri de ritualuri de reafirm miniunea organizaiei, prin care sunt transmise scopurile urmrite i se suscit adeziunea tuturor angajailor la acceptarea , iar apoi la nfptuirea obiectivelor fixate. Cultura mprtit de toi membrii organizaiei nu nseamn egalitate. ntre acetia diferenele interne evideniaz statute diferite n raport cu nsi cultura. De exemplu, ntr-o organizaie de publicitate, cultura proprie organizaiei este accea a uni grup restns compus din fondatori, unici conductori i civa fideli al cror devotament i vechime i plaseaz aproape n afara ierarhiei. Majoritatea salariailor i a cadrelor de conducere beneficiaz de un profit ridicat, ceea ce face ca acetia s fie implicai n cultur mult mai puin. Atunci cnd o persoan din organizaie d semne de nelinite i de nemulumire i dorete s plece n alt unitate, nimic i nimeni nu-l reine. Acest lucru dovedete c acea persoan nu este fcut pentru oragnizaie. Potrivit lui Deal i Kennedy , culturile puternice i comunic valorile i ateptrile mult mai eficient prin simbolistica obiceiurilor dect regulamentele scrise. Acestea profit de fiecare ocazie pentru a face clar principiile pentru care compania acioneaz. IBM, de exemplu, i ncurajeaz vnztorii s nu-i piard niciodat timpul bnd o cafea singuri, ci s fac din fiecare prnz o ocazie de a cunoate mai bine clienii. Miturile Fiecare organizaie alimenteaz povetiri prin care se scot n eviden fazele prin care au trecut di momentul nfiinrii pn n prezent, ilustreaz credinele i valorile lor i pun n prim plan persoane importante pe care le elogiaz sau pe care le-au ludat n trecut. Aceste povestiri se asociaz cu miturile prin caracterul lor apropiat de sacru i coninutul lor care se refer la a ti ce a existat i n morala rezultat, care de altfel este ancorat n activitatea real. Mitul care scoate n eviden cum a luat natere organizaia pune n prim plan rolul esenial jucat de fondator, care prin calitile sale excepionale, prin fora muncii i convingerii sale a contribuit hotrtor la nfiinarea ntreprinderii. De asemenea povestiri marcheaz momentul nfiinrii organizaiei. De exemplu , momentul descoperii zcmintelui de gaz din Lack, care de altfel a marcat naterea Societii Naionale de Petrol din Aquitaine, a fosr descris ntr-o manier dramatizat ca urmare a dificutilor ntmpinate pentru a putea stpni erupia de hidrocarburi.
17

Alteori organizaia se asociaz la o tradiie care se pierde n timp, cum a fost cazul societii Saint-Gobain, motenitoare de manufacturi regale i a gloriei Regelui Soare. La miturile care desemneaz originile se ataeaz uneori miturile mutaiei, care povestesc greutile prin care a trecut orgaizaia ca urmare a unei importante crize economice, cum a reacionat aceasta la impactul cu concurenii, cum a renscut prin desfurarea unor activiti inovatoare, de diversificare a activitii, prin racordarea la cerinele n continu schimbare ale consumatorilor. Miturilor le revine i sarcina de a pune n eviden rolul pe care l-a avut sau l are i n prezent fondatorul organizaiei, care este considerat inovatorul i uneori salvatorul acesteia. Miturile conin ntr-un mod difuz i implicit, explicaii, informaii care sunt morale. Prin transmiterea lor la nou veniii n companie, miturile au rol de armonizare, de solidaritate, de unire a grupurilor de salariai, cu att mai mult cu ct ele apar fr o surs identificabil, deci fr autor. Miturile sunt detaate de timp, fie c se raporteaz la epoci ndeprtate, situaii n care avem de-a face cu mituri fondatoare, fie c data apariiei lor nu prezint importan, cnd se poate vorbi despre mituri de dualitate. Prin intermediul acestora organizaia este situat n afara timpului, considerndu-o etern ceea ce face ca membrii si s fie mai optimiti i s fie n mare msur n lturat incertitudinea legat de nesigurana pstrrii postului. Tabuuri Tabu nseamn de fapt ceva despre care nu trebuie s vorbeti ceea ce fiecare tie, dar trebuie s ignore.Astfel, s recunoti performana la care a ajuns o firm concurenial cu produsele sale, s afirmi c de fapt competena nu merge mn n mn cu diploma, s te expui n public avnd o legtur amoroas intern, s elogiezi un vechi manager care a plecat din companie ca urmare a unui conflict violent cu preedintele, s reaminteti eecurile pe care le-a nregistrat compania n trecut, s afirmi c viitorul companiei este incert, s consideri c seviciul public nu este incompatibil cu un segment al clientelei i cu un marketing performant, toate acestea pot constitui tabuuri dac creeaz temeri de nemrturisit, dac amenin fundamentele culturii. n general, tabuurile se bazeaz pe comportri de evitare, pe instituirea unui climat de linite, pe rezolvarea problemelor ntr-o manier. Obiceiurile sunt importante, susin Deal i Kennedy, deoarce acestea simbolizeaz valorile companiei.Acestea au nevoie s ncorporeze ns i obiceiuri mai jucue pentru a uni lumea, pentru a mai reduce din tensiuni. Ceremonii mai elaborate amintesc angajailor de valorile, credinele i eroii ce stau la baza culturii organizaionale.
18

Eroi Deal i Kennedy se plng de faptul c prea des, organizaiile americane de astzi dein manageri , dar nu eroi.Potrivit definiei lor, eroii nu sunt neaprat decisivi, dar au o anumit viziune i iau decizii bazate pe un sim al intuiiei. n cadrul organizaiilor, astfel de legende servesc drept model, demonstreaz c succesul se poate obine, motiveaz angajaii i stabilesc u standard de performan. Eroi precum ar fi, Jim Treybig de la Tandem Computers sau Tom Watson de la IBM, deseori i creeaz propriile companii i devin parte interant a folclorului de afaceri.Alii sunt doar eroi de circumstan, oameni normali care la un moment dat din viaa lor au avut o contribuie extraordinar. Deal i Kennedy afirm despre culturile organizaionale puternice c profit de tendina angajailor de a creea eroi de circumstan prin recompensarea oamenilor care realizeaz anumite lucruri , exact tipul pe care compania vrea s l ncurajeze.

19

STUDIU DE CAZ II EFECTELE SCHIMBRII CULTURII ORGANIZAIONALE

Vom descrie o iniiativ de conducere din cadrul unei institutii de invatamant.

Conducerea a considerat necesara o schimbare n strategia si a dorit sa creeze unu avantaj competitiv. A fcut acest lucru cu succes. Cu toate acestea,participarea la efectele acestor modificri n cultura sa nu a fost n mod adecvat luat n considerare. Acest proces a condus la insatisfacii neprevzute, comportamente de retragere, precum i la nstrinarea de unii dintre membrii facultatiii a personalului. La sfritul anilor 1980, dup peste 20 de ani de schimbri lente, incrementale, conducerea a intrat ntr-o serie de runde de planificare strategic care au dat natere la o schimbare substanial n strategie. Un factor semnificativ extern periculos pentru universitate avut de a face cu demografia populaiei. Perioad de cretere a populaiei apropiata de zero n 1970, era resimit n scderea numrului de adolescenti, materia prim de baz pentru o universitate . Concurena a fost n scdere puternic, care a dus la o concuren preurilor, astfel incat alte universiti reduceau taxa de colarizare ntr-un efort pentru a menine calitatea studentilor. Acest comportament a avut un impact negativ asupra universitii i a relevat o slbiciune critic n cadrul sistemului intern.Dotarea universitii nu s-a imbunatait, precum cea a concurenilor si. Dotarea este n primul rnd susinut de venituri din taxe, asa ca universitatea s-a aflat n dezavantaj semnificativ fata de rivalii si. Modernizarea Actualizarea a fost afectat n continuare din cauza creterii rapide a costurilor administrare, deoarece universitatea a rspuns la cererile sporite de servicii pentru elevi, prinii lor, i noi mandate guvernamentale. Odat ce aceast perioad de schimbri rapide a fost instaurata, a devenit evident c si cultura organizationala trebuie sa evolueze pentru a se potrivi strategiei mai competitive puse n aplicare ntr-un mediu destul de turbulent. Noiuni de baz n vechea cultura au nsemnat reducerea diferenelor, evitarea conflictelor, urmarea regulilor. Schimbarea a fost posibil doar dup perioade lungi de construire a unui consens n jurul oricrei nevoie de schimbare. Un exemplu n acest sens a fost efortul colegiului de a obtine creditarea de la AACSB International (un organism de
20

acreditare). Decanul a instituit un proces de lung durat de schimbare a ment alitatii cadrul departamentelor i a personalului, creand astfel necesitatea perceputa de ctre toi a acreditrii. O serie de modificri au fost fcute n personal i in programele de studii pentru a atinge acest scop, i dup srbtoarirea realizrii, n colegiu s-a stabilit perioad de calm relativ, cu schimbri minime. Cifra de afaceri insa a sczut. n noul mediu de sfritul anului 1990, conducerea a fost presiuni pentru schimbarea rapid a poziiei colegiu pentru viitor. La nivel strategic - a fost de recunoatere a unei mai global, de orientare spre cercetare, precum i a unui mediu competitiv pentru educaia de afaceri. Rezultatele elevul erau centrul tuturor activitilor colegiului. La nivel de sisteme si procese, punerea n aplicare a schimbarilor s-a realizat prin creearea de grupuri de conducere care aveau ca scop introducere de modificri si satisfacerea nevoilor diferite a le prilor interesate. Intreagi programe au fost concepute, planificate i aduse in stadiul punerii n aplicare nainte de a fi discutate deschis. programele existente au fost modificate sau eliminate pe termen scurt. Cicluri scurte de dezvoltare pentru noile programe au fost considerate critice pentru dezvoltarea colegiului, i s-a afirmat deseori c am pur i simplu nu au avut timp pentru a face lucrurile prin modalitatile vechi.

CULTURA PROVOCARII O sarcin cu care se confrunt colegiul n aceast perioad de schimbri rapide, a fost de a articula o cultur care se potriveste cu strategia competitiv, i care a sprijinit i a facilitat realizarea obiectivelor sale strategice. Universitatea a avut o declaratie publica a noii misiuni, care articula normele i valorile care au stat la baza planurilor strategice la nivel de colegiu.. Aciunile ntreprinse de ctre conducerea colegiului prea s fie n concordan cu aceste planuri strategice i declaraii de misiune. Un eveniment de cotitur pentru colegiu a fost crearea unei "noi" cldiri academice, de origine din colegiu. Cladirea avea o noua infatisare - moderna, tehnologica, sofisticat, i eleganta. n timpul de planificare pentru renovare, vechea cultur a fost urmat - consultare i discuii despre mobilier, locatii de birouri, aspectul clasei, tehnologie, si estetica. Membrii comunitii au fost invitati s participe. Deoarece cldirea a fost finalizat, a devenit clar c alte modificri urmau s apar. Muli angajati insa doreau o revenire la normal. Insa conducerea a incercat sa creeze o nou cultur care sugera alte norme i credine Era insa foate greu ca oamenii sa le
21

accepte. S-a presupus c, deoarece aceste norme noi i credinele sprijin avantajul competitiv al colegiului, toate lumea le-ar imbratisa. ntre timp, mai multe programe i iniiative noi au fost urmrite. Noua dispunere a cldirii fcea socializarea intamplatoare puin probabila, i multi membri ai personalului au nceput s simt izolati. n retrospectiv, aproape toate punctele esentiale ale culturii organizationale au fost modificate (leadership, strategie, sisteme de organizare i proceduri, precum i spaiul fizic). Modificrile n performan au fost vizibile, cele din cultur, mai puin . Anecdotele din companiile care au o baz puternic de valoare n cultura lor, sugereaz c valorile clare de ghidare sunt ntr-adevr importante pentru ca cultura saaibe un impact (Ben i casa lui Jerry, Inc, 1998). Universitatea a avut o baz puternic de valoari care decurg dintr-un patrimoniu, inclusiv valorile de baz aleadevrului, unitatii. Cu toate acestea, unii considerau c noua cultura nu a mai fost sprijinirea acestor valori. Planurile nu s-au materializatrepede, cum era de asteptat, (de exemplu, dotri majore pentru colegiu). Aa cum nu a existat nici un efort pentru a msura sau de a evalua cultura de munc sauclimatul, nemultumirile, problemele cu moralul, i negativitate care au fost exprimate general. Decanul a decis s creeze o comisie pentru a investiga cultura n colegiu. Comitetul urma sa cerceteze cultura i apoi s propun modificri la decan i consiliul lui. O comisie a fost formata din membrii facultii de opt ani, un membru al personalului i un facilitator extern - un comitet n condiii de siguran. Membrii au fost alesi pentru a reprezenta att cultura nou mbriata cat i cultura istoric. Pentru a ncepe procesul de cercetare, comisia a convenit o definiie a culturii organizaionale - "set de valori comune, convingeri, i moduri de gndire obinuite, care forma i ghid de comportament ale membrilor organizaionale."

ORGANISATIONAL CULTURAL INVENTORY (OCI)

Acesta a fost instrumentul utilizat in cercetare. Rezultatele indic faptul c membrii care au rspuns la Oci cred c cultura actual este una de evitare, putere, convenionalism, i dependena. Una care solicit aprobarea i comportamente competitive. Cultura a fost nu una n care auto-actualizarea, afilierea, realizarea, i credinele mprtite, moduri de a gndi i de a face lucrurile au fost acceptate. n ceea ce privete Oci, comportamentele oamenilor pe care ei le-au simit necesare
22

pentru a "se potrivi n" cultura sunt: evitarea, asumarea riscurilor, a nu se angajeze la lucruri, a nu-i contesta pe alii, i ntotdeauna a ncerca s fac o impresie bun. Organizatoric, este un loc unde puterea se bazeaz pe poziii administrative i, dup ce eecul este pedepsit; comportament bun este insuficient recunoscut, ludat, i recompensat. Crearea unei baze de putere i deinerea rapid la putere s-au vzut ca comportamente adecvate.Comitetul a ales s continue procesul de culegere de date printr-o abordare n trei componente: (1) utilizarea unei anchete standardizate pentru a oferi o imagine a culturii colegiului raportat la alte organizaii de munc - (Oci ) , (2) un sondaj creat special pentru scoli si facultati, prin care se msoar[ moduri specifice de gndire i oferi date comparative cu privire la alte scoli de afaceri , i (3) o serie de discuii de grup cu personalul, precum i cu membrii administraiei cu privire la colegiu, pentru a capta o nelegere subiectiv a colegiului i a schimbrilor recente. Datele au fost adunate ntr-o perioad de patru luni. Oci a fost achiziionat i administrat prin intermediul internetului cu memento-uri corespunztoare pentru a ncuraja toat lumea s participe. 47 respondeni (41% rata de rspuns) raporteaz o cultur destul de consecventa - independent de anii de experien de munc sau a poziiei in organizarea. Dei au existat unele diferene departamentale, mrimile eantionului au fost prea mici pentru ca aceste rezultate s fie semnificative (n este de 3 pn la5). Rezultatele indic faptul c membrii care au rspuns la Oci cred c cultura actual este una de evitare, putere, convenionalism i dependena. O cultur care solicit aprobarea i comportamente competitive. Cultura nu a fost acceptate. Oamenii au simit c sunt necesare anumite comportamente pentru a "se potrivi": evitarea, asumarea riscurilor, lipsa de angajament, a nu-i contesta pe aliii ntotdeauna a ncerca s fac o impresie bun. Din punct de vedere organizatoric, personalul a raportat c colegiu este un loc unde puterea se bazeaz pe poziii administrative i, dup ce eecul este pedepsit; comportamentul adecvat este insuficient recunoscut i recompensat. Crearea unei baze de putere i deinerea rapid la putere s-au vzut ca comportamente adecvate. Acest profil de cultura sugereaz c respondenii au considerat c sunt recompensai daca sunt receptivi la cererile de administraiei (decan sau membrii ai consiliului). Ei nu ar fi neaprat recompensai pentru succesele lor individuale, dar poat fi pedepsii pentru neajunsurile lor . Punctul lor de vedere este c organizaia este controlat din punct de vedere
23

una n care auto-actualizarea, afilierea,

realizarea, ncurajarea valorilor, mpartairea credinelor i diferite moduri de a gndi sunt

ierarhic i nu participativ. Aceasta susine conformismul, urmarea de norme, i evitare n asumarea unor riscuri, n timp ce ncearc s fac un bun impresie n interaciunile cu stakeholderii. Dei exist beneficii pentru aceast tip de cultura, riscurile sunt ca membrii vor evita luarea deciziilor, precum i acceptarea riscurilor. Inovaiile pot fi inhibate i iniiativele individuale, spontaneitate, i flexibilitatea lipsesc adesea . Membrii pot reduce, de asemenea, contribuiile lor la un nivel minim acceptabil. Sondajul AACSB/EBI despre Managementul Educaiei

Sondajul msoar satisfacia n ase domenii: sprijinul facultii, dezvoltarea ei, leadershipul,modalitile de predare facultate, cultura i plasamentul studenilor. Rata de raspuns a fost de 69% . Pe o scara de apte puncte colegiul nu a marcat mai mult de 3 sau 5 puncte. Rezultatele au fost considerate "critice" de ctre administraie. Cnd scorurile colegiului au fost comparate cu alte 20 de scoli de afaceri care au completat aceluiai sondaj, n ultimii doi ani, anumite zone de slbiciune au fost evidente. Cel mai mare scor n studiu a fost cel cu privire la satisfacia alegerii carierei lor. Membrii simea c fceau n general o treab bun. Imaginea pozitiv anticipat de echipa de conducere nu a fost n concordan cu opiniile membrilor facultii. Membrii nu au fost mulumii de administraie, sau de capacitatea lor de a influena deciziile administraiei. Membri i-au exprimat dorina pentru mai multe oportunitati de dezvoltare (de exemplu, mai multe oportuniti de cltorie, mai mult expunere internaional, abilitate sporit de a aborda problemele global;. Comparativ cu respondenii din alte colegii similare, aceste respondeni au considerat c administraia lor nu a fost receptiv i au fost nemulumii de ei. Deasemenea au fost nemulumii de influena lor n elaborarea de politici i de influena lor n deciziile de alocare a resurselor.

GRUPURI DE DISCUTIE

nainte de o raportare a rezultatelor Oci i a sondajului, cadrele didactice i personalul au fost invitai s participe la o ntlnire in grupuri de discuie de 5-8 persoane. 59 de
24

persoane (52%) au ales s fac acest lucru. Acestea au servit pentru a descoperi att climatul trecut cat i cel actual n cadrul colegiului. Participanii au fost rugai s identifice problemele cu care se confrunt. Zece ntlniri au avut loc. Folosind o tehnica simpla pentru rezolvarea de o probleme, fiecare sesiune a nceput cu generarea de idei n jurul uneia dintre cele trei probleme identificate de ctre comisie. Acestea au fost: Cum sa faci facultate s fie un loc grozav ? Cum s srbtorim succesele? Cum s-i concentreze fiecare viziunea asupra obiectivelor organizaionale? Mesajele generalizabile la aceste ntlniri de grup au fost n concordan cu cele raportate n cele dou anchete: dorinta pentru o mai mare influen, dorinta de cretere n deschidere i n corectitudinea de evaluare i modificarea sistemelor de recompense . Cnd oamenii au declarat c au vrut s fac din facultate un loc plcut de munc, au sugerat n mod consecvent o trecerea de la comportamente bazate pe putere la unele care au inclus mai multe comportamente de cooperare si in care erau implicai n luarea deciziilor.

INTERPRETARE Cele trei evaluri ale acestei organizaii par a defini atributele primare ale culturii organizaiei, i n plus sugereaz modul n care aceast cultur ar putea fi disfuncional pentru unele pri interesate. Cultura, vital n organizaie, poate revigora pari ale sale (interesate) sau, invers, poate risipi vitalitatea necesar pentru ca membrii si s se dezvolte. O nou cultur poate ajuta la construirea de relaii ntre i ntre prile interesate sau le poate diminua puterea necesar pentru succes si satisfactie personala. Pe msur ce o cultur mai competitiv a fost adoptat , a nlocuit pe plan intern mediul mai colaborativ care a susinut colegiul timp de generaii. ntr-un efort de a se delimita un mediu competitiv de nvmnt superior, colegiul a adoptat o strategie mai agresiv i mai competitiv fa de facultate i depersonal. Aceasta a condus la efecte neprevzute, unii membrii simindu-se depersonalizai. Au crezut c nu mai erau privii ca resurse valoroase.De exemplu, cei care aveau publicaii n reviste de cercetare academice au fost percepui ca avand rezultate mai bune faa de cei care nu publicau. O astfel de cultur ar putea fi privit ca. Cei care au aderat la colegiu pentru dragostea lor de predare i n dorina de a influena minile tinerilor au simit c nu sunt respectai n nou cultur. Impactul acestei schimbri culturale a fost profunda. Colegiul a avut un decan de lung durat care a sprijinit cultura istoric veche, apoi un decan angajat din afara instituiei,
25

care s-a axat n principal pe cercetarea tiinific i pe rezultate. Aa cum era de ateptat aceast perturbare a culturii instituiei de lung durat i diminuarea statutului in cazul persoanelor a condus la unele rezultate si la lipsa de cooperare. Cei care nu erau n pas cu cultura au avut tendina de a se retrage - psihologic si fizic cu toate ca au rmas pe tatele de plata.

26

BIBLIOGRAFIE
1.Nicolescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Edit Economic Bucureti, 2004; 2.Armstrong Michael,Cum s fii un manager i mai bun, Edit Meteor Press Bucureti, 2007; 3.Adriana Olaru, Cultura organizaional,Editura Academic, Galai 2003 4.Trice and Beyer, Using Six Organizational Rites to Change Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1985. 5. Trice and Beyer, Gaining Control of the Corporate Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1985. 6. www.thetimes100.co.uk 7. www.findarticles.com

27