Sunteți pe pagina 1din 9

Istorie Starbucks in lume; Management strategic

Starbucks reprezinta cel mai mare lant international de cafenele din lume, cu sediul principal
in Seattle, Washington. Starbucks opereaza peste 17.000 de cafenele prezente in 51 de tari din
intreaga lume, din care 11.000 in Statele Unite, mai mult de 1.000 in Canada si aproape 700 in
area !ritanie.
"n 1#71, trei antreprenori din Seattle $ %err& !ald'in, (e) Siegel si *ordon !o'ker $ au
infiintat compania Starbucks, a)and ca singura acti)itate pra+irea si )inderea cafelei boabe. in
1#,- este anga+at .o'ard Schultz, in )arsta de -# de ani. Un an mai tarziu, Schultz se afla in
"talia intr/o deplasare de afaceri si a ramas uimit de numarul mare al barurilor unde italienii
puteau ser)i cafea, de dimineata pana seara tarziu. 0 inteles ca este )orba de o anumita cultura
a sa)urarii cafelei, intr/o atmosfera rela1anta si romantica. Si atunci a a)ut )iziunea de a
dez)olta in 0merica o noua cultura a bautului cafelei si a sa)urarii aromei ei, intr/o atmosfera
atragatoare si rela1anta, cu prietenii sau rasfoind ziarele.
"ntors in Seattle, a propus proprietarilor Starbucks sa se dez)olte si in sectorul micilor
restaurante sau baruri, unde sa se ser)easca cafea, in stil italian. 2roprietarii companiei nu a au
inteles nici )izinea lui Schultz si nici potentialul unui astfel de business. Schultz s/a retras de
la Starbucks si si/a deschis propria firma, denumita "l *iornale, in 1#,5. Succesul a fost
imediat, iar Schultz a putut sa deschida noi restaurante, asa cum )azuse el in "talia. in 1#,7, el
cumpara cu 3 milioane de dolari licenta si numele companiei Starbucks si incepe sa se
dez)olte intr/un ritm uluitor. 4iziunea lui a fost un ade)arat generator de energie si cura+, de
incredere si idei no)atoare.
5e la infiintarea brandului, sediul din Seattle a de)enit un cuptor local de boabe de cafea si
totodata un retailer, iar compania s/a e1tins rapid. "n anii 6#0, Starbucks inaugura zilnic o
cafenea, intr/un ritm care a continuat pana prin anii -000.
2rimul magazin deschis in afara Statelor Unite 7inaugurat prin anii 6#08 a dus la dez)oltarea
lantului de cafenele, astfel incat, astazi, acestea reprezinta o treime din magazinele Starbucks.
anagerii companiei planificasera inaugurarea unei retele de #00 de cafenele noi in afara
Statelor Unite pentru -00#, dar instalarea crizei financiare a dus la o serie de probleme legate
de costuri in cate)a sute de cafenele ale lantului.
Starbucks a fost de/a lungul timpului tinta a numeroase proteste pe probleme de politici
comerciale, relatii de munca, impactul asupra mediului, opinii politice si practici neloiale.
Starbucks comercializeaza o )arietate de tipuri de cafea, ceai, di)erse bauturi calde si reci, dar
si salate, sand)isuri si produse de patiserie. 2rin di)izia Starbucks 9ntertainment si .ear
usic, compania comercializeaza totodata carti, muzica si filme. ulte dintre produsele
companiei sunt sezoniere sau specifice localitatii in care este amplasata cafeneaua. ai mult,
inghetata si cafeaua marca Starbucks pot fi cumparate si din magazinele alimentare.
Dezvoltare prea rapida
5e/a lungul celor opt ani de management, din momentul in care Schultz a de)enit presedinte,
compania a crescut de la 5.000 la 15.000 de cafenele. 5ez)oltarea s/a do)edit insa a fi prea
rapida. "n -007, )eniturile Starbucks au scazut cu aproape 3- de procente.
:a inceputul lui -007, acesta a scris un memoriu despre perioada in care C9;/ul de atunci,
%im 5onald a dus la incetinirea businessului. Cate)a luni mai tarziu, consiliul companiei l/a
inlaturat de la putere pe 5onald si l/a repus in functie pe Schultz.
;data cu )enirea crizei financiare insa, )anzarile Starbucks au fost tot mai afectate. 0 fost
ne)oie de doi ani de zile pentru redresarea afacerii. 0stazi, Starbucks are )enituri anuale de
peste 10 miliarde de dolari si apro1imati) 150.000 de anga+ati.
Revenirea Starbucks
5in a doua zi in care .o'ard Schultz si/a reluat functia de Chief 91ecuti)e ;fficer la
Starbucks, )anzarile au crescut cu ,<. Cate)a zile mai tarziu 7inceputul lui ianuarie -00,8,
acesta a citit un articol despre lantul de cafenele, care i/a dat idei despre cum ar putea sa
redreseze businessul. 0utorul articolului )orbea despre Ste)e %obs si Charles Sch'ab, care
conduc afaceri de succes si nu se sfiesc sa recunoasca ca ceea ce au construit reprezinta
corporatii cu un impact urias asupra consumatorilor.
http=>>'''.businessinsider.com>ho'ard/schultz/turned/starbucks/around/-011/?@
Contextul actual
Starbucks isi )a reorganiza operatiunile globale si doreste sa/si ma+oreze )eniturile si in afara
pietei americane.
2otri)it !rand Aepublic, lantul de cafenele detine in prezent doua di)izii / americana si
internationala. 2resedintele si directorul e1ecuti) al companiei, .o'ard Schultz, )a introduce
insa o structura formata din trei unitati= China si 0sia 2acific, 0mericile si 990 79uropa,
;rientul i+lociu si 0sia8. Biecare di)izie Starbucks )a fi administrata de un presedinte. 5e
e1emplu, la conducerea cafenelelor din 990 se )a afla un anga+at cu )echime de 15 ani in
companie, ichelle *ass
Aeorganizarea )a a)ea loc in septembrie. Starbucks detine 11.000 de cafenele in SU0 si
Canada, respecti) ?.000 in restul lumii. Compania doreste sa/si ma+oreze )eniturile si in afara
Statelor Unite. C0stazi, ne concentram cu succes pe strategia de multi/brand si credem ca
reorganizarea )a optimiza acti)itatea StarbucksC, a declarat C9;/ul lantului de cafenele,
.o'ard Schultz.
:a inceputul acestui an, Starbucks a dez)aluit o noua identitate de brand, care face parte din
planul companiei de a ani)ersa 30 de ani de acti)itate. "n luna mai, Starbucks a anuntat ca )a
incepe sa ofere optiunea de plati contactless in cafenelele din area !ritanie, pentru a fi in
trend cu ri)alii sai, Costa Coffee si c5onaldDs. http=>>'''.manager.ro>articole>ultima/
ora>starbucks/isi/)a/reorganiza/operatiunile/globale/1077E.html
Deosebiri in cultura managementului
Bunctionarea si castigurile unei firme depind de cele mai multe ori de configuratia de
ansamblu a sistemului sau managerial. 0stfel se constata diferente mari de la o tara la alta.
; abordare de referinta Fn domeniul culturii apartine olandezului Hofstede. 0naliza sa se
bazeaza Fn esenta pe un sonda+ de opinie, realizat Fn anii 1#70 / 1#,0, pe grupuri tinta, formate
din anga+atii locali 711?.0008 ai filialelor din peste 70 de tari ai societati multinationale "!.
5in rezultatele raspunsurilor la chestionarul care continea Fntrebari referitoare la stilul de
management si conditiile de munca, .ofstede a a+uns la concluzia ca tarile se deosebesc Fn
raport cu patru dimensiuni culturale de baza=
1. Distanta fata de putere
0ceasta dimensiune indica masura Fn care o societate accepta distribuirea inegala a
puterii Fn institutii si organizatii 7gradul de inegalitate sociala8 Se poate )orbi astfel de distanta=
a8 mare fata de putere 7inegalitate sociala8G
b8 mica fata de putere 7egalitate sociala8.
a Distanta mare fata de putere=
/ inegalitatile dintre oameni sunt de asteptat si de doritG
/ ierarhia Fn organizatii reflecta inegalitatea e1istentiala dintre cei de sus si cei de +osG
/ centralizarea este caracteristicaG
/ pri)ilegiile si simbolurile de statut sunt de asteptatG
/ e1ista o stare conflictuala latenta Fntre detinatorii puterii si ceilaltiG
b Distanta mica fata de putere=
/ inegalitatile dintre oameni trebuie minimizateG
/ ierarhia Fn organizatii Fnseamna o inegalitate de roluri stabilita con)entionalG
/ descentralizarea este caracteristicaG
/ pri)ilegiile si simbolurile de statut nu sunt bine pri)iteG
/ e1ista o armonie latenta Fntre cei care detin puterea si ceilalti.
Harile Fn care oamenii asculta cu strictete de ordinele superiorilor au un indice ridicat al distantei
fata de putere= e1ic, Coreea de sud, "ndia, Branta, !elgia, 2ortugalia, *recia.
Harile care se caracterizeaza printr/un grad mai mare de egalitate sociala au un indice mai mic al
distantei fata de putere= SU0, 0ustria, 5anemarca, "rlanda, Suedia.
.ofstede a+unge la concluzia ca distanta fata de putere este corelata cu latitudinea
geografica a tarii 7cu cIt este mai Fn nord, cu atIt distanta fata de putere este mai mica8. 5e
asemenea, este corelata cu numarul locuitorilor 7numar mare locuitori J distanta mare fata de
putere8 si cu )eniturile populatiei 7tarile bogate au o distanta fata de putere mai mica8.
!" Individualism versus colectivism
a Individualism#
/ oricine se Fngri+este singur de sine si de propria familieG
/ comunicarea Fn interiorul grupului este redusaG
/ sarcina este mai importanta de cIt relatiaG
/ CeuC se considera abordare normalaG
/ se pune accentul pe initiati)a si realizarea indi)idualaG
/ legile si drepturile sunt aceleasi pentru totiG
/ sunt e)itate relatiile de familie la locul de muncaG
/ anga+area si promo)area se fac pe baza de meriteG
bColectivism#
/ oamenii se nasc Fn familii mari care continua sa/i prote+eze Fn schimbul loialitatiiG
/ comunicarea Fn interiorul grupului este intensaG
/ relatia este mai importanta decIt sarcinaG
/ CnoiC se considera o abordare normalaG
/ se pune accentul pe apartenenta la organizatiiG
/ legile si drepturile pot fi diferite de la un grup la altulG
/ anga+area si promo)area se fac Fn functie de interesele de grupG
/ interesele colecti)e predomina asupra intereselor indi)iduale.
5imensiunea indi)idualism> colecti)ism reflecta masura Fn care oamenii prefera sa se preocupe
de ei Fnsisi si de familiile lor, ramInInd independenti din punct de )edere emotional de grup,
organizatii, colecti)itati.
Harile cu indice ridicat de indi)idualism 7SU0, Canada, 0ustralia, area !ritanie, Suedia8 tind
sa acorde o importanta mare initiati)ei indi)iduale, eticii muncii si e1igentelor pietei.
$" Masculinitate versus feminitate
a Masculinitate#
/ rolurile e1ercitate Fn societate de reprezentantii celor doua se1e sunt diferentiate Fn mod clarG
/ barbatii ar trebui sa domine Fn societateG
/ performanta este cea care conteaza Fn )iataG
/ traiesti pentru a munciG
/ banii si bunurile sunt importanteG
/ managerii sunt decisi si agresi)iG
/ conflictele sunt rezol)ate prin disputaG
/ se pune accent pe echitate, competitie Fntre colegi si performantele economice, materialeG
b %eminitate#
/ rolurile e1ercitate Fn societate de reprezentantii celor doua se1e sunt fluideG
/ ar trebui ca reprezentantii celor doua se1e sa fie egaliG
/ calitatea )ietii este foarte importantaG
/ muncesti pentru a traiG
/ oamenii si mediile sunt importanteG
/ se manifesta simpatie fata de cei nea+utoratiG
/ deciziile sunt luate preponderent de catre un grupG
/ conflictele sunt rezol)ate prin compromis si negocieriG
/ se pune accent pe egalitate, solidaritate, calitatea conditiilor de munca.
0ceasta dimensiune arata Fnclinatia=
/ spre )alori CmasculineC cum ai fi= dominatia, competitia, materialismul, etc.G
/ spre )alori CfeminineC cum ar fi= gri+a fata de altii, cooperarea si asigurarea calitatii )ietii Fn
comunitate.
"n tarile CmasculineC7%aponia, 0ustria, "talia8 se pune mare pret pe cIstiguri, recunoastere
sociala, competitie.
Harile cu indice mic de masculinitate 7Suedia, ;landa, 5anemarca8, tind sa dea mare importanta
cooperarii, climatului prietenesc si sigurantei economice, sociale, etc.
&" 'titudinea fata de incertitudine
a (vitare mare a incertitudinii
/ incertitudinea este perceputa ca un pericol continuu care trebuie sa fie combatutG
/ suprimarea ideilor si a comportamentelor care de)iaza= rezistenta la nouG
/ persoanele sunt preocupate ma+or de asigurarea unei )ieti sigure, linistiteG
/ tinerii sunt pri)iti cu suspiciuneG
/ se manifesta o puternica necesitate pentru reglementari si reguliG
b (vitare mica a incertitudinii
/ incertitudinea este un aspect normal al )ietiiG
/ toleranta ideilor si a comportamentelor care de)iaza sau sunt ino)atoareG
/ persoanele manifesta )ointa Fn a/si asuma riscuri pe parcursul )ietiiG
/ sentimente poziti)e fata de tineriG
/ se considera normal sa apelezi la cIt mai putine reguli cu putinta.
0ceasta dimensiune se refera la masura Fn care membrii unei culturi se simt amenintati
Fn conditii de incertitudine, preferInd predictibilitate si stabilitate.
Culturile cu grad scazut de e)itare a incertitudinii sunt mai Fnclinate spre acceptarea riscurilor,
care sunt asociate )iitorului incert 75anemarca, Suedia, UK8.
Studiu de caz# Managementul din Marea )ritanie si cel din *oua +eelanda
0tat pe pietele din area !ritanie cat si in Loua (eelanda, Starbucks a intrat in anul 1##,, o
data cu deschiderea primelor locatii in Mai'an, Mhailanda si alaezia. :a sfarsitul acelui an,
numarul total de cafenele Starbucks se ridica la 1,,?.
Marea )ritanie
2entru a asigura un management intercultural de succes, factorii de decizie in area !ritanie
trebuie sa trateze atat superiorii cat si oamenii din echipele pentru care sunt responsabili cu
respect si consideratie, fara a irosi timpul nimanui.
"ntalnirile in cadrul managementului de top sunt foarte la obiect, participantii fiind pregatiti sa
discute inca de la inceput problematica propusa. a+oritatea britanicilor nu isi e1prima
emotiile nici prin gestica, e1presii faciale si nici prin cu)inte.
Cea mai mare parte a firmelor britanice iau forma holding/urilor, filiale lor fiind de regula,
specializate pe produs. *radul de descentralizare a acti)itatilor managerial este apreciabilG la
ni)elul conducerii firmelor se afla un aparat managerial alcatuit dintr/un numar redus de
persoane ce se ocupa, in special, de elaborarea politicilor de ansamblu si e1ercitarea
controlului financiar.
Rolul managementului
Chiar daca organizatiile traditionale pot a)ea ierarhii bine stabilite, se considera ca toti
anga+atii unei companii au un rol important in cadrul acesteia si sunt apreciati pentru
contributia lor. 0stfel, managerii nu se in+osesc in nici un fel oferindu/le sfaturi anga+atilor sau
dez)aluindu/le din strategiile intreprinderii. 5in ce in ce mai des chiar anga+atii se asteapta sa
fie consultati in pri)inta deciziilor care ii afecteaza pe ei si bunul mers al organizatiei.
"n area !ritanie, cei mai producti)i manageri recunosc si apreciaza cunostintele puternic
specializate ale anga+atilor care pot aduce a)anta+e esentiale in anumite departamente ale
companiei.
0daptarea interculturala si la schimbare este intr/o continua dez)oltare in conditiile in care
toleranta pentru risc si schimbari este una medie.
,uarea deciziilor
Stilul de management din area !ritanie trece printr/un proces de metamorfoza. "n cadrul
industriilor e1istente de mai mult timp, managerii sunt cei care iau deciziile principale. "n alte
ramuri, in schimb, acestia cauta sa se a+unga la un consens si fac incercari ma+ore pentru a
beneficia de parerile fiecaruia inainte de a se a+unge la o decizie. Motusi, managerul ia decizia
in final dupa ce se consulta cu stafful.
:ucrul in echipa a capatat o importanta din ce in ce mai mare, englezii fiind de parere ca cele
mai bune idei si solutii )in deseori din inalnirile unde sunt discutate anumite aspecte de catre
mai multi detinatori de interese. 0stfel, procesul de luare a deciziilor este unul destul de
comple1.
anagerii britanici isi felicita anga+atii, chiar daca nu in public. 5e asemenea, subordonatii se
asteapta ca eforturile sa le fie recunoscute si recompensate, dar in acelasi timp de)in
suspiciosi in momentul in care primesc recompense e1cesi)e sau nemeritate.
Stilurile de comunicare si negociere
Comunicarea la ni)el de management este directa si formala. Sunt e)itate confruntarile si
tehnicile de intimidare. 9motiile nu sunt aratate si nu se actioneaza pe baza acestora. 2rocesul
de luare a deciziilor este unul lent, deci rabdarea este un atribut esential. 9ste folosita in
practicile de management ideea de a se trimite o scrisoare continand un sumar al rezultatului
intalnirii si pasii urmatori care trebuie facuti.
http=>>'''.k'intessential.co.uk>intercultural>management>uk.html
4alorile ma+ore Fn cultura managerialN britanicN sunt= onestitatea, loialitatea, francheOea,
Fncrederea, autocontrolul, autodisciplina, politeOea. 0ceste )alori sunt utile Fn armonizarea
comportamentelor cu Pefii Pi subalternii direcOi, dar Fn competiOie cu managementul
internaOional sunt insuficiente.
2e plan internaOional Pi Fn cadrul U9 sunt apreciate Fn mod deosebit profesionalismul Pi
abilitNOile comunicati)e 7capacitatea de a comunica multicultural, de a )orbi mai multe limbi
strNine etc8. 5in aceste puncte de )edere, managerii britanici au handicapul de a )orbi foarte
rar o altN limbN decIt engleza, se manifestN egocentric 7arogant8 Pi chiar etnocentric Pi
1enofob faON de strNini.
Un alt nea+uns al culturii manageriale britanice este )iziunea pe termen scurt Pi preocuparea
pentru obOinerea unor profituri imediate. AemarcNm cN asemenea atitudini de politicN Pi
strategie pe termen scurt sunt frec)ent FntIlnite Pi la managerii americani.
Qn structurile manageriale britanice statutul de manager este atribuit numai managementului
de )Irf Pi celui de mi+loc. 0bordNrile britanice Fi e1clud din categoria managerilor pe
conducNtorii operaOionali 7maiPtri, Pefi de echipN8, ei fiind e1ecutanOii managerilor de mi+loc,
consideraOi direct producti)i.
"n relaOiile cu strNinii 7rezidenOi, cei de altN cetNOenie etc.8 manifestN o anumitN aroganON Pi
nesupunere, pe care analiPtii le eticheteazN ca R1enofobie insularNC. 0ceastN atitudine pare a fi
rNmasN Pi conser)atN Fn structuri Pi atitudini indi)iduale de pe )remea strNlucirii imperiului
colonial.
Starbucks in Marea )ritanie
Starbucks a intrat pe piata 9uropeana in mai 1##, prin achizitia a ?5 de locatii ale Seattle
Coffee Compan& din area !ritanie. Cele doua companii imparteau )alori asemanatoare si
aceeasi cultura, dez)oltand o ade)arata arta a personalizarii cafelei si aratand respect pentru
oameni si mediul incon+urator.
2lanul de internationalizare din strategiea pe termen lung a Starbucks s/a bazat pe deschiderea
a 500 de locatii in 9uropa pana la sfarsitul anului -00E. Schultz a spus ca 9uropa reprezenta
atunci o Roportunitate strategica ma+oraS pentru a atinge obiecti)ul crearii si consolidarii unui
brand la ni)el global.
"n area !ritanie Starbucks a crescut pas cu pas pana a intrat in anul -007 in topul celor mai
bune 10 locatii pentru anga+ati. "n acelasi an au fost deschise pe teritoriul arii !ritanii mai
mult de 500 de noi cafenele, de)enind cel mai recunoscut lant de cafenele. Conform unui
studiu din anul -00,, -7< din respondenti considerau Starbucks cafeneaua preferata
surclasand Costa Caffee 715<8.
http=>>starbucks.co.uk>about/us>compan&/information
*oua +eelanda
Cu aproape E0 de ani in urma, *eorge .ines, un psiholog de la Uni)ersitatea 4ictoria
din Wellington, a scris o carte numitN RMhe Le' (ealand anagerS 7.ines, 1#7E8. :ucrarea
este bazata pe cercetarea prin sonda+ a)and ca esantion reprezentati) peste -.300 de manageri
Loua (eelandN. Cercetarea a urmarit analiza mediului, atitudinilor, practicilor de afaceri,
moti)arii Pi a caracteristicilor psihologice ale managerilor.
.ines a identificat un numNr de caracteristici ale mediului de afaceri pe care el le/a
considerat )itale pentru o FnOelegerea naturii managementului din Loua (eelandN. 5ouN
particularitati obser)ate sunt lipsa impartirii societNOii neozeelandeze in clase sociale, precum
Pi dimensiunea redusN a companiilor din Loua (eelanda. 9l a susOinut cN stilul de
management, Fn Loua (eelandN a fost influenOat de lipsa unei strucuri formale pe clase.
"ndi)idualitatea Pi independenOa au fost e)aluate, FmpreunN cu un accent pe performanON, mai
degrabN decIt pe statutul social. "n Loua (eelandN 7in acea )reme8 nu e1istau diferente ma+ore
intre salarii, diferente care Fn unele ONri creaza acest decala+ Fntre forta de muncN Pi
management.
Rolul managementului
2rincipiul egalitatii este, in prezent, pilonul central in managementul din Loua
(eelanda. 0stfel, este important sa fie tratate absolut toate persoanele cu acelasi respect si
consideratie. Ca si in area !ritanie, este apreciat rolul fiecarui anga+at, iar managerii ii )or
consulta pe acestia de cate ori este ne)oie.
0tentia la detalii este un alt lucru foarte important in Loua (eelanda, deci o atitudine
rela1ata nu este apreciata. anagerii sunt de obicei orientati catre anumite sarcini, urmaresc
obiecti)e clare, producti)itatea si profitul, asteptand ca anga+atii sa isi faca meseria intr/o
maniera profesionista. anagerii sunt numiti in functiile lor pe baza performantei dar si a
perceptiei sociale ca onoarea sau increderea de care acestia beneficiaza din partea celorlalti.
"n ultimii ani, Loua (eelanda a trecut de la o economie centralizata cu multe
reglementari la una caracterizata de piete libere, schimbari dinamice si un ni)el redus al
inter)entiee gu)ernamentale. "n acelasi timp, si cultura managementului neozeelandez a
urmarit acelasi tipar. 0 a)ut loc trecerea de la mentalitatea bazata pe ierarhie, comanda si
control la o preferinta a lucrului in echipa, delegarii de autoritate si a moti)arii, a
leadershipului inspirational.
0tribute traditionale ca puterea de caracter, determinarea si implicarea sunt inca
apreciate in Loua (eelanda. ; importanta tot mai mare este data abilitatii de a conferi
inspiratie si entuziasm echipei, dar si capacitatii de a dez)olta si de a prezenta o )iziune
orientand acti)itatea companiei spre )iitor. "mportanta considerabila atribuita faptului de a
a)ea un lider cu o )iziune reflecta preocuparile generale pentru orientarea catre )iitor inca de
la ni)elul de +os al societatii.
http=>>'''.k'intessential.co.uk>intercultural>management>ne'zealand.html
Starbucks in *oua +eelanda
0stazi, in Loua (eelanda e1ista E7 de cafenele Starbucks in 1- orase situate pe intreg
teritoriul insulelor. Lumarul acestora a scazut de la 37 in anul -007, dar inca atrag peste
,-000 de clienti saptamanal.
0ici Starbucks a intrat prin licenta
0stfel, in Loua (eelanda, cafenelele Starbucks sunt detinute si administrate in intregime de
catre Aestaurant !rands Le' (ealand :td, companie detinatoare a unei licente Starbucks
Coffee "nternational, "nc.
http=>>'''.starbucks.co.nz>inde1.cfmTcontentLode"5J-5#
http=>>'''.restaurantbrands.co.nz>inde1.phpT
optionJcomUcontentV)ie'JarticleVidJE0V"temidJ1