DIAII{A CSORBA

MANAGEMENT
EDUCATIONAL
STUDII $I APLICATII

EDITURA UNIVERSITARA
Bucureqtir 2012
 CUPRINS

Argument

Capitolul I. Managementul ca necesitate sociali;i pedagogicl 13

L 1 Context. Descentralizarea sistemului educalional romines c 14
I.2 Management defini1ii, principii, funclii 15
I.3 Competente manageriale. Caracteristici definitorii ............ .. 22

Capitolul II. Introducere in managementul resurselor umane 33

II.l Planificarea resurselor umane 34
II.2 Recrutarea si selec{ia personalului.................. 34
II.3 Motiva{ia in muncd 39
II.3.l Motivalia. Teorii ale motivaliei ............... 39
II.3.2 Practica motivirii .................. 43
II.3.3 Aplica{ii. Chestionar de motiva}ie profesionald ..... 46

Capitolul III. Cultura organizafionall ........... 49

III.1 Organizallile qi cultura acestora 50
III.2 Ghe{arul. Elementele culturii organiza}ionale ................... 5 1
III.3 Instrumente de analizd a culturii organiza{ionale .............. 53
III.3.1 Identificarea elementelor vizibile ale culturii
.organizalionale .............. 53
lII.3.2 Identificarea elementelor profunde ale culturii
organiza{ionale .............. 55
III.4 Cultura slabd sau puternicl 56
III.4.1 Aplicalii.Diagnosticareaculturii organizalionale ... 56
III.5 Culturd organizational5 si responsabilitatea socialS 64

Capitolul IV. Leadershipul gi stilurile manageriale.............. 67

IV.l Clarificdri conceptuale ............ 68
IV.2 Despre lideri .......... 7l
IV.3 Comportamentul liderilor desemna{i 73
IV.4 Leadershipul participativ. 76
IV.5 Leadershipul transforma{ional .......... 77
IV.6 Cultur6 Ei stil de leadership................ 78
IV.7 Aplica{ii. Test de identificare a rolurilor manageriale '..'... 79
Chestionar de identificare a stilului managerial 81

Capitotul V. Planificarea. Analiza situa{iei strategice 85

V.1 Analiza factorilor interesali 86
Y.2 Anahza mediului extem 87
V.3 Analiza mediului intern 89
Y .4 Analiza S.W.O.T. - rela\ia mediu intern-mediu extem...... 89
V.5 Alte diagrame de analizd 93
V.5.1 DiagramaISHIKAWA........... 93
Y.5.2 Diagrama PARETO ......................i......'.. 95
V.5.3 Diagrama Copac 97
V.6 Formularea sfategiei. Viziune sfiategici. Misiune. Obiective 98
V.6.1 Formularea strategiei 98
Y.6.2 Yizittne. Misiune. Obiective. Activititi 100

Capitolul VI. Comunicarea pedagogicl analiz[ din perspectivl

managerialn ................. 105
VI.l Argumente pentru o comunicare eficientd 106
VI.2 Niveluri de comunicare............... 108
VL3 Atitudinea pozitivd in comunicare ............ ll2
VI. 4 Strate gii pentru imbunStilirea comunicirii verbale. Mesaj e
de tip "eu" qi mesaje de tip "tu" lI4
VI.5 $edinle eficiente 116
VI.6 Comunicarea organizafionald.............. 117
VL7 Aplicafii. Test de autoevaluare a abllitdtilor de comunicare
orala 119

Capitolul VII. Inteligen{a emo{ionali ........... 123

VII.1 Argument............. 124
VIL2 Ce este inteligen{a emofionald? ............ 125
VIL3 Niveluri ale formirii inteligenlei emolionale I27
VII.4 Inteligenla emofional[ qi managementul.......................... 129
VII.5 Autoaprecierea inteligen{ei emo{ionale. Domenii ale IE . 130
VII.6 Profilul psihologic al persoanelor cu un inalt nivel al
inteligen{ei emo{ionale 134
VII.7 Direclii ale educdrii inteligen{ei emo{ionale..................... 135
VII.S Aplica{ii practice ale IE. Tipuri de reac(ii gi atitudini
frecvente in situalii de crizd...... .. 137

Capitolul VI[. Influen{a sociall qi socializarea ................... 145

VIII.I Influenla social[ in organizatii ................ 146
YLII.2 Socializarea 148
VllI.3 Managementul schimbdrii ................ 150
VIII.4 Munca in echip[ 154
VIII.4.l Echipa. Stadii de dezvoltare a echipei 154
YIII.4.2 Factori inhibitori qi stimulatori ai lucrului in
echipd 162
VIII.4.3 Aplicalii. Test comentat privind munca in echipd
- Testul Belbin 164

Capitolul IX. Self managementul.............. ll5

IX.1 Componentele self-managementului................. 176
1X.2 Managementulpriorit5lilor;i al timpului..... 176
IX.3 Managementul stresului. Managementul conflictului.
Negocierea 178
IX.3.1 Managementul stresului 178
IX.3.2 Managementul conflictului............... 182
1X.3.2.1 Aplicalie. Chestionarul Thomas Kilmann 185
IX.3.3. Instruirea pentru solu{ionarea conflictelor ........ 190
IX.3.4 Negocierea 193
lX.4 Competen{a manageriali 200

Concluzii 204

Glosar de termeni utilizafi in management cu deschideri

pedagogice 207

Bibliografie 215
 Motto:

Nu o sd puteli niciodqtd sdfili lideri

dacd nu tnvdlali mai intdi sdfili
condus si sd-i urmali Pe allii.

I.1 Context. Descentralizaret sistemului educalional

romflnesc
Dup6 decembrie 1989, inlIturarea sistemului de guvernare
hipercentralizatd", a marcat, in Romflnia, inceputul unei perioade de
profunde transformlri qi reforme in toate domeniile viefii politice,
sociale, economice qi culturale. DificultS{ile de schimbare a vechilor
institufii, ghidate de culturi organizalionale depSgite istoric, au fost qi
sunt inci prezente. Este, in mod special, o consecinfi a procesului de
traversare a unei perioade de tranzi\ie intdrziath de la guvernarea
excesiv centralizatd, relativ autarhicE, la un mod de conducere
democratic qi managerial deschis schirnburilor gi colaboririlor
intemalionale.
Una dintre direcliile de pregltire a reformei invd![mdntului
romanesc a vizat regandirea structurii organizatorice a conducerii
inv[fEmintului in perspectiva cregterii eficienfei acesteia. Aceast[
direclie a implicat descentralizarea gi deconcentrarea unor funclii
manageriale. Ca urmare , pregdtiea managerilor gcolari este angajatd
special pentru a face fa[d noilor cerinle implicate in descentralizarea
qi deconcentrarea funcfiilor qi in implementarea reformei propriu-
zise. Generic, descentralizarea se defineqte ca transferul de autoritate
decizionall in josul ierarhiei unei organizafii sau in afara acesteia.
Astfel, descentralizarea are doud mari dimensiuni esenfiale:
deconcentrarea, care se refer[ la delegarea autoritetii de decizie
dinspre nivelurile centrale spre nivelurile regionale qi locale, qi
descentralizarea propriu zis6 care consta in transferul autoritaui de
decizie in afara organizaliei - in spefE la autoritdfile publice locale
reprezentative.
Descentralizarea sistemului educafional a fost apreciatl ca un
demers necesar qi indelung aqteptat, pe de o parte, din perspectiva

t4
democratizdrii vielii interne qi a eficientizdrii administrafiei
serviciilor publice, pe de alt[ parte, in vederea integrdrii in Uniunea
European[ nu numai la nivel retoric, teoretic sau concepfual ci qi,
mai ales, la nivel operalional, al practicilor curente.
Tendin{ele de reformare substanfiali, generate de efectele
negative ale perioadei de tranzi{ie, s-au resimfit puternic qi la nivelul
invS{dmintului rom6nesc care urmdrea stabilizarea sistemului
educativ concomitent cu innoirea tuturor nivelurilor qi comparti-
mentelor sale. Deqi descentralizarea a fost pusd in disculie incd din
primii ani de dup[ 1989, in lipsa unei politici gi strategii clare qi
coerente, m6surile luate au fost parliale qi timide, iar procesul a
inregistrat at6t ascensiune cdt qi declin.
Situarea invd{Smdntului preuniversitar romdnesc in reperele
programelor europene de modernizare qi dezvoltare a sistemelor
educalionale a determinat redefi nirea tuturor finalitd1ilor, structurilor
;i proceselor, prin raportare la indicatorii de evaluare a calitdtii qi a
eficienlei interne a sistemului.

I.2 Management educa{ional. Definifii, principii, funcfii

Managementul poate fi definit ca: activitatea qi arta de a
conducer, qtiinfa qi tehnica organizdrii qi conducerii unei
intreprinderi2, ansamblul tehnicilor qi direc{iilor de organi zare qi
gestiune a intreprinderilor, studierea proceselor qi rela{iilor de
management din cadrul firmei, in vederea descoperirii legit[1ilor qi
principiilor care le guvemeazd, a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici qi modalitdli de conducere, de natur6 sd asigure ridicarea
eficienfei3. Managementul este o funclie profesional[ care inseamnd
a conduce, intr-un context dat, un grup de persoane care au de
concretizat un obiectiv comun, in conformitate cu finalitilile
organiza{iei din care facparte.

Ioan Joca, (2002). Management educafional, Ed. Didacticd qi Pedagogic6,

Bucuregti
- Dicfionarul Explicativ al limbii romAne (DEX). (1996). edilia a IIa, Academia
Romdnd, Ed. Univers Enciclopedic, Bucuregti
' Ovidiu Niculescu, (1992). Managernent, Ed. Didactic6 qi Pedagogic6, Bucuregti

l5
 Managementul educalional ,,consti in studierea proceselor 9i
relafiilor ce se manifesti in cadrul institufiilor de inv6!Em6nt, in
timpul desftquririi procesului educafional, in vederea descoperirii
legilor care-l genereazd gi a elabor[rii unor metode qi tehnici de
conducere pe baza acestora, care sI asigure creqterea eficien,tei
acestui proces" (Ioan Joca, op. cit.).
Managementul educaJional intruneqte caracteristicile de
baz6, ale managementului organizatiilor, prin adaptare la specificul
gcolii gi la procesul pedagogic:

lotllizat in educafie, ca obiective ;

resurselor umane, ca gestionare a particularit[filor

individuale specifice;

utilizarea strategiilor de tip comunicativ, pe interacfiuni, pe

un ethos specific;

a capacitdlilor sale in contextul grupului de apartenenfi.

Astfel domini, in crearea climatului organizational, logica
responsabilitetii, afectiv5, altruisti a descentralizdrii, auto-
motivdrii $i stimulativd;

niz{iei, ce se realizeazd progresiv 9i de duratd, implic6nd

schimbiri mentalitifile gi mecanismele specifice.
in
in ceea ce priveqte managementul educaliei, un spafiu
important de analizd este ocupat de cele dou[ categorii de principii
ce il guverneazd", unele care au valabilitate generalS, in orice
domeniu al activitAtii umane qi cele care sunt specifice unui anumit
domeniu.
S. Cristea propune qi analizeaz[ urm[toarele principii ale
managementului educafieia:

a
Cristea, S. (1996). Pedagogie generald. Managementul educaliei,
Bucuregti, E,.D.P

t6
 1) principiul conducerii globale, optime pi strategice a sistemului
gi procesului de invdfdmdnt asiguri subordonarea, funcfionald qi
structural[, a imperativelor administrative, reproductive, execu-
tive, care abordeazd, doar problemele curente sau individuale,
oportuniste sau adaptative, ale sistemului gi procesului de
inv6![mdnt;
l) principiul conducerii eficiente a sistemului qi a procesului de
invSf[m6nt, prin acfiuni de informare - evaluare - comunicare
manageriali ) care vtzeazd, perfeclionarea continu[ a politicilor
educa{ionale la nivel global, teritorial, local. Pe aceastd" baz6 se
asigurd atdt realizarea diagnozei sistemului gi procesului de
inv[!6mdnt (prin informare qi evaluare) cdt qi susfinerea
prognozei lor (prin comunicare manageriald);
l) principiul conducerii superioare a sistemului qi procesului de
invildm6nt vizeazd. interdependenfa funcfiilor gi a structurilor
asumate la nivel social. Respectarea sa asigurd atdt proiectarea
corectd a structurilor institufionale cdt qi selectarea corectl a
managerilor (inspectori qcolari, directori de unitl{i de invifdm6nt,
profesori metodiqti, profesori consilieri, profesori cercetitori);
+) principiul conducerii complexe a sistemului qi procesului de
invildmAnt vizeazd interdependenla funcliilor qi a structurilor
manageriale asumate la nivel social. El exprimd caracterul unitar
al conducerii manageriale care stimuleazd permanent raporturile
de interdependenfd gi de complementaritate pedagogic[ dintre:

orientare-indrumare, reglare-autoreglare a sistemului qi

procesului de ?nv6{5mdnt;

deciziei, in legiturd cu starea sistemului qi a procesului de

inv[!6mdnt;

qi procesului de invdl6mAnt.
Reglementat de principii, managementul educafional se
erprimd in spaliul realitElii invSlimAntului rom0nesc prin
;: termediul urmItoare 1or funcfiit, maj oritar rec unosc ute q i teoretizate
.

Jinga, I., Istrate, E. (1998). Manual de pedagogie, Bucuregti: All

: jucalional (p.413-al1)

I1
de specialigtii managementului educafional din Romdnia' Ele au
urmdtoarele semnifi caJii :

1. Prevederea este acea activitate prin care managerii caut[ sd

evalueze viitorul, incerc0nd si surprindi tendinlele, conjuncturile
probabile in care vor acliona factorii de influen![ (in sens pozitiv
iau negativ, stimulator sau restrictiv) asupra organizaliei' in
raport cu perioada pe care se realizeazd, se disting trei tipuri de
' activitdfi previzionale: prognoza, planificarea qi programarea;
2. Decizia, ca moment cheie, consti in alegerea unei modalitifi
de acfiune din mai multe posibile. Ea are un catacter procesual,
presupundnd: pregitire, adoptarea deciziei, aplicarea deciziei 9i
controlul indeplinirii ei;
3. Organizarea cuprinde ,,ansamblul de activitifi prin
intermediul cdrora se stabilesc qi se delimiteazd procesele de
munc6 fizic[ qi intelectuali, componentele lor, realizdndu-se
gruparea lor pe compartimente, formafiuni de lucru"' Ea asigurl
combinarea rafionald gi armonioasd a tuturor elementelor
sistemului qi procesului de inv6f6mdnt. Se apreciazd' ci ea se
referl la doui aspecte distincte: structura organizaliei
(configurafia compartimentelor, relaliile dintre ele, atribufii) 9i
or ganizar ea personalului qi a re surselor materiale ;
4. Coordonarea asigurd cooperarea dintre compartimente 9i
oameni, dintre manageri aflali pe diferite niveluri de conducere in
scopul armonizirii tuturor categoriilor de resurse;
5. Antrenarea const[ din ansamblul ac{iunilor managerilor
prin care acegtia ii determind pe subordona(i si participe activ,
responsabil qi creator la indeplinirea sarcinilor ce le revin, in
condifii optime;
6. Controlul se referi la supravegherea func{iondrii sistemului
condus, in limitele parametrilor considerafi normali, precum 9i in
compararea rezultatelor oblinute cu obiectivele stabilite. El poate
fi preventiv sau corectiv;
7. Evaluarea este procesul de obfinere a informafilor asupra
activiti(ii analizate, de comparare a lor cu anumite obiective sau
standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea
activitifii evaluate.

18