UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI

ADMINISTRAREA AFACERILOR
ANUL II

Management de Proiect

Coordonator: Adam Cecilia Roxana

Echipa:

Management de Proiect
Analiza Mediului si Analiza Stakeholdurilor

CUPRINS:
Introducere

Analiza mediului
Analiza stakeholderilor
Stiati ca...

Introducere:
Dinamic i imprevizibil, mediul nconjurtor al ntreprinderii a cunoscut, cu precdere n ultimele dou
decenii, mutaii profunde, complexitatea i discontinuitatea schimbrilor caracteriznd peisajul n care
ntreprinderile evolueaz.
tiina de a stpni i valorifica schimbarea, mobilizndu-si i adaptndu-i potenialul intern, ntreaga
sa capacitate de aciune reflectat i influenat de procesul de conversie a resurselor, pe de o parte, i pe
de alt parte, de cultura de organizaie i de raporturile de putere din cadrul acesteia devine, astfel o
problem major a ntreprinderii actuale, de care depind reuita i performanele sale, realizarea rolului i
finalitilor ce-i revin ntr-o societate pluralist i care sunt nu numai economice, tehnice i tehnologice, ci
i sociale, de creativitate i inovare.
Pentru a ne referi la analiza mediului si la analiza stakeholderilor am cercetat cateva fenomene
economico-financiare la nivelul ntreprinderii sau al compartimentelor funcionale din cadrul structurii sale
organizatorice. Am apelat la cunoasterea realitatii economice cu ajutorul unor metode si instrumente de
culegere, stocare, prelucrare si interpretare a informatiilor adecvate fenomenelor economice atat la nivelul
economiei naionale cat si la nivelul intreprinderii.
Pentru a derula un proiect este necesar sa se cunoasca si inteleaga atat cerintele beneficiarului cat si
situatia de fapt la nivelul acestuia ,la nivelul organizatiei care va derula proiectul si mediul in care se va
desfasura activitatea.Pentru a atinge obiectivele stabilite trebuie definit punctul de plecare,situatia existenta
la nivelul tuturor institutiilor implicate.
Analiza va stabili in primul rand situatia initiala si problemele existente.O problema este o stare de fapt
negativa resimtita de cel implicat.Orice proiect prezinta un aspect functional,relativ la contextul sau,,un
aspect tehnic,relativ la solutiile tehnice,precum si un aspect operational,relativ la costurile si caracteristicile

operationale.
Realizarea unui proiect se poate sintetiza prin urmatoarea intrebare:
Poate un proiect functional acceptabil (ce este de facut?) sa fie realizat cu o solutie tehnica accesibila
(cum trebuie facut?) la un pret acceptabil (cu cine -cu ce se va realiza?) ?
Pornind de la datele problemei formulate in tema proiectului analistul construieste un model ce contine
toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerintelor beneficiarului.In urma analizei se
elaboreaza un model al livrabilelor .Modelul este o abstractizare a ce trebuie sa faca sistemul dorit,nu cum
trebuie sa lucreze sistemul.In model bun trebuie sa poate fi studiat si criticat de experti din domeniul
aplicatiei.El este o reprezentare abstracta a fenomenelor lumii reale de interes pentru proiectul in cauza.
Modelul este rezultatul concret al fazei de analiza.
Analiza nu este un proces mecanic . In multe specificatii lipsesc informatii esentiale ce trebuie obtinute de
catre managerul de proiect si echipa sa din cunostintele sale generale sau de la beneficiar.
Deosebit de importanta pentru succesul proiectului este analiza mediului in care se desfasoara
acesta.Acesta vizeaza trei aspecte;
1.Analiza mediului intern.Sunt incluse aptitudinile de management ,resursele existente,nivelul salariilor
,reglementarile legale privind locurile de munca ,problemele legate de grupuri minoritare,estimarea
vanzarilor.
2.Analiza mediului extern.Sunt vizate probleme legislative ,politice ,sociale,economice si tehnologice.
3.Analiza mediului concurential.Se refera la caracteristici industriale ,cerinte si obiective ale
companiei,istoricul concurentei,activitatea prezenta a concurentei,planificarea competitiva si resursele
competitive.

Deosebit de importanta este punerea in evidenta a punctelor tari si a celor slabe,a oportunitatilor si
riscurilor firmei,pentru care se deruleaza proiectul,printr-o analiza comparativa care sta la baza estimarilor
corecte.
Prin mediul ntreprinderii se ntelege ansamblul factorilor externi si interni ai acesteia, factori a caror
existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantele sale, afectnd-o ntr-un fel
sau altul. Analiza mediului vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel largit
influenteaza ntreprinderea, furniznd diagnosticului informatii asupra situatiei strategice complementare n
raport cu cele oferite de analiza interna. De asemenea analiza contextului (mediului) concurential este utila
n evaluarea oportunitatilor si amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii)
care influenteaza direct ntreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta.
Termenul de stakeholder este folosit pe larg acum,pentru a desemna o persoana care are o pozitie
reala sau psihologica intr-o organizatie: este folosit pentru a include pe oricine are tranzactii semnificative
cu ea, cum ar fi clientii, angajatii, furnizorii, distribuitorii, partenerii in companiile mixte, comunitatea
locala, bancherii si actionarii. Este in general un termen normativ si nu unul descriptiv, implicand faptul ca
utilizatorul crede ca mai multi mandatari au dreptul de a determina ce se intampla in organizatie,si mai
precis in firma, in locul proprietarilor.
Teoria stakeholderilor reprezinta teoria conform careia o firma trebuie condusa dupa interesele
tuturor STAKEHOLDERS (clienti,angajati,furnizori,distribuitori,societati,bancheri si actionari) in loc de
actionari (SHAREHOLDERS).Numele mandatar a fost inventat de academieni,pentru a contracara parerea
ca principala responsabilitate a conducerii de varf era maximizarea valorii pentru actionari
(SHAREHOLDER VALUE).
Teoria mandatarilor nu are nicio valabilitate legala (inca). La un nivel este banala (de ce o conducere
rationala isi poate permite sa treaca peste interesele clientilor sau urnizorilor?). La alt nivel este practic

inutila, deoarece nu i se poate spune managementului cum sa schimbe interesele unui grup cu interesele
altuia cand exista un conflit de interese: conducerea trebuie sa fie prioritara fata de mandatar.
In mod sigur conducerea trebuie sa se gandeasca mult la relatiile sale cu fiecare grup de interese.
Pentru o anumita firma,intr-un anumit moment, unii dintre mandatari vor avea o importanta mai mare decat
altii si vor trebuii sa fie cultivati mai mult sau mai putin. In masura in care teoria mandatarilor cauzeaza
astfel de rationamente, poate avea unele utilizari. Este general acceptat ca firmele trebuie sa fie apropiate
de clientii lor,chiar obsedate de acestia, si ca satisfacerea clientilor este cruciala; dar nicio firma nu renunta
la marfurile sale pentru mult timp sau neglijeaza total interesele sale comerciale.
Teoria mandatarilor nu este in totalitate gresita, ci ca este vaga si slaba intelectual. Fundamental,
incearca sa raspunda unei intrebari gresite: dupa ale cui interese trebuie condusa firma? Aceasta este o
intrebare precisa, legitima, care necesita un raspuns precis, legal: actionarii cu conditia ca drepturile legale
ale celorlalti sa fie indeplinite. Dar intrebarea in sine nu ajuta la nimic, dupa cum poate sustine oricine a
lucrat intr-o firma. Conducatorii stau sa se gandeasca la prioritatiile mandatarilor inainte de a actiona?
Nu,si nici nu trebuie. In schimb,ei actioneaza, in parte ca raspuns la presiunile comerciale, dar (daca sunt
buni) incearca sa conduca firma inainte spre mai mult si mai bun: standarde ridicate,produse si servici
mai bune, relatii mai bune cu indivizii care sunt importante si valoroase pentru firma, o calitate
ridicata, cresterea cotei de piata,profituri mai mari,o calitate sporita a angajatilor, relatii de lunga durata cu
clientii si furnizorii, respingerea concurentilor si o intreaga serie de obiective amestecate, interdependente
care au o manifestare concreta in actiune si un sentiment al progresului. Managerii si toti angajatii din
firma au nevoie de un obiectiv de ansamblu, un sentiment al scopului,cauzei sau misiunii,care este mai bine
satisfacut de un scop concret decat de o constructie teoretica legata de intrebarea pe cine serveste firma.

Cand Henry Ford a fost intrebat care este scopul companiei sale in 1909,nu s-a balait despre mandatari
(termen care nu fusese invatat) sau actionari (existau,dar nu fusesera transformati intr-un zeu),ci a
spus,simplu, democratizarea automobilului. A servit clientul,angajatii si actionarii, fara sa se gandeasca
la ele, ci obtinand ceva de reala valoare.
Firma in relatiile cu factorii de influenta:

Definirea cadrului de referinta presupune n primul rnd o delimitare precisa a pietei geografice de
referinta. M.Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cu ajutorul indicilor de import si
a celor de export.
In anul 2008,comparativ cu anul precedent,dinamica exporturilor de bunuri a devansat dinamica
importurilor de bunuri,continuand trendul pe care s-a inscris incepand din luna decembrie 2007.

Dupa ce toate etapele au fost strabatute ,o ultima analiza a contextului concurential este analiza
profilului si nivelului concurential ( analiza comparativa ),situata exact la interfata analizei interne cu cea
externa, reprezinta etapa cu cele mai mari castiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivitatii.

Analiza mediului
1. Insemnatatea cunoasterii si analizei mediului ambiant
O putenica influenta asupra rezultatelor activitatii organizatiei o exercita mediul in care aceasta
activeaza ,fizionomia si mecanismul lui de functionare precum si capacitatea organizatiei de a fructifica
oportunitatile si a evita primejdiile pe care i le furnizeaza prin sincronizarea actiunilor ei cu schimbarile din
configuratia mediului.De aceea se impune cu necesitate cunoasterea continutului si a cerintelor
mediului,precum si a modificarilor cantitative si calitative care apar in sfera lui,chiar anticiparea evolutiei
viitoare a mediului astfel incat organizatia sa se poata adapta la noua lui structura.
Preocuparea specialistilor teoreticieni si practicieni de a analiza mediul este determinata de faptul ca,in
prezent,organizatiile furnizeaza intr-un mediu concurential si foarte dinamic,mai ales datorita evolutiei fara
precedent a tehnologiei,un mediu in care apar noi legi,se utilizeaza strategii concrete de cucerire a
pietelor,scade fidelitatea cumparatorilor ,mai ales datorita unei diversificari accelerate a produselor si
serviciilor oferite de producatori.
Studiile efectuate in S.U.A. si Europa au evidentiat avantajele importante pe care organizatiile le pot
avea in urma analizei mediului.Intre acestea,cele mai importante ar fi:
Constientizarea mai puternica din partea echipei manageriale a modificarilor survenite in mediul
ambient;
Planificarea strategica si decizii mai eficiente;
Eficienta sporita de conducere;
Analize industriale si de piete mai bune;
Rezultate superioare in activitatea externa;
Alocarea mai eficienta a resurselor;
Planificarea mai eficienta a consumului de energie.
ANALIZA MEDIULUI GLOBAL - Cum se poate patrunde pe o piata neprimitoare?
Una este sa faci afaceri intr-o anumita tara si alta sa fii acceptat pe piata acesteia in conditii rezonabile.
Poblema poate fi rezolvata cu ajutorul megamarketingului, care apeleaza la relatiile publice si la alte
mijloace de ordin economic, psihologic si politic in vederea cooperarii cu mai multi parteneri din tara
respectiva.
EXEMPLE:
- Pepsi Cola : pentru a intra pe piata Indiei unde producatorii autohtoni de bauturi racoritoare precum si
oficialitatile nu priveau cu ochi buni companiile multinationale compania a venit cu o oferta care putea fi
cu greu refuzata. Astfel compania americana s-a oferit sa ajute India sa exporte produsele agricole la o
valoare care sa depaseasca cheltuielile de achizitionare a esentei necesare fabricarii bauturii Pepsi-Cola.
De asemenea ea a promis sa-si concentreze o parte a efortului de comercializare asupra zonelor rurale
pentru a contribui la dezvoltarea economica a acestora. Ulterior firma s-a oferit sa construiasca un centru
de cercetare in domeniul agriculturii si sa cedeze statului indian tehnologia de prelucrare a produselor
agricole , de ambalare a acestora si de tratare a apei. Dupa trei ani de negocieri birocratia indiana a
Cedat in fata ofertei Pepsi. Este evident ca strategia companiei americane s-a bazat pe oferirea unui set de
avantaje care sa atraga sprijinul diferitelor grupuri de interes ce ar fi putut influenta decizia de admitere

pe piata. Prin aceasta strategie compania Pepsi a vizat patrunderea direct pe a doua piata a lumii in
pozitia de lider. Pepsi a mai adaugat doua elemente mixului de marketing : politica si opinia publica.
- Olivetti : strategia de patrundere pe o piata noua vizeaza construirea de locuinte pentru muncitori,
sprijinirea miscarii artistice si a organizatiilor de binefacere locale, angajarea si pregatirea managerilor
autohtoni.
- IBM : sustine financiar programe alimentare destinate copiilor din America Latina si ofera asistenta in
domeniul agriculturii statului mexican.
- Polaroid : i-a ajutat pe specialistii italieni sa restaureze Cina cea de taina a lui Leonardo da Vinci.

2.Continutul,rolul si analiza mediului organizatiei

Mediul organizatiei reprezinta ansamblul subiectilor,fortelor si conditiilor interne si externe in
interiorul si sub actiunea carora managerul stabileste si mentine relatiile cu clientii.El constituie premiza si
cadrul ce asigura elaborarea celei mai adecvate strategii,tinand seama atat de forta,cat si de slabiciunile
organizatiei,atat de punctele tari cat si de cele slabe.
Mediul ambiant are doua componente:mediul intern si mediul extern,caracterizate prin elemente
specifice si modalitati proprii de actiune in cadrul organizatiei.
In literature de specialitate se remarca preocuparea pntru analiza mediului extern,pentru unii autori
mediul intern este o componenta a micromediului.
Desigur,pentru activitatea organizatiei rolul essential il are mediul extern,dar conform opticii de
marketing nu se poate face abstractie de mediul intern al organizatiei,deoarece strategia organizatiei este
parte a politicii interne a acesteia.
1. Mediul intern al organizatiei reflecta totalitatea activitatilor si conditiilor in care compartimentul de
marketing isi desfasoara activitatea ,precum si raporturile pe care le intretine cu celelalte compartimente.El
are un rol deosebit asupra oprtunitatii,organizarii si eficientei mixului de marketing,reprezentand cadrul ce
trebuie adaptat cerintelor mediului extern si,totodata,sistemul care aplica si verifica orientarile si
schimbarile impuse de activitatile de marketing.
Principelele componente ale mediului intern al organizatiei sunt:conducerea si stilul de conducere al
acesteia,organizarea interna reflectata in organigrama,resursele materiale si umane si bineinteles variabilele
ce alcatuiesc mixul de marketing.Ele reflecta atat motivatia ce sta la baza activitatii organizatiei,cat si
experienta sa tehnica,comerciala,comunicationala,accesibilitatea la informatie etc.
Un rol important asupra mediului organizatiei il are cultura organizationala.
In lucrarea Managementul instituiilor publice (cap.XIII, Bucureti, 2003 ) Paul Marinescu prezinta
cultura organizationala astfel: fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile din
cadrul organizaiei, este energia social ce determin oamenii s manifeste un anumit tip de
comportament.
Cultura organizationala se formeaz datorita interaciunilor repetate ntre membrii organizatiei, a
aducerii n comun a credinelor si valorilor indivizilor care o alctuiesc dei exista factori modelatori
puternici care o particularizeaz cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor,
nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul i mai toate sistemele care ofer
valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament.
ntr-o companie CO ne ajut s nelegem diferenele ce apar ntre ceea ce este declarat n mod formal
de ctre managerii diferitor nivele i ceea ce se ntmpl cu adevrat n cadrul organizaiei.
Deoarece definirea conceptului de cultur organizaional este destul de deficil, exit totui, multiple

ncercri de a identifca esena acestei noiuni. In continuare v propunem cteva abordari ale concepului de
cultura organizational oferite de diferiti specialiti din acest domeneniu.
CO este personalitatea unei organizaii (McNamara, 1997)
CO este un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care i difereniaz de alte grupuri
(Hofstede, 1991)
CO este definit prin modele de valori i credine mprtite, care produc, n timp, norme
comportamentale adoptate n soluionarea problemelor organizaiei (Hofstede, 1991)
CO este un ansamblu de credine i ipoteze fundamentale, mprtite de membrii unei organizaii,
care opereaz ntr-un mod incontient, care permit s se rezolve probleme i care trebuiesc
transmise celor noi. (Paul Marinescu 2003)
Din analiza acestor definiii vedem c pe de o parte CO ine de anumite regurli scrise sau nescrise din
cadrul unei organizaii pe care n mod binevol i contient le respect i le mprtesc toi membtii
organizaiei, iar pe de alt parte de personalul ce activeaz n organizaie, prin intermediul cruia se creeaz
i se dezvolt aceast cultur. Mai mult dect att, personalul este acela care face vizibil i recunoscut
cultura organizaional pentru mediul extern, influinind att asupra imaginii ct i asupra rezultatelor
activitii companiei n care activeaz.
Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia intr-un lant de
semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In
acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de
anvergura acestuia.
Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor
interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale.

Economic
Tehnic
MACROMEDIU

Demografic
Social,cultura
l,
educational
Ecologic

EXTERN

Juridic

Furnizori

Intermediari
MICROMEDIU
Clienti

Concurenti
MEDIUL
ORGANIZATIEI

Organisme
publice

Conducerea
superioara
Organizarea interna
INTERN

Resurse
materiale,financiare
,
umane
Mix de marketing

2.Mediul extern al organizatiei reflecta ansamblul factorilor ce exercita direct sau indirect influente
asupra acesteia si se afla in afara sistemului ei de control,dar care determina performantele ei.
Datorita complexitatii si multidimensionalitatii mediului in care se desfasoara activitatea organizatia,in
literature de specialitate exista inca numeroase puncte de vedere cu privire la conceptual de
mediuextern.Astfel,la modul cel mai general,Ph. Kotler considera ca mediul extern reprezinta totalitatea
fortelor necontrolabile la care firma trebuie sa-si adapteze politica si se constituie din participantii si fortele
externe care au influenta asupra posibilitatilor ei de a dezvolta si mentine tranzactii avantajoase.Mediul
extern exprima ansamblul conditiilor de natura eterogena ce exercita influenta directa sau indirecta
modului in care organizatia isi desfasoara activitatea ,constituind cadrul de manifestare capabil sa surprinda
evolutiile convergente si divergente dintre componentele sale care pot sa favorizeze sau sa franeze
derularea actiunilor ei.
Scopul procesului de analiz a mediului extern
Analiza mediului extern vizeaz studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lrgit
influeneaz ntreprinderea, furniznd diagnosticului informaii asupra situaiei strategice complementare n
raport cu cele oferite de analiza intern. Fie c sunt realizate in cadrul contextului concurenial, fie c
privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza
oportunitile i ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de
activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate ntreprinderile trebuie s le cunoasc i s le
stpneasc pentru a supravieui.
O oportunitate reprezint o evoluie a mediului extern apreciat ca avnd un efect pozitiv asupra
ntreprinderii. De exemplu, apariia unor noi piee sau a unor noi tehnologii reprezint cele mai clasice
oportuniti pentru o firm. O oportunitate este cu att mai notabil cu ct probabilitatea de succes i
atracia ei sunt mai ridicate i cu ct este mai rapid sesizat dect concurenii.
O ameninare reprezint o evoluie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
ntreprindere. O scdere continu a puterii de cumprare a populaiei n condiiile economice actuale
reprezint practic o ameninare major pentru toate ntreprinderile. O ameninare este cu att mai grav cu
ct are anse mai mari de a se produce i cu ct afecteaz mai profund competitivitatea ntreprinderii n
cazul n care ea devine realitate.
Cteva tipuri de ameninri i oportuniti poteniale ale mediului extern al unui sistem de afaceri:
ameninri: tendina substituirii produselorl, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea pieei
naionale pentru produsele strine, diminuarea subveniilor pentru export, creterea preurilor i reducerea
puterii de cumprare.
oportuniti: creterea unei anumite piee cu 30%, creterea comerului internaional, noi sisteme de
transport mai economice, apariia unor tehnologii i a unor echipamente mai performante.
Daca avem in vedere locul si rolul participantilor la mediul organizatiei,interactiunea si intensitatea
cu care actioneaza fortele constitutive,precum si influentele pe care le exercita ,putem delimita doua
componente:micromediul si macromediul.
Micromediul este reprezentat de partincipantii la mediul cel mai apropiat organizatiei care afecteaza
posibilitatile acesteia de a-si deservi clientii.
Macromediul este desemnat de fortele sociale cu raza mare de actiune care afecteaza toti participantii
la micromediul organizatiei

A.MACROMEDIUL FIRMEI
Macromediul organizatiei este format din sistemul factorilor exogeni care actioneaza indirect asupra
acesteia,prin intermediul elementelor micromediului,exercitandu-si influenta pe o arie larga si pe termen
lung.Sunt factori de ordin general pe care organizatia nu-i poate controla.Acesti detinatori de interese,cum
ii numesc adesea specialistii,influenteaza organizatiile in conducerea afacerilor,dar unii sunt de interes
minor pentru activitatea organizatiei(actionarii,bancile,etc.),iar altii au o influenta majora,ca de exemplu:
massmedia,miscarile pentru protectia consumatorilor etc.
Macromediul detine locul esential in ceea ce priveste orientarea activitatii organizatiei in conformitate cu
nevoile societatii,el influentand actiunile acesteia prin mai multe tipuri de comportament:comportamentul
cumparatorului si distribuitorului,comportamentul si pozitia concurentei si comportamentul gevernamental.
Dinamica si complexitatea macromediului determina ample modificari in activitatea organizatiei,ce pot
conduce la discontinuitate in activitatea ei,cu multiple implicatii,in functie de marimea si profilul
activitatii,dar si de zona in care ea actioneaza.Deoarece elementele macromediului nu evolueaza
simultan,in aceeasi directie si cu aceeasi intensitate,efectele declansate asupra organizatiei sunt deosebite.
Desi ampla si diversa,interactiunea mediu-firma,dupa cum evidentiaza J. Stoner,se poate sintetiza sub
forma celor trei tipuri de mediu:
Mediul stabil-constituie tipul de referinta in cadrul analizelor.El este doar un moment de scurta durata
si de aceea apare ca o exceptie in perioada de asa-zisa liniste.Se caracterizeaza prin modificari la intervale
mari,cauza reprezentand-o evenimente esentiale,care sunt usor de prevazut,si de aceea pune putine
probleme de adaptare a organizatiei.Acest tip de mediu asigura stabilitatea,dar nu este un tip caracteristic,se
intalneste destul de rar in ultimele decenii.
Mediul schimbator-se caracterizeaza prin permanente modificari,care in genere sunt previzibile.Ele
constituie baza anticiparilor.Acest tip de mediu imprima o viziune prospectiva organizatiei,ceea ce-i da
posibilitatea sa-si stabileasca cele mai potrivite mijloace si forme in vederea confruntarii cu ceilalti.Pare sa
fie tipul obisnuit de mediu cu care se confrunta organizatiile in etapa actuala.
Mediul turbulent-este definit de schimbari foarte accentuate,frecvente,bruste,in directii
imprevizibile,adesea transformatoare,ceea ce supune organizatia la presiuni deosebite,punandu-i probleme
dificile de adaptare,in general greu de anticipat.De regula,este specific ramurilor de varf,deci nu are
caracter dominant.Pentru a face fata acestui tip de mediu,organizatia trebuie sa se caracterizeze prin
flexibilitate,suplete,elasticitate a structurilor,in vederea adoptarii rapide la un nou mod de actiune,la noi
metode.
Macromediul firmei reprezinta ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili ce constituie climatul
general in care acesta isi desfasoara activitatea.
Studiul macromediului ntreprinderii permite depirea orizontului mediului concurenial deoarece
analizeaz o serie de factori externi care afecteaz n mod uniform un mare numr de sisteme de afaceri (nu
numai firmele din sector). Aceti factori, care la prima vedere par foarte ndeprtai i fr repercursiuni
asupra viitorului ntreprinderii, au n realitate o influen indirect asupra acesteia, n timp ce influena
invers este limitat.

Categoriile de factori ai macromediului ( elementele analizei PEST)

Varietatea i multiplicitatea factorilor ce intervin n macromediul ntreprinderii impune gruparea i
analiza lor n cel puin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socio-culturali
(S) i tehnologici (T).
Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern indepartat al organizatiei.Aceasta poate fi privita
binivelar:

*Nivelul HARD (factorii sunt usor observabili,direct cuantificabili)

Factorii economici
Factorii tehnologici
*Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu de observat,indirect cuantificabili)
Factorii sociali
Factorii politici
De obicei ,primul pas in realizarea analizei este schita explicita care este de fapt o increngatura de
relatii cauzale.Cel care o realizeaza raspunde la doua intrebari:
1.Care sunt factorii care influenteaza decizia de a realiza un anumit lucr?
2.Care sunt efectele realizarii lucrului asupra individului ,asupra mea,asupra echipei,asupra organizatiei?
Se trece la gruparea celor gasite intr-o forma organizata .Factorii sunt grupati pe cele patru
categorii:politic,economic,social,tehnologic.
a)Factorii socio culturali-se refera la modelele de comportament ale consumatorilor pe o anumita
piata
Exista doua tipuri de variabile:
1.Socio-demografice:*leagate de individ direct:sex,varsta,stare civila,etnie,educatie,venit.
*agregate:numarul celor care lucreaza part-time,numarul celor care au
doua
slujbe,numarul somerilor,numarul pensionarilor.
2.Sociologice:*traditionalism-modernism-postmodernism
*deschidere spre inovatie.
Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si modificarea structurii
populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe o anumita piata, desigur numai in
masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate cu caracteristicile demografice ale
acestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia si rasa.
Modificarile demografice pot privi:distributia pe grupe de varsta a populatiei. In Romania, de
exemplu, scaderea ratei natalitatii in ultimii 10 ani este responsabila pentru declinul pietei pentru copii;
cresterea grupului de varsta intre 15 - 25 ani a dus la o substantiala expansiune a pietei casetelor audio si a
CD-urilor.
Minoritatile nationale. In tara noastra, de pilda, populatia minoritara a romilor este in continua crestere.
Vizarea acestui segment subcultural a devenit din ce in ce mai importanta acolo unde diferentele etnice
afecteaza nevoile cumparatorului. Casele de discuri, ca sa luam ca exemplu tot domeniul muzicii, au creat
astfel de produse speciale pentru ei, fiind foarte profitabile. Sau in Anglia, producatorii de cosmetice au
creat produse speciale care au ca tinta grupurile subculturale, devenind marci foarte cunoscute si
profitabile.
Familia medie (menajul mediu). Cresterea ratei divorturilor, mariajul la varste tot mai inaintate si o rata
scazuta a natalitatii au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei si, implicit, la cresterea numarului de
menaje. Pentru specialistii in marketing, de un interes deosebit se bucura menajele cu venituri mari si
obligatii financiare mici, predispuse a cheltui bani pentru bunuri luxoase si durabile si servicii de calitate.
Ele reprezinta o tinta importanta pentru producatorii hi-fi, operatorii de turism si restaurante, casele de
moda etc.
Prin analizarea gradului de cultura al unei societati se pot identifica principalele credinte, valori si
norme comportamentale dupa care se conduce societatea, acest lucru oferind o serie de indici asupra
preferintelor populatiei pentru produse sau servicii. Unele credinte sunt relativ stabile, nemodificandu-se
semnificativ de la o generatie la alta, datorita efortului depus de institutiile educationale (scoala, biserica,

justitia etc.). De exemplu, importanta onestitatii si valoarea vietii umane -; ce tin de credinta morala -; se
mentin de milenii in cvasitotalitatea societatilor. Multe din celelalte norme culturale, insa, s-au schimbat
dramatic. Astfel, influenta religiei a scazut, mariajul nu mai este o conditie prealabila pentru alcatuirea
familiei, divortul si recasatoria au creat noi tipuri de familie, s. a.
Unele schimbari culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai ales in tarile
occidentale dezvoltate. Sa luam in discutie rolul femeii in societate, rol care s-a modificat dramatic in
ultima jumatate de secol. Faptul ca femeile s-au dedicat tot mai mult si unei cariere profesionale, a facut ca
cea mai mare parte din activitatile menajere specifice lor sa fie preluate de masini de spalat, aspiratoare ,
roboti de bucatarie si alte aparate casnice, usurandu-se astfel munca si scurtand enorm timpul destinat
acestora. Aceasta modificare a statutului femeii in societate a dus la dinamizarea industriei de aparatura
casnica si, implicit, la o continua crestere a pietei bunurilor de uz casnic. Sau, un alt exemplu: lipsa
locurilor de parcare din orase a facut ca supermarketurile sa se mute in afara oraselor construind parkinguri
uriase si oferind o mare varietate de produse astfel incat sa fie posibila aprovizionarea menajelor, cel putin
pentru o saptamana, dintr-un singur loc. De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai
multi oameni de problema gatitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a evidentia faptul ca
schimbarile culturale si oportunitatile de marketing merg mana-n mana.
b) Factorii tehnologici - vizeaza amplificarea potentialului economic al societatii
In epoca actuala,mediul tehnologic,constituie cadrul de dezvoltare a organizatiei si prezinta o multitudine
de incidente asupra acesteia,care vizeaza toate domeniile de activitate ,toate compartimentele ei,in mod
concret prin: inventii si inovatii , produse noi,orientarea fondurilor destinate cercetarii-dezvoltarii , nivelul
tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumparate , calitatea tehnologiilor care pot fi achizitionate ,
calitatea cercetarilor tehnice la care are acces ,numarul brevetelor si licentele inregistrate, capacitatea
creativ-inovativa a sistemului de cercetare-proiectare etc.
Pentru specialistii in marketing noile tehnologii sunt importante din urmatoarele motive:
-Creeaza noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a asculta muzica de
o calitate mai buna, de a face calcule mai rapid si de a elimina toate petele de murdarie de pe hainele
spalate a fost satisfacuta -; gratie noilor tehnologii -; prin inlocuirea magnetofonului cu CD-ul, riglei de
calcul cu calculatorul si, respectiv, a detergentilor obisnuiti cu detergenti biologici.
Pot identifica si satisface nevoi latente. Un exemplu in acest sens poate fi tigaia teflon (care, spre deosebire
de tigaia clasica, nu lipeste produsele preparate), rodul unui program spatial al S.U.A.; initial teflonul a fost
creat pentru navetele spatiale.
-Modifica modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reintoarcerea la o economie de tip casnic,
multi oameni urmand sa devina producatori independenti de bunuri informatice si mai putin de marfuri
clasice. In aceste conditii, piata transporturilor de calatori, piata mobilei pentru birouri, piata produselor de
catering se vor reduce dramatic.
- Poate modifica natura concurentei. Cartile de credit si bancomatele, de exemplu, sunt mult mai
comode pentru utilizatori decat cozile la banci; internetul reduce cererea pentru servicii postale. Nu va trece
mult pana ce elevii vor invata singuri, acasa, cu ajutorul unor programe speciale si nu cu ajutorul
profesorilor. Se intelege ca, in aceste conditii concurenta provine in mod indirect de la progresul tehnicostiintific, de la nevoile tehnologiei.
- Poate ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de exemplu, s-a
reusit adaugarea ciocolatei la inghetata (nu doar a gustului de ciocolata), reusindu-se ( datorita noului
produs ); sa fie atrasi noi consumatori.

c) Factorii economici- care se concretizeaza intr-un sistem de fenomene (variabile) economice si

modalitati de alocare a resurselor in societate.
Factorii economici sunt cei care formeaz mediul economic n care opereaz organizaia. Analiza
mediului economic a unei ri presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile macroeconomice:
rata creterii economice, soldul contului curent, datoria extern, dependena de exporturi, inflaia, rata
dobnzii, raporturile dintre economii i investiii, raportul dintre serviciul datoriei externe i PIB. Ageniile
de risc utilizeaz aceste criterii economice, alturi de cele politice, n calcularea indicelui de risc de ar,
indicator sintetic al oportunitilor i ameninrilor acestui sistem.
Principalii factori economici ce pot fi analizai sunt deci: rata inflaiei i a dobnzii, cursurile de
schimb valutar, PIB i deficitul bugetar, rata omajului, productivitatea muncii, tendinele bursiere,
fluctuaia preurilor, rata srciei i consumul populaiei.
d) Factorii politico-juridici
Factorii economici evidentiati mai sus rezulta, de obicei, din initiativele politice menite sa
imbunatateasca performantele economiei si bunastarea oamenilor, insa influenta guvernului este resimtita si
prin legislatia introdusa.
Legislatia care supravegheaza afacerile, urmareste, in general, trei obiective:
protejarea consumatorilor; protejarea concurentei; protejarea societatii.
Legislatia privind protectia consumatorilor are ca scop impiedicarea firmelor sa profite de pe urma lor.
In esenta, aceasta legislatie are in vedere:
asigurarea unui standard minimal al produselor si serviciilor; controlarea modalitatilor de vanzare si a
informatiilor oferite cumparatorului despre produsele oferite; evitarea inducerii in eroare a cumparatorului
in ceea ce priveste pretul; condamnarea practicii necinstite.
Legislatia privind protectia societatii (specifica marketingului societal) ii apara pe consumatori de
consecintele propriilor lor decizii nefericite. Astfel, ii protejeaza pe copii de produsele ce le fac rau :
droguri, alcool si tutun si nu le permite sa conduca automobilul pana la o anumita varsta (Romania: 18 ani,
Canada: 16 ani). De asemenea, ii obliga pe conducatorii auto sa fie asigurati pentru eventuale accidente, in
scopul compensarii daunelor produse altora. O astfel de legislatie creaza, pe de o parte, oportunitati, iar, pe
de alta parte, pentru marketing reprezinta amenintari. Cei care respecta cu strictete aceasta legislatie au
avantaj asupra concurentei, desi le poate spori costurile.
Prin legislatia privind protectia concurentei sunt protejati producatorii inventatori de concurenta. De
exemplu, cand pe piata se lanseaza un nou produs (serviciu sau tehnologie), firmele trebuie protejate astfel
incat concurentii sa nu copieze produsul dupa lansarea lui pe piata, daca nu chiar inainte. Protectia se
realizeaza sub forma patentelor, care sunt documente legale ce garanteaza inventatorilor exclusivitatea
vinderii inventiilor. In termeni de marketing acest lucru permite firmelor sa-si lanseze produsele noi si sa
cucereasca pietele fara sa se teama de concurenta, ceea ce in conditii normale inseamna un profit ridicat pe
durata de acordare a patentului. O alta forma de protectie impotriva concurentei este inregistrarea marcilor.
O marca de piata care poate include un logo, un cuvant, un simbol, un desen sau o culoare distincta ori
forma speciala a literelor, nu poate fi copiata pe teritoriul geografic pentru care a fost inscrisa. Ca si
patentul, ea impiedica imitatorii sa profite de un proces indelungat si costisitor, care in fapt inseamna
construirea imaginii firmei in cauza.
In multe tari, companiile sunt de obicei interesate sa mentina legislatia care protejeaza afacerile la
minimum, deoarece se poate dovedi restrictiva si costisitoare daca o aplica, dar si mai costisitoare atunci
cand sunt actionate in justitie. De aceea, ele apeleaza la autoreglementare -; prin coduri de conduita
voluntara -; luand-o inaintea legislatiei. De exemplu, in Anglia, producatorii de tigarete au stabilit un cod
de comportament privind publicitatea, reusind sa evite interzicerea reclamei la tigari care se practica in alte
tari.

EXEMPLU:
AMPRENTA POLITICULUI IN MEDIUL DE AFACERI
Credintele politice ale guvernelor au un impact major asupra mediului de afaceri.Ele se reflecta mai
ales in politicile economice,mai ales cele care vizeaza cresterea economica.De exemplu,poate fi mentionat
cazul extrem al blocului sovietic,care prin planificarea de la nivel central,a influentat major forma de
propietate ,structura organizationala,lipsa de profitabilitate si eficienta a activitatii economice.Un alt
aspect se refera la faptul ca in situatii de somaj ridicat sau alte probleme sociale grave,europenii cauta
vinovati.Uneori se considera ca politica din domeniul imigrarii pe care o practica acel stat este la baza
acestor probleme.In Vitrolles(sudul Frantei)puterea a fost castigata printr-un program care prevedea lege
si ordine,reducerea taxelor si o politica activa de lupta impotriva imigrantilor.Fortele de politie s-au
imbracat in tinute ce aminteau de regimul fascist,se dadea premiu de 800 franci pentru fiecare copil nascut
care era francez.Tribunalul a considerat acest lucru ca ilegal.Totusi sprijinul pentru Frontul National a
crescut in randul membrilor mai tineri din clasa de mijloc care sunt concurati de imigrantii din Africa .
In afara de aspctele morale ale discriminarii rasiale si religioas,.o astfel de politica impiedica
functionarea pietei unice care promoveaza libera circulatie a fortei de munca si a capitalului si
oportunitati egale pentru toti.Sudul Frantei este dependent de agricultura si turism ,astfel ca potentialii
investitori pot evita aceste zone.
Cei patru stimulatori ai schimbarii nu actioneaza independent sau paralel ci
ei se afla in interactiune si pot genera schimbari imprevizibile. Interaciunea lor poate avea
urmtoarea reprezentare grafic:
P

Analiza PEST se realizeaza cu un efort considerabil si presupune lucrul interdisciplinar.Din acest

motiv sunt angajati experti in socologie,in economie,in politologie,in tehnologie care realizeaza previziuni
pe cele patru dimensiuni.
Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii mediului, n vederea identificarii
att a tendintele pozitive prezente si viitoare (adica a oportunitatilor), ct si a tendintelor negative (adica a
amenintarilor) care pot influenta abilitatea firmei de a-si atinge scopurile.
Analistii de mediu ar trebui sa se concentreze pe identificarea punctelor forte existente si potentiale, a
punctelor slabe, oportunitatilor si amenintarilor sugerate prin componentele mediului firmei. Strategii
trebuie sa interpreteze rezultatele analizei de mediu n lumina ntelegerii profunde a operatiunilor
companiei.

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului acesteia, fiind
considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda i ajuta pe specialisti (marketeri) sa
se concentreze asupra aspectelor relevante; odata identificate, acestea se transforma n obiective de
marketing. Poate fi folosita mpreuna cu alte metode de audit si analiza, cum ar fi analiza PEST.
Analiza SWOT are doua dimensiuni:
-analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a punctelor slabe (weaknesses);
-analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile (opportunities) si amenintarile (threats) cu care
organizatia se confrunta.
1. Puncte forte
Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai competitiva dect
celelalte firme concurente de pe piata. Punctele forte reprezinta
avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activitatii sau resurselor pe care le are, care
sunt superioare competitiei.
Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are organizatia si care
pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele n ceea ce priveste performanta.
Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata de competitorii sai,
punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri) competitive n raporturile ei cu concurenta
2. Slabiciuni (puncte slabe)
Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect n cadrul organizatiei
care o mpiedica sa-si atinga obiectivele. Reprezinta ceea ce nu face bine organizatia sau
punctele n care are capacitati sau resurse inferioare n comparatie cu competitia.
Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatia de elemente
cheie de succes specifice sectorului de activitate n care actioneaza
ntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie.
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate si n special a
vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor ce
urmeaza a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele
de baza ale evaluarii potentialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evolutia n
viitor a firmei si situatia sa economico-financiara.
3. Oportunitatea (ocazia) mediului
Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila n mediul organizatiei cum ar fi o
tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sau
serviciu si permite organizatiei sa-si mbunatateasca pozitia sa competitiva.
Oportunitatile pot veni din schimbari n tehnologie si piete, la nivel micro si macroeconomic; schimbari
n politicile guvernamentale ce afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari ale modelelor
sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viata etc., evenimente locale.
Ocaziile pot aparea n diferite domenii . economice, sociale, politice, tehnologice, etc. ale mediului larg
si ale celui de competitie. Un loc important n sfera ocaziilor mediului concurential l detin oportunitatile
de piata care, atunci cnd firma urmareste valorificarea lor, se concretizeaza
n adoptarea unor strategii de extindere a pietelor existente sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin
numite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente.

4. Amenintarile mediului
Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte nefavorabile a acesteia,
care, n lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna n activitatea
acesteia, concretizata, spre exemplu, n deteriorarea situatiei financiare, reducerea vnzarilor, scaderea cotei
de piata, etc.
O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau schimbare iminenta n mediul unei organizatii
care prejudiciaza sau poate prejudicia ori ameninta abilitatea organizatiei de a concura. Poate fi o bariera, o
constrngere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizatiei.
Michael Porter reprezinta analiza SWOT forma unei matrice:
S
W
O
Strategia S-O
Strategia W-O
maxi-max
mini+max
T

Strategia S-T
maxi-min

Strategia W-T
mini-min

Strategia S-O are la baza maximizarea importantei acordate punctelor tari in vederea utilizarii la
maxim a oportunitatilor oferite de mediu
Strategia S-T are in vedere maximizarea importantei acordate punctelor tari in vederea minimizarii
efectelor nefavorabile ale amenintarilor
Strategia W-O urmareste reducerea la minim ,eliminarea punctelor slabe pentru a profita la maxim de
oportunitati.
Strategia W-T urmareste sa minimizeze cat mai mult efectele negative datorate atat punctelor slabe cat
si amenintarilor.
Matricea nu trebuie sa fie supraincarcata.Este bine sa se procedeze iterativ ,pornind de la factorii
esentiali si adaugand succesiv detalii semnificative.
Exemplu de analiza SWOT a modului de colaborare in echipa
Puncte tari
-motivatie foarte buna
obiectivelor
-identificare puternica cu obiectivele
proiectului
-spirit de echipa pronuntat
unitati

Puncte slabe
-conflicte in definirea cailor de atingere a
-lipsa unei definiri clare a rolurilor
-sentimente de concurenta intre diferite
organizatorice participante.

Oportunitati
-acceptanta ridicata pentru serviciile
proiect
prestate in grup
-clientii sprijina un mod flexibil de derulare a
dispozitie de sponsori.
colaborarii
-proiectul constituie un model pentru altele.

Riscuri
-fluctuatie ridicata a membrilor echipei de
-mijloace materiale insuficiente puse la

Analiza SWOT se foloseste pentru structurarea opiniilor,ea nu ofera nicio rezolvare dar poate sa
clarifice ideile pentru rezolvare,constituind o baza pentru aprofundarea discutiilor.
EXEMPLU:
Pentru a intelege mai bine cele doua analize, vom prezenta in continuare analiza PEST si SWOT a
Colegiului Tehnic din Radauti realizate in anul 2006.
1.ANALIZA PEST
Contextul Politic
Din punctul de vedere al politicilor educaionale, Romnia a avansat pe calea unei reforme
coerente si complexe n nvmnt, care va fi probabil continuat i de viitoarele guvernri. Legislaia
sprijin dezvoltarea nvmntului.
Contextul politic intern din domeniul educaiei, sunt favorabile dezvoltrii colii, prin:
Adaptarea reelei colare i a ofertei de formare profesional iniial la cerinele pieei muncii i
opiunilor elevilor.
Creterea ponderii populaiei cu grad ridicat de pregtire/calificare din mediul rural.
Prevenirea prsirii timpurii a colii i creterea gradului de includere a elevilor cu cerine
educaionale speciale n nvmntul profesional i tehnic.
Contextul Economic
Din punct de vedere al contextului economic situaia n zona Rdui este favorabil, existnd
IMM-uri care s poat absorbi fora de munc furnizat de coal, n condiiile n care exist un trend
ascendent pentru domeniile construcii, electric i servicii, domenii n care pregtim elevi.
La nivelul
municipiului se deruleaz o investiie de 500 mil. euro, cu scop productiv, care va absorbi un numr de
1600 lucrtori calificai, din care o pondere important o reprezint calificrile: electromecanic,
automatizri i instalaii, n care noi pregtim elevi.
Contextul Social
Din punct de vedere social se constata ca populaia zonei nu a prezentat variaii semnificative,
nregistrnd n perioada 2000-2005 o scdere de 1,6%.Presiunea demografic care va fi exercitat pe
piaa muncii de tinerii care vor intra n rndul populaiei active este supraunitar, atingnd cel mai ridicat
nivel n zona Rdui (1,7%).La nivelul zonei, ponderea omerilor n populaia cu vrst de munc este n

scdere, de la 6,47% n 2002 la 3,48% n 2005, fiind sub media pe ara (7,5% n 2002 i 5,9 % n anul
2005).
Contextul Tehnologic
Dotarea colii privind tehnologia IT este bun. coala dispune de 62 calculatoare Pentium IV
conectate la INTERNET ce constituie dotarea laboratoarelor de informatic precum i dotarea
departamentelor funcionale. n ceea ce privete dotarea laboratoarelor tehnice i atelierelor colare,
aceasta este nesatisfctoare, aparatura existent fiind uzat moral.
2.ANALIZA SWOT:
PUNCTE TARI
PUNCTE SLABE
Personal didactic calificat n proporie de Lipsa
experienei
necesare
pentru
100% din care 42,7% cu gradul didactic I sau accesarea de proiecte i programe cu finanare
doctorat
extern
Numrul mare de absolveni ai claselor a Slab participare la cursuri de formare i
VIII-a care au optat pentru liceul nostru, ne-a perfecionare datorit accesului la aceste
plasat pe locul II n topul liceelor din jude;
cursuri prin achitare de taxe
Relaii
interpersonale
bazate
pe Conservatorismul unor cadre didactice
colaborare, deschidere, comunicare
privind aspecte precum : organizarea i
Ponderea
cadrelor
didactice
cu desfurarea leciilor, centrarea activitii
performane n activitatea didactic este de 43 didactice pe nevoile elevului, informatizarea
Dotare material precar n raport cu
%
Exist
o
bun
delimitare
a standardele de pregtire profesional, n
special pentru domeniile electric i construcii
responsabilitilor cadrelor didactice
Asigurm securitatea elevilor prin personal Procesul instructiv educativ se desfoar
n 2 schimburi, pe fiecare schimb existnd i
angajat i sistem de supraveghere video
Starea fizic a spaiilor colare i clase navetiste datorit numrului insuficient
ncadrarea
n
normele
de
igien de sli de clas n raport cu numrul de clase.
Datorit spaiului insuficient, efectuarea
corespunztoare
Exist cabinete i laboratoare funcionale practicii la unele domenii (mecanic, electric i
construcii) se desfoar n mai multe puncte
pentru anumite discipline
Biblioteca colii cuprinde un numr de de lucru, motiv pentru care supravegherea
elevilor se realizeaz cu dificultate.
13830 volume
Dotarea material a laboratoarelor i
Sala de sport este complet renovat
Exist
cabinet
de
consiliere atelierelor colare este uzat moral
Slabe legturi de parteneriat cu alte licee
psihopedagogic
Semestrial

Comisia
diriginilor Legturile cu societile din zon n
organizeaz ntlniri cu reprezentani ai vederea realizrii unei orientri vocaionale
Poliiei n scopul prevenirii delincvenei adecvate sunt insuficiente i necoordonate
Relaia defectuoas cu IMM-urile din zon
juvenile
Asociaia prinilor desfoar edine n vederea absorbiei forei de munc
(absolvenilor liceului nostru care nu doresc
lunare i acord sprijin conducerii unitii
Dezvoltarea relaiei profesori elevi - s-i continue studiile ntr-o instituie de
prini se realizeaz i prin intermediul nvmnt superior)
Slab relaie cu absolvenii n vederea
serbrilor colare, evenimentelor aniversare
Parteneriate cu Poliia de proximitate, evalurii gradului de inserie social a
Poliia de frontier, Primrie, cu O.N.G.-uri, acestora

cum ar fi Organizaia Salvai copiii,

Fundaia Ana
Schimburi de experien cu alte licee din
zon, desfurate sub form de ntreceri
sportive, sesiuni de comunicri tiinifice
ntlniri ale elevilor din coal cu
absolveni de marc ai liceului nostru,
personaliti culturale, artistice, tiinifice.

OPORTUNITI
Oferta variat a CCD de formare a
cadrelor didactice.
CD
ofer posibilitatea satisfacerii
dorinei de informare i cunoatere n diferite
domenii de activitate i vine n sprijinul
ameliorrii fenomenului de absenteism colar,
contribuind la dezvoltarea unei motivaii
intrinseci pentru nvare.
Descentralizarea
i
autonomia
instituional
Existena unor spaii (ex. cabinetul de
informatic, sala de sport) ce pot fi nchiriate
n scopul obinerii unor fonduri bneti
Posibilitatea
antrenrii
elevilor
i
prinilor n activiti productive i de
ntreinere a colii
Disponibilitatea i responsabilitatea unor
instituii de a veni n sprijinul colii (Primrie,
ONG, Biseric, Poliie, instituii culturale)
Cererea exprimat de Consiliul elevilor
privind desfurarea de activiti comune
prini profesori elevi
Interesul firmelor de a-i recruta i forma
n perspectiv personal specializat
Derularea unei investiii, la nivelul
municipiului, de 500 mil. euro, cu scop
productiv, care va absorbi un numr de 1600
lucrtori calificai, din care o pondere
important
o
reprezint
calificrile:
electromecanic, automatizri i instalaii, n
care noi pregtim elevi.
Existena unui program finanat de MEC SAM, program pentru care ntrunim toate
condiiile.

AMENINRI
Suprasolicitarea cadrelor didactice n
sensul elaborrii unui numr foarte mare de
documente informative solicitate n vederea
autoevalurii procesului de implementare a
calitii, n detrimentul actului didactic.
Insuficienta diversificare i adecvare a
CD la cerinele i solicitrile prinilor i
elevilor poate scdea motivaia acestora
pentru nvare precum i interesul pentru
unitatea de nvmnt.
Baza material existent nu permite
realizarea tuturor solicitrilor (opiunilor)
beneficiarilor.
Criza de timp a prinilor datorat
actualei situaii economice care reduce
implicarea familiei n viaa colar.
Degradarea spaiilor colare datorit
fondurilor bneti limitate, alocate pentru
ntreinerea colii
Ritmul
accelerat
al
schimbrilor
tehnologice conduce la uzura moral a
echipamentelor existente
Degradarea spaiilor colare datorit
fondurilor bneti limitate, alocate pentru
ntreinerea colii
Ritmul
accelerat
al
schimbrilor
tehnologice conduce la uzura moral a
echipamentelor existente
Scderea populaiei colare
Migraia cadrelor didactice
Suprancrcarea programei colare

B.MICROMEDIUL FIRMEI
Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afecteaza in mod direct
intreprinderea si asupra carora se poate exercita un anume control. Influentand deciziile, strategiile, si
tacticile de marketig, schimbarile din acest mediu au o deosebita semnificatie pentru marketeri.
El asigura cadrul in care se aplica si se verifica politica organizatiei,avand rol esential in elaborarea
mixului de marketing.Organizatia poate sa anticipeze schimbarile ce vor aparea in micromediu si sa
raspunda acestora influentandu-le sau controland dimensiunile interfetei lor cu relatiile de piata si cu
concurenta.
Desi cu privire la componentele micromediului exista in literatura de specialitate mai multe puncte de
vedere,consideram ca in perioada actuala nu pot fi ignorate urmatoarele elemente componente:furnizorii de
marfuri,prestatorii de servicii si forta de munca,intermediarii,clientii,concurentii,precum si organismele
publice,sau detinatorii de interese(indivizi sau grupuri ce au anumite interese intr-o intreprindere)a caror
activitate se rasfrange nemijlocit asupra organizatiei.
a)Furnizorii sunt organizatiile si indivizii care ofera firmei inputurile (materii si materiale, utilaje,
echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, forta de munca, resurse financiare, informatii
etc) necesare fabricarii produselor proprii.
In relatiile cu furnizorii, firma trebuie sa aiba in vedere si un anumit risc cu fiecare in parte, care poate
sa apara daca:
*furnizorul detine patentul asupra produsului care constituie inputul esential pentru firma;
*produsul ce constituie inputul esential nu este substituibil;
*in cazul firmelor de comercializare (magazin, supermarket etc) clientii solicita in mod expres produse
realizate numai de o anumita firma;
*schimbarea furnizorului este prea costisitoare;
*furnizorul este mai puternic decat cumparatorul;
*o firma mica, care se aprovizioneaza de la un mare furnizor este in dezavantaj (firmele mari ofera, de
regula produse de mai slaba calitate la preturi dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) etc.
Specialistii in marketing ai firmei trebuie sa monitorizeze activitatea furnizorilor, deoarece problemele
acestora, nerezolvate la timp, pot produce grave perturbari in productia proprie si implicit la cresterea
costurilor produselor sale cu consecinte dramatice in planul profitabilitatii. In aceste conditii, proprii clienti
pot trece la firmele concurente.
b) Clientii - ce alcatuiesc cercul agentilor economici (firme si institutii) si al persoanelor individuale
carora le sunt adresate produsele (serviciile) intreprinderii - constituie cea mai importanta componenta a
micromediului. Componentii clientelei unei firme, grupati dupa natura lor in grupuri omogene pot forma:
pietele de consum (formate din consumatorii privati), pietele industriale (formate din utilizatori), pietele de
distributie (formate din intermediarii care cumpara pentru a revinde), pietele guvernamentale (formate din
cumparatori -; organisme publice) si pietele internationale (formate din cumparatori externi).
Sarcina compartimentului de marketing dintr-o firma este de a maximiza cererea pentru produsele
(serviciile) pe care le ofera clientilor, sa stie sa mentina clientii existenti si sa atraga noi clienti din randul
non-consumatorilor relativi si al concurentei. Pentru a realiza aceste obiective, specialistii in marketing
trebuie sa cunoasca:
Caracteristicile clientilor: unde traiesc, stilul de viata, varsta, nivelul educatiei, ocupatia, veniturile etc.
Toate aceste caracteristici formeaza profilul clientului, care trebuie comparat cu profilul pietei pentru a

identifica produsele firmei care plac mai mult anumitor tipuri de clienti. Pe aceasta baza se decid
caracteristicile noilor produse, preturile si mesajele promotionale cele mai potrivite pentru piata tinta.
Ce nevoi isi satisfac clientii cu produsul respectiv si care sunt avantajele obtinute de pe urma lui,
comparativ cu alte produse care satisfac aceleasi necesitati. Aceasta deoarece, de exemplu, lumea nu
cumpara bilete la un spectacol, ci o seara distractiva sau gospodinele nu cumpara detergenti, ci speranta
unor haine mai curate si mai putin uzate prin spalare. Daca apare insa un mijloc mai bun pentru satisfacerea
uneia din nevoile lor, consumatorii il vor adopta imediat.
Ce criterii folosesc cumparatorii pentru a alege intre diferite produse (calitate, pret, amplasarea
magazinului etc.).
Importanta produsului pentru anumite categorii de utilizatori sau consumatori (daca produsul este
indispensabil pentru o firma, acel client este gata sa plateasca preturi mai mari, existand oportunitatea unei
afaceri avantajoase).
De unde provin informatiile care influenteaza deciziile de cumparare ale clientilor etc.
c) Intermediarii. Acestia sunt agenti economici implicati in promovarea, distribuirea si vanzarea
produselor unei firme catre consumatorii finali, respectiv comerciantii de gros si detail, dar si alte categorii,
mai putin importante, ca: brokeri, jobberi, curieri, comisionari etc, societati de transport, de asigurari sau
agentii de publicitate, de sondare sau de consultanta de marketing.
Sunt trei tipuri de intermediari care se pot implica in eforturile de marketing ale unei companii:
Resellerii (revanzatorii), in care intra angrosistii, detailistii, micii comercianti, agentii de vanzari.
Trebuie sa se colaboreze numai cu acei reselleri care ajuta firma sa-si maximizeze gradul in care produsele
sale satisfac consumatorul final. Exista, insa, pericolul ca - datorita relatiei directe pe care o are cu
consumatorul final - resellerul care-i comercializeaza produsele sa devina mai puternic decat firma
producatoare si astfel sa-i dicteze termenii schimbului, care-i devin nefavorabili.
Distribuitorii fizici, care sunt de regula operatorii depozitelor de marfuri si firmele de transport implicate in
transportarea marfurilor de la producatori la consumatori. Daca produsele nu se mai gasesc din cauza ca cei
de la depozite nu au urmarit cu atentie nivelul stocurilor, firma poate pierde clientii. De asemenea, daca
produsele sunt livrate cu intarziere sau deteriorate, este prea putin probabil ca firma sa-si mai pastreze
consumatorii pe care-i are.
Agentiile prestatoare de servicii de marketing (sondare, consultanta,publicitate). Ele ajuta firmele sasi identifice consumatorii si sa comunice cu ei, sa cunoasca pietele si mediul concurential.
d) Concurentii. Acestia sunt firme similare care urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi ale clientilor,
fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.
Analiza contextului (mediului) concurenial este util n evaluarea oportunitilor i
ameninrilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaii) care influeneaz direct
ntreprinderea, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceasta.
Analiza forelor concureniale ( analiza structural)
n mediul su concurenial, firma este influenat att de un sistem de fore interioare, reprezentnd
aciunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercit asupra sa, ct i de un sistem de fore
exterioare, care acioneaz asupra sistemului datorit altor elemente ce nu aparin acum acestuia, dar pe
care el le poate asimila n viitor.
n principal, analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care se vor deplasa
factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunztor la deplasarea lor. Analiza trebuie orientat
ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului analizat, ctre studiul mrimii i sensului acestor fore,
ct i spre cunoaterea posibilitilor pe care le are firma de a le influena.

Chiar dac intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat n general de
aceleai fore de baz, reprezentate practice de entiti identice. Aceste fore sunt: gradul de rivalitate ntre
concurenii existeni, ameninarea noilor intrai, presiunea exercitat de produsele de substituie, puterea de
negociere a clienilor i cea de negociere a furnizorilor.
1) Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni
Confruntai cu aceleai probleme i expui n general acelorai riscuri, concurenii dintr-un sector
lupt unii mpotriva altora pentru obinerea unor poziii avantajoase, iar rivalitatea lor poate mbrca
diverse forme: concuren prin pre, btlii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea
serviciilor sau garaniilor pentru clieni. O rivalitate intens este n beneficiul clienilor i evident n
detrimentul rentabilitii concurenilor existeni.
Rivalitatea intens este dup Porter rezultatul aciunii unui complex de factori structurali, care se
gsesc n strns legtur unii cu alii:
- prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor concureni de dimensiuni relativ egale, face
deseori neobservat sporirea numrului "rebelilor", care consider c aciunile lor nu vor fi
observate de firmele rivale ;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determin firmele concurente s se angajeze ntr-o lupt
aprig pentru cote de pia ;
- costurile fixe nalte oblig firmele sa-i utilizeze complet capacitile de care dispun, ceea ce duce
deseori la diminuarea sensibil a preurilor, mai ales in condiiile unui exces de capacitate;
- lipsa diferenierii determin deseori cumprtorii ca n alegerile lor s se axeze pe pre i calitate,
genernd astfel o concuren putemic ;
- diversificarea concurenilor i mizele strategice nalte genereaz comportamente diferite n sector ;
- barierele nalte de ieire din sector oblig unele firme s rmn i s continue lupta aici, chiar dac
ctigul lor este redus sau nregistreaz pierderi.
2) Ameninarea noilor intrai
Noii intrai reprezint firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurnd firmele existente.
Acetia aduc cu ei noi capaciti strategice i dorina de a cuceri pri de pia.
Dup Porter, principalele tipuri de bariere de intrare ntr-un sector sunt:
- economiile de scar (sau de talie), adic fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung
datorat creterii volumului produciei i vnzrii, care-l oblig pe noul intrat s ptrund pe pia fie
pe scar mare, caz n care este posibil o reacie puternic a firmelor concurente, fie pe scar
redus, caz n care el este nevoit s accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci
indezirabile ;
- diferenierea prin produs realizat de firmele ce opereaz pe pia ;
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere
serioase n special n sectoarele n care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu
mai pot fi recuperate;
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic costurile cu care se confrunt cumprtorul
atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;
- accesul la canalele de distribuie;
- dezavantaje de cost fa de clienii existeni pe pia;
- politica guvernamental dus de stat n domeniul eliberrii licenelor, limitrii accesului la materiile
prime, reglementrii i restricionrii anumitor activiti poate avea efecte directe sau indirecte
asupra noilor intrai, limitnd sau mpiedicnd intrarea n sector

3) Presiunea exercitat de produsele de substituie

Produsele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a produsului analizat.
Cele mai ntlnite astfel de produse sunt:
-

cele unde evoluia merge n sensul unei ameliorri a raportului calitate-pre n comparaie cu ce
propune actualmente sectorul ;
cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja scderii preului devine
important.

4) Puterea de negociere a clienilor

Clienii ncearc s obin reduceri de pre negociind servicii mai ntinse i de mai bun calitate i
and rivalitatea ntre concurenii existeni. Aciunile lor pot avea un efect substanial asupra rentabilitii
sectorului, iar intensitatea lor este n funcie de puterea deinut de fiecare grup.
Dupa Porter, un grup de cumprtori poate fi considerat puternic dac se ndeplinesc urmtoarele
condiii:
-

este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele vnztorului;
produsul achiziionat necesit importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere
semnificativ n totalul achiziiilor fcute de cumprtor;
produsele achiziionate din sectorul de activitate sunt standard sau nedifereniate;
cnd se confrunt cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
cnd obine profituri reduse i vrea deci sa-i reduc cheltuielile de aprovizionare;
cnd produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a
serviciilor cumprtorului;
cnd cumprtorul dispune de informaii complete despre cerere, preurile de pe pia i chiar
costurile furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai mare de negociere).

5) Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, crescnd preul, reducnd calitatea i modificnd condiiile de livrare a produselor lor, au
posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mna de lucru poate fi de asemenea considerat ca un
furnizor capabil de a exersa o mare influen n diferite sectoare. Angajai extrem de competeni sunt greu
de gsit pe pia, cum dealtfel o mn de lucru sindicalizat poate, prin negocieri, sa-i prevaleze o parte
substanial din profitul sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic dac:
- este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect sectorul de activitate n
care-i vinde produsele;
- nu este obligat s fac fa unor produse substituibile care se adreseaz aceluiai sector de activitate;
- sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;
- produsul su constituie o intrare important pentru activitatea derulat de cumprtor;
- produsele grupului sunt difereniate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri.
Este important ns pentru analist s neleag faptul c aceste fore nu sunt independente i c ele
se influeneaz reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o motivaie
suplimentar pentru cutarea unor produse de substituie i n acelai timp o descurajare evident pentru

noii intrai. Invers, dac exist produse de substituie asemntoare, atunci pe filiera furnizor-productorbeneficiar va exista o stimulare suplimentar pentru o distribuire echitabil a ctigului i o concertare a
eforturilor pe linia conservrii atractivitii sectorului.
Analizele forelor concureniale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul se
compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forelor concurenei n aceeai manier i cu
aceeai intensitate. n plus, n cadrul sectorului, un anumit numr de firme realizeaz aceleai practici
strategice, urmrind aceeai strategie sau o strategie vecin pe un anumit numr de dimensiuni strategice.
Este important deci s se scindeze entitatea "sector" n uniti de analiz mai fine i mai omogene
(segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea luptei concureniale i determinnd atractivitatea
firmei la acest nivel.
e) Detinatorii de interese. Profesorul Kotler ii delimiteaza astfel:
- lumea financiara (actionari, societati de investitii, banci etc);
- mediile de comunicare in masa (grupuri de presa, posturi de radio, canale de televiziune etc);
- grupuri de interese (miscarile pentru protectia consumatorilor, ecologistii, asociatii ale producatorilor
etc);
- administratia publica;
- marele public (purtatorul opiniei publice);
- personalul propriu al firmei.
Specialistii in marketing trebuie sa monitorizeze cu atentie media si miscarile pentru protectia
consumatorilor: media, pentru ca cititorii sunt mai inclinati sa creada in acuratetea informatiilor din
comentariul editorial al unui ziar decat in reclamele comerciale sau materialele promotionale ale firmei. Cel
mai vizibil impact al presei este pe Broadway, unde o cronica nefavorabila poate duce la sistarea jucarii
unei piese pe scena; miscarile pentru protectia consumatorilor, pentru ca au ca principal obiectiv
identificarea practicilor negative ale firmelor si aducerea lor la cunostinta consumatorilor. De asemenea, ele
testeaza o mare varietate de produse si publica clasamente ale calitatii si utilitatii lor etc.
3.ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING
Schimbarile mediului de marketing al unei firme pot fi favorabile sau nefavorabile activitatii sale pe
piata, pot crea oportunitati de a face noi afaceri cu clientii existenti si de a atrage altii sau, dimpotriva, pot
diminua capacitatea firmei de a-si satisface clientii.
Specialistii in marketing trebuie sa adopte un proces sistematic de urmarire a schimbarilor de mediu
prin:
Observarea continua a starii mediului, astfel incat schimbarile sa fie depistate in stare incipienta,
pentru a lua masuri inainte ca schimbarile sa afecteze activitatea firmei, luand-o inaintea concurentilor.
Monitorizarea informatiilor despre natura, formele, tendintele si durata schimbarilor pentru a se realiza o
imagine cat mai clara si reala asupra lor. In unele cazuri, schimbarile pot fi de scurta durata si
nesemnificative, iar in altele, insa, se pot dezvolta pana la stadii care afecteaza activitatea firmei,
determinand fie o oportunitate, fie o amenintare.
Prognozarea delimitarii ariei, vitezei si intensitatii schimbarilor relevante. Se face in scopul elaborarii
unor strategii posibile de adaptare a firmei la respectivele schimbari.
Analiza potentialelor influente, a impactului schimbarilor de mediu asupra capacitatii firmei de a-si
satisface clientii. Numai printr-un marketing activ se pot anticipa si uneori, chiar influenta schimbarile
mediului, precum si efectele acestora asupra activitatii de piata a firmei, a profitabilitatii ei. De asemenea,
marketingul activ permite adoptarea de strategii si programe de adaptare a firmei atunci cand schimbarile

au impact semnificativ menite sa valorifice oportunitatile si sa evite, pe cat posibil, primejdiile, efectele
negative ale acestora.
4. RELATIILE FIRMEI CU MEDIUL EXTERN
Intrucat in structura mediului la care se raporteaza firma, piata detine locul si rolul principal, relatiile
ce se desfasoara intre intreprindere si agenti ai mediului (micromediului) sau de marketing sunt, prin natura
si continutul lor, relatii de piata. Relatiile pe care le are firma in dubla sa calitate de cumparator si vanzator
(ofertant) - sunt relatii directe de piata. In cadrul aceluiasi mediu, firma se afla in relatii de concurenta cu
firme ce au profil similar, cu care isi disputa aceleasi surse de aprovizionare si piete de desfacere.
- Relatiile directe de piata ale firmei vizeaza toate cele trei componente ale pietei globale: piata
marfurilor (produse si servicii), piata capitalurilor si piata fortei de munca.
Fizionomia si dimensiunile relatiilor directe ale firmei cu piata sunt influentate de o gama foarte larga
de factori, dintre care mai importanti sunt:
Cadrul economico-social, care poate stimula ori limita anumite relatii de piata ale intreprinderii, poate
crea o conjunctura favorabila sau nefavorabila pentru aceasta, sau o poate obliga sa se supuna anumitor
reglementari.
Specificul pietei, care determina tipul si formele instrumentelor utilizate de intreprindere in raporturile
pe care le are cu agentii de piata.
Caracteristicile intreprinderii (vechime, amplasament, profil, dimensiuni etc) care se reflecta in
numarul si particularitatile agentilor economici cu care firma intra in relatii, in aria teritoriala si distributia
in timp a actelor de piata.
Fiind de o mare diversitate, relatiile directe ale intreprinderii cu piata se pot grupa dupa mai multe
criterii:
a) Dupa obiectul relatiilor, fata de care deosebim: relatii de vanzare-cumparare si relatii de
transmitere (receptie) de mesaje si informatii
Relatiile de vanzare-cumparare pot face obiectul livrarilor sau achizitionarilor de marfuri, prestarilor
de servicii, inchirierilor, intermedierilor, imprumuturilor etc. Ele pot fi precontractuale, contractuale si
postcontractuale.
b) Dupa profilul lor, fata de care deosebim: relatii cu furnizorii si prestatorii de servicii (relatii de
cumparare), cu clientii (relatii de vanzare) si cu institutii si organisme de stat.
c) Dupa frecventa lor, fata de care deosebim: relatii permanente, relatii periodice si relatii ocazionale.
Aceste caractere ale relatiilor sunt generate de particularitatile pe care le prezinta cererea si oferta, de
profilul si obiectivele intreprinderii in cadrul pietei.
d) Dupa gradul de concentrare al lor, fata de care deosebim: relatii concentrate (dimensional, spatial
sau temporal) si relatii dispersate (dimensional, spatial sau temporal). Concentrarea dimensionala se refera
la marimea partizilor de marfuri ce fac obiectul vanzarii-cumpararii. Concentrarea spatiala se refera la
marimea ariei de desfasurare a tranzactiilor firmei, iar cea temporala la timpul (luna, trimestru, semestru,
an etc) in care acestea au loc etc.
-Relatiile de concurenta
Pe piata, firmele concurente isi disputa, pe de o parte, furnizorii de marfuri, prestatorii de servicii,
creditele, forta de munca s.a., si, pe de alta parte, clientii, fiecare din ele cautand sa-si asigure inputurile
necesare si plasarea produselor proprii in conditii cat mai avantajoase. Ca urmare, relatiile de concurenta
pot fi definite ca ansmblul raporturilor de piata in care intra firmele in lupta pentru asigurarea inputurilor
necesare obtinerii productiei si a pietelor de desfacere.

Concurenta cunoaste grade diferite de intensitate in functie de doi factori:raportul dintre cererea si
oferta existente pe piata raportul de forte in care se plaseaza firmele pe piata
Desi este sesizabila uneori si in planul aprovizionarii firmelor cu resursele necesare, concurenta
propriu-zisa se desfasoara insa intre intreprinderi, in calitatea lor de ofertant.
Gama mijloacelor si instrumentelor utilizate in lupta de concurenta este extrem de larga, mergand de la
cele legale pana la cele ilegale. In general ele se delimiteaza in jurul celor patru piloni(4P) pe care se
sprijina marketingul: produs, pret, plasare (in sens de distributie) si promovare. Diferentierile intre
concurenti in ce priveste produsul pot viza calitatea si prezentarea (ambalajul), marcile, service-ul,
comunicatiile cu privire la produs, imaginea etc. Ele insa isi vor pune amprenta asupra preturilor, dupa cum
preturile pot actiona in mod independent prin nivelul lor - ca instrument al competitivitatii.
Atunci cand pe piata unui produs sau serviciu exista un singur ofertant si o masa mare de cumparatori
avem de-a face cu o situatie de monopol. In acest caz, clientii potentiali ai produsului nu-l pot cumpara
decat de la acea firma; nu au unde sa caute nici un pret mai bun si nici o calitate mai buna a produsului
respectiv, nefiind concurenta. Acest lucru permite firmei sa-si exercite puterea asupra consumatorilor
printr-un pret ridicat. Singurele monopoluri care mai supravietuiesc in tarile dezvoltate sunt in serviciile
publice, dar si aici sunt reglementari, mai ales in privinta preturilor, care le impiedica sa abuzeze de puterea
lor.
In literatura se vorbeste de concurenta perfecta si imperfecta. Ca sa fie concurenta perfecta, piata
trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: atomicitate (existenta unei mase mari de ofertanti si
cumparatori); fluiditate (adaptarea usoara a ofertei la cerere si invers); transparenta (informatii complete
despre piata atat pentru cumparatori cat si pentru vanzatori); omogenitate a produselor.
In realitate, aceste conditii sunt indeplinite doar partial, ceea ce inseamna ca in cvasi totalitatea
cazurilor concurenta este imperfecta.
Intre ofertanti se pot intalni urmatoarele forme de concurenta:
a) Concurenta pura.
Este specifica pietei cerealelor, pietei minereurilor, pietei combustibililor s.a., unde diferentierile
nesemnificative dintre produse si dintre conditiile de comercializare impun alinierea preturilor, avand la
baza raportul dintre cerere si oferta.
b) Concurenta monopolista.
Pentru a face fata cat mai bine concurentei, unele firme diferentiaza produsele lor fata de cele ale altor
firme, creandu-le caracteristici ce le confera monopolizarea relativa a unui anumit segment de piata;
aceasta explica denumirea oarecum contradictorie a acestei forme de concurenta.
c) Concurenta oligopolista.
Se intalneste atunci cand pe o piata exista doar cativa competitori. Ea se datoreaza alierii acestor
competitori in scopul blocarii intrarii pe piata respectiva a altor firme. In ramuri caracterizate prin mari
investitii de capital (cum este industria chimica) sau in cele care cheltuiesc mari sume de bani pentru
publicitate (cum sunt industria automobilelor si industria tigaretelor) intrarea oricarui potential concurent
este foarte scumpa si grea. In concurenta oligopolista pretul este instrumentul de lupta cel mai utilizat.
Daca una din firme reduce pretul, celelalte - daca nu vor sa-si piarda clientii - trebuie sa-l reduca si ele.
Sunt situatii insa cand, daca o firma ridica preturile, celelalte nu o urmeaza, incercand sa profite de
avantajul pretului scazut. In aceste conditii, firma care si-a ridicat preturile este obligata sa revina asupra
deciziei, pentru a nu-si pierde clientii. Rezultatul unor astfel de jocuri de piata poate fi fie o spirala a
preturilor in jos (firmele subminandu-si profitabilitatea), fie o spirala a preturilor in sus (firmele pierzandu-

si in mod treptat clientela). Solutia evidenta este un acord al firmelor de a nu se angaja intr-un razboi al
preturilor si de a utiliza ca arme ale concurentei calitatea serviciilor sau promovarea.

EXEMPLU:
Analiza mediului concurential constituie unul dintre factorii importanti pentru succesul unei afaceri,
pentru prognozarea activitatii firmei pe termen scurt, mediu sau lung. Pentru indeplinirea scopului unei
firme, segmentarea pietei este vitala. Principalul scop al segmentarii este de a permite firmei sa-si
concentreze eforturile asupra celui sau celor mai importante segmente de cumparatori, asupra celor mai
promitatoare oportunitati. Segmentarea reprezinta de multe ori o cale de a creste vinzarile atunci cind
piata productiei de masa stagneaza.
Un exemplu in acest sens il reprezinta strategiile adoptate in aceasta perioada in domeniul turismului
de a atrage cit mai multi clienti, de a vinde cit mai multe bilete in statiunile romanesti de la munte sau de
pe Litoral. Concurenta apriga si tendinta de scadere a cererii pentru biletele cu servicii complete ii face pe
multi agenti sa caute segmente de piata mai profitabile.
O concurenta acerba in domeniul automobilistic
Produsele au o viata limitata, vinzarea acestora suporand in general urmatoarele faze: lansare,
crestere, maturitate si declin. Un exemplu privind modul in care durata de viata a unui produs afecteaza
impactul mediului concurential asupra firmei il reprezinta industria automobilistica. Producatorii europeni
de masini au primit, in ultimii ani, o grea lovitura data de asiatici, care au redus foarte mult ciclul de
fabricatie al autoturismelor, venind tot mai des modele noi pe piata. Europenii se multumeau pana acum sa
scoata pe piata cate un nou produs o data la cel putin zece ani, de multe ori favoritul fiind un model
vechi, dar cu unele modificari. Numai ca japonezii si coreenii au redus timpul de aparitie pe piata a
unui nou model, ajungandu-se sa fie scos un nou model de autoturism din diferite clase. Nu cate unul la
fiecare deceniu ci unul la cinci ani si chiar mai putin. Suparati pe concurenta asiatica, europenii au
incercat si ei sa forteze si sa reduca intervalele de asteptare de la cinci ani la doi ani. Astfel, reducerea
duratei de viata a favoritilor nu poate fi decit in avantajul consumatorului, lupta pentru supravietuire
intre producatori fiind din ce in ce mai acuta.
Adeseori, administratia de stat trebuie sa intervina pentru aplanarea conflictelor dintre ofertanti, fiind
nevoie de negocieri si concilieri intre acestia. Implicarea statului in mecanismul concurential se face in
calitatea sa de legiuitor, de aparator al legilor adoptate in acest domeniu si de agent economic.
Raportata la cadrul legal, concurenta poate fi loiala (cand firmele il respecta) sau neloiala (cand unele
firme apeleaza la mijloace necinstite, prejudiciind in mod direct si cu stiinta concurentii). Cele mai intalnite
practici neloiale sunt: denigrarea concurentilor, concurenta parazitara (confuzii de marci), concurenta ilicita
(practicarea unor preturi mai joase ca urmare a incalcarii sau eludarii fiscalitatii), dumpingul, presiuni
morale si politice asupra firmelor concurente, violarea secretelor de fabricatie, comerciale sau bancare etc.
5.NOI TENDINTE IN EVOLUTIA MEDIULUI ORGANIZATIEI
Mediul de afaceri in care activeaza firmele este plin de neprevazut ,daca tinem seama de faptul ca cei
mai multi factor ice il definesc scapa controlului imediat al acestora.Firmele trebuie sa se astepte
intotdeauna la numeroase obstacole mai ales de natura tehnica si manageriala carora trebuie sa le faca fata
pentru a supravietui si a prospera.De aceea,analiza mediului extern trebuie sa constituie o preocupare

permanenta a echipei manageriale ,intrucat aceasta ii asigura o baza de date actualizata si o pune in alerta
fata de tendintele ce se manifesta.

Atitudinea managerilor are un rol vital in crearea unui climat organizational care sa permita
cunoasterea mediului de afaceri in present si viitor,precum si adoptarea unor actiuni concrete care sa
contribuie la valorificarea situatiilor favorabile si la prevenirea unor consecinte negative.
Managerii care accepta in mod pasiv situatia mediului de afaceri fara a incerca sa o schimbe vor
reactiona prin strategii de adaptare,cei care considera ca prin unele actiuni pot influenta mediul,adopta o
strategie activa,o strategie de management a mediului prin care isi propun sa initieze masuri de
influentare a publicului,a legislatiei,a comportamentului consumatorilor etc.
Pentru managerii din cea de-a doua categorie este foarte important sa cunoasca si principalele
tendinte ce se profileaza in evolutia mediului ambiant in general si a celui de marketing in special.
In evolutia principalelor componente ale mediului extern se prefigureaza cateva tendinte interesante
ce merita cunoscute si utilizate in avantajul organizatiei:
Modificarea veniturilor reale si a structurii cheltuielilor consumatorilor;
Accentuarea progresului tehnologic ce va necesita cheltuieli sporite pentru cercetaredezvoltare,dar va crea si posibilitati nelimitate inovatiei;
Explozia demografica la nivel planetar va produce schimbari majore in:structura pe grupe de
varsta,educatie,tip de familie,concentrare geografica si etnica;
Cresterea gradului de poluare concomitant cu scaderea relative si chiar absoluta a resurselor
naturale si in special energetice,ceea ce va amplifica miscarea ecologista;
Amplificarea legislatiei in domeniul afacerilor,sporirea rolului grupurilor de interese,a
atributiilor organismelor guvernamentale si economico-financiare;
Orientarea internationala in domeniul cultural catre o societate altruista,catre valori mai
consistente si durabile.
Desigur,o analiza mai aprofundata poate releva si alte tendinte si megatendinte.Organizatiile trebuie
sa le cunoasca pentru a-si putea elabora strategii pe termen mediu si lung,chiar prognoze,care sa le
asigure viabilitatea pe termen lung si prosperitatea.

Analiza stakeholderilor
Analiza stakeholderilor
Aceasta analiza este utilizata pentru identificarea grupurilor de persoane si institutiilor care pot
influenta in mod semnificativ succesul unui proiect.
Logical framework approach si Logical framework matrix
Logical framework approach
Este procesul prin care se proiecteaza strategii de actiune si se alege cea mai buna strategie legat de scopul
si obiectivul proiectului. Mai intai se defineste scopul si obiectul proiectului, apoi se elaboreaza toate
alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaza toate alternativele folosind analize precum PEST,
diagrama cauza-efect.
Foarte importanta aici este analiza stakeholderilor.exista doua instrumente complementare care trebuie
utilizate: matricea de evaluare a impactului solutiei propuse pentru rezolavrea problemei asupra
stakeholderilor si matricea de evaluare a impactului solutiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra
problemei.
Pentru a intelege pe deplin cele spuse naterior trebuie sa distingem intre trei concepte adeseori
confundabile : output, outcome, impact.
Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete si imediate(output) la rezulatet
generale(outcome) si schimbari in profunzime (impact)
De exemplu: exista un proiect de reforma a administratiei publice . un obiectiv este schimbarea mentalitatii
functionarilor de la ghiseu si implicit a modului lor de lucru cu clientii. Pentrui aceasta echipa de proiect isi
propune:
Output: tiparirea unui manual de bune practici
Outcome :toti functionarii din primarii sa primeasca manualul si sa-l citeasca o data intr-o luna de
zile
Impact: peste 6 luni de la incheierea proiectului sa se schimbe cel putin 75% din modul de lucru al
functionarii de la ghiseu
Logical framework matrix
Pentru fiecare alternativa de actiune se face cate o matrice care prezinta intr-o forma standardizata ceea ce
trebuie facuta . in final rezulta matricea alternativei alese.
Acest gen de instrument este larg utilizat in domeniul proiectelor cu impact social. Obiectivul principal este
standardizarea prezentarii proiectului astfel incat proiecte similare realizate la momente diferite sa poata fi
comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea intr-un singur formular a intregului proiect
astfelk incat membrii echipei sa nu fie nevoiti sa caute periodic infomatiile necesare.

ORIGINEA SI DEFINIREA TERMENULUI DE STAKEHOLDER

Studiul stakeholderilor este asociat cu etica n afaceri.
Conceptul de stakeholder se dezvolt dup anii 1960. Astfel n 1963 ntr-un raport al Standford
Research Institute termenul de stakeholder a fost definit astfel: acele grupuri fr suportul crora
organizaia ar nceta s mai existe.

n 1983 Freeman i Reed au propus urmtoarea definiie pentru stakeholderi: orice grup sau individ
de care firma depinde pentru supravieuirea sa.
n 1984 Freeman ofer cea mai cunoscut definiie: stakeholderii sunt grupuri sau indivizi , care n
mod direct sau indirect , sunt afectai de realizarea a obiectivelor unei organizaii sau care pot afecta
realizarea acestor obiective.
Relaia organizaie stakeholderi este reciproc: organizaia i poate afecta pe stakeholderi dar i
acetia pot infleuna, la rndul lor, firma.
Termenul "stakeholder" a fost utilizat pentru prima data in anii 80, moment in care multi au crezut ca
este o transcriere gresita a cuvantului "stockholder".
Stakeholderii sunt persoane si grupuri de persoane care pot influenta si la randul lor sunt
influentati de rezultatele activitatii unei organizatii emitand pretentii legate de materializarea proiectului.
Organizatia se afla intr-o relatie de dependenta cu stakeholderii dar aceasta relatie difera in functie de
importanta fiecaruia dintre cei din urma pentru proiect. Cu cat este mai critica si mia valoroasa perticiparea
unui stakeholder in cadrul proiectului, cu atat el are o influenta potentiala mai mare asupra deciziilor si
actiunilor echipei de proiect.
In limba romana, conceptul a fost tradus fie prin sintagma "partener de interes", fie prin cea de "grup
cointeresat", insa pentru ca niciuna nu surprinde complet sensul termenului stakeholder, prefer sa-l utilizez
pe cel englezesc.
Odata intrat in uzul practicienilor, termenul stakeholder s-a dovedit a fi extrem de util dar si generator de
confuzii pentru ca este tot mai dificil sa identifici stakeholderii cheie si strategici
Exista mai multe tipuri de stakeholderi , fiecare avand interese diferite , de aceea managerii
trebuie sa faca anumite compromisuri .
o stakeholderii de pe piata de capital (actionarii firmei, creditorii firmei) urmaresc sa obtina pe terman
scurt cat mai mult pentru investitia lor
o stakeholderii de pe piata produselor(consumatorii, furnizorii) care in contrast cu stakeholderii de pe
piata de capital sunt interesati de imbunatatirea functionalitatii si a calitatii produselor fara a se
inregistra o crestere a preturilor
o stakeholderii de la nivelul firmei(angajatii, managerii departamentali)vor ca firma sa le ofere un mediu
de munca dinamic , sigur, stimulativ, precum si o recompensa adecvata
EXEMPLU:

ONG-ul stakeholder strategic

Conform unui rticol realizat de Oana Mateescu, PR Manager al Fundatiei Concept, in data de 17
Octombrie 2007 putem discuta despre o noua forma a stakeholder-ului strategic,ONG-ul.
La nivel international, organizatiile neguvernamentale sunt unul din cei mai importanti parteneri de
dialog ai sectorului de afaceri. In Romania, ONG-urile sunt deseori vazute ca organizatii care cer tot
timpul ceva sau pe care le sponsorizezi daca vrei sa faci exercitii de imagine. PR Manager-ul Fundatiei
Concept a facut o analiza a relatiei companie-ONG si a aratat ca o companie isi poate gasi stakeholder-ii
strategici si in randurile organizatiilor non-profit.
In lumea practicii responsabilitatii sociale se vorbeste frecvent despre colaborarea dintre sectorul de
afaceri si cel non-profit. Pe de o parte ONG-urile se intreaba ce sa faca pentru a-si vedea proiectele
sponsorizate, desi, conform definitiilor moderne, sponsorizarea nu prea mai are multe in comun cu CSR-ul.
Pe de alta parte companiile incearca sa raspunda la intrebarea "care sunt stakeholderii strategici".

Responsabilitatea sociala corporatista (CSR-ul) pleaca de la premisa, bine evidentiata la conferintele

regionale CSR UpDate, conform careia Ajutandu-i pe ceilalti, iti ajuti afacerea!. CSR-ul este vazut de
catre companii ca o oportunitate de afaceri.
Termenul "stakeholder" a fost utilizat pentru prima data in anii 80, moment in care multi au crezut ca
este o transcriere gresita a cuvantului "stockholder". Conceptul "stakeholder" se refera la persoane sau
grupuri care:
sunt afectate direct ori indirect de activitatea unei companii,
sunt interesate de modul de functionare al unei organizatii,
au dreptul legal de a fi tratate intr-un anumit mod,
pot afecta in mod pozitiv sau negativ rezultatele unei companii.
In limba romana, conceptul a fost tradus fie prin sintagma "partener de interes", fie prin cea de "grup
cointeresat", insa pentru ca niciuna nu surprinde complet sensul termenului stakeholder,am preferat sa-l
utilizam pe cel englezesc.
Odata intrat in uzul practicienilor, termenul stakeholder s-a dovedit a fi extrem de util dar si generator
de confuzii pentru ca este tot mai dificil sa identifici stakeholderii cheie si strategici. Pe masura
ce metodologia de segmentare devine mai elaborata, numarul de stakeholderi creste. De asemenea, dupa
ce termenul stakeholder s-a impus in vocabularul responsabilitatii sociale, o serie de teoreticieni au
considerat ca CSR-ul este un concept relational, care, mai degraba, inseamna Corporate Stakeholder
Responsibility.
Ce au in comun stakeholderii si ONG-urile...
Aparent, nu foarte multe. La limita, ONG-urile sunt considerate stakeholderi externi, forme de
organizare non-profit, entitati care militeaza pentru cauze din cele mai diverse si care uneori pot
implementa cate un proiect sponsorizat de o companie. Insa, faptul ca stakeholderii sociali se refera la
persoane si grupuri, nu la organisme abstracte, complica practica.
Grupurile se pot suprapune din punct de vedere al interesului si al identitatii, in timp ce indivizii
pot avea diferite roluri sociale si pot apartine simultan mai multor grupuri. Grupurile traditionale de
stakeholderi cheie ai unei companii: actionari, angajati, distribuitori si consumatori pot cuprinde la
randul lor subgrupuri. Astfel, o parte din angajati pot apartine unor grupuri minoritare sau pot fi
segmentati dupa criteriul de gen. Consumatorii pot include grupuri de activisti, in timp ce actionarii pot fi
membri in diverse grupuri civice. Iar toate aceste grupuri de activisti sau comunitare, grupuri minoritare
sau ale actionarilor, in multe cazuri, se auto-organizeaza sub forma de ONG.
De aceea, tot mai multe companii considera ONG-urile ca fiind grupuri de stakeholderi strategici,
adica grupuri esentiale pentru supravietuirea organizatiei, grupuri care contribuie la reducerea riscurilor
si maximizarea oportunitatilor existente intr-un anumit moment. Evident, statutul de stakeholder strategic
este influentat direct de legatura dintre cauza sustinuta de ONG si valorile sau obiectivele companiei. Pe
de alta parte, vehementa unui grup de stakeholderi nu este o garantie a importantei cauzei desi sunt
destule cazurile de multinationale care au initiat diverse proiecte din dorinta de a evita o confruntare
deschisa cu ONG-urile militante.
Implicarea proactiva a stakeholderilor - avantaj competitiv in special in perioadele de criza
CSR-ul strategic se bazeaza pe implicarea stakeholderilor in diverse proiecte sau activitati ale
companiilor. Implicarea stakeholderilor se refera la un proces amplu si continuu intre companie si cei
asupra carora aceasta are un impact. Aceasta include o serie de activitati si abordari participative pentru

fiecare etapa a unui proiect. S-ar putea spune ca implicarea stakeholderilor a devenit un principiu care

trebuie sa caracterizeze fiecare etapa a managementului de proiect, de la design si planificare, pana la

monitorizare si evaluare.
Este deja cunoscut faptul ca implicarea angajatilor in implementarea unui proiect contribuie la
cresterea motivatiei acestora. Insa, tinand cont de faptul ca angajatii, in rolul lor de persoane private pot
fi membrii unei asociatii, implicarea stakeholderilor interni intr-un proiect aduce beneficii suplimentare
unei companii. Si asta in sensul managementului relatiilor cu alte categorii de stakeholderi. Unul dintre
beneficii este cresterea capacitatii companiei de a monitoriza evolutia unor subiecte externe care ii poate
influenta activitatea in viitor.
Implicarea proactiva a stakeholderilor ajuta la cultivarea unor relatii care pot constitui un avantaj
competitiv in special in perioadele de criza. Ca orice activitate, implicarea stakeholderilor are o serie de
constrangeri: necesita timp, resurse umane si financiare dedicate, se bazeaza pe un proces continuu de
monitorizare si poate presupune revizuiri frecvente. Mai mult, daca nu este corect planificata si
implementata poate duce la deteriorarea relatiilor dintre companie si stakeholderi.
Iata de ce parteneriatul dintre companii si sectorul non-profit poate avea o componenta strategica, iar
aceasta transcende simpla sponsorizare, implementarea pe termen scurt a unui proiect sau exercitiile de
imagine.
FACTORII INTERESANTI (STAKEHOLDERII) AI ORGANIZATIEI
Teoria de agent sau Modelul shareholderilor ( acionarilor)
Teoria de agent aparine de categoria pozitivismului economic.
Aceast concepie l are ca principal susintor pe economistul american Milton Friedman (nscut n
1912- prof. la Universitatea din Chicago - laureat al Premiului Nobel pentru economie n 1976). Conform
opiniei sale, ntr-o economie capitalist exist o singur responsabilitate a organizaiilor de afaceri, care are
ca scop maximizarea profiturilor pe termen lung, respectndu-se legea i libera competiie.
Managerii sunt agenii acionarilor i au obligaia acontractual de a aciona n sensul maximizrii
satisfacerii intereselor acionarilor.
Esena teoriei de agent este aceea c singura responsabilitate a unei organizaii de afaceri este de a
obine beneficiul maxim n condiiile legii.
Adam Smith (1723-1790; economist om politic i filozof scoian, autorul lucrrilor Avuia
naiunilor, cercetare asupra naturii i cauzelor ei) elaboreaz conceptul minii invizibile, subliniind
astfel rolul regulator al forelor pieei n alocarea eficient a resurselor i n coordonarea organizaiei.
Punctul de vedere al lui Friedman pornete de la premisa c nimeni nu intr n afaceri cu un alt scop
dect acela de a obine cele mai mari ctiguri posibile. Aceasta este o consecin a conceptului minii
invizibile al lui Smith.
Baza teoriei de agent este teoria utilitarist, conform creia consecina unei aciuni poate fi
considerat etic dac genereaz mai mult bine (mai multe venituri) dect ru (costuri).
Teoria stakeholderilor sau Modelul factorilor interesai
Un numr tot mai mare de oameni de afaceri susin c o companie nu poate aciona doar strict n
interesul acionarilor si.
Conform umanismului economic, un ntreprinztor i firma sa au i responsabiliti sociale, fapt ce

impune luarea n considerare a intereselor tuturor celor afectai de aciunile lor, adic a stakeholderilor sau
a factorilor interesai
Umanismul economic consider drept eroare major a pozitivismului economic faptul c nu ia n
considerare dect interesele proprietarilor unei afaceri iar stakeholderii sunt considerai simple mijloace
pentru atingerea scopurilor proprietarilor.
Stakeholderii sunt:
acionarii care prin intermediul dividendelor ateapt remunerarea capitalului investit i a riscului
asumat prin intermediul creterii valorii aciunilor deinute;
angajaii care ateapt n schimbul muncii prestate salarii, beneficii, tratament corect i securitate la
locul de munc;
furnizorii- ateapt n shcimbul materiilor prime furnizate respectarea contractelor i transparena
procedurilor de achiziie;
clienii ateapt produse i servicii de calitate;
creditorii ateapt rambursarea la timp a mprumuturilor i plata dobnzilor aferente;
comunitatea trebuie inclus n deciziile strategice ale organizaiei deoarece aceasta pune la
dispoziia organizaiei infrastructura, i d dreptul de a construi spaii i faciliti de producie sau de
desfacere a produciei;
firmele concurente- i disput cu organizaia de afaceri pieele de aprovizionare i de desfacere, fiind
astfel necesar concurena loial;
guvernul i autoritile administraiei publice - stabilesc cadrul legal de desfurare a activitii
organizaiei.

EXEMPLU:

Interviu cu Michael Frankenburg (Head of Ogilvy 2020 / Ogilvy PR Worldwide)

Conform unui articol semnat de Alina Galeriu,in data de 12 Noiembrie 2008 cu ocazia evenimentului
PR Innovation & Strategy, Michael Frankenburg a fost invitat sa vorbeasca despre Tactici actuale pentru
managementul reputatiei organizationale. Cu o experienta de peste 20 de ani in domeniu, dintre care
ultimii 5 ani petrecuti in grupul Ogilvy, ca partener de business pentru Ogilvy Public Relations Worldwide,
il recomanda in primul rand clientii pentru care a coordonat proiecte: ScottishPower, London
Underground, BP, Nestl, General Electric, American Express, IBM si Cisco Systems. La PR Innovation &
Strategy a concluzionat cu Reputation is what we do" pentru a sublinia rolul hotarator pe care actiunile
companiei si ale angajatilor acesteia il au in construirea sau deteriorarea reputatiei.

In opinia lui Michel Frankenburg:

Managementul reputatiei. Sectoarele de activitate unde acest concept este esential
Managementul reputatiei implica intreaga organizatie, intrucat absolut orice contact este o ocazie
de a intari, mentine sau zdruncina reputatia. Asadar, toti angajatii trebuie sa inteleaga importanta
managementului reputatiei si sa inteleaga in ce mod pot ajuta la construirea acesteia.
Acest
principiu nu se aplica unor anumite industrii, caci fiecare industrie are un grup larg de stakeholderi care
intra in interactiune unii cu altii. Insa companiile care se bazeaza pe forta brandului lor ar trebui sa
inteleaga mai repede importanta reputatiei decat altele.

Ce ar trebui sa faca o agentie de publicitate pentru a-si conserva o buna reputatie sau cum ar trebui sa
reactioneze in cazul unei crize de imagine
Fiecare companie trebuie sa decida unul sau doua puncte forte pe care sa le valorifice pentru ca ele
raspund nevoilor si preferintelor exprimate de stakeholderi. De obicei, agentiile de publicitate isi descriu
viziunea ca fiind bazata pe great work. Sintagma se poate referi la creativitatea campaniilor, la eficienta
acestora sau pur si simplu la campanii care sunt pe placul clientilor. Preferabil, toate la un loc. In acest
caz, agentiile nu pot fi privite ca surse de un-great work, care dezvolta campanii plictisitoare, care nu
indeplinesc obiectivele sau care cauzeaza deteriorarea relatiei agentie-client. Chiar si in vremuri grele,
aceasta este ultima regula pe care o agentie trebuie sa o incalce.
Cum integrezi the big idea in proces
Aceasta nu ar trebui sa fie o problema. Reputatia este strans legata de atitudinea si de
comportamentul angajatilor companiei, deci ar trebui sa ramana constanta chiar daca intervine the big
idea care modifica produsul sau viziunea companiei. Sunt multe exemple de companii care s-au orientat
catre sustenabilitate desi inainte fusesera reticente cu privire la acest subiect. Dar pot ocupa o pozitie sau
alta, pastrandu-si o reputatie de organizatie onesta, directa si competitiva.
Cum se schimba managementul reputatiei raportat la dezvoltarea internetului ca un mediu de
comunicare asupra caruia exista un foarte mic control
Cred ca internetul a fost un element de care oamenii s-au speriat la inceput, in special acei manageri de
o varsta considerabila care erau plasati pe pozitii de top in companii. Ei vad cazuri in care valoarea
construita in ani dispare peste noapte ca rezultat al unui post pe un blog sau pe un site anume. Daca
produci bunuri care nu functioneaza sau daca incerci sa ascunzi practici nepotrivite, mai devreme sau mai
tarziu vei fi demascat. Ceea ce e un lucru bun, nu-i asa ?
Internetul este o mare oportunitate pentru companiile care incearca sa fie autentice si care isi dau silinta
sa pastreze un echilibru intre nevoile stakeholderilor. Mai ales acum cand generatia internetului devine
factor de decizie in companii.
Cred ca cea mai buna metoda de a lupta cu un zvon este adevarul. Daca apare o problema, trebuie sa
admiti ca exista si sa explici ce masuri iei pentru a o rezolva. Daca te implici in mediul online intr-un mod
corect, daca asculti ceea ce au oamenii de spus sunt sanse mari sa ajungi sa cunosti problemele cu care sar putea confrunta compania ta, mai repede decat ti-ar permite sistemul de management. Iar acesta este
un avantaj pentru ca iti da timp sa pui lucrurile la punct mai repede.

Nick Baum,Vicepresedintele TBWA Europe;

Noile bune practici in strategii de comunicare in
perioada de criza
Pe 15 decembrie 2008, in cadrul conferintei internationale IAA
"Industria de marketing&comunicare si criza economica" Nick Baum a
prezentat "Disrupt Crisis!", un instrument de management strategic lansat
la Paris in luna octombrie. Disrupt Crisis! are ca obiectiv re-organizarea
prioritatilor pentru actorii si stakeholderii de pe diferite piete, din
perspectiva actualei crize economice.

Instrumentul apartine retelei TBWA, si are deja ca utilizatori companii multinationale din Franta si
Germania care au inteles ca actuala criza economica este o oportunitate de initiere sau accelerare a
schimbarii pentru crestere viitoare, si au cautat sa genereze atat eficienta in schimbare, cat si o
restructurare benefica pe termen mediu si lung.
Prin "Disrupt Crisis!" companiile vor reusi nu doar sa continue sa se dezvolte, ci sa fie mai puternice
si sa profite la maximum de rasturnarile de situatie si echilibru pe pietele unde activeaza.
In cadrul conferintei, Vicepresedintele TBWA Europe a prezentat cele patru etape ale programului
"Disrupt Crisis":
1. Diagnoza stakeholderilor: aceasta etapa implica discutii cu stakeholderii pentru corela si prioritiza
opiniile despre diferite directii ale schimbarii, indiferent de nivel (financiar, vanzari, marketing, HR,
mediu, etc.).
2. O Zi de Disrupt Crisis!: pe baza Diagnozei, o sesiune de strategie creativa cu factorii decizionali ai
companiei pentru a creiona idei de schimbare in fiecare dimensiune.
3. Stakeholders Session: o intalnire generala a stakeholderilor (on si offline) pentru a prioritiza
schimbarile ce urmeaza a fi implementate, pornind de la ideile enuntate in timpul Zilei Disrupt Crisis!.
4. Implicatii financiare ale schimbarii: o recomandare de investitie pentru reflectarea schimbarii,
realocarea bugetului de marketing si comunicare pentru a oferi suport maxim schimbarilor propuse.
Alaturi de Nick Baum, vorbitori de renume precum Mugur Stet (Purtator de cuvant al BNR), Yonathan
Dominitz (Managing Partner MindScapes), Mihai Ghyka (Membru al Senatului IAA, Fost Director
General InBev), Cristina Simion (Managing Director Edipresse AS) si Emil Hurezeanu (Presedinte
Realitatea Catavencu) au analizat caracteristicile perioadelor de criza, rolul mass-media, al
marketingului si al comunicarii, precum si atitudinile specifice consumatorilor in situatiile de criza.
Despre TBWA
In Romania, reteaua TBWA este reprezentata de agentia TBWAMERLIN.
TBWA Worldwide (www.tbwa.com) este una dintre cele mai dinamice retele internationale de publicitate.
Cu 258 de birouri in 75 de tari si cu 11,000 de angajati, TBWA creaza idei disruptive pentru clienti globali
precum ABSOLUT, adidas, Apple, Infiniti, Mars, McDonalds, Nissan, Pernod Ricard, Pioneer, Samsonite,
Standard Chartered Bank, Singapore Airlines si Sony PlayStation.
TBWA face parte din Omnicom Group Inc., una dintre retelele de varf din domeniul marketingului si
comunicarii. Companiile Omnicom furnizeaza servicii de publicitate, media, strategie, marketing direct si
promotional, relatii publice si alte servicii specializate de comunicare pentru peste 5.000 de clienti in mai
mult de 100 de tari.
CLASIFICAREA STAKEHOLDERILOR
Dupa modul de interaciune cu organizaia de afaceri:
stakeholderii primari acionarii( asociaii) i investitorii, angajaii, creditorii, furnizorii,
distribuitorii, clienii i competitorii;
stakeholderii secundari comunitile locale( autohtone sau strine), administraia public local i
central ( puterea executiv, legislativ i juridic), partidele politice, organizaiile neguvernamentale,
instituiile religioase, media, uniunile comerciale, etc.

n funcie de investiiile (financiare) fcute n firm:

stakeholderi care au fcut o investiie n firm: acionari, investitori;
stakeholderi care nu au fcut o investiie direct n firm: angajai, clieni.

EXEMPLU:

Intrebari adresate de catre IQads unor oameni importanti din zona afacerilor:
(1) IQads : Exista un public tinta care sa fi fost special vizat de procesul de rebranding (clienti de
publicitate, agentii, telespectatori, societate civila, angajati) ?
Aneta Bogdan : Orice brand trebuie sa fie consistent cu oricare categorie de stakeholderi, si niciodata
un brand nu poate sa aiba o relevanta mai mare pentru un stakeholder decat pentru un altul. Nu poti sa
construiesti un brand, zicand : sa-l fac pentru piata de advertising, ca se plang cei de la vanzari ca am o
imagine proasta si nu pot sa vanda . Asta e doar unul dintre argumente. Un brand trebuie sa adreseze o
minte comuna : a competitorului, a consumatorului, a anagajatului, a intermediarului, a bancherului
in mintea fiecaruia sa se regaseasca aceeasi imagine de brand [].
(2)Dragos Dehelean, Director General Selenis spune ca "tot mai multe companii au inceput sa
foloseasca cea mai legitima forma de comunicare despre actiunile lor de CSR. Nu aceea a declaratiilor, ci
a rapoartelor publice". Tot el le recomanda specialistilor in comunicare din companii sa foloseasca
internetul pentru publicarea rapoartelor de CSR. "Internetul ofera transparenta actiunilor pe care le face
o companie, iar transparenta aduce incredere din partea stakeholder-ilor."
CARACTERISTICILE STAKEHOLDERILOR
Modelul Mitchell-Agle-Wood. Matricea de analiz a stakeholderilor.
Stakeholderii au 3 caracteristici: puterea, legitimitatea i urgena:
1. Puterea - reprezint posibilitatea ca o entitate A s determine o entitate B s fac ceea ce aceasta nu ar

fi fcut dac nu ar fi fost exercitat puterea de ctre A; stakeholderii care dispun de putere o pot exercita
pentru influenarea deciziilor sau pot s nu o exercite;
2. Legitimitatea reprezint corespondena dintre opiunile i obiectivele unei entiti i cele ale unei
organizaii; interesul legitim al stakeholderilor este cel care nu contravine obiectivelor oganizaiei;
3. Urgena se definete prin 2 dimensiuni:
sensibilitatea n faa timpului intervalul de timp n care rspunsul la o cerere produce efecte utile;
dup acest interval rspunsul este tardiv iar efectele sunt nule;
aspectul critic al urgenei determin ierarhizarea cererilor n funcie de importana acordat lor ntrun anumit interval de timp; stakeholderii care posed atributul de urgen au nevoie de atenie imediat.
Pornind de la aceste 3 caracteristici, modelul Mitchell - Agle- Wood identific 3 categorii i 7 grupe de
stakeholderi:
1. Stakeholderi lateni care dein o singur caracteristic:

Grupa 1- stakeholderi care dein doar putere- pot influena firma ns nu au legitimitate i nu pot
emite cereri urgente; ex: mass-media;
Grupa 2- stakeholderi care dein doar legitimitate - nu dein putere i nu emit cereri urgente; ex:
acionarii minoritari care doresc distribuirea de dividende;
Grupa 3- stakeholderi care emit doar cereri urgente - cererile sunt stringente dar nu sunt nsoite de
legitimitatea aciunii i nici de puterea de a da un curs dorit aciunii; ex: angajaii slab sindicalizai care
care solicit mriri salariale fr ca productivitatea muncii s creasc.

2. Stakeholderi expectani care dein 2 caracteristici simultan:

Grupa 4 stakeholderi care dein putere i legitimitate stakeholderi dominani ns nu emit cereri
urgente: acionarii, managerii, furnizorii;
Grupa 5 stakeholderii care dein putere i urgen stakeholderi periculoi.
Grupa 6 - stakeholderi care dein legitimitate i urgen;
3. Stakeholderi de autoritate :
Grupa 7 dein toate cele 3 caracteristici. Modul n care sunt luate n considerare toate clelalte 6
categorii depinde de voina i decizia acestora.
Caracteristicile i clasificarea stakeholderilor : Modelul Mitchell - Agle-Wood

Matricea de analiz a stakeholderilor este un instrument specific care urmrete determinarea listei
stakeholderilor, rolul acestora n desfurarea activitilor, impactul unui proiect asupra lor precum i
influena lor asupra proiectului respectiv.
Acest instrument permite structurarea stakeholderilor n stakeholderi primari i secundari i i ajut pe
manageri s conlucreze cu stakeholderii n orice moment.

EXEMPLU:

Analiza Stakeholderilor si a rolului acestora in gurernarea electronica

Guvernantii au sarcina de a reprezenta cetatenii si de a rezolva problemele de interes public. n mod
clar, fiecare cetatean poate fi afectat de actiunile guvernului. n aceste conditii, mai multe categorii de
stakeholderi ar trebui luate n considerare pe parcursul implementarii serviciilor de guvernare
electronica.si teoretianagementul Urban
Principalii stakeholderi implicati n guvernarea electronica sunt cetatenii, mediul de afaceri si
guvernul,precum si alte institutii, asa cum ne indica figura de mai jos. n acest desen, alte institutii se
refera la organizatiile neguvernamentale.
n afara de cetateni mai sunt si utilizatorii din mediul urban, de exemplu turistii, ca o categorie
specifica de stakeholderi. n figura urmatoare aceasta categorie a turistilor este inclusa n cmpul
cetateni.
Nivelul de implicare al cetatenilor ca stakeholderi n politicile oraselor privind promovarea
guvernarii electronice se masoara prin identificarea politicilor prioritare, a instrumentelor referitoare la
participarea electronica si la includerea electronica, ct si a instrumentelor care implica stakeholderii n
procesul de luare a deciziilor.
n general, principalele instrumente ale politicilor unui oras au ca scop:
- Identificarea stakeholderilor interesati n utilizarea unor instrumente precum sondajul sau polurile
on line;
- Crearea serviciilor de asistenta prin intermediul centrelor telefonice si prin e-mail;
- Intensificarea participarii electronice prin sistemul votului electronic;
- Promovarea eficientei prin utilizarea cardurilor inteligente pentru platile on line;an
- mbunatatirea relatiilor dintre cetateni si nivelul teritorial prin dezvoltarea unor sondaje;
- Sprijinirea integrarii locuitorilor aflati n dezavantaj din punct de vedere al utilizarii serviciilor de
guvernare electronica prin promocvarea instrumentelor de includere electronica

Stiati ca...
& Bucurestiul s-a clasat pe locul 6 in Europa si pe locul 32 la nivel mondial, intr-un clasament al
mediului economic si comercial care caracterizeaza 65 de orase din tarile emergente cu o contributie
importanta la cresterea economica globala, prezentat de MasterCard. Tara noastra joaca un rol foarte
important printre tarile europene cu un ritm rapid de crestere datorita potentialului de dezvoltare pe care il
are in toate industriile, a declarat directorul general pentru Romania si regiunea Balcanilor din cadrul
MasterCard Europe, Denisa Mateescu. Topul a fost realizat in functie de opt indicatori, fiecare cu ponderi
cuprinse intre 10,6% si 13,8% in scorul final al oraselor analizate, respectiv mediul economic si comercial,
cresterea si dezvoltarea economica, mediul de afaceri, dezvoltarea sectorului serviciilor financiare, relatiile
comerciale, comunicarea si relatiile educationale, calitatea vietii, respectiv securitatea si gradul de risc.
Capitala Romaniei, care a fost incadrata in categoria oraselor sweet spot (locatii care prezinta
oportunitati de randamente si profituri rapide pentru companii, insa si riscuri pe masura), a primit un scor
de 49,08 puncte, in vreme ce liderul clasamentului la nivel mondial, orasul Shanghai, a obtinut 66,01
puncte, iar liderul clasamentului la nivel european, orasul Budapesta, a obtinut 58,82 puncte. De remarcat
este faptul ca regiunea Europei de Est este reprezentata in top de 11 orase, niciunul clasat sub locul 50.

& Romnia ocupa unul dintre ultimele locuri n rndul celor 55 de state, respectiv, locul 44, naintea
Filipinelor, Ucrainei, Mexicului, Turciei, Braziliei, Africii de Sud, Argentinei, Poloniei, Croatiei, Indoneziei
si
Venezuelei,
conform
editiei
2007
a
Anuarului
Competitivitatii
Mondiale.
Totodata, tara noastra se plaseaza dupa o serie de tari din proximitatea geografica sau care au avut
sisteme de guvernare similare nainte de 1989 cum sunt: Estonia (pozitia 22), Cehia (32), Slovacia (34),
Ungaria (35), Slovenia (40), Bulgaria (41), Rusia (43). Totusi consideram ca putem fi optimisti pentru ca
dupa scaderi repetate de pe locul 43 n 2003, pe locul 45 n 2006, locul 46 n 2005 si locul 49 n 2006, n
2007 am reusit sa urcam 5 locuri ajungnd pe locul 44. Este important sa se mentina acest trend.
Trebuie precizat ca evolutia descrescatoare n privinta pozitiei ocupate de Romnia nu semnifica, n
mod obligatoriu, o tendinta negativa din punct de vedere al performantelor obtinute pe plan intern, ci faptul
ca, desi s-au nregistrat cresteri economice an de an, cresterile nregistrate de alte tari, prin comparatie, au
fost mai mari si relativ mai omogen distribuite pe plaja criteriilor considerate.
Pentru o mai buna edificare n privinta evolutiei, respectiv a pozitiilor ocupate din ultimii ani, Anuarul
prezinta, individualizat pe fiecare tara, factorii (criteriile) favorizante sub aspectul competitivitatii,
respectiv defavorizanti. Ambivalenta factorilor este definita n functie de punctajul obtinut si locul global
ocupat n cadrul limitelor definite.
Pozitia Romniei n 2007 este o rezultanta a variatiilor pozitiilor tarii noastre pe fiecare dintre cei patru
factori de competitivitate. Astfel, n 2007 cea mai mare crestere a pozitiei Romniei s-a nregistrat n ce
priveste "Performanta economica" unde am urcat de pe locul 41 n 2006 pe locul 35 n 2007. n ce priveste
Infrastructura trendul este tot crescator ajungnd de la locul 48 n 2006 la locul 42 n 2007. La capitolul
"Eficienta guvernului" am urcat un loc de pe locul 46 n 2006 pe locul 45 n 2007, n timp ce la "Eficienta
n Afaceri" ne-am mentinut constanti ocupnd locul 50.
n termeni generici, se poate spune ca indicatorii de crestere economica referitori la PIB (cresterea
reala a PIB si cresterea reala a PIB pe cap de locuitor), indicele costului vietii, exportul de servicii, rata
impozitului pe profit a ntreprinderilor, datoria publica totala, finantarea activitatilor de CDI (crestere reala
din PIB), numarul de zile pentru nfiintarea unei firme, precum si indicatori rezultati din ancheta de opinie
care atesta cresterea calitatii vietii, mbunatatirea nvatamntului universitar care ncepe sa raspunda
nevoilor competitivitatii, corelarea abilitatilor lingvistice cu nevoile companiilor, mbunatatirea
managementului finantelor publice, au avut un impact pozitiv asupra cresterii competitivitatii Romniei si
asupra ocuparii pozitiei actuale n 2007.
n schimb, investitiile directe n afara, subventiile, costul electricitatii pentru clientii industriali, balanta
contului curent, ncasarile din turism, inflatia, exportul de bunuri, nivelul scazut al cheltuielilor cu
cercetarea si cu sanatatea mpreuna cu alti indicatori obtinuti prin ancheta de opinie n cadrul mediului de
afaceri, care atesta riscul instabilitatii politice, exodul de creiere, o lipsa a credibilitatii managerilor n
societate, dezinteresul companiilor pentru formarea profesionala continua a angajatilor, lipsa implementarii
n companii a practicilor de etica n afaceri au avut un impact negativ, diminund cresterea competitivitatii
Romniei n 2007 la doar 5 locuri fata de 2006
& Potrivit inventarierii anuale a datelor despre mediul de afaceri constnean de ctre Inspectoratul de
Concuren Constana, afacerile cu fier vechi dein o pondere foarte important n economia judeului. De
menionat este faptul c cifra de afaceri realizat din recuperarea deeurilor i resturilor metalice reciclabile
depete 260 de milioane de euro, de trei ori mai mult dect veniturile din activitile hoteliere!
n fiecare an, Inspectoratul de Concuren Constana procedeaz la efectuarea de studii i cercetri de
pia n vederea actualizrii datelor privind mediul de afaceri local. Cu alte cuvinte, este vorba despre o
inventariere a mediului de afaceri constnean i luarea unor msuri n consecin, astfel nct s nu existe

riscul producerii unor dezechilibre n economia de pia prin apariia unor concentrri economice sau alte
situaii de natur a aduce atingere regulilor de concuren. Aceast lucrare este extrem de important
pentru noi ca autoritate de concuren, ntruct ne-am asumat rolul de supraveghetor al mediului de afaceri
i trebuie s cunoatem toate pieele concureniale, a declarat, inspectorul de concuren coordonator Ioan
Bdic.
&

ANALIZAREA POZITIEI PROPRII

Strategia puternica rezulta din analizarea afacerii. Evaluati influentele mediului, clientii,
concurenta, si capacitatile interne inainte de a crea planul strategic.
EXAMINAREA INFLUENTELOR
Multi factori pot afecta performanta. Studiati economia, tehnologia si mutatiile legislative si
politice associate firmei, ca sa identificati produse noi si tendintele pietei, care pot
influenta planificarea strategiei.
EXAMINATI ECONOMIA
Multe strategii depind intr-o anumita masura de economia locala si globala. Cautati
intai problemele ce pot avea un impact radical. Astfel, daca anticipati ca dobanzile vor
creste in urmatoarele 6 luni si apoi se vor stabiliza, puteti determina cum si cand
Sa investiti in realizarea de produse noi. Sau, daca vindeti produse ori asigurati servicii
turistice,veti dori sa stiti prognozele pentru cresterea turismului in zona dumneavoastra.
Notati tendinta si folositi informatia cand elaborate bugetele.
IDENTIFICATI CRITERILE DE CUMPARARE
Clientii cumpara un produs sau serviciu contra unui prt pe care il accepta. Ei judeca si
calitatea relatiei cu reprezentantii firmei, si daca procesul afacerii le ofera satisfactie.
Pentru a va bucura de loialitatea clientilor, intelegeti-le criteriile de cumparare. Ce
intrebari pun pentru a va compara cu concurenta? Solicitati informatii de la membrii
firmei care se ocupa direct de clienti si tineti seama de clientii potentiali,nu doar de cei
deja existenti.
DEFINITI IDEALUL
Aflati ce considera clientii ca oferta ideala in patru domenii majore: produs, process,
personae, si prt. Cereti-le opinia, la intalniri, prin telefon sau invitandu-i la sedinte de
planificare. De exemplu, un client intern va va spune de ce v-ar inlocui cu un furnizor
extern. Toate acestea alcatuiesc criteriile de achizitie si se vor incadra intr-unul dintre
cele patru domenii amintite.
IMAGINATI VIITORUL
Multe firme vad concurentii actuali ca furnizori de produse sau servicii similare, dar
viitorul poate aduce schimbari: adesea exista mai multe feluri de a face acelasi lucru.
Daca aveti o firma de elicoptere si transportati pasageri la un centru privat de conferinte,
un concurent actual poate fi o alta firma ce ofera aceeasi ruta. Rivalii viitori pot fi insa
firme de videoconferinte ce fac inutila calatoria. Intrebati-va ce-si pot dori clientii in viitor
si cercetati alte moduri de a-i satisface. Nu uitati ca in mod sigur concurenta face la fel.
EVALUATI OPORTUNITATILE
Dupa analiza concurentei, veti vedea clar diferentele majore intre capacitatea
dumneavoastra si a concurentei de a satisface criteriile de prioritate ale clientilor. La
planificare veti descoperi ca acolo unde aveti un avans clar,il puteti exploata, vanzand
mai multe produse si servicii.
IDENTIFICATI PERICOLELE
La abordari si performante similare, clientul nu are un motiv anume ca sa cumpere de
la dumneavoastra sau de la concurenta. Cand concurenta are un avantaj major, puteti
incerca, la luarea de decizii,sa reduceti handicapul respectiv. Ganditi-va deschis la
posibilitati, fiindca alte firme vor face la fel, analizandu-si viitorul in functie de clientii
dumneavoastra.

Bibliografie:
Management: Concepte si aplicatii , Autor: Panaite NICA,Aurlian IFTIMESCU, Ed. Universitatii
Alexandru Ioan Cuza Iasi,2003
Dictionar de management si finante, Richard Koch traducere de Lucian Oganovici si Doina Oganovici
Teora,2001
Institutul National de Statistica,Comunicat de presa nr.27 din 9 februarie 2009
Concepte i aplicaii practice; NICA Panaite, IFTIMESCU Aurelian; Management: Editura: Sedcom Libris
, 2004
Sistemul informaional managerial al organizaiei; NICOLESCU Ovidiu (coordonator); Editura
Economica; 2001
Managementul resurselor umane; PRODAN Adriana ,ROTARU Anton; Editura Sedcom Libris
Dictionar CODECS : termeni de afaceri; Autor: Tatiana CHERA si Paul MARINESCU; Bucuresti , Codecs
; 1999
Managementul organizariei; Autor : Viorel CORNESCU, Ioan MIHAILESCU, Sica STANCIU; Editura All
Beck; 2003
Management de proiect: teorie si aplicatii; Autor: Paul MARINESCU; Editura Universitatii din Bucuresti;
2005
Managementul priectelor; Autor: Mariana MOCANU, Carmen SCHUSTER; Editura: All Beck , 2004
Management de proiect; Autor: Dannis LOOCK; Bucuresti , Codecs 2000
Admnistrarea afacerilor; Autori: Octavian Thor PLETER, Lavinia RASCA, Cezar SCARLET; Bucuresti,
Cartea Universitara; 2005
"Cum sa gandim strategic; Autor: Andy BRUCE ,Ken LANGDON; Editura Rao; 2001
Internet: http://www.iqads.ro/