Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Recrutarea Resurselor Umane
Recrutarea Resurselor Umane
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum si discriminarile de orice natura;
- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;
- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizatii sau posturi;
- obiective organizationale;
- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de
recrutare si angajare;
- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alta natura;
- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii
posturilor vacante;
- situatia economico-financiara a organizatiei;
- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot
mari durata de realizare a acestei activitati de personal.
In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor.
Particularitatile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de
angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie
multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu
sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat
si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara
intre interesele celor doua parti.
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;
- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor;
- factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in
recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza
atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de
organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la
fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are
loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de
parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.
Strategii si politici de recrutare
O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie
elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se
desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si
comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari
privind recrutarea personalului.
Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi
indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile
organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a
personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea
unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare.
In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o
organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori
contradictorii.
3
persoane au plasat, care este timpul mediu n care i finalizeaz proiectele, ce garanii ofer, ce
referine au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanii lor obiectul proiectului de recrutare:
denumirea i fia postului, cunotinele, aptitudinile i atitudinile pe care le dorii. La fel i
ateptrile referitoare la durata procesului de recrutare, frecvena cu care dorii s fii informai
asupra progreselor fcute, modul cum urmeaz a se desfura i cine va participa la interviu.
Contractul trebuie s permit sancionarea eventualelor greeli, i rezilierea sa, la nevoie.
Participarea la trgurile de joburi organizate n campusurile universitare.
Astfel de aciuni, dei nu-i arat ntotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe
termen lung pentru imaginea firmei i atragerea candidailor.
Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidai conduce la
economii i mrete ansele de a gsi candidaii cei mai buni. Este vorba de angajai, fotii angajai
cu care s-a meninut legtura, consultani sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de
sprijin, trebuie cultivate relaiile. ntlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordai
neaprat n mod personal. Nu trebuie jignii, solicitndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor.
Nici sufocai cu cereri repetate. i, mai important dect orice, trebuie manifestat recunotina
atunci cnd sunt de ajutor.
Agenia Naional de Ocupare a Forei de Munc.
Utilizarea internetului.
Este cea mai rapid, comod i ieftin metod de recrutare. Dar, poate deveni copleitoare,
prin numrul mare de cereri care pot aprea dup postarea anunului pe un site. Se poate face
recrutare i dup navigare, n cutare de candidai.
reinerea candidaturilor spontane
apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea
unui loc de munc
Utilizarea bazei de date proprii
2.2. Condiii generale pentru ocuparea postului vacant
- s aib minimum vrsta de 18 ani (16 ani);
- s aib capacitate deplin de exerciiu;
- s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care candideaz, atestat pe baz
de examen medical de specialitate;
- s ndeplineasc condiiile de studii prevzute postului respectiv;
- s nu fi fost condamnai pentru svrirea unei infraciuni care ar face-o incompatibil cu
exercitarea sarcinilor postului respectiv;
- s ctige concursul sau s fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului .
2.3. Condiii specifice pentru ocuparea postului vacant
- vechimea n specialitate cerut de specificul postului
- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului
- necesitatea i gradul de cunoatere a unei limbi strine
- necesitatea i nivelul cunotinelor de operare/programare pe calculator
2.4.Constituirea comisiilor de selecie
2.4.1. Membrii comisiilor de selecie:
- un specialist care s aib cel puin pregtirea, experiena i funcia solicitate pentru postul
vacant pentru care se organizeaz concursul de selecie
- un grup de specialiti din afara organizaiei, de regul psihologi sau, n cazul funciilor
publice, cadre didactice din nvmntul superior
- un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane
2.4.2. Stabilirea procedurii de organizare i desfurare a concursurilor
- denumirea i sediul organizaiei care desfoar concursul de selecie
- locul, data i ora desfurrii concursului
- denumirea postului pentru care se organizeaz concurs
- condiiile generale i specifice de participare la concurs
- bibliografia necesar a fi consultat de ctre candidai (n funcie de caz)
- data pn la care se pot depune dosarele de nscriere
- elementele componente ale dosarelor de nscriere
6
n funcie de natura posturilor vacante i de situaia existent pe piaa forei de munc (ce se
poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumit pregtire/calificare)
specificaiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive, mprind atributele n eseniale
sau de dorit.
G.A.Cole (n Cole, G.A., Personnel Management, D.P. Publications Ltd., London, 1993)
consider c att modelul lui M. Fraser ct i cel al lui A. Rodger au o important contribuie la
metodologia de recrutare i selecie a personalului din organizaie. Aceste modele asigur un cadru
practic de aciune pentru evaluatori, permindu-le s efectueze comparaii unitare ntre candidai.
Pentru a-i cunoate propriile cerine privind specificaiile de personal i apoi s evalueze candidaii
n funcie de acestea, multe organizaii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele.
Privind criteriile de selecie utilizate n organizaiile din ara noastr apreciem c este
valorizat extrem de mult experiena n detrimentul altor caliti i aptitudini sau diplome/certificate
obinute.
Este suficient consultarea oricrui ziar la rubrica oferte de munc pentru a vedea care
este importana care se acord experienei. Aproape invariabil se cere experien minimum 2-3 ani
dac nu mai mult. Aceste anunuri dezarmeaz muli tineri absolveni i vin n detrimentul inseriei
acestora pe piaa forei de munc. Angajatorii cer experien deoarece au nevoie de persoane care
nc de la nceput s fie capabile s fac fa sarcinilor curente, fr nimic altceva dect o
introducere sumar n modul de organizare al firmei; n fapt angajatorul nu are nevoie de
experien, cu att mai puin de vechime n munc, ci de competen ceea ce nu este acelai lucru.
Prea adesea vechimea dovedit ntr-un loc de munc este confundat cu experiena ori cu
competena.
Considerm c selecia resurselor umane trebuie privit ca o perspectiv de asociere pe
termen lung cu organizaia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, i nu doar ca
ocuparea unui post.
n contextul actual al economiei de pia, al ritmului progresului tehnic i tehnologic (care
poate duce la schimbri radicale ale structurii posturilor) polivalena, mobilitatea i adaptabilitatea
la schimbri sunt criterii care ar trebui n mod obligatoriu luate n considerare n selecia resurselor
umane; altfel exist un risc major ca noii angajai s devin n viitor omeri.
Avnd n vedere c unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltrii organizaionale
const n armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaiei, n procesul de selecie a
personalului trebuie s se pun accent i pe compatibilitatea aspiraiilor, valorilor i nevoilor
indivizilor cu cultura organizaional existent sau dorit.
n acest context, selecia resurselor umane trebuie s fie un proces dinamic i foarte flexibil.
Trebuie evitat abordarea rigid n care postul este considerat sub toate aspectele lui o dat
fix. Fiecare persoan are propriile ei ateptri i va adopta diferite comportamente care convin
sistemului su de valori. Acestea pot s determine angajatorul s ncerce s schimbe natura postului
pentru a-l ajusta la nevoile sale; altfel se va confrunta cu probleme de demotivare, randament
sczut, absenteism, fluctuaie i chiar pierderea unui potenial de iniiativ i creativitate pe care
angajatorul l-ar manifesta n alte condiii.
De asemenea, firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoan de excepie.
Etapele procesului de selecie a resurselor umane
Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i
profilul organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul persoanelor care candideaz pe
postul respectiv.
n aprecierea majoritii specialitilor un proces de selecie presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare)
Completarea unei cereri (formular) de angajare
Interviul
Testarea
Verificarea referinelor
Examenul medical
9
Oferta de angajare
Fiecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informaii specifice,
utile i relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Trecerea ntr-o etap
este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic nu se parcurg de fiecare dat
toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cnd este ns
vorba de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, este indicat s se parcurg toate
etapele n mod minuios.
1. Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)
Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El a devenit un
fel de carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminar a
candidailor (alturi de scrisoarea de intenie i formularul/cererea de angajare) el mediaz, de
regul, ntrevederea ntre solicitanii unui loc de munc i reprezentanii organizaiei, ntr-o etap
ulterioar prin intermediul interviului.
Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaie de dou elemente:
Informaii standard despre candidai (nume, adres, telefon, vrst, studii etc.)
Informaii personalizate (experien, caliti, aptitudini, realizri, domenii de interes etc).
Coninnd informaii biografice, C.V.-ul ofer posibilitatea realizrii unui autoportret al
candidatului.
Tipuri de curriculum vitae:
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual
(activitile cele mai recente) continund n ordine invers cronologic.
Curriculum vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de
cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punndu-se accentul pe
sarcinile ndeplinite i realizrile obinute.
Un alt tip de C.V., mai puin folosit n Romnia este curriculum vitae biografic. El este
recomandat persoanelor care au dobndit experien prin munc voluntar (nepltit) avnd ca scop
de a pune n valoare trsturile individuale, aptitudinile i calitile personale ale indivizilor i mai
puin performanele strict profesionale.
Avnd n vedere c C.V.-urile permit exprimarea creativitii candidailor (coninnd o serie
de similariti dar i o mulime de particulariti n ceea ce-i privete pe candidai) compararea lor n
vederea trierii preliminare este destul de dificil.
Obiectivele urmrite de examinator vizeaz:
identificarea rapid a informaiilor obiective din C.V.
verificarea coerenei informaiilor
relevana informaiilor cuprinse n C.V., n raport cu profilul candidatului dorit.
Trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
Modul de prezentare a informaiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare i de
prezentare a informaiilor ofer primele impresii despre candidat de aceea are o importan
deosebit, chiar dac pare un criteriu subiectiv de selecie; n acest sens se urmresc:
-stilul de redactare
-aspecte ortografice
-modul de organizare al informaiei
-claritatea i coerena expunerii
-aezarea n pagin
-calitatea hrtiei
Coninutul C.V.-ului;
- datele personale ale candidatului
- informaii despre studii:
-se verific dac studiile efectuate de candidat i calificrile obinute corespund
cerinelor postului;
-se verific continuitatea studiilor i apariia eventualelor ntreruperi
- informaii despre pregtirea profesional i experien:
-identificarea locurilor de munc anterioare
10
Denumirea organizaiei
Departamentul Resurse Umane
Stimate() Domnule (Doamn) ..
V mulumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre.
Prin prezenta va aducem la cunotin c nu ai fost selectat() pentru a participa la concursul din
data de deoarece caracteristicile postului nu corespund pregtirii si profilului dumneavoastr
profesional.
Candidatura dumneavostr este retinuta in baza noastr de date si, in cazul scoaterii la
Director General / Manager Departament Resurse Umane,
Data: //
3. Interviul
Este folosit de majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni.
Definiie: un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil angajator
(patron/manager) i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc.
Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a
obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea, calitile i aptitudinile
personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerut i de a se
integra n organizaie.
A.Rotaru i A.Prodan (n lucrarea Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai,
1998) consider c interviul este conceput s probeze domeniile de interes ale organizaiei, n
scopul de a stabili concordana ntre posibilitile i capacitile candidatului i nevoile organizaiei.
De obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor poate varia; cele
mai obinuite variante sunt:
Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul
compartimentului care include postul scos la concurs)
Doi intervievatori
Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)
12
n general se consider c cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu att este mai
mare i formalitatea. Majoritatea candidailor consider grupul de intervievatori descurajator,
acetia se intimideaz, devin confuzi i le este greu s dea rspunsuri naturale. Pe de alt parte,
prezena a cel puin doi intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor,
reduce gradul de subiectivism n evaluare i permite o anumit repartizare a sarcinilor n timpul
interviului (de a pune ntrebri, a lua notie sau a urmri reaciile candidailor).
Principalele tipuri de interviuri utilizate n procesul de selecie a resurselor umane sunt:
Interviul structurat
Interviul semistructurat
Interviul nestructurat
Interviul sub presiune (stresant)
Interviul structurat
n cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosete un set de ntrebri standardizate,
care sunt puse tuturor candidailor ce concureaz pentru un anumit post.
n general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguran pentru c se obin date
similare de la toi candidaii i evaluarea lor se poate face ct mai corect.
Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul c este restrictiv i mai puin
flexibil, ceea ce face ca unele informaii importante i relevante despre candidat s nu fie discutate.
Aceast abordare poate fi frustrant pentru candidai care nu i pot dezvolta rspunsurile
sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi n avantajul lor.
Exist trei tipuri de interviu structurat: interviul tradiional, interviul situaional i interviul
de descriere a comportamentului.
n interviul tradiional ntrebrile sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii, pe obiective
i scopuri n cariera profesional, pe aptitudinile i calificrile candidailor.
Celelalte dou tipuri de interviu structurat (interviul situaional i interviul de descriere a
comportamentului) presupun o analiz extrem de amnunit a postului.
ntrebrile intervievatorilor trebuie s scoat n eviden att aptitudinile, abilitile i
competena candidailor ct i comportamentul lor n diferite situaii pe care le poate implica munca
respectiv.
Interviul situaional presupune o serie de ntrebri care se concentreaz asupra situaiilor
care ar putea s apar la respectivul lor de munc. Dezavantajul acestui tip de interviu const n
faptul c, majoritatea candidailor vor rspunde n aa fel nct s primeasc postul, nu neaprat
cum ar proceda n realitate.
Interviul de descriere a comportamentului se bazeaz pe presupunerea c cel mai bun
predictor al performanei viitoare se bazeaz pe cea din trecut. Acest tip de interviu permite
culegerea i evaluarea informaiilor n legtur cu ceea ce candidaii au fcut n trecut, n posturile
anterioare, pentru a prevedea cum vor evolua n viitor. ntrebrile pot fi de genul: Descriei o
situaie dificil din activitatea dvs. i modul n care ai rezolvat-o sau candidailor li se prezint o
situaie concret i sunt ntrebai cum ar reaciona dac s-ar confrunta cu aceast situaie.
Acest tip de interviu este dificil pentru candidai, majoritatea nefiind capabili s dea exemple
de situaii i reacii relevante din activitatea lor fr un timp de gndire.
Interviul semistructurat
ntr-un interviu semistructurat doar ntrebrile de baz sunt pregtite dinainte i sunt notate
ntr-o form standard. ntrebrile sunt generale, apoi, n funcie de rspunsurile candidailor devin
tot mai specifice.
Acest tip de interviu implic o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite
flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor dorite.
Dei gradul de siguran al informaiilor nu este att de mare ca i n cazul interviului
structurat, informaiile despre candidat sunt mai bogate i mai relevante.
Interviul nestructurat
Acest tip de interviu necesit o planificare foarte redus din partea intervievatorilor, de
aceea variaz foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune ntrebri generale pentru
13
a stimula candidatul s discute despre el nsui, apoi va alege o idee din rspunsurile acestuia pentru
a formula urmtoarea ntrebare.
Interviurile nestructurate au un grad redus de siguran iar informaiile sunt rareori
considerate drept valide sau utile pentru c n general nu se obin date comparabile pentru toi
candidaii. De aceea, interviul nestructurat, care implic o doz mare de subiectivism nu este
recomandat ca metod de selecie.
Interviul sub presiune (stresant)
Acesta este un tip special de interviu considerat util doar n cazul titularilor posturilor care
se vor confrunta cu situaii cu un nalt grad de stres.
ntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus n diferite situaii stresante pentru a i se
observa comportamentul. De exemplu, candidatul nu este invitat s ia loc sau rspunsurile lui sunt
ridiculizate, intervievatorii rmn tcui o perioad ndelungat de timp sau iau o atitudine agresiv,
chiar insulttoare.
Acest tip de interviu trebuie folosit numai n situaii cu totul speciale deoarece poate genera
o imagine foarte proast asupra firmei, asupra celui care conduce interviul i poate provoca
rezisten din partea candidatului asupra postului oferit. n plus, n aceste condiii candidatul poate
s nu mai fie capabil s ofere informaii despre experiena, pregtirea i calificarea sa.
Alte dou modaliti prin intermediul crora candidaii pot fi intervievai de mai muli
intervievatori sunt: interviul de grup (interviul iniial de triere) i interviurile succesive.
Interviul de grup se utilizeaz n general n cazul unui numr mare de candidai selectai n
urma evalurii dosarului de candidatur (CV, scrisoare de intenie, formular de angajare).
n cazul acestui tip de interviu sunt prezeni mai muli candidai crora li se analizeaz n
general comportamentul n grup i poziia abordat de acetia n echip, cu scopul de a selecta pe
cei mai corespunztori pentru interviul final.
Interviurile succesive
Metoda const n intervievarea succesiv a candidatului de ctre mai muli intervievatori (de
obicei trei) cu funcii diferite. Rezultatul final este o sintez a rezultatelor fiecrui interviu.
Interviurile succesive prezint avantajul crerii unei relaii individuale cu fiecare dintre
intervievai, acetia putnd s-i formeze o imagine obiectiv asupra aspectelor specifice pe care le
urmresc la candidai.
Metoda interviurilor succesive prezint inconvenientul c necesit timp mai ndelungat. n
plus, candidaii se pot confrunta cu aceleai ntrebri de la mai muli intervievatori, ceea ce duce la
plictiseal i risip de timp.
Interviul = cea mai important etap a seleciei resurselor umane.
Sarcina de reprezentant al organizaiei n domeniul recrutrii i seleciei resurselor umane
este complex i grea. Nu este uor s iei decizii care pot influena cursul vieii unor oameni pe care
nu i-ai cunoscut dect din scurta lor biografie i din convorbirea la interviu.
Recentele cercetri ntreprinse au artat c metoda interviului nu este nici deosebit de sigur,
nici valid n foarte multe cazuri.
Sigurana interviului este reflectat de gradul de acord ntre intervievatori cu privire la un
numr de candidai ce concureaz pentru postul respectiv; dac mai muli intervievatori ajung la
concluzii diferite n legtur cu candidaii de pe list, nseamn c sigurana interviului este sczut
- i invers.
Prin validitatea interviului nelegem msura n care interviul reuete s previzioneze
compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concureaz; astfel, dac unii dintre candidaii
admii se dovedesc necorespunztori dup un timp de la angajare, nseamn c trebuie pus n
discuie validitatea interviului.
Pentru evitarea greelilor de selecie ce pot s apar este recomandabil ca interviul s fie
realizat de ctre un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane, pregtit n acest
domeniu. Ca i n orice alt activitate, pregtirea este obligatorie i necesar pentru ca ansele de
reuit s creasc. Pregtirea interviului i stabilirea unui plan de desfurare a acestuia n urma
14
identificrii informaiilor pe care doresc s le obin, uureaz stabilirea unui flux de comunicaie
ntre intervievatori i candidat.
n acest sens, este necesar s se aib n vedere cteva aspecte importante n ceea ce privete
aceast activitate:
Alegerea locului i a timpului de desfurare a interviului
Amplasarea i ambiana locului de desfurare a interviului trebuie s permit ca ambele
pri s se concentreze asupra coninutului interviului. n acest sens ncperea trebuie s fie
confortabil att pentru candidat ct i pentru intervievator, potrivit din punct de vedere al
temperaturii, ventilaiei, luminii lumina soarelui nu trebuie s-l orbeasc pe candidat; de
asemenea, intervievatorii trebuie s se asigure c nu vor fi ntrerupi de vizitatori sau convorbiri
telefonice.
Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic: scaunele vor fi de acelai
nivel i aranjate n aa fel nct s nu accentueze mai mult diferena de statut; n plus, intervievarea
nu se va desfura peste un birou plin cu dosare, telefoane etc. ci este preferabil o mas rotund.
De asemenea se va stabili o or convenabil de ncepere a interviului i timp suficient (nu
mai mult de o or) pentru ca nici unul dintre interlocutori s nu se grbeasc.
Fia postului vacant. In acest sens ei vor avea o imagine clar a persoanei pe care o caut,
n funcie de sarcinile i atribuiile pe care le va avea de ndeplinit precum i de calitile i
aptitudinile necesare conform specificaiei postului.
Dosarul de candidatur al intervievailor pentru a afla toate informaiile posibile despre
acetia. Afirmaiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinele postului putnd rezulta
astfel o serie de ntrebri necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obine informaii
suplimentare.
Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta semnificativ coninutul i calitatea
informaiilor obinute. Trebuie stabilit setul de ntrebri care vor fi puse candidailor (n cazul
interviului structurat sau semistructurat), n funcie de specificul postului vacant. Unele ntrebri
asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea
unor ntrebri deschise (pentru a nu se putea rspunde cu da sau nu) i care s nu priveasc
chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea corect a ntrebrilor intervievatorul are posibilitatea s
hotrasc aspectele pe care dorete s le abordeze, s obin informaii relevante i s controleze
direcia spre care se ndreapt discuia.
ntrebrile trebuie s fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele:
studii, experien profesional, competene, aptitudini, personalitate, comportament; de asemenea
acestea trebuie s fie clare dar s nu sugereze rspunsurile (de ex. sunt sigur c avei experien n
domeniul X nu-i aa?) i s incite candidatul s-i exprime sentimentele, motivaia, atitudinea fa
de munc.
Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul, intervievatorii trebuie s cunoasc
n avans informaiile ce trebuie culese, obinerea lor n mod sistematic prin dirijarea discuiei n
sensul dorit i oprirea cnd datele necesare au fost obinute. Controlul se pstreaz n primul rnd
prin intermediul ntrebrilor i al interveniilor. Este foarte important ca timpul disponibil s nu fie
risipit inutil. Intervievatorii (care nu trebuie s vorbeasc mai mult de 25% din timp) trebuie s
orienteze convorbirea spre obinerea informaiilor necesare, s tie s-l ntrerup pe candidat, s-l
opreasc sau s redirecioneze discuia dac se dovedete necesar, cu politee dar ct se poate de
ferm, fr a lsa totui impresia c ncearc s se impun.
Ascultarea, analiza i interpretarea atent i corect a rspunsurilor. Intervievatorii
trebuie s acorde interlocutorului ntreaga sa atenie, evitnd aprecierile ca: remarci cauzale, ecouri
la rspunsurile candidailor, ntreruperi etc. De asemenea trebuie s aib capacitatea de a judeca
logic i corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidel a capacitilor i
personalitii acestuia. Chiar dac aceast analiz, n cea mai mare parte, se deruleaz pe loc,
instantaneu, intervievatorii trebuie s-i formuleze concluziile i n scris, pe parcursul interviului
sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat.
Crearea i meninerea unei relaii de comunicare cu candidatul. Este foarte important
stabilirea i meninerea unei relaii de comunicare cu cel intervievat astfel nct acesta s se simt
15
ncreztor i n siguran, precum i reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de
interviu.
Climatul destins, contactul vizual adecvat i ncurajarea comentariilor i a exprimrilor cu
ajutorul mimicii feei sunt de natur s-i creeze senzaia candidatului c dialogul la care ia parte este
constructiv i agreabil, c exist un anumit grad de nelegere i acceptare mutual, determinndu-l
s se exprime liber.
Mesajul non-verbal i para-verbal n timpul interviului de selecie. Este demonstrat faptul
c, prin intermediul corpului nostru, chiar dac dorim sau nu, comunicm ntotdeauna ceva
celorlali i recepionm constant mesaje din lumea exterioar. Cele mai multe din semnalele nonverbale sunt transmise n mod incontient prin simpla prezen, cum artm, cum alegem i aranjm
lucrurile din jurul nostru, cum gesticulm, cum privim etc.
Recepionarea corect n cadrul interviului de selecie a mesajelor non-verbale (expresia
feei, micarea corpului, prezena personal prin mbrcminte i accesorii) i a mesajelor paraverbale (articularea cuvintelor, ritmul vorbirii, caracteristicile vocale, intensitatea, nlimea i
extensia vocii etc.) poate furniza informaii preioase despre candidai contribuind astfel la formarea
unei imagini ct mai complete i mai exacte asupra acestora.
Cunoaterea mesajelor non-verbale i para-verbale face posibil att utilizarea limbajului
respectiv n ceea ce-i privete pe intervievatori, ct i interpretarea comportrii intervievailor. G.
Johns apreciaz c n cadrul interviului de angajare conteaz nu doar ce spunem, dar i ce facem.
Dei exist numeroase studii asupra comportamentului non-verbal, rezultatele acestora sunt
neconcludente sau cel puin nu se potrivesc n orice situaie. Un anumit comportament, de exemplu
o nclinare a capului, este neleas de toat lumea ca un semn aprobator, dar multe alte gesturi sunt
deschise celor mai diverse interpretri. De exemplu cscatul poate semnaliza fie oboseala, fie
plictiseala, o mn dat moale semnific dup unii specialiti obiective suspecte crora li se aloc
puin energie, iar dup alii nehotrre, timiditate, nencredere n sine.
n aceste condiii, n cazul interviului de selecie, mai ales n situaia n care intervievatorii
nu au foarte mult experien i nu sunt familiarizai pe deplin cu limbajul para-verbal i non-verbal
nu ar trebui s se emit judeci de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri, a unei
strngeri puternice/moi de mn, a prului mai lung sau mai scurt, a unui cscat etc. V.A. Chiu (n
lucrarea Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson) apreciaz c
interpretarea trebuie s se bazeze pe o analiz de substan, i nu pe evaluarea unor reacii potrivit
etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului.
n general intervievatorii trebuie s urmreasc concordana dintre mesajul verbal i cel
non-verbal.
A. Manolescu subliniaz c, comunicarea non-verbal este aceea care faciliteaz codificarea
informaiilor i decodicarea mesajelor, iar atunci cnd nu se armonizeaz sau este n contradicie cu
mesajul verbal, sau cu ceea ce se tie despre o anumit persoan este cea creia i se acord mai
mult credibilitate, ntruct este un fapt recunoscut i frecvent menionat de numeroi specialiti n
domeniu c este mult mai greu s minim prin intermediul comunicrii nonverbale.
Intervievatorii trebuie s ia n considerare i s urmreasc aspectele principale ale
propriilor mesaje non-verbale i para-verbale (pentru a exprima apropierea, nelegerea i
cooperarea stri absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum i ale mesajelor paraverbale (n special separatorii vocii i, , mm, pauzele) i non-verbale ale candidailor (poziia
corpului, privirea, vestimentaia etc.)
Oferirea informaiilor necesare candidailor
Intervievatorii trebuie s pregteasc i s ofere informaii despre post, despre organizaie n
general, despre echipa din care va face parte. Acetia trebuie s ofere candidatului o imagine ct mai
realist a funciei, a realitilor din organizaie, putndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacia sau
ateptrile nerealiste din partea lui cnd va fi angajat.
Dei foarte muli intervievatori prefer s ofere aceste informaii la nceputul interviului
considerm c aceast practic nu este eficient cel puin din dou motive: n primul rnd deoarece
candidaii pot fi tentai s-i adapteze rspunsurile la cerinele postului, a organizaiei n general (n
funcie de informaiile primite) i n al doilea rnd pentru c, candidaii sunt foarte emoionai n
faza de nceput a interviului i nu pot recepiona corect i complet informaiile oferite.
16
G.A.Cole apreciaz c trebuie evitat cu orice pre supunerea bietului candidat la un monolog
de zece minute nc din primele momente ale interviului, cnd nivelul de trac al acestuia se afl la
apogeu i nu se gndete la altceva dect cum i cnd s rspund la prima ntrebare. Intervievatorii
trebuie s fie capabili s insereze aceste informaii pe parcursul interviului sau n finalul lui.
Oferirea posibilitii candidatului de a pune ntrebri (n finalul interviului)
De ndat ce intervievatorii consider c au adunat toate informaiile necesare, trebuie s-i
adreseze candidatului cel puin dou invitaii de a spune ceea ce consider c nu a fost suficient
clarificat i de a pune ntrebri care s-i ofere informaii n plus privind caracteristicile postului, a
clauzelor sau condiiilor asociate etc. Calitatea ntrebrilor poate s fie relevant n ceea ce-i
privete pe candidai.
Contientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepie i judecat pe care le
pot face n aceast etap a seleciei.
Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaii nedemne de ncredere care
pot include erori de percepie i judecat din partea intervievatorilor. Cunoaterea de ctre
intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creterea capacitii lor de a le
evita i ndeplinirea misiunii de selecie cu mai mult contiinciozitate i obiectivitate.
Dintre erorile de percepie i judecat n cazul interviului de selecie cele mai frecvente sunt:
Judeci pripite. Intervievatorii i formeaz adesea o prim impresie despre candidat pe
baza informaiilor obinute din C.V., scrisoarea de intenie, formular pentru angajare sau din primele
minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind mbrcmintea, aspectul fizic sau modul
de comportare al candidatului; n consecin ei neglijeaz coninutul interviului propriu-zis sau
caut dovezi pe parcursul acestuia n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput, fr s
urmreasc evoluia real a candidatului.
Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) i revine meritul de a fi sesizat n practica
evaluatorilor tendina de a nu putea efectua aprecierile ntr-o manier independent, distinct, la
fiecare din aspectele activitii profesionale (cantitatea, calitatea etc.). Aceast eroare se produce
atunci cnd o anumit trstur a candidatului (pozitiv sau negativ) impresioneaz foarte puternic
ceea ce va avea ca rezultat aprecierea n mod similar a celorlalte trsturi ale acestuia.
De exemplu, dac el se prezint la interviu ntr-o inut impecabil, sau este foarte entuziast,
intervievatorii pot aprecia alte trsturi (cunotine n domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare fa
de cum sunt n realitate.
Prejudeci. Intervievatorii trebuie s fie capabili s-i recunoasc eventualele
prejudeci personale. Studiile arat c cei ce realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe
care le percep ca fiindu-le asemntoare din punct de vedere al sexului, vrstei, personalitii,
experienei anterioare n munc etc.
Efectul de contrast. Aceasta apare atunci cnd intervievatorii evalueaz un candidat
comparndu-l cu alii dinaintea lui i nu cu standardul prestabilit, fapt ce afecteaz judecata
intervievatorilor despre candidat. De pild, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dac
cei dinaintea lui erau mai slabi; n mod similar, aceeai persoan poate prea sub nivelul mediu dac
este urmat de un candidat foarte bun.
Accentuarea informaiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaiile
negative despre un candidat primesc o importan/o pondere mult prea mare din partea
intervievatorilor, situaie care poate s duc la respingerea nejustificat a candidatului.
A.Rotaru i A.Prodan apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate (pondere) de
dou ori mai mare dect o informaie favorabil.
Dac intervievatorii se pregtesc n mod corespunztor pentru interviu, cel puin dup
principiile enunate mai sus, vor avea toate ansele s ajung la o concluzie corect i judicioas n
legtur cu candidatul. n plus, intervievatorii pregtii vor ncepe i vor conduce interviul mult mai
siguri pe ei, moralul lor fiind foarte important n cadrul interviului. G.A.Cole subliniaz c
majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se
simi complet n largul lor ntr-o situaie de confruntare direct.
Pentru eficiena, sigurana i validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii s
cunoasc i s in cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme; acetia trebuie s posede i
o serie de caliti i aptitudini, cum ar fi: capacitatea de a asculta, de a analiza, de a sintetiza,
17
stpnire de sine etc. n plus, pentru a obine rezultate deosebite un rol foarte important l are i
experiena, care evident, se poate ctiga pe parcursul desfurrii acestei activiti.
Rezultatul final al oricrui interviu l constituie decizia privitoare la candidatul cel mai
potrivit pentru postul n cauz. Evident c aceast decizie trebuie s se bazeze n primul rnd pe
evaluarea candidailor n raport cu criteriile de selecie stabilite anterior. Toi membrii comisiei de
intervievare trebuie s-i analizeze notiele, observaiile i s cad de acord asupra persoanei pe care
o vor selecta. Dac acest lucru nu este posibil sau dac nici o persoan nu se ridic la nlimea
exigenelor, decizia este de a nu selecta pe nimeni i de a relua procesul de recrutare de noi
candidai.
ntrebri frecvente la interviurile de selecie
Pregtirea profesional
Ca student() v-ai finanat studiile?
Preferai s v perfecionai n domeniul n care suntei pregtit, pentru a v simi n
siguran?
V place s fii cel mai bun n domeniul n care suntei deja bun?
Ce apreciai mai mult: coala i colegii sau procesul de nvmnt?
Ai ales cursuri de elit?
Ce alegei ntre a fi i a avea?
V place s analizai lucrurile n detaliu?
Va plcut s concurai pentru a fi ctiga sau pentru a fi n competiie cu ceilali?
ntr-un clasament al promoiei dumneavoastr, unde ai fi plasat?
Credei c notele obinute reflect corect efortul i cunotinele dumneavoastr?
Care erau disciplinele la care ntmpinai cele mai multe dificulti i de ce?
Ce discipline v plceau cel mai mult?
Ai fost implicat i n altfel de activiti profesionale, n afara de studii?
Ce planuri avei pentru instruirea dumneavoastr?
Experiena profesional
Cum preferai s fii pltit: n funcie de rezultatele obinute sau de efortul depus?
Ai demisionat vreodat din cauza banilor?
V place s deinei o funcie important n cadrul unor organizaii de renume?
V plac titlurile/funciile care v confer un anumit status profesional?
Ai fi dispus s acceptai un post ierarhic superior chiar dac salariul este acelai?
Ce alegei ntre a face lucrurile bine i a face lucruri bune?
Ai participat la concursurile organizate n cadrul firmei?
Ai realizat activiti de voluntariat?
Ce reprezint clienii pentru dumneavoastr?
Care dintre posturile anterioare a nsemnat cel mai mult pentru dumneavoastr i de ce?
Ce v-a plcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare?
Care ar fi cele dou lucruri pe care, dac ai fi putut, le-ai fi schimbat la precedentul loc de
munc?
Ai prezentat, la locurile de munc anterioare, propuneri de mbuntire a activitii?
Cum ai ajuns la ultimul post?
De ce ai plecat de la ultimul post?
Ce credei c v-a asigurat succesul pe posturile anterioare?
Care sunt, dup opinia dumneavoastr, caracteristicile efului ideal?
Descriei stilul de conducere al unuia dintre efii dumneavoastr? Ce v-a plcut? Ce v-a
displcut?
Dac ai putea s facei o sugestie privind stilul de conducere din organizaiile n care ai
lucrat, care ar fi aceea?
Cum arat pentru dumneavoastr o zi tipic de lucru? Dar una ideal?
Ce ai nvat din experienele de munc anterioare?
V place s primii responsabiliti deosebite?
Activiti extraprofesionale
Apreciai c avei un standard de via bun, n limitele venitului obinut?
18
Unde preferai s lucrai: ntr-un mediu linitit sau ntr-un mediu dinamic, provocator? De
ce?
Cum v descrci nervii sau tensiunea emoional?
4. Testarea
Folosirea testelor n selecia resurselor umane este o modalitate de a obine informaii
standardizate de la potenialii angajai. Tot ce pot face testele este s ofere informaii suplimentare
care s ajute n procesul de selecie. Ele nu pot nlocui interviul sau alte etape ale seleciei. Dup
cum apreciaz G.A.Cole, testele de selecie sunt de obicei teste standard, special concepute pentru a
asigura un instrument de msurare obiectiv a caracteristicilor umane.
Testul nu este o prob administrat oricum, oriunde i de oricine, ci un instrument nalt
specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare. Numai personalul de
specialitate are dreptul s utilizeze testele. Organizaiile pot fie s angajeze psihologi profesioniti,
fie s aleag civa angajai care s urmeze cursurile speciale de pregtire asigurate de furnizorii de
teste standardizate.
Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac acestea sunt
administrate corect i prezint caracteristicile de siguran i validitate.
Sigurana testului presupune ca acesta s fie consecvent n ceea ce privete lucrul testat,
adic s ofere rezultate constante atunci cnd este utilizat pentru a evalua acelai fenomen n dou
sau mai multe situaii.
Validitatea testului este cea mai important calitate a unui test indicnd capacitatea lui de a
msura/evalua elementele pentru care a fost conceput.
n procesul de selecie a resurselor umane trebuie s se procedeze cu atenie pentru a folosi
teste adecvate fiecrui post, adic acelea care pun n eviden abilitile i aptitudinile specifice
necesare postului pentru care se face selecia; nu exist un test general valabil pentru toate
scopurile.
Tipuri de teste:
Teste de inteligen. Acestea sunt menite s msoare nivelul general de dezvoltare
intelectual, cu ajutorul coeficientului de inteligen (IQ) care este raportul dintre vrsta mintal
(VM) i vrsta cronologic (V.C.), ambele exprimate n numr de luni. (IQ = VM/VC x 100).
Testele de inteligen sunt de mai multe categorii i anume: teste de inteligen nativ,
verbal, general, motric, tehnic etc.
H.D. Pitariu consider c pentru persoanele care posed studii medii sau studii superioare,
testarea inteligenei n vederea ncadrrii ntr-un loc de munc nu este o necesitate.
Teste de aptitudini. Acestea sunt create pentru a face o predicie n ceea ce privete
potenialul/capacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini. Aceast categorie de teste are n
vedere cuantificarea att a aptitudinilor generale (memoria, atenia, spiritul de observaie etc.) ct i
a aptitudinilor speciale (de conducere, de organizare, tehnice, numerice etc.)
Teste de cunotine i eficien profesional. Aceast categorie de teste msoar nivelul
cunotinelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum i modul de folosire a acestora n
diferite operaii. Testele de cunotine constau n probe orale standardizate, probe scrise, probe
(modele) de lucru. Aceast ultim categorie msoar mai mult capacitatea de a face dect de a
ti ceva (de ex. folosirea diferitelor echipamente de la locul de munc, dactilografiere etc.)
Teste de interes general (de nclinaii ocupaionale). Acestea sunt folosite pentru a msura
orientarea profesional a candidailor, fiind destinate s scoat n eviden preferinele acestora
pentru anumite domenii de activitate, categorii de ocupaii, persoane etc.
Teste de personalitate. Au ca scop obinerea de informaii privitoare la structura
personalitii celor examinai, n sensul investigrii nsuirilor de caracter, a celor motivaionale, a
intereselor etc. Acestea vor descrie varietatea tririlor (inclusiv agresivitatea), modul de reacie,
comportamentul, sau diferite trsturi ale individului.
Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu
mare precauie i numai n comparaie cu rezultatele altor teste.
20
sunt scurte declaraii despre un candidat, fcute de o ter persoan, de obicei un superior al
acesteia.
Referinele sunt folosite de organizaii n scopul de a confirma informaiile oferite de
candidat n C.V., scrisoarea de intenie sau formularul de angajare. Celor ce dau referine li se
solicit n general:
- informaii concrete din perioada n care candidatul a fost angajat n organizaia lor;
- opinii (preri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate, onestitate, ncredere).
n unele ri legislaia reglementeaz acest procedeu de culegere a informaiilor despre un
solicitant.
n Romnia, Codul muncii ( care a intrat n vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaiile
cerute, sub orice form, de ctre angajator persoanei care solicit angajarea cu ocazia verificrii
prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop dect acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul
respectiv , precum i aptitudinile profesionale. De asemenea se prevede c angajatorul poate cere
informaii n legtur cu persoana care solicit angajarea de la fotii si angajatori, dar numai cu
privire la funciile ndeplinite i la durata angajrii i numai cu ncunotinarea prealabil a celui n
cauz.
Referinele (recomandrile) unui candidat pot fi obinute prin telefon, direct sau prin
coresponden (n scris). Majoritatea organizaiilor (din comoditate n special) solicit referine
scrise, ceea ce face ca aceast etap a procesului de selecie s fie mai mult o formalitate; aceasta
deoarece referinele pot fi false sau cel puin aranjate (nici un candidat nu va cere de la cineva
care nu i va da referine favorabile). Motivul pentru care ele continu s fie incluse n procesul de
selecie este c ele i ncurajeaz oarecum pe candidai s spun adevrul despre ei i i opresc ntrun fel s-i induc n eroare pe noii manageri.
Organizaiile ar trebui s evite pe ct posibil referinele scrise i s ncerce s le obin n
mod direct sau cel puin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea s pun ntrebri directe, i s
obin informaii reale i mult mai obiective (se cunoate c oamenii sunt mult mai deschii i
sinceri atunci cnd vorbesc).
6. Examenul medical
Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre instituiile i
personalul medical abilitat n acest sens (dispensarul medical al organizaiei, policlinici, clinici,
spitale). Examenul medical este necesar att pentru a verifica starea general de sntate ct i
pentru anumite capaciti i aptitudini fizice i psihice speciale ale candidailor necesare pentru
ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urm n special, standardele medicale pentru
fiecare post trebuie s fie justificate, realiste i adecvate condiiilor specifice pe care le presupune
munca n postul respectiv.
7. Oferta de angajare
Ultima etap a procesului de selecie este oferta de angajare, dup care urmeaz
angajarea propriu-zis.
O ofert de angajare trebuie s reconfirme condiiile stabilite n cadrul interviului i
prezentate eventual n anunul iniial i s ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele
sarcini i responsabiliti ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv,
ziua de ncepere, salariul, sporuri i alte avantaje etc.
n cazul n care nu exist un salariu fix pentru postul respectiv, n aceast etap se poate
negocia n jurul cifrei enunat la interviu sau dorit de candidat. n cazul n care organizaia nu
ofer un salariu echivalent cu cel mediu pe pia (pentru categoria profesional respectiv) este
puin probabil ca individul s accepte oferta sau s rmn prea mult timp n cadrul organizaiei.
n cazul n care candidatul este foarte bun i potrivit postului pentru care a concurat dar are
pretenii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizrii n organizaie i
poate genera nemulumiri printre ceilali angajai.
Pentru a evita o parte din nemulumirile ce pot aprea odat cu angajarea, multe firme
practic perioada de prob. Durata acesteia variaz de la 5 zile la 6 luni, astfel:
- 5 zile pentru muncitorii necalificai
- 30 zile calendaristice pentru funciile de execuie
23
- O experiena de circa 10 ani n domeniul resurselor umane, din care cel puin 3 ani n
domeniul particular al negocierii i al administrrii conveniilor colective;
- Posibiliti sporite de raionament;
- Capacitate de comunicare oral i scris n cel puin dou limbi strine: francez i
englez;
- Capacitate de a argumenta timp ndelungat, pstrndu-i calmul i luciditatea;
- Sim al planificrii, al organizrii i al controlului;
- Capacitatea de a face echip cu personalul existent.
Remuneraie: ntre 35.000 41.000 $
Domiciliu: Montreal
ntrebri...............................................
ntreprinderea ocup o poziie de lider n fabricarea hrtiei fine. Sediul din Montreal se
ocup de activitile de planificare, de control de gestiune, de informatic, de cercetare, de personal
i de ingineria produciei. La nivelul produciei, exist o anumit descentralizare, ceea ce explic
gradul nalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor. ntreprinderea regrupeaz 1500 de
angajai i dispune de patru subuniti plasate n teritoriu. n cele 4 uzine, personalul muncitor este
organizat n sindicat i este afiliat la Federaia lucrtorilor din sectorul de prelucrare a lemnului.
Funcionarii din uzine i de la sediul general sunt i ei afiliai la Sindicatul naional al Domeniului
Public.
Membrii juriului:
Pierre Longchamp Director General de Resurse Umane. n aceast calitate, dvs.
cunoatei bine curriculum vitae al fiecrui candidat. n cursul ntrevederii, ntrebrile dvs. vor
ncerca, n primul rnd, s evidenieze calificarea candidailor, tradus prin experien, cunotine i
capaciti administrative.
Jacques Gilbert Consilier n plasamente profesionale. ntrebrile dvs. vizeaz mai ales
motivaiile profunde care determin candidatul s adopte anumite atitudini fa de anumite
evenimente sau fa de societate, n general.
Jean Pierre Beaupre Vicepreedinte la sediul social al companiei. n aceast calitate,
dvs. dorii s tii cum se situeaz candidatul n raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii
privind aplicarea conveniilor colective; v-ar plcea s tii ce gndete candidatul despre
ntreprindere, ce face n afara programului de munc; v-ar plcea, de asemenea, s tii care va fi
comportamentul su fa de eventualii subordonai.
Pentru a adopta o decizie, trebuie mai nti s alegei criteriile de selecie i s v clarificai
cu privire la semnificaia lor. Apoi:
a) vei pregti un plan al principalelor teme care vor fi abordate n cursul ntrevederii;
b) vei identifica punctele forte i slabe ale candidailor i vei formula o recomandare.
Candidaii: Gilles Laterreur i Pierre OConnor. Ei rspund la ntrebri utiliznd, ct mai
mult posibil, informaiile coninute n autobiografie.
Autobiografia lui Gilles Laterreur
tiu c nu inspir ntotdeauna ncredere: oamenii gndesc c sunt un tip care manifest o
ciudat plcere de a dramatiza situaiile, de a complica discuiile, pentru ca apoi s devin
conciliant i s ias nvingtor printr-un artificiu oarecare. Nu sunt acest gen de om.
La 22 de ani, am obinut diploma n Relaii industriale, fiind primul n promoia mea: m-am
gndit apoi c ar fi util s-mi continui studiile i de aceea am urmat un curs de drept. Acum am 34
de ani i am 9 ani de experien n domeniul Managementului Resurselor Umane.
La nceput am fost agent de personal. M ocupam de selecie i formare n unul din marile
aezminte spitaliceti din Quebec. n momentul n care Asociaia Spitalelor din Provincia Quebec a
anunat crearea unui post de consilier n domeniul relaiilor de munc, n sectorul spitalicesc, m-am
prezentat i numele meu a fost reinut printre 10 alte candidaturi. Eram mndru c obineam un loc
de munc care mi permitea s-mi folosesc cunotinele att din domeniul relaiilor industriale ct i
din drept. Eu trebuia s pregtesc dosarul de reglementare a plngerilor, mai ales a acelora care
atingeau etapa de arbitraj. Salariul meu era ntre 12.000 i 20.000$, ceea ce mi-a permis s prsesc
25
casa care devenise prea mic pentru mine, soie i cei doi copii i s ne mutm ntr-o cas spaioas
i bine mobilat din Montreal.
Trebuie s mrturisesc c mi place s stau n faa unui foc bun n cmin, n timpul iernii, s
privesc un program bun la TV i s citesc romane de ficiune. n cursul verii mi place s-mi
ngrijesc domeniul. Vacanele anuale, petrecute pe plajele americane, alturi de mica mea familie,
mi permit cu adevrat s uit discuiile interminabile i tranzaciile care fac parte inerent din
meseria pe care o practic.
n cursul ultimilor ani, a trebuit s absentez deseori de acas. Ultima rund de negocieri, n
sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. n ansamblu, aceast situaie a fost o experien frumoas,
dar din cnd n cnd, mi-am pierdut rbdarea. Ne pierdeam n detalii sau discutam principii.
Strategia noastr, din punct de vedere patronal, nu avea coeren. Apreau multe dificulti n
departajarea centrelor de decizie. Toat lumea pasa mingea i nimeni nu ndrznea s ia decizia.
Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulat i centrele de decizie
final erau uor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care amestec ideologia cu cifrele.
Discuia la masa negocierilor trebuie ntotdeauna s se ndrepte asupra aspectelor de munc care se
pot traduce n cifre. Dac m gndesc bine, consider c am dobndit o bun experien n sectorul
public i c, este timpul s m reorientez, cu att mai mult cu ct progresia pe plan salarial este mai
lent, i abia poate compensa creterea costului vieii.
Dac voi ocupa acest post de munc, sporul meu de salariu va fi considerabil. n noua
funcie mi-a fixa de la nceput o linie foarte ferm: a fi foarte strns i a ceda puin, doar n final,
dac situaia risc s devin neplcut. Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o
documentaie complet, m-a narma cu toate argumentele pe care le consider valabile.
Nu trebuie neglijat faptul c fac o bun impresie: am peste 1.80m, cntresc 80 kg i sunt
ntotdeauna bine mbrcat. Am un timbru al vocii plcut i consider c am nervi destul de tari, dei
mi se mai ntmpl s-mi ies din pepeni. Am aflat c, ntr-o uzin, un maistru a concediat un
operator pentru c a refuzat s-i asculte ordinul. Dac informaia mea e just, lucrtorul n cauz a
artat maistrului su c n-au fost luate msuri de securitate n prealabil, i c, n consecin, el nu
poate executa sarcina. Eu cred c maistrul a acionat bine. Dup prerea mea, operatorul trebuia s
execute sarcina i apoi s nainteze o plngere: nu este treaba operatorului s judece condiiile de
execuie ale muncii.
Eu cred ntr-un sistem de negociere colectiv liber, cu minimum de intervenii posibile din
partea guvernanilor. Oamenii ar trebui lsai s preia responsabilitile i s suporte ulterior
consecinele. Din nefericire, sindicatele devin din ce n ce mai puternice, ceea ce creeaz un
dezechilibru n sistem.
Cnd m gndesc la poliitii Comunitii Urbane din Montreal care au avut iniiativa de a
pune ei nii n aplicare un nou orar de munc, nu-mi vine s cred. Noroc c a intervenit o delegaie
permanent i a pus capt acestei debandade
Autobiografia lui Pierre OConnor
Nu-mi place s vorbesc despre mine i nu am deloc aptitudini s fac acest lucru. Dac am
reuit s ajung ntr-un post cu responsabiliti importante, aceasta se datoreaz mai degrab muncii,
dect educaiei academice.
Tatl meu a prsit Irlanda, ara sa natal, pentru a veni s se instaleze n Quebec. El a
nceput o afacere n domeniul feroneriei i apoi s-a lansat n domeniul cumprrii, vnzrii i
reparrii automobilelor. Acum are o afacere important i folosete 25 de salariai. Mama este o
canadianc de origine francez, din Quebec.
Eu m simt bine integrat, att n lumea francofon, ct i n cea anglofon pentru c neleg
cele dou limbi i cele dou mentaliti. i neleg bine pe canadienii francezi i dorina lor de a-i
promova limba. Continuu s cred c, n marile organizaii, competena este cea care va trebui s
prezideze alegerea indivizilor n posturi importante, cu condiia, evident, ca ei s stpneasc cele
dou limbi.
Acesta este motivul pentru care, chiar dac numele meu este de origine irlandez, consider
c ansele mele de a accede la postul pe care l vizez, sunt bune.
26
Dup liceu, m-am angajat operator la o ntreprindere de produse alimentare. Dup civa ani,
am devenit maistru i apoi ef de echip. O parte din responsabilitile mele constau n a aplicarea
ct mai echitabil a contractului de munc ce lega conducerea de lucrtori. Am neles atunci c
managementul, chiar dac este de bun credin, nu deine totdeauna monopolul adevrului. Sunt de
acord cu legislaia actual, care confer drepturi lucrtorilor i organizaiilor sindicale. Lucrtorii au
o percepie privind condiiile de munc i interesele lor, complet diferit de cea a managementului.
Admit, n egal msur, faptul c managementul are drepturi i c el trebuie s ncerce s i le
protejeze.
Am nvat s discut cu reprezentanii sindicali i am reuit, uor, s-i neleg i s-i
apreciez. Am nvat c nu trebuie s ncercm s distrugem complet adversarul, dac vrem s
supravieuim n afaceri. tiu semnificaia termenilor concuren, capacitate de plat, cost de
producie, costul vieii etc.
La 27 de ani am nceput s urmez cursurile de tiine sociale organizate de Universitate. Am
reuit apoi s urmez un program de nvmnt n domeniul Relaiilor industriale i am obinut o
diplom n domeniul Administraiei ntreprinderii. La nceput, trebuia s parcurg 50 de mile pentru
a face drumul dus-ntorsla Universitatea Laval. Apoi, am reuit s obin un post de director de
personal ntr-o ntreprindere din Quebec; mi-a fost mai uor s-mi continui studiile i, n paralel, s
muncesc, negociind contracte de munc, deseori noaptea, cu CNS i FTQ.
Acum am 40 de ani i jumtate. Ctig 34.400$ pe an. Am 1,75 m i 70 kg i m bucur de o
sntate bun. Sunt cstorit i am trei copii. Familia mea locuiete ntr-o cas confortabil din
Quebec. Soia mea este de acord s ne schimbm domiciliul i s trim ntr-o alt zon, chiar dac
are muli prieteni i rude n Quebec. Mi-a dori s obin postul, nu att datorit diferenei de salariu
care este mic, ci mai ales datorit responsabilitilor mai mari pe care acesta le presupune. A
putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolveni de studii superioare i care
au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma.
De la nceput vreau ca ei s-i ocupe, pe rnd, locul la masa negocierilor, pentru a sesiza mai
bine cererile sindicale i pentru a descoperi ei nii natura informaiilor de care ai nevoie la masa
negocierilor. Voi ncerca s colaborez cu ei ct mai bine posibil pentru a ajunge s cunoasc perfect
conveniile n vigoare n uzinele companiei i s poat furniza sfaturi utile i documentate
directorilor de uzin i responsabililor de personal.
Linia mea de conduit la masa negocierilor va fi mai degrab supl, deoarece nici un acord
nu este posibil dac nu se fac concesii de ambele pri. Este necesar ca sindicatul s fie lsat s-i
prezinte cererile, s le explice pe larg, pentru a putea sesiza natura i fundamentul lor. Apoi este
necesar s fie prezentate propunerile care ntrunesc un minim de acceptabilitate i care in, cu
adevrat, seama de conjunctura economic, de productivitate i de evoluia costurilor vieii.
Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adopt poziii aproape definitive, nainte
chiar ca negocierile s debuteze. Trebuie s tii s-i aperi spatele i s-i pregteti o retragere
onorabil.
Dac sindicatele adopt o orientare ideologic, acest lucru m deranjeaz foarte puinLa
iau aa cum sunt i discut cu reprezentanii lor. Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui
societatea. Dac patronatul se dovedete la nceput de bun credin, este posibil ca cealalt parte s
fac la fel. ncrederea atrage de regul ncredere; negocierea vizeaz s stabileasc un modus
vivendi i nu s distrug partea opus.
Mi-ar plcea s obin postul din Montreal. Acest lucru mi-ar permite s am o reea de
contacte mai extins. Voi fi n miezul problemei i voi putea participa mai des la reuniunile
Consiliului de administraie al Societii de Consultan n Relaii industriale, din care fac parte.
A putea totodat s fiu mai activ n filiala din Montreal a Asociaiei Internaionale a
Directorilor de Resurse Umane. tiu c mi se vor pune anumite ntrebri dificile. Este normal:
conducerea are dreptul s-i cunoasc foarte bine eventualii colaboratori.
Am aflat c a fost concediat un operator la Uzina La Tugue. El a refuzat s asculte un ordin
al maistrului, pretextnd c msurile de securitate n-au fost asigurate nainte de a pune noul
echipament n funciune.
n principal, operatorul trebuie s asculte directivele dar, n acest caz, dac informaia mea
este bun, maistrul ar fi putut adopta o decizie proast. Dac suntem coreci, nu putem cere unui
27
operator s asculte o dispoziie, atunci cnd el crede c aceasta i poate provoca un prejudiciu care
nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normal de reglementare a plngerilor.
Dac voi fi ntrebat care sunt obiectivele mele n caz c voi obine postul, voi rspunde c
toate aciunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate ctre crearea i meninerea unor
relaii de munc sntoase. Pentru aceasta este necesar s se culeag informaii cu privire la
numrul de plngeri i la natura acestora, n cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea s
se fac deseori de la superiorul ierarhic, pentru a ti dac sfaturile furnizate sunt potrivite pentru
diferite uzine, dac ele sunt judicioase i n ce msur conin reglementri adaptate situaiilor i
conforme cu regulile judectoreti elementare.
III. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE
1.1. Evaluarea performanelor profesionale: concept i semnificaie
Performana n munc se traduce n gradul de ndeplinire a sarcinilor , atribuiilor i
responsabilitilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuia pe care o aduce acesta la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Performana individual a fiecrui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capacitatea
lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilitile, instruirea i perfecionarea profesional)
precum i de percepia pe care o are despre locul i rolul lui n cadrul organizaiei.
Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care n zilele
noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. Statisticile menioneaz c ritmul de penetrare n
viaa organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini
au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus de ritmul accelerat
de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementarea noilor tehnologii, i, firete, de
internaionalizarea pieei concureniale.
Procesul de evaluare a performanelor resurselor umane este ntlnit n literatura de
specialitate i n practica organizaiilor naionale i internaionale sub diverse denumiri, ca de
exemplu: evaluarea personalului, evaluarea randamentului individual, evaluarea angajailor,
aprecierea personalului, evaluarea rezultatelor etc.
Indiferent de denumirea utilizat, cert este c evaluarea performanelor este o activitate de baz a
managementului resurselor umane, indispensabil pentru eficiena i eficacitatea activitilor din
cadrul fiecrei organizaii.
n literatura de specialitate ntlnim o serie de definiii ale evalurii performanelor, ca de
exemplu:
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc
responsabilitile ce le revin , n raport cu postul ocupat.
Evaluarea performanelor const n analiza succeselor i eecurilor nregistrate de angajai,
precum i a perspectivelor de promovare a celor evaluai.
n opinia altor specialiti n domeniu, ca de exemplu, Lematre P., evaluarea reprezint
operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutrii cu
acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor.
V.A. Chiu consider c evaluarea randamentului individual const n determinarea gradului
n care angajatul satisface ateptrile organizaiei. Aceste ateptri cuprind anumite sarcini de
realizat, rezultate de obinut, comportamente care respect normele i valorile organizaiei.
Indiferent de nuanrile existente n definiiile date acestui proces, reiese clar faptul c
evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii sarcinilor, responsabilitilor i
cerinelor specifice postului deinut n cadrul organizaiei.
Cu alte cuvinte, putem afirma c Evaluarea performanelor resurselor umane reprezint
procesul de apreciere i analiz a rezultatelor obinute de un angajat pe un anumit post, respectiv
modul i gradul n care acesta i ndeplinete sarcinile, atribuiile i responsabilitile raportate la
standardele determinate.
Indiferent de denumirea i definiia utilizat, este important i necesar ca acestea s reflecte
importana activitii de evaluare, obiectivele i scopurile acestui proces.
28
Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic att pentru organizaie, ct i pentru
indivizi, cu condiia ca ea s fie efectuat n mod corect, iar trsturile fundamentale ale
responsabililor acestor activiti s fie profesionalismul, obiectivitatea i credibilitatea. Este
demonstrat faptul c evaluarea performanelor este eficient doar dac se focalizeaz pe obiectivele
organizaiei i de aici ale grupului i individului.
Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind
ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul
c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a performanelor, iar
aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii
de personal.
Este important de subliniat totui c nu toate evalurile au un efect pozitiv i din aceast
cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti din domeniul MRU.
Adesea, ideea evalurii este corelat cu reducerea, transferul sau concedierea personalului. Chiar
dac unul dintre obiectivele evalurii poate s fie acela de a determina cine ar trebui s fie
promovat, retrogradat, transferat sau concediat, evaluarea performanelor prezint o mare diversitate
de obiective deoarece acest proces susine cele mai importante activiti ale managementului
resurselor umane.
Definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului de
complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea
lor pe o baz ct mai legal protejeaz organizaia, ct i pe angajaii si.
Specialitii n domeniu consider c un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii :
Atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a
performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
Existena unui sistem formal de evaluare;
Folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului;
Cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat;
Existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte;
Consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i
mbunteasc rezultatele.
Chiar dac evaluarea performanelor resurselor umane este util i cu implicaii directe
asupra a o serie de activiti din domeniul MRU, acest proces nu este deloc uor i este destul de
controversat. Att unii manageri ct i angajaii au o serie de reineri n a aprecia importana i
rezultatele evalurii. Principalele argumente aduse n acest sens sunt:
Folosirea unor metode inadecvate de evaluare;
Criteriile de evaluare i standardele de performan difer de la o profesie la alta, de la o
evaluare la alta;
Evaluatorilor le lipsete de multe ori competena i obiectivitatea;
Obiectivele evalurilor i/sau ntregul proces de evaluare nu sunt n totalitate transparente;
Eficien redus deoarece evaluarea performanelor este rareori nsoit de msuri concrete
n funcie de rezultatele obinute.
1.2. Alternative strategice n evaluarea performanelor
Specialitii consider c managerii dispun de o serie de alternative strategice n ceea
ce privete sistemul de evaluare a performanelor i anume:
Managerii trebuie s decid asupra obiectivelor evalurii performanelor. Aceste evaluri
sunt menite s corecteze o serie de probleme, s stabileasc recompensele, sau vor fi orientate ctre
alte scopuri? n funcie de aceste scopuri, vor fi evaluri individuale sau de grup?
Managerii pot alege ntre proceduri formale i informale de evaluare a performanelor . Ar
trebui ca evalurile s fie structurate i s aib loc la un anumit moment n timp (formal) sau ar
trebui ca managerul i subordonatul s discute diferitele probleme sau dificulti i modul n care
acestea pot fi corectate dac apar (informal)?
Metodele de evaluare a performanelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus
subiectivitate. Ar trebui ca managerii s-i foloseasc propriile raionamente atunci cnd evalueaz
29
subordonaii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concrei precum numrul de uniti produse sau
absenteismul s fie utilizai pentru evaluarea unui angajat?
Managerii trebuie s decid privind frecvena evalurilor. Cel mai adesea se utilizeaz
evalurile anuale. Totui, cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi n care feed-back-ul
legat de performan este dat lunar, zilnic sau chiar din or n or, poate c s-ar putea reduce
frecvena acestor evaluri formale. Pe de alt parte, dac postul ocupat nu ofer un feed-back
specific n legtur cu performana ocupantului postului respectiv, intervalele anuale ar putea fi prea
lungi pentru evaluare (trebuie mrit frecvena evalurilor);
Managerii trebuie s decid cine conduce evaluarea performanelor. efii ierarhic direci
sunt cea mai frecvent alternativ, dar acetia nu reprezint n nici un caz singura soluie.
1.2.1. Obiectivele evalurii performanelor
Potrivit practicii i literaturii de specialitate din domeniu, cele mai importante obiective ale
evalurii performanelor resurselor umane sunt urmtoarele:
Desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane i
justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu: promovri, transferri, retrogradri,
concedieri sau disponibilizri de personal etc.; evaluarea performanelor resurselor umane permite
elaborarea unor decizii manageriale corecte i obiective n legtur cu activitile respective;
Perfecionarea sistemului de recompensare i stabilirea salariilor. Recompensarea
angajailor trebuie s fie perceput ca echitabil deoarece evaluarea performanelor trebuie s duc
la recunoaterea acestora;
Determinarea nevoilor de instruire i dezvoltare a personalului. Evaluarea performanelor
poate determina necesitile individuale de pregtire i perfecionare ale angajailor, semnalnd
punctele slabe sau potenialul angajailor; n consecin, acetia pot urma diferite programe de
pregtire sau perfecionare n domeniu. Mai mult, asemenea oportuniti pot fi utilizate ca o
recompens pentru indivizii a cror apreciere a fost pozitiv;
Furnizeaz angajailor informaii preioase despre modul n care i desfoar munca,
despre natura exact a sarcinilor lor. Feed-back-ul performanei este foarte important, angajaii
simt nevoia unor informaii care s indice modul i gradul n care i-au ndeplinit sarcinile de
munc, n vederea mbuntirii performanelor viitoare;
Planificarea carierei profesionale a angajailor. Chiar dac angajaii sunt principalii
responsabili ai propriilor cariere profesionale, fr sprijinul organizaiei nu-i pot ndeplini
obiectivele propuse. Evaluarea performanelor permite superiorului ierarhic s ofere subordonatului
unele sugestii i pai de urmat n sprijinul ndeplinirii obiectivelor de carier;
Creterea motivaiei pentru munc a angajailor. Evaluarea performanelor trebuie s aib
un efect motivaional prin ncurajarea comportamentului pozitiv, iniiativei, simului
responsabilitii, competiiei i stimularea efortului pentru performane ct mai mari n munc.
Efortul angajailor sporete de obicei, n cazul n care, n urma evalurii, capt recunoaterea
muncii depuse;
Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane, a recrutrii i seleciei acestora.
Datele rezultate n urma proceselor periodice de evaluare a performanelor profesionale creeaz
baza de date necesar referitoare la calitile i aptitudinile existente la un moment dat n cadrul
organizaiei;
mbuntirea relaiilor dintre manager i angajai; n urma procesului de evaluare a
performanelor, acetia discut mpreun problemele de munc, angajatul afl cu exactitate ce se
ateapt de la el i i nelege rolul i locul su n organizaie aa cum este vzut de superiorii si.
n plus n urma acestei discuii ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine, mbuntindu-se
comunicarea i colaborarea dintre ei, cu efecte benefice asupra organizaiei n general;
Descoperirea unor competene, aptitudini i abiliti necunoscute pn atunci. ntr-adevr,
n urma evalurii performanelor, pot fi descoperite o serie de aptitudini, abiliti i competene
necunoscute pn atunci, ceea ce permite promovarea angajatului ntr-un post superior, oferirea de
proiecte i nsrcinri speciale, sau includerea ntr-un program de dezvoltare profesional;
ncurajarea muncii n echip; Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a
performanelor, poate fi ncurajat munca n echip dac acesta este un obiectiv al organizaiei;
30
periodic i uniform n toate cazurile. Angajaii trebuie s tie c sunt evaluai, trebuie s cunoasc
criteriile i standardele de performan. Are un caracter formal, presupune un contact oficial ntre
manager i salariat iar consemnarea performanei i observaiilor necesare se efectueaz n scris. De
regul, managerul, respectiv eful ierarhic direct, asistat de un specialist n resurse umane evalueaz
angajaii la anumite intervale de timp ( o dat sau de dou ori pe an) pe baza metodelor stabilite n
cadrul compartimentului de resurse umane.
Unii autori, cum ar fi Drucker, P., consider c ,,Evaluarea subordonailor i a performanei lor face
parte din sarcinile oricrui manager. Realitatea este c, atunci cnd nu face aceast evaluare, nu se
poate achita el nsui corespunztor de responsabilitatea de a-l ndruma i nva pe angajat.
Evaluarea formal a performanelor presupune existena unei metodologii clare, cu
numeroase etape prezentate n cadrul acestui capitol, necesitnd o pregtire atent i minuioas
privind metoda de evaluare, standardele i criteriile de evaluare utilizate.
Numeroase hotrri judectoreti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a
performanelor s se fac n aa fel, nct s nu se dea curs unor discriminri n legtur cu angajaii
minoritari sau s se evite discriminrile n promovare.
Multe organizaii ncurajeaz o combinaie de evaluri formale i informale. Evaluarea
formal este indispensabil dar i evaluarea informal este foarte util pentru un feed-back
corespunztor i mai frecvent privind performana fiecrui angajat. Cele dou tipuri de evaluri
trebuie s se desfoare n paralel, s se completeze reciproc i n nici un caz una nu trebuie s ia
locul celeilalte.
1.2.3. Obiectivitate / subiectivitate n evaluarea performanelor
Organizaiile trebuie s stabileasc gradul n care evaluarea performanelor resurselor umane
este obiectiv (evaluarea se realizeaz pe baza unor criterii i standarde specifice) versus subiectiv
(evalundu-se ,, ct de bine lucreaz un angajat n general).
Dei la prima vedere pare c evalurile obiective sunt cea mai bun alternativ strategic
pentru o organizaie, cele subiective pot fi utile atunci cnd identific o serie de caracteristici
dezirabile, care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trsturi ale
angajailor. De exemplu, msurarea i evaluarea obiectiv a abilitilor de comunicare sau a
potenialului de management reprezint o sarcin extrem de dificil.
Unii autori consider c evaluarea formal a performanelor ar trebui s conin att criterii
de performan obiective ct i subiective.
Standardele de performan trebuie s fie documentate, bazate pe o analiz amnunit a
postului pentru a fi bazate n mod clar pe cerinele locului de munc.
Din punct de vedere strategic, fiecare organizaie trebuie s ncurajeze obiectivitatea n
procesul de evaluare a performanelor (adic angajatul ar trebui evaluat dup comportament i nu
dup atitudine). Aceast abordare ajut n primul rnd la eliminarea neclaritilor att pentru
angajai ct i pentru manageri i, n al doilea rnd, evalurile obiective sunt mult mai uor de
justificat. Din pcate ns, evalurile obiective ale performanelor sunt adesea consumatoare de timp
i sunt costisitoare. Totui, organizaiile trebuie s stabileasc un raport eficient ntre costurile i
beneficiile dezvoltrii unui asemenea sistem de evaluare.
1.2.4. Frecvena evalurii performanelor
O alt problem a organizaiilor este ct de des trebuie conduse asemenea evaluri ale
performanelor resurselor umane. n mod tradiional, majoritatea organizaiilor recomand ca
evaluarea performanelor s fie fcut la interval de 6-12 luni.
n mod evident, frecvena i tipul evalurilor depind de specificul activitilor organizaiei i
de mrimea ei, precum i de costurile unei astfel de evaluri. Important este ca managerii s fie
ncurajai (posibil prin cursuri de pregtire/training) s realizeze evaluri ale performanelor
resurselor umane cu o frecven precis, i s priveasc acest proces ca pe o oportunitate de a
comunica din cnd n cnd cu angajaii lor precum i un mijloc de a mbunti performana i
dezvolta proprii angajai.
Unele cercetri au demonstrat faptul c muli angajai cred c un feed-back al performanei
lor ar trebui oferit mult mai des dect o dat sau de dou ori pe an. De fapt, peste 80% dintre
32
angajai au cerut un feed-back al performanei lor (acesta fiind una din primele cinci prioriti ale
lor) n timp ce doar 45% sunt mulumii de feed-back-ul pe care l primesc considernd-l adecvat.
La fel de interesant este faptul c angajaii prefer evalurile informale celor formale, justificnd
aceast opiune prin argumentul c cele informale pot reduce anxietatea provocat de evaluarea
formal prin minimizarea surprizelor privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp
nainte de interviul de evaluare dar nemenionat.
Astfel, o strategie care ar putea fi utilizat de organizaie ar putea fi ncurajarea edinelor
frecvente de evaluare informal ntre manageri i angajai, limitnd evaluarea formal, detaliat i
analitic la una sau dou pe an. n aceast abordare, angajatul i ntlnete superiorul direct la
nceputul anului pentru a stabili mpreun principalele obiective pentru anul urmtor. Pe parcursul
anului cei doi se ntlnesc frecvent pentru a se asigura c angajatul se afl pe direcia bun i
pentru a rezolva eventualele dificulti. Evaluarea final (formal) de la sfritul anului este n acest
caz mult mai puin stresant pentru ambele pri avnd n vedere feed-back-ul continuu care a avut
loc pe parcursul anului.
1.2.5. Cine face evaluarea performanelor?
Tendina pe care a cptat-o ideea evalurii performanelor s-a ndeprtat de procedurile
rigide, aplicate n mod universal de compartimentul de personal al organizaiei, transformndu-se
ntr-o varietate de modaliti de analiz i apreciere a activitilor angajailor n funcie de
necesitile individului i organizaiei. n consecin, procesul de evaluare a performanelor
resurselor umane nu mai este o sarcin exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a nceput
s intre n responsabilitatea efului ierarhic direct dar i a individului n sine (n cadrul aanumitului proces de autoevaluare), a colegilor acestuia sau a subordonailor (evaluare de jos n sus).
Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o
anumit reinere n ceea ce privete evaluarea performanelor este aceea c sunt nesiguri de
corectitudinea evalurilor lor. Pentru a beneficia de o evaluare ct mai corect i eficient a
performanelor resurselor umane, organizaiile ar trebui s aib un program de pregtire a
evaluatorilor n care s fie explicat n detaliu metodologia evalurii i s-i fac s neleag c rolul
lor este n primul rnd acela de a ajuta angajaii s-i mbunteasc rezultatele, nu de a-i critica i
sanciona.
O problem deosebit de important tratat pe larg n literatura de specialitate este aceea a
categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanelor i anume:
Evaluarea de ctre manager sau eful ierarhic direct al celui evaluat;
Evaluarea de ctre subordonaii direci ai celui evaluat;
Evaluarea de ctre cei egali respectiv colegii celui evaluat;
Evaluarea de ctre comisiile de evaluare;
Autoevaluarea ( evaluarea de ctre nsui angajatul respectiv);
Evaluarea de ctre evaluatori externi;
Evaluarea de ctre clienii organizaiei;
Evaluarea de ctre computer;
Feed-back-ul de 360 grade.
Evaluarea de ctre manager sau eful ierarhic direct al celui evaluat
Modalitatea de evaluare cea mai rspndit n cadrul organizaiilor este evaluarea
performanelor de ctre manageri sau efii ierarhici direci. Potrivit literaturii de specialitate,
aproximativ 92-95% din evalurile performanei realizate n cadrul diferitelor organizaii sunt
efectuate de efii sau conductorii direci. Raionamentul acestei abordri este urmtorul: managerii
respectiv efii ierarhici direci sunt responsabili pentru performanele subordonailor lor, i n
consecin au autoritatea formal de a realiza aceast evaluare.
Avantajul major al acestui tip de evaluare const n faptul c managerii sau efii direci sunt
n cea mai bun poziie pentru a observa i aprecia performana subordonailor direci.
Pentru a fi capabili s evalueze subordonaii n mod eficient, managerul/eful ierarhic direct
trebuie s aib contacte frecvente cu angajatul i s reueasc s obin informaia specific privind
performana acestuia.
33
a ierarhiei (n primii 10%) , n timp ce toi ceilali angajai s-au autoevaluat fie mult peste medie, fie
deasupra mediei. Poate s apar ns i situaia (mai rar, este adevrat) cnd, din modestie, angajaii
se subevalueaz.
Specialitii n domeniu consider c autoevaluarea poate fi utilizat ca instrument de
autodepire sau de dezvoltare a angajailor. Unele companii ncurajeaz angajaii s completeze
,,formulare de discuii n aa fel nct eful ierarhic s poat ajuta mai bine angajaii n dezvoltarea
carierei profesionale:
Formular de discuii
V rugm s completai formularul de mai jos nainte de interviul de evaluare a performanei:
Nume:
Data:
Denumirea postului:
V rugm s ncercuii oricare dintre urmtoarele subiecte despre care dorii s vorbii n timpul
interviului de evaluare a performanei. Pentru domeniile pe care le ncercuii , v rugm s
menionai n scris orice subiecte specifice despre care dorii s discutai.
Postul meu
Responsabiliti care nu mi sunt clare;
Lucruri/sarcini pe care a dori s le fac mai des;
Lucruri/sarcini pe care a dori s le fac mai rar;
Organizaia noastr
Lucruri despre care a dori s tiu mai mult;
Obstacole care m mpiedic s-mi realizez munca mai bine.
Eu
Pregtirea i dezvoltarea pe care a dori s le obin;
Viitorul meu n aceast organizaie;
Alte domenii de care sunt interesat.
Evaluarea de ctre evaluatori externi
Evaluarea performanelor poate fi efectuat i de persoane din afara organizaiei, aa-numiii
evaluatori externi. n unele cazuri experi n evaluarea performanelor sunt solicitai s analizeze
munca, performanele sau potenialul unei persoane din organizaie. Avantajul major al acestui tip
de evaluare const n faptul c aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte i obiective; n plus,
lipsa legturilor ierarhice conduce la soluii deosebit de eficiente. Dezavantajul unei astfel de
proceduri const n faptul c cei din exterior pot s nu identifice o serie de aspecte importante i
relevante ale activitii din organizaia respectiv i nu n ultimul rnd, sunt destul de costisitoare.
Evaluarea de ctre clienii organizaiei
n organizaiile de servicii, clientul este ntr-o poziie perfect pentru a da un feed-back legat
de performan. De exemplu Corporaia XEROX folosete opiniile clienilor i consider gradul lor
de satisfacie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de
marketing.
n cadrul Hotelului Hampton Inn, orice angajat care este evideniat de ctre un client
mulumit pentru serviciile aduse primete un cupon Hampton Inn, pe care angajatul l poate purta cu
mndrie, alturi de ecusonul cu numele su. Acest tip de evaluare constant funcioneaz ca un
mecanism care ntrete moto-ul Hotelului Hampthon Inn: 100% satisfacie garantat.
Evaluarea de ctre computer
Managementul asistat de ctre computer implic utilizarea calculatoarelor pentru
monitorizarea, supervizarea i evaluarea performanelor utilizatorilor acestora. Monitorizarea
computerizat trebuie s includ att beneficii pentru angajai ct i pentru angajatori dac este
eficient.
Specialitii subliniaz beneficiile monitorizrii computerizate a performanei:
36
Colegi
Individ
Clienii
organizaiei
Subalterni
Un studiu efectuat n SUA demonstreaz percepia pozitiv, favorabil a utilizatorilor
feedback-ului de 360 grade ca metod de evaluare : 75% dintre utilizatori consider feedback-ul de
37
360 grade ca fiind de succes; mai mult, 92% dintre managerii care au experimentat procesul cred c
acesta este util. Turnow (1993) a avansat dou argumente n favoarea utilizrii metodei
feed- back 360 grade:
sesizarea discrepanelor ntre cum ne vedem pe noi nine i cum ne vd ceilali sporete
cunoaterea de sine;
cunoaterea de sine sporit este condiie esenial a performanei maxime n calitate de lider,
devenind astfel o piatr de temelie pentru capacitatea de conducere (management) i programele de
dezvoltare managerial.
Metodologia aplicrii Feedback-ului de 360 grade
Datele necesare evalurii se adun cu ajutorul chestionarului care msoar din perspective
diferite comportamentele angajailor pe baza unei liste de competene cu ajutorul ntrebrilor de
genul: Ct de bine face angajatul X lucrul Y?
Dimensiunile urmrite se pot referi la: leadership, capacitatea de conducere, lucrul n echip,
comunicare, viziune strategic, abiliti organizatorice, luarea deciziilor, voin, adaptabilitate,
iniiativ, creativitate, autodezvoltare, etc.
Evalurile sunt codificate de ctre cei care genereaz feedback-ul prin acordarea unor
calificative pentru fiecare dimensiune urmrit n cadrul chestionarului. Evaluarea se poate face att
din punct de vedere al performanei angajatului ntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab
i 7- excepional) ct i din punct de vedere al importanei domeniului/aspectului respectiv pentru
angajatul n cauz (de exemplu 1- neimportant i 7 esenial).
Prelucrarea datelor se realizeaz cu ajutorul programelor software, datele finale fiind
prezentate sub form numeric (ca procent) sau sub form grafic.
Trebuie specificat faptul c feedback-ul oferit (sub form de concluzii) este n cele mai
multe cazuri anonim, fiind prezentat att angajatului evaluat ct i managerului acestuia.
Msurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizat evaluarea
performanelor (dezvoltare, promovare, remunerare, etc.) . Ca i celelalte metode de evaluare
Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje i dezavantaje.
Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evideniat de Armstrong M.:
angajaii i formeaz o perspectiv mai clar asupra modului cum sunt percepui de ceilali;
se permite un grad sporit de contientizare a competenelor proprii i relevanei acestora;
managerii superiori contientizeaz c i ei nii au nevoie de dezvoltare continu;
li se ofer managerilor superiori un feedback mai fidel realitii n legtur cu propria
performan;
se accept principiul unei evaluri multiple ca msur a performanei;
se ncurajeaz un feedback mai deschis; sunt acceptate idei i perspective noi;
conduce la ntrirea competenelor dorite de organizaie;
managerii superiori obin o imagine mai clar asupra valorilor reale a angajatului respectiv
(chiar dac se poate manifesta ntr-o oarecare msur efectul de halo ca eroare n evaluare);
li se clarific angajailor aspectele critice referitoare la performana lor;
faciliteaz comunicarea i feedback-ul i ofer angajailor o perspectiv mai ampl i
cuprinztoare a performanelor lor;
sunt identificate direciile eseniale de dezvoltare pentru individ, departament i organizaie
ca ntreg;
sunt identificate anumite aptitudini/competene (atuuri) care pot fi fructificate n cadrul
organizaiei;
ofer o imagine de ansamblu referitoare la performanele individului/a echipei/ a
organizaiei i identific punctele tari i punctele slabe ale acestora;
sporete gradul n care managerii contientizeaz impactul direct, pozitiv sau negativ, pe
care l au asupra celorlali;
vine n sprijinul unui climat de mbuntire continu;
contribuie la mbuntirea climatului i moralului angajailor, oferindu-le posibilitatea de ai exprima opiniile;
se focalizeaz pe dezvoltarea angajailor, ceea ce oblig managerii s se concentreze pe
aspectele referitoare la dezvoltare;
38
feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid i mai obiectiv, conducnd
la acceptarea rezultatelor i msurilor necesare.
Cu toate acestea, Feedback-ul de 360 grade prezint i o serie de dezavantaje:
fiind implicate mai multe persoane n evaluare, mesajele lor ar putea fi contradictorii i
neclare;
angajaii (n special subalternii celui evaluat) ar putea s nu ofere un feedback sincer;
angajaii pot manifesta rezisten n a primi sau oferi feedback;
presupune utilizarea excesiv a tehnologiei i destul de mult birocraie.
Dei metoda Feedback de 360 grade prezint unele probleme, interesul generat de acest tip
de evaluare indic faptul c avantajele depesc problemele care pot s apar.
1.3. Criterii de evaluare a performanelor
Deoarece este practic imposibil evaluarea global a ansamblului contribuiei unui angajat
n ndeplinirea obiectivelor organizaiei , se stabilesc o serie de criterii de evaluare n concordan
cu obiectivele urmrite.
Criteriile de evaluare a performanelor reprezint ateptri ale organizaiei viznd fie
rezultate i comportamente din perioada anterioar (din trecut) fie potenialul de viitor al angajatului
respectiv. Aceste criterii trebuie s reflecte ceea ce persoana are de fcut i ceea ce are sub control,
iar nu alte variabile care-i sunt strine.
Sintetiznd opiniile diverilor specialiti, putem afirma c pentru obinerea unor rezultate
edificatoare, criteriile de evaluare a performanelor trebuie s ndeplineasc o serie de condiii i
anume:
S fie clare, precis formulate i reprezentative pentru postul ocupat;
S fie n numr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la
obinerea unor valori medii, a cror relevan este mult diminuat;
S fie msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuat;
S fie aplicabile tuturor angajailor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i
desfoar activitatea n medii comparabile.
Alegerea criteriilor de evaluare a performanelor presupune identificarea prealabil a celor
mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui
post.
n funcie de obiectivele procesului de evaluare i de obiectivele ce trebuie ndeplinite, se
aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu :
Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trsturi de personalitate);
Competena pentru exercitarea atribuiilor postului;
Flexibilitatea i adaptabilitatea pe post i n cadrul organizaiei;
Cunotine profesionale;
Productivitatea muncii;
Spiritul de echip;
Creativitate i inovare, etc.
Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizrile
personale care asigur posibilitatea ndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu.
Prezentm cteva exemple de caracteristici personale care pot constitui criterii de evaluare
a performanelor.
Este de la sine neles faptul c criteriile trebuie ,,cntrite i analizate ct mai precis pentru
a se determina importana lor relativ n ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor postului ocupat
de persoana respectiv.
n stabilirea acestora se ine cont i de obiectivele procesului de evaluare . Atunci cnd se
urmrete de exemplu, remunerarea dup merit se stabilesc o serie de criterii care s reflecte
rezultatele muncii angajailor; n schimb, pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului
de carier, pe lng rezultatele muncii trebuie identificat i potenialul viitor al angajatului respectiv
pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament.
Caracteristici personale
39
Manageri
Capacitate de planificare, organizare i Viziune strategic
gestiune a timpului
Spirit de echip
Putere de decizie
Autonomie
ncredere n sine
Memorie
Sim al responsabilitii
Capacitate de comunicare
Dinamism
Fluen i claritate n exprimare
Creativitate
Inteligen
Funcionari (personal de birou)
Capacitate de organizare
Dinamism
Inteligen
Spirit de echip
Memorie
Autonomie
Capacitate de a nva
Metod
ncredere n sine
1.4. Standarde de performan
Evaluare performanelor ncepe de obicei, cu stabilirea pe baza analizei postului, a
standardelor de performan pentru fiecare angajat i post.
Pe baza informaiilor obinute din analiza postului i a criteriilor de performan (care
trebuie puse ntotdeauna n relaie cu standardele de performan) sunt dezvoltate nivelele de
performan cotate ca acceptabile versus inacceptabile. n esen, acest lucru determin un standard
fa de care se va compara performana angajailor. Un standard de performan trebuie s descrie
ceea ce un angajat ar trebui s produc sau s realizeze prin desfurarea unei activiti specifice,
respectiv s vizeze obinerea unui rezultat concret (cantitate de produse, calitatea acestora), fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaiile cu colegii, disciplina,
abilitile de comunicare, de organizare, etc.).
V.A. Chiu apreciaz c standardele de performan :
reprezint nivelul dorit al performanelor;
sunt elemente de referin n aprecierea rezultatelor;
permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile.
Standardele de performan sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de
realizare a obiectivelor postului de ctre angajat. Prin intermediul lor se stabilete ce anume trebuie
s fac un angajat, ct de bine sau ct de mult i pn cnd. Aceste caracteristici sunt definite prin
urmtorii indicatori:
cantitate (ct de mult sau ct de multe) ;
calitate (ct de bine sau ct de complet);
cost (care va fi cheltuiala implicat);
timp (cnd va fi realizat obiectivul );
utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate) ;
mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).
Reuita evalurii depinde mai ales de modul n care au fost formulate standardele de
performan. Acestea trebuie s ntruneasc cteva cerine importante deoarece n caz contrar
evaluarea performanelor nu va fi dect o simpl estimare subiectiv a realizrilor unui angajat:
s fie clare astfel nct oricine le citete s recunoasc diferena ntre un comportament
acceptabil i unul inacceptabil;
s fie o provocare pentru angajat dar n acelai timp s fie realist. Stabilirea unui standard
extrem de ridicat pentru a motiva angajaii s lucreze la nivelul lor maxim, ar putea eua. n loc s
motiveze individul s lucreze pentru a atinge obiectivele, ar putea s-l determine s renune
considernd imposibil atingerea ateptrilor prea nalte;
s fie msurabil;
s fie observabil i s fie stabilit un cadru temporal;
Standardele de performan trebuie stabilite nainte de nceperea activitii, deoarece fiecare
angajat trebuie s tie clar ce se ateapt de la el i ce presupune fiecare calificativ folosit n
evaluare.
40
Itemii reinui sunt grupai pe dimensiuni dar aezai ntr-o ordine aleatorie. Un grup de
aproximativ 30-50 experi evaluatori sunt solicitai s noteze individual, pe o scal cu 5-9 puncte
fiecare item n funcie de importana lor n cadrul acelei dimensiuni.
n final aceast fi de evaluare experimental este transmis unui lot de evaluatori crora li
se pretinde s-i evalueze subordonaii. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de ctre doi
evaluatori, separat, pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor .
Scala alegerii forate
Scala alegerii forate a fost creat pentru a spori obiectivitatea i a reduce subiectivitatea n
cotaii, prin camuflarea rspunsurilor cele mai bune.
Prin folosirea altor metode de evaluare, evaluatorii sunt capabili s localizeze cu destul
uurin aspectele negative i pe cele pozitive i n consecin se poate manifesta o oarecare tendin
de favoritism (prin cotarea ridicat a problemelor pozitive i sczut a celor negative). Scala de
evaluare prin alegere forat este apreciat ca fiind o metod de evaluare mai obiectiv deoarece
,,foreaz evaluatorul s aleag dintre o serie de alternative la fel de favorabile/nefavorabile dou
care s descrie cel mai bine salariatul evaluat. Pentru c evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire
a enunurilor care dintre ele este cea mai important pentru postul n cauz, ei nu pot favoriza o
anumit persoan n mod intenionat.
Dei reduce erorile de evaluare i elimin discriminrile n evaluarea performanelor, aceste
scale au dezavantajul c sunt foarte dificil de construit i evaluatorii nu tiu dac evalueaz corect
salariaii performani i pe cei neperformani.
Eseul scris (evaluarea prin caracterizri)
Eseul scris este o form de evaluare liber prin care evaluatorul pregtete o declaraie scris
prin care descrie performanele fiecrui salariat evaluat, punctele forte i punctele slabe ale acestuia.
Cu toate c aceast metod de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare
i nu necesit o pregtire foarte larg i complet din partea evaluatorilor, prezint marele neajuns
c aptitudinile de exprimare n scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zis. n plus, deoarece
eseul scris are n vedere performanele obinute de angajat pe perioade mai ndelungate de timp,
calitatea evalurilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele eseniale, cele mai
relevante pentru activitatea celui evaluat.
Analiza unui anumit domeniu
Prin aceast metod, compartimentul de resurse umane devine un partener activ n procesul
de evaluare.
Prin urmare, un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie s aib
suficiente cunotine despre poziia ocupat de persoana evaluat i sarcinile/responsabilitile
postului) analizeaz performanele unor angajai mpreun cu efii direci ai acestora cu ajutorul
unor interviuri sau chestionare aplicate acestora. Rezultatele acestor anchete sunt transpuse n
evaluri ct mai obiective, eliminndu-se astfel subiectivismul managerilor i interpretarea
diferenial de la un evaluator la altul, a nivelului de performan.
B. Metode comparative
Aceste metode presupun compararea de ctre evaluator a performanelor unor angajai n
raport cu performanele altora din cadrul aceleiai categorii profesionale.
Compararea se poate efectua n diferite moduri, rezultnd n consecin trei metode
comparative:
Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simpl);
Compararea pe perechi;
Compararea prin distribuire forat.
Ierarhizarea pe baza ordinei de merit
Aceast metod de comparare simpl cunoscut sub denumirea de comparare pe ntregul
grup const n ierarhizarea sau ordonarea angajailor de la cel mai bun pn la cel mai slab n
43
45
BIBLIOGRAFIE
BURLOIU, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997;
CEARAPIN, Tudor, ION, Nicolae, Managementul resurselor umane n domeniul ordinii publice,
Editura Universitas, Bucureti, 2000;
CHIU, V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2002
JOHNS, G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 336.
LEFTER V, MANOLESCU A, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995;
MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001;
MATHIS, Robert L., NICA, Panaite , RUSU, Costache, Managementul resurselor umane,
Bucureti, 2000;
MOLDOVAN, Maria-SCHOLZ, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2000;
PITARIU, Horia, Managementul resurselor umane, Bucureti, 1994;
PITARIU, H., Psihologia seleciei i formrii profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,1983
PITARIU, Horia, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa
de editur IRECSON, Bucureti, 2003
RADU, Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999;
ROTARU, A., PRODAN, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998
46