Prefaa

Recrutarea i selecia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia

care doreste nu numai supraveuirea pe pia, ci i ntrirea poziiilor pe aceasta piaa i
ptrunderea cu succes pe alte piee noi.
Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordat atenie
sporita proceselor de recrutare i de selecionare a resurselor umane. De calitatea
desfurrii acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a ntreprinderii moderne.
Pentru recrutarea eficient angajatorul tebuie s tie unde i cum s caute
personal. La fel patronul trebuie s tie ce fel de munca va executa angajatul i ce
calitii personale i profesionale trebuie s posede angajatul pentru realizarea
sarcinilor mpuse de post. O importana mare au metode de evaluare a candidailor n
procesul seleciei pentru selecia celor mai buni specialiti. Managerii trebuie s posede
informaii despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bun i potrivit
metoda de selecie impus de caracteristicele postului.
Recrutarea i selecia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se
confrunt, n oricare msur cu fluctuaia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu
apariia noilor posturi datorite dinamicii organizaionale. De aceea pentru
mbuntirea metodelor de recrutare i selecie aceste procese au nevoie, de asemenea,
de evaluarea eficienei acestora i de un feed-back eficient.
Nu n ultimul rnd, procesul de asigurare a ntreprinderii cu resurse umane
trebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi gsite ntr-o noapte specialiti necesari privind
din punct de vedere calitativ i cantitativ. i resurse financiare sunt deseori limitate.
n aceasta lucrare am ncercat s descriu i s analizez etapele procesului de
recrutare i selece, precum metodele i tehnici eficiente i moderne folosite n
recrutarea i selecia resurselor umane. n aceasta lucrare sunt abordate urmtoare
teme:

1
 1. Planificarea resurselor umane. n acest capitol sunt analizate: importana
planificrii resurselor umane, modele de planificare, prognozarea cererii i
ofertei resurselor umane resurselor umane.
2. Marketing de personal. Aici se descrie eficiena utilizrii principiilor de
marketing n managementul resurselor umane.
3. Recrutarea resurselor umane. n acest capitol sunt analizate medii
interne i externe de recrutare, avantajele i dezavantajele acestor medii. A
fost acordat importana major surselor de recrutare, avantajelor,
particularitilor acestor surse.
4. Selecia resurselor umane. Un accent major n acest capitol a fost pus pe
metode de selecie.

n elaborarea acestei lucrri a fost folosite surse foarte variate de informaii:

1. Cri. Avantajul acestei surse este c aici informaia este bine organizat i
sistematizat. Dezavantajul principal este lipsa de informaii de practic,
exemple reale i abordarea superficat problemelor analizate. Informaii
luate din aceste surse constituie 15 % din lucrare prezent.
2. Ziare i reviste. Informaiile din aceste surse sunt adunate n articole mici
si abordarea lor este mai mult practic dect teoretic. Dezavantajul
acestei surse este c puine articole i reviste acord atenia problemei
recrutrii i selecionrii resurselor umane. De exemplu, problema
recrutrii i selecrii de personal a fost ridicat numai n 9 articole din
Capital n ultimii 2 ani. Articole unde recrutrii i selecionrii sunt
acordate 2-3 propoziii nu au fost luate n considerare. 15 % din Lucrarea
constituie informaii prelucrate din reviste i ziare.
3. Internet. Aproape 60% din lucrare constituie informaii gsite n Internet.
ns numai 5% din aceste informaii sunt acumulate din surse romneti de
pe Internet. Partea imens a informaiilor a fost luat din Internetul
rusesc. Foarte multe agenii de recrutare din Rusia au pagini Web
proprii unde public foarte multe articole teoretice, sfaturi, recomandri, i
experiene proprii din practic. Numrul de asemenea articole uneori

2
 ajunge pn la 100. n plus exist site-uri specializate destinate
problemelor de management resurselor umane( www.hrm.ru , www.hro.ru
etc.). Aici se gsesc biblioteci ntegi on-line cu peste 100 de cri on-line i
1000 diferite articole specializate n problemele resurselor umane i mare
parte din ele sunt legate de practic cea ce lipsete n manuale. De
exemplu, pe unul din aceste site-uri specializate au fost gsite peste 50 de
articole n recrutarea i selecionarea. n internetul romnesc nu a fost
gsit numic asemntor. i, eu cred c, i biblioteca ASE nu are attea
informaii n domeniul resurselor umane ( au fost gsite numai 4 cri care
mi se prut bune din punct de vedere calitii i cantitii informaiilor).
4. 10% din lucrare sunt idei proprii acumulate de alungul anilor de studii i
de experien n munc n diferite intreprinderi din Romnia, Republuca
Moldova i Rusia.

Mulumesc tuturor care au ajutat n crearea acestei lucrri.

3
CAPITOLUL I
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Importana planificrii resurselor umane

O organizaie nu poate construi o nou fabric, s nu o inaugureze i apoi s-i

fac probleme cu privire la ocuparea locurilor de munc cu personal competent. O firm
nu poate angaja cteva sute de ingineri peste noapte i nici nu poate dezvolta talente
manageriale n doar cteva sptmni. Prognozarea este necesar pentru a fi siguri c
planurile viitoare ale organizaiei vor fi ndeplinite Apar numeroase greuti n realizarea
planurilor de afaceri datorit unor necorelri aprute, ca, de exemplu:

Lipsa de personal pentru anumite calificri foarte importante la un moment

dat din diferite cauze;
Apariia unui nsemnat surplus de personal, ceea ce nseamn problemele
sociale. De exemplu, ntr-o economie n declin, planificarea este de
importan capital pentru a putea preveni angajrile de personal peste
necesarul organizaiei i apoi implicit concedierile de rigoare;
Dezechilibre n cadrul structurii pe vrste, profesii, calificri a angajailor
sau n cadrul corelaiei postul-angajat;

Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut datorit intervalului de timp care exist
ntre apariia postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creterea
cererii pe produse etc.) i momentul angajrii persoanelor corespunztoare cerinelor.
Aceasta perioad n funcie de mai muli factori poate dura sptmni sau chiar luni
ntregi, cea ce influeneaz dezvoltarea ntreprinderii i atingerea scopurilor.

4
 Scopul planificrii resurselor umane const n ocuparea tuturor posturilor
disponibile la moment necesar i n cantiti necesare. Planificarea resurselor umane este
un proces prin care ntreprinderea anticipeaz necesarul de personal pe categorii i
profesii. Multe organizaii nu descoper acest adevr elementar pn n momentul n care
nu se confrunt cu probleme din cauza cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru
ntreprinderea este foarte important dispunerea personalului la moment necesar, n loc
necesar, n cantiti necesare i cu calificarea necesar pentru atingerea scopurilor. Locul
planificrii resurselor umane n managementul resurselor umane este artat n schema de
mai jos.

Analiza strategic mediului Analiza strategic i prognoza

ncunjurtor dezvoltrii ntreprinderii

1. Stabilirea politicii resurselor umane

2. Planificarea resurselor umane.

3. Elaborarea cerinelor ctre angajaii pe baza posturilor i profesii

4. Recrutarea i selecionarea personalului.

5. Stabilirea salariilor i premiilor. Organizarea sistemului

motivrii personalului.

6. Orientarea i adaptarea personalului.

7. Evaluarea resurselor umane

8. Repartizarea i promovarea.

9. Pregtirea, recalificarea personalului.

10. mbuntirea managementului resurselor umane

Figura 1 - Locul planificrii resurselor umane n managementul resurselor umane.

Planificarea necesitii de resurse umane este una din activitile a planificrii

resurselor umane i cea care ne intereseaz cel mai mult. Celelalte activitii planificrii
sunt: planificarea concedierii angajailor, planificarea perfecionrii resurselor umane etc
(figura Nr.2).

5
 Planificarea resurselor umane
Planificarea
recrutrii i Planificarea
Planificarea Planificarea Planificarea Planificarea Planificarea
seleciei promovrilor
folosirii dezvoltrii cheltuielilor necesitii concedierilor
resurselor resurselor cu personal de personal (carierei)
umane umane

Figura Nr.2 - Schema elementelor principale planificrii resurselor umane.

Planificarea resurselor umane trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

1. Cte persoane, cu ce calificare, cnd i unde va avea nevoie ntreprindere?
2. Cu ce metode se poate recruta necesarul i concedia surplusul de personal cu
minimizarea daunelor sociale?
3. Cu se poate mbunti folosirea personalului?
4. Cu se pot dezvolta i perfeciona cadre n conformitate cu necesitile?
5. Ce costuri vor avea activiti planificate?

Un model de planificare a resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o parte integrant a planificrii organizaionale.

Previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile
planurilor organizaiei
Primul pas ce trebuie fcut n planificarea resurselor umane este de a colecta
informaii. O prognoz sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise dect
datele i informaiile pe care acestea se bazeaz.

Planificarea resurselor umane necesit dou tipuri de informaii:

1. Informaii externe
2. Informaii din interiorul organizaiei
I. Colectarea informaiei (vezi figura 3)
A. Din mediul externe
1. Economie Ramuri specifice
2. Tehnologie
3. Competiie
4. Piaa de munc
5. Trend demografic i social
6. Reglementri legale
B. Din interiorul organizaiei
1. Strategie
2. Planuri de afaceri 6
3. Resurse umane curente
4. Rata de fluctuaie a personalului
 II. Prognozarea cererii de resurse umane
A. Pe termen scurt i lung
B. Poziii individuale sau de subuniti

III. Prognozarea oferte de resurse umane

A. Oferta intern
B. Oferta extern

IV. Planificarea i implementarea de programe necesare

A. Creterea sau reducerea numrului de angajai
B. Recalificri
C. Dezvoltarea de planuri de succesiune managerial
D. Dezvoltarea de planuri de urmrire a carierei

V. Feedback asupra procesului de planificare

A. Au fost prognozele precise?
B. Fac fa nevoilor aceste programe?

Figura 3 Un model de planificare a resurselor umane

Datele ce provin din mediul extern includ informaii asupra condiiilor curente i a
schimbrilor predictibile n economie, informaii cu privire la anumite ramuri economice
i tehnologii precum i informaii asupra competitorilor.
Fiecare dintre aceti factori poate afecta planurile de afaceri ale organizaiei i,
implicit, necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie s in
seama de condiiile pieei forei de munc, cum ar fi rata omajului, calificarea i
distribuia de vrst, ras i sex a forei de munc. n final, specialitii n planificare
trebuie s in seama de reglementrile legale.

7
 Al doilea tip major de informaie provine din interiorul organizaiei. Informaia
intern cuprinde planurile i strategiile organizaiei att pe termen scurt, ct i pe termen
lung.
n mod evident planurile ce constau n construcia, demolarea sau automatizarea
unor subuniti vor avea implicaii asupra resurselor umane ca i planurile de modificare
a structurii organizaiei, de cumprare/ vnzare afaceri sau de intrare/ ieire de pe anumite
piee.
Decizia de a concura ali competitori, mai degrab pe baza unei politici a costurilor
sczute dect a unei politici de servire personalizat, poate avea, de asemenea, implicaii
asupra resurselor umane. n sfrit este necesar o informaie asupra resurselor umane
interne, cum ar fi ci oameni sunt angajai pentru a face o anumit munc sau ci ocup
anumite posturi, nivelul lor de calificare i ci dintre ei vor pleca sau se vor pensiona n
timpul perioadei n care se face prognoza.
Odat ce specialitii n planificare au obinut informaiile interne i externe de care
au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de for de munc, aceast prognoz include
cel puin estimarea numrului de angajai de care va fi nevoie n fiecare post n anul
urmtor. Pot fi fcute i prognoze pe termen lung. Apoi specialitii n planificare vor
prognoza oferta de for de munc: oferta intern de personal, calificarea i
promovabilitatea acestuia, precum i oferta extern de for de munc de pe piaa forei
de munc.
Pasul final n planificarea resurselor umane este planificarea unor programe
specifice, care s asigure faptul c oferta va satisface cererea de for de munc. Aceste
programe includ adeseori planuri de recrutare, activiti de dezvoltare i training,
stimulente sau piedici financiare pentru pensionri nainte de termen, modificri ale
direciilor carierei angajailor n cadrul organizaiei sau o varietate de alte programe de
management al resurselor umane.
Dac prognozele de cerere i de ofert de for de munc nu au fost foarte precise,
procesele de prognozare pot fi mbuntite n anii urmtori. n mod similar, dac
programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi modificate.
Planificarea necesitilor de resurse umane se bazeaz pe personal existent,
personal necesar planificat, fluctuaia cadrelor, pensionri planificate. eful fiecrui
departament din cadrul ntreprinderii n colaborare cu reprezentantul departamentului

8
resurselor umane trebuie s elaboreze planul necesitii de personal. Planificarea
resurselor umane are n vedere micrile de personal nspre organizaie, n interiorul
organizaiei i la ieirea din organizaie. De aceea exist patru categorii de personal, care
sunt importante pentru planificarea resurselor umane. Acestea sunt:
* Personalul existent;
* Personalul nou recrutat;
* Angajaii poteniali;
* Personalul ce prsete organizaia;
Fiecare dintre aceste categorii necesit adoptarea unor decizii importante i
diferite de ctre managerii direct rspunztori, cteva dintre aceste decizii fiind
prezentate n tabelul 1.
Categorie Decizii asupra:
Evaluarea performanei
Productivitate
Personalul existent Trening
Remuneraie
Promovare/dezvoltare carier
Metode de recrutare
Proceduri de selecie
Personalul care va fi recrutat
Trening
Termenii contractului
Metode de recrutare
Relaii publice
Personalul potenial
Niveluri de salarizare
Beneficii ale angajailor
Concedieri pentru performane slabe
Personalul ce prsete organizaia Pensionri
Fluctuaii ale forei de munc

Tabelul 1. Categorii de personal i deciziile aferente importante pentru planificarea

resurselor umane

Cine face planificarea?

Planificarea tradiional a resurselor umane este n mod natural iniiat i condus

de ctre departamentul de resurse umane. Totui deoarece sunt necesare informaii din
toate subunitile organizaiei, anumii manageri pot fi implicai n procesul de planificare
fiind nevoie, uneori, implicarea mai adnc a unor manageri dect a altora. Planificarea
strategic a resurselor umane implic participarea att a managementul de vrf, ct i a

9
experilor n resurse umane i se poate baza pe informaii ce provin de la diferite niveluri
ale managementului.
Nu toate organizaiile se angajeaz n planificarea resurselor umane, dei din ce n
ce mai multe organizaii fac aceasta n regular. Ca i n cazul multor activiti legate de
resurse umane, este mult mai probabil c firmele mari s aib sisteme de planificare a
resurselor umane, dect firmele mici.

Cnd se ncheie planificarea?

n mod nominal, o organizaie face aceast planificare o singur dat pe an, dar pot
fi aduse modificri de-a lungul anului pe baza informaiilor noi primite.
De exemplu, un eec neateptat al unei afaceri indic faptul c planurile de
recrutare de personal pe termen scurt trebuie regndite. Procesul de planificare poate avea
anumite termene n timp. De exemplu, organizaiile ce se afl n stadiul incipient de
dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane, de regul, planificar pe termen
scurt doar un an n avans i cu accent pe recrutare i reducere de personal.
Organizaiile cu mai mult experien n planificarea resurselor umane i cu nevoi mult
mai complexe pot planifica i pentru doi, trei ani. Anumite organizaii se pot angaja n
planificarea pe termen lung a resurselor umane mai mult de trei ani.

1.2. Prognozarea cererii de for de munc

Imediat ce specialitii n planificarea resurselor umane au colectat i au analizat

informaii att din surse interne, ct i externe, acetia trec la prognozarea cererii de for
de munc, care const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de
resurse umane. Managerul trebuie s rspund la ntrebare: De ci oameni va fi nevoie
pentru ndeplinirea planurilor viitoare ale organizaiei? Aceste prognoze se sprijin pe
informaii despre trecut i despre prezent, precum i pe prezumii despre viitor.
Metodele de prognozare a cererii de for de munc se mpart n dou categorii:
logice
matematice.
n practic, cele mai multe organizaii folosesc o combinaie a celor dou categorii.

10
Metode logice

Metodele logice iau n considerare i factorii cantitativi, dar permit i folosirea

intuiiei i a experienei, n egal msur. Aceste metode pot fi folosite de organizaii
mici, sau de acele organizaii care fac pentru prima dat o prognozare a cererii de for de
munc i nu dein baza de date pentru a putea folosi unul sau mai multe metode
matematice complexe. Metodele logice pot fi, de asemenea, preferate atunci cnd
organizaia sau mediul n care aceasta i desfoar activitatea se gsesc n stare de
tranziie. n asemenea condiii, tendinele i corelaiile din trecut nu pot fi folosite pentru
a putea face prognoze precise pentru viitor.
Printre cele mai simple metodeb logice se numr prognozarea pe uniti. Fiecare
unitate, ramur sau departament estimeaz propriul necesar de angajai pentru viitor.
Managerii primesc anumite informaii pe care le analizeaz pentru a face aceste
prognoze. Suma estimrilor pentru fiecare unitate este tocmai prognoza cererii de for de
munc pentru ntreaga organizaie.
Specialitii n planificarea resurselor umane din cadrul departamentului de resurse
umane trebuie s revad aceste prognoze fcute la nivel de unitate nainte de a le nsuma,
deoarece este tiut faptul c exist o tendin natural a managerilor acestor uniti de a
exagera puin att importana unitilor pe care le conduc, ct i necesarul de for de
munc.
O alt metod logic implic prognozarea de ctre managerii de nivel nalt i de
ctre directorii executivi. Aceti experi se ntlnesc pentru a discuta gradul n care
necesarul de resurse umane este afectat de ctre planurile de afaceri, de economie, sau de
ali factori la fiecare nivel al organizaiei. Pe lng predicia necesarului de for de
munc pe baza unor condiii concrete existente, aceti experi pot face, de asemenea,
unele prognoze lund n calcul cele mai bune sau cele mai rele condiii ipotetice. De
exemplu, ei pot prognoza care va fi necesarul de for de munc dac tot ceea ce ar putea
merge ru va merge ru (o recesiune economic; organizaia pierde un proces important).
Dup efectuarea acestor exerciii, experii pot estima cu destul exactitate necesarul viitor
de for de munc, deoarece acesta se va situa undeva ntre prognoza pentru condiiile
negative i cea pentru condiii pozitive.

11
 O metod logic foarte structurat utilizat de experi este metoda Delphi. Aceast
metod are ca scop atingerea unui consens atunci cnd se face o prognozare a necesarului
de for de munc. Cnd se folosete aceast tehnic, experii nu se ntlnesc fa n fa.
Metoda este mult mai economic, dac experii se gsesc, n diferite puncte ale
organizaiei. De asemenea, ea poate mbunti calitatea deciziei, deoarece minimizeaz
conflictele de personalitate i mpiedic grupurile mai glgioase s domine procesul
decizional.
Primul pas n metoda Delphi este de a proiecta un chestionar, prin care experilor li
se cer rspunsuri la anumite ntrebri precum i motivul pentru care au ales acele
rspunsuri.
Rezultatele vor fi analizate i returnate experilor mpreun cu un al doilea set de
ntrebri. n acest fel, experii pot nva unul de la altul i pot s-i modifice sau s-i
detalieze poziia n cel de-al doilea chestionar. Procesul va continua timp de cteva runde,
pn cnd experii vor cdea de acord asupra unui rezultat.
Un proces Delphi complet utilizeaz cteva runde de chestionare, astfel nct acest
proces poate dura cteva luni. Este evident faptul c atunci cnd este nevoie de o
prognozare rapid, aceast metod nu se poate utiliza.

Metode matematice simple

Metodele matematice cele mai simple utilizeaz numai un singur factor pentru a
prognoza cererea de for de munc. De exemplu, se pot examina nivelurile reprezentnd
numrul de angajai ai organizaiei n fiecare an, pentru a se observa tendina cresctoare
sau descresctoare i dac aceast tendin se va extinde i pentru anul urmtor. O metod
mai bun ar putea fi utilizarea prognozelor referitoare la vnzrile viitoare, la producia
viitoare sau la ali factori care au direct legtur cu necesarul de for de munc.
Productivitatea este reprezentat de numrul mediu de uniti produse per angajat
n decurs de un an. S presupunem c o companie produce dulapuri i din evidenele
trecute reiese faptul c productivitatea este de 50 de dulapuri per angajat n decursul unui
an. Dac departamentul de marketing se ateapt s vnd 10.000 de dulapuri anul viitor,
atunci compania va avea nevoie de 10.000/50 = 200 muncitori calificai. Pe de alt parte
dac firma a avut n trecut cte un supervizor (manager) la fiecare 25 de muncitori
calificai, atunci va fi nevoie de 8 manageri pentru cele 200 de muncitori calificai.
12
 Prognozarea cu ajutorul productivitii muncii se bazeaz pe ipoteza c necesarul
de angajai crete liniar cu volumul de munc ce trebuie efectuat. Aceast ipoteza nu este
ntotdeauna corect. S ne imaginm, de exemplu c o companie face faa cererii
crescnde de produse, convingnd angajaii s lucreze peste program. La un moment dat
compania nu va mai face fa cererii i i va deschide nou fabric. n acest moment va
aprea un salt n angajarea de personal, ce va avea ca efect o discontinuitate n relaia
dintre cererea de fora de munc i nivelul produciei.

Metode matematice complexe

Anumite metode de prognozare utilizeaz tehnici statistice mai complicate.

Companiile mari, care au utilizat de muli ani planificarea resurselor umane, folosesc
aceste metode. Una dintre aceste metode, numit i regresia multipl, utilizeaz civa
factori care au legtur cu cererea de for de munc, pentru a putea prognoza necesarul
viitor de personal. Printre aceti factori se numr vnzrile, profitul, investiiile de
capital i produsul intern brut. Datele i informaiile din anii trecui sunt folosite pentru a
dezvolta o ecuaie ce descrie relaia dintre aceti factori i necesarul de angajai; apoi
valorile curente sau prognozate ale acestor factori sunt introduse n ecuaie pentru a
prezice necesarul viitor de for de munc.
Aceast metod se poate aplica numai dac exist suficiente date, dac exist o
relaie strns ntre factori i necesarul de for de munc i cnd nu se anticipeaz
schimbri dramatice ale productivitii.

Cererea brut li cererea net de for de munc

Cererea brut de for de munc este artat n figura 4. Obiectivele organizaiei

sunt transformate n intenii i planuri de evaluare i de asigurare de for de munc
suficient, n timp ce cererea de bunuri i de servicii constituie o presiune extern asupra
necesarului de for de munc al organizaiei.

Obiectivele Intenii i
companiei planuri Cererea de
13 for de
munc a
companiei
 Cererea de
Presiuni
bunuri i servicii
externe
prestate de
companie

Figura 4. Cererea brut de for de munc a unei organizaii

La un nivel mult mai detaliat, cererea net de for de munc sau, mai bine zis,
cererea de personal adiional este reprezentant n figura 5. Se poate observa c s-au
introdus ali civa factori importani, cum ar fi presiunea exercitat de sindicate sau
efectele datorate tehnologiei.

Tehnologia
Presiuni din
disponibil Personal cu
partea
sindicatului contract pe
termen scurt
Obiectivele
companiei Cererea net de
for de munc a Recrutare
companiei
Cererea de bunuri
i servicii prestate
de companie
Consultani
externi
Stafful existent

Figura 5. Cererea net de for de munc a unei organizaii

1.3. Oferta de for de munc

Imediat ce a fost prognozat cererea de for de munc, este necesar s se

prognozeze oferta de for de munc pe care organizaia o va avea deja la dispoziie
pentru a face fa cererii.
Oferta de resurse umane poate fi:
Intern;

14
 Extern;

1.3.1 Oferta intern de resurse umane

Oferta intern de for de munc este compus din toi angajaii cureni ai unei
organizaii. Aceti angajai pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de for de munc,
rmnnd angajai n aceleai posturi sau fiind avansai sau transferai n posturile rmase
vacante din cadrul organizaiei.
Oferta intern de for de munc se schimb n permanen, pe msur ce se fac
angajri i pensionri sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta
curent intern i pentru a putea prognoza oferta viitoare de for de munc, specialitii n
planificare au nevoie de un anumit sistem de informaii referitoare la for de munc
existent.
Ca minim necesar, acest sistem poate fi alctuit din fie de personal, care arat
numrul de persoane ce execut o anumit munc n cadrul organizaiei. Pentru companii
mici, un sistem manual ca acesta poate fi suficient. n cazul companiilor mari se folosete
sistemul informatic al resurselor umane.
Pentru analiza calitii ofertei interne de resurse umane se organizeaz
inventarierea calificrilor .
Inventarul calificrilor este un sistem manual sau computerizat proiectat s in
evidena experienei, educaiei i a calificrilor speciale ale angajailor. Un exemplu unui
formular de inventariere a calificrilor este prezentat n figura 6. n funcie de date
necesare, el se poate modifica.

Inventar al calificrilor
Numele angajatului: S. M. Data: 1-2-98
Numrul angajatului: 64 Departament: 212
Element cheie Experiena de lucru

Element Descriere Activitate Perioada Descriere

1. Audit i Analizeaz, 1998 Referent de
inspecie inspecteaz specialitate
de risc S.C. Nationale
1992-1995 Referent de
2. Resurse umane Analizeaz specialitate
M. Industriilor
Educaia Cursuri speciale

15
Grad Domeniu An Curs Data
MBA Business
Administration 1997 Managementul Resurselor Umane 1993
BS Inginerie 1991 Sisteme de operare 1994
Analiza de tip cash-flow 1995
Limbi strine Post preferat Loc preferat Hobby-uri
1. Engleza fluent 1.Audit 1. Bucureti 1. Pictur
2. Franceza bine 2.Resurse umane 2. Braov 2. Astronomie
Semntura angajatului:__________ DRU:
Data:________________ Data:

Figura 6. Formular de inventariere a calificrilor.

Acest inventar al calificrilor poate fi folosit la evaluarea ofertei curente de for

de munc. De exemplu, un manager vrea s tie ci oameni lucreaz ca ageni de
vnzri, ci oameni au experien n domeniul stingerii incendiilor ca pompieri, sau ci
ingineri atestai sunt angajai. Acest inventar poate folosi, de asemenea, la identificarea
candidailor pentru promovare sau transfer. Totui, pentru ca acest inventar al calificrilor
s fie ct mai folositor, trebuie ca acesta s fie precis i la zi. Obinerea informaiilor i
meninerea lor la zi este o munc foarte important.
Adeseori informaiile iniiale se obin cu ajutorul chestionarelor. Apoi, n fiecare
an, angajaii primesc o fi cu datele lor personale, pe care vor trebui s le modifice, dac
este cazul.
Uneori aceste modificri se pot face automat. De exemplu, dac un anumit numr
de angajai particip la un program de training atunci consemnarea acestui lucru va apare
n inventarul calificrilor stocat n memoria unui computer. Sistemele de inventariere a
calificrilor descrise aici sunt ntructva limitate, deoarece ele nu conin toate datele
despre angajai, pe care o organizaie le deine. De aceea, mai nou, se observ o folosire
din ce n ce mai accentuat a sistemelor informaionale a resurselor umane, care pot face
mult mai multe dect sistemele de inventariere a calificrilor.

Analiza Markov

O metod simpl de prognozare a ofertei interne de for de munc este analiza

Markov. Pionul principal al analizei Markov este matricea probabilitii de tranziie
care descrie probabilitile unui angajat de a rmne n acelai loc i a desfura aceeai

16
activitate, de a efectua o alt munc n cadrul organizaiei sau de a prsi organizaia.
Perioada pe care se face aceast analiz este de regul un an.
Cnd aceast matrice este nmulit cu numrul de angajai care ncep anul n
fiecare din posturile existente n cadrul organizaiei, vom avea ca rezultat numrul
prognozat de angajai ce-i vor desfura activitatea n acele posturi la sfritul anului.
Pentru a dezvolta o matrice a probabilitii de tranziie, specialitii trebuie s
strbat urmtorii pai:
1. S specifice un set exclusiv i exhaustiv de stri care includ toate posturile ntre
care angajaii se pot transfera, precum i o stare de ieire pentru aceia care abandoneaz,
mor, se pensioneaz sau sunt concediai.
2. S obin informaii din ultimii ani asupra ratelor de tranziie ce au survenit ntre
aceste stri. Asemenea date pot arta, de exemplu, c pe parcursul ultimului an, 15%
dintre angajaii care au nceput anul, desfurnd activitatea A, au prsit organizaia,
10% au fost transferai n alte posturi, unde au desfurat activitatea B, i 5% au fost
promovai, desfurnd activitatea C.
3. S ncerce s dezvolte i s estimeze ratele de tranziie viitoare. Multe
organizaii folosesc ratele de tranziie din anul precedent. Totui, dac anul precedent a
fost unul atipic (cu o rat de tranziie neobinuit de mare sau mic), se poate face o medie
a ratelor ultimilor ani. acest ultim pas este foarte important, deoarece precizia prognozei
depinde foarte mult de utilizarea unor rate de tranziie ct mai corecte.
Imediat ce matricea probabilitilor de tranziie a fost elaborat, aplicarea ei este
un lucru foarte simplu (vezi tabelul 2.).

Matricea probabilitii de tranziie

(sfritul anului)
(nceputul anului) Activ. A Activ. B Activ. C Activ. D Ieire
Activ. A 0.70 0.10 0.05 0 0.15
Activ. B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10
Activ. C 0 0 0.80 0.05 0.10
Activ. D 0 0 0.05 0.85 0.10
Matricea aplicat
Nr. Iniiat
de angajai Activ. A Activ. B Activ. C Activ. D Ieire
Activ. A 62 44 6 3 0 9
Activ. B 75 11 45 4 8 7
Activ. C 50 0 0 40 2 8
Activ. D 45 0 0 2 38 5

17
Nr. prognozat
de angajai la
sfritul anului 55 51 49 48 29
Tabelul 2. Analiza Markov

Pentru a face prognoza, matricea este nmulit cu vectorul ce cuprinde numrul

de angajai ce se regsesc ntr-o anume stare. De exemplu, activitatea A s-a desfurat la
nceputul anului cu 62 de angajai. 15% dintre acetia (15%*62 = 9) au prsit
organizaia; 10 procente (10%*62 = 6) s-au transferat la activitatea B; i 5 procente
(5%*62 = 3) s-au transferat la activitatea C. Aceasta face ca din numrul iniial doar 44
de angajai s-i continue activitatea A. Totui 15 procente din 75 de angajai ce
desfurau activitatea B (15%*75 = 11) s-au transferat la activitatea A, astfel nct
numrul total de angajai ce desfoar activitatea A la sfritul anului este 55 (44 + 11).
Analiza Markov arat ce se va ntmpla dac ratele de tranziie existente rmn
aceleai.
Acest tip de analiz poate fi, de asemenea, folosit pentru a evalua impactul unor
modificri posibile ale ratelor de tranziie.

Evaluarea ofertei interne de for de munc de ctre manageri

ntrebrile tipice pe care managerii trebuie s i le pun atunci cnd evalueaz

aceast ofert intern sunt urmtoarele:
* Categorii de posturi Ce categorii de angajai avem? (de exemplu, ingineri,
tehnicieni etc.)
* Numr Ci oameni se regsesc n fiecare categorie?
* Calificri Ce calificri au angajaii din aceste categorii?
* Performane Ce nivele de performan atingem cu aceste categorii de angajai?
* Flexibilitate Ct de uor este s transferi angajaii de la un post la altul? Care
este punctul de vedere al sindicatului?
* Promovabilitate Ci dintre angajai sunt pregtii pentru promovare? Ce tip de
training poate fi asigurat pentru a asista aceste promovri?
* Fluctuaia Care este rata fluctuaiei forei de munc pe categorii i
departamente? Ci oameni se vor pensiona? Ci oameni au prsit organizaia pe motiv
de insatisfacie? Exist evoluii notabile n acest sens?
18
 Fluctuaia reprezint raportul dintre numrul de angajai ce prsesc organizaia i
numrul mediu de noi angajai n ultimul an. Acesta relaie se poate scrie:
Numrul de angajai care prsesc organizaia
Fluctuaia = x100
Numrul mediu anual de noi angajai

O fluctuaie de 25% este considerat ca satisfctoare de ctre cele mai multe

firme. Dei acest indice este folositor n termeni largi, are totui cteva dezavantaje:
* Nu indic n ce zone ale organizaiei rata fluctuaiei este mare.
* Nu arat perioada de timp n care cei care au prsit organizaia i-au desfurat
activitatea.
* Nu indic schimbrile neateptate n numrul de personal angajat de la an la an.

Unele organizaii folosesc indicele de stabilitate a forei de munc. Relaia de

calcul este urmtoare:

Indece Numrul de angajai de peste un an care prsesc organizaia

de = x 100
stabilitate Numrul de angajai n urm cu un an

Chiar dac se utilizeaz acest indice, organizaiilor le va fi greu s identifice

acele subuniti n care angajaii prsesc mai devreme organizaia dect ali angajai de
la alte subuniti.
Este mult mai eficient s se ntocmeasc o analiz referitoare la angajaii care
prsesc organizaia n funcie de vechimea n munc, aa cum se arat n tabelul 3.

Perioada 1 ianuarie 31 decembrie

Categoria Mai puin 6-12 1-2 3-5 6-10 Peste 10
de angajai de 6 luni luni ani ani ani ani
Necalificai
Calificai
Funcionari
Supervizori
Manageri

Tabelul 3. Angajai ce prsesc organizaia dup vechimea n munc

19
 Fluctuaia de personal prezint o serie de avantaje i dezavantaje, care vor fi
prezentate n cele ce urmeaz.

Avantaje
* Ofer oportunitatea de a angaja personal nou cu idei noi.
* Deschide canale de promovare pentru angajaii cu vechime mare.
* Introduce autoselectarea printre noi angajai, ceea ce poate mpiedica concedieri
ulterioare.
Dezavantaje
* Costuri adiionale legate de recrutare i nlocuire.
* ntreruperi i difuncionaliti ale procesului de producie de bunuri sau servicii.
* Costuri adiionale de training.
* Investiia n oameni pierdut.
* Dificulti n atragerea de personal nou.

Pentru a concluziona, trebuie spus c o rat mic a fluctuaiei este benefic, mai
ales atunci cnd o organizaie se afl n declin. O rat mare a fluctuaiei de personal nu
este de dorit pentru cele mai multe organizaii, datorit dezavantajelor semnificative care
apar.

1.3.2. Oferta extern de for de munc

Organizaiile interacioneaz n mod continuu cu piaa extern a forei de munc.

De aceea specialitii n planificarea resurselor umane trebuie s tie s evalueze oferta
extern de for de munc i cum s se adapteze acesteia.

20
 Un volum mare de informaii cu privire la oferta de for de munc este colectat i
publicat periodic, ns nelegerea acestor informaii reclam cunoaterea ctorva
concepte i definiii.
Fora de munc civil este reprezentat de persoanele n vrst de 16 ani sau peste
care nu sunt n cadrul armatei i care sunt angajai sau i caut de lucru. Fora de munc
civil nu i cuprinde pe cei care au ncetat s-i mai caute de lucru sau sunt n nchisori.
Rezerva de for de munc este format din persoanele n vrst de 16 ani sau
peste care deocamdat nu lucreaz:
* studenii;
* persoanele casnice;
* pensionarii.
Aceste persoane sunt considerate ca fiind o rezerv deoarece ele pot lucra oricnd
n caz de urgen, sau dac sunt stimulate n mod adecvat.
Rata participrii forei de munc este procentul din populaia total apt de munc
ce se regsete n fora de munc civil.
Rata omajului reprezint procentul din fora de munc ce i caut de lucru.
Evenimentele pe piaa forei de munc trebuie luate n considerare de ctre
manager n procesul planificrii. Conceptul de pia a forei de munc este unul
important. O pia a forei de munc este o zon din care o companie recruteaz personal.
De exemplu, piaa forei de munc pentru secretare, casieri sau instalatori este tocmai
zona geografic apropiat. Pentru alte slujbe, cum ar fi profesori universitari, manageri de
nivel ierarhic superior sau cercettori chimiti, piaa forei de munc toate fi de nivel
naional sau chiar internaional.
nainte de a lua o decizie, managerii unei organizaii trebuie s fie siguri c
informaiile sunt colectate de pe o pia a forei de munc adecvat. Cunoscnd faptul c
rata omajului la nivel naional este foarte ridicat, acest lucru nu va garanta faptul c o
firm va fi capabil s-i gseasc un numr suficient de noi angajai n orice zon a rii.
Pieele forei de munc se bazeaz att pe calificri, ct i pe zonele geografice.
Evoluii ale industriei i ocupaiilor pot influena ntr-un mod procesul recrutrii
n viitor, de aceea el trebuie prognozat pentru evitarea unor probleme cu lipsa
personalului. Oficiile de statistic i alte instituii/persoane competente pot prognoza care
ocupaii i ramuri industriale se vor dezvolta sau nu n viitorul apropiat. Conform acestor

21
planuri n mai multe ri s elaboreaz planuri de admitere n instituii de nvmnt.
Manager n resurse umane trebuie s ia n considerare aceste prognoze pentru
prognozarea ofertei de resurse umane ct mai corect.
n caz n care oferta extern este foarte mare i depete cereri din partea
patronilor problemele cu recrutarea deseori nu apar. Dac oferta extern este redus
planificarea este foarte important n acest caz, deoarece recrutarea de personal de pe
piaa extern nu este tocmai uoar, dac se ine seama i de lipsa de personal calificat.
Opiunile unui program de planificare a resurselor umane sunt prezentate n figura
7.

Recrutarea noi angajai

Beneficii pentru cei care i amn
Dac se ateapt o
pensionarea
cerere ridicat de
Reangajarea celor deja pensionai n regim
for de munc
part-time
Reducerea fluctuaiei de personal
Ore suplimentare
Subcontractarea unor lucrri
Angajarea temporar de personal
Reproiectarea activitilor pentru a reduce
cererea de personal

Nu se nlocuiesc angajaii care au plecat

Dac se ateapt un Stimulente pentru pensionare nainte de
surplus de for de termen
munc Transferul sau reaezarea angajailor n exces
Reducerea orelor de lucru
Concedierea angajailor

Figura 7. Opiunile unui program de planificare a resurselor umane

Atunci cnd oferta intern de for de munc este redus, o companie poate lua n
calcul i alte alternative n afara apelrii la piaa extern. De exemplu, compania poate
ncuraja angajaii care sunt n pragul pensionrii s-i continue activitatea, sau poate s
reangajeze personalul pensionat deja.
Dac o penurie de personal este cauzat de o rat a fluctuaiei personalului angajat
deosebit de mare, atunci compania trebuie s gseasc motivul care a determinat aceast

22
fluctuaie i s ia imediat msuri pentru remedierea situaiei. Dac se reuete acest lucru,
se vor anula costuri suplimentare necesare recrutrii i trainingului, iar atitudinea
angajailor se poate mbunti substanial.
Pe de alt parte, dac planurile pe termen lung sugereaz faptul c cererea de for
de munc va scdea rapid, atunci este de nedorit angajarea de personal nou, permanent.
Pentru perioade relativ scurte de cretere a cererii de for de munc, companiile
pot mai degrab s plteasc ore suplimentare propriilor angajai, dect s angajeze
personal nou.
Un alt mod de a face fa acestei situaii de cretere a cererii de for de munc pe
termen scurt este de a subcontracta unele lucrri altor firme, sau de a nchiria personal de
la firme specializate n asemenea servicii.

1.3. Marketing personalului

Marketing personalului este o activitate ndreptat pe determinare i satisfacerea

necesitii de personal.
n ultimul timp se rspndete abordarea de antreprenor, de pia, unde munca,
condiii de munc, locuri de munc sunt privite c produse de marketing. nc din anii

23
 70 companii din Vest folosesc metodele de marketing n managementul resurselor
umane.
n sensul mai larg marketing personalului este o filosofie i strategie conducerii
personalului. Personalul este privit ca clienii firmei. Scopul marketingului const
folosirea optimal a resurselor umane prin crearea condiiilor de munc favorabile, care
crete productivitatea muncii i loialitatea angajailor. Cu alte cuvinte aceasta este
vnzarea firmei angajailor proprii. Conceptul marketing personalului n sensul larg se
bazeaz pe gndirea economic, gndirea de pia, ceea ce deosibete faa de concepte
tradiionale, clasice conducerii personalului.
n sens restrns marketing personalului este o funcie departamentului resurselor
umane. Aceasta funcie este ndreptat pe depistarea i acoperirea necesitii n resurse
umane dintr-o ntreprindere.
Scopul marketingului personalului const n deinerea informaiilor complete
despre piaa muncii pentru satisfacerea necesitilor de personal ct mai eficient i
atingerea obiectivelor propuse. Marketing resurselor umane pregtete fundamentul
pentru recrutarea final.
Metodologia general a marketingului n domeniului resurselor umane se bazeaz
pe teoria marketingului industrial. Etapele principale a activitii de marketing n
domeniul resurselor umane este prezentat n schema de mai jos.

Analiza i Analiza factorilor Elaborarea msurilor Elaborarea planului

selectarea surselor externe i interne de marketing de marketing i
informaiilor care determin resurselor umane realizarea lui
pentru activitatea direcia activitii de
de marketing marketing

Figura Nr.8 - Schema general activitii de marketing personalului. (Sursa: Kibanov A.A.
Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).
Informaii iniiale pentru determinarea activitilor de marketing i elaborrii
planului de marketing sunt furnizate de analiza factorilor externi i interni. Aceasta
analiza este punctul de plecare a activitilor de marketing.
Factori externi prezint condiii externe, de mediu extern, care nu pot fi
influenate i modificate de ntreprindere, dar pentru determinarea calitativ i cantitativ
corect a necesitilor de personal i surselor optime de acoperire acestor necesiti.
Aceste factori nu depind de activitatea ntreprinderii. Analiza factorilor care provin din
exterior poate elimina greeli n folosirea tehnicilor de marketing personalului. Factori

24
externi care determin coninutul activitilor de marketing personalului sunt prezentate
n tabel Nr.4.
Factori interni sunt acele factori care provin din interiorul organizaiei i pot fi
influenate n oricare msur de ntreprindere. Factori prezentai n tabelul Nr.5 fac parte
din factori interni.
Tabel Nr.4

Factori externi n marketing personalului*.

Denumire factorului extern Caracteristici factorului

Situaia pe piaa muncii Se caracterizeaz de procese demografice,
economice, nivelul omajului .a.m.d. Principalele
elementele analizei n marketing personalului sunt:
Cererea de resurse umane i structura cantitativ;
Oferta resurselor umane;
Tehnologii Dezvoltarea tehnologiilor moderne modific
caracterul i coninutul muncii la rndul lor
modific cerinele locurilor de munc, pregtirii
angajailor.
Particularitile cerinelor sociale Acest factor determin motivaia angajailor.
Legislaia muncii Trebuie luat n considerare legile Codului Muncii,
ultimele hotrri Guvernului i altele acte
normative care pot influena relaii patron-angajat.
Politica n domeniul resurselor umane Studierea formelor i metodelor managementului
resurselor umane folosite de concureni este
din firme concurente necesar n elaborarea propriei strategiei n
domeniul resurselor umane.

* - Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Tabel Nr.5

Factori interni n marketing personalului*.

Denumire factorului intern Caracteristici factorului

25
Scopuri Acest factor poate fi considerat comun pentru
marketing industrial i marketing personalului.
Scopuri bine definite determin direcia activitii
de marketing, strategiei de marketing cum n
domeniul produciei la fel i n domeniul resurselor
umane.
Resurse financiare Analiza posibilitilor ntreprinderii n finanarea
activitilor de recrutare, selecionare, perfecionare
resurselor umane i alte activiti din domeniul
resurselor umane.
Potenialul resurselor umane Depinde de tehnici i metode managementului
resurselor umane folosite de specialiti n resurse
umane, competitivitatea i pregtirea lor, ceea ce n
mare msur determin succesul realizrii planului
de marketing n domeniul resurselor umane.
Surse de acoperire necesitilor de Acest factor este privit ca factor intern, deoarece
ntreprinderea selecteaz surse de acoperire
personal necesitilor de personal care corespund celorlalte
factori interni i externi: scopurilor ntreprinderii,
tehnologiilor, resurselor financiare disponibile i
altele.

* - Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Direcii de baz a marketingului resurselor umane sunt:

Determinarea cerinelor;
Determinarea necesitilor de personal;
Planificarea cheltuielilor cu recrutarea i utilizarea ulterioar a resurselor umane;
Analiza i selecia surselor de recrutare;
Determinarea cerinelor se face pe baza fiei postului, rezultatelor analizelor postului,
analizei culturii organizaionale etc. Determinarea cerinelor presupune determinarea
criteriilor calitative obligatorii, dorite i nedorite pentru fiecare post, crora trebuie s
corespund candidatul pentru ocuparea acestui post.
Determinarea necesitilor de personal va fi examinat mai jos.
Cheltuieli cu recrutarea i utilizarea ulterioar a resurselor umane sunt compuse din
cheltuieli externe i interne, care la rndul lor pot fi unice i curente (regulate).
Cheltuielilor externe unice aparin cheltuieli cu ncheierea contractelor de
recrutare, recalificare sau perfecionare cadrelor cu instituii de nvmnt, agenii de
recrutare i trening i alte organizaii. Din cheltuieli externe curente prezint cheltuieli
cu activiti de cercetare i operative n domeniului marketingului resurselor umane. Din
aceste cheltuieli fac parte cheltuieli cu colectarea i analiza informaiilor, cheltuieli cu

26
 publicitate, cheltuieli cu deplasarea angajailor din departamentul de marketing i altele.
Cheltuielilor interne unice aparin cheltuieli cu crearea noilor posturi i modificarea
celor existente, investiii n construirea obiectelor sociale i alte. Din cheltuieli interne
curente fac parte cheltuieli cu salariu, premii, bonusuri personalului nou angajat sau
recalificat.
Alegerea surselor de recrutare depinde de alte dou activiti de marketing
elaborarea cerinelor profesionale i valorificarea cheltuielilor cu recrutarea i folosirea
ulterioar a personalului. Etapele selectrii surselor de acoperire necesitilor de personal
este prezentat n figura Nr.9

Determinarea Determinarea Analiza surselor i cilor de Selectarea surselor

tuturor surselor cilor posibile recrutare din punct de vedere i cilor de
disponibile de de recrutare corespunderii candidailor cerinelor recrutare
recrutare cantitative i calitative i resurselor
bneti disponibile

Figura Nr.9 - Etapele selectrii surselor i metodelor de recrutare. (Sursa: Kibanov A.A.
Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).

n calitate de surse de acoperire necesitilor de personal pot fi remarcate

urmtoarele:
instituii de nvmnt;
centre de trening;
agenii de recrutare;
oficii forelor de munc;
asociaii i reuniuni profesionale;
cunotine i rude;
piaa muncii;
surse interne de recrutare, din care fac parte:
transferarea angajailor dintr-un departament n altul cu sau fr recalificare;
promovarea angajailor pe un post superior;
Lrgirea postului;

Cile de satisfacerea necesitilor de personal n funcie de gradul participrii

ntreprinderii n procesul recrutrii pot fi clasificate n ci active i ci pasive.

27
 ntreprinderea poate folosi urmtoarele ci active de recrutare:
firma recruteaz personalul n instituii de nvmnt ncheind contracte cu aceste
instituii;
ntreprindere trimite cereri n oficii de fora de munc i omaj;
ntreprindere apeleaz la agenii de recrutare pentru recrutarea personalului;
ntreprinderea apeleaz la angajaii proprii pentru recrutarea din cercul lor de
cunotine;
Etc.

ntreprinderea folosete ci pasive dac:

Public anunuri de recrutare n ziare i reviste;

ntreprinderea recruteaz candidai ocazionali care vin n scopul angajrii la
ntreprindere;
i alte.

Pentru studierea factorilor interni i externi care influeneaz activitile de

marketing, specialist are nevoie di informaii. De la calitatea i cantitatea informaiilor
depinde rezultatul analizei factorilor. Surse informaionale care pot fi folosite n
marketing resurselor umane sunt:

Informaii din instituii de nvmnt privind numrul absolvenilor i studenilor,

faculti i specializri etc.;
Informaii analitice publicate de autoritile de stat privind fora de munc,
omajul, ocupaie etc.
Informaii publicate de oficii de fora de munc i omaj;
Reviste i ziare specializate;
Expoziii i trguri specializate;
Publicitatea altor organizaii, mai ales concurenilor;
Prezentri i trguri de joburi din instituii de nvmnt;
Asociaii profesionale;

28
 i alte.

29
CAPITOLUL II

Recrutarea personalului

Recrutarea reprezint procesul prin care organizaia localizeaz i atrage

persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaiilor,
recrutarea este un proces continuu, astfel nct angajaii care prsesc organizaia sau sunt
promovai s fie nlocuii de alte persoane, permind dezvoltarea organizaiei. Recrutarea
poate constitui un proces costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management
Association n anul 1990 a relevat faptul c, n medie, in SUA costul asociat angajrii
unei persoane este cuprins ntre 4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu mediu
lunar n SUA.
Procesul de recrutare trebuie planificat i corelat cu procesul de selectare, prin
care se verific compatibilitatea candidailor cu postul respectiv.

2.1 Prezentarea general a procesului de recrutare

n figura 10 este prezentat o sintez a procesului de recrutare. n momentul n

care se elibereaz un post, iar departamentul de resurse umane obine permisiunea de a
cuta candidaii potrivii, se trece la examinarea postului i respectiv se trec n revista
abilitile, cunotinele i experiena necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fia
postului poate fi foarte util n acest caz. n plus, trebuie luate n consideraie i alte
aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului,
oportunitile de avansare, salariul, localizarea geografic, pentru a stabili profitul
candidatului i metode de recrutare care se vor folosi. n cele din urm, se va obine un
grup de candidai cu potenial calificare corespunztoare.
Candidaii pot proveni din surse interne, adic dintre acei angajai ai organizaiei
care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piaa forei de munc).

30
Candidaii vor fi apoi evaluai i filtrai, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de
angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizaia va urmri
s conving candidaii promitori de avantajele postului respectiv i s-i asigure c vor
primi recompensele tangibile pe care acetia le doresc.

Organizaia Candidatul
Apariia unui post Studii i alegerea unei
vacant profesii

Acumularea
Analiza postului i experienei de lucru
planificarea procesului
de recrutare
Cutarea unui loc de
munc
Obinerea unui grup de
candidai din surse
interne sau externe Prezentarea ofertei de
munc

Evaluarea candidailor
prin procesul de Impresionarea
selectare organizaiei n timpul
procesului de selecie

Convingerea celor mai Evaluarea posturilor i

valoroi candidai organizaiilor

Acceptarea sau refuzul

Prezentarea ofertei ofertei de angajare

Figura 10 Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane,

Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997)

Candidaii care caut s se angajeze sunt angrenai ntr-un set paralel de activiti
mai nti, dobndirea de experien; apoi, cutarea unui post satisfctor, prin diferite
metode; n cele din urm, candidatul i va manifesta disponibilitatea pentru posturile
care corespund calificrilor sale. n timpul procesului, candidatul, la rndul su, va cuta
s-i prezinte calificrile ntr-o lumin ct mai bun i s obin ct mai multe informaii

31
despre postul respectiv, urmnd ca, n cele din urm s hotrasc dac s accepte sau s
refuze oferta de angajare.
n timpul procesului de recrutare i selectare, interesele organizaiei i ale
candidatului ar putea fi conflictuale. Organizaia ncearc s evalueze punctele forte i
punctele vulnerabile ale candidatului, n timp ce acesta caut s evidenieze numai
aspectele favorabile. Similar, organizaia caut s prezinte numai aspectele pozitive ale
postului respectiv. Mai mult, organizaia dorete, pe de o parte, s pun candidatul ntr-o
situaie confortabil, pentru a mri probabilitatea ca acesta s accepte slujba, iar pe de alt
parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai puin confortabile
pentru candidat, ca investigaii asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La
rndul su, candidatul dorete s par politicos i entuziast n ceea ce privete organizaia
pentru a-i mri ansele de obinere a unei fore, dar vrea s obin i informaii despre
salariu, posibiliti de avansare i perspectivele organizaiei.

2.2 Problemele strategice ale procesului de recrutare

Activitile legate de recrutare ale unei organizaii trebuie s fie corelate cu

strategia i cu valorile organizaiei, precum i cu alte elemente ca situaia pe piaa forei
de munc, abilitatea organizaiei de a oferi remuneraii atrgtoare etc.
Problemele care vor fi analizate n continuare sunt prezentate n figura 11.

2.2.1 Obiectivele procesului de recrutare

Un program de recrutare eficient trebuie s in seama de obiective adeseori

contradictorii. Unul dintre obiective l constituie crearea unui grup de candidai, dei
uneori acest grup poate fi prea larg i, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie s fie atrai
candidai bine pregtii i cu un interes real pentru postul respectiv.

32
 Trebuie luate n consideraie i efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie s
se dovedeasc eficiente i s petreac un timp rezonabil de ndelungat n cadrul
organizaiei.

Strategia organizaiei

Planuri de resurse umane

numrul i tipul posturilor libere.

Obiectivele i prioritile procesului de Filozofia de recrutare:

recrutare: Candidai din surse interne sau externe?
Atragerea unui numr mare de Se urmrete simpl completare a
candidai. posturilor, sau se vizeaz o carier?
Atragerea unor candidai cu calificri Abordare de marketing faa de
superioare. candidai?
Atragerea unor candidai cu real interes Etica n procesul de recrutare.
pentru postul respectiv.
Completarea rapid a posturilor
vacante.
Completarea cu costuri minime a
posturilor vacante.
Angajarea unor persoane care vor
dovedi eficiena.
Angajarea unor persoane care s
doreasc s rmn n organizaia.
Influenarea pozitiv a imaginii
organizaiei.

Alternativele i caracteristici ale

procesului de recrutare:

Planuri de aciune.
Planificare n timp.
Metode.
Surse.

Figura 11. Decizii strategice n procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul

Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997)

33
Derularea procesului de recrutarea va influena imaginea organizaiei i se urmrete ca i
candidaii care nu au avut succes s pstreze o atitudine pozitiv fa de organizaie i
produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie s se desfoare rapid i cu
costuri minime.
Aceste obiective diferite trebuie evaluate i puse n balan, stabilind o ordine a
prioritilor. Ca urmare, organizaia i poate crea o filosofie de recrutare.

2.2.2 Filosofia de recrutare

Filosofia de recrutare se refer la cultura organizatoric din organizaie. Una

dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare se refer la alegerea sursei de
candidai (candidai din surse interne sau externe). Unele organizaii pun accentul pe
pregtirea managerilor dintre angajaii companiei. Alte organizaii prefer s angajeze cu
o competen dovedit, din afar organizaiei.
Un alt aspect al filosofiei de recrutare se preocup de urmtorul obiectiv al
angajrii: se urmrete numai ocuparea posturilor vacante, sau se are n vedere cariera pe
termen lung a persoanelor angajate? Dorete organizaia s selecteze persoane cu
calificri satisfctoare pentru posturile libere, sau ncearc s atrag un anumit tip de
candidai cu talente speciale i care ar putea reprezenta viitori poteniali manageri? O
abordare pe termen scurt va pune accentul pe ocuparea rapid a posturilor libere, pe cnd
o abordare pe termen lung accept prelungirea perioadei de recrutare, n scopul
descoperirii celor mai potrivii candidai, cu perspective de construire a unei cariere.
Un al treilea aspect se refer la modul n care sunt percepui candidaii: ca o
marfa care urmeaz a fi achiziionat, sau ca nite clieni care trebuie atrai.
Organizaiile care adopt abordarea de marketing vor cheltui resurse financiare i de timp
substaniale pentru a determina ce doresc clienii lor (potenialii clieni) i pentru a-i
adapta mesajul pentru diferite segmente ale pieei.
Ultimul aspect pe care l vom aminti are valene etice, fcnd referire la
onestitatea i corectitudinea procesului de recrutare.

34
 2.3 Sistemele informaionale de recrutare

nainte de a ncape procesul de recrutare, specialitii n resurse umane au nevoie

de un sistem care s in evidena evoluiei candidailor, pe msur ce procesul se va
derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, n funcie de numrul de candidai.
Un sistem informaional eficient trebuie s in o eviden clar a candidailor.
Persoanelor care nu posed calificrile necesare ocuprii postului li se va expedia o
scrisoare politicoas ct de curnd posibil dup adoptarea deciziei. Candidaii potrivii
vor primi scrisori de ncurajare care s le menin treaz interesul fa de organizaie. Un
asemenea sistem de comunicare influeneaz n mod pozitiv imaginea organizaiei, chiar
i n rndul candidailor respini.
Sistemul informaional utilizat pentru recrutare trebuie s genereze rapoarte
despre caracteristice candidatului, pentru a determina dac eforturile sporite ale
departamentului de resurse umane au condus la obinerea unui grup mai mare de
candidai sau nu. Statisticile generate trebuie s includ i procentul de minoriti din
rndul candidailor, pe tipuri de posturi, precum i ali indici utili pentru planificarea i
evaluarea procesului de recrutare.

2.4 Caracteristicele surselor interne i externe de recrutare

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adic din personalul existent
sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidai trebuie luat timpuriu n
procesul de recrutare. n unele cazuri, nu se impune aceast decizie. De exemplu, pentru
posturile de tipul entry level (nivel de ntrare) candidaii vor fi alei din surse externe,
iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea
organizaiilor utilizeaz ambele categorii de surse. Fiecare tip de surs are avantajele i
dezavantajele sale.

35
 Avantaje ale surselor interne

Postul va fi ocupat de o persoan a crei puncte forte i puncte slabe sunt bine
cunoscut. Spre deosebire de aceast situaie, evaluarea candidailor externi este
mai riscant, deoarece se bazeaz pe referine i pe ntlniri de scurt durat cu
candidatul, n timpul interviurilor.
Atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine
cunoscui sau remarcai datorita activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti
superioare faa de postul deinut;
Selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient
deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe
cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului
de acomodare si integrare pe post;
n mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea
calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite
posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al
tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor candidai care au experiena
necesar;
Probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult mai diminuat datorit
volumului mult mai mare de informaii privind angajaii organizaiei, precum i
datorit faptului c datele i informaiile disponibile sunt mult mai exacte;
Timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea
integrrii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaii
promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtura cu
organizaia din care fac parte;
Motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece
oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense
importante pentru muli angajai. Va scdea probabilitatea ca angajaii ambiioi i
competeni s prseasc organizaia, iar acetia se vor implica mai mult n
activitate, dac vor cunoate posibilitatea promovrii;
Datorita folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii din
interior, organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau s-i

36
 ndeplineasc obiectivele pe baza investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor
angajai;
Recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid si mai puin
costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a
candidailor;
Sentimentul de apartenena la organizaie, de loialitate sau de ataament fata de
aceasta crete deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare
a cror materializare duce la creterea satisfaciei n munca;
Probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate sau s
devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus;
Resurse umane sunt privite drept investiii.

Dezavantaje ale surselor interne

Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere

faptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul
organizaiei poate avea i unele dezavantaje ca de exemplu:
mpiedic infuzia de suflu proaspt, de snge nou i nu favorizeaz
promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete.
Politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit c
angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul
corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat
i vechea activitate;
n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a
vechimii n munca, politica care absolutizeaz rolul experienei fr a lua n
considerare competena profesional, se poate manifesta favoritismul sau se pot
declana numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezistena,
agresiune deschis etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau
situaii;
Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajailor i relaii ntre ei.
Angajaii nu mai doresc s acioneze ca o echip.

37
 Atunci cnd un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post
vacant cel ocupat anterior de angajatul promovat. n acest fel , se produse un fel
de efect de propagare a postului liber sau apariia de posturi vacante n lan,
efect care, n literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici apare
un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai puin i va consuma
mai puin timp dect pentru post mai superior;
Dac organizaia se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitile de completare a
posturilor din personalul existent s fie depite;
S-ar putea ntmpla ca angajaii s fie promovai nainte de a fi pregtii pentru
acest lucru;
Procedurile de recrutare intern foarte complicate ale multor organizaii. Adeseori,
acestea pot provoca un adevrat comar birocratic;
Dac toi managerii organizaiei provin din surse interne, aceasta i-ar putea pierde
din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai dac se apeleaz la
un proces agresiv de recrutare.

Avantaje al recrutrii externe

Angajaii recrutai din surse externe pot aduce noi idei i noi puncte de vedere.
Noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, favoriznd
infuzia de suflu proaspt, i pot aduce, totodat ,o nou percepere sau noi
perspective privind organizaia;
Utilizarea surselor externe va evita confuzia produs de efectul propagrii
postului liber i va satisface necesitile determinate de expansiunea rapid a
organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.
n situaiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va
fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbri n organizaie.
Permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;
Permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii
oferite de a compara candidaturile interne i externe;

38
 Permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor
eventuale stgnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi
angajai competitivi;
Permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; n general, este mult
mai ieftin, mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s se angajeze personal
calificat din afar organizaiei, dect s se dezvolte pregtirea profesional a
propriilor angajai;
In situaiile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de
importante, numai o persoana din afar organizaiei, care nu are nici un fel de
obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbrile
respective;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei;

Dezavantajele surselor externe

Principalul dezavantaj al recrutrii din surse externe l reprezint costul. Deoarece

piaa extern a forei de munc este mult mai larg i mai dificil de accesat dect
cea intern, resursele de bani i timp necesare sunt mai mari.
Identificarea, atragerea si evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac
se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau
alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct;
Riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
Timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este
mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente i ulterior poate s
prseasc organizaia.
n situaiile n care au loc frecvente angajri din afar organizaiei, potenialii
candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar
unele probleme majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai
care considera c ndeplinesc condiiile necesare, nsa crora li se reduc ansele de
promovare;

39
 Recrutarea din surse interne

Majoritatea organizaiilor promoveaz angajaii n posturile vacante, ori de cte

ori este posibil. n unele organizaii deseori se folosete un sistem informal pentru
descoperirea candidailor. Atunci cnd se elibereaz un post, managerul apeleaz la
memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potenialii candidai.
Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente:(1) candidaii potrivii ar putea fi
uitai: (2) se poate manifesta favoritismul: (3) candidai calificai ar putea fi ndeprtai de
supervizori, care pot dori s-i rein n departamentul lor, n loc se recomande pentru
promovare ntr-un post din alt departament.
O metod mai sistematic implic utilizarea unui sistem de inventariere a
ndemntorilor necesare pentru a identifica candidaii potrivii.
O alt metod const n afiarea posturilor libere la un avizier n interior
organizaiei, urmnd c angajaii s se ofere singuri, dac se consider potrivii pentru
posturile respective sau s recomand pe cineva. n anunurile sunt descrise
responsabilitile posturilor, calificrile necesare, nivelul remuneraiei i este ncurajat
depunerea candidaturilor de ctre toi cei ce se consider potrivii. Candidaii sunt
evaluai n cadrul departamentului de resurse umane , dup care se ia decizia de
promovare. Candidaii rspuni vor primi un feedback care i va ajuta s neleag modul
n care ar trebui s-i mbunteasc performanele pentru oportunitile viitoare.
Organizaiile care caut candidai din surse interne pentru poziii manageriale se
ghideaz dup schema organizaional, sau alctuiesc un comitet de nominalizare compus
din managerii de la nivelele superioare ale organizaiei, care vor centraliza informaiile i
vor genera un grup de candidai.
Totui, organizaiile mai mari consider c este necesar o metod mai
sistematic pentru identificarea candidailor, mai ales n cazul n care doresc s ncurajeze
transferurile interdepartamentale. Aceste organizaii alctuiesc planuri de succesiunea
managerial sau matricea promovrilor/transferurilor i stocheaz n bazele de date
proprii informaii despre manageri, referitoare la educaia, abilitile, performanele,

40
experiena i preferinele n legtur cu activitatea la locul de munc i rezultatele
ultimelor evalurilor care arat pregtirea managerului pentru ocuparea postului mai
superior sau din alt departament i recomandri pentru creterea performanelor. Atunci
cnd apare un post managerial liber, pe baza informaiilor din aceste baze de date se
poate genera cu uurin o list de poteniali candidai.
Pentru recrutarea intern poate fi folosit metoda combinrii posturilor.
Combinarea posturilor este foarte eficient i puin costisitoare cnd este nevoie de o
persoan pentru perioada scurt de timp. De exemplu, eful unui departament pleac n
concediu pe 30 de zile. n acest caz cineva din subordonaii lui poate s nlocuiasc pe
eful.
La combinarea posturilor se poate apela cnd se tie c un angajat este incomplet
ncrcat n timpul muncii sau cnd munc suplimentar necesit foarte puin timp i nu
are rost angajarea unei persoane pentru aceasta munc.

Recrutarea din surse externe

Recrutarea extern necesit planificare amnunit i coordonare. n majoritatea

organizaiilor de mrime medie i mare, de procesul de recrutare se ocup specialitii n
resurse umane.
Organizaiile mari, care angajeaz anual un numr mare de persoane au
specialiti care se ocup numai de funcia de recrutare a departamentului de resurse
umane. Uneori, acetia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile puin
importante, dar, n general, ei localizeaz, evalueaz i prezint managerilor din
departamente unde exist posturi vacante pe candidaii cei mai calificai i bine pregtii
pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luat de un manager din cadrul
departamentului pentru care se face angajare. Acest manager i expertul n recrutare vor
conlucra de-a lungul ntregului proces de recrutare i vor determina condiiile pe care
trebuie s le ndeplineasc potenialii candidai, prin prisma cunotinelor, ndemnrilor
i experienei necesare. Avnd toate aceste informaii, expertul n recrutare poate ntocmi
planurile de recrutare, stabilind segmentul pieei de for de munc unde ar putea gsi
candidaii potrivii, numrul acestora, precum i modul de selectare a candidailor.

41
 Planificarea procesului de recrutare din surse externe

Scopul bine definit este unul dintre principale condiii succesului orice activitii,
inclusiv i recrutarea i selecionarea personalului. Managerul care se ocup cu recrutarea
trebuie s tie ce persoane dorete s recruteze nainte declanrii procesului de recrutare
i selecionare propriu zis. Pentru aceasta el are nevoie de descriere amnunit a
postului i cerinele care trebuie s ndeplineasc candidatul ideal. Pentru aceasta el
trebuie s elaboreze profesiograma.
Profesiograma trebuie s conin urmtoarele date:
Obiectul i natura profesiei ( descrierea activitii, a principalelor operaii i a
condiiilor de munc);
Tehnologia profesiei (materii prime i auxiliare, utilaje, agregate, dispozitive,
scule, instrumente utilizate);
Securitatea profesiunii (condiii de siguran pentru angajat);
Condiii de microclimat (zgomot, temperatura, vibraii etc.);
Psihologia profesiei (aptitudini, nsuiri psihologice);
Sociologia profesiei (perspective sociale, statut social);
Condiii de salarizare, promovare, pachete sociale oferite;

Deseori procesul recrutrii n unele ntreprinderi se declaneaz cu prezentarea cererii

de recrutare n departamentul de resurse umane de ctre eful departamentului unde a
aprut un post / posturi vacante. Acest document deseori se folosete n ntreprinderi mari
i mijlocii. n cerere de recrutare se prezint caracteristici i aptitudini pe care trebuie s
dein candidat. Cerere de recrutare conine urmtoarele elemente:
Vrst;
Sex;
Studii;

42
 Limbi strine;
Cunoaterea calculatorului i produselor software;
Cunotine adugtoare cerute;
Experiena n munc;
Aptitudini;
Temperamentul i caracterul;
Ore de munc i odihn;
Deplasri;
Perioada de prob;
Salariu de baz premii i bonusuri;
Pachet social oferit ( concediu, asigurare medical etc.)
Perspective n dezvoltare;
Data limit recrutrii;

Aceste date sunt foarte importante pentru recrutarea i selecia candidatului ct mai
bun.
Manager trebuie s acord atenia condiiilor oferite viitorilor angajai, deoarece
candidai, la rndul lor, tot selecioneaz locuri de munc la fel cum i patronii
selecioneaz candidai. Majoritatea patronilor cred c personalul se atrage numai cu un
salariu mare. Dar sunt i alte metode de motivare n afar de rsplat bneasc care pot
s atrag specialiti buni care trebuie luate n considerare. Aceste metode sunt:

Posibilitatea dezvoltrii carierei, cea ce i presupune creterea salariului.

Relaii prietinoase ntre angajaii. Pentru muli specialiti este foarte important
cultura organizaional, spirit de echip, ajutor reciproc, grupuri i relaii
informale care exist n interiorul ntreprinderii.
Orar flexibil de munc. n prezent multe ntreprinderi occidentale propun
angajailor singuri s-i aleag orar de munc. Persoana singur planific timp
de munc i timp de odihn n conformitate cu posibilitile sale.

43
 Acordarea automobilului de serviciu sau decontarea combustibilului
angajailor care folosesc maina proprie.
Acordarea telefonului mobil i decontarea convorbirilor telefonice.
Organizarea osptriei i alimentaiei gratuite sau la preuri reduse.
Asigurarea medical. n prezent foarte multe companii din Romnia ofer
asigurarea medical gratuit angajailor proprii.
Acordarea creditelor cu dobnd special. Aceste stimulente sunt foarte
rspndite n Japonia. Firmele din Romnia le folosesc foarte rar, deoarece
deseori singuri se confrunt cu dificulti financiare.
i altele.

Tot nainte de a trece la recrutarea propriu-zis, trebuie s se stabileasc ce

metode se vor utiliza i momentul declanrii procesului de recrutare. n funcie de post,
resurse financiare i urgena recrutrii pot fi utilizate diferite metode de recrutare, care for
fi descrise mai jos. Dar manager trebuie s nvee urmtoare regul Personalul nu
este obiectul economiilor, dar se pot evita cheltuieli inutile!. Urgena scumpete n
cteva ori procesul de recrutare, de aceea orice recrutare trebuie s fie previzionat de
nainte.
Diferite metode consum resurse i timp diferite i au rezultate diferite.
Managerul trebuie s analizeze toate metode de recrutare posibile i s ie decizie bine
justificat.
Ca regul general, poziiile manageriale de nivel nalt necesit o durat mai
mare a procesului de recrutare. Uneori aceasta perioada poate fi chiar i 6 luni.
Exist i ali factori care ngreuneaz procesul de recrutare. Printre acetia,
amintim:

Necesitatea ca procesul de identificare a candidailor s se desfoare n

mod confidenial, sau necesitatea identificrii candidailor fr a se apela la
anunuri n mass-media. Aceasta problema este actual atunci cnd a aprut
un post vacant n conducerea de vrf. ntreprinderea n acest caz dorete c
s nu afle concureni sau clieni c ea se confrunt cu probleme;

44
 Gradul ridicat de complexitate a postului liber, care face gsirea unor
candidai potrivii dificil. Cu aceasta problema se confrunt patronii cnd
se caut candidai pentru post de Brand/Product Marketing Manager
(creeaz i propune strategia de marketing pentru o anumit marc de
produs sau linie de produse. Planific produsul pentru anumite segmente de
piaa, n funcie de zon i condiii. Asigura continuitatea si profitabilitatea.)
sau pentru orice alt post crora corespund specialiti nalt calificai i cu
experiena;
Concurena mare pe piaa forei de munc pentru tipul dorit de candidat.
Chiar i dac n Romnia rata omajului este mare, gsirea unor specialiti
reprezint o problema major pentru patroni;
Reputaia mai puin bun a organizaiei sau a domeniului respectiv de
activitate. Muli specialiti foarte buni au multe oferte de angajare de la
diferite firme i nu se confrunt cu problema gsirii unui post de munc.
Bineneles c ei o s aleag cea mai bun firma i cea mai bun oferta.
Recompense bneti reduse, n comparaie cu ceea ce ofer alte organizaii
pentru calificri similare.
Descrierea confuz a caracteristicilor postului. Managerul trebuie s acorde
mult atenie analizei postului i elaborrii ct mai ampl fia postului
respectiv. Deseori patronii ncep recruta fr s tie ce exact ei vor.
Lipsa unor beneficii adiionale (cum ar fi asigurarea locuinei, sau
acoperirea costurilor atunci cnd candidaii ar trebui s se mute cu locuina)
Localizarea neconvenabil a locului de munc.

Persoana care se va ocupa cu recrutare este pregtit pentru procesul de recrutare

i selecionare, dac ea este capabil clar s rspund la urmtoarele ntrebri:

Ce fel de munc trebuie s execute persoana care va fi angajat?

Ce caliti trebuie s aib candidatul?
Unde i pe ce post poate s lucreze / a lucrat candidatul?
De ce loc munc i beneficii oferite pot atrage pe cei mai buni candidai?

45
 Expertul n recrutare trebuie s tie cte interviuri iniiale vor fi necesare pentru a
identifica candidai care s fie nu numai capabili s fac faa cu succes testelor, dar care
s i accepte oferta respectiv. Pe baza experienei, expertul n recrutare poate s
calculeze rata de generare a candidailor pentru diferite posturi, sau pentru diferite
metode de recrutare. Rata de generare a candidailor reprezint numrul de candidai care
promoveaz cu succes la urmtoare etap a procesului de selectare, raportat la numrul
total de candidai care s-au prezentat n etapa iniial. De exemplu, s presupunem
(conform figurii 12) c 25% dintre candidai care au trimis resume-uri, ca rspuns la
anunul publicat n ziar, au fost invitai la interviu. n continuare, 50% dintre cei invitai
vor fi rechemai pentru un nou interviu; circa 20% dintre acetia din urm renun la
candidatur; 33% dintre cei rmai primesc oferta de angajare; 75% dintre candidai
crora li se face oferta accept. Astfel, pe baza experienei, experii n recrutare pot
calcula un numr de 600 candidai care s trimit resume-urile, dintre care vor fi angajai
15. Desigur, trebuie s se in seama de rata omajului, care poate determina abateri
considerabile fcute pe baza experienei.

Accept oferta 15

Primesc oferta de angajare

20

Particip la al doilea interviu 60

Invitai la al doilea interviu 75

Invitai la interviu 150

600
Contactare iniial 600

Figura 12. Piramida procesului de recrutare.

46
2.5 Surse de recrutare extern

n continuare sunt prezentate caracteristicele surselor externe de recrutare, care

pot fi folosite n procesul recrutarii, precum i recomandarile la folosirea acestor surse.

2.5.1 Recrutarea prin cunotine personale

Muli manageri consider, c recrutarea personalului dup recomandrile

prietenilor, cunoscuilor, asociaiilor, rudelor ( ageni de recrutare) este o rmia
sistemului comunist, sistemul unde nu exista nici piaa real a muncii, nici agenii de
recrutare, nici ziare cu anunuri de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de cutare a
personalului, dac este folosit corect, este actual i n prezent i are multe avantaje n
comparaie cu alte metode. De exemplu, n ultimul timp, patronii din SUA recrutau cu
ajutorul cunoscuilor i rudelor aproximativ o treime din personal. n Romnia prin
cunotine se angajeaz aproximativ 40% din proaspei absolveni din nvmntul
superior.
Muli din patronii care folosesc aceasta metoda de recrutare, o folosesc incorect
i pe urm regret c au apelat la cunotine pentru completarea posturilor vacante.
Managerul trebuie s respecte urmtoarele reguli cnd recruteaz prin reeaua de
cunotine personale:

1. Mai nti ntocmii lista cu persoane pe care dorii s atragei n calitate de

ageni de recrutare. Se recomand c aceste persoane s fie competeni,

47
 coreci i s aib multe cunotine n domeniul pentru care sunt cutai
specialiti.
2. Contactai pe persoane din lista ntocmit anterior. ncercai s cointeresai
pe aceste persoane s va ajute vou.
3. Explicai ct mai exact pe cine anume cutai. Explicai cerinele care
trebuie s ndeplineasc candidatul, cel mai bine n forma scris.
4. Lmurii agentului vostru, c persoane recomandate de ei vor fi evaluate i
selectate obiectiv. Este foarte important, c ageni s nu promite
candidatului c va fi angajat cu pile.
5. Dup ce agentul a dat rspuns pozitiv n cutarea persoanelor stabilii data
cnd o s contactai pentru aflarea rezultatului. Sunai din cnd n cnd pe
agentul vostru i interesai cum merge cutarea, dar nu-l plictisii cu 2-3
telefoane pe zi.
6. Folosii feed-back cu ageni. Informai pe ei cu privirea examinrii
candidailor propui, explicai cauzele respingerii candidailor.
7. Dac a fost angajat cineva i nu mai este nevoie de alte persoane, atunci
aducei la cunotin pe toi ageni c nu mai este nevoie de ajutorul lor.
8. Este foarte important s mulumii personal pe toi care au fost implicai n
procesul recrutrii.

Regulile par s fie simple, dar rar cine folosete abordarea sistemic n recrutarea
prin cunotine personale. De aceea potenialul acestei metode nu este folosit in plin
msur.

Avantajele acestei metode de recrutare sunt urmtoare:

1. De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere resurse financiare. Excepie

fac cazuri cnd a fost promis o rspltire n caz n care a avut loc o
angajare reuit.
2. Uneori aceasta metoda ofer viteza mare de recrutare, mai ales n cazuri
cnd agent dup activitatea sa profesionala are multe relaii i cunotine cu
candidai poteniali. De exemplu, dac agentul lucreaz ntr-o agenie de

48
 recrutare sau ntr-un departament de resurse umane din alt ntreprindere.
Un alt exemplu, cnd agent lucreaz n inspecie fiscal, iar firma are
nevoie de ef-contabil. n acest caz, inspector fiscal sau n cazul nostru
agent de recrutare, poate recomanda pe foarte buni contabili.
3. Se uureaz munca de verificare recomandrilor, ceea ce reduce erori n
evaluarea candidatului.

Exist i urmtoarele dezavantaje:

1. Aceasta metoda se complic i cere un volum de munca foarte mare cnd se

apeleaz la un numr mare de persoane (ageni) sau cnd se rezolv
probleme complexe de cutare.
2. Dac persoana a fost angajat dup recomandare a unui prieten foarte bun
sau a unei rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de
exemplu, client important), atunci aceasta leag mini n conducerea
acestei persoane. Dtoriile morale fa de aceste persoane deseori nu permit
pedepsire sau concediere a angajatului. Probleme mai complicate pot s
apar atunci cnd se angajeaz rude sau prieteni, de aceea n mai multe
firme, mai ales cele internaionale, nu se permite angajarea acestor
persoane.
3. De exemplu, eful unui departament angajeaz n echipa sa dup relaii
personale pe prieteni i rude. n acest caz se reduce stabilitatea funcionrii
ntreprinderii, deoarece n caz n care acest ef prsete ntreprinderea data,
el poate s ie cu sine pe aceste persoane, de mai multe ori chiar echipa
ntreag. De aceea departamente de resurse umane din mai multe firme din
SUA limiteaz numrul persoanelor pe care eful departamentului poate s
angajeze prin relaii personale.
4. Candidatul potenial, chiar i dac a fost recomandat de cel mai bun prieten,
trebuie s fie supus seleciei obiective la fel ca i alte persoane. Dar de mai
multe ori manageri sunt influenai de o hipnoza recomandrilor. Aceasta
eroarea foarte des apare n procesul recrutrii din firmele romneti.

49
 Pentru recrutarea eficient patronul trebuie s apeleze mai mult la persoane care
au de afaceri cu specialiti care se caut. Este foarte util participarea la diferite expoziii,
seminare specializate, s fii membru unei sau mai multor asociaii profesionale, de
exemplu, Uniunea Jurnalitilor din Romnia, Asociaia Patronilor etc., unde se pot face
multe cunotine, care vor fi utile ulterior, i nu numai cnd se caut un specialist.
Concluzie - trebuie creat propria reeaua de cunotine profesionale!
Pot fi atrase n calitate de ageni chiar i oameni necunoscui. De exemplu, se
caut un specialist IT, iar din angajaii nimeni nu se pricepe n IT la nivel profesional care
pot uura munca. Pentru aceasta se poate lua, de exemplu Pagini Aurii, se caut acolo
domeniu legat de IT i se apeleaz la orice firma din acest domeniu. Prin simpla
convorbire telefonic se pot afla multe nuane i sfaturi utile i chiar se pot recomanda
nite persoane specializate n acest domeniu.
Angajaii ntreprinderii sunt la fel foarte utili n recrutarea specialitilor. Ei pot
recomanda pe foti colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii angajai trebuie
s neleag, c aducnd n firma pe specialiti competeni i profesionali, ei fortific
afacerile ntreprinderii i n acelai rnd stabilitatea i dezvoltarea lor i colegilor n
cadrul acestei ntreprinderii. Conducerea ntreprinderii trebuie s ncurajeze i s
rsplteasc pe ei pentru specialiti adui n ntreprindere. De exemplu, n compania de
telefonie mobil din Rusia East-Line angajaii, dup recomandrile crora au fost
angajate nite specialiti, primesc prim n mrime de 0,5 salariu lunar al persoanei
angajate, cea ce este mai puin costisitor n cazul apelrii la agenii de recrutare.
Un alt exemplu din ara mea de origine, Republica Moldova. Pe vremea
comunitilor n Chiinau se afla uzina Mezon declarat secret, unde se fabricau
microcircuite, aparate electronice militare i civile. Dup prbuirea Uniunii Sovetice,
aceasta uzina nu a reuit s supraveuiasc i n 1994 a fost disfiinat, iar tot personal
nalt calificat a fost concediat. n 1999 pe baza altei uzine VibroPribor a fost organizat
producia componentelor electronice pentru calculatoare i televizoare. Peste 50% din
personal calificat a fost angajat pe baza cunotinelor managerilor i salariailor de la
posturi de lucru anterioare la uzina Mezon.
n concluzie, pstrarea relaiilor cu prieteni cu colegi de coala, facultatea, posturi
de lucru anterioare, cutarea cunotinelor noi ntre specialiti din diferite domenii, poate

50
ajuta n procesul complectrii necesarului de personal cu specialiti competeni i
profesionali, i n alte scopuri.

2.5.2 Anunuri publicitare n ziare i reviste.

Cutarea muncitorilor i specialitilor cu ajutorul anunurilor publicitare n ziare i

reviste, este o metoda cea mai rspndit ntre patroni romni precum i ntre patroni de
pe tot mapamond. Chestionarul efectuat de mine (au fost chestionate 15 ntreprinderi din
Bucureti) a artat c 80 % din patronii apeleaz la anunuri publicitare n primul rnd i
apoi la celelalte metode de recrutare, i numai 20% acord cea mai mare importana
celorlalte metode de recrutarea extern ( apelarea la agenii de recrutare, Internet,
cunotine personale), dar si ei au rspuns c nu neglijeaz publicitatea n reviste i ziare.

Avantajele anunurilor publicitare de recrutare sunt urmtoare:

1. Operativitatea anunurilor publicitare n ziare i reviste. Durata medie de

la depunerea anunului pn la publicarea este foarte scurt, pn la 2-3 zile pentru
ziare i 5-7 zile pentru reviste.

2. Costul relativ sczut. Tariful publicitar n ziare este de obicei mai mic
dect n reviste. Tariful publicitar n ziare i reviste de nivel local este mai mic, dect
n reviste i ziare naionale. n comparaie cu reviste, n ziare se pot da anunuri n
forma de propoziii scurte sau cum spun mic publicitate, unde se costul anunului
depinde de numrul de cuvinte. Aceste anunuri se public n rnd cu sute, sau chiar
mii alte anunuri. Al doilea tip de anunuri publicitare este mare publicitate, care
presupune cumprarea unui spaiu publicitar, care coast mai mult n comparaie cu
anunuri simple, dar ofer urmtoarele avantaje:

51
 Se poate redacta orice lungime de text, cu orice font, culoare i mrime, se
poate nsera imagine, logo-uri etc., numai n limitele spaiu publicitar
cumprat.
Se poate cumpra spaiu publicitar pe orice pagina i nu numai pe o pagina
special alocat pentru anunuri, cum este n cazul mici publicitii.
Mare publicitate este mai efectiv dect mic publicitate. Mai multe
candidai poteniali vd un anun mare, ntr-un chenar, cu mai multe
informaii, dect un anun mic, compus din 5-6 cuvinte, ntre sute anunuri
omogene.
Multe reviste nu primesc mic publicitate, i atunci rmne numai de
cumprat un spaiu publicitar ( mare publicitate).

3. Anunuri se public cu un tiraj foarte mare 30.000-200.000 i dac se alege

justificativ ziar sau revista acest anun o s vad un numr foarte mare de candidai
poteniali.

Anunul publicitar de recrutare bine elaborat trebuie simultan s ndeplineasc

urmtoarele condiii.
n primul rnd, anunul trebuie s atrag pe cei mai buni candidai, care cel mai bine
corespund postului vacant.
n al doilea rnd, un anun redactat profesional i publicat justificativ ntr-o publicaie
periodic, trebuie s reduc la minimum adresarea din partea persoanelor
necorespunztoare cerinelor, deoarece suprancrcarea inutil departamentului de resurse
umane sau oricrei alte persoane, care rspunde de recrutarea, este consum de munc i
resurse bneti inutile. Un consultant n resurse umane, Nicolas Bern, spunea, c timp
consumat inutil pentru interviu cu candidai nepotrivii este un factor, care cel mai mult
scumpete procesul de recrutare i selecionare.
n al treilea rnd, anunul de recrutare trebuie s genereze un numr suficient de
adresri din partea candidailor poteniali.
Eficiena anunurilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai
importante sunt:
Coninutul anunului;

52
 Mrimea i amplasarea anunului pe pagina;
Fregvena apariiei anunului n ziar sau revista;
Tirajul ziarului sau revistei;
Fregvena ziarului sau revistei (lunar, sptmnal, zilnic etc.);
Publicul int revistei sau ziarului;
Costul;

Eficacitatea anunului publicitar depinde n primul rnd de coninutul lui.

Formularea nu destul clar sau corect poate atrage pe persoane care nici nu corespund
pe alturi postului vacant, i mare parte din candidai vor fi eliminate, cea ce presupune
o munca i bani suplimentare. Un anun bine ntocmit trebuie s uureze procesul de
selectare, explicnd clar celor interesai ce fel de informaii s trimit departamentului de
resurse umane. De asemenea, anunul trebuie s informeze n legtur cu postul,
calificrile necesare, localizarea i nivelul de pia. n concluzie, anunul trebuie s fie
raional i s nu genereze ateptri nerealiste.
Eu am mprit anunuri, dup coninutul lor, n dou mari categorii.
Prima categoria anunurilor se adreseaz managerilor i altor specialiti nalt calificai.
Anunuri din aceasta categorie trebuie s creeze imaginea profesional ntreprinderii.
Firmele dinamice i moderne care s stimeaz i vor s arte din punct de vedere bun i
profesional trebuie s redacteze anunuri ntr-o limba de conversaie internaional
(englez, francez german etc) care i se cere de la candidai pe post de lucru vacant.
Anunul redactat n limba strin face i prima triere a candidailor. Aceste anunuri
publicitare de recrutare trebuie s conine n primul rnd informaia general despre
firma: denumirea, forma proprietii, domeniu de activitate, logo-ului firmei etc. n al
doilea rnd, se public denumirea complet postului vacant. n al treilea rnd, se descrie
postul, rspunderea i obligaiile candidatului pe acest post, condiiile de munc. n al
patrulea rnd, se specific toate cerinele obligatorie i cele dorite, care au un avantaj n
selecionarea candidailor. n acest tip de anunuri de recrutare trebuie specificat i oferta
ntreprinderii, cum este salariu, bonusuri, posibiliti de promovarea etc. Practica arat c,
specificarea acestor informaiilor atrage pe candidai pretenioi i crete anse de
angajarea reuit.

53
 Nu se recomand specificarea adresei, nici numrul de telefon, deoarece candidaii o
s vin direct n sediul firmei sau o s deranjeze permanent pe secretar la telefon. Mai
uor o s fie studierea CV-urilor pentru selecia primar primite prin pota electronic,
fax, sau n ultimul caz pe adresa potal a sediului firmei.

Exemplu unui anun de recrutare redactat la nivel profesional este prezentat pe pagina
urmtoare.

A V O N
The company for women

Our multinational company, AVON COSMETICS, a market leader in direct

selling of cosmetics, fragrances and toiletries is seeking to recrut in positions of:

Chief Accountant

Who is responsible for:

Completing dailz accountancy, controlling the general ledger, completing
the monthly closing of the books, making sure that all economic events are
registered in the books at year end, preparing financial reports, provinding
data and information for other departaments and giving the required data
( VAT, personal income tax etc.) to the tax authorities, providing
information for internal and external audits.

Job Requirements:
Relevant university degree, 2-3 years experience in accounting, good
knowledge of local taxation system, experience in leading small team, good
communication and problem-solving skills, PC knowledge. The ideal
candidate is a hardworking and dinamic person who good speaks English.
Experience in a multinational environment is an avantage.

We offer:
Attractive pakage, higly motivated and young team, trening and
development.

Sursa: ***ziarul Logos-Press N 21 2001

54
 Un alt tip de anunuri de recrutare se refer muncitorilor calificai i necalificai sau
pentru alte posturi puin importante. Aceste anunuri pot fi de mic publicitate i nu
necesit redactarea n limba strin (de la un strungar nu se cere cunoaterea bun limbii
engleze). Aceste anunuri sunt de obicei scurte, dar trebuie s fie ct mai clare i precise
i nu nsctoare de confuzii. Patronul nu trebuie s economiseasc bani pe anune,
deoarece peurm o s trebuiasc s mai public nc anunuri pentru c ultimele anunuri
nu au adus nici un rezultat.
O form de anun din aceasta categorie o constituie anunul orb, prin care
organizaia nu se identific, cernd candidailor s-i adreseze resume-ul unei csue
potale anonime. Aceast metod se poate aplica atunci cnd nu se dorete ca firme
concurente s afle despre planurile de extindere ale organizaiei, cnd nu se dorete s se
afle c unul dintre angajai va fi nlocuit, sau atunci cnd organizaia nu are o bun
reputaie. La anunurile oarbe se primete un numr mult mai mic de rspunsuri i nu
trebuie utilizate dect atunci cnd exist un motiv foarte bine ntemeiat pentru aceasta.
Majoritatea anunurilor, care sunt redactate de patroni romni, sunt neclare i chiar
humoare. Exemple unor anune de recrutare redactate prost, care sunt luate din ziare
romneti sunt prezentate mai jos:

Angajm vnztoare cu experien pentru lenjerie intim.

Experien trebuie n vnzri sau n purtarea lenjeriei intime? Foarte posibil n ambele
sensuri.
Societate comercial cu capital integral strin angajeaz personal pentru
urmtoarele posturi : secretar, gestionar, ef montaj, ageni vnzare, director
marketing, director executiv, director comercial, asistent manager, inginer

55
 optimizare, arhitect, economist, msurtori tmplrie PVC, ef aprovizionare,
ef logistic, muncitori calificai n domeniul tmplriei. Se cer: seriozitate
maxim, experien vast n domeniul tmplriei PVC sau Aluminiu.
1. Autorul a reuit s nghesuie 15 poziii ntr-un anun de mic publicitate.
2. Nu exist nici o logic a aranjrii, secretara i gestionarul se pare c sunt
prioritatea absolut, deoarece directorul executiv se gsete pe poziia a asea.
3. Absolut toat lumea, fr nici un fel de difereniere, trebuie s fie serioas i s
aib experien vast n tmplrie.

Dac doreti un loc de munc de perspectiv, care i d independena i ai :

maina (nu este post de ofer), minim bacalaureat, chef de munc suna numai
luni ntre orele
Despre ce fel de post este vorba i de ce trebuie s suni numai luni?

Succesul anunului de recrutare depinde de mrimea lui. Cu ct spaiul publicitar este

mai mare (1/8, , ) cu att mai multe anse c candidai poteniali o s trag atenia pe
acest anun i o s vad oferta firmei unde au aprut locuri de munc vacante. Alegerea
paginii unde va aprea anunul tot are o importana foarte mare. n marketing exist o
regul care a fost verificat de mai multe ori n practic. Se recomand publicarea
anunului acolo unde concurenii tot public anunuri anologice. Cuttori locurilor de
munc studiaz acele pagini unde sunt mai multe anunuri de recrutare. De aceea se
recomand publicarea anunului, chiar i de mare publicitate, n seciuni unde se public
alte anunuri de recrutare anologice, pentru c candidaii deobicei caut n seciunea
oferte de munc i nu n vnzri auto sau n anunuri diverse. Mare publicitate se
poate amplasa i pe alte pagini, dect cele destinate special anunurilor, n caz n care se
estimeaz c candidaii poteniali o s vad neaprat anunul. De exemplu, pe pagina din
revista sau ziar unde este amplasat un articol despre Managementul Resurselor Umane se
poate amplasa i un anun de recrutare pe postul de Manager Resurse Umane, care o s
aib un succes mai mare dect dac anunul omogen o s fie amplasat pe alt pagin.
Managerul trebuie s ia n considerare tirajul ziarului sau revistei. Cu ct ziarul sau
revista este mai popular (are tiraj mai mare), cu att n mai multe mini o s animireasc
ziarul cu anunul de recrutare publicat, i cu att acest anun o s genereze pe mai muli

56
candidai. Dar aceasta decizie trebuie corelat cu mai multe factori. Dac se dorete
comunicarea postului vacant numai pentru populaia local sau la nivelul rii. De
exemplu, pentru angajarea unor muncitori calificai pentru un orel din provincie, de
exemplu Cmpina, nu este nevoie publicrii anunului ntr-un ziar naional cum este
Libertatea sau Romnia Liber , care necesit un consum suplimentar de resurse
bneti. Mai avantajos o s fie publicarea anunului ntr-un ziar local, cum este Jurnal de
Prahova unde tarife pentru publicitate sunt mai mici dect n ziare de nivel naional.
Anunuri n ziare sau reviste naionale sunt justificate financiar atunci cnd se
angajeaz pentru Bucureti i alte mare orae sau pentru profesii rare sau foarte
importante.
Dac candidai pentru un post vacant prezint i publicul-int unui ziar sau revistei
anumite, atunci aceste ziare i reviste trebuie s fie prefereniate altor publicaiilor. De
exemplu, anunul de recrutare unui manager pentru o firma mare publicat n reviste i
ziare destinate managerilor, oamenilor de afaceri, studenilor din nvmnt economic,
cum sunt Capital, Biz, Ziarul Financiar, are mai multe anse de rspunsuri
calitative din partea candidailor celor mai buni, dect anunul asemntor publicat n
Anunul telefonic sau chiar ziare naionale cum sunt Libertatea , Evenimentul zilei
i alte. Deoarece un manager, ntr-adevr bun i profesional, neaprat citete ziare i
reviste economice, De aceea se recomand determinarea, mai nti, publicului-int a
ziarelor i revistelor, apoi alegerea publicaiei periodice cele mai potrivite.
Scopul oricrei activitii de recrutare este, gsirea ct mai muli candidai potrivii
cu costuri minime. n cazul publicrii anunurilor de recrutare, tariful publicitar este un
factor, care influeneaz costul recrutrii n proporie mare. Costuri pentru mic
publicitate n Romnia variaz de la zero ( anunuri gratuite) pn la 5.000- 7.000 lei
pentru un cuvnt, n funcie de ziar sau revista. Tariful pentru mare publicitate tot variaz
n funcie de ziar. Tarifele pentru mare publicitate n unele ziare din Romnia sunt
prezentate n tabelul urmtor (tabelul 7).
Acest tabel este o simpl comparaie ntre tarife publicitare pentru un anun standard
alb-negru, iar fiecare ziar la rndul lui ofer o mare varietate de servicii suplimentare,
cum sunt : publicare n color, publicare pe pagini speciale ( Sport, Auto, ultima pagin,
etc) , pentru care se percepe un tarif suplimentar. Pentru informaii suplimentare vizitai
pagina Ageniei de publicitate AGER PRESS www.agerpress.ro .

57
TARIFE PENTRU MARE PUBLICITATE - Module uzuale
Tarifele de mai jos sunt pentru module alb - negru in pagini publicitare

Ziar Modul Tarif

1/8 pagina 17,8 x 12,1 cm 400$

Romania Libera
pagina 17,8 x 24,5 cm 700$

1/8 pagina 19 x 12,9 cm 385$

Adevrul
1/4 pagina 19 x 26,3 cm 745$

1/8 pagina 14,5 x 16,8 cm 435$

Evenimentul Zilei
pagina 22 x 22,15 cm 800$

1/8 pagina 19 x 26 cm 315$

Bursa
1/4 pagina 19 x 25,7 cm 608$

1/8 pagina 13,25 x 9,6 cm 450$

Capital
1/4 pagina 13,25 x 19,7 cm 810$

1/8 pagina 7,3 x 9 cm

Libertatea
1/4 pagina 13 x 19,4 cm 800$

1/8 pagina 13,9 x 8,4 cm 400$

Jurnalul National
pagina 13,9 x 16,8 cm 1000$

58
Tabelul Nr.7 - tarife pentru publicitate (Sursa: www.agerpress.ro )

Eficiena unui anun de recrutare se poate valorifica prin indicatori mprumutai din
publicitate, cum sunt : numrul persoanelor care o s vad anunul, numrul de persoane
care o s rspund la anun (rata generrii de candidai) i altele. Pot fi folosite i altele
indicatori specifice procesului de recrutare, cum sunt:
Nrc
Cc = (lei/ 1 candidat)
P

unde:
Cc- costul unui candidat generat de anun de recrutare;
Nrc- Numrul total de candidai generate de anun;
P Costul anunului publicitar;
Cu ajutorul acestui indicator se pot compara diferite variante de anunuri, i se pot
alege cele variante care corespund condiiei Eficiena maxim cu costuri minime.

2.5.3 Publicitate la radio i TV

Publicitate la radio i TV are aceleai principii de folosire ca i publicitate n

ziare i reviste, dar are unele particulariti.
Costul foarte mare a publicitii la TV stopeaz folosirea pe scara larg a
televiziunii n scopul recrutrii. Patronii prefer publicarea anunurilor de recrutare n
ziare i reviste, unde costul este cu mult mai mic, chiar i dac publicitatea la TV are mai
multe avantaje n comparaie cu publicitate n ziare. De exemplu tariful publicitar pentru
30de publicitate la TV variaz ntre 300 i 10.000 $ i mai mult, n funcie de postul, ora
i emisiune. Publicitate de recrutare la TV n prezent folosesc posturi de TV care singuri
pentru sine recruteaz i din cnd n cnd pe posturi locale, unde tarif publicitar este
foarte mic, apar anunuri de recrutare altor firme.

59
 Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin intermediul radioului. Pentru
publicitate la radio tariful publicitar tot variaz foarte mult, n funcie de post i ora, dar
este mai acceptabil pentru publicitate de recrutare i constituie 5-100 $ pentru un mesaj
audio 30. Manager trebuie s compare cheltuieli cu efecte i s aleag postul cel mai
avantajos care corespunde condiiei efectele maxime cu cheltuieli minime. De
exemplu, un post radio local, dintr-un orael mic (Gieti, Titu etc), ofer preuri
avantajoase, dar audiena lui este foarte mic i n orele de vrf rar cnd depaete 4.000-
5.000 asculttori i este local. Mesjul de recrutare unui manager pentru uzina Arctic
din Gieti anunat la radio local, nu va avea nici un efect, dar din punct de vedere
financiar va fi cu mult mai ieftin, dect un mesaj publicitar asemntor la Radio
Contact, dar care va avea efect cu mult mai bun i la nivel naional.
Posturi radio se clasific la fel cum i ziare i reviste, n:

Posturi locale, cum este Minisat n Trgovite i judeul Dmbovia.

Posturi naionale, cum sunt Radio Contact, Pro FM i altele care emit la
nivelul arii ntregi.
Pusturi internaionale, cum este Radio BBC. Aceste posturi emit n mai multe
ri. Datorit auditoriei dispersiate acest tip de posturi foarte rar se folosete n
transmiterea anunurilor de rercrutare.

Fiecare tip are avantaje i dezavantaje, i manager care se ocup cu recrutare trebuie
s ia in considerare pe ele i s ia decizia bine justificat n privina la alegerea postului.
Managerul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri naintea selectrii postului:

Pe ce aria geografic va fi transmis mesaj de recrutare?

Ce posturi radio ascult candidai poteniali?
Cnd ascult?
Ct este tariful publicitar?

Rspunsuri la aceste ntrebri ajut pe manager s aleag postul (sau posturi) cel mai
avantajos.

60
 Dac firma, care recruteaz, se afl n ar, atunci radio local ofer mai multe
avantaje, dect un post naional. Dar n acest caz trebuie luat n considerare rspunsul la
ntrebare Ce posturi radio ascult candidai poteniali? i n caz n care mare majoritate
prefer posturi naionale, atunci nu are rost apelarea la posturi locale, mai efecace va fi
publicarea anunului ntr-un ziar. Posturi naionale pot fi folosite pentru recrutarea pentru
Bucureti i alte orae mari din Romnia. Pentru recrutare n provincie posturi naionale
sunt prea scumpe, i multe avantajele lor, care apar la nivel naional nu sunt folosite nici
cu 20 %. Publicitate pe posturi naionale pentru provincie se justific atunci cnd se caut
candidai cu profesii rare, care nu pot fi gsite la nivel local, sau pentru posturi foarte
importante pentru firma, cum este post de Manager General ntr-o firma mare
romneasc sau multinaional care sa stabilit n provincie din Romnia.
Se recomand, c mesaj de recrutare s fie transmis de mai multe ori n decursul
cteva zile, atunci efectele aciunii de publicitate va fi cu mult mai bune.

2.5.4 Agenii de recrutare.

Aceste organizaii sunt specializate n recrutarea persoanelor nalt specializate.

Obinuite cu practica occidental, multinaionalele au fost primii, cele care au introdus n
Romnia moda recrutrii personalului prin intermediul firmelor de specialitate. Ele
continu s fie clienii de baz ai ageniilor de recrutare din Romnia. Treptat, de aceast
mod s-au molipsit i companiile mari romneti, ba chiar i unele de talie mijlocie.
Mare parte din managerii romni nu sunt dispui s apeleze la firme specializate
pentru alegerea celor mai potrivii candidai. Recrutarea i selecia continu s se practice
n Romnia dup metodele tradiionale, adic pe baza anunurilor n ziare sau pe baza
relaiilor. Motivele invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja
arhicunoscute:

61
 Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate n recrutare
i selecie. ntr-adevr, costurile serviciilor oferite de agenii de recrutare sunt
foarte mari, i uneori ajungnd i pn la 100.000 $ pentru un specialist angajat.
Preuri mari sperie pe patroni romni, i ei prefer alte metode de recrutare. Dar,
s nu uitm ce avantaje ofer agenii de recrutare.

Existena unor competene personale suficiente, dac nu chiar mai bune

pentru recrutarea candidailor. Un mod de gndire greit, care este mprtit
de muli patroni romni. n agenii de recrutare lucreaz profesionali n domeniul
lor, care zi la zi se ocup cu recrutare i selecionare.

Muli patroni romni conservativi spun, Pentru ce eu am creat

departamentul Resurse Umane? S nu fac nimic, iar eu s pltesc banii altor
oameni din afar. De mai multe ori aceste persoane din afar sunt mai buni
dect cele din interiorul ntreprinderi, n ceea ce privete recrutarea i
selecionarea de personal. ntreprinderi mari romneti i internaionale, cum
sunt PETROM, CONNEX, COCA-COLA, tot au departamente de resurse
umane, unde lucreaz unii din cele mai buni specialiti din Romnia, dar ei
regular apeleaz la serviciile ageniilor de recrutare, i au ncredere n
profesionalismul lor.

Pe de alt parte, patronii romni spun, c este deosebit de greu s gseasc oameni
foarte buni pe piaa forei de munc din Romnia. Angajatorii spun c resursele umane
sunt limitate sau slab pregtite pentru dimensiunea la care i gndesc afacerile.
Foarte muli angajatori consider c ei pot face la fel de bine selecia, dac vor
publica anunuri n ziar. Cele mai multe firme nu tiu ns cum se face un anun pentru
selecia unui candidat. Un cuvnt greit va atrage o mulime de persoane nepotrivite.
Dac anunul a fost bine fcut, numrul celor exclui de la interviu nu trebuie s
depeasc 20-30% dintre persoanele care s-au prezentat, adic anunul prin coninutul
lui trebuie s efectueze triere iniial a candidailor. Dintre cei care s-au prezentat, doar
cteva trebuie s ajung ns la ntlnirea cu directorul firmei care angajeaz. Altfel se

62
irosete mult timp i se consum energie care ar putea fi altfel valorificat n cadrul
organizaiei.
Spre deosebire de angajatori, candidaii au nvat mult mai multe n ultimii ani. n
primul rnd, i-au perfecionat tehnicile de realizare a unui CV. Urmresc tot mai atent
informaiile i anunurile din pres, cutnd orice ocazie favorabil pentru carier. Acesta
este motivul pentru care cei mai muli apeleaz la firmele de recrutare i selecie. Pentru
a-i spori ansele, ei trimit CV-uri cam pe la toate ageniile existente. Zilnic, acestea
primesc n medie 50 de CV-uri. Este foarte adevrat c doar 5, maximum 10% au ansa
de a fi chemai la interviu.

Avantaje pentru angajatori:

Economie de timp. De la agenie de recrutare firma primete 3-5 candidai

pentru selecie, care au fost alese cu grija i profesionalism.

Eficien i costuri mai sczute. Aparent, costurile sunt mai mici n cazul
recrutrii pe cont propriu, dar n realitate cheltuielile pentru anunuri i timpul
dedicat procesului de recrutare i selecie de personalul din ntreprindere
depesc, de regul, comisionul pltit ageniilor de specialitate, i candidai
angajai deseori nu sunt de calitatea superioar.

Arie mare de cuprindere. Fcnd pe cont propriu angajarea, firma se

adreseaz numai candidailor disponibili, care intenioneaz s-i schimbe
locul de munc (n caz, n care firma nu are propria baza de date sau nu
folosete metode moderne, n general specifice ageniilor de recrutare) .
Agenia de recrutare i selecie are acces i la candidaii poteniali care nu sunt
preocupai n momentul respectiv de schimbarea carierei i nu urmresc
anunurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziie mai multe metode de
cutare (baze de date, head-hunting, etc). Specialitii ei pot contacta n mod
direct persoanele calificate pentru un anumit post, ceea ce face ca numrul
candidailor poteniali s fie mai mare.

63
 Consultan. Consultanii pot ajuta pe angajatorii s-i defineasc mai clar
necesitile, s revizuiasc fia postului i s alctuiasc profilul candidatului
adecvat postului i culturii organizaionale.

Obiectivitate. Consultanii pot aprecia cu obiectivitate att candidaii, ct i

organizaia n care acetia vor putea lucra, reuind astfel s recomande cele mai
potrivite persoane pentru postul respectiv. Personalul ageniilor de recrutare
este constituit din psihologi, economiti. Ei au la dispoziie o serie de
instrumente speciale pentru evaluarea candidailor. Multe agenii de recrutare
pot oferi selecii pe baza testelor psihologice compuse de profesioniti.
Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajut
angajatorul s-i fac o imagine mai bun i ntr-un interval de timp mai scurt.

Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare direct prin anunuri, practicat

de angajatori, nu ofer nici o garanie cu privire la numrul de CV-uri ce ar
putea fi primite i nici dac acestea corespund profilului cerut. Ageniile de
recrutare ofer garanii cu privire la calitatea serviciului prestat. Dac postul
devine vacant, indiferent din ce motive, n decursul perioadei convenite prin
contractul de garanie, agenia are obligaia s nlocuiasc persoana respectiv.
Nu puine sunt cazuri n care ntreprinderea care a fcut recrutarea pe cont
propriu a constatat peste ceva timp, c persoana angajat nu este potrivit.
Acest lucru implic iniierea unui nou proces de recrutare, care sporete
considerabil costurile unei noi angajri, i pierderi ntreprinderii din cauza
postului neocupat. Perioada de garanie deseori este de 3-6 luni i uneori poate
ajunge pn la 1 an.

Confidenialitate. Firmelor li se garanteaz confidenialitatea.

Confidenialitatea informaiilor oferite de firma este foarte important pentru
firma n relaii cu concureni, clieni, furnizori, deoarece, de mai multe ori,
apariia unui post vacant din diferite cauze, ntr-o firma poate crea impresii
greite i nereale ntre grupuri de influena menionate mai sus. De exemplu,

64
 schimbarea top-managerului dintr-o firma mare poate crea impresii, c firma se
confrunt cu problemele n conducerea.

Aceste momente pozitive stau la baza apariiei cererii la serviciile oferite de agenii de
recrutare.
Pot fi remarcate trei tipuri de agenii de recrutare:

1. Companii specializate n recrutarea managerilor superiori i altor

specialitilor scump pltii (Executive Search).

Aceste companii sunt specializate numai n cutarea direct sau cum spun specialitii
head-hunting sau vntoare de capete i ofer servicii la nivel nalt. Ele desfoar
campanii de cutare a candidailor puternici la nivel naional, sau chiar internaional, care
deja lucreaz i nu caut un alt loc de munc. Sarcina ageniei const n descoperirea
acestor persoane i atragerea pe alt post de munc cu diferite metode ( salariu mai mare,
codiii de munc etc ). Statisticile arat c circa 40% dintre aciunile de identificare a
candidatului ntreprinse de firmele de head hunting se soldeaz cu succes, candidatul
fiind gsit n intervalul e timp specificat n contract; circa 12...20% dintre acestea reuesc
s descopere candidatul ntr-un interval de timp mai ndelungat; iar un procent de
aproximativ 40% eueaz.
Se pune ntrebarea de ce multe organizaii apeleaz la serviciile firmelor de head
hunting, dac rata de succes este att de sczut, iar costurile att de mari. Exist mai
multe motive. n primul rnd, firmele de head hunting pot descoperi cel mai uor
candidai care sunt deja angajai pe posturi importante i nu i pun problema schimbrii
slujbei. n al doilea rnd, firma poate deine deja n baza sa de date un numr de candidai
poteniali. n al treilea rnd, firmele de head hunting pot pstra confidenialitatea n
legtur cu organizaia-client, pn n ultimul stadiu al recrutrii, dac se dorete acest
lucru. n sfrit, seducerea angajailor altor organizaii pare mai acceptabil, dac se
face prin intermediul unei tere pri.
Procesul de cutare se desfoar n mai muli pai. n general, se ncepe cu
cercetarea bazei de date a firmei. Se cerceteaz, de asemenea, publicaiile din lumea
afacerilor, ca i listele absolvenilor unor coli prestigioase, se colecteaz recomandrile.

65
Se telefoneaz organizaii sau persoane de la care s-ar putea obine informaii despre
managerii care ar putea corespunde profitului de candidat cutat. n sfrit, sunt contactai
telefonic posibilii candidai i se ncearc interesarea acestora n legtur cu postul
respectiv. n continuare, se susin interviuri cu posibilii candidai i se verific referinele,
nainte de a prezenta candidaii organizaiei-client. De mai multe ori, firma de head
hunting poate rmne implicat, servind ca mediator n timpul negocierilor dintre
candidat i organizaie.
n prezent, n Romnia multe agenii de recrutare se consider, c fac parte din aceasta
grupa. Unele din ele fac reclama spunnd, c ele sunt vntori de capete, dar nu au
nimic comun cu vntori de capete adevrai. Altele folosesc numai elemente de
headhunting i numai din cnd n cnd.
Din aceasta grupa fac parte numai 5-6 agenii de recrutare. Cele mai cunoscute firme
sunt Korn/Ferry International, Amrop, Nicholson International i altele.
Costul serviciilor oferite de aceste agenii este foarte mare, i constituie 30-40% din
salariu anual viitorilor angajai inclusiv premii i bonusuri, salariu anual crora deseori
depete 100.000 $ . De exemplu, costul minim serviciilor de headhunting oferite de
Korn/Ferry International este 30.000 $ pentru un candidat angajat. Sunt cazuri cnd un
candidat angajat valora 100.000 $ . Aceste preuri sunt foarte mari, chiar i pentru
ntreprinderi mari romneti, i de aceea de serviciile oferite de aceste agenii se folosesc
numai companii transnaionale sau cu mult mai rar companii mari romneti.

2. Agenii de recrutare tradiionale.

Din aceasta grupa fac parte majoritatea ageniilor de recrutare care activeaz pe piaa
romneasc servicilor de recrutare. Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall
Recruitment, Snelling Personnel Services, i alte.
Mare parte comenzilor primite sunt pentru recrutarea personalului administrativ de
nivel mediu, specialitilor din diferite domenii (IT, ingineri etc) . Recrutarea top-
managerilor se face mai rar. Costul serviciilor variaz ntre 10-30% din salariu anual,
adic 150-10.000 $ i mai mult n unele cazuri, n funcie de specialist cutat i volumul
serviciilor oferite.

66
 Agenii de recrutare deseori ncep cutarea candidailor din propria baza de date i
prin anunuri n ziare i reviste, mai rar se folosete recrutarea n instituii de nvmnt
i recrutarea direct. Unele din ele folosesc Internet-ul pentru publicarea anunurilor sau
studierea CV-urilor.

3. Agenii de plasare de personal

Aceste agenii declar c se ocup cu recrutare de personal, dar de fapt ei se ocup cu

plasare persoanelor contra plat. Deseori ei primesc banii i de la firme i de la candidai.
n firmele, care fac parte din primele doua grupe, depunerea CV-urilor i n caz de succes
propunerea unui post de munc este gratuit pentru candidai. Firmele care angajeaz
suport n totalitate costurile acestor agenii.
Aceste agenii n primul rnd sunt preocupai de angajarea persoanelor cu care a
ncheiat contracte, i nu de gsirea celor mai buni candidai pentru firma. Calitatea
serviciilor oferite de acest tip de agenii las mult de dorit.
Specialiti puternici, de obicei ocolesc aceste firme, care angajeaz contra plat.
Agenii de plasare de personal n general recruteaz muncitori de diferite meserii
(strungari, lemnari etc.) i mai rar specialiti cu studii superioare. Apelarea la aceste
agenii este justificat n caz n care este nevoie urgent de recrutare pe posturi care nu
necesit calificare nalt.
n rile dezvoltate aceste servicii nu sunt rspndite i n majoritatea sunt interzise
prin lege.

Unele agenii de recrutare, cum sunt Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel
Services, ofer mai multe servicii n domeniului resurselor umane:

Recrutarea personalului temporar;

Outplacement (reangajarea personalului concediat);
Outsourcing (nchirieri de personal propriu sau altor firme);
Pay-rolling (calculul salariilor pentru teri);
Trening-uri de personal;
Efectuarea evalurilor periodice de personal;

67
 Outstaffing (scoaterea personalului n afar ntreprinderii)

Multe firme romneti nici nu tiu despre unele din aceste servicii. De
exemplu, firma dorete s ajute n reangajare pe personal concediat, pentru
aceasta ea poate apela la serviciu Outplacement .
Manager trebuie cu atenie s aleag agenie de recrutare, deoarece serviciile
coast scump, iar bugetul recrutrii este redus. Criteriile, pe baza crora trebuie
aleas agenie de recrutare sunt urmtoare:

Experiena n recrutare;
Baza de date, organizare, numrul de CV-uri nregistrate;
Metode de recrutare utilizate (publicitate n mass-media, Internet i
altele);
Experiena n folosirea metodei head-hunting;
Metode de selecie i evaluare candidailor folosite n procesul
recrutrii;
Durata executrii comenzii;
Costul serviciilor i metode de plata;
Garanii oferite de agenie;
Calitile personale i profesionale persoanei din agenie, care se va
ocupa cu recrutarea;

Experiena n recrutare se poate verifica punnd reprezentantului ageniei de recrutare

urmtoarele ntrebri:

Cnd a fost nfiinat agenie?

Cte persoane se ocup nemijlocit cu recrutarea? Care este
experiena lor n recrutare?
Cte comenzi de recrutare sunt efectuate de agenie ntr-o lun?
Cte comenzi primete un agent de recrutare? ( n general, cu ct

68
 mai multe comenzi sunt realizate, cu att mai simple sunt aceste
comenzi)
Enumerai cteva dintre clienii votri?
Noi avem urmtorul post vacant. Agenie are experiena n
recrutarea specialitilor pe posturi asemntoare?

Rspunsuri la aceste ntrebri n mod concret i ntemeiat este un semn bun i cu

aceast agenie merit de colaborat.
Se mai poate apela la colegii din alte firme pentru recomandri i sugestii n
colaborare cu agenii de recrutare. Relaii profesionale necesare pentru aceasta, trebuie s
aib orice manager resurselor umane. Apelare la ali manageri este foarte sigur i
necesit puin timp. Managerul afl nu numai numele celor mai buni agenii de recrutare,
dar i multe informaii suplimentare despre agenii. Urmtoarele ntrebri trebuie puse
colegilor din alte firme:

Colaborare cu ce agenii putei denumi reuit? De ce? Ce fel de

specialiti recruta agenie? Preul recrutrii? n ce timp a fost
angajat specialist?
Colaborare cu ce agenii este nereuit? Din ce cauz?
Ce agenie putei s-mi recomandai?

Informaii de baz despre agenii de recrutare din Romnia se pot colecta din:

The WorkBook este unul din cele mai complete ghiduri

informaionale a firmelor romneti din diferite domenii, inclusiv
i recrutarea i selecionarea de personal. n afar informaiilor de
contact (adresa, telefon, fax, e-mail, pagina Web) sunt multe
informaii utile despre activtatea ageniilor de recrutare i altor
ntreprinderi din Romnia. n acest ghid se poate afla: anul
nfiinrii, numrul de angajai, cifra de afaceri, costul serviciilor
de recrutare, domenii de activitate, capital strin/romnesc,

69
 numrul candidailor angajate prin agenie, i altele informaii pe
baza crora se poate face prima impresie despre agenie oricare.

Pagina-Web a ageniei poate oferi multe informaii despre

activitatea ageniei de recrutare. Unele agenii nu au propria
pagina-Web. La moment actual, agenie de recrutare competitiv
i profesional n domeniul ei trebuie neaprat s aib propriu
site pe Internet, unde n afar informaiilor de contact i
serviciilor oferite pot fi publicate anunuri de recrutare i articole
specialitilor din agenie.

Pagini aurii. n acest ghid pot fi gsite adrese mai multor

agenii de recrutare. Dezavantajul principal este lipsa
informaiilor despre agenii. Se recomand atragerea ateniei pe
publicitate n chenar, deoarece o agenie serioas nu va publica
anunul n rnd cu alte firme, cu va ncerca diferenierea
anunului.

n articole de specialitate din reviste i ziare pot aprea

informaii despre agenii de recrutare.

n calitate de avantaj competitiv, multe agenii de recrutare indic baza de date

bine organizat i mare. Pot fi puse urmtoarele ntrebri reprezentantului ageniei n
privina bazei de date:
Cte CV-uri sunt nregistrate n baza de date?
Baza de date este computerizat sau manual?
Cte CV-uri se introduc zilnic n baza de date?
De cnd exist baza de date?
Cnd a fost ultima actualizare a bazei de date?
Cte CV-uri candidailor de o specialitate sunt n baz de date?
De exemplu efi-contabili, care cunosc limba englez.
Ce informaii despre candidai se introduc n baza de date?

70
 ntr-o agenie de recrutare lucreaz mai muli ageni. Mai muli ageni folosind
aceleai metode i tehnici pot obine diferite rezultate, la fel ca i la aceiai vioar diferite
muzicani cnt diferit. De aceea, este foarte important alegerea nu numai ageniei, ci i
agentului din aceasta agenie. De mai multe ori este mai preferat un agent profesional
dintr-o agenie medie, dect un agent mediu dintr-o agenie profesional, iar cel mai bine
va fi cnd un agent profesional dintr-o agenie profesional.
Este preferat ntlnirea cu agentul, care va efectua nemijlocit recrutare, i nu cu
managerul ageniei sau cu alte persoane. n acest caz se reduce la minim distorsiunea i
filtrarea informaiilor n procesul comunicrii.
Succesul recrutrii pune temelia n etapa primar, cnd patronul transmite
cerinele postului, culturii organizaionale, cerinele personale i profesionale, crora
trebuie s corespund candidatul. Agentul va efectua n mare parte procesul recrutrii i
selecionrii i va prezenta la sfrit numai 3-4 candidai cele mai potrivii pentru postul
vacant. Pentru aceasta agentul va efectua un interviu cu patron pentru nelegere corect
i ampl a cerinelor. Interviu cu patron n medie dureaz 1,5-2 ore. Dac interviu a durat
sub 1 or, patronul trebuie s chiuleasc urechile n privina agentului i ageniei.
Uneori, pentru posturi foarte importante poate dura 3 ore i mai mult. Adeseori
managerii au o imagine greit despre ceea ce au nevoie. Discuia preliminar cu
reprezentantul firmei l ajut de foarte multe ori s clarifice profilul candidatului dorit sau
chiar s contureze mult mai exact coninutul jobului.
n mai multe cazuri, agentul poate efectua o vizita n sediul firmei pentru
cumularea mai multor informaii despre firma, managerii, cultura organizatoric etc.
La sfrit de interviu patronul poate verifica pe agentul, punnd urmtoarele
ntrebri:
1. Cum nchipuii viitorul angajat?
2. Ce cerine mai sunt necesare pentru ocuparea postului vacant?
3. Cum o s efectuai cutarea candidailor? Ce metode o s folosii?
De ce?
4. Cum o s evaluai candidai? Ce criterii vor sta la baza evalurii?
5. Ai avut experiena n recrutarea pentru posturi asemntori? Putei
s-mi povestii despre un caz aparte?

71
 6. Cum vi se par condiii de munca i salariu oferite de firma pentru
candidat? Ce se mai poate face pentru satisfacia angajatului viitor?

eful departamentului de Resurse Umane dintr-o firma din Rusia, a descris pe

agentul de recrutare, care este ntr-adevr profesional i competent n domeniul lui. Dup
prerea lui agentul profesional:

1. O s cear n primul rnd fia postului, profesiograma sau n

ultimul caz, descrierea amnunit a postului.
2. O s cear descrierea firmei, culturii organizaionale, tradiiilor,
efului i echipei cu care va lucra viitorul angajat.
3. O s viziteze ntreprindere, o s discute cu eful i colegii
viitorului angajat.
4. O s propune 3-5 candidai cei mai potrivii pentru selecia, care au
fost selecionate pe baza testelor obiective i nu o s tremite toi
candidai CV-uri crora au fost nregistrate n baza de date.
5. O s foloseasc i alte metode de recrutare n afar cutrii n baza
de date a ageniei.
6. O s participe la selecia candidailor propui?
7. Dup angajarea, n perioada de garanie, o s contacteze pe
patronul i se va interesa despre candidat.

2.5.5 Personal temporar

n ultimul timp, n rile dezvoltate i nu numai, crete tot mai mult cerea pentru
personal temporar pentru perioad scurt. Numai n Statele Unite, n 1992 17% din
totalul angajailor fceau partea din angajaii temporari, iar n anul 2000 numrul
angajailor temporari au crescut pn la 50%.n Rusia, de exemplu, cererea de personal
temporar a crescut foarte mult n ultimii 5 ani i n prezent 15% din comenzile de
recrutare primite de agenii de recrutare locale reprezint recrutarea personalului
temporar. n Republica Moldova n ultima vremea a crescut foarte mult cererea de

72
personal temporar care lucreaz n domeniu construciilor, medicina, IT. n Romnia tot
n ultimul timp se nregistreaz creterea cererii de personal care va lucra pentru perioada
scurt. Din aceasta categorie de personal foarte cutai sunt specialitii n domeniului IT
i telecomunicaii.
De obicei temporar sunt angajate specialitii n domenii IT, Resurse Umane,
Construcii, mai rar consultani n afaceri, medici i juriti. Ei sunt angajai pentru diferite
proiecte care au caracter temporar, 10-45 zile, mai rar pentru 3-6 luni. Tot depinde de
complexitatea proiectului.
Exemple proiectelor unde apare nevoie de personal angajat pe baza temporar.

Informatizarea i automatizarea ntreprinderii. La acest proiect apare nevoie

de diferite specialiti IT. Deoarece informatizarea se face odat, nevoia de
specialiti necesare pentru elaborarea i implementarea proiectelor de acest
tip este temporar. Ulterior este nevoie numai de un inginer sistemelor
informaionale (administrator reea) care va supraveghea sistemul
informaional implementat.
Cnd firma dorete s construiasc n regie un obiect (de exemplu, un sediu
nou etc), dar nu este specializat n domeniului construciilor. Pentru aceste
proiecte apare nevoia de specialiti n domeniul construciilor ( arhiteci,
ingineri etc) i muncitori care vor fi angajate pentru perioada derulrii
proiectului.
De juriti apare nevoie pentru perioada ncheierii contractelor foarte
importani sau pentru orice alte situaii cnd este nevoie temporar de
juriti.
ntreprinderea organizeaz compania de publicitate i caut personal pentru
perioada promoiilor.
Etc.

Avantajele folosirii personalului temporar sunt urmtoare:

73
 De mai multe ori personal se gsete foarte repede. De obicei ntr-o 1-2
dac se apeleaz la agenie de recrutare sau 1-7 zile i mai mult cnd firma
cu forele proprii caut personal temporar.
Folosire de personal temporar deseori reduce diferite cheltuieli cu impozite
( deseori sunt angajate pe baza de convenii civile), asigurare, cheltuieli cu
concediu i boli. Folosirea de personal temporar reduce la fel cheltuieli
administrative i de recrutare. Folosirea personalului temporar este de mai
multe ori avantajoas chiar i dac salarii persoanelor recrutate temporar
sunt mai mari cu 20-50%.
Cu personal temporar nu apar probleme n procesul concedierii, deoarece
contractul foarte clar stabilete perioada de angajare.
Folosirea personalului temporar crete flexibilitatea i mobilitatea
ntreprinderii pe specialitilor noi.

Dezavantajul principal al recrutrii personalului temporar este salariu foarte mare

pltite acestor persoane, care, cum am spus mai sus, este cu 20-50% mai mult dect
salariul dac ei vor lucra permanent n aceasta ntreprindere. Dar avantajele oferite merit
folosirea acestui tip de personal .

Exist mai multe tipuri de personal temporar.

Flexible-staff. Personal din aceasta categorie este angajat n perioadele de

vrf a activitilor. De exemplu, producia agricol depinde de anotimp i
personal suplimentar este necesar n perioadele de vrf, adic vara. Un alt
exemplu, cnd cresc vnzrile i este necesar personal suplimentar pe
perioada vnzrilor de vrf. De mai multe ori se angajeaz personal
suplimentar pentru promoii, expoziii i trguri. Deseori apare nevoie de
secretare i traductori suplimentare cnd vine o delegaie mare din
strintate.

Leased personel ( leasing de personal ). Din aceasta categorie fac parte

personal, care pe baza de contract este nchiriat din alte ntreprinderi. n

74
 aceasta categorie mare parte fac specialitii IT i resurse umane. Specialitii
de alte profesii ocup o cota foarte mic din personal nchiriat. De obicei,
cu nchirieri de personal se ocup agenii de recrutare. n Romnia propriu
personal nchiriaz puine agenii de recrutare. Una din aceste agenii este
Snelling Personnel Services. Se mai poate ncheia contracte i cu alte
agenii din Romnia. Cred c, pentru un venit suplimentar nu va refuza
nimeni, dac este personal liber. Unele agenii special angajeaz specialiti
din diferite domenii i apoi nchiriaz altor firme pentru diferite scopuri. n
acest caz specialiti nchiriai oficial fac parte din personalul ageniei de
recrutare, dar pe baza de contract ncheiat ntre agenie i firma lucreaz n
aceasta firm unde nu este nregistrat ca angajatul. Se mai pot nchiria
personal pentru diferite proiecte i de la alte firme. Oficial n Romnia
aceasta procedura nc nimeni nu practic i lipsete la moment dat baza
legislativ.

Outsourcing. Aceasta este nc o metoda recrutrii personalului temporar,

care este larg rspndit i n Romnia. Outsourcing este o strategie
puternic la care apeleaz, pe scara larga, companii de toate mrimile i din
toate domeniile. Putnd fi tradus aproximativ prin delegarea unor
activiti, Outsorcing presupune externalizarea unor activiti din
ntreprindere. Adic ncredinarea lor altor firme. De exemplu, cnd
evidena contabil dintr-o firma este dus de alt firma specializat pe baza
de contract. n acest caz, Managementul ntreprinderii, degrevat de
activiti de rutina, are timpul i informaiile necesare planificrii strategice.

Outsourcing nu trebuie confruntat cu leasing de personal. Contracte de outsorcing

sunt ncheiate pe o perioada mult mai lung, dect contracte de leasing de personal i nu
se in de un proiect anume, ci de activitatea de rutin.
Pentru cei mai muli manageri autohtoni, poate prea stranie delegarea ctre o alta
firma a derulrii activitii financiar-contabile, spre exemplu. Aceasta nseamn
moartea propriului serviciu de specialitate, devenit inutil i costisitor, pentru ca primul
avantaj al predrii pe mini strine a activitii financiar-contabile l reprezint controlul

75
costurilor pe termen lung. Strinii te ajut s mai tai din cheltuiala. Este foarte important
c managerii s priveasc dincolo de activiti de rutin i s identifice alte inte la fel de
importante, cum sunt concentrarea asupra activitilor-cheie din firma, creterea
creativitii i flexibilitii procesului de conducere etc.
Practic, aproape orice activitate poate fi preluat de o firma specializata. Acest
lucru nu se face insa la ntmplare. n luarea deciziei, pe lng argumentul realizrii unor
economii importante, se iau n calcul obiectivele companiei i sistemul de evaluare a
performantelor.
Pentru a fi eficient, managementul trebuie sa reduc timpul petrecut cu generarea
informaiilor financiare, n favoarea celui folosit pentru interpretarea i utilizarea
acestora. Firma de poate prelua activitatea de generare a acestui gen de informaii. Cu alte
cuvinte, n locul departamentului financiar-contabil, poate fi angajat un partener extern
care s-i asume responsabilitile respective.
n acest caz outsourcing ofer mai multe avantaje. Sunt eliminai timpii mori.
Firma de outsourcing are timpul evaluat pe proceduri, nu se mbolnvete i nu intr n
concediu de odihn sau de maternitate. Onorariul este sub suma salariilor personalului
din cadrul fostului compartiment financiar-contabil. Oamenii sunt bine pregtii, au acces
la informaii i sunt la curent cu toate modificrile legislative. Lucrnd concomitent cu
mai multe companii, ei au o experiena bogata i tiu care sunt soluiile adecvate
specificului clientului. Managerii scap de hrtogrie.
Firma de outsourcing se poate ocupa de ntocmirea situaiilor financiare, de
elaborarea rapoartelor, de managementul costurilor, de ncasri, plai etc. Un manager
care se decide s scoat n afara companiei o anumita activitate este confruntat cu o
problema delicata, cea a oamenilor care, pana mai ieri, fceau treaba preluata de firma de
outsourcing. Cele mai multe organizaii nu pot face faa acestor probleme fr asistena
departamentului de resurse umane. Dac angajaii sunt n totalitate disponibilizai, pe
termen scurt, firma poate avea surprize neplcute. Plecarea acestora are impact negativ
asupra angajailor din cadrul altor departamente, care se simt demoralizai, cred ca
afacerea este n declin i ca locul lor de munca nu mai este sigur. Randamentul muncii
scade, ncepe fluctuaia de personal.

Pai n luarea deciziei de a apela la outsourcing

76
 1. Identificarea activitilor de baz ale companiei, a celor care asigur avantajele
comparative i genereaz profit. Activitile care nu intr n aceasta categorie, deci
cele care nu sunt pe lista prioritilor pentru investiii, resurse, atenie deosebita
din partea managementului, pot face obiectul outsourcing-ului.
2. Identificarea obiectivelor urmrite prin outsourcing.
3. Stabilirea gradului de implicare a firmei de outsourcing n activitatea delegat.
4. Evaluarea impactului asupra resurselor umane i prevenirea situaiilor de criz.
5. Stabilirea costului procesului de outsourcing i raportarea acestuia la costurile
curente.
6. Selectarea firmei de outsourcing.

Chiar i ntreprinderile mici i mijlocii pot beneficia de avantajele outsourcing-ului

financiar-contabil. Presupunem, spre exemplu, c o firm are un serviciu financiar-
contabil alctuit dintr-un contabil (cu un salariu brut de 150 USD), un trezorier (cu un
salariu brut de 150 USD), un contabil-sef (cu un salariu brut de 400 USD) i un
director financiar (cu un salariu brut de 600 USD). Pentru toi aceti angajai, firma
pltete 30% CAS, 5% pentru omaj, 7% pentru fondul de sntate, 1% pentru fondul
de risc i accidente , 1% comisionul Camerei de munca. Deci 44%, pe un fond de
salarii de 1.300 USD - angajatorul pltete statului 572 USD. n final, departamentul
financiar-contabil costa 1.872 USD/lun.
Firmele de outsourcing preiau funcia financiar-contabila contra unui onorariu de
600-800 USD i suplinesc munca tuturor angajailor, n jumtate din timpul iniial.
Lucreaz sub contract, au termene limit precise, nu intr n concediu, nu cer mriri
de salariu, nu fac greva. Mai mult, avnd acces la informaii de ultima ora i lucrnd
pentru clieni cu activiti diverse, pot fi consultate n luarea deciziilor strategice.
Serviciile prestate de firmele de outsourcing adaug valoare afacerilor clienilor.
Gigantul american Microsoft este adeptul delegrii tuturor activitilor n care nu
exceleaz. Aceasta politica este aplicat global, n fiecare ar n care compania este
prezent oficial.
Microsoft se limiteaz s fac ceea ce tie mai bine: sa conceap programe. Chiar i
producia fizica (fabricarea CD-urilor pe care sunt imprimate) se face prin outsourcing, la

77
o societate din Irlanda, afirma Paul Miches, director Canale de Distribuie la Microsoft
Romnia. i n Romnia, majoritatea activitilor au fost delegate ctre alte firme. Spre
deosebire de alte companii din domeniu, Microsoft nu vinde nici un produs n mod direct.
n Romnia firma american comunic n mod regulat cu 1.500 de companii de IT i are
600 de reselleri care se ocup de comercializarea i serviciile propriu-zise. Rolul acestora
este s vnd strategiile de marketing, precum i sa promoveze pe piaa produsele
Microsoft Romnia. Distribuia produselor pe canalul dintre fabrica i reseller se face de
asemenea prin parteneri. Acetia import produsele din Irlanda i i aprovizioneaz apoi
pe reselleri. Este foarte important, n Romnia, ca aceasta activitate s fie realizat de
firme care au experiena n lucrul cu vama. Acestea cunosc foarte bine procedurile
vamale i, nu n ultimul rnd, pe cei care trebuie sa le aplice.
Microsoft Romnia este un birou de sell i marketing, care are rolul de a gestiona
relaiile cu aceti parteneri. Pentru promovarea produselor, Microsoft utilizeaz
preponderent marketingul direct. Aceasta nseamn trimiterea de diverse materiale
informative, cu privire la noi produse sau preuri promoionale, i de invitaii la aciuni de
prezentare, clieni, poteniali clieni i parteneri. Pentru aceste activiti, n toata lumea,
Microsoft apeleaz la firme de fulfillment. Acestea au rolul s pun n practic, din punct
de vedere logistic, strategiile de marketing concepute de productorul de softuri.
Costurile ar fi fost mult mai mari dac am fi folosit propria logistic pentru aceste
aciuni. Ar fi trebuit s investim bani intr-o reea de calculatoare i s avem personal
instruit care s introduc informaiile n baza de date. Aciunile trebuie sa se desfoare n
perioade scurte de timp. Ar fi necesar un ntreg departament care nu ar avea o activitate
constanta, spune Paul Miches.
Microsoft a ales, pentru activitatea de fulfillment din Romnia, compania Open
Public Services.
n permanena sunt trimise resellerilor, dar i consumatorilor finali prospecte, CD-
uri cu programe test, materiale promoionale etc. OPS gestioneaz i bazele de date ale
Microsoft. n pachetele cu programe sunt introduse formulare pe care cumprtorul, dac
dorete, le completeaz cu datele personale i le trimite ctre OPS. Astfel, el este introdus
n baza de date a companiei, primind apoi prin post diverse materiale informative.
Bazele de date permit estimarea eficientei unor aciuni promoionale. Din baza de date

78
sunt selecionate de ctre outsourcer, n funcie de criteriile stabilite de Microsoft,
persoanele care vor fi invitate la o anumita aciune.
Tot firma de fulfillment se ocup de tiprirea invitaiilor, punerea n plicuri i
trimiterea lor. Apoi se nregistreaz n baza de date persoanele care confirm participarea,
cele care particip la aciune i, n final, cele care n urma aciunii promoionale devin
clieni. n prezent, plata activitilor de fulfillment se face conform unui tarif stabilit
pentru fiecare operaiune. Exista un pre pentru operaiunea de punere n plicuri, pentru
expediere, pentru introducere n baza de date etc. , declara Paul Miches.

2.5.6 Cutarea direct (head-hunting)

Patronul poate tot folosi elementele de cutarea direct (head-hunting) ca i agenii

de recrutare. Dar aceasta necesit mult timp i bani i de mai multe ori mai convenabil va
fi apelarea la agenii de recrutare. Ei cunosc foarte bine tehnica head-hunting i au foarte
multe informaii despre candidai poteniali.
Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui la nivel profesional
patronul sau managerul de resurse umane trebuie s cunoasc aceasta metoda, n caz
contrar folosirea ei poate s duc la nici un rezultat i irosirea timpului foarte scump.
n primul rnd, firma trebuie s ofere foarte buni condiii pentru atragerea
specialitilor care la moment nu sunt cointeresai n schimbarea locului de munc. De mai
multe ori candidai sunt cointeresai de un salariu mai mare, cariera ,munca interesant,
etc. Dar trebuie luat n considerarea experiena mai multor manageri de resurse umane,
care spun c candidatul care se motiveaz numai cu salariu nu este cel mai bun candidat,
mai ales pentru posturi de conducere, sau pentru lucru n echipa. De aceea patronul
trebuie s ia n considerare motivarea candidatului.
Recrutarea se ncepe cu stabilirea listei cu candidai poteniali. Aceasta este cea
mai grea etapa. Deseori patronul nu tie pe cine se recruteze. Se recomand studierea
personalului din firme care are aceiai domeniu de activitate. Atragerea specialitilor din
firme mari n firme mai mici va fi mai grea i patronul trebuie s ofere condiii atractive
pentru candidai. Mai uor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea

79
ntr-o firma mai mare i mai recunoscut sau pe un post mai nalt deja motiveaz pe
candidai foarte mult.
Apoi se trece la colectarea informaiilor despre candidai poteniali: firma unde
lucreaz, post care ocup, salariu, telefon, studii, experiena, realizrile, date personale,
etc. De mai multe ori este foarte greu obinerea acestor informaii. Pentru aceasta se
apeleaz la persoane (informatori) care pot da nite informaii despre candidat (prieteni,
rude, colegi la serviciu). Colectarea informaiilor trebuie realizat pe ascuns, pentru c s
nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unele vntori vin n sediu
firmei n calitate de clieni i prin simple ntrebri afl foarte multe informaii (adresa,
telefon candidatului interesant etc). Practica arat c cel mai bine se dezleag la vorba
secretare i vnztori.
Aceasta etapa consum foarte mult timp. i uneori dureaz sptmni i chiar luni
ntregi. Dar pentru gsirea unui manager bun cu experiena pentru postul foarte important
merit ateptat 2-3 luni. Un manager dintr-o firma din Republica Moldova a zis, noi
suntem gata s ateptm i jumtate de an, dar cu o condiie dac o s gsim stea.
Pe baza informaiilor colectate se face trierea candidailor i apoi se invite la
interviu 2-5 candidai , deoarece n cazul head-hunting candidatului se propune un post
de munc i nu participarea ntr-un concurs unde vin nc 50 candidai i head-hunting se
transform ntr-o recrutarea tradiional.
De obicei pentru prima ntlnire patronul invit pe candidat potenial la o cafea,
sau la o cina ntr-un restaurant unde el propune post de munc i negociaz cu candidatul.
Aceasta ntlnire tot se face pe ascunse, fr s afle firma unde lucreaz candidatul, n caz
contrar toat operaiunea destinat atragerii candidatului va avea eec.

2.5.7 Internet

Internet-tehnologii se rspndesc cu viteza luminii i n ultimul timp se

folosesc n toate domeniile ntre care i recrutarea personalului. Numrul de utilizatori a
crescut foarte repede n ultimul timp ( vezi figura 13). n Romnia n anul 1998 era numai
160 mii de utilizatori ai Internetului, iar pentru anul 2001 se estimeaz circa 1,8 milioane
de persoane care vor accesa n mod regulat Internetul. Cea mai mare parte a utilizatorilor,
peste 75 %, au vrsta ntre 18- 35 ani. 70 % au studii superioare. Aceste date sunt despre

80
utiliztori care folosesc regular Internet-ul, iar numrul persoanelor care folosesc Internet
din cnd n cnd n Romnia a depit 1,2 milioane n anul 2000. Toate aceste persoane
sunt poteniali candidai pentru ocuparea unui post.

Figura Nr. 13 - Numarul de utilizatori ai Internetului n Romnia (n mii)

1800

1200

750

350

160

2001 2002
1998 1999 2000

Sursa: revista Biz 222001

Un specialist din agenia de recrutare Metropolis din Rusia (aceasta agenie de

recrutare cu peste 650 de angajai n 55 agenii din marele orae, ocup locul 3 n topul
ageniilor de recrutare) spune: n 1992, 95 % din CV soseau prin pota obinuit sau
persoane depuneau direct n sediu nostru i numai 5 % vineau prin fax, astzi 70 % din
CV vin prin pota electronic, 20 % vin prin fax i numai 10 % vin prin pota obinuit,
i nu mai primim CV n sediu nostru. n romnia n prezent situaia este la fel. Studiu
fcut de mine a artat c importana Internetului a crescut farte mult n ultimii ani i n
prezent 80 % din agenii de recrutare chestionate au pagina proprie unde public anuuri
de recrutare i CV cele mai bune. Toi sunt conectai la Internet.

81
 Mare parte dinte inteprinderi care folosesc Internet ca o metoda de recrutare sunt
specializate n IT, comer, productoare ecipamentelor electronice etc.80 % din
ntreprinderele chestionate sunt conectate la Internet.
Au aprut un numr considerabil al ageniilor virtuale de recrutare, care au baze
de date uneori chiar i mai mari dect ntr-o agenie clasic. Accesul la aceste baze de CV
deseori sunt gratuite precum i depunerea CV. Aproape toate au motoare de cutare care
filtreaz CV dup anumite criterii specificate, cea ce uureaz munca studierii CV-urilor
pentru patronii.
Toate aceste date arat importana Internet-ului n activitatea ntreprinderii care
crete din zi n zi, mai ales folosul care poate s aduc n procesul recrutrii.

Avantajele recrutrii pe Internet sunt urmtoarele :

1. Consum de resurse financiare este minimal. Utiliztorul pltete numai

conexiunea cu Internet, studierea CV sau publicarea anunului sunt, de
obicei, gratuite. Costul crerii propriu site i promovarea ulterioar sunt
mici n comparaie cu anunuri publicitare n ziare i reviste.
2. Consum de munc este destul de mic deoarece, cum am menionat mai sus,
multe site-uri au motoare de cutare, care economisesc timp.
3. Operativitatea. n timp foarte scurt, care foarte des atinge cteva minute, se
pot gsi zeci sau chiar sute CV persoanelor care se caut.
4. Numrul de accesri a unor din site-uri promovate de recrutare este foarte
mare i poate concura chiar i cu tirajul revistelor i ziarelor. De exemplu,
site-ul de joburi www.bestjobs.ro a fost accesat de 164.410 de ori de pe
10.385 calculatoare diferite ntre 1 i 7 iulie 2001*. Un sondaj efectuat de
catre revista Biz n martie anului 2001, la care au participat 4000 de
persoane, a artat c cu studierea ofertelor de lucru pe site-uri de job se
ocup 41,3% din utiliztori. Date despre alte site-uri de joburi sunt
prezentate n tabelul nr 2.
5. Fora de munc recrutat pe Internet este nalt calificat i cu studii
superioare i tnr. Specialiti de la www.HumanResources.ro au
realizat un studiu i au desenat un portret al candidailor care depun CV-

82
 ul on-line. Statisticele sunt sunt realizate pe un numr de 6000 persoane,
CV-urile crora se afl n baza de date on-line a site-ului. Rezultate
obinute n urma studiului sunt urmtoare:

* Sursa: www.traffic.ro

83
 Studii
Medii
15,73%

Superioare
84%

Limbi strine cunoscute

Englez
87,39%

Francez
42,56%
German
13,53%

40-ani Vrst
6% 18-22 ani
36-40 ani 7%
6%

23-27 ani
28-35 ani 48%
33%

Salariu lunar
100$
500-...$
6,96%
20,63%
100-200$
22,96%

200-500$
49,43%
84
 *sursa:Biz 302001
Dezavantaje acestei forme de recrutare sunt urmtoare:

1. Aceast metoda este inutil n cutare unor categorii de specialiti i

mai ales muncitorilor calficai i necalificai. ansa de a gasi un top-
manager bun prin Internet este foarte mic.
2. Recrutarea pe Internet nu poate fi folosit cu succes n afar Bucureti
i altor orae mari din Romnia.
3. CV-uri publicate pe site-uri de joburi sunt mai puin informative n
comparaie cu CV-uri clasice. Deobicei, cnd se public un anun sau CV se
complecteaz o forma standardizat, care nu prea permite s redacteze un
anun de angajare pentru patroni sau un CV pentru cei care caut un post de
munc. Acest dezavantaj poate fi depait prin redactarea cmpului alte
informaii pe care au majoritatea formelor. Puine informaii prezentate n
e-CV-uri (CV electronice) necesit o munca suplimentar pentru verificarea
lor i aflarea datelor suplimentare despre candidat.

n Ronet (Internetul romnesc) n prezent sunt nregestrate peste 100 de site-uri

specializate n joburi. Dup coninutul ele se clasific n :

Site-uri ale ageniilor de recrutare. Aproape fiecare agenie de recrutare

care se consider competent i profesional are propriu site, unde public
posturi vacante i CV-uri far adresa i numele i pentru aflarea informai
suplimentare trebue contactat agenie.De exemplu, este foarte popular site-
ul ageniei de recrutare Snelling Personnel Services www.snelling.ro .
Versiuni electronice ale revistelor i ziarelor care au rubrica cu anuuri de
recrutare.De exemplu, www.capital.ro, care este foarte popular ntre
specialiti n domeniul economic i studeni.
Site-uri corporative a firmelor, unde este domeniu locuri de munc
vacante i unde deobicei patronul public anunuri pentu complectarea

85
 posturilor vacante. Una din firmele care prin intermediul propriu site
recruteaz personal este Dialog(www.dialog.ro).
i n sfrit site-uri ageniilor virtuale de recrutare, care sunt cele mai
populare ntre persoane care caut un post de munc. www.BestJobs.ro,
www.MyJob.ro, www.munca.ro aparin acestei categorii de site-uri
precum i alte.
Chiar i dac numrul de site-uri, care deservesc piaa muncii este foarte mare, totui 75
% din totalul accesrilor nregestreaz numai 5 cele mai populare site-uri (vezi tabelul
Nr.9)

Top10 Site-urilor de Joburi (sursa www.trafic.ro)

Tabelul Nr.9
Vizittori +Cretere Afiri +Cretere
Nr. Site-ul (1.07.2001- Scdere (1.07.2001- -Scdere %
07.07.2001) 07.07.2001)
1 www.BestJobs.ro 10385 +669 164410 +61 28,42
2 www.HumanResources.ro 7229 +1066 103580 +15280 19,78
3 www.MyJob.ro 4482 +498 47562 +8086 12,26
4 www.1Job.ro 3438 +123 27848 -1406 9,41
5 www.ITgenerator.com 2973 +333 32554 +4551 8,13
6 www.munca.ro 1672 -77 13555 +162 4,57
7 www.ITclimber.com 1218 -194 10585 -3768 3,33
8 www.JobSite,ro 1071 +51 2124 +6 2,93
9 www.bursamuncii.ro 720 -17 3271 -267 1,97
10 www.job-consulting.ro 501 -84 988 -192 1,37

www.trafic.ro este un contor al accesrilor site-urilor nregistrate. Contarea

accesrelor se efectuiaz indiferent de ara de provenen a vizittorilor. Informaii
suplimentare privind ara de provene a accesrilor, ultimii 100 de vizittori i ora
accesrii. De exemplu, dac se acceseaz site-ul din sediul Connex, atunci n la Trafic.ro
se va afia www.connex.ro ca vizitator. Fiecare vizitator ( calculator accesat direct la
Internet sau totalitatea calculatoarelor n reea conectate la internet prin Server-ul propriu
al reelei interne.)
Aceste date sunt foarte importante pentru patronul, pentru c el trebuie s eie n
considerare popularitatea site-ului, dac dorete s public un anun de angajare, deoarece
de popularitatea site-ului depinde ci candidai poteniali o s vad anunul.
Un alt criteriu, care trebuie luat n considerare cnd se alege un site de joburi este
mrimea bazei de date electronice la care candidatul sau patronul are acces. De exemplu,

86
pe data de 7.07.2001 n baza de date al site-ului www.BestJobs.ro au fost nregistrate
peste 25000 de CV i 500 de oferte de angajare. Aceasta baza de date CV poate concura
dup mrimea cu baze de date al ageniilor de recrutare, iar numrul de oferte de angajare
depete orice ziar sau revista. Dar din punct de vedere calitativ e-baze de date create
ntr-o sear nici nu se compar cu baze al ageniilor de recrutare, care au acumulat pe
parcursul anilor.
n caz n care a fost publicat un anun de angajare, patronul trebuie s in seama,
c majoritatea candidailor se uit pe anunuri recent publicate (5-10 zile). De aceea
patronul trebuie s actualizeze anunul i s modifice coninutul dac este posibil n
funcie de eficiena ultimului anun. Prin modificarea denumirii i descrierii postului pot
fi agate candidai care auvzut anunul anterior, dar au ignorat.
Unele dintre site-uri au seciune cu articole, recomandri, teste on-line, tiri din
domeniu, legislaie care pot ajuta pe manager n procesul recrutrii i seleciei.
Mai jos sunt descrise cteva site-uri de joburi care pot fi utile n procesul recrutrii
i seleciei.

www.ejobs.ro
Este un site care listeaz att oferte, ct i cereri de locuri de munc. Are mai
multe site-uri partenere, ceea ce face c informaiile sale sa aib un numr potenial
considerabil de cititori.

www.bursamuncii.ro
Site fr administrator, precizat care prezint n prima pagin informaii privind
numrul de locuri de munc disponibile n Bucureti, clasificate pe studii. Aceste
informaii se actualizeaz sptmnal i sunt furnizate de Agenia Municipal de Ocupare
i Formare Profesional Bucureti. Site-ul ofer posibilitatea cutrii de cereri/oferte de
munca sortate pe localiti, nu i pe profesii. Se pot nregistra CV-uri on-line (se accept
i fotografii) sau oferte de job-uri on-line. Exist i posibilitatea abonrii la un newsletter.

87
 www.easthunter.com
Site elveiano-canadian care asigur servicii internaionale legate de piaa muncii.
Are reprezentani n Canada i n mai multe ri europene, intre care i Romnia, pentru
fiecare existnd site-uri naionale i firme partenere. n Romnia firma partener este
Kontakt Data SRL, www.kontakt.ro. Site-ul ofer servicii gratuite de cutri de job-uri i
publicri de CV-uri pentru candidai, respectiv cutri de CV-uri i publicri de job-uri
pentru firme i agenii de recrutare. n prima pagina se listeaz numrul de clieni nscrii.
Exist help i lista de ntrebri frecvente pe grupe de utiliztori. Fiecare site naional are o
pagina de tiri i link-uri utile n domeniu. Serviciile site-ului includ i traduceri
profesionale, nregistrare off-line, precum i dezvoltare web i business to business
internaional pentru firme.

www.itclimber.com
Site n englez al Rogenerator SA Bucureti, care faciliteaz recrutarea
specialitilor IT din Europa de Est i din alte ri n curs de dezvoltare de ctre companii
locale i occidentale. Listeaz numrul de specialiti nregistrai i numrul de oferte de
job-uri. Exist link pentru testarea gratuit a capacitilor profesionale (400 de teste
pentru specialitii IT) la www.brainbench.com, ceea ce poate crete ansele profesionale.
Exist tiri internaionale de ultima ora n domeniu. Se pot cuta job-uri dup cuvinte
cheie. Specialitii IT se pot nregistra gratuit pentru a gsi job-uri, pentru a alctui un CV
adecvat i pentru a fi notificai cnd se ivesc job-uri apropiate calificrilor lor.
Companiile beneficiaz, contra cost, de avantaje legate de recrutare-selecie rapid i
multicriterial.

www.job2all.com
Site al Job2all International cu versiune i pentru Romnia. Conine un motor de
cutare a candidailor dup diferite criterii i oferte de munc pentru orice domeniu. CV-
urile din baza de date beneficiaz de publicitate n Romnia, Olanda, Italia, Spania i
Germania. Pe site se gsete un job-engine cu 12 opiuni de cutare sau cutare avansat
(pentru o persoana deja cunoscut). Exist i facilitate de adresa e-mail. Site-ul conine
un ghid legislativ concis privitor la dreptul la munc n Romnia. La piaa muncii
exist un buletin informativ lunar.

88
 www.job-consulting.ro
Site fr administrator precizat, unde candidaii i pot nscrie un CV on-line n
baza de date. Ei beneficiaz i de multiple sfaturi i exemple privind alctuirea unui CV, a
unei scrisori de intenie ca i n privina prezentrii la interviu. Pe site exist i 11 teste
legate de resursele umane i abilitile psiho-sociale. Firmele dispun de un formular
on-line de precizare a datelor despre candidaii cutai. Angajatorii beneficiaz de sfaturi
privind intervievarea, criteriile de alegere a candidailor, etapele seleciei, greelile care
se fac n acest proces, trucurile recomandate unui bun asculttor (la interviu) i cele 11
teste de mai sus. Din site nu reiese clar cum se pot cuta n bazele de date ofertele/cererile
de locuri de munc.

http://jobs.uite.ro
Site cu anunuri de cereri/oferte de locuri de munc. Prezint doar anunuri care
pot fi plasate gratuit de utilizatori nregistrai.

www.munca.ro
Site fr administrator precizat pentru cereri/oferte de lucru. n prima pagina se
listeaz ultimele zece job-uri i exist posibilitatea nregistrrii. Exist o pagina de link-
uri spre site-uri internaionale din domeniu. Solicitanii de locuri de munc pot s-i
completeze CV-ul, s contacteze angajatorii sau s fie contactai de acetia. Ofertanii de
locuri de munc pot, n urma nregistrrii, s contacteze solicitanii sau s fie abordai de
ctre acetia.

www.snelling.ro
Site n engleza al companiei Snelling Personnel Services. Prezint compania i
serviciile oferite clienilor. Conine statistici, inclusiv grafice, despre profilul clienilor,
locurile de plasare a lor i serviciile oferite pn n prezent. Site-ul trateaz n detaliu
serviciile de recrutare, consulting n resurse umane ca i de training oferite de firma.
Prezint ofertele de munc la ora curent pentru clienii Snelling. Se indic i datele de
contact ale oficiilor din Bucureti, Timioara i Sofia (Bulgaria).

89
 www.HumanResources.ro
A vrea s atrag atenie pe acest site al ageniei virtuale de recrutare care pe lng
servicii tradiionale ofer i un alt serviciu modern i nou pentru Romnia care a pornit
etapa nou n dezvoltarea Internetului i metodelor de recrutare. Am n vedere o aplicaie
WAP de recrutare, disponibil pe adresa wap.HumanResources.ro , care a fost lansat
n colaborare cu Connex. (Aplicaii WAP (acces la Internet de pe telefon mobil) sunt
accesibile pe orice telefon mobil compatibil cu WAP). Aceasta are dou seciuni
principale: WAP pentru candidai i WAP pentru angajatori. Prima dintre acestea conine
o lista a celor mai recente oferte de munc la care utilizatorul poate apela i primi
notificri despre poziiile valide, direct pe telefonul mobil. MyMessenger este un
instrument care i informeaz pe candidai despre toate evenimentele importante afiate
pe site. A doua seciune pune la dispoziie angajatorilor o serie de statistici i posibilitatea
de a aduga noi oferte.
n ultimul timp multe ntreprinderi romneti i-au creat paginile-Web proprii i
chiar site-uri ntregi, dar rar cine folosete popularitatea paginilor proprii n scopul
recrutrii, adic publicarea pe site-ul sau pagina anunurilor de recrutare. Experiena din
alte ri arat, c pe site propriu mai uor de agat un specialist bun n domeniu n care
lucreaz societatea.
n concluzie: Internet-ul astzi este cel mai dinamic domeniu, importana lui
crete din zi n zi i viitorul aparine Internetului, aa c nu ratai ansa i folosii Internet
pe deplin, n toate domeniile, mai ales n scopul recrutrii.

2.5.8 Recrutarea n instituii de nvmnt

Multe organizaii prefer s creasc specialiti n interiorul organizaiei. Ei

prefer s angajeze studeni fr experiena n munc, fr examen de licena promovat.
Aceast metod este utilizat foarte des de ctre firmele de mrime medie i mare, care
au nevoie de angajai cu studii superioare.

90
 Studeni pot oferi multe avantaje pentru firma.

n primul rnd, toi manageri i specialiti n alte domenii exceleni din Romnia,
care lucreaz pe posturi importante din companiile mari romneti i
multinaionale, cndva au fost tot studeni. Patronul, care angajeaz pe studeni,
are o ansa foarte mare de a descoperi talente ntre aceste studeni.
n al doilea rnd, studeni au gndirea modern, dinamic, inovator n
comparaie cu specialiti care au 40-50 ani. Companiile moderne, i mai ales din
domenii IT, prefer se angajeze oameni tineri, i influena acestor oameni este
redat prin dezvoltarea dinamic i ntrirea poziiilor competitive a acestor
firme.
n al treilea rnd, munc studentului este mai ieftin dect unui specialist cu
diplom. Muli studeni doresc s se angajeze mai mult pentru experiena, dect
pentru un salariu. Eu personal cunosc pe studeni care doresc s lucreze ntr-o
firma multinaional numai pentru experiena, fr nici un salariu.
Toi studeni sunt viitorii specialiti cu diploma, iar recrutarea studenilor din anii
terminali este cu mult mai ieftin, dect peste 1-2 ani cnd ei o s vin n sediul
firmei cu diplom.

n caz n care sa luat decizia de recrutarea studenilor i absolvenelor, recrutarea n

instituii de nvmnt se va bucura de mai mult succes, dect recrutarea lor prin alte
metode. Costul implicat de folosirea acestei metode este moderat.
Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este c recrutarea e imposibil in unele
perioade ale anului ( vacane, seseuni).
n mai multe instituii exist multe organizaii care promoveaz recrutarea studenilor, i
care pot ajuta pe managerii din firme n procesul recrutrii i selecionrii a studenilor i
absolvenilor. Una din cele mai mari organizaii este AIESEC. Aceasta organizaia are
reprezentanii n mai multe instituii de nvmnt superior economic din ara i face
parte din organizaia internaional cu sucursale n 85 de ri din lume. AIESEC are o
baza de date numeroas cu CV-uri a studenilor din nvmnt superior economic, care
depete 2000 de CV-uri. Multe firme internaionale, precum i romneti, colaboreaz
cu aceasta organizaia n scopul recrutrii studenilor din domeniu economic. Cu ajutorul

91
AIESEC se organizeaz n cadrul ASE i alte universiti din ara Zilele Carierei unde
firmele organizeaz prezentri cu standuri, unde i prezint oferte de angajare, iar
studenii pot depune CV-uri. n aprilie 2001, la zilele Carierei au participat peste 20 de
firme.
AIESEC la comanda firmei poate organiza recrutarea, selecionarea preliminar a
studenilor i prezentarea 10-15 CV a celor mai buni studeni. n acest caz, se poate spune
c AIESEC este o agenie de recrutare care caut personal ntre studeni. Partenerii
acestei organizaiei sunt multe firme dinamice i inovatoare din Romnia, din care fac
parte PricewaterhouseCoopers, Banca Austria Creditanstalt, BCR, KPMG i alte.
Organizaii asemntoare exist i n cadrul Universitii Politehnice, Universitii
din Bucureti i altor instituii de nvmnt superior din Romnia.
Pentru recrutarea n instituii de nvmnt se poate apela la cadre didactice, care
pot organiza procesul recrutrii sau recomanda pe unii studeni, caracteriza pe ei din
punct de vedere profesional.
n unele firme de stat sa pstrat tradiia de pe vremea comunist, care se refer la
trimiterea cererii n instituii de nvmnt pentru angajarea absolvenilor. Iar instituii
organizeaz repartizarea voluntar a absolvenilor pe posturi libere. De obicei aceasta
aciune se organizeaz n lunile mai august i este gratuit pentru firme, ceea ce poate
reduce bugetul destinat completrii posturilor vacante i noi create. Dar de aceasta forma
de recrutare se folosete numai n mare parte ntreprinderi de stat, iar ea poate aduce
multe avantaje i pentru firme private.
Se mai pot redacta anunuri de recrutare i afiarea lor n incinta instituiei de
nvmnt ( dac permite rectoratul sau decanatul afiarea anunurilor ).
Se mai pot organiza i prezentri n instituii de nvmnt, care joac doua roluri. n
primul rnd se organizeaz promovarea firmei i n al doilea rnd, se pot recruta studeni
din cadrul celor care au venit la prezentare. Practica arat, c studenii cu plcere vin la
diferite prezentri, mai ales dac se organizeaz de firme recunoscute. Adeseori, studenii
apreciaz posibilitatea de a discuta cu cineva din propria specialitate, dar aceast practic
poate dilua obiectivul recrutrii, dac specialistul nu este bine pregtit pentru activitate de
recrutare.
La planificarea unei campanii de recrutare instituii de nvmnt, specialistul n
resurse umane trebuie s stabileasc, pentru nceput, cte instituii s viziteze. S-a constat

92
c eforturile mai intense de recrutare la un numr mai mic de instituii cu profitul adecvat
au eficien mai mare dect recrutarea dintr-un numr mare de instituii.
Universitile sunt alese, de regul, pe baza experienei organizaiei cu foti
absolveni, a reputaiei colii, a localizrii geografice.
Odat ce instituii de nvmnt au fost alese, expertul n recrutare face eforturi
de a populariza numele organizaiei, de a crea o bun reputaie a acesteia n rndurile
studenilor i de a rspndi informaii detaliate despre tipurile de cariere care se pot
construi n cadrul organizaiei.
Pe lng instituii de nvmnt se mai pot face recrutri i n campusuri
studeneti.
Interviurile n campus i n instituii de nvmnt sunt, n general, urmate de
invitaii de a vizita organizaia, adresate candidailor celor mai buni. Aceast vizit
trebuie planificat cu atenie, astfel nct s se creeze o impresie bun.

2.5.9 Baze de date proprii

Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-10 CV-uri de la candidai.
Dar foarte puine din ele pstreaz aceste CV-uri i organizeaz propria baza de date
asemntoare cu cele de la agenii de recrutare. Ulterior propria baza de date poate
economisi substantiv timp i bani, cnd apare nevoie de personal.
Bineneles, c mai uor s lucrezi cu persoane care activ caut loc de munc la
moment dat, dar dac de luat n considerare c o persoan se afl n cutarea unui nou
post de lucru, n medie, o dat n 2-3 ani, i perioada cutrii active dureaz 3 luni,
atunci la anun publicat o s rspund numai 10% din candidai poteniali. Folosirea bazei
de date poate mri aceasta cota.
Agenii de recrutare n mare parte se bazeaz pe baza de date proprie i ncep
cutarea candidailor din propria baza de date. Ce mpiedic folosirea bazelor de date n
cadrul ntreprinderilor din Romnia.

93
Folosirea propriei baze de date are urmtoarele avantaje:

1. Costuri de cutare primar sunt foarte mici.

2. Se lrgete cercul de cutare n comparaie cu anunuri tradiionale n mass-media.
3. n termeni foarte scuri se gsesc primii candidai.

Dar ntreinerea i cutarea n baze de date are i urmtoarele dezavantaje:

1. Acumularea bazei de date dureaz ani ntregi. Utilizarea pe deplin este posibil
dup cteva ani.
2. ntreinerea bazei de date necesit munca i resurse suplimentare.
3. Unii candidai, CV-uri crora se afl n baza de date, pot fi deja angajate n funcia
avantajoas i nu sunt cointeresai s schimb loc de munc, s stabileasc cu trai
n alt ora (ar), pot s schimb profesia. i ntradevr, n realitate numai 20-30%
rspund la oferta de angajare. Pentru a depai aceasta limita departamentul de
resurse umane, care rspunde de gestionare a bazei de date, trebuie s verifice
odat n 2-3 ani date din baza de date.

Baza de date organizat prost i la nivel primitiv poate ngreuna foarte mult lucru cu
ea i prin consecina folosirea pe deplin avantajelor n procesul recrutrii, pe care prezint
baza de date. Problema cea mai mare este punerea bine la punct a bazei de date.
Pentru pstrarea datelor despre candidai se pot folosi doua tipuri de baze de date:

1. Baze de date computerizate;

2. Baze de date pe hrtie sau manuale;

Fiecare tip are avantaje i dezavantaje lui.

Pentru organizarea bazelor de date computerizate este nevoie de un soft

specializat sau de un programator profesional care o s elaboreze baza de
date. Cunotinele superficiale n crearea i ntreinerea bazelor de date,
cumulate de un manager resurse umane n cadrul facultii de management

94
 sunt insufuciente pentru elaborarea unei baze de date pentru 5000-10000 de
nregistrri.
Baze de date computerizate sunt supuse pericolului deteriorrii (virui,
tergerea/formatarea incontient, distrugerea hard-discului etc) cu mult mai
mare dect baze de date pe hrtie, cea ce necesit resurse suplimentare pentru
protejarea bazei de date.
ntreinerea este foarte uoar, dac baza de date este pus bine la punct.
Baze de date computerizate necesit munca suplimentar pentru introducerea
datelor,dar ulterior foarte uor i comod se utilizeaz ea..
Mai muli utilizatori, de mai multe staii de lucru pot simultan utiliza baza de
date, ceea ce este greu realizat, i n unele cazuri chiar imposibil, n cazul
bazelor de date pe hrtie.
n cazul bazei de date computerizate, durata cutrii CV-urilor dup un
criteriu specificat este foarte scurt (0,5-5 secunde, n funcie de soft utilizat,
puterea calculatorului de procesare i mrimea bazei de date).
Baze de date pe hrtie sunt mai puin costisitoare pentru iniializare dar
necesit munca suplimentar n procesul utilizrii.
Orice tip de baz de date, dac este organizat profesional, se poate uor
utilizat.

Un moment foarte important n crearea i ordonarea bazei de date, este alegerea

criteriilor de grupare a CV-urilor. De obicei CV-uri se grupeaz dup profesii (managerii
resurse umane, secretare, avocai, contabili etc). Aceasta gruparea uureaz ulterior
cutarea i studierea CV-urilor din baza de date.
n prezent, cnd calculatorul este prezent aproape la fiecare loc de munc ( am n
vedere n cadrul administraiei) baza de date computerizat este mai preferat. Dar pentru
alegerea mai justificativ a tipului de baze de date, mai ales din punct de vedere financiar,
trebuie luate n considerare urmtorii factori:

Numrul de CV-uri n baza de date;

Frecvena accesrii;

95
 Dac baza de date conine multe CV-uri nregistrate (5000-10000) se recomand
computerizarea ei. La fel dac se estimeaz acces foarte des la date, se recomand
folosirea bazei de date computerizate. n caz n care firma se dezvolt foarte repede i
permanent angajeaz personal, frecvena accesrii bazei de date va fi foarte mare i cu ea
se va lucra permanent. n acest caz baza de date neaprat trebuie s fie computerizat
pentru utilizarea eficient. Folosirea bazei de date pe suport material (adic pe hrtie) este
justificat, dac baza de date va ncorpora puine CV-uri (1000-2000), care sunt grupate
n 10- 15 profesii/domenii i va fi accesat o dat n 1-2 luni.
Unele marele ntreprinderi din strintate, care introduceau CV-uri n baza de date,
au acumulat volumul imens de CV-uri (20.000-40.000 i mai mult) i au organizat n
cadrul departamentului de resurse umane agenii de recrutare sau, n unele cazuri, contra
plat, uneori chiar foarte mare 500-1000$ lunar, permit accesul din exterior la baza de
date proprie. Aceasta afacere se poate organiza i n Romnia n cazul deinerii bazei de
date complexe.
n concluzie, baze de date proprii bine organizate pot uura i cu mult iefteni
procesul recrutrii n cadrul ntreprinderii, iar pentru eficiena maxim cutarea n baze
de date proprii trebuie complectat cu alte metode de recrutare.

2.5.10 Candidai ocazionali

Din aceasta categorie fac parte persoane care vin direct n sediul firmei cu scopul
angajrii. Aceste persoane vin neateptat, deoarece firma n acest moment nu recruta
activ, nu publica anunuri, nu apela la alte persoane sau organizaii n scopul recrutrii.
De mai multe ori firma nu are nevoie de personal n aceste momente. Dar trebuie
neaprat s fie introduse CV-uri acestor persoane n baza de date proprie, despre care am
vorbit n paragraf anterior. Candidai potenial au 2 caliti n favoarea lor:

1. n primul rnd, ei ceva tiu despre firma i activitatea ei i de mai multe ori mai
mult dect candidai recrutai prin metode tradiionale.

96
 2. n al doilea rnd, cum arat practica de mai multe ori ei vor fi mai loiali
ntreprinderii, n cazul angajrii.

Aceste caliti trebuie s ia n considerare patronul i s trag mai mult atenie acestor
candidai poteniali.

2.5.11 Recrutarea personalului vrstnic

Aceasta constituie o soluie menionat adeseori n situaiile n care piaa

forei de munc nu este suficient de bogat.
Acestea categoriede persoane are nevoii diferite n ceea ce privete regimul de
lucru; unele doresc angajri cu norma ntreag, alii doresc angajri cu jumtate de
norm pentru a avea o ocupaie, a pstra legturile sociale sau a-i suplimenta veniturile;
iar alii dorind numai s nvee ceva nou. Organizaiile apreciaz adeseori acest tip de
personal datorit experienei, posibiliti unui program flexibil, rate reduse de absenteism,
gradului mare de motivare i loialitate, precum i abilitii de a instrui angajai mai tineri.
Lucrtorii mai vrstnici nu i ndreapt atenia ctre anunurile n scopul
recrutrii prezente n ziare, deoarece presupun c organizaiile nu sunt interesate de
persoane de vrsta lor. Astfel, mesajele de recrutare trebuie s menioneze n mod specific
aprecierea deosebit a experienei i maturitii, ansa construiri unei a dou sau a treia
cariere, oportunitatea unui program de lucru flexibil, ca i posibilitatea de a lucra, n timp
ce beneficiaz i de pensie. Aceste mesaje pot fi popularizate prin intermediul cluburilor,
asociaiilor i altor organizaii ale persoanelor mai vrstnice.

97
 2.5.12 Recrutare de persoane handicapate

Dac handicapul nu mpiedic o persoan s ndeplineasc funciile eseniale ale

postului, organizaiile nu pot folosi un tratament discriminatoriu mpotriva acestor
persoane. De fapt ,de multe ori persoanele cu handicapuri reprezint lucrtori exceleni,
care demonstreaz un nivel nalt de motivare i loialitate i care posed abiliti care se
pot msura cu cele ale lucrtorilor obinuii. De exemplu, McDonalds a angajat un
numr de 9 000 de persoane handicapate, n cadrul unui program special de recrutare i
perfecionare n anul 1981.
Ca i n cazul lucrtorilor mai vrstnici recrutarea trebuie s nceap prin
conceperea i publicarea anunurilor de recrutare, astfel nct s ajung la audiena int.
Cnd se face evaluarea candidailor handicapai, este esenial ca acetia s fie testai doar
n privina funciilor eseniale ale postului i s li se asigure condiiile necesare ca
acetia s-i poat demonstra capacitile de care dispun la ntregul potenial.
Conform OUG 102/1999 unitile economice care au peste 100 de angajai trebuie s
angajeze handicapai, care trebuie s constituie 4% din personal. n caz contrar se pltete
taxa care va fi egal cu numrul posturilor neocupate de handicapai (personal*4%-
handicapai angajai)*salariu minim brut pe economie.
Conform OUG 40/2000, uniti economice care au organizat secii speciale, unde cel
puin 50% din personal sunt handicapai, atunci aceasta secia beneficiaz de urmtoarele
avantaje:

Scutire de plata taxelor vamale la importul de materii prime i utilaje;

Scutire de plata contribuiei aplicate asupra fondului de salarii destinat fondului
special de solaridaritate pentru persoane cu handicap;
Reducerea cotei impozitului pe profit cu 5%;

98
2.5.13 Oficiile de fora de munc i omaj

Ele se afl n cadrul Direciilor teritoriale de munc i protecie social. Exist 50

de oficii n reedine de judee i 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o eviden adus la
zi a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile. La servicii oferite de oficii de
fora de munc i omaj se apeleaz cnd apare nevoie de muncitori calificai i
necalificai. ansa de a gsi aici un specialist nalt calificat (manager, contabil etc) este
foarte mic. Chiar i dac a fost propuse de oficiu aceste persoane, patronul trebuie s
priveasc cu nencredere. Persoane foarte buni cu studii superioare i nalt specializate
nu caut un loc de munc n Oficii de fora de munc i omaj i nu pretind la ajutor de
omaj. Ei pot gsi un loc de munc i prin alte metode.
Cum i am spus mai sus, Oficii de fora de munc i omaj poate oferi un numr
foarte mare de muncitori calificai i necalificai cum sunt lemnari, strungari, lctui,
oferi sudori i de alte profesii. Aceast ptur este cea mai vulnerabil i dup falimente
i restructurri ei n primul rnd au rmas fr loc de munc i nu sunt foarte cerui pe
pia.
Apelarea la serviciile oficiilor economisete timp i bani. Lista cu persoane cerute
poate fi prezentat n foarte scurt timp. Nu sunt suprancrcai secretare sau manageri
care se ocup cu recrutare cum este n cazul publicrii anunului ntr-un ziar, ceea ce
economisete bani i timpul managerilor.

2.5.14 Alte metode de recrutare

n scopul recrutrii se pot redacta anunuri i apoi amplasate n locuri unde circul
muli candidai poteniali. De exemplu, foarte des pentru angajarea vnztorilor, barmani,
chelnerielor se afieaz anunul la ntrare. n aa fel este foarte repede recrutat personal
necesar i cu costuri foarte mici.

99
 ntreprinderea S.A Titan Maini Grele dup ce a fost privatizat n 1997 avea
numai 400 angajai. n ultimele trei ani numrul angajailor a crescut aproape n 3 ori i
tot mai are nevoie de personal. Amplasnd anunul de recrutare la ntrare n ntreprinderea
vecin S.A.Faur a recrutat aproape 300 de ingineri, strungari i lctui de care avea
nevoia. n acest caz a fost foarte bine ales locul amplasrii anunului. S.A. Faur este o
ntreprinderea foarte mare unde lucreaz foarte multe persoane cu profesii necesare i
ambele ntreprinderi produc strunguri i unelte industriale. Zilnic sute de angajai
poteniali de dou ori pe zi trec pe lng anunul afiat unde se ofereau condiii cu mult
mai bune i nu n ultimul rnd stabilitatea, care nu era prezent la S.A. Faur unde s-au
fcut multe concedieri n ultimul timp.
Se mai pot gsi candidai pentru ocuparea postului vacant distribuind invitaii pe
strada sau n alte locuri unde circul candidai poteniali.
Studierea anunurilor publicate de ctre candidai n scopul angajrii n ziare i
reviste poate economisi timp i bani n cazul recrutrii pentru posturi puin importante
unde nu este necesar specializarea i experiena.

2.5.15 Evaluarea procesului de recrutare

Ca toate celelalte activiti de resurse umane, i procesul de recrutare

trebuie evaluat. Studiul metodelor de evaluare a recrutrii, utilizate de organizaie de-a
lungul existenei sale, poate ajuta specialistul n resurse umane s anticipeze timpul i
bugetul necesar pentru urmtoare campanie de recrutare, s identifice metodele de
recrutare care genereaz cel mai mare numr de candidai bine pregtii i s evalueze
performanele personalului care se ocup de recrutare.

Evaluarea personalului care se ocup de recrutare

n evaluarea performanei angajatului care se ocup de recrutare, managerul de

resurse umane trebuie s in seama de dificultatea gsirii candidailor potrivii, precum i
de posturilor care trebuie s fie ocupate.
De exemplu, celui ce recruteaz i va fi mult mai uor s gseasc 10
muncitori calificai dect 10 ingineri. n continuare, se va ine seama de numrul de

100
candidai selectai i care vor fi angajai, precum i de performanele la locul de munc
ale celor angajai.

Evaluarea surselor de recrutare

n cazul n care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare,
managerul trebuie s fac o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai
eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la urmtoarea campanie de recrutare.
Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor i metodelor de recrutare le reprezint
costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numrul de candidai i performanele
la locul de munc ala celor nou angajai. n general, angajarea pe baza recomandrilor
membrilor personalului organizaiei reprezint metoda cea mai rapid i cea mai puin
costisitoare. Anunurile n ziare i recrutarea n campusuri sunt de mai mare durat i
necesit costuri mai ridicate. Recrutarea prin intermediul agenilor de plasare de personal
se situeaz ntre celelalte dou metode menionate, ca durata a procesului de recrutare,
ns este cea mai costisitoare metod.

Diferene calitative ntre sursele de recrutare

Studiul calitii diferitelor surse de recrutare ofer cteva puncte de vedere

interesante. Se pare c posturile cele mai bune sunt ocupare prin metode informale, prin
promovarea angajailor existeni, sau prin intermediul recomandrilor; de asemenea, cei
mai buni candidai i gsesc slujbe tot prin metode informale, utiliznd o reea de
cunotine care le cunosc abilitile. Se pare c numai slujbele cele mai puin atrgtoare,
sau candidaii cei mai puin promitori apeleaz la metodele formale, cum ar fi
anunurile din ziare.
O serie de studii au artat c acei candidai angajai n urma unor
recomandri, care sunt reangajai, sau care au trimis resume-uri din proprie iniiativ, fr
a fi solicitai au tendina s i pstreze posturile un timp mai ndelungat dect cei angajai
prin ageniile de plasare de personal sau n urma anunurilor din ziare. S-au dat explicaii
ale acestui fenomen. n primul rnd, candidaii care n urma recomandrilor, sau cei care

101
sunt reangajai sunt mai corect informai n legtur cu organizaia i postul respectiv,
deci accept oferta de angajare n deplin cunotin de cauz. Alt explicaie se refer la
faptul c cele dou categorii de resurse se adreseaz unor categorii de persoane, n
termenii nivelului de cunotine, ai ndemnrii i ai experienei. Oricine poate citi ziarul,
dar probabil c este nevoie de candidai cu mai mult iniiativ pentru a expedia resume-
uri nesolicitate sau pentru a afla despre existena unui post liber, prin intermediul
relaiilor personale. Mai mult, este probabil ca angajaii cu mai mult experien s aib i
s utilizeze o reea de surse informale, pe cnd noi intrai pe piaa forelor de munc
apeleaz mai degrab la ziare i la ageniile de plasare a personalului.

102
CAPITOLUL III

Evaluarea candidailor i metode de selecie

3.1 Selecia ca process de evaluarea candidailor

Procesul de selecie pentru evaluarea candidailor urmeaz procesul de recrutare a

resurselor umane. Scopul seleciei const n identificarea dintr-un grup de candidai a
acelor persoane care vor fi angajate i care vor avea cele mai bune rezultate n postul
pentru care se desfoar concursul de selecie . Ideal, oamenii care sunt angajai trebuie
s fie mai bine pregtii, n medie, dect cei respini. Dac metodele de selecie utilizate
au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.
Organizaiile utilizeaz diferite sisteme de selecie. Unele se bazeaz, n principal,
pe folosirea formularelor de angajare i pe scurte interviuri, n timp ce altele presupun
testri interviuri repetate, verificri amnunite ale biografiei etc. Dei al doilea tip de
sistem de selecie este mai costisitor i dureaz mai mult, dar se pot realiza beneficii
importante prin selecia atent i meticuloas a candidailor i reducerea riscului angajrii
unor personae nepotrivite..
Organizaiile trebuie s aib personal care s fie att calificat, ct i motivat,
pentru a-i putea ndeplini rolul n cadrul organizaiei. Un astfel de personal poate fi ori
identificat printr-o selecie foarte atent, ori poate fi specializat dup angajare, prin
programe de pregtire extensive. Din aceste motive, o selecie superficial poate duce la
o cretere puternic a cheltuielilor cu trainingul, n timp ce o selecie corespunztoare
reduce cheltuielile postangajare.
Deinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj
superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi
capabil s genereze i s implementeze un spectru larg de strategii, care s rspund rapid
unui mediu economic n schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni
care pot fi gsii, persoane capabile s se adapteze schimbrilor strategice ale organizaiei
103
i nu a celor corespunztori numai unei anumite abordri strategice. n acest context,
conceptul cei mai buni oameni vizeaz caliti precum inteligena, abilitile de
comunicare imterpersonal , negocierea i legtura permanent cu managementul.
Metode de selecie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber,
numarul de persoane din care se face selecia, timp disponibil pentru selecie, nivelul de
pregtire al candidailor i presiunea forelor exterioare cum ar fi legislaia.. Acest proces
poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze
ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron.
Adeseori, aceste metode sunt folosite secvenial: candidaii trebuie s depeasc o
anumit secven pentru a rmne n cursa i a fi evaluai n continuare. n figura 14 se
arat ordinea n care pot fi folosite metodele de selecie. Adeseori, departamentul de
resurse umane i asum responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor
cerere de angajare, a conduce primele interviuri i teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai
muli manageri sau supervizori intervieveaz candidaii care au trecut de prima etap. n
cele din urm se face verificarea referinelor, se prezint ofertele, are loc examinarea
medical i apoi se finalizeaz angajarea. n tabelul 10 se prezint procentajul de
companii din SUA care utilizeaz diferite metode de selecie de personal, pentru angajare
n 5 grupe diferite.

Orice Producie Ageni Manageri /

Funcionari Specialiti
post / Servicii comerciali supervizori
Numr de
245 245 221 237 96 243
companii
Test de aptitudini
63% 55% 19% 10% 4% 3%
sau proba de lucru
Examinarea
57% 43% 57% 47% 46% 45%
medical
Test psihic 31% 23% 10% 8% 9% 9%
Test profesional 27% 14% 14% 14% 3% 5%
Test de
17% 1% 2% 6% 23% 13%
personalitate
Testare abiliti
11% 1% 12% 2% 1% 1%
fizice
Testul cu poligraf
(detector de 5% 2% 4% 2% 5% 2%
minciuni)
Tabelul 10 Popularitatea diferitelor metode de selecie pentru cteva clase de slujbe n SUA
(Sursa: Mathis R. Jackson J. Personnel / Human Resources Management, 1996)

104
 Formularul de angajare

Interviu

Teste Eliminarea unor candidai

Alte interviuri

Verificarea

Oferte Oferte respinse de unii

dintre candidai

Perioad de proba

Angajare

Figura 14. Ordinea obinuit n care sunt folosite metodele de selecie

Un alt studiu a ncercat s afle cine influeneaz hotrtor decizia de angajare; s-a
observat c supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; eful diviziei
sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor
umane ia decizia, sau o influeneaz, n cazul a 19% dintre companii.
n organizaii, deseori activiti de selecie sunt fcute ntr-o mai mic sau mai
mare msur de specialitii HR sau de manageri. n unele, fiecare departament intervieva
i angaja separat. Muli manageri au insistat s-i selecioneze personal singuri, deoarece
erau siguri c nimeni nu va seleciona mai bine dect ei. Acesta practic nc mai exist
n unele organizaii , n special n cele mai mici. Manager are foarte multe alte
responsabiliti i pierderea inutil timpului pentru recrutarea i selecionarea

105
influieniaz negativ rezultetele. Mai bine ar fi ncredinarea recrutrii i seleciei
specialitilor n acest domeniu .
n alte organizatii se face mai inti o preselectie de specialiti din departamentul
resurselor umane i apoi conducerea face alegerea final dintre candidai propui.
Selecia angajatilor deseori se centralizeaz ntr-o unitate organizaional
specializat, cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din
cadrul departamentului de resurse umane, dac ntreprinderea este mare. Aceasta
specializare, de obicei depinde de mrimea organizaiei.
Cateva motive importante n coordonarea funciilor angajrii ntr-o asemenea unitate
sunt:

Permite managerilor s se concentreze asupra responsabilitilor proprii. Acesta

este un beneficiu, mai ales n perioadele mai aglomerate.
Poate duce la o selecie mai bun, deoarece e fcut de un specialist n domeniu
cu experiena.
Solicitantul este mai mulumit de variaia de job-uri ce i se ofer, pentru c
departamentul coordoneaz recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toat
ntreprindere.
Costurile de selecie pot fi micorate deoarece se evita un efort multiplu.

Procesul de selecie are o importana mare i pentru relaiile publice. Practicile de

audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase i prost organizate, ateptarile inutile ,
testrile nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proast. Selecia prost executat
poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o
cldeasc sau ntreprinderii n totalitate.
Un factor care n-ar trebui s difere n procesul de selecie este felul n care este
trtat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci cnd mai muli membrii ai aceluiai
grup sunt trtai diferit . De exemplu , o firm avea nevoie de nite muncitori i n
procesul seleciei femile aveau nevoie s treac un test de aptitudini mecanice , dar n
cazul brbailor, testul nu mai era necesar.

106
 Este important c procesul de selecie s fie vzut ca o colectare de date care s fie
la fel pentru orice solicitant.
Patronul trebuie s acorde atenia stadiului de receptie candidailor. Prima impresie
a unei persoane despre firma se face n stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune
nu poate fi contestat. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele i serviciile
pe care le ofer poate fi influentata n acest moment. Orice angajat care intampin pe
solicitani, trebuie sa fie pregatit pentru c s se poarte curtenitor i prietenos cu
candidaii. Dac nu sunt posturi libere, solicitanii trebuie anunai n acest moment.
Posibilitile de angajare trebuie prezentate clar i onest.
L. Piter n cartea sa Principiul lui Piter a destins cteva tipuri de selecie cu o parte de
umor. Dup abordarea lui sunt dou categorii principale de selecie, care se divizeaz n
mai multe tipuri.

1. Selecia Englez. Aici rolul principal n selecia joac genealogie i

cunotinele candidatului. Se evideniaz mai multe tipuri de selecia englez i
anume:

Selecia Englez veche. Aceasta metoda se bazeaz numai pe

genealogia candidatului;
Selecia de amiral ia n considerare tradiiile familiale. Prinii cu
aceiai profesia este cea mai bun dovad n favoarea candidatului.
Selecia Englez noua. Criteriu de selecie numai joac prinii
candidatului, ci calitatea i nivelul educaiei ( absolvirea colii elite,
Certificatul MBA, cunoaterea limbilor strine etc.)

2. Selecia Chinez presupune testarea amnunit i din toate domeniile al

candidatului.

Selecia Chinez veche deseori se transform n curse de

supraveuire care dureaz mai multe zile. Candidaii sunt verificaii n
toate domeniile, nclusiv i n filosofie i literatura.

107
 Selecia Chinez noua presupune folosirea testelor, chiar i dac mare
parte a testelor au fost elaborate n afar Chinei.
Selecia Chinez modern presupune renunarea la diferite teste i
concursuri i redactarea anunului de recrutare n aa fel, nct rspunsul
s vin numai de la o persoan, care o s potriveasc ideal cerinelor
postului vacant

3.2 Metode de selecie

3.2.1 Evaluarea CV-urilor

Aceasta este prima triere a candidailor n majoritatea cazurilor pe baza datelor

prezentate n CV-ul. Sunt multe cazuri cnd solicitani furnizau voluntar informatii
incorecte, de aceea patronul trebuie foarte atent s analizeze datele din CV-uri i date
suspecte trebuie verificate n timpul interviului sau cu orice alt metoda.
Tehnic vorbind, un rezumat folosit n locul unui formular trebuie tratat de patroni
ca i cum ar fi un formular. Dar trebuie luat n considerare c fa de un formular pregtit
de un patron, CV-urile conin doar informaii pe care candidaii doresc s le ofere.
Unii patroni solicit pe lang CV-uri i completarea unui formular pentru c
aceleai informaii s fie cunoscute despre toi candidai. n acest caz, indivizilor care
trimit prin pot CV-uri trebuie trimise o scrisoare de mulumire i un formular pe care
s-l returneze completat pn data stabilit.

Evaluarea obiectiv a CV-urilor (resume-urilor), atunci cnd acestea sunt n numr foarte
mare, se poate face dac le grupai n 3 categorii:

grupa candidailor pe care, cu siguran, i vei intervieva;

grupa candidailor pe care ar fi posibil s-i intervievai;
grupa candidailor pe care nu i vei intervieva.

108
 La evaluarea resume-urilor, ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri:

Ct de bine date prezentate n CV corespund cerinelor postului?

Sunt compatibile educaia i experiena de lucru a candidatului cu cerinele
postului?
Sunt prezente n resume-ul candidatului perioade albe (ascunse) n istoricul
angajrii sale?
S-a dat mai mult importan seciunii referitoare la hobby-uri dect celei
referitoare la angajrile anterioare ale candidatului?
Cum arat resume-ul? Este corect din punct de vedere gramatical?
Este realizat resume-ul dup un anumit ablon?

3.2.2 Primul interviu de selecie

n unele cazuri , nainte c solicitantul s completeze formularul pentru un post

liber , trebuie s dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea
dac este posibil s se potriveasc vreunui post liber. n alte situaii interviul poate avea
loc i dup completarea formularului.
ntrebrile sunt astfel formulate pentru a arta dac individul are abilitile
necesare job-ului. Aceste ntrebri se refer la lucruri ca: cerinele job-ului, salariul dorit
i disponibilitile de munc dac are carnet de conducere , dac are vreo condamnare n
ultimii 5 ani. Pentru aceste cheste i altele, se constituie standardul minim.
Orice solicitant care nu poate rspunde la ntrebri conform cerinelor nu va mai
primi un formular pentru completarea.
Deseori interviu iniial este omis i ntrebrile din acest interviu sunt ntroduse n
formulare. Iar la fritul colectrii formularelor se ngrmdeaz sute de formulare, din
care peste jumtate nu corespund cerinelor minime i obligatorii. Analiza tuturor
formularelor consum mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu iniial.

109
 Interviul structurat, n care intervievatorul are o list cu ntrebri care cer
rspunsuri scurte , este cea mai bun metoda de a conduce acest interviu initial.

3.2.3 Formularul cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare i rezume-ul reprezint primul nivel de selecie

pentru cele mai multe locuri de munc. Formularele au o rspndire larg n selecia
angajailor. Bine ntocmite, ele servesc trei scopuri:
(1) este nregistrarea dorinei unei persoane de a obine un loc de munc;
(2) ofer patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;
(3) este actul de baz al candidatului care va devini angajat.

Formulare-cerere de angajare cer informaii despre educaie, locurile de munc

anterioare, aptitudinile i calificrile, numele i adresa candidatului, precum i cteva
referine. Acestea trebuie s dea posibilitatea formrii unui profil ct mai exact al
candidatului i, mai ales, s determine n ce msur acesta corespunde cerinelor postului
vacant.
Multe dintre aceste informaii pot fi verificate; trebuie ns cunoscut faptul c
falsificarea acestor date nu este neobinuit. Multe studii arat c circa 20% pn la 50%
dintre candidai falsific sau denatureaz uor unele date. La fel i cu unele scrisori de
recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte
util.
n ncercarea de a elimina inacurateea, multe formulare au o declaraie la sfrit
pe care solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: mi dau seama c falsificarea
acestui act duce la concediere dac voi fi angajat. Aceasta fraza reduce ntr-o msur
oricare inacurateea. Reprezentarea greita a faptelor a fost folosit de muli patroni
pentru a concedia fr probleme pe cineva care a fost deja angajat.
Multe organizaii folosesc formularele-cerere de angajare i resumeu-rile pentru a
elimina candidaii care nu satisfac cerinele postului, att din punct de vedere al edcuaiei,
ct i al experienei. n afar de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua
cererile de angajare pentru a identifica cei mai buni candidai.

110
 O a dou cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare const n aplicarea
unei scheme de notare ponderat. Formularul ponderat este mod n care patronii pot s
fac formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui
criteriu. Mai nti se folosete o analiza a job-ului pentru a determina caliti, abiliti i
caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt
asociate n funcie de rezultatele fiecarui criteriu din formular i rspunsurile
solicitantului sunt evaluate.
Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul
i efortul necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme
mici i pentru slujbe care nu necesit muli angajai, costul unor asemenea formulare este
enorm. De asemenea, el trebuie reactualizat o dat la civa ani
La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele ntrebri
nedorite. Organizaiile nu trebuie s fac discriminri la angajare n funcie de vrst,
ras, sex, religie sau naionalitate. n rile occidentale organizaia care discriminat n
funcie de sex pe un candidat poate fi dat n judecat. Aceasta nu nseamn c este ilegal
pentru cel care recruteaz personal s se intereseze de aceste probleme n procesul de
selecie. Ilegal este doar utilizarea acestor date pentru a aciona ntr-o manier
discriminatorie. Totui, se recomand s se evite folosirea unor ntrebri cu acest subiect,
ele fiind permise doar dac sunt strict legate de slujb. Angajatorul, n caz n care vrea s
resping pe un candidat, trebuie s gseasc alt motiv, de exemplu, experiena
insuficient sau nivelul de prigtire slab etc.
n plus, formularele cerere-angajare i interviurile trebuie s evite ntrebrile care
par neutre, dar pot cauza un impact negativ, dac sunt folosite ca standarde de selecie
de exemplu, ntrebri despre greutate i nlime, statutul marital, informatii despre sotie
i altele.
Dar managerul de resurse umane trebuie s tie c poate i c este necesar s cear
orice informaii relative la postul scos la concurs, dac aceaste informaii sunt necesare.
De exemplu, cnd se itenioneaz selecia unor ofer, candidaii trebuie s fie ntrebai
dac au nclcat regulile de circulaie.
Precizm c, potrivit prevederilor legale n vigoare, candidatul are posibilitatea s
nu rspund la anumite ntrebri, n situaia n care consider c informaiile solicitate nu

111
sunt semnificative pentru aprecierea sa profesional, sau c ele privesc viaa sa
particular.

Topica ntrebarea nerecomandabil

Nume Numele dinaintea cstoriei?
Adres Locuina este proprietate sau chirie?
Locul de natere Care este locul de natere al candidatului sau al altor membri ai
familiei acestuia?
Vrsta Vrsta, data naterii, anul absolvirii liceului?
Religia Religia, srbtorile religioase respectate?
Rasa sau culoarea Rasa, culoarea prului sau a ochilor? (solicitarea unei fotografii
este nerecomandabil, de asemenea)
Cetenia Ce cetenie avei?
Limba Care este limba matern?
Sexul Suntei nsrcinat?
Informaii despre familie Cstorit sau nu? Copii n perspectiv?
Greutatea i nlimea Care sunt greutatea i nlimea dumneavoastr?
Arest Ai fost arestat vreodat?

Tabelul 11. ntrebri nerecomandabile

112
 Exemplu de formular

(acest formular nu este standard)

COMPANIA C
Pentru sanse egale va rugam scrieti toate informatiile
Nume
Adresa prezent(numr,strada,ora,stat,cod) numr de telefon Alt numr de telefon
Rude care lucreaz pentru firma C (nume,relaie de rudenie,departamentul n care lucreaz)

Tipul de job preferat Suntei dispus sa muncii: Lucruri pe care le puteti face
Locaia preferata peste 40 de ore pe sptmn
Ai accepta orice alt post? n schimburi neregulate Batut la maina
DA NU Noaptea Stenografie
Data la care vei fi Smbt sau duminica
disponibil pentru munc Srbtorile Altele_________
S cltorii

Carnet de conducere DA NU

Studii
Liceu________________________ 9 10 11 12 absolvit da nu
Facultatea______________________ diploma da nu
coli absolvite__________________Alte coli ( militare etc)______________
Limbi strine cunoscute nivel

Ai mai fost angajat la C? da nu

Dac da, postul De la pn la Motivul
plecrii
Departamentul Numele efului
Locaia
Informaii despre ultimul loc de munc
Firma Post Locaie
ef Numr de telefon Angajat
Salariu De la pn la
Ai fost vreodat condamnat n ultimii 7 ani? Existenta unei condamnari nu este
Da Nu neaparat un impediment in angajare.
Data condamnrii_____________ Circumstane__________________________
Serviciu militar da nu dac da Locaia
De la pn la
Cel mai nalt grad obtinut Statut actual Garda Nationala Rezerva activa Nici unul

113
 3.2.4 Testele

Un test reprezint un mijloc de a obine date standardizate asupra

comportamentului fiecrei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se relev profilul
psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate n funcie de coninut, de
grila de notare sau de modul de administrare. Aceast nseamn c ori se aplic aceste
teste, ntrebrile pe care le conin sunt identice, n cazul testelor care au multe forme,
ntrebrile sunt echivalente. Grila de notare trebuie s fie aceeai. Administrarea testelor
este aceeai: toi candidaii primesc aceleai instruciuni, au acelai timp de rezolvare,
precum i aceleai condiii de mediu. De exemplu, la o testare a aptitudinilor de limb
englez, la care candidaii trebuie s traduc n limba romn ceea ce aud de la
magnetofonul aezat n faa n care are loc testarea, vor fi net dezavantajai candidaii
aflai n ultimele rnduri, precum i cei aflai lng un geam deschis, incomodai
stradal.Pentru toi candidai trebuie oferite condiii egale.
Deoarece testele sunt standardizate i la fel pentru toi, ele ofer informaii
comparabile despre toi candidai. Exist i elementele care nu se pot compara aa uor.
De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor faculti, dar
dac unii candidai au absolvit alte coli, sau dac cursurile au fost diferite, comparaia
devine dificil. De exemplu, absolvenii ASE-ului au fost mai bine cotai dect
absolvenii unei faculti economice dintr-o universitate din provincie, cum este, de
exemplu, Universitatea Valahia din Trgovite, chiar i daca absolventul Valahiei va
avea media mai mare.
Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selecie. Unele sunt teste cu
creion i hrtie ca testele de matematica , altele sunt de ndemnare, sau altele cu maini
(calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar alii -i le fac
singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de
rafinament, pe cnd altele sunt concepute de experi n psihologie.

114
 Alegerea testelor.

Deoarece pe piaa sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizaiile trebuie s le
selecteze cu mare atenie. Alegerea testelor se face n funcie de anumite caracteristici ale
acestora:
Evaluarea abilitilor specifice. Testul trebuie s msoare aptitudini sau abiliti direct
legate de postul care va fi ocupat.
Omogenitatea. Testul trebuie s fie omogen i s-i pstreze valoarea dup trecerea
unui interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota
Multiphasic Personality Inventory), care este foarte rspndit i nu a pierdut
actualitatea n prezent, chiar i dac a fost elaborat n 1940.
Aplicabilitatea. Specialitii n resurse umane trebuie s in seama de faptul c testele
s-ar putea s fie administrate unui grup de oameni n acelai timp, sau s-ar putea s fie
administrate individual. De asemenea, se va avea n vedere timpul necesar pentru
efectuarea i evaluarea testelor, precum i costul acestor operaiuni.
Succesul nregistrat n trecut. Specialitii n resurse umane trebuie s afle dac testele
alese au avut succes n trecut, n cazul altor organizaii, precum i frecvena de
utilizare a acestor teste i la ce scar, n domeniul n care va avea loc testarea.
Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folosii numai teste certificate, care
sunt elaborate de profesioniti i testate. Sunt cazuri, cnd unii patroni foloseau teste
chiar i din revisteCosmopolitan sau Unica

Testarea utiliznd computerul.

n rile avansate, unele teste scrise au fost nlocuite cu testarea pe computer.

Avantajele acestei metode constau n rapiditate i n numrul redus de specialiti care s
se ocupe de administrarea testelor. O metod foarte modern de testare prin intermediul
computerului este metoda adaptiv, folosirea manual carei este dificil i n unele cazuri
imposibil. Prin aceast metod, computerul creeaz un test adaptabil particularitilor
fiecrui candidat. De exemplu, dac se rspunde la o ntrebare, va urma o ntrebare cu un

115
nivel ridicat de dificultate; dac la prima ntrebare nu s-a rspuns corect, computerul va
alege o ntrebare cu un nivel moderat de dificultate.
n prezent, sunt elaborate la scar mondial alte metode de testare prin intermediul
computerului. De exemplu, computerele ofer posibilitatea msurrii abilitilor care nu
pot fi evaluate uor prin testare scris. Astfel, computere echipate cu videodiscuri
interactive ofer stimuli vizuali i sonori i pot nregistra ct de repede se rspund la
aceti stimuli. Aceste metode ofer avantaje mari n testarea abilitilor de percepie i
spaiale.

Testarea potenialului profesional al candidatului

Testarea potenialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor

probe, att teoretice, ct i practice, dup cum urmeaz:
Teste de aptitudini, care evalueaz potenialul candidatului corespunztor
cerinelor postului, n ceea ce privete: inteligena, aptitudinile verbale i
cele numerice, orientarea spaial, percepia formelor, abilitatea de
redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manual etc.
Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate n
ntreaga lume nc de la nceputul secolului, fiind evident faptul c ele i-au
dovedit validitatea n selecia personalului oricrei organizaii. Bineneles
c fiecarui post sau fiecrei categorii de posturi (care au cerine
asemntoare) dintr-o organizaie i corespunde un anumit tip de teste.
Cercetri recente susin utilitatea testelor de aptitudini.
Teste de cunotine, care evalueaz capacitatea individului de a-i folosi
cunotinele dobndite n rezolvarea unor probleme (situaii) implicate de
sarcinile postului pentru care candideaz.
Teste de performan, uzual numite probe practice sau probe de lucru,
care solicit candidatului s duc la bun sfrit o activitate (motorie, verbal
etc) n condiiile unui examen. Scopul urmrit nu const att n
determinarea cunotinelor, ndemnrilor i/sau aptitudinilor, ct, mai ales,
n evaluarea performanelor candidatului referitoare la sarcinile
reprezentative activitilor prescrise postului. Astfel, testele de performan

116
sunt concepute s cuprind activitile cele ai importante, specifice postului.
Specialiti americani clasific testele de performan n motorii i verbale.
Cele motorii presupun activiti fizice, de manipulare a unor mecanisme
(operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese ntr-un mecanism, realizarea
unei piese etc). Pentru aceasta se cere candidailor s execute o anumit
lucrare sau operaie, pentru a se vedea astfel dac pot face faa slujbei sau
dac au capacitatea de a nva operaiile care trebuie efectuate la noul loc
de munc. Proba de lucru i testare capacitii de a nva sunt foarte
populare, fiind preferate, n prezent i sunt folosite n majoritatea
ntreprinderilor.
Probele de lucru sunt folosite atunci cnd se urmrete identificarea
unor ndemnri specifice pe care angajatul trebuie s le dein pentru a
face faa cerinelor postului i atunci cnd organizaia nu are n vedere un
trainig al proaspeilor angajai. Probele de lucru trebuie s fie standardizate
i egale pentru toi candidai pentru compararea ct mai obiectiv. De
exemplu, dac 80% din munca de secretar necesit folosirea mainii de
scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci proba de lucru va
consta n dactilografierea unui text. Tuturor candidailor le va fi dat
aceeai copie a textului, acelai echipament, aceeai perioad de timp
pentru efectuarea probei de lucru.
Probele de lucru pot fi reprezentate i de teste scrise, care s
evidenieze deinerea cunotinelor necesare locului de munc respectiv.
Exist nc aspecte ale probelor de lucru care trebuie reinute. n
primul rnd, probele de lucru nu trebuie s reprezinte slujba n ntregul ei.
De exemplu, este de ajuns s-i ceri unei persoane care solicit un post de
ofer de camion s ntoarc un camion. Dac a-i ntors vreodat un camion
sau o main cu remorc tii de ce un asemenea test este necesar.
Anumite abiliti pot fi puse n eviden mai bine la un interviu, sau n
urma unui test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu uurin ulterior i
nu trebuie s fie testate n aceast etap.
Testarea capacitii de a nva este folosit pentru slujbe care nu
necesit o calificare nalt. Prima parte a procesului de testare const n

117
 instruirea candidatului n legtur cu ce anume are de fcut i cu executarea
operaiilor respective cu ajutorul instructorului. A dou parte este
reprezentat de testul propriu-zis, n timpul cruia candidatul execut
operaiile de cteva ori, fr a mai fi ajutat. Supraveghetorul va observa i
va nota erorile pe care le-a fcut candidatul.
Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre
oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de
decizii referitoare la motivarea angajailor etc). Datorit faptului c testele
de perfotman sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare
diversitate.

Teste de personalitate.

Prin intermediul testrii psihosociologice se face o apreciere a personalitii

candidatului, a intereselor i motivaiilor acestuia. n accepiunea sa cea mai larg,
termenul personalitate definete fiina uman considerat n existena ei social i
avnd o nzestrare cultural specific. Personalitatea integreaz n sine (ca sistem)
organismul individual, structurile psihice umane i, totodat, relaiile sociale n care omul
este angrenat, precum i mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trsturile) de
personalitate au fost studiai de specialiti, n scopul delimitrii i precizrii componenei
i caracteristicilor lor. Astfel, s-a evideniat, n primul rnd, c acetia sunt formaiuni
integrate i integratoare sintetice, n sensul c reunesc sau condenseaz diferite funcii i
procese psihice. Spre exemplificare, dispoziia spre comunicare implic nu numai
limbajul, dar i motivaia, dorina de a comunica i, totodat, modul de a gndi i simi. n
al doilea rnd, factorii de personalitate dispun de o relev stabilitate, se manifest
constant n conduit, ei nefiind radical modificai de situaii tranzitorii i accidentale.
Spre exemplu, individul nzestrat cu rbdare, cu stpnire de sine i calm dovedete
aceste caliti de cele mai multe ori i abdic de la ele n mod excepional. n cel de-al
treilea rnd, trsturile de personalitate tind spre generalitate i l caracterizeaz pe om n
ansamblul su, i nu numai ntr-un anumit raport concret. Exemplificm inteligena
general, modalitatea temperamental, fermitatea n atitudini etc., care se manifest n
cele mai diverse situaii i independent de acestea. Se relev, n al patrulea rnd, c

118
factorii de personalitate dispun de o oarecare plasticitate, nefiind total rigizi, putndu-
se restructura i perfeciona sub presiunea condiiilor de mediu. Astfel, spre exemplu,
mentalitatea conservatoare cedeaz n faa forei transformrilor revoluionare. n fine,
factorii dominani n sistemul de personalitate al fiecrui individ sunt caracteristici i/sau
definitorii pentru acesta, exprimndu-l n ceea ce are esenial (ca om linitit sau turbulent,
talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc).
Totalitatea structural a factorilor de personalitate la care, prin propria sa
dezvoltare, fiecare individ a ajuns reprezint o stare de fapt i este nsi substana
personalitii ce se confrunt cu lumea. De aceea, pe baza cunoaterii structurilor de
personalitate, se pot face previziuni asupra reaciilor i a conduitei individului ntr-o
situaie dat sau n faa unei sarcini ce i se ncredineaz.
Spre deosibire de tipurile de teste descrise pn cum, testele de personalitate nu
presupun rspunsuri corecte din partea candidailor. Scopul lor n aface candidai s se
descrie pe ei nii. Testele de personalitate utilizeaz de specialitii n resurse umane n
porcesul de selecie sunt cu mult mai complexe pe care le ntlnim uneori n revistele de
divertisment. Unele teste de personalitate conin pn la 600 de ntrebri (de exemplu,
Testul MMPI conine 550 de afirmaii), iar unele folosesc chiar ntrebri extrem de
personale, cum ar fi cele referitoare la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu
au nici o legtur cu postul respective i de care specialistul n resurse umane, care
conduce un interviu, nu va ntreba niciodat. Uneori, candidaii se pot simi ofensai de
unele ntrebri prea iscoditoare. n SUA au exitat cazuri cnd justiia a hotrt
interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potenial
descriminatorii.
Un test de personalitate bine elaborat conine un numr mare de ntrebri, care
trebuie s pun n eviden trsturile de personalitate ale celor chestionai. Cele mai
multe teste de personalitate se preocup de trsturi precum nevoia de dominare, gradul
de tolent, extroversiune, agresiune, autoritate, independen, trsturi care primesc un
anumit punctaj n funcie de intensitatea lor. Chiar dac se obine un punctaj
corespunztor, este nevoie de o mare experien pentru a putea face o interpretare corect
a personalitii candidatului, aa cum este relevat de test.

119
 Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorit definiiei nebuloase a
personalitii i datorit dificultii de a asocia anumite caracteristici ale pesonalitii cu
un job.
Se tie c puine locuri de munc necesit un personal cu un profil strict al
personalitii. Exist mai multe ci de aduce sfrit aproape orice munc, de exemplu,
prin mai mult seriozitate, prin mai mult creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea,
psihologii au recomandat n mai multe rnduri ca testele de personalitate s nu fie totui
utilizate pentru selecia candidailor sau n ultimul caz s fie ntrepretate de profesioniti.
Exist ns i un numr care au indicat faptul c testele de personalitate care conin
elemente legate de cerinele locului de munc ajut, de multe ori, la o mai bun selecie i
asigur succesul pe mai departe.
Pn acum civa ani, nu exist un consens referitor la elementele ce definesc n
totalitate personalitate unui individ. n cele din urm, s-a ajuns la concluzia c o pondere
foarte mare n continuare personaliti o dein 5 trsturi de caracter, prezentate n tabelul
12.

1. Extroversiune Introversiune
2. Prietenie, agreabilitate Ostilitate, necuviin
3. Stabilitate emoional Nervozitate
4 Grad mare de contiinciozitate i Grad mic de contiinciozitate i de
. autocontrol autocontrol
5. Inteligen, deschidere ctre idei noi Inteligen sczut, deschidere redus ctre
idei noi, opacitate

Tabelul 12 Principalele 5 tipuri de personalitate.

Studiile au artat c, de exemplu, contiinciozitatea are legtur cu succesul n

pregtirea profesional viitoare, c deschidrea ctre noi experiene este legat de succesul
trainigului i c gradul de extrovertire experiene este legat de succesul trainingului i c
gradul de extrovertire influeneaz succesul managamentul vnzrilor.
Regula cea mai important pe care trebuie s rein managerul este c teste
profesionale trebuie aplicate numai sub supravegerea specialistului n psihologie, i
rezultatele trebuie ntrepretate tot numai de acest specialist. Sunt multe cazuri cnd
persoane fr pregtire special i fr experien foloseau n procesul seleciei teste
psihologice sau de personalitate, care se adresau cercetrii persoanelor cu deviaii grave

120
n psihic, cum este schizofrenie. Rezultatele furnizate de aceste teste evident erau
ntrepretate neprofesional, i patronul nelegea rezultatele total diferite. De exemplu,
nclinaie spre agresiune poate spune persoane nepregtite, c persoana testat este
agresiv i periculoas i o s trimite s se lecuiasc puin , pe cnd un specialist poate
interpreta total altfel.
Specialistul niciodat nu o s foloseasc teste elaborate de neprofesioniti i
publicate, de exemplu, n Cosmopolitan, iar folosirea acestor teste pentru distracie n
selecia personalului este des practicat.
Pentru perioada seleciei trebuie angajat un psiholog profesional, iar firmele mari
trebuie s aib un psiholog permanent n cadrul departamentului de resurse umane.

Teste de personalitate sunt de dou categorii:

Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investigheaz o

singur trastur a personalitii) i multifazice ( vizeaz mai multe trsturi
ale personalitii);
Teste de personalitate proiective urmresc obinerea de date cuantificabile
despre personalitate, n baza ipotezei c stilul acesteia se manifest ntr-o
varietate de activiti.

n continuare va prezentm cteva cele mai rspndite teste de personalitate.

1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul MMPI (Minnesota
Multiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea
Minnesota (SUA) S. Hatuam i D. McKinly n 1940. Acest test realizeaz abordarea
tipologic ale personalitii umane i ocup primul loc ntre toate teste de personalitare.
Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de inteligen peste 80.
Este test MMPI adaptat special persoanelor de 12-16 ani.
Testul conine 550 afirmaii la care persoana testat trebuie s rspund
Adevrat, Neadevrat i Nu tiu. Scale de baz folosite n testul MMPI sunt:

121
 1. Scara ipohondriei (Hs);
2. Scara depresiei (D);
3. Scara isteriei (Hy);
4. Scara psihopatiei (Pd);
5. Scara masculinitate feminitate (Mf);
6. Scara paroniei (Pa);
7. Scara psihasteniei (Pt);
8. Scara schizofraniei (Sc);
9. Scara hipomaniei (Ma);
10. Scara introversiei sociale (Si);

n afar de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate nc 50 scri
speciale, cum sunt scara alcogolismului, scara capacitilor academice, scar
responsabilitilor i altele, care pot fi foarte utile n procesul seleciei. Intrepretarea
corect rezultatelor furnizate de acest test poate fi fcut numai de un specialist n
psihologie. ntrepretarea greit i neprofesonal de ctre persoane fr pregtire n
domeniu poate furniza informaii greite i influiena negativ psihicul persoanei testate
(de exemplu, ea poate ntradevr s cread c este schizofrenic)
2. Un alt test de personalitate des folosit n procesul seleciei este Testul Propoziiilor
Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectiv a cercetrii
personalitii. Propoziii neterminate ca un instrument al cercetrii personalitii a fost
propus de ctre A. Pain n 1928. Persoanei testate sunt propuse un ir de propoziii fr
sfrit (neterminate) pe care trebuie s termine, avnd la dispoziie toat imaginaia sa.
Propoziii sunt formulate n aa fel nct s corespund particularitilor personalitii
care sunt cercetate.
Exemple propoziiilor neterminate:

- Viitorul mi se pare.
- Prieten adevrat, cred c, .
- Femeile.

122
 Felul de ncheiere propoziiei poate spune foarte mult despre motivaia persoanei,
modul de gndire, caracterul, atitudini fa de familie prieteni munc, etc. Avantajul
acestei metode este flexibilitatea i adaptabilitatea la diferite probleme cercetate.
Validitatea acestei metodice este foarte ridicat.
Cele mai cunoscute teste bazate pe propoziii neterminate sunt elaborate de D.
Rotter (1950), D. Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).
3. Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda
proiectiv a cercetrii personalitii i este bazat pe preferine subiective a colorilor.
Acest test a fost elaborat de M. Luscher n 1948.
n Testarea se folosesc ptrate colorate cu lungimea 28 mm (aa a hotrt autorul).
n total sunt 73 de ptrate de diferite culori i nuane. Varianta mai scurt a testului
conine numai 8 ptrate colorate (albastru, verde, rou, galben, violet, maro, negru, gri).
Persoanei supuse testrii se propune s aleag cea mai plcut culoare. Ptrat ales se pune
aparte i persoanei iari se propune s aleag cel mai plcut ptrat din cele rmase. La
sfrit avem un ir de culori care sunt aezate n ordinea atraciei.
n caz n care se aplic testul cu 8 ptrate, primele dou culori sunt cele mai
preferate pentru persoana testat, a treia i a patra culoare sunt mai puin preferate, a
cincia i a asea culoare sunt neutrale, a aptea i a opta sunt culori negative i antipatice
pentru persoana dat.
Interpretarea psihologic a irului preferinelor colorate se bazeaz, n primul rnd,
pe ipoteza c fiecare culoare are un sens simbolic. De exemplu, rou nseamn tendina
ctre putere i dominaie, iar verde nseamn ncpinare, perseverena. n al doilea rnd,
ordinea culorilor reflect caracteristici individuale a personalitii testate.
Se consider c primele dou culori determin scopuri individului i ci de
atingere, iar ultimele dou reflect trebuine nbuite care sunt simbolice acestei culori.
Acest test este folosit n orientarea profesional a personalului n momentul
recrutrii.
4. Chestionarul Orientrii lui B. Bass este utilizat n scopul determinrii
orientrii personalitii. Chestionarul conine 27 de aprecieri la care individ poat s aleg
unul din trei rspunsuri posibile, care corespund urmtoarelor trei tipuri de orientri a
personalitii:

123
 1. Orientare ctre sine. Aceasta presupune agresiune n atingerea scopurilor ,
iratibilitate, nclinaii ctre rivalitate, agitare dup putere, etc;
2. Orientare ctre comunicare. Aspiraie spre pstrarea relaiilor cu ali indivizi,
orientare spre lucru n echip, dependen de grup, necesitatea comunicaiilor i
relaiilor emoionale cu alte persoane;
3. Orientare ctre afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este cointeresat n
antrenarea n afaceri, este cointeresat n executarea ct mai bun a muncii,
orientare ctre colaborare.

Acest test poate fi cu succes folosit n procesul seleciei, orientrii i repartizrii cadrelor.
5. Testul lui Catell sau Chestionarul 16 Factori Personale (Sixteen
Personality Factor Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care
profund descrie personalitatea analizat. n acest test a fost folosit total alt abordare
dect n MMPI.
Cele 16 factori ale personalitii care sunt cercetate de acest test sunt prezentate n
urmtorul tabel.

Factor Caracteristica
Factor A Caracter rezervat - comunicativ
Factor B Intelect
Factor C Instabilitate emoional stabilitate emoional
Factor E Supunere - dominare
Factor F Stpnire de sine - expresivitate
Factor G Sentimental comportament normativ
Factor H Timiditate - curaj
Factor I Severitate sentimentalitate
Factor L ncredere - suspiciune
Factor M Spirit practic - imaginaie
Factor N Caracter rectiliniu - diplomatic
Factor O ncredere n sine - ngrijorat
Factor Q1 Conservatism - radicalism
Factor Q2 Conformism non-conformism
Factor Q3 Autocontrol redus autocontrol nalt
Factor Q4 Slabiciune - ncordare
Factor MD Autoevaluarea adecvat

Testul conine 187 de ntrebri. Testul 16 PF are mai multe variante. Sunt
variante scurte cu 105 ntrebri.

124
 6. Testarea matricial lui G. Raven este unul din cele mai performante teste
pentru testarea inteligenei non-verbale. Acest test se folosete pentru determinarea
nivelului dezvoltrii logicii gndirii i constatrii legitailor. n procesul testrii se
folosesc matricii cu diferite figure, care sunt legate logic.
7. TAT - candidatului i se arat un desen sau o poz i i se cere s creeze o poveste
n legtura cu ea.
8. Chiestionarul lui Leongard se folosete pentru determinarea orientrii
personalitii.

Teste de intelegen.

Teste de intelegen sunt destinate determinrii coeficientului de inteligen, care

msoar nivelul de dezvoltrii inteligenei.
Inteligena este un fenomen i o carecteristic a adaptrii la mediu, a
transformrii mediului printr-o activitatea mental complex, flexibil, mereu confruntat
cu situaii noi i probleme n care se folosete memoria, raiunea i cunotinele
disponibile.
Inteligena este pluridimensional. Se disting mai multe tipuri de inteligena, cum
sunt inteligena general, verbal, non-verbal, social, motric, tehnic. La diferite
persoane aceste tipuri de inteligen sunt dezvoltate n proporii diferite, de aceea se
folosesc baterii de teste.
Coeficientul de inteligen msoar raportul ntre vrsta mintal i vrst
cronologic. El variaz ntre 0 i 200 i mai mult i arat cu ct dezvoltarea mental
depaete dezvoltarea cronologic (biologic).
Pentru diferite vrste sunt diferite teste de inteligen.

Testarea onestitii.

Multe organizaii sunt interesate s elimine acei candidai care ar putea svri
infraciuni, cum ar fi delapidarea. n SUA, pirderile organizaiilor datorate furturilor n
care sunt implicai proprii angajai se ridic la circa 40 miliarde de dolari anual. n

125
Romnia nu s-au nterprins studii care s estimeze aceste pierderi, dar se presupune c,
respestnd proporiile, sunt mai ridicate cele din SUA. Muli manageri sunt de prere c
eliminarea potenialilor infractori n timpul procesului de selecie reduce substanial
pierderile organizaiei datorate furturilor. Acest punct de vedere este parial corect,
deoarece cercetrile au demonstrat c dup angajare, anumii factori, cum ar fi
corectitudinea plii muncii prestate i oportunitatea de a delapida joac un rol important
la apariia pierdirilor datorate furturilor.
n mod tradiional, se folosesc dou metode de identificare a angajailor mai puin
oneti: testele scrise i poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urm nu este
utilizat n Romnia dect de ctre poliie. Char i n SUA, testele utiliznd poligraful au
fost restricionate, cu cteva excepii.
De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar pe baza probelor furnizate
de poligraf.
Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun n eviden nclinaia ctre acte
infracionale. Printre ntrebrile folosite n astfel de teste ar putea fi incluse urmtoarele:
Dac se descoper c un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta
concediat?
Ce procent din angajaii organizaiei obin n mod ilegal, de pe
urma activitii n cadrul organizaiei, mai mult de3 10 000 Um pe
sptmn?
Comparativ cu ali oameni, ct de onest v considerai?
Ai furat vreodat ceva de la fostele locuri de munc?
Ai spune sefului daca ai ti c un alt angajat prejudiciaz firma ?
i se pare normal s mprumui echipament din firma pentru a-l
folosi acas dac l returnezi ntotdeauna la timp?
Ai minit vreodat?

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor
care au fost prinse furnd n trecut, dar i a celor care au asemenea nclinaii. Reid
Report i Stanton Survey sunt dou din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si
hartie.

126
 Recent, au fost elaborate teste de personalitate care s pun n eviden i nclinaia
ctre acte infracionale. Aceste teste pun n eviden, de asemenea, alte tipuri de
compartament contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, ncalcarea
regulilor i normelor, compartament ce poate costa foarte mult organizaiile.

Detectarea predispoziiei la violent la locul de munc.

Violena, fizic sau verbal, constituie o alt problem cu care se confrunt o mare
parte a organizaiilor. Din acest motiv, exist un mare interes pentru descoperirea
tendinelor ctre violen a viitorilor angajai. O soluie complet a acestei probleme
trebuie s includ educarea, recunoaterea unor indicii a violenei eficare i aciuni de
prevenire adecvate. De exemplu, este foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic,
comitirea unei crime la locul de munc, n schimb este posibil evidenierea trsturilor
de personalitate care tind s fie associate cu ostilitatea i comportamentul impulsiv.

Testarea sociologic

Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane,

predispunere la conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de
conducere. Testelor sociale se acord o importana foarte mare. Aceste teste se folosesc
cnd se face selecia pentru un post de Manager Relaii Publice, Ageni Comerciali, i alte
posturi care implic relaii intense cu alte persoane.
Pentru testarea interaciunii personalitii cu mediul se folosete Chestionar lui T.
Liry. Testul lui C. Tomas evaluiaz tipul comportamentului individului n situaii
conflictuale i atribuie individului unul din cinci tipuri de comportament: concuren,
evitare conflictului, compromis, colaborare i adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se
poate prognoza comportamentul n situaie de conflict.

127
3.2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informaiilor despre candidat obinute n

urm analizei calitative i cantitative a exprimaiilor orale i observaiei comportamentul
candidatului.
Dup cum rezult din cercetrile efectuate att n unele ri ale Uniunii Europene,
ct i n Romnia, interviul se situeaz pe primul loc n criteriile utilizate n selecie. ns
interviul este utilizat att n selecia, ct i promovarea, transferul angajailor din cadrul
organizaiei, fiind o tehnic apelat n relaiile interpersonale, prin intermediul su
intervievatorul avnd posibilitatea cunoaterii nevoilor i a obiectivelor intervievatorului,
precum i a felului n care postul i organizaia ar putea servi aceste nevoi i obiective.
Interviul de selecie constituie momentul crucial n procesul asigurrii cu
personal a unei organizaii, iar criticile constituie argumentul perfecionrii lui.
Interviul de selecie este condus fie de o comisie alctuit din mai multe
persoane, fie de o singur persoan. Dar, de mai multe ori candidaii sunt intervievai de 2
specialiti. De obicei, un specialist n resurse umane i eful direct al viitorului angajat
conduc aceste interviuri. Pentru poziii manageriale, sau locuri de munc ce reclam un
grad nalt de calificare, se obinuiete s se in un al treilea interviu, cu un manager din
ierarhia superioar a organizaiei.

Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate dup gradul lor de structurare, sau alt fel spus, dup
perioad de timp n care sunt planificate ntrebrile n avans. Pot fi definite 3 tipuri de
interviuri n funcie de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.

Interviurile nestructurate.

n cazul acestor interviuri, intrebrile nu sunt planificate i, n plus, pentru fiecare

candidat n parte, ntrebrile pot fi total diferite, n funcie de biografie, atitudinile sau
planurile de viitor ale fiecruia.

128
 Interviurile nestructurate au cea mai mic valoare. Deoarece ntrebrile nu sunt
planificate i pot rmne zone neexplorate legate de activitatea candidatului i, n plus,
pot scpa ntrebri catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se
poate ntmpla s apar ntrebrile de utilitate ndoielnic, cum ar fi: dac ai fi ntr-o
salat, ce fel de legum ai vrea s fii?. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie
utilizate la evaluarea candidailor.

Interviurile semistructurate.

Interviurile semistructurate implic planificarea ntr-o anumit msur a acestora,

pstrnd un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente
dect cele nestructurate, dar nu att de eficiente ca cele structurate. Specialist n recrutare,
Thomas Moffat, sugereaz c exist conductori de interviuri care i planific
obiectivele ce trebuie atinse i apoi utilizeaz aa numita metod a conului, pentru a
obine informaiile de care sunt interesai. Un con este un miniinterviu centrat n jurul
unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de munc al candidatului, sau prerea sa
despre lucrul n echip, sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare con este
ntrodus de o ntrebare cu o tematic general, care este urmat de mai multe ntrebri
specifice. Aceste ntrebri pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de
tematica respectivului con. Conductorul interviului poate planifica includerea de la 4
pn la 8 conuri ntr-un interviu, care poate dura o or.

Interviurile structurate.

Cercetrile au artat c cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. n cazul
acestor interviuri, ntrebrile sunt planificate i sunt formulate pentru fiecare candidat n
acelai fel. Singura diferena dintre interviurile cu diferii candidai poate aprea la
ntrebrile de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci cnd candidaii nu rspund
clar la o ntrebare.
Interviurile structurate asigur, de obicei, un instrument de evaluare a candidailor,
dup ce interviul s-a ncheiat. n literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri
structurate: interviul standartizat, interviul circumstanial i interviul comportamental.

129
 n interviurile standartizate tradiionale, ntrebrile tind s se focalizeze pe
activitatea la fostele locuri de munc, pe educaie, pe planurile de viitor referitoare la
cariera profesional i altele. ntrebrile pot avea legtur cu slujba, sau pot fi cele care se
pun n mod usual, cum ar fi: Care considerai c sunt punctele dumneavoastr forte? Dar
cele slabe?, sau Ce intenionai s facei n urmtorii 5 ani?. Acest tip de interviu este
destul de comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate
spectaculoase. Eficiena unui interviu depinde de obinerea unor date i informaii
relevante despre candidat, cum ar fi unele abiliti sau atitudini necesare candidatului
pentru a putea ocupa postul respectiv.
Interviul circumstanial i cel compartamental pot conduce la obinerea de
informaii mult mai relevante.
Interviul circumstanial se concentreaz n primul rnd pe ntrebri referitoare la
posibile aciuni din viitor, cum ar fi: Ce ai face dac ai fi n situaia X?, situaia legat,
evident, de activitatea la locul de munc. Interviul comportamental este caracterizat de
ntrebri referitoare la experiena din trecut, de exemplu: Cum ai procedat la fostul loc
de munc n situaia X?.
n baza ntrebrilor se afl situaii critice n care candidatul trebuie s ia o
decizie. ntrebrile nu neaprat trebuie s fie legate de locului de munc. De exemplu,
urmtoarea ntrebarea, care are la baz o situaie critic viaa obinuit poate spune
foarte mult despre comportamentul candidatului la postul de munc. Aceasta ntrebarea
sun n felul urmtor:
Imaginaiva, c afar iarna i pe strad gheu. Dumneavoast mergei pe o
strad i ntr-un moment n fa voastr alunic pe gheu i cade o persoan.
Dumneavoastr ai ajutat, iar aceasta persoan necunoscut spune c voi ai impins-o i
toat vin cade pe Dms. Cum o s procedai n acest caz?
Reacia candidatului la aceasta situaia din via n afar ntreprinderii poate spune
i cum el se va comporta cu un client nemulumit cre o s vin la el.

Planificarea interviului

Muli oameni cred c a putea lua un interviu ine de talent. Doar pentru c cineva
are plcerea s vorbeasc, nu este nici o garanie c va fi un bun intervievator. Abilitile

130
de intervievator se dobndesc n timp, prin pregtire i prin urmrirea unor sugestii
subliniate n continuare.
n primul rnd, pentru derularea eficient unui interviu el trebuie s fie planificat.
Interviurile eficiente nu se ntmpl pur i simplu; ele sunt planificate de nainte.

Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

1. Pre-interviu;
2. Interviu propriu zis, care are urmtoarele etape:
Partea introductiv;
Partea de baz;
Partea de nchidere a interviu;
3. Analiza rezultatelor interviului;

Planificarea unui pre-interviu este esenial pentru un interviu care o s duc la o

selecie bun. Intervievatorul trebuie s se pregteasc pentru interviu. n aceasta etapa se
elaboreaz lista cu ntrebri pentru interviu structurat sau semistructurat.
Intervievatorul trebuie sa studieze formularul i alte date nainte de interviu. n
urm analizei CV-ului, formularului i altor surse de informaii, intervievatorul trebuie s
noteze toate ntrebrile care au aprut pentru ridica aceasta ntrebarea n timpul
interviului.
De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar ntre
interviuri trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificat ora
intervievrii pentru fiecare candidat, pentru reducerea ateptrii din partea candidailor. n
caz n care, ateptri interviului din partea candidailor nu poate fi eliminat, pentru ei
trebuie pregtit o camera special cu ziare i reviste sau broure cu informaii despre
ntreprinderea unde ei pot atepta.
De nainte trebuie pregtit i ncperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie s fie
curat.
Interviu bun are la baz etichet i intervievator trebuie s se in de nite reguli
elementare.

131
 Cel mai bine interviu trebuie nceput neformal. Invitai pe candidatul n camera
unde se va desfura interviu. Propunei s ocupe locul. Prezentai-va. Mai nti povestii
candidatului pe scurt despre ntreprinderea i despre postul vacant. ntrebai, dac are
nite ntrebri n privina ntreprinderii, postului sau interviului.
Muli candidai vin la interviu ca la examen i se steseaz nainte i n timpul
interviului. Pentru reducerea stresului interviu trebuie nceput cu ntrebri simple. nainte
de a ncepe interviu de baz candidatul trebuie s fie nczit cu ntrebri simple. De
exemplu propunei s va povesteasc despre ultimul locul de munc sau despre ani de
studii la facultate sau s spune ce tie despre firma voast.
n timpul nterviu de baz trebuie puse ntrebri pregtite de nainte.
Un aspect important al interviului este controlul . Daca intervievatorul nu
controleaz interviul, atunci candidatul o va face cu sigurana. Controlul presupune s tii
dinainte ce ntrebri trebuie puse , ce informaii trebuie colectate i s te opreti atunci
cnd tot ce trebuia fcut s-a terminat. S ai controlul asupra interviului nu inseamn s
vorbeti doar tu. Intervievatorul nu trebuie s vorbeasc mai mult de 20 - 25 % din
interviu. Dac intervievatorul vorbete mai mult de-att atunci devine intervievat. Dac
dorii c candidatul s povesteasc mai mult la ntrebarea pus atunci:
Uitai-va drept n ochi i puin zmbii;
Nu ntrerupei;
Formulai ntrebri mai generale la care nu se poate da rspuns scurt
(Da, Nu i alte) ;
n procesul interviului trebuie s tragei atenie i pe semne non-verbale.
Interviuvatorul trebuie s atrag atenia pe urmtoare aspecte:
Ct de ferm candidatul se ine n timpul nterviului i rspunde la
ntrebri?
Condamn pe fotii patroni?
Ct de clar i cu grij a comlectat formularul?
Cum vorbete?
Cum este mbrcat?
Cum reacioneaz la ntrebri?
n ce poziie ede?
i altele.
132
 La frit de interviu candidatul trebuie mulumit pentru interviu. Propunei s
completeze cu informaii suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. ntrebai
dac nu are ntrebri la Dms. Spunei data precis cnd vor fi anunate rezultatele i locul
(Nr. de telefon ) unde ele pot fi aflate.
Toat informaia important trebuie s fie notat imediat dup interviu. Nu se
recomand notarea n timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul i
atrage atenia lui. Pentru notarea se poate folosi un tabel special creat n acest scop.
Exemplu unui tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul 13).
La sfrit de interviu datele notate n acest tabel pot fi uor comparate i pot fi
eliminate multe erori n timpul interviului.
Dup luarea deciziei de angajarea, toi candidai respini trebuie s fie anunate. Iar
candidatul (candidai) acceptat trebuie oficial s primeasc oferta de angajare sau
invitaie.

Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4

Aspect fizic:
Sntate;
Vorbire;
Manare;
Nivelul de pregtire:
Studii superioare;
Limbi strine;
Experiena n domeniu;
Inteligena:
Logic;
Flexibilitate;
Isteime;
Perspicacitate;
Trsturile personalitii
Comicabilitatea;
Leader;
Autocontrol;
Caracter hotort;
Aptitudini speciale
Interese, Hobby
Motivaia
Puncte forte
Puncte slabe
Note:

Tabelul Nr. 13 - Tabelul de evaluare candidailor n urma interviului

133
Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot i chiar afecteaz n mod semnificativ tipul i calitatea

informaiilor obinute. n continuare cateva sugestii specifice:
ntrebrile care apar n cadrul unui interviu se pot ncdra destul de bine n nite
categorii bine definite. Tipuri de ntrebri i cnd pot apare:
1. ntrebri inchise. ntrebrile nchise sunt cele la care se rspunde prin
DA sau NU sau printr-un alt cuvnt. De exemplu: V place s
desfurai activitatea X? Avantajul este c se cer informaii exacte,
dezavantajul c informaii obinute pot fi limitate dac nu dai alte ntrebri
pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de ntrebri trebuie ct mai rar
folosite n timpul nterogrii.
2. ntrebri deschise-informative. Aceste ntrebri sunt formulate astfel nct
s solicite prezentarea cunotinelor unei persoane despre un anumit
subiect, domeniu. La aceste ntrebri nu se poate rspunde cu DA sau
NU. De exemplu, Ce tii dumneavoastr despre activitatea noastr n
oraul acesta?
3. ntrebri deschise-referitoare la atitudinea. Sunt ntrebri prin care se
urmrete atitudinea candidatului fa de anumite aspecte. Ce parere avei
despre pensionarea la vrst X?. Se investigheaz felul de a gndi, ct de
organizat este gndirea, sau ct de nclinat suntei spre vorbire, modul de
expunere.
4. ntrebri de verificare. O astfel de ntrebare este urmrirea unei
anterioare. Persoanele cele mai bine pregtite pentru luarea interviurilor
utilizeaz foarte des astfel de ntrebri. Este un mijloc eficient de a obine
rspunsuri complete i de a controla desfurarea interviului.
5. ntrebri de clarificare. Este de fapt o reformare a unui rspuns anterior
urmat de solicitarea unei clarificri. Spunei c apreciai faptul c avem o
activitatea dinamic. Ce va face se credei acest lucru? Acest tip de
ntrebare se folosete pentru a verifica consecvena candidatului.

134
 6. ntrebri cu rspuns implicit. La aceste ntrebri se ateapt un anume
rspuns. Se folosesc uneoripentru a-i da de neles celui intervievat ce se
ateapt de la el. Uneori se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o
parere sau de a rezista unei presiuni.

NTREBRI BUNE
Multe ntrebri pe care le pune un intervievator presupun c trecutul este cel mai
bun prevztor al viitorului i de obicei aa i este. Unui intervievator i este mult mai
uor s pun ntrebri care s arate performanele anterioare ale candidatului dect s
pune ntrebri vagi despre viitor.
Unele tipuri de ntrebri ofer mai multe informaii importante dect altele. O
tehnica buna de interogare este cea a ntrebrilor cu final deschis care de fapt au un scop
clar. O ntrebare cu final deschis este una la care nu se poate rspunde cu da sau nu.
Cine ?, Ce ?, Cnd ?, De ce? , spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca nceput al unei
ntrebri care va aduce mai multe informaii n rspunsuri. Care a fost cea mai lunga
perioada n care ai lucrat pe acelai post ? este mai bun dect Ai lucrat o perioada
ndelungat la acelai post pentru c la ultima ntrebare poi rspunde simplu cu da.
Exemple unor ntrebri care pot fi folosite cu succes n timpul interviului.

Care este cel mai mare defect al tu?

Care este cel mai mare eec al tu?
De ce ai plecat de la ultima slujb?
Cum credei c ii putea folositor firmei noastre de pe aceasta poziie?
De ce credei c suntei potrivit pentru acest post?
n cariera, care i sunt obiectivele n urmtorii cinci ani?
i place s citeti? Ce anume i place s citeti?
Ce i plcea/displcea la ultimul loc de munc?
Ai fost vreodat concediat? De ce?
Ai avut vreodat dificulti n a te nelege cu ceilali?
De ce dorii s lucrai pentru societatea noastr?
Ce anume v-a trezit interesul cnd ai citit anunul nostru din ziar?

135
 Ce v intereseaz cel mai mult n legtur cu produsele sau cu serviciile noastre?
Expunei pe scurt experiena dumneavoastr de munc.
Care au fost ndatoririle i responsabilitile dumneavoastr la locul de munc?
Care post v-a plcut mai mult i de ce?
Ce anume dorii s evitai la viitorul loc de munc?
Ai primit prime? Pentru ce ai fost promovat?
Ce critici ai primit de-a lungul carierei?
Cum reacionai la critic?
V-ar plcea s avei o funcie care presupune mai multe sarcini?
Preferai s lucrai sub presiune, sau ntr-un mediu mai relaxat?
V place munca de rutin?
Descriei postul ideal pentru dumneavoastr.
Ce anume v-ar putea opri de la avansarea n funcie? De ce?
Avei disponibilitatea de a v muta n alt localitate?
Ai accepta o munc ce presupune cltorii numeroase?
Ai pornit vreodat de la zero?
Ai pus vreodat n aplicare o idee personal?
Cum conducei oamenii? Descriei stilul i metodele.
n ce domenii avei cea mai mare pricepere?
Cu ce fel de oameni v place s lucrai?
Descriei un incident riscant din viaa dumneavoastr profesional.
n ce post v-ar place s lucrai?
Privind napoi, ai schimba ceva din cele ce s-au petrecut n ultimii 3 ani, n viaa
dumneavoastr profesional?
Cum va nelegei cu efii? Preferai o supraveghere strict?
Care v sunt aptitudinile specifice?
V-ai evaluat vreodat subalternii? Ce criterii ai folosit?
Cum reacionai cnd colegii nu sunt de acord cu dumneavoastr?
Descriei relaiile profesionale pe care le-ai avut cu efii.
Preferai s lucrai mpreun cu alii sau independent? De ce?

136
 Care erau obiectivele dumneavoastr, atunci cnd ai nceput activitatea la fostul
loc de munc? Ai reuit s atingei acele obiective?
Cum credei c se ncadreaz acest post n planurile i obiectivele dumneavoastr
viitoare?
Cum v petrecei timpul liber?
Cum va-i angajat la fostul loc de munc?
Ce performane ai obinut n timpul studiilor?
Ce obiective avei n via i care din ele au fost deja atinse?

Pentru intervievarea candidailor pentru posturi de conducere pot fi folosite n afar de

ntrebrile de mai sus i alte ntrebri legate de specificul postului de conducere:

Ct de mult ai lucrat pe posturi de conducere?

Ai instruit pe alt cineva? n ce domenii?
Ce ai propus pentru creterea performanelor subordonailor la fostul loc de
munc?
Cte persoane au prsit ntreprinderea n timpul ocuprii postului de conducere
de Dms.? Care a fost motivul plecrii?
Cte persoane au fost concediate de dumneavoastr? Care a fost motivul
concedierii?
Cte persoane au fost angajate de Dms.?
Au avut loc greve la fostul loc de munc? Cum su rezolvat problemele aprute?
Cum ai motivat personalul subordonat?
Cum pstrai disciplin ntre subordonaii?
n ce msur va-i implicat n relaiile informale cu subordonaii?
Ai avut cabinet propriu sau ai lucrat ntre subordonaii?
Ce rezultatele au fost atinse de secia/departamentul condus de dumneavoastr?

NTREBRI SRACE
Anumite tipuri de ntrebri ar trebui evitate:

137
 1. ntrebri care nu prea dau rspunsuri adevrate: Exemplu: Cum te nelegeai
cu colegii ti? Aceasta ntrebare ii ofer inevitabil rspunsul Bine.
2. ntrebri cu rspuns. Cum am spus mai sus aceste ntrebri poart cu ele
rspunsul: Ii place s vorbeti cu oamenii , nu-i aa?. Rspuns: Bineneles!.
Folosirea lor trebuie redus, deoarece nu se obin informaii suplimentare.
3. ntrebri ilegale. ntrebri despre ras , sex , naionalitate , origini, stare civil ,
numrul copiilor, opinii politice, religie i altele sunt ilegale. Aceste ntrebri sunt
la fel nepotrivite ntr-un interviu cum sunt i n formulare.
4. ntrebri evidente: ntrebrile la care deja intervievatorul i candidatul tiu
rspunsul. ntrebrile deja existente n formular nu ar trebui refolosite ci doar
verificate. La ce liceu ai studiat?. Candidatul o s rspund probabil: La fel
cum am scris n formular (CV) la liceul . Mai bune ar fi puse ntrebri care
verific cele scrise n formular. i care erau materiile tale preferate la liceu?.
5. ntrebri care nu sunt legate de job: Toate ntrebrile trebuie s fie n direct
legtura cu job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni i nchipuie c
discuii despre vreme , sport sau politic l ajuta pe candidat s se relaxeze .
Oricum , aceste ntrebri consum timpul interviului care ar putea fi folosit n alt
mod.

Erori care apar n derularea interviurilor n scopul selectrii candidailor

Deoarece interviul a devenit att de popular, se poate crede c este o metod de

selecie foarte folositoare. Din nefericite, nu ntotdeauna este aa. Uneori apar erori grave
n selecia candidailor, atunci cnd se utilizeaz interviul.
S-a constatat c rezultatele obinute n urma utilizrii interviului ca metoda de
selecie a candidailor pentru un loc de munc nu sunt ntotdeauna foarte bune. Totui,
cnd interviul este condus de persoane cu experien, performanele obinute sunt
considerate mai bune. Din pcate, exist i situaii n care persoana conduce interviul nu
are experien necesar, astfel nct concluziile sale mai degrab false. n Romnia
asemenea situaii sunt frecventate i se ntlnesc chiar i la companiile strine care i
desfoar activitatea aici.

138
 De asemenea, sunt frecvente situaiile cnd pregtirea i de experiena celor care
conduc interviul sunt depite de nivelul de pregtire i experiena celor intervievai. Ce
se ntmpl de fapt n timpul interviului, astfel nct se ajunge la un numr att de mare
de concluzii greite? Se pare c adeseori persoanele care conduc interviul fac judeci
greite, care compromit corectitudinea evalurii candidailor.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise n timpul desfurarii interviurilor sunt
urmtoarele:
Eroarea de similaritate.
Eroarea de contrast.
Sublinierea elementelor negative.
Ptrinirea n funcie de sex sau de vrst.
Eroarea datorat primei impresii.
Eroarea de tip halou.
Factorii nonverbali.
Erori de ascultare i de memoare.

Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse s accepte candidaii care le sunt
asemntori i se resping pe cai care nu sunt ca ei.

Eroarea de contrast

Cnd mai muli candidai sunt intervievai succesiv, cei care conduc interviul tind
s compare fiecare candidat cu predecesorul su, n loc de a-l compara cu un standard
prestabilit.
De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, dac urmeaz unuia
slab pregtit, i poate fi subevaluat, dac urmeaz unui candidat foarte bine pregtit. i la
sfrit va fi comparate numai ultimii doi candidai.
Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus
i analiza trebuie fcut la sfrit de interviu pe baza notrilor fcute.

139
 Sublinierea elementelor negative

Muli dintre specialitii n resurse umane sau dintre cei care conduc interviul
percep munca lor ca pe un mijloc de cutare a elementelor negative sau de descalificare a
candidailor. Studiile au artat c informaiile nefavorabile reprezint factorul cel mai
important luat n considerare n formarea deciziilor negative. Informaiile nefavorabile
sunt de dou ori mai importante dect punctele pozitive. De aceea, ei pot reaciona
nejustificat chiar n faa unei minore negative. n acelai timp, ei tind s-i schimbe mai
uor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, dect invers.

Ptrinirea n funcie de sex sau de vrst

Un intervievator ar trebui sa poat face faa inclinaiilor personale. S-a constat c

specialitii n resurse umane nclin s dea credit brbailor n dauna femeilor atunci
cnd postul pentru care are loc selecia a fost ocupat , n mod tradiional, de brbai.
Acelai lucru se ntmpl i n cazul de munc ocupate, tradiional de femei. Iari, s-a
constatat ca femeile sunt vzute mai prost att de femeile ct i de barbaii care le
intervieveaz.
Se poate vorbi, de aesemenea, de ptrinie i n funcie de fizicul i de farmecul
personal. De exemplu, brbaii atrgtori vor fi supraevaluai, n timp se femeile
atrgtoare vor fi subevaluate, n cazul n care vor candida pentru posturi de conducere.
Selecia unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un
indiciu al partinirii.
Rezolvarea acestei probleme presupune c un intervievator ar trebui sa fie onest i
s noteze adevratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Soluia problemei
partinirii nu const in lipsa preferintelor ci n controlarea lor.

Eroare datorat primei impresii

140
 Unii conducatori de interviuri tind s-i formeze impresia despre candidat n urma
consultrii formularului-cerere de angajare, sau dup primele momente ale interviului.
Prea des, intervievatorii isi formeaza o prima impresie i n restul interviului caut dovezi
s-o susin. Studii n legatur cu interviurile arat c intervievatorii iau decizia n primele
5 minute ale interviului. Aceast impresie se bazeaz pe prea puine informaii despre
candidat. Cu toate acestea, impresia iniial poate fi cu greu schimbat, chiar dac ies la
noi informaii, unele chiar contradictorii. De asemenea, exist tendina ca persoana care
conduce interviul s-i aleag confirme impresia negativ sau pozitiv iniial.
Ideal , intervievatorul trebuie s colecteze toate informaiile posibile despre un
candidat nainte de a lua decizia final. Raionamentul rezervat este mai usor de
recomandat pentru c e dificil s nu-i formezi o prima impresie.

Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci cnd o anumit caracteristic a

intervievatului imprisioneaz puternic, iar acest lucru se rstrnge asupra evalurii
eronate a celorlalte trsturi. De exemplu, dac un intervievat imprisioneaz ca fiind
foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde s supraevaluaze alte caracteristici ale
candidatului, cum ar fi cunoaterea profesiei, loialitatea etc. Aceast eroare se produce de
obicei atunci cnd se ncearc evaluarea prea multor trsturi sau a acelor trsturi care
pot fi, defapt, puse n eviden cu mare greutate n timpul unor interviuri scurte.
Cercetrile au demonstrat c unui cteva caracteristici importante, cum ar fi inteligena i
sociabilitatea sunt evaluate correct n timpul unui interviu.

Factori nonverbali

Multe studii au demonstrat c cei care conduc interviul sunt uor influentai de
factori nonverbali. Candidaii care poart haine adecvate, zmbesc, au un ton plcut al
vocii fac o mai bun impresie. Totui, pentru locuri dr munc ce necesit ndemnri i
cunotine tehnice i mai puin relaii cu alte personae, aceste tendine slbesc valoarea
interviului.

141
 Greeli de ascultare i memorare.

Se poate pierde o parte substanial din ceea ce spune interviuevatul, dac

interviuevatorul nu este atent, sau dac este preocupat de urmtoarea ntrebare. Imediat
dup interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a rspuns
candidatul, dac nu i-a luat notie. n ciuda acestor probleme, specialitii n resurse
umane cred c ei ajung ntotdeauna la concluzii corecte i c pot gsi omul potrivit la
locul potrivit. Parial, aceast percepie deriv din faptul c arareori se primete un
feedback care se releve performanele persoanelor care au fost recomandate pentru
angajare.

Ci de mbuntire a interviurilor.

Evident, interviul poate reprezenta o metod de selecie foarte eficient dac

potenialul su este utilizat n mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) s se bazeze
pe o analiza amnunit a postului liber; (2) s fie bine structurat; (3) s fie condus de un
grup de specialiti bine pregtii n evitarea tuturor tipurilor de erori. Interviurile sunt cu
att mai eficiente, cu ct intervievatorii dein mai mult experien n obinerea unor
informaii utile. Un interviu efecient trebuie s urmreasc atungerea unui singur
obiectiv, care trebuie s fie punerea n evidena a caracteristicilor importante ale
candidatului i care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de selecie.

3.2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

Selecia managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcin

important i dificil, care cunoate diverse moduri de abordare. Exist mai multe
reete ale unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are nevoie de

142
numeroase caliti. De aceea, testele care urmresc s pun n valoare cteva dintre
aptitudinile candidatului sunt rareori utile. Nu este mai puin adevrat c anumite studii
au gsit o strns corelare ntre succesul la testele de inteligen de performanele
ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trsturi de personalitate precum
caracterul expansiv, contiinciozitatea, stabilitatea emoional prefigureaz ntr-o anumit
msur succesul n activitatea managerial.
O metoda cea mai eficient de selecie a managerilor reprezint Centre de evaluare
(Assessment Center). Acestea reprezint, de fapt, o prob de lucru (n aceast situaie, o
anumit activitate managerial), cel mai adesea folosit pentru selecia angajailor n
vederea promovrii n poziii manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu
desfoar n mod curent activiti manageriale, o mbuntire a calitii muncii lor nu
nseamn neaprat c vor avea succes ca manageri sau supevizori.
Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta personalul de
vnzri sau managerii care ocup poziii de nivel nalt.
Scopuri principale urmrite de centre de evaluare sunt:

1. Evaluarea potenialului de conducere a candidailor (aptitudini, experiena,

deprinderi, calitile personale i profesionale, leadership, capaciti
organizaionale, lucru n echip);
2. Selecia managerilor care dein potenialul de conducere cel mai mare;
3. determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de trening pentru
dezvoltarea capacitilor i eliminarea punctelor slabe.

Centre de evaluare pot fi create n cadrul ntreprinderilor mari. Intreprinderi mici

pot apela la centre de evaluare particulare.
Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi i pn la o sptmn i
are trei caracteristici:

Mijloacele de evaluare multiple;

Evaluatori multipli;
Evaluai multipli;

143
 Mijloacele de evaluare includ diferite exerciii i teste care acoper o gam larg
de activiti i situaii cu care se confrunt un manager. Un test foarte utilizat este cel
cunoscut n SUA sub numele de in-basket test i care presupune urmtoarele:
candidatului i se nmneaz un set de scrisori de afaceri i de mesaje. Candidatul va
trebui s aleag prioritile i s le rezolve pe fiecare, delegnd subordonai sau solicitnd
mai multe detalii.
De asemenea, se utilizeaz exerciii de genul discuiei n grup deschis, deoarece o
mare parte din timp managerul i-l petrece n ntlniri cu oameni de afaceri sau cu discuii
cu diferite grupuri de persoane. Candidailor se propune pentru dezbaterea o tema legat
de activitile manageriale. Experi care supravegheaz discuia evaluiaz participarea
calitativ i cantitativ a fiecrui candidat. Se poate face chiar i filmarea dezbaterii.
Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise
de inteligen i personalitate i uneori, pregtirea i inerea unui discurs, jocuri
manageriale, probe de scrierea scrisoare de afaceri. Pe parcursul acestor teste i exerciii,
candidaii la funcia de manager sunt observai i evaluai pe anumite direcii, cum ar fi
luarea direciilor n care se face evaluarea, precum i a exerciiilor utilizate se bazeaz pe
analiza atent a tipului i nivelului muncii manageriale pentru care candidaii sunt
evaluai.
n cazul discuiilor de grup, se alctuiesc grupuri formate din 6 pn la 12
candidai. Evaluatorii trebuie s fie manageri pe o poziie cu dou sau trei nivele mai
nalt dect poziia pentru care are loc concursul. Ei trebuie s prezinte un raport la
ncheierea concursului, n care s stabileasc potenialul managerial al fiecrui candidat.
S-a constatat c participarea managerilor la asemenea aciuni le mbuntete
considerabil abilitile de comunicare i intervievare. S-a stabilit c aceste proceduri au
avut succes, reuindu-se selecia unor manageri de performan. Centrele de evaluare
reprezint probabil cele mai costisitoare metode de selecie folosite. Oricum, costurile
sunt acoperite, dac ce gndim c neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la
angajarea de manageri incompeteni i, implicit, la apariia unor mari pierderi.

3.2.7 Testarea strii de sntate.

144
 Una dintre etapele finale ale procesului de selecie const n examinarea strii de
sntate a candidatului. O examinare medical poate fi cerut tuturor candidailor care
ndeplinesc celelalte cerine. Examinarea medical , este de obicei fcut ntr-un cabinet
medical sau de un specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obine informaii
despre starea sntii candidatului. Aceast examinare este cerut prin lege, n cazul
anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, ofer sau, n general, orice post care implic
mnuirea alimentelor.
Unele firme au formulare de preangajare de sntate pe care candidatul o
completeaz. Apoi, n funcie de rspunsul primit , poate fi programat o consultan
medical efectuat de un specialist .

Informaiile obinute n urma examinrii fizice pot folosi urmtoarelor scopuri:

Eliminarea din grupul de candidai a persoanelor care nu ar putea ndeplini
atribuiile postului, din cauza unor probleme de sntate.
Plasarea oamenilor n posturi crora le pot face fa. De exemplu, persoanele care
sufer de bronit acut vor fi plasate n locuri de munc n care s nu fie expui la
mari concentraii de praf, fum sau gaze iritante.
Previnirea rspndirii unor boli contagioase.
nregistrarea accidentelor produse i a bolilor contractate naintea angajrii, pentru
a mpiedica eventuala apariie a unor cereri de despgubire frauduloase.
Completarea dosarului angajatului pentru departamentul de resurse umane.

Se poate ntmpla ns c medicii care nu cunosc foarte bine cerinele locului de

munc s nu poat estima dac un candidat este destul de potrivit din punct de vedere
fizic, sau dac poate s-i ndeplineasc sarcinele n mod adecvat. Mai mult, unele teste
fizice, cum ar fi msurarea tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioad mai
lung de timp.
O organizaie, care include printre testele folosite pentru selecie i
examinarea fizic, trebuie s aplice aceast examinare tuturor candidailor, nu numai
acelora care par s aib probleme de sntate. Informaiile obinute trebuie s fie
confideniale i trebuie s fie stocate separate de alte informaii referitoare la persoana
angajat.

145
 Datorit incovenientelor amintite, examinarea fizic a devenit mai puin utilizat
ca tehnic de selecie a personalului.

Testul referitor la consumul de alcool.

S-a constatat o anumit reticen din partea candidailor care au fost supui acestui
test; s-a constatat, de asemenea, c aceast atitudine variaz n funcie de postul pentru
care concureaz candidaii. Astfel, este mai uor acceptat n cazul unor profesii ce implic
un anumit grad de risc, cum ar fi cele de pilot, medic chirurg, poliist, pompier, controlor
de trafic aerian, inginer la centralele nucleare.

Fumatul

Un numr tot mai mare de organizaii prefer s angajeze nefumtori. Un studiu

efectuat n SUA a artat faptul c un fumtor cost organizaia pentru care lucreaz pn
la 4500 dolari anual. Aceast sum este cheltuit n urma:
mbolnvirilor, absenteismului i deceselor personalului angajat;
costurile mai ridicate pentru protejarea sntii;
costurile mai mari de ntreinere (datorit deprecierii rapide a covoarelor,
mobilei etc);
risipirii timpului de lucru atunci cnd angajatul fumeaz.
n ultimii ani se vorbete tot mai mult i de efectele fumului de igar asupra
nefumtorilor. Efectele imediate variaz de la alergii uoare i pn la ivirea unor
probleme cardiace. n ciuda acestor fapte, se consider totui c interdicia de a angaja
fumtori este exagerat i nefustificat.

Testul antidrog

Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. Testul antidrog a crescut ca

importanta n ultimii ani n selecia candidailor. n urma creterii numrul de persoane
consumtoare de droguri. n SUA , de exemplu, la droguri se testeaz aproape toi tineri.

146
Iar Pentru unele posturi, cum sunt pilot, medic, etc, acest test trebuie s treac toi
candidai.

3.2.8 Verificarea referinelor

Multe organizaii verific referinele candidailor, ca parte a procesului de

selecie. Scopul acestei aciuni const, n primul rnd, n verificarea informaiilor
furnizate de candidat, informaii cum ar fi diplomele obinute, datele i perioadele de
angajare precedente, responsabilitile la fostul loc de munc i salariul. De asemenea, se
poate urmri obinerea unor informaii suplimentare despre caracteristicile i
performanele trecute ale candidatului. n anumite cazuri speciale, cercetrile se pot
aprofunda, eventual apelnd la serviciile unor agenii specializate de investigaii.
Scopul verificrii referinelor const mai ales n depistarea acelor candidai care
i-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de
munc i nu n evidenierea celor cu cel mai mare potenial de succes la viitorul loc de
munc.
Referinele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referin. Cel
mai bine va fi organizat o ntlnire. Este important s reinei c referinele sunt, prin
natura lor, subiective, dac un patron pare suprat, dar d rspunsuri pozitive la
ntrebrile dumneavoastr, ai putea trage concluzia c patronul a fost dezamgit de faptul
c angajatul a prsit organizaia.
ntrebrile de baz n asemenea cazuri sunt:

Care sunt, n opinia dumneavoastr, punctele forte ale candidatului?

Care sunt punctele vulnerabile?
Care credei c ar fost contribuia candidatului la succesul departamentului /
firmei?
A absentat frecvent?
A fost onest?
i-a ndeplinit sarcinile la timp?
A fost motivat?
147
 Cum comparai activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi
similare?
L-ai reangaja?

Referinele pot fi obinute din diferite surse, referinte academice din locul de
studii, referinele din locurile de munc anterioare, referine personale obinute de la
persoane independente are bine cunosc persoana dat.
Studiile asupra validitii referinelor indic faptul c valoarea predictiv a
acestora este mic; uneori, poate fi, totui semnificativ. Cele mai adecvate persoane care
pot da referine despre candidat sunt fotii sau actualii superiori, care cunosc munca
prestat de candidat i modul n care i-a ndeplinit acestea sarcinile de munc. n plus,
referinele pot fi mai utile dac:
Persoana care d referine cunoate faptul c se va face examinare temeinic a
candidatului;
Persoana care d referinele nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectiv,
cum ar fi dorina de a mpiedica respectivul candidat s-i prseasc vechiul
loc de munc.
n validarea referinelor trebuie tras atenia pe statutul persoanei care a dat
referin. Referina dat de persoana cunoscut poate fii un atu puternic a candidatului.

3.2.9 Grafoanaliz (Analiz scrisului de mn)

Ctare grafoanaliz se folosete foarte rar, specialistul n recrutare trebuie s tie

despre aceasta metoda. Rezultatele cercetrilor confir dependna scrisului de
personalitatea. Scrisul la fel depinde i de starea sistemului nervos. Un grafolog
analizeaz scrisul de mn al unui individ i ncearc s descopere calitile personalitii.
Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la i sau trag liniu la t , scriu
aplecat spre stng sau spre dreapt, mrimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care
spun grafologilor despre indivizi , despre personalitatea lor , despre ct de potrivii sunt
pentru un post de munc.
De exemplu,

148
 Cu ct litere sunt mai mari, cu att prerea individului despre sine este mai
mare;
Cu ct de puternic persoan apas pixul, cu att mai dinamic i plin de
energie este ea;
Viteza scrisului poate spune despre creativitatea persoanei;

3.2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

Poligraful, impropriu numit i detector de minciuni, este un mecanism ce

msoar rspunsul pielii umane, pulsul i respiratia. Teoria care st la baz acestui aparat
este detectarea reaciei fizice a corpului la ntrebri. Dac o persoana rspunde incorect ,
corpul il va da de gol. n SUA peste un milion de americani pe ani fac acest test. Cam 50
% din ei la firme de vnzare , 20 % la corporaii. Foarte multe bnci folosesc poligraful n
procesul seleciei resurselor umane. Organizatii implicate n securitate sau paz i ordine
de asemenea folosesc des poligraful .
Folosirea poligrafului n selecionarea personalului poate dezvlui problemele care
sunt ascunse de ctre candidat legate cu sntate, consum de droguri, securitatea,
urmrirea de poliie, abuzuri la locuri de munc anterioare, relaii cu mafia i alte.
Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii angajai.
ncluderea clauzei n contractul de munc care presupune folosirea poligrafului
cnd apare necesitatea i concedierea n caz de refuz la testarea cu poligraful poate
stpni pe candidatul de la aciuni duntoare pentru firma.
S-au pus de multe ori intrebari n legatura cu folosirea poligrafului n procesul de
selecie , n special din motive constituionale i din cauza violrii intimitii n aceste
teste. Testul este chiar ilegal n unele state.

149
 3.3 Criterii de alegere a metodelor de selecie

Managerii de resurse umane trebuie s rezolve problema alegerii calei mai

potrivite metode. Criterii prezentate n continuare ajut la adoptarea unei decizii n acest
sens:
Compatibilitatea metodei de selecie cu postul pentru care se ine concursul.
Utilitatea, avnd n vedere costurile dezvoltrii i folosirii acestor metode de
selecie. De asemenea, trebuie avut n vedere contribuia metodelor de
selecie mai la rezultatele celor deja folosite.
Legalitatea. Metodele folosite trebuie s fie legale, att n ceea ce privete
coninutul, ct i n ceea ce privete modul de administrare i utilizare.
Acceptarea metodelor de selecie de ctre manageri.
Efectele metodelor de selecie asupra candidailor. Nu toi candidaii
reacioneaz pozitiv la toate metodele de selecie. Cteva dintre metodele care
creeaz probleme sunt: interviurile stresante i testele de onestitate. Folosirea
acestor metode poate ndeprta virtuali buni candidai.
Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care exist ntre
eficiena unor metode de selecie din punctul de vedere al organizaiei, i
impactul social negativ pe care aceste metode l pot produce. Cercetrile au
artat c folosirea testelor de inteligen va mbunti calitatea i
performanele celor angajai, dar, n acelai timp, va produce un impact
negativ asupra persoanelor care nu ntrunesc un punctaj adecvat la asemenea
teste.

150
 Analiza comparabil a metodelor de selecie este prezentat n tabelul nr 14 iar
eficiena i validitatea metodelor de selecie sunt prezentate n tabelul nr. 15

Testarea
Analiza CV- Centre
Calitile Verificarea cunotinelor Testarea
urilor i Interviu de
evaluate referinelor i psihilogic
formularelor evaluare
aptitudinelor
Inteligena ++ + ++
Erudiie + ++ +
Cunotine,
deprinderi + + ++ +
Talent managerial,
Aptitudini + + + ++
organizaionale
Comunicabilitatea + ++ ++
Personalitatea + ++ ++ +
Sntate i
capacitatea de + + + +
munc
Aspectul i
maniere ++ ++
Motivarea ++
+ metoda recomandat. ++ metoda cea mai bun.
Tabelul Nr. 14 - Calitile evaluate i metodele de selecie potrivite.

Metoda evalurii
Rata eficienei %
candidailor
Centre de evaluare 70-80
Teste de cunotine
70
profesionale
Teste de personalitate 50
Interviu 50
Verificarea referinelor 30
Grafologie, Astrologie 10
Tabelul Nr. 15 - Eficiena metodelor de selecie.

n alegerea metodelor care vor fi folosite n procesul selecionrii resurserlor

umane trebuie luate n considerare i resursele financiare disponibile. Cea mai scump
metoda de selecie este centrul de evaluare. Costul interviului se msoar n ore*om
consumate. Testarea necesit angajarea unui specialist bun i competent. Cele mai

151
ieftine metode de selecie care nu consum mult timp sunt completarea formularelor i
analiza CV-urilor, dar i n acest caz tot este relativ
Cum i am spus mai sus, pe seama recrutri i seleciei personalului nu trebuie
economisite resurse financiare. Banii economisii acum pot genera cheltuieli n 10 ori mai
mult n viitor.

3.4 Eficiena seleciei

Nu toate deciziile luate n procesul selecionrii sunt corecte. Pot aprea

urmtoarele momente negative n urma procesului selecionrii de personal:
Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principal este
calificarea i pregtirea necorespunztoare. Toat vin n ptrunderea
persoanelor nepregtite n firma este suportat de departamentul de resurse
umane i alte persoane care participau la recrutare i selecie. Probabilitatea
apariiei problemelor de acest gen crete n cazul nepregtirei
corespunztoare a managerilor care desfurau selecie. Pentru reducerea
probabilitii lurii deciziei greite, candidaii trebuie evaluai ct mai bine
i din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Interviuvatorul
trebuie s elimine apariia eroarelor de tip halou, primei impresiei, de
similaritate, i altele care duc la luarea deciziilor greite.
Angajatul nu este cointeresat n munc i repede prsete organizaia.
Aceasta problema apare deseori cnd angajaii sunt puin motivai sau
supercalificai pentru postul de munc dat. Dup o perioad scurt de timp
persoana nemulumit i dezamgit de postul de munc pentru care a fost
angajat, deseori pleac la alt munc. n procesul de selecie trebuie
verificat motivaia angajatului i ateptrile de la munc. Recrutarea
candidailor supercalificai poate dezamgi pe ei foarte repede n privina
postului. Bucuria patronul de stelele recrutate va dura foarte scurt. Postul
trebuie descris angajailor n timpul seleciei pentru spulberarea visurilor.

152
 Angajatul noi nu se adapteaz n colectiv. Cauza principal apariiei acestei
eroare de recrutare este comunicabilitatea redus a candidatului, capacitatea
de adaptare, flexibilitatea redus. Sunt cazuri, cnd candidai nu sunt
acceptai de colectivul ntreprinderii. Trebuie acordat atenia corespunderii
candidatului culturii organizaionale existente, capacitii de comunicare,
personalitii pentru evitarea acestor probleme n viitor.
Angajatul ameniniaz securitii ntreprinderii. n ultima vreme apar tot
mai des cazuri cnd o person este tremis de ctre concureni. Angajarea
acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea
poziiilor pe pia, clienilor importante, now-haw, secretelor comerciale
etc. Apare riscul angajrii unor persoane predespuse la furt. n acest scop, la
unele firme mari se organizeaz departamentul special de securitate, care
verific pe toi candidai n privina relaiilor cu mafia, concureni,
condamnri penale etc.
Scopul neclar i recrutarea i selecionarea necorespunztoare poate
consuma foarte muli bani i timp i s nu duc la nici un rezultat.

Eficiena procesului de asigurare organizaiei cu personal necesar poate fi

evaluat prin urmtorii indicatori :
Rata fluctuaiei de personal.
Durata medie de lucru n ntreprindere de la angajare pn la concediere.
Cheltuieli financiare n procesul de recrutare i selecie.
Nivelul de nclcrii disciplinei (absene, plecri nemotivate de la locul de
muc etc.) ntre noi angajai.
Rata rebuturilor facute de noi angajai.
Numrul de accidente cu noi angajai.
Numrul de reclamaii din partea clienilor, colegilor, efilor n privina
noilor angajai.
Numrul de concedieri a noilor angajai iniiate de conducerea.
Numrul de persoane care nu ai rezista perioada de prob.

153
 Pierderi i daune suportate de ntreprinderea n cazul ineficienei procesului de
recrutare i selecie:
Pierderi directe;
Pirderi legate cu productivitatea angajailor care nclude pierderi
suportate de ntreprinderea din cauza: productivitii reduse,
calitii muncii slabe, rebuturi.
Pierderi suportate de ntreprindere din cauza reputaiei proaste din
cauza noi angajai (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli
cu judectorii, avocai, pierderi de clieni importani etc)
Cheltuieli cu training, transfer sau concediere angajailor
nepotrivii.
Cheltuieli pentru nou anciune de recrutare i selecionare din
cauza neocuprii postului vacant n urma ultimii recrutri sau
plecrii noilor angajai.
Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. n aceasta categorie
ntr ,fluctuaia cadrelor, climat psihologic, motivaia redus, satisfacerea
redus i altele

Principalele cauze apariiei acestor probleme sunt:

Pregtirea necorespunztoare sau insuficient a persoanelor care

desfoar selecia.
Criterii de selecie nu sunt bine stabilite.
Lipsa sau insufuciena de resurse financiare sau cheltuirea
nejustificat.
Nu sunt elaborate proceduri de selecie.
Folosirea necorespunztoare a metodelor de recrutare i selecie.
Lipsa planificrii resurselor umane i proceselor de recrutare i
selecie n cadrul ntreprinderii.
Oferta slab sau necorespunztoare postului (salariu etc.)
i altele

154
155