MG Calitatii

Universitatea OVIDIUS Constan a
Departamentul ID-IFR
Facultatea TIIN E ECONOMICE
Specializarea ECONOMIA COMER ULUI, TURISMULUI I SERVICIILOR
Forma de nv mnt ID
Anul de studiu III
Semestrul 6
Valabil ncepnd cu anul universitar 2009-2010
Caiet de Studiu Individual

pentru
Managementul calit ii
Coordonator disciplin : Prof.univ.dr. CONDREA ELENA

Tutori: Prof.univ.dr. STANCIU ANCA CRISTINA
Conf.univ.dr. LAZ R CRISTINA MIHAELA
Cuprins
CUPRINS
Unitatea
de
nv are
Titlul
Pagina
INTRODUCERE
ASPECTE ALE TEORIEI CALIT
Obiectivele Unit ii de nv are Nr. 1

1.1. Calitatea produselor i serviciilor. Concept. Particularit i
1.2. Factorii calit ii
1.3. Elemente de baz n teoria calit ii. Ipostazele calit ii
Lucrare de verificare Unitatea de nv are Nr. 1
R spunsuri i comentarii la ntreb rile din testele de autoevaluare
Bibliografie Unitatea de nv are Nr. 1
3
3
5
7
9
9
10
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT
11
II
II

2.1. Calitatea Total (TQ). Concept. Particularit i
2.2. Principiile Managementului Total al Calit ii
3
SISTEMUL DE ASIGURARE A CALIT

II
3.1. Sistemul de Asigurare a Calit ii. Concept. Particularit i. Rol i obiective

3.2. Func iile i activit ile Sistemului de Asigurare a Calit ii
3.3. Evolu ia Sistemului Calit ii. Etapele de aplicare a Sistemului de
Asigurare a Calit ii
1
2
12
12
16
18
20
20
21
22
22
24
25

27
28
29
DOCUMENTE UTILIZATE N MANAGEMENTUL

CALIT II
30

4.1. Documente specifice Sistemului Calit ii
31
31
Cuprins
4.2. Manualul Calit ii n cadrul seriei de documente ale Sistemului
Calit ii
DOCUMENTE UTILIZATE N MANAGEMENTUL

CALIT II. MANUALUL CALIT II
METODE I TEHNICI TRADI IONALE UTILIZATE N

MANAGEMENTUL CALIT II I
46
METODE I TEHNICI TRADI IONALE UTILIZATE N

MANAGEMENTUL CALIT II II
55
METODE I TEHNICI NOI UTILIZATE N

MANAGEMENTUL CALIT II I
67

MANAGEMENTUL CALIT II II
77

8.1. Generalit i
8.2. Diagrama afinit ilor. Diagrama de rela ii
39
40
41
43
45
45

7.1. Fi e de nregistrare
7.2. Fi e de control
7.3. Diagrame
37
38
38

5.1. Formatul i structura Manualului de Management al Calit ii

6.1. Grafice
6.2. Histograme
33
47
47
50
52
54
54
56
56
58
60
64
66
66
68
68
70
74
76
76
II
Cuprins
10

91. Diagrama arbore
9.2. Diagrama matriceal
9.3. Diagrama deciziilor de ac iune
78
78
80
82
84
86
86

MANAGEMENTUL CALIT II III
87

10.1. Diagrama s geat . Analiza factorial a datelor. Quality Function
Deployment
10.2. Benchmarking-ul
11
12
AUDITUL CALIT
II
88
88
90
92
95
95
96

11.1. Concept. Tipuri de audit al calit ii
11.2. Obiectivele auditului calit ii
11.3. Principii de auditare recomandate n procesul de audit.
Metodologia auditului calit ii
100
102
104
104
CERTIFICAREA CALIT
105
II

12.1. Certificarea calit ii
97
97
99
106
106
109
110
110
III
Introducere
INTRODUCERE
Stimate student,
nc de la nceput doresc s i urez bun venit la studiul cursului destinat
deprinderii utiliz rii termenilor specifici managementului calit ii.
Acest curs se adreseaz att cursan ilor cu un grad mai mare de familiarizare cu
aspectele legate de asigurarea calit ii, respectiv managementul calit ii, ct i
cursan ilor ncep tori.
Manualul de fa este organizat n 12 unit i de nv are, fiecare dintre acestea
con innd o parte de prezentare teoretic a subiectului tratat, o parte de teste de
autoevaluare, rezolv rile acestora i o lucrare de verificare final . Testele de
autoevaluare sunt necesare pentru a fixa cuno tin ele dobndite n fiecare unitate
de nv are i pentru a permite evaluarea continu a dumneavoastr . Lucr rile de
verificare reprezint o evaluare final la sfr itul fiec rei unit i de nv are.
Ponderea evalu rilor continue i finale este de 50% / 50% n cazul fiec rei unit i
de nv are. Fiecare lucrare de verificare con ine detaliile necesare referitoare la
modul de rezolvare i predare a acesteia pentru evaluarea final .
La nceputul fiec rei unit i de nv are vor fi detaliate obiectivele propuse n
respectiva unitate de nv are, aceast sec iune fiind indicat prin imaginea
al turat (o carte deschis ).
Pe parcursul prezent rilor teoretice importan a anumitor paragrafe ve fi subliniat
prin pozi ionarea n partea stng a textului a unei imagini reprezentative. De
asemenea, ve i ntlni numeroase informa ii boldate sau colorate.
La sfr itul fiec rei unit i de nv are se reg se te un decupaj minimal din
bibliografia manualului, decupaj necesar de parcurs pentru aprofundarea i
n elegerea complet a no iunilor expuse pe durata unit ii de nv re
corespondent . Reperele bibliografice incluse ntr-un chenar este recomandat a fi
parcurse primele.
Spor la nv at i succes!
Aspecte ale teoriei calit ii
Unitatea de nv are Nr. 1

ASPECTE ALE TEORIEI CALIT
II
Cuprins
Pagina
3
3
5
7
9
9
10
OBIECTIVELE UNIT
II DE NV
ARE NR. 1
Principalele Obiective ale Unit ii de nv are Nr. 1 sunt:

n elegerea no iunilor de calitate, sistem de management al calit ii
Familiarizarea cu termenii specifici domeniului asigur rii calit ii
Sublinierea tr s turilor caracteristice pentru fiecare teorie a calit ii
Recunoa terea factorilor calit ii, a influen ei acestora asupra calit ii
Calitatea
produselor i
serviciilor
Orient ri n
teoria calit ii
Calitatea este definit ca satisfacere a nevoilor clientului, dar tinde tot mai mult s
devin
i o ntmpinare sau anticipare a nevoilor acestuia. n condi iile
concuren ei acerbe de ast zi, inova ia devine crucial n domeniul calit ii.
Defini iile calit ii vizeaz de obicei dou aspecte: unul formal - calitatea este
satisfacerea nevoilor utilizatorului, realizarea cerin elor specificate sau mplinite,
i unul neformal - calitatea este ceva spre care ne ndrept m ca spre un ideal, dar
care nu va fi niciodat implementat complet.
n ceea ce prive te conceptul de calitate a produselor i serviciilor, n literatura
de specialitate sunt formulate mai multe defini ii. Pe de alt parte, se poate vorbi i
de numeroase sensuri ale acestui concept. Astfel, calitatea este definit ca
reprezentnd satisfacerea cerin elor clientului (capacitatea unui produs sau
serviciu de a satisface toate a tept rile i cerin ele consumatorului),
disponibilitatea produsului, un demers sistematic c tre excelen ,
conformitatea cu specifica iile, corespunz tor pentru utilizare, etc.
Defini ia dat calit ii n standardul ISO 8402 este mai cuprinz toare: totalitatea
elementelor i caracteristicilor unui produs/serviciu, care i confer aptitudinea de
a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Calitatea este considerat , n prezent, al turi de pre , unul dintre principalii factori
de competitivitate ntr-o economie de pia .
Con inutul tehnic, economic i social al conceptului de calitate rezult din
caracterul complex i dinamic al acesteia. Astfel, putem afirma urm toarele despre
calitate:
- are caracter complex, deoarece calitate = un complex de condi ii tehnico-

func ionale, economice, ecologice, psihosenzoriale, ergonomice, care
implic diferite caracteristici de naturi diferite;
- are caracter dinamic, ce deriv din caracterul dinamic al nevoilor i
utilit ii. Factorii ce determin caracterul dinamic sunt: progresul tehnicotiin ific; exigen ele crescnde ale consumatorului; competitivitatea
tehnic .
Calitatea are un con inut social datorit i implica iilor unor propriet i ale
m rfurilor i serviciilor asupra nevoilor, calit ii vie ii oamenilor i mediului
nconjur tor. Astfel, putem vorbi despre rela ia calitate-nevoi-utilitate.
ntre calitate i utilitate este un raport ca de la o parte la ntreg, n sensul c
utilitatea este dat de totalitatea nsu irilor, propriet ilor, iar calitatea de
principalele propriet i care permit diferen ierea produselor cu aceea i destina ie,
dar cu grade diferite de satisfacere a nevoilor.
David A. Garwin, profesor la Harward Business School, n lucrarea sa
Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge a pus n eviden cinci
orient ri principale n definirea calit ii produselor, i anume:
transcendent ;
spre produs;
spre procesul de produc ie;
spre costuri;
spre utilizator.
O alt ncercare de abordare a conceptului calit ii apar ine lui Neil Hardie [6],
care, n articolul The effects of qualty on business performance din Quality
Journal (vol.5 nr.3, 1998, pp.65-83), defin te calitatea ca fiind:
conformitatea cu cerin ele;
adecvat scopului sau utiliz rii;
satisfacerea a tept rilor clientului;
dep irea a tept rilor clientului;
superioritatea fa de competitori.
G. F. Smith pune accentul pe componenta rela ional a calit ii: calitatea este
mai degrab expresia rela iei dintre caracteristicile de calitate ale produsului i
criteriul de evaluare stabilit n raport cu cerin ele clien ilor.
n practic , companiile ar trebui s adopte un mix al acestor abord ri.
Rolul i importan a calit ii n managementul firmei
n condi iile specifice economiei de pia , produsele i serviciile realizate i
comercializate de c tre to i agen ii economici trebuie s ndeplineasc simultan
dou condi ii de baz : s fie utile i rentabile.

Frederic Taylor, unul din ntemeietorii tiin ei moderne a managementului,
exprim sintetic con inutul acesteia: arta de a ti precis ce trebuie f cut ct mai
ieftin i ct mai bine, de unde rezult locul calit ii.
Func ia calit ii se realizeaz prin intermediul unui num r mare de activit i
nl n uite logic pentru atingerea scopului principal. Succesiunea acestor activit i
este redat sugestiv n Spirala calit ii, conceput de profesorul american de
origine romn J.M. Juran, personalitate recunoscut pe plan mondial n domeniul
managementului calit ii.
Noncalitatea neconstatat la timp i instalat , este mult mai periculoas i mai
costisitoare dect ac iunile de prevenire sau corec ie n timp util. Aceste aspecte
sunt foarte sugestiv redate de icebergul calit ii.
Dac r spunsul adecvat nevoii l reprezint calitatea, primul demers al oric rui
agent economic ar trebui s fie detectarea i satisfacerea ct mai deplin a
acestora. n final, va avea c i de m surat satisfac ia rezultat .
ntre aceste dou momente de nceput i sfr it se va derula o serie ntreag de
activit i care formeaz via a curent a firmei i care vin n mod concret n
ntmpinarea nevoii.
Acest ansamblu poart denumirea de bucla calit ii:
Detectarea
nevoii
Caiete de
sarcini
M surarea
satisfac iei
Sus inerea dup
vnzare
Concep ie
Livrare,
instalare
Preparare
Vnzare
Aprovizionare
Fabrica ie
Fig. 1.5. Bucla calit ii
Sursa: Laboucheux, V. Traite de la Qualit Total, les nouvelles

rgles du management des annes 90, 1990
Test de autoevaluare 1.1.

1. Care din urm toarele afirma ii despre calitate este cea adevarat :
a) caracterul dinamic al calit ii este dat numai de evolu ia n timp a
principalelor caracteristici;
b) caracterul dinamic este dat numai de nivelul proiectat i realizat;
c) caracterul dinamic este dat nu numai de nivelul proiectat i realizat ci i de
evolu ia n timp a nivelului principalelor caracteristici, de constan a lor pe
circuitul tehnic al produselor ;
d) nici una de mai sus.
2. Abordarea transcendent a calit ii se refer la:
a) calitatea se exprim n func ie de costuri i pre uri, un produs de calitate este
conform specifica iilor pentru un pre acceptabil.
b) calitatea este considerat absolut i universal , fiind simbolul exigen ei i
performan ei;
c) calitatea este prezentat n ochii consumatorilor, fiecare dintre ace tia avnd
dorin e i nevoi diferite;
d) calitatea este o no iune precis i m surabil , diferen ele calitative putnd fi
m surate prin caracteristici sau elemente constitutive ale produsului;
R spunsul se va da n spa iul gol de mai sus. R spunsul la test se g se te la pagina 9.

Factorii
calit ii
Calitatea produselor i serviciilor se realizeaz prin participarea unor factori

principali, ce ac ioneaz n domeniul produc iei, precum i a factorilor secundari,
care ac ioneaz indirect n sfera circula iei.
Factorii calit ii,
care:
- determin n
produc ie
(factori
principali)
cercetarea i proiectarea;
materii prime, materiale;
proces tehnologic (utilaj, organizare);
calificarea profesional a salaria ilor;
asigurarea i controlul calit ii;
standardele, normele;
- influen eaz n
comer (factori
secundari)
ambalare;
p strare;
transport.
Contribu ia acestor factori este ilustrat grafic n mai multe variante, cunoscute sub
denumirea de Spirala calit ii, Triunghiul calit ii , cei 6M (Ishikawa).
Indiferent de forma de reprezentare, important este caracterul deschis, integrat al
modelelor.
Dup cum se poate vedea i n Triunghiul calit ii, concep ia modern despre
calitate leag calitatea produsului/serviciului de calitatea proiectului i calitatea
fabrica iei.
Totodat , n concep ia modern , realizarea calit ii presupune angajarea ntregului
personal al unei firme, pe baza unei strategii proprii n domeniul calit ii. Acesta
este, de fapt, primul pas n managementul calit ii.

1. Calitatea produselor i serviciilor se realizeaz prin participarea unor factori
principali, precum i a factorilor secundari; sunt factori principali:
a) ambalarea, calificarea profesional a salaria ilor, standardele i normele;
b) materiile prime, materialele, procesul tehnologic, standardele, normele,
calificarea profesional a salaria ilor;
c) factorii care determin n produc ie;
d) factorii care influen eaz n comer .
2. Calitatea final a produsului este dat de rezultanta calit ii exprimat astfel:
a) Qfinal = Qmuncii *Qmijloacelor * Qmetodelor *Qmaterii prime *
Qmediului * Qmanagementului;
b) Qfinal = Qmuncii *Qmijloacelor * Qmetodelor *
Qmanagementului*Qmaterii prime;
c) Qfinal = Qmuncii *Qmijloacelor * Qmetodelor *Qmaterii prime*
Qmediului;
d) Qfinal = Qmijloacelor * Qmetodelor *Qmaterii prime* Qmediului.

Calitate
Ipostazele
calit ii
Calitatea unit ii de produs este apreciat n raport cu propriul s u model

specificat (proiectat, omologat) prescris n standard sau norm . Aceasta are
importan pentru utilizatorul final, cump r torul.
Calitatea lotului se apreciaz prin gradul n care se reg se te calitatea unit ii
de produs n colectivitatea de m rfuri i se estimeaz printr-un indicator care
exprim propor ia de noncalitate n lot.
Cerin ele calit ii sunt expresiile cererilor formulate de beneficiari n timpul
cercet rilor de pia i reprezint comanda social la un moment dat.
Propriet ile sunt toate nsu irile specificate ale unui produs/serviciu necesare
ob inerii lui pentru acoperirea unei nevoi i care confer produselor/ serviciilor
utilitate.
Caracteristici de calitate datorit variet ii sortimentale a m rfurilor cu aceea i
destina ie, n practica economic se face apel la un num r restrns de
propriet i, care confer produsului o anumit tr s tur definitorie a gradului de
utilitate pentru satisfacerea unei nevoi i pe care le numim caracteristici.
Func iile calit ii sunt rezultatul grup rii a dou sau mai multe caracteristici
nrudite, complementare, care exprim gradul de satisfacere a nevoii sau a unui
segment al acesteia. Putem vorbi despre:
Func ia economic
Func ia tehnic
Func ia social
Parametrii calit ii sunt expresiile cifrice sau no ionale ale propriet ilor i
caracteristicilor calit ii produselor
Indicatorii calit ii sunt expresii cifrice sau no ionale ale func iilor sau ale
calit ii produselor sau serviciilor.
Produs rezultatul oric rui proces;
Client orice persoan afectat de produs sau de procesul utilizat pentru a
realiza produsul. Clien ii pot fi externi sau interni.
Satisfac ia clientului o stare de fapt n care clien ii simt c a tept rile lor au
fost satisf cute de caracteristicile produsului. Satisfac ia clientului provine de la
acele caracteristici care determin clientul s cumpere produsul.
Deficien
orice gre eal (defect) care deterioreaz adecvarea pentru utilizare a

produsului. Deficien ele iau forme precum erori de birou, rebuturi n produc ie,
ntreruperi de curent, nerespectarea termenelor de livrare i bunuri neutilizabile.
Insatisfac ia clientului o stare de fapt n care deficien ele (n bunuri sau
servicii) determin agasarea clientului, plngeri, reclama ii etc..
n activitatea practic , legat de produc ia i circula ia m rfurilor, au ap rut no iuni
concrete, uzuale, aplicate, care deriv din no iunea teoretic a calit ii.
Ipostazele exprim faze de realizare a calit ii sau momente din circuitul tehnic al
m rfurilor. Astfel de ipostaze sunt:
calitatea proiectat (calitatea concep iei)
calitatea omologat
calitatea prescris
calitatea contractat
calitatea real (calitatea realizat )
calitatea tehnic (calitatea fabrica iei)
calitatea asigurat
calitatea livrat
calitatea total
calitatea par ial
calitatea de conformitate.
Implementarea ipostazelor n succesiunea principalelor etape din via a fizic a unui
produs are avantajul stimul rii ac iunii de mbun t ire a calit ii.

1. Sunt ipostaze ale calit ii:
a) calitatea de neconformitate
b) calitatea par ial
c) calitatea livrat
d) calitatea propus
2. Func iile calit ii sunt:
a) Func ia tehnic
b) Func ia plastic
c) Func ia contractat
d) Func ia economic
e) Func ia social
n loc de rezumat
Am ajuns la sfr itul unit ii de nv are nr. 1.

V recomand s face i o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n
aceast unitate i s revizui i obiectivele precizate la nceput.
Este timpul pentru ntocmirea Lucr rii de verificare nr. 1 pe care urmeaz
s o transmite i tutorelui.

Comenta i reprezent rile grafice ale factorilor calit ii (Spirala calit ii,
Bucla calit ii, Triunghiul calit ii, Diagrama Ishikawa, cei 6M).
Pentru fundamentarea r spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs

i sursele bibliografice nr. 1 i 3
R spunsurile testelor de autoevaluare
R spuns 1.1
1. c
2.
R spuns 1.2.
1. b, c
2. a
R spuns 1.3.
1. b, c
2. a, d, e

1. Condrea, E., Stanciu A. Managementul calit ii, Editura Libertatea
Panciova-Novi Sad, Serbia, 2008
2. Ghi , E. - Asigurarea i certificarea calit ii, Editura Funda iei
Universitare Dun rea de Jos Gala i, 2004.
3. Olaru, M. - Managementul calit ii, Editura Economic , 1999
4. Olaru, M., Isaic-Maniu, Al. .a. - Tehnici i instrumente utilizate n
managementul calit ii, Editura Economic , 2000
5. xxx. Standard ISO 8402 Quality management and quality assurance.
Vocabulary, 1994
10
Sistemul de Management al Calit ii

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT
Cuprins
2.1. Calitatea Total (TQ). Concept. Particularit i
II
Pagina
12
12
16
18
20
20
Managementul calit ii 11
OBIECTIVELE UNIT
II DE NV
ARE NR. 2

n elegerea no iunilor de calitate, sistem de management al calit ii
Sublinierea contribu iei marilor calitologi la elaborarea teoriei
managementului calit ii
n elegerea principiilor care stau la baza sistemelor de management al
calit ii
2.1. Calitatea Total (TQ). Concept. Particularit i.

Filozofia
calit ii
Managementul Calit ii este rezultatul direct al con tientiz rii faptului c ,

principalul factor n men inerea i cre terea num rului clien ilor este calitatea
produselor furnizate/serviciilor prestate acestora.
Calitate total
Cu toate c ncerc rile sunt numeroase, nu s-a reu it pn n prezent s se

Managementul stabileasc exact originea expresiei calitate total . Deming i Juran, doi dintre
cei mai importan i precursori ai managementului calit ii, nu folosesc expresia
Calit ii
calitate total nici n cele mai recente lucr ri ale lor.
Totale
Orient ri n
teoria calit ii
Fundamentele filozofiei Deming

Spre deosebire de al i guru savan i consultan i ai managementului, William
Edwards Deming (1901-1993) nu a definit sau descris niciodat precis calitatea.
n ultima sa carte The New Economics for Industry, Government, Education
(1993), el scria: Un produs sau un serviciu posed calitate dac reprezint ceva
i se bucur de o pia bun i stabil .
Filozofia lui Deming se bazeaz pe mbun t irea calit ii produselor i serviciilor
prin reducerea incertitudinii i variabilit ii n procesele de design i
manufacturare.
El a pretins c un nivel de calitate mai ridicat se bazeaz pe o productivitate mai
ridicat , care, n timp, asigur o competitivitate pe termen lung.
Sistemul cunoa terii profunde - S.P.K. a calit ii n viziunea lui Deming
(prezentat pentru prima dat n lucrarea Quality, Productivity and Competitive
12 Managementul calit ii

Position n 1982), const n patru p r i intercorelate, i anume:
Evaluarea sistemului
Teoria asupra variabilit ii
Teoria asupra cunoa terii
Teoria asupra psihologiei
Mul i l-au criticat pe Deming, deoarece filozofia lui chiar este o filozofie. i
lipse te direc ionarea i abordarea prescriptiv i nu corespunde culturii americane
de afaceri. Mul i oameni de tiin care studiaz comportamentul au ajuns la
concluzia c ideile lui Deming sunt contrare cercet rilor pe care ei le-au
ntreprins. Opus acestei atitudini, adep ii teoriei Deming consider c filozofia
acestuia este singura modalitate de a aborda calitatea.
Deming nu a propus metode specifice de implementare, deoarece el a dorit ca
ideile sale s fie studiate i din ele s derive diverse demersuri.
Filozofia Juran
Joseph Moses Juran (n.1904) a activat la Western Electric, al turi de Deming,
Shewhart, Quarles i Dodge (mari nume din domeniul calitologiei) ncepnd cu
anul 1924 (perioada de pionierat i apoi de dezvoltare a metodelor de control
statistic al calit ii).
n 1950 a finalizat activitatea de redactare, editare i publicare a celebrei sale c r i
Juran Quality Control Handbook. Aceast carte, unul dintre cele mai
cuprinz toare manuale de calitate scrise vreodat , a fost rev zut de mai multe ori
i continu s fie o referin .
n anul 2004 s-a tip rit cea de-a cincea edi ie, sub titlul Jurans Quality Handbook
(numele a fost schimbat chiar de c tre autor), edi ie care a fost tradus integral n
limba romn i tip rit sub coordonarea Societ ii Romne pentru Asigurarea
Calit ii SRAC.
Juran a sus inut utilizarea, contabilizarea i analiza costurilor calit ii pentru a
focaliza aten ia pe problemele calit ii.
La nivel opera ional, Juran s-a concentrat pe cre terea conformit ii cu
specifica iile, prin eliminarea defectelor, avnd ca suport utilizarea extensiv a
instrumentelor statistice de analiz .
Re etele lui Juran se concentreaz pe trei procese majore de calitate, cunoscute
sub numele de Trilogia Calit ii sau Trilogia Juran; (1) planificarea calit ii
procesul de preg tire pentru a atinge obiectivele calit ii; (2) controlul calit ii
procesul de atingere a obiectivelor calit ii n timpul proceselor de operare i (3)

mbun t irea calit ii procesul de atingere a unor performan e f r precedent.
ncercnd o paralel cu abordarea Deming, n scopul de a identifica i reduce
sursele de varia ie, Juran a stabilit c procesul controlului de calitate implic a
determina ce se controleaz , a stabili unit ile de m sur pentru evaluarea
obiectiv a datelor, a stabili standardele de performan , a m sura performan a
actual , a interpreta diferen a dintre performan i standard i a lua atitudine vis a
vis de diferen ele nregistrate.
Totu i, spre deosebire de Deming, Juran a specificat un program am nun it pentru
mbun t irea calit ii, un program care implic demonstrarea nevoii de
mbun t ire, organizarea suportului proiectului, diagnosticarea cauzelor,
furnizarea remediilor, demonstrarea faptului c remediile sunt efective n condi ii
operative i prevederea controlului care s men in mbun t irile.
Filozofia Crosby
Esen a filozofiei lui Crosby se reg se te n ceea ce el numea Managementul
absolut al calit ii i Elemente de baz ale mbun t irii.
Crosby i l rge te teoria tot mai mult teoria managerial
n 14 puncte, care prevede:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
i propune un program
Implicarea necondi ionat a conducerii superioare a organiza iei n

lupta pentru calitate;
Alc tuirea unor grupe de analiz , control i verificare a calit ii;
Efectuarea estim rii/m sur rii calit ii;
Eviden ierea costurilor referitoare la calitate;
R spndirea cuno tin elor n domeniul calitologiei printre speciali ti
(manageri, ingineri, economi ti etc.);
Adoptarea ac iunilor corective necesare;
Instruirea personalului executiv ntr-un minimum necesar de
cuno tin e calitologice;
Instituirea Zilei Calit ii ca factor mobilizator;
Definirea obiectivelor esen iale ale organiza iei n ceea ce prive te
calitatea;
Construirea planurilor de tip Zero defecte;
Recunoa terea meritelor celor angrena i n aceast actvitate;
Alc tuirea unor grupe de exper i calitologi capabili s ofere solu ii la
problemele noi ce apar pe parcurs;
Stabilirea cauzelor de apari ie a defectelor;
Recunoa terea faptului c procesul respectiv este f r sfr it: a se
necpe din nou cu nceputul!
Filozofia A. V. Feigenbaum
Filozofia lui Feigenbaum este rezumat n Cei trei pa i c tre calitate:
1. Conducerea calit ii;
2. Tehnologia modern a calit ii;
3. Angajamentul organiza ional.
Japonezii au nglobat conceptul Feigenbaum al calit ii totale ca fundament al
practicilor cunoscute sub denumirea de Controlul de calitate l rgit al Companiei
(Company Wide Quality Control CWQC) care au demarat n 1960.
Ideile lui Feigenbaum au devenit de asemenea elemente importante n stabilirea
criteriilor de acordare a Premiului Na ional pentru Calitate Malcolm Baldrige.
Kaoru Ishikawa
Ishikawa a instrumentat numeroase strategii de calitate n Japonia, conceptul
CWQC i procese de audit utilizate pentru a determina dac o companie va fi
selectat pentru a primi Premiul Deming i o varietate de solu ii de rezolvare a
problemelor de echip pe care s le utilizeze cei direct implica i n asigurarea
calit ii.
Ca membru al colectivului redac ional al revistei japoneze Controlul de Calitate
pentru mai tri, fondat n 1962, i, mai trziu, ca director executiv al Centrului
Cercurilor de Calitate al JUSE, dr. Ishikawa a influen at dezvoltarea unei viziuni
participative a calit ii, care a devenit emblema managementului calit ii n
Japonia.
n definirea TQM pot fi puse n eviden mai multe orient ri, printre care:
Marea majoritate a autorilor sunt de acord c TQM este o nou filozofie,
un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre
client toate activit ile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel
nct s -i aduc beneficii pe termen lung.
Al i autori pun n eviden , n definirea TQM, pe lng dimensiunea
filozofic a acestuia i o dimensiune tehnic , implementarea TQM
presupunnd utilizarea unor metode i tehnici specifice (Zsifkovits).
Conform opiniei lui Kelada, TQM reprezint un concept tridimensional,
fiind o filozofie de management care se bazeaz pe o anumit logic i
care presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice, de unde
rezult cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnic .
Prin complexitatea i extinderea sa, conceptul TQM se impune ca o strategie pe

termen lung, sus inut de dezvoltarea unei culturi industriale noi, care se bazeaz
pe un comportament participativ, inovator i responsabil.
1. Trilogia lui Juran presupune:
a) planificarea calitatii;
b) imbunatatirea calitatii;
c) evaluarea costurilor calitatii;
d) controlul de calitate;
e) eliminarea riscurilor.
2. Managementul absolut al calit ii este un concept care se reg se te n
filozofia lui:
a) Juran
b) Crosby
c) Deming
d) Kelada
e) Ishikawa
Managementul
Total al Calit ii
TQM
n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de

baz ale TQM. Unii autori le men ioneaz n mod explicit; alteori ele pot fi
deduse din elementele de definire ale TQM, sau ale calit ii totale.
n urma analizelor efectuate, speciali tii au stabilit c principiile de baz ale TQM
Principiile
managementului sunt:
calit ii
a. orientarea spre client;
b. internalizarea rela iei client-furnizor;
c. calitatea pe primul plan;
d. zero defecte i mbun t irea continu ;

e. viziunea sistemic :
f. argumentarea cu date.
Pentru aplicarea principiilor TQM este necesar ca ntreprinderea s ndeplineasc
urm toarele cerin e generale:
formularea clar a politicii calit ii, n corela ie cu politica
general a ntreprinderii;
definirea clar a responsabilit ilor n domeniul calit ii;
implementarea unui Sistem al Calit ii eficient;
utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;
instruirea permanent a ntregului personal n domeniul calit ii;
implicarea ntregului personal n luarea deciziilor;
promovarea spiritului de echip ;
asigurarea unui climat deschis.
Caracteristicile TQM, a a cum rezult din defini ii i modele, sunt:
TQM este ntotdeauna orientat spre client;
TQM cere o angajare pe termen lung n mbun t irea continu a tuturor
proceselor;
succesul TQM cere conduc torilor de la vrful managementului o
implicare continu ;
responsabilitatea pentru stabilirea sistemelor de mbun t ire a calit ii se
leag , n primul rnd, de management.

1. Principiile care stau la baza TQM sunt:
a) interna ionalizarea rela iei client-furnizor; viziunea sistemic ; argumentarea
cu date; orientarea spre client;
b) calitatea pe primul plan;
c) zero defecte i mbun t irea continu ;
d) viziunea sistemic ; argumentarea cu date;
e) internalizarea rela iei client-furnizor; orientarea spre client;
2. Conform teoriei TQM, ntlnim urm toarele aspecte:
a) ntregul prsonal trebuie instruit permanent n domeniul asigur rii calit ii;
b) trebuie promovat spiritul de echip ;
c) deciziile se iau la nivelul managementului la vrf;
d) trebuie implicat ntregul personal n luarea deciziilor;
e) trebuie asigurat un climat de subordonare.
n loc de rezumat


1. Explica i principiile care stau la baza Managementului Total al Calit ii.
2. n ce constau asem n rile teoriilor lui Deming i respective Juran?

i sursele bibliografice nr. 1, 2 i 4

R spuns 2.1
1. a, b, d
2. b
R spuns 2.2.
1. b, c, d, e
2. a, b, d

2. Juran, J.M. - Suprema ia prin calitate, Editura Teora, 2002.
3. Linsday, W., Evans, J. - The Management and Control of Quality, West
Publishing Comp. Minneapolis, St. Paul, 1996.
Vocabulary, 1994
Sistemul de Asigurare a Calit ii

SISTEMUL DE ASIGURARE A CALIT
II
Cuprins
Pagina
3.1. Sistemul de Asigurare a Calit ii. Concept. Particularit i. Rol i obiective

3.3. Evolu ia Sistemului Calit ii. Etapele de aplicare a Sistemului de Asigurare a Calit ii

22
22
24
25
27
28
29
OBIECTIVELE UNIT
II DE NV
ARE NR. 3

n elegerea no iunii de Sistem de Asigurare a Calit ii
Sublinierea etapelor parcurse n evolu ia, respectiv aplicarea Sistemului de
n elegerea func iilor, a rolului i obiectivelor SAC
3.1. Sistemul de Asigurare a Calit ii. Concept. Particularit i. Rol i

obiective
SAC
Sistemul de
Asigurare a
Calit ii
Obiectivele
SAC
Calitate
Domeniul asigur rii calit ii este reglementat n numeroase standarde cu privire la

calitate, n standardul ISO 8402/1994 reg sindu-se i defini iile conceptelor
Asigurarea calit ii i Sistemul de Asigurare a Calit ii.
Astfel, Sistemul de Asigurare a Calit ii reprezint ansamblul de structuri
organizatorice, responsabilit i, proceduri
i resurse orientate pentru
implementarea managementului calit ii.
Principala caracteristic este aplicarea simultan a unui pachet de proceduri, n
toate fazele procesului de produc ie i la toate locurile de munc , astfel nct
acestea s se sprijine i poten eze reciproc.
Rolul principal al Sistemului de Asigurare a Calit ii const n:
abordarea tuturor problemelor calit ii produselor/serviciilor nc din faza
de cercetare-proiectare a acestora;
corelarea, nc de la nceput, a nivelului de calitate ce se dore te atins cu
costurile generate de acest fapt;
asigurarea, nc din faza de concep ie/proiectare, a cerin elor tehnicoeconomice pretinse de client;
posibilitatea aplic rii diferen iate a exigen elor de calitate, pe categorii de

produse/servicii, n func ie de complexitatea, importan a
acestora i de cerin ele explicite ale clien ilor;
i destina ia
punerea accentului pe caracterul de prevenire a defectelor, n toate fazele

de realizare a produselor/serviciilor (acest fapt conduce la reducerea
cheltuielilor generate de remedierea defectelor).
Din seria de standarde ISO 9000, rezult c principalele obiective ale SAC sunt:
1. Realizarea i men inerea calit ii efective a produselor i serviciilor pentru
a satisface n permanen cerin ele beneficiarilor.
2. S dea ncredere propriei conduceri c va fi atins i men inut calitatea
propus i, mai mult dect att, c exist posibilitatea mbun t irii
acesteia n timp util, n func ie de cerin ele existente la un moment dat.
3. S dea ncredere beneficiarului c este sau va fi atins calitatea contractat
pentru produsele livrate sau serviciile prestate.

1. Sunt obiective principale ale SAC:
a) s dea ncredere propriei conduceri c va fi atins i men inut calitatea
propus ;
b) s dea ncredere beneficiarului chiar dac nu va fi atins calitatea contractat ;
c) realizarea i men inerea calit ii efective a produsului i serviciilor pentru a
satisface n permanen cerin ele beneficiarilor;
d) a i c.
2. Sunt componente ale SAC:
a) Sistemul calit ii
b) Asigurarea externa a calit ii
c) Conducerea calit ii
d) Controlul calit ii
e) Coordonarea calit ii la beneficiari
Sistemul de
Asigurare a
Calit ii
SAC
Func iile i activit ile SAC se reg sesc n toate ac iunile specifice fiec rei etape i
faze ale ciclului de via i sunt urm toarele:
a) construirea calit ii i prevenirea defectelor;
b) atestarea calit ii prin evaluare
nivelului atins la un moment dat;
Func iile SAC
i certificare/confirmare a
c) mbun t irea calit ii.

Activit ile Sistemului de Asigurare a Calit ii se reg sesc n toate fazele ciclului de
via a produselor/ serviciilor i constau n:
marketing i prospectarea pie ei;
proiectarea, specificarea i dezvoltarea produsului/ serviciului;
aprovizionarea cu materii prime, materiale, aparate de m sur
echipamente de calcul, utilaje etc.;
produc ia, inspec ia, ncercarea i examinarea produselor;
ambalarea i depozitarea produselor;
vnzarea/livrarea/distribuirea; montajul i exploatarea;
asisten a tehnic
scoaterea din uz.
i mentenan a;
i control,

1. Sunt func ii ale SAC:
a) mbun t irea calit ii;
b) prevenirea defectelor;
c) omologarea calit ii;
d) construirea calit ii i prevenirea defectelor;
2. Printre activit ile specifice SAC reg sim:
a) ambalarea i depozitarea produselor;
b) vnzarea/livrarea/distribuirea produselor;
c) proiectarea produselor;
d) contractarea produselor.
3.3. Evolu ia Sistemului Calit ii. Etapele de aplicare a Sistemului de

Control
calitate
Control
Evolu ia Sistemului de Asigurare a Calit ii

Sistemul Calit ii a ap rut n Japonia n perioada anilor 1950-1960, sub denumirea
control total al calit ii (TQC), dup care a fost aplicat imediat n SUA, unde i sau pus bazele teoretice prin lucr rile lui Feigenbaum V.A. (1955-1966). Sistemul s-a
r spndit rapid i n rile vest-europene.
Se poate spune c Sistemul de Asigurare a Calit ii a cunoscut urm toarea evolu ie:
Control simplu, sporadic, empiric sau par ial, cu sau f r instrumentar.
Control de conformitate cu specifica iile din norme i standarde.
Control statistic.
Control integral al calit ii (TQC).
Sistemul conducerii, controlului, asigur rii i gestionarii calit ii.

Necesitatea obiectiv a sistemului deriv din:
cre terea ponderii calit ii n cadrul concuren ei pe pia , n func ie de care se
stabilesc pre urile;
extinderea proceselor automatizate n scopul rentabiliz rii produc iei;
cre terea ponderii cheltuielilor aferente calit ii a determinat o exigen
sporit din partea beneficiarilor;
aportul considerabil al sistemului la transformarea eficient a resurselor
materiale i umane n produse i servicii de calitate;
influen a hot rtoare a calit ii asupra indicatorilor economici ai ntreprinderii
(produc ie fizic , produc ie marf ), ai productivit ii;
calitatea a devenit o resurs poten ial de materii prime i materiale.
Etapele de aplicare a Sistemului de Asigurare a Calit ii
1. Controlul de marketing
2. Controlul de engineering.
3. Controlul materiilor prime i materialelor
4. Controlul fluxului de fabrica ie
5. Controlul produselor finite
6. Controlul expedierii produselor la beneficiari
7. Controlul service-ului
8. Controlul fiabilit ii.

1. Pentru analiza activit ii de crea ie, cercetare, proiectare
documenta iei pentru calitate se efectueaz :
a) control de calitate;
b) control de marketing;
c) control de engineering;
i elaborare a
2. Controlul pe faze de produc ie i controlul final presupune:

a) ncadrarea n clase de calitate, pe baz de criterii;
b) verificarea calit ii pe baza normelor din standarde;
c) control pentru materii prime i auxiliare.
n loc de rezumat


1. Explica i obiectivele i func iile Sistemului de Asigurare a Calit ii.
2. Preciza i etapele parcurse n aplicarea SAC.

i sursele bibliografice nr. 1, 3
R spuns 3.1
1. d
2. a, b, c, d
R spuns 3.2.
1. a, d
2. a, b, c
R spuns 3.3.
1. c
2. a, b

2. Juran, J.M. - Suprema ia prin calitate, Editura Teora, 2002.
Vocabulary, 1994
Documente utilizate n Sistemul Calit ii

DOCUMENTE UTILIZATE N SISTEMUL CALIT
Cuprins
4.2. Manualul Calit ii n cadrul seriei de documente ale Sistemului Calit ii
II
Pagina
31
31
33
37
38
38
OBIECTIVELE UNIT
II DE NV
ARE NR. 4

n elegerea documentelor utilizate n cadrul Sistemului de Management al
Calit ii
Familiarizarea cu termenii specifici domeniului Managementului Calit ii
Sublinierea caracteristicilor ce in de elaborarea Manualului Calit ii
n elegerea rolului i avantajelor aduse organiza iei de elaborarea
Manualului Calit ii

Documente
opera ionle
pentru
Sistemul
Calit ii
Calitate total
Proceduri
Instruc iuni
Planuri ale
calit ii
Manualul
calit ii
Conform SR ISO 8402/l995, documentele referitoare la sistemul calit ii al unei

organiza ii, adic : structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare
pentru implementarea managementului calit ii, sunt, n principal, urm toarele:
Manualul sau manualele calit ii (sau ale asigur rii calit ii);
Planurile calit ii (sau ale asigur rii calit ii);
Procedurile;
Documentele Opera ionale pentru implementarea sistemului calit ii:
instruc iuni, moduri de operare, reglement ri, specifica ii, formulare,
proceduri de fabrica ie i de control, programe de audit al calit ii, procese
verbale, atest ri, rapoarte, etc. i, n general, toate nregistr rile necesare
demonstr rii ob inerii calit ii.
O asemenea documenta ie este esen ial pentru:

realizarea/prestarea de produse/servicii caracterizate de un nivel de calitate
corespunz tor cerin elor;
evaluarea sistemului calit ii implementat n firm ;
mbun t irea proceselor desf urate n ntreprindere i a rezultatelor
acestora.
Se recomand ca documentele sistemului calit ii s fie limitate la strictul necesar,
astfel nct acestea s fie utilizate efectiv i inute la zi.
Prin piramida din fig.4.1. sunt puse n eviden nivelurile documenta iei necesare
pentru un sistem de management al calit ii, fiind figurate toate cele trei paliere la

care se face referire uzual n literatur . Aceasta mai este denumit
documenta iei calit ii.
i piramida
Descrie Sistemul
Calit ii i stabile te
Politica asigur rii
calit ii i obiectivele
Manualul Calit ii
Manualul
asigur rii calit ii
Nivel A
Proceduri ale
Sistemului
Calit ii
Instruc iuni
de lucru,
rapoarte,
formate etc.
Nivel B
Nivel C
Descrie activit ile

privind aplicarea
elementelor Sistemului
Calit ii n unit ile
func ionale
Instruc iuni de lucru
detaliate, rapoarte,
metode, formate,
programe
Fig. 4.1. Piramida documentelor calit ii
Sursa: Olaru, M. Managementul calit ii, 1995
Dac privim atent piramida documentelor calit ii, se poate vedea c aceast
documenta ie const n niveluri de documente, fiecare nivel fiind ct mai detaliat.
n vrf se afl Manualul Calit ii, care descrie, pe scurt, toate elementele unui
sistem al calit ii de care ntreprinderea are nevoie pentru a ndeplini cerin ele
clientului (explicite i implicite).
Manualul este sus inut de mai multe documente, care stipuleaz procedurile
standardizate pentru toate activit ile sectoriale ce concur la realizarea calit ii
unui produs. ndrum rile la nivelul locurilor de munc sunt furnizate de Planurile
detaliate ale calit ii i Instruc iuni de lucru.
La modul general, se pot distinge:
documente preg titoare:
necesare definirii cerin elor;
necesare execu iei activit ilor;
documente de raportare i nregistrare, necesare demonstr rii ob inerii calit ii
cerute;
documente evolutive;
dosare de organizare;
dosare necesare instruirii, exploat rii, mentenan ei etc.
Manualul Calit ii i procedurile respective fac referire la aceste documente
diverse.

1. Manualul calit ii este elaborat:
a) de directorul general/pre edintele companiei;
b) de un specialist n elaborarea Manualelor calit ii;
c) de o persoan care cunoa te foarte bine activitatea organiza iei;
d) la cererea Ministrului de Finan e;
e) de o persoan desemnat de c tre conducerea organiza iei.
2. Documentele sistemului calit ii pot fi de forma:
a) manuale, tratate, monografii;
b) instruc iuni de lucru, formulare, programe;
c) manual al calit ii;
d) procedee, procese verbale;
e) proceduri.
4.2. Manualul Calit ii n cadrul seriei de documente ale Sistemului Calit ii
Docmentele
calit ii
Manualul
calit ii
Conform SR ISO 8402/1995, Manualul calit ii sau Manualul de management al

calit ii este documentul n care este stabilit politica n domeniul calit ii i
sistemul de management al calit ii al unei ntreprinderi.
Manualul de asigurare a calit ii este documentul care descrie m surile generale
luate de c tre o organiza ie referitoare la asigurarea calit ii.
Evolu iile practicilor permit s se disting , dac este cazul, documentele de uz

intern sau confiden ial i documentele de uz extern.
Termenul Manualul Calit ii este utilizat, mai ales, n familia de standarde ISO
9000, att pentru managementul calit ii n cadrul organiza iei (ISO 9004-1 sau
diverse abord ri ale calit ii), ct i pentru certificarea sistemului calit ii. n acest
ultim caz, con inutul s u este, n general, cel al unui manual de asigurare a calit ii.
Manualul Calit ii este documentul care descrie ntr-o manier sintetic , pentru o
organiza ie, politica sa n domeniul calit ii, sistemul calit ii i organizarea sa,
f cnd referire la procedurile scrise.
n cadrul unui demers pentru calitate, adic a unui demers c tre progres, decizia de
stabilire a unui manual al calit ii sau a unui manual de asigurarea calit ii se ia la
nivelul cel mai nalt al organiza iei, n func ie de mediul economic, comercial i, n
unele cazuri, reglementar, al unei organiza ii.
Manualul Calit ii trebuie s descrie realitatea organiz rii i prevederile stabilite n
cadrul organiza iei n domeniul managementului calit ii.
Redactarea diferitelor capitole i paragrafe ale Manualului Calit ii este o opera ie
colectiv , la care trebuie s participe diferitele servicii ale organiza iei respective.
Manualul Calit ii trebuie s evolueze odat cu organiza ia i cu natura activit ilor
organiza iei, precum i n func ie de mbun t irea propriului sistem al calit ii.
Actualizarea manualului trebuie s fie facilitat de prezentarea sa.
O procedur de actualizare trebuie s
Administrarea manualului calit ii.
fie prev zut
i precizat
la rubrica
Manualul Calit ii este un document oficial, elaborat de c tre Compartimentul de

Asigurare a Calit ii din cadrul func iunii de calitate a societ ii comerciale
respective, ce prezint politica n domeniul calit ii i descrie sistemul calit ii
adoptat de societate, servind ca referin permanent n implementarea i
men inerea sistemului respectiv.
Manualul serve te drept:
Surs de documentare a politicii i procedeelor, mijloc de fundamentare
a acestora;
Culegere de texte n vederea preg tirii profesionale;
Mijloc de fundamentare a deciziilor viitoare;
Instrument
personalului;
de
asigurare
continuit ii
opera iilor
fluctua iei

Mijloc de referin
pe baza c ruia se efectueaz revizia metodelor
curente.
n esen , Manualul trebuie s ndeplineasc cinci obiective fundamentale:
1. descrierea Sistemului de Management al Calit ii aplicat n practica de zi
cu zi;
2. o filozofie a calit ii formulat n scris i practicile pentru implementarea
sistemului;
3. stabilirea unor reglement ri clare ntre diferitele departamente func ionale
(interfe e);
4. stabilirea univoc a competen elor i responsabilit ilor;
5. documentarea sistemului.
Particularit i ale Manualului Calit ii
Seria de standarde ISO 9000 prevede doar generalit i cu privire la con inutul unui
Manual de management al calit ii, ntreprinderea este cea care trebuie s - i fixeze
regulile n cadrul limitelor date.
Dimensiunea Manualului de management al calit ii depinde, n mare m sur , de
urm torii factori:
num rul nivelurilor documenta iei;
grupul (grupurile) int ;
complexitatea sistemului.
O mare aten ie trebuie acordat evit rii redundan elor. Practicile i procedurile
descrise ntr-un loc nu trebuie reluate n nici un caz n alt parte. O trimitere la
documentul respectiv este suficient .
Redactarea Manualului de management al calit ii e bine s fie f cut de o singur
persoan . De preferat este ca aceast persoan s fie un angajat, care cunoa te
organizarea ntreprinderii i particip activ la elaborarea sistemului de management
al calit ii. O alt premis important const ntr-o cooperare strns a acestei
persoane cu departamentele, respectiv func iile implicate.
Manualul trebuie tip rit i bro at n a a manier nct s asigure utilizarea pe timp
ndelungat. Exemplarele se vor numerota i se va ntocmi o list a persoanelor care
le-au luat n primire pentru a se u ura astfel distribuirea noilor proceduri revizuite.
n func ie de structura organizatoric , de natura i diversitatea activit ii
organiza iei, Manualul Calit ii se poate referi la totalitatea activit ilor
ntreprinderii sau numai la unele dintre acestea. Titlul i obiectul manualului
reflect domeniul s u de aplicare.

Pentru alegerea momentului elabor rii Manualului calit ii exist trei alternative:
1. la nceputul elabor rii Sistemului Calit ii;
2. n paralel cu elaborarea Sistemului Calit ii;
3. dup elaborarea Sistemului de asigurare a calit ii.
Toate aceste trei posibilit i se reg sesc n practic
dezavantajele lor.
i prezint
avantajele i

1. Se poate spune c Manualul Calit ii ofer urm toarele avantaje :
a) asigur coeren a politicii calit ii la nivelul ntreprinderii;
b) serve te ca document principal pentru auditul SMC;
c) mbun t e te comunicarea n interiorul organiza iei;
d) faciliteaz realizarea obiectivelor calit ii.
2. Manualul calit ii serve te drept:
a) Surs de documentare a politicii i procedeelor, mijloc de fundamentare
a acestora;
b) Culegere de texte n vederea preg tirii profesionale;
c) Mijloc de fundamentare a deciziilor viitoare;
d) Instrument de asigurare a continuit ii opera iilor fluctua iei
personalului;
e) Mijloc de referin pe baza c ruia se efectueaz revizia metodelor
curente;
f) Politic de asigurare a calit ii;
g) a, b, c, d, e,
h) a, b, d, f
n loc de rezumat


1. Prezenta i avantajele rezultate n urma elabor rii i aplic rii Manualului
Calit ii.


R spuns 4.1
1. a, b, d
2. b
R spuns 4.2.
1. e
2. b, c, e

2. Froman, B. - Manualul calit ii instrument strategic al abord rii
calit ii, Editura Tehnic , Bucure ti, 1998
3. xxx - Manualul sistemului calit ii. Ghid pentru implementarea
standardelor interna ionale ISO 9000, Editura Tehnic , Bucure ti,
1998
Vocabulary, 1994
5. xxx. Ghid NF-161 Ghid pentru redactarea unui manual al calit ii.
Documente utilizate n Sistemul Calit ii. Manualul calit ii

DOCUMENTE UTILIZATE N SISTEMUL CALIT
MANUALUL CALIT II
Cuprins
II.
Pagina
40
41
43
45
45
OBIECTIVELE UNIT
II DE NV
ARE NR. 5

n elegerea documentelor utilizate n cadrul Sistemului de Management al
Calit ii, n special Manualul Calit ii
Familiarizarea cu termenii specifici domeniului Managementului Calit ii
Sublinierea caracteristicilor ce in de elaborarea Manualului Calit ii
n elegerea rolului i avantajelor aduse organiza iei de elaborarea
Manualului Calit ii conform metodologiei prezentate

Pentru o mai bun lizibilitate, n practic se folose te aproape ntotdeauna formatul
A4.
n ceea ce prive te tip rirea, exist dou posibilit i: prima const n alc tuirea
manualului n form nelegat , care are avantajul c u ureaz schimbarea paginilor n
caz de revizuiri i complet ri. Dificultatea const n protec ia mpotriva copiilor
pirat. O protec ie la copiere ar fi posibil numai cu un efort tehnic considerabil,
ntruct programele protejate la scriere nu mai reprezint ast zi o problem .
Filele manualului pot fi redactate cu diferite elemente distincte, eventual chiar cu
sigla firmei, att n parte superioar , ct i n cea inferioar , a fiec rei pagini.
Pentru a marca pe fiecare pagin actualitatea documentului, respectiv stadiul
revizuirilor, este necesar i suficient nscrierea datei i num rului versiunii.
Numerotarea se poate face continuu, dar, pentru a putea reutiliza anumite pagini, n
cazul unei revizuiri a manualului, este recomandat ca numerotarea s se fac pe
capitole, cu dou cifre/grupuri de cifre separate prin liniu sau punct, astfel: prima
cifr /primul grup semnific num rul capitolului, iar a doua cifr /grup de cifre,
num rul de ordine al filei n cadrul capitolului (ex. 2.16 sau 3-21, 4/48).
Este posibil tip rirea pe ambele fe e ale foii. U urarea c ut rii se poate face prin
folosirea pentru fiecare capitol a unui semn de carte pe care se inscrip ioneaz
num rul de pagini.
A doua alternativ este legarea sub form de carte.

Un Manual de management al calit ii poate exista i sub forma fi ierelor de date
dintr-un calculator.
Cerin ele standardului cu privire la controlul documentelor, a a cum sunt ele
descrise n elementul 4.5 al ISO 9001, r mn fire te, valabile, indiferent de suportul
de stocare a datelor.
Gradul de detaliere i forma de prezentare a Manualului Calit ii difer n func ie de
nevoile specifice ale ntreprinderii. Fiecare ntreprindere trebuie s decid asupra
principiilor de politic i asupra procedeelor pe care le consider necesare.
Se recomand ca redactarea Manualului s se fac pe capitole separate, pentru a
facilita difuzarea i actualizarea periodic .
Manualul Calit ii poate fi redactat n mai multe moduri, printre care:
pe structura celor 20 de capitole conform ISO 9001 sau ISO 9004;
ntr-o alt structur , specific unit ii economice respective, dar care s
acopere toat problematica prezentat n reglement rile ISO 9004.
Lista prezentat mai jos nu epuizeaz domeniile pe care manualul trebuie s le
cuprind de obicei:
Informa ii asupra manualului propriu-zis;
Sec iuni care trateaz problemele administr rii func iei de calitate;
Sec iuni care trateaz problemele planific rii calit ii i ale inspec iei;
Sec iuni care trateaz problemele concep iei i proiect rii;
Sec iuni care trateaz problemele rela iilor cu furnizorii;
Sec iuni care trateaz problemele controlului proceselor;
Sec iuni care trateaz problemele controlului produselor finite;
Sec iuni care trateaz problemele performan elor la consumatori;
Sec iuni care trateaz problemele metodelor referitoare la ncerc rile cu caracter
general;
Sec iuni care trateaz problemele m sur rii;
Sec iuni care trateaz problemele produselor specifice;
Sec iuni care trateaz problemele proceselor specifice;
Sec iuni care trateaz problemele personalului;
Sec iuni care trateaz problemele procedurilor referitoare la contractele cu
autorit ile guvernamentale;
Sec iuni care trateaz problemele controlului i costurilor func iei de calitate.
La redactarea unui Manual al Calit ii se recomand s fie avute n vedere, pe lng
standardele:
ISO 10013 Linii directoare pentru elaborarea Manualelor Calit ii;
ISO 10016 Documente referitoare la calitate;

i:
standardele franceze:
Ghid NF-X 50-160 Ghid pentru definirea unui Manual al Calit ii;
Ghid NF-161 Ghid pentru redactarea unui Manual al Calit ii;
NF-X50-162-91 Rela ii client-furnizor. Ghid pentru alc tuirea
Manualului Calit ii;
standardul britanic:
BS 4899/1-91 Ghid de mbun t ire a Manualelor Tehnice i de
facilitare a utiliz rii corecte a acestora (pe baza propunerilor din BS
4884);
standardul spaniol:
UNE 66-907-91 Ghid pentru elaborarea unui Manual al Calit ii.
Manualul Calit ii trebuie s con in urm toarele elementele, dar nu neap rat n
aceast ordine:
Titlul i domeniul de aplicare

Cuprinsul
Analiza, aprobarea i revizuirea Manualului
Politica n domeniul calit ii
Organizare, responsabilitate i autoritate
Referin e
Descrierea Sistemului de Management al Calit ii
Apendice (Anexe)
Indiferent de structur i form de prezentare, se poate spune c Manualul Calit ii

este imaginea scris a organiza iei n ceea ce prive te Politica n domeniul calit ii,
precum i a organiz rii create pentru respectarea acestei politici. Acesta este
documentul pe care se sprijin toate celelalte documente referitoare la calitate;
redactarea sa este etapa fundamental a demersului managementului calit ii.
Sistemul de management al calit ii presupune existen a a a numitului clear desk,
procedeu inclus i n standardele interna ionale seria ISO 27000 referitoare la
p strarea n siguran a informa iilor. Conform acestor standarde, dar i altor
reglement ri interna ionale, orice document trebuie p strat n condi ii de siguran
tot timpul. n sprijinul respect rii acestei cerin e/recomand ri vine procesul de
ndosariere a documentelor, care asigur numeroase facilit i/avantaje.

1. Manualul Calit ii trebuie s con in :
a) Sec iuni care trateaz problemele personalului;
b) Sec iuni care trateaz problemele performan elor la consumatori;
c) Sec iuni care trateaz modul de p strare i comercializare a produselor
la beneficiari;
d) Sec iuni incluznd o scurt prezentare a celui ce elaboreaz manualul;
e) Sec iuni cuprinznd rapoartele financiare pe ultimii 3 ani;
f) Sec iuni care trateaz problemele procedurilor referitoare la contractele
cu autorit ile guvernamentale.
2. Manualul calit ii poate fi de forma:
a) Carte;
b) File ndosariate n dosare simple;
c) Set de bro uri;
d) Suport electronic;
e) Format special, nregistrat la Registrul Comer ului.
n loc de rezumat


1. Elabora i un Manual al calit ii pentru o unitate de comercializare a
produselor alimentare (prezenta i schematic).


R spuns 5.1.
1. a, b, f
2. a, b, d

2. Froman, B. - Manualul calit ii instrument strategic al abord rii
calit ii, Editura Tehnic , Bucure ti, 1998
3. xxx - Manualul sistemului calit ii. Ghid pentru implementarea
standardelor interna ionale ISO 9000, Editura Tehnic , Bucure ti,
1998
Vocabulary, 1994
5. xxx. Ghid NF-161 Ghid pentru redactarea unui manual al calit ii.
Instrumente i tehnici tradi ionale ale Managementului Calit ii

INSTRUMENTE I TEHNICI TRADI IONALE ALE
MANAGEMENTULUI CALIT II
Cuprins
6.1. Grafice
6.2. Histograme
Pagina
47
47
50
52
54
54
OBIECTIVELE UNIT
II DE NV
ARE NR. 6

n elegerea rolului instrumentelor i tehnicilor clasice/tradi ionale utilizate
n cadrul Sistemului de Management al Calit ii
Familiarizarea cu metodologia de lucru specific metodelor clasice
utilizate n domeniului Managementului Calit ii
Corelarea metodelor tradi ionale aplicate cu obiectivele urm rite prin
analizele/studiile efectuate
6.1. Grafice
Instrumentele calit ii sunt acelea pe care fiecare factor implicat n ntreprindere

Instrumentele
este
n m sur s le integreze n propriul s u demers de participare la dezvoltarea
Managementului
calit ii totale, adic contribu ia sa la mbun t irea calit ii prin lucrul n grupuri
Calit ii
mici.
Grafice
Grafic de bare
Grafic de linii
Grafic de
sectoare
Instrumentele tradi ionale sunt instrumente de analiz statistic . Aceste

instrumente se bazeaz pe SPC (Statistical Process Control Control Statistic al
Calit ii).
Ghidul pentru Controlul Calit ii elaborat de Ishikawa (ini iatorul cercurilor de
calitate n Japonia) n 1972 este creditat de c tre to i speciali tii n calitologie ca
fiind primul manual de instruire pentru instrumente de rezolvare a problemelor
prezentate n mod specific pentru uzul n activitatea de mbun t ire a calit ii. La
cele apte instrumente prezentate n lucrarea men ionat se adaug i alte
instrumente cum ar fi: graficele; fi ele; graficele cu figuri geometrice etc.
Graficele sunt reprezent ri (de regul , plane), avnd o astfel de form nct
situa ia general s se n eleag cu u urin . Ele constituie un bun instrument
pentru managementul calit ii i mbun t irea activit ii la locurile de munc i
prezint urm toarele avantaje:
atrag aten ia persoanelor i le familiarizeaz n leg tur cu obiectul
reprezentat;
fac ca informa ia s fie mai u or de re inut;

ajut la identificarea tendin elor i a altor caracteristici;
pot releva fapte ascunse i rela ii care nu s-au prev zut.
n continuare, sunt prezentate tipurile de grafice cel mai des utilizate n controlul
calit ii.
Graficul de bare
este recomandat pentru a compara m rimea diferitelor cantit i. Se folose te
frecvent pentru a analiza rela ii cantitative, cum ar fi: num rul de defect ri ale
ma inilor, num rul erorilor de proces etc. (fig.6.1).
0.35
0.3
0.34
0.33
0.29
0.27
0.25
0.21
0.2
0.17
0.15
0.1
0.11
0.16
0.12
Treapta 2
Treapta 3
Treapta 4
0.05
0
Sectiunea I Sectiunea II Sectiunea

IV
Fig.6.1. Grafic de bare (exemplu)

Sursa: Olaru, M. .a. Tehnici i instrumente utilizate n managementul calit ii,
2000
Graficul de linii
este indicat pentru a urm ri varia ia n timp a caracteristicii studiate.
100
90
80
70
60
East
50
West
40
30
20
10
0
trim. 1
trim. 2
trim. 3
trim. 4
Fig.6.2. Grafic de linii (exemplu)

2000
Graficul sau diagrama de sectoare

compar un ansamblu de date prelucrate i reprezentate prin sectoare de cerc.
2003
2004
2005
2006
Fig.6.3. Grafic de sectoare (exemplu)

2000
La aceste tipuri de grafice se adaug i graficul sau diagrama Gantt, precum i

alte tipuri de grafice, folosite n func ie de obiectivul urm rit.

1. Graficul de bare:
a) red frecven a unor abateri de la calitate;
b) este recomandat pentru a compara m rimea diferitelor cantit i;
c) se folose te frecvent pentru a analiza rela ii cantitative;
d) faciliteaz realizarea obiectivelor calit ii.
2. Diagrama de sectoare:
a) mai este numit i grafic de sectoare;
b) compar un ansamblu de date prelucrate i reprezentate prin felii;
c) este indicat pentru a urm ri varia ia n timp a caracteristicii studiate;
d) este un instrument de asigurare a continuit ii opera iilor fluctua iei
personalului;
6.2. Histograme
Histograme
Histograma sau diagrama de distribu ie a frecven elor, este un grafic ce prezint
distribu ia datelor culese despre un anumit fenomen.
Se construie te cu datele aranjate ntr-un tabel de frecven , care mparte domeniul
total de varia ie a caracteristicii n intervale egale, pentru a compara frecven a
ob inut pentru fiecare grup de valori.
Toleran e 3,30 3,60 mm
Frecven a
40
3,30 3,60 mm
Data:
30
Grupa de produc ie:

Ma ina 2
Cantitate inspectat :
N = 100
20
Controlor:
10
3,30
3,40
3,50
3,60
3,70 Grosime
mm
Valoare nominal = 3,45
Fig.6.4. Histogram (exemplu)

2000

1. Histograma:
a) este o metod tradi ional utilizat n managementul calit ii;
b) este un instrument modern utilizat n managementul calit ii;
c) este un grafic ce prezint distribu ia datelor culese despre un anumit
fenomen
d) eviden iaz corela ia existent ntre dou tipuri de date;
e) este o metod de analiz utilizat pentru a stabili cauzele unei
probleme.
n loc de rezumat


1. Elabora i, la alegere, un grafic de sectoare sau un grafic de bare, cu date
culese de la o unitate de producere a preparatelor din carne.
2. ntocmi i o histogram pornind de la date culese de la un depozit de

fructe i legume prospete.

R spuns 6.1.
1. b, c
2. a, b, c
R spuns 6.2.
1. a, c

Panciova-Novi Sad, Serbia 2008
2. Mitonneau, H.. O nou orientare n managementul calit ii: apte
instrumente noi, Editura Tehnic Bucure ti 1998
3. Olaru, M., Isaic-Maniu, Al. .a.. Tehnici i instrumente utilizate n
managementul calit ii, Editura Economic 2000
4. Vasiliu, F..Controlul modern al calit ii produselor, Editura Ceres
1987

INSTRUMENTE I TEHNICI TRADI IONALE ALE
MANAGEMENTULUI CALIT II - II
Cuprins
7.2. Fi e de control
7.3. Diagrame
Pagina
56
56
58
60
64
66
66
OBIECTIVELE UNIT
II DE NV
ARE NR. 7

n elegerea rolului instrumentelor i tehnicilor clasice/tradi ionale utilizate
n cadrul Sistemului de Management al Calit ii
Familiarizarea cu metodologia de lucru specific metodelor clasice
utilizate n domeniului Managementului Calit ii
Corelarea metodelor tradi ionale aplicate cu obiectivele urm rite prin
Instrumentele
Managementului
Calit ii
Fi e de
nregistrare
Instrumentele calit ii sunt acelea pe care fiecare factor implicat n ntreprindere

este n m sur s le integreze n propriul s u demers de participare la
dezvoltarea calit ii totale, adic contribu ia sa la mbun t irea calit ii prin
lucrul n grupuri mici.
Instrumentele tradi ionale sunt instrumente de analiz statistic . Aceste
instrumente se bazeaz pe SPC (Statistical Process Control Control Statistic al
Calit ii).
Ghidul pentru Controlul Calit ii elaborat de Ishikawa (ini iatorul cercurilor de
calitate n Japonia) n 1972 este creditat de c tre to i speciali tii n calitologie ca
fiind primul manual de instruire pentru instrumente de rezolvare a problemelor
prezentate n mod specific pentru uzul n activitatea de mbun t ire a calit ii.
La cele apte instrumente prezentate n lucrarea men ionat se adaug i alte
instrumente cum ar fi: graficele; fi ele; graficele cu figuri geometrice etc.
Fi e de nregistrare
Nici o ac iune de mbun t ire nu trebuie s fie angajat f r s se bazeze pe
anumite date. Astfel, datele numerice, valorile, cantit ile, ponder rile,
m sur torile, trebuie s corespund realit ii pentru a permite grupului s
dispun de informa iile necesare pentru luarea unei decizii corespunz toare.
Aceste date sunt colectate, organizate i trecute n fi ele de nregistrare (fig.7.1.),
care au rolul de centralizator al acestor date.
Obiectivele organiz rii acestor date sunt urm toarele:

n elegerea situa iei studiate;
ajustarea procesului;
controlul procesului;
verificarea i evaluarea;
analiza i mbun t irea procesului.
Tip:
Punct de m surare:
Cantitate inspectat :
Cantitate total :
Num r de cod:
Dat :
Fabrica ie:
Loca ie:
Inspectat de:
Observa ii:
13 10 16 20 17 12 16 20 17 11
Limit de toleran
Cantit i
Limit de toleran
Total
8
40
35
30
25
20
15
10
5
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Dimensiuni
Fig.7.1. Fi de nregistrare (exemplu)

2000

1. Fi ele de nregistrare au drept scop:
a) s colecteze datele existente sau rezultate din observa ii;
b) s organizeze datele existente sau rezultate din observa ii;
c) eviden iaz fecven a unor defecte ale m rfurilor;
d) eviden iaz frecven a unor mbun t iri aduse calit ii;
7.2. Fi a de control
Fi e de
control
Un proces este sub control dac variabilele de proces i cele de ie ire au evolu ii n
limite normale, sau n afara controlului, n caz contrar. n vederea stabilirii ac iunii
corespunz toare, este foarte important s se cunoasc n care dintre cele dou
situa ii se g se te procesul la un moment dat. Cnd procesul este sub control,
parametrii lui se men in ntre dou limit: inferioar i superioar . Pentru a vedea
dac un proces este sub control, este necesar s se stabileasc cele dou limite i s
se compare valoarea caracteristicii cu acestea.
Evolu ia n timp a procesului este astfel urm rit cu ajutorul fi ei de control,
numit i graficul capacit ii procesului.
Limita de inspectie
8.49
Ora
8.45
8.41
8.37
8.33
1
10
11
12
Zile
Fig.7.2. Fi a de control (exemplu)

2000

1. Fi ele de control au drept scop:
a) S observe un procedeu i s edifice utilizatorul asupra ac iunilor
necesare, s asigure urm rirea lor;
b) S observe, s mbun t easc continuu un procedeu i s edifice
utilizatorul asupra ac iunilor necesare, s asigure urm rirea lor;
c) S observe, s mbun t easc continuu un procedeu, s g seasc alte
procedee neconven ionale i s edifice utilizatorul asupra ac iunilor
necesare recunoa terii acestora;
d) S l mureasc unle probleme legate de desf urarea proceselor.
7.3. Diagrame
Diagrama de corela ie
Diagrama de corela ie, a a cum i arat
ntre dou tipuri de date.
i numele, eviden iaz corela ia existent
Analiza cu ajutorul diagramei de corela ie poate fi util n urm toarele cazuri:

pentru selec ionarea factorilor cu o puternic influen
asupra
caracteristicii de calitate;
pentru determinarea rangului optim al variabilei n vederea stabilirii
condi iilor caracteristicii de control;
pentru compararea rezultatelor ob inute prin m sur tori simple i precise
i pentru selec ionarea caracteristicilor i a metodelor adecvate de
realizare a m sur torilor i experimentelor.
n l imea copilului, cm
1 60
1 50
1 40
1 30
1 20
1 50
1 60
1 70
1 80
19 0
n l im ea tat lui, cm
Fig.7.3. Diagram de corela ie (exemplu)

2000
Diagrama cauze-efect
Diagrama cauze-efect reprezint o metod de analiz utilizat pentru a stabili
cauzele unei probleme. Aceasta clasific diversele cauze, care se crede c afecteaz
rezultatele unei activit i, marcnd prin s ge i cauza-efect dintre ele (fig.7.4).
Mn de
lucru
Ma in
Mini murdare
Eventual,
alte cauze
ntre inere
Instruc iuni
M nu i rupte
Reglaj
Efect
Aspect plan
Reglaj
Descriere
Etaloane
Duritate
Metod
Material
Cauze
Fig.7.4. Diagrama cauze-efect

Sursa: Ishikawa, K. La gestion de la Qualit Outils et applications, 1984
Diagramele cauze-efect sunt deosebit de utile la analiza unui proces oarecare. Toate
persoanele implicate n problema respectiv trebuie s participe, exprimndu- i
opiniile, pentru a descoperi factorii cauz asocia i problemei.
Succesul diagramei cauze-efect depinde de eficien a cu care se realizeaz acest
ultim pas, clasificarea i nscrierea factorilor.
Diagrama Pareto
Diagrama Pareto este un grafic specializat, care eviden iaz frecven a relativ a
anumitor fapte, cum ar fi: produse defectuoase, repara ii, defecte, reclama ii, gre eli
(erori) sau accidente. Aceast diagram prezint informa iile n ordine
descresc toare, pornind de la aceea cu frecven a cea mai mare, pn la aceea cu
frecven a cea mai mic .
% din
total
42%
30
20
10
1,8%
0
II
III
IV
Nr. de ordine al
defectului
Fig.7.5. Diagrama Pareto (exemplu)

2000
Diagrama Pareto este utilizat , n principal, pentru:
a centra analiza asupra aspectului principal al problemei date;
a decide obiectivul de mbun t ire, precum i pentru a selecta elementele
specifice sau cauzele care produc o mbun t ire mai eficace;
a prezice eficien a diferitelor mbun t iri propuse;
a face ordonarea cauzelor unei probleme pe categorii;
a stabili eficien a mbun t irii, pentru care se construie te diagrama
Pareto anterioar mbun t irii i cea posterioar acesteia, iar prin
compararea lor se determin eficien a m surilor de mbun t ire.

1. Diagrama Pareto:
a) porne te de la concep ia lui Crosby;
b) presupune identificarea defectelor i clasificarea lor;
c) presupune cunoa terea influien elor dintre caracteristici;
d) porne te de la concep ia lui Juran;
e) m soar performan e.
2. Diagrama Ishikawa:
a) este o metod modern de m surare a utilit ii;
b) scopul este determinarea defectelor;
c) a fost conceput de Juran;
d) a fost conceput de Crosby;
e) niciun r spuns corect.
3. Diagrama de corela ie:
a) este o metod tradi ional utilizat n managementul calit ii;
b) este un instrument modern utilizat n managementul calit ii;
c) eviden iaz corela ia existent ntre dou tipuri de date;
d) este o metod de analiz utilizat pentru a stabili cauzele unei
probleme.
n loc de rezumat


1. Explica i Diagrama Ishikawa.
2. ntocmi i o diagram de corela ie pornind de la date privind importul

de pepeni in anul 2008.


R spuns 7.1
1. a, b, c
R spuns 7.2.
1. b
R spuns 7.3.
1. b, d
2. e
3. a, c

4. Vasiliu, F..Controlul modern al calit ii produselor, Editura Ceres
1987
Instrumente i tehnici noi ale Managementului Calit ii

INSTRUMENTE I TEHNICI NOI ALE MANAGEMENTULUI
CALIT II - I
Cuprins
8.1. Generalit i
Pagina
68
68
70
74
76
76
OBIECTIVELE UNIT
II DE NV
ARE NR. 8

n elegerea rolului noilor instrumente i tehnici utilizate n cadrul
Sistemului de Management al Calit ii
Familiarizarea cu metodologia de lucru specific metodelor noi utilizate n
domeniului Managementului Calit ii
Corelarea noilor instrumente i tehnici aplicate cu obiectivele urm rite prin
8.1. Generalit i
Instrumente noi
ale
Managementului
Calit ii
Noile instrumente sunt instrumente care, ca i cele tradi ionale, se preteaz n

general la lucrul n grup, sunt vizuale (se prezint sub form de diagrame) i sunt
utilizabile de c tre to i factorii implica i n domeniile c rora le sunt destinate.
Aceste instrumente au urm toarele particularit i:
trateaz datele verbale prin care se exprim problemele, n timp ce
instrumentele clasice sunt centrate pe tratarea datelor numerice;
merg pn la sursele problemelor, n special cele care sunt ascunse
i care exist n stare latent n ntreprindere, n timp ce
instrumentele clasice permit mai ales tratarea cauzelor aparente;
identific n mod exhaustiv mijloacele pentru a selec iona i aplica
metodele care r spund cel mai bine ansamblului dimensiunilor
problemei, instrumentele clasice avnd avantajul de a fi adecvate
problemelor unidimensionale;
planific i standardizeaz ac iunile viitoare i fac previziunea n
func ie de posibilit ile aleatorii, n timp ce instrumentele
tradi ionale sunt dedicate ac iunilor curative.
Instrumentele noi au, deci, principal scop s ajute calitatea managementului,
calitatea s devin o afacere a managementului i mai precis, s r spund
urm toarelor cerin e:
identificarea problemelor sau provoc rilor pe care conjunctura le pune
ntreprinderii;
fixarea priorit ilor managementului;

sensibilizarea privind importan a proceselor de ac iune;
sensibilizarea privind importan a program rii ac iunilor de angajat.
Noile instrumente corespund, fiecare, unui tip de probleme; n tabelul 8.1 sunt
prezentate aceste instrumente i utilizarea lor:
Tabelul 8.1.
Noile instrumente i utilizarea lor
Cnd
se utilizeaz ?
Care
este problema?
Cu ce obiectiv?
Identificarea
problemelor importante
De ce
a ap rut?
Cum
se rezolv
problema?
Care
op iune are efect?
Cnd i cum se
aplic ?
Identificarea cauzelor
probabile ale problemei
Identificarea c ilor
posibile pentru
rezolvarea problemei
Alegerea celei mai
bune solu ii
Planificarea aplic rii
solu iilor
Noile instrumente
Analiza factorial a
datelor
Diagrama afinit ilor
Diagrama rela iilor
Diagrama arbore
Diagrama matriceal
Diagrama s geat
Diagrama deciziilor de
ac iune
Sursa: Mitonneau, H. O nou orientare n managementul calit ii: apte
instrumente noi, 1998

1. Noile instrumente i tehnici utilizate n managementul calit ii au urm toarele
particularit i:
a) permit mai ales tratarea cauzelor aparente;
b) sunt dedicate ac iunilor curative;
c) planific i standardizeaz ac iunile viitoare i fac previziunea n func ie
de posibilit ile aleatorii;
d) sunt centrate pe tratarea datelor numerice;
Diagrama
afinit ilor
Diagrama de
rela ii
Diagrama
arbore
8.2.1. Diagrama afinit ilor

Cunoscut i sub numele metoda KJ de la numele lui Kawakita Jiro diagrama
afinit ilor este un instrument de baz dintre cele apte instrumente noi, deoarece
este util n timpul aplic rii altor instrumente.
Obiectivul diagramei afinit ilor este de a ajunge la o reprezentare structurat
comun a unei probleme pornind de la realit i individuale diferite.
La fel ca i celelalte instrumente noi, diagrama afinit ilor necesit lucrul n grupuri
multidisciplinare i un timp important de aplicare.
Abordarea intuitiv i creativ este o caracteristic a diagramei afinit ilor. Aceast
diagram este atribuit conducerii situa iilor de grup n aspectele lor ira ionale, n
reac iile lor emo ionale, n scopul de a le face productive pentru noi scheme de
gndire i cu obiectivul de a exploata aceste rezultate ntr-o etap ulterioar .
Situa iile tipice de utilizare a diagramei afinit ilor sunt urm toarele:
faptele sau conceptele de lucru se situeaz n ira ional, ideile sunt
foarte generale i dificil de prins, iar diagrama afinit ilor permite
prezentarea unei geografii a ideilor n discu ie;
cnd ruptura de conceptele tradi ionale este necesar , atunci este
momentul de a ncerca diagrama afinit ilor pentru a l rgi domeniul de
gndire al grupului;
este necesar un sprijin pentru a aplica cu succes o solu ie.
Dimpotriv , atunci cnd problema este simpl sau necesit o solu ie imediat , nu se
recomand utilizarea diagramei afinit ilor.
Construirea diagramei afinit ilor necesit parcurgerea a 13 etape:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Organizarea prealabil ;
Alegerea problemei potrivite;
Lansarea unei discu ii scurte de cca 5 minute;
Producerea ideilor;
Realizarea acordului cu sensul (lecturarea a ceea ce este scris);
Regruparea ideilor (fi e);
Verificarea omisiunilor;
Realizarea titlurilor;
Regruparea titlurilor (al doilea nivel de regrupare);

10.
11.
12.
13.
Stabilirea titlurilor pentru nivelul al doilea;

Stabilirea rela iilor;
Prezentarea;
Evaluarea i prezentarea concluziilor.
2
1
Idee izolat
Analiza semnifica iilor fi elor
T itlu
Regruparea fi elor pe idei similare
T itlu
T itlu
T i tlu
T i tlu
Realizarea titlurilor
G ru pa
D a ta
S i m b o l u r i p e n tr u v o t
Regrupare de nivelul al doilea: titluri, indicarea rela iilor, voturi i prezentarea

ansamblului
Sursa: Mitonneau, H. O nou orientare n managementul calit ii: apte instrumente noi, 1998
8.2.2. Diagrama de rela ii

Numeroasele idei pe care le-a generat diagrama afinit ilor permit grupului s
identifice un anumit num r de dificult i i s se pun de acord asupra modului de a
le exprima. Rela iile dintre aceste idei au fost schi ate cu greu. Acum trebuie
explorat n profunzime problema pe care grupul a ales s o trateze i s se
actualizeze ramifica iile logice care exist ntre diferitele sale aspecte. Aici
intervine diagrama rela iilor, care ia ca punct de plecare un concept, care se
situeaz n centrul preocup rilor grupului. Grupul este astfel direc ionat nct s se
extrag toate ideile care se raporteaz la acel concept, descoperindu-i rela iile i
vizualizndu-le.
Diagrama de rela ii este ntr-un fel o diagram cauze-efect generalizat , dar
conceput pentru a prezenta toate cauzele posibile i complexitatea tuturor
leg turilor lor.
n general, este util s se construiasc o diagram de rela ii atunci cnd:
problema este admis de componen ii grupului;
problema este suficient de important i de complex ;
problema atrage dup sine decizii critice;
dac timpul necesar realiz rii diagramei este disponibil n mod efectiv.
Cauz
Rezultat
Rezultat
Cauz
Cauz
Cauz
Cauz
Rezultat
Rezultat
Rezultat
Cauz
Cauz
Cauz
Rezultat
Problem
Cauz
Cauz
Rezultat
Rezultat
Cauz
Rezultat
Cauz
Cauz
Cauz
Cauz
Rezultat
Diagrama rela iilor

Aceast construc ie a unei diagrame de rela ii este una din metodele posibile.
Determinarea nivelului de detaliu i pa ii de urmat este o decizie care-i apar ine
moderatorului, n func ie de grupul de lucru i de obiectivele sale.
n concluzie, pornind de la o problem identificat anterior, diagrama de rela ii
permite grupului s descopere toate detaliile combinnd un demers creativ i un
demers ra ional.
De asemenea, diagrama de rela ii permite reprezentarea multiplicit ii cauzelor i
apari ia complexit ii structurii lor. Principalele cauze i interdependen ele lor sunt
puse n eviden prin aceast diagram i vor servi, eventual, ca date de intrare ntro activitate ulterioar , cum ar fi o diagram arbore.

1. Diagrama afinit ilor:
a) este cunoscut i sub numele metoda KJ (Kawakita Jiro);
b) necesit lucrul n grupuri multidisciplinare i un timp important de
aplicare;
c) necesit lucrul n grupuri multidisciplinare i un timp redus pentru
aplicare;
d) este o metoda clasic /tradi ional utilizat n managementul calit ii;
2. Diagrama rela iilor se folose te pentru:

a) identificarea cauzelor probabile ale problemei;
b) identificarea c ilor posibile pentru rezolvarea problemei;
c) alegerea celei mai bune solu ii;
d) niciun r spuns corect.
n loc de rezumat


1. Stabili i care sunt c ile de mbun t ire a calit ii unor produse
electronice prin aplicarea uneia din tehnicile noi din Managementul
Calit ii.
2. Planifica i ac iunile de mbun t ire a calit ii serviciilor turistice n

caadrul unei agen ii aplicnd diagrama deciziilor de ac iune.


R spuns 8.1
1. c, d
R spuns 8.2.
1. a, b
2. a

2. Ishikawa, K. (coord.). Controlul de calitate, Editura Tehnic ,
Bucure ti, 1973
5. Teodoru, T. Metode de mbun t ire n managementul calit ii, Editura
CONTECA 94, 2007

CALIT II - II
Cuprins
91. Diagrama arbore
Pagina
78
78
80
82
84
86
86
OBIECTIVELE UNIT
II DE NV
ARE NR. 9

9.1. Diagrama arbore

Instrumente noi
ale
Managementului
Calit ii
Acest instrument const n a c uta logic i exhaustiv to i factorii care contribuie

la producerea unui efect. Poate fi vorba de determinarea ansamblului de
dispozi ii corespunz toare pentru atingerea unui scop definit sau determinarea
cauzelor care sunt la originea unui efect considerat.
Diagrama arbore
Diagrama afinit ilor i diagrama de rela ii au permis identificarea unor

probleme generale i importante i au furnizat un mijloc de a reprezenta
complexitatea acestora, punnd n eviden factorii cei mai importan i care
influen eaz fenomenele respective.
Diagrama arbore este un mijloc de a g si toate cauzele unei probleme i de a
stabili programul de sarcini necesare unui proiect determinat. Acest instrument
are deci i virtutea de a conduce la o activitate sistematic n investigarea
leg turilor cauz -efect.
Diagrama arbore permite punerea accentului pe etapele necesare ce trebuie
parcurse pentru a ob ine efectul scontat, pe mijloacele care trebuie aplicate, pe
metodele ce trebuie dezvoltate n mod succesiv pentru a atinge scopul propus.
Aceasta este o metod excelent pentru a identifica mijloacele necesare realiz rii
unui proiect.
Obiectivul cercetat
Calitatea proiectat
Proiectarea calit ii
Metoda de proiectare
Decizia
mbun t irea
calit ii proiect rii
utiliznd o
cerneal mai
dens i un
dispozitiv
antiscurgere
Realizare cu
ajutorul unei
diagrame de
decizie de ac iune
PDPC (A)
Form ngrijit (n
raport cu un stilou
de calitate
superioar )
Solicitarea ca un
proiectant s
studieze forma
Form nedecis
nc (B)
Dispozitiv
transparent pentru
vizualizarea
cernelii
Rezervor
transparent
Capacitate de
scriere f r
renc rcare:
600 metri
Grosimea liniei
trasate:
0,3-0,4 mm
Capacitate mare
de a- i ndeplini
func ia (a scrie)
Scriere supl
F r contur
ngro at
Utilizarea
complet a
cernelii din
rezervor
Dezvoltarea unui
instrument de scris
care ne va permite s
c tig m segmente de
pia datorit calit ii
sale superioare,
u urin ei de fabrica ie
i pre ului sc zut
F r defect de
scriere la
nceputul utiliz rii
Prezentare
agreabil
U urin de
fabrica ie
Pre moderat
Montarea cu
u urin a pieselor
Obiectiv de pre :
150 yeni
F r un rezervor
tip fetru, dar cu un
mecanism cu
lichid liber
De confirmat n
func ie de
rezultatele de la
(A) i (B)
Utilizarea celui
mai mic num r de
piese posibil
Decizia final
urmnd
rezultatelor de la
(A) i (B) i cu
prioritate pentru
vrful stiloului,
corp rezervor i
capac
Productivitate
ridicat
Diagram arbore (exemplu)


1. Diagrama arbore:
a) este cunoscut i sub numele metoda KJ (Kawakita Jiro);
b) se utilizeaz pentru identificarea c ilor posibile pentru rezolvarea
problemei;
c) necesit lucrul n grupuri multidisciplinare i un timp redus pentru
aplicare;
d) este o metoda clasic /tradi ional utilizat n managementul calit ii;
2. Diagrama arbore:
a) urmeaz un proces general n sensul descendent al sc rii semantice;
b) face apel la un ra ionament deductiv;
c) face apel la creativitate;
d) niciun r spuns corect;

Diagrama
matriceal
Diagrama
deciziilor de
ac iune
Acest instrument se preteaz la analize multiple i prezint numeroase variante, n

func ie de complexitatea problemei care este studiat n acest fel n diferitele sale
dimensiuni.
Matrice n L
Aceasta este matricea utilizat cel mai des. Serve te, n principal, pentru a
reprezenta un tip de rela ii ntre dou serii de factori, fiecare serie fiind pozi ionat
pe una din laturile lui L.
Matrice n T
La o serie A de factori poate corespunde nu numai o serie, ci dou alte serii de
factori B i C, care trebuie analizate n raport cu prima serie A.
n acest caz, cauzele reprezint latura vertical a lui T i constituie rezultatul unei
faze anterioare de analiz a originii disfunc ionalit ilor.
Matrice n Y
Acest tip de matrice este matricea de baz pentru analiza unei probleme n trei
dimensiuni, din care deriv matricea n T prezentat anterior.
Cele trei serii de factori A, B i C pot fi comparate dou cte dou , f r ca una dintre
ele s constituie punctul de trecere obligatorie a celorlalte. Aceasta este, ntr-un fel,
generalizarea unei matrice cu trei tipuri de factori.
Matrice n C
Denumirea acestui tip de matrice provine de la reprezentarea spa ial a unui cub,
cubul cu latura de o unitate a celor trei axe ale geometriei spa iale, care corespund
celor trei tipuri de factori independen i studia i. Aceast reprezentare n spa iu
permite identificarea punctelor care combin un element n fiecare tip de factori.
n aceste analize nu trebuie uitat faptul c se lucreaz n grup i c se dovede te
adesea foarte util s se compare ra ional mai multe solu ii propuse de diferi i
membri ai grupului.
Un exemplu al unei matrice n C l constituie urm rirea situa iei factorilor tehnici,
economici i umani dispu i pe trei axe perpendiculare n spa iul tridimensional care
permite compararea diferitelor procese.
Matrice n X, P,
Pornind de la matricea n T, este posibil s se considere o matrice comportnd o
serie de factori suplimentari, dispu i unul cu capul la picioarele celuilalt n raport cu
factorii laturii verticale a lui T. Aceast nou matrice formeaz matricea n X.
Atunci cnd se consider mai multe serii de factori, teoretic este posibil s se
realizeze matrice mai complexe dect cele prezentate (matrice n P pentru pentagon,
care prezint cinci serii de factori), dar reprezentarea lor devine repede
inexplorabil .
Trebuie amintit c scopul unei matrice este de a facilita lucrul grupului i de a avea o
reprezentare clar a problemei tratate, ceea ce ar fi mpiedicat de o complexitate
prea mare a instrumentelor folosite. n general, prin acest proces se urm re te
plecarea de la un anumit grad de complexitate pentru a se reveni la matrice cu dou
serii de factori tratnd problema prin etape succesive.

1. Diagrama matriceal :
a) este o metod modern de m surare a utilit ii;
b) are drept obiectiv alegerea celei mai bune solu ii pentru atingerea
scopului propus;
c) a fost conceput de Juran;
d) poate nlocui diagrama deciziilor de ac iune;
2. Diagrama matriceal :
a) se poate aplica sub mai multe forme;
b) este un instrument de analiz intermediar;
c) este un instrument de analiz utilizat pentru finalizarea unor cercet ri;
d) este o tehnic nou a managementului calit ii folosit pentru redarea
solu iilor la unele probleme privind calitatea;
Programarea unui plan de ac iune determin apari ia unui anumit num r de ipoteze
care condi ioneaz atingerea scopului fixat. Executarea planului poate lua cursuri
diferite n func ie de gradul de realism al ipotezelor. De cele mai multe ori este
important s se examineze toate cazurile posibile i s se analizeze toate
evenimentele ocazionale ale fiec rei situa ii. Diagrama deciziilor de ac iune (PDPC
Process Decision Program Chart) i propune s ajute aceast analiz sistematic .
Diagrama deciziilor de ac iune este un instrument de asigurare a calit ii, pentru c
serve te nu numai la anticiparea dificult ilor, ci i la evitarea producerii acestora i,
mai ales, la a nu-i l sa dezarma i pe cei interesa i, atunci cnd sunt confrunta i cu
aceste situa ii.
Construirea unei diagrame a deciziilor de ac iune se rezum la a trasa calea ideal ,
pentru ca, plecnd de la o situa ie A, s se sting un obiectiv B i s se eviden ieze
situa iile nedorite, precum i modul de a le evita.
Atunci cnd diferitele ramuri au fost analizate att ct necesit obiectivul atribuit, se
convine s se ordoneze arborescen a ntr-un anumit mod de reprezentare. Astfel, va
fi posibil s se pun n eviden :
rezultatele importante ob inute n cursul analizei: riscuri majore de luat n
considerare, dificult i de dep it, c i care s faciliteze atingerea obiectivului;
principalele etape ale procesului secven ial creat;
grupele de factori implica i.
n concluzie, diagrama deciziilor de ac iune poate fi considerat ca fiind mijlocul de
realizare a analizei modurilor de detectare a unui proces n ac iune.

1. Planificarea aplic rii solu iilor:
a) este unul din obiectivele urm rite prin aplicarea diagramei de sectoare;
b) este unul din obiectivele urm rite prin aplicarea diagramei deciziilor de
ac iune;
c) este prioritate a managementului firmei;
d) niciun r spuns corect;
e) este o metod de sine st t toare.
2. Diagrama deciziilor de ac iune:
a) este un instrument de asigurare a calit ii;
b) este un instrument de m surare a calit ii;
c) este mijlocul de realizare a analizei modurilor de detectare a unui
proces n ac iune;
d) se folose te numai de managementul la vrf, n luarea deciziilor;
n loc de rezumat


1. Stabili i care sunt c ile de mbun t ire a calit ii unor produse
electronice prin aplicarea uneia din tehnicile noi din Managementul
Calit ii.
2. Planifica i ac iunile de mbun t ire a calit ii serviciilor turistice n

caadrul unei agen ii aplicnd diagrama deciziilor de ac iune.


R spuns 9.1
1. b
2. a, b, c
R spuns 9.2.
1. b
2. a, b
R spuns 9.3.
1. b
2. a, c

Bucure ti, 1973
CONTECA 94, 2007

CALIT II - III
Cuprins
Pagina

10.1. Diagrama s geat . Analiza factorial a datelor. Quality Function Deployment
88
88
90
92
95
95
OBIECTIVELE UNIT
II DE NV
ARE NR. 10

10.1. Diagrama s geat . Analiza factorial a datelor. Quality Function

Deployment
Diagrama
s geat
Analiza
factorial a
datelor
Casa Calit ii
10.1.1. Diagrama s geat

Diagrama s geat serve te la a coordona timpul de realizare a unei sarcini complexe,
ale c rei componente elementare au durate cunoscute; este un instrument de
mbun t ire a controlului termenelor.
Diagrama s geat permite identificarea timpului necesar realiz rii unui proiect.
Aceasta constituie i o etap care urmeaz n mod firesc unei diagrame a deciziilor
de ac iune. Aceasta din urm permite constituirea structurii logice a procesului de
aplicat, ca i definirea diferitelor sarcini i a factorilor implica i. Aceste dou
diagrame sunt complementare, una servind la asigurarea c ilor n domeniul
incertitudinii, cealalt la controlul drumului unui proiect definit.
10.1.2. Analiza factorial a datelor
Acest instrument este fundamental diferit de celelalte ase instrumente prezentate
anterior. Nu este vorba de un simplu instrument de lucru n grup, ci de o tehnic care
se leag de tehnicile statistice. Aceasta pune n joc rezultatul anchetelor i necesit
calcule relativ greoaie, realizate de preferin cu ajutorul unor calculatoare

corespunz toare. O alt diferen esen ial ine de caracterul de cuantificare al
acestui instrument, ceea ce l apropie, n acest sens, de cele apte instrumente
clasice.
Trebuie notat, de asemenea, c analiza factorial a datelor este utilizat n
marketing sub numele de analiza tipologiilor i poate s se aplice i la cercetarea
rela iilor cauze-efect n analiza defectelor.
Obiectivul de utilizare al acestui instrument este de a transforma tabelele de date
numerice rezultate dintr-o analiz descriptiv a fenomenelor observate n grafice
u or interpretabile, ceea ce faciliteaz demersul explicativ al acestor fenomene.
10.1.3. Quality Function Deployment sau Casa Calit ii
Quality Functions Deployment (QFD) sau Casa Calit ii reprezint o metod de
traducere a cerin elor clien ilor n specifica ii i produse corespunz toare.
Mai pu in cunoscut n Europa este metoda japonez Q.F.D., creat n 1972. Aceast
metod a fost utilizat prima oar pentru cre terea performan elor antierelor
Navale ale firmei Mitsubishi. Ini ial, metoda a fost utilizat pentru mbun t irea
calit ii produselor firmei; n timp, ns , s-a constatat faptul c , utiliznd aceea i
tehnic de analiz , metoda poate fi folosit pentru mbun t irea calit ii tuturor
activit ilor dintr-o unitate economic produc toare sau prestatoare de servicii.
Metoda Q.F.D. este o metod extrem de simpl i, dac ne referim numai la calitatea
unui produs, ea permite interven ii eficace n toate etapele elabor rii produsului i
anume: n concep ie, n execu ie, n logistic sau prestarea service-ului.
Metoda Q.F.D. mai este denumit i Casa Calit ii deoarece solu iile de rezolvare
a problemei puse n discu ie se reg sesc ntr-o serie de matrice dispuse sub forma
unei case, format din funda ie, parter, pod i acoperi .
Q.F.D. nu se limiteaz numai la problemele privind tehnologia; se poate aplica i la
aspecte privind fiabilitatea i costurile, permi nd definirea unor direc ii prioritare de
ac iune (oportunit i tehnologice sau de alt natur , analiza riscurilor etc.).
Se poate spune c , un avantaj important al metodei Q.F.D. este dat de posibilitatea
identific rii cerin elor latente ale clien ilor (cerin e care nc nu s-au manifestat).

1. Diagrama s geat :
a) permite identificarea timpului necesar realiz rii unui proiect;
b) are drept obiectiv planificarea aplic rii solu iilor pentru atingerea
scopului propus;
c) presupune cunoa terea costurilor pentru aplicare;
d) m soar performan e.
2. Casa Calit ii/QFD:
a) este un instrument nou de estimare a calit ii;
b) este o metod care transform cerin ele consumatorilor n caracteristici
calitative;
c) poate fi folosit pentru mbun t irea calit ii tuturor activit ilor
dintr-o unitate economic produc toare sau prestatoare de servicii;
d) a fost aplicat pentru prima dat n Japonia;
e) a fost aplicat pentru prima dat n SUA.
Benchmarking-ul este o metod de autoevaluare ce are la baz principii conform

Benchmarking c rora, orice organiza ie/companie poate ob ine rezultate performante prin
identificarea proceselor ce prezint oportunit i de mbun t ire i prin compararea
activit ii lor cu cea a unor lideri n domeniul respectiv i nu numai.
Benchmarking-ul const n evaluarea aprofundat
i analizarea detaliat a
practicilor, procedurilor i rezultatelor unei anumite organiza ii, considerat
organiza ie de referin , n scopul compar rii acestora cu performan ele propriilor
practici, procese, produse/servicii i al identific rii anumitor solu ii practice i
viabile, aplicabile n vederea cre terii propriei competitivit i pe pia .
Benchmarking-ul este folosit n diferite scopuri, printre care:
autoevaluarea firmei pentru a stabili dac poate s ndeplineasc
ntocmai cerin ele standardelor de calitate impuse de c tre clien i sau

alte p r i;
evaluarea conformit ii produselor/serviciilor unei organiza ii cu
specifica iile din standardele de calitate ISO 9000 sau/ i ISO 14000 n
vederea certific rii;
evaluarea conformit ii produselor/serviciilor unei organiza ii cu
specifica iile din standardele de calitate atunci cnd se are n vedere
acordarea unor premii na ionale de calitate unit ii respective.
Benchmarking-ul este un instrument specific Managementului Calit ii Totale i
este descris n standardul SR EN ISO 9004-4:1998 Managementul Calit ii i
elemente ale Sistemului Calit ii. Partea a IV-a: Ghid pentru mbun t irea
calit ii.
n practic se folosesc mai multe tipuri/variante de benchmarking, printre care:
Benchmarking-ul intern
Benchmarking-ul generic
Benchmarking-ul general
Benchmarking-ul competitiv sau comparativ
Din practic , s-a constatat c benchmarking-ul poate fi implementat parcurgnd
urm toarele etape (aceasta este una dintre variantele de implementare):
1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului;
2. Stabilirea referen ialului (organiza ie, compartiment etc.);
3. Colectarea datelor referitoare la performan ele proceselor, produselor /
serviciilor realizate de referen ial;
4. Analizarea i evaluarea critic a datelor colectate;
5. Identificarea transform rilor posibile i viabile;
6. Implementarea rezultatelor benchmarking-ului;
7. Evaluarea permanent a eficacit ii i eficien ei implement rii;
8. Stabilirea de noi obiective i planuri de ac iune n scopul consolid rii
pozi iei dobndite.
Sunt i situa ii cnd benchmarking-ul poate fi implementat parcurgnd patru etape,
pe baza ciclului P.D.C.A./P.E.V.A. al lui Deming.
Indiferent de modelul ales pentru implementare, atunci cnd se respect toat
metodologia de lucru, benchmarking-ul conduce la ob inerea unor performan e
deosebite pentru organiza ia care l aplic .

1. Benchmarking-ul:
a) porne te de la concep ia lui Crosby;
b) este o metod de autoevaluare;
c) este o metod de evaluare critic ;
d) este un instrument specific TQM;
e) m soar performan e.
2. Benchmarking-ul poate fi:
a) func ional;
b) extern;
c) comparativ;
d) competitiv;
e) toate r spunsurile de mai sus.
n loc de rezumat

Este timpul pentru ntocmirea Lucr rii de verificare nr. 10 pe care
urmeaz s o transmite i tutorelui.

1. Realiza i o analiz a activit ii unei organiza ii aplicnd metoda Quality
Functions Deployment.
2. Stabili i gradul n care produsele/serviciile unei organiza ii corespund

specifica iilor din standardele n vigoare aplicnd metodologia
Benchmarching, tiind c va urma o activitate de certificare a SMC
conform ISO 9000.

i sursele bibliografice nr. 1, 4 i 5.

R spuns 10.1
1. a, b
2. b, c, d
R spuns 10.2.
1. b, d
2. a, c, d

Bucure ti, 1973
CONTECA 94, 2007
Auditul calit ii

AUDITUL CALIT
II
Cuprins
11.3. Principii de auditare recomandate n procesul de audit. Metodologia auditului
calit ii
Pagina
97
97
99
100
102
104
104
Auditul calit ii
OBIECTIVELE UNIT
II DE NV
ARE NR. 11

n elegerea rolului auditului calit ii n cadrul Sistemului de Management
al Calit ii
Familiarizarea cu metodologia de lucru specific auditului calit ii
n elegerea avantajelor generate de efectuarea auditului calit ii conform
normelor n vigoare la nivelul organiza iei.
Auditul
calit ii
Audit intern
Audit extern
n domeniul Managementului Calit ii, termenul de audit este utilizat n sensul de

examinare a calit ii produselor (audit de produs), serviciilor (audit de servicii),
proceselor unei organiza ii (audit de procese), sau a sistemului calit ii n ansamblu
(audit de sistem).
Standardul ISO 8402:1995 define te auditul calit ii ca reprezentnd o examinare
sistematic
i independent efectuat pentru a determina dac activit ile i
rezultatele referitoare la calitate satisfac dispozi iile prestabilite i dac aceste
dispozi ii sunt efectiv implementate i apte s ating obiectivele.
n standardul SR EN ISO 9000:2001 Sisteme de management al calit ii. Principii
fundamentale i vocabular, auditul calit ii este definit ca fiind un proces
sistematic, independent i documentat n scopul ob inerii de dovezi de audit
(nregistr ri, enun are de fapte sau alte informa ii relevante i verificabile n raport
cu criteriile de audit) i de evaluare a lor cu obiectivitate, pentru a determina
m sura n care sunt ndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri
sau cerin e utilizate ca referin ).
Trebuie remarcat c auditul nu trebuie confundat cu activit ile de supraveghere a
calit ii sau cu cele de inspec ie, care au ca scop inerea sub control a unui
proces, respectiv acceptarea unui anumit produs, ci implic evaluarea activit ilor de
men inere sub control a proceselor i cele de verific ri.
Auditurile sistemului calit ii pot fi efectuate pentru scopuri interne sau externe,
Auditul calit ii
deci acestea se pot clasifica n:
audituri interne;
externe.
Auditurile calit ii mai pot fi clasificate
auditorului, respectiv n:
audit prim parte;
audit secund parte;
audit ter parte.
i avnd n vedere natura
n func ie de num rul organiza iilor care particip la efectuarea unui audit,
auditurile calit ii pot fi:
audit simplu;
audit comun.
Dup obiectul auditului, auditul calit ii poate fi:
auditul de produs/serviciu;
auditul de proces;
auditul sistemului de management al calit ii;
auditul combinat.

1. n func ie de natura auditorului, auditurile calit ii se pot clasifica n:
a) audit prim parte/secund parte/ter parte;
b) audit simplu/comun;
c) audit intern/extern;
d) audit de produs/proces/SMC/combinat.
2. Auditurile interne ale calit ii pot avea ca scop:

a) evaluarea ac iunilor corectate;
b) evaluarea ac iunilor de mbun t ire, necesare n cadrul unei organiza ii;
c) evaluarea efectului economic n unitatea respectiv ;
d) evaluarea eficien ei sistemului calit ii n unitatea respectiv .
Auditul calit ii
Obiective
i standardul SR EN ISO 9000:2001 prevede ca procesul de evaluare a Sistemului de

Management al Calit ii, respectiv m sura n care cerin ele acestuia sunt ndeplinite,
s se realizeze prin intermediul auditului calit ii, constat rile acestuia fiind utilizate
la evaluarea eficacit ii sistemului i la identificarea oportunit ilor de mbun t ire
a acestuia.
n scopul efectu rii unui audit al calit ii, trebuie formulat i stabilit de c tre
conducerea organiza iei un program adecvat de audit, n care s fie specificat
num rul i tipul auditurilor ce se vor efectua i resursele necesare audit rilor.
Conform SR EN ISO 19011:2003, obiectivele auditului definesc ceea ce urmeaz s
se realizeze prin audit i pot include:
determinarea gradului de conformitate a sistemului de management al
auditatului (sau a p r ilor acestuia) cu criteriile de audit;
evaluarea capabilit ii sistemului de management de a se asigura de
conformitatea cu cerin ele legale, reglementate i contractuale;
evaluarea eficacit ii sistemului de management n atingerea
obiectivelor specificate;
identificarea zonelor de mbun t ire poten ial a sistemului de
management.
Criteriile de audit utilizate ca referin , fa
include:
de care se determin conformitatea, pot
politici;
standarde;
legi i reglement ri aplicabile;
cerin e ale sistemului de management;
cerin e contractuale sau coduri de conduit aplicabile unor domenii
industriale sau de afaceri;
principiile managementului calit ii.
Auditul calit ii

1. Criteriile de audit utilizate ca referin , fa de care se determin conformitatea,
pot include:
a) politici, standarde;
b) legi i reglement ri aplicabile;
c) cerin e ale sistemului de management;
d) cerin e ale managementului la vrf al organiza iei;
e) principiile managementului calit ii.
2. Amploarea unui program de audit poate varia func ie de:
a) domeniul, obiectivul i durata fiec rui audit de efectuat;
b) frecven a auditurilor de efectuat;
c) nevoia de acreditare i/sau certificare/nregistrare;
d) rezultatele auditurilor anterioare sau ale analizei programului de audit
anterior;
e) limba, aspectele culturale i sociale;
11.3. Principii de auditare recomandate n procesul de audit. Metodologia

auditului calit ii
Auditul calit ii este caracterizat prin fundamentarea anumitor principii, care fac
din acest proces un instrument eficient i de ncredere pentru managementul la
varf al unei organiza ii, ca date de intrare pentru implementarea propriilor
politici drept instrument de control.Cunoa terea i nsu irea acestor principii de
auditare reprezint o condi ie prealabil i pentru succesul i autoritatea unui
auditor.
Dintre principiile de auditare amintim:
Comportamentul etic baza profesionalismului;
Prezentarea corect
acurate e;
100Managementul calit ii
obliga ia de a raporta adev rul i cu
Auditul calit ii
Responsabilitatea profesional
judec ii n auditare;
aplicarea perseveren ei i a
Independen a baza pentru impar ialitatea

concluziilor auditului;
i obiectivitatea
Utilizarea dovezilor baza ra ional pentru a ajunge la concluzii

de ncrdere i reproductibile ntr-un proces sistematic de audit.
Metodologia auditului calit ii
Implementarea unui program de audit presupune desf urarea a numeroase
activit i, printre care:
comunicarea programului de audit tuturor celor interesa i;
programarea i coordonarea auditurilor i celorlalte activit i incluse n
programul de audit;
stabilirea i men inerea unui proces de evaluare, instruire i dezvoltare
profesional continu a auditorilor;
stabilirea echipelor de audit i n tiin area membrilor acestora;
asigurarea resurselor necesare efectu rii auditurilor;
asigurarea efectu rii auditurilor conform programului de audit;
asigurarea controlului privind nregistr rile activit ilor auditului;
asigurarea analizei rapoartelor de audit ntocmite;
aprobarea rapoartelor de audit;
distribuirea rapoartelor de audit c tre auditat i p r ile specificate n
programul de audit;
asigurarea auditului de supraveghere.
n desf urarea unui audit al calit ii sunt parcurse trei etape principale, i
anume:
I.
II.
III.
Preg tirea auditului

Desf urarea auditului
Rezultatele auditului
n structura Planului de audit trebuie s se reg seasc :

activit ile i zonele specifice de auditat;
informa ii cu privire la calificarea personalului care efectueaz auditul;
motivele care su determinat efectuarea auditului;
proceduri pentru raportarea constat rilor, concluziilor i recomand rilor
auditului.
Managementul calit ii101
Auditul calit ii

1. Preg tirea auditului presupune diverse ac iuni, printre care:
a) ini ierea auditului;
b) organizarea i efectuarea edin ei de deschidere;
c) analiza documentelor;
d) ntlniri cu cei implica i n activitatea de marketing;
2. n ceea ce prive te echipa de audit, esen iale pentru auditare sunt:
a) ncrederea n furnizori;
b) integritatea;
c) confiden ialitatea;
d) discre ia.
n loc de
rezumat

Este timpul pentru ntocmirea Lucr rii de verificare nr. 11 pe care urmeaz s o
transmite i tutorelui.

1. Elabora i un Plan de audit intern pentru o organiza ie stabilit la alegerea
dumneavoastr .
Auditul calit ii
Pentru fundamentarea r spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs i

sursele bibliografice nr. 1, 2 i 4.
Auditul calit ii

R spuns 11.1
1. a
2. b, c, d
R spuns 11.2.
1. a, b, c, e
2. a, b, c, d, e
R spuns 11.3.
1. a, c
2. b, c, d

2. Ghi , E., Asigurarea i certificarea calit ii, Editura Funda iei
Universitare Dun rea de Jos Gala i, 2004
3. Roncea, C., Auditul sistemelor calit ii. Ghid practic, Editura Class,
1998
4. Srbu, R., Auditarea, certificarea i gestiunea costurilor calit ii,
Editura ASE Bucure ti, 2003.
5. Vanderville, P., Gambier, C., Auditul calit ii metodologie i tehnici,
Editura Niculescu, Bucure ti, 2000
6. xxx SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de
management al calit ii i/sau de mediu
Certificarea calit ii

CERTIFICAREA CALIT
II
Cuprins
Pagina
106
106
109
110
110
OBIECTIVELE UNIT
II DE NV
ARE NR. 12

n elegerea rolului certific rii calit ii n cadrul Sistemului de Management
al Calit ii
Familiarizarea cu metodologia de lucru specific certific rii calit ii
n elegerea avantajelor generate de efectuarea cerific rii calit ii conform
normelor n vigoare la nivelul organiza iei.
Certificarea
calit ii
Acreditare
RENAR
ASRO
Pe lng reglement rile generale, care creeaz cadrul de func ionare a unei pie e
libere, exist un domeniu larg de produse i servicii denumit domeniul
nereglementat i un alt domeniu, controlat din punct de vedere al s n t ii i
securit ii, care constituie domeniul reglementat.
Domeniul reglementat corespunde produselor i serviciilor pentru care au fost
emise directive europene i alte hot rri comunitare, c rora Comitetul de
Standardizare European le asociaz standarde europene elaborate n acord cu
standardele interna ionale.
Conform standardului EN 45020, certificarea reprezint o m sur a unei ter e p r i,
impar iale, care arat c exist nivelul corespunz tor de ncredere c un
produs/proces/serviciu corespunz tor proiectat este n consens cu un standard
definit sau cu un alt document normativ definit.
n Uniunea European i n Asocia ia European a Liberului Schimb, Certificarea
produselor i serviciilor poate fi:
obligatorie
sau voluntar .
n practica economic se ntlnesc trei tipuri de certific ri, i anume:
certificarea Sistemului de Management al Calit ii;
certificarea de produs;
certificarea personalului.
Certificarea produselor presupune parcurgerea urm toarelor etape:
1. adresarea unei cereri, nso it de un dosar tehnic i de angajamentul

ntreprinderii privind respectarea cerin elor din reglementarea tehnic ,
unui organism de certificare;
2. instrumentarea dosarului de c tre organismul de certificare;
3. efectuarea unui audit la ntreprindere, pentru a se constata condi iile
concrete n care se efectueaz produc ia produselor respective;
4. acordarea (sau refuzul) certificatului de conformitate i a dreptului de
utilizare a m rcii de conformitate;
5. supravegherea ntreprinderii i a calit ii produselor certificate.
Aspecte legislative privind certificarea i acreditarea n Romnia
nfiin area i func ionarea organismelor de certificare are la baz numeroase norme
i reglement ri ale Uniunii Europene, printre care:
EN 45011:1996 Criterii generale pentru organismele de certificare ce
execut certificarea produselor;
execut certificarea sistemelor calit ii;
execut certificarea personalului;
EN 45014:1993 Criterii generale privind declara ia de conformitate a
produc torilor;
EN 45020:1993 Termeni generali i defini iile lor privind
standardizarea i activit ile conexe.
EN 45001:1993 Criterii generale de func ionare a laboratoarelor de
ncerc ri;
EN 45002:1994 Criterii generale de evaluare a laboratoarelor de
ncerc ri;
EN 45003:1995 Criterii generale pentru organismele de acreditare a
laboratoarelor;
EN 45004:1996 Criterii generale pentru func ionarea diferitelor tipuri
de organisme care efectueaz inspec ia.
Aceste criterii se reg sesc i n alte documente interna ionale, cum ar fi unele
ghiduri ISO/CEI.
n vederea alinierii la standardele interna ionale, n 1990, Parlamentul Romniei a
adoptat Proiectul de lege privind asigurarea calit ii produselor i serviciilor pentru
protec ia consumatorilor.
n aprilie 1992, prin H.G.R. nr.67, privind constituirea i func ionarea Sistemului
na ional de certificare a calit ii, a fost definitivat cadrul legal al procesului de
certificare a calit ii n ara noastr i a devenit obligatorie certificarea, n termen de
24 luni de la data public rii H.G., a tuturor produselor i serviciilor reglementate
prin standarde obligatorii.
Pentru ca Romnia s devin partener al Acordului European de Evaluare a
Conformit ii, n anul 1998 au fost adoptate mai multe reglement ri n domeniul
standardiz rii, acredit rii i evalu rii conformit ii, printre care O.G. nr. 38 privind
acreditarea i infrastructura pentru evaluarea conformit ii, O.G. nr. 39 privind
activitatea de standardizare n Romnia.
Drept urmare a punerii n practic a acestor ordonan e, sunt nfiin ate Asocia ia
Re elei Na ionale de Acreditare din Romnia RENAR, ca unic organism de
acreditare pentru infrastructura de evaluare a conformit ii,
i Asocia ia de
Standardizare din Romnia ASRO.

1. Certificarea produselor sau serviciilor ofer numeroase avantaje, cum ar fi:
a) mbun t irea continu a calit ii produselor/serviciilor de c tre
produc tori/prestatori;
b) eliminarea de ncerc ri, verific ri, probe pentru confirmarea calit ii
produselor sau serviciilor ce urmeaz a fi contractate;
c) reducerea cheltuielilor suplimentare i a timpului de contractare a
produselor sau serviciilor;
d) scutirea la plat a taxei de mediu;
e) posibilitatea utiliz rii m rcii de conformitate.
2. O societate comercial poate dori s - i certifice sistemul calit ii adoptat din

numeroase motive, printre care:
a) publicitate;
b) posibilitatea de a achizi iona produse din Uniunea European ;
c) confirmarea alinierii la diferite reglement ri specifice;
d) cre terea ncrederii consumatorilor n calitatea produselor oferite;
e) scutirea de plat a impozitului pe profitul reinvestit n asigurarea calit ii.
n loc de
rezumat

Este timpul pentru ntocmirea Lucr rii de verificare nr. 12 pe care urmeaz s o
transmite i tutorelui.

1. Prezenta i c iva factori care ar duce la necesitatea certific rii SMC ntr-o
organiza ie, precum i avantajele aduse de certificarea SMC.
Pentru fundamentarea r spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs i

sursele bibliografice nr. 1, 2, 3 i 4.

R spuns 12.1
1. a, b, c, e
2. a, c, d

2. Ghi , E., Asigurarea i certificarea calit ii, Editura Funda iei
Universitare Dun rea de Jos Gala i, 2004
3. Srbu, R., Auditarea, certificarea i gestiunea costurilor calit ii,
Editura ASE Bucure ti, 2003.
4. Soare, I., Colceru, A.D. - Certificarea calit ii, Editura Tribuna
Economic , 1996
5. xxx SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de
management al calit ii i/sau de mediu

MG Calitatii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MG Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea OVIDIUS Constan a

Caiet de Studiu Individual

Coordonator disciplin : Prof.univ.dr. CONDREA ELENA

Obiectivele Unit ii de nv are Nr. 1

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT

Obiectivele Unit ii de nv are Nr. 2

SISTEMUL DE ASIGURARE A CALIT

3.1. Sistemul de Asigurare a Calit ii. Concept. Particularit i. Rol i obiective

Lucrare de verificare Unitatea de nv are Nr. 3

DOCUMENTE UTILIZATE N MANAGEMENTUL

Obiectivele Unit ii de nv are Nr. 4

DOCUMENTE UTILIZATE N MANAGEMENTUL

METODE I TEHNICI TRADI IONALE UTILIZATE N

METODE I TEHNICI TRADI IONALE UTILIZATE N

METODE I TEHNICI NOI UTILIZATE N

METODE I TEHNICI NOI UTILIZATE N

Obiectivele Unit ii de nv are Nr. 8

Obiectivele Unit ii de nv are Nr. 7

Obiectivele Unit ii de nv are Nr. 5

Obiectivele Unit ii de nv are Nr. 6

Obiectivele Unit ii de nv are Nr. 9

METODE I TEHNICI NOI UTILIZATE N

Obiectivele Unit ii de nv are Nr. 10

Obiectivele Unit ii de nv are Nr. 11

Obiectivele Unit ii de nv are Nr. 12

Aspecte ale teoriei calit ii

Unitatea de nv are Nr. 1

Aspecte ale teoriei calit ii

Principalele Obiective ale Unit ii de nv are Nr. 1 sunt:

1.1. Calitatea produselor i serviciilor. Concept. Particularit i

Aspecte ale teoriei calit ii

Aspecte ale teoriei calit ii

Fig. 1.5. Bucla calit ii

Sursa: Laboucheux, V. Traite de la Qualit Total, les nouvelles

Aspecte ale teoriei calit ii

Test de autoevaluare 1.1.

1.2. Factorii calit ii

Calitatea produselor i serviciilor se realizeaz prin participarea unor factori

Aspecte ale teoriei calit ii

Test de autoevaluare 1.2.

Aspecte ale teoriei calit ii

1.3. Elemente de baz n teoria calit ii. Ipostazele calit ii

Calitatea unit ii de produs este apreciat n raport cu propriul s u model

orice gre eal (defect) care deterioreaz adecvarea pentru utilizare a

Aspecte ale teoriei calit ii

Test de autoevaluare 1.3.

Aspecte ale teoriei calit ii

Am ajuns la sfr itul unit ii de nv are nr. 1.

Lucrare de verificare Unitatea de nv are Nr. 1

Pentru fundamentarea r spunsului se poate utiliza prezentul suport de curs

Aspecte ale teoriei calit ii

Bibliografie Unitatea de nv are Nr. 1

Sistemul de Management al Calit ii

Unitatea de nv are Nr. 2

Sistemul de Management al Calit ii

Principalele Obiective ale Unit ii de nv are Nr. 2 sunt:

2.1. Calitatea Total (TQ). Concept. Particularit i.

Managementul Calit ii este rezultatul direct al con tientiz rii faptului c ,

Cu toate c ncerc rile sunt numeroase, nu s-a reu it pn n prezent s se

Fundamentele filozofiei Deming

Sistemul de Management al Calit ii

Sistemul de Management al Calit ii

Implicarea necondi ionat a conducerii superioare a organiza iei n