Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2.creativitate Si Inovare PDF
2.creativitate Si Inovare PDF
Creativitate i inovare
Reason can answer questions, but only imagination
has to ask them (Ralph N. Gerald)
Let us learn to dream, and perhaps we will discover
the truth (Kekule).
Toat analiza noii revoluii industriale ce caracterizeaz finalul secolului nostru se
sprijin de fapt pe un singur cuvnd: nou. Lucrm cu ramuri industriale, tehnologii i
materiale noi, creem produse noi, dup o concepie nou, produse care s rspund
gustului fiecruia i care s ndeplineasc funcii noi, din ce n ce mai sofisticate,
reorganizm firma pe baze noi, care s rspund nevoilor de protecie a mediului.
Cuvntul nou a dobndit n ultimele decenii ceva magic.
Dar cum se poate creea noul, fr de care o firm pare de acum nvechit ?
Folosind permanent inovarea, termen care aparine de fapt aceleai familii de cuvinte.
In domeniul industrial, inovarea s-a impus nu att ca urmare a inveniilor
promovate de autorii lor entuziati cu nenumrate sacrificii (vezi de exemplu avionul cu
reacie al lui Coand, n anii 20), ct datorit unor restricii de ordin economic i social.
La ora actual, nevoia de inspiraie (inovare, creativitate) este din ce n ce mai
mare, tendin care va crete de altfel n viitorii ani n defavoarea muncii de rutin. O
exprimare plastic a celor afirmate aici se regsete ntr-o diagram foarte interesant,
(Fig. 2.-1) propus de profesorul japonez Kano i cunoscut ca "Diagrama Kano".
Fig. 2.-1.
Rolul inovrii n
asigurarea satisfaciei
clientului.
2.1. Definiii.
Atitudinea creatoare presupune ca mai nti s ai
capacitatea de a fi nedumerit n faa noului (Erich
Fromm)
In anul 1942, n lucrarea Capitalism, socialism i democraie, economistul
american Schumpeter propune o definiie a inovrii in domeniul tehnico-economic
(prima din punct de vedere istoric), definiie care are un caracter de mare generalitate,
anume:
Definiia lui Schumpeter are meritul generalitii. Este o definiie ncurajant, care
ne spune s facem mereu ceva care s fie altfel, ori ce, s schimbm continuu, ori ct de
puin. Ea nu rspunde ns la o ntrebare esenial: cum ?
De aceea, n ultimul timp circul o alt definiie (conf. E.Mansfield, Research and
Innovation in the Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine n Strategies
technologiques et processus d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991, p.87):
Inovarea = procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul
unei noi idei sau a unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau
activitate de service acceptate de pia.
O definiie similar se regsete n Manualul Frascati al OECD (1981):
Inovarea (stiinific i tehnologic) poate fi considerat ca fiind transformarea
unei idei ntr-un produs vandabil, nou sau ameliorat, sau ntr-un proces operaional n
industrie sau n comer, sau ntr-o nou metod social.
In termenii noilor definiii, aducerea noului presupune de fapt trei pai distinci,
chiar dac n practic ei se subneleg uneori prin termenul de inovare. Paii sunt
ilustrai n diagrama din fig. 2-2 (prelucrat dup N.Naum, N.Fildan, G.Bala, Inovarea,
motorul secret al competitivitii, Inventic i economie, 8/1997, p. 5).
Ideea este
compatibil cu
politica firmei ?
Ideea este o soluie
pentru una din
problemele firmei ?
activitate Spirit
inovant
antreprenorial
Programe
detaliate de:
Gsirea soluiilor
cele mai bune de
succes pe pia
implementare,
fabricaie,
comercializar
e.
Surse ale
ideilor:
Rezultat:
- imaginaie,
- analiz
- observaii:
- asupra
mediului
- a ceea ce fac
alii
Ceva::
- nou, sau
- mai bun,
- mai repede,
- mai ieftin,
- mai frumos.
- cele bazate pe euristica fenomenologic (descoperirea unor sensuri noi). Este de tip mai
degrab intuitiv.
- prin mbinarea contient a euristicilor structurale i fenomenologice, aceasta fiind
singura care conduce la creaie n adevratul sens al cuvntului. Cu alte cuvinte creaia
este un proces raional. Creativitatea este un fenomen aproape permanent al minii
umane. Creaia este un eveniment rar
In cadrul creativitii se disting trei elemente distincte:
- procesul, mecanismul psiho-intelectual ce duce la creaie;
- produsul, rezultatul activitii de creaie;
- subiectul, persoana care creaz.
Creativitatea, ca proces, este n esen, o combinaie de elemente cunoscute n
cadrul unui nou aranjament sau a unei noi structuri, imprevizibile i originale.
Elementele cunoscute pot fi: semne, cuvinte, idei, obiecte materiale, proprieti
sau atribute ale acestora, procese, imagini vizuale sau sonore, reprezentri.
Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele
atribute sunt inseparabile, trebuiue s fie o noutate i pentru a fi luat n consideraie,
trebuie s aib valoare.
Conform acestei definiii, n domeniul creativitii intr descoperirile tiinifice i
inveniile, alturi de teorii tiinifice, metode de calcul sau de investigare, programe de
calculator, raionalizri ale unor procese.
Creativitatea ca subiect reprezint un ansamblu de factori, aptitudini,
comportamente, care determin un anumit potenial creativ.
Despre acest subiect vom trata mai pe larg n capitolul 2.2., Omul creativ
De regul, (dup M.Berinde n Inventic i economie, 2-3, 1998, "Inventica i
fenomenul creativitii", pag. 3) se face apel la creativitate pentru rezolvarea
problemelor ru sau vag definite, deoarece pentru problemele complet definite exist
procese algoritmice cunoscute de rezolvare.
Creativitatea implic trei pai :
- Selectarea informaiei (s vezi copacii din pdure)
- Realizarea de conexiuni noi (s potriveti piesele unui puzzle, sau, mai bine, s obii o
asemenea imagine pornind de la puzzle-uri diferite)
- Analiza (s vezi dac este i eventual s faci ideea acceptabil de ctre pia)
Dac definim Creativitatea ca fiind o idee strlucit, atunci, conform diagramei de mai
sus, activitatea inovant reprezint aducerea ei pe pia, transformarea ei n ceva
profitabil.
Pentru a msura procesul de creativitate i ansele de transpunere industrial ale
unei idei, o soluie ar fi s se rspund la urmtoarele 5 + 5 ntrebri (punnd cte un
punct pentru fiecare rspuns afirmativ):
Creativitate:
activitatea inovant
Unele firme, reputate prin procuprile lor pentru inovarea continu, au propus alte
definiii, ceva mai pragmatice. Dup firma 3M, inovarea este aplicarea practic a unei
idei creative, care se materializeaz n sporirea cifrei de afaceri sau reducerea
costurilor.
Concorm specialitilor de la 3M, se poate vorbi de dou tipuri de inovare :
- inovare adaptiv, cnd personalul firmei gsete o modalitate mai bun de a-i ndeplini
sarcinile sau o sioluie la una din problemele firmei
- inovare creativ, cnd se gsete ceva cu totul nou,la care nu s-a gndit nimeni pn
acum i care conduce la un avantaj competitiv decisiv.
Al treilea element al procesului global de inovare l reprezint spiritul
antreprenorial.
Spiritulul antreprenorial = abilitatea de a avea succes pe pia cu noua creaie.
Uneori, spritul antreprenorial se definete ca fiind:
Capacitatea de convergen tehnic = uurina de a introduce un nou produs n
procesul industrial i a-l impune pe pia.
Dup prearea noastr ns, capacitatea de convergen tehnic este doar o
component a spiritului antreprenorial
Noiunea de Spirit antreprenorial a fost introdus de un alt mare economist al
zilelor noastre, Petrer Drucker. Pentru el, este esenial ideea c ori ce activitate merit
luat n seam dac se materializeaz ntr-o valoare adugat, dac aduce bani.
Peter F.(erdinand) Drucker este nscut la Viena n 1909. Dup un doctorat la Frankfurt,
pleac n 1933 n Anglia, ca urmare a insrtaurrii fascismului n Germania. Lucreaz ca
ziarist i consultant economic iar din 1950 este profesor de management la New York
University. Lucrrile sale vizeaz impactul noilor tehnologii asupra dezvoltrii economice
(Technology, Management and Society, 1970) i practica managerial a firmelor n condiiile
noii revoluii industriale (Managing in Turbulent Times, 1980, The Changing World of
Executive, 1982, Inovarea i spiritul antreprenorial, Ed.Encicl. Buc., 1993, traducere dup
Innovation and Entrepreneurship, 1986).
A avea spirit managerial este un dar nscut sau, eventual, o abilitate dobndit
prin educaie i formare.
A. D. Moore, profesor american, descrie astfel diferena ntre un om obinuit i unul cu
spirit antreprenorial :
S presupunem c i dm unei persoane oarecare o bucat dintr-un plastic nou. El va
vedea c este colorat (inevitabil). O va cntri n mn, sesiznd c este uoar (aproape
inevitabil). O strnge n mn i vede c este uor deformabil (ar fi putut s nu o fac, aa c
cinste lui).. Apoi v-o d napoi.
S dm aceeai bucat de plastic unui om cu spirit antreprenorial. Acesta va face tot ce a
fcut i cellalt, dar i ceva n plus. Ii d drumul din mn s vad dac se sparge. Taie o
bucat, s vad ct de moale este. O nclzete i vede ce modificri apar. Apoi ne pune tot
felul de ntrebri: cum se numete ? cum se fabric ? cine o fabric i ce capacitate de
producie instalat exist ? ct cost ? tie cineva cum se comport la frig i la soare ? la ce se
folosete n prezent ?...iar n final "ai putea pstra aceast mostr? "
Vom ncheia discuia noastr asupra noiunii de inovare cu o nou definiie, care
exprim cel mai bine rolul inovrii n activitatea economic:
Ce se ntmpl atunci cnd comunicarea este deficitar poate vedea tot romnul pe pielea
sa, n activitatea guvernului, care este, sau ar trebui s fie, o activitate cu un caracter inovant
foarte marcat i care, din cauza lipsei recunoscute de comunicare este practic incapabil s-i
duc sarcinile la bun sfrit.
foarte noi dar care reuesc foarte bine s transpun n practic ideile care li se ofer pe o
cale oarecare.
Prezentm, n fig. 2.2.-1. o "matrice" care ne permite o bun caracterizare a
oamenilor n funcie de msura n care pot face fa cerinelor de creativitate i inovare.
Specialist n
+ Copiator de idei
(Proiectare inversat) implementarea ideilor
Om inovant
Inovare Operator pedant
- Perdant pe toat linia Perdant cu idei
Creativitate
Fig. 2.2.-1. Matricea de creativitate uman.
Creator de excepie
Creator de succes
Aiurit cu idei
+
Fig. 2.2.-2.
Distribuia oamenilor creativi i metodici (Distribuie KIRTON).
Testul Kirton cuprinde un numr de ntrebri dintre care final se iau n calcul
32. Fiecare din ele cere o autoapreciere n termenii: Foarte greu, greu, mijlociu,
uor, foarte uor, crora li se acord note de 1..5 sau 5..1 (fr ca cel ce
completeaz s tie cum sunt dispuse notele, direct sau invers). Nota rezultat final
este nota Kirton, Max = 160, min =32, mediana la 96 i ea exprim creativitatea i
spiritul inventiv al celui testat (In figura 2.2.-2, mediana s-a notat cu 0), .
Trsturile creativilor.
*Par indisciplinai, au un stil propriu i
uneori ciudat de a aborda problemele.
*Adesea contest n totalitate sistemul ,
cutnd soluii alternative, cel mai adesea
atipice.
*Caut parc nadins soluii complicate i
ieite din comun.
* Caut s strneasc controverse, s
contrazic prerile comune, adesea cu
intenia de a "strni" noul dintr-o discuie n
contradictoriu.
* Se preocup aproape exclusiv de scopul de
atins, fr a da prea mult atenie mijloacelor.
*Accept doar uneori i pentru scurt timp o
activitate de rutin.
*Preiau controlul n situaii atipice,
destabilizate.
*Total nerespectuos fa de reguli, obiceiuri.
*Sunt foarte siguri de sine, mai ales cnd
emit i susin idei noi. Nu au nevoie de
aprobarea majoritii pentru a i le apra.
*Foarte utili n rezolvarea crizelor
neprevzute i chiar n prevenirea apariiei
unor asemenea situaii.
Este tot att de interesant de vzut cum colaboreaz cele dou categorii de
oameni. Cteva asemenea elemente le dm, tot "n paralel" n Tabelul 2.2.-2:
La prima vedere, s-ar prea c oamenii din extremele celor dou categorii de au
comportamente total antagonice i c vor colabora greu. Intr-o oarecare msur este
adevrat. Dar tot att de adevrat este faptul c ntr-o echip, existena ambelor categorii
va face ca lucrurile s mearg bine n ori ce context i c, de fapt, ei se completeaz
reciproc. De aceea, arta efului de colectiv va trebui s conste tocmai n armonizarea
relaiilor ntre ei. Iar cine nu i are (pentru c aa cum rezult din testul Kirton ei nu sunt
chiar peste tot), trebuie neaprat s ncerce s fac rost de ei.
Dup un alt autor, (J.P.SOL, Technique et methodes de creativit,
Ed.Universitaires, Paris, 1971) exist trei tipuri principale de structuri mentale:
LOGICUL, cel ce analizeaz atent situaiile, este un perfecionist.
POETUL, cel ce propune idei originale, intuitiv i creativ.
EXPERTUL, cel ce judec i emite critici ntemeiate.
Este de dorit ca ntr-un grup ei s intervin cam n aceast ordine. Mai este de
notat c dac n grup sunt prea muli experi, efectul poate fi "sterilizant", deoarece o
evaluare prea timpurie poate conduce la respingerea ideilor originale. Nici absena lor nu
este bun, dar ea trebuie s se manifeste spre etapa de concluzii.
O problem care trebuie privit atent este aceea c, de regul, creativul, sau
poetul, sunt oameni incomozi, cu care mai ales efii colaboreaz destul de greu. Ideile lor
perturb "lnitea", sunt creatoare de entropie pozitiv iar unui ef stresat asta este exact
ceea ce nu i trebuie. Dac este ns contient c altfel nu se poate, el va trebui s in
cont de setul de reguli pe care l prezentm n cele ce urmeaz.
Elemente care trebuie avute n vedere pentru ncurajarea creativitii:
- Ideile sunt fragile. La fel i oamenii care le genereaz.
- Ideile sunt vii, trebuiesc ngrijite i rsfate. La fel trebuie tratai i oamenii care le-au
imaginat.
- Orice ideee este valoroas. Merit cel puin s o asculi.
- Cel ce lanseaz o idee nou trebuie susinut pentru a o dezvolta i a o impune.
- La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei.
- Contactul autorului ideii cu cei avnd alte specialiti poate avea efecte benefice.
- Dac oamenii unui grup sunt diferii, aceasta este un atuu, nici de cum o slbiciune a
grupului.
- Pentru a facilita contactul ntre oameni cu formaii diferite i cu personaliti puternice,
un mediator (de regul chiar eful grupului) poate avea un rol esenial.
- O cale evident nu este neaprat i eficient.
Modul n care un ef poate s ncurajeze sau, din contr, s frneze manifestrile
de creativitate poate fi refelectat i n modul n care el discut cu cei din echipa pe care o
are n subordine. Dm n continuare dou liste de "expresii" , cu recomandarea de a
utiliza ct mai frecvent pe cele din prima i, dac se poate, niciodat, pe cele din a doua.
LISTA FRAZELOR STIMULATIVE PENTRU CREATIVITATE.
- Fr curaj, nu se poate face nimic nou.
- Jucai-v cu ideile.
- Ducei pn la capt orice idee.
- Gndii-v la cea mai ndrznea idee. Mine ea nu va mai fi nou.
- O idee absurd este oricum mai bun dect nici o idee.
- Ducei pn la capt fiecare idee, orict de fantezist pare la nceput.
- Creativitatea nseamn i a emite idei ce nu pot fi aprate.
- Fii ngduitori cu ideile altora. S-ar putea s fie corecte.
- Fii modeti atunci cnd i criticai pe alii.
- Intotdeauna la o problem exist mai multe soluii. Cutai-le.
- Cutai mai multe idei dect v este neaprat necesar pentru a gsi soluia dorit.
- Nu v oprii la prima soluie bun. Exist probabil una i mai bun. Cutai-o.
- Nu privii lucrurile aa cum sunt ci cum s-ar putea transforma i ce ar putea deveni.
- Dac nu gsii soluia la o problem, cutai mai nti soluia la o problem similar,
mai simpl sau mai familiar.
- Toate conveniile sunt doar reguli ale unui joc. Modificai regulile i vei avea un joc
nou
- Este bine s fi activ, este i mai bine s fi creativ.
- Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar s realizeze aceasta.
- Fii orientat spre viitor; prezentul ine deja de trecut.
- Imaginai-v cum ar putea i cum ar trebui s arate lucrurile; cum ar putea fi
transformate n sensul dorit.
- Nu ateptai s gndeasc alii naintea Dvs.
- Nu ateptai s gndeasc alii n locul Dumneavoastr.
- Creativitatea nu depinde de vrst. Ba chiar ntinerete.
- Cutai soluiile oferite de "patentele naturii".
- Ierarhizarea echipei.
Dei nu este o regul general, foarte adesea oamenii i pierd din dorina de a
rsturna lumea o dat cu vrsta. Tinerii sunt de regul cei ce vin cu idei noi i trsnite iar
cei mai n vrst, "experii" din clasificarea de mai sus, i tempereaz. Cum cei n vrst
sunt efii, ei au adesea tendina de a ncerca s menin statu qvo, iar adesea cei tineri, din
stim pentru efii lor, nu ndrznesc s i contrazic.
- Alegerea greit a unor teme.
O tem ru aleas poate conduce la un eec, fr ca aceasta s fie de fapt vina
celor ce au lucrat. Ei pot fi astfel descurajai i trebuie fcute eforturi susinute pentru a le
meine tonusul i puterea creatoare.
Novartis AG (Elveia)
Merck &Co (SUA)
Glaxo-Wellcome PLC (Anglia)
Pfizer Inc. (SUA)
Bristol-Myers Squibb Co. (SUA)
Johnson & Johnson (SUA)
American Home Products Corp. (SUA)
Roche Holding Ltd. (Elveia)
Eli Lilly & Co. (SUA)
SmithKline Beecham PLC (Anglia)
...........
Hoechst AG (Germania)
Bayer AG (Germania)
Boehringer Ingelheim GmbH (Germania)
Schering AG (Germania)
BASF AG (Germania)
Merck KgaA (Germania)
10,6
10,6
10,5
9,9
9,8
9
7,6
7,6
7,4
7,3
...
6,2
5,2
3,6
lips date
lips date
lips date
600 milioane Euro n colaborri cu firme de biotehnologie. Cam la fel a procedat i Hoechst,
dar opinia public i guvernele landurilor au continuat s se mpotriveasc. Astfel, Hoechst a
avut nevoie de 11 ani spre a obine aprobarea construirii lng Frankfurt a unei fabrici de
insulin produs prin inginerie genetic. Firma Bayer a pus la punct o tehnologie de
producere, tot prin bio-tehnologii, a unui medicament pentru bolnavii de hemofilie, dar a
trebuit s i construiasc fabrica n California. Dr. Walter Wenninger, membru n staff-ul
firmei Bayer, responsabil cu sectorul de produse farmaceutice, apreciaz c Germania a
pierdut astfel circa 15 ani, care nu vor putea fi recuperai dect cu un efort uria
- Schimbrile structurale antreneaz i apariia unor noi tipuri de produse, care realizeaz
aceleai funcii de baz dar sunt concepute pe principii cu totul noi. In ultimii ani, este
vorba mai ales de ptrunderrea informaticii dar i a noilor materiale, n industrii altdat
"stabile".
- Modul n care se fac afacerile se schimb i el fundamental, lucru de care cei "vechi" de
regul nu in cont. Un exemplu: ideea lui XEROX de a nu vinde aparatele sale (scumpe)
ci de a le "nchiria", idee care i-a asigurat succesul pn cnd sistemul s-a impus prin
calitile sale.
Demografia. Toat lumea crede c schimbrile demografice sunt lente i
oarecum continui, dar de fapt nu este aa. Astfel, urbanizarea SUA ca i a Europei
Occidentale a durat doar 30 de ani, ntre 1830 i 1860. La fel, azi, afluxul tinerilor din ri
slab dezvoltate ctre rile puternice schimb fundamental structura demografic a
acestora, implicit cererea de produse. Nici acest fenomen nu a durat mai mult de 20 de
ani, el a nceput practic dup 1970 i d semne s se ncheie acum (prin refuzul rilor
dezvoltate de a mai accepta imigrani). De asemenea, structura pe vrste a populaiei
poate s nsemne foarte mult sub aspectul cererii de produse pe pia. In SUA, n anul
1965 segmentul dominant al populaiei era constituit din tinerii de 16 - 17 ani. Cine a
tiut s "vad" asta i s deschid magazine pentru adolesceni a fcut avere. In 1975 ns,
populaia majoritar era cea a tinerilor de circa 25 de ani, ceea ce nseamna cu totul alte
produse i servicii solicitate.
Alt exemplu, mai recent, de evoluii demografice creatoare de cerere i implicit de inovare
(Marketing, Ghid propus de The Economist, Nemira, 1998, p.54)
La ora actual generaia nscut (n rile Europei occidentale) ntre 1950 i 1960 este
caracterizat de:
- cupluri ai cror copii au plecat la casele lor i nu mai reprezint o surs de cheltuieli;
- oamenii au venituri bune, deoarece au fost lansai n via ntr-o perioad de prosperitate.
- au nc energie i capacitate de a se bucura de via.
Pentru aceast generaie, piaa trebuie s ofere produse i servicii specifice, altele dect
cele pe care aceleai familii le solicitau cu numai 5 ani n urm.
ctorva firme de succes este foarte spectaculoas dar toat lumea uit c ele reprezint
mai degrab excepia dect regula.
O regul general este aceea c o asemenea descoperire nu se transform nici o
dat singur ntr-o inovaie tehnologic, la care concur ntotdeauna mai muli factori
diferii. Exemple: avionul frailor WRIGHT a mbinat cunotiinele de aerodinamic cu
apariia motorului cu ardere intern. Computerul a fost realizat prin convergena noilor
cunotiine din cinci domenii diferite: electronica (tuburi cu vid, apoi tranzistori), algebra
boolean, o nou logic, cartela perforat a lui Jaquard i noiunile de cibernetic
(program, feed-back , .a.). Cnd cineva hotrte s se lanseze ntr-o inovaie pe baza
noilor cunotiine, trebuie neaprat s fac mai nti o analiz atent care s i arate dac
toate condiiile de aplicare sunt ndeplinite, altfel totul va fi un eec (un bun exemplu n
acest sens l constituie avionul cu reacie al lui Coand, considerat ca o invenie aprut
"prematur"). De altfel aceast problem va fi tratat mai pe larg n cadrul capitolului de
prognoz tehnologic, spaiul transferurilor de tehnologie fiind instrumentul ce permite
rezolvarea ei. O alt regul general afirm c ntre descoperirea tiinific i
transpunerea ei tehnologic se scurge o perioad de timp destul de lung, de ordinul a 10
... 30 de ani. Ea este mai scurt dect att doar n situaii excepionale, cum ar fi cele de
rzboi (ultimul mpunnd radarul, penicilina, etc., despre care se estimeaz c altfel ar
mai fi ntrziat cam 10 ani.
Exist ns elemente care s ne permit s afirmm (n contradicie cu P.Drucker) c
aceast perioad pare a se scurta n timp, pe msur ce transpunerea n practic a
descoperirilor tiinifice a devenit o politic contient a multor firme. Dar la fel de adevrat
este c o serie de reglementri legislative, n special cele legate de protecia mediului sau de
protecia consumatorului, au, din contr, tendina de a prelungi acest termen i n special
cheltuielile de lansare a noului produs, testele cerute pentru aprobarea fabricrii sale fiiind
din ce n ce mai complexe (exemple tipice: la pesticide, la medicamente, la aditivi pentru
industria alimentar, .a.m.d.).
Cele trei elemente trebuie privite mpreun. Astfel o cutie de viteze cu variaie
continu a raportului de transmisie este mai eficient (funcia) i perfect realizabil
tehnologic (a fost pus pe unele modele uoare de AUDI n anii '80) dar nu a prins pentru
c publicul a tratat soluia cu o deosebit reticen.
Interesul pieii se concentreaz adeseas pe anumite caracteristici ale produsului.
Astfel, la automobile, n anii '60 prioritatea o aveau performanele, n anii '70 economia
de carburant, n anii '80 calitatea i securitatea caroseriei. Perioada economiei de
combustibil a fost propice pentru o inovaie major, motoarele turbo-diesel pe maini
mici.
Se poate vorbi desigur i de alte cauze ce pot genera inovaii, cum ar fi, de pild
deschiderea politic i economic a unei ri. Un material pe aceast tem, aprut n
revista Inventic i economie este prezentat n anexa 2-1.
Jose Saramago
Aa cum am vzut deja, nevoia de inovare este esenial pentru bunul mers al
unei firme. Pentru a aborda inovarea, trebuuie, cel mai adesea, pornit de la prima etap,
cea de creativitate. Dar creativitatea presupune oameni creativi, iar acetia, aa cum se
vede din diagrama lui Kirton, nu sunt chiar aa uor de gsit. Doar 2 % din oameni sunt
foarte creativi i, cu greu, atingem 15 % pentru oamenii cu creativitate o idee mai mare
dect media.
Pentru a tia ceea ce la prima vedere pare a fi un nod gordian, s-au pus la punct
tehnici de creativitate. Este vorba de tehnici care s permit unor oameni normali s
obin rezultate apropiate celor creativi. Aplicarea lor din ce n ce mai susinut n ultimii
50 de ani le-a dovedit din plin utilitatea.
In cele ce urmeaz vom face o prezentare succint a unora dintre ele.
Tehnicile de creativitate se utilizeaz atunci cnd trebuiesc rezolvate probleme
dintre cele mai diverse care apar la nivelul firmei sau chiar a unui subsistem al acesteia,
cum ar fi: costuri, materii prime, produse, diverse dificulti.
Pentru gsirea de idei noi, se apeleaz cel mai frecvent la urmtoarele metode:
- brainstorming
- sinectic
- analiz morfologic
- liste de ntrebri
- cutii de sugestii.
Pentru rezolvarea problemelor, se apeleaz la:
- diagrame Pareto
- diagrame Ishikawa
- sinectic, brainstorming
- diagrame why-why.
- mind mapping.
- analiz SWOT.
- cutii de sugestii.
O alt clasificare a tehnicilor de creativitate, interesant din punct de vedere
practic, le mparte n
- tehnici de creativitate individual
i
- tehnici de creativitate n grup.
Trebuie spus de la bun nceput c cele mai fructuase sunt tehnicile de creativitate
n grup. Probabil explicaia st, din nou, n definiia creativitii: capacitatea de a
identifica noi legturi ntre elemente (obiecte, evenimente, legi ) aparent fr legtur
ntre ele. Un grup de oameni, fiecare din ei o entitate, va aduce elemente noi i tot ce
trebuie fcut este s se aplice o sum de reguli care s permit identificarea legturilor
dintre ele.
Cam toate metodele parcurg, ntr-un fel sau altul, aceeai succesiune de pai,
(dup M.Berinde, Synapsa, varianta francez a synecticii, n Inventic i economie, nr.
10, 1998, p. 3 - 7) anume:
I. Prelucrarea problemei (Pick a problem) ntr-un sens foarte larg, pornind de la
definirea acesteia, continund cu identifcarea aspectelor critice pe care le conine i
terminnd cu obiectivele urmrite.
II. Culegerea de informaii (Get knowledge) cu privire la: elemente cunoscute,
elemente noi, studii elaborate i experimentate efectuate asupra problemei, date furnizate
de diferii specialiti etc.; toate aceste informaii urmnd s formeze eventual coninutul
unui material scris.
III. Ordonarea informaiilor (Organize knowledege) prin punerea acestora ntr-o
form inteligibil, uor detectabil: sortare, grupare, notare.
IV. Rafinarea informaiilor (Refine knowledege) prin stabilirea de relaii ntre
acestea, similitudini i diferene, analogii, raporturi cauze-efecte, combinaii ntre
informaii, modele pe baza informaiilor. n acest scop se pun diverse ntrebri
stimulative.
V. Digerarea informaiilor (digest) ca faz de incubare deliberat, prin
renunarea la abordarea contient i punerea la lucru a subcontientului, relaxarea
voit, discutarea altor probleme, recurgerea la jocuri de divertisment etc., urmrindu-se o
remprosptare a minii.
VI. Producerea de idei (produce ideas) prin concentrare din nou asupra problemei,
urmat de o emisie liber a ideilor de rezolvare a problemei i simpla notare a acestora,
fr nici o evaluare critic. Obiectul const n conceperea a ct mai multor alternative,
ntr-o form brut, necenzurat.
VII. Prelucrarea ideilor (Rework ideas) printr-o examinare critic obiectiv,
evidenierea defectelor, comparare, refacere, mbuntire, testare.
VIII. Aplicarea ideilor (put ideas to work) n sensul vinderii acestor dup ce au
fost aprobate i acceptate de cei interesai, scop n care se elaboreaz un program de
valorificare cuprinznd timpii alocai, colaborri necesare, publicitate i alte aciuni.
IX. Repetarea procesului (repeat the process) pn ce devine o obinuin
natural; constituie o faz complementar avnd rolul i semnificaia fprmrii unui
veritabil comportament n raport cu problemele care reclam o rezolvare creativ.
Apare evident c fazele I-IV corespund cu pregtirea, fazele V i VI sunt
rezervate incubrii i iluminrii, iar fazele VII i VIII intr n coninutul verificrii.
3.
4.
5.
6.
C. Mototolit :
- s tergi cu el
- s te tergi la nas
- s l faci bulgre
- s ocupi spaiul ntre obiecte
- s i dai foc
- s faci zgomot mototolindu-l
- s lustruieti geamurile
- s umpli pantofii
- s umpli un ambalaj
s izolezi ui
D. Utiliznd pri din el :
- sa freci
- s tergi o pat de cerneal
- s copiezi un tipar
- s decupezi o reet
- s decupezi o poz
- s decupezi un anun
- s decupezi o reclam
- s faci colaje
E. Pliat :
- s te mbraci cu el
- s ambalezi ceva
- s faci vaporae
- s faci plrii
- s te aperi de ploaie
- s faci un abajur
- s faci o cutie
- s l pui n buzunar
- s fixezi o ue
- s fixezi o mobil
- s faci o perdea
- s te deghizezi
- s faci o masc
- s faci un drapel
- s pui o oal fierbinte
F. Tiat mrunt :
- s faci un puzzle
- s faci confetti
B. Rulat :
- s facu un alfabet
- o rachet
- s decorezi
- un ochean
- s te amuzi rupndu-l
- o igar
bucele
- un cornet
Not : Lista a fost realizat de 3 copii ntre 8 i 13 ani, de ambele sexe, un adult servind de
secretar. Gruparea pe 6 categorii s-a fcut ulterior, pentru a sugera aplicaii sau a gsi alte
idei.
Exemplu de brainstorming inovant : cheia de lemn
Intr-o fabric ce producea chei fixe (folosite n mecanic pentru piulie i suruburi cu cap
hexagonal) se face o edin de brainstorming. In cadrul ei, cineva propune o chei e
confecionat din lemn, propunere ce strnete rsul i ironii din partea celorlali participani.
Coordonatorul, dei convins i el c ideia e absurd, nu poate fi de acord cu nclcarea
principiului c ntr-o asemenea edin nu se critic ideile emise. De aceea, sugereaz s se
enune diversele proprieti ale lemnului, poate o iei ceva de aici. Se obine urmtoarea
list :
izolant
e viu
uor de prelucrat
poate fi lipit
plutete
poate fi vopsit
poate fi ndoit la abur
uor
durabil
nu este un material rar
(relativ) ieftin
nu se oxideaz, nu ruginete
e natural
e un material nobil
nu se deformeaz
poate fi fcut rezistent la foc
poate fi impermeabilizat
rezistent la ap
e regenerabil n natur
e ecologic
biodegradabil
e reutilizabil
d cldur
nu se dilat vizibil
exist numeroase varieti
izolant termic
plcut la vedere
e plcut la atingere
izolant electric
se pot face fluiere
Unul din participani, amator de iahting, a remarcat c o cheie din lemn care plutete ar fi
totui ceva interesant, cci la repararea unui motor off-bord, dac scapi cheia de fier din
mn, ai pierdut-o. Pornind de aici, s-a ajuns la ideia unei chei din oel dar a crei coad s
fie mbrcat ntr-un plastic spongios, astfel ca, pe ansamblu, cheia s pluteasc pe ap. Acest
model de chei fixe s-a vndut foarte bine iar firma a ctigat bani frumoi pe seama
rezultatelor respectivei edine de brainstorming, care o pornise aa de ru. ( Ambele exemple
dup Michel Joly "Des ides qui rapportent, ...a se trouve", Ed.dorganisation, 1992)
Sinectica.
Este o metod similar brainstormingului ca organizare, dar care folosete
analogia sau metafora pentru a permite ca problema s fie privit dintr-un alt unghi.
A fost propus n 1948 de W.Gordon, inginer la Arthur D. Little.
Syn = cu ; ectos = extern deci analogii, asocieri, cu ceva din exteriorul sistemului.
O problem greu de abordat devine (eventual) familiar rspunznd mai nti la
ntrebarea Cu ce seamn ?.
O problem extrem de banal poate deveni interesant dac punem mai nti
ntrebarea Cum ar fi dac s-ar asemna cu... ? Uneori se pot face unele asociaii ciudate
care s conduc la idei noi.
Sinectica comport parcurgerea a 6 pai :
1. definirea problemei i reformularea ei (etap comun cu multe alte tehnici de
creativitate) ;
2. eliminarea soluiilor imediate i evidente (din nou, element comun, foarte util) ;
3. reformulare, folosind una sau amndou din tehnicile :
ceea ce este familiar trebuie trecut n ceva insolit
ceea ce este insolit trebuie fcut familiar
4. cutarea de analogii. Sunt mai multe tipuri de analogii :
analogii directe, cele mai utilizate. Patentele naturii ar fi un foarte bun
exemplu (forma hidrodinamic a delfinilor, folosit n proiectarea naval,
sonarul luat de la lilieci, etc.) ;
analogia personal (cercettorul se substituie problemei ce trebuie
rezolvat i ncearc s gndeasc aa cum ar face-a subiectul studiului,
exemplu ceva mai jos);
analogia simbolic - se asociaz problemei un simbol i se pornete de
aici la cutarea soluiei
analogii fantastice - se caut o soluie pornind de la poveti, basme, etc.,
vezi exemplu mai jos.
5. revenirea la problema de baz i transpunerea analogiei, napoi la rezolvarea ei.
6. ameliorarea soluiilor gsite.
Exemple.
In SUA, un teren de golf era nvecinat cu un teren de tir cu talere (farfurii care se arunc n
aer de ctre o main iar sportivul trage n ele i trebuie s le sparg). Problema era c
cioburile cdeau i pe terenul de golf. La tunderea gazonului de aici, maina de tuns se strica
din cauza cioburilor de ceramic ale talerelor. Pentru rezolvare, s-a apelat la metoda
sinectic:
Un membru al echipei s-a ghemuit pe pmnt, pe terenul de golf i a gndit (cu voce
tare) : sunt aici, nu pot s ma mic, vine maina de tuns, o s m fac praf, vai, vai !, ce
ai putea face, nu m pot mica, nu pot striga, n-are cum s m vad. Vai, dac ai putea
s m volatilizez, s m topesc, s dispar n pmnt !
Pornind de aici, grupul de studiu a imaginat talere din ghia, ale cror cioburi se topesc, ba
mai i contribuie la udatul gazonului terenului de golf. Pus n practic, metoda nu a mers,
pentru c talerele erau transparente i sportivul nu le vedea. S-a procedat atunci la colorarea
apei care servea la fabricarea gheii i lucrurile au fost OK (asta a propos de faza 6)
Analogii fantastice : problema consta n a evita ca, peste noapte, luminile s rmn aprinse
intr-o firm, cum s faci ca ultimul care pleac s nu uite s le sting. Pornind de la un
declanator care s funcioneze singur , ca n poveti, s-a ajuns la un senzor bazat pe un
detector de infraroii (generate de corpul uman). Cnd, pentru un interval rezonabil de timp,
asemenea radiaii nu mai sunt detectate n ncperile n chestiune, lumina se stinge automat.
A
asemenea
nu este de
riscul mare
contrui o
diagram
loc simlu,
fiind acela
de a uita ceva. Un al doilea risc posibil este de a o ncrca inutil. De aceea, se recomand
contruirea ei n colectiv. Deosebirea fa de colectivul unui brainstorming ar fi aceea c,
de data aceasta, nu se caut oameni cu specialiti diverse ci aceia care cunosc cel mai
bine i mai amnunit problema. In rest, regulile de la brainstorming se pstraz.
Multe firme afieaz asemenea diagrame la loc vizibil, astfel ales nct cei
interesai s treac zilnic pe lng ea. Contient sau nu, diagrama este mereu prezent n
minte, cu dou efecte pozitive:
- pe de o parte, cauzele generatoare de probleme sunt permanent"n faa ochilor"
- pe de alt parte, se pot astfel sesiza i corecta imperfecinile inerente primei forme a
diagramei, care evolueaz astfel continuu (cu att mai mult cu ct nici problemele i nici
mediul n care ele apar nu sunt imuabile).
Metoda a fost pus la punct n cadrul studiilor de mbuntire a calitii
produciei i, de fapt, exemplul de mai sus vizeaz exact o asemenea problem. Ulterior
domeniul aplicrii ei s-a lrgit considerabil. Utilizarea metodei ca tehnic de creativitate
este justificat prin aceea c, n cursul construirii diagramei pot aprea corelaii sau,
eventual, chiar soluii, la care nimeni nu se gndise nainte.
In Aplicaia 2-1 se prezint un caz concret de construire a unei asemenea
diagrame.
Metoda celor 6 plrii.
Pentru generarea de noi idei concomitent cu analiza critic a ideilor emise, se aplic
metoda numit a celor 6 plrii, fiecare plrie semnificnd de fapt o anumit fire, sau
o anumit stare de spirit pe care o adopt cel ce o poart.
- plria alb, cel ce dorete informaii.
Ce informaii avem? ce informaii ne lipsesc ?, ce informaii ne-ar fi drag s avem ? cum
putem obine informaiile de care avem nevoie ?
- plria galben, cel cu idei practice (pedantul).
Ar merge dac aducem fabrica mai aproape de client, beneficiul global crete reducnd
cota de beneficiu pe unitatea de produs i vnznd mai mult, costul nalt al energiei
trebuie s ne fac mai puin energointensivi, etc.
- Plria verde, cel cu idei trsnite (creativul).
Ne trebuie ceva cu totul nou !, ce alte alternative am putea gsi ?, cum am putea face
lucrurile altfel ?, ce alt explicaie ar putea exista ?
- Plria neagr, cel ce critic bazat pe fapte.
Regulamentele nu ne permit aceasta, nu avem o capacitate de producie suficient, va
determina creterea preurilor i nu vom mai vinde, nu avem experien n domeniu, etc.
- Plria roie, cel ce critic bazat pe intuiii.
Nu-mi place modul cum gndim, exist informaii plauzibile c preurile vor varia n
sensul...
- Plria albastr, mediatorul, cel ce rezum ideile.
Am putea avea un rezumat al celor discutate pn acum ?, cred c de acum trebuie s ne
concentrm asupra aspectelor prioritare, cine ar fi dispus s-i mai pun o dat plria
verde ?, etc.
Metoda poate fi aplicat n dou moduri distincte. Se pot desigur convoca ase
oameni, fiecare "purtnd cte o plrie". Totul este s gsete ase oameni cu firile
potrivite rolului pe care fiecare urmeaz s l joace. Al doilea mod, mai uor de realizat
practic, const n a convoca civa oameni, nu neaprat ase, cu care s se organizeze un
mini-brainstorming, n cadrul cruia toi s poarte, pe rnd, aceeai plrie, de dorit n
ordinea n care ele au fost prezentate mai sus. Se va face astfel mai nti o list ct mai
complet a informaiiolor de care dispunem i de care avem nevoie, se vor cuta ieile
practice aplicabile, se va ncerca ulterior gsirea de idei cu totul noi, .a.m.d...
La limit, tehnica poate fi ncercat i de un singur om, care s i pun pe rnd
plriile. Tot att de bine, un singur om poate ncerca s gndeas n termeni de sinectic
sau s construiasc o diagrama Ischikawa. Atta doar c unde sunt muli puterea crete.
In cazul nostru crete spectaculos numrul de idei i capacitatea acestora de fertilizare
reciproc, implicit puterea metodelor de a fi utile.
Robinet:
a) Sensul de acionare: Apsare (1), Tragere (2), Impingere (3), Rotire (4).
b) Modul de acionare: Cu mna (1), Cu piciorul (2), Mecanic (3), Electric (4).
c) Forma: Cilindric(1), Cu muchii (2), Tije (3), Pedal (4), Far form vizibil (5).
4 x 4 X 5 = 80 soluii distincte
Structura a4-b1-c1 corespunde robinetului obinuit de la baie.
Structura a1-b2-c4 corespunde robinetelor montate n vagoanele CFR.
Structura a2-b4-c5 corespunde unui robinet acionat prin intermediul unei celule
fotoelectrice, care d drumul la ap ndat ce minile se plaseaz n poziia de splare.
Structurile a4+b2.. sunt structuri mposibile, cu piciorul este greu a se roti ceva. La fel,
soluille b(1,2)+c(5) deoarece nici cu mna i nici cu piciorul nu vom putea aciona asupra a
ceva invizibil.
Se remarc numrul mare de soluii, 80, care pot aprea prin combinrile doar a trei
caracteristici. Dac se adaug i alte caracteristici posibile (natura materialului - oel, oel
cromat, cupru, alam, materialul garniturii de etanare: cauciuc, polietilen, polipropilen,
teflon, etc) - numrul de soluii teoretic posibile crete considerabil i odat cu el crete i
probilitatea de a gsi o soluie tehnologic i economic mai avantajoas dect cea "comun".
4
12
6
15
12
12
9
18
Diagramele PARETO.
Wilfredo Pareto a fost un economist italian din a doua jumtate a secolului trecut
(Paris, Frana, 1848 - Geneva, Italia, 1923). Este cunoscut ca fiind unul din primii economiti
care au ncercat s elaboreze modele matematice n economie, ca i pentru aa numitul
"optim Pareto", un principiu conform cruia optimul se atinge doar atunci cnd nu mai poate
fi mbuntit situaia unui agent economic fr a nruti situaia altora.
I
38
151
76
B
18
169
85
H
11
180
90
A
8
188
94
G
5
193
97
J
2
197
98
C
2
197
99
K
1
L
1
ALTII
3
200
100
C lucrurile stau de regul chiar aa vom exemplifica cu date, acum reale, tot din
domeniul comercial:repartiia clienilor unei mari firme romneti, n funcie de cifra de
afaceri a firmei, n anul 1997:
14
113
86,3
0,02
0,99,
,4..,2
5
118
90,1
,002
0,99
,2..,1
7
125
95,4
,0005
0,9997
,1..,01
6
131
100
,0002
1,00
< ,01
Mind-mapping.
Metoda mind-mapping propune construirea unei diagrame care s arate cum de
deduc problemele i cile de rezolvare unele din altele, aa cum apar ele n mintea
noastr. Este ca o diagram Ishikawa, dar care nu caut cauzele ci efectele. Schematic,
arat ca n fig. 2.4.-3.:
Fig. 2.4.-3. Diagram schematic de Mind-mapping.
Se recomand:
- ideile cheie s fie alese cu grije. Eventual, se
poate face o asemenea diagram n care s se plece pe 4
domenii principale:
- Tipuri;
- Modele;
- Tehnici, instrumente;
- Elemente favorabile.
- diversele domenii se pot scrie cu culori
diferite, ies n eviden;
- dac apar intersectri, sau dac diagrama se
complic excesiv de mult, nseamn c ideile cheie au
fost ru gndite. Cel mai bun lucru este s se reia totul
dela cap.
Meritul metodei este acela c pune ideile "n ordine", evideniind elementele
fundamentale care le determin pe celelalte i de la cre trebuie s se plece.
La prima vedere metoda pare puin interesant dar dac cineva ncearc s o
aplice, va constata cu surpriz c prima diagram pe care o va face va fi cu totul de
neneles i de o nclceal cumplit. O va privi mirat i se va hotr s o refac,
reorganiznd-o. Va iei ceva mai bine, dat tot nclcit. Va strnge din dini i o va face a
treia oar, eventual chiar o a patra. In final, va constata c vede lucrurile cu totul altfel
dect la nceput. Acesta este de fapt i principalul merit al metodei.
Listele de ntrebri.
Metoda const n elaborarea unor liste de ntrebri care, la cutarea rspunsului,
pot sugera soluii cu totul noi pentru problema studiat.
Exist mai multe liste de ntrebri, cunoscute sub diferite nume, ntre care cele
mai frecvent utilizate ar fi urmtoarele:
1.
Lista armatei :
- de ce este necesar ?
- unde ?
-cnd ?
- de ctre cine ?
- ce are de fcut ?
- cum ?
2.
3.
4.
5.
Lista celor 4
operaii :
lista
CCUCC
- ce ?
- cnd ?
- unde ?
- cum ?
- cine ?
Cutiile de sugestii.
Multe firme au adoptat politica montrii n ntreprinderi a unor cutii de scrisori n
care orice salariat este ndemnat s depun, n scris i semnate, orice sugestii care ar
conduce la rezolvarea unei probleme (explicit enunate sau nu) a ntreprinderii. Succesul
metodei const n convingerea personalului c orice sugestie va fi citit, analizat corect
i c, n eventualitatea aprecierii i transpunerii ei n practic, autorul va fi recompensat
cu o sum proporional cu beneficiile obinute, sau cu o sum fix, tiut, pentru
sugestiile al cror rezultat nu poate fi msurat direct. O dat pornit, sistemul poate aduce
rezultate remarcabil de bune, deoarece el stimuleaz imaginaia tuturor i adesea oameni
care cunosc foarte bine situaia dein i soluii, pe care nu le comunicaser nimnui fie
pentru c nu aveau ncredere in ei nii fie pentru c nu dispuneau de o cale spre a le face
cunoscute.
Chestionare.
Este o metod oarecum similar cutiei cu sugestii, cu deosebirea c face apel la
persoane din afara firmei, n special din sfera beneficiarilor. Acetia pot foarte frecvent s
dea sugestii valoroase, mai ales n ceea ce privete calitatea bunurilor de consum, dar nu
numai. Metoda permite de asemenea sesizarea unor oportuniti ale pieii.
Diagrame why-why (de ce - de ce).
Metod aplicat n special atunci cnd se caut o soluie pentru ceva care nu
merge bine. Pornind de la situaia de fapt, se caut cauza ei, prin ntrebarea "de ce ?",
apoi se caut de ce a aprut cauza respectiv i tot aa pn ce se ajunge la cauzele cu
adevrat primare, pentru care se caut ulterior remediile (care pot fi adeseori substanial
diferite de cele la care s-ar fi recurs dac se ncerca remedierea cauzei directe). Un
exemplu simplist: cnd televizorul nu mai funcioneaz i chemi un depanator, dac
acesta va constata c siguranele de la un etaj al aparatului sunt arse nu se va mulumi s
le nlocuiasc (n acest caz televizorul va merge un timp, apoi se va strica iar) ci va cuta
piesa responsabil de creerea suprasarcinii care a dus la arderea siguranei i o va nlocui
pe aceea. S-ar putea ca operaia s dureze cu o or mai mult, dar rezultatul este evident
mult mai bun.
Chindogu.
Chindogu nu este propriu zis o tehnic de creativitate ci este o metod, pus la
punct de japonezi, pentru a antrena oamenii la exerciii care le dezvolt creativitatea. Se
cere s se creeze (eventual rspunznd la una din ntrebrile "ce ai putea face cu.. ?" sau
"care este cea mai bun cale pentru...?") un produs original care s ndeplineasc
obligatoriu dou condiii:s fie perfect inutil i s poat fabricat i s funcioneze.
Meritul celor dou condiii este acela c omul este eliberat de captivitatea unor
tipare mintale, aprute datorit rutinei. Desctuat astfel, ncepe s gndeasc i s
lucreze liber i va gsi cu mai mult uurin drumuri noi, ceea ce se va reflecta i n
activitatea sa cotidian.
In Japonia se organizeaz curent concursuri de Chindogu, de la nivelul firmei
pn la nivel naional.
Fig. 2.5.-1.
Evoluia unui produs nou.
- un nou design, care adesea nseamn de fapt mai mult dect o simpl schimbare
de form sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificri de fabricaie
(comutatorul "de picior" la aspiratorul de praf).
- noi servicii care nsoesc produsul sau gsirea de noi utilizri produsului, ca
atare sau cu modificri minime. Dac aa ceva reuete, acesta poate fi nceputul unei
noi serii n care ulterior se regsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus
O firm celebr prin capacitatea de a lansa continuu noi produse pe pia este firma SONY.
Firma SONY a fost creat n 1946 de ctre Akio Morita alturi de Masaru Ibuka. A devenit o
firm foarte puternic n perioada 1966-77. n 1979 ntregistreaz un succes absolut
extraordinar cu WALKMAN, dup ce se impusese cu un video, BETAMAX.
Unul din principiile firmei este acela c SONY nu trebuie s realizeze pur i simplu
produse, ci s ia permanent n consideraie elementele specifice de cultur i stil de via ale
beneficiarilor si. Ca urmare, anticiparea i exploatarea mutaiilor din domeniul social au fost
una din principalele surse de idei noi exploatate de cei de la serviciul cercetare - dezvoltare
(C & D). Aceasta a permis lansarea radiourilor portabile n anii '50, a unui minitelevizor albnegru n '60, a magnetoscopului n '70 i a walkman-ului n '79. Intuirea nevoilor (implicite)
ale pieii a fost marele talent al lui Morita, alturi de folosirea intensiv a specialitilor n
design. SONY a organizat o expoziie de desing la Londra n 1982, ocazie cu care Morita
spune: design-ul are o mare importan: un produs urt nu se vinde.
In 1982, SONY lanseaz televizorul Profeel, alctuit din elemente separabile:
receptorul, amplificatorul, monitorul color i boxele. Peste trei ani reprezenta deja 5% din
vnzrile mondiale ale lui SONY, ntr-o pia altfel stagnant. Tot la nceputul lui 1982 a fost
lansat un televizor e buzunar, WATCHMAN, care a avut un succes att de mare nct n
1983 se lanseaz WATCHMAN II, mai mic, mai ieftin, cu un consum mai redus (important,
fiind alimentat pe baterii), din care se vnd circa 20.000 buci pe lun.
In 1983 se lanseaz BETAMOVIE, primul aparat portabil de luat imagini video destinat
amatorilor, prin modificarea unui aparat pentru profesioniti, urmrind un volum minim i un
confort ct mai mare n exploatare, elemente solicitate de amatori.
In 1986, cu ocazia unei edine de brain-storming organizat la San Francisco de filiala
SUA a SONY, apare ideea unei familii de produse pentru copii Primul meu SONY. Se
pregtesc patru produse, un walkman, un magnetofon cu microfon incorporat, o casc cu
radio integrat i un radio-casetofon. Intre elementele distinctive poate fi menionat existena
unei ferestre din plastic transparent, prin care copilul putea vedea ce se ntmpl nuntrul
aparatului, din ce este fcut, ce i cum se mic, etc. Produsele au fost lansate nainte de
Crciun i n trei ani s-au vndut 1,6 milioane exemplare n SUA, plus circa 500.000 n
Europa i Japonia.
O bun parte din aceste noi produse au aprut la sugestia celor de la Design, serviciu a
crei organizare la SONY d impresia unui "haos controlat", soluie pe care acum, n anii '90,
mai muli specialiti o consider cea mai adecvat momentului. Este de altfel de reinut c
ntre 1982 i 1990 serviciul Design a fost reorganizat de vreo 5 ori, n funcie de evoluia
naturii cererii i implicit a produselor SONY.
tehnici
de
creativitate
Inovare
Pia
Individul
Visuri, dorine
Ateptri
Nevoi
Cerere
Produsul
Ofert
Funcii
Aplicaii
Cunotiine, tehnologie
Firma
studii de comportament
studii de marketing
studii de
pia
dezvoltare, optimizare
cercetare aplicat
Cercetare
fix. Unele din aceste inovaii sunt sugerate de ctre utilizatori. Cel mai adesea este vorba
de inovaii curente, (proiectare / reproiectare / amelioarare a unui produs) ceea face ca
ele s fie specifice unei anumite firme productoare, deci s aib un potenial mare de
apropiabilitate. Costurile activitii cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Clienii sunt
sensibili la calitatea produselor i la capacitatea acestora de a reduce, eventual de a
elimina, deficienele existente n propriile lor procese de fabricaie. Aici apar numeroase
firme mici, care servesc un numr limitat de utilizatori din prima categorie, crora le
realizeaz utilaje specifice, "la comand".
- firme cu producie de mas. Aici apar att inovaii de proces ct i de produs.
Inovaiile sunt realizate de serviciul intern cercetare - dezvoltare, sursa ideii este de
asemenea intern, realizrile sunt protejate de brevete. Principalul obiectiv este reducerea
costurilor, dar tot odat ntlnim procesele de proiectare / reproiectare / amelioarare.
Procesele de inovare prezint o integrare vertical marcat (noiune ce va fi prezentat
ulterior, ea nsemnnd capacitatea unei firme de a cumpra alte firme aflate in amontele
si avalul procesului su de fabricaie), ele fiind dependente de utilajele i materiile prime
ce vin din amonte ca i de cerinele beneficiarilor din aval. Aici intr industria
siderurgic, a materialelor de construcii i a sticlei, industria productorilor de bunuri de
consum, electrocasnice, automobile.
- firme din sectoare aflate n avangarda valorificrii descoperirilor tiinifice.
Inovaiile sunt direct legate de progresele tiinei. Apar numeroase oportuniti
tehnologice. Asemenea inovaii apar n laboratoare mari cu profil de cercetare-dezvoltare,
cu investiii extrem de mari n activitatea de cercetare. Inovrile sunt att de proces dar
mai ales de produs. Se urmrete att performana ct i costul. In acest domeniu intr
industria electronic i de calculatoare, chimia fin i medicamentele.
Referitor la ponderea inovaiilor de proces i de produs, se poate aprecia c, n
diferite ramuri industriale, ea este diferit:
tip industrie
produse
schimbare
ceasuri,
rapid
foto, video,
Hi-Fi
stabilizat
automobile,
utilaje construcii,
microscopie
electronic
strategii inovaionale
strategie de produs
inovare de produs +
produse noi naintea
proces
concurenilor, scdere
drastic a preului la
apariia produselor
concurente
inovare de proces
economii de scal, calitate
superiuoar fa de
concuren, servicii
diversificate
Fig. 2.5.-3. Raportul ntre inovarea de produs i de proces n diversele etape ale ciclului
de via al unei tehnologii.
2.5.1.3. Intrarea pe o pia nou (sau creerea unei noi piee)
Creerea unei piee noi este posibil atunci cnd un fabricant (sau un realizator de
servicii) identific o nevoie real, dar pe care cumprtorul nu o sesizezaz, de regul din
netiin. De pild, lansarea cuptoarelor cu microunde a rspuns unei nevoi implicite,
deoarece nici o gospodin nu avea cunotiinele de fizic care s i permit s tie (i ca
urmare s cear la prvlie) c se poate nclzi apa coninut de orice aliment utiliznd un
flux de raduiaii pentru care sticla i materialele ceramice sunt transparente (i deci ele nu
se nclzesc). De fapt, nu exist niciodat o relaie perfect nre ceea ce ofer o firm i
ceea ce ateapt piaa. De aceea firma trebuie permanent :
- s caute nevoi ale pieii pe care ea nu le satisface nc ;
- s i pun n valoare produsele i pe alte piee.
Fig. 2.5.-4. Crearea de piee sau de produse noi
1 = Oferta firmei ; 2 = Produse noi ;
3 = Lrgirea ofertei spre o pia cunoscut ;
4. = Gama de produse
5. Pieele cunoscute ; 6 = Piee noi ;
7 = Gama nevoilor ;
8 = Piee noi pentru produsele existente;
9 = Perechile existente produs-pia.
La sfritul anilor '50 firma Xerox pusese la punct prototipul primului aparat de copiere,
modelul 914. Avnd mare nevoie de bani, l-a oferit lui IBM. Acesta a cerut un studiu de pia
care a fost fcut de firma ADL, de altfel celebr n materie de consultan . ADL a ajuns la
concluzia c, chiar dac noua main ar acapara 100 % din piaa hrtiei carbon folosite
pentru a scrie la main mai multe copii ale unui document, tot nu se vor scoate banii. Ca
urmare, IBM a refuzat oferta. Xerox a continuat pe cont propriu i a reuit, nu pentru c a
eliminat hrtia carbon ci pentru c a creat pentru mainile sale o pia cu totul nou, pentru
servicii cu totul noi. Pn atunci nimeni nu se gndea s difuzeze n firm 30 de copii ale
unui document, pentru c tia c aa ceva nu este posibil n mod rezonabil, dar cnd lucrul a
devenit posibil, o grmad de lume i-a dat seama c de fapt avea nevoie de aa ceva.
Intr-un mod similar a acionat i firma SONY atunci cnd a lansat primul Walkman. Nici
nu a cerut un studiu de pia, intuind c oamenii sunt incapabili s i imagineze ceva ce nu
tiu. O dat lansat, Walkmanul a transformat ideile oamenilor despre unde i cum se poate
asculta muzic, mai degrab dect s rspund celor deja exprimate.
O alt pia, cu totul nou, care cunoate azi o dezvoltare exploziv, este aceea a
comerului prin INTERNET. Din 1998, Wharton Business School de la University of
Pensylvania a creat chiar un nou MBA, Managing Electronic commerce
Interesant este faptul c aceste lucruri au fost formulate pentru prima dat de
economistul francez Jean Baptiste Say nc de la nceputul secolului al XIX-lea. Say
spune c oferta creeaz propria sa cerere, oamenii netiind c doresc un anumit lucru
pn ce nu vd c l pot obine, dar apoi nu mai pot tri fr el. (pentru un exemplu, vezi
studiul de caz din Anexa 2.1.)
Intrarea pe o pia nou (electronica japonez n Europa, automobilele europene
n SUA, trecerea avioanelor cu reacie din domeniul militar n cel civil), conduce la
creterea profitului prin creterea cifrei de afaceri a celui care a reuit strpungerea. Cel
mai adesea, n asemenea cazuri, marja de profit este chiar diminuat cu bun tiin dar
profitul crete totui puternic pe seama numrului mult mai mare de uniti vndute.
De regul ntr-o asemenea situaie trebuie studiate ct mai multe variante posibile
i aleas cea care rspunde cel mai bine sistemului considerat. Trebuie avut n vedere c
de fapt nu exist un determinism tehnologic, n sensul c unul i acelai utilaj poate da
rezultate excelente ntr-un flux tehnologic i rezultate catastrofale n altul.
Un alt ansamblu de factori ce trebuie luai n consideraie sunt cei ce se las greu
cuantificai direct: calitatea produselor i efectul ei asupra pieii, elemente de ergonomie,
de design, pregtire a personalului, dezvoltarea sau restructurarea serviciului CercetareDezvoltare, etc..
O form radical de reorganizare, practicat cu mult succes n ultimii ani este
reengineering-ul, n cadrul cruia firma este reorganizat astfel nct s realizeze cu
maximum de eficien procesele care o fac viabil n ochii clienilor si. Procesul fiind
foarte complex, ne vom limita aici la a ndemna cititorul s caute i s studieze atent
cartea Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii de M.Hammer i J.Champy, Ed.
Tehnic & Scienceconsult SRL, Buc., 1996 (traducere dup Reengineering the
Corporations, Ed. Harper, 1993).
2.5.1.5. Personalitatea (imaginea) firmei
Personalitatea unei firme se manifest prin 4 atribute :
- confer certitudini referitoare la calitatea produselor, garanie, service (ex: Mercedes,
Philips, Boeing, dar i arhitectura intern a unei bnci).
- d sentimentul grijii fa de cumprtor: organizarea acitivitii de service,
amabilitate, documentaie tehnic (Ex: IBM).
- este fcut s i plac: (vezi reclamele de la unele mrci de maini: este excitant s o
conduci ! ).
- i se potrivete, te inspir :ca stil de via, te reprezint (Ex: un Porsche, un Jaguar).
Ori ce firm trebuie s i analizeze la un moment dat strategia prin prisma
rspunsului la cele 4 elemente de mai sus. Analiza trebuie s porneasc de la ntrebrile:
- cror categorii de cumprtori ne adresm ?
- care sunt elementele de personalitate ale cumprtorului crora ne adresm ?
- cum va recunoate cumprtorul c produsul nostru este cel ce i convine lui anume ?
Cumprtorii ateapt de la un asemenea produs cu personalitate un anumit
design caracteristic (Ex: Citroen). Au sentimentul unor raporturi de afeciune cu
produsele respective. De asemenea au sentimentul c produsul "face banii" dai pe el.
Personalitatea are o serie de caracteristici, anume:
- este ntotdeauna un element de referin, poate cel mai important;
La un moment dat, NESTLE a cumprat n Anglia o fabric de ciocolat. Pentru c
fabrica respectiv avea o imagine deosebit de bun, fiind foarte cunoscut i apreciat,
NESTLE a acceptat s plteasc de 6 ori valoarea ei contabil, considernd c cumprarea
numelui merit o asemenea investiie.
In condiiile unei lupte concureniale tot mai aprige, existena unei personaliti
recunoscute a firmei poate constitui un atuu cremarcabil.
Curba din fig. 2.5.-6. poart numele de curb logistic deoarece n intervalul
OABC ea este definit printr-o ecuaie numit de matematicieni logistic.
Pe logistica se disting mai multe zone:
OA = perioada de iniiere, tehnologia este nou, nc nu este bine pus la punct i nu
s-a impus;
AB = perioada de dezvoltare, tehnologia este n plin avnt i se impune;
In prima parte a etapei de dezvoltare, evoluia curbei este de tip exponenial. Prezentm cu
titlu de exemplu, pentru un asemenea trend, evoluia numrului de componente electronice de
pe un cip (dup Bill Gates, La Route du futur, Ed. Lafont, 1995):
an
72
75
78
83
85
89
92
2000
mii transistori
4
9
20
110
400
1000 5000
50000
La un moment dat, evoluia de tip exponenial tinde s se apropie de limitele fizice i atunci
curba sufer un punct de inflexiune i ncepe s se plafoneze. In cazul microcipurilor, acest
punct va fi determinat de nevoia ca distana ntre dou componente din cip s fie mai mare
dect lungimea de und a electronului; pe ct se pare nu mai avem mult pn acolo.
Inovaiile de adaptare (fig. 2.5.-7) sunt cele care, meninnd principiile de baz ale
produsului, realizeaz un salt calitativ important, prin modificarea major adus unuia
sau mai multor subsisteme ale sale. Cel mai adesea, inovaiile de adaptare apar n
situaiile n care tehnologia sau produsul n cauz a atins plafonul posibil de dezvoltare n
vechea form.
Avionul cu reacie poate fi considerat ca o inovaie de adaptare fa de cel cu elice,
deoarece el permite o vitez de croazier practic dublat. La fel, trenul TGV (Train Grand
Vitesse) care circul pe liniile ferate franceze din 1985 i care are o vitez medie de parcurs
ce depete 250 de Km/or sau introducerea motorului DIESEL pe automobile. Un alt
exemplu de inovaie de adaptare, din domeniul ceasurilor, este prezentat grafic n fig. 2.5.2.-3
Inovaiile de ruptur sunt cele care schimb total sistemul, pornind de la alte
principii, ceea ce le permite obinerea unor performane net superioare.
Inlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibr optic este o
inovaie de adaptare. In schimb, o telefonie care s permit o transmisie concomitent audio
i video, eventual tridimensional, va fi o inovaie de ruptur.
La fel, nlocuirea transportului pe cale ferat cu cel cu autocamioane de mare capacitate
este tot o inovaie de ruptur.
fig.2.5.-7
Rezolvarea unei tehnologii
plafonate prin perfecionare (curba
punctat reprezint inovaia de
adaptare)sau nlocuire
(ruptur , cea de a doua curb)
Produs nou
(OA)
concepia iniial,
foarte fluid
(AB)
Regenerare
Ameliorarea
performanelor
(BC)
Produs
stabilizat
Ameliorarea
metodelor de
fabricaie
produs matur
(CD)
Inlocuire
(DE)
Fig. 2.5.-9. Diagrama lui Abernathy. Evoluia n timp a unui produs.
In diversele etape ale evoluiei sale, inovarea joac un rol diferit.
Faza incipient. Aici, chiar i funciile produsului sunt susceptibile a se modifica
nc. Se inoveaz mult, cutnd o formul care s rspund cel mai bine pieii Se face o
inovare explorativ a tuturor posibilitilor. Se fac att inovri de produs ct i de
tehnologie i rolul transferului tehnologic de la o alt ramur este foarte important.
Faza de cretere. Aici apar inovaiile de afinare a produsului precum i cele de
diversificare. Inovaiile de procedeu de fabricare sunt nc foarte posibile. Acum se
definesc tehnologiile cheie ale noului sector.
Faza de maturitate. Gusturile i reprezentrile clienilor sunt de acum stabilizate.
Exist deja civa mari productori i mai multe IMM-uri care graviteaz n jurul lor.
Apar inovaii n ceea ce privesc serviciile oferite odat cu produsul, microsegmentarea
pieii sau produse originale pentru o categorie de clieni doritori de nou (MATIZ, de
exemplu). Tehnologiile cheie devin de acum tehnologii de baz. La produs, inovaiile
sunt de tip curent (incremental)
Faza de declin. Singurele inovaii realmente interesante sunt cele de ameliorare,
care s relanseze produsul. Un exemplu este TGV, un altul ncercarea firmei de produse
alimentare Beghin-Say de a lansa un zahr "uor", pentru a frna astfel progresul
edulcoranilor sintetici,.de tip ASPARTAM.
fig.2.5. -10
Succesiunea modurilor de inovare.
Urmrind istoria produselor, vom constata c, cel mai adesea, ele parcurg cele
patru cadrane ale spaiului n modul prezentat n figur: apare un produs nou (s spunem
calculatorul electronic); aplicaiile acestuia se lrgesc, ocupnd noi piee (mai nti,
calculatoarele de proces ce conduc instalaii industriale, apoi cea a jocurilor pentru copii,
apar procesoarele de text cu care calculatorul intr n edituri i apoi n birouri). Pasul al
treilea este inovaia curent, memorie mai mult, vitez de procesare mai mare. Inovaia
revoluionar apare o dat cu fiecare nou generaie de calculatoare.
Iat i un alt exemplu, pentru a nelege mai bine cele patru tipuri de inovare.
Inregistrarea sunetului pe band magnetic poate fi considerat o inovaie de fond. Walkmanul este o inovaie de nie (In fond, el nu aduce chiar nimic nou ca tehnologie, In nici unul din
sub-sistemele sale). Walkman-ul HiFi este o inovaie curent. Cititorul de CD-uri este de
Desigur, diferitele tipuri de inovaii vor avea efecte economice diferite, aa cum se arat
n fig. 2.5.-11.
creaz noi relaii comerciale,
distrugnd pe cele vechi
Creere de nie
Inovaie de fond
(aparat foto jetabil)
(arhitectural)
(walkman)
(ceas cu cuar)
Pstreaz i ntrete
tehnologiile existente
Creaz apariia
unei noi logistici
tehnologice
Inovaie curent
dischet 3,5"
Inovaie
revoluionar
compact-disc
Pstreaz i ntrete vechile
relaii comerciale
Rezumatul capitolului 2.
Noiunea de inovare a devenit interesant pentru economiti o dat cu lucrrile lui Schumpeter din
anii 40 . Din anii 70 ea este o problem prioritar, creia i se acord maximum de atenie. Cauzele rezid
att n cererea pieii ct i n nevoia de a rezista unei concurene din ce n ce mai aprige i mai numeroase.
O inovare de succes presupune trei elemente distincte : ideea nou (obinut printr-un proces creativ),
transpunerea ei n industrie i apoi impunerea produsului pe pia.
Ori ce proces creativ implic la originea sa omul. Desigur c nu toi oamenii sunt la fel de creativi,
dar ei pot fi cu toii utili ntr-un proces de inovare. Ca urmare, n curs se analizeaz puterea creativ a
oamenilor i modul n care ei pot fi antrenai ntr-o activitate inovant Se discut aici principalele surse de
inspiraie de la care se pleac pentru un proces de inovare. Capitolul se continu cu prezentarea tehnicilor
de sporire a creativitii oamenilor. Exist tehnici de grup, foarte eficace, dar i tehnici individuale la care
se poate apela cu succes.
Ultima parte trateaz modurile de clasificare a inovaiilor .Noi prezentm trei moduri de
clasificare, clasificarea lui Shumpeter (cea mai frecvent folosit), cea bazat pe curba de via a produselor
(curba n S) i n sfrit cea care ia n consideraie impactul asupra pieii. Evident, o inovaie este descris
complet lund n consideraie concomitent toate cele trei criterii.
In cadrul cursului sunt inserate mai multe aplicaii, ca i dou studii de caz.
caracteristici de excelen
invenie - inovaie
Brainstorming
Analiza morfologic
Sinectic
Chestionarele
Spirit antreprenorial
Capacitatea de convergen tehnic
Diagram Ischikawa
Analiza PEST
Cutiile de sugestii
Diagrama Kirton
Bibliografie recomandat
1. L.M.Bloiu i I. Frsineanu, Gestiunea inovaiei, Ed.Economica, 2001.
2. Peter Drucker, Inovaia i spiritul antreprenorial, Ed. Enciclpedic, 1994
3. Manualul Frascati al OECD, 1981
4. Colecia revistei Inventic i economie, 1997 1999
5. A. D. Moore, Creativitate i inovare, Ed. Stiinific, 1975
6. J.G.Rawlinson, Gndire creativ i brainstorming, Ed. Codecs, 1998
7. J. Broustail, F. Frery, Le management strategique de linnovation, Ed: Dalloz 1993
8. Michel Joly, Des ides qui rapportent, ...a se trouve, Ed.dorganisation, 1992
9. J.Brilman, Les meilleurs pratiques de management, Ed.dorganisation, 1998
11. M.Hammer i J.Champy, Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii de, Ed.
Tehnic & Scienceconsult SRL, Buc., 1996
12 Jean-Luc Gaffard, Economie industrielle et de l'innovation, Ed. Dalloz, 1990
ntrebri de control
1. Care din formele de inovare definite de Schumpeter s-a manifestat la firma Dvs ?
Avei o explicaie a cuzelor care determin ca alte forme de inovare a nu se manifeste ?
2. Apreciai c spiritul antreprenorial este prezent n firm ? Ce ar trebui fcut pentru a-l
dezvolta ?
3. Romnii sunt cu certitudine oameni cu spirit creativ. De ce inovarea industrial este
aa de slab reprezentat n firmele noastre ?
4. Ai fcut exerciiul de la 2.3.1. ? Cu ce rezultate ?
5. Care din tehnicile de creativitate vi se pare mai potrivit n domeniul Dvs de
activitate ? Ai folosit-o vreodat ? vei folosi de acum ncolo ?
6. Considerai c firma Dvs are personalitate proprie ? I-ar prinde bine s aib ? S-ar
putea construi ?
7. Ctai 5 exemple de inovaii din domeniul vs de activitate i ncercai s le clasificai
dup toate cele trei criterii. Estimai c dup ce ai realizat aceast caracterizare,
perspectiva Dvs asupra lor este mai bun ?