METODOLOGII MANAGERIALE

SUPORT CURS AN III MANAGEMENT 2011 - 2012

SISTEMUL METODOLOGICO - MANAGERIAL AL ORGANIZAIEI

Definiie. Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme, metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii. Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere constructiv i funcional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate i eficacitate. Dintre acestea fac parte: 1. Un caracter formal pronunat, care rezid n faptul c, de regul, principalele sale componente sunt complet i explicit definite, fiind formalizate sub form de metodologii, instruciuni i reguli de aplicare. 2. Pluridisciplinaritatea sistemului metodologico-managerial pe lng sisteme, metode i tehnici manageriale n cadrul su sunt ncorporate numeroase metodologii provenite dintr-un numr mare de tiine economie, drept, informatic, matematic, statistic, sociologie, psihologie etc. 3. Eterogenitatea pronunat a componentelor sistemului metodologicomanagerial 4. Caracterul integrator decurge n primul rnd din utilizarea majoritii componentelor sale n cadrul celorlalte subsisteme manageriale decizional, informaional i structural-organizatoric. 5. Ritmul accelerat de uzur moral al metodelor i tehnicilor manageriale, n special n planul modalitilor de folosire. La baza acestei caracteristici se afl dinamismul din ce n ce mai accentuat al evoluiilor endogene i exogene organizaiei. 6. Puternica specificitate organizaional cauzele principale ale acestei caracteristici rezid n puternica dependen a selectrii i utilizrii instrumentarului managerial de resursele fiecrei organizaii i n primul rnd de resursa uman i de cultura organizaional implicat. Funciile sistemului metodologico-managerial al organizaiei sunt urmtoarele: a) Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor de management i pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaionalizeaz. b) Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie din organizaie i a altor stake-holderi puternic implicai n derularea obiectivelor organizaiei.

c) Scientizarea activitilor manageriale dovada cea mai vizibil a trecerii la managementul tiinific a reprezentat-o apelarea pe scar larg la metode i tehnici de conducere folosite n mod adecvat. d) Amplificarea funcionalitii i competitivitii organizaiei. Profesionalizarea crescnd a managementului a cuprins toate componentele sale, ntre care o poziie central o dein sistemele, metodele i tehnicile folosite de manageri n conducerea organizaiilor. O abordare mai analitic permite reliefarea principalelor tendine nu numai la nivelul managementului de ansamblu al organizaiilor, ci i la nivelul principalelor sale subsisteme.

Eficacitatea i eficiena sistemului metodologico-managerial

Managementul este un factor decisiv n amplificarea eficienei i eficacitii firmei; pentru a-i ndeplini acest rol, acesta trebuie s fie, la rndul su, eficient i eficace. n ceea ce privete eficiena subsistemului metodologic managerial se poate aprecia sub aspectul eficienei cuantificabile, respectiv a eficienei necuantificabile. Eficiena cuantificabil se regsete n dou ipostaze: a) Eficiena direct la nivelul acesteia sunt evideniate sintetic rezultatele directe ale perfecionrilor metodologice ori ale mbogirii i modernizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor de management; b) Eficiena indirect este dat de rezultatele indirecte, provocate de asemenea perfecionri ale sistemului metodologic al managementului. Cumulate, cele dou tipuri dau consisten eficienei totale. De regul, eforturile implicate n calculul eficienei se concretizeaz n: cheltuieli cu manopera, cheltuieli cu plata consultanilor manageriali, cheltuieli cu materiale consumabile, cheltuieli motivaionale. La rndul lor, efectele apar sub forma sporurilor de profit, de cifr de afaceri, economiei absolut de posturi de management i execuie, reducerilor absolute ale bugetului de timp, economiilor la costurilor totale. n legtur cu evidenierea eficienei necuantificabile , aspectele relevate sunt urmtoarele: imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate domeniului condus, crearea unor premise favorabile pentru manifestarea spiritului antreprenorial, manifestarea managementului participativ, valorificarea potenialului creativ-inovativ al personalului organizaiei, generarea unui climat de munc propice

performanelor, amplificarea dimensiunii prospective, previzionale, asigurarea unei pronunate dimensiuni tiinifice managementului de ansamblu, facilitarea

reproiectrii de ansamblu a managementului. Eficacitatea, abordat prin prisma realizrii obiectivelor i a sarcinilor asumate, n condiii de timp i calitate prestabilite are, la nivelul sistemului metodologic al managementului, unele particulariti. n primul rnd, n zona instrumentarului managerial, sunt foarte importante promovarea i utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale care trebuie, respectiv a metodelor i tehnicilor care contribuie decisiv la realizarea obiectivelor domeniilor conduse dect folosirea de instrumente manageriale oarecare n condiii de eficien. Orientarea spre metode i tehnici de management la mod pentru a cror aplicare se investete mult este, n multe privine, dezavantajoas pe termen lung. De exemplu, promovarea managementului prin excepii la o firm cu producie de unicat, dei se realizeaz eficace din punct de vedere al respectrii metodologiei, nu este i o aciune eficient, deoarece un asemenea sistem de management este inoportun, nu se recomand acestui tip de organizaie. n al doilea rnd, pot exista i situaii inverse, n sensul c se introduc i utilizeaz metode i tehnici manageriale recomandate unei anumite organizaii, n anumite mprejurri, deci aciunea este eficace fr ns ca efectele obinute, fie ele i indirecte, s depeasc eforturile depuse pentru implementare. Se poate afirma c un asemenea demers nu este eficient. Concluzia este aceea c eficacitatea i eficiena sistemului metodologic managerial trebuie abordate corelativ, mbinate de aa manier nct s poteneze contribuia acestuia la amplificarea eficienei i eficacitii de ansamblu ale managementului i, implicit, ale organizaiei.

SISTEME I METODE GENERALE DE MANAGEMENT

1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Managementul prin obiective (MBO) este cel mai complex i mai rspndit sistem de management. Apariia i dezvoltarea, iar ulterior aplicarea i confirmarea prin practic a valenelor ce revin MBO sunt legate de numele lui Peter Drucker i de lucrarea sa The Practice of Management. Desigur, pn a se contura forma finisat a MBO aplicat astzi n lume, muli specialiti au contribuit la aceasta. Dar ideea iniial i esena sistemului MBO vor fi atribuite lui Drucker, care, n 1954 afirma faptul c afacerile firmei au nevoie de un principiu de management care s integreze efortul i interesul individual cu cele comune, iar singurul principiu care poate s fac asta este MBO MBO ar putea fi privit ca o filozofie a managementului , ca un singur principiu situat la baza afacerilor. n prezent, MBO constituie o treapt obligatorie pentru orice afacere i care trebuie parcurs n prealabil implementrii altor concepte moderne de management. La baza managementului prin obiective (MBO) sta presupunerea ca este posibil ca toi membrii organizaiei sa aib o nelegere clara a obiectivelor proprii si ale organizaiei, precum si contiina propriului rol si a propriilor responsabiliti n atingerea acestor obiective. Definiie. MBO este un instrument managerial axat pe determinarea riguroas i derivarea obiectivelor pn la nivelul posturilor i executanilor implicai nemijlocit n stabilirea lor i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor obiective. Elementul fundamental al implementrii i utilizrii acestui instrument managerial este trinomul OBIECTIVE REZULTATE

RECOMPENSE/SANCIUNI. Componentele MBO funcional sunt urmtoarele: 1. Sistemul de obiective acesta cuprinde obiective fundamentale (Exemple: cifra de afaceri, profitul, producia fizic, cota de pia, numr de clieni noi, dividend/aciune etc.), obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice i obiective individuale. Obiectivele trebuie definite ct mai clar,

concret i, de preferin, ntr-o manier cuantificat. n msura n care aceast ultim cerin este ndeplinit, sunt create premise favorabile pentru o motivare realist i difereniat, bazat pe gradul de realizare a obiectivelor. De asemenea, este necesar o integrare, o armonizare a obiectivelor pe verticala i pe orizontala sistemului de management. Integrarea pe vertical se refer la corelarea obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu cele de gradul II, .a.m.d. Integrarea pe orizontal se refer la cuprinderea unor obiective de acelai tip, n vederea

ndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior i, implicit, asigurrii unei funcionaliti i eficaciti corespunztoare componentelor structurale amplasate pe acelai nivel ierarhic. Un obiectiv bine formulat, valid se consider acela care este formulat integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:

Specific este clar, preciznd ce trebuie fcut n avantajul cui trebuie atins; Msurabil poate fi msurat; Accesibil (Abordabil, de Atins) este un obiectiv care poate fi atins i duce la
realizarea scopului;

Realist poate fi atins cu resursele/mijloacele avute la dispoziie; Temporal determinat se raporteaz la un anumit termen, la o perioad de
realizare. Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie s spun CE se va face, n avantajul CUI, n CT TIMP i CUM SE VA MSURA 2. Programele de aciune evideniaz principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor. De asemenea, ele cuprind i resursele materiale, financiare i informaionale necesare. Programele de aciune se elaboreaz la nivel de firm i la nivel de centru de gestiune sau subdiviziune organizatoric. Aceste documente rspund la ntrebrile: cine va face ce ? cnd? Cu ce proceduri ? Cu ce mijloace ? Pe baza cror documente ? Pentru a obine ce rezultat concret ? 3. Calendarele de termene precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor. Ealonarea calendaristic trebuie s in cont de tipurile de obiective la care se refer i la relaiile de determinare dintre acestea.

4. Instruciunile reprezint indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. Ele trebuie s fie clar exprimate, s nu creeze confuzii, s aib un grad de detaliere corespunztor problemelor pentru a cror rezolvare se emit. 5. Bugetele se elaboreaz la nivel de firm (buget general) i pe centre de gestiune. Maniera de ntocmire este de sus n jos, ncepnd cu bugetul general i terminnd cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activitilor funcionale. 6. Metodele i tehnicile manageriale utilizabile n contextul MBO, respectiv: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord etc.

Centrul de gestiune este o component procesual sau structuralorganizatoric cu autonomie decizional i operaional la nivelul creia se elaboreaz, lanseaz, execut i urmresc bugete. Centrele de gestiune pot fi: centre de costuri caracterizate prin faptul c sunt doar generatoare de cheltuieli fr de care nu pot fi obinute produsele sau serviciile ce dau consisten obiectului de activitate al firmei; centre de profit caracterizate prin aceea c la nivelul lor se poate consemna profit, ca rezultat al comercializrii produselor i serviciilor. Pot fi utilizate dou criterii importante de sectorizare a ntreprinderii n centre de gestiune: criteriul procesual potrivit acestuia centrele de gestiune sunt asimilate unor activiti importante sau grupuri de activiti (exemplu: producie, aprovizionare, vnzri, personal etc.); criteriul structural organizatoric permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secii i ateliere de producie, compartimente funcionale, compartimente auxiliare). Este recomandabil utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor este mult facilitat.

Caracteristicile MBO care i confer importan, originalitate i valoare sunt urmtoarele: complexitate deosebit deoarece aplicarea sa vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei, iar n contextul su pot fi utilizate multe alte metode i tehnici manageriale;

dimensiune managerial respectiv descentralizarea managerial n interiorul firmei, n condiiile existenei centrelor de gestiune caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice;

dimensiune economic asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Prin aceasta este facilitat utilizarea unor prghii economice cu valene motivaionale: profit, salarii, preuri etc.

dimensiune participativ este dat de faptul c n elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare este necesar i se utilizeaz participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i executani din cadrul acestora;

dimensiune motivaional evideniat de corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare al obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune i ale firmei precum i cu gradul de implicare, de participare a fiecrui salariat la realizarea acestora.

Argumentele n utilizarea MBO sunt urmtoarele: promoveaz o stare de rigurozitate prin definirea clar a obiectivelor i instrumentelor ce susin realizarea lor. asigur disciplina managerial i economic la fiecare nivel organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiionate ntr-un sistem de obiective i, pe de alt parte, prin conturarea unor instrumente care s faciliteze realizarea acestora (programe de aciuni, calendare de termene, instruciuni, bugete etc.) este un instrument declanator al unor aciuni complexe de modernizare managerial. responsabilizeaz titularii posturilor de management i execuie i permite o evaluare realist a contribuiei acestora la realizarea obiectivelor.

Beneficiile aduse organizaiei de ctre acest sistem de management sunt: se maximizeaz rezultatele ce pot fi obinute pe baza resurselor disponibile,

 se creeaz cadrul pentru o evaluare obiectiva a performantelor angajailor pe baza unui set de indicatori de performanta specifici fiecrei poziii, negociai si acceptai de ctre angajat; angajaii devin contieni de legtura dintre performantele lor si obiectivele generale, astfel ca se simt implicai si ncep sa se implice emoional n organizaie; recompensarea angajailor prin mijloace financiare si non-financiare se face pe o baza solida si transparenta; apare cadrul motivaional pentru mbunatatirea performantelor si schimbarea atitudinilor si comportamentelor n direcia celor promovate de organizaie. H. L. Tosi si S. Carrol au identificat sase avantaje ale programelor MBO:

Permite indivizilor sa tie ce se ateapt de la ei si le clarifica rolurile. Permite identificarea problemelor si ii ncurajeaz pe manageri sa stabileasc planuri de aciune si date inta de rezolvare a problemelor.

Imbunatateste comunicarea intre manageri si ii motiveaz. Indivizii ajung sa cunoasc obiectivele organizaionale si isi orienteaz activitatea spre atingerea lor.

Ofer criterii de evaluare mai obiective si asigura echitatea procesului de evaluare.

Asigura dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obinute la cele scontate.

Utilizarea MBO se recomand n urmtoarele situaii: cnd se dorete imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate domeniului condus, ca premis a eficienei i eficacitii acestuia; cnd se urmrete exercitarea unui management previzional, anticipativ, susinut de fundamentarea i elaborarea de obiective la toate ealoanele organizatorice; atunci cnd managementul firmei a iniiat aciuni complexe de reproiectare managerial, modernizarea i mbogirea instrumentarului managerial, fiind prima faz a reproiectrii propriu-zise a sistemului de management. cnd descentralizarea managerial i economic n interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia;

cnd se urmrete profesionalizarea managementului pn la nivelurile inferioare ale acestuia;

cnd se dorete o amplificare a dimensiunii motivaionale a managementului.

Operaionalizarea MBO presupune parcurgerea mai multor etape dup cum urmeaz: I. Stabilirea obiectivelor fundamentale

Determinarea i realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei influeneaz att prezentul ct i viitorul firmei. Exemple de obiective fundamentale: creterea profitului cu o anumit rat, creterea cifrei de afaceri, mbuntirea competitivitii produselor etc. Obiectivele fundamentale se preiau din strategia i politica firmei, referitoare la un an, un semestru, o lun n funcie de intervalul temporal de derulare a activitilor. II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Obiectivele fundamentale pot fi defalcate fie pn la nivelul celor specifice MBO axat pe echip, fie pn la nivel de post, respectiv obiective individuale MBO axat pe individ. III. Elaborarea celorlalte elemente ale MBO

Este vorba despre programele de aciune, calendarele de termene, instruciunile i, n special, despre bugete, n a cror elaborare, lansare, execuie i urmrire este implicat managementul prin bugete. Coninutul bugetelor va fi structurat pe patru capitole: obiective, cheltuieli, venituri, rezultate. Plecnd de la bugetul general al firmei, se elaboreaz bugetele i la nivelul centrelor de gestiune prin implicarea efectiv i activ a compartimentului Bugete i a conductorilor centrelor de gestiune. IV. Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor

n aceast etap se execut i se urmresc bugetele la nivelul fiecrui centru de gestiune. n ceea ce privete coordonarea realizrii obiectivelor este necesar o armonizare a deciziilor i aciunilor conductorilor centrelor de gestiune i, n interiorul acestora, a managerilor i executanilor. Urmrirea realizrii obiectivelor implic nregistrarea i transmiterea operativ a abaterilor de la costurile normate.

Instrumentul managerial utilizat n acest sens poate fi managementul prin excepii sau tabloul de bord. V. Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor Este etapa final n care se comensureaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele previzionate i se adopt conduita motivaional corespunztoare (stimularea sau sancionarea participanilor la realizarea acestor obiective).

MBO se recomand, practic, oricrui tip de firm ntruct conturarea de obiective pn la nivelul posturilor i asigurarea logisticii necesare realizrii lor faciliteaz imprimarea caracteristicilor de ordine i disciplin domeniilor conduse. Dar, n mod special, este recomandat firmelor de dimensiuni mijlocii i mari unde exercitarea proceselor de management este mai dificil comparativ cu firmele mici. Acest stil de conducere este deosebit de util n cazul: companiilor ce au preponderent personal nalt calificat (de exemplu din domeniul IT, service pentru echipamente de nalta tehnologie, asistenta medicala etc.); companiilor ce creaza valoare prin cunoatere (de exemplu toate tipurile de cercetare, consultanta, relaii cu publicul sau cu presa etc.); organizaiilor descentralizate (reprezentantele locale ale firmelor multinaionale, reelele de distribuie, departamentele locale ale organelor administraiei de stat etc.). n toate situaiile menionate, prin MBO se promoveaz: abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariailor, creativitatea si iniiativa personala, capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare oportunitate.

Practic, MBO cuplat cu managementul prin bugete, reprezint o soluie eficace i eficient de rezolvare a numeroase probleme de natur economic, social i managerial.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete (MBB) este unul dintre cel mai utilizate sisteme de management din ultimele decenii n firmele competitive. Definiie. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor. Bugetul, ca instrument de lucru n managementul aplicat, are o larg utilizare oricare ar fi sistemul de conducere curent a afacerilor la care recurge societatea comercial. Bugetul ca important instrument managerial cuprinde exprimarea financiar a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final permite evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. Pentru a putea utiliza managementul prin bugete sunt utile, n esen, ndeplinirea urmtoarelor cerine: obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune s fie predominant financiare; proiectarea unor structuri organizatorice care s permit delimitarea clar a atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pentru fiecare ealon organizatoric al firmei, o planificare riguroas a obiectivelor, modalitilor de realizare, resurselor i termenelor; divizarea firmei n centre de gestiune delimitate procesual sau structural i lansarea la nivelul fiecruia de bugete n care s fie prevzute obiective, cheltuieli, venituri i rezultate; crearea condiiilor organizatorice i motivaionale de participare activ i efectiv a managerilor i executanilor la dimensionarea bugetelor; proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea, transmiterea i analiza operativ a abaterilor de la nivelul previzionat; proiectarea unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune care s evidenieze ct mai fidel contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor; adaptarea contabilitii la cerinele impuse de determinarea costurilor efective prin luarea n considerare a abaterilor de la costurile normate.

Etape de utilizare. Experiena firmelor competitive care utilizeaz acest sistem demonstreaz c urmtoarele etape trebuie respectate cu strictee n aplicarea managementului prin bugete: I. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune potrivit criteriului procesual sau structural-organizatoric; II. Elaborarea i fundamentarea bugetelor n care sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele. III. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune IV. Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor V. Decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor; calculul costului efectiv al produciei i produselor VI. Evaluarea activitilor centrelor de gestiune n scopul depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i adoptarea conduitei motivaionale

corespunztoare. Avantajele utilizrii managementului prin bugete sunt: asigurarea unei disciplinri economice a componentelor procesuale i structurale ale firmei pe fondul evidenierii clare a contribuiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale; asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la realizarea obiectivelor; integrarea managementului prin bugete n sistemul, managementului prin obiective amplific apreciabil rolul managerial i motivaional al bugetelor. Limitele principale ale sistemului sunt determinate de fundamentarea, lansarea i urmrirea execuiei bugetelor precum i de greutile referitoare la adoptarea sistemului informaional.

MANAGEMENTUL PE PRODUS

Definiie. Managementul pe produs (M.P.Pr.) este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i comercializarea unui produs/serviciu sau grupe de produse/servicii asemntoare, cu o pondere semnificativ n producia ntreprinderii, unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i

operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale (lor). n general, termenul de produs se refer att la produse ct i servicii. Managerul de produs este un manager de nivel mediu, care n practic este ntlnit sub numele de brand manager, industry manager (manager specializat pe o industrie sau activitate), customer segment manager (manager pe un segment de clieni), product manager. Managerii de produs pot fi ntlnii n toate tipurile de companii, de la cele specializate n bunuri pentru consum la cele de servicii (precum instituiile financiare), de la companii industriale pn la organizaii non-profit (cum sunt spitalele).

Principalele etape pe care le implic parcurgerea acestei metodologii sunt urmtoarele: I. Stabilirea de ctre managementul societii a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs Criteriile n funcie de care se face selectarea produsului sunt: volumul i ponderea produsului n totalul produciei, gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului i perspectivele vnzrii pe piaa intern i extern, strategia general de dezvoltare a firmei. Se va recurge la M.P.Pr. numai pentru produsele fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifra de afaceri, competitivitate ridicat, care prezint perspective apreciabile de vnzare i profit pe piaa intern i extern. II. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv Aceasta se recruteaz de regul din rndul specialitilor care au o experien apreciabil n domeniul respectiv, de vrst medie i care, prin calitile, cunotinele i aptitudinile pe care le posed prezint garanii pentru ducerea la bun sfrit a complexului de sarcini, competene i responsabiliti implicate. n cazul n care competitivitatea i perspectivele vnzrii produsului depind preponderent de inovaiile de natur tehnic, atunci este necesar ca n calitate de conductor al sistemului s fie desemnat un cadru tehnic. n situaia n care problemele majore de care depinde meninerea competitivitii produsului sunt de natur comercial i/sau organizatoric, atunci se recomand ncredinarea acestui post unui economist. Dup desemnarea managerului pe produs se stabilete lista sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor ce-i revin, innd cont de natura i volumul proceselor de munc implicate. III. Elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de

strategii privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective de produse Aceste variante sunt supuse examinrii organismelor de management participativ n vederea definitivrii i adoptrii lor. Strategia parial de produs trebuie integrat n strategia global a societii comerciale. Strategiile pe care le fac managerii de produs trebuie s aib n vedere urmtoarele componente ale unui produs: corporale (elemente tangibile): forma, gabaritul, structura, volumul, rezistenta la factori externi etc.; aici este inclusa si calitatea produsului; acorporale (nu au substan materiala): nume, marca, instruciuni de folosire, licene, brevete, preul; comunicaiile privind produsul = totalitatea informaiilor aparinnd furnizorilor privind caracteristicile produsului: promovarea, modul de folosire; imaginea (are in vedere percepia consumatorului asupra caracteristicilor): rezult din ansamblul celor trei componente anterioare. Managerul de produs are responsabilitatea de a elabora strategii de produs care sunt n mare msur influenate de etapa din ciclul de via (lansarea, creterea, maturitatea, declinul) n care se afl produsul. IV. Efectuarea de ctre managerul de produs, mpreun cu echipa care l ajut, de modificri de ordin structural-organizatoric, decizional i metodologic n compartimentele de producie implicate, astfel nct s se asigure premisele implementrii, n bune condiii, a respectivei strategii. Schimbrile preconizate se recomand s fie reduse la strictul necesar. V. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor care fac obiectul acestui sistem de management. Se recomand ca evaluarea s se fac n ceea ce privete curba de via, astfel nct prin decizii i aciuni cu caracter previzional s se asigure n permanen ca produsul fabricat se afl ntr-o faz rentabil din punct de vedere economic. Evaluarea activitii este necesar s se concretizeze n recompense i sanciuni corespunztoare, pentru a menine i dezvolta motivarea personalului pentru realizarea n ct mai bune condiii a produsului respectiv.

Un bun manager de produs este acela care nelege cum trebuie mbuntit un produs pentru a rspunde cerinelor clienilor. Managerul de produs este cel care identific oportunitile existente pe pia n legtur cu produsul i transmite n cadrul companiei care sunt ateptrile i cerinele pieei. ntr-o accepiune modern a managementului de produs se apreciaz c trebuie s existe trei tipuri de manager de produs i anume: 1. Product Line Manager (PLM) acesta este responsabil pentru elaborarea i dezvoltarea strategiilor legate de liniile de produse. Acesta este prezent pe tot ciclul de via al produsului. Concret, acesta realizeaz urmtoarele: descoper problemele existente pe piaa actual i potenial; descoper noi oportuniti de afaceri n funcie de punctele forte ale companiei; definete i cuantific segmentele de pia; stabilete strategia optim de distribuie; evalueaz aspectele strategice, tehnice i de marketing ale tuturor produselor din portofoliu; analizeaz profitabilitatea i succesul produsului; ine legtura cu partenerii companiei; ia decizii n legtur cu poziionarea produsului pe pia; aprob planurile de marketing 2. Technical Product Manager (TPM) are competene i responsabiliti tehnice. Acestea constau n: evaluarea tehnic a produsului; planificarea i urmrirea produciei; monitorizarea i adoptarea noutilor inovaionale; descrierea caracteristicilor produsului; prevenirea uzurii morale a produselor din portofoliu. 3. Product Marketing Manager (PMM) are competene i responsabiliti n domeniul vnzrii produselor. Acestea constau n: definirea caracteristicilor consumatorului produsului i elaborarea mesajelor de marketing; crearea planului de marketing care s conin i strategii de atragere de noi consumatori i de meninere a celor existeni;

msurarea eficienei programelor de marketing; elaborarea programelor de lansare a produselor; organizarea activitilor de PR, publicitate, promovarea vnzrilor etc. Acest sistem de management prezint multiple avantaje: creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien; accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitilor de producie, ca urmare a fundamentrii acestuia pe strategii temeinice i pe politici de promovare a produselor; abordarea unitar a proceselor tehnice i economice implicate de fabricarea anumitor produse ceea ce duce la comercializarea acestora cu rezultate superioare; creterea vnzrilor i a profiturilor obinute ca urmare a adaptrii cantitative i calitative a ofertei de produse la cerinele diferitelor segmente de pia. Printre limitele acestui sistem pot fi menionate: dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente i desincronizrile care apar la jonciunea managementului pe produs cu sistemul de management al organizaiei. Limitele poteniale se estompeaz atunci cnd managerul desemnat are potenialul i prestigiul necesare, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem i pregtiti pentru a colabora activ i eficace cu realizatorii M.P.Pr.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII (Management by Exception _ MBE)

Definiie. Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor ce reprezint abateri de la limitele de toleran prestabilite, n vederea simplificrii proceselor de management i valorificrii mai bune a resurselor. Managementul prin excepie s-a impus ca urmare a sporirii volumului informaiilor i a complexitii proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe funcii ale managementului, regsindu-se printre metodele generale ale acestuia. Metoda pornete de la ideea c procesul de management trebuie simplificat n aa fel nct un manager s aib posibilitatea de a-i concentra atenia, cu precdere, asupra acelor probleme care reclam intervenia sa determinat de nivelul

ierarhic la care se afl i s fie eliberat de problemele de rutin care ar putea fi rezolvate de ctre subordonaii si. Managementul prin excepie are anumite caracteristici specifice, care l difereniaz de celelalte metode. Prima caracteristic const n faptul c metoda reprezint o concepie sistemic a diviziunii n problemele procesului decizional. Ea presupune separarea informaiilor i deciziilor n doua categorii: a) situaii normale, n care informaiile sunt n limitele prestabilite iar problemele decizionale sunt rezolvate de fiecare decident n sfera autoritii sale; b) situaii de excepie, cnd se impune intervenia managerului ierarhic superior. Prima grup de probleme se circumscrie procesului de management ce se deruleaz n condiii normale, iar cea de a doua constituie obiectul propriu-zis al acestei metode. A doua caracteristic const n stabilirea unui sistem de informare astfel nct la un manager ierarhic superior s ajung numai acele informaii cu caracter de excepie, care reprezint abateri semnificative fa de obiectivele prestabilite. Cea de-a treia caracteristic const n faptul c abaterile care urmeaz a fi raportate managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicnd-se numai atunci cnd apar. A patra caracteristic se refer informaiile privind abaterile care circul selectiv numai n sens ascendent, iar dispoziiile sau deciziile de reglare a sistemului, n sens descendent. Cea de a cincia caracteristic se refer la delimitarea riguroas a deciziilor fiecrui decident n funcie de nivelul ierarhic la care se afl. Practicarea managementului prin excepie n unitile economice are la baz urmtoarele premise: Managerii aflai la nivelurile ierarhice superioare deleag subordonailor autoritatea i responsabilitatea corespunztoare posturilor pe care le ocup. Acest proces de delegare se efectueaz succesiv, pn la ultimul post de manager. Preluarea sarcinilor de ctre managerii aflai la diferite niveluri ierarhice se realizeaz succesiv de la baza piramidei ierarhice spre vrf, dar numai acelea pe care cei situai la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competena lor. Adaptarea sistemului informaional la noua situaie. Aceast metod de management sporete numrul de persoane antrenate n adoptarea deciziilor, sistemul informaional va trebui s rspund acestei cerine i n acelai timp s asigure i

informarea managerilor din ealonul superior, n legtur cu modul cum se desfoar activitatea n unitatea agricol. Sporirea procesului de cunoatere a ntregului personal att n ceea ce privete atribuiile ce se circumscriu postului pe care-l ocup ct i metodologia impus de aceast metod. Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor din perioada precedent i a celor care se vor obine n urma practicrii acestei metode. Cele mai importante situaii care implic utilizarea managementului prin excepii sunt: - atunci cnd se urmrete raionalizarea sistemului informaional al firmei sau al unei subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaiile, fluxurile i circuitele informaionale; cnd bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat cu aciuni mrunte de o mai mic importan; cnd se dorete o structurare judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice, concomitent cu delimitarea i dimensionarea corespunztoare a atribuiilor i responsabilitilor; n contextul managementului prin obiective, cnd se urmresc gradul de realizare a obiectivelor i abaterile nregistrate fa de nivelul bugetat al acestora; cnd structura sortimental a produciei este una simplificat iar tipul produciei este de serie mare.

Metodologia de utilizare a acestui sistem de management implic urmtoarele etape: I. Stabilirea obiectivelor i a celorlalte aspecte de caracterizare a domeniului supus urmririi informaionale cu ajutorul managementului prin excepii; II. Delimitarea zonei de neintervenie decizional respectiv a limitelor de toleran precum i a intervalelor n care producerea abaterilor (excepiilor) reclam adoptarea de decizii i iniierea de aciuni din partea managerilor. Stabilirea nivelului toleranelor este o problem dificil pentru c este greu de elaborat reguli concrete i general valabile n acest sens. Cu toate acestea, pentru stabilirea toleranelor se impun urmtoarele precizri: 1) cu ct este mai important o aciune pentru realizarea obiectivului general, cu att se cere mai mare atenie n stabilirea limitelor toleranelor;

2) atenia principal trebuie acordat domeniilor mai importante, pentru ca toleranele care se refer la acestea, chiar dac sunt mici, influeneaz puternic asupra obiectivului general; 3) stabilirea toleranelor pozitive are importan pentru c pot atrage atenia asupra unor rezerve care nu au fost luate n considerare iniial sau reprezint influen favorabil a factorilor naturali. Selecionarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie s se realizeze de aa natur nct s reflecte ct mai fidel evoluia fenomenelor i proceselor economice din unitate prin aplicarea metodei.

III. Compararea realizrilor cu nivelul previzionat iar pe aceast baz se identific principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative. Situaiile de excepie vor fi transmise succesiv ncepnd cu managerul aflat pe ultimul nivel ierarhic, ctre cei aflai pe o treapt ierarhic superioar. Un rol important l are identificarea factorilor de influen i comunicarea acestora conductorului ierarhic superior, uurnd n acest fel activitatea din etapa urmtoare.

IV. Adoptarea de decizii de corecie sau actualizare centrate pe cauzele generatoare de excepii. Integrarea managementului prin excepii n cadrul managementului prin obiective i prin bugete este extrem de benefic pentru firm.

Operaionalizarea managementului prin excepii apeleaz la serviciile a dou importante instrumente de lucru: schema de alert sau schema cerinei de intervenie decizional i ghidul decizional. Schema de alert evideniaz intervalele pentru care abaterile nregistrate la nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, standardelor etc. se consider excepii, rezolvarea lor necesitnd intervenia decizional a unor manageri. n cadrul acestei scheme sunt delimitate patru zone: I. Zona de neintervenie decizional o zon n care abaterile sunt permise, considerate normale, generate de caracteristicile unor factori de producie sau ale proceselor tehnologice; II. Zona de atenie abaterile nscrise aici reclam adoptarea de decizii de ctre managerii amplasai n etajul inferior al managementului;

III. Zona de alarm abaterile nregistrate aici sunt consistente i se pot rezolva prin decizii corespunztoare ale managerilor de nivel mediu; IV. Zona de abateri foarte grave excepiile de aici au dimensiuni apreciabile, necesitnd implicarea decizional a unor manageri din nivelul superior al managementului. Aceast schem de alert se completeaz cotidian, rezultnd o anumit variaie a realizrii obiectivelor la nivelul intervalului de timp analizat. Ghidul decizional evideniaz principalele categorii de decizii pe care managerii implicai n rezolvarea abaterilor (excepiilor) trebuie s le adopte n funcie de gravitatea acestora. Avantajele proprii acestui sistem sunt: raionalizarea sistemului informaional; raionalizarea bugetului de timp al managerilor; eficientizarea managementului etc. Limitele asociate utilizrii managementului prin excepii sunt, n esen, urmtoarele: limitarea utilizrii sale la ntreprinderi cu producie de serie mare i de mas, iar n cadrul acestora la anumite domenii; dependena consemnrii i transmiterii abaterilor de profilul moral al oamenilor.

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Definiie. Managementul participativ reprezint un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub form deliberativ sau consultativ la procesul de conducere n scopul creterii eficienei activitii, folosind n acest sens mecanisme economice, organizatorice, juridice, psiho-sociologice (motivare). Practic, managementul participativ presupune faptul c executanii particip n mod efectiv la luarea deciziilor n cadrul organizaiei. Managementul participativ se prezint sub dou forme: managementul participativ de natur consultativ; managementul participativ de natur deliberativ. Managementul participativ de natur consultativ se bazeaz pe consultarea larg a personalului asupra modalitilor de soluionare a unor probleme decizionale. Se recomand a fi utilizat n toate compartimentele firmei i la toate nivelurile ierarhice. n acest fel executanii sunt transformai n colaboratori ai conductorilor, iar managerii pot prelua spre aplicare ideile valoroase. Conductorii se pot consulta cu

toi colaboratorii sau cu oricare dintre ei, dar decizia i responsabilitatea aplicrii ei le aparin. Managementul participativ de natur deliberativ se caracterizeaz prin instituionalizarea unor organe de conducere participativ a firmei i prin adoptarea n grup a deciziei. Principalele organisme de management participativ, instituionalizate n ara noastr sunt, n funcie de statutul juridic al firmei, urmtoarele: Regie autonom Consiliul de administraie; Societi comerciale Adunarea general a acionarilor, Consiliul de administraie, Comitetul de direcie, Comisia de cenzori. Adunarea general a acionarilor este un organism strategico-tactic i are urmtoarele atribuii: aprob statutul i contractul de societate; aprob structura organizatoric a societii, numrul de posturi i normativul de constituire a compartimentelor funcionale i operaionale; numete membrii consiliului de administraie i a comisiei de cenzori, le stabilete atribuiile i i revoc; aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al consiliului de administraie; aprob bugetul de venituri i cheltuieli i programul de activitate pentru exerciiul financiar urmtor; hotrte nfiinarea sau desfiinarea unor uniti ale societii; hotrte cu privire la contractarea de mprumuturi bancare pe termen lung; hotrte cu privire la mrirea sau reducerea capitalului social; hotrte cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societii. Consiliul de administraie este un organism tactico-operaional ce exercit urmtoarele atribuii: angajeaz i concediaz personalul; stabilete ndatoririle i mputernicirile personalului societii pe compartimente; aprob ncheierea de contracte de nchiriere pe baza hotrrii adunrii generale a acionarilor; stabilete strategia i tactica de marketing, de cercetare-dezvoltare, asigurarea calitii, proteciei mediului etc;

supune anual adunrii generale a acionarilor, n termen de 60 de zile de la ncheierea exerciiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societii, bilanul i contul de profit i pierderi pe anul precedent, precum i proiectul de program de activitate i proiectul de buget al societii pentru anul n curs;

rezolv orice alte probleme stabilite de adunarea general a acionarilor sau care privesc conducerea curent a activitii. Comisia de cenzori este un organism specializat de control i informare

managerial care: n cursul exerciiului financiar verific gospodrirea fondurilor fixe i a mijloacelor circulante, a portofoliului de efecte, casa i registrele de eviden contabil i prezint consiliului de administraie rapoarte de activitate; la ncheierea exerciiului financiar controleaz exactitatea inventarului, a documentelor i informaiilor prezentate de consiliul de administraie asupra fondurilor societii, a bilanului i a contului de profit i pierderi, prezentnd adunrii generale a acionarilor un raport scris; la lichidarea societii controleaz operaiunile de lichidare; prezint adunrii generale a acionarilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a capitalului social. Managementul participativ este mai mult dect un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizeaz firmele competitive pe plan mondial i n Romnia. Dintre multiplele avantaje ale acestui sistem de management fac parte: creterea nivelului general de informare a proprietarilor i salariailor; creterea gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicrii unui numr mare de proprietari i salariai n procesele decizionale etc. Ca limite ale acestui sistem pot fi amintite: ponderea ridicat a timpului destinat consultrii subordonailor i participrii la edinele organismelor participative de management; diminuarea operativitii soluionrii unor probleme.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Definiie. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu

caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal. Astfel de probleme complexe, cu o pronunat tent inovaional, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiionale de anvergur etc. Proiectul se caracterizeaz prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ; limit temporal; singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce exist deja; o micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului. Utilizarea managementul prin proiecte se recomand n urmtoarele situaii: atunci cnd firma se confrunt cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunat caracter strategic i inovaional; cnd se dorete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte; cnd se urmrete o fundamentare variat a soluiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea unor specialiti cu pregtire eterogen, recrutai din compartimentele funcionale i operaionale ale firmei sau din afara acesteia. Managementul prin proiecte are mai multe variante organizatorice, astfel: managementul prin proiecte cu facilitare; managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; managementul prin proiecte cu stat-major; managementul prin proiecte mixt. Opiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinat de urmtorii factori: complexitatea proiectului; perioada de timp pe care urmeaz s se deruleze acesta; caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei la nivelul creia se aplic; calitatea managementului exercitat (n principal funcionalitatea sistemului informaional i a sistemului organizatoric, comunicaiile); calitatea managerilor (competena acestora dat de cunotinele, calitile i aptitudinile pe care le posed); cultura managerial i economic a personalului firmei; atitudinea fa de schimbare, fa de nou, a managerilor i executanilor; stilurile de management predominante, n special n etajele superior i mediu ale structurii organizatorice; experiena managementului firmei n utilizarea acestui instrument managerial.

Managementul prin proiecte cu facilitare Aceasta este cea mai simplificat formul organizatoric a managementului prin proiecte. Practic, cei care sunt implicai nemijlocit n realizarea proiectului nu sunt detaai din compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este unul din acetia. De regul, se nominalizeaz n aceast funcie chiar eful compartimentului funcional sau operaional cu cea mai mare contribuie n derularea proiectului. Rolul su const n a facilita circulaia informaiilor ntre specialiti, a sugera unele modaliti de aciune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare i acioneaz, de obicei, la solicitarea superiorului su. Autoritatea asupra participanilor la realizarea proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia este indirect. Se recomand alegerea managerului de proiect fie dintre cei mai implicat participani la proiect, fie dintre cei mai credibili efi de compartimente.

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual Aceast metod are, ca principal trstur, faptul c responsabilitatea exclusiv a realizrii cantitative, calitative i temporale a proiectului revine managerului de proiect. Acestuia i revin sarcini, competene i responsabiliti specifice, orientate spre ndeplinirea obiectivelor individuale derivate din proiect. n aceast situaie, managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat n imediata vecintate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n rezolvarea problemei abordate ca proiect. Conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimentele funcionale i operaionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialiti, componeni ai acestor compartimente, fr dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rmn titulari ai unor posturi de execuie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale i, pe lng sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise posturilor pe care le ocup, exercit i unele sarcini, competene i responsabiliti cu caracter specific.

Managementul prin proiecte cu stat-major Aceast versiune organizatoric opereaz cu dou personaje majore: managerul de proiect i colectivul (echipa). Aceasta trebuie s rspund urmtoarelor exigene: colectivul de proiect are o durat de via egal cu perioada de realizare a proiectului; numrul de componeni s fie cuprins ntre 8 i 12, n funcie de amploarea proiectului i structura aciunilor impuse de realizarea sa; n componena sa intr specialiti din afara i din interiorul firmei, cu o pregtire profesional eterogen; competena profesional a acestora trebuie s fie foarte nalt, permindu-le o implicare activ i efectiv n soluionarea problemei ce face obiectul proiectului; colectivul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din compartimentele funcionale i operaionale formale, asigurndu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluiilor de rezolvare a proiectului.

Managementul prin proiecte mixt Este varianta organizatoric cea mai complex a managementului prin proiecte i, totodat, cea mai utilizat. n cazul acesteia pentru rezolvarea proiectului coexist managerul de proiect i colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului. ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate s participe la realizarea proiectului se construiete o reea organizatoric i informaional specific. O alt reea organizatoric apare i se manifest ntre componenii colectivului de proiect i specialitii din compartimentele funcionale i operaionale, care au fost nominalizai s susin realizarea proiectului.

Variantele organizatorice prezentate evideniaz faptul c n realizarea managementului prin proiect apar: managerul de proiect regsit n fiecare formul organizatoric; colectivul (echipa) de proiect specific managementului prin proiecte cu statmajor i mixt.

Managerul de proiect este persoana care asigur sau particip nemijlocit la: planificarea proiectului stabilirea obiectivelor, dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate, precizarea termenelor intermediare i finale etc; organizarea proiectului stabilirea configuraiei i echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia i ale fiecrui component; stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor prin fia de post pentru specialitii echipei de proiect; elaborarea bugetului proiectului etc.; coordonarea colectivului de proiect asigurarea comunicrii bi i multilaterale cu componenii acestuia; organizarea i desfurarea de edine de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale i la finalizarea proiectului; antrenarea participanilor la realizarea proiectului control-evaluarea proiectului efectuarea controlului ncadrrii n costuri i n termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate i a controlului bugetar, evaluarea pe parcurs i final a proiectului, efectuarea de corecii etc. Aceste aspecte este recomandabil s fac obiectul fiei de post manager de proiect. Colectivul (echipa) de proiect trebuie s rspund unor exigene legate de: dimensiune un numr de 8 12 persoane recrutate din interiorul sau din afara companiei; pregtire profesional componenii echipei de proiect trebuie s aib o pregtire eterogen care s le permit abordarea multidimensional a problemei ce reprezint proiectul; durata este constituit pe o perioad limitat, de la cteva luni la 1 1,5 ani; subordonare este subordonat nemijlocit managerului de proiect; funcionare activitile sale se deruleaz pe baza unui buget i a unui calendar de termene n care sunt precizate termenele intermediare i finale de realizare a proiectului; dispunere structural-organizatoric n afara structurii organizatorice formale, dezvoltnd astfel un nou tip de structur, cea matricial. Etapele aplicrii managementul prin proiecte sunt urmtoarele: I. Definirea proiectului se definete din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective; determinarea amplorii proiectului; precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i

operaionale); precizarea duratei proiectului; criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

a strategiei proiectului; stabilirea

II. Desemnarea conductorului de proiect managerul de proiect trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptiutudini manageriale corespunztoare; III. Stabilirea echipei de proiect aceasta va cuprinde specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele firmei i din afara acesteia, iar managerul de proiect trebuie s se implice direct n constituirea sa; IV. Alegerea variantei organizatorice n funcie de criteriile prezentate. V. Elaborarea bugetului proiectului cu accent pe obiective, cheltuieli, venituri, rezultate; VI. Precizarea modalitilor de control controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare; controlul economic (ncadrarea n costuri); controlul de calitate; VII. Realizarea proiectului VIII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul recompensrii sau sancionrii celor implicai n derularea proiectului. n categoria avantajelor managementului prin proiecte se nscriu: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe n intervale de timp reduse; facilitarea contractelor de specialitate ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai firmei; crearea unor premise pentru formarea de manageri profesioniti. Limitele acestui sistem de management sunt: apariia unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului; apariia de situaii conflictuale ntre

compartimentele implicate n realizarea proiectului; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i componentelor

organizatorice specifice managementului prin proiecte.

Managementul proiectelor i fondurile structurale n Romnia n perioada 2007 2013 La nivel european, pentru a reduce disparitile de dezvoltare economic i social ntre statele membre / regiunile UE, pentru a mbunti funcionarea pieei

unice, pentru promovarea dezvoltrii stabile i durabile a UE sunt alocate statelor membre fonduri n cadrul Politicii de Coeziune Economic i Social a UE. Prin alocarea acestor fonduri se urmrete atingerea unor obiective precum: 1. Convergena pentru realizarea acesteia se aloc resurse financiare acelor regiuni n cadrul crora PIB/loc. este mai mic dect 75% din PIB/loc al rilor din cadrul UE 25. 2. Competitivitatea Regional i Ocuparea Forei de Munc se aloc resurse financiare regiunilor care nu sunt eligibile n cadrul obiectivului convergen i care sunt cuprinse n cadrul unei liste NUTS I sau NUTS II 3. Cooperare teritorial european sunt alocate fonduri regiunilor de grani i regiunilor de cooperare transnaional. Obiectivelor mai sus menionate le corespund urmtoarele tipuri de fonduri: Obiectiv Convergena Fondul Instrumente financiare European de Dezvoltare

Regional (FEDR) Fondul Social European (FSE) Fondul de Coeziune (FC) Competitivitatea Regional i Ocuparea Fondul Forei de Munc European de Dezvoltare

Regional (FEDR) Fondul Social European (FSE)

Cooperare teritorial european

Fondul

European

de

Dezvoltare

Regional (FEDR)

Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) FEDR asigura ajutor financiar n urmtoarele domenii: investiiilor productive care contribuie la crearea si meninerea locurilor de munca, acest lucru realizndu-se n special prin intermediul unor ajutoare directe pentru investiiile efectuate n IMM-uri; investiii n infrastructura; dezvoltare regional i local, prin acordarea de asisten i servicii pentru ntreprinderi, n special pentru IMM-uri, crearea si dezvoltarea instrumentelor de finanare precum capitalul de risc, fondurile de mprumut si de garanie, fondurile de

dezvoltare locala, subveniile la dobnda, conectarea la reea, cooperarea si schimbul de experiena ntre regiuni, orae si factorii sociali, economici si de mediu relevani; asistenei tehnice. Fondul Social European (FSE) n cadrul obiectivelor ,,Convergenta" si ,,Competitivitate regionala si ocuparea forei de munca, FSE sprijin aciuni legate de: Creterea adaptabilitii lucrtorilor, a ntreprinderilor si antreprenorilor n vederea anticiprii si aplicrii unui management al schimbrii economice; mbuntirea accesului la angajare si incluziune sustenabila pe piaa muncii a persoanelor inactive, prevenirea omajului n rndul tinerilor, ncurajarea mbtrnirii active si prelungirea vieii active si creterea participrii pe piaa muncii; ntrirea incluziunii sociale a categoriilor dezavantajate, n vederea integrrii lor durabile pe piaa locurilor de munca si combaterea tuturor formelor de discriminare pe piaa muncii; Consolidarea capitalului uman, prin ncurajarea aplicrii unor reforme ale sistemelor de educaie si de formare profesionala si prin crearea unor activiti de conectare n reea a unitilor de nvmnt superior, a centrelor de cercetare si de tehnologie si a ntreprinderilor, n vederea eficientizrii sistemului de nvmnt; Promovarea parteneriatelor, pactelor si iniiativelor prin intermediul sistemului de reea, cu scopul realizrii unei mobilizri n favoarea reformelor din domeniul ocuprii forei de munca si asimilrii pe piaa muncii. Domenii de finanare: Promovarea includerii sociale si a anselor egale pentru toi; Dezvoltarea educaiei si a formarii continue; Promovarea unei forte de munca adaptabile si calificate, sprijinirea inovaiei n organizarea muncii; Sprijinirea ntreprinztorilor si a crerii de locuri de munca; Susinerea potenialului uman n cercetare, tiina si tehnologie; mbunatatirea participrii femeilor pe piaa muncii. Fondul de Coeziune (FC) Fondul de coeziune ofer sprijin financiar n urmtoarele domenii:

 reelele transeuropene de transport, n special proiectele prioritare de interes comun ce urmeaz sa fie realizate pn n anul 2010. n Decizia nr. 1692/96/CE30 sunt enumerate modurile de transport vizate: reelele rutiere, feroviare si de cai navigabile interioare, ,,autostrzile mari, porturi maritime si porturi fluviale interioare, aeroporturi si alte puncte de legtura ntre reelele modale, precum si sistemele de gestionare a traficului si de navigare. protecia mediului, sprijinind proiecte care susin dezvoltarea durabila, precum si eficacitatea energetica si energiile regenerabile. Totodat, FC susine proiecte din domeniul transportului care nu au legtura cu reelele transeuropene, transportul feroviar, transportul pe cile navigabile interne, transportul maritim, sistemele de transport intermodal si interoperabilitatea lor, gestiunea traficului rutier, maritim si aerian, transporturile urbane specifice si transporturile publice. Spre deosebire de Fondurile Structurale, Fondul de Coeziune nu cofinaneaz programe, ci furnizeaz finanare directa pentru proiecte individuale, care sunt clar identificate de la nceput. n afar de cele prezentate UE aloc statelor membre fonduri prin urmtoarele instrumente structurale complementare: Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR) vine n completarea politicilor de pia i de susinere a veniturilor aplicate n cadrul politicii agricole comune, al politicii de coeziune i al politicii comune n domeniul pescuitului. Fondul European pentru Pescuit (FEP) destinat creterii competitivitii sectorului piscicol n condiiile asigurrii unui echilibru durabil ntre resurse i capacitatea de exploatare. n Romnia, gestionarea instrumentelor structurale are la baz urmtoarele documente strategice: o Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013 o Cadrul Strategic Naional de Referina 2007-2013 o Programele Operaionale 2007-2013 o Documentele Cadru de Implementare 2007-2013

Planul Naional de Dezvoltare a Romniei, pentru perioada financiara 20072013, reprezint documentul de planificare strategica si programare financiara multianuala, aprobat de Guvern si elaborat ntr-un larg parteneriat, care va orienta

dezvoltarea socio-economica a Romniei, n conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene. PND reprezint documentul pe baza cruia au fost elaborate Cadrul Strategic Naional de Referina 2007-2013 (CSNR), reprezentnd strategia convenita cu Comisia Europeana pentru utilizarea instrumentelor structurale, precum si Programele Operaionale prin care se vor implementa aceste fonduri.

Cadrul Strategic Naional de Referina este documentul strategic de referina pentru programarea Fondurilor Structurale si de Coeziune n Romnia. Acest tip de document este elaborat de fiecare stat membru al UE, conform noului acquis privind Politica de Coeziune. Prin acest document se explica modul n care vor fi implementate Instrumentele Structurale n Romnia, n perioada 2007-2013.

Programele Operaionale Programul operaional este un document prezentat de un stat membru si adoptat de Comisie, care definete o strategie de dezvoltare, n conformitate cu un ansamblu coerent de prioriti, pentru a crui realizare se face apel la un Fond sau n cadrul obiectivului de convergenta, la Fondul de Coeziune si la FEDR Cele 19,7 miliarde euro care vor fi alocate Romniei prin instrumentele structurale, n perioada 2007-2013, vor fi implementate prin apte programe operaionale sectoriale si regionale, la care se aduga opt programe de cooperare teritoriala cu alte state. Programele operaionale (PO) sunt instrumentele de management, prin care se realizeaz obiectivele CSNR 2007-2013, prin intermediul unor intervenii specifice. Sub obiectivul de convergen, Romnia are elaborate 7 programe operaionale sectoriale: 1. Programul operaional dezvoltarea resurselor umane ( POS DRU) Are ca obiectiv general dezvoltarea capitalului uman si creterea competitivitii, prin corelarea educaiei si nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii si asigurarea de oportuniti sporite pentru participarea viitoare pe o pia a muncii modern, flexibil si incluziv a 1.650.000 de persoane. 2. Programul operaional creterea competitivitii economice (POS CCE) Obiectivul general l constituie creterea productivitii ntreprinderilor romneti pentru reducerea decalajelor fa de productivitatea medie la nivelul Uniunii. Msurile ntreprinse vor genera pn n 2015 o cretere medie a

productivitii de cca. 5,5% anual i vor permite Romniei s ating un nivel de aproximativ 55% din media UE. 3. Programul operaional de transport (POS Transport) Obiectivul general const n promovarea, n Romnia, a unui sistem de transport durabil, care s permit deplasarea rapid, eficient i n condiii de siguran a persoanelor i bunurilor, la servicii de un nivel corespunztor standardelor europene, la nivel naional, n cadrul Europei, ntre i n cadrul regiunilor Romniei. 4. Programul operaional de mediu (POS Mediu) Obiectivul general const n reducerea decalajului existent ntre Uniunea European i Romnia cu privire la infrastructura de mediu att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ. Aceasta ar trebui s se concretizeze n servicii publice eficiente, cu luarea n considerare a principiului dezvoltrii durabile i a principiului poluatorul pltete. 5. Programul operaional dezvoltarea capacitaii administrative (PODCA) Obiectivul general este acela de a contribui la crearea unei administraii publice mai eficiente i mai eficace n beneficiul socio-economic al societii romneti. 6. Programul operaional regional (POR) Obiectivul general const n sprijinirea unei dezvoltri economice, sociale, echilibrate teritorial i durabile a Regiunilor Romniei, corespunztor nevoilor lor i resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de cretere, prin mbuntirea condiiilor infrastructurale i ale mediului de afaceri pentru a face din regiunile Romniei, n special cele rmase n urm, locuri mai atractive pentru a locui, a le vizita, a investi i a munci. 7. Programul operaional asistenta tehnica (POAT) Obiectivul general este acela de a asigura sprijinul necesar procesului de coordonare si implementare sntoasa, eficienta, eficace si transparenta a instrumentelor structurale n Romnia. Fiecare program operaional este finanat dintr-un singur instrument, excepia constituind-o programele operaionale pe mediu si transport, care sunt finanate din FEDR si FC. PO Competitivitate Instrument FEDR

Dezvoltarea Resurselor Umane FSE Infrastructur Transport Protecia Mediului Dezvoltare Regional FEDR, FC FEDR, FC FEDR

Documentele Cadru de Implementare Fiecare Program Operaional este completat de un Document Cadru de Implementare, documente ce nu sunt supuse aprobrii Comisiei Europene, dar care detaliaz programele operaionale cu elemente practice privind proiectele si cheltuielile eligibile, potenialii beneficiari, modurile de decontare, rolul autoritilor s.a.m.d. DCI conine elemente detaliate ale Programului Operaional, la nivel de domeniu major de intervenie si sunt elaborate de Statele Membre si revizuite, unde este cazul, de Comitetele de Monitorizare, potrivit propunerii din partea Autoritii de Management.

METODE I TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

METODA SWOT

Definiie. Analiza SWOT este o tehnic pe care o firm o poate folosi att pentru a evalua n detaliu mediul su intern, identificnd punctele sale tari i punctele slabe, ct i mediul extern, identificnd oportunitile i ameninrile venite din exterior. Aceast denumire deriv din iniialele cuvintelor englezeti care evideniaz esena concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice. Astfel, S provine de la strenght = for, trie, punct forte; W de la weakness = slbiciune, punct slab; O de la opportunity = oportunitate, ocazie; T de la threat = ameninare. Aceasta se realizeaz pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Punctul forte, apreciat ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau aspect funcional al organizaiei care implementeaz proiectul i care i confer acesteia o anumit superioritate n competiia economic. Identificate prin prisma poziiei relative a organizaiei analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri) competitive n raporturile ei cu concurena. Punctul slab, stabilit ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau un aspect funcional al organizaiei care implementeaz proiectul i care i determin o poziie mai puin avantajoas, de inferioritate, n raporturile sale cu concurena. Oportunitatea mediului poate fi definit printr-o mprejurare specific

acestuia, care atunci cnd este combinat cu o anumit reacie din partea organizaiei care implementeaz proiectul, provoac rezultate favorabile n activitatea ei. Ameninarea mediului reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei tendine sau evoluii nefavorabile a acestuia, care, n lipsa unei reacii de contraatac sau aprare din partea organizaiei care implementeaz proiectul, va provoca o efecte negative n buna derulare a proiectului. Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale:

1. Este o analiz de tip cauz efect, calitatea diagnosticului depinznd tocmai de msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive i, ulterior, de corelarea recomandrilor cu cauzele respective. 2. Are un caracter participativ, ceea ce nseamn c pentru a reui un diagnostic corect i cuprinztor este necesar implicarea mai multor salariai de specializri diferite, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii i executanii implicai nemijlocit n desfurarea respectivelor activiti. 3. Se finalizeaz n recomandri, adic n adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncionalitile i, respectiv, de dezvoltare referitoare la aspectele pozitive. Recomandrile sunt transmise factorilor de management prestabilii, n vederea valorificrii lor ulterioare pe plan decizional i operaional. n cadrul unei firme pot fi folosite mai multe tipuri de diagnostice. Dup sfera de cuprindere acestea pot fi generale i specializate. Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activitilor firmei. Ele se efectueaz, de regul, naintea elaborrii planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale, cnd firma este confruntat cu probleme deosebit de dificile sau atunci cnd n fruntea sa a fost numit un nou director. Diagnosticele specializate se refer, de regul, la o activitate, la un compartiment sau la o problem din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect activitile de fabricaie, aprovizionare tehnico-material, vnzri etc. Diagnosticele specializate implic colective mai restrnse, cu o structur mai puin eterogen, care i desfoar activitatea pe perioade mai scurte. Analiza SWOT urmrete s rspund la urmtoarele ntrebri: care sunt punctele forte i punctele slabe ale firmei n raport cu competitorii? ce oportuniti ofer piaa? care sunt ameninrile prezente i viitoare ale firmei pe fiecare segment de pia pe care opereaz? Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea mai multor etape: I. Stabilirea domeniului de investigat de regul, este decis de conducerea de nivel superior a firmei. Delimitarea corect a domeniului este foarte important ntruct are influene asupra calitii diagnosticului. Principalele pericole care trebuie evitate sunt supradimensionarea sau subdimensionarea domeniului.

Supradimensionarea are ca efect irosirea de resurse, umane, financiare i de timp, n

timp ce subdimensionarea duce la obinerea de diagnostice neconcludente din cauza neincluderii n sfera investigaiei a unor aspecte i variabile cu influene majore asupra eficienei rezultate. Tot n aceast faz se stabilete componena echipei de diagnosticare. II. Documentarea preliminar const n culegerea de informaii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat. Obiectivul specific acestei etape const n reunirea fondului principal de informaii privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate. III. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz punctele slabe se stabilesc n funcie de prevederile planurilor, de normele de consum, calitate, de prevederile STAS-urilor, de situaia din alte firme din ar i strintate, de realizrile perioadei anterioare etc. Foarte important este i evidenierea cauzelor care le-au generat. IV. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz este o faz similar celei anterioare. V. Formularea recomandrilor acestea se vor axa asupra eliminrii cauzelor care au determinat punctele slabe i a integrrii n activitatea ulterioar a firmei a celor care au generat efecte pozitive. Dup identificarea acestor factori critici, firma trebuie s urmreasc s ntreasc punctele forte existente, s corecteze punctele slabe existente, s valorifice oportunitile semnificative i s evite ameninrile ce pot duce la dezastru. Principalele avantaje ale folosirii acestei metode: asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei; prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore datorit identificrii cauzelor ce le genereaz ntr-o faz incipient; amplific rapid potenialul organizaiei prin acionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigur baza informaional necesar adoptrii unor decizii strategice i tactice curente i eficace. Limitele metodei, dac pot fi numite astfel, rezid n efortul apreciabil pe care l implic utilizarea sa. Metoda diagnosticrii este necesar s se foloseasc n toate organizaiile, att pentru analiza de ansamblu a activitilor firmei cel piin o dat pe an, ct i pentru domeniile sale de activitate.

Analiza diagnostic este orientat pe dou direcii de aciune: I. Diagnosticarea potenialului organizaiei care implementeaz proiectul;

II. Diagnosticarea mediului n care firma i desfoar activitatea.

I.

Diagnosticarea potenialului organizaiei care implementeaz proiectul Analiza mediului intern al organizaiei care implementeaz proiectul se

desfoar, de regul, pe patru planuri avnd fiecare la rndul su componente specifice. Acestea sunt: 1. Capacitatea productiv a organizaiei Presupune ca echipa managerial a proiectului s obin informaii referitoare la: dotarea material a organizaiei care va implementa proiectul; mrimea capacitilor de producie; gradul de modernizare; nivelul de calificare al resursei umane. 2. Capacitatea comercial a organizaiei Echipa managerial va obine informaii referitoare la: calitatea serviciilor oferite de organizaia care va implementa proiectul; cota de pia deinut de organizaie; politica de promovare a organizaiei; reeaua de distribuie utilizat; politica de pre a organizaiei; relaiile contractuale ale organizaiei. 3. Capacitatea financiar a organizaiei Informaiile obinute n aceast faz se refer la: solvabilitatea organizaiei care implementeaz proiectul; rentabilitatea organizaiei care implementeaz proiectul; gradul de ndatorare; echilibrul financiar al organizaiei care implementeaz proiectul; lichiditatea organizaiei care implementeaz proiectul. 4. Capacitatea managerial Se vor obine informaii referitoare la: organizarea structural i procesual; sistemul decizional; sistemul informaional

II. Diagnosticarea mediului n care organizaia i desfoar activitatea

Diagnosticarea mediului n care organizaia i desfoar activitatea, are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei. Prin aceast analiz se urmrete determinarea condiiilor externe n care funcioneaz organizaia i a tendinelor mediului ambiant n scopul identificrii ocaziilor i ameninrilor cu care se va confrunta aceasta pe parcursul implementrii proiectului. Dac privim sub raportul tendinei de evoluie a mediului, n special a celui concurenial, factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia. Oportunitile se apreciaz, de regul, din dou puncte de vedere: gradul de atractivitate al acestora; probabilitatea succesului proiectului n cazul valorificrii lor. Gradul de atractivitate al unei ocazii poate fi msurat n funcie de efectele favorabile pe care le va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit alternativ strategic a organizaiei care implementeaz proiectul. Probabilitatea de succes a proiectului ca urmare a valorificrii unei ocazii a mediului concurenial depinde de dou aspecte eseniale: - msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz potenialul organizaiei i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest oportunitatea respectiv; - raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz potenialul organizaiei fa de cei care definesc potenialul firmelor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate. Exemple de oportuniti: creterea cererii pe piaa intern pentru livrabilele proiectului; modificri legislative de natura celor favorabile proiectului etc. Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii: gradul de seriozitate al acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de operare al organizaiei. Exemple de ameninri: scderea puterii de cumprare; apariia unor produse de substituie pentru livrabilele proiectul; apariia unor noi competitori etc. Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului organizaiei - puncte forte i slabe - i a mediului ambiant - oportuniti i ameninri - vor fi utilizate pentru elaborarea strategiei ce va fi adoptat n implementarea proiectului. Pentru formularea strategiei se poate folosi o matrice prin care se combin concluziile

evalurii potenialului organizaiei cu cele ale analizei mediului, matrice cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea matricea punctelor forte punctelor slabe ocazii ameninri SWOT sau n versiunea romneasc FSOA. Aceasta este prezentat n continuare. Factori interni Puncte forte Oportuniti ale mediului Combinaia puncte forte ale potenialului organizaiei care implementeaz proiectul oportuniti ale mediului n care opereaz organizaia. Strategie activ Combinaia puncte slabe ale potenialului organizaiei care implementeaz proiectul oportuniti ale mediului n care opereaz organizaia. Strategie activ Puncte slabe

Factori externi

Ameninri ale mediului Combinaia puncte forte ale potenialului organizaiei care implementeaz proiectul ameninri ale mediului n care opereaz organizaia. Strategie pasiv Combinaia puncte slabe ale potenialului organizaiei care implementeaz proiectul ameninri ale mediului n care opereaz organizaia. Strategie pasiv

Dup cum se observ, n interiorul matricei se individualizeaz patru cadrane de combinare a concluziilor celor dou etape ale diagnosticrii strategice. Cadranul 1 cuprinde combinaia puncte forte ale potenialului organizaiei ocazii ale mediului n care opereaz firma. n aceste condiii organizaia se va limita la acele ocazii ale mediului pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Este o alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial, bazat pe o stabilitate intern. Cadranul 2 reprezint combinaia puncte slabe ale potenialului organizaiei ocazii ale mediului acesteia. Prin strategia adoptat n astfel de situaii, organizaia se va concentra asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc punctele slabe. Aceast alternativ strategic are un caracter activ i

este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului organizaiei, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor. Combinaia puncte forte ale potenialului firmei ameninri ale mediului se ntlnete n cadranul 3 al matricei. n cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaie, firma analizat se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune n potenialul su. Ca urmare, firma trebuie s-i fundamenteze o strategie pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne. Cadranul 4 cuprinde combinaia puncte slabe ale potenialului firmei ameninri ale mediului. Strategia ce urmeaz a fi adoptat n astfel de cazuri presupune concentrarea firmei pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Este vorba astfel despre o strategie pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii firmei n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia. O abordare strategic performant este aceea n care firma dispune de capacitile i abilitile necesare pentru adaptarea continu i activ a acesteia la exigenele unui mediu imprevizibil, aflat ntr-o permanent schimbare. n urma acestei analize, echipa managerial va identifica, n afar de strategia cea mai indicat i resursele pe care organizaia le poate pune la dispoziia proiectului ca i eventualele riscuri ce pot afecta succesul proiectului.

EDINA

Definiie. edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. edina este cea mai frecvent utilizat metod de management. n funcie de coninut edinele se clasific n mai multe categorii: 1. edina de informare are drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceasta se organizeaz fie periodic (sptmnal, lunar) fie ad-hoc n funcie de necesiti. 2. edina decizional are drept scop adoptarea, mpreun cu toi cei aflai la edin a anumitor decizii. Coninutul acesteia const n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale viznd realizarea anumitor obiective. 3. edina de armonizare are drept scop punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei. De obicei sunt edine operative, convocate cu o frecven aleatorie, n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri programe, caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate ridicat, 4. edina de explorare este axat pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului ntreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. edinele de explorare sunt destinate amplificrii creativitii formnd, de regul, coninutul unor metode de sine stttoare cum ar fi brainstorimig-ul, sinectica, Delebecq .a. 5. edina eterogen ntrunete elementele a dou sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precdere la nivelul managementului superior i mediu al firmei. Este cel mai des utilizat tip de edin. Utilizarea metodei edinei incumb obligatoriu parcurgerea a patru etape pregtire, deschidere, desfurare i finalizare. Pentru a realiza o edin eficace este necesar ca pe parcursul fiecrei etape s fie respectate anumite reguli. Pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale i presupune un complex de decizii i aciuni, dintre care cele mai importante sunt:

- stabilirea unei ordini de zi judicioase sarcin ce revine managerului care organizeaz edina; optim este abordarea unei singure probleme, dar se admit maximum 3 4. - formularea problemelor nscrise n ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel nct fiecrei persoane convocate s-i fie clar obiectivul edinei i domeniul ce urmeaz a fi abordat. - desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se va desfura edina. - stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin se recomand s participe managerii i executanii implicai nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani. - elaborarea de materiale ct mai scurte pentru edin rezumndu-se strict la informaii necunoscute de participani acestea trebuie transmise cu cel puin 1- 2 zile nainte de edin. - stabilirea locului de desfurare, a datei, a orei, a ambianei de desfurare a edinei. - desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor la edin i anunarea sa din timp asupra datei i locului de desfurare a edinei. Deschiderea edinei presupune, de asemenea, respectarea unor reguli: deschiderea la ora comunicat n prealabil participanilor; prezentarea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor ntr-un mod pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile emise; limitarea expunerii introductive la 1 2 minute; stabilirea de comun acord cu participant, dac exist pericolul unor luri de cuvnt excesiv de lungi, a duratei totale a edinei i a duratei maxime a unei luri de cuvnt. Derularea edinei trebuie ghidat dup urmtoarele reguli: - sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente etc, astfel nct s stimuleze participarea activ i ct mai substanial a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor urmrite; - prentmpinarea momentelor de tensiune; - stoparea peroraiilor inutile pentru soluionarea problemei abordate, a divagaiilor de la subiect etc.

- imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite. nchiderea edinei trebuie s in cont de anumite reguli, astfel: limitarea duratei edinei la 1 1,5 ore; - intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i, concomitent s se refere la principalele decizii, acorduri, facilitnd reinerea lor de ctre toi participanii, inclusiv poziia managementului fa de acestea; elementele deosebit de importante este recomandabil s fie transmise i n scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii. Avantajele pe care le prezint aceast metod de management sunt: creterea nivelului de informare a personalului; fundamentarea mai temeinic a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experien ntre persoane etc. Dezavantajele poteniale ale acestei metode sunt: consum mare de timp, reducerea operativitii soluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor manageri etc. Metoda edinei se folosete n toate firmele, la fiecare nivel managerial. Aceasta este recomandabil n toate situaiile manageriale a cror soluionare implic participarea mai multor persoane.

DELEGAREA

Definiie. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit de competena i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea este o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare la niveluri ierarhic inferioare. Aceasta are un caracter temporar deoarece, n caz contrar este vorba despre descentralizare. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii. nsrcinarea const n atribuirea de ctre un manager, unui subordonat, a efecturii sarcinii ce i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea sa de celelalte sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor. Prin atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor. ncredinarea responsabilitii asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat. De reinut este faptul c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii, n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate, managerul care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii. Problema-cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere control. Este vorba despre ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i la controlul pe care ultimul l efectueaz subalternului. O delegare eficient presupune o mbinare raional a ncrederii cu controlul. Raportul dintre acestea dou variaz n funcie de mai muli factori precum natura sarcinii, nivelul de pregtire a subordonatului, gradul de motivare, autoritatea efului etc. Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere, deci pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte un set de reguli:

s nu se delege realizarea unei sarcini de importan major, n special cele strategice i cu implicaii umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil, sau chiar imposibil de evaluat de ctre subordonai;

precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate; crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;

definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput de criterii clare de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare cuantificabile;

verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat. Utilizarea eficace a delegrii presupune din partea managerilor o abordare

sistemic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist capabil s le soluioneze n mod adecvat. n acest scop se pot parcurge urmtoarele etape: I. Gruparea sarcinilor aferente respectivului post de conducere n trei categorii: posibile, probabile i imposibile. Sarcinile posibile sunt sarcinile delegabile pentru care exist n momentul respectiv un executant corespunztor printre subordonai; sarcinile probabile sunt sarcinile delegabile pentru care nu exist n momentul respectiv subordonai n msur s le realizeze n mod adecvat; sarcinile imposibile sunt acelea care prin natura i implicaiile lor nu sunt delegabile, sunt sarcini majore. II. Aprobarea efului ierarhic pentru a delega parial sau integral sarcinile nscrise n categoria celor posibile. III. Transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei selecionate n acest scop. Este important ca acesteia s i se explice de ce i se deleag respectiva sarcin, cauzele pentru care a fost aleas i, concret, ce rezultate trebuie obinute. IV. Evaluarea rezultatelor delegrii. Utilizarea delegrii prezint anumite avantaje, precum: se folosete mai raional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluionare a unora din problemele de mai redus importan; potenialul executanilor i managerilor este valorificat la un nivel superior; climatul de munc favorizeaz ntr-o msur sporit

iniiativa, creativitatea etc. Principalele limite ale utilizrii metodei delegrii sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilitii n munc a persoanelor implicate i neexecutarea ntocmai a sarcinilor din cauza nlocuirii temporare a managerului cu un executant. Metoda delegrii are un caracter universal, utilizndu-se n toate categoriile de firme i la fiecare nivel managerial. Cu un plus de frecven se recomand utilizarea sa la nivelul managementului superior.

TABLOUL DE BORD

Definiie. Tabloul de bord este un ansamblu de informaii pertinente referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit i transmise operativ beneficiarilor. Tabloul de bord este menit s pun n eviden punctele de alert ale ntreprinderii, sensul evoluiei sale n raport cu obiectivele fixate si, n consecin, s ajute la mbuntirea performanelor acesteia. Acest tablou constituie un instrument de lucru indispensabil conducerii operative a ntreprinderii, este conceput ca un centralizator de informaii prezentate ntr-o form sistematic, sinoptic, referitoare la starea si evoluia fenomenelor economice ce caracterizeaz domeniile de activitate ale acesteia. El este instrumentul care ofer conducerii sinteza absolut necesar pentru a cunoate si efectua, ntr-un interval minim de timp, o analiz ct mai complet asupra modului de desfurare a activitilor conduse, n care evaluarea nivelului atins se face precis, pe baz de date certe, obinute sistematic si oportun. Referitor la coninutul tabloului de bord este esenial s se rein mai multe aspecte: cuprinde informaii referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus; ca atare, evidenierea rezultatelor trebuie nsoit de existena unor obiective, n funcie de care se vor judeca eficacitatea i eficiena proceselor de munc derulate n mediul aplicativ; evidenierea rezultatelor trebuie nsoit de cauzele care au provocat abateri pozitive sau negative fa de obiectivele prestabilite.

Finalitatea tabloului de bord trebuie s o constituie nu numai transmiterea de informaii referitoare la rezultatele nregistrate n mediul condus, ci i adoptarea de decizii de corecie sau actualizare. Tabloul de bord ndeplinete urmtoarele funcii importante:

a) funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus; b) funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile; c) funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru operaionalizarea acestora; d) funcia decizional n sensul c informaiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit i fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate. La nivel de firm pot fi utilizate mai multe tipuri de tablouri de bord, astfel: tablou de bord general elaborat i utilizat la nivelul managementului de vrf; tablou de bord parial ntocmit i valorificat de ctre managerii unor compartimente procesuale sau structurale (tabloul de bord al directorului economic sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera produciei). Indiferent de forma n care se manifest tabloul de bord trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a) s fie consistent s cuprind informaii relevante, sintetice i exacte referitoare la domeniul condus; b) s fie riguros s cuprind informaii axate pe evidenierea real a fenomenelor economice i transmiterea n timp real a informaiilor necesare completrii sale; c) s fie sintetic s cuprind informaii cu grad de agregare diferit, n funcie de poziia ierarhic a beneficiarului acestora; d) s fie accesibil s faciliteze nelegerea i utilizarea operativ i complet a informaiilor, prezentate clar, explicit; e) s fie echilibrat s evidenieze informaii referitoare la fenomenele economice, sociale, manageriale n proporii care s reflecte ponderea acestora n domeniul supus urmririi; f) s fie expresiv s se utilizeze forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice etc.);

g) s fie adaptabil s existe posibilitatea modificrii n funcie de modificrile intervenite n activitile firmei ori n managementul acesteia; h) s fie economic efectele pe care acesta le produce s fie superioare eforturilor reclamate de completarea, transmiterea i utilizarea sa. ntrunirea acestor caracteristici dau garania existenei i utilizrii eficace a tabloului de bord de ctre manageri. Metodologia de concepere, completare, transmitere i utilizare a tabloului de bord cuprinde urmtoarele etape: I. Conceperea tabloului de bord este o etap pregtitoare n care se stabilete compartimentul sau echipa de specialiti responsabil cu conceperea i asigurarea logisticii necesare funcionrii tabloului de bord, se fixeaz obiectivele referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea tabloului de bord, se ntocmete un desfurtor de atribuii, competene i responsabiliti specifice, care s permit realizarea obiectivelor n acest domeniu, se precizeaz indicatorii de msurare a obiectivelor i realizrilor, se precizeaz modalitile de vizualizare a informaiilor, se stabilete periodicitatea completrii i transmiterii machetelor specifice tabloului de bord etc. II. Diagnosticarea sistemului informaional aferent domeniului condus de manager sunt analizate componentele primare ale sistemului informaional, n special datele, informaiile, fluxurile i circuitele informaionale, procedurile informaionale. III. Reproiectarea subsistemului informaional aferent managerului respectiv n msura n care actualul sistem informaional nu este capabil s ogere ceea ce se dorete, adic informaii n cantitatea i calitatea solicitate de decideni i executani este necesar o reproiectare a acestuia. IV. Completarea tabloului de bord i armonizarea cu alte instrumente manageriale se recomand abordarea secvenial, n special din punct de vedere structural-organizatoric, axat pe principiul de sus n jos n ceea ce privete completarea machetelor informaionale i transmiterea acestora beneficiarilor amplasai n poziii ierarhice diferite. Cu titlu general, pot fi evideniate cel puin patru secvene: Secvena 1 se stabilete sistemul de obiective i bugetul general al societii comerciale;

Secvena 2 se completeaz i se transmit situaiile informaionale destinate managerilor de nivel inferior (maitrii, efi de ateliere de producie etc.)

Secvena 3 se completeaz i se transmit machetele informaionale adresate managerilor din ealonul mediu (efi de compartimente operaionale i funcionale)

Secvena 4 se completeaz i se transmit situaiile informaionale ctre ealonul superior al managementului (directori executivi, director general, Consiliu de Administraie)

V. Utilizarea tabloului de bord are loc valorificarea informaiilor transmise prin intermediul situaiilor informaionale specifice tabloului de bord. Aceast valorificare poate fi: - decizional cea mai important menire a tabloului de bord; - intensificarea operaional n anumite domenii unde, conform informaiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitar, obiectivele riscnd s nu se realizeze din raiuni ce in n exclusivitate de mediul aplicativ; - simpla informare a managerului cu privire la realizrile domeniului condus, gradul de ndeplinire a obiectivelor, maniera de alocare a resurselor etc. Printre avantajele multiple oferite de utilizarea acestui instrument managerial se numr: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerului; sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat etc. Limitele utilizrii tabloului de bord sunt: nregistrarea repetat a unor informaii; costul relativ ridicat; volumul mare de munc solicitat etc.

METODE I TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITII PERSONALULUI

Instrumentarul managerial recomandat n acest domeniu cuprinde dou categorii de metode: Metode intuitive caracterizate prin eliminarea unor restricii de natur afectiv ori intelectual a persoanei sau grupurilor de creativitate. Din aceast categorie fac parte: brainstorming, reuniunea Philips 66, metoda Delphi, sinectica, metoda Delbecq etc. Metode raionale axate pe efectuarea unor combinaii ntre elemente, variabile, factori etc. O astfel de metod este matricea descoperirilor.

BRAINSTORMING

Definiie. Brainstorming-ul este o metod de stimulare a creativitii de grup prin intermediul creia se asigur o amplificare a produciei de idei noi, susceptibile de a fi transformate n soluii de rezolvare a unei anumite probleme complexe. Pentru asigurarea succesului grupului brainstorm, se recomand un scenariu metodologic, structurat n trei etape: I. Pregtirea reuniunii de creativitate se realizeaz prin: - programarea edinei de creativitate la o or la care participanii sunt odihnii; - alegerea cu grij a locului de desfurare i asigurarea unor condiii favorabile de microclimat; - asigurarea instrumentelor de nregistrare exact i complet a dezbaterilor; - precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8 12 participani); - stabilizarea structurii acestuia n sensul de selecie a specialitilor i nominalizarea lor ca membri a grupului (recomandabil este o componen eterogen); - definirea n termeni ct mai precii a problemei n a crei soluionare este implicat grupul de creativitate; - transmiterea acesteia, n form scris, participanilor la reuniunea de creativitate, cu suficient timp nainte de desfurarea edinei.

II. Desfurarea propriu-zis a reuniunii, n care rolul central revine liderului (animatorului) care are rolul de a colecta un numr ct mai mare de idei noi, printre care se afl i soluia de rezolvare a problemei. Liderul reuniunii, trebuie s asigure urmtoarele condiii n aceast etap: proiectarea unei durate variabile, de 15 45 minute, n funcie de complexitatea i dificultatea problemei, competena participanilor, dar i de abilitatea sa; crearea i ntreinerea, pe tot parcursul edinei de creativitate, a unui climat destins, propice manifestrii specialitilor grupului brainstorm; asigurarea formulrii unor propuneri scurte, la obiect, fr divagaii; ncurajarea participanilor s emit noi idei; interzicerea emiterii de evaluri, pe parcursul edinei, referitoare la propunerile celorlali participani; nregistrarea complet i exact a propunerilor fcute; sistarea reuniunii de creativitate n momentul n care au fost emise ntre 80 i 100 de idei referitoare la problema supus dezbaterii. III. Evaluarea i valorificarea produciei de idei este o etap derulat n afara reuniunii de creativitate propriu-zise. n aceast etap ideile emise sunt selectate i clasificate n: realizabile i aplicabile imediat; realizabile i aplicabile ntr-o perioad viitoare; nerealizabile. Brainstorming, ca metod de stimulare a creativitii de grup, poate fi utilizat ca atare sau n contextul unor sisteme i metode de management, precum managementul prin obiective, managementul prin proiecte i analiza valorii.

METODA PHILIPS 66

Definiie. Reuniunea Philips 66 se axeaz pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate, numite i echipe funcionale, constituite din 6 persoane. Se recomand ca numrul de grupuri s nu fie mai mare de 5 (fiecare a cte 6 participani), iar durata discuiilor de grupuri s fie de aproximativ 6 minute. Exist cteva elemente care dau specificitate metodei Philips 66, delimitnd-o de brainstorming:

numrul mult mai mare de participani (aproximativ 30); componena grupurilor implicate n reuniunea de creativitate (fiecare grup i delimiteaz un lider);

durata edinei de creativitate, de aproximativ 2 ore; maniera de desfurare a acesteia (dezbateri n cadrul fiecrui grup i dezbateri n plen);

manifestarea a trei importante categorii de personaje: liderul reuniunii, liderii grupurilor i membrii grupului. Metodologia este aproape similar cu cea folosit de brainstorming:

Prima etap const n pregtirea reuniunii de creativitate i constituirea grupurilor ce urmeaz a dezbate problema i desemnarea liderilor acestora;

A doua etap const n dezbaterea problemelor n dou secvene distincte: dezbaterea n cadrul grupurilor i dezbaterea n plen. n cadrul dezbaterilor pe grupe ideile emise sunt consemnate i reinute de liderii acestora. Dezbaterea n plen debuteaz cu prezentarea ideilor formulate la nivelul grupurilor de creativitate, de ctre liderii lor. Acestea sunt expuse fr niciun fel de ngrdire i constituie subiectul confruntrilor la care pot contribui i membrii grupurilor.

A treia etap este destinat evalurii soluiilor formulate i se deruleaz, n dou secvene:

* Evaluarea de ctre liderii grupurilor i prezentarea lor n plen i evaluarea final asigurat de liderul reuniunii de creativitate; * Prezentarea ideilor reinute conducerii firmei.

SINECTICA

Sinectica se bazeaz pe mai multe postulate, i anume: n procesul inovrii creatorii trec prin mai multe faze, stri critice, cu funcii i contribuii diferite n generarea i concretizarea noului; cunoaterea fazelor i folosirea lor determin amplificarea capacitii creatoare a indivizilor i grupurilor; aceleai legi acioneaz att n creaia individual, ct i n cea colectiv; ntre creaia din diferite domenii, nu exist diferene fundamentale; n procesele creativitate aspectele emoionale i iraionale sunt frecvent mai importante dect cele intelectuale i raionale. Folosirea sinecticii se face de ctre un grup alctuit, de regul, din 5 8 persoane avnd o pregtire ct mai divers. Dei majoritatea componenilor trebuie s

o reprezinte nespecialitii, utilizarea managerilor i specialitilor este indispensabil pentru emiterea de idei specifice domeniului i pentru orientarea discuiilor n direciile n care se ntrevd cele mai ample posibiliti pragmatice de soluionare a problemei. Dac se face abstracie de elementul timp, fazele sinecticii reflect elementele eseniale ale procesului creator. Pe parcursul derulrii se acord o mare importan strilor psihologice, n special sentimentului euforic ce se constat la ntrezrirea unei soluii noi. Sinectica prezint avantaje i limite similare brainstormingului, utilizarea sa este ns mai pretenioas.

MATRICEA DESCOPERIRILOR

Aceast metod este conceput pentru generarea de noi idei, pe baza efecturii, de o manier sistematic, a tuturor combinaiilor posibile ntre factorii de un anumit fel sau ntre factorii de dou categorii diferite. Matricea descoperirilor se prezint sub forma unui tabel cu intrare dubl, a unei matrice n care factorii sau variabilele care se confrunt se plaseaz pe orizontal i vertical. n acest mod se realizeaz toate combinaiile posibile de cte dou elemente. Folosirea matricei descoperirilor implic parcurgerea mai multor etape: diagnosticarea domeniului n care se dorete obinerea n final de idei sau situaii noi; identificarea i evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate; realizarea tuturor combinaiilor de dou sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice bi sau tridimensionale; examinarea combinaiilor rezultate: aplicabile n prezent, probabil aplicabile n viitor, inaplicabile; analiza i caracterizarea soluiilor aplicabile n prezent din punct de vedere al resurselor necesare i efectelor generate; prezentarea soluiilor managerilor n vederea finalizrii lor sub form de decizii i aciuni.

Aceast metod se poate utiliza n vederea obinerii de idei pentru un nou produs, pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei, conturrii de structuri organizatorice, sisteme informaionale etc. Principalele avantaje ale utilizrii matricei descoperirilor sunt: gsirea tuturor soluiilor noi ntr-un domeniu, cunoaterea sistematic a posibilitilor actuale i viitoare n domeniul respectiv. Limitele aferente acestei metode rezid n caracterul su laborios i necesitatea posedrii unor ample cunotine economice, tehnice i de alt natur. Matricea descoperirilor se poate utiliza n toate domeniile de activitate ale managementului unde soluiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate i aplicabile. Cel mai frecvent se recomand aceast metod n managementul financiar, al produciei i comercial, dar i n proiectarea/reproiectarea unor componente ale managementului. METODA DELBECQ

Aceast metod urmrete obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului. Problema de soluionat este definit ca o diferen ntre situaia actual aa cum este perceput de componenii firmei respective i situaia ideal, imaginat de aceleai persoane. Soluionarea problemei const n reducerea ntr-o ct mai mare msur a acestui decalaj. Din punctul de vedere al creativitii, originalitatea metodei const n mbinarea creativitii indivizilor cu cea a grupului, permind fiecruia s se exprime la nivelul maxim al posibilitilor. La baza metodei stau dou reguli: a) orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n scris; b) n cazul fazei muncii n grup, interveniilor orale individuale li se acord un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component. Derularea cu succes a metodei presupune asigurarea mai multor premise: este necesar ca participanii s posede anumite cunotine despre problema abordat i s fie motivai s participe la rezolvarea sa; problema abordat s nu fie nici prea vast dar nici prea ngust; participanii nu au voie s fac aprecieri dect n perioadele stabilite n acest scop; aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului.

Metoda Delbecq se poate folosi n soluionarea tuturor problemelor cu care este confruntat firma, cu un plus de eficien n cazul problemelor ce implic soluii pe termen mediu i lung. Avantajele folosirii metodei Delbecq sunt: contribuie la descoperirea unor soluii creative pentru probleme precis definite de ctre managerii din domeniul respectiv; valorific ntr-o msur mai mare potenialul creativ al unei pri a personalului societii comerciale; contribuie la obinuirea managerilor de a-i

raporta performanele i ateptrile la o situaie perfect. Limita principal const n dificultatea definirii precise a diferenei dintre situaia actual i cea ideal n domeniul abordat.

METODA DELPHI

Metoda Delphi se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle, ca o component de baz, cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv. Utilizarea acestei tehnici implic parcurgerea a trei etape: pregtirea i lansarea anchetei n aceast etap se stabilete conductorul anchetei i problema decizional pentru care se utilizeaz ancheta; se constituie grupul de specialiti; se ntocmete ct mai clar, detaliat, primul chestionar care se transmite componenilor grupului pentru completare; efectuarea anchetei const n completarea chestionarului, restituirea rspunsurilor organizatorilor anchetei i mbuntirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialiti. Specific acestei metode este transmiterea de chestionare specialitilor, completarea de ctre acetia i reformularea lor succesiv pe baza opiniilor exprimate de specialiti. Ciclul expediere chestionar completare napoiere chestionar prelucrarea opiniilor exprimate i reformularea chestionarului se repet pn cnd se obine consensul a cel puin 50 % dintre membrii grupului asupra opiniilor inserate n chestionar; prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional rezultatele sunt prezentate factorilor de decizie n vederea lurii deciziilor care se impun. Tot n aceast etap se include i recompensarea material i moral a componenilor grupului .

Factorii principali care condiioneaz calitatea opiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizrii tehnicii Delphi sunt urmtorii: realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei i a formulrii chestionarelor; calitatea i eterogenitatea membrilor grupului; durata perioadelor n care specialitii trebuie s rspund la chestionare i s transmit rspunsurile; motivarea componenilor grupului n participarea la derularea metodei; seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor la chestionare; capacitatea de sintez a organizatorului. Utilizarea metodei Delphi prezint mai multe avantaje poteniale: valorificarea n interesul firmei a competenei unei pri apreciabile dintre cei mai buni specialiti n domeniul respectiv; analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor concluzii i soluii pertinente pentru societatea comercial; prefigurarea de soluii la probleme de ndelungat i medie perspectiv. Limitele pe care le implic aceast metod sunt: efortul de timp i de bani este apreciabil; obinerea unei implicri majore a specialitilor contactai este dificil.

TENDINE PE PLAN MONDIAL N ABORDAREA METODOLOGICO MANAGERIAL

La nivelul subsistemului metodologico-managerial s-au conturat, n firmele competitive pe plan mondial, mai multe tendine, aflate n diferite stadii de evoluie. Acestea sunt mai pregnante n firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste tendine sunt umrtoarele: 1. Proliferarea ampl a sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale efectele pozitive ale proliferrii instrumentarului managerial sunt, n esen, urmtoarele: creterea rigurozitii i eficacitii abordrilor manageriale, facilitarea constituirii unor sisteme metodologico-manageriale eficace n firm, impulsionarea profesionalizrii managementului, creterea capacitii i prestigiului managerilor. 2. Creterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale. Prin sisteme, metode i tehnici manageriale sofisticate sunt desemnate acele construcii metodologico-manageriale care ncorporeaz informaii, proceduri, reguli etc, cu o pronunat specificitate (economie, matematic, statistic, sociologic etc.), cu o complexitate relativ ridicat, a cror nelegere, nsuire i utilizare eficient necesit efort i cunotine apreciabile din partea managerilor. Modalitile principale de manifestare a acestei tendine sunt urmtoarele: - conceperea i utilizarea de metode manageriale care ncorporeaz cunotine din informatic, matematic, finane, economie, statistic etc.; - includerea n programele de formare i perfecionare a managerilor 3. Computerizarea crescnd a instrumentarului managerial. Prin

computerizarea sau informatizarea instrumentarului managerial se desemneaz integrarea utilizrii anumitor soft-uri n structura anumitor sisteme, metode i tehnici manageriale i/sau operaionalizarea acestora. 4. Conturarea unei dimensiuni participative a sistemului metodologicomanagerial al organizaiei. Dimensiunea participativ a sistemului metodologicomanagerial const n implicarea sistemic a unui numr mare de manageri i specialiti n proiectarea, adaptarea i utilizarea sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale n cadrul organizaiei. 5. Ascendena elementelor metodologico-manageriale cu un puternic coninut motivaional. Prin tendina de ascenden a elementelor metodologico-manageriale cu un puternic coninut motivaional este desemnat de utilizarea cu precdere de

sisteme, metode i tehnici manageriale care, concomitent cu obiectivele specifice urmrite, asigur i antrenarea salariailor la realizarea aciunilor implicate. 6. Imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii i utilizrii instrumentarului managerial. La nivelul subsistemului metodologico-managerial, prin viziune sistemic este desemnat subordonarea ntregii sale funcionaliti realizrii obiectivelor majore ale organizaiei, n condiiile conceperii, structurrii i utilizrii majoritii metodelor i tehnicilor manageriale ca elemente integrate n multiple sisteme, avnd drept criteriu principal amplificarea eficienei i competitivitii de ansamblu ale organizaiei. 7. Internaionalizarea sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale. Prin internaionalizarea subsistemului metodologico-managerial este desemnat preluarea, adaptarea i integrarea de numeroase sisteme, metode i tehnici manageriale, concepute i utilizate n alte ri, n organizaiile dintr-o anumit ar, prin intermediul transferului internaional de cunotine i know-how. 8. Profesionalizarea implementrii instrumentarului managerial. Aceasta rezid n existena unui ansamblu complementar i concret de sisteme, metode i tehnici manageriale cu o pronunat specificitate i complexitate, a cror nsuire necesit timp i eforturi relativ ndelungate, iar implementarea eficace i eficient este subordonat realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei, care nu se poate realiza dect de ctre profesioniti.