MANAGEMENTUL SERVICIILOR

CAP. 1 CONINUTUL SERVICIILOR ......................................................................................................... 2

1.1 Definirea serviciilor ........................................................................................................................... 2
1.2 Clasificarea serviciilor....................................................................................................................... 5
1.3. Caracteristici distinctive ale serviciilor ..................................................................................... 8
CAPITOLUL2 . MANAGEMENTUL RELAIEI CU CLIENII ........................................................... 11
2.1. Cercetarea pieei .............................................................................................................................. 20
2.2. Segmentarea, alegerea pieei-int, poziionarea ............................................................... 21
2.2.1 Segmentarea................................................................................................................................ 21
2.2.2 Alegerea pieei-int ................................................................................................................ 22
2.2.3 Poziionarea ................................................................................................................................ 22
CAPITOLUL 3. Managementul personalului ...................................................................................... 25
3.1. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere ................................................... 25
3.2. Marketingul intern baza orientrii spre client ............................................................... 28
3.3. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaional ................................ 30
3.4. Impactul marketingului intern asupra personalului de contact ................................... 32
3.5. Impactul marketingului intern asupra clientelei ................................................................ 33
3.6. Planificarea marketingului intern ............................................................................................. 34
3.7 Instrumentele ma\\rketingului intern..................................................................................... 35
3.4 Implementarea marketingului intern ................................................................................... 46
3.5 Controlul marketingului intern ................................................................................................... 47
Capitolul 4. Calitatea n servicii .............................................................................................................. 48
4.1. Calitatea n sectorul public ........................................................................................................... 50
4.2. Performana sectorului public .................................................................................................... 51
4.3. Msuri de asigurare a calitii serviciilor ............................................................................... 53
Aplicatii practice........................................................................................................................................... 54
Perceptia...................................................................................................................................................... 54
1.1.Contientizare ................................................................................................................................ 54
COMUNICAREA ......................................................................................................................................... 71
Testati-v cunotinele .............................................................................................................................. 82
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................... 90

CAP. 1 CONINUTUL SERVICIILOR

Obiectivele capitolului

Dup studierea acestui capitol, ar trebui s putei:

S definii serviciile i s evideniai principalele elemente care le deosebesc de
produsele tangibile.
S prezentai caracteristicile serviciilor i implicaiile acestora asupra comerului
invizibil.
S explicai trsturile caracteristice ale economiei serviciilor.
Sa clasificai serviciile

1.1 DEFINIREA SERVICIILOR

Serviciile reprezint sectorul teriar al economiei, si pot fi definite ca utilizarea
competenelor proprii pentru beneficiul altora (Lusch, 2006)1, adic serviciile reprezint o
aciune, o prestare sau o promisiune care este schimbat contra unei valori materiale. Calitatea
serviciilor este n strns legatur cu clientul, i cu ct acel serviciu necesit un grad mai nalt de
perfecionare a prestatorului sau un nivel mai ridicat de personalizare, cu att procesul de
prestare a serviciului respectiv depinde de client, indiferent dac clientul trebuie s furnizeze
for de munc, informaii sau drepturi de proprietate (Sampson i Froehle, 2006)2 . n acest mod
sistemul serviciilor (Tien i Berger, 2003) este format att din contribuia prestatorilor de servicii
ct i beneficiarilor acelor servicii.
Definirea conceptului de serviciu este o problem dificil datorit extremei eterogeniti
a serviciilor.
Cele mai multe definiii enun una sau mai multe caracteristici ale serviciilor care le
difereniaz de produsele tangibile. Alte definiii pun accentul pe utilitile, avantajele sau
satisfaciile produse de activitile de servicii sau pe schimbrile determinate de acestea asupra
bunurilor, persoanelor sau relaiilor sociale. Exist i definiii negative ale serviciilor, care le
definesc prin ceea ce de fapt sunt (prin excludere).
Cu toate c nu exist, pn n prezent, o definiie perfect a serviciilor, definirea
serviciilor ca reprezentnd o activitate uman cu un coninut specializat, avnd ca rezultat
efecte utile, imateriale i intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale apare
satisfctoare n ncercarea de a delimita serviciile de bunurile materiale.
Asociaia American de Marketing definete serviciile n felul urmtor: serviciile
reprezint activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu
vnzarea unui bun material (8).
Cunoscutul specialist n marketing, Philip Kotler ofer la rndul su accepiunea potrivit
1

Lusch, R.F. i Vargo, S.L., (2006) The Service-Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate, and Directions. Editors. M.E.
Sharpe. Armonk, NY.
2
Sampson, S.E. i Froehle, C.M. (2006) Foundations and implications of a proposed unified services theory. Production and
Operations Management. 15(2).

creia serviciul reprezint orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care
este, n general, intangibil, i al crei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui
bun material. (7)
O definiie cuprinztoare este dat de Christian Gronroos (): un serviciu este o activitate sau un
grup de activiti mai mult sau mai puin tangibile, care au de obicei loc n momentul interaciunii
dintre cumprtor i prestator. Aceast definiie precizeaz pe lng nematerialitatea
serviciilor i importana hotrtoare a relaiei cumprtor-prestator, care este de cele mai multe
ori decisiv n prestarea serviciului.
Realizarea distinciei ntre un produs i un serviciu este greu de realizat datorit faptului
c procurarea unui produs este adesea nsoit de anumite servicii de sprijin (de pild
instalarea), iar procurarea unui serviciu adesea include bunuri (produse) ajuttoare (ex. hrana
ntr-un restaurant).
Un serviciu este un pachet explicit i implicit de beneficii procurate prin intermediul unor
faciliti cu rol de sprijin i prin folosirea / consumarea unor faciliti / bunuri.
Diferenele dintre bunuri (fizice) i servicii sunt
Bunuri

Servicii

Produsul este fabricat nainte de a fi adus

pe pia.

Serviciul nu exist nainte, el e creat pe

msur ce se deruleaz producia.

Performana i calitatea sunt atribuite de

productor

Performanta
i
calitatea
sunt
n
responsabilitatea att a productorului ct i
a consumatorului

Productorul stpnete rezultatul i e

responsabil de acesta

Productorul nu dispune de o adevrat

stpnire a rezultatului lui. Productorul nu
se poate angaja asupra rezultatului.

Bunurile se schimb pe pia, aceasta

exercitnd un rol de regulator.

Piaa nu mai este locul de determinare a

preturilor i cantitilor; negocierea i
informaia devin determinante

Serviciul se creeaz pe msura prestaiei, neexistnd decalaj n timp ntre prestaia ca

atare i consumul rezultatului su. Din cauza acestui fapt, serviciul nu e nici stocabil, nici
exportabil, el nu poate fi artat; singure informaiile referitoare la efecte pot fi o mrturie a
serviciului. El este din aceast cauz imaterial, chiar dac suportul su poate avea un coninut
material foarte precis (se vorbete astzi, la nivelul ntreprinderilor, de active nemateriale).
Informatica este, spre exemplu, suport serviciilor "foarte" imateriale. De exemplu, nu putem
arta o cltorie nainte ca ea s fi avut loc, putnd totui s dm informaii cu privire la itinerar,
mijloacele de transport, hoteluri, activitile propuse, peisajele ntlnite. Cltoria nsi se va
construi pe msura derulrii sale de ctre consumator (emoii, amintiri, relaii cu alte persoane,
etc.) pornind de la mijloacele care i sunt puse la dispoziie. De aceea prestatorul nu stpnete
elementele performanei, calitii serviciului i ale rezultatului. Mai mult, din faptul construciei
serviciului pe parcursul ntregului proces, performana i calitatea nu pot interesa n mod unic
rezultatul, dar trebuie s fie prezente pe parcursul ntregului proces. Prestatorul i
consumatorul sunt responsabili de calitatea rezultatului; totui, mijloacele puse la dispoziie i

experiena productorului-prestator sunt garanii ale performantei. Calitatea rezultatului

depinde deci de calitatea coprestatiei (coproductiei). Dou servicii identice (de nvmnt, de
sntate, etc.) pot ajunge la rezultatele diferite.

Studiu de caz

Sa luam de exemplu din multitudinea de servicii existente urmatoarele o grdini, o sal de

fitness, o agenie de turism, un service de reparaii auto, un service de reparaii calculatoare, o
firma de telefonie,
Alege o firm de servicii din cele de mai sus, pe care i-ar plcea s o conduci.
.............................................
Acum noteaz elementele care difereniaz ntre ele serviciile oferite de firmele care ofer
acest tip de servicii.
...................................................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................
Dac tu ai fi managerul acestei firmei ce altceva ai face deosebit pentru a avea succes?
...................................................................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................................................................
............................................................ ........................................................ ...................................................................
n economia mondial contemporan serviciile capt un rol distinct, de motor principal
i de susinere prin crearea de venituri substaniale pentru naiunile lumii. Rolul deosebit al
serviciilor pentru producia material se exercit n prezent nu numai prin intermediul
serviciilor numite productive ( care sunt legate direct de producia fizic: comercializarea
bunurilor, serviciile de transport i comunicaii utilizate n producerea de bunuri) , ci i prin
servicii nemateriale de susinere indirect a produciei (de pild asigurrile, serviciile bancare,
transportul de persoane etc.). De asemenea, activiti ca educaia, instruirea, formarea
profesional, ocrotirea sntii condiioneaz actul productiv social iar cercetarea tiinific se
integreaz acestuia.
n cazul serviciilor, piaa pare puin eficient i nu funcioneaz dup aceleai modaliti
ca n cazul bunurilor. Exist efectiv o slab transparent n materie de pre (tarif) al serviciilor.
Nu se poate defini o unitate a serviciului i nici specificaiile tehnice ce ar putea-o compune.
Piaa e ineficient datorit asimetriei de informaie care exist la dou nivele, ntre productor
i consumator, acesta din urm vzndu-se "delegat" la servicii de care nu are cu adevrat
nevoie. Dar asimetria exist, de asemenea, i n alt sens, cci productorul nu poate prevedea
comportamentul consumatorului i nici s-l controleze. Concurenta ntre servicii se reflect mai
mult n imagine dect n pre. Piaa nu mai constituie locul de ntlnire privilegiat ntre

ofertantul de servicii i cumprtor. Cumprtorul devenit consumator i coprestator utilizeaz

piaa ntr-un mod diferit. Rolul negocierii i al definirii serviciului ocup aici un loc important,
astfel c informaiile asupra capacitilor ofertantului s conduc la o producie de servicii de
calitate.
1.2 CLASIFICAREA SERVICIILOR
n domeniul produciei, clasificarea procesului de producie n flux continuu, linie, n
serie, pe ateliere, pe proiecte etc., a fost instrumental pentru nelegerea i cunoaterea
produciei. ntruct n domeniul serviciilor aceste criterii nu sunt operaionale, diferii
teoreticieni i practicieni au oferit diverse clasificri i ncadrri ale serviciilor n diferite
categorii, utiliznd mai multe dimensiuni.
Roger Schmenner (3) propune o asemenea clasificare, n funcie de dou dimensiuni ce
afecteaz n mod semnificativ caracterul procesului de livrare a serviciilor. Categoriile de
servicii sunt prezentate ntr-o matrice, n care dimensiunea vertical este reprezentat de
intensitatea muncii, definit ca raport ntre costul muncii i costul capitalului. Astfel, servicii cu o
concentrare mare a capitalului, ca liniile aeriene sau spitalele, se gsesc n rndul de jos al
matricei, datorit investiiilor considerabile n fabrici, echipamente etc. comparativ cu costul
muncii. Servicii cu o intensitate sczut a muncii, ca colile sau birourile de asisten legal, se
gsesc la partea superioar a matricei deoarece costurile cu munca sunt mari relativ la
necesarul de capital.
Dimensiunea orizontal msoar gradul de interaciune cu clientul i adaptarea
serviciului la client (particularizarea sau individualizarea). Particularizarea (customization),
este definit ca o variabil de marketing ce descrie abilitatea clientului de a influena (afecta)
personal natura serviciului livrat.
O interaciune sczut ntre client i cel ce furnizeaz serviciul este necesar atunci cnd
serviciul este standardizat i nu personalizat. De pild, o mas la restaurantul McDonalds, care
este preparat din pri asamblate, are un grad de personalizare sczut i este servit n urma
unei interaciuni minime ntre client i vnztor. Prin contrast, un doctor i pacientul su
trebuie s interacioneze, s colaboreze total pentru stabilirea diagnosticului i a
tratamentului. Pacienii, la rndul lor, pretind s fie tratai ca individualiti i s primeasc
ngrijire medical particularizat nevoilor lor.

Fig.1 . Matricea procesului de servire dup Roger W. Schmenner op.cit.3

Uzinele de servicii sunt acelea care produc servicii standardizate cu investiii mari de
capital, asemntor cu o fabric productoare ce lucreaz pe linii n flux.
Atelierele de servicii permit o particularizare mai mare a serviciilor, dar ntr-un mediu
cu capitalizare puternic, similar cu atelierele de producie.
Serviciile de mas furnizeaz servicii nedifereniate, ntr-un mediu cu puternic
intensitate a muncii.
Serviciile profesionale sunt acelea care se caracterizeaz prin atenie individualizat,
deci gradul de interaciune cu clientul este maxim.
O alt clasificare este oferit de Christopher H. Lovelock (Journal of Marketing
nr.47/1983), avnd ca dimensiuni natura actului propriu-zis al servirii i adresantul direct al
serviciului (persoane sau lucruri).

Fig.2. Clasificarea serviciilor pentru nelegerea actului servirii dup Christopher

Lovelock .
Avnd drept criteriu functiile economice ndeplinite de acestea n circuitul produciei
sau sferele reproduciei sociale pot fi identificate:
serviciile de distributie: transport, comunicatii, stocare, comert cu ridicata i cu amnuntul;
servicii de productie (de afaceri): finante, asigurri, cercetare-dezvoltare, contabilitate,
publicitate;
servicii sociale (colective): sntate, educatie, aprare;
servicii personale: hoteluri i restaurante, reparatii, turism, ngrijire personal, casnice etc.
Dup participarea la formarea indicatorilor macroeconomici (PIB, VN etc.), serviciile pot fi:
servicii productive, i
servicii neproductive, sau
servicii materiale i
servicii nemateriale.
Dup prezena si natura relaiilor de pia, acestea pot fi:
servicii marf sau comerciale;
servicii non-marf sau non-comerciale.
Dup forma de proprietate i modul de organizare a prestatorilor de servicii, ntlnim:
servicii ale sectorului public: tribunale, spitale, cazrmi, pot, coli, agentii de for de munc;
servicii ale sectorului asociativ: organisme de ajutor i asistent, biserici, muzee;
servicii ale sectorului privat: companii aeriene, organisme financiar-bancare i de asigurri etc.
Dup beneficiarul (utilizatorul) activittii prestatoare de servicii, putem avea:
servicii care privesc bunurile: transport de mrfuri, reparaii i ntreinere, curtorii, paz;
servicii care privesc persoanele: transport de persoane, medicale, cosmetic, restaurante;

 servicii cu influen mixt: financiare, de exemplu.

Beneficiarul mai poate fi individual sau colectiv (dup natura acestuia), intern sau extern
(dup localizarea geografic).
De asemenea, tot prin prisma beneficiarului, serviciile se grupeaz n:
servicii intermediare, activiti constituite ca parte integrant, indispensabil procesului
produciei materiale (stocarea i depozitarea, transporturile, asigurrile i reasigurrile,
finanele, activitile juridice, contabile, pregtirea forei de munc, managementul, cercetarea
tiinific etc.);
servicii finale, cele destinate consumului direct al gospodriilor, colectivitilor sau
persoanelor sau cele care creeaz condiii pentru desfurarea normal a acestuia. Ele sunt
subdivizate n servicii comerciale (pltite de populaie) i servicii cu titlu gratuit (finanate
public).
Dup posibilitile de comercializare exist:
servicii transferabile, care pot fi nmagazinate i schimbate la distan;
serviciile netransferabile, care trebuie produse la locul de consum.
n acelai context, pentru realizarea actului vnzrii-cumprrii i respectiv consumului,
unele servicii presupun deplasarea ofertantului (a prestatorului), iar n cazul altora deplasarea
consumatorului.
Din punctul de vedere al gradului de utilizare a echipamentului i personalului, distingem:
servicii pe baz de echipament (automat: staii de splare automat, automat de bilete;
manipulat de personal necalificat: mainiti, taxi; manipulat de personal calificat: personal
navigant)
servicii pe baz de personal (nespecializat: femei de menaj, baby sitter: calificat: mecanici
auto, stomatologi; liber profesioniti: avocai, contabili).
Un alt criteriu de clasificare a serviciilor ine seama de gradul de participare a
consumatorului la realizarea prestaiei, respectiv:
servicii ce exprim o relaie puternic prestator-consumator (turistice, de sntate);
servicii ce exprim o relaie slab prestator-consumator (reparaii, financiar-bancare etc.).
n afara celor prezentate, exist i alte variante de structurare a serviciilor, folosind
aspecte noi de grupare: gradul de variabilitate a produciei (servicii standard i servicii
individualizate), motivaia de cumprare, obiectivele prestatorului etc.
Privite n ansamblu, modalitile de clasificare a serviciilor ne evideniaz diversitatea
tipologic deosebit a acestora i, corespunztor, dificultile cunoaterii i perfecionrii
mecanismelor de funcionare a sectorului tertiar. Totodat, existena lor denot necesitatea
elaborrii unui sistem amnunit de clasificare a serviciilor, nct s permit identificarea i
nelegerea unui numr ct mai mare de activiti prestatoare de servicii: sistemul trebuie s fie
compatibil cu structurile altor grupri naionale i internaionale i, totodat, operaional permind includerea cu uurin a presatiilor n componentele standard ale acestuia i
facilitarea clasificrii acestora.

1.3. CARACTERISTICI DISTINCTIVE ALE SERVICIILOR

Avnd drept suport cele expuse pn acum, punnd fa n fa producia bunurilor
tangibile i prestaia serviciilor, n concluzie am putea rezuma caracteristicile serviciilor la
urmtoarele:
Natura intangibil a serviciilor, considerat de specialiti ca fiind caracteristica
esenial a serviciilor. n esent ea exprim faptul c serviciile nu pot fi vzute, gustate, auzite,
simtite sau mirosite nainte de a fi cumprate. n cazul unui serviciu, clientul trebuie s se
bazeze pe renumele i reputaia firmei de servicii. Este motivul pentru care n multe servicii

guvernul intervine pentru a garanta performane acceptabile a serviciilor (prin nregistrri,

acordarea de licene, regulamente) acesta asigur clienii c productorii de servicii se supun
unor standarde: de pild, construciile publice trebuie s aib planuri aprobate i nregistrate de
un inginer profesionist, un doctor trebuie s obin o licen ca s practice medicina, o companie
de telefoane de asemenea trebuie s se supun unor reguli.
inseparabilitatea serviciilor, prestarea fiind simultan cu consumul lor. Dac bunurile
tangibile sunt fabricate, depozitate, vndute i consumate separat, serviciile necesit ca n
acelai timp s fie prestate, vndute i consumate. Ca urmare, serviciul nu poate exista separat
de prestatorul su, fie el persoan sau echipament;
Variabilitatea serviciilor Aceast caracteristic mai este denumit i eterogenitate, i
semnific imposibilitatea repetrii serviciului, n mod identic, de la o prestaie la alta, ntruct
acesta depinde de persoana care furnizeaz serviciul, de locul i momentul prestaiei etc.
Variabilitatea are influene deosebite asupra calitii serviciului i face dificil standardizarea
lor.
perisabilitatea sau non-durabilitatea, capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau
inventariate. Este caracteristica care creeaz unele probleme n privinta folosirii capacittilor de
prestatie, cnd cererea este fluctuant (transportul de persoane sau domeniul hotelier, de
exemplu). Evitarea unor asemenea probleme este conditionat de modalitti concrete prin care
o ntreprindere de servicii va reui s-i sincronizeze oferta cu cererea ce poate fluctua zilnic,
sptmnal sau anual; De exemplu, un loc neocupat ntr-un avion, un spital fr bolnavi sau o
camer de hotel neocupat, o or lipsit de pacieni ntr-o zi de munc a unui dentist etc. n
fiecare din aceste situaii a avut loc o pierdere a unei ocazii, a unei oportuniti, a unui serviciu.
i pentru c un serviciu nu poate fi nmagazinat, stocat, este pierdut definitiv atunci cnd nu
este folosit. Folosirea complet a capacitii de servire devine o problem important i
provocatoare (dificil) pentru managementul serviciilor, datorit faptului c cererea
consumatorilor prezint variaii considerabile.
In aceste condiii, de cerere fluctuant i capacitate de servire perisabil, managerul
organizaiei de servicii are n principal trei posibiliti:
A.
Nivelarea cererii:
a.
prin folosirea rezervrilor sau programrilor
b.
prin folosirea avantajelor de pre (de exemplu acordarea de
reduceri de taxe telefonice pentru convorbirile de sear sau la sfrit de
sptmn)
c.
demarketing-ul perioadelor de vrf ( de exemplu ndrumarea
prin publicitate a clienilor s fac cumprturi mai devreme, pentru a evita
goana i aglomerrile din ajunul srbtorilor de iarn)
B.
Ajustarea capacitii de servire:
a. folosirea unor angajai cu jumtate de norm pentru a acoperi necesarul din orele
de vrf
b. programarea muncii n schimburi pentru a corela nevoia de for de munc cu
cererea (de pild, companiile de telefoane angajeaz operatorii n funcie de
cererea de convorbiri)
c. creterea componentei de auto-servire a serviciilor.
C.
Permite clienilor s atepte.
Aceast ultim opiune este considerat o contribuie pasiv la procesul de servire, care
prezint riscul de a pierde un client n favoarea competitorilor. Prin ateptare, clientul permite o
utilizare mai bun a capacitii de servire. Liniile aeriene recunosc n mod explicit acest lucru,

oferind pasagerilor nevoii s atepte o reducere de pre pentru bilete.

absenta propriettii, n sensul c n momentul cumprrii unui serviciu clientii pot
beneficia de anumite facilitti pentru a-i satisface interesul (loc ntr-un mijloc de transport,
camer de hotel, etc.), fr a avea loc ns un transfer de proprietate, spre deosebire de situatia
ce apare n cazul cumprrii unui bun tangibil, cnd toate atributele propriettii (dispozitia,
posesia, utilizarea i uzufructul) fat de bunul-obiect al relatiei observate apartin noului subiect
activ i nominalizat al dreptului de proprietate.
Dificultatea msurrii output-ului
Numrarea clienilor servii este rareori folositoare pentru c nu scoate n eviden calitatea
serviciilor livrate. Problema msurrii se complic i mai mult datorit faptului c sistemele de
servicii non-profit (spitale, universiti, guverne) nu au un singur criteriu ( ca maximizarea
profitului de exemplu), pe baza cruia s-i evalueze performanele.
O evaluare corect a unui serviciu este msurarea schimbrii provenite n fiecare client n
trecerea lui de la input la output, proces cunoscut sub denumirea de analiz tranzacional.
Caracteristicile mentionate reprezint atributele determinante n diferentierea
serviciilor de bunurile tangibile (materiale), diferentiere ce contribuie la specializarea
marketingului. n fapt, aceste caracteristici "particularizeaz oferta de servicii i i pun
amprenta asupra modului de manifestare a cererii"13. n paralel, ele influenteaz n mod
decizional demersul de marketing, punndu-i amprenta asupra continutului i modului de
realizare a politicilor de marketing, totul regsindu-se n eficienta procesului de prestare.
O deosebire trebuie fcut n domeniul serviciilor ntre input-uri i resurse : pentru
servicii input-urile sunt clienii nii. Ei vin, de regul, dup bunul plac, cu nevoi, cereri unice, n
sistemul serviciilor. Resursele sunt reprezentate de aa-numitele bunuri de sprijin, munc i
capital, toate aflate la dispoziia i sub comanda managerului.
O excepie de la aceast distincie apare n domeniul serviciilor ce funcioneaz prin autoservire, unde clientul este considerat coproductor.

Dumitrescu L. (1998) Marketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu., p.28.

CAPITOLUL 2 . MANAGEMENTUL RELAIEI CU CLIENII

Misiunea principal a ntreprinderii de servicii care aspir la obinerea excelenei n
afaceri este de a satisface nevoile i dorinele clienilor si. Acest deziderat este posibil
de ndeplinit dac ntreprinderile de servicii i adapteaz oferta lor la nevoile clienilor.
Realizarea unei caliti corespunztoare pentru completa satisfacere a clientului este
esenial pentru supravieuirea i prosperitatea oricrei ntreprinderi de servicii care i
desfoar activitatea ntr-un mediu concurenial. Sub impactul globalizrii, Internetului i
hyperconcurenei, marketingul a cunoscut un puternic proces de perfecionare, trecnd
succesiv prin trei stadii: marketingul relaional, one-to-one marketing i marketingul
interactiv. Toate cele trei stadii ale marketingului extern relaional au un scop comun:
fidelizarea clientului, iar diferenierile dintre ele sunt extrem de sensibile:
a) Marketingul relaional vizeaz realizarea unei relaii durabile cu clienii,
implicndu-i i asociindu-i la viaa i preocuprile ntreprinderii de servicii;
b) One-to-one marketing, consider consumatorul ca pe un individ unic i
permite contactarea consumatorilor ntr-o manier personalizat. One-to-one marketing
poate fi definit ca o metod de marketing care are ca obiectiv creterea fidelitii clienilor
printr-o bun cunoatere a fiecruia dintre ei, permind astfel o personalizare a ofertei.
Fidelizarea clientului - obiectivul marketingului "one to one" - nu este posibil dect
n momentul n care aceast strategie este neleas i acceptat de tot personalul
ntreprinderii de servicii. ntreprinderea de servicii care dezvolt un one-to-one marketing
este orientat spre client. Ea caut s capitalizeze informaiile de care dispune pentru a
evidenia ceea ce clienii si au n comun i pentru a analiza potenialele nevoi care se vor
dezvolta n mintea fiecruia dintre ei.
One-to-one marketing are la baz urmtoarele principii:
baz de date actualizat;
dialog cu fiecare client;
diferenierea clienilor n funcie de nevoi i valori;
servicii / produse personalizate.
c) Marketingul interactiv, este un demers care contribuie la dezvoltarea
marketingului relaional i a marketingului "one to one", pe care le completeaz i le
depete. n marketingul interactiv, decizia de cumprare devine fructul unui schimb
continuu ntre ntreprindere i clientul su. Informaia este mprit ntre consumatori i
ntreprindere, consumatorii fiind considerai surse importante de informare.
Spre deosebire de marketingul relaional i de marketingul "one to one", care sunt
demersuri unidirecionate (dinspre ntreprindere ctre client), marketingul interactiv se
bazeaz pe un dialog permanent ntre consumatori i ntreprindere, care este fundamentul
interactivitii. Astfel, n marketingul interactiv, consumatorul nu mai este pasiv, ci poate
reaciona n fiecare moment la propunerile ntreprinderii. n era individualitii, alegerea
ntreprinderii de servicii se ndreapt spre marketingul interactiv pentru a rspunde
tendinelor comportamentale ale consumatorilor i n particular, ateptrilor de
individualizare i de personalizare a ofertei. Doi factori importani au contribuit la
propagarea rapid a conceptului de marketing interactiv: importana crescnd a factorului
timp n strategiile ntreprinderii de servicii (factorul timp a generat "time based
competition"), pe de o parte, i difuzarea rapid a noilor tehnologii informaionale, pe de
alt parte.

Studiu de caz:
O companie a ncercat un experiment. Este vorba de o companie care produce materiale de
constructii. Clientii lor erau 4500 de firme de constructii. Metoda lor traditionala de
vanzare consta in elaborarea unui catalog anual cu produsele lor, il transmiteau prin email
clientilor si apoi asteptau sa fie sunati pentru comenzi. Compania era foarte profitabila.
O firma de consultanta le-a propus sa incerce un experiment care sa implice 1200 dintre cei
mai importanti clienti astfel 600 dintre ei sa formeze grupul de test si ceilalti 600 sa
formeze grupul de control. Grupul de control va fi abordat ca si pna acum prin
transmiterea pe email a catalogului si asteptarea comenzilor, dar pentru grupul de test se
va folosi un alt tip de abordare relationala. Compania a desemnat un specialist in relatia cu
clientii si un inginer pentru experiment. Acestia au sunat cate persoane de decizie sau
utilizatori ai produselor companiei au putut gasi la fiecare dintre cei 600 de clienti din
grupul de test. Ei nu incercau sa vanda! Ei nu oferea reduceri de pret. Abordarea lor a fost
una sociala, de prietenie si de oferire de informatii. Pe scurt ceea ce au facut a fost
Sa intrebe despre nevoile clientilor
Sa verifice daca acestia au primit oferta, sau raspuns la cererile special
Sa organizeze prezentari de noi produse
Sa le reaminteasca de ofertele speciale
Sa ofere mostre si informatii despre produse
Pentru grupul de test comenzile au crescut cu 12% fata de cele 6 luni anterioare
experimentului, in timp comenzile depuse de grupul de control au scazut cu 18% fata de
aceeasi perioada. Mai mult de atat, comezile depuse de grupul de test au fost cu 14% mai
mari fata de comenzile anterioare, iar comenzile grupului de control au fost cu 14% mai
mici. Per total grupul de test a vandut produse in valoare de 2,6 mil. lei mai mult decat
grupul de control.
Cum explici aceasta situatie?
..
..
..

Consideri ca abordarea personala e mai eficienta? De ce?

..
..

Marketingul interactiv este rspunsul ntreprinderilor performante la sindromul

hiperalegerii, cu care se confrunt majoritatea consumatorilor/utilizatorilor. El se bazeaz
pe identificarea i localizarea precis a consumatorilor i pe existena unei oferte
actualizate la zi prin informaii provenind de la consumatorul nsui. Marketingul interactiv
rspunde astfel evoluiei comportamentale a consumatorilor n termenii de personalizare i
individualizare a ofertei.

Interactivitatea, n sens strict, este un schimb voluntar i contient de informaii

ntre doi parteneri. Din aceast perspectiv, obiectivele marketingului interactiv sunt
identice cu cele ale marketingului relaional i ale marketingului "one to one", respectiv:
fidelizarea clienilor actuali;
ctigarea de noi clieni;
dotarea ntreprinderii cu o real capacitate de adaptare i anticipare printr-o
bun cunoatere a consumatorilor si i a nevoilor acestora;
mbuntirea imaginii i a mrcii;
creterea cifrei de afaceri.
Interactivitatea poate fi susinut prin impulsul mrcii, dar, la rndul su, ea poate
stimula marca n termeni de imagine.
Primul pas spre interactivitate l reprezint canalele media. Suporturile de tipul
revistelor pentru consumatori sau cupoanele tind a iniia o relaie cu consumatorii pentru
o mai bun cunoatere indicnd posibiliti de contact. Este nceputul dialogului cu
ntreprinderea. Urmeaz reeaua media, obligatorie pentru ntreprinderea care dorete s
practice marketingul interactiv. Aceste reele media permit nregistrarea cererilor
(informaii, reclamaii etc.), transmit rspunsurile ntreprinderii la diverse ntrebri,
mijlocesc acordarea de consultan pentru consumatori, favorizeaz mbogirea bazei de
date.
Alte mijloace care susin marketingul interactiv sunt cluburile, cardurile de fidelitate
i publicitatea interactiv (televiziunea interactiv, publicitatea pe internet, site-urile
interactive).
Marketingul interactiv ofer trei avantaje majore: mai buna cunoatere a
consumatorilor, reducerea timpilor de aciune (reducerea timpilor logistici, a timpilor de
dezvoltare i de penetrare i a timpilor de prestare) i o cretere a performanei mix-ului,
printr-o mai bun adaptare la nevoile consumatorilor.
n acelai timp, marketingul interactiv se poate confrunta cu trei tipuri de
constrngeri: deontologice, financiare i tehnice.
Problema deontologic se pune acut n cazul "web tracking-ului". De fapt, n timp ce
ntreprinderea ghideaz consumatorii ctre anumite pagini ale unui site, navigatorul pe
internet se poate simi supravegheat i chiar manipulat. Marketingul interactiv trebuie s
respecte viaa privat a clienilor.
n ceea ce privete constrngerile financiare ale interactivitii, punerea n aplicare a
unui demers interactiv este costisitoare din cauza informaiilor precise i disponibile de
care ntreprinderea/clientul are nevoie i de infrastructura necesar exploatrii acestor
informaii (costuri ale bazelor de date, costuri pentru punerea n aplicare a operaiunilor de
marketing interactiv). Dac constrngerea financiar este mare pentru ntreprindere, ea
poate fi asemntoare i pentru consumator.
Constrngerile tehnice ale interactivitii se refer la construirea i gestionarea
fiierelor de consumatori, care necesit mijloace informatice i personale. De asemenea, n
situaie virtual, condiiile de prezentare sunt nc departe de a egala condiiile de testare
n situaie real. n ceea ce privete site-urile, dezvoltarea lor poate duce la apariia a dou
constrngeri: riscul de sterilizare a punctelor de vnzare tradiionale i dificultatea de a
izola activitile marketingului de alte mesaje. n fine, este nevoie s reamintim c dorina
de a rspunde ntr-un mod optim nevoilor clientului i dialogului cu acesta nu elimin total
partea de incertitudine n legtur cu reaciile acestuia.
Prin invitarea consumatorului la dialog permanent cu ntreprinderea, marketingul
interactiv deschide calea spre o cultur a ntreprinderii de tip nou. n primul rnd,
marketingul interactiv invit la o mare transparen. Fiecare informaie trebuie s fie
"cntrit" nainte de a fi pus la dispoziia consumatorilor pentru a tinde spre o cale de

mijloc ntre confidenialitate i dreptul la informare. Dialogul cu consumatorul nu servete

la nimic dac nu este urmat de aciuni care sunt generatoare de profit i care nu mbogesc
la rndul lor interactivitatea. n al doilea rnd, condiiile interactivitii nu trebuie s fie n
decalaj cu realitatea ntreprinderii (spre exemplu, universurile puse n scen pe site-urile
interactive trebuie s fie asemntoare, n termeni de ambian, cu serviciile i punctele
reale de prestare). Coerena dintre variabilele mix-ului este fundamental n succesul unei
strategii de marketing, iar mix-ul interactiv nu face excepie de la regul. n al treilea rnd,
reactivitatea crescut care nsoete deseori demersurile interactive nu trebuie s se
dezvolte n detrimentul strategiei. Utiliznd interactivitatea ca arm tactic ntreprinderea
de servicii risc s-i dezamgeasc consumatorii, ndeprtndu-se astfel progresiv de
"inta" sa. Rspunsul n timp real la ateptrile clienilor, dezvoltarea serviciilor /
produselor sau prezena site-urilor on-line nu sunt eficace dac nu sunt nsoite de o
strategie pe termen lung.

..
..
..

Momente ale adevarului (MOMENTS OF TRUTH)

De fiecare data cand interactionezi cu un client acesta isi formeaza o parere despre firma pe care
o reprezenti. Aceste momente au fost definite ca fiind momente ale adevarului.
Cate momente ale adevarului ai avut tu ieri?

Aminteste-ti de cate ori ai interactionat ieri cu un client si noteaza

............................................................................ ............................................................................
............................................................................ ............................................................................
............................................................................ ............................................................................
............................................................................ ............................................................................
............................................................................ ............................................................................
............................................................................ ............................................................................
............................................................................ ............................................................................
............................................................................ ............................................................................
Numara cu cati clienti ai interactionat ieri.
Acestea sunt momentele tale de adevar: oportunitati sa mentii o relatie cu un client, sa
interactionezi cu colegii intr-o maniera colegiala, sa construiesti echipe si sa gestionezi relatiile
interumane mai bine.
Acum incearca sa-ti amintesti ce tip de interactiune ai avut. Inchide ochii pentru un minut si
incearca sa-ti amintesti fata clientului, limbajul corpului si tonul vocii. Cum a decurs
interactiunea?
AUTO EVALUARE
Incercuieste 5 cuvinte care arata cel mai bine ceea ce simti tu pentru clientii cu care lucrezi.
a

Interesat

Empatie

Informat

Probleme

Enervant

Jagon

Multumesc

Claritate

Atotstiutor

Ignorat

Dezinteresat

Neclar

Verde

Placut

Continut

Deranjat

Rosu

neplacut

STABILIREA REZULTATELOR
1. Observa ca fiecare rand are o litera in fata.
2. Noteaza literele pentru cuvintele pe care le-ai ales
____________________________________________________________
3. Daca cel putin 3 cuvinte sunt din randurile a, c sau e, inseamna ca iti face placere sa
interactionezi cu clientii.
4. Daca cel putin 3 cuvinte sunt din randurile b, d sau f, inseamna ca nu iti face placere sa

interactionezi cu clientii.

Principalul factor care permite practicarea marketingului relaional extern

(indiferent de stadiul n care se afl) este Managementul Relaiilor cu Clienii (Customer
Relationship Management - CRM)4.
CRM presupune particularizarea i individualizarea relaiilor cu clienii
pornind de la premisa c fiecare client este foarte diferit fa de ceilali. Bazat pe un
CRM, a crui inim" o constituie database marketing", marketingul extern relaional are
ca scop fidelizarea clienilor. n acest context, CRM reprezint un mod de aplicare a
tehnologiei pentru a afla mai multe despre fiecare client i a-i putea rspunde la nivel
individual.
Problema central a CRM este trecerea de la orientarea ntreprinderii spre produs la
orientarea ntreprinderii spre client, respectiv focusarea pe necesitile i dorinele
acestuia. CRM este, de fapt, o strategie de afaceri care urmrete sporirea performanelor
ntreprinderii pe baza creterii satisfaciei clienilor. O astfel de strategie trebuie s cuprind
toate nivelurile de management i de execuie ale ntreprinderii de servicii i necesit
implicarea activ a tuturor angajailor n realizarea acestui deziderat. Mai mult, sistemele
CRM trebuie s permit gestionarea concomitent a tuturor tipurilor de interaciuni cu
clienii (fig. 1.2).
Aa cum rezult din fig. 1.2 sub "umbrela" tehnic a sistemelor CRM se afl o varietate
de soluii: centrul de apel; sistemele de help-desk; aplicaiile de automatizare a forei de
vnzare i aplicaiile de automatizare a activitilor de marketing. CRM poate fi divizat n:
CRM operaional; CRM colaborativ i CRM strategic.
CRM operaional este legat de interaciunea efectiv cu clienii i se refer la
modalitile concrete utilizate pentru a spori acurateea i eficiena relaiilor zilnice cu

Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem - "Le marketing orient & rezultats", Dunod, Paris, 2003, p. 154.

clienii (aa cu rezult din fig. 1.2, CRM operaional include: centrul de apel; automatizarea
forelor de vnzare; automatizarea marketingului).
CRM colaborativ este legat de procesele i componentele care faciliteaz depirea
granielor formale i care mbuntesc att comunicarea intern ct i comunicarea
extern (cu clienii, furnizorii i ali parteneri de afaceri). Comunicarea defectuoas cu
exteriorul poate avea efecte negative foarte grave asupra serviciilor oferite i asupra
relaiilor pe termen lung. Comunicarea intern defectuoas induce, la rndul su, efecte
negative multiple: diminuarea calitii proceselor decizionale; demotivarea angajailor;
realizarea necorespunztoare a activitilor etc. Groupware - instrument pentru lucrul
colaborativ - ar putea constitui o component foarte important n sprijinul mbuntirii
comunicrii i, n acest caz, ntreprinderile de servicii pot face apel la e-mail, Web,
videoconferine, interaciune personal etc.

CRM strategic este legat de agregarea informaiilor curente i "istorice" obinute din
toate ariile funcionale ale ntreprinderii de servicii (C&D, marketing, finane, contabilitate,
resurse umane, proces de prestare), informaii obinute din surse interne i surse externe,
formale i informale. La nivel strategic, trebuie acordat o atenie sporit informaiilor
externe, care vizeaz viitorul. n acest sens se colecteaz i se analizeaz informaii
economice, socio-culturale, juridice i studiile de pia.
CRM are dou ramuri: ramura tehnic, care cuprinde partea hardware i software i
ramura personal, care ine de cultura ntreprinderii, de flexibilitatea ei, de capacitatea
personalului de a se orienta activ spre client.

Datorit costurilor foarte ridicate sistemele CRM sunt implementate, n general, n

ntreprinderile puternice din punct de vedere financiar. Implementarea CRM trebuie sa fie
precedat de o analiz foarte detaliat a scopurilor i obiectivelor urmrite. Abordarea
CRM trebuie nsoit de modificri profunde att in structura ntreprinderilor de servicii,
ct i n cultura lor organizaional. Cea mai puternic barier n calea implementrii CRM
este chiar cultura organizaional. n consecin, nainte de a investi n CRM, ntreprinderile
de servicii trebuie s realizeze o analiz sincer a situaiei concrete n care se afl, pentru a
vedea dac managerii i personalul prestator sunt pregtii pentru aa ceva. n caz contrar,
CRM nu va constitui dect o irosire de resurse.
Avnd n vedere c timpul este considerat o resursa vital, trebuie s recunoatem
c nu mai putem vorbi de o strategie CRM care s nu se sprijine pe tehnologii
informaionale i de comunicaii moderne. Apelnd la instrumente computerizate,
compartimentele de marketing sau responsabilii de marketing pot stpni multitudinea de
informaii colectate prin diverse metode. Datele i informaiile despre clieni trebuie
stocate n baze de date ce pot fi ulterior "forate", utiliznd tehnici de "data mining", pentru
a scoate la suprafa informaii preioase pe baza crora managementul de top s-i poat
elabora strategii i politici de marketing i vnzri orientate spre clienii individuali.
Sistemul informaional al ntreprinderii de servicii orientate spre client se
recomand s fie legat de sistemele informaionale ale furnizorilor, clienilor,
distribuitorilor i ale altor parteneri de afaceri. n acest sens, ntreprinderile de servicii pot
apela la "schimbul electronic de date" (EDI) i la "sistemele informaionale
interorganizaionale" ("Interorganizational Information System" -IOS).
Referindu-se la Customer Relationship Management, unii specialiti i critic
limitele legate de faptul c ntreprinderile consider clienii doar "inte". n loc s trimit email pentru a-i vinde produsele / serviciile, ntreprinderile ar trebui, susin aceti
specialiti, s-i ntrebe clienii de ce anume au nevoie, ce servicii ar dori i cum. n
concluzie, n loc s se bazeze pe "relaii despre client', ntreprinderile ar trebui s se
orienteze pe "relaii de la client'. Plecnd de la aceste aprecieri, s-a propus chiar nlocuirea
conceptului de Customer Relationship Management cu cel de Customer Management
of Relationship (CMR)5. mprtesc punctul de vedere al lui Philip Kotler, care afirma:
"eu cred c cel mai potrivit model ntre CRM i CMR este cel care asigur dezvoltarea
ntreprinderilor i a societii ca un ntreg"6.
"Inima" CRM o constituie baza de date de marketing (la base de donnees
marketing/Database Marketing). innd cont de numrul mare de informaii pe care
marketingul relaional le folosete n toate etapele procesului decizional, baza de date de
marketing (BDDM) devine vital ntr-un Sistem Informaional de Marketing (SIM). Ea este
important pentru:
utilizarea informaiilor colectate la fiecare contract cu clientul (vizit,
convorbire telefonic, web, mailing, anchet de satisfacie etc);
stabilirea de tipologii din ce n ce mai complexe de populaii int (clieni,
prospectori, taxe de fidelizare);
definirea "momentelor magice" (momentele cele mai sensibile pentru client ale
relaiei) ale relaiei cu clientul (prima comand, furnizarea serviciului,
reclamaia);
propunerea celui mai bun produs / serviciu, n cel mai bun moment, pentru cel
mai bun client.
Frederick Newell - " Why CRM Doesn't Work: The Coming Emplowerment Revolution in Customer Relationship
Management", New-York, Bloomberg Press, forthcoming - 2003.
6 Philip Kotler - "Marketing Insights from A to Z", p. 36.
5

Marketingul relaional constituie, pe de o parte, ansamblul aciunilor de marketing ntre

individ i ntreprindere i, pe de alt parte, toate demersurile de marketing (strategic i
operaional) orientate spre client (ascultare, segmentare, abordare individualizat, calculul
capitalului client). Din aceast perspectiv, obiectivul marketingului relaional este de a crete
valoarea capitalului client. n consecin, marketingul relaional cuprinde:
cercetarea i utilizarea tuturor datelor legate de relaia clientului cu ntreprinderea
de servicii;
exploatarea tuturor "momentelor magice" care nsoesc ciclul de via al clientului.
Aceste aprecieri conduc ctre o concluzie cu valoare de postulat: nu exist marketing relaional
fr o baz de date de marketing.
Aportul BDDM la dezvoltarea marketingului relaional se reflect cel mai bine n
analiza ciclului de via al clientului. Din momentul n care un individ, client sau prospector,
manifest interes pentru ntreprindere, marketingul caut s-l "capteze", adic s-l
neleag, s-l cunoasc mai bine pentru a-i putea propune cea mai bun ofert, n cel mai
bun moment. n plus, marketingul caut s descopere i chiar s anticipeze care i vor fi
dorinele i ateptrile viitoare.
Marketingul caut, de asemenea, s "industrializeze" one to one - ul, adic s
individualizeze relaiile cu clienii. Pentru aceasta, el are nevoie de o difereniere profund
a profilurilor clienilor. Pentru a determina oferte rentabile i generatoare de profit pentru
fiecare tipologie de clieni i pentru a prospecta piaa n vederea implementrii sale,
marketingul relaional are nevoie de o baz de date complet i permanent mbogit.
n cadrul relaiei care se stabilete ntre ntreprindere i client, baza de date permite
nregistrarea i colectarea informaiilor despre client, canalul de contact privilegiat,
serviciul cumprat, preul consimit, frecvena i evoluia relaiei7.
O baz de date de marketing eficient contribuie la valorizarea aciunilor comerciale, la
integrarea satisfaciei clientului n procesul de mbuntire continu i la identificarea
"momentelor magice" ale clientului.
n ceea ce privete valorizarea aciunilor comerciale, banca de date se poate mbogi cu
informaii comerciale referitoare la "afacerile pierdute" i "afacerile ctigate". Aceste
informaii permit mai buna nelegere a legturii cu serviciul oferit, a relaiei cu clientul, a
evoluiei acestei relaii. Cele mai utilizate informaii comerciale sunt:
afaceri pierdute, afaceri ctigate;
potenialul de cumprare al clientului;
poziionarea ntreprinderii de servicii n raport cu concurenii si
motivaia clientului de a cumpra;
bariere n faa deciziei de cumprare;
tendine n evoluiile sectorului.
La rndul su, msurarea calitii serviciilor trece obligatoriu prin studierea satisfaciei
clientului n legtur cu serviciile primite. Integrarea informaiilor referitoare la nivelul de
satisfacie al clientului n BDDM permite analiza evoluiei produselor / serviciilor care
trebuie ameliorate din punct de vedere calitativ. Cele mai des invocate motive de satisfacie
ale clientului sunt:
relaia comercial personalizat;
termenul de livrare (prestare);
modul de luare a comenzii;
calitatea "tehnic" a serviciului;
serviciile complementare i suplimentare;
calitatea informaiilor primite;
7

Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem - op.cit., p. 19.

 informaiile prealabile.
Mai multe momente ("momente magice") marcheaz ciclul de via al clientului n cursul
relaiei acestuia cu ntreprinderea de servicii. Unele au o importan deosebit pentru
client. Sunt momentele n care clientul este mai sensibil fa de ntreprindere i care pot
determina o fidelitate mai mare a acestuia sau, dimpotriv, o nemulumire. Informaiile
despre aceste "momente magice" trebuie s fie integrate n BDDM. Cele mai importante
"momente magice" ale clientului apar atunci cnd:
clientul i manifest satisfacia;
clientul i manifest insatisfacia;
clientul descoper un factor perturbator pe timpul prestrii / consumului
serviciului;
clientul primete o propunere interesant de la concuren.
Punerea n aplicare a unei baze de date performante este un lucru dezirabil pentru
ntreprinderea de servicii.
i n domeniul serviciilor, concepia de marketing, n forma sa cea mai avansat
(orientarea spre client"), se ncorporeaz n activitile ntreprinderii prestatoare prin
aciuni de o mare diversitate i complexitate, aflate n relaii de interdependen.
Finalitatea acestor aciuni este dat de obiectivul fundamental al oricrei ntreprinderi de
servicii: maximizarea profitului, n condiiile satisfacerii i depirii ateptrilor
consumatorilor/utilizatorilor, prin calitate, servicii i valoare."8
Aciunile de marketing sunt organizate n scopul elaborrii unor instrumente de
marketing i se desfoar ntr-o anumit succesiune, durata i ordinea lor fiind impuse de
numeroase restricii de ordin metodologic.
Grupate n funcie de coninutul i finalitatea lor, aceste aciuni, privite n
interdependena lor, apar ca etape ale unui proces de marketing, care trebuie s fie abordat
din perspectiva managementului tiinific. n viziunea lui Philip Kotler, managementul
marketingului conine, i n servicii, urmtoarele cinci etape9: cercetarea pieei (CP);
segmentarea, alegerea pieei-int (target), poziionarea (STP); mix-ul de marketing (MM);
implementarea (I) i controlul (C).
Dac alegerea pietei tinta reprezint nivelul strategic de gndire al marketingului
modern, mix-ul de marketing reprezint nivelul tactic de gndire al marketingului extern.
La nivelul ntreprinderii de servicii, pentru operaionalizarea unui marketing
relaional extern eficient i eficace, se organizeaz cercetarea pieei, se segmenteaz piaa,
se alege piaa-int i se poziioneaz ntreprinderea (marketingul strategic), se stabilesc
instrumentele mix-ului de marketing specifice serviciilor oferite (marketingul tactic), se
realizeaz implementarea opticii de marketing i se face controlul eficienei marketingului
relaional extern.

2.1. CERCETAREA PIEEI

Cercetarea pieei este punctul de plecare n marketingul serviciilor. Fr cercetare, o
ntreprindere de servicii intr pe pia ca i legat la ochi".
Marketingul de calitate implic o cercetare atent a pieei i pregtirea unor estimri
financiare bazate pe o strategie propus, care s indice dac profiturile vor fi la nlimea
obiectivelor i misiunii ntreprinderii de servicii.

Philip Kotler, Conform lui Kotler", Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.4
Philip Kotler, Kotler despre marketing", Curier Marketing, 2003, colecia: Brandbuilders, marketing &
advertising books, Bucureti, 2003, p.40

Cercetarea pieei va ajuta ntreprinderea de servicii s recunoasc faptul c toi

cumprtorii de pe o pia difer din punctul de vedere al necesitilor, percepiilor i
preferinelor.
Obiectivele cercetrilor de pia sunt foarte diferite acoper practic toate componentele
activitii de marketing.10 Cercetarea pieei trebuie s furnizeze toate informaiile de care
are nevoie o ntreprindere de servicii pentru fundamentarea deciziilor de pia. Din aceast
perspectiv, obiectivele cercetrii de pia sunt generate de cerinele impuse de
segmentarea pieei, alegerea pieelor-int, poziionarea i fundamentarea riguroas a celor
patru politici de marketing (de produs, pre, distribuie i promovare).
Viznd, deopotriv, aspectele calitative i cantitative ale pieei, cercetarea pieei reprezint
una dintre componentele principale ale cercetrilor de marketing.
Caracterizate printr-o amploare deosebit, obiectivele cercetrilor de pia trebuie
urmrite n mod sistematic. Din aceast perspectiv, se impun a fi evideniate dou
precizri:
cercetrile de pia trebuie s aib un caracter de continuitate;
n plan practic, nu este posibil realizarea unei cercetri de pia care s acopere
toate obiectivele stabilite (este necesar proiectarea unui complex de cercetri de
pia).
Cercetarea de pia este de neconceput fr o serioas acumulare de informaii referitoare
la procesele i mecanismele sale. Categoriile de informaii necesare cercetrii pieei
ntreprinderii de servicii trebuie s permit caracterizarea urmtoarelor aspecte:
comportamentul trecut: Ce s-a cumprat? Ct de mult? Cum? Cnd? etc.;
comportamentul programat (viitor): Ce intenii de cumprare exist? Ct de
posibile sunt acestea? etc.;
motivaia cumprrii/necumprrii: De ce se cumpr? Cum se cumpr? De ce nu
se cumpr? etc.;
atitudinile consumatorilor privitoare la serviciile oferite: Cum s-au format
acestea? Fa de ce exist atitudini favorabile/nefavorabile? etc.;
caracteristicile socio-demografice i economice ale consumatorilor/utilizatorilor i ale
mediului n care triesc.

2.2. SEGMENTAREA, ALEGEREA PIEEI -INT, POZIIONAREA

Cercetarea pieei va conduce la descoperirea unor segmente de pia diferite (S),
compuse din cumprtori cu diverse necesiti. ntreprinderea de servicii trebuie s fie att
de neleapt nct s i aleag drept int (T) acele segmente pe care le-ar putea satisface
n mod superior. Pe fiecare segment-int, ntreprinderea de servicii va trebui s opteze
pentru o anumit poziionare (P), n aa fel nct publicul vizat s poat aprecia n ce mod
oferta sa difer de cea a competitorilor.

2.2.1 SEGMENTAREA
Segmentarea este un concept complex, fr a crui nelegere i utilizare este
imposibil ncorporarea marketingului n desfurarea activitilor ntreprinderii de
servicii.
n marketing, segmentarea este, n primul rnd, o metod de cercetare avnd ca scop
identificarea segmentelor din care este alctuit piaa unei ntreprinderi de servicii. Prin

Virgil Balaure (coord.) - Marketing", Editura Uranus, Ediia a II-a revzut i adugit, Bucureti, 2002,
p.233
10

segmentare, cererea pentru servicii apare ntr-un grad de diversitate care face posibil
mult mai uor adaptarea ofertei ntreprinderii de servicii la cerinele pieei.
Dei exist i ntreprinderi de servicii care practic un marketing de mas,
majoritatea sunt obligate s practice un marketing de segment. n aceste circumstane,
aceste ntreprinderi pot folosi mai multe criterii de segmentare. n viziunea lui Philip Kotler,
cele mai relevante tipuri de segmentare sunt:
segmentarea demografic (gruparea purttorilor cererii dup vrst, ocupaie,
venituri etc.);
segmentarea geodemografic (prin adugarea unor noi variabile, precum zona n
care locuiesc);
segmentarea comportamental (clasificarea purttorilor cererii n funcie de ct de
pregtii sunt s achiziioneze, atitudinea, motivaia etc.);
segmentarea prin beneficii (gruparea purttorilor cererii dup principalul beneficiu
pe care l cer de la un serviciu);
segmentarea psihologic (gruparea purttorilor cererii n funcie de caracteristicile
stilului de via);
segmentarea prin loialitate (gruparea purttorilor cererii n funcie de profit, durat
etc.)
Analiza de segmentare este o ncercare de a cunoate mai bine clienii i tipurile de
clieni n scopul practicrii marketingului de segment nedifereniat, difereniat sau
concentrat. Fiecare dintre aceste trei alternative strategice este utilizat ca strategie de
pia, aciunile ntreprinderii de servicii trebuind s se ncadreze n liniile directoare
descrise de aceasta.
Fr ndoial c Internetul (pagini de web dedicate unor grupuri distincte)
faciliteaz segmentarea pieelor ntreprinderii de servicii.

2.2.2 ALEGEREA PIEEI -INT

Odat ncheiat demersul de segmentare a pieei sale, ntreprinderea de servicii va
trebui s aleag piaa-int (target-ul"). Aceast alegere este influenat de viziunea pe care
o adopt ntreprinderea de servicii. Exist dou viziuni care determin alegerea pieei-int:
a)viziunea clasic - presupune atragerea de noi clieni prin producerea de
servicii ct mai atractive. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieei-int se bazeaz pe
orientarea focusat pe operaii comerciale (marketing tranzacional);
b)viziunea modern - presupune fidelizarea clienilor prin producerea" de
clieni loiali. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieei-int se bazeaz pe orientarea focusat
pe stabilirea unei relaii (marketing relaional). ntreprinderile de servicii care adopt
viziunea modern trebuie s aib abiliti pentru dezvoltarea cotei de client" prin diverse
modaliti, cum ar fi:
>
cross - selling (vnzri ncruciate)
>
up - selling (oferte mbuntite permanent)
Alegerea pieei-int implic rezolvarea urmtoarelor dou probleme:
a)
stabilirea punctului de la care ntreprinderea de servicii nu mai insist pe
prospectori (clieni poteniali);
b)
rezolvarea dilemei: clieni poteniali uor de convins, dar care nu cheltuiesc
mult versus clieni poteniali greu de convins, dar care, odat atrai, vor face cheltuieli mari.

2.2.3 POZIIONAREA

n lucrarea Positioning: The Battle for Your Mind", publicat n 1982, Al. Ries i Jack
Trout introduc conceptul de poziionare n vocabularul de marketing.
Potrivit celor doi, poziionarea nu se refer la ceea ce facei dumneavoastr cu un produs.
Poziionarea se refer la ceea ce facei cu mintea potenialului client." Din aceast
perspectiv, pentru o ntreprindere de servicii, poziionarea reprezint, n primul rnd, un
demers de comunicare. Poziionarea trebuie aleas nainte de a se proiecta serviciul destinat
pieei.
n fond, prin poziionare, ntreprinderea de servicii comunic ce ofer segmentelorint de pia. Michael Treacy i Fred Wiersema (1994) disting trei tipuri principale de
poziionare, denumite: "discipline valorice" sau domenii ale valorii":
a)
statutul de lider pe pia al serviciului/produsului;
b)
excelenta operaional;
c)
apropierea de client.
n acest caz, ntreprinderea de servicii trebuie s devin lider recunoscut n unul
dintre cele trei domenii, iar la celelalte dou s fie mcar satisfctoare11. Unii clieni
preuiesc cel mai mult ntreprinderea prestatoare care ofer cel mai bun serviciu, alii
preuiesc ntreprinderea de servicii cu modul cel mai eficient de operare pe pia. n fine,
sunt i clieni care preuiesc ntreprinderea de servicii care rspunde cel mai bine
dorinelor lor.
La rndul lor, Fred Crawford i Ryan Mathews (2001) propun cinci tipuri posibile de
poziionare:
d)
prin serviciu/produs;
e)
prin pre;
f)
prin uurina accesului;
g)
prin serviciu cu valoare adugat;
h)
prin experiena trit de client.
n opinia celor doi, o ntreprindere de servicii cu adevrat mare pe pia" este aceea care domin
n privina unuia din cele cinci criterii, are o performan peste medie (se difereniaz) n
privina unui al doilea criteriu, iar n privina celorlalte trei criterii se menine la nivelul
mediei pe sector.12
Cea mai reuit poziionare are loc atunci cnd ntreprinderea de servicii i d
seama cum poate fi unic i foarte greu de imitat. Chiar dac intangibilitatea serviciilor
creeaz premisele unei posibile imitri, numai aparena exterioar a unei ntreprinderi
prestatoare poate fi copiat, nu i coninutul su funcional. Acest lucru oblig ntreprinderile
de servicii s ias din sfera karaoke business" i s adopte un stil de funky business"13. Funky
business demonstreaz c sursa avantajului competitiv al oricrei companii sunt oamenii" 14.
Prin poziionare, ntreprinderea de servicii identific, dezvolt i transmite un
avantaj competitiv clienilor, n scopul perceperii serviciilor sale ca fiind superioare i
diferite de cele ale concurenilor.
Pentru a fi relevant, poziionarea trebuie precedat de demersul de difereniere.
Scopul diferenierii este obinerea unor avantaje competitive (prin cost, varietate, calitate
etc). Deoarece nu orice difereniere este i distinctiv, o ntreprindere de servicii va trebui
s caute diferene care s nsemne ceva important, nu similitudine mai bun. Referindu-se la
acest aspect, Philip Kotler recomand urmtoarele modaliti de difereniere15:
a)
prin serviciul oferit (atribute, performan etc.)
b)
prin proceduri (livrare, informare, consultan etc.)
11
12
13
14
15

Philip Kotler - Marketing de la A la Z", Editura Codecs, Bucureti, 2004, p. 142

Philip Kotler - Marketing de la A la Z", Editura Codecs, Bucureti, 2004, p. 142
Jonas Ridderstrale, Kjell Nordstrom - Funky Business", Editura Publica, Bucureti, 2007, p.31
Idem, p.38
Philip Kotler - Marketing de la A la Z", Editura Codecs, Bucureti, 2004, p.43

c)
prin personal (competen, empatie, comunicare etc.)
d)
prin imagine (marc, publicitate, simboluri etc.)
n lucrarea sa Differentiate or Die" (2000), reputatul Jack Trout prezint zeci de moduri n
care ntreprinderile au reuit s produc un serviciu, o experien sau o imagine care s se
singularizeze n mintea clienilor.
Determinarea atributelor prin care se obine poziionarea unei ntreprinderi de servicii se
bazeaz pe studierea comportamentului consumatorului16. n acest context, pentru ca
poziionarea s fie eficient, ntreprinderea de servicii trebuie s-i cunoasc bine atributele
de difereniere care i confer un avantaj competitiv17.

16

V. Olteanu - Marketingfinanciar-bancar", Editura Ecomar, Bucureti, 2003, p.112

17

Luigi Dumitrescu - Marketingul serviciilor", Editura Imago, Sibiu, 1998, p.55

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL PERSONALULUI

A mbunti calitatea ntr-o ntreprindere de servicii presupune schimbri n
obiceiurile, atitudinile, aspiraiile, n general n modul de a gndi ale personalului,
presupune perfecionarea a ceea ce exist i crearea a ceea ce nu exist, presupune
implicarea fiecrui angajat n parte i o atitudine total18. Cu alte cuvinte, managerii
ntreprinderilor de servicii trebuie s creeze un asemenea climat n interior, astfel nct
angajaii care deservesc consumatorii s aib un comportament i o atitudine pozitive.
Acest climat se reflect n cultura organizaional a ntreprinderii de servicii. Format din
totalitatea strategiilor, tehnicilor i modalitilor prin care conducerea unei ntreprinderi
transmite angajailor regulile, normele i sistemul de valori pe care s le implementeze 19,
cultura organizaional este rezultatul unui proces unitar, care cuprinde aspectele interne
ale ntreprinderii de servicii i implic ntregul personal.
Obiective:
Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele:
s explicai rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere;
s argumentai importana marketingului intern n orientarea spre client;
s evideniai impactul marketingului intern asupra climatului organizaional,
personalului de contact i clientelei;
s descriei etapele i activitile ce dau coninut procesului de marketing intern.
Formarea unei culturi organizaionale n ntreprinderea de servicii este important
deoarece activitatea personalului prestator nu poate fi cu exactitate specificat, pe de o
parte, iar dorinele consumatorului sunt dificil de anticipat, pe de alt parte. n consecin,
fr un echilibru ntre ceea ce ofer i ceea ce consider c primete, prestatorul se va
transforma ntr-un simplu funcionar, situaie care nu presupune imperativ formarea unor
relaii stabile cu clienii. Realizarea acestui echilibru este posibil prin formarea unei culturi
organizaionale, care s permit angajailor s rspund ntr-un mod convingtor clienilor,
fiind contieni de valoarea serviciilor oferite, receptivi la propunerile clienilor, dornici s
le depeasc ateptrile.
Punctul de plecare n constituirea unei culturi organizaionale l constituie
transformarea modului de a gndi al personalului. Acest aspect este cu att mai evident cu
ct calitatea relaiilor prestator-consumator depinde de calitatea relaiilor din interiorul
ntreprinderii de servicii. n concluzie, ntr-o ntreprindere de servicii, prestatorul este cel
care creeaz valoare, iar conducerea trebuie s creeze un climat care s modeleze
comportamentul angajailor i s asigure acestora condiiile necesare prestrii unor servicii
de calitate.
Datorit caracteristicilor serviciilor, competitivitatea ntreprinderilor prestatoare i
creterea performanelor depind de modul n care angajaii lor se mobilizeaz i se implic
zilnic i activ n activitile desfurate.

3.1. ROLUL ANGAJAILOR N FURNIZAREA SERVICIILOR DE NCREDERE

n domeniul serviciilor, datorit intangibilitii i inseparabilitii lor, prestatorii au
un rol determinant n satisfacerea clienilor i construirea unor relaii puternice cu acetia.

18
19

Iuliana Cetin - "Marketingul competitiv n sectorul serviciilor"", Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 14.
Benjamin Schneider - "Notes on Climate and Culture Managing Services", Prentice Hall, 1988, pp. 352-353.

Prestatorii sunt, n acelai timp, responsabili pentru nelegerea nevoilor clienilor i pentru
interpretarea corect a cerinelor acestora n timp real.
Practica ntreprinderilor de servicii performante a evideniat faptul c angajaii:

se identific, n opinia clienilor, cu serviciul furnizat;

reprezint, n ochii clienilor, ntreprinderea nsi, contribuind la creterea sau

scderea notorietii acesteia;

rspund de operaionalizarea opticii de marketing n cadrul relaiei cu clientul.

Cu ct intangibilitatea este mai puternic, cu att percepia consumatorului fa de
serviciul primit se identific cu percepia sa fa de prestator (servicii educaionale, servicii
de consultan, servicii medicale etc.). n acelai timp, chiar i n cazul serviciilor cu un nivel
de intangibilitate mai sczut (transport, servicii hoteliere etc.), n opinia clienilor,
personalul prestator se identific cu firma nsi. Orice lucru spus sau fcut poate influena
atitudinea clienilor fa de ntreprinderea de servicii. Dac angajaii nu sunt profesioniti
desvrii sau dac au un comportament necorespunztor fa de clieni, percepia celor
din urm fa de ntreprindere va fi influenat negativ.
Deoarece personalul ntreprinderii de servicii, aflat n contact direct cu clienii,
reprezint ntreprinderea i poate influena direct satisfacia acestora, putem afirma c
personalul prestator rspunde de operaionalizarea funciilor marketingului. Ei pot realiza
aceste funcii corespunztor i acest lucru este n avantajul ntreprinderii, sau
necorespunztor i n acest caz prestigiul ntreprinderii va avea de suferit.
n domeniul serviciilor este o eviden indubitabil faptul c angajaii satisfcui
"creeaz" clieni satisfcui (n acelai timp, clienii satisfcui pot s ridice nivelul
satisfaciei n munc a angajailor).
Benjamin Schneider i David Bowen20, pe baza cercetrilor ntreprinse, au ajuns la
concluzia c att climatul creat pentru prestarea serviciului, ct i climatul n care i
desfoar activitatea angajaii, sunt corelate puternic cu percepia general a
cumprtorului fa de calitatea serviciului primit. n acelai timp, angajaii care lucreaz
sub presiune nu mai au nici o motivaie i au insatisfacii. Mai mult, ntre tensiunea
angajailor i reacia negativ a clienilor exist o puternic interdependen. Figura 3.1
evideniaz logica ce st la baza relaiei dintre satisfacia angajatului si satisfacia
cumprtorului.

20

Luigi Dumitrescu - "Marketingul serviciilor", Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p. 131.

Figura 3.1 Logica relaiei dintre satisfacia clientului i satisfacia / loialitatea angajatului

Figura 3.1 evideniaz, printre altele, faptul c angajaii ntreprinderii de servicii

influeneaz modul n care sunt percepute de clieni cele cinci dimensiuni ale calitii
serviciilor: ncredere, promptitudine, siguran, personalizare, tangibilizare.
Mai mult dect n domeniul bunurilor tangibile, n domeniul serviciilor activitatea
personalului are o puternic tent emoionala21. Prieteniile, simpatiile, responsabilitile
directe cer o mare cantitate de munc emoional din partea angajailor aflai n contact
nemijlocit cu clienii. n consecin, preocuparea ntreprinderilor pentru selectarea i
angajarea persoanelor care pot face fa stres-ului emoional devine o opiune strategic n
politica de personal.
Datorit, n special, inseparabilitii serviciilor, prestatorii "din prima linie" trebuie
s fac fa unor conflicte interne, determinate de cerinele ntreprinderii angajatoare i de
cele ale clientului, mai ales atunci cnd aceste cerine vin n contradicie cu modul de a fi al
angajatului. Spre exemplu, un tnr avocat poate simi un conflict intern atunci cnd
angajatorul i cere s-i taie prul lung i s-i schimbe inuta. O alt surs de conflict o
constituie incapacitatea angajatului de a controla relaiile pe care le are cu clienii. De
regul, clientul determin momentul cnd ncepe i cnd se termin interaciunea. n
relaiile informale ntmpltoare i naturale, amndou prile implicate mpart dreptul de
a ncepe i de a sfri o interaciune.
n acelai timp, cnd clienii au pretenii excesive, care depesc standardele i
normele stabilite de ntreprindere, angajaii trebuie s rezolve o dilem delicat: s
respecte regulile i standardele existente sau s satisfac cererile clienilor? Aceste conflicte
sunt mai puternice atunci cnd angajaii depind direct de clieni (salariul lor este
determinat de numrul clienilor deservii i de nivelul lor de satisfacie). Spre exemplu,
angajaii ale cror venituri depind de comisioanele primite fac parte din aceast categorie.
Conflictul intern crete n intensitate cnd angajaii cred c politica firmei este greit i nu
se fundamenteaz pe ateptrile i nevoile clientului.
Uneori conflictul intern apare atunci cnd ateptrile i cererile a doi sau mai muli
clieni difer ntre ele, iar prestatorul presteaz serviciul simultan la mai muli clieni. Spre
exemplu, n cazul transportului de persoane, un client dorete muzic pe timpul
transportului, alt client dorete aerul condiionat mai puternic, altul dorete lumina aprins
pentru a citi ziarul etc. oferului i va fi greu s satisfac aceste cereri diferite.
n fine, angajailor unei ntreprinderi de servicii li se cere s preseze servicii de
calitate i individualizate, dar, n acelai timp, ei trebuie s deserveasc un anumit numr de
clieni, ntr-un anumit timp prestabilit. Cu alte cuvinte, angajatorilor li se cere s fie, n
acelai timp, efectivi i eficieni. n acest context, Peter Drucker sugereaz c performanele
productive n diverse servicii vor combina obiectivele calitative cu cele cantitative 22. Acest
lucru solicit angajaii din servicii mai mult dect angajaii din sfera produciei de bunuri
tangibile, genernd o permanent presiune asupra lor.
21

Valerie Zeithaml, Mary Jo Bitner - "ServicesMarketing', Mc Graw - Hill, 1993, p. 307.

Peter Drucker - "The New Productivity Challengef, Harvard Business Review, November-December 1991, pp.
69-79.
22

Toate aceste aspecte evideniaz faptul c relaiile dintre conducerea ntreprinderii

de servicii i angajaii si trebuie s fie abordate n optica marketingului, iar acest deziderat a
impus, att n teoria marketingului serviciilor, ct i n practica ntreprinderilor de servicii,
conceptul de marketing intern.

3.2. MARKETINGUL INTERN BAZA ORIENTRII SPRE CLIENT

n managementul ntreprinderii a dominat n ultimele decenii o abordare
funcional, care a delimitat activitile de personal - orientate spre interiorul ntreprinderii
- de cele de marketing - orientate spre clieni. n anii '90 ai secolului trecut, managementul
marketingului i managementul resurselor umane s-a apropiat din ce n ce mai mult, fiind
evideniate mai multe interferene. Aceast evoluie a fost determinat de faptul c
diferenierea fa de concureni se realizeaz tot mai puin prin oferta de servicii i din ce n
ce mai mult prin maniera de prestare i prin interaciunea furnizorului cu clientul 23.
Aceast situaie a determinat apariia marketingului intern, cu ajutorul cruia se ncearc
integrarea orientrii spre client cu orientarea spre proprii angajai.
n prezent, conceptul de marketing intern a devenit o component important n
viziunea global a orientrii spre client. Acest concept, ale crui fundamente teoretice au
fost intens dezbtute n SUA nc de la sfritul anilor '70 ai secolului trecut, a devenit pe
plan mondial un domeniu de cercetare n tiina marketingului.
Baza marketingului intern o constituie considerarea angajatului drept un client al
ntreprinderii de servicii. n consecin, n domeniul serviciilor satisfacerea clienilor interni
contribuie decisiv la satisfacerea i fidelizarea clienilor externi i, implicit, la creterea
rentabilitii ntreprinderii.
Referindu-se la relaiile care trebuie s existe ntre manageri i angajai, marketingul intern
reprezint o extensie a marketingului relaional, care se manifest n interiorul ntreprinderii de
servicii24.

Noiunea de "clieni interni" s-a impus n servicii n momentul n care recunoaterea

angajatului n calitate de client a devenit o etap important n viaa ntreprinderilor
prestatoare. n optica marketingului intern, angajatul "promovat" la rangul de client este
considerat consumator atunci cnd el se afl n interaciune cu ntreprinderea. Din aceast
perspectiv, marketingul intern are un dublu rol:
creeaz condiiile care stimuleaz capacitatea personalului de contact de a
furniza un serviciu de calitate;
favorizeaz implicarea clienilor n procesul de prestare a serviciului.
Evident, obiectivul principal al marketingului intern const n ncurajarea comportamentului
personalului prestator, astfel nct ntreprinderea de servicii s poat stabili legturi durabile
cu clienii (fig. 3.4).
Obiectivul principal al marketingului intern include urmtoarele obiective secundare:
atragerea i pstrarea salariailor buni;
precizarea ateptrilor i nivelului de satisfacie al angajailor n ceea ce privete
climatul de munc din ntreprindere;
ajutarea angajailor s neleag i s accepte importana interaciunilor cu
consumatorii i responsabilitatea pe care o au fa de calitatea serviciului oferit;

23 Manfred

Bruhn - "Kundenorientierung - Bausteine eines exzellenten Unternehnnens", Beck - Wirtschaftsberater

im dtv., 1999, p. 212.
24 Graham J. Hooley, John A. Saunders, Nigel F. Piercy - "Marketing Strategy &
Competitive Positioning", Second Edition, Prentice Hall Europe, 1998, p.390.

 s fac cunoscute angajailor misiunea, obiectivele, strategiile i planul de aciune

al ntreprinderii;
motivarea i informarea permanent a angajailor n legtur cu noile servicii i
cu randamentul ntreprinderii;
asigurarea clientelei de faptul c ea se afl n interiorul ntreprinderii i c
particip direct la prestarea serviciului.
ndeplinirea acestor obiective este condiionat de modul n care planul de
marketing intern al ntreprinderii de servicii gestioneaz urmtoarele activiti: realizarea
unui climat organizaional corespunztor; conducerea personalului de contract i a clientelei.
Dac importana marketingului intern a fost unanim acceptat de specialiti, exist
unele deosebiri semnificative n privina coninutului acestuia. n prezent, se pot distinge
trei perspective n nelegerea marketingului intern25:
a)
marketingul intern ca norm: presupune orientarea consecvent a tuturor
deciziilor ntreprinderii de servicii n funcie de nevoile angajailor acesteia. Ipoteza de la care
se pleac este aceea c numai prin angajai mulumii pot fi i clieni satisfcui. Fr
ndoial c o asemenea orientare focusat pe problemele angajailor ascunde totui
pericolul ca, n anumite circumstane, s fie neglijate ateptrile clienilor n favoarea
salariailor (spre exemplu, o unitate de alimentaie public nu-i poate prelungi programul
de funcionare n funcie de dorinele clienilor pentru c acest lucru nu convine
salariailor);
b)
marketingul intern ca metod: punctul de plecare al marketingului intern ca
metod l constituie acceptarea ideii c pieele externe i pieele interne (din interiorul
ntreprinderii de servicii) sunt compatibile i pot fi abordate n aceeai manier
n consecin, se realizeaz o transpunere a mix-ului de marketing extern la nivelul
prestrilor interne, rezultnd un mix de marketing intern care conine:
politica intern de produs (amenajarea i organizarea locului de munc);
politica intern de pre (proiectarea i realizarea recompenselor bneti pentru
personal);
politica intern de distribuie (modalitatea de difuzare i transmitere a
informaiilor ctre angajai, prin seminarii, manifestri speciale etc.);
politica intern de comunicare (ansamblul msurilor de comunicare intern, cum
ar fi presa intern, buletinul de informare a salariailor etc.).
c) marketingul intern ca un ansamblu de relaii: n aceast accepiune, satisfacia clienilor
i satisfacia angajailor se intercondiioneaz - n sensul unui marketing relaional - fiind
percepute ntr-un circuit ce trebuie susinut continuu1.
O analiz obiectiv a celor trei perspective ale marketingului intern evideniaz
faptul c nici transpunerea schematic i mecanic a marketingului extern la domeniul
intern al ntreprinderii de servicii (marketingul intern ca metod) i nici considerarea
exclusiv a intereselor angajailor (marketingul intern ca norm) nu pot fi ridicate la rang
de obiectiv primordial. Este n schimb necesar s se considere marketingul intern ca un
schimb relaional ntre ntreprindere i clieni.
Plecnd de la perspectivele marketingului intern, Manfred Bruhn formuleaz
urmtoarea definiie: "marketingul intern nseamn optimizarea sistematic a proceselor
interne ale ntreprinderii cu ajutorul instrumentelor de management al marketingului i
management al resurselor umane pentru a impune marketingul ca mod de gndire intern,
printr-o orientare consecvent att spre clieni, ct i spre personal, astfel nct s se realizeze
eficient obiectivele de pia ale ntreprinderii" (M. Bruhn, 1999). La rndul su, Leonard L.
25

Stauss B. Schulze H.S. - "Internes Marketing", n Marketing ZFP, 12 Jg., nr.3/1990, \pp. 149-158.

Berry definete marketingul intern ca reprezentnd "atragerea, perfecionarea i meninerea

angajailor ntreprinderii n funcii care s asigure utilizarea maxim i eficient a capacitii
lor de munc i totodat un sistem de motivaii care s permit satisfacerea att a
necesitilor materiale ct i a aspiraiilor de ordin profesional ale personalului
ntreprinderii"1.
Indiferent de definiia acceptat, marketingul intern prezint trei caracteristici majore:
este un proces sistematic de planificare i decizie: marketingul intern trebuie s fie
planificat, implementat i controlat ca orice proces managerial. Din aceast perspectiv,
procesul de marketing intern trebuie s aib obiective clare, strategii i tactici specifice;
este o orientare simultan spre clieni i spre angajai: marketingul intern vizeaz
realizarea unei orientri simultane i paralele spre clieni i spre personal;
este o viziune intern generalizat: conceptul de marketing intern reprezint o
filosofie a ntreprinderii, acceptat i susinut de toate cadrele de conducere i de toi
angajaii, att n interiorul ntreprinderii, ct i n afara acesteia.

3.3. IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN ASUPRA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL

Una dintre misiunile marketingului intern este de a determina existena unui climat
organizaional care s motiveze angajaii ntreprinderii de servicii pentru prestarea unor
servicii de ncredere. Aa cum s-a subliniat n capitolul precedent, marketingul intern se
fundamenteaz pe recunoaterea angajailor n calitate de clieni. Nivelul de satisfacie al
acestora este n mod natural legat de oferta ntreprinderii i de maniera n care angajaii
percep aceast ofert, reflectat n climatul organizaional.
La nivelul ntreprinderii de servicii, climatul organizaional se refer la un ansamblu de
caracteristici msurabile ale mediului de munc, caracteristici fundamentate pe percepiile
colective ale angajailor care triesc i muncesc n acel mediu. Aceste caracteristici
influeneaz motivaiile i comportamentele"26.
Analiza climatului organizaional se poate efectua:
la nivelul unei persoane i vizeaz percepia acelei persoane fa de locul su de
munc;
la nivelul unui grup de munc i vizeaz percepia angajailor, ce aparin aceluiai
compartiment, fa de mediul de munc specific;
la nivelul ntreprinderii i vizeaz percepia colectiv a angajailor fa de mediul
de munc al ntreprinderii.
Aceste trei niveluri de analiz sunt necesare, deoarece climatul organizaional poate
s difere de la un nivel de percepie la altul, genernd niveluri de satisfacie diferite i
repercutndu-se n nivelul de calitate al serviciilor oferite. Rolul marketingului intern este s
armonizeze cele trei niveluri i s asigure un nivel ridicat de satisfacie al angajailor.
Managerii recunosc importana climatului organizaional, n mod special n domeniul
serviciilor, deoarece el influeneaz, n acelai timp, att comportamentul angajailor
ntreprinderii ct i activitatea de recrutare. Spre exemplu, se ntmpl uneori ca clienii
unei bnci s se plng de "degradarea" serviciilor ca urmare a schimbrii unui director de
sucursal. Oferta de servicii ca i personalul de contact au rmas aceleai. Totui, sosirea
unui nou director modific calitatea relaiilor dintre instituie i clientel, deoarece noul
climat organizaional a afectat comportamentul personalului bncii.
Leonard L. Berry, A. Parasuraman - "Marketing Services: Competing Through Quality", The Free
Press, New-York, 1991, p.171.
26

n acelai timp, recrutarea unui salariat performant devine dificil pentru anumite
ntreprinderi dac acestea nu au capacitatea de a satisface ateptrile candidailor printr-o
ofert atractiv de servicii (remunerarea, formarea, gestionarea carierei, avantaje sociale
etc.). Aceste ntreprinderi se vor confrunta cu o fluctuaie puternic a angajailor i vor
trebui s aloce sume importante pentru recrutarea i formarea unor noi angajai.
Practicarea unui marketing intern, care s asigure un climat organizaional motivant,
devine singura opiune a acestor ntreprinderi, deoarece existena unor angajai mulumii
i satisfcui nseamn servicii de calitate i, implicit, clieni satisfcui.
n optica marketingului intern, managerii ntreprinderilor de servicii vor trebui:
s angajeze personalul pe baza unei planificri formale, ale crei obiective s fie
clare i realiste;
s creeze structuri care s ncurajeze angajaii s ia decizii i, n acest context, s
transmit informaii pertinente acestora;
s intensifice relaiile dintre compartimente i dintre funcii;
s realizeze o comunicare clar ntr-un climat de ncredere i s stimuleze criticile
constructive;
s responsabilizeze personalul n ceea ce privete obiectivele i s recompenseze
un randament superior n procesul de prestare;
s creeze noi provocri sub forma unor oportuniti circumstaniale i s ofere
angajailor motive pentru a tri sentimente de satisfacie.
Pentru manageri, gestionarea climatului organizaional n optica marketingului intern
devine una dintre prioritile majore ale procesului decizional, avnd un impact puternic
asupra calitii serviciilor furnizate.
Punctul de plecare n gestionarea climatului organizaional l constituie cunoaterea de
ctre managerii de top a clienilor din interiorul ntreprinderii, definirea corect a nevoilor i
ateptrilor acestora, precum i cunoaterea nivelului lor de satisfacie27. Pentru a obine
aceste informaii se impune o segmentare a pieei interne a ntreprinderii de servicii
(dup statut, vechime, compartiment etc.), considerndu-se c ateptrile angajailor sunt
relativ omogene n cadrul fiecrui segment (fig. 3.6).
Pe baza informaiilor astfel obinute se fundamenteaz planul de marketing intern
al ntreprinderii de servicii ale crui activiti desfurate n optica marketingului vizeaz
creterea satisfaciei salariailor fa de munca lor i fa de ntreprindere. Aceste activiti
sunt grupate n dou mari categorii: activiti care asigur gestionarea atitudinilor
angajailor i activiti care asigur gestionarea comunicaiilor interne.

Manager general

peste 10 ani

Relaii umane

Manager funcional

de la 5 la 10 ani

Marketing

Personal implicat n

de la 1 la 5 ani

Financiar

prestare
Operaionale
Personal de contact

Noi angajai
Alte
compartimente

27

Livin G. i Wilson T.B. - "Organizational Climate Is A System", Inforum, ete 1978, p.3.

STATUT

VECHIME

COMPARTIMENT

Figura 3.6
Modaliti de segmentare a pieei interne
Gestionarea atitudinilor angajailor n optica marketingului intern are ca scop:
recrutarea de talente; crearea unor atitudini care s favorizeze lucrul n echip, bazat pe
relaii "client-client" (fiecare serviciu are un client intern, care presteaz un serviciu
clientului extern); crearea unei culturi organizaionale care s valorizeze clientul ("marele
patron este clientul").
Gestionarea comunicaiilor n optica marketingului intern vizeaz: furnizarea de
informaii necesare angajailor pentru realizarea sarcinilor interne i externe; comunicarea
nevoilor i ateptrilor fiecrui serviciu; comunicarea nivelului real de satisfacere al
clienilor; favorizarea comunicaiilor ascendente (de la personalul de contact pn la
managerii de top).

3.4. IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN ASUPRA PERSONALULUI DE CONTACT

O parte a prestrii majoritii serviciilor o constituie vnzarea personal i contactul
personal. Acest lucru oblig ntreprinderea de servicii s acorde o atenie special
personalului de contact, care este direct implicat n operaiunile de management asociat cu
pregtirea serviciilor i n conducerea cererii pentru servicii. n consecin, conducerea
ntreprinderii de servicii trebuie s foloseasc marketingul intern pentru a determina un
anumit comportament al personalului de contact - fig. 3.7.
Climat organizaional
Atitudine
Personalitate

comercial

Figura 3.7 Factorii determinani ai comportamentului personalului de contact

Aflndu-se ntre interesele ntreprinderii i cele ale clienilor, personalul de contact

trebuie s determine, prin personalitate i atitudine, satisfacerea simultan a celor dou
pri implicate ntr-o tranzacie de servicii . Acest lucru este posibil dac relaia dintre
conducerea ntreprinderii i personalul de contact este abordat n optica marketingului. n
mod concret, marketingul intern ofer urmtoarele avantaje n ceea ce privete gestionarea
personalului de contact:

angajaii buni in posture potrivite;

definirea obiectivelor tranzacionale;

gestionarea corespunztoare a motivaiilor personalului de contact;

gestionarea corespunztoare a atitudinilor personalului de contact;

controlarea rezultatelor obinute;

schimbarea personalului necorespunztor.

Datorit importanei pe care o are, personalul de contact al ntreprinderii de servicii
poate reprezenta un avantaj concurenial. Cercetrile ntreprinse au evideniat faptul c o
atitudine comercial eficient a personalului de contact se fundamenteaz pe anumite
trsturi de personalitate. Atitudinea comercial a personalului de contact este

determinat, n primul rnd, de nivelul de empatie (dorina angajatului de a cunoate

clientul transpunnd-se n rolul su, dorina de a percepe ct mai corect nevoile i
ateptrile clientului). Din aceast cauz, empatia devine un criteriu privilegiat n
activitatea de recrutare a personalului de contact.
Dorina de autodepire reprezint a doua trstur de personalitate ce trebuie s
caracterizeze personalul de contact. Nu este vorba de dorina angajatului de a dobndi o
anumit putere n cadrul ntreprinderii, ci de dorina de mbuntire permanent a
activitii sale. Spiritul deschis (receptivitate i suplee n faa anumitor situaii) reprezint o
alt trstur care faciliteaz contactul cu clientul. De foarte multe ori, restabilirea
ncrederii n serviciile furnizate este determinat, n mare msur, de receptivitatea i
promptitudinea prestatorului. O alt trstur de personalitate, care determin atitudinea
comercial a personalului de contact, este extrovertirea. Un prestator extrovertit accept
dialogul cu clientul, accept att rolul de emitor ct i pe cel de receptor. Trebuie precizat
faptul c angajaii prea extrovertii au tendina de a nu-i asculta interlocutorul, fiind
preocupai exclusiv de propria imagine. Cel mai bun angajat este acela care pune pe primul
plan nelegerea clientului, a nevoilor i ateptrilor sale. Flerul comercial sau capacitatea
angajatului de a ti s sesizeze i s valorifice ocaziile favorabile de pia, reprezint o alt
trstur a personalitii personalului de contact.
n fine, ncrederea n sine i confer prestatorului puterea de a accepta mai relaxat
"necunoscutul" i "atacurile" ocazionale din partea unor clieni.
Rolul marketingului intern este de a impune aceste trsturi de personalitate drept
criterii de selecie i recrutare a personalului prestator.

3.5. IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN ASUPRA CLIENTELEI

Datorit inseparabilitii i variabilitii serviciilor, impactul marketingului intern
vizeaz i cealalt parte implicat ntr-o tranzacie: clientul. Selecia adecvat a clienilor,
"stpnirea" interaciunilor cu acetia, implicarea lor n procesul de prestare i valorificarea
"experienei client" reprezint consecine ale impactului marketingului intern.
Selecia adecvat a clienilor este o etap relevant a marketingului intern, deoarece
personalul de contact, prin comportamentul su, are un rol important n segmentarea
clientelei ntreprinderii de servicii. O nepotrivire accentuat a profilelor clienilor cu
profilele prestatorului poate deveni un factor de non-calitate (diferena dintre serviciul
realizat i serviciul perceput este mare). Personalul de contact, motivat i pregtit, trebuie
s gestioneze interaciunea cu clientul n restaurante, hoteluri, bnci etc., pentru a diminua
riscurile de deteriorare a calitii serviciilor percepute. n acelai timp, o selecie
superficial a pieelor int va afecta negativ relaiile cu clienii, determinnd pierderea
unor clieni fideli (spre exemplu, un restaurant care ofer servicii i fumtorilor i
nefumtorilor, n aceeai ncpere, risc s-i piard o parte dintre clieni).
Dup R. Norman28, clientul i asum numeroase funcii n cazul n care el particip direct n
procesul de prestare, fiind un veritabil coproductor de sericii:

particip activ la diagnosticarea ntreprinderii (aceasta este adevrat n cazul

ntreprinderilor de servicii informatice);
particip, n calitate de coproductor, la ameliorarea productivitii
ntreprinderii de servicii, asumndu-i anumite munci n locul personalului
prestator (n bnci, spre exemplu, clienii completeaz ei nsui anumite formulare);

particip la controlul calitii: deoarece prestarea i consumul sunt simultane,

clientul poate reaciona imediat pentru a cere o modificare a ofertei;
28

Norman R. - "Service Management Strategy and Leadership Service Business'", New-York, John Wiley and Sons,
1990

particip activ la proiectarea serviciului (n domeniul serviciilor de consultan

sau educaionale, calitatea este asigurat, n mare msur, de participarea
clientului);

contribuie la motivarea personalului de contact: clienii satisfcui, care i

exprim recunotina fa de angajai, joac un rol important n stimularea acestora;

influeneaz activitatea comercial a ntreprinderii n msura n care el face

reclam serviciului n faa prietenilor, colegilor sau n faa altor clieni prin
comunicare one-to-one.
La baza procesului de implicare a clienilor n prestarea serviciilor se afl dorina
participrii acestora, care este determinat de ateptrile lor. Din aceast perspectiv, n
optica marketingului intern, personalul de contact trebuie s cunoasc aceste ateptri,
pentru a gsi cele mai eficiente stimulente de implicare a clienilor. Clientul poate refuza
participarea sa la procesul de prestare. Totui, el va accepta s participe dac va fi stimulat:
n plan emoional - plcerea de a participa, alturi de prestator, la anumite
activiti;
n plan economic - obinerea unui pre mai redus pentru serviciul primit;
n plan temporal - economisirea de timp;
n plan social - contactul cu ali clieni pe timpul prestrii serviciului;
n plan intelectual - posibilitatea de a-i manifesta creativitatea, de a aduce inovaii
pe timpul prestrii serviciului.

3.6. PLANIFICAREA MARKETINGULUI INTERN

Ca orice proces managerial, marketingul intern trebuie s fie planificat i implementat. n
viziunea lui Gronroos, structura procesului de planificare a marketingului intern se reflect
n cinci etape distincte :
1. Analiza situaiei interne i externe reprezint punctul de plecare al procesului de
planificare a marketingului intern. Scopul acestei analize - diagnostic este obinerea de
informaii care s permit conturarea unei imagini corecte asupra "forelor i slbiciunilor"
ntreprinderii n ceea ce privete orientarea sa spre client i spre propriul personal. Aceste
informaii pot fi obinute prin desfurarea unor anchete ocazionale n rndul clienilor i
angajailor ntreprinderii de servicii. Analiza corect a acestor informaii constituie
fundamentul procesului decizional de stabilire a obiectivelor i strategiilor marketingului
intern.
2.
Stabilirea obiectivelor marketingului intern pe baza analizei situaionale.
Stabilirea acestor obiective reprezint prima activitate a etapei de planificare strategic a
marketingului intern. Obiectivele marketingului intern trebuie s conin urmtoarele trei
elemente: un anumit atribut; o scal (un indicator); un scop. n sistematizarea obiectivelor
marketingului intern este necesar s se fac distincie ntre obiectivele externe i cele
interne, pe de o parte i intre obiectivele strategice i cele tactice, pe de alt parte. n
viziunea profesorului Bruhn, sistemul de obiective al marketingului intern arat ca n
figura 3.12.
Orientarea
obiectivelor
Domeniu

Obiective interne

Obiective externe

Domeniul strategic

Domeniul tactic

- Contientizarea
importanei
clienilor
- Motivarea personalului
- Satisfacia personalului
- Implicarea
i
dezvoltarea
personalului
- Know-how-ul salariailor
- Baza
informaional
a
personalului
- Acceptana salariailor

- Diferenierea
fa
de
concuren
- Atragerea de noi clieni
- Comunicarea pozitiv de la
om la om
- Satisfacia clienilor
- Comportament orientat spre
clieni al personalului de
contact

Sursa: Manfred Bruhn - op. cit., p. 218. Figura 3.12

Sistematizarea obiectivelor marketingului intern

Aa cum rezult din figura 3.12 obiectivele strategice interne vizeaz mai ales procese de
durat i adeseori mentale care privesc managementul i salariaii. Obiectivele strategice
externe, care constituie centrul de greutate al marketingului intern, sunt componente ale
unui lan cauz-efect care a devenit cunoscut n dezbaterile de specialitate ca "cycle of
succes". Obiectivele tactice interne se refer cel mai frecvent la indicatori de personal i de
management pe termen mediu i scurt. Obiectivele tactice externe vizeaz realizarea unei
percepii pozitive a clienilor externi asupra calitii relaiilor prestator - client". (intern
sau extern).
3.Dup stabilirea obiectivelor, fundamentarea strategiei reprezint a doua activitate
important a etapei de planificare strategic a marketingului intern. Prin strategia de
marketing intern se nelege stabilirea deliberat i cu caracter obligatoriu a unui plan de
comportament pe termen lung. Acest plan prezint trei dimensiuni:
o dimensiune de coninut: n acest plan se concretizeaz toate domeniile
decizionale ale marketingului intern;
o dimensiune temporal: planul stabilete cnd i n ce ritm vor fi folosite
instrumentele marketingului intern;
o dimensiune organizatoric: planul stabilete n ce form va fi operaionalizat
marketingul intern n ntreprinderea de servicii. n general pot fi imaginate urmtoarele
forme de organizare1:
crearea unui compartiment de "marketing intern";
lrgirea atribuiilor compartimentului de personal sau de marketing;
organizarea unei echipe pe proiect.
4. Segmentarea personalului. Este activitatea care ncheie etapa de planificare strategic a
marketingului intern. Prin segmentarea personalului se nelege gruparea personalului
ntreprinderii de servicii n grupuri omogene, n scopul folosirii celor mai adecvate
instrumente ale marketingului intern. Criteriile de segmentare demografice (vrsta,
pregtirea profesional, poziia n cadrul ntreprinderii etc.) i cele psihologice (obiectivele
personale privind cariera, ateptrile sau atitudinile salariailor etc.) sunt cele mai folosite n
acest demers. O segmentare corect i relevant permite conducerii ntreprinderii de
servicii s cunoasc portofoliul de salariai i s planifice cele mai adecvate aciuni/msuri
de marketing intern (acestea vor fi difereniate pe fiecare segment).

3.7 INSTRUMENTELE MARKETINGULUI INTERN

Stabilirea acestor instrumente reprezint coninutul etapei de planificare operativ a
marketingului intern. Instrumentele marketingului intern provin din dou surse. (fig. 3.14).

Aceast abordare este sugestiv n demersul teoretic de analiz a coninutului

marketingului intern, dar devine irelevant n practicarea marketingului intern la nivelul
ntreprinderii de servicii. Operaionalizarea acestor instrumente presupune abordarea lor
ntr-o viziune sistemic (fig. 3.15).

a) Selecia personalului n managementul personalului: este un instrument de

management al personalului orientat n optica marketingului. Potrivit acestei optici, efortul
ntreprinderilor de servicii de a realiza o cot de pia a vnzrilor ct mai mare trebuie s
fie egal cu efortul de a realiza o cot de pia a talentelor la fel de mare.
ntreprinderile de servicii performante urmresc selecia viitorilor colaboratori nu
numai dup criterii profesionale, ci i dup criterii de competen social i dup atitudinea
solicitantului fa de client. Cercetrile ntreprinse evideniaz faptul c managerii
ntreprinderilor de servicii, care vizeaz poziii de lideri pe pia, realizeaz profile ale
candidailor n funcie de ateptrile clienilor pentru fiecare post din structura
organizatoric i utilizeaz aceste profile n procesul de selecie a viitorilor angajai.
n acest sens, selecia viitorilor angajai n optica marketingului intern (3.17)
presupune intervievarea unui numr ct mai mare de solicitani. n cartea sa "Clieni pentru
o via", Sewell Carl, dealer la Cadillac, subliniaz: "Dac n-ai vorbit cu 25 de oameni, atunci
nu ai cutat suficient"1. La rndul su, Jim Daniel, preedinte al performantei bnci "Fiendly
Bank" din Oklahoma City, susine c: "O provocare continu este de a gsi oameni... care au
caliti necesare pentru prestarea unor servicii de nalt calitate. Tehnicile creative de
intervievare trebuie utilizate pentru a obine o imagine clar asupra a ceea ce candidatul
simte cu adevrat n ceea ce privete clientul. Muli candidai au intrat, ntr-o anumit
msur,n contact cu clienii n muncile anterioare, dar puini dintre acetia au realizat cu
succes acest contact. Noi cutm pn gsim acea persoan 29'

Citat din Leonard L. Berry, David R. Bennett, Carter W. Brown - "Service Quality: A
Profit Strategy for Financial Institutions", Homewood, III: Dow-Jones - Irwin, 1989, p. 51.
29

Figura 3.15 Instrumentele marketingului intern

n ultimul timp, tot mai muli manageri din servicii au nvat c profiturile mari se obin
mai repede atunci cnd lucrezi cu oameni potrivii, la locul potrivit. Pentru a gsi aceti
oameni, tot mai multe firme apeleaz la "head-hunteri", oameni pregtii special pentru a
cuta i "vna" pe cei mai buni profesioniti din toate domeniile. n Romnia, deocamdat,
piaa pentru headhunting este redus. Head-hunter-ul nu crede n pile i consider c
angajarea prin concurs este pentru mediocrii.
Selecia tradiional a personalului Selecia personalului n marketingul
intern
- Se ine seama n mod deosebit de - Competena social este deosebit de
competena profesional;
important (lucrul n echip,
iniiativa)
Competena
metodologic - Competena profesional i
(procedee, programe, tehnologii metodologic
sunt
considerate
etc.)
obligatorii
- De regul nu se ine seama de - Se ine seama de criteriile privind
predispoziia pentru orientarea orientarea spre client (amabilitate,
spre client
disponibilitate, rezistena la situaiile
conflictuale)
Figura 3.17 - Selecia personalului n servicii

b) Comunicarea n managementul personalului: este un instrument de management al

marketingului orientat spre personal. Alegerea, perfecionarea, motivarea i pstrarea
angajailor buni necesit stabilirea i dezvoltarea unei viziuni clare, care s fie adoptat de
ntregul personal al unei ntreprinderi prestatoare. Angajaii trebuie s tie cum se
ncadreaz munca lor n schema mai larg a activitilor din cadrul ntreprinderii, cum
contribuie munca lor la dezvoltarea afacerii. Aceast viziune, specific fiecrei ntreprinderi
de servicii, trebuie s fie comunicat angajailor cu fiecare ocazie.
Prin comunicare, ntreprinderile de servicii, care practic un marketing intern
performant, sunt preocupate s ofere angajailor acel ceva care s-i motiveze i s-i
determine s munceasc cu pasiune. Pasiunea este un cuvnt ce sun ciudat ntr-un manual
al afacerilor, dar este cuvntul care red cel mai bine angajamentul prestatorilor fa de
ntreprindere, fa de importana ndeplinirii obiectivelor previzionate. n fond, pasiunea

angajailor este cea care difereniaz ntreprinderile cu un marketing intern performant

fa de celelalte30.
Comunicarea viziunii ntreprinderii de servicii se realizeaz prin msuri de
comunicare intern i msuri de comunicare extern. Pentru structurarea ansamblului
msurilor de comunicare intern din marketingul intern apare adecvat diferenierea
acestora dup mediul de comunicare i dup continuitatea comunicrii (fig. 3.18).
Msurile de comunicare extern n marketingul intern sunt determinate de faptul c
personalul ntreprinderii de servicii recepteaz i mesajele externe ale acesteia. n calitate
de aa numii "second audience", angajaii sunt receptori ai comunicrii externe a
ntreprinderii31. n cadrul marketingului intern se pot distinge dou forme de manifestare a
msurilor de comunicare extern:
Msuri de comunicare extern care se adreseaz att clienilor externi, ct i clienilor
interni (salariaii). Prezentarea unor angajai merituoi i evidenierea unor colaborri de
durat cu ntreprinderea, constituie exemple de comunicare extern;
Adresarea

Personal

Prin medii

Continuitatea
aplicrii
Continuu

Comunicarea intern continu i

personal:
stagii de formare
grupe de proiecte
sistem tutorial

Sporadic

Comunicarea intern sporadic i

personal:
- workshop-uri
- convorbiri cu personalul
- reuniuni

Comunicarea intern continu i prin

medii:
jurnalu
l
ntrepr
inderii
avizier
e
video
Comunicarea intern sporadic prin
medii:
- afiaje
- scrisori
adresate
salariailor
- circulare
- anchete n rndul
salariailor
- e-mail

Figura 3.18 Instrumentele comunicrii interne

msuri de comunicare extern care se adreseaz exclusiv clienilor externi, dar care, prin
mesajul lor, influeneaz indirect colaboratorii. Spre exemplu, afie cu titlul "Clientul este
rege", reflect clar orientarea spre client a ntreprinderii.
c) Pregtirea personalului pentru performan: este un instrument de management al
personalului orientat n optica marketingului. Fiecare obiectiv al marketingului intern
trebuie s vizeze pregtirea angajailor pentru prestarea unor servicii fr erori.
Scopul acestei pregtiri este modificarea trsturilor personale cognitive
(cunotine, aptitudini), afective (atitudini) i de comportament (comportament orientat
spre client). Pregtirea personalului prestator trebuie s aib caracterul unui proces
dinamic, desfurat permanent i racordat la modificrile intervenite n cadrul mediului de
referin al ntreprinderii de servicii. Personalul prestator trebuie s nvee n mod
continuu, pentru c nvarea reprezint un element determinant al ncrederii, o for de
motivare i o surs de respect pentru sine.
30
31

Luigi Dumitrescu - "Marketingul Serviciilor", Editura Imago, Sibiu, 1998, p.185.

Leonard L. Berry - "The Employee as a Customer", n Journal of Retail Banking, vol. 3, nr. 1, pp.33-40.

Angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s nvee nu numai "cum trebuie fcut" ci

i "de ce trebuie fcut". Gama instrumentelor folosite pentru dezvoltarea personalului prin
pregtire continu se ntinde de la organizarea stagiilor de formare i perfecionare pn
la discuii individuale cu salariaii. Spre exemplu, la ntreprinderile de telecomunicaii
Motorola, fiecare salariat este obligat s investeasc cel puin cinci zile pe an n aciuni de
perfecionare profesional. n plus, exist aa numitul "Sistem de dezvoltare a personalului"
(SDP) n cadrul cruia se adopt decizii /convenii anuale pentru dezvoltarea personal i
profesional a fiecrui colaborator.
n optica managementului personalului, pregtirea i instruirea trebuie s vizeze nu
numai personalul de execuie, ci i managerii de la nivel tactic i operaional. Din aceast
perspectiv, pregtirea acestor manageri trebuie s provoace schimbri n modul de
gndire:
de la orientarea spre furnizorul de servicii, la orientarea spre client;
de la acceptarea "status quo-ului", la standarde nalte;
de la "angajat care poate fi nlocuit" la "angajat de nenlocuit";
de la tradiie i siguran, la experiment i risc;
de la o atitudine reactiv, la una proactiv etc.
Sistematic, managerii de la nivel tactic i operaional trebuie s fie testai din punct de
vedere al dezvoltrii calitative (ntrebri de genul "Ce realizri importante ai avut pe plan
profesional?"; "Ce filosofie avei fa de angajaii subordonai i fa de clieni?" etc.) i din
punct de vedere al abilitii de a fi un lider real pentru subordonaii si (referindu-se la rolul
liderului, Peter Druker precizeaz c prima sarcin a acestuia este de a fi "o trompet cu un
sunet clar").
n optica marketingului intern, realizarea unei dezvoltri a personalului orientat spre
client trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
procesul de instruire trebuie s fie susinut de un suport informaional
corespunztor;
n procesul instruirii se recomand utilizarea unui mix de metode de nvare;
instruirea trebuie s fie instituionalizat;
procesul de instruire trebuie evaluat i corectat permanent.
d) Accentuarea spiritului de echip: este un instrument de management al marketingului
orientat spre personal. Lucru n echip devine o necesitate n servicii deoarece munca
prestatorilor este solicitant, adesea frustrant i uneori demoralizant. Numrul total de
clieni ce trebuie servii (spre exemplu, numrul pasagerilor unei curse aeriene, n sezon)
poate fi copleitor din punct de vedere fizic i psihic.
Ceea ce clienii percep drept un comportament impersonal sau birocratic poate fi, n
realitate, comportamentul unor prestatori obosii. n acest context, un important factor
dinamizator n susinerea motivaiei angajailor este servirea n prezena "colegilor de
echip". O comunitate interactiv a angajailor care se ajut reciproc, care se neleg i
nva mpreun reprezint un puternic antidot mpotriva eecului n prestarea unui
serviciu. Implicarea echipei poate oferi vigoare, inspiraie i chiar destinderea angajailor
implicai n procesul de prestare.
Munca n echip ridic miza pentru performana individual. n acelai timp,
dezamgirea echipei poate avea asupra angajatului un impact negativ mai puternic dect
dezamgirea managerului. Doar puini factori pot stimula mai puternic dect respectul
colegilor de echip.
Adevrata munc n echip implic indivizi, persoane care colaboreaz n vederea
ndeplinirii unui obiectiv comun. Colaborarea este caracterizat printr-o comunicare
regulat, deschis, onest, printr-un spirit de ntrajutorare i ncredere ntre membrii
echipei i prin mprirea responsabilitii pentru rezultate. Munca n echip presupune

sentimente - sentimente de cooperare n loc de competiie, sentimente de interdependen

n loc de independen. Sentimentul de munc n echip include conectarea la un grup de
lucru, angajarea la eforturile grupului i mndrie fa de realizrile echipei.
Echipa nu nseamn uniformizare. Sacrificarea individualitii nu este nici necesar,
nici dorit n cadrul echipei. Mai degrab, munca n echip "mixeaz" n aa fel indivizii
nct ntregul este mai mare dect prile sale. Diversitatea prin personalitate, pregtire,
experien i deschidere aduce un plus de stabilitate i energie procesului de colaborare.
Munca n echip stimuleaz att capacitatea angajailor de a oferi servicii de calitate,
ct i dorina acestora de a presta un serviciu care corespunde ateptrilor clienilor. Munca
n echip este un "bun tonic". Ea genereaz controlul i puterea. n consecin, munca n
echip amplific capacitile angajailor pentru furnizarea unor servicii excelente.
Deoarece munca n echip este un imperativ pentru serviciul de valoare (datorit, n
special, inseparabilitii serviciilor), ea trebuie evaluat i recompensat de manageri.
Munca n echip reprezint valori, atitudini, sentimente i din aceast cauz, membrii unei
echipe trebuie s aprobe urmtoarele afirmaii, s cread n ele i s le nsueasc:
"simt c fac parte dintr-o echip n ntreprinderea n care lucrez";
"fiecare angajat al ntreprinderii contribuie, n echipa sa, la eforturile depuse pentru
deservirea clienilor";
"simt o responsabilitate n a-mi ajuta colegii de echip; colegii mei i cu mine suntem
n relaii de cooperare i nu de concuren";
"simt c sunt un membru important al ntreprinderii la care lucrez".
Importana lucrului n echip este determinat i de faptul c dezvoltarea, n interiorul
ntreprinderii de servicii, a relaiilor "client- furnizor intern", prin analogie cu relaia "clientfurnizor extern", a scos n eviden anumite limite.
Introducerea conceptului "client-furnizor intern" a fost susinut de faptul c n
interiorul ntreprinderii de servicii exist ntotdeauna un "client", care dorete s-i
mbunteasc satisfacia sa. Dac finalitatea relaiei "client-furnizor extern" este direct
economic (este o relaie comercial), finalitatea relaiei "client-furnizor intern" este
performana produciei de servicii: este un mijloc n slujba finalitii ntreprinderii.
Numai c aceast analogie i interpretarea relaiei "client-furnizor intern"
evideniaz apariia unor conflicte de legitimitate: cu ce drept un alt angajat ar ti mai bine
dect prestatorul, aflat fa n fa cu clientul extern, ce trebuie fcut? n ntreprinderile
prea autocentrate, aceste relaii absorb i mai mult energie intern, ndeprtnd
ntreprinderea de servicii de singurul su client adevrat, cel extern.
Munca n echip, cea care se bazeaz pe parteneriate interne orientate spre client,
elimin aceste conflicte de legitimitate, pentru c membrii echipei sunt coresponsabili ai
rezultatului ateptat de clientul extern. Munca n echip ncurajeaz pregtirea, inspir
ncrederea i este un puternic factor motivator.
e) Stimularea creativitii i libertii decizionale: este un instrument de management al
personalului orientat n optica marketingului.
Potrivit principiilor marketingului intern, conducerea exclusiv pe baza unor reguli
stricte i rigide submineaz ncrederea angajailor n manageri, frneaz dezvoltarea
personalitii i creativitii prestatorilor de servicii, "alung" pe cei mai capabili angajai
(care doresc o munc mai interesant).
n acelai timp, conducerea exclusiv pe baza unor reguli stricte i rigide scade i
satisfacia consumatorilor, care doresc prestaii personalizate. Angajaii fr iniiativ, fr
libertate decizional vor livra servicii "ca la carte", n timp ce consumatorii ateapt s
primeasc servicii personalizate, "croite" n funcie de tipologia fiecruia (ateptri,
pregtire, temperament etc.).

Fr ndoial c ntreprinderile de servicii au nevoie de reguli i norme pentru a

asigura operaionalizarea eficient a procesului managerial, dar acestea nu trebuie s
ngrdeasc iniiativa, creativitatea angajailor. O modalitate de rezolvare a acestei
probleme o constituie practicarea delegrii de ctre manageri. Investirea angajailor cu
autoritate i responsabilitate reprezint o condiie esenial a practicrii managementului
participativ i, implicit, a creterii satisfaciei "clienilor interni". Fr ndoial c deplasarea
autoritii i responsabilitii n interiorul ntreprinderii, tot mai aproape de consumator,
implic mult rbdare i preocupare pentru reducerea numrului de reguli existente. n
acelai timp, delegarea nu este posibil dect acolo unde exist angajai foarte bine pregtii
profesional i suficient de motivai pentru a-i asuma responsabilitatea transferat de
manageri.
Sistematic, angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s fie chestionai n legtur cu
percepia lor fa de orientarea voluntar a stilului de conducere al managerilor.
Principalele aspecte urmrite sunt:
dac stilul de conducere este orientat puternic spre oameni;
dac managementul este prezent frecvent aproape de oameni;
dac angajaii se simt implicai n procesul de adoptare a deciziilor;
dac informarea i comunicarea sunt permanent perfecionate i mbuntite;
dac angajaii resimt o reducere a presiunii spre rezultate;
dac angajaii sunt implicai n consilierea clienilor;
dac n ntreprindere se urmrete atenuarea "rzboiului intern al hrtiilor";
dac angajaii au libertatea de a trata flexibil clienii;
dac climatul din ntreprindere ncurajeaz iniiativa angajailor;
dac angajaii beneficiaz de mai multe stagii de perfecionare;
dac angajaii percep preocuparea ntreprinderii pentru sigurana locului de munc.
Aplicarea i difuzarea conceptului de marketing intern se realizeaz cu succes numai atunci
cnd managerii practic delegarea pentru stimularea creativitii subordonailor.
f) Evaluarea i recompensarea: este un instrument de management al personalului
orientat n optica marketingului. i politica de salarizare poate fi folosit ca instrument al
marketingului intern. O politic de salarizare orientat spre clientul intern se
fundamenteaz pe doi piloni: evaluarea i recompensarea.
Fiecare angajat trebuie s tie c munca sa va fi msurat i c merit s presteze un
serviciu de calitate fiindc acest lucru va fi recompensat. Din pcate, multe ntreprinderi de
servicii pun accentul, n mod exclusiv, pe msurarea rezultatului ignornd msurarea
comportamental, care reflect percepia clientului fa de corectitudinea i
promptitudinea prestrii.
n multe situaii, ntreprinderile care intenioneaz s recompenseze pe cei mai buni
angajai adesea se concentreaz, n mod exclusiv, pe recompense financiare ignornd
avantajele oferirii de recompense morale.
n optica marketingului intern, un sistem eficient de recompensare presupune
existena unui sistem eficient de msurare a performanelor. Msurarea performanelor
permite identificarea angajailor care merit s fie recompensai i a celor care nu merit.
Msurarea performanelor unui prestator trebuie s in cont de contribuia sa la
operaionalizarea strategiei ntreprinderii i la respectarea viziunii adoptate de aceasta.
Referindu-se la importana msurrii i recompensrii, Alexander "Sandy" Berry,
vicepreedinte la Signet Bank, din Richmond, Virginia, afirm: "... ceea ce este msurat i
recompensat, recunoscut i promovat, va funciona".
La nivelul ntreprinderii de servicii, politica sistemului de recompensare are un
impact major asupra satisfaciei "clienilor interni" i, implicit, asupra satisfaciei "clienilor
externi".

Odat ce ai angajat oameni potrivii i i-ai antrenat bine, cum poi fi totui sigur c ei vor
presta servicii de calitate? Felul n care sunt folosite recompensele rspunde n mare parte
la aceast ntrebare. Recompensele sunt "cheia" conducerii componentei motivaionale din
ecuaia performanei angajailor (Performana = Motivaie*Abilitate). ntr-adevr, sistemul
de recompensare poate fi definit ca instrumentul pe care managerul l folosete pentru a face
alte persoane s se alture obiectivelor sale.
Din pcate, multe ntreprinderi de servicii creeaz un sistem de recompensare care
motiveaz tot felul de comportamente de-ale angajailor, mai puin cele care sunt asociate
cu orientarea spre client, cu conceptul de servicii de calitate.
Cercetrile ntreprinse n acest domeniu evideniaz existena a patru direcii
majore n care ntreprinderile de servicii nu folosesc eficient recompensele:
greeli generate de neutilizarea tuturor recompenselor disponibile - de obicei,
ntreprinderile de servicii nu cunosc cte tipuri de recompense au la ndemn, altele n
afara celor bneti i nici multiplele nevoi ale salariailor pe care aceste recompense le pot
satisface;
greeli generate de focusarea recompenselor asupra unor aspecte legate de
activitatea angajailor, altele dect modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale ntreprinderile de servicii nu ar trebui s-i concentreze eforturile numai asupra
recompenselor care vizeaz scopurile personale ale angajailor. Ele ar trebui s acorde cea
mai mare importan crerii unui sistem de slujbe i servicii care s le permit angajailor
s-i ndeplineasc cu uurin sarcinile individuale. De ce? Pentru c sentimentul
autorealizrii poate fi considerat o imens recompens;
greeli generate de utilizarea necorespunztoare a recompenselor pentru facilitarea
i creterea calitii serviciilor - de multe ori, ntreprinderile de servicii folosesc
recompensele ntr-o manier care mai degrab inhib dect stimuleaz calitatea serviciilor.
Aceste ntreprinderi tind s "lege" recompensele acordate de aspecte msurabile, de parc
domeniul serviciilor ar opera n lumea tangibil. Spre exemplu, ntr-o agenie de turism n
care angajaii sunt ncurajai s rspund clienilor la telefon ntr-o manier ct mai
politicoas, este posibil ca recompensele/pedepsele s fie determinate de timpul
convorbirii. Fr ndoial c durata convorbirilor telefonice poate fi supravegheat i
msurat, n timp ce atitudinea pe timpul convorbirii nu se msoar. n consecin, aceast
atitudine nu este nici recompensat, nici pedepsit, dar ea influeneaz decisiv nivelul
perceput al clienilor. n mod asemntor, ntr-o banc, angajaii sunt ncurajai s fie ct
mai ateni cu clienii, dar recompensele/pedepsele sunt determinate de venitul devreme la
munc i numrul de deponeni care i retrag banii n ziua respectiv. Ora venirii la munc
i numrul de deponeni este monitorizat; amabilitatea nu este.
Ambele ntreprinderi de servicii au comis greeala de a recompensa "lucrul A", n timp ce se
ateapt a se realiza "lucrul B". n ambele situaii managerii sperau ca angajaii s fie
drgui i amabili cu clienii ("lucrul B"), n timp ce ei, de fapt, recompensau rapiditatea,
venitul la timp sau numrul de contracte ncheiate ("lucrul A"). Acesta este n mod clar un
sistem de recompensare disfuncional, o surs de stres pentru angajai.
Nu tim totul despre comportamentul uman, ns un lucru tim cu siguran: oamenii tind
s fac lucrurile pentru care tiu c vor fi, mai devreme sau mai trziu, recompensai.
Referindu-se la acest aspect, Steve Kerr, directorul Institutului de Cercetare i Dezvoltare al
General Electric, spunea: "angajaii dintr-o organizaie nu tind s aib prea des un
comportament pe care liderii lor l pretind, ci mai degrab unul pentru care tiu c vor fi
recompensai". n consecin, comportamentul care genereaz recompense va persista; cel
care nu aduce recompense va fi ndeprtat;
greeli generate de utilizarea incorect a sistemului de recompensare - de multe ori,
ntreprinderile de servicii nu cunosc suficient de bine mecanismul sistemului de

recompensare i intercondiionrile dintre comportamentele sale (fig. 3.19) i acest lucru

creeaz confuzie.
Aa cum rezult din (fig. 3.19), a fi motivat nseamn a fi: stimulat, condus, consecvent n
comportament.
Angajaii unei ntreprinderi de servicii sunt stimulai de propriile lor nevoi; sunt condui de
interesul de a ndeplini anumite sarcini personale, care sunt recompensate de
ntreprindere; vor fi consecveni n comportament, dac acesta este recompensat. Dac
ntreprinderea dorete ca angajaii si s presteze servicii de calitate, trebuie s le acorde
recompense care s le satisfac nevoile.

Figura 3.19 Rolul sistemului de recompensare n oferirea unor servicii de calitate

Pentru ca recompensele s satisfac "clienii interni" (angajaii) i s influeneze,

astfel, satisfacia clienilor externi, marketingul intern sugereaz respectarea urmtoarelor
cerine:
recompensele s fie disponibile (orice tip de recompense trebuie s existe
nainte de a le oferi i trebuie s le poi acorda n cantiti suficient de mari pentru ca
angajaii s le considere demne de luat n seam); r
recompensele trebuie s fie flexibile (managerul s poat acorda recompense
cnd dorete, cui dorete i cum dorete);
recompensele trebuie s fie reversibile (greeala managerului de a acorda o
recompens prea mare s poat fi corectat);
recompensele trebuie s fie transparente (pentru ca o recompens s fie
eficient, ea trebuie s fie vizibil, iar valoarea ei neleas);
recompensele trebuie s vizeze nivelul performanei (recompensa trebuie s
fie "legat" de singurul lucru pe care trebuie s-l stimuleze: performana);
recompensele trebuie s fie oportune (o recompens trebuie acordat
imediat dup ce a avut loc comportamentul ce se dorete a se repeta);
recompensele trebuie s motiveze pe termen lung (eficiena unei recompense
este dat de perioada de timp n care ea motiveaz comportamentul angajatului).

n optica marketingului intern, principalele metode de recompensare a angajailor

unei ntreprinderi de servicii sunt: salarizarea; postul /funcia deinut; aprecierea i reacia
celor din jur; obiectivele stabilite. Salarizarea, prin prisma cerinelor unei recompense, nu
este o metod eficient. Postul/funcia poate fi o surs de recompense dac ndeplinete
urmtoarele caracteristici:
presupune varietatea calificrilor;
presupune identitatea sarcinii;
presupune autonomia sarcinii;
determin satisfacia muncii.
Aprecierea i recunoaterea celor din jur poate fi o metod de recompensare
eficient. Acest lucru este evideniat de faptul c majoritatea angajailor recunosc c
aprecierea i reacia clienilor le influeneaz mult randamentul n timpul prestrii. n fond,
serviciile de calitate i reaciile clienilor se intercondiioneaz. Explicaia rezid n faptul c
omul, ca fiin social, are o prere despre sine i despre locul pe care l ocup n lume n
funcie de reaciile celor din jur.
Obiectivele stabilite pot constitui, de asemenea, recompense pentru angajaii
ntreprinderii de servicii, deoarece stabilirea unor obiective dificile, dar posibil de atins i
acceptate de executani, focalizeaz energiile oamenilor. Realizarea unui obiectiv este ea
nsi o recompens cnd obiectivul a fost acceptat i considerat ca fiind important pentru
angajai i pentru ntreprindere. n acelai timp, realizarea unui obiectiv poate constitui
motivul acordrii unei recompense. Din aceast perspectiv, obiectivele trebuie stabilite
public i trebuie s fie specifice, dificile i acceptate. Orict ar prea de simplist, cheia
canalizrii competenelor i energiilor angajailor pentru servicii de calitate este stabilirea
unor obiective explicite (dificile, dar posibil de atins).
Dac angajaii unei ntreprinderi de servicii sunt stimulai de nevoi, sunt condui de
obiective "entuziaste", pe care le accept cu adevrat i sunt recompensai pentru
performana obinut n furnizarea serviciilor de calitate, atunci nivelul lor de satisfacie
crete, lucru perceput pozitiv de clieni.
Angajaii ntreprinderii de servicii sunt preocupai nu numai de tipul recompenselor
acordate de manageri, ci i de modul de distribuie a acestor recompense. Angajaii sunt
foarte sensibili fa de egalitatea i echitatea cu care se dau recompensele. Din aceast
perspectiv, acordarea recompenselor trebuie s se fac pe baza urmtoarelor criterii:
recompense bazate pe specificul postului / funciei deinut de angajat
(recompensele trebuie s reflecte poziia, responsabilitatea i valoarea postului /
funciei);
recompense bazate pe aptitudini (recompensele trebuie s reflecte valoarea
omului);
recompense bazate pe performane (recompensele trebuie s in cont de
rezultatele obinute de angajat, de modul de ndeplinire a obiectivelor individuale);
recompense bazate pe "investiiile" angajailor (recompensele trebuie s reflecte
ceea ce "investesc" angajaii n ntreprindere: vechime, fidelitate, performan etc.);
recompense bazate pe cerinele pieei (recompensele trebuie s reflecte criteriile
de recompensare pe care le folosesc principalii competitori).
n fine, n concordan cu principiile marketingului intern, evaluarea i recompensarea
implic existena unui parteneriat ntre ntreprindere i angajaii si, bazat pe urmtoarele
trei elemente:
participare funcional (colaborare bazat pe respect i ncredere reciproc);
participare social (colaborare pe baza unui dialog permanent al salariailor cu
ceilali parteneri sociali);

 participare financiar (participarea angajailor la repartizarea beneficiilor rezultate

din succesul ntreprinderii).
g) Satisfacerea clienilor interni: este un instrument de management al marketingului
orientat spre personal. Cea mai veche axiom a marketingului este cea privitoare la
cunoaterea consumatorului. Satisfacerea ateptrilor i nevoilor consumatorilor
presupune, n primul rnd, cunoaterea acestora.
Cum marketingul intern mparte clienii ntreprinderii de servicii n "interni" (angajaii
ntreprinderii) i "externi", rezult c realizarea unei caliti n folosul ntreprinderii, a
clienilor si (interni i externi) i a societii ca ntreg devine esena activitilor n servicii.
ntreprinderea furnizeaz servicii att clienilor interni, ct i celor externi, iar
practica a demonstrat s satisfacia ultimilor este determinat de satisfacia primilor. Iat
de ce marketingul intern pune n prim plan satisfacerea angajailor (n rolul de clieni interni)
ca o condiie a eficienei marketingului extern. n acest context, cunoaterea ateptrilor i
nevoilor clienilor interni devine tot att de important ca i a ateptrilor i nevoilor
clienilor externi.
ntreprinderile de servicii, preocupate de realizarea unui marketing intern eficient, au
proiectat sisteme complexe de investigare a propriilor angajai. Un exemplu elocvent l ofer
banca "First Chicago", care organizeaz lunar interviuri cu grupuri de angajai. Pe lng acest
demers, banca a mai instalat o linie telefonic ce are legtur direct cu Departamentul de
Afaceri cu Consumatorii. Funcionarii bncii sunt ncurajai s foloseasc aceast linie ori de
cte ori au probleme n procesul de prestare sau au idei ce vizeaz mbuntirea calitii
serviciilor furnizate. De asemenea, angajaii primesc trimestrial un chestionar, pe care-l
completeaz fr a-i preciza numele:
- n primul trimestru, cercetarea s-a bazat pe un chestionar ce coninea ntrebri de
genul: "Avei cea ce v trebuie pentru a v desfura corespunztor activitatea?",
"Echipamentele funcioneaz corespunztor?" etc.;
- n trimestrul al doilea, cercetarea a vizat atitudinile i percepiile angajailor
privitoare la serviciile prestate clienilor externi. Chestionarul coninea ntrebri
de genul: "Cum apreciai consilierea clienilor?", "Avei libertatea de tratare flexibil
a clienilor ?", "Considerai c activitatea dvs. este apreciat corespunztor de
clieni?" etc.;
- n trimestrul trei, cercetarea a pus accentul pe opiniile angajailor fa de calitatea
serviciilor interne. ntrebrile formulate sunt de genul: "Suntei satisfcui de
strategiile de pregtire urmate?", "Informarea i comunicarea intern sunt
corespunztoare?" etc.;
- n ultimul trimestru, cercetarea a vizat nivelul de satisfacie al angajailor n
legtur cu relaiile pe care le au cu efii direci i cu conducerea superioar.
Chestionarul coninea ntrebri de genul: " Stilul de conducere al managerilor este
orientat spre oameni?", "V simii implicat n procesul de adoptare a deciziilor?",
"Ai sftuit un prieten s lucreze aici?", "Ce schimbri credei c trebuie fcute
pentru mbuntirea climatului de munc" etc.
Fr ndoial c aceste chestionare pot fi completate i cu alte ntrebri, n funcie de
specificul ntreprinderii i de scopul cercetrii.
Pe baza informaiilor rezultate din aceste cercetri, conducerea ntreprinderii de servicii
va evalua nivelul de satisfacie al angajailor i va adopta msuri necesare creterii acesteia.
Datorit inseparabilitii serviciilor, o ntreprindere nu poate fi mai bun dect angajaii
si. Un serviciu este o performan i este dificil s separm performana de oameni. Din aceast
cauz, a investi n calitatea angajailor, a urmri deplina lor satisfacere nseamn a investi n calitatea
serviciilor furnizate. ntre responsabilitatea conducerii, rolul angajailor i satisfacia consumatorilor
exist relaii de interdependen extrem de puternice.

Marketingul intern este necesar numai atunci cnd n ntreaga ntreprindere de

servicii se pune n micare un proces de schimbare orientat spre client i bazat pe filosofia
"zero defecte". Angajamentul pentru calitate ("quality commitment") numai este suficient.
Doar printr-o conducere activ i dinamic ("quality leadership"), adeziunea
managementului la o nou viziune asupra calitii (satisfacerea i depirea ateptrilor
clientului) devine credibil, iar schimbarea poate fi fcut.
Motivarea i stimularea angajailor, elaborarea viziunilor i obiectivelor pe termen lung
devin preocupri pentru ntreprinderea de servicii. n acest context, devine imperativ
aplicarea urmtorului principiu: "satisfacia angajailor (clienii interni) nu trebuie s
fie doar perceput de client; ea trebuie s contribuie la satisfacerea lui n cele mai
bune condiii".

3.4 IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI INTERN

Reprezint penultima etap a procesului de planificare a marketingului intern. Cele
mai dese probleme nu apar n planificarea strategic sau n utilizarea instrumentelor
specifice marketingului intern, ci n aplicarea i difuzarea noilor concepte. n acelai timp,
conceptul de marketing intern necesit un proces de implementare treptat, care determin
schimbri pas cu pas n ntreprinderea de servicii.
Potrivit opiniei specialitilor (Richardson / Robinson, 1986; Bruhn, 1998), implementarea
marketingului intern n ntreprinderea de servicii presupune parcurgerea urmtoarelor
faze:
Implementarea managementului de top - succesul marketingului intern este
condiionat de implicarea managementului de top. Rolul managementului de top este de a
stabili obiectivele marketingului intern, natura i amploarea schimbrilor interne,
responsabilitile privind obligativitatea sarcinilor de implementare a marketingului intern;
Comunicarea cu angajaii - nsuindu-i obiectivele i formele de realizare a
marketingului intern, managerii trebuie s asigure nelegerea i acceptarea acestuia de
ctre toi angajaii ntreprinderii de servicii. Discuiile personale ale managerilor,
prezentarea consecinelor aplicrii marketingului intern asupra angajailor, prezentarea
unor informri n legtur cu modul n care a fost introdus marketingul intern in alte
ntreprinderi reprezint principalele demersuri pe care managerii trebuie s le iniieze
pentru a elimina anumite bariere personale i a mri acceptana fa de aplicarea
conceptului;
Transmiterea know-how-ului necesar - acceptarea de ctre angajai a aplicrii
marketingului intern nu este suficient. Acetia trebuie s fie familiarizai cu metodele,
tehnicile i instrumentele marketingului intern. n acest context, transferul de know-how se
poate realiza n urmtoarele domenii:
metode de conducere (spre exemplu, discuie cu salariaii);
tehnici de asigurare a calitii (spre exemplu, modelul CYQ);
tehnici de abordare a contactelor interne i externe cu clienii (spre exemplu,
tratarea reclamaiilor);
derularea unor analize interne asupra satisfaciei personalului.
Implicarea angajailor - reprezint ultima faz a procesului de implementare a
marketingului intern. Scopul acestei faze este de a internaliza filosofia marketingului intern
pentru toi angajaii ntreprinderii de servicii i de a impune schimbarea ca un proces
continuu n ntreprindere.
Dinamica mediului extern i intern face ca implementarea marketingului intern s fie
neleas ca un proces continuu i evolutiv.

3.5 CONTROLUL MARKETINGULUI INTERN

Reprezint etapa care ncheie procesul planificrii marketingului intern. n aceast etap se
verific modul de realizare a obiectivelor marketingului intern i dac investiiile fcute
sunt justificate. Principalele domenii de control sunt:
controlul obiectivelor strategice interne ale marketingului intern;
controlul obiectivelor tactice interne ale marketingului intern;
controlul obiectivelor strategice externe ale marketingului intern;
controlul obiectivelor tactice externe ale marketingului intern;
n prin-planul marketingului intern se situeaz analiza interdependenelor dintre
satisfacia personalului i satisfacia clienilor, iar procedeele folosite sunt prezentate
n tab 3.1
Msuri pentru controlul marketingului intern
Tabelul 3.1

Focalizarea
Domeniu
control
Domeniu
strategic

Domeniu tactic

Intern

Extern

de
-Anchete n rndul salariailor
privind:
+ satisfacia personalului
+ identificarea persoanelor
+ loialitatea salariailor
-Observarea
contientizrii
importanei clienilor
Controlul
standardelor
interne
- Msurarea nivelului de
informare
- Observarea acceptanei
i autoimplicrii

- Analiza cauzelor
satisfaciei
i
fidelitii
clienilor
- Modificarea
poziionrii din
perspectiva
clienilor
- Controlul situaiilor de
interaciune direct, de
exemplu, prin anchete n
rndul clienilor
- Sistem de tracking al
satisfaciei clienilor

Controlul marketingului intern trebuie efectuat cu regularitate. Din pcate, n practica

ntreprinderilor de servicii, att implementarea extins a marketingului intern, ct i
controlul acestuia nu constituie activiti sistematice, ci mai mult sporadice.
Marketingul intern trebuie s constituie o parte integrant a orientrii ntreprinderii de
servicii spre calitate i spre satisfacia clienilor. Contopirea marketingului extern cu cel
interactiv i cu cel intern ntr-o viziune unitar ofer anse considerabile n privina
asigurrii profitabilitii ntreprinderii de servicii i a succesului su pe pia.

CAPITOLUL 4. CALITATEA N SERVICII

Industrializarea i dezvoltarea puternic a diferitelor ramuri productoare de bunuri
(manufacturier) au fcut ca ntreprinderile s ating niveluri de calitate foarte ridicate,
procente foarte mici la rebuturi etc. n servicii este ns mult mai dificil s se ating un nivel
uniform al calitii, datorit multitudinii de factori care intervin n procesul de servire.
Calitatea poate fi afectat de personalul din servicii, de echipamente, sistemul de producie,
client.
Calitatea unui produs sau serviciu este judecat dup percepia pe care o are clientul
asupra rezultatului i conteaz de multe ori chiar mai mult dect rezultatul n sine (n
funcie de ateptrile, promisiunile, speranele etc. clientului).
Calitatea serviciilor este legat de toate etapele prestaiei, ncepnd cu comanda
iniial, pn la vnzare i perioada imediat urmtoare (prestarea acoperitoare). innd
cont de intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite de prestaie calitativ
permanent i ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea n servicii
i deci un factor cheie n strategia managerial.
Calitatea n servicii mai poate fi definit drept conformitatea cu exigenele clienilor sau
crearea de avantaje (de valoare) pentru client, sau plusul calitativ (i de utilitate) al
procesului fa de calitatea elementelor folosite.

n domeniul serviciilor calitatea are dou componente:

-

calitatea procesului servirii

nivelul de calitate al efectului servirii serviciul real oferit.

Un rol central l are imaginea pe care i-o formeaz clientela asupra calitii
(subiectiv), poate mai mult dect efectul obiectiv, firmele de servicii avnd
responsabilitatea de a aciona pentru atingerea (crearea) efectului real i a celui subiectiv,
att pentru calitate ct i pentru percepia de calitate.
Calitatea obiectiv este aceea dat de componentele i trsturile fizice ale ofertei
(suportul fizic al serviciului, personalul de contact, ambian, dotri etc.). De fapt, calitatea
obiectiv exist n servicii doar pentru elementele servuciei (pentru proces), i nu pentru
serviciul n sine, ca rezultat al acesteia.
Calitatea subiectiv este mai greu de sesizat, important fiind mulumirea, satisfacia
indus beneficiarului prestaiei pe calea ocolit a percepiilor subiective, a imaginilor,
impresiilor etc.
Dei aceast satisfacie resimit n mod subiectiv este delicat, nesigur, ea reprezint
cele mai maleabile valene de cretere a calitii n economia modern. Managerul n
economia de servicii trebuie s mizeze puternic pe aceast calitate subiectiv.

Prezentm n continuare factorii care au influen hotrtoare asupra ateptrilor i

percepiilor asupra calitii serviciilor i rezultatele privind calitatea perceput, prin prisma
a cinci dimensiuni ale calitii serviciilor.

Zvonuri

Dimensiuni ale
calit.serviciilor
ncredere

Nevoi

Experiene

personale

trecute

Serviciul
ateptat

Calitatea perceput a
serviciului
1. Calitate surpriz

Solicitudine

Serviciul

(depirea ateptrilor)

Siguran

perceput

2. Calitate ateptat

Empatie
Tangibilitate

(ateptri confirmate)
3. Calitate neacceptabil

Fig. 7. Calitatea perceput a serviciilor (adaptat)

(ateptri nesatisfcute)

Sursa: Fitzimmons James i Mona (3)

Diferena dintre serviciul ateptat i cel perceput reprezint o msur a calitii

serviciului. Satisfacia capt aspecte negative sau pozitive, dup caz.
Atunci cnd percepiile depesc ateptrile cu privire la serviciul oferit (SP>SA),
calitatea capt aspectul de surpriz plcut; conformitatea ateptrilor cu percepiile
clienilor (SA=SP), nseamn o calitate satisfctoare iar atunci cnd ateptrile depesc
serviciul perceput (SA>SP), calitatea este cea care devine de neacceptat.
ncrederea nseamn convingerea din partea clientului c va beneficia de serviciul
promis, la timp, n aceeai manier i fr erori. De pild, primirea corespondenei la
aproximativ aceeai or zilnic, este foarte important pentru majoritatea oamenilor.
Solicitudinea nseamn dorina de a servi, de a ajuta clienii cu promptitudine.
Sigurana nseamn cunotine autentice, curtoazie, abilitatea de a inspira ncredere, politee,
respect fa de client, etc., toate dovedite de personalul de servire.
Empatia este asigurat de grij, atenie individualizat fa de nevoile clienilor.
Tangibilitatea nseamn evidena concret, mediul fizic oferit de organizaia de servicii:
faciliti, echipamente, materiale comunicaionale, imaginea personalului etc.
Caracteristica principal a calitii serviciilor este aceea de a fi ntotdeauna relativ: relativ la
loc, timp, context, prestator, prestaia propriu-zis, natura i componena serviciului i, mai ales,
relativ la receptor ( la starea sa obiectiv i subiectiv, general i imediat, motivaia proprie etc.).

Legturile dintre calitatea perceput i calitatea real sunt foarte importante, tocmai
pentru c aprecierile pot fi diferite la nivelul clienilor fa de percepia din partea
prestatorului direct, iar aceasta din urm poate fi diferit de cum o gndete managerul. De
asemenea, ntre percepiile de calitate ale diferiilor clieni apar variaii nelimitate.
Din cauza caracterului intangibil, se ntmpl ca preul ca unic element msurabil s
fie considerat msura calitii serviciului, n percepia clientului (mai ales atunci cnd
produsul este mai complex, existnd multe prestaii greu de apreciat, cnd riscul unor
aprecieri greite este mare pentru c nu exist experiene anterioare ca termen de
comparaie. De aceea, criteriile pe care clienii le utilizeaz pentru evaluarea serviciilor sunt
foarte subiective i variaz dup circumstane.
Dintre elementele ce compun conceptul de calitate a servirii evideniem, de exemplu,
comportamentul i atitudinea (primitoare sau nu) a personalului, durata servirii,
posibilitile de informare i reclama aferent, amplasarea unitii de servire i accesul la
aceasta, aspectul exterior, respectiv interior i confortul existent, varietatea i
complexitatea (gradul de agregare) serviciilor i produselor oferite, gradul de personalizare
etc. Asemenea elemente au importan pentru formarea imaginii subiective a clientelei, dar
i pentru rezultatul efectiv al serviciului.
Criteriile luate n calcul pentru aprecierea calitii pot diferi n funcie de momentul
servirii. De pild, la un moment dat criteriile mai sus menionate pot conta mai puin i pot
deveni importante altele auxiliare. De aceea, managerii care-i cunosc mai bine clientela
(segmentul de pia vizat de serviciul oferit), vor ti mai bine s o atrag.
Prin strategiile adoptate de firma prestatoare managerii vor prevedea un anumit nivel
i o anumit componen a calitii, pe baza creia se va regsi o anumit calitate la
beneficiar; dar aceasta din urm, modul n care el recepioneaz calitatea, depinde mult de
ateptrile clientului, de impresia pe care i-a fcut-o nainte despre cum i la ce nivel va fi
servit. Toate aceste elemente amplific subtilitatea i complexitatea calitii n servicii.

4.1. CALITATEA N SECTORUL PUBLIC

Succesul unei organizaii de servicii, fie c este public, fie c este privat, depinde de
ncrederea pe care o au clienii sau utilizatorii n calitatea acelor servicii. Dei, n mod
tradiional, opiunea public confer o anumit siguran n obinerea unui produs sau
serviciu la un cost n general mai redus, calitatea nu trebuie neglijat. Aceasta deoarece
dualitatea public / privat care se face simit n unele instituii publice (transport, sntate,
educaie), determin o orientare a utilizatorilor ctre servicii mai personalizate sau mai
satisfctoare calitativ, chiar dac pltesc mai mult pentru obinerea lor.
Scopul calitii este perfect compatibil cu principiul de baz al serviciului public care
dorete gsirea celor mai potrivite rspunsuri la nevoile cetenilor. n plus, calitatea
sporete nivelul de ncredere n cei ce ne conduc, evideniind i o latur politico-electoral.

Destinatarul serviciului public

Utilizatorul unui serviciu public poate fi considerat, pe de o parte, consumator, i, pe de
alt parte, acionar al firmei de servicii, ntruct aceasta triete din impozitele i taxele
consumatorului contribuabil. Aceast situaie nu se regsete n sectorul privat.
Noiunea de calitate este tratat, astfel, n sectorul public, cu mai mare sensibilitate de
ctre utilizator, ntruct el se simte de dou ori implicat: prin finanare dar i n calitate de
elector.
Utilizatorul n sectorul public nu este un client unic; adresabilitatea unui serviciu
public este mult mai larg, astfel c se vorbete de sistemul client, fa de care organizaia
de servicii caut s se adapteze ct mai bine, s i cunoasc nevoile, similar cu organizaiile
private.
Din acest punct de vedere, datorit faptului c unul din principiile de baz ale
serviciului public este egalitatea (asigurarea unui tratament nediscriminatoriu privind
accesul la serviciile publice), preteniile utilizatorilor pentru servicii personalizate nu pot fi
satisfcute. Organizaia de servicii are datoria s stabileasc prioritile i s rezolve
secvenial nevoile sistemului client. Calitatea capt astfel aspectul condiional, ce se
refer la capacitatea de a mbina prestaia de baz cu un serviciu adaptat.
Calitatea trebuie neleas n sens global, ntruct nu privete doar produsele ci i
procesele i proiectele organizaiei.

4.2. PERFORMANA SECTORULUI PUBLIC

Performana nseamn, n termeni generali, s ndeplineti o aciune, s obii un
rezultat bun. Dar ce semnificaie are performana pentru sectorul public?
Analiza performanei unei organizaii presupune stabilirea unei relaii ntre rezultate,
mijloace i obiective, mai precis este necesar o abordare din punct de vedere al eficacitii,
eficienei i al bugetrii.

R
Eficacitate

Eficien

M
Bugetare

Fig. 8. Triunghiul performanei

Sursa: Profiroiu Marius (13).

Eficacitatea este raportul ntre rezultatul obinut efectiv i obiectivul propus, ceea ce
nsemn c obiectivul trebuie definit nainte iar rezultatul s poat fi evaluat, estimat.
Aceast abordare nu este incompatibil sectorului public. De pild, n domeniul securitii
rutiere, un plan de ameliorare a mbrcminilor asfaltice i de eliminare a gropilor poate fi
considerat eficace dac se atinge obiectivul propus de reducere a numrului de accidente cu
60%.
Legat de acest obiectiv, sigur se pot nate o serie de ntrebri de genul: este pertinent? ,
este oportun? , nu este prea modest? , constituie o prioritate n raport cu alte obiective? ,
mijloacele implicate sunt coerente? etc. Chiar dac rspunsurile pot fi ndoielnice la multe
ntrebri, cea mai important este problema pertinenei obiectivului i face trimitere la
logica strategic.
Eficacitatea sufer n domeniul public i de o alt ambiguitate legat de obiectiv,
ntruct este vorba de o eficacitate la nivel macro, cu impact asupra obiectivelor de interes
general pentru societate sau pentru comunitatea local. Nu trebuie uitat nici aspectul
eficacitii la nivel micro, al organizaiei de servicii, fr de care s-ar pierde condiiile de
reuit i ne-am ndeprta de sensul aciunii serviciului public.
Eficiena reprezint raportul dintre rezultatele obinute i resursele angajate. n
termeni economici, este vorba de raportul ntre outputuri i inputuri i este diferit de
conceptul de eficacitate.
Organizaiile publice, indiferent de tipul lor, trebuie s in cont de resurse, de
mijloacele implicate, ntruct statul nu se gsete ntr-o poziie economic favorabil, astfel
c este nevoit s reduc mereu bugetele. Logica eficienei, chiar dac se apropie de cea de
randament (aplicabil n general organizaiilor pentru profit), trebuie introdus n sectorul
public, fie i numai pentru gestionarea / utilizarea eficient a bugetelor. Negarea
conceptului de eficien conduce la risip i contraperforman iar alocarea bugetelor
anuale n unitile publice, avnd ca referine doar comparaiile cu nivelul consumurilor din
anul precedent se dovedete o practic pguboas.
Bugetarea corespunde programrii unor mijloace n raport cu obiectivele i urmrirea
ndeplinirii acestora. n sectorul public trebuie stabilit o referin a priori referitoare la
alocarea de resurse n funcie de activitatea ce trebuie realizat. Performana n acest caz
reprezint realizarea unui nivel maxim adecvat ntre nivelul de consum al resurselor i
previziunea iniial, fr a se lua n calcul rezultatul obinut.
Procesul de bugetare este deci bazat pe o opiune a priori care nu este nsoit n mod
necesar de o evaluare a posteriori. Riscul n acest caz este dublu: procesul de bugetare, dac
nu este nsoit de o evaluare a performanei, poate mpinge organizaia ctre risip sau la
investiii pguboase.
Prin urmare, cele trei elemente ce msoar performana: eficacitatea, eficiena i
procesul de bugetare trebuie luate n considerare ca un ntreg, deoarece fiecare dintre ele
luate izolat comport riscuri importante i antreneaz efecte perverse.

4.3. MSURI DE ASIGURARE A CALITII SERVICIILOR

n optica de marketing, prima problem pe lista unui manager, pe baza cercetrii pieei,
este adecvarea propriei oferte la ceea ce se ateapt din partea cererii, concomitent cu
dirijarea i coordonarea pe ct posibil (prin reclam i politica de imagine) a ateptrilor
segmentelor de clientel vizate.
Aceasta este munca cea mai subtil, n care i spune cuvntul experiena i arta
managerului din servicii, ntruct, dac pe de o parte imaginea anost i neelocvent sau
insuficiena de imagine nu pot prezenta avantaje pe pia, pe de alt parte, supralicitarea de
imagine, construirea unor ateptri la clienii poteniali ce depete calitatea real ce va
putea fi oferit, este o hazardare periculoas ce se poate ntoarce mpotriva ofertantului,
avnd efecte inverse, cel puin la o parte a clientelei (sau, prin exagerare, poate crea de la
nceput o impresie negativ, de prost gust). Dibcia i echilibrul n acest domeniu se pot
ctiga n timp.
Pe fondul intangibilitii (imposibilitatea de a verifica imediat, ci doar prin trirea
experienei serviciului n cauz ), rspndirea concepiilor despre o calitate deficitar a unei
organizaii constituie practic o foarte eficace publicitate negativ i, din aceleai cauze,
refacerea unei imagini calitative superioare este foarte dificil, costisitoare i de durat.

APLICATII PRACTICE
PERCEPTIA
Meninerea satisfaciei clienilor fa de serviciile care le sunt oferite ajut o firm sau
organizaie s-i construiasc si sa-si dezvolte o reputaie solid. Este binecunoscut faptul ca
percepia clienilor fa de serviciile oferite este fundamental pentru nivelul de satisfacie pe care
acesta l resimte, i c definiia practic a serviciilor de calitate depete cu mult calitatea tehnic.
Oferirea unor servicii de calitate necesit din partea unei organizaii abilitatea de a rmne
flexibil i de a fi capabil s rspund mereu cerinelor mereu schimbtoare ale clienilor. De
aceea personalul care lucreaz cu clienii trebuie nu numai s cunoasc foarte bine serviciile pe
cale le ofer, dar i s aib bune abiliti interpersonale si capacitatea de a rezolva in mod eficient
problemele. nelegerea ateptrilor clienilor alturi de componentele de baz ale relaiilor cu
clienii ajut personalul n obinerea aptitudinilor necesare. Este nelept s ne amintim faptul c
un client este de obicei educat, informat, limitat de timp, orientat spre valoare, are opinii proprii
i mai e i sceptic.
Acest set de aplicaii practice ofer posibilitatea mbuntirii calitii relaiilor cu clienii, care
sunt att de importante n domeniul serviciilor. Acestea sunt destinate a provoca angajaii spre ai verifica competenele, de a-i ajuta s-i dezvolte aptitudinile.

1.1.CONTIENTIZARE
Contientizarea punctului de vedere personal pe care l avem asupra noastr i a celor din
jur creaz o anumit perspectiv care afecteaz modul n care personalul care lucreaz n relaie
cu clienii i desfoar activitatea, interacioneaz cu clienii i reacioneaz n diverse situaii.
Rezultator acestor interaciuni directe ntre client si personalul firmei influeneaz n mod direct
percepia clientului fa de serviciul oferit dar i fa de firm n ntregul ei.
Percepia este dat de nelegerea personal a unui individ sau de opinia acestuia fa de
mediul n care i desfoar activitatea, iar percepia joac un rol important n modul de creare
al ateptrilor. Personalul unei firme sau organizaii care lucreaz cu clienii i creeaz impresiile
despre clieni n urma nteracionrii cu ei, iar clienii emit judeci legate de firm sau
organizaie pe baza atitudinii i aciunilor personalului firmei sau organizaiei respective.

Un set de percepii este dat de tendina unei persoane de a vedea lucrurile ntr-o anumit
manier, de a face lucrurile intr-un anumit fel i de a se crampona de anumite obiceiuri familiare
deoarece e mai uor dect s se schimbe. Cei care ofer servicii trebuie s fie contieni de
propriul lor set de percepii, de cel al colegilor cu care lucreaz, dar si de al clienilor. Astfel vor
reui s accepte i punctul de vedere al celorlali i s depeasc presupunerile care le
influeneaz deciziile. De asemenea i capacitatea de a te pune n locul celuilalt joac un rol
important n oferirea de servicii de calitate.
Cei care lucreaz n domeniul serviciilor trebuie s nvee s vad lucrurile din perspectiva
clientului. Doar aa vor putea nelege ateptrile clientilor, pentru ca apoi sa se concentreze pe
ceea ce au de facut pentru a determina clientul sa cumpere serviciul respectiv. Interactiunile pot
fi imbunatatite prin intelegerea faptului ca oamenii au puncte diferite de vedere, prin
identificarea si evitarea potentialelor cauze care ar putea determina interpretari gresite, prin
verificarea acuratetii perceptiilor personale. Un pas major in dobandirea acestor deprinderi
consta in observarea atenta a oamenilor, lucrurilor si evenimentelor.
Stereotipurile sunt adesea folosite in a crea legaturi intre anumite caracteristici sau
abilitati si oameni. Aceste perceptii individuale sunt bazate pe opinii personale, sisteme de valori
personale si ele pot influenta modul in care interactionam cu ceilalti, contient sau nu.
Astzi cei care ofer servicii ntlnesc o mare varietate de clieni. Clieni sunt unici ca i
nevoi i dorine, iar circumstanele afecteaz felul n care situaiile sunt percepute. Pentru a
rspunde diverselor solicitri, cei care ofera servicii trebuie sa ajunga sa-si cunoasca clientii si
nevoile lor specifice.
De asemenea personalul care lucreaza cu clientii trebuie sa stie sa gestioneze inerentele
frustrari care apar din munca cu clientii si sa ramana calmi in situatii tensionate. Strategiile de
reducere a stresului pot ajuta la schimbarea punctelor de vedere a personalului, dar si intreg
mediul de lucru. Adaugnd puin relaxare si distractie poate ajuta la reducerea stresului si la
calmarea spiritelor. Adoptand o atitudine de detasare fata de situatie poate pune si cele mai
dificile probleme in perspectiva.
De aceea personalul care lucreaza cu clientii trebuie sa stie sa+si recunoasca atat propriile
abilitati si talente, ct si ale colegilor, astfel incat acestea sa poate fi utilizate eficient pentru a
oferi serviciile la cele mai inalte nivele de calitate. In final, este imperativ ca personalul care
lucreaza cu clientii sa prezinte o imagine profesionala si sa construiasca relatii bazate pe
incredere cu clientii si cu colegii lor.

Aplicatia 1. Capacitatea de a observa

Scopul : de a stimula observatia. Participantii vor privi un recipient cu diverse obiecte si

apoi le vor reda din memorie.
Timp necesar: aproximativ 20-30 minute
Marimea grupului: grupuri formate din 3-5 persoane cu un numar maxim de participanti
de 25 persoane
Materiale necesare:
cutie cu capac care sa contina 25 mici obiecte diferite cum ar fi nasture, pix,
bricheta, etc.
Un cronometru sau un ceas cu cronometru
O foaie de hartie si un pix pentru fiecare participant
Modul de desfasurare:
nainte de a incepe puneti in cutie cele 25 obiecte si inchideti capacul
1. Porniti aplicatia prin a intreba participantii de ce este necesar ca cei care lucreaza in
domeniul serviciilor sa aiba un simt al observatiei foarte dezvoltat. Dupa ce ati obtinut
cateva raspunsuri spune+ti-le participantilor ca acum vor avea si ei ocazia sa+si testeze
spiritul de observatie.
2. Formati subgrupuri de cte 3-5 persoane fiecare.
3. Asigurati-va ca fiecare participant are o foaie alba de hartie si un pix
4. Spune-ti-le ca fiecare grup va privi in cutie fara sa atinga obiectele, si fara sa vorbeasca
unul cu altul timp de 10 secunde.
5. Cronometrati exact 10 secunde dupa care spuneti+le sa puna capacul cutiei la loc.
6. Fiecare participant va nota pe propria hrtie obiectele pe care le-a observat fara a
discuta insa cu ceilalti membrii ai grupului. Acordati cateva minute pentru notarea de
catre fiecare membru al echipei a obiectelor observate.
7. Acum fiecare subgrup va lucra impreuna pentru a face o lista cat mai completa a
obiectelor din cutie. Acordati aproximativ 5 minute timp de lucru dupa care spune-ti-le
sa se opreasca din scris.
8. Aratati din nou continutul cutie si lasati membrii grupurilor sa discute intre ei, sa
verifice cate obiecte au reusit sa identifice corect.
9. Dezbatei cu toti membrii aplicatia punnd urmtoarele ntrebri:
a. Cate obiecte din cutie a reusit fiecare grup sa identifice in mod corect?
b. A adus acest joc o imbunatatire a propriilor d-voastra performante? De ce da?
sau de ce nu?
c. Au fost unele obiecte mai greu de retinut? De ce ?
d. Care obiecte au fost cel mai usor retinute de majoritatea participantilor? De ce
credeti ca s-a intmplat asa?
e. Cat de detaliat ati descris obiectele din cutie? ( de exemplu cercel alb sau
simplu cercel?)
f. Ce putem face pentru a ne mbunti capacitatea de a observa detaliile la
locul de munca?

Aplicatia 2. Prima impresie

Coordonatorul jocului explica faptul ca furnizorii de servicii au adesea la dispozitie doar

cateva minute pentru a interactiona cu clientii lor, dar in acest scurt timp se formeaza impresii
reciproce. Si de impresia pe care si-o face clientul despre furnizorul de servicii depinde
colaborarea lor viitoare.
Scopul : de a examina prima impresie si efectul pe care aceasta o are asupra relatiilor
inter-umane. Participantii vor incerca sa deduca caracteristicile personale ale celorlati membrii
ai grupului pe baza unei scurte descrieri a celorlalti.
Timp necesar: aproximativ 30-40 minute
Marimea grupului: grupuri formate din 3-4 persoane
Materiale necesare:
un exemplar din fisa de lucru Prima impresie si un pix pentru fiecare participant
ceas sau cronometru
Modul de desfasurare:
1. Formati grupuri de 3-4 persoane. Fiecare grup isi va stabili ordinea in care vor participa la
activitate.
2. Fiecare membru al grupului se va prezenta celorlalti membrii ai echipei printr-o
prezentare de 1 minut, concentrandu-se pe capabilitatile profesionale si pe serviciul
actual. Inceputul si finalul fiecarei prezentari vor fi anuntate de coordonatorul jocului.
3. Coordonatorul jocului anunta inceputul prezentarii pentru cate un membru din toate
echipele si cronometreaza. Dupa 1 minut, ii opreste, si ii cronometreaza pe cei de-al doilea
membrii, si asa mai departe pana cand toti membrii echipelor s-au prezentat.
4. Participantii vor folosi prezentarea pe care si-a facut-o fiecare mebru a echipei ca baza
pentru stabilirea unei prime impresii despre fiecare dintre ceilalti membrii ai echipei.
5. Se distribuie fiecarui participant cate un exemplar din fisa de lucru Prima impresie.
Acestia au la dispozitie 5 minute sa o completeze.
6. Membrii fiecarui grup vor discuta timp de max 10 minute raspunsurile si sa incerce sa
determine de ce au raspuns asa cum au facut-o.
7. O discutie cu intregul grup prin punerea urmatoarelor intrebari:
a. Impresiile personale ale membrilor grupului au fost diferite? De ce?
b. Cum le cream altora impresiile personale despre noi? Cum influenteaza aceste
impresii modul in care ceilalti ne trateaza?
c. Dati cateva exemple de situatii in care se pot forma impresii negative despre
cineva. A fost cazul in grupul vostru? Daca da care a fost rezultatul?
d. Care este impactul perspectivei personale si a modelelor mentale in crearea
stereotipurilor? (De exemplu, expresia Haina in face pe om e un stereotip?) Ce putem
face pentru a evita stereotipurile?
e. Cum pot angajatii din domeniul serviciilor sa foloseasca prima impresie pentru a
imbunatatii serviciile acordate clientilor lor?

FISA DE LUCRU PRIMA IMPRESIE

Treceti numele celorlalti membri ai echipei in prima linie a tabelului. Folosind primele impresii din
descrierea facuta de fiecare mebru notati raspunsurile pe care le-ai retinut/dedus pentru
urmtoarele caracteristici:

Caracteristica/ Numele
Starea civila
Varsta
Ii plac animalele?
Are animale?
Ii place sa conduca?
Ce masina conduce?
Ce prefera sa faca in
timpul liber?

Care este
favorita?

culoarea

Raspundeti la toate intrebarile, chiar daca raspunsul la acestea nu a fost dat explicit. Incercati sa
deduceti raspunsul.

Aplicatia 3. Cum mi-o fi norocul!

Perspectiva personala

Scopul : de a examina perspectiva personala si modul cum aceassta influenteaza perceptia

noastra asupra lumii. Participantii vor privi un recipient cu diverse obiecte si apoi le vor reda din
memorie.
Timp necesar: aproximativ 45-50 minute
Marimea grupului: grupuri formate din 1-2 persoane
Materiale necesare:
O cutie in care sunt ravasele de mai jos, taiate cate unul
O foaie de hartie si un pix pentru fiecare participant
Modul de desfasurare:
1.Fiecare grup va primi cate un ravas.
2.Incepeti jocul prin a clarifica faptul ca modul in care interpretam informatiile si
conceptele ne modeleaza modul in care percem lumea inconjuratoare. Participantii
vor avea ocazia sa-si compare perspectiva personala cu cea a colegilor lor, prin
interpretarea unor zicale.
3.Fiecare participant va completa pe foaie propria interpretare a zicalei primite, timp de
aproximativ 5 minuta.
4.Tim de circa 15 minute fiecare grup va discuta intepretarile gasite, dupa care vor analiza
motivele pentru care au gasit raspunsuri diferite.
5.Urmeaza o discutie cu intreg grupul cautand raspunsuri la urmatoarele intrebari:
a. Cat de diferite au fost interpretarile personale ale aceleiasi zicale?
b.Dati exemple de cateva similaritati in modul de raspuns.
c. Intrucat perceptia personala are un impact important asupra descrierii si
diagnosticului , exemplele date de membrii grupului au fost mai apropiate
unele de altele sau mai diferite unele de altele? Puteti explica motivul?
d.Care credeti ca sunt factorii care influenteaza modul in care percepem lumea din
jur? ( raspunsuri ar putea fi: cultura, educatia, experienta, mediul in care a
crescut, etc)
e. Care este rolul jucat de perspectiva personala in interactiunile cu clientii?
f. Cum putem folosi informatiile invatate azi pentru a imbunatati servirea
clientilor?

Decupati urmatoarele ravase inainte de a incepe jocul:

Uile oportunitii sunt marcate cu trage i mpinge

O activitate febril nu e un substitut pentru
nelegere
Prima dat e o favoare, a dou oar e regul
Drumul spre succes e mereu n construcie
A ti s-i ghidezi norocul cere ndemnare, chiar i
atunci cnd doar l astepi
Chiar i cea mai mic lumnare lumineaz puternic
n ntuneric
Mediocritatea i gsete sigurana n standardizare
Exist multe crri nspre vrful muntelui dar
privelitea e ntodeauna aceeai.
Atacatorul trebuie s nving, aprtorul trebuie
doar s supravieuiasc.
Cei care joac nu vd ceea ce vd cei care privesc.

Fisa: Cum mi-o fi norocul! Pespectiva personal

Indicatii: Analizati cateva minute zicala pe care ati primit-o. Apoi scrieti interpretarea voastra a
ceea ce inseamna zicala.
Interpretare
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Scrie trei exemple care arata cum aceasta zicala se poate aplica, sau are legatura cu ceea ce se
intampla in viata de zi cu zi (la servici, la scoala sau acasa)

Exemple:
1. ________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Aplicatia 4. Insistand pe elementele pozitive.

Stresul la locul de munca

Scopul : de a reduce factorii de stres de la servici. Participantii vor identifica cauzele care
cauzeaza stres la locul de munca si vor cauta posibile solutii.
Timp necesar: aproximativ 1 ora
Marimea grupului: grupuri formate din 1-3 persoane
Materiale necesare:
O foaie de hartie si un pix pentru fiecare participant
Cate un exemplar din fisa Insistand pe elementele pozitive
Modul de desfasurare:
1.Introduceti jocul prin a explica ca anumiti factori organizational pot contribui la un nivel
ridicat de stres. Un anumit nivel de stres ne impiedica sa ruginim in timp ce un nivel
scazul de stres ne face sa devenim lipsiti de motivatie. Totusi supunerea la un nivel de
stres excesiv si pe o durata mai lunga poate cauza epuizare fizica si psihica care
afecteaza atat viata personala cat si pe cea profesionala. Explica-ti-le participantilor ca
primul pas in a combate stresul este identificarea cauzelor.
2.Distribuiti cate un exemplar din chestionar si un pix fiecarui participant. Acestia vor
identifica acele elemente pe care ei considera ca le cauzeaza stres.
3.Acordati-le cateva minute participantilor si apoi identificati care au fost cele mai
frecvente motive identificate.
4.Folositi lista astfel gasita pentru a genera discutii pe marginea fiecarui element de stres
identificat folosind intrebari de genul:
a. De ce intampla?
b.Puteti controla factorul generator de stres?
c. Ce puteti face pentru a corecta situatia?
d.Cine va poate ajuta pentru a stapani situatia?
5.Formati grupuri de 3-5 persoane si alocati cate un factor generator de stres unui grup.
6.Fiecare grup va completa fisa de lucru pentru factorul de stres, cautand sa gaseasca cel
putin 3 posibile solutii pentru reducerea factorului de stres.

Chestionarul Insistand asupra elementelor pozitive

Bifati dintre urmatoarele acei factori de stres pe care ii considerati cei mai puternici:
Prea multa munca
Termene limita imposibile
Schimbarea constanta a prioritatilor
Lipsa instructiunilor clare
Prea multe instructiuni
Lipsa recunoasterii muncii bine facute
Lipsa de informatii
Prea multe informatii
Cererea unei prea mari productivitati (prea mult)
cererea unei calitati superioare (totul sa fie perfect)
Sedintele
Intreruperile
Taierile bugetare

lipsa personalului

Personal insuficient instruit

Personal insuficient motivat
Incertitudinea locului de munca
Politici si proceduri prea stricte

Fisa de lucru Insistand asupra elementelor pozitive

Factorul de stres: ______________________________________________________________

Cauze posibile identificate__________________________________________________________

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Solutii posibile:___________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
De facut: ________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resurse necesare pentru a pune in aplicare:_________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Consecinte posibile:_______________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Chestionar: Cat de bine gestionezi stresul?

1. Esti la un supermarket si ai in cos doar cateva produse, dar un client in fata ta are cosul
plin. Ce faci?
a. Te muti la alta casa chiar daca coada e mai lunga 3
b. Astepti rabdat(or)/(oare) sa-ti vina randul

c. Te plangi in soapta celor din jurul tau

2. Stii exact care situatii te fac sa te simti stresat/(a)

a. Intotdeauna

b. Niciodata

c. Cateodata

3. Nivelul de stres pe care il simti intre-o situatie dificila este influentat de:
a. Gandurile si sentimentele tale 1
b. Comportamentul tau

c. Ambele

4. Iti pregatesti din timp raspunsuri posibile timp pentru a face fata situatiilor stresante ?
a. Intotdeauna

b. Niciodata

c. Cateodata

5. Programul tau zilnic include si timp pentru sport si distractie:

a. Niciodata nu ai timp pentru aceste activitati 5
b. Intotdeauna (zilnic)

c. Doar la sfarsit de saptamana

6. Seful striga la tine. Tu te superi si:

a. Iti spui ca probabil o meriti 3
b. Strigi si tu la el

c. Astepti pana ce va calmati si apoi discuti cu seful despre incident. 1

7. Planuiai sa pleci la sfarsit de saptamana cu un prieten/(a), dar acesta/aceasta te suna sa
anuleze iesirea. Tu
a. Inchizi telefonul furios/furioasa

b. Incerci sa gasesti pe altcineva sa mearga cu tine 1

c. Mergi sa te imbeti
8. Cand lucrurile merg rau ai tendinta sa gandesti:

a. Acesta e un dezastru. Nu pot sa-i faca fata!

b. Aceasta e o oportunitate de a dovedi ca pot!

c. Am plecat de aici! Sa se descurce cine vrea!

Ce punctaj ai obtinut?
Daca ai sub 20 puncte: Sti sa tii stresul sub control. Cunosti care sunt semnele si declansatorii
stresului si esti pregatit sa-l neutralizezi.
AI intre 21-30 puncte: Obisnuiesti sa vorbesti despre stres dar nu cu persoana care te poate ajuta.
Incearca sa-ti imaginezi situatiile care te streseaza si sa gasesti moduri de a le face fata, iti vei
dezvolta astfel increderea in tine. Evitand situatiile stresante functioneaza, dar numai pana la un
punct. Dezvolta-ti abilitatile de stabilire a obiectivelor prin abordarea acelor proiecte pe care le
poti rezolva.
Ai peste 30 puncte: Ai tendinta de a strange totul in tine pana ajungi la momentul cand explodezi.
F-ti mai mult timp pentru relaxare si cauta cateva strategii pentru a reduce din presiune din cand
in cand.

Aplicatia 5. Ce urmeaza?
Asteptarile si perceptiile

Scopul : De a explora modul in care perceptiile personale influenteaza rezultatele obtinute.

Participantii vor crea situatii diferite pentru a crea finaluri.
Timp necesar: aproximativ 45 minute
Marimea grupului: grupuri formate din 3-5 persoane
Materiale necesare: Un exemplar din fisa de lucru Ce urmeaza?
Modul de desfasurare:
1.Introduceti jocul prin a specifica faptul ca perceptiile individuale pot influenta rezultatele
asteptate ale unei situatii.
2.Provocati o discutie de grup punand urmatoarea intrebare: Ce factori influenteaza
perceptia personala asupra lumii? (valorile personale, educatia, religia, starea
emotionala)
Explicati faptul ca acest mod unic de a vedea lumea caracterizeaza perceptiile
individuale. Mpdul in care noi percep lucrurle si evenimentele ne influenteaza in felul
in care observam, anticipam sau judecam rezultatele. Un exemplu este urmatorul: o
persoana alearga pe strada. Un trecator crede ca acea persoana fuge inspre ceva(
poate sa prinda un autobus), iar alt trecator crede ca acea persoana fuge de
ceva/cineva.
3.Explicati faptul ca participantii vor avea ocazia sa examineze modul in care percep ei
anumite evenimente si apoi sa le compare cu ale celorlalti.
4.Se acorda 10 minute pentru completarea fisei de lucru, prin creare de finaluri pentru
situatiile prezentate, dupa care se lasa sa discute in grupuri mai mici.
5.Se dicuta cu toti participantii prin intrebarea urmatoarelor:
a. Cat de asemanatoare sunt finalurile propuse de voi?
b.Prezentati cateva elemente de similaritati? Dar de diferente?
c. Cum influenteaza perceptia personala interactiunea cu clientii?
d.Care sunt cateva actiuni care pot fi luate pentru a atinge asteptarile clientilor?

Fisa de lucru Ce urmeaza?

Instructiuni: Scrieti cate un final pentru fiecare situatie prezentata mai jos:

1. Un tren expres trece cu viteza in timp ce o vaca trece perste calea ferata. Ce se intampla
in continuare?

2. Popescu Ion conduce o masina veche si vireaza pe o strada cu sens interzis. Ce se

intampla in continuare?

3. George si Maria sunt in supermarket si vor sa cumpere pepene verde. Amandoi ajung la
raionul de fructe in acelasi timp, dar este un singur pepene acolo? Ce se intampla in
continuare?

4. O pisica descopera ca in acvariu e un peste mare si gras. Pisica urmareste atenta

miscarile pestelui fara sa stie ca de fapt e un pirahna. Ce se intampla in continuare?

5. Alex si Claudia isi duc tavile cu mancare intr-o autoservire. Alex se opreste abrupt. Ce se
intampla in continuare?

Aplicatia 5. Cat de credibil sunt?

Credibilitatea in ochii clientului

Clientii asteapta incredere si doresc sa se poata baza pe furnizorul lui. Pentru a

demonstra credibilitatea in fata clientilor angajatii intreprinderii trebuie sa: ofere
informatii corecte si adevarate, sa fie responsabili pentru actiunile lor dar si sa-l
aprecieze pe client (sa dezvolte o relatie personala). Clientii vor ramane fideli
acelor firme care ofera calitate in mod constant, care sunt discreti si care
dezvolta o relatie bazata pe respect.
Mod de desfasurare:
1. Dupa completarea chstionarelor si identificarea posibilelor probleme
discutati in grupuri de 2-3 persoane pentru a incerca sa identificati posibile
solutii
2. Discutati cu intreg grupul si notati pe flipchart sau pe tabla problemele
gasite. Identificati acele zone care pot fi imbunatatite si notati actiuni
specifice care pot fi luate pentru a imbunatati situatia

Chestionar: cat de credibil crezi ca esti in ochii clientului?

Gandeste-te la actiunile tale zilnice si apoi incercuieste Da sau Nu pentru fiecare dintre
afirmatiile de mai jos. Acest chestionar are rolul de a te ajuta sa-ti identifici punctele tari
dar si punctele slabe.
1

Tratez toti clientii cu respect si le vorbesc frumos.

Da

Nu

2
3

Cunosc la perfectie produsele si serviciile firmei

Daca nu stiu sa raspund la intrebari imediat, stiu unde pot gasi
raspunsurile
Niciodata nu tratez cu superficialitate nemultumirea sau
plangerea unui client
Intotdeauna ofer un raspuns pozitiv si incerc sa-l sustin moral pe
clientul care are plangeri
Folosesc un limbaj politicos si plin de curtoazie atunci cand sunt
in preajma clientilor
Nu divulg niciodata altora detaliile tranzactiilor clientilor mei
Imi recunosc greselile si ma ofer sa le indrept
Intotdeauna ma tin de cuvant atunci cand promit sa resun un
client
Ofer informatii suplimentare despre produs sau servicii fara sa
fiu intrebat
Atunci cand nu pot sa-i ofer clientului exact ceea ce doreste ii
ofer alternative
Nu ii consider responsabili de plangerile clientului pe nici un
coleg sau departament din firma.
Nu critic comportamentul colegilor mei
Nu ma plang de seful, managementul firmei sau de colegii mei
Imi tratez toti clientii egal si corect

Da
Da

Nu
Nu

Da

Nu

Da

Nu

Da

Nu

Da
Da
Da

Nu
Nu
Nu

Da

Nu

Da

Nu

Da

Nu

Da
Da
Da

Nu
Nu
Nu

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Rezultate:
Daca ai obtinut cel putin 12 raspunsuri de Da, atunci deja faci mai mult decat trebuie
pentru a castiga increderea si respectul clientilor. Analizeaza totusi un pic acele zone
unde mai ai nevoie de imbunatatiri si reflecta asupra acelor situatii in care
credibilitatatea ta e umbrita.
Acum noteaza cateva posibile probleme de serviciu care pot contribui la
reducerea credibilitatii tale in fata clientilor.

COMUNICAREA

O buna relatie cu clientii se bazeaza pe o comunicare efectiva ca metoda de culegere de informatii

despre clienti, oferirea de informatii si raspunderea la problemele clientilor.
Acest lucru inseamna ca prestarea serviciilor trebuie sa fie bazata pe bune capabilitati de comunicare.
Atat cel care ofera serviciile cat si clientul trebuie sa se asculte reciproc si sa comunice intr-o manier
care s fie neleas de amndoi. Acest lucru nseamn c reprezentantul de vnzari trebuie sa
faciliteze interaciunea cu clientul astfel incat sa-l ajute pe acesta sa ofere si sa primeasca informatiile
intr-un mod efectiv.
O comunicare efectiva ajuta la evitarea neintelegerilor si creaza o impresie pozitiva asupra
clientilor. Este necesar ca reprezentantul firmei de servicii sa poat sa priveasc lucrurile si din
perspectiva clientului. Pentru a putea face acest lucru reprezentatul de vanzari trebuie sa inteleaga ca
fiecare client e unic in felul lui si ca diverse circumstante afecteaza in mod diferit sensul comunicarii.
Aceasta intelegere se refera atat la comunicarea verbala cat si la comunicarea non-verbala.
Comunicarea verbala este un proces bidirecional, necesitnd att un transmitor ct i un
receptor. Aceasta implic: exprimarea clar, corect, complet i concis; ascultarea sau citirea
atent, dar i punerea de ntrebri cnd e cazul. Limbajul folosit trebuie s fie clar i concis astfel ncat
mesajul care se doreste a fi transmis sa fie receptionat corect. Acest lucru necesit un dialog ntre
client i furnizorul de servicii, iar intrebrile reprezint o component important a unei comunicri
reuite.
Adeseori toate contactele cu un client se desfoar numai la telefon. n acest caz
reprezentantul de vnzri trebuie s reueasc s combat depersonalizarea care intervine n
comunicarea la telefon, i s reueasc s fie la fel de efectiv cum ar fi la o comunicare fa n fa.
Ascultatul nu este o activitate pasiv ci o abilitate care necesit concentrare i practic. Ascultarea
activ din partea unui reprezentant al firmei de servicii , cu oferirea de raspunsuri prompte poate
dezamorsa situatiile tensionate si sa creeze relatii excelente cu clientii.
Expertii in comunicare apreciaza ca in cazul interactiunilor fata in fata, aproape 90% din
intelesul mesajului este transmis prin comunicarea non-verbala: miscarile corpului, gesturi, postura,
miscarile ochilor, expresii faciala si altele. De asemenea si tonalitatea vocii poate imbunatatii sau
inrautatii calitatea comunicarii. Perceperea acestor limbaje non-verbale depinde in mare masura de
experienta personala, de starea emotionala dar si de cunoasterea oamenilor. Obtinerea unei mai
bune intelegeri asupra modului in care cuvintele, sunetele si gesturile sunt interpretate reprezinta un
lucru necesar pentru orice angajat al unei firme de servicii.

Aplicatia 1. De la mine catre tine

Scop: de a ne concentra asupra celorlalti in procesul de comunicare. Participantii vor incerca sa

foloseasca cuvantul tu mai des decat eu in timp ce vorbesc timp de 30 secunde despre un subiect
la alegere.
Timp necesar: 15-20 minute
Marimea grupului: 3 persoane
Materiale necesare: o coala de hartie si un pix pentru participanti
Ceas sau cronometru.

Modul de desfasurare:
1.

Incepeti jocul prin a spune ca de cele mai multe ori ne este foarte greu sa ne indepartam de
interesele proprii atunci cand comunicam cu ceilalti. Explicati faptul ca participantii vor avea
ocazia sa exerseze concentrarea asupra celorlalti in mod constient.

2.

Formati subgrupuri de 3 persoane, si fiecare persoana din grup sa aleaga un numar: 1, 2 sau 3.

3.

Cereti-le participantilor sa ia o coala alba si sa formeze doua coloane numite Eu si Tu

4.

Persoana care a ales 3 va vorbi timp de 30 secunde despre un subiect la alegerea acestuia
(vacanta, sport, muzica, etc). Obiectivul este ca acesta sa incerce sa foloseasca cuvantul tu cat
de mult posibil si sa evite sa foloseasa cuvantul eu. Persoana 1 va nota pe foaie de cate ori a
spus fiecare cuvant.

5.

Porniti cronometrul si dupa 30 secunde cereti sa schimbe rolurile si cresteti timul la 1 minut si
apoi la 2 minute, pana cand fiecare persoana a vorbit.

6.

Discutati cu intreg grupul punand intrebarile:

a.

Cum te-ai simtit cand ai fost persoana care a vorbit?

b.

A fost mai dificil sau mai putin dificil sa eviti cuvantul eu atunci cand perioada de timp a
fost mai lunga? De ce?

c.

Cum te simti cand vorbesti cu cineva care foloseste tot timpul cuvantul eu?

d.

Cum putem sa ne orientam comunicarea astfel incat sa ne concentram mai mult pe

cealalta persoana?

e.

Care este relatia dintre aceasta activitate si managementul serviciilor?

Aplicatia 2. Tendinte negative

Scop: de a ne examina modul in care anumite cuvinte au un impact negativ asupra

procesului de comunicare. Participantii vor identifica cuvinte care le provoaca raspunsuri
negative.

Timp necesar: 30-40 minute

Marimea grupului: subgrupuri de 3-5 persoane
Materiale necesare: un exemplar din fisa Tendinte negative si cate un pix pentru
fiecare participant
Modul de desfasurare:
1.Explicati-le participantilor ca vor examina modul in care anumite cuvinte pot afecta
interpretarea mesajelor.
2.Distribuiti participantilor cate un exemplar din fisa de lucru
3.Instruiti participantii sa noteze 10 cuvinte care le provoaca reactii negative ( fara
obscenitati). Acordati aproximativ 5 minute.
4.Formati grupuri de 3-5 participanti
5.Cereti grupului sa discute cuvintele alese si motivele pentru care acestea au fost alese.
Acordati aproximativ 10 minute pentru discutii in grup .
6.Discutati cu intregul grup bazandu-va pe urmatoarele intrebari:
a.Ce tipuri de cuvinte au fost alese?
b.Exista similaritati intre cuvintele alese? Care sunt acestea?
c. Ce experiente sau evenimente conduc la intelesuri negative ale cuvintelor?

Fisa de lucru: Tendinte negative

Noteaza 10 cuvinte care simti ca creaza un puternic raspuns negativ din partea ta
1.__________________________________________________________________________________________________
2.__________________________________________________________________________________________________
3.__________________________________________________________________________________________________
4.__________________________________________________________________________________________________
5.__________________________________________________________________________________________________
6.__________________________________________________________________________________________________
7.__________________________________________________________________________________________________
8.__________________________________________________________________________________________________
9.__________________________________________________________________________________________________
10.__________________________________________________________________________________________________

Aplicatia 3. Arhitectii amatori

Scopul: de a face invata cum sa folosim intrebarile deschise si intrebarile inchise pentru imbunatatirea
abilitatilor de comunicare.
Intrebari deschise:
o

Presupun un raspuns mai elaborat, mult mai mult deca un simplu DA sau NU sau alt
raspuns scurt

Destinate a-l provoca pe interlocutor sa vorbeasca

Sunt folositoare atunci cand dorim informatii generale

Cele mai uzuale intrebari deschise sunt: cum? Ce? De ce?

Intrebari inchise:
Cer un raspuns simplu de tip DA sau NU
Sunt destinate a limita conversatia sau de a controla directia conversatiei
Sunt folositoare atunci cand dorim informatii specifice
Timp: 30-40 minute
Materiale necesare: cate un exemplar din fisa casa A pentru jumatate dintre participanti si cate un
exemplar din fisa Casa B pentru cealalta jumatate.
Mod de desfasurare:
1.

participanti vor forma perechi de cate doi si conducatorul de joc le va explica ca fiecare dintre ei
va desena casa pe care o va avea colegul sau, fara sa o vada, urmand doar instructiunile verbale
primite de la acesta. Participantii care deseneaza pot sa puna cate intrebari doresc. Cei care
descriu casa trebuie sa urmeze instructiunile de pe desen.

2.

Distribuiti casa A participantilor care vor descrie casa si cate o foaie alba celor care vor desena.

3.

Porniti cronometrul si incepeti sa desenati. Dupa 5 minute comparati rezultatele obtinute.

4.

Schimbati rolurile si distribuiti casa B celor care initial au desenat si foi albe celor care au descris.

5.

Reporniti cronometrul si lasati 5 minute timp de lucru. Comparati desenele obtinute cu desenele
pe care ar fi trebuit sa le obtineti.
Ce tip de intrebari ati pus?
Ce intrebari ar fi trebuit sa puneti?
Cum putem aplica acest joc pentru a oferi servicii mai bune?

CASA A
Raspundeti la fiecare intrebare despre casa. Daca partenerul tau de joc pune o intrebare deschisa,
atunci descrie cateva caracteristici ale casei. Daca partenerul tau pune o intrebare inchisa atunci
raspunde numai cu DA sau NU, sau un raspuns scurt. Nu da informatii daca nu au fost solicitate.

CASA B
Raspundeti la fiecare intrebare despre casa. Daca partenerul tau de joc pune o intrebare deschisa,
atunci descrie cateva caracteristici ale casei. Daca partenerul tau pune o intrebare inchisa atunci
raspunde numai cu DA sau NU, sau un raspuns scurt. Nu da informatii daca nu au fost solicitate.

Cele cinci elemente ale succesului in servicii

Scop
Acest joc de rol e e conceput pentru a permite participantilor sa identifice cinci
elemente ale comunicarii care sunt esentiale pentru cei care lucreaza in domeniul
serviciilor
Durata: 10-15 minute

Materiale necesare
Doua copii ale fiselor de la paginile urmatoare.

Mod de desfasurare
Doi membri ai grupului vor juca o sceneta in fata celorlalti: unul dintre ei va fi clientul
si celalalt reprezentatul de vanzari. Fiecare va primi scenariul si le acordam cateva
minute sa-l citeasca si sa se pregateasca sa joace prima versiune a piesei. Intre timp le
vom spune celorlalti membrii ai ecchipei sa fie foarte atenti la ceea ce fac actorii si la
modul in care are loc interactiunea dintre client si vanzator.
Dupa ce a fost prezentata prima versiune, ii intrebam pe cei care au asistat sa spuna ce
au remarcat. Apoi ii rugam pe cei doi actori sa prezinte si versiunea doi iar restul
grupului sa incerce sa identifice cinci elemente care determina o influenta pozitiva
asupra cumparatorului.
Analizati joul de rol cerand audientei sa identifice cinci elemente pe care
vanzatorul de servicii l-a facut bine.( Desi acestia vor identifica mai multe elemente
importante sunt: sa salute clientul, sa stabileasca contact vizual cu acesta, sa
zambeasca, sa foloseasca un limbaj al corpului deschis si sa multumeasca clientului)

Intrebari pentru discutii:

Intrebare:De ce trebuie sa saluti clientul atunci cand intra?
Raspuns: Deaorece este o modalitatea de a a-i arata clientului ca sunt dispus sa il
servesc.
Intreabare: De ce este important sa stabilim contact vizual cu clientul?
Raspuns: Pentru ca astfel il convingi pe client ca are toata atentia ta.
Intrebare: De ce sa zambesti?
Raspuns: Prin zambet relaxezi situatia, clientul se va simti in largul sau si tu vei fi
mai dornic sa il servesti. Si mai mult de atat, zambetul tau il face pe client sa simta ca
ii acorzi importanta.
Intrebare: De ce trebuie sa folosim un limbaj al corpului deschis?
Raspuns: Pentru ca astfel ii arati clientului ca esti deschis si dornic sa-l servesti, si de
asemenea te ajuta in stabilirea unui raport cu acesta.
Dati cateva exemple de limbaj al corpului deschis

Raspuns: sa stai cu fata la client, sa ai o postura relaxata, sa deschizi larg bratul, sa-l
privesti in fata cand vorbeste , sa nu stai cu mainile incrucisate
Intrebare: De ce sa-i multumesti clientului?
Raspuns: Deoarece acest lucru arata respect fata de client, si ii dovedeste inca odata
acestuia ca el este important pentru afacerea pe care o reprezinti.

Scena 1
Acest joc de rol are loc la o agentie de turism. In prima scena reprezentantul de vanzari e
prietenos dar neglijeaza sa faca 5 lucruri importante:
Sa zambeasca
Sa salute clientul
Sa foloseasca un limbaj al corpului deschis
Sa stabileasca contact vizual cu clientul
Sa multumeasca clientului
Clientul: Buna ziua!
Reprezentantul de vanzari: (Se uita la client cand acesta intra dar nu zambeste si nici nu
spune nimic)
Clientul: As vrea niste informatii despre o vacanta in Grecia.
Reprezentantul de vanzari: (Foloseste o voce prietenoasa, dar sta cu bratele incrucisare si nu
se uita direct la client). Desigur. Va putem oferi mai multe optiuni. Doriti niste pliante sau
vreti sa va fac rezervare?
CLientul: Ei bine, deocamdata as dori niste pliante . Oricum planuim sa mergem doar anul
viitor.
Reprezentantul de vanzari: Nici o problema. Aici sunt cateva pliante . Puteti sa ma sunati
daca aveti intrebari
Clientul: Grozav. Multumesc.
CSR: Cu placere.
( clientul se intoarce si pleaca)

Scena 2
Reprezinta o reluare a primei scene, doar ca de data aceasta reprezentatului de vanzari:
va zambi
Va saluta clientului
Va folosi un limbaj al corpului deschis
Va stabili contact vizual cu clientul
Va multumi clientului
Reprezentantul de vanzari: Buna ziua! (Se uita la client cand acesta intra si zambeste)
Clientul: Buna ziua!
Reprezentantul de vanzari: ( Ridicandu-se si intorcandu-se cu tot corpul spre client,
stabileste contact vizual) Cu ce va pot ajuta?
Clientul: As vrea niste informatii despre o vacanta in Grecia.
Reprezentantul de vanzari: (Foloseste o voce prietenoasa, si arata cu un gest larg spre standul
cu pliante). Desigur. Va putem oferi mai multe optiuni. Doriti niste pliante sau vreti sa va fac
rezervare?
CLientul: Ei bine, deocamdata as dori niste pliante . Oricum planuim sa mergem doar anul
viitor.

Reprezentantul de vanzari: Nici o problema. Aici sunt cateva pliante . Puteti sa ma sunati
daca aveti intrebari
Clientul: Grozav. Multumesc.
CSR: Va multumesc ca ati trecut pe la noi azi.
(clientul se intoarce si pleaca)

Imi pare rau pentru tine

treci)

(Inteleg

prin

ce

Scop
In acest joc participantii lucreaza in echipa pentru a reformula raspunsurile
reprezentatului de vanzari intr-o forma empatetica, care sa arate compasiune fata de
problemele clientului.
Durata: 15-20 minute

Materiale necesare
O coala de flipchart sau o tabla pe care sa aveti informatiile de mai jos
Un exemplar din fisa de lucru decupata astfel incat sa avem sapte scenarii care vor fi
puse intr-un bol.

Mod de desfasurare
Cititi urmatorul scenariu si intrebati participantii care raspuns suna mai bine si de ce
Un client suna si spune mi-a fost avariata casa de un cutremur si vreau sa stiu ce
despagubiri am sa primesc din asigurare
Care dintre urmatoarele doua raspunsuri estecel mai potrivit? De ce?
1. Daca imi spuneti numarul politei am sa verific ce riscuri acopera aceasta
2. Imi pare rau sa aud ca ati fost afectat de cutremur. Daca imi spuneti numarul politei
am sa verific ce riscuri acopera aceasta
Care raspuns credeti ca vrea clientul sa-l auda?
Ce este diferit in raspuns al doilea fata de primul? Reprezentatul de vanzari a aratat
empatie cu clientul.
EMPATE s. f. (psih.) identificare, prin trire, cu alte persoane

Pentru a arata empatie fata de clienti putem folosi urmatoarele formulari:

Inteleg.
Imi pare rau
Empatie se transmite de asemenea si prin limbajul corpului si tonul vocii.
Ca si reprezentant de vanzari nu trebuie de fiecare data sa manifestam empatie fata de
clienti, dar atunci cand acestia se afla intr-o situatie dificila, este esential sa ne aratam mai
umani.

Scenarii:
- Am cumparat doua bilete la reprezentatia din 25 martie, dar din pacate mi-am fracturat
piciorului si nu am sa pot merge. Exista posibilitatea sa-mi schimbati biletele pentru o
reprezentatie luna viitoare?
- Depinde ce fel de bilete ati cumparat. Le aveti la indemana?
-

Am adus masina azi dimineata in service deoarece am fost tamponat in trafic. Este
gata? Pot sa vin dupa ea?
Sa verific. Ce tip de masina este?
Buna ziua. Am fost ieri la D-voastra la birou si aseara am observat ca imi lipseste
portofelul. Inca nu stiu daca a fost furat sau daca l-am pierdut. Nu ati gasit cumva
un portofel?
Ghinion. Am sa verific la Obiecte pierdute si gasite.
AVeam o programare cu stomatlogul la ora 3 dar a intervenit ceva si trebuie sa
plec din oras la ora 2. Ar fi posibil sa vin mai devreme la stomatolog? Ma doare
un dinte de 2 zile si nu as vrea sa plec din oras asa.
Ei bine, de obicei incercam sa lasam cateva minute intre programari pentru situatii
de urgenta. Sa verific daca va poate primi mai devreme.
Mi s-a distrus unitatea de stocare a datelor (hard-drive, HDD) cred ca din cauza
unui virus de pe internet si am pierdut toate informatiile .
E posibil sa se poate remedia situatia. Am sa va pun cateva intrebari ca sa vedem
ce e de facut.
Doctorul mi-a stabilit o dieta foarte stricta, dar nu vad in meniul vostru nimic din
ce as putea manca. Crezi ca poti sa-mi aduci niste legume la gratar si putin orez?
Ei bine, trebuie sa verific cu bucatarul. Nu stiu daca putem face comenzi speciale.
Tocmai mi-am dat seama ca ti-am dat materialele gresite pentru imprimat. Daa
dau o fuga pana la birou si le aduc pe cele bune, poti sa-mi onorezi comanda pana
la pranz?
Vom vedea ce putem face. In cat timp poti sa aduci materialele pentru listat?

TESTATI-V CUNOTINELE
1. n viziunea lui Jean-Paul Flipo, reprezentrile fizice i conceptual pentru atenuarea
intangibilitii serviciilor sunt:
A) calitatea personalului, tarifele, design-ul;
B) comunicaiile, tarifele, ambiana;
C) performana echipamentelor, comunicaiile, tarifele;
D) arhitectura cldirii, relaiile publice, tarifele.
2. Poziionarea serviciilor n cadrul ofertei ntreprinderii prestatoare se face n funcie
de urmtoarele caracteristici:
A) utilitate, grad de personalizare;
B) importan, performan;
C) calitate, pre;
D) performan, numr de prestatori.
3. Un serviciu este considerat c satisface ateptrile clienilor dac:
A) MSA = +; MSS = +;
B) MSA = -; MSS = +;
C) MSA = -; MSS = -;
D) MSA = +; MSS = -.
4. Zona de toleran la nivelul ateptrilor clientului se formeaz ntre:
A) nivelul ridicat i nivelul acceptat;
B) nivelul dorit i nivelul cobort;
C) nivelul acceptat i nivelul dorit;
D) nivelul dorit i nivelul ridicat.
5. n modelul de gestionare a calitii serviciilor, propus de Berry etc., ecartul 3
evideniaz diferenele ce pot s apar ntre:
A) ateptrile clienilor i normele de calitate adoptate;
B) prestarea efectiv i promisiunile fcute clienilor;
C) serviciul perceput i serviciul ateptat;
D) normele de calitate adoptate i prestarea efectiv.
6. Pentru restabilirea ncrederii n serviciile prestate, se recomand urmtoarele
dimensiuni:
A) identificarea problemelor serviciului, infrastructur pentru servicii fr erori,
monitorizarea procesului de prestaie;
B) nvarea din experiena restabilirii, conducerea analizei cauzelor, conducerea
eficient a serviciului;
C) identificarea problemelor serviciului, rezolvarea eficient a problemelor, nvarea
din experiena restabilirii;
D) rezolvarea eficient a problemelor, eliminarea factorilor perturbatori, monitorizarea
plngerilor clienilor.
7. Prestarea unui serviciu de ncredere presupune iniierea urmtoarelor demersuri:
A) testarea riguroas a serviciului, monitorizarea plngerilor clienilor, motivarea
personalului prestator;
B) conducerea eficient a serviciului, testarea riguroas a serviciului, infrastructur
pentru servicii fr erori;
C) monitorizarea procesului de prestare, conducerea eficient a serviciului, pregtirea
personalului prestator;

D) infrastructur pentru servicii fr erori, identificarea problemelor serviciului,

motivarea personalului prestator.
8. Conceptele de marketing intern i marketing interactiv au fost propuse de:
A) Philip Kotler;
B) Leonard Berry;
C) Christian Grnroos;
D) Christopher Lovelock.
9. Diferenierea ofertei de servicii prin reducerea timpului n domeniul inovaiei,
distribuiei i prestrii propriu-zise se realizeaz prin demersul de:
A) benchmarking;
B) multimarketing;
C) turbomarketing;
D) merchandising.
10. Nivelul acceptat al ateptrilor poate fi influenat de urmtorii factori:
A) numrul de alternative, urgenele i situaiile de necesitate;
B) mediul din care provine consumatorul, numrul de alternative;
C) urgenele i situaiile de urgen, experiena consumatorului,
D) experiena consumatorului, mediul din care provine consumatorul.
11. Conceptul de gestionare a probelor tangibile a fost introdus n 1977 de ctre:
A) Leonard Berry;
B) Lynn Shostack;
C) Philip Kotler;
D) Christian Grnroos.
12. Rolul primordial al gestionrii reprezentrilor tangibile n marketingul serviciilor
este:
A) mbuntirea calitii serviciului prestat;
B) formarea primelor impresii;
C) schimbarea unei imagini;
D) de a susine operaionalizarea strategiei de marketing.
13. Pentru satisfacerea ateptrilor utilizatorilor de servicii se recomand urmtoarele
aciuni:
A) crearea unui excedent de ncredere, garantarea promisiunilor, comunicarea eficient
cu clienii;
B) motivarea factorului uman, crearea unui excedent de ncredere, eliminarea factorilor
perturbatori;
C) garantarea promisiunilor, monitorizarea procesului de prestare, comunicarea
eficient cu clienii;
D) testarea riguroas a serviciului, eliminarea factorilor perturbatori, folosirea
avantajului restabilirii ncrederii.
14. Conceptul de proiectare a serviciului, folosit n testarea riguroas a serviciilor, a
fost introdus n marketing de:
A) Valerie Zeithaml;
B) Philip Kotler;
C) Lynn Shostack;
D) Leonard Berry.
15. Obiectivul principal al marketingului intern const n:
A) atragerea i pstrarea salariailor buni;
B) ncurajarea comportamentului personalului pentru realizarea unor legturi durabile
cu clienii;

C) precizarea ateptrilor angajailor n ceea ce privete climatul de munc;

D) ajutarea angajailor s neleag importana interaciunii cu clienii.
16. Ca norm, marketingul intern presupune orientarea deciziilor ntreprinderii de
servicii n funcie de:
A) strategiile concurenilor;
B) ateptrile clienilor externi;
C) coninutul ofertei de servicii i produse bancare;
D) nevoile angajailor.
17. Ca etap a procesului de marketing intern, planificarea strategic a acestuia
presupune:
A) stabilirea obiectivelor marketingului intern;
B) analiza situaiei interne i externe;
C) implementarea marketingului intern;
D) stabilirea instrumentelor marketingului intern.
18. n funcie de structura pieei, ntreprinderea de servicii poate opta pentru o
strategie:
A) ofensiv;
B) de cretere;
C) concentrat;
D) a unui comportament pasiv.
19. Pentru atenuarea variabilitii serviciilor, marketingul propune urmtoarele
modaliti:
A) participarea clientului la procesul de prestare, oferirea unor avantaje speciale;
B) anticiparea unor extinderi ale cererii, personalizarea serviciilor;
C) folosirea reprezentrilor fizice, oferirea unor servicii suplimentare;
D) personalizarea serviciilor, consecven n controlul calitii.
20. Un criteriu folosit n adoptarea strategiei de produs de ctre ntreprinderea de
servicii este:
A) tipul prestaiei realizate;
B) comportamentul ntreprinderii de servicii;
C) nivelul de calitate al serviciilor oferite;
D) exigenele pieei.
21. Aplicarea TQM n marketingul serviciilor presupune operaionalizarea urmtoarelor
demersuri strategice:
A) realizarea unui audit de marketing, reducerea variaiilor, implicarea
managementului de top, benchmarkingul;
B) concentrarea pe satisfacerea clientului, mbuntirea continu n marketing,
realizarea unui audit de marketing, reducerea duratei unui ciclu, eliminarea risipei;
C) mbuntirea continu n marketing, realizarea unui audit de marketing, implicarea
managementului de top, concentrarea pe satisfacerea clientului;
D) concentrarea pe satisfacerea clientului, realizarea unui audit de marketing,
eliminarea risipei, benchmarkingul.
22. Adoptarea deciziilor etice n marketingul serviciilor este influenat de urmtorii
factori:
A) filosofiile morale personale, calitatea serviciilor, relaiile organizatorice;
B) oportunitile mediului extern, relaiile organizatorice, filosofiile morale personale;
C) oportunitile mediului extern, nivelul salariilor, calitatea serviciilor;
D) relaiile organizatorice, presiunea concurenial, cadru legal existent.

23. Cele mai importante probleme legate de responsabilitatea social a ntreprinderii de

servicii sunt:
A) transmiterea de informaii, marketingul ecologic, performana i sigurana
serviciului;
B) protecia consumatorului, protecia mediului, marketingul ecologic;
C) relaiile cu comunitatea, transmiterea de informaii, performana i sigurana
serviciului;
D) marketingul verde, relaiile cu comunitatea, protecia consumatorului.
24. Pentru soluionarea problemelor de responsabilitate social se recomand
urmtoarele strategii:
A) strategia proactiv, strategia de adaptare, strategia de reacie, strategia defensiv;
B) strategia de reacie, strategia de difereniere, strategia de adaptare, strategia
ofensiv;
C) strategia defensiv, strategia de difereniere, strategia proactiv, strategia de
extindere;
D) strategia de adaptare, strategia de reacie, strategia de penetrare, strategia ofensiv.
25. Ciclul P.D.C.A. reprezint:
A) un demers de marketing intern;
B) o modalitate de difereniere a ofertei de servicii;
C) o modalitate de mbuntire continu a funciunii de marketing;
D) un demers pentru fundamentarea strategiei de pia.
26. Etapele procesului de benchmarking sunt:
A) identificarea proceselor de mbuntit, analiza proceselor interne, implementarea
mbuntirilor;
B) stimularea creativitii, onorarea promisiunilor, testarea riguroas a serviciilor;
C) motivarea factorului uman, analiza proceselor interne, implicarea managementului
de top;
D) onorarea promisiunilor, implicarea managementului de top, implementarea
mbuntirilor.
27. Derularea unui program de msurare a satisfaciei clientului presupune parcurgerea
urmtoarelor faze:
A) eliminarea risipei, desfurarea unei cercetri calitative, desfurarea unei cercetri
cantitative, analiza rezultatelor;
B) determinarea zonelor critice, desfurarea unei cercetri calitative, desfurarea
unei cercetri cantitative, analiza rezultatelor;
C) onorarea promisiunilor, desfurarea unei cercetri calitative, desfurarea unei
cercetri cantitative, analiza rezultatelor;
D) eliminarea risipei, determinarea zonelor critice, onorarea promisiunilor, analiza
rezultatelor.
28. Clasificarea serviciilor n funcie de cinci criterii definitorii i cinci elemente
specifice a fost realizat de:
A) Philip Kotler;
B) Leonard Berry;
C) Christian Grnroos;
D) Christopher Lovelock.
29. Personalizarea procesului de prestare este o metod folosit pentru atenuarea:
A) inseparabilitii;
B) variabilitii;
C) intangibilitii;

D) perisabilitii.
30. Operaiunile de management asociate cu pregtirea serviciilor i cu conducerea
cererii pentru servicii se reflect n:
A) derularea procesului de benchmarking;
B) diferenierea ofertei de servicii;
C) testarea riguroas a serviciilor;
D) capacitatea managerial a ntreprinderii de servicii.
31. n servicii, politica de produs vizeaz:
A) produsul global;
B) produsele pariale;
C) deopotriv produsul n ansamblu alctuind politica produsului global i diferitele
sale componente constituind politica produselor pariale;
D) nici produsul global, nici produsele pariale.
32. n servicii, personalizarea reprezint:
A) trstur a unui manager modern;
B) modalitatea de prestare a acestora n concordan cu cerinele individuale ale
consumatorilor;
C) metod specific personalului firmei;
D) un mod de a discuta cu oamenii.
33. n servicii simbolurile sunt utilizate pentru:
A) inscripionarea produselor prestate i livrate;
B) redarea cu fidelitate a unei situaii supuse procesrii;
C) tangibilizarea serviciilor prestate, fiind alese de o manier care s sugereze atributele
prin care se realizeaz poziionarea acestora pe pia;
D) au acelai rol ca i marca.
34. Conducerea segmentelor multiple reprezint o strategie:
A) de pia;
B) a participrii clientului la realizarea prestaiei;
C) managerial n servicii;
D) utilizrii personalului.
35. n servicii, consumatorii percep un risc:
A) mai mic i mai intens;
B) mai mare i mai sczut;
C) mai mare i mai intens;
D) nici mare i nici intens.
E)
36. n servicii, informaiile sunt susinute:
A) mai puternic i un timp mai ndelungat;
B) mai slab i un timp mai ndelungat;
C) mai puternic i un timp mai scurt;
D) nici mai puternic i nici un timp mai scurt.
37. n servicii, setul posibilitilor evocate este:
A) mai restrns,
B) mai larg;
C) mai mic;
D) mai mare.
38. Fa de bunuri, n servicii, disonana cognitiv este:
A) mai mic;
B) mai mare;

C) mai restrns;
D) mai larg.
39. n servicii, preul poate:
A) tangibiliza produsul, oferind semnificaii despre calitate;
B) reduce variabilitatea prin diferenierea corespunztoare a strategiilor;
C) diminua efectele perisabilitii i imperisabilitii;
D) toate la un loc.
40. n servicii, preul de referin este preul definit de consumator n baza:
A) ultimei achiziii efectuate;
B) celui mai frecvent pre ntlnit;
C) mediei preurilor pltite pentru servicii similare;
D) toate la un loc.
E)
41. Poziionarea presupune practic:
A) diferenierea serviciilor;
B) diferenierea imaginii;
C) mai nti diferenierea serviciilor i ulterior diferenierea imaginii;
D) mai nti diferenierea imaginii i ulterior diferenierea
serviciilor.
42. Reprezentarea grafic a poziiei deinute la un moment dat de o firm n raport cu
concurenii si se realizeaz utiliznd:
A) harta serviciului;
B) diagrama de poziionare;
C) ambele;
D) nici una.
43. Mix-ul de marketing n servicii este alctuit din:
A) 7 componente;
B) 5 componente;
C) 4 componente clasice, dar modificate;
D) prerile sunt mprite.
44. Pstrarea mix-ului tradiional (4 componente), cu modificrile corespunztoare are
la baz:
A) conceptul de servuction;
B) conceptul de produs global;
C) ambele variante;
D) nici una din variante.
45. La baza organizrii specifice a activitii de marketing n servicii st:
A) gruparea activitilor pe funciuni;
B) suprapunerea funciunilor de marketing;
C) caracteristicile pieei;
D) concepia managerului privind organizarea.
46. Organizarea activitii de marketing n servicii este:
A) tradiional;
B) o form specific ce reflect, pe trepte decizionale, particularitile i amploarea
activitilor i efortul fcut pentru ncorporarea concepiei de marketing;
C) mixt;
D) opiniile sunt diferite.
47. Sistemul informaional de marketing n servicii are ca metod de recoltare specific:
A) testul de substituibilitate;

B) ntocmirea hrii serviciului;

C) observarea;
D) experimentul.
48. n servicii, de regul, programul de marketing este:
A) complet diferit de situaia bunurilor;
B) comun cu cel de prestaie;
C) adaptat situaiilor pentru care se elaboreaz;
D) nu se utilizeaz programe de marketing.
49. Coninutul marketingului serviciilor este definit de:
A) particulariti diverse;
B) obiect propriu i utilizarea unor metode i tehnici specifice;
C) reguli i legiti proprii;
D) aplicarea difereniat pe ramuri.
50. Obiectul marketingului serviciilor deriv din:
A) adaptarea metodelor i tehnicilor specifice marketingului la succesiunea de etape
care descriu procesul de creare a serviciilor;
B) particularitile sectorului teriar;
C) diversitatea i complexitatea serviciilor;
D) caracterul rigid al ofertei.
RSPUNSURI CORECTE
1 B 15 B 29 B 43 D
2 B 16 D 30 D 44 B
3 D 17 A 31 C 45 B
4 C 18 C 32 B 46 B
5 D 19 D 33 C 47 B
6 C 20 C 34 B 48 B
7 B 21 C 35 C 49 B
8 C 22 B 36 A 50 A
9 C 23 D 37 A
10 A 24 A 38 B
11 B 25 C 39 D
12 D 26 A 40 D
13 A 27 B 41 C
14 C 28 D 42 B

BIBLIOGRAFIE
1.

Androniceanu Armenia Managementul schimbrilor, Ed.ALL, 1998;

2.
Clive Holtham Key Challenges for Public Services Delivery , Leslie Willcocks
i Jenny Harrow (editori) Rediscovering Public Services Management 1992;
3.
Fitzimmons James, Fitzimmons Mona, Service Management for Competitive
Advantage, McGRAW-HILL International Editions, 1994;
4.
Hindler Tim, Philip Sadler MBA ghid propus de THE ECONOMIST BOOKS,
Ed. Nemira, 1998.
5.
Istrate Ion, Bran Florina, Rou Anca Gabriela - Economia turismului i mediul
nconjurtor, Editura Economic, 1996;
6.
Jivan Alexandru Managementul Serviciilor, Editura de Vest, Timioara
1998;
7.

Kotler Phillip Marketing, 1986;

8.

Malia Mircea - Aurul cenuiu, Ed.Dacia, Cluj,1971;

9.
Marketing Definitions, a Glossary of Marketing Terms, Commitee on
definitions of the American Marketing Association, 1960;
10.

Matei Lucica - Management public, Editura Economic, 2001;

11.
Matthew L.Meuter, Amy L.Ostrom, Robert I. Roundtree i Mary Jo Bitner
Self-Service Technologies: Understanding Customer Satisfaction with TechnologyBased Service Encounters Jourmal of Marketing, Nr.3/2000;
12.
Mihuleac Emil, Stngaciu Stan Managerul profesionist , Ed. MAIKO,
Bucureti, 1996;
13.
Profiroiu Marius Managementul organizaiilor publice, Editura Economic,
2001;
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.

Radu Emilian Managementul serviciilor, Univ. Cretin D.Cantemir, 1994;

Cetin I. - Marketingul competitiv n domeniul serviciilor", Ed. Teora,
Bucureti, 2001
Dumitrescu L. - Marketingulserviciilor", Ed. Imago, Sibiu, 1998
Juran J. - Supremaia prin calitate", Ed. Teora, Bucureti, 2002
Kotler P. - Managementul marketingului", Ediia aV-a, Editura Teora,
Bucureti, 2008, p.1047.
Olteanu V. - Marketingul serviciilor - o abordare managerial", Ed.
ECOMAR, Bucureti, 2005
Olteanu V., Cetin I. - Marketingul serviciilor", coediie Marketer, Ed.
Expert, Bucureti, 1994.
Dumitrescu L. - Marketingul serviciilor", Ed. Imago, Sibiu, 1998
Bruhn M - Orientarea spre client - temelia afacerii de succes", Ed.
Economic, Bucureti, 2001
Juran J. - Supremaia prin calitate", Ed. Teora, Bucureti, 2002