Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
C - 3 - 315 - Management Strategic - Petrovici - Virgil
C - 3 - 315 - Management Strategic - Petrovici - Virgil
NOIUNI CONCEPTUALE
Termenul de management strategic i-a fcut intrarea oficial n limbajul teoretic nc din
1973, n cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management organizat de I.H.
considerat drept:
pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate
form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen
ntreprinderii.
1
un mod de conducere diferit al firmei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre
sunt dect decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectiv strategic.
de aciuni alese.
un set de decizii i aciuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective
continu a strategiei.
procesul prin care conducerea ,,de vrf a firmei determin evoluia pe termen
2
Totui, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de
armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectelor stabilite, a
viitorului firmei, a evoluiei sale pe termen lung, n cadrul cruia are loc formularea strategiei,
analiza i prognoza evoluiei tuturor factorilor ce pot influena firma. Acest lucru se refer la:
stakeholderilor i dezvoltarea unor aptitudini din partea firmei care au scopul de a contribui la
3
bine nelese, necesit punerea n eviden a dimensiunilor i trsturilor sale specifice, care l
ipostaze: de agent de producie; centru de profit; spaiu politic i organism cu puternic identitate
i cultur proprie dar i sistem dinamic complex, deschis ctre mediul nconjurtor a fcut ca o
- dimensiunea economic
- dimensiunea uman
- dimensiunea organizaional
slbiciunile firmei. Acest proces are menirea de a rspunde la patru ntrebri principale, i
anume:
- Ce vrea ntreprinderea?
- Ce vrea s fac?
4
- Ce va face?
proces formal ce cuprinde mai multe etape. Coninutul acestor etape reprezint tocmai rspunsul
activiti.
evaluarea acestora.
se face numai prin luarea n seam a variabilelor tehnico-economice. Prin urmare, procesul
5
considerabil al raporturilor de putere i presiunilor sociale interne i/sau externe asupra
funcionrii firmei.
,,actori sau instituii ce se afl ntr-un contact strns cu firma: clieni, furnizori,
- relaii cu mediul nconjurtor rezidual, care este purttor al unor tendine imprevizibile,
Mediul funcional constituie de multe ori locul unor revendicri sociale precum i al
presiunilor exercitate de ,,actorii acestui mediu. La aceast realitate se adaug faptul c firma
este ea nsi un sistem complex cu multiple grupuri formale i informale, n structura sa, ale
cror interese i atitudini sunt convergente sau divergente, favorabile sau defavorabile n raport
cu obiectivele strategice ale firmei. Rezult astfel c obiectivele pariale fixate, legate de
producie, formarea profesional, relaiile cu mediul nconjurtor etc. prin multiple stri
economice, ele avnd puternice conotaii sociale i/sau politice. Astfel, este demonstrat
strategic.
firmei, vzut ca spaiu organizat, exist i se produce o cultur organizaional format dintr-
un ansamblu de valori, idei, limbaje i moduri de gndire. Fa de mediul extern acest sistem
urmrit att prin prisma structurii organizatorice n sine ct i prin cultura organizaional.
n ceea ce privete procesul de luare a deciziei (ce proces de luare a deciziilor?) se are
decizie.
aciunii fiecruia sunt elemente care se constituie drept rspunsuri la ntrebarea ce stil de
motivare?
7
n final, se realizeaz alegerea gradului de concentrare a controlului, determinarea
avut n vedere, ns, c orice oportunitate este purttoare de anumite riscuri iar
i s le foloseasc pentru obinerea unui avantaj competitiv durabil pe pia. Prin acest
Aadar, firma capt o mai mare putere de control asupra propriului destin, crendu-i
singur oportunitile care o vor face mai competitiv. Desigur, acest lucru nu este
ambiant, dintre care se alege varianta cu cea mai mare probabilitate de realizare.
conducerii superioare a acesteia, iar implementarea urmeaz formulrii unui proces secvenial. n
prezent, cnd s-a realizat trecerea la managementul strategic aceast concepie este repus n
discuie. Acum se pune accentul pe nbinarea tot mai strns dintre formularea strategiei i
9
Se consider c la baza acestor noi orientri stau evoluiile socio-culturale i organizaionale
care au indus noi atitudini, comportamente, exigene i, pe de alt parte, creterea complexitii i
Aadar, acest demers strategic nu mai poate fi considerat un proces liniar care cuprindea
formularea strategiei i apoi implementarea sa, ci este un proces iterativ, presupunnd revizuirea,
prevzute dinainte.
raional de analiz i reflecie nu este i nu poate fi urmat n mod fidel, deoarece intuiia i ideile
bune apar ntr-o dezordine aparent i necesit returi neprevzute. Tocmai de aici rezult forma
Din dorina de a anticipa schimbrile din mediul nconjurtor sau chiar de a le influena i
determina dac este posibil, a aprut nevoia punerii la punct a unui sistem de informare i
supraveghere care s permit firmei s ia la cunotin toate semnalele, venite din mediul extern,
chiar i a celor mai slabe. Manifestarea acestei tendine s-a concretizat printr-o serie de inovaii n
domeniul organizaional. Drept urmare, noile concepii privind managementul strategic pun
eforturile persoanelor creatoare, calificate, bine informate din ntreaga firm, managerilor de la
10
Practicarea managementului strategic produce n interiorul firmei o serie de schimbri n
ceea ce privete concepia, climatul, mecanismele funcionrii sale, cu efecte benefice asupra
performanelor i competitivitii firmei. Analize realizate de specialiti asupra unor firme diferite
Strategia firmei este elementul de baz de care depind celelalte elemente care guverneaz
diferitele uniti i compartimente ale firmei dispun de o anumit autonomie, ele sunt reunite
datorit strategiei n realizarea unui scop unic. Strategia firmei este detaliat prin planurile la
nivelul fiecrui compartiment i loc de munc fiecare subordonat tiind exact ceea ce are de fcut,
obiectivele individuale fiind pri componente ale obiectivelor formulate prin strategia la nivel de
ntreprindere. Cunoaterea de ctre fiecare salariat a acestor elemente detaliate pentru rolul ce i-a
fost desemnat, asociat cu un sistem adecvat de stimulare pentru achitarea integral de rolul
performanelor firmei.
b) Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru
care se va confrunta. Managementul strategic este recomandat tuturor firmelor care activeaz
ntr-un mediu turbulent i nu numai deoarece aceast form de management va ajuta conducerea
firmei s ia cele mai bune decizii vizavi de schimbrile ce vor interveni n mediul de afaceri,
oferite.
11
c) Managementul strategic asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor
ale firmei, dezvolt i consolideaz poziia firmei pe pia, crete competitivitatea ei. Analize
general mai performante dect celelalte, iar personalul lor este mai bine motivat. n acest sens se
volumul vnzrilor, volumul activelor, profitul, cotaia bursier, ctigul per aciune, etc.).
Avantajul competitiv al unei firme se reduce n esen la asigurarea unui cost redus sau a
unui produs sau serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de
comercializarea, managementul sau personalul, de unde apare avantajul competitiv. Prin urmare,
12
atta timp ct strategia implic folosirea inovrii ntr-un domeniu sau altul, managementul
sau o conjunctur favorabil) i durabil, (cnd poate fi susinut o perioad lung de timp). n
concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil a strategiei care confer, n ultim
13
CAPITOLUL 2 - STRATEGIA I POLITICA FIRMEI
Termenul de ,,strategie provine din cuvntul grecesc ,,strategya. Acest termen a fost
folosit prima dat de greci n armat i semnifica un ansamblu de activiti privitoare la pregtirea
i ducerea luptei n vederea asigurrii victoriei. Francezii au preluat termenul ,, stratgie tot n
armat cu aceeeai semnificaie. Pe la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat i folosit
n firmele americane pe considerentul c n afaceri ,,orice pia este un rzboi, iar lupta
strategie.
aciuni. Cile de realizare efectiv a obiectelor sunt multiple, n acest sens, conducerea de vrf a
firmei trebuie s fac opiuni clare n ceea ce privete modalitatea de realizare a obiectivelor
14
de vrf cu privire la cile pe care le va urma i mijloacele alternative pe care le va folosi pentru
atingerea obiectivelor.
planurilor.
Prezentm, n continuare, cteva definiii ale strategiei, aparinnd unor reputai specialiti
n management strategic.
realizeaz sau prevede s o fac n viitor. Ansoff identific patru componente ale strategie:
domeniul produs / pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. Abordarea lui
firmei.
strategiei:
soluiona o situaie;
- strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea
15
- strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental;
autorul totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o articulare clar cu
Strategia desemneaz un set de decizii i activiti prin care se stabilesc obiectivele majore
ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n
precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate
16
Dup cum se observ din definiie, principalele elemente ale strategiei economice a firmei
sunt urmtoarele:
a) Misiunea
b) Obiectivele strategice
d) Resursele
e) Termenele
a) Misiunea
- furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate ntr-un anumit
mod;
b) Obiectivele strategice
17
Obiectivele strategice sunt, de regul, obiective pe termen lung (3-5 ani) i se refer la
ansamblul activitilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. (De exemplu, o firm i
propune, ca obiectiv strategic, creterea n urmtorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 30%, reducerea
ambiant cu care aceasta se afl n interaciune. Dup coninutul lor, obiectivele se pot grupa n
dou categorii:
- ctigul pe o aciune
- valoarea aciunilor
- profitul
- rata profitului
- cifra de afaceri
- eficiena capitalului
- calitatea serviciilor
- controlul polurii
18
- cooperarea cu autoritile
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendin rapid de
cretere n ultimele decenii, n special pentru firmele de dimensiuni mici i mijlocii. Acest tip de
obiective (mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Rsrit) se dovedesc
sunt cunoscute sub denumirea de vectori de cretere ai firmei deoarece indic direcia n care
firma evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia din modalitile amintite influeneaz caracteristicile
cantitative i calitative ale activitilor firmei. (De exemplu: diversificarea produciei implic
ntre altele: completarea bazei materiale prin noi investiii, modificarea structurii profesionale a
d) Resursele
Resursele sunt prevzute n strategii, de regul, global sau sub forma fondurilor de
investiii. Se specific proveniena acestor fonduri: resurse proprii sau resurse mprumutate.
e) Termenele
19
Termenele ncorporate n strategie cuprind:
strategice;
innd cont de evoluiile i particularitile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei
concurenii si. Necesitatea de a evalua permanent poziia concurenial a firmei este esenial
competitiv (concurenial).
Peter Drucker a identificat opt zone de performan, care sunt determinante pentru
- poziia pe pia;
- inovaia;
- productivitatea;
20
- resursele fizice i financiare;
- rentabilitatea;
- responsabilitatea public.
prioriti fundamentale pentru managementul firmei. Orice manager trebuie s-i pun ntrebri
asupra avantajelor care i-au permis s obin succesul n trecut, asupra celor care i susin
afacerea n prezent, pentru ca astfel s poat judeca avantajele competitive care i vor asigura
- avantaje de costuri, care permit firmei s obin marje mai ridicate de profit dect
concurenii lor, chiar dac ele i fixeaz preurile n jurul sau sub nivelurile preurilor
pieei;
- diferenierea, care are ca scop oferirea de ctre firm a unui produs sau serviciu, care s
fie perceput de ctre consumatori ca fiind unic pe pia, cu totul diferit de alte produse i
servicii;
21
Strategia prezint anumite trsturi specifice, dintre care amintim cteva, considerate cele
mai importante.
b) Strategia vizeaz perioade din viaa firmei, de regul de 3 - 5 ani. De aici rezult gradul
Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii, ea are la baz luarea n considerare
foarte strns ntre firm i mediul n care aceasta activeaz. Aceasta este o trstur i o condiie
pentru reuita strategiei; realizarea obiectivelor strategice nu este posibil fr luarea n calcul a
evoluiei mediului.
g) ntotdeauna strategia are n vedere impunerea unui comportament care va asigura firmei
vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint utilitate pentru firma respectiv.
22
2.4. CERINELE UNEI STRATEGII ECONOMICE REALISTE I
PERFORMANTE
eficienei viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei economice depinde de gradul de realism al
- calitatea previziunii;
probleme viitoare:
- care este cea mai adecvat politic de preuri (mari, mijlocii, mici);
23
- de unde se va asigura capitalul necear;
urmtorii:
Acesta este un factor de baz ce influeneaz alegerea strategiei, existnd foarte muli autori
n care activeaz firma. Exist ns preri care susin opusul acestei afirmaii, considernd c
strategia trebuie s plece de la obiectivele stabilite anterior. O problem care trebuie s rein
atenia factorilor de decizie strategic este aceea a avantajelor pe care le obine ,,cel ce se mic
primul pe pia, ceea ce genereaz, implicit, problema momentului optim n care este indicat
efectuarea micrilor strategice. Firma care se afl n aceast ipostaz, de pionier pe o anumit
24
pia, i asum i anumite riscuri, de aceea conducerea de vrf trebuie s analizeze n amnunt
suficient, aceasta trebuie s dispun de mijloace financiare, tehnice, organizatorice, etc. pentru
Posedarea de ctre firm sau crearea treptat a unor componente distinctive n raport cu
alte firme este un atu redutabil al acesteia n efortul de a acapara o oportunitate. Chiar i cnd
firma nu posed componente distinctive, strategia trebuie conceput potrivit abilitilor pe care le
oferite de mediul nconjurtor tot att de important este ca managementul firmei s aib
care pot influena negativ activitatea i rezultatele ntreprinderii i pot fi exemplificate astfel:
instabilitate politic, inovarea unor tehnologii mai avansate i/sau mai ieftine, apariia unor
produse de substituie, epuizarea resurselor naturale, tendine economice nefavorabile interne sau
anterioar. Strategia se fundamenteaz n cea mai mare parte pe elemente de natur obiectiv,
ns nu n totalitate. Decizia adoptrii unei variante de strategie este una uman care implic
ntr-un grad mai mare sau mai mic o anumit doz de subiectivism.
25
2.6. POLITICA FIRMEI
Strategia firmei reprezint fundamentul pentru elaborarea politicii acesteia. Politica firmei
se poate defini ca un set de obiective pe termen mediu ce se refer la ansamblul activitilor sau
Ca urmare politica firmei se difereniaz de strategie prin orizontul mai redus de timp
pentru care se realizeaz (i care este de regul 1 an) i prin gradul de detaliere mai ridicat fa de
strategie.
pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii,
Politicile nu reprezint, ns, simple detalieri ale strategiei. n procesul de elaborare al lor se
ine cont de modificrile contextuale i interne firmei i se introduc elemente suplimentare care
nu au fost avute n vedere n momentul elaborrii strategiei. Politicile se modific, deci, astfel
eficace.
26
CAPITOLUL 3 COMPETITIVITATEA FIRMEI
Un adevr fundamental despre competiie este acela c aceasta este un joc cu nvingtori i
nvini. Efectele competiiei vor fi bune pentru unii i rele pentru alii. Termenii de ,,unii i
complexitatea sa uman n ntreprinderea pe care o creaz. Firma este locul unde se creaz
valoare prin interaciunea ntre iniiativ, munc i capital. Firma este pia pentru o serie de
factori de intrare, cum ar fi materiile prime, dar n principal fora de munc. Furnizorii sunt n
competiie pe aceast pia, tot aa cum salariaii sunt n competiie pentru a obine sau pstra
segmente din aceast pia (locurile de munc). Rezultatul acestei competiii este preul
produsului firmei.
27
Termenul de competiie are conotaii teoretice, dar i aspecte practice. Vom aborda
calcul pentru a acorda calificativul ,,mai bun pot fi clasificate n dou categorii: de efect
produsului de a nfrunta concurena de nivelul preurilor de pe pia. O alt observaie este aceea
Productivitatea este condiia esenial pentru a nfrunta concurena, dar nu este condiia
suficient pentru a intra i a se menine pe pia. (De exemplu, putem produce diligene n
cantiti mari i la preuri mici, dar cum acestea nu sunt competitive cu un alt mijloc de
transport de pe pia, nu vom putea vinde dect un numr foarte mic, ca i curiozitate sau
1. Legea conservrii competiiei: Concurena nu poate fi creat, nici distrus prin voina
Aciunea uman contient poate avea efect numai asupra restriciilor formale i poate
transforma restriciile naturale orientate arbitrar, n restricii raionale orientate pozitiv sau
negativ.
ateptat i obinut de ctre firme. Dup prerea profesorului R. Carbaugh de la universitatea din
Washington, o firm este competitiv dac produce bunuri de o calitate superioar sau la un pre
mai sczut dect competitorii si. Competitivitatea exprim poziia firmei pe pia.
condiii de competiie. ntr-un mediu concurenial orice firm trebuie s cunoasc i s asigure
flexibilitatea.
concurenii actuali i cei poteniali nu o implementeaz simultan atunci firma respectiv are un
avantaj concurenial susinut. Dac eforturile altor firme de a copia strategia au euat, atunci
firma poate fi sigur c are un avantaj concurenial susinut. Chiar dac firma realizeaz un
avantaj concurenial, acesta poate fi meninut numai o anumit perioad de timp. Firma care nu
29
are un avantaj concurenial susinut sau care nu concureaz ntr-un domeniu atractiv va obine cel
exemplu, modelul organizrii ramurii explic influena mediului exterior asupra aciunilor
ramura de activitate n care acioneaz firma i concurena din cadrul ei impune restricii
strategii similare.
Firmele sunt impulsionate s gseasc cea mai atrgtoare ramur n care s concureze.
Competitivitatea va crete dac firmele acioneaz ntr-o ramur care are un potenial mare de
profit i dac resursele vor fi folosite n mod corespunztor pentru a implementa cea mai adecvat
strategie.
Conform modelului lui Michael Porter (fig. 1.1) al celor cinci fore, firma este
impulsionat s gseasc strategia care i-ar asigura o poziie concurenial avnd n vedere
Clienii i furnizorii exercit presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv. Jocul
concurenial este n mod egal influenat de numrul firmelor noi care pot ptrunde n sectorul
respectiv, precum i de posibilitatea apariiei unor produse de substituie. Aceste cinci fore
1. Clienii
30
Clienii concureaz cu ramura furnizoare prin faptul c o oblig s fac reduceri de pre
sau stipuleaz o calitate mai nalt, mai multe servicii i astfel reuesc s reduc
caracteristicile poziiei lor pe pia. Poziia cumprtorilor se poate modifica n timp, ca urmare a
unor decizii strategice proprii. Alegerea cumprtorilor este o decizie strategic foarte important.
2. Furnizorii
ofertei i pot influena profitabilitatea sectorului cumprtor, mai ales dac firmele cumprtoare
3. Concurena actual
n analiza concurenei existente este suficient s analizm doar pe cei mai importani rivali,
i n aceast analiz se vor urmri patru elemente principale: obiectivele concurenei; strategia
4. Concurena potenial
Aceast for competitiv poate produce modificri semnificative ale industriei prin
care le desfoar pentru a intra pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le
promoveaz.
5. Produse de substituie
31
Toate ntreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substituie care
limiteaz rata de profitabilitate a ramurii, deoarece plafoneaz preul optim prin modificarea
elasticitii de pre a cererii pe piaa sectorului dat. Firma trebuie s aib n vedere toate
CONCURENA
POTENIAL
PRODUSE DE
SUBSTITUIE
autorizate care s-au dedicat evalurii competitivitii, cum sunt Institutul Internaional pentru
Management din Elveia i Forumul Economic Mondial. Aceti indicatori difer de la o instituie
la alta ntruct muli dintre factorii luai n calcul sunt subiectivi. Spre exemplu, Forumul
32
Primul indicator ia n calcul variabilele cum sunt inovarea (gradul de sofisticare
Competitivitatea este calea cea mai bun de a mbunti performanele permanent. Fiind
Avantajul competitiv reprezint locul pe care l ocup firma n sfera concurenial dintr-un
prestigiu pe pia. Pestru a obine avantaj concurenial este necesar s se analizeze toate aspectele
firmei, fcndu-se apel la cele dou tehnici: lanul valoric i sistemul valorii. Avantajul
concurenial reprezint capacitatea firmei de a controla cele cinci fore concureniale (intrarea
33
puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni), i realizarea unor
Avantajul competitiv este determinat de mai muli factori de influen: tipul firmei, forma
M. Porter consider c exist dou tipuri de avantaj concurenial pe care o firm le poate
obine: cost sczut i difereniere (tabelul 1.1). Acestea dou determin fiecare anumite strategii.
Tabel 1.1
Exist dou surse care pot asigura un avantaj competitiv sustenabil: experiena
superioar i existena unor resurse variate. Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil
alte organizaii. Strategia de creare de valoare permite organizaiei s ocupe o poziie superioar
pe pia.
Fiecare firm este format din activiti care se ntreptrund pentru a consolida valoarea
firmei: aprovizionarea, producia, distribuia, marketingul bunurilor. Toate aceste activiti reunite
una de la alta sau concureaz una cu alta, ele formeaz un grup mai larg de generare a valorii,
sistemul valoric.
vom regsi n ,,lupta pentru o poziie ct mai bun pe pia a sistemelor aeriene low-cost.
tradiionale i cele low-cost, dar, datorit dezvoltrii exacerbate a acestora din urm, putem
vorbi din ce n ce mai mult despre o competiie chiar ntre companiile aeriene low-cost.
Datorit modelului lor excepional de afaceri, care le permite s ofere preuri foarte sczute i
zboruri directe, transportatorii low-cost i ncurajeaz pe pasagerii care cltoreau foarte rar
sectorul aerian, n defavoarea altor mijloace de transport: tren, autocar, vapor, dar i clienii
companiilor aeriene tradiionale, concurnd cu acestea prin preuri sczute. Lawton apreciaz
c ptrunderea pe pia a acestui tip de companie aerian a stimulat generarea de trafic aerian
nou.
35
Presiunnile competitive aduse de apariia companiilor low-cost pe multe rute importante
din Europa au determinat scderea tarifelor companiilor aeriene tradiionale, pentru a face
fa provocrii. Un Raport al Comisiei Europene indic faptul c, atunci cnd noi competitori
intr pe o rut, preurile se reduc n medie cu 10-14%, i c aceste reduceri sunt mult mai mari
ntre firme are loc o competiie pentru putere pe pia, ale crei resorturi nu le sunt
cunoscute n totalitate, dar care impune ca orice firm care dorete s supravieuiasc s-i
dezvolte ntr-o form oarecare o trstur de unicitate. Singurul factor de competitivitate durabil
managementului.
operaiunile care creeaz valoare. O firm obine profituri peste nivelul mediu cnd valoarea
rezultat este mai mare dect costurile necesare obinerii acestei valori. Analiza activitilor
Lanul valoric leag activitile unei firme cu prile sale funcionale i ncearc s fac o
evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adugat a organizaiei. Porter
36
Nivelul relevant pentru construirea lanului valoric este cel al activitilor firmei dintr-o
anumit ramur. Diferenele dintre lanurile valorice ale concurenilor sunt o surs esenial de
avantaj concurenial. Lanul valoric al unei firme poate varia pentru articole diferite din linia sa
de produse. Lanul valoric arat valoarea total i se compune din activiti valorice i marj
valoric.
Activitile valorice sunt activitile distincte din punct de vedere fizic i tehnologic pe
Marja valoric este diferena dintre valoarea total i costul colectiv al executrii
activitilor valorice.
form de tehnologie, pentru a-i ndeplini funcia. Fiecare activitate valoric folosete i creeaz
relevat tendina organizaiilor de a exercita n cadrul lor acele activiti care genereaz rezultate
economice superioare.
acestora: difereniere, cost, resurse. Evalurile trebuie s aib n vedere ateptrile clienilor.
37
Fig.1.2 Filiera de producie Fig. 1.3 Filiera de producie a activitilor
Identificarea activitilor valorice impune separarea activitilor care sunt distincte din
punct de vedere tehnologic i strategic. Activitile valorice se mpart n dou clase mari:
a) Activitile primare ale lanului valoric pot grupa activitile firmei cum ar fi:
38
logistica operaiunilor interne, care se refer la domeniile rspunztoare de recepia
firmei;
clieni;
Fiecare activitate va aduga valoare. Diversele categorii de activiti pot constitui domenii
sau mai multe activiti valorice specifice pe care le sprijin; costul activitilor de
39
managementul firmei este uneori tratat numai ca ,,articol de cheltuieli generale, dar
Aceste activiti de susinere sunt generatoare de valoare, la fel ca cele primare. Pentru
crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar s se analizeze detaliat toate sferele
generatoare de valoare.
O trstur principal a ramurilor este c foarte rar o singur firm desfoar toate
distribuiei. De exemplu, calitatea unui automobil care ajunge la beneficiar nu este influenat
Schimbrile rapide care se produc fac ca firmele s nu poat folosi permanent aceleai
munc, materiile prime i dotarea tehnic) devin ineficiente. Firma trebuie privit ca pe un
ansamblu de resurse eterogene, posibiliti i competene cheie, care sunt folosite pentru a
dobndi o poziie pe pia. Resursele constituie surse ale competenelor, unele fiind chiar
competene cheie. Folosind aceste competene, firmele pot desfura activiti pe care concurenii
nu le pot copia.
40
O analiz suplimentar care trebuie fcut este analiza sistemului valoric. Concurenii pot
folosi un sistem valoric diferit sau identic: unii furnizori pot oferi preuri mai mici, servicii mai
rapide, produse mai fiabile. Avantajul concurenial poate proveni din colaborarea cu cei mai buni
furnizori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuie sau prin stabilirea unor noi relaii cu un
furnizor. Analiza sistemului valoric are o importan strategic, deoarece trebuie extins dincolo
de organizaia propriu-zis. Dac factorii de succes au fost evaluai corect, ei vor furniza baza
Dac firma dispune de mai multe produse, unele ar putea fi comune (materiile prime comune
alianele, parteneriatele). Produsele comune pot fi conectate, pentru a da natere unui avantaj
concurenial. Aceste legturi ar putea oferi avantaje concureniale fa de rivalii care nu pot avea
asemenea legturi sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. Concurenii pot copia aciunile firmei,
dar legturile speciale care exist ntre elementele lanului i ale sistemelor valorice ale
organizaiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile.
ca altele n activitatea lor economic, rspunsul general pe care l vom primi este
urmtorul: ,,aceste ntreprinderi ofer produse sau servicii mai bune, la preuri
atractive. Acest rspuns nu este departe de realitate, dar aprecierea este fcut doar din punctul
41
aciunile sale mai bine dect concurenii si, ea este capabil de a se dezvolta pe termen lung
plusvaloare pentru acionarii si mai mult dect concurenii. n aceast direcie, putem spune c
producia unor bunuri la costuri inferioare celor ale concurenilor avantaj de cost
producia unor bunuri cu caracteristici unice, apreciate de clieni, care sunt dispui s
La o prim analiz, rspunsul la ntrebarea iniial de ce anumite ntreprinderi reuesc mai bine
n activitatea lor economic dect altele este simplu. Rspunsul este: pentru c ele obin fie un
avantaj de cost, fie un avantaj bazat pe difereniere. Aceast analiz claseaz ntreprinderile
costuri reduse i ntreprinderi care obin avantaj concurenial prin difereniere. Concluzia
care reiese este c ntreprinderile performante trebuie s dein cel puin unul din aceste dou
concureni cu o ofert similar, fie, la un nivel dat al costului s ofere un pre mai ridicat dect
O firm are un avantaj de cost n situaia n care costul de executare a tuturor activitilor
sale valorice este mai mic dect costurile concurenilor. Avantajul concurenial va fi viabil dac
42
sursele avantajului de cost al unei firme sunt dificil de reprodus sau de imitat de ctre concureni.
Este obinut performan superioar dac firma furnizeaz cumprtorului valoare la nivel
acceptabil, astfel nct avantajul su de cost s nu fie anulat de necesitatea de a percepe un pre
mai sczut dect concurenii. Factorii care influeneaz poziia relativ de cost a unei firme sunt:
Concurenii au lanuri valorice care pot fi similare sau diferite cu cel al firmei. Firma poate s
identifice separat efectul a diverse lanuri asupra poziiei sale relative de cost, prin compararea
costului acestor activiti care difer. Este necesar evaluarea poziiei relative de cost a
activitilor valorice comune, dup care s le poat cumula cu costul relativ al activitilor diferite
Pentru activiti valorice unde costurile unui concurent nu pot fi estimate firma tebuie s
cost a concurentului din punct de vedere al forelor motrice de cost aferente activitilor valorice.
urmrete sensul evoluiei. Firma poate examina mai muli concureni concomitent. Informaiile
fcute publice de un concurent vor fi verificate prin comparaie cu cele ale altor concureni.
1
Forele motrice de cost sunt clauzele structurale ale costului unei activiti i pot fi mai mult sau mai
puin sub puterea de control a firmei. Forele motrice intr adesea n interaciune pentru a determina
structura de cost a unei anumite activiti, iar impactul relativ al forelor motrice de cost va nregistra
mari diferene ntre activitile valorice. Forele motrice de cost sunt: economiile de scar, nvarea,
tiparul de utilizare a capacitii, legturile de interdependen, integrarea, coordonarea n timp,
localizarea i factori instituionali. 43
Firma are dou modaliti de a obine avantaj concurenial prin cost. Pe de o parte prin
exercitarea controlului asupra forelor motrice de cost, iar pe de alt parte prin reconfigurarea
lanului valorii. Aceste surse de avantaj de cost nu se exclud reciproc. Avantajul de cost durabil
nu deriv doar dintr-o singur activitate, iar reconfigurarea lanului joac un rol important n
Firma care realizeaz strategia supremaiei de cost trebuie s-i creeze i surse durabile ale
avantajului de cost. Viabilitatea decurge nu numai din sursele avantajului de cost, ci i din
numrul acestora. Avantajul de cost care a derivat din una sau din dou activiti valorice
reprezint o int pentru imitarea de ctre concureni. Crearea unui lan valoric nou sau
Al doilea tip de avantaj concurenial obinut de firm este diferenierea. Diferenierea apare
nu doar n termenii produsului fizic sau ai practicilor de marketing, ci i n cadrul lanului valoric.
Firmele sunt diferite dar nu i difereniate, deoarece urmresc forme de unicitate care nu au
valoare pentru cumprtori. Diferenierea permite firmei s impun un pre superior (s vnd
mai mult din produsul su la un anumit pre) sau s ctige beneficii echivalente (cum ar fi un
valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. ntruct prin diferenierea
produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde
preuri mai mari. Pentru a ntrece concurenii i a obine profit peste nivelul mediu, preul
44
pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de producie unitar al acestora,
fiind astfel mai mare dect preul produselor standardizate. Produsele se difereniaz prin:
caracteristici unice;
design;
confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumit marc determin consumatorii s fie
mai puin sensibili la creterea preurilor. Atta timp ct o firm satisface nevoi difereniate ale
constituie bariere de intrare serioase ntmpinate de firmele care vor s ptrund ntr-o anumit
ramur. Ptrunderea ntr-o anumit ramur necesit alocarea unor resurse, dar i rbdare pentru a
Prin strategia de difereniere firmele realizeaz produse apreciate ca fiind unice. Aceast
preurilor. Dac firma dorete s satisfac cerinele consumatorilor ntr-un fel aparte fa de
concureni ea poate pretinde preuri mai mari deoarece consumatorii nu au alternative. Firma care
fabric produse difereniate i le vinde la preuri mai mari dect produsele standardizate are
45
posibilitatea s acopere creterile pretinse de furnizori la preurile materiilor prime. Exist cteva
standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai
modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer
valoare consumatorilor;
piaa se maturizeaz, produsele realizate de ctre toate firmele vor converge ctre anularea marjei
domeniul capabilitilor sau resurselor, ceea ce i va permite acumularea unui spor de eficien,
Pentru ca firma s-i dezvolte o competen distinctiv ea trebuie s aib fie cel puin o
avantaj competitiv nu este unul simplu, cu att mai mult cu ct sursele de informaii i
ca firma s se afirme din punctul de vedere al inovrii ea trebuie s aibe oameni creativi, iar
Resurse unice
Eficien Difereniere
Calitate AVANTAJ
Competene
Inovare COMPETITIV
distinctive
(CONCURENIAL)
Adaptare Economii de
costuri
Capabiliti la client
s desfoare o anumit activitate de susinere ntr-un mod superior fa de firmele concurente sau
acest fel firma poate s creeze o valoare superioar pentru consumatori i s obin un avantaj
concurenial susinut (fig. 1.5). Acele activiti care nu constituie o surs a avantajului
Studiul poziiei concureniale este o etap cheie n realizarea unei viziuni strategice care
const n aprecierea competitivitii din perspectiva cuplului pia-produs. Aprecierea extern din
47
- ntreprinderea se situeaz deasupra sau sub nivelul ateptrilor clienilor?
aceste criterii sunt determinate din punctul de vedere extern, cel al clientului, poziia
48
CAPITOLUL 4 FACTORII DE COMPETITIVITATE AI FIRMEI
Piaa reprezint ,,contextul n care are loc vnzarea i cumprarea de bunuri i servicii.
Piaa unui bun definete ansamblul tranzaciilor ce se opereaz cu acel bun i are rolul de a oferi
condiiile necesare stabilirii preului la care se schimb bunul respectiv prin confruntarea liber a
cererii cu oferta.
respective, msurat prin rentabilitatea pe termen lung a capitalului investit. M. Porter identific
motivaia ori riscurile asociate acestora, dar i de natura industriei care poate fi:
49
Fora de negociere a furnizorilor.
controla n ct mai mare msur evoluia industriei n care concureaz. Lupta dintre firme se d
Aspectele care pot s modifice trsturile pieei de referin n raport cu care se apreciaz
a) Definirea produsului
Produsul are semnificaii diferite pentru productor, fa de cele care i sunt atribuite de
ctre cumprtor. Din punctul de vedere al consumatorului el este un vector de competene, iar
din punctul de vedere al consumatorului el este un vector de beneficii. Avnd produsul drept
criteriu, piaa de referin poate fi definit n sens restrns sau n sens larg, prin competene pe de
o parte, i prin beneficii, pe de alt parte. O analiz sub toate aceste aspecte va oferi rezultate
b) Orizontul de timp
50
ntr-un orizont de timp scurt, caracteristicile ofertei i ale concurenei se modific n
limitele competenelor cunoscute prin mbuntiri tehnologice i controlul calitii iar cele ale
Prin acest proces firma caut s dobndeasc dominaia unei piee, chiar mai mici, pentru a
evita lupta cu ali concureni. Scopul urmrit de ctre firm este acela de a controla piaa.
Aciunile pe care firmele le ntreprind n acest scop pot conduce la reconfigurarea semnificativ a
pieei.
d)Piaa liber
Funcionarea pieei nu trebuie ngrdit. Existena pieei depinde de aplicarea eficace a unor
regulilor n cauz, piaa nu ar mai exista n form organizat, ci mai degrab ca o sum de
schimburi n care cel mai puternic impune propriile sale reguli celui slab. Funcionalitatea pieei
e) Infrastructurile calitii
Una din caracteristicile cele mai avansate ale pieelor moderne o constituie dezvoltarea unor
51
f) Protecia concurenei
public. Lrgirea pieelor de referin, globalizarea sunt forme care permit concentrarea
industriilor. Firmele caut un mediu concurenial. naintea oamenilor de tiin, firmele au realizat
c forele concureniale acioneaz chiar n absena concurenei efective. Din aceast perspectiv
concurena efectiv este preferabil unor ameninri poteniale, pentru c permite meninerea
g) Globalizarea
Globalizarea este un fenomen cu multe faete. Unii autori salut globalizarea ca pe o nou
oportunitate de progres, foarte muli constat c fenomenul globalizrii nu este lipsit de pericole
a cror nfruntare presupune nelepciune politic, iar unii vd numai dezavantajele acestuia.
global. Pentru o corect punere n context a problemei competitivitii firmei ar trebui luate n
considerare cele dou aspecte. Porter aduce n discuie industria cu caracter global pe care o
definete ca fiind acea industrie ,,n cadrul creia poziia strategic a competitorilor pe pieele
geografice sau naionale majore depinde fundamental de poziia lor la nivel global. Analiza cu
privire la competitivitate trebuie s ia n calcul noile provocri, de altfel, iminente ale globalizrii.
tim c avantajul competitiv al firmei este capacitatea acesteia de a crea mai mult valoare
avantajului competitiv.
comparativ cu concurenii, msurat printr-un indicator sintetic cum este rentabilitatea capitalului
investit, sau cea a capitalului utilizat. ,,O firm poate avea o mulime de puncte forte i slabe
dar ea nu poate deine dect dou tipuri de avantaj concurenial: avantaj de cost i avantaj
Au fost identificate patru prghii pentru obinerea de avantaj concurenial (fig. 1.9):
Inovare
Calitate
53
Fig. 1.9 Prghiile avantajului concurenial
Expresia eficienei o reprezint raportul dintre efort i efect. Pentru firme, efortul se
msoar prin costuri, iar efectul prin valoare. O firm eficient obine un avantaj competitiv prin
costuri. Vom lua n calcul indicatorii care reflect eficiena firmei: productivitatea muncii,
costurile fixe, costurile variabile. n ceea ce privete costurile variabile, acestea sunt controlate
prin tehnologie. Obinerea avantajului competitiv trebuie s vizeze alegerea tehnologiei potrivite.
Acordul asupra acestui punct este ntr-att de unanim nct orice rezerv ar putea prea
nregistreaz frecvent risipa i de aceea trebuie s fie controlate foarte strns. Apare
mai larg i abiliti diversificate. Dintr-o alt perspectiv, costurile fixe constituie o
surs de avantaj competitiv, ntre altele pentru c, dac sunt ridicate, ele reprezint o
important barier la intrarea pe pia. Firmele care se gsesc deja pe pia, fiind
dobndeasc o talie ct mai mare ca premis a unei activiti eficiente n condiiile unor
nu ntotdeauna tehnologia cea mai avansat este i cea mai favorabil dobndirii
ale firmei, ci trebuie vzut prin prisma conexiunilor n amonte i n aval ale acesteia.
Inovarea poate fi definit ca o soluie nou sau inedit. Ea se regsete n oricare dintre
aspectele vieii economice i sociale, nu trebuie s aib neaprat caracter material sau s fie n
vreun fel legat de un produs. Inovarea nu reprezint o revoluie, ci doar o stare de spirit care
permite exploatarea unei ocazii de a schimba ceva n modul ,,normal n care merg lucrurile.
Cnd are succes, inovarea confer firmei avantaj competitiv prin aceea c i ofer, pentru o
inovrii. Inovarea sistemic est una din singurele prghii indispensabile pentru un avantaj
determinrilor i implicaiilor inovrii este cartea lui Peter Drucker ,,Inovaia i sistemul
antreprenorial. Dou dintre contribuiile acestei lucrri rein n mod deosebit atenia:
55
o Neprevzutul succesul neprevzut, eecul neprevzut, evenimentul exterior
neateptat;
o Schimbrile din structura industriei sau din cea a cererii, care, indiferent de
cauzele care le-au generat creaz ocazia introducerii de inovaii cu riscuri mici;
Cea de a doua contribuie este constatarea faptului c inovaia este specific spiritului
Ca i asigurarea calitii, inovarea presupune costuri a cror recuperare este posibil numai
pieei. Dintre mai multe soluii inovative concurente va fi reinut numai aceea care satisface n
cea mai mare msur nevoile percepute. Exist astfel riscuri legate de inovare. Drucker adaug
ntr-o seciune a lucrrii sale: ,,Inovaia este, ntradevr, riscant, dar A nu inova, adic a
apra ziua de ieri, este mult mai riscant dect a face ziua de mine.
56
4.2.3. ADAPTAREA LA CLIENTEL
cunosc mai bine beneficiile dorite de clieni dect acetia din urm, alteori resursele i
competenele firmei nu pot urma ritmul rapid n care se modific cerinele i exigenele clienilor,
sau unul dintre ceilali concureni ori o firm nou intrat reuete s modifice ntr-o msur
competitiv (sau din potriv, un dezavantaj). Apar trei criterii principale prin care se apreciaz
Msura n care produsul este personalizat n funcie de cerinele particulare ale unor
Promptitudinea n relaia cu clientul clienii atribuie tot mai mult valoare timpului i
57
Calitatea produselor este nsuirea acestora de a produce efectiv, n consum, beneficiile
(satisfaciile) anunate de ctre firm. Capacitatea de a realiza produse de nalt calitate reprezint
explicarea criteriilor de cumprare este rspndit ideea c dac o firm opteaz pentru
o strategie de pre sczut, ori se adreseaz unei clientele cu venituri modeste, calitatea
msura n care nu-i permite sau nu-i dorete un ,,set maxim de beneficii, cumpr un
produs care cuprinde strict beneficiile necesare. O calitate slab nu este admis nici n
Aa cum arta Graham Parker pe baza unor studii de caz i a unor cercetri statistice,
asigurarea calitii presupune n medie costuri de 12% din cifra de afaceri a firmei, dar
S-a constatat c firmele care ofer produse de nalt calitate nregistreaz o rentabilitate
sczut.
58
Prezena concurenilor pe pia poate reprezenta mai multe beneficii strategice: creterea
mpiedicarea intrrii pe pia. Existena concurenilor i poate permite unei firme s-i sporeasc
determinate de caracterul ciclic, sezonalitate, permind firmei s-i utilizeze capacitatea n timp
ntr-o msur mai mare. O firm trebuie s asigure ramurii o capacitate general suficient pentru
a deservi principalii clieni i nu a atrage noii intrai pe pia, i trebuie s se asigure c dispune
n perceperea valorii create de o firm. Clienii pot negocia preul, serviciile sau calitatea
produselor. Produsul concurenilor devine etalon pentru msurarea randamentului relativ, ceea ce
deserveasc segmentele din ramur pe care le consider neatractive. Segmentele neatractive sunt
cele a cror deservire este costisitoare pentru firm, cele pe care clienii dein putere de
cumprare i sunt sensibili la pre, sau cele pe care poziia firmei nu este sustenabil. Uneori
segmentele aparent inatractive nu sunt cu adevrat inatractive, ci mai degrab preul lor este fixat
d) Oferirea unei umbrele de costuri. Un concurent cu costuri ridicate poate uneori s ofere
o umbrel de costuri care crete rentabilitatea unei firme cu costuri reduse. Dac un concurent
59
cu costuri ridicate stabilete preurile la o valoare apropiat sau egal cu cea a costurilor sale,
concurentul cu costuri sczute poate ctiga o marj substanial dac preul su este egal cu
respectivul pre. Riscul de a lsa un concurent cu costuri ridicate s fixeze preul const n faptul
c acest pre va atrage intrrile pe pia. Este important ca acei concureni cu costuri ridicate s
tehnologice.
60
CAPITOLUL 5 STRATEGIA I CRETEREA COMPETITIVITII
strategice adoptate de concureni. Strategiile concureniale cel mai des ntlnite sunt cele
dou strategii permit firmei s obin un avantaj competitiv. Firmele care ncearc s combine
cele dou strategii vor obine o profitabilitate redus. Astfel de firme nu vor putea atrage
cumprtorii sensibili la pre, deoarece costurile lor sunt prea mari, iar diferenierea nu va fi
COMPETITIVITII FIRMEI
Indiferent de ramura n care acioneaz firmele pot s aleag ntre urmtoarele strategii:
strategia de difereniere;
61
Strategia reducerii costurilor permite firmei s realizeze un produs similar cu cel oferit
de concurenii si, dar la un cost mai mic. Reducerea costurilor este cea mai eficient
produsului sau reducerea cheltuielilor de aprovizionare. Dac firma va putea reduce costurile
atunci va putea obine profituri peste medie chiar dac practic preuri similare cu cele ale
mas, reducerea cheltuielilor generale. Aceste firme se caracterizeaz prin structuri organizatorice
difereniere a produselor: calitatea, designul, nivelul service-ului. Firma care deine n ramur
poziia cu cel mai mic cost de producie are un avantaj fa de concureni. Acetia vor evita s
produc i s vnd cantiti mari de produse pentru a obine profituri peste nivelul mediu.
Datorit concentrrii continue asupra eficienei i a reducerii costurilor, aceste firme creeaz
bariere pentru firmele noi. Dobndirea unei poziii de leader n privina costului confer firmei o
Cu toate c strategia reducerii costului este atractiv pentru firme, ea prezint anumite
- inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute
de firma leader;
- concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma leader s nu sesizeze
- concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n privina costului, fapt
pentru care aceast firm trebuie s gseasc ci pentru a mri valoarea oferit de
63
Conducerea prin costuri presupune construcia unui lan de activiti care s implice
de cost. Conducerea prin costuri implic deinerea unei cote de pia ridicate.
Un alt avantaj ar fi accesul mai favorabil la materiile prime. Strategiile de conducere prin
costuri se bazeaz pe o serie de elemente, care duc la obinerea unei competitiviti ridicate
datorit poziiei oferite de existena unor poziii de cost mai puternice dect rivalii din cadrul
sectorului. Implementarea unei strategii prin costuri necesit investiii ridicate n tehnologii
dobndi cote de pia necesare. O cot de pia ridicat i permite firmei practicarea unei puteri de
Strategia de difereniere este adoptat de firma care urmrete s fie unic printr-o
anumit caracteristic a produselor fabricate. Firma trebuie s ndeplineasc trei cerine pentru
1) trebuie s identifice unul sau mai multe atribute foarte apreciate de clieni;
manier unic;
3) firma trebuie s realizeze aceast difereniere la un cost mai mic dect preul pe care
diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor
pretinde preuri mai mari. Pentru a ntrece concurenii i a obine profit peste nivelul mediu,
preul pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de producie unitar al
acestora, fiind astfel mai mare dect preul produselor standardizate. Produsele sau serviciile pot
caracteristici unice;
design;
fie mai puin sensibili la creterea preurilor. Atta timp ct o firm satisface nevoi difereniate ale
constituie bariere de intrare serioase ntmpinate de firmele care vor s ptrund ntr-o anumit
ramur. Ptrunderea ntr-o anumit ramur necesit alocarea unor resurse, dar i rbdare pentru a
65
Exemplu: Firmele japoneze productoare de automobile au reuit s ptrund i s
Prin strategia de difereniere firmele realizeaz produse apreciate ca fiind unice. Aceast
preurilor. Dac firma dorete s satisfac cerinele consumatorilor ntr-un fel aparte fa de
concureni ea poate pretinde preuri mai mari deoarece consumatorii nu au alternative. Firma care
fabric produse difereniate i le vinde la preuri mai mari dect produsele standardizate are
posibilitatea s acopere creterile pretinse de furnizori la preurile materiilor prime. Exist cteva
standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai
modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer
valoare consumatorilor;
dezvoltare, aptitudini tehnice i de marketing deosebite. Firmele care au optat pentru difereniere,
66
trebuie s-i controleze costurile, deoarece diferenierea nu poate avea succes dac preul
produselor depete capacitatea de plat a clienilor. n mod similar, firmele care opteaz pentru
reducerea costurilor nu pot deveni competitive, dac nu se difereniaz ntr-o oarecare msur fa
de concureni. Strategia de difereniere presupune optarea pentru acele activiti din cadrul unui
lan de valori care s permit unor produse percepute ca fiind unice de ctre consumatori.
Efectele scontate constau n oferirea unor produse neexistente la ali concureni sau care se
Firmele care adopt o strategie orientat ncearc s-i foloseasc competenele eseniale
de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrns de consumatori, spre deosebire de
firmele care se adreseaz ntregii piee atunci cnd adopt celelalte dou tipuri de strategii
ele sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de consumatori, dect
o fac concurenii;
nevoile unui grup restrns de consumatori sunt specifice, nct restul concurenilor au
exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte firme sau
firmele respective au abiliti unice pentru a identifica nevoile unor segmente nguste de
consumatori.
67
Strategia orientat poate fi bazat pe cost sau pe difereniere.
a) Strategia orientat bazat pe cost const n faptul c firmele care o adopt se adreseaz
unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti mai mici,
astfel nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelai pre sczut.
variate pe care le au. Firmele care folosesc aceast strategie pot avea succes n situaiile n care
cantitile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concureni sau cnd gradul
de diversificare cerut depete posibilitile acestor firme care se adreseaz ntregii piee.
americane Superior Industries care este cel mai mare productor de roi din aluminiu din
lume. Dei majoritatea produselor sale sunt vndute pe piaa SUA la firmele productoare de
automobile (51% din vnzri sunt la firma Ford, iar 47% la firma General Motors), totui
firma a ptruns i pe piaa Japoniei, principalul consumator fiind firma Nissan. Datorit
avantajelor provenite din greutatea mai mic a roilor din aluminiu, comparativ cu a celor din
Este o strategie hibrid. Comparativ cu firmele care se bazeaz numai pe un tip de strategie,
privina adaptrii rapide la schimbrile mediului, dobndirea unor noi cunotine tehnologice i o
68
repartizare mai bun a competenelor eseniale ntre afacerile sale. Aceste capabiliti permit
aerian de cltori la preul cel mai mic (comparativ cu concurenii americani) pentru c s-a
folosete un singur tip de avion Boeing 737, ceea ce menine la un nivel redus
servit.
pasagerilor s transmit fiiere sau faxuri (prima firm de transport aerian care a
69
pasagerii care apeleaz frecvent la serviciile acestei firme primesc cu ocazia zilei de
firmele pot s ajung n situaia de a fabrica produse care nu ofer suficient valoare
produciei de bunuri sau prestrii de servicii, reprezint un grup de firme productoare de produse
sau prestatoare de servicii care concureaz direct unele cu altele i care opereaz pe un anumit
spaiu geografic. Un sector de activitate distinct, cuprinde produsele la care sursele avantajului
concurenial sunt similare. Sectoarele difer n structurile lor economice, situaiile lor
concureniale i perspectivele viitoare. Rata schimbrilor tehnologice poate varia de la una rapid
la una lent. Cerinele de capital pot fi mari sau mici. Piaa poate fi local, regional, naional
sau global. Ofertele productorilor pot fi standardizate sau cu un nalt grad de difereniere.
Intensitatea concurenial poate fi puternic sau slab, i poate fi centrat pe pre sau pe alte
variabile nelegate de pre. Cererea poate fi n cretere sau poate fi n declin. Condiiile din sector
difer ntr-att nct companiile dominante din sectoarele neatractive ctig cu greu profituri
rezonabile, n timp ce chiar firmele slabe din sectoarele atractive pot obine performane
superioare.
70
Contextul concurenial reprezint o variabil dinamic n timp. Aceast variabil a
contextului concurenial depinde n cea mai mare parte de lanurile de activiti ale firmelor.
Investiiile fcute de firme n construcia acestor lanuri, configuraia i specificitatea lor pentru
concurenial a acestuia.
Forele schimbtoare ofer dinamic sectorului. Acestea pun n micare managerii pentru
acestora (care mpreun conduc la optarea pentru o strategie concurenial sau alta de ctre
companiile din sector) influeneaz intensitatea concurenei dintre firmele din sector i puterile de
modalitilor de execuie.
strategice ale firmei n faa constrngerilor mediului su extern, prefigurnd eforturile necesare
concureniale posibil de utilizat. Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare ntr-un anumit
dezvoltare a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c ,,starea de supravieuire este atins.
Fig. 5.2
barierelor de intrare i ieire din sector. Pe msur ce creionm structura, componena i dinamica
Meninerea unor bariere importante de intrare n sector, dac acesta dispune de un grad ridicat de
atractivitate pentru poteniali competitori constituie una din manierele de limitare a numrului de
72
concureni i implicit a rivalitii dintre ei. n aceeai optic se nscrie operaiunea de preluare
prin fuziune sau achiziie a unui concurent periculos, pentru a obine o stabilizare a jocului
concurenial. Astfel de comportamente de atac sau de aprare din partea unor firme n contextul
lor concurenial pun n eviden o tendin din ce n ce mai prezent de depire a simplei
CONCURENIAL
concurenei nu este indispensabil existena unei strategii, iar pe de alt parte pertinena strategiei
este ntotdeauna validat n raport cu aciunile determinanilor concurenei din sector. Explornd
considerare cinci fore care guverneaz prin aciunea lor concentrat, definind contextul
concurenial (fig. 5.4). Ideea de la care pleac Porter n demersul celor cinci fore este acela
conform cruia orice organizaie are drept obiectiv principal cutarea i meninerea avantajului
73
MEDIUL CULTURAL
CONJUNCTURA
DEMOGRAFIA
SOCIAL
III. produse
de substituie
MEDIUL TEHNOLOGIC
orice entitate capabil de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-i constitui i
conserva avantajele concureniale, ntr-un cuvnt susceptibil de a-i limita dezvoltarea strategic.
Porter identific cinci fore de mediu determinante ale contextului concurenial care prin
aciunile lor strategice pot afecta profiturile firmei i, global, echilibrul sectorului n propriul
avantaj.
74
1) Gradul de rivalitate existent ntre firmele deja implantate n sector determin
intensitatea concurenial din sector, dat de lupta concurenilor existeni pentru mrirea
concureni ai firmei.
concureni ai firmei.
mai favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor de vnzare sau
livrate.
n continuare vom prezenta cele cinci fore care au diverse faete de influen asupra
factorilor de macromediu, care poate fi decisiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat.
Asocierea celor cinci fore poate determina pe de o parte intensitatea concurenial, iar pe de
alt parte rentabilitatea sectorului. Nu toate forele acioneaz cu aceeai intensitate; cele
studiat, adic asupra acelui cadru specific n care concurenii i elaboreaz i i pun n aplicare
75
strategiile. Intensitatea fiecrei fore concureniale variaz n funcie de anumite caracteristici
tehnice i economice.
calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii serviciilor acordate clienilor. Intensitatea rivalitii
Gradul de concentrare al concurenei. Dac pe pia exist muli concureni sau acetia
intens. Cnd ns sectorul este foarte concentrat sau dominat de ctre firme puternice,
parcurs a rezultatelor, att timp ct reuesc s menin i la nivelul lor ritmul mediu de
cretere al pieei.
76
Dimensiunea costurilor de stocare i a costurilor fixe. Dac un produs este dificil sau
costisitor de stocat, firma productoare va fi tentat s-i reduc preurile pentru a asigura
vnzarea rapid. Acest lucru determin o presiune la nivelul preurilor pe pia, ceea ce
va menine profiturile la un nivel redus. Aceeai reacie vor avea i firmele care lucreaz
producie, motiv pentru care vor proceda la reduceri drastice de preuri atunci cnd se
concureni poate determina ruperi periodice ale echilibrului ntre cerere i ofert n
vor pune mai greu de acord asupra regulilor jocului concurenial, deciziile corecte din
punct de vedere strategic pentru unii, fiind eronate pentru alii. Diversitatea unui sector
este mrit de prezena firmelor strine, fa de care diferenele pot mbrca multe
forme.
impune, de a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia i, adesea deloc de neglijat, aduc resurse
considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scdere de preuri, fie o cretere a
costurilor concurenilor existeni, ambele avnd ca efect reducerea randamentului capitalului, deci
importante i prohibitive sau dac acetia se pot atepta la represalii puternice din partea
pia este vast, drept pentru care discutarea lor se rezum la urmtoarele aspecte:
Costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la unul sau mai
multe produse, n situaia n care noul venit este un furnizor la rndul su; dac aceasta determin
costuri importante i imediate, obstacolul creat este evident, cci noul venit va trebui s aib
marje largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru ca potenialii clieni de pe pia s
accepte abandonul unor furnizori mai vechi deja prezeni pe piaa n cauz. Costurile de transfer
se pot referi la timpul necesar pentru testarea, verificarea i acceptarea noilor furnizori, eventuale
costuri juridice legate de ruptura cu furnizorii mai vechi, costuri legate de noi echipamente
punerea n practic a unei asistene tehnice cel puin n aceleai condiii contractuale ca i cele
78
Producia de mas, care se caracterizeaz prin tendina de scdere a costului unitar al
unui produs fabricat, odat cu creterea volumului produciei ntr-o anumit perioad de timp.
Acest tip de producie are un impact negativ asupra potenialilor nou-venii pentru c le impune
s intre pe pia la ,,scar mare, cu tot efortul investiional presupus de aceasta. Ei ar putea opta
s angajeze o for investiional mai redus, care va asigura caracterul prudenial al aciunii, ns
Fidelitatea clientului, manifestat pentru produsele unei firme care i-a creat deja n
sector o imagine de marc. Efortul de a fideliza clientela fa de anumite mrci este adesea
considerabil, el putnd cauza pierderi de demaraj al firmei nou intrate i necesit timp ndelungat
intrare prin nsei dimensiunile sale, adesea importante, cu att mai mult cu ct la costurile
estimate iniial se pot aduga unele mai puin evidente legate de stocuri, de clientel, de
constituind astfel o barier la intrarea pe pia, cci aspirantul va trebui s propun cote-pri la
distribuie. Toate aceste concesii comerciale vor afecta ns profitul firmei iar uneori acest tip de
obstacol la intrare este att de greu de trecut nct nou-intraii pe pia prefer s-i alctuiasc o
reea de distribuie nou, proprie, suportnd astfel ocul unor cheltuieli iniiale mai mari, dar
pia, n msura n care acesta antreneaz o diminuare a costurilor n sector, diminuare de care
79
beneficiaz concurenii existeni i n msura n care firmele vechi au capacitatea de a
Pentru identificarea acelor produse care constituie substituieni pentru produsele unei
firme, aceasta trebuie s utilizeze criteriul funciei produsului, i anume faptul c produsul de
substituie poate ndeplini aceleai funcii ca i cel fabricat de firma n cauz. Toate firmele
din sector se confrunt, ntr-o msur mai mare sau mai mic cu concurena reprezentat de
sectoarele care fabric produse de nlocuire. Existena acestora din urm i manifestarea lor n
calitate de concureni determin limitarea randamentelor poteniale ale sectorului analizat, prin
impunerea unor plafoane de pre la care firmele din sector pot obine profit. Cu ct produsele de
substituie sunt mai interesante din punct de vedere al preului, cu att limitarea profiturilor pe
sector/concurent este mai evident, marjele de profit fiind mai reduse. n plus, produsele de
Cele dou categorii de produse de substituie care prezint pericole pentru produsele firmei
- cele care tind s-i amelioreze raportul calitate-pre fa de cel al produselor din sectorul
analizat;
- cele care sunt fabricate n sectoare ce asigur rate medii de profit ridicate.
80
5.2.2.4. PUTEREA DE NEGOCIERE A CLIENILOR
Clienii lupt permanent pentru a obine de la vnztor n principal reduceri de pre, dar i
presnd asupra relaiilor concureniale prin compararea i opunerea continu a unui concurent
fa de altul.
- volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a vnztorului, clientul
- furnizorul va fi nevoit s-i trateze preferenial clientul sau grupul de clieni majoritar, prin
speciale post-vnzare;
- produsele cumprate sunt nedifereniate. n acest caz clientul, contient de posibilitatea de a-i
gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a rzgndi, se va gsi ntr-o postur favorizat
fa de vnztor;
- costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute. n aceeai poziie favorabil se afl
clientul i cnd costurile de transfer ale furnizorului de la un client la altul sunt ridicate;
- desfoar o activitate aductoare de profituri sczute. Profiturile mici atrag dorina legitim a
care acesta reprezint o parte important a costurilor sale), deci vor exercita o presiune mai
sczut dect cei cu marje strnse de rentabilitate, gndindu-se mai degrab pe termen lung la
- are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care clientul este deja parial integrat i
cursul negocierilor cu furnizorii. Aceast putere de negociere a clientului poate fi contracarat sau
chiar neutralizat dac furnizorul are posibilitatea real de a se integra n aval, n sectorul
clienilor;
- calitatea produselor achiziionate de la furnizor nu are impact sensibil asupra calitii produselor
i serviciilor sale;
- dispune de informaii complete asupra cererii de produse n cauz, a preului real al pieei, chiar
Puterea de negociere se poate modifica n mod natural cnd factorii descrii variaz n timp
sau datorit deciziilor strategice ale ntreprinderii. Din punctul de vedere al firmei, alegerea
cci ea i poate ameliora poziia pe pia dac va avea relaii cu clienii mai puin ofensivi sau
incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma s
82
5.2.2.5. PUTEREA DE NEGOCIERE A FURNIZORILOR
Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n postura fie
a-i crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i serviciilor oferite. Astfel,
ei pot aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o n msura n care clienii nu au
- pe pia nu are de luptat contra produselor de substituie; n schimb, dac pe pia exist
astfel de produse i n plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de
acest caz, furnizorul se afl ntr-o poziie foarte bun de negociere, mai ales dac
- are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n sectorul clientului
su.
Cnd este vorba despre furnizori ne gndim la firmele furnizoare de produse i servicii, fr
a lua n calcul un alt tip de furnizor a crui putere de negociere merit analizat. Este vorba
83
despre salariai, privii ca furnizori de mn de lucru i care pot exercita o influen deosebit
asupra unui sector. Este cunoscut faptul c personalul nalt calificat i competent, n general
nedisponibil pe piaa muncii, precum i fora de munc puternic sindicalizat constituie parteneri
STRATEGIEI CONCURENIALE
firmei care o promoveaz. Indiferent de strategia aplicat, firma trebuie s fac dovada unor
competene de baz i s-i structureze n mod adecvat lanul valorii. Competenele de baz sunt
reprezentate de avantajele economice, tehnice i manageriale pe care le posed firma, iar lanul
valorii reprezint succesiunea de activiti prin care firma transform materiile prime n produse.
Unicitatea competenelor de baz i a lanului valorii, precum i dificultatea imitrii lor sunt
decisive pentru meninerea avantajului competitiv al firmei. Structurarea lanului valorii const n
mai mic sau la un nivel calitativ superior, iar pe de alt parte, din maniera de realizare a
legate de logistica intern, producie, marketing i vnzri. Rezultatele acestor activiti sunt
produsele cu care vor satisface anumite nevoi ale clienilor. Prin prisma produselor pe care le
84
produce ntreprinderea trebuie s asigure clienilor o valoare superioar sau o valoare
proceduri care i permit o mai bun utilizare a resurselor. Unele firme utilizeaz mai bine
resursele deoarece elimin timpii mori n procesele organizaionale, folosesc tehnologii mai
avansate, motiveaz mai bine angajaii. Adoptarea rapid a celor mai bune practici i proceduri
bune, altele mai puin favorabile. Modul de gndire al managerilor cu privire la concuren i la
Firmele urmresc s ofere ceva diferit consumatorilor. Acest lucru poate fi fcut numai
prin dou ci: fie alegerea unui set diferit de activiti pentru furnizarea aceluiai produs, fie
alegerea unor modaliti diferite de execuie a acelorai activiti pentru furnizarea acelorai
produse. Ambele ci conduc la adoptarea uneia din cele dou posibiliti de difereniere a ofertei
firmei n raport cu concurenii: fie oferirea unor produse unice dar la preuri mai mari dect
produsele similare ale concurenilor (strategia de difereniere), fie oferirea de produse similare
la preuri mai mici sau egale cu cele ale concurenilor. n momentul alegerii produsului
consumatorul se uit la dou categorii de factori: pre sau calitate. Ceea ce conteaz pentru
85
curente. Managerii cred c exist un singur mod de a concura. Managerii i concentreaz energia
(focalizeaz atenia) n a gsi cea mai bun tehnologie sau cea mai bun nevoie nesatisfcut. Ei
se strduiesc s fie primii care s descopere modul cel mai bun de execuie a activitilor. Acest
mod de gndire nu conduce, din pcate, la crearea de avantaje concureniale sustenabile, ci doar
presupune dificulti cognitive (de cunoatere) ale ntregului lan ca fiind compus din mai multe
activiti (pri). Rezolvarea unei astfel de probleme este provocatoare. Comparativ cu procesul
mbuntirii operaionale, procesul de poziionare strategic este mult mai solicitant din punct de
a obine fiecare ct de mult posibil din domeniile sale de competen i implementarea acestora n
cadrul activitilor pe care le execut. Din acest motiv se vede c limitele cognitive ale
n consideraie i costul capitalului antrenat. Dac firma se raporteaz numai la rata rentabilitii
Cel de-al treilea set de probleme care reduce din competitivitate se refer la structura
unor decizii care deseori pot fi riscante. Sunt riscante deoarece compania trebuie s ia decizii mai
puin obinuite sau netradiionale, iar cnd acestea sunt proaste apar o serie de probleme att cu
acionarii ct i cu diversele centre de influen din cadrul firmelor. Din acest motiv managerii
86
vor fi tentai s aleag cele mai sigure soluii (care s nu creeze probleme), ceea ce nseamn
activarea celor mai bune practici i tehnici, deci mbuntirea operaional. Acesta este cel mai
de a lua decizii este delegat mai mult nivelurilor inferioare, cu att riscul trecerii la procesul
mbuntirii celor mai bune practici este mai ridicat. Spre exemplu, dac managerul general
departamentul de marketing va cuta cele mai bune practici din activitatea de marketing n
lucru, cea de producie va proceda la fel, departamentul IT va ncerca s introduc cele mai bune
soluii informatice, iar compania va sfri n a reprezenta o sum a tuturor celor mai bune practici
i tehnici funcionale.
Firma opteaz pentru un anumit lan de activiti, diferit de cel al competitorilor sau pentru
cadrul sectorului.
sectorului de activitate. Aceast poziie rezid n asigurarea unui lan de activiti unic pentru
vor fi mai bine soluionate, cu att strategiile concureniale (poziionrile strategice) rezultate vor
capacitatea de a conduce.
implementarea strategiilor
88
5.4. POZIIA CONCURENIAL A FIRMEI PE PIAA DE REFERIN
Conform unor studii efectuate de firma de consultan Artur D. Little, o ntreprindere poate
Dei cota de pia constituie un indicator important, folosit pentru descrierea poziiei
competitive a unei uniti strategice de activitate, ea n sine nu este important din punct de
vedere competiional. Poziia de lider obinut pe o anumit pia de referin ,,este nu cauz, ci
Dup alegerea strategiei de pia n funcie de unul sau mai multe criterii avute n vedere,
urmeaz adoptarea unor strategii de poziionare, (fig. 2.6) care vor urmri ca n cadrul
segmentelor de pia intite ntreprinderea s-i poat ,,prezenta oferta, n aa fel nct
Strategiile de produs vor fi puse efectiv n aplicare prin intermediul unor tactici de
marketing ce vor urmri produsul n sine, ambalajul, linia de produse, gama sortimental,
imaginea produselor, precum i alte aspecte legate de celelalte variabile de marketing (preul
prin creterea accentuat a concurenei i a exigenelor clienilor aceast strategie este deosebit de
Avantajul
competitiv
Mixul de marketing
produs distribuie
pre promovare
90
Fig. 2.6. Diagrama componentelor cheie ale formulrii unei strategii de poziionare
Strategiile de pre adoptate vor fi corelate cu strategia de pia a ntreprinderii, inndu-
se cont de obiectivele strategice ale acesteia. Preul reprezint singura variabil de marketing
generatoare de profit, acesta stabilind legturi puternice cu celelalte componente ale mixului de
marketing.
Alegerea strategiei de pre nu este o sarcin uoar pentru conducerea ntreprinderii, deoarece
sezonalitatea produsului;
n stabilirea unui anumit nivel al preului ntreprinderea se poate orienta: dup costuri,
91
Orientarea dup concuren presupune compararea preurilor produselor ntreprinderii
Orientarea dup cerere presupune stabilirea acelui nivel al preului pe care piaa l
poate suporta, adic nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.
adoptat de ctre ntreprindere. Variantele strategice care pot fi adoptate sunt derivate din
obiectivele promoionale, care la rndul lor sunt n concordan cu obiectivele generale ale
strategia ofensiv;
92
strategia defensiv.
strategia concentrat;
strategia difereniat;
strategia nedifereniat.
cu fore proprii;
cuprinde anumite etape ce trebuie parcurse pentru ca s se poat trece la urmtoarea faz a
sau paii ce trebuie realizai pentru ncheierea cu succes a procesului de elaborare a strategiei
ntreprinderii.
93
6.1.1. FORMULAREA MISIUNII FIRMEI
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei, trebuie s-l constituie definirea ct mai
exact a misiunii acesteia. n aceast situaie trebuie subliniat c misiunea firmei va explicita n
mod detaliat raporturile dintre conducere, salariai i context. ntotdeauna misiunea firmei va
urmri asigurarea unei uniti n ceea ce privete obiectivele prevzute i promovarea unor
- asigurarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor ntr-un anumit mod;
luare a deciziilor interne i externe referitoare la firm, pe care le poate influena i orienta n
funcie de modul n care diferii parteneri (investitori, cumprtori, oameni de afaceri, etc.) sau
personalul ntreprinderii neleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe care i-o creeaz
94
Segmentarea strategic const n a grupa ansamblul de activiti ale firmei n domenii
strategic are o importan foarte mare n elaborarea strategiei deoarece modul n care ea se
realizeaz influeneaz eficiena analizelor ce se vor face n etapele viitoare precum i alegerea
Aceast segmentare strategic a activitilor unei firme se face pe baza anumitor criterii
care sunt: tipul de clientel servit (definit pe zone geografice sau categorii de utilizatori), tipul
afaceri (USA), iar atunci cnd USA sunt foarte multe la numr se vor grupa n baze strategice
(BAS). O BAS reprezint un ansamblu de USA ntre care exist partaje de resurse, deprinderi,
nct concurenii i piaa s fie bine identificai i totui s nu rezulte prea multe USA pentru c
acest lucru complic inutil analiza situaiei. Un alt lucru ce trebuie avut n vedere la segmentarea
strategic este c ea trebuie s fie actualizat periodic, segmentarea nu este fix, ci evolutiv.
nainte de a formula o nou strategie este util s se analizeze trecutul firmei prin prisma
un real ajutor n depistarea cii de urmat (spre exemplu, conducerea poate hotr meninerea
95
strategiei adoptate pn n prezent sau dimpotriv poate hotr luarea de msuri ce vizeaz
schimbrile majore ale strategiei, factorilor care au dus la obinerea unor rezultate
nesatisfctoare).
strategiei, precum i modul n care s-a dezvoltat. n funcie de rspunsurile gsite, mijloacele la
- analiza istoriei firmei pentru a depista ce tip de strategie s-a dezvoltat (atunci cnd nu a
firmei. Ele pot fi exprimate att cantitativ ct i calitativ. Ele se caracterizeaz n noi dimensiuni
economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitilor societii comerciale, ale
performanelor acestora, precum i n niveluri ale unor restricii de natur economic, tehnic,
anumite condiii:
- obiectivele trebuie s fie realiste, n sensul c ele sunt posibil de atins, lund n
sau mai scurt, n funcie de tipul de obiectiv stabilit. Un factor important ce se ia n calcul la
stabilirea perioadei de timp valabile pentru un obiectiv este i gradul de turbulen al mediului
nconjurtor.
c) determinarea mrimii obiectivelor, adic stabilirea unor valori absolute i/sau relative
ale acestora care sunt corelate i cu orizontul de timp anterior stabilit. Mrimea obiectivelor
strategiilor de afaceri, la fixarea lor participnd membrii conducerii de vrf dar i managerii de la
Obiectivele strategice ale ntreprinderii se refer de obicei la: posibiliti de producie, piee,
97
6.1.5. DIAGNOSTICUL STRATEGIC. ANALIZA MEDIULUI EXTERN
ntreprinderii, capacitatea sa de aciune i rspuns la diferite provocri ale mediului i ecartul ntre
mijloacele i resursele ntreprinderii i cele care i sunt necesare pentru a reui. Diagnosticul
strategic ofer practic specialitilor idei de variante strategice n funcie de evoluiile mediului i
necesar dar a crei realizare practic nu este tocmai uoar. Dincolo de faptul c aceast analiz
mediu asupra firmei. Acestea sunt motivele pentru care se recurge la divizarea mediului extern
totalitatea actorilor cu care firma intr n contact direct iar macromediul cuprinde totalitatea
tendinelor, factorilor, condiiilor care nu pot fi atribuite unor anumite organizaii i care nu pot fi
Analiza mediului extern presupune parcurgerea mai multor etape care mpreun, vor
permite analitilor s identifice i s evalueze prin principalele tendine i factori care pe termen
scurt, mediu sau lung au sau pot avea diferite incidene asupra ntreprinderii i a noilor
competitive durabile.
autoritate public, organizaii profesionale, asociaii ale consumatorilor, etc.) precum i ateptrile
oprete aici, ea cuprinznd aspectele lui: economice (rata de cretere economic, inflaie,
economice promovate de guvern), fizice (situaia resurselor energetice, materiilor prime, etc.).
de mediul extern dar nu numai, el cuprinde i previziuni cu privire la evoluia pe termen lung a
industriei i segmentelor acesteia. Pe baza acestor previziuni se elaboreaz mai multe scenarii de
evoluie viitoare posibile, cel mai probabil, urmnd s fie luat la elaborarea strategiei.
Scenariul este o reprezentare simplificat a unui viitor posibil, fiind compus din mai multe
evenimente legate ntre ele, construirea sa fcndu-se prin luarea n considerare a celor care au o
99
puternic influen asupra sistemului i o puternic motricitate i sunt imprevizibile. Scenariile
Etapa 5. Rezumarea rezultatelor analizei ntr-o list de concluzii reprezint ultima etap
a analizei mediului extern iar scopul su este s uureze evidenierea rezultatelor analizei i luarea
FIRMEI
strategic intern trebuie s se concentreze pe un numr relativ redus de factori, atenia fiind
focalizat pe variabilele strategice a cror realizare eficient permite generarea i/sau exploatarea
resurselor financiare cu obiectivele pe termen lung ale firmei, necesitilor investiionale, etc.
analiza financiar este mult mai profund dect de obicei, n situaia n care ntreprinderea nu
100
dispune de mijloace financiare suficiente pentru a-i menine poziia sau n situaia n care
direcii principale:
cumprare.
Analiza resurselor umane, care are o importan ridicat tocmai datorit implicrii
concordana dintre resursele umane, de care dispune firma i cerinele de personal ale strategiei
101
Diagnosticul strategic intern nu se oprete la analiza resurselor financiare, tehnice i umane
Acest ultim aspect al diagnosticului intern are ca scop s identifice problemele prioritare, n
prezentate cauzele lor profunde i intercondiionrile existente ntre ele. Cu privire la mediul
extern concluziile sunt formulate sub forma tendinelor manifestate n evoluia mediului
102
Problema care se pune la nivelul firmei cu activitate diversificat este de a decide cu privire
producie a firmei iar n cazul unei firme multiproductive este necesar s se analizeze sfera
afacerilor sale i s decid cu privire la componena acestui mix de afaceri n sensul meninerii
fiecrei alterative n parte, dup producerea sau nu a unui eveniment imprevizibil cu implicaii
Produse
Curent nrudit Nenrudit
Piee
nrudit
Fig. 6.1. Evoluia gradului de risc la diferite alternative ale firmei n funcie de produsul
oferit i piaa lui de desfacere
atitudinea conducerii fa de risc. Aceast atitudine variaz de la cea care respinge total
103
acceptarea riscului i meninerea strategiei vechi pn la atitudinea de acceptare a riscului i
superioare.
Un alt factor de influen, cu caracter strict obiectiv, l reprezint mediul extern i intern
din plin de oportunitile care se manifest n mediul su extern deoarece probabilitile sale de
mai puternic descentralizat, conducerea va fi mai mult sau mai puin implicat n elaborarea
mai multor USA (de exemplu, aciuni comerciale comune mai multor divizii pe produse prin
sublinieze faptul c cea din urm reprezint modalitatea practic de realizare a celei dinti.
modului de a concura ntr-o afacere, respectiv argumentele concureniale cu care se vor bate
104
6.1.10. ALEGEREA ALTERNATIVEI STRATEGICE
Opiunea strategic final pentru una din alternativele strategice ale firmei se va face pe
Alegerea strategiei se face n raport cu scenariul evoluiei celei mai favorabile a mediului
extern precum i n raport cu avantajele pe care fiecare variant strategic le ofer i a riscurilor
ce le sunt asociate. Aadar alegerea va avea n vedere acea variant care va asigura atingerea
obiectivelor strategice n cele mai bune condiii i care se apropie de viziunea proprie a
acceptarea riscului.
sale.
Dat fiind c alegerea final a strategiei se bazeaz pe o evoluie probabil a mediului pentru
care ns nu exist nici o certitudine de realizare se impune ca strategia s fie flexibil, adic s
fie modificat relativ uor n funcie de schimbrile majore care pot aprea n mediul nconjurtor
sa desemneaz tot ceea ce trebuie fcut, ansamblul aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru a
105
pune strategia n aplicare. Implementarea strategiei se caracterizeaz a fi un proces ce se
manifest n mod continuu i care presupune o permanent adaptare a aciunilor prevzute prin
zis.
aciuni:
ndeplinirea misiunii organizaiei, obiectivele pe termen scurt, legate de altfel de cele pe termen
106
Obiectivele pe termen lung genereaz direcia de aciune pe termen lung ns ele trebuie s
fie descompuse n obiective pe termene mai scurte de timp pentru a da un plus de claritate i
eficien aciunilor ntreprinse. Obiectivele pe termen scurt vor fi astfel definite nct atingerea lor
s permit n cele din urm succesul strategiei de ansamblu i deci atingerea obiectivelor
strategice stabilite pentru o perioad lung de timp. De obicei obiectivele pe termen scurt vizeaz
activitatea desfurat de-a lungul unui an pe cnd cele pe termen lung se refer la perioade de cel
puin 5 ani.
Importana obiectivelor pe termen scurt este legat de faptul c ele constituie un punct de
n care aceste obiective nu sunt atinse sau sunt ndeplinite doar parial, firma trebuie s fie
n regul.
anuale s fie convenabile, compatibile, coordonate i integrate. Dac ele nu ndeplinesc aceste
condiii atunci i vor pierde rolul de exprimare a modalitii de aplicare a strategiei i a msurii
b) Strategiile funcionale sau cu alte cuvinte planurile de aciune pe termen scurt (un an
sau mai puin) sunt stabilite pentru domeniile funcionale din cadrul organizaiei i au scopul de
a transpune n practic strategia de ansamblu a firmei prezentnd mai multe detalii cu privire la
107
n cazul strategiilor de afaceri, responsabilitatea stabilirii lor revine managerului general, iar
necesar deoarece acetia sunt mai bine familiarizai cu activitatea domeniilor pe care le conduc
iar pe de alt parte crete angajamentul lor fa de planurile la a cror elaborare au participat
direct.
Planurile anuale de aciune detaliaz practic pentru perioada determinat de timp pentru
care au fost proiectate aciunile concrete prin care se vor realiza obiectivele anuale, resursele ce
obiectivelor.
ntreprinderii fa de exterior i ale membrilor acesteia ntre ei. Elaborarea politicilor reprezint o
etap a procesului de pregtire a implementrii strategiei urmrind crearea unui set de norme de
Politicile diferitelor planuri sau programe, pentru direcionarea eforturilor i aciunilor membrilor
succes a strategiei.
operaionaliza, adic a o face parte integrant n viaa ntreprinderii. Aceast problem este
108
rezolvat urmrind ndeplinirea unor condiii de natur organizaional, managerial i cultural,
Structura organizaional poate fi mai supl sau mai rigid, poate accelera sau ncetini
aceea este necesar ca structura organizaional s fie modelat sau ajustat astfel nct s asigure
specialiti care sunt de acord cu ideea c structura trebuie s urmeze strategiei, adic structura
s se adapteze la strategia aleas. Totui relaia strategie-structur nu este att de simpl, structura
organizaional fiind influenat de ali factori cum sunt: mrimea ntreprinderii, complexitatea
produciei, dispersia teritorial .a. Mai mult dect att, nc din momentul elaborrii strategiei,
de ajustare.
109
Punerea structurii organizatorice n acord cu strategia asigur cadrul adecvat pentru
deoarece aciunile din interiorul organizaiei sunt condiionate n mare msur de structurile sale
modificri mai profunde sau mai puin profunde n managementul firmei. De exemplu:
- schimbarea parial sau total a conducerii firmei, atunci cnd aceasta nu prezint
aplicarea strategiei;
efectivelor;
este indicat s se dezvolte o cultur organizaional care s ofere un plus de eficien aplicrii
obine o bun identificare din partea angajailor cu strategia i obiectivele urmrite de aceasta,
caracterizat printr-o mare inerie. Cel mai adesea schimbarea culturii se constituie ca o necesitate
110
O modalitate important de modelare a culturii ntreprinderii o constituie strategia
funcional din domeniul resurselor umane care utilizeaz o serie de mijloace importante de
deloc de neglijat, este comportamentul efilor ierarhici, ce ofer o imagine asupra sistemului de
Managementul strategic este orientat puternic ctre viitor iar viitorul este caracterizat
pot s difere mai mult sau mai puin de cele care au fost prevzute. De aceea n procesul de
aplicare a strategiei politicile i procedurile care ghideaz aciunile de realizat nu pot asigura
conformitatea deplin a rezultatelor acestor aciuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul
Controlul strategic are rolul de a evidenia i asigura corectarea abaterilor care apar ntre
realizri i standarde, iar prin evaluarea strategiei se urmrete aprecierea global a efectelor
cadrul creia se urmrete strategia care se aplic, se identific problemele (aprute i cele
111
poteniale) i se fac corecii necesare pentru a asigura conformitatea performanelor realizate cu
standardele stabilite.
standarde destinate evalurii performanelor. Standardele din prima categorie permit de obicei
realizarea unor aprecieri n termeni mai generali i se exprim din punct de vedere calitativ cu
precdere spre deosebire de standardele din cea de a doua categorie care sunt mai puin generale
i se pot exprima att sub form calitativ ct i cantitativ. Standardele de performan sunt
foarte importante n realizarea controlului strategic pentru c dincolo de faptul c sunt puncte de
reper n efectuarea controlului ele ajut la expunerea concret a diferenelor de performan dintre
Indiferent de categoria din care fac parte, standardele trebuie s fie exprimate ntr-un mod
ct mai precis i specific. n cazul standardelor de strategie, care sunt mai generale, se
recomand descompunerea lor n mai multe elemente componente, ct mai uor de evideniat,
deoarece astfel se nlesnete controlul strategic i punerea n eviden a modului n care se ating
obiectivele strategice.
nivelul fiecrui post de lucru. n acest sens este necesar ca obiectivele strategice ale ntreprinderii
s fie descompuse pn la acest nivel de baz, s se formuleze clar i precis standarde pentru
112
ntreprinderii s dein suficient autonomie i libertate de aciune. n aceast situaie respectivele
Centrul de responsabilitate reprezint orice entitate organizatoric din cadrul firmei, care
Centrele de responsabilitate pot fi de mai multe feluri, astfel, existnd spre exemplu
centre de profit care sunt constituite din acele subuniti pentru care profitul se calculeaz
separat, centre de cheltuieli care sunt acele entiti pentru care cheltuielile sunt stabilite i
modalitatea n care acestea ndeplinesc sau nu nivelul de performan stabilit prin strategie.
Controlul strategic asigur identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot s apar n procesul
control clasic, post-factum. n timp ce controlul clasic are rolul de a arta dac performanele
realizate efectiv sunt sau nu conforme cu cele propuse n finalul unei perioade determinate,
controlul strategic care s-a dezvoltat odat cu rspndirea tot mai larg a conceptului de
management strategic al firmei urmrete strategia pe toat perioada aplicrii sale, constat
deviaiile nregistrate i n plus permite luarea din timp a msurilor corective astfel nct la
113
sfritul perioadei de aplicare a strategiei, performanele realizate s fie cele propuse prin
respectiva strategie.
La rndul su controlul strategic poate mbrca mai multe forme i anume: controlul
crora s-au realizat planurile de aciune, s-au stabilit obiectivele i s-a fundamentat practic
strategia aleas. Controlul anticipativ verific dac aceste premise au rmas la fel sau dac ele
s-au modificat fa de momentul iniial. Importana acestui tip de control este legat de faptul c
mpiedic demararea unor aciuni care de altfel sunt prevzute prin strategie dar care puse n
implementarea strategiei de ansamblu se realizeaz dup cum s-a stabilit iar pe de alt parte s
identifice din timp momentele critice care pot implica necesitatea revizuirii strategiei.
Sistemul de veghe strategic are menirea de a urmri cu atenie dinamica i evoluia tuturor
factorilor ce s-au luat n calcul la momentul alegerii variantei strategice pe toat perioada de
aplicare a strategiei. Pe baza modificrilor survenite n evoluia acestor factori (mediul extern i
114
Evaluarea strategiei prezint acea secven a procesului managementului strategic n
cadrul creia conducerea de vrf apreciaz dac strategia aleas rspunde integral, n urma
prevzute.
Evaluarea strategiei are un caracter continuu i permanent, atta timp ct are loc
implementarea strategiei are loc i evaluarea sa. ntre evaluarea strategiei i controlul strategic
exist o relaie direct n sensul c controlul strategic face posibil evaluarea, punnd la
remarcat este faptul c numai controlul strategic permite evaluarea n orice moment a strategiei
nu i controlul clasic, post-factum. ntrebarea care se pune cu privire la evaluarea strategiei este
de ce se realizeaz ea, care este scopul su? Evaluarea strategiei stabilete n mod efectiv
dac strategia aplicat este sau nu cea corect, dac permite sau nu realizarea obiectivelor
organizaiei. Pe aceast baz se stabilete dac se continu aplicarea strategiei sau dac se
impune shimbarea ei. Managerii de vrf trebuie s accepte rezultatele evalurii i s nu nege
Un alt motiv pentru necesitatea efecturii l constituie cazul n care managerii sunt
eviden ineficacitatea strategiei deoarece tratarea cu seriozitate a acestor rezultate poate salva
Importana realizrii unei evaluri permanente a strategiei este legat i de faptul c aceasta
115
managerilor i care va asigura acestora informaii corecte i complete care vor sta la baza
deciziilor viitoare.
situaii n care decalajele de performan aprute fac necesar intervenia conducerii i de aceea
Dat fiind importana pe care o deine evaluarea strategiei i rezultatul efecturii sale se
impune realizarea sa dup anumite criterii care s asigure evalurii maximum de corectitudine i
precizie. Efectuarea evalurii ntr-un mod defectuos poate avea efecte negative dintre cele mai
elemente:
i de urmtoarele aspecte:
- fiecare strategie este unic i este valabil ntr-un anumit context intern i extern i de
aceea un calificativ dat unei strategii nu este posibil de absolutizat i pentru alte firme i
contexte;
obiectivelor;
- concluziile evalurii pot genera situaii conflictuale ntre membrii personalului pe baza
117
CAPITOLUL 7 TIPURI DE STRATEGII MICROECONOMICE
decizie implicai i a unui numr mare de specialiti n management se reflect n profilarea unei
Clasificarea strategiilor nu este o aciune simpl i lipsit de dificulti, acest lucru fiind
multitudinea criteriilor ce se pot folosi la clasificarea strategiilor. n continuare vom insista asupra
celor mai uzitate criterii de clasificare folosite n teoria economic ncercnd astfel s
ierarhizare al obiectivelor. Astfel se poate vorbi despre existena unei strategii a firmei (sau de
referi la portofoliul afacerilor n principal i va hotr ce afaceri vor fi dezvoltate, meninute sau
Strategia de afaceri se adreseaz unei perioade de timp mai mic i se stabilete distinct
Strategia funcional la rndul ei se elaboreaz pentru o perioad de timp i mai mic (de
strategia. n acest fel avem 2 categorii de strategii: globale i pariale. n timp ce strategiile
globale trateaz toate activitile firmei cele pariale se refer doar la o parte a acestora.
implicarea unor resurse apreciabile. n comparaie, strategiile pariale sunt concentrate asupra
celor mai dezvoltate sau asupra celor mai slabe domenii ale firmei, folosind o cantitate mai mic
de resurse.
elaboreaz de ctre conducerea firmei mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care firma
face parte i vizeaz o anumit corelare ntre obiectivele firmei i obiectivele suprasistemului.
119
Aceste strategii sunt caracteristice regiilor autonome i filialelor marilor societi naionale sau
internaionale.
influene din afar i urmrete realizarea unor obiective specifice organizaiei, cum ar fi
maximizarea profitului.
4. Un alt criteriu important care st la baza mpririi strategiilor n mai multe categorii este
i dinamica principalelor obiective urmrite prin respectiva strategie. Astfel dac obiectele
stabilite sunt la nivelul atins n trecut ns superioare perioadei ce doar a luat sfrit, strategia
este de redresare. Dac se stabilesc obiective identice sau asemntoare cu cele din perioada
precedent, strategia este de consolidare, iar dac obiectivele sunt stabilite la un nivel superior
dus n trecut la scderea performanelor i obinerea n acest fel a nivelului mai ridicat al
rezultatelor.
situaia n care contextul economic i social nu permit dezvoltarea activitii cea mai bun soluie
- Strategia de dezvoltare vizeaz atingerea unui nivel de performan care nu a mai fost
atins pn n prezent i de aceea solicit ntotdeauna un efort nsemnat sub aspect economic,
120
- Strategia concurenial vizeaz relaiile dintre firm i ntreprinderile cu care intr n
concuren direct sau indirect. Obiectivul fundamental, al unei astfel de strategii este mereu
nfrngerea concurenei, ocuparea unei poziii ct mai bune pe pia i n cele din urm obinerea
avantajului competitiv.
concurente.
Alegerea ntre adoptarea unei strategii concureniale i relaionale se face pe baza unei
implic un consum foarte mare de resurse i un grad mare de risc cu privire la atingerea
strategice i cooperare reduce riscurile unor confruntri directe atunci cnd ea vizeaz o firm
concurent, ns reduce avantajele pe care firma le deine comparativ cu situaia n care ea deine
reprezint un alt criteriu de clasificare. n cazul n care ntreprinderea ocup poziie de lider pe
pia strategia sa va fi orientat spre: dezvoltarea cererii globale; inovare tehnologic; nchiderea
pieei pentru noii venii; consolidarea poziiei. Spre deosebire de lider, challengerul, respectiv
ntreprinderea care ocup poziia secund va adopta o strategie de obicei ofensiv care s i
asigure mrirea segmentului de pia, inovarea i oferirea unui pre de vnzare mai atrgtor.
121
inovaionale presupun realizarea de noi produse, aplicarea de noi tehnologii, noi metode de
management i marketing. Aceste strategii presupun o mare deschidere din partea conducerii
firmei ctre ceea ce este nou i pot garanta efecte extraordinare pentru creterea i dezvoltarea
schimbare, att ct este necesar pentru meninerea poziiei concureniale. Totui aceast strategie
Strategiile imitative sunt copii ale strategiilor adoptate de ctre alte firme cu modificrile de
rigoare la mediul intern al su. Ele implic un nivel de risc redus dar i ctigurile sau avantajele
obinute de pe urma aplicrii strategiei sunt mai mici dect de pe urma unei strategii mai
originale. Totui, aceste iniiative pot conduce la performane superioare i la ocuparea unei
- Strategia de dominare prin costuri presupune gsirea unor modaliti prin care s se
- Strategia de difereniere pune accent pe crearea unei oferte proprii, uor de difereniat
n comparaie cu cea a concurenilor (se caut crearea unui produs sau serviciu unic care s i
aduc firmei avantajul competitiv). Realizarea practic a acestui deziderat se face prin oferirea
unei caliti superioare, a unor servicii suplimentare, prin crearea unei imagini a mrcii
122
- Strategia de focalizare (sau de specializare) se bazeaz pe ideea c firma care se axeaz
pe o anumit activitate o va putea realiza mult mai bine dect o alta care se ocup de mai multe
n acelai timp.
Dup cum s-a artat n subcapitolul precedent, exist o multitudine de criterii de clasificare
a strategiilor iar tipologia acestora este deosebit de diversificat. Vorbind despre opiunile
principale ale firmelor n privina alegerii unei strategii vom avea n vedere o serie de criterii
considerate de prim importan cum ar fi dinamica pe care o impun obiectivele strategice. Astfel
strategiile pot fi: strategii ofensive (de cretere sau de dezvoltare); strategii de stabilitate;
dispun de suficiente resurse financiare, tehnice, umane necesare susinerii unui astfel de
avantaje legate de accesul la unele piee protejate sau de costul mai redus al forei de munc, etc.
123
- Unul din motivele unei variante strategice ofensive, de cretere este de a mri producia
de serie prin cucerirea de ct mai multe piee de desfacere. n acest mod se reduc costurile unitare
ntreprinderile intr n permanen n concuren direct i indirect ntre ele iar dezvoltarea
reprezint o condiie fundamental pentru supravieuirea ntr-un mediu din ce n ce mai dur din
posibiliti mai mari de a se aproviziona la preuri mai avantajoase, de asemenea va avea putere
mai mare de negociere n contractarea de credite i posibiliti mai mari de ctigare a unor noi
segmente de pia.
multiple modaliti. n primul rnd aceasta se poate baza fie pe o cretere intern, fie pe o
cretere extern. n primul caz strategia presupune dezvoltarea propriilor structuri ale firmei prin
capitalului social prin emisiune de noi aciuni, dezvoltarea rezervelor de autofinanare, emisiune
de obligaiuni sau prin credite bancare. Creterea extern presupune asocierea cu alte ntreprinderi
sau achiziionarea altor firme. Aadar, creterea extern se realizeaz prin absorbie, fuziune,
joint-venture, etc.
singur produs sau serviciu sau pe o gam restrns de produse. Bineneles aceast alegere, a
produsului sau gamei de produse se va face innd cont de trsturile ntreprinderii astfel nct s
124
i asigure o utilizare eficient a potenialului su. Specializarea implic anumite avantaje n sensul
diversificarea, cunoaterea mai bun a nevoilor clienilor deservii, eficien ridicat, ce deriv
din foarte buna cunoatere a caracterului activitii desfurate. Dezavantajele specializrii sunt
legate de riscul pe care l implic evoluia cererii pentru produsul sau gama de produse ce fac
realiti economice.
asupra firmelor concurente, firme care ocup poziii similare n lanul de producie. Dezavantajul
principal al acestei variante de dezvoltare l constituie preul mare la care se achiziioneaz aceste
firme, pre mult mai mare, dect valoarea real a patrimoniului ei.
asupra unor ntreprinderi din amonte sau din avalul firmei. Efectul integrrii pe vertical a
financiar deosebit la care se adaug i necesitatea existenei unor abiliti manageriale deosebite
125
Strategia de stabilitate urmrete meninerea unui anumit nivel al volumului vnzrilor, al
economice.
meninerea unor rezultate favorabile care au fost obinute n prealabil, de obicei printr-o strategie
eforturi concentrate.
Alte motivaii pentru strategia de stabilitate ar fi evitarea asumrii de noi riscuri, epuizarea
De obicei, strategiile de stabilitate sunt aplicate n cadrul firmelor mici i mijlocii unde
mari cnd acestea ocup poziii dominante pe pia, iar posibilitile de cretere sunt epuizate.
Strategiile defensive sunt diamentral opuse celor de dezvoltare din punct de vedere al
obiectivelor urmrite. De obicei strategiile defensive sunt adoptate de firme n perioadele mai
dificile, atunci cnd trec prin dificulti financiare, atunci cnd se amplific concurena sau
atunci cnd economia trece printr-o perioad de recesiune. Punerea n practic a unei astfel de
activitii dintr-un anumit domeniu sau a unui anumit gen de activitate pentru ca ntreprinderea s
126
se direcioneze spre un nou domeniu sau spre un nou portofoliu de produse. De obicei aceast
strategie se aplic n cazul n care domeniul principal de activitate cunoate o scdere din punct
de vedere al rezultatelor obinute, fiind necesar reorientarea spre alte produse i servicii, spre
alte activiti.
Retragerea strategic este o strategie defensiv care se aplic pe termen scurt i care
este determinat de criza financiar generat de o dezvoltare foarte rapid a firmei, de perioadele
utilaje, echipamente etc., renunarea la produsele cu un profit marginal neatractiv, nchiderea unor
capaciti de producie.
n care ntreprinderea s-a diversificat la o scar foarte mare, diversificare soldat cu eec.
Strategia const de fapt n lichidarea unei pri a activelor i folosirea resurselor astfel obinute n
Diferitele tipuri de strategii menionate anterior se pot regsi n forma pur descris, ns de
foarte multe ori ele se aplic n mod combinat, funcie de necesitile ntreprinderii i de
127
Fiecare ntreprindere dispune de libertate n alegerea strategiei ce dorete s o urmeze n
multitudine de factori atunci cnd i construiete strategia pornind de la realitile sale interne i
exist o legtur, ns aceast legtur nu este una simpl n sensul c este imposibil de asociat
fiecrei situaii concrete un tip de strategie care s fie cea mai potrivit. Acest lucru se datoreaz
Acestea fiind spuse trebuie s amintim ns c exist specialiti care caracterizeaz legtura
existent ntre tipologia strategic i tipologia situaiilor ncercnd s gseasc anumite conexiuni.
Dintre aceti specialiti i amintim pe Koetler i Thitart care au fost printre primii autori
care au atribuit unor situaii tipuri de strategii care sunt indicate a fi folosite.
Astfel, aceti autori prescriu strategii indicate n funcie de poziia deinut pe pia de
strategie defensiv sub form de deposedare parial de active, de retragere sau chiar
lichidare.
n funcie de natura i vrsta industriei, adic dac industria este nou, n cretere
matur sau n declin, dac este local sau global strategiile aplicabile sunt urmtoarele. n cazul
unei industrii noi i n cretere nu se poate vorbi despre o strategie bine definit ci de o serie de
128
n cazul unei industrii globale se practic o diversitate de strategii de la standardizare
n faza de lansare a unui produs nou strategia aleas poate fi de asigurare a succesului
Strategia succesului rapid sau lent const n lansarea unui produs nou cu pre relativ
Strategia penetrrii rapide sau lente const n lansarea produsului la un pre relativ mic cu
pia, iar n faza de declin strategia de stabilitate sau de restrngere este cea mai indicat.
Mrimea ntreprinderii este alt factor care influeneaz strategia aleas. Este menionat
c o ntreprindere mic sau medie ntotdeauna va avea posibiliti strategice mai puin numeroase
dect o firm mare. Astfel n cazul ntreprinderilor de dimensiuni mai modeste se recomand
diversificare a produselor.
Strategiile evocate pn acum sunt strategii ce se nscriu ntr-un mod tradiional de gndire,
n prezent ns se contureaz un nou tip de strategii ce ies din tiparele de gndire obinuite.
129
Aceste strategii poart denumirea de strategii de ruptur. Dac pn n prezent se urmrea ca
fiecare ,,s joace mai bine dect alii de acum nainte fiecare va cuta ,,s joace altfel dect alii.
STRATEGIC
Importana informaiei a fost subliniat nc din secolul XVII de ctre Francis Bacon, care
Prima cerin a unui management inteligent este informarea corect, complet i oportun.
Informaia este astzi marfa cea mai cutat i mai bine pltit n economia contemporan.
informare economic, tehnic i social. Putem spune c pentru manageri, obiectul muncii este
valorifica informaiile, prin decizii corecte i nivelul productivitii obinute exist o legtur
direct.
130
Informaia genereaz decizia ce se transmite la executani (sub form de planuri, sarcini,
dispoziii etc.) ce servete ca impuls al aciunilor coordonate i orientate spre scopuri manageriale
precise. Avem, deci, de-a face cu un ciclu permanent: informaii, decizii, aciuni i rezultate. n
cadrul acestui ciclu, inclus n cadrul sistemului de management, toi managerii i executanii sunt
Informaii
- Planuri
Rezultate - Hotrri
Decizii
-
Dispozii
Aciuni
informaional pentru alte posturi sau compartimente. Fiecare manager reprezint un nod (punct)
procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n cadrul firmei, avnd drept scop
131
Este necesar s deosebim conceptul de sistem informaional de conceptul de sistem
informatic. Legtura dintre aceste dou concepte este ca de la ntreg (sistemul informaional) la
parte (sistemul informatic). Ambele sisteme urmresc acelai scop, ntre ele neexistnd deosebiri
de principiu. Deosebirile dintre ele constau n msura n care sunt utilizate mijloacele de
prelucrare automat a datelor. Sistemul informatic cuprinde pe lng tehnica de calcul electronic
i datele, informaiile, fluxurile i procedurile informaionale din cadrul firmei, care beneficiaz
de intervenia sistemelor automate de calcul. Dei este inferior sistemului informaional din punct
de vedere cantitativ, sistemul informatic este superior din punct de vedere calitativ (posibiliti
firmei.
cursurilor valutare.
S ajute fundamentarea unor aciuni ale firmei (elaborarea unor planuri de penetrare pe
resurselor).
132
S permit selectarea celor mai eficiente mijloace de aciune pe pia (forme i metode de
furnizorilor).
firmei, informaiile sunt mai importante dect resursele materiale utilizate, de aceea este nevoie
ca sistemul informaional s se transforme dintr-un sistem pasiv (de constatare i raportare a unor
deciziilor adoptate.
a) Data;
b) Informaia;
c) Fluxul informaional;
d) Circuitul informaional;
e) Procedura informaional;
133
a) Data constituie o descriere letric sau cifric a unor fenomene, procese, fapte,
evenimente, aciuni din interiorul sau exteriorul firmei. Data este alctuit dintr-un grup de
simboluri (litere, cifre, cuvinte) structurate i nregistrate pe un suport material (hrtie, band
magnetic, disc) i care pot fi prelucrate manual, electronic sau combinat. Data este componenta
cea mai simpl a sistemului informaional. Semnificaia transmis n urma prelucrrii datelor
constituie informaia.
care provoac primitorului reacii ce conduc la luarea unei decizii. Ea reprezint elementul de
veridicitate, cantitate (s aib un anumit volum de date), timp de reacie (s ofere primitorului un
anumit timp de reflexie pentru a putea reaciona, lund o decizie), frecven (transmiterea
informaiilor cu o anumit frecven: zilnic, sptmnal, lunar), suport informaional (hrtie, disc,
band magnetic). Cele mai importante tipuri de informaii vehiculate n cadrul firmei sunt:
b.1. Informaii de comand (de dirijare sau coordonare). Informaiile de comand sunt
folosite pentru a analiza activitatea firmei i a pieei pe care acioneaz pentru luarea unei decizii
activitii firmei pentru adoptarea unor modificri cantitative sau calitative ale activitii.
exprimate printr-o serie de indicatori cum ar fi: cifra de afaceri, gradul de utilizare a capacitilor,
comand.
servesc pentru luarea unor decizii n planificarea activitii firmei ntr-un orizont de timp dat.
134
c) Fluxul informaional reprezint un ansamblu de informaii necesare desfurrii unei
anumite aciuni sau activiti, care se transmit ntre emitent i destinatar, cu precizarea punctelor
frecven, calitate, direcie, form (scris sau oral), suport informaional. Fluxurile
fluxuri permanente, care se transmit zilnic sau de mai multe ori pe zi;
lunar, trimestrial) ;
ocazionale sau neprevzute. Ele circul ntre posturi i compartimente n cadrul firmei.
fluxuri ascendente care circul, de la executani spre efi i cuprind informaii referitoare la
modul de executare a sarcinilor i a deciziilor transmise. De cele mai multe ori mbrac
135
circuite externe, n care fie emitentul, fie primitorul se gsesc n afara firmei (un finanator,
circuite verticale;
circuite orizontale;
niveluri ierarhice diferite, ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit (de
instrumente (creion, hrtie, stilou) i terminnd cu cele mai complexe sisteme i instrumente
136
- sistematizarea datelor colectate pe module (informaiile pentru compartimentul comercial,
deciziilor de management.
FIRMEI
Dintre toate informaiile care circul n cadrul firmei, managementul trebuie s selecteze i
scopurile propuse. Pentru a asigura un nivel bun de informare, datele recepionate trebuie :
continuare.
Piaa trebuie cercetat cu atenie pentru a culege informaiile eseniale pentru satisfacerea
de marketing. Marketingul, spunea Peter Drucker, reprezint ntreaga viziune a afacerii din
137
punctual de vedere al clientului. Marketingul trebuie s sprijine managementul firmei n
ambiant al firmei;
dinamica pieei ;
- o eficien ridicat, prin alocarea judicioas a resurselor spre activitile care ofer produse
cerute pe pia.
oferta concurenei;
nivelul preurilor;
regimul valutar;
Sunt cele mai importante informaii pentru managementul firmei, deoarece de ele depinde
ctigarea unui client nou este de cel puin 5 ori mai mare dect ceea ce este necesar pentru
meninerea unui client cunoscut. Studierea cu atenie a reaciilor clienilor i satisfacerea nevoilor
lor constituie metodele cele mai eficace de a pstra clientela i a dezvolta relaiile de afaceri
- Rapoarte lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt : bilanul, contul de profit i pierderi,
operaiunile cash-flow ;
- Situaia utilizrii resurselor umane: numr de personal, posturi vacante, productivitatea muncii,
INFORMAIONAL
139
La aprecierea caracteristicilor unui sistem informaional se are n vedere msura n care
informaiile furnizate de acesta sunt adecvate, rapide i oportune. Se afirm, justificat, c eficiena
firmei este legat direct de modul n care managementul tie s trateze informaiile.
Pentru ca sistemul informaional s-i realizeze rolul n cadrul firmei este nevoie s
a) Obiectivitatea datelor. Datele alese trebuie s fie obiective, pentru a permite cunoaterea
real a strii efective a firmei sau a mediului ambiant. Doar aa, aceste informaii pot s
structur, toate fenomenele i procesele economice care au loc, cu scopul de a asigura debitul
oportun, pentru a fi valorificate rapid, n luarea unei decizii i declanarea aciunilor care se
impun.
etapizat (la anumite date, etape) i ierarhizat (la anumite niveluri ierarhice) n funcie de
destinatar, dup ce au fost tratate n mod unitar, pentru a se evita diferenele de apreciere, de
140
g) Unicitatea datelor i evitarea dublelor nregistrri i raportri. Sunt necesare pentru a se
evita munca inutil, lipsa de operativitate i inexactitile (de exemplu cnd compartimentul
contabil).
costuri minime, iar eficiena se apreciaz ca raport ntre valoarea cognitiv a informaiilor i
deficiene :
a) Distorsiunea;
b) Filtrajul;
c) Redundana.
informaiilor;
beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat. Filtrajul este un obstacol al comunicrii, care capt
forma unei trieri a informaiilor cu scopul de a-l face pe destinatar s-l priveasc n mod
- existena unui numr mai mare de informaii dect sunt strict necesare pentru realizarea
scopului comunicrii;
142
CAPITOLUL 9 GESTIUNEA CRETERII FIRMEI
a noilor firme.
dezvolt, insistnd asupra etapelor pe care le parcurg n procesul de cretere. Aceste abordri
bazate pe dezvoltarea organizaional, sunt cel mai des ntlnite oferind perspectivele unei bune
conform cruia o nou firm va trece printr-un numr de etape n timpul existenei sale. Firmele
creterea firmei poate fi analizat n funcie de aptitudinile manageriale pentru realizarea unor
143
d) Abordri care caut s evalueze influena factorilor externi n
creterea firmei. Aceste abordri ncearc s cuantifice influena factorilor externi asupra
ntreprinderii. Un model consacrat este modelul n 6 etape. Acesta susine c o afacere parcurge,
- consolidarea-meninerea
- consolidarea-pregtirea creterii
Toate aceste elemente sunt considerate condiii fundamentale pentru nfiinarea unei afaceri
(firme) viabile. n aceast etap organizarea firmei este simpl, ntreprinztorul exercitnd direct
controlul total al afacerii, iar strategia firmei vizeaz penetrarea pe pia. n condiiile n care nu
sunt atrai suficieni clieni sau nu se realizeaz o lansare de succes produselor i dac
- alegerea amplasamentului;
ntreprinztorul trebuie s decid dac firma va rmne mic i cu profituri stabile sau s opteze
Ajungnd n aceast etap, firma poate funciona, afacerea fiind potenial viabil. Problema
genereze venituri suficiente pentru a-i asigura resursele necesare relurii ciclului de producie i
145
nc simpl, firma are un numr mic de angajai, iar planificarea se rezum la mrimea
profitul este reinvestit. Pe lng resursele proprii se apeleaz la resursele atrase, firma ncepnd s
se bucure de o mai mare accesibilitate pe piaa creditului. Exist condiii pentru dezvoltarea unor
noi produse i servicii i extinderea activitii pe pia, care anticipeaz procesul de cretere n
etapa viitoare. Dac n aceast etap succesul nu este obinut, ntreprinztorul poate apela la etapa
consolidare- meninere.
b) Consolidarea meninerea
Firma a atins o anumit dimensiune i o poziie bun pe pia pentru a obine profit. Ea poate sta
o lung perioad n acest stadiu, dac condiiile mediului nu-i amenin poziia actual i nu o
foreaz s treac la alt etap. Dac firma crete suficient de mult n plan organizatoric, este
posibil s fie angajai manageri profesioniti care preiau o parte din atribuiile ntreprinztorului.
Strategia firmei se refer la consolidarea i meninerea firmei. Creterea nu este posibil pentru c
piaa nu este nelimitat (de exemplu, existena unei piee de tip ni, cu un mic potenial de
146
cretere). Dac nici n aceast etap nu se obin rezultate viabile, trebuie avut n vedere
n aceast etap, problemele cheie sunt legate de ntrebrile: Ct de rapid s fie conceput
procesul de cretere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia? i Cum s fie
- angajarea unor manageri competeni, care s asigure creterea n condiiile unui mediu intern
i extern tot mai complex, n condiiile n care firma tinde s devin din ce n ce mai mare;
- concentrarea ateniei conducerii firmei asupra factorilor externi (asupra concurenei, asupra
trebuie s se pun un accent tot mai mare pe nevoile clienilor, adaptndu-se producia la
nevoile acestora. Principala cauz a insuccesului este ncercarea de a crete prea repede
ntreprinztorul poate recurge la ntoarcerea n etapa a treia, iar dac problemele sunt mai
grave, n etapa a doua, sau poate ajunge chiar la desfiinarea firmei. n aceast etap de
cretere a afacerii muli ntreprinztori i vnd afacerea la un pre ridicat. Studiile arat c
147
Dac firma a trecut cu succes de faza de cretere, urmeaz o etap n care competiia se
nteete, apar noi produse similare, i n consecin, consumatorii devin mai puin interesai de
produsele i serviciile firmei. Vnzrile stagneaz, iar ntreprinztorul trebuie s analizeze atent
viitorul firmei sale, ntruct faza de maturitate poate duce la declinul i eecul firmei. Inovarea
devine factorul critic pentru succesul viitor al firmei. Se estimeaz c etapa de maturitate poate
dura ntre 10-20 de ani, cu variaii semnificative ntre ramuri de activitate. n etapa de maturitate,
spiritul ntreprinztor);
- asigurarea unui flux de numerar pozitiv i a unei rentabilitii care s satisfac acionarii.
Spre deosebire de conceptul clasic cu privire la ciclul de via al ntreprinderii, firmele pot
s creasc i n etapa de maturitate. Acelea sunt firmele care inoveaz produsele i serviciile,
148
Unele firme mai puternice achiziioneaz ntreprinderi inovatoare pentru a evita declinul.
Altele realizeaz inovaii proprii, n concordan cu nevoile pieei. Firmele care nu inoveaz sunt
sortite eecului.
doar un instrument ce poate ajuta la analiza i nelegerea procesului de cretere n diferite etape.
Realizarea unor modele de cretere viabile este o sarcin complex, ce revine conducerii firmei.
Aceste modele pot varia n funcie de mrimea i structura firmei, de ramura de activitate, de
Dei o parte din ntreprinztori nu doresc n mod deliberat creterea afacerii, majoritatea
meninerea avantajului competitiv i stabilirea unei poziii solide pe pia. Studiile ntreprinse
- procese inovative;
149
A. Factori legai de pia
Cei mai importani factori legai de pia, care influeneaz creterea afacerii sunt:
Dac nia de pia pe care a intrat o firm este, prin natura sa, unic i relativ stabil, este mai
dificil s se obin un ritm de cretere susinut. Dac produsul sau serviciul poate fi extins la scar
regional sau naional firma are mai mari anse de a obine un ritm de cretere ridicat.
pentru creterea firmei. Chiar i o firm mic, dac este bine condus, poate realiza creterea
conducere la fel de ridicate ca marile companii. n plus, intrarea ntr-o ramur de tradiie cu un
oferirea doar a unui produs inovat nu este suficient. n ramurile cu un ritm de inovare ridicat,
creterea rapid se poate asigura prin proiectarea i producerea unui nou produs mai rapid dect
concurenii. Din contr, ntr-o ramur stabil, care ofer produse ce pot fi considerate mrfuri,
Pentru o nou afacere, drepturile de propritate intelectual (patente, drepturi de autor, mrci
comerciale, secrete comerciale) pot constitui un avantaj competitiv, deoarece exist o perioad de
150
timp de care se poate profita, ntruct nimeni nu a copiat nc produsul. ns bazarea doar pe
aceste drepturi nu este neleapt. De aceea, este necesar elaborarea unui plan de marketing care
s-i asigure firmei o poziie puternic pe pia nainte ca cineva s ncerce reproducerea
produsului i vinderea lui pe pia. Desigur exist i calea acionrii n judecat a imitatorilor,
ns o firm mic nu poate pierde bani i timp cu procesele n justiie, atunci cnd dorete s se
extind.
Unele ramuri sunt prin natura lor volatile i, prin urmare, este dificil de previzionat cu acuratee
cretere deosebit de ridicate, ns riscul eecului este foarte mare din cauza volatilitii ramurii.
n unele ramuri este foarte dificil de intrat i atins o cot de pia care poate aduce profit. Alte
ramuri, prin costurile foarte mari pe care le presupun, sunt pur i simplu prohibitive pentru
firmele noi. n unele ramuri, n care nu exist bariere puternice, o firm poate ridica propriile
privind ntreprinderea.
151
b3. Abilitile manageriale ale ntreprinztorului i dorina de a delega responsabilitile i a
b4. Abilitile strategice ale ntreprinztorului pentru a putea defini clar obiectivele, resursele,
metodele i termenele de realizare a obiectivelor i a identifica punctele tari i slabe ale firmei.
b5. Atitudinea inovatoare a managementului care trebuie s urmreasc schimbrile care apar pe
Atunci cnd creterea este rapid, cnd tehnologiile noi sau cnd furnizorii sunt puini, pot aprea
Pentru a asigura dezvoltarea normal a firmei, resursele umane trebuie s creasc ntr-un ritm
inferior celui al creterii vnzrilor. Dezvoltarea firmei presupune angajarea permanent de noi
face, de regul, n mod firesc, deoarece lucrtorilor existeni li se cere s lucreze mai multe ore
152
Din cauza costurilor ridicate, dotrilor de producie trebuie s li se acorde mult grij.
Obinerea unor resurse financiare suplimentare reprezint cheia meninerii creterii firmei. De
regul, renunarea la o parte din proprietate i control este preul pe care-l pltete ntreprinztorul
aciuni. Noii investitori l pot scoate chiar pe ntreprinztor din afacere. O alt modalitate de
obinere a unor resurse financiare suplimentare o constituie formarea unei aliane strategice cu
firmele mari. Aceast variant poate duce, n civa ani la achiziionarea firmei de ctre
c5. Resurse de afaceri: baza de clieni, cota de pia, relaiile cu furnizorii, tipurile de produse
153
Pentru a se realiza o cretere echilibrat va trebui adoptat o strategie adecvat.
- Strategii de diversificare
posibilitile maxime a prii de pia curente. Aceasta se poate realiza prin creterea volumului
vnzrilor i a numrului de consumatori din piaa int existent. Exist trei strategii de cretere
intensiv:
Prin penetrarea pieei ntreprinderea ncearc s creasc volumul vnzrilor, prin utilizarea
pe piaa int actual a unor strategii de marketing mai eficiente. Aceasta se poate realiza,
informnd prin intermediul publicitii, clienii existeni, despre utilizrile suplimentare ale
produsului, calitatea deosebit a acestuia, preul mai atractiv. Nonutilizatorii pot fi atrai prin
regiunile limitrofe, fie n cele cu o populaie mai dens. Extinderea n regiunile limitrofe are
avantajul c reduce distana fa de sediul central al firmei, ns exist pericolul ca piaa s fie
saturat. Extinderea n zone cu populaie mai dens poate mri considerabil piaa produsului.
Aceast strategie de cretere intensiv const n elaborarea de noi produse i servicii sau
oferirea de produse mbuntite clienilor existeni. Realizarea de produse noi este mai
costisitoare, ns ofer avantajul unui ciclu de via mai lung. mbuntirea produselor existente
poate duce la creterea vnzrilor pe o perioad mai scurt de timp, ntruct piaa ncepe s
devin saturat.
Creterea extensiv presupune extinderea activitii firmei n cadrul propriei ramuri. Aceasta se
poate face printr-o strategie de integrare vertical, de integrare orizontal sau o strategie
modular.
Integrarea n amonte presupune controlul unei pri sau al tuturor furnizorilor. Aceasta se
poate realiza prin iniierea unei noi afaceri (cea de aprovizionare sau achiziionarea unui furnizor
costurilor.
155
Integrarea n aval presupune controlul reelei de distribuie fie prin vnzarea direct la
firmei. Prin aceast strategie se realizeaz un control mai mare asupra comercializrii produselor.
Aceast strategie reprezint o modalitate de cretere a afacerii prin cuprinderea unui concurent
c) Strategia modular.
Aceast strategie presupune concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care ea are cele
mai mari avantaje competitive. n felul acesta, firma poate crete mult mai rapid, costurile unitare
vor fi mai sczute, iar posibilitile de introducere ale noului produs vor fi mult mai mari.
Deoarece nu sunt necesare investiii n fonduri fixe banii economisii pot fi folosii n activitile
cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului acestei strategii o reprezint meninerea
unor bune relaii cu furnizorii i distribuitorii, pentru ca atunci cnd firma crete rapid ei s
Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaa existent i domeniul
actual de activitate. De regul, aceste strategii se folosesc atunci cnd ntreprinztorul a epuizat
toate strategiile de cretere precedente i acum dorete s schimbe direcia firmei, din cauza
156
b) Printr-o diversificare conglomerat care presupune extinderea n afaceri cu totul
BIBLIOGRAFIE
157
Edit. Teora, Bucureti, 1997
Popa I.
158
11. Harrington H.J. - ,,Management total n firma secolului 21
159