COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Note de curs - 2013

Autor : Lector universitar

Dr. CARMEN NOVAC
 CUPRINS

Glosar / 4
Cursul 1. Noiuni introductive / 8
1.1. Crearea unui Plan de resurse umane / 8
1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaiei / 9
1.3. Importana pieei externe de for de munc / 12
1.4. Prognoza ofertei viitoare de for de munc / 13
1.5. Calcularea ratei de rulaj i de pstrare a angajailor / 14
ntrebri de verificare / 25
Cursul 2. Recrutare i selecie / 26
2.1. Coninut i necesitate / 26
2.2. Surse recrutare extern / 32
ntrebri de verificare / 40
Cursul 3. Locul recrutrii n strategia general a organizaiei/ 41
3.1. Surse i metode de recrutare clasice/ 44
3.2. Trierea candidailor/ 45
3.3. Executive search vs. metode clasice de recrutare/ 47
3.4. Etapele procesului de executive search/ 52
ntrebri de verificare / 54
Cursul 4. Recrutarea online / 55
4.1. Recrutarea i selecia folosind site-uri specializate / 56
4.2. Recrutarea accesnd blog-uri sau forum-uri / 58
4.3. Recrutarea folosind site-ul propriu / 59
4.4. Recrutarea pe site-uri ni de recrutare / 61
4.5. Recrutarea pe site-uri sociale / 61
ntrebri de verificare / 63
Cursul 5. Procesul de selecie / 64
5.1 Introducere / 64
5.2. Procesul de selecie / 66
5.3 Comunicarea nevoii de angajare / 67
5.4. Testarea psihometric / 68
5.5 Testarea comportamental / 70
5.6. Metode de selecie i derularea procesului de selecie / 71
ntrebri de verificare / 80
Cursul 6. Interviul de selecie / 81
ntrebri de verificare / 103
Cursul 7. Primirea i integrarea personalului nou angajat / 104
7.1. Scopurile i etapele procesului de integrare / 106
7.2. Metode de integrare a noilor angajai / 108
ntrebri de verificare / 116
Cursul 8. Evaluarea recrutrii, seleciei i integrrii noului angajat / 117
8.1. Evaluarea recrutrii i seleciei personalului / 117
8.2. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea
personalului / 121
8.3. Studiul eficienei proceselor de recrutare i selecie / 123
ntrebri de verificare / 133
Cursul 9. Analiza postului abordare procesual / 134
9.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ? / 134
9.2. Ce este analiza postului ? / 135
9.3. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) / 137
9.4. Necesitatea analizei posturilor / 143
9.5. Tehnici de realizare a analizei postului / 143
ntrebri de verificare / 146
Cursul 10. Structura recomandat a fiei postului. Modaliti de elaborare fie de post / 147
ntrebri de verificare / 160

Bibliografie / 161

Anexa A: Anunul de mic publicitate / 166

Anexa B: Test de autoevaluare / 168
Anexa C: Ancorele carierei / 170
Anexa D: Fia de planificare a carierei / 175
Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire / 177
Anexa F: Profil post / candidat / 179
Anexa G: Dosarul de candidatur / 181
Anexa H: Interviul candidailor / 183
Anexa I: Opisul dosarului de personal / 185
Anexa J: Necesarul de personal / 186
Anexa K: Chestionar pentru analiza postului / 187
Anexa L: Fia de observaie / 191
Anexa M: Interviu pentru analiza postului / 193
Anexa N: Specificaia postului / 194
Anexa O: Exemplu realizare analiz post / 195
Anexa P: Fie de post / 200
Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri / 208
 Glosar

n domeniul managementului resurselor umane vom ntlni termini specifici, ca n oricare

alt domeniu profesional. Civa dintre termenii pe care i vom utiliza mai frecvent, o s-i definim n
cele ce urmeaz (Pitariu, 1996).

Element: unitate primar n care poate fi divizat o activitate de munc (ncrcarea unui program n
calculator).

Sarcin (task): o activitate de munc distinct care urmrete un obiectiv precis (lucrul cu o baz de
date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de ctre o secretar).

Obligaii, ndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoan, poate include i
cteva sarcini de munc (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea psihologului la
expertiza unui accident de munc).

Post de munc (position): const din una sau mai multe obligaii, sarcini, prestate de o persoan
dintr-o companie la un moment dat. ntr-o companie ntlnim tot attea posturi de munc, ci
muncitori avem (secretar 1, oelar 2).

Profesie (job): un grup de posturi de munc similare prin obligaiile solicitate. O profesie poate fi
ndeplinit de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar). Profesia desemneaz un complex
de cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane (Dicionarul
explicativ al limbii romne, 1975).

Familie de profesii (job family): un grup de dou sau mai multe profesii care presupun aceleai
exigene din partea persoanelor care le practic sau care constau din sarcini de munc paralele,
determinate prin analiza muncii (prelucrtori prin achiere).

Ocupaie: un grup de profesii similare identificate n diferite organizaii n momente diferite

(electricieni, operatori calculator, tipografi). Ocupaia este activitatea util, aductoare de venit (n
bani sau natur), pe care o desfoar o persoan n mod obinuit, ntr-o unitate economico-social
i care constituie pentru aceasta surs de existen. Ocupaia este deci proprie persoanelor active,
care practic o activitate recunoscut de societate ca util pentru sine i semenii si. Ocupaia unei
persoane poate fi exprimat prin: funcia sau meseria exercitat de aceasta.

4
Vocaie (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumit profesie, nclinaie similar cu
ocupaia, termenul n sine este utilizat mai mult n legtur cu un muncitor cu o anumit pregtire
profesional, dect referitor la un angajat.

Carier (career): termenul acoper o secven de posturi de munc, profesii, sau ocupaii deinute
de o persoan de-a lungul istoriei sale profesionale. n zilele noastre se discut tot mai mult despre
orientarea spre o carier dect despre orientarea profesional. La nivel organizaional se discut
despre planuri de carier care reprezint secvena de posturi de munc/promovri pe care le poate
realiza deintorul unui post de munc pe baza experienei ctigate i a performanelor profesionale
obinute.

Meserie este complexul de cunotine obinute prin colarizare i prin practic, necesare pentru
executarea anumitor operaii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor
servicii (COR).

Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau
execuie (COR).

Orientarea colar (OS) const ntr-un complex de aciuni desfurate n scopul orientrii copilului
spre formele de nvmnt care i convin, care sunt conforme cu disponibilitile i aspiraiile sale
i care i permit dezvoltarea la maximum a posibilitilor. Orientarea colar are n vedere
asigurarea dezvoltrii armonioase a personalitii aflate n formare, innd cont att de posibilitile
i predispoziiile individului, ct i de cerinele sociale caracteristice epocii i societii date
(Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea colar constituie un set de aciuni concentrate ale familiei,
colii i societii, care acioneaz de la intrarea n coal i pe tot parcursul colarizrii, obiectul
fiind asigurarea unei integrri eficiente n viaa social-economic. Ea asigur baza favorabil
orientrii profesionale prin care, de fapt, se continu. Pe parcursul colarizrii, orientarea colar se
mbin cu diferite proceduri de selecie impuse de trecerea de la o gam de instruire la alta. n
momentul n care copilul sau tnrul este orientat ctre o form de instruire care i ofer o calificare
profesional (de exemplu, o coal profesional, o facultate, o coal postliceal de calificare),
aciunea poate fi considerat ca fiind orientare profesional.

Prin orientare profesional (OP) se nelege acel complex de aciuni destinate s ndrume o
persoan ctre o profesie sau o familie de profesii, n conformitate cu interesele i aptitudinile sale.
Orientarea profesional are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei mai

5
potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesional se face ctre o familie de
profesii, cel n cauz avnd posibilitatea de a alege profesia pe care o consider ca fiind aductoare
de satisfacii maxime. Pe plan social orientarea profesional contribuie la atenuarea dezechilibrului
dintre cererea i oferta de potenial uman, alegerea unei profesii de ctre un individ fcndu-se i n
funcie de poziia i de perspectivele profesiei pe piaa forei de munc.

Reorientarea profesional are loc n momentul n care, din diferite motive (insatisfacie
profesional, imposibilitatea gsirii unui loc de munc, dorina de ctig material) o persoan decide
s-i abandoneze profesia i s se pregteasc pentru o nou profesie, s se recalifice profesional.
Alegerea unei forme de nvmnt sau a unei profesii i, cu att mai mult, schimbarea profesiei
reprezint decizii importante n viaa unei persoane, cu repercusiuni majore asupra viitorului su
profesional.

Formarea profesional continu, nelegnd prin aceasta pregtirea profesional pe tot parcursul
vieii active i chiar dup pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut. Evoluia tiinei i
tehnicii este att de rapid n zilele noastre, nct, fr un efort continuu de actualizare a
cunotinelor, nimeni nu mai poate face fa schimbrilor care se petrec n lumea profesiilor. Dac
se accept caracterul de continuitate al formrii profesionale, acelai atribut trebuie asociat i
orientrii profesionale, ca proces care precede, n mod logic, orice decizie privind cariera.

Munca. Termenul de munc are conotaii diferite n discipline diferite. Pentru psihologi, el
presupune o activitate (activitatea de munc), pentru sociologi referirea privete mai degrab
calificarea, iar pentru economiti, utilizarea. Ombredane i Faverge (1955), crora le datorm
prima lucrare pe tema analizei muncii, defineau munca drept un comportament dobndit prin
nvare i capabil de a se adapta cerinelor unei sarcini. n zilele noastre cnd s-a renunat la
teoria behaviorist clasic, termenul de comportament a fost nlocuit cu cel de activitate. Meyerson
(1948) a dat o definiie a noiunii de munc i un comentariu care marcheaz mai pregnant
diversitatea determinanilor acesteia. Activitatea de munc este att o activitate impus, ct i o
aciune organizat i continu, un efect productor, o activitate creatoare de obiecte i valori avnd
o utilitate n cadrul unui grup.... Este o aciune realizat, din ce n ce mai mult, nu de indivizi
izolai, ci de grupuri de oameni, adunai, recrutai la nceput din raiuni tehnice, dar apoi grupai
ntr-o realitate divers i complex a raporturilor umane, n care este implicat ntreaga varietate de
structuri sociale i de sentimente sociale: echipa, ntreprinderea i ierarhiile sale, sindicatul i
profesia, apartenena (sentimentul de apartenen) la o regiune, naiune, ras (sau neapartenena
eventual), opiniile sociale i politice, convingerile religioase, contiina de clas, prieteniile i

6
dumniile personale. n psihologie, analiza muncii va fi n general sinonim cu analiza
activitii de munc sau analiza psihologic a muncii.

Activitate i sarcin. O distincie fundamental, aprut n analiza muncii este aceea dintre
activitate i sarcin de munc. Ea se regsete n lucrarea lui Ombredane i Faverge (1955): Exist
dou perspective pe care trebuie s le distingem de la nceput ntr-o analiz a muncii: aceea a lui Ce
i aceea a lui Cum. Ce este de fcut i cum o fac persoanele n discuie? Pe de o parte, perspectiva
exigenelor sarcinii, pe de alt parte, cea a atitudinilor i secvenelor operaionale prin care indivizii
observai rspund, n mod real, la aceste exigene. Aceast problem a creat numeroase abordri
eronate, uneori reducioniste din partea psihologilor, specialitilor n resurse umane, proiectanilor
de interfee om-calculator etc. Noiunea de sarcin o lum n considerare ca fiind produsul unei
activiti i, n acelai timp, o surs de activitate.

7
 Cursul 1.
Noiuni introductive

Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Cunoaterea fazelor necesare elaborrii unui plan de resurse umane;
2. Utilizarea inventarului de personal n cadrul organizaiilor;
3. Msurarea indicatorilor: rata de rulaj; fluctuaia de personal (voluntar/involuntar); rata de
retenie; absenteismul (Factorul Bradford);
4. ntocmirea dosarelor de personal i a fielor de personal;
5. Identificarea vulnerabilizrii organizaiei din punct de vedere al reteniei de personal.

1.1. Crearea unui Plan de resurse umane

Procesul de planificare a Resurselor Umane n cadrul unei organizaii conine ase faze.
Acestea, prezentate sintetic, sunt urmtoarele:
Faza Sarcini principale

Contientizarea situaiei personalului n cadrul organizaiei, n special

Investigarea
prin identificarea problemelor cheie, a oportunitilor i a grupelor de personal
crora va trebui s li se acorde prioritate n activitatea de planificare.
Efectuarea unor prognoze, n special examinarea diferitelor posibiliti
Prognoza
de aciune, fiecare bazat pe un anumit set de ipoteze. Activitatea depus n
aceast faz poate oferi indicaii asupra necesitii unor analize mai detaliate n
faza de investigare. Din aceast faz rezult un plan iniial, care este supus
discuiei directorilor.
Stabilirea de obiective de plan de RU i stabilirea de prioriti. Acordul
Planificarea
asupra strategiilor posibile pentru declanarea unei evoluii viitoare favorabile a
recrutrii. Pentru fiecare obiectiv se aloc un anumit termen n care acesta trebuie
atins i un anumit volum de resurse. nainte de trecerea la aciune sunt identificate
variabilele care vor msura gradul de succes al ndeplinirii planului. Strategiile care
acoper un mare numr de domenii sunt verificate din punct de vedere al coerenei
i gradului lor de intercorelare.
Implementarea Utilizarea resurselor conform planificrii efectuate, n scopul atingerii
obiectivelor propuse.

8
Monitorizarea Strngerea de date i informarea conducerii asupra modului n care are
loc implementarea planului.
Msurarea succesului / insuccesului aplicrii planului.
Evaluarea

1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaiei

O eviden a personalului clasific numrul total de angajai din

Evidena
personalului organizaie n funcie de ocupaia acestora, gradaii, departamente, vrst,
vechime n serviciu, calificri i sex. Dac urmeaz ca pe viitor s aib loc
investigaii i analize, care s rspund la ntrebrile fundamentale referitoare
la starea prezent i viitoare a resurselor umane ale companiei, efectuarea unui
asemenea inventar al personalului este esenial.
Realizarea Realizarea unui inventar al personalului organizaiei necesit culegerea
inventarului i sinteza unui set de informaii personale referitoare la angajaii din cadrul
companiei, folosind un mare numr de surse, cum ar fi:
dosare de personal / baze de date de personal;
formulare de recrutare i selecie;
evidene referitoare la formare, instruire i traseul carierei:
instruirea efectuat, promovrile i transferurile obinute;
formulare de evaluare;
documente de plat a salariilor.

Concluzii:

Dosarul de personal al unui angajat reprezint sursa primar de informaii i, din fericire,
conine o mare parte din informaiile prezente n sursele amintite mai sus. Coninutul tipic al
unui asemenea dosar este prezentat n Anexa J. Dac organizaia utilizeaz un sistem
computerizat de eviden a personalului, acesta uureaz enorm activitatea de cutare i sintez.
Sistemele manuale vor necesita un efort, exprimat n oameni*ore, mai mare.

9
Date istorice Pentru a stabili tendinele n timp sau valorile medii ale variabilelor
de personal reprezentnd personalul cheie ce va fi utilizat n faza de prognoz, este
important ntocmirea unei evidene de personal care s conin datele istorice
de personal pentru mai muli ani. Pentru un inventar nou creat trebuie s se
accepte i un anumit grad de inconsecven a informaiilor, pn n momentul
n care toate datele istorice devin disponibile. Pentru aceste noi inventare, dac
nregistrrile trecute nu ofer suficiente date istorice pentru activitatea de
prognoz, trebuie acceptat presupunerea c aceste "date istorice" vor fi
disponibile cndva n viitor.
Compararea datelor prelucrate n timp dup categorii specifice
Tendine sau
valori medii domeniului personal, permite identificarea de tendine sau valori medii care
pot fi utile n realizarea unor prognoze. Asemenea tendine sau valori medii
subliniaz problemele sau oportunitile specifice domeniului resurselor
umane pe care le ntmpin organizaia respectiv.
Din datele de inventar pot fi construite tabele care prezint modificarea
Tabele i
n timp a numrului total de angajai, defalcat pe categorii, structur de vrst,
diagrame
raportul personal masculin/ personal feminin etc. Prezentarea unor asemenea
tabele sub form de diagrame poate ajuta procesul de luare a deciziilor n
interiorul organizaiei.
Deosebit de important este utilizarea acestui inventar pentru
Pierderea de
identificarea tendinei pierderilor de personal din organizaie, defalcate pe
personal
cauze evitabile i inevitabile.

Cauze evitabile Cauze inevitabile

dorin de avansare n carier pensionare
nivel salarizare stare proast a sntii
domiciliu deces
relaii cu superiorii i colegii de munc sarcin
concediere

10
Identificarea i Din fericire, evidenele de personal existente urmresc i ele o
nregistrarea asemenea defalcare. Fa de situaia existent, la plecarea din organizaie a
motivului
unui angajat trebuie luate msurile necesare pentru identificarea motivului
plecrii i nregistrrii acestuia, conform unei proceduri prestabilite.
Evident, vor interesa datele statistice referitoare la pierderile de
personal din motive evitabile, n special dac organizaia este afectat de rate
suficient de mari de pierderi la unele categorii de personal cu aptitudini extrem
de utile. Asemenea aptitudini s-ar putea s fie disponibile n cantitate
insuficient pe piaa muncii. Identificarea datelor statistice referitoare la
fenomenul de fluctuaie de personal i, n msura n care acest lucru este
posibil, prezentarea tendinei lor de evoluie n timp, stimuleaz analiza
cauzelor unor asemenea situaii i gsirea remediilor pentru limitarea acestora.
De exemplu, pot fi identificate cauze cum ar fi: existena unui surplus
Identificare
cauze de personal, avnd drept consecin instalarea unei stri de plictiseal printre
angajai, existena unui deficit de personal, avnd drept consecin
suprasolicitarea personalului existent, o proast specificare a sarcinilor de
serviciu, o calitate slab a conducerii exercitate n firm, proceduri
necorespunztoare de recrutare a personalului firmei, instruire ineficient,
condiii nesatisfctoare de lucru, sau o combinaie a dou sau mai multe
asemenea cauze.
n msurarea pierderilor, de cele mai multe ori se utilizeaz indicele de
Indicele de
fluctuaie fluctuaie. n plus, sau alternativ se poate folosi indicele de stabilitate pentru a
determina ct de bine o anumit categorie de personal poate rezista
fenomenului de eroziune produs de pierderea de angajai din organizaie.
Pentru nevoile stricte legate de ntocmirea unor prognoze, un indice
simplificat, precum cel utilizat n exerciiile de management, poate fi la fel de
satisfctor ca i aceti doi indicatori mai sofisticai.

11
 1.3. Importana pieei externe de for de munc

Factorii care Strategiile de personal propuse, care includ recrutarea de personal ca o

afecteaz piaa modalitate de a acoperi diferena ntre cererea i oferta de for de munc,
forei de munc
trebuie s ia n considerare factorii care afecteaz piaa forei de munc.
Posibilitatea ca n viitor s existe pe piaa forei de munc un disponibil de
personal cu calificrile necesare unei organizaii, depinde de factori cum ar fi:
ratele locale ale omajului;
gradul de competiie ntre diversele organizaii din zon pentru
atragerea de personal cu o anumit calificare;
volumul de absolveni ai sistemului local de nvmnt - coli i
colegii tehnice - i calificrile/aptitudinile/ndemnrile posibil a fi
disponibile pe piaa forei de munc;
faciliti de transport n regiune;
posibiliti locale de obinere a unei locuine.

Evoluia n plus, evoluia n timp a anumitor factori la nivel naional poate afecta
factorilor situaia local a forei de munc:
tendinele de evoluie demografic;
impactul msurilor legislative luate la nivel naional;
impactul sistemelor de instruire determinate la nivel
guvernamental.
De obicei, n interiorul organizaiei sunt cunoscute care anume
motivaii au permis, n trecut, recrutarea unei anumite categorii de personal,
ceea ce poate fi util n nelegerea pieei forei de munc. n plus, se pot obine
date i din afara organizaiei, de la diverse agenii oficiale cu activitate pe piaa
forei de munc, de la firmele de head hunting, cifre de la supravegheri
regionale.

Urmrirea pieei Uneori poate fi necesar s se instituie proceduri de urmrire periodic a

forei de munc acelor aspecte ale pieei forei de munc care se ateapt s aib n viitor un
impact semnificativ asupra organizaiei. Identificarea din timp a
constrngerilor n procesul de recrutare de personal n cantitate suficient, cu
calificri sau ndemnri cheie pentru organizaie poate determina adoptarea
din timp a unor strategii alternative de personal, nainte ca problemele serioase
s-i fac cu adevrat apariia.

12
 1.4. Prognoza ofertei viitoare de for de munc

Analiza Un atribut esenial al prognozei ofertei forei de munc o reprezint

politicilor de analiza politicilor de personal aplicate n prezent n cadrul organizaiei, din
personal
punct de vedere al efectului acestora asupra acoperirii diferenei ntre cererea i
disponibilitatea de personal. Discuiile trebuie s se centreze asupra gradului n
care politicile aplicate n prezent i vor pstra acelai efect i n viitor, precum
i asupra modificrilor ce trebuie introduse pentru a asigura o ofert adecvat
nevoilor organizaiei.
n plus, va fi important s se utilizeze prognoza ofertei de personal
Prognoza ofertei
de personal pentru investigarea problemelor de personal ale organizaiei, cu orizont mai
ndeprtat de timp, cum ar fi:
indici ridicai de fluctuaie;
indici ridicai de neocupare a posturilor;
lipsa persistent de personal cu ndemnri specifice;
nivele ridicate de ore prestate peste program;
probleme legate de restrngerea organizaiei;
nesatisfacerea unor nevoi de personal datorit extinderii
organizaiei sau modificrii scopurilor acesteia;
criza de candidai corespunztori;
criza de personal apt pentru promovare.

Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea dect de ctigat

dintr-o analiz detaliat a modului n care politicile de personal afecteaz
fluxurile de resurse umane, att pentru prezent ct i pentru viitor.
Simularea n cadrul activitii de prognoz se poate simula efectul schimbrii
efectului
politicilor de personal, pentru a vedea care anume set de politici i fluxuri
schimbrii
asociate de for de munc vor remedia situaia curent. Prezentarea
rezultatelor acestor analize este de ateptat s stimuleze discutarea serioas a
problemelor cu care se confrunt organizaia, precum i angajarea acesteia n
aplicarea msurilor care s determine schimbarea necesar.
Ca rezultat al muncii de prognoz a ofertei de for de munc i al
discuiilor aferente pot s apar politici alternative, la care nimeni s nu se fi
gndit pn n acel moment.

13
Alegere opiuni n general, prognoza ofertei de for de munc pentru o anumit
categorie de personal, ca parte a procesului de planificare a resurselor umane,
are drept scop principal generarea unor opiuni alternative pentru asigurarea n
viitor a echilibrului dintre cererea i oferta de personal. Din multitudinea de
opiuni generate n faza de prognoz, conducerea organizaiei alege opiunea
cea mai viabil precum i setul asociat de strategii de personal i planuri de
aciune. Fiecare alternativ este sprijinit pe un set de estimri bazate pe
variabilele cheie.
Rolul conducerii Conducerea organizaiei are rolul principal n alegerea celei mai
n alegerea
plauzibile opiuni din mulimea prognozelor prezentate de specialistul care a
opiunii
fcut aceast munc. Dac conducerea nu agreeaz nici una din opiunile
prezentate sau dispune de alte informaii care sugereaz o abordare diferit de
cea a opiunilor prezentate, prognozele iniiale pot fi utilizate ca puncte de
plecare pentru o nou analiz. Aceast abordare este ct se poate de natural i
justificat, deoarece conducerea ar trebui s fie, n teorie, punctul central din
organizaie n care converg informaiile cheie i nivelul cel mai nalt de
expertiz. Conducerea are imaginea situaiei globale a organizaiei, fapt care, la
nevoie, poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de specialistul care
a ntocmit prognoza, indiferent de experiena acestuia din urm Ca o remarc
general, prezentarea iniial are un rol cheie n stimularea apariiei de noi idei
i formrii de convingeri printre membrii conducerii organizaiei.
n esen, prognoza ofertei de for de munc nseamn generarea unor
previziuni asupra viitorului, ca un preludiu necesar factorilor de decizie pentru
a ncerca controlarea evoluiei evenimentelor viitoare prin selectarea setului de
strategii de personal i planuri asociate care se potrivesc cererii i ofertei de
for de munc i ndrumarea organizaiei spre obinerea nivelelor optime de
performan.

1.5. Calcularea ratei de rulaj i de pstrare a angajailor

Considerai c avei o problem de retenie a personalului? tii cum

Rata de rulaj
este rata dumneavoastr de retenie n comparaie cu cea a companiilor
similare? tii ci angajai au plecat n ultimele 12 luni i ce procent reprezint
acetia din ntregul personal? n cele ce urmeaz vom descoperi dac avei o
astfel de problem i de ce anume este ea cauzat.

14
 Exist o formul matematic prin care se poate calcula rata rulajului anual de personal n
cadrul ntregii organizaii sau doar pe departamente/echipe n parte:

Numrul de angajai care demisioneaz ntr-un an

X 100
Numrul de noi angajri ntr-un an

Exemplu:
Numrul de angajai care au prsit organizaia n 2012 = 15
Numrul de noi angajri n 2012 = 80
Rata de rulaj = 15 / 80 X 100 = 18,75 %

Necesitatea Dac avei o companie mare, putei descoperi c aflarea numrului

calcului pe pierderilor de angajai, n toat organizaia, nu v este de mare folos. Acest
departamente
calcul nu v va ajut s difereniai departamentele sau echipele ntre ele. i
nici nu vei afla care din ei au fost concediai i care au plecat benevol. Nu vei
afla nici ci angajai s-au pensionat i ci i-au schimbat locul de munc.
ns dac vei face calculul pe departamente separate atunci vor iei n
eviden cele cu probleme de reinere a angajailor. Odat ce ai descoperit
care dintre ele au deficiene, putei continua investigaia i afla dac cauzele
sunt:
natura muncii pe care o face departamentul;
vrsta sau experiena personalului angajat;
o problem legat de management;
alte motive.
Cnd facei calculele putei s nu inei seama de concedieri sau plecri
involuntare. V intereseaz s cretei rata de retenie aa c vei considera
plecrile involuntare ca o problem separat.

15
 Concluzii:
Dup ce ai analizat situaia departamentelor n parte, putei s urmrii i prezena altor
factori:
dac mprii angajaii pe grupuri de vrst atunci vei putea determina care categorie este
predispus la demisii. Cercetrile arat c, odat cu naintarea n vrst, posibilitatea
demisionrii este tot mai puin luat n calcul de angajai.
s ne gndim la durata angajrii. Se consider c, cu ct mai mult timp este o persoan
angajat, cu att mai puin probabil este ca ea s-i doreasc s plece. Este acest lucru
valabil pentru organizaia dumneavoastr?
salariu. Dac mprii angajaii pe nivele de plat vei afla care sunt influenai de pachetul
salarial i beneficii. Angajaii cu salarii mai mici vor pleca mai repede dect cei cu salarii
mai bune?
ore de lucru. Ai putea s mprii angajaii n cei cu full-time i cei cu part-time. n care
grup sunt mai multe demisii?

Putei avea n vedere i ali factori care determin rata plecrilor.

Ali factori
cuantificabili ncercai s-i formulai n aa fel nct s devin cuantificabili i s le aplicai
formula. Prin calculul matematic vei identifica factorii eseniali.
Dac folosii formula n mod curent vei putea identifica anumite
curente (tendine). Dar nu uitai c dac privii doar cifrele izolat nu v poate
ajuta prea mult. Comparai statisticile evideniate n urma calculelor cu
motivele date de angajai la interviurile de plecare.

Exemplu: fluctuaia de personal

O fabric de confecii are la nceputul lunii iunie 1500 de angajai iar n timpul lunii
pleac 100 dintre angajaii organizaiei fiind necesare efectuare a 100 de noi angajri care s i
nlocuiasc pe parcursul aceleiai luni. Din punct de vedere al numrului de personal fluctuaia
de personal a fost zero n luna iunie, dar din punct de vedere al activitilor de Resurse Umane a
fost de 200 de angajai-100 de ieiri i 100 de angajri, toate gestionate de angajaii
departamentului de Resurse Umane.

16
 Fluctuaia De aceea este necesar calcularea fluctuaiei de personal lunar i a
voluntar i
involuntar fluctuaiei de personal anual. De aceea companiile analizeaz diferit fluctuaia
voluntar, cea dorit, de fluctuaia involuntar sau nedorit. Astfel de cele mai
multe ori organizaiile reuesc s controleze fluctuaia voluntar care cuprinde
programe de restructurare sau concedieri sau necorespunderi profesionale, n
timp ce fluctuaia involuntar reunete plecrile din organizaie prin demisii
sau uneori cu acordul prilor pentru motive independente de voina
angajatorului.

De reinut:
Organizaiile pot avea obiective diferite pentru indicatorul fluctuaie de personal; astfel un
indicator de 20-30% pe an poate fi o valoare normal pentru o organizaie de producie cu multe
funcii de execuie ocupate de for de munc necalificat care i schimb frecvent angajatorul, n
timp ce acest indicator ar fi considerat dezastruos n cazul unei organizaii de consultan. n cazul
acestui tip de organizaii o fluctuaie normal este ntre 2-5%.
Se recomand s se realizeze calculul fluctuaiei de personal i la nivelul departamentelor
i al funciilor pentru a depista la timp disfunciunile organizaionale care pot determina o cretere
alarmant a fluctuaiei.

Dac v axai pe rata de rulaj vei descoperi numrul i tipul personalului care
Rata de retenie
pleac. Dar poate fi la fel de folositor s analizai i oamenii care rmn.
Ci angajai au peste 10 ani n firm?
Ci angajai sunt de peste 5 ani n firm?
Ci sunt de 2 ani?

Pentru fiecare din situaii:

Sunt tineri sau mai n vrst?
Lucreaz part-time sau full-time?
Sunt preponderent femei sau brbai?
Sunt personal de conducere?
Lucreaz n anumite departamente?

17
 Formula de calcul este aceeai cu excepia c acum vei folosi numrul de angajai rmai.
Numrul de angajai rmai n ultimele 12 luni
X 100
Numrul de angajai noi n ultimele 12 luni

Exemplu:
Numrul de angajai care au rmas n firm n 2012 = 81
Numrul de noi angajri n 2012 = 95
Rata de retenie = 81 / 95 X 100 = 85,26 %

La fel ca i n cazul ratei de rulaj, analizarea ntregii companii nu va fi

foarte edificatoare. Trebuie s analizai grupuri de angajai care au rmas n
firm pentru diferite perioade, de exemplu:
pn n 12 luni;
ntre 12 luni - 2 ani;
ntre 2-5ani;
ntre 5-10 ani;
peste 10 ani.
Rezultatului poate diferi n funcie de organizaie, ns putei determina
dup ct timp de la angajare n firma dumneavoastr este mai probabil s
rmn i n continuare. Probabil vei descoperi c, cu ct este mai lung
perioada de cnd s-au angajat, exist mai multe anse s rmn. Iat un
exemplu:

Studiu de caz:
perioada de angajare retenie
pn n 12 luni 34 %
ntre 12 luni - 2 ani 42 %
ntre 2-5ani 70 %
ntre 5-10 ani 85 %
peste 10 ani 96 %
Aceast companie are o problem cu reinerea noilor angajai i cu cea a celor angajai
de mai puin de 2 ani. ns situaia se schimb radical n cazul celor angajai de mai mult de doi
ani. Aceast analiz poate fi folositoare la predicia rulajului de personal n viitor.

18
 n unele domenii de activitate este posibil compararea ratei de retenie
cu alte firme similare. Analizai situaia principalului competitor. tii sau ai
putea afla ci angajai au plecat de la ei n ultimele 12 luni? tii sau ai putea
afla numrul lor total de angajai? Dac da, atunci putei face calcule
comparative. Dac rezultatele difer care sunt motivele? Au personal tnr sau
mai n vrst? Predomin femeile sau brbaii? Ofer pachete salariale diferite?
Rspunsul la aceste ntrebri v poate arat dac avei o problema de retenie a
personalului i care sunt cauzele acesteia.
Pn acum am analizat metode de calcul statistic. De asemenea, am luat
n considerare i analiza interviurilor de plecare pentru descoperirea anumitor
cauze. Dar exist i alte metode de cuantificare a ratei de retenie a angajailor.

Monitorizai rata de absenteism n rndul angajailor? Avei probleme

Absenteismul
n acest domeniu? Rate nalte de absenteism pot fi semnalul stresului i,
respectiv, pot provoca demisii.

Definiie: Absenteismul
Este un indicator un indicator uzual n rapoartele clasice de resurse umane corelat fiind cu
starea de sntate a organizaiei i cu motivaia angajailor. n abordrile teoretice absenteismul
este corelat cu Factorul Bradford care susine faptul c absenele scurte, dar dese i
neplanificate, sunt mai ru resimite de organizaie fiind mai nocive pentru mersul activitii
dect absenele de lung durat

Formula de calcul pentru Factorul Bradford :

A= N2 X D
unde absenteismul unei persoane n decursul unui an se calculeaz nmulind ptratul numrului
de absene de la serviciu (se numr de cte ori a lipsit) cu durata cumulat a absenelor (se
adun zilele de absene). Astfel Managerul de resurse umane poate realiza prioritizarea cazurilor
de absenteism care trebuiesc comunicate ctre angajai pentru a nu permite transformarea
absenteismului ntr-un fenomen de mas.

19
 Utilizarea Nu exist reguli stabilite pentru utilizarea Factorului Bradford, este
Factorului rolul fiecrei organizaiei s stabileasc modul n care se utilizeaz scorul. Cu
Braford
toate acestea, utilizarea n mod eficient a Factorului Bradford poate reduce
absenteismul dramatic, servind ca un factor de descurajare i ca o metod
pentru combaterea absenteismului.
Studiile au artat c prin educarea personalului cu privire la Factorul
Bradford, i prezentarea scorului n mod regulat, absenteismul poate fi redus
cu peste 20%.. Factorul Bradford pune n valoare lipsa de implicare a
angajatului (analiza la timp a acestor situaii poate servi pentru a descuraja
absenteismul). Atunci cnd acest lucru este utilizat n combinaie cu un sistem
de penalizri, funcie de punctajul Factorului Bradford, poate deveni eficient
pentru a descuraja absenteismul inutil. De exemplu, factorul Bradford poate fi
utilizat pentru a crea reguli de "declanare a penalizrilor", atunci cnd scorul
unui angajat ajunge la un anumit punctaj.

Exemplu:
Serviciul penitenciar din Marea Britanie a folosit urmtoarele valori pentru elaborarea de
politici destinate descurajrii absenteismului:
51 puncte - avertisment verbal;
201 puncte - avertisment scris;
401 puncte - avertizare final;
601 puncte - de concediere.
Stabilirea acestor factori declanatori este n ntregime dependent de organizare cu
ajutorul factorului Bradford a unor politici specifice. De obicei, este recomandabil s se utilizeze
factorul Bradford pentru elaborarea unei politici a absenelor. Cu toate acestea, stabilirea acestor
reguli i aducerea lor la cunotina personalului a dus, n cazul serviciului penitenciar la reducerea
absenteismului cu 18%. Factorul Bradford presupune reguli diferite, ceea ce face un proces
complicat calculul lui efectiv.

20
 Interviurile la Am vzut mai devreme c, conducerea acestui tip de interviuri poate
plecare furniza informaii importante referitoare la motivele de plecare a angajailor.
Prin analiza rezultatelor putei clasifica plecrile n modul urmtor:
angajai pensionai;
angajai care pleac din motive personale care nu pot fi influenate
de organizaie (de exemplu: cstoria i schimbarea locaiei);
angajai care au plecat la alte companii;
angajai nesatisfcui de companie i termenii de angajare ai
acesteia;
angajai care i-au dat demisia din motive pe care compania nu le
putea controla.

Astfel mprii angajaii pe categorii, se pot alege doar cei care au

plecat din motive care puteau fi influenate de companie, iar datele pot fi
incluse n orice analiz statistic. Doar nu pot fi convini s rmn angajaii
care pleac n strintate. Dar se pot oferi condiii mai bune unui angajat care
altfel i-ar cuta o alta slujb.

Fiele personale Fiele personale ale angajailor pot furniza informaii importante despre
punctele slabe ale companiei dumneavoastr care sunt predispuse la pierderi de
personal. Este important de condus un audit periodic al personalului, n termeni
ca:
vrst;
sex;
durata angajrii;
natura postului;
full-time / part-time;
poziia de conducere;
structura de plat i bonusuri;
program de lucru;
localizarea fa de birou.
Acest audit, folosit n combinaie cu calculele statistice i interviurile la
plecare, poate oferi informaii vitale despre factorii de vulnerabilitate la rulajul
de personal.

21
 Chestionare i Dac metodele menionate anterior evideniaz probleme specifice,
anchete specifice
atunci cercetarea poate continua. De exemplu: mai multe interviuri de plecare
menioneaz stresul ca factor principal de plecare a angajailor. Va trebui s
determinai dac i restul angajailor simt presiunea postului i s aflai dac
exist probabilitatea ca i ei s plece din acest motiv. n acest caz se poate
conduce o anchet sau formula un chestionar care s-i interogheze pe angajai:
care este nivelul perceput al stresului produs de rolul n firm;
ct de bine cred c fac fa presiunii;
ce fac s scape de stres;
ce poate face organizaia pentru minimalizarea stresului;
ct de probabil este ca angajaii s prseasc firma pe motiv de
stres.

Chestionarele i anchetele pot fi conduse confidenial sau chiar anonim

astfel ca angajaii s-i poat exprima liber opiniile.

Rata mare de De obicei nu este evident faptul c o rat nalt de retenie a

retenie poate fi personalului nu este neaprat ceva benefic. Exist cteva consecine negative a
periculoas !
unei rate foarte sczute de rulaj al personalului:
dac este angajat prea puin personal nou, acest fapt va diminua
posibilitatea unor noi perspective i idei de pe urma crora ar putea
beneficia organizaia;
angajaii buni ar putea ntlni dificulti n promovare, din cauza
crerii a prea puine posturi vacante.

Strategia trebuie s fie de reinere a angajailor buni care contribuie la

atingerea obiectivelor organizaionale i permiterea unei rate de rulaj care s
aduc "snge proaspt" n organizaie.

22
 Concluzii:
Este important de analizat rezultatele oricrui tip de msurtori, cu foarte mare atenie.
Cifrele, n sine, pot indica probleme eronate sau s arate situaia ca mult mai grav dect n
realitate. De exemplu:
rata de rulaj este foarte nalt, dar sa datoreaz demisiilor angajailor tineri cu
sarcini repetitive, pentru alte posturi rata fiind foarte redus.
anchetele arat nivel de stres foarte ridicat pentru anumite posturi. Concluzia poate
fi c trebuie acionat imediat pentru remedierea situaiei, n caz contrar vei pierde
angajai. n realitate, acest risc perceput poate fi mult mai mic. Felul n care a fost
condus ancheta i-ar fi putut influena pe angajai s dea astfel de rspunsuri. inei
minte c un anumit nivel de presiune este un factor benefic pentru meninerea
motivaiei.
rata de rulaj ridicat se poate datora unor schimbri prin care trece organizaia.
Acest fapt poate provoca creterea numrului de demisii, ns n scurt timp numrul
lor va reveni la normal.
n cadrul analizelor se puteau strecura i angajai concediai. Trebuie mult
precauie n a include doar angajaii care i-au dat demisia voluntar.
n cazuri excepionale, organizaia se poate confrunta cu rate foarte mari de rulaj.

Studiu de caz:
Cnd ABC a achiziionat o mic companie de cercetare de pia, numit XZY, firma vroia
s se asigure c va pstra ct mai muli angajai din noua companie. Astfel, persoanelor din
posturile cheie le-au fost oferite pachete salariale i bonusuri atractive, dar i aciuni la
companie. ns bonusurile i dividendele puteau fi ridicate cam n aceiai perioad. Astfel, dup
patru ani de la achiziie, Directorul Executiv, Directorul de Vnzri, Analistul de Cercetare, i-
au ncasat sumele i au prsit organizaia. Toi, ntr-un interval de ase luni.
Pare de bun sim, dar dac vrei s introducei aciuni i bonusuri n pachetul de beneficii
ale angajailor, asigurai-v c dividendele i bonusurile nu se "maturizeaz" n acelai timp (se
recomand folosirea tehnicii Ctuelor de aur).

23
 Pn n acest moment ar trebui s fii capabili s msurai rata de rulaj i retenie n cadrul
departamentelor, echipelor, tipurilor de posturi sau chiar pentru ntreaga organizaie. Cu alte
cuvinte, ar trebui s tii dac avei o problem cu reinerea angajailor. Provocarea acum este s
tii ce pai trebuie urmai pentru nlturarea deficienei.

Verificai dac avei rspunsul la:

Putei exprima rata de rulaj n procente?
Putei exprima rata de retenie procentual?
Cum este rata comparativ cu anii anteriori?
Ai atras atenia la cum difer ratele ntre angajaii tineri i cei mai n vrst? Care e
rata de retenie pentru angajaii cu stagiu lung? Diferena ntre brbai i femei?
Este organizaia vulnerabil din anumite puncte de vedere? De exemplu, avei
probleme cu retenia angajailor care sunt n companie de mai puin de 12 luni?
Va ajut analiza s identificai cauzele pentru demisiile voluntare?
V-ai gndit la semnificaia unor factori ca absenteismul?
tii cum se compar rata voastr de retenie cu cea a competitorilor?
Ai inclus doar demisiile voluntare n calculele dumneavoastr?

Rezumat:
Planificarea resurselor umane este etapa determinant pentru gestiunea angajailor unei
companii. Evidena personalului din organizaie presupune existena, pe lng dosarele de
personal, a unor baze de date cu toi angajaii companiei.
Planificarea resurselor umane se va realiza lund n considerare indicii de stabilitate
respectiv fluctuaie a personalului i piaa extern a forei de munc.
Monitorizarea absenteismului n organizaie se va realiza prin calculul Factorului
Bradford. Completarea informaiilor despre retenia angajailor se va face prin derularea de
interviuri la plecarea din organizaie.
Identificarea problemelor legate de personalul organizaiei solicit identificarea de
soluii pentru ndeprtarea deficienelor aprute.

24
Concepte cheie:
Planificare resurse umane;
Dosar personal;
Indicatori de personal;
Rat rulaj de personal;
Factorul Bradford.

ntrebri de verificare:

1. Care sunt indicii utilizai n prognoza forei de munc ?

2. Prezentai necesitatea inventarului de personal.
3. Care este diferena dintre rata de rulaj i cea de pstrare a personalului ?
4. Ce este fluctuaia de personal ?
5. Ce genereaz o rat mare a absenteismului ?

25
 Cursul 2.
Recrutare i selecie
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. nelegerea proceselor de recrutare i selecie;
2. Cunoaterea metodelor de recrutare;
3. Cunoaterea surselor de recrutare;
4. Utilizarea metodelor de comunicare a nevoii de personal;
5. Aplicarea proceselor de recrutare i selecie n cazul apariiei de posturi vacante;
6. nelegerea proceselor de selecie;
7. Identificarea i utilizarea criteriilor de selecie.

2.1. Coninut i necesitate

Recrutarea / Dou din cele mai importante activiti de resurse umane ale unei
Selecia organizaii sunt recrutarea i selecia. Componenta uman este cea mai
sensibil dintre elementele unei entiti organizaionale, i de aceea, este
important s se acorde o importan deosebit poziionrii n spaiile cele mai
potrivite pentru angajat i pentru organizaie. Repartizarea unui numr suficient
de oameni avnd un nivel de competen corespunztor cerinelor de
performan ale organizaiei reprezint sarcina principal a specialitilor din
domeniu i este reunit sub genericul de planificarea resurselor umane.

Definiie: Planificare
Aceasta este o o activitate strategic avnd ca scop asigurarea de resurse pe termen
lung, fiind legat de calitatea personalului angajat i de modul de repartizare a acestuia n
cadrul organizaiei. Planificarea resurselor umane se realizeaz n vederea identificrii
cerinelor de resurse umane ale organizaiei i n cea a conceperii mijloacelor de asigurare a
unei oferte corecte de munc (Bogathy, Z., 2004).

26
Recrutare Este important de subliniat c prin aceast activitate sunt abordate att
intern / nevoile de moment ale organizaiei privind personalul, ct mai ales cele
extern
viitoare, corelate cu contextul n care se desfoar organizaia dar mai ales cu
perspectivele sale de evoluie. Dac organizaia decide s angajeze personal,
atunci ea are la dispoziie dou metode de a face acest lucru: s apeleze la
recrutarea din interiorul firmei sau la atragerea candidailor din exteriorul ei.
Aceasta este o decizie major, fiecare metod avnd diferite avantaje i
dezavantaje. De aceea, nainte de a se decide ce metod de recrutare se va
folosi, este necesar o analiz atent asupra situaiei i nevoilor interne.
Debutul activitii de selecie a noilor angajai sau de repoziionare a
Analiza
postului celor vechi l constituie evaluarea situaiei prezente a muncii. Acest aspect nu
se poate realiza dect printr-un efort de nelegere a specificului fiecrui post
dintr-o organizaie i mai ales a cerinelor acestora de performan. Toate
aceste aspecte se realizeaz prin intermediul analizei postului. Cunoscnd
informaiile oferite de aceasta se pot realiza, corespunztor, aciunile de
recrutare i selecie. Recrutarea este una din cele mai importante activiti din
spectrul resurselor umane iar scopul su este asigurarea personalului necesar i
competent pentru organizaie, cu alte cuvinte de a atrage un numr suficient
de candidai corespunztori, care s candideze la posturile libere din
organizaie (Bogathy, Z., 2004).
Dup definirea postului i dup specificarea caracteristicilor
Anunul de
recrutare candidatului ideal, sunt necesare o serie de aciuni pentru atragerea
candidailor, una dintre acestea fiind formularea anunului de recrutare. Acesta
nu trebuie doar s informeze asupra principalelor caracteristici ale postului
vizat dar i s atrag pe potenialii candidai. Dintr-un anun de recrutare nu
trebuie s lipseasc o serie de aspecte deosebit de importante pentru buna
desfurare a procesului de asigurare a personalului pentru organizaie:

27
 De reinut:
s prezinte organizaia i obiectul ei de activitate sub forma unor referiri concise;
s furnizeze detalii suficiente cu privire la caracteristicile eseniale ale postului;
s rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie s le posede deintorul
postului;
s fac, pe scurt, i referiri necesare la eventualele atribute de dorit, s enune
principalele condiii de angajare i munc;
s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;
s respecte reglementrile legale.

Definiie: Recrutare
Practic, recrutarea este acea activitatea de identificare a persoanelor care au
caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui post, precum i de atragere n
vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie(Chiu, V. A., 2002). Aceast abordare
sintetizeaz n cteva cuvinte aspectele procesului de recrutare, stabilind clar care sunt etapele de
urmat.

Procesul de recrutare poate fi direcionat spre interiorul organizaiei sau spre exteriorul
acesteia, fiecare abordare a uneia sau alteia dintre direcii necesitnd o atent evaluare a avantajelor
i limitelor antrenate. Dezavantajele sunt minimizate dac se realizeaz o analiz corect a nevoilor
concrete, orientarea ulterioar realizndu-se n direcia soluionrii optime a acestora. Ideal este s
se recurg la cea mai potrivit surs de recrutare, funcie de contextul existent i de cerinele
momentului.

28
 Recrutarea Recomandabil este s se aleag, n primul rnd, recrutarea intern ea
intern oferind avantajul apartenenei la valorile organizaiei, normele existente, astfel
ncurajndu-se manifestarea angajamentului la scopurile comune, plus
cunoaterea specificului activitii, investiia n pregtirea pentru un nou post
fiind mai mic i de scurt durat. Pentru a recruta intern trebuie, n primul
rnd, informai salariaii firmei. Nevoia de recrutare poate fi fcut vizibil prin
intermediul afiajului, notelor de serviciu, publicrii n buletinul de informare
sau n ziarul firmei, edinelor etc.. Pentru a duce acest proces la bun sfrit se
pot folosi, de asemenea, fiele salariailor sau planurile privind perspectivele
profesionale existente n cadrul firmei (Lefter i Manolescu, 1995, 37).
Recrutarea intern are o seam de avantaje: n primul rnd, ea
Avantajele
recrutrii constituie un bun factor de motivare a angajailor. n al doilea rnd, nu mai este
interne
nevoie de o familiarizare cu politica organizaiei, iar posibilitatea apariiei
insatisfaciilor legate de firm va fi mult mai redus dect n cazul unor
candidai din exterior (Emilian, 1999, 138). Trebuie menionat faptul c aceast
metod este mult mai puin costisitoare dect cea extern. Se poate ajunge, de
asemenea, la o mai bun utilizare a angajailor pentru c adesea poate s li se
gseasc o alt poziie n cadrul companiei care s foloseasc mai multe din
abilitile lor. Recrutarea intern este un proces mai de ncredere dect unul
extern, n sensul c un angajat intern este mai bine cunoscut i mai uor de
analizat din punct de vedere al potrivirii cu postul dect un candidat extern
(Graham, 1995, 207). Mai mult dect att, candidatul este cunoscut, este tiut
puterea sa de munc susinut, de a se implica n sarcina trasat, de a servi
intereselor instituiei.
Nu trebuie ns uitate i neajunsurile unui astfel de surse. Pot fi
Dezavantajele antrenate o serie de nemulumiri ale angajailor generate de o parte din
recrutrii
interne criteriile de recrutarea i se pot lansa acuzaii de lips a transparenei
procesului. La toate acestea se adaug o situaie delicat , de apariie a
posturilor vacante n lan (efectul de und), antrennd un alt proces de
recrutare. Nu poate fi pierdut din vedere i o alt conotaie a recrutrii interne;
organizaia are nevoie de manifestri ale entuziasmului celor ce sunt nou
angajai i i doresc afirmarea, recurgnd la salariaii proprii se poate induce o
stare de conservatorism i flexibilitate redus, o deschidere mai mic spre nou
i schimbare, ce pot greva evoluia organizaional.

29
 Un dezavantaj al metodei este faptul c cei din interior nu pot aduce
att de uor idei noi i inovatoare, ei fiind conectai la spiritul firmei. O alt
problem este reprezentat de resentimentele fa de firm ale candidailor
interni care nu au fost selectai dei se considerau potrivii cu postul (Emilian,
1999, 137). Recrutrile interne pot conduce la apariia unor posturi vacante n
lan (efectul de und) astfel nct apare nevoia de recrutare pentru alte
posturi devenite vacante prin succesiune. n cazul managerilor promovai n
continuu din rndurile angajailor, ntreprinderea pierde din flexibilitate, devine
mai rigid, mai conservatoare i se instaureaz mai uor puterea obinuinei
(Chiu, 2002, 74).

Radu Emilian (1999, 139) ridic aici problema bazei pe care se face promovarea n munc.
n timp ce n instituiile publice promovarea se face mai ales pe baza vechimii n munc, tot mai
multe alte organizaii prefer drept criteriu de promovare, performanele i potenialul uman. Pentru
ca metoda recrutrii interne s fie eficient, continu el, este necesar respectarea anumitor cerine:
a) att promovarea ct i transferurile trebuie anunate; b) anunul trebuie s fie afiat cu o anumit
perioad de timp nainte; c) criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate.

Recrutarea La polul opus se situeaz recrutarea extern, prin care se acord o

extern importan sporit atragerii dar i meninerii acelui personal cu un nivel
corespunztor de calificare i implicit de performan. Se poate recurge la
metode informale (cea care se realizeaz prin intermediul relaiilor personale
i are avantajul c exist posibilitatea de a-l cunoate pe cel ce urmeaz a face
obiectul seleciei i eventualei angajri). La polul opus se regsesc metodele de
ordin formal. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este
publicitatea, aceasta fiind caracterizat de o serie de elemente definitorii.
Primul dintre acestea se refer la alegerea acelui mijloc de comunicare
cel mai potrivit pentru a se asigura faptul c aria de adresabilitate este una
extins i exist garania faptului c se va ajunge la publicul int. n
completarea celor mai sus menionate, trebuie spus c este imperios necesar ca
mesajul publicitar s fie de aa manier realizat nct s atrag interesul
candidailor; cu alte cuvinte, s fie optim concretizat astfel nct s furnizeze
toate informaiile necesare orientrii acelor candidai potrivii posturilor ce fac
obiectul recrutrii.

30
 Avantajele Avantajele constau n faptul c recrutarea extern permite identificarea i
recrutrii atragerea unui numr mare de candidai i favorizeaz procesul de recrutare prin
externe
posibilitatea de a compara candidaii externi cu cei interni (Chiu, 2002, 77). De
asemenea, este o metod mai puin susceptibil de a se conforma presiunilor sau
altor fenomene negative de grup (care pot aprea n cazul unei recrutri interne);
candidaii externi pot veni cu idei inovatoare i cu noi perspective n ceea ce
privete politica firmei; poate fi mai puin costisitor s se angajeze un
profesionist sau un manager bine pregtit din exterior, dect s se dezvolte sau s
se perfecioneze personalul din interior. Exist mai multe moduri prin care se
poate realiza recrutarea extern: anunurile publicitare, instituiile de nvmnt,
persoanele care vin n contact cu firma (vizitatori, practicani, chiar i parteneri
de afaceri sau diveri colaboratori), asociaiile profesionale, trgurile de munc,
firmele care intenioneaz s reduc personal etc. (Emilian, 1999, 139). Apare
acum i posibilitatea de externalizare a procesului de recrutare i posibilitatea de
a apela la o agenie din afar care s recruteze pentru organizaie: ageniile de
for de munc (publice sau private). Recrutarea extern ofer o serie de
oportuniti dar antreneaz i o serie de dificulti pentru organizaie. Este
evident, c pentru binele organizaiei trebuie s se realizeze un echilibru ntre
acestea. De aceea este bine s le cunoatem pentru a lua msurile cele mai
eficiente. Avantajele pe care le prezint sunt de necontestat, n prim plan
situndu-se numrul mare de candidai ce pot fi atrai, prin acesta asigurndu-se
o calitate superioar a procesului de recrutare. Se adaug faptul c cei ce vin din
exterior nltur rutina existent i vin cu idei noi, sporind astfel creativitate.
Limitele decurg din ceea ce prezint ca optim recrutarea intern. Astfel,
Dezavantajele
recrutrii este clar c o astfel de abordare antreneaz costuri ridicate i timp ndelungat
externe
pentru atragerea acelor candidai optimi ca i pentru orientarea, adaptarea i
integrarea lor. n ceea ce privete nivelul de satisfacie al angajailor, pot exista
probleme att n ceea ce i privete pe noii venii, care nu se pot acomoda cu
exigenele i normele organizaionale, ct i din perspectiva vechilor salariai ce
se pot simi nedreptii. Dezavantajele metodei pot fi reprezentate de faptul c
atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt dificile,
necesit timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Noul angajat necesit o
perioad mai lung de acomodare cu locul de munc, cu noii colegi i cu
procedurile i politica firmei, pn cnd va putea ajunge la randament maxim
(Emilian, 1999, 139).

31
 2.2 Surse recrutare extern

O alt modalitate de recrutare din exterior este cea realizat cu ajutorul

Modaliti de
recrutare ageniilor de recrutare, publice sau private. La serviciile celor publice se apeleaz
extern
cu precdere pentru acele posturi care nu necesit o pregtire deosebit, pentru
poziiile din organizaii ce antreneaz o serie de cerine speciale s se recurg la
ageniile private. n acelai registru al modalitilor externe de atragere de
candidai se nscriu i trgurile de locuri de munc (scopul acestora fiind mai
mult de completare a bazelor de date) i recrutarea realizat direct din unitile
de nvmnt.
Graham (1995, 207) mparte n dou categorii sursele externe: cele ieftine
(aplicani nesolicitai, legturi directe cu coli sau colegii etc.) i cele scumpe,
care ofer angajatorului acces la o baza mai mare de candidai (cum este folosirea
reclamei sau a ageniilor private). Chiar i cnd rata de omaj este ridicat,
anumite categorii de personal care necesit nite caracteristici particulare sunt
greu de gsit i angajatorul va trebui s apeleze la o metod mai scump de
recrutare. Alte tipuri de personal, de exemplu muncitor necalificat, pot fi gsite
uor i fr a apela la metode costisitoare. Ideea ce rezult de aici este aceea c
trebuie apelat la metode diferite n funcie de caracteristicile i nivelul postului.
Mijloace Chiu (2002, 74) mparte mijloacele de recrutare extern n mijloace
formale i
formale i mijloace informale. Cea mai simpl i puin costisitoare recrutare din
informale
exterior este recrutarea informal. Se realizeaz, de obicei, prin intermediul
relaiilor personale. Firma solicit concursul angajailor de a transmite mesajul
n rndul cunoscuilor i de a ncuraja cele mai competente persoane s-i depun
candidatura. Tot informal este i procedura de utilizare a bncii de date
cuprinznd candidaii care i-au depus la un moment dat un C.V. la serviciul de
resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin,
dar i riscul de a nu putea atrage cei mai buni candidai, dat fiind audiena
restrns i limitele ariei de cuprindere a potenialilor solicitani. Dintre metodele
formale de recrutare extern, autoarea consider c cea mai frecvent utilizat este
publicitatea. Alte metode de acest tip enumerate sunt trgurile de locuri de munc,
recrutarea din cadrul instituiilor de nvmnt sau din cadrul persoanelor care
vin n contact direct cu firma (colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori). O
modalitate important de recrutare formal o reprezint ageniile de recrutare
publice i ageniile de recrutare private.

32
 Agenii de Ageniile publice menin un contact permanent cu persoanele aflate n
recrutare cutare de lucru. Recrutarea prin ageniile publice de for de munc este o
metod puin costisitoare, dar ofer n principal candidai mai puin calificai
sau pentru niveluri ierarhice inferioare. De aceea, de multe ori, ageniile
respective sunt privite cu reticen att de ctre firmele solicitante ct i de
ctre persoanele care caut un loc de munc. Un interes mai mare l prezint
ageniile private, firme specializate n recrutarea i selecia de personal sau n
consultan n domeniul resurselor umane. Ele pot fi generaliste, oferind
candidai pentru toate categoriile de posturi, specializate pe un anumit domeniu
de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere. Serviciile prestate de aceste agenii sunt compensate fie de ctre
firmele care le solicit, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de
ctre persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumit cot
procentual din veniturile obinute la noul loc de munc pe o perioada
determinat (Emilian, 1999, 141). Dup cum consider Chiu (2002, 75),
ageniile private care activeaz n domeniul recrutrii de personal ating trei
mari domenii.
Exist firme de plasare de personal, firme de recrutare i selecie i
Head hunting /
executive firme de head hunting i/sau executive search. Firmele de plasare de personal
search sau de intermediere, cum mai sunt cunoscute, se ocup de recrutarea n mas.
Se face apel la ele pentru posturi de nivel sczut, interesul fiind pus pe
rapiditatea serviciului i pre redus. Firmele de recrutare i selecie sunt
recomandabile pentru posturi de nivel mediu, pn la efi de departament
(inclusiv), iar firmele de head hunting i/sau executive search se ocup numai
de recrutri pentru posturi de conducere: directori generali, efi de departament
etc.

Selecia Selecia personalului, activitatea ulterioar celei de recrutare, are o

personalului importan extrem n buna desfurare a activitii organizaionale, de optima
ei calitate depinznd asigurarea resurselor umane care s serveasc cel mai
bine obiectivelor i intereselor generale promovate. Putem spune, fr teama de
a grei c selecia este un proces care const n a alege dintre mai muli
candidai pe cel care satisface cel mai bine exigenele postului pentru care a
candidat i care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator i angajat),
innd cont de condiiile contextuale.

33
 n cazul seleciei profesionale trebuie subliniat c nu este vorba de a alege supravalori ci,
nainte de toate, de a elimina pe cei inapi. n acest fel rmn posibiliti foarte mari de utilizare a
tuturor, chiar i a celor mai slabi nzestrai, avnd n vedere marea varietate a ocupaiilor i
profesiilor. Totodat experiena a artat posibilitatea compensrii largi a unor aptitudini deficitare,
prin factori de caracter i morali, factori de care selecia profesional trebuie s in seama. Nu
trebuie neglijat aspectul legat de cadrul trasat de postul sau posturile ce fac obiectul respectivei
selecii.

Definiie: Selecie
n fapt selecia nu este altceva dect alegerea conform anumitor criterii, a celui mai
potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post (Chiu, V.A., 2002).

Exemple: Obiective selecie profesional

furnizarea resurselor umane necesare i satisfctoare organizaiei i acordarea de
anse egale fiecrui candidat de a fi ales;
plasarea fiecrui salariat pe postul care se potrivete att lui ct i organizaiei;
intereseaz mai ales corespondena dintre calitile omului i exigenele posturilor de
munc.

Profesiograma Sunt vizate determinarea aptitudinilor necesare practicrii unei anumite

profesiuni, alegerea indivizilor care posed aceste aptitudini la un nivel suficient,
pentru ca exercitarea profesiei s se realizeze n condiii satisfctoare. n
selecia profesional este necesar s cunoatem pe lng aptitudinile candidatului
i cerinele psihofiziologice ale fiecrei profesiuni. n acest scop, s-au realizat
profesiograme i monografii profesionale i s-au ncercat clasificri ierarhice ale
profesiunilor.
Organizaia utilizeaz dou mijloace principale n procesul de selecie a
Criterii de
selecie resurselor umane: criterii de selecie, care permit evaluarea candidailor i
compararea acestora; de asemenea, cu ajutorul criteriilor de selecie se poate
previziona care dintre candidai va reui mai bine pe un post dat precum i
documentaia alctuit cu ocazia procesului de recrutare (documentaia obinut

34
 n timpul procesului de recrutare ofer informaii valoroase, care folosesc n
cadrul procesului de selecie, acestea constituindu-se n baza de desfurare a
procesului propriu-zis).
n activitatea de selecie trebuie s se in seama de anumite criterii:
acestea sunt generale, de natur organizatoric i cele concrete, care vizeaz
direct procesul de selecie propriu-zis i care in mai ales de subiecii vizai
pentru repartizarea optim n post.

Exemple: Criterii generale selecie

numrul de posturi vacante ce condiioneaz posibilitile de angajare ale organizaiilor la
un moment dat precum i forma de selecie care va fi adoptat;
cunoaterea cerinelor posturilor de munc vacante (ceea ce presupune o analiz corect a
postului i permanent actualizat);
cunoaterea calitilor solicitanilor;
preferinele solicitanilor nu sunt de neglijat pentru c acestea pot avea valoare
motivaional i pot fi un factor important al atraciei pentru organizaie i pentru munca
de calitate.

Criteriile ce privesc desfurarea seleciei propriu-zise necesit o conturare detaliat pentru

c ele devin, practic, modalitile de obiectivare a alegerii.
Este primul din criteriile uzitate i unul extrem de important. n cadrul
Educaia
seleciei profesionale se pune accentul att pe pregtirea profesional (instituii
de nvmnt absolvite, medii i premii obinute) dar i pe modalitile de
relaionare interpersonal, pe modalitile specifice (educate) de a pune n slujba
unei conduite performante de inserie socio-profesional, toate acele dimensiuni
ale personalitii care au fost lefuite n tipul proceselor de instruire i erudiie.
Experiena n munc i performanele obinute n posturi similare (un alt
Experiena n
munc set de criterii) sunt considerate de specialitii n selecie drept indicatori relevani
ai modului n care se implic persoana care este subiectul seleciei. n practica
psihologic, exist o metod care se numete analiza produselor activitii prin
care se obin informaii cu privire la persoana a crei activitate este urmrit.

35
 Analiza Potenele, forele psihice ale omului, nsuirile i capacitile lui se
psihologic exteriorizeaz nu doar n conduitele motorii, verbale sau emoionale ci i n
produsele activitii sale. n desenele, creaiile literare realizate de un individ,
n modul de formulare i de rezolvare a unor probleme, n construciile tehnice,
n produsele activitii tiinifice sau a oricrui tip de activitate, se obiectiveaz
diversele sale disponibiliti psihice i, totodat, i profesionale. Analiza
psihologic a acestor produse ale activitii furnizeaz informaii cu privire la
dinamica i nivelul de dezvoltare a capacitilor psihice (i profesionale) ale
indivizilor.
n acelai registru se ncadreaz caracteristicile fizice. n definirea
Caracteristicile
fizice seleciei profesionale se invoc concordana dintre caracteristicile profesiunii i
posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional ale persoanei. Este
important s subliniem importana pe care o are dimensiunea fizic n cadrul
seleciei pentru anumite profesiuni dar s nu uitm corelaia i cu alte elemente
definitorii ale persoanei, pentru c persoana nu poate fi caracterizat sub un
singur aspect disparat ci numai ca un tot unitar; ea este o structur
multidimensional. Este necesar aceast clarificare pentru a se evita cderea
n exacerbarea calitilor fizice n cadrul proceselor de selecie profesional, n
detrimentul altor aspecte umane.
Caracteristicile Caracteristicile personale i tipul de personalitate vizeaz mai ales
personale
starea civil i aspectele de vrst i structura de personalitate a celui care face
obiectul seleciei. Este cunoscut faptul c fiecare profesie are ca cerine
definitorii i aspecte de ordin psihic, diferite de la un nivel de activitate la altul
i c nu orice structur de personalitate poate s rspund exigenelor impuse
de variatele profesiuni. Tocmai de aceea se impune cunoaterea tipului de
personalitate, pentru ca selecia s se realizeze astfel nct finalitatea ei s fie
una de cea mai bun calitate, care s satisfac performanele posturile care fac
obiectul repartizrii personalului, care urmeaz s fie ales n concordan cu
criteriile propuse de departamentul de resurse umane.
Formele / Formele de selecie sunt examenul i concursul, iar metodele sunt proba
metodele de de cunotine profesionale, testarea psihologic i proba de lucru
selecie
(instrumentele folosite pentru realizare fiind diverse i adaptate de la caz la caz,
n funcie de elementul vizat i de condiiile de desfurare).

36
 Pentru fundamentarea tiinific a acestor criterii, amintite anterior i pentru punerea lor n
practic sunt utilizate o serie de metode i mijloace concrete de a colecta informaia relevant
deciziei de selecie. Astfel, n funcie de ceea ce se urmrete (prezena cunotinelor sau
capacitatea de sintez) specialitii vor stabilii subiectele i maniera de examen. n ceea ce privete
testarea psihologic se poate recurge la teste de inteligen sau inventare de personalitate (mai
frecvent uzitate).
De regul, complementar este utilizat un interviu prin care se pot afla,
Interviul de
ntr-o manier direct, informaii dar i poate fi observat cu atenie, obinndu-
selecie
se astfel informaii importante. Acestea sunt direct legate de capacitatea
celui/celor care realizeaz interviul, fiind important respectarea unor aspecte
i conduite pe parcursul desfurrii i mai ales trebuie urmate anumite
strategii.

Exemple: Strategii interviuri de selecie

fii pregtii (obinei informaii reale cum sunt de ex. descrierea postului, cerinele fa de
candidat i modul de ndeplinire; asigurai-v c nu suntei ntrerupi i stabilii un plan de
interviu);
privii bine candidatul (dup schimbul de amabiliti iniial, mulumii-i pentru participare,
explicai-i clar i corect modalitatea pe care v-ai propus s o adoptai n cadrul interviului;
ncepei prin a-i adresa ntrebri relativ uoare i neamenintoare);
ncurajai candidatul s vorbeasc (punei ntrebri nchise i deschise; artai c l
ascultai; dezvoltai n detaliu punctele de interes dovedite de candidat);
controlai interviul (direcionai ntrebrile n obiectivele propuse; cu tact dar ferm oprii
candidaii prea vorbrei; nu v implicai n discuii particulare i fii cu ochii pe ceas);
completai informaiile necesare (ale dvs. i ale candidatului);
ncheiai interviul (mulumii-i candidatului pentru rspunsurile la ntrebrile pe care i le-ai
pus; schimbai amabilitile de final);
paii finali (scriei-v observaiile despre candidat; stabilii o not pentru modul n care
corespunde; operai procedurile administrative).

37
 O abordare de acest tip a interviului (momentul hotrtor al
fundamentrii deciziei finale) este extrem de folositore, mai ales celor ce sunt
la nceputul carierei ntr-un departament de resurse umane i nu au dect un
singur gnd: acela de a-i obiectiva i perfeciona activitatea astfel nct decizia
luat cu privire la viitorii angajai s fie una de succes pentru organizaie.

Factori de Nu trebuie uitat c activitatea de selecie este influenat de o serie de

selecie factori. Ca orice activitate desfurat de o organizaie i acesta este
influenat, n desfurarea ei, de o multitudine de elemente a cror putere nu
poate fi neglijat.
Este unul dintre aceti factori. n funcie de natura organizaiei
Contextul
intern (obiectivele, scopurile i prioritile), selecia profesional se desfoar variat.
Fiecare tip de organizaie are modalitile proprii de desfurare a acestui
proces, metodele i metodologia procesului de selecie purtnd amprenta
nivelului de configuraie organizaional.
Ali factori care influeneaz procesul de selecie sunt mrimea,
Mrimea,
complexitatea i gradul de tehnologizare al organizaiilor, pentru c nu toate se
complexitatea,
tehnologizarea afl la acelai nivel, iar selecia implic apelul la dimensiuni informaionale,
umane i mai ales materiale de care o serie ntreag de instituii nu dispun sau
pentru care acest fel de investiie nu intr n sfera de prioriti pe termen lung i
scurt i o investiie de acest tip ar crea dificulti.
La acestea se adaug natura pieii muncii care este unul din factorii a
Natura pieii
muncii crei influen i pune amprenta asupra evoluiei procesului de selecie
profesional. Piaa muncii pune la dispoziia organizaiilor o for de munc ale
crei caracteristici se proiecteaz i asupra derulrii procesului de alegere a
acelor subieci care ntrunesc cel mai bine acele disponibiliti, care rspund
cel mai bine exigenelor angajatorului. Astfel, oferta de candidai variaz sub
aspectul cantitii, calitii i diversitii, aceste variabile afectnd ntr-un fel
sau altul selecia; dac numrul subiecilor este prea mare, de exemplu, nu se
poate lua o decizie relevant pentru c nu exist timpul necesar evalurii
complete a tuturor i exist riscul pierderii unor informaii relevante; dac
subiecii sunt puini, exist de asemenea riscul lipsei unui eantion de subieci
reprezentativ care s ateste un nivel ridicat de performane.

38
 Condiiile Acestea pot avea un rol deosebit de important n desfurarea seleciei
impuse de n cadrul unei organizaii parial sau total sindicalizate, care pun un foarte mare
sindicate
accent pe aprarea intereselor celor care sunt membrii.
Condiiile impuse de guvern sunt create pentru a descuraja eventualele
Condiiile politici discriminatorii de selecie de personal care pot fi promovate n cadrul
impuse de
guvern anumitor organizaii. Pentru acesta, se instituie un suport legal care s vin n
sprijinul acelor persoane care ar putea fi dezavantajate de anumite strategii
promovate de diferitele tipuri de organizaii, care alctuiesc oferta spre care se
ndreapt resursele umane existente la un moment dat pe piaa forei de munc
i care se caracterizeaz printr-o mare diversitate.
Compoziia forei de munc orienteaz n aa fel selecia de personal
Compoziia
forei de nct personalul selectat s poat s ndeplineasc, n parametri optimi,
munc
activitatea care se adreseaz clienilor firmei, deci altfel spus, angajaii s fie pe
aceiai lungime de und cu aceia care le sunt clieni (s neleag sistemul de
valori i normele sociale ale comunitii din care fac parte clienii firmei).

Rezumat:
Recrutarea i selecia reprezint activiti de baz n cadrul managementului resurselor
umane. Influena pe care o exercit asupra ntregii organizaii este deosebit de important,
deoarece pot aduce mari ctiguri, n cazul n care se efectueaz dup criterii profesioniste, dar i
mari pierderi, cnd nu se acord atenie unui elementar principiu de munc, acela al aezrii
omului potrivit la locul potrivit. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au
caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de
atragere n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie. Recrutarea este o activitate a
managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidaii pentru posturile
vacante ale organizaiei astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane.

39
Concepte cheie:
recrutarea de personal;
selecia personalului;
recrutare extern;
metode de recrutare;
surse de recrutare;
criterii selecie;
factori de selecie.

ntrebri de verificare:

1. Definii procesul de recrutare.

2. Putei da i o alt definiie pentru procesul de recrutare ?
3. Prezentai relaia dintre analiza postului i recrutarea personalului.
4.Ce reprezint selecia de personal ?
5.Care sunt sursele cele mai ieftine de recrutare ?
6. Care sunt criteriile de selecie cele mai des folosite ?
7. Enunai dou strategii pentru interviurile de selecie ?

40
 Cursul 3
Locul recrutrii n strategia general a organizaiei
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Identificarea locului proceselor de recrutare n strategia de resurse umane a organizaiei;
2. Cunoaterea relaiei complexe dintre procesele: analiza postului, planificare, recrutare i
selecie;
3. Modul cum acioneaz factorii de influen asupra procesului de recrutare;
4. Utilizarea surselor i metodelor clasice de recrutare;
5. Aplicarea proceselor de recrutare prin executive search;
6. nelegerea proceselor de colaborarea cu firmele de executive search;
7. Identificarea i utilizarea etapelor procesului de executive search.

Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic

Succesul
recrutrii asupra organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate
pornind de la previziunea i planificarea resurselor de personal i de la analiza
posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Recrutarea trebuie s se concentreze pe
cutarea i atragerea de personal calificat astfel, succesul recrutrii depinde de
ct de bine este definit postul vacant.
Figura 1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal,
Model
intercondiionare analiza postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model
de intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de vedere al
organizaiei.

Figura 1. Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i selecie
(Sursa: Loyd L. Byars i Leslie W. Rue. Human Resource Management. IRWIN Illinois, 1987)

41
Factori externi Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv a organizaiei
de influen pot fi avui n vedere mai muli factori care influeneaz aceast activitate,
aparinnd fie mediului extern, fie mediului intern al organizaiei. Aceste tipuri
de relaii sunt prezentate n Figura 2. Din mediul extern, cele mai importante
influene aparin condiiilor specifice de pe piaa muncii i reglementrilor
statale. Acestea afecteaz procesul de recrutare i constrng organizaia s adopte
anumite strategii n funcie, evident, i de influena factorilor interni ai propriei
organizaii.
Piaa muncii Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii.
Dac pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil care se
potrivete necesitilor firmei, atunci, chiar i un efort mic de recrutare va genera
o sfer foarte larg de candidai. Aceast situaie prezint avantajul c firma
poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; n schimb
exist dezavantajul creat de efortul de selecie dificil, de durat i costisitor.
Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile legate de
Reglementri
conducerea resurselor umane. n domeniul recrutrii, acestea au un impact diferit
legislative
n instituiile publice fa de cele private, n sensul unei implicaii sporite n
primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia ntre poziia postului i calificarea
cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la anumite cerine de
desfurare a recrutrii i seleciei). Indiferent de natura instituiei, n cele mai
multe ri reglementrile statale se implic n eliminarea discriminrilor privind
rasa, sexul, apartenena la grupuri etnice, religioase n procesul recrutrii i
seleciei.
Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al
Mediul
organizaional organizaiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor
umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerin de baz. n plus, dup
cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi fcut fr o
descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii obligatorii pentru
atragerea candidailor potrivii. Importana informaiilor oferite de analiza
postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane include crearea de
noi posturi sau modificarea unora deja existente. n aceast situaie, descrierea
sau redescrierea postului, ca i determinarea cerinelor necesare ocuprii lui
reprezint primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informaii are ca
efect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate
nesatisfctoare).

42
 Figura 2. Factorii de influen ai procesului de recrutare (Sursa: V.G. Scarpello i J. Letvinka.
Personnel/Human Resource Management, PWS Kent Publishing Company. Boston, 1988)

Interesul Recrutarea trebuie privit i din punctul de vedere al candidatului. Acesta

individual
n recrutare caut un loc de munc potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac nevoile ntr-o
msur ct mai mare. Evident, indivizii posed nevoi diferite i percep n mod diferit
satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu ocuparea unui anumit loc de munc.
Alegerea ocupaiei este un proces iniiat nc din fraged adolescen i care
continu i n perioada adult, prin intermediul unei serii de decizii, pn cnd
alegerea va fi fcut. Acest proces decizional este influenat de factori psihologici,
sociologici i economici. Cutarea este cu att mai intens, cu ct individul privete
angajarea ca satisfcndu-i, ntr-o msur ct mai mare, propriile nevoi i interese.
n acest sens, este evident importana major pe care o are informarea posibililor
candidai asupra a ceea ce ateapt firma i postul respectiv de la cel care l va
ocupa.
Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru individ,
cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc, sunt salariul, tipul muncii
i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenat i de
personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evideniaz faptul
c diferite ocupaii atrag anumite tipuri de indivizi i acest fapt trebuie reinut n
determinarea strategiei de recrutare(mai ales n stabilirea metodelor de recrutare).

43
 3.1. Surse i metode de recrutare clasice

Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei

Surse de
recrutare sau din exteriorul ei. i o surs i alta prezint avantaje i dezavantaje.
Riscurile se pot diminua n msura n care se face o evaluare corect a nevoilor
i se caut modalitile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de
personal. Cele mai multe firme utilizeaz ambele surse de recrutare.
Specialitii n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea din
Recrutarea
intern sursele interne ale companiei, deoarece numai astfel - prin intermediul
promovrilor, rotaiei pe posturi - se poate asigura stimularea personalului.
Recrutarea din interior se utilizeaz cu regularitate n cazul personalului
muncitor. Metoda uzual este aceea a recomandrilor efilor ierarhici i
promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Managerii colecteaz date
despre mai multe persoane i se ntocmete o list scurt de candidai. n
organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se practic afiarea
postului liber pentru ca toi cei interesai s-i poat depune candidatura.
Avantajele Avantajul principal al acestui tip de recrutare l reprezint faptul ca
recrutrii organizaia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine (obiectiv) punctele tari
interne
i cele slabe ale candidailor, din evalurile anterioare. De asemenea, nu se mai
pierd bani i nici timp, deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajatului
cu organizaia. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare i de integrare
n noua activitate a angajatului. n plus, nu apar nemulumiri generate de un
anumit fel de ateptri pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar
motivarea personalului crete.
Dezavantajele Procedeul are i dezavantaje inevitabile: nemulumiri din partea altor
recrutrii
angajai, generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparen. n situaiile n
interne
care promovarea se face pe baza vrstei sau vechimii n munc, fr a se lua n
considerare competena profesional, poate aprea favoritismul.
Este o modalitate utilizat n special de firmele care acord importan
Recrutarea
extern sporit atragerii i meninerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar
i de cele care se dezvolt rapid.

44
 Metoda Cea mai simpl i puin costisitoare recrutare din exterior este cea
informal informal. Se realizeaz, de obicei, prin intermediul relaiilor personale.
Firma solicit concursul angajailor de a transmite mesajul n rndul
cunoscuilor i de a ncuraja cele mai competente persoane s-i depun
candidatura. Tot informal este i procedura de utilizare a bncii de date
cuprinznd candidaii care i-au depus la un moment dat un curriculum vitae la
serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi
rapid i ieftin, dar i riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidai, dat
fiind audiena restrns i limitele ariei de cuprindere a potenialilor solicitani.
Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este publicitatea,
Metodele
formale realizat fie prin ageniile de ocupare a forei de munc, fie prin anunuri de
mic i mare publicitate n mass media. Studiile de specialitate arat c
imaginea transmis despre firm prin campania publicitar este mult mai
important n atragerea unor candidai potrivii nevoilor ei dect modul n care
este descris postul vacant.
O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin intermediul
ageniilor de recrutare publice sau private. De obicei, se apeleaz la serviciile
ageniilor publice numai pentru posturi cu o calificare lipsit de pretenii. n
aceste cazuri, metoda este eficient i puin costisitoare. Pentru posturi care
necesit calificri superioare sau pentru funcii de conducere, se apeleaz la
serviciile ageniilor private de recrutare. n strintate, activitatea acestor firme
este reglementat foarte riguros prin lege i se afl sub controlul unor
organisme ale statului. n Anglia, spre exemplu, ageniile de plasare sunt sub
jurisdicia Ministerului Industriei i Comerului. Sistemul legislativ occidental
nu permite acestor furnizori de servicii s perceap taxe persoanelor aflate n
cutarea unui loc de munc (excepie fac actorii i fotomodelele).
Comisioanele sunt luate de la firmele care le angajeaz, limita maxim fiind
nelimitat.

3.2. Trierea candidailor

Scrisoarea de Scrisoarea de introducere (sau de intenie, de candidatur, de motivaie

introducere are diverse denumiri) i curriculum vitae constituie cartea de vizit a oricrui
candidat. Aceste documente trebuie s atrag atenia lectorului.

45
 Forma i coninutul sunt eseniale pentru atingerea scopului urmrit:
chemarea la interviu i angajarea pe postul respectiv. Cei care redacteaz
scrisoarea de introducere i memoriul de activitate (CV-ul) trebuie s nu uite c
un angajator primete cteva sute de astfel de documente pentru un singur
anun dat n pres! De aceea, recrutorul nu le va citi dect pe cele redactate
impecabil. Acest document de prezentare nu are un coninut standard, ci se
redacteaz de ctre candidat, ca expresie a interesului pentru ocuparea postului
vacant. n general, scrisoarea de introducere trebuie adresat persoanei care se
ocup de angajri, dar, n lipsa unor informaii corecte asupra numelui i
titlului acesteia, se poate trimite i direct la compartimentul de resurse umane
sau la cel din care face parte postul vizat. Scrisoarea trebuie s precizeze, n
primul rnd, postul vizat i sursa prin care a fost obinut informaia: anun
publicitar, cunotine, prieteni, rude. n cazul n care ea este urmarea unui
anun publicitar prin care se solicit anumite detalii, candidatul trebuie s
rspund pe scurt n aceast introducere, situat naintea CV-ului. Dac
solicitantul nu are informaii exacte despre un anumit post, el i va exprima
opiunea pentru un domeniu de activitate. n ambele cazuri este ns bine s
sublinieze zona sau activitatea n care s-a remarcat sau a avut performane
speciale. Unii specialiti recomand ca acest prim document s fie scris de
mn. Poate pentru c trsturile grafologice specifice fiecrui individ, felul n
care se face aezarea n pagin a textului sau alte elemente pot comunica
lectorului anumite informaii despre personalitatea candidatului.
Curriculum vitae (CV) este un fel de carte de vizit care cuprinde, n
Memoriul de
activitate. afara datelor profesionale, i informaii despre personalitatea fiecrui candidat.
Curriculum vitae Ca orice fel de mesaj, el trebuie s atrag atenia lectorului. Forma i coninutul
sunt eseniale pentru atingerea scopului urmrit de candidat: obinerea
interviului. CV-ul trebuie scris vizibil, cu paragrafe bine separate. Toate
rubricile trebuie prezentate n acelai mod: aceleai margini, aceleai spaieri,
aceleai caractere. Este foarte important s se separe rubricile i s se
aeriseasc textul. Informaiile trebuie s fie complete, dar concise i
relevante n ceea ce privete activitatea desfurat. CV-ul nu trebuie s
depeasc dou pagini. Scopul lui nu este de a impresiona directorul sau
patronul care face angajrile, ci de a arta c respectivul candidat este n stare
s efectueze activitatea i c este mai bun dect alii.

46
 Redactarea trebuie s fie ngrijit i corect, att din punct de vedere
ortografic i gramatical, ct i al mesajului propriu-zis.
Curriculum vitae cronologic ncepe cu prezentarea activitilor
Curriculum vitae
cronologic profesionale cele mai recente i continu n ordine invers. Este avantajos
pentru persoanele care au o experiena ndelungat, deoarece pune accent pe
cele mai recente sau mai importante posturi deinute. Activitile de la
nceputul carierei vor fi prezentate numai dac au legtur cu postul pentru
care se candideaz. Acest tip de CV nu este recomandabil persoanelor care au
schimbat multe locuri de munc, putnd fi interpretat negativ sub aspectul
ataamentului fa de ntreprindere.
Curriculum vitae funcional este recomandabil persoanelor care au deja
Curriculum vitae
funcional calificarea cerut pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese n
domeniul respectiv i au o carier consolidat. CV-ul funcional se
concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor.
Utilizarea lui este benefic n cazul celor ce doresc o schimbare n carier, dar
i al acelora care au schimbat cam multe locuri de munc. Sunt descrise
posturile deinute, dup preferin, punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite
i realizrile obinute.

Curriculum vitae Curriculum vitae biografic este folosit, n general, de persoanele care
biografic au dobndit experien prin munc voluntar i nepltit (motiv pentru care
este mai puin folosit n Romnia) . Acest tip de CV are un caracter mai
personal, scopul lui fiind de a pune n valoare trsturile individuale,
dominantele de caracter i mai puin performanele strict profesionale. Cu
ajutorul acestui tip de prezentare, candidatul trebuie s demonstreze c
priceperea i aptitudinile sale sunt valoroase pentru cel care l angajeaz.

3.3. Executive search vs. metode clasice de recrutare

Executive search este oarecum un serviciu complementar recrutrii

Executive search clasice. Dei firmele de recrutare clasic din Romnia au n marea majoritate n

portofoliu i servicii de executive search, acesta se face cu consultani diferit

specializai i utiliznd alte metodologii. Este, de aceea, recomandat ca acest
serviciu s fie practicat de firme specializate.

47
 Diferene ntre Cteva dintre diferenele existente ntre recrutarea clasic i executive
recrutarea clasic search sunt prezentate n continuare:
i executive search
a) n timp ce o firm de executive search abordeaz i persoane care nu
i caut n mod activ de lucru, cele de recrutare clasice se rezum la cutarea n
piaa activ a muncii;
b) persoanele vizate de executive search ocup doar poziii cheie din
cadrul organizaiilor;
c) compania client a firmei de executive search primete rezultatul unei
selecii fcute n ntreaga pia a muncii (cu preponderen n companiile
competitoare sau din domenii complementare) i nu doar candidai care aplic la
anunuri sau exist deja n baza de date;
d) confidenialitatea cutrii directe pe care o adaug executive search,
confidenialitate care nu se regsete n aceeai msur prin publicarea unui
anun; protejarea imagini i poziiei strategice a firmei n pia n aa fel nct
competiia s nu speculeze lipsa unui manager. Chiu (2002, 75) remarc faptul
c dac la firmele de recrutare obinuite cutarea candidailor ncepe i se
termin o dat cu comanda venit de la client, la o firm de executive search
relaiile cu clienii sunt inute, de obicei, independent de comenzile pe care firma
le primete. Relaiile cu cei mai buni dintre potenialii candidai sunt ntreinute
prin ntlniri periodice. Relaiile cu clienii sunt, de asemenea, mult mai strnse.
Reunind aspecte prezentate de Graham (1995, 209) i Bolton (1997, 49)
Avantajele
procesului de pot fi enumerate urmtoarele avantaje ale procesului de executive search i
executive search motive pentru care ar trebui aleas o astfel de metod de recrutare:

a) este foarte posibil ca directori importani din firme importante s nu

aib interesul s citeasc anunuri de angajare i deci s nu poat fi atini i atrai
prin intermediul anunului clasic de angajare;
b) exist, de asemenea, directori importani care sunt pregtii s-i
schimbe poziia; acetia nu vor aplica n mod direct la nici una din companiile
concurente, dar vor anuna companiile de executive search despre intenia lor de
a-i schimba locul de munc;
c) consultantul firmei de executive search, din poziia sa extern
organizaiei client, poate ajuta angajatorul s determine n mod precis calitile
pe care trebuie s le aib noul angajat; consultantul l poate ajuta, de asemenea,
s traseze descrierea postului i a candidatului ideal i s ia n considerare noi
idei i opiuni;

48
 d) dac organizaia client dorete, din diverse motive, s nu dezvluie
faptul c vrea s angajeze un director va trebui s discute cu consultantul asupra
gradului de confidenialitate, numele su putnd fi pstrat anonim pn n fazele
finale ale procesului;
e) firma de executive search deine cunotine referitoare la nivelul
salarial i beneficiile necesare pentru a atrage un candidat de calibru;
f) firma de executive search deine cunotine foarte bune asupra pieei pe
care lucreaz; trebuie, de asemenea, avut n minte faptul c recrutarea de poziii
senioriale are loc pe o pia naional sau chiar internaional;
g) firma client este asigurat c i se vor prezenta doar candidai de
calitate pentru postul vacant;
h) multe dintre firmele de executive search semneaz contracte prin care
timp de cteva luni, pn la un an, se angajeaz c nu vor mai recruta personal
din firma client; de asemenea, n cazul n care un candidat pe care l-a plasat va
prsi postul n scurt timp de la angajare, firma de executive search va relua
cutrile fr a cere un onorariu suplimentar.
Dezavantajele Dezavantajele generale ale procesului constau n faptul c:
procesului de a) fenomenul de executive search este foarte duntor afacerilor de
executive search
succes, n sensul c organizaiile pot pierde directori importani pentru companie
i n care s-a investit;
b) un director adus prin executive search se poate s fie recrutat de o alt
fim de executive search ntr-o scurt perioad de timp de la angajarea n
companie; pentru a evita aceste aspecte companiile recurg la aa-zisele ctue
de aur plata unor bonusuri foarte ridicate directorilor angajai, bonusuri
valabile doar dac acetia stau n companie o anumit period de timp;
c) cteodat, executive search se bazeaz prea mult pe legturile,
contactele i reelele deja existente, ignornd poate persoane la fel de capabile
care ar putea proveni din noi surse;
d) plata pentru o astfel de agenie este foarte ridicat;
e) firma de executive search poate s afle informaii interne preioase din
cadrul firmei-client.

49
 Head hunting, nainte de a trece la discuia referitoare la executive search, trebuie
executive search menionat un aspect important. Exist, chiar i pe piaa de recrutare, o oarecare
confuzie referitor la doi termeni: head-hunting i executive search. Aceasta n
primul rnd pentru c cele dou activiti sunt profund relaionate. Ambele
intesc spre acel manager de top care poate s aduc schimbare i bunstare
organizaional.
Am identificat existena a dou puncte de vedere parial divergente.
Primul consider c spre deosebire de sistemul clasic de recrutare care
presupune parcurgerea mai multor etape (publicarea anunurilor de angajare,
selecia candidailor, interviuri), head-hunting-ul pur const n a convinge un
manager, de obicei de la o companie concurent, s-i schimbe locul de munc.
Cu alte cuvinte, o companie care angajeaz un head-hunter i spune acestuia
exact persoana pe care o vrea (numele i firma unde lucreaz aceasta). n head-
hunting decizia este deja luat, iar head-hunter-ul este pltit pentru a face ca
aceasta s fie ndeplinit. Companiile de consultan n resurse umane nu
folosesc foarte mult head-hunting-ul pur, ci opteaz de cele mai multe ori
pentru varianta numit executive search. n acest caz, procesul de recrutare este
oarecum asemntor cu cel clasic, cu diferena c organizaia-client dorete s
angajeze un foarte bun specialist pentru o poziie cheie n organizaie. Cerinele
sunt foarte ridicate i se caut o specializare strict. Acum se identific acele
companii care au un domeniu de activitate similar sau ct mai apropiat cu cel al
companiei-client. O agenie de executive search i caut potenialii candidai
n: firme concurente angajatorului (obinnd numele lor din diverse brouri);
lista de membri ai unor organizaii profesionale (reviste, ziare, anuare ce
menioneaz liste ale membrilor de succes din anumite industrii); prin reele
confideniale. Candidaii selectai sunt abordai discret, urmnd o discuie
referitoare la post, salariu, firma angajatoare.

50
O alt accepiune Cea de-a doua accepiune asupra termenilor este urmtoarea: firmele
asupra termenilor specializate n recrutarea personalului de nalt nivel profesional poart numele
de firme de head-hunting, iar metoda prin care se realizeaz acest lucru este
denumit executive search.
Ader la primul punct de vedere i pe parcursul cursului voi vorbi despre
firmele de executive search ca fiind acele firme care prin metode de cercetare
direct a pieei ncerc s identifice cea mai potrivit persoan pentru un post
de nivel seniorial aflat liber ntr-o alt organizaie, pe care o voi numi
organizaia sau firma client.
Firmele de executive search pot fi clasificate n funcie de specializare
Clasificare firme
executive search i n funcie de modalitile de plat a serviciilor. n funcie de specializare
exist firme de executive search generaliste sau specializate (n construcii, n
industria auto etc.). n Romnia datorit pieei aflate la nceput, a cererii
fluctuante i relativ reduse i a orientrii n principal pe pre este nc riscant o
ndreptare a firmelor existente ctre o specializare anume. De aceea, n general,
ele accept contracte din diverse domenii ale industriei.
Retained search Din punct de vedere al modalitilor de plat a serviciilor, distingem
dou tipuri de firme: retained search i contingency search. Majoritatea
firmelor de executive search lucreaz pe baz de retainer. Aceasta nseamn c
firma de recrutare primete o sum din partea firmei client, suma care este
platit n trei trane, ncepnd din prima faz a proiectului i continund apoi n
funcie de gradul de finalizare al procesului. O recrutare de tip contingency
nseamn o recrutare pentru care plata se face la final, doar atunci cnd
organizaia angajeaz pe cineva. n general, onorariul acestor tipuri de firme
reprezint 30-35% din pachetul salarial pe primul an al candidatului plasat. De
precizat c nici una dintre cele dou firme nu accept onorarii din partea
candidailor pentru a le gsi un post, ci lucreaz doar cu firme client.
Modul n care se face plata influeneaz i felul n care munca de
Contingency
recrutare este realizat. Fr a fi pltit n avans, o firm bazat pe contingency
executive search
executive search nu are sigurana c va primi onorariul pentru munca prestat.
De aceea, nu i permite s investeasc foarte mult timp i bani n proces.
Astfel de firme lucreaz mai mult cu bazele de date existente i cu un numr
mare de poziii. De aceea, printr-un astfel de tip de recrutare, dei se recruteaz
un candidat bun, nu se garanteaz angajarea celui mai bun candidat.

51
Diferene ntre cele O alt diferen ce intervine ntre cele dou tipuri de companii este
dou tipuri de aceea c retained executive search nseamn exclusivitate. Nu se va prezenta
companii
acelai candidat mai multor clieni deodat. Din contr, o firm bazat pe
contingency search prezint un candidat atractiv la ct mai muli clieni posibil.
Ca metod de lucru, recrutarea de tip contingency search este mult mai
rapid i implic un numr mult mai mic de pai: se citete descrierea poziiei
i a candidatului ideal, se caut n baza de date C.V-uri, se cerceteaz candidai
care s se potriveasc i se trimit clientului. Retained executive search este un
proces mult mai complex, cu un numr mai mare de pai. n subcapitolul 4 voi
prezenta modul de desfurare a unei astfel de recrutri.

3. 4. Etapele procesului de executive search

Culegere date Semnarea contractului cu firma client n vederea realizrii unui proces
candidat de executive search implic discuii ample, att nainte ct i dup, referitoare
la tipul de candidat dorit. Un rol foarte important l ocup trasarea descrierii
postului. Au loc discuii asupra condiiilor de munc, asupra persoanelor cu
care candidatul va lucra, asupra calitilor necesare, educaiei, experienei etc.
Tot mpreun cu clientul se discut i pachetul salarial, avndu-se n vedere
cazul respectiv. De cele mai multe ori acesta este orientativ, dndu-se doar
anumite marje i urmnd ca, ulterior, dup discuii cu candidaii s se
contureze mult mai clar.
Dup ce au fost strnse toate datele referitoare la candidatul dorit i la
Cercetare pia
calitile necesare acestuia pentru a ndeplini cu succes rolul, se trece la
cercetarea pieei. Dup cum precizam i mai devreme, o agenie de executive
search i caut potenialii candidai n: firme concurente angajatorului
(obinnd numele lor din diverse brouri), lista de membri ai unor organizaii
profesionale (reviste, ziare, anuare ce menioneaz liste ale membrilor de
succes din anumite industrii), prin reele confideniale.
Prezentare Candidaii selectai astfel sunt apoi abordai discret. Se stabilesc, dup
candidai aceea, interviuri care, de cele mai multe ori, se desfoar sub form de
discuii. Dup discuiile cu candidaii are loc o alt selecie i se ntocmesc
dosare preliminare, cu toate informaiile disponibile despre persoanele avute n
vedere, dup care are loc ntlnirea cu clientul. Atunci cnd li se solicit un
C.V. muli candidai fac gestul formal, pentru c sunt oameni pretenioi.

52
 Deoarece nu se pot fora relaiile cu aceste persoane, adeseori
consultanii fac sau refac C.V.-urile cnd pregtesc dosarul ce va fi nmnat
clientului. Prezentarea trebuie s dein informaii detaliate despre firmele la
care candidatul a lucrat mai nainte: dimensiunea, numrul de candidai, cifra
de afaceri. Cu dosarele n fa i cu informaiile pe care le ofer consultantul,
se ncearc s se contureze opiunile. Spre deosebire de firmele de recrutare
clasice, unde clientul ntlnete cinci, ase sau chiar zece candidai, n cazul
firmelor de executive search clientul se ntlnete cu doi, cel mult trei
candidai.
Dup ce clientul se ntlnete cu candidaii i i ndreapt preferinele
Verificare
candidai ctre unul anume, firma de executive search ncepe s strng toate
informaiile posibile despre acesta. De notat c aici intervine una dintre marile
diferene dintre o firm de recrutare i una de executive search: dac n cazul
firmelor de recrutare verificarea candidailor se reduce la unul, dou telefoane
la locul de munc i se efectueaz unul, dou teste psihologice, o firm de
executive search nu recurge la testarea obinuit. Pe de o parte testele nu sunt
relevante n cazul personelor de nivel nalt i, pe de alt parte, consultanii nici
nu-i pot permite s le cear s dea teste ntocmai ca unui colar. Verificrile
sunt ns mult mai amnunite. Interesant este c se caut ntotdeauna punctele
negative, cele pozitive fiind mult mai uor de verificat. Dup ce sunt culese
toate informaiile relevante despre candidat, se face un dosar detaliat, care
poate ajunge chiar la 15-20 de pagini i care este nmnat clientului. Mai rar,
atunci cnd clientul nu poate lua uor o hotrre, se pot face i dosare
comparative ntre doi candidai. De regul, consultantul particip i la
negocierile finale dintre candidat i client, pentru chestiuni legate de procedur,
legislaie, salariu (Chiu, 2002, 76).

De reinut:
Am s insist n continuare asupra a doi pai importani din cadrul procesului prezentat mai
sus: ntocmirea documentului de descriere a postului (n cadrul unui curs separat destinat acestei
etape de analiza postului) i a candidatului ideal, precum i asupra interviului de selecie (n
cadrul unui curs axat numai pe interviuri de selecie).

53
 Rezumat:

Executive search nu este doar un concept, o activitate ntreprins de organizaii

internaionale recunoscute pe plan mondial. Ea a ajuns i n Romnia i din ce n ce mai multe
companii apeleaz astzi la o firm specializat n identificarea celei mai potrivite persoane pentru
posturile disponibile. De aceea, pornind de la acest aspect, am considerat analiza procesului de
executive search ca fiind una binevenit i, n acelai timp, util. Avnd n vedere faptul c,
momentan, n Romnia activeaz mai multe companii specializate n recrutarea de personal, ele
variind att ca dimensiune ct i ca servicii oferite, am considerat c un alt aspect ce merit supus
ateniei este diferenierea ntre aceste tipuri de companii i cele specializate n executive search.

Concepte cheie:
Mediul organizaional;
Recrutare clasic;
Curriculum vitae;
Executive search;
Head hunting.

ntrebri de verificare:
1. Care sunt etapele determinante n succesul recrutrii ?
2. Numii cel mai influent factor din mediul extern care acioneaz asupra procesului de
recrutare ?
3. Cnd crete importana analizei postului n contextul demarrii recrutrii ?
4. Care este cea mai simpl i puin costisitoare metod de recrutare ?
5. Cte forme poate mbrca Curriculum vitae ?
6. Ce reprezint executive search ?
7. Care este diferena ntre executive search i head hunting ?
8. Identificai dou avantaje i dou dezavantaje specifice executive search ?
9. Care sunt formele pe care le poate mbrca executive search ?
10. Prezentai etapele necesare aplicrii executive search?

54
 Cursul 4.
Recrutarea online
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Cunoaterea influenei mediului intern asupra proceselor de recrutare i selecie;
2. Identificarea diferenelor ntre sursele clasice de recrutare i cele moderne;
3. Aplicarea metodelor formale i informale n cazul recrutrii i seleciei;
4. Aprofundarea metodelor de head hunting i executive search;
5. Identificarea metodelor de lucru cu firmele de executiv search;
6. nelegerea i aplicarea etapelor de executiv search;
7. Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor recrutrii i seleciei folosind site-urile de
socializare;
8. Identificarea unei alte surse de recrutare alternative: blog-urile i forum-urile.

Recrutarea Recrutarea de personal folosind mijloacele informatice este una dintre

online cele mai folosite metode de a atrage, angaja i reine pe cei care i caut un
loc de munc. Numrul persoanelor care caut un loc de munc pe internet
este foarte mare, companiile se folosesc de avantajele acestui mod de recrutare
pentru a manageria acest proces i de a reduce costurile (J. Ivancevich, 2007,
p. 270).
Aceast metod de recrutare a devenit principala metod folosit de
departamentul de resurse umane, fiind urmat de networking i de anunurile
publicate n ziare sau reviste (acestea din urm fiind mai productive n oraele
mici). n viitor, se preconizeaz c recrutarea online va deveni instrumentul
central folosit de departamentul de resurse umane. ns, trebuie s inem cont
de faptul c angajarea anumitor categorii nu permite folosirea resurselor
informatice, spre exemplu, n cazul persoanelor necalificate, acest fapt
datorndu-se specificului i accesibilitii reduse la internet a potenialilor
candidai (D. Reynolds, J. A. Weyner, 2009, p.70).
Simplificare Treptat, internetul s-a transformat ntr-o poart uor accesibil unui
recrutarea foarte mare numr de candidai. Ceea ce se apreciaz de ctre ambele pri
online
(angajator i candidat) este i timpul de rspuns. n plus, majoritatea site-urilor
ofer posibilitatea de a filtra candidaii n baza unor criterii stabilite n mod
firesc de angajator. Astfel, aceste faciliti pe care mijloacele informatice le
ofer, simplific mult procesul de recrutare.

55
 Atribuiile departamentului de resurse umane sunt facilitate de
folosirea acestor resurse. Modul de a recruta online atrage un numr mult mai
mare de candidai dect postarea scris a anunurilor, ceea ce duce la creterea
anselor gsirii unui candidat potrivit.
Exploatare Recrutarea online folosete resursele informatice prin crearea unei baze
resurse online
de date cu posturi vacante i solicitani i ajut, n special departamentul de
resurse umane sau pe cei care se ocup de recrutare ntr-o organizaie, s caute
candidai la o scar global. Dei, la nceput recrutarea online era o simpl
metod de a cuta talente pe internet, astzi, ncorporeaz toate aspectele ce
privesc recrutarea, att din punctul de vedere al angajatorilor, ct i al
angajailor. Organizaiile i companiile se folosesc de aceste resurse pentru a
posta anunuri cu locuri de munc disponibile, pentru a permite solicitanilor
s aplice pentru posturile vacante, i chiar s intervieveze online.

4.1. Recrutarea i selecia folosind site-uri specializate

Recrutarea folosind site-uri de specialitate este considerat un proces

Avantaje
recrutare revoluionar, folosit de tot mai multe companii, mai ales n condiiile n care
online trim ntr-o er a tehnologizrii i, n principiu, toate activitile sunt direct
relaionate de acest domeniu. Avantajul cel mai mare const n faptul c
utilizarea acestei metode reduce ntr-o mare msur costurile organizaiei.
nainte de folosirea acestui tip de recrutare, companiile plteau sume
importante pentru anunurile n presa scris sau alte surse oferite de mass-
media. Cei care recrutau, ncercau s gseasc persoanele potrivite, sunndu-i
sau folosind alte persoane care s fac acest lucru, sau lsndu-le mesaje. CV-
urile erau primite pe mail, erau redirecionate ctre departamentul de resurse
umane, dar de cele mai multe ori, din cauza timpului foarte mare care era
necesar, erau stocate fr a fi luate n considerare (M. Foster, 2003, p. 10).
Procedeul dureaz cteva minute, iar candidaii pot rspunde imediat. n
Postarea
anunurilor momentul n care o organizaie decide s apeleze la site-uri specializate, trebuie
pe site-urile
s fac o anchet s decid care dintre numrul mare de site-uri existente deja
specializate de
recrutare este cel mai eficient i poate s ndeplineasc obiectivele stabilite. Apoi, dup
ce site-ul sau site-urile au fost alese, trebuie postate informaii despre
organizaie, despre domeniul ofertei, descrierea postului, recompensele oferite
pentru locul de munc respectiv i alte tipuri de informaii (part-time, full-time,

56
 data nceperii activitii, data desfiinrii postului n cazul n care acesta este
temporar i nu permanent).
l reprezint faptul c procesul are loc foarte repede, vizualizarea unui
Avantajul
folosirii site- CV ntr-o form electronic este mult mai practic, iar timpul de rspuns se
urilor
reduce. Cel care aplic pentru un anumit post are libertatea de alegere, poate
specializate de
recrutare aplica pentru un post pentru care consider c are pregtirea i calificarea
necesar. Pentru a exista o concordan ntre pregtirea persoanei care aplic i
cerinele postului, trebuie s existe un echilibru ntre cererea i oferta de munc.
ns, n condiiile actuale, cnd foarte multe persoane i-au pierdut locul de
munc, cei care aplic nu mai iau n calcul faptul c nu sunt pregtii pentru un
anumit post, aplic pur i simplu, ceea ce ngreuneaz procesul de recrutare.
Angajatorii sau persoanele care filtreaz candidaii pierd foarte mult
timp pentru a-i elimina pe cei care nu corespund i de a-i alege pe cei care sunt
potrivii i au cunotinele necesare. Acest tip de recrutare, prin intermediul
site-urilor specializate nu este accesibil tuturor persoanelor, ntruct sunt
persoane, mai ales cele cu o vrst relativ naintat care au nevoie de un loc de
munc, dar sunt limitai tocmai de aceast tehnologizare. Exist posibilitatea ca
ei s apeleze la cineva cunoscut care ar putea s i ajute. De asemenea, sunt
calificri sau posturi care nu necesit postare pe site-uri, destinate tocmai celor
care au o pregtire inferioar.
Majoritatea site-urilor de recrutare au o form standardizat de CV, cel
Curriculum
vitae n form care dorete utilizarea unui astfel de site trebuie doar s completeze cmpurile
standardizat indicate, de asemenea se poate opta pentru anumite domenii pentru care are
calificarea necesar sau pentru anumite zone i primete ntiinri doar dac
sunt posturi disponibile n domeniile respective. Ceea ce este avantajos este
faptul c CV-urile pot fi realizate att n limba romn ct i n limba englez,
iar n cazul n care sunt i angajatori de alt naionalitate, acest fapt reprezint o
facilitare a procesului. De asemenea, se creeaz o baz de date, iar companiile
pot vizualiza CV-urile din proprie iniiativ. Unul dintre avantajele pe care le
are folosirea site-urilor o reprezint costul, de fapt gratuitatea pentru c cei care
caut astfel un loc de munc nu pltesc nimic. Cei care recruteaz pot folosi
Google-ul i pot gsi pe web mii de CV-uri i pagini care s fie conforme cu
nevoile lor. Trebuie doar s i fac un cont, se logheaz i pot cuta mii de
CV-uri n acelai timp, pot trimite mail-uri simultan la mii de candidai, i pot
s programeze interviuri cu cei mai buni candidai (M. Foster, 2003, p. 9).

57
 Exemple:
de site-uri unde companiile pot posta anunuri, iar cei interesai pot aplica sunt:
.myjob.ro, .ejobs.ro, .greencard.ro, .bestjobs.ro, .jobs.clubromania.ro, .resume.ro,
.bursa.rol.ro, .resurseumane.ro, .bursamuncii.ro, .jobfair.ro.

4.2. Recrutarea accesnd blog-uri sau forum-uri

ultimul loc, deocamdat, n topul resurselor alternative de recrutare se afl

Recrutarea pe
blog-uri blog-urile. Procesul de recrutare ce se realizeaz accesnd blog-uri sau forum-
uri este o metod alternativ la sistemul clasic de recrutare, o metod n plin
dezvoltare. Angajatorii pot gsi persoane potrivite pentru joburile pe care le
ofer pe forum-uri sau pe blog-uri. Actual, exist foarte multe persoane care au
blog-uri sau discuii pe forum-uri. Ei pot urmri capacitile acestor persoane
i nivelul lor de inteligen apoi le pot contacta pentru a le oferi o slujb (M.
Foster, 2003, p. 10).
Chiar i site-urile specializate de recrutare au forum-uri unde cei care le
viziteaz i pot exprima preri sau pot avea soluii inovatoare de mbuntire
a serviciilor. Cum discuiile sunt vizibile i toi cei care acceseaz site-ul
respectiv pot vedea temele dezbtute, exist un avantaj bilateral ntruct i
angajatorii pot vedea gradul de inteligen a celor care posteaz sau pot
descoperi alte caliti care s le atrag atenia.
Persoanele care recruteaz pot accesa diferite forum-uri, n special cele
Forum-uri de
recrutare n care se discut despre produsele sau serviciile pe care le promoveaz sau
comercializeaz. Astfel pot gsi persoane care au cunotinele necesare
ocuprii unui loc de munc n cadrul companiei lor. Pe blog-uri sunt anse mai
mici ca astfel de persoane care s se potriveasc cerinelor postului s fie
gsite, mai ales n condiiile actuale, cnd se nregistreaz un numr foarte
mare de persoane care dein un blog, iar numrul este n continu cretere (M.
Foster, 2003, pp. 17-18).

Poate pe

58
 forum-urilor ca surs de recrutare poate fi util mai ales pentru companiile
care activeaz n domeniul fabricrii i comercializrii de autovehicule sau
produse electronice. Foarte muli au ntmpinat la un moment dat probleme
sau au avut nevoie de informaii, iar pe forum-uri pot gsi soluii oferite de alte
persoane care au ntmpinat aceeai problem. Aceste persoane pot fi o surs
Dezavantaje viabil de recrutare.
recrutare
Exist ns i un dezavantaj. Urmrirea forum-urilor i persoanelor care
forum-uri
pot fi recrutate necesit foarte mult timp, iar n condiiile n care un post a
rmas liber i trebuie ocupat urgent, se opteaz pentru soluii mai rapide si mai
practice.
n acelai timp, companiile se pot promova prin anunuri publicitare pe
astfel de forum-uri sau blog-uri. Astfel, persoanele care acceseaz forum-urile
pot vedea anunurile companiilor i pot cuta mai multe informaii despre
compania respectiv, eventual pot aplica pentru un loc de munc n cazul n
care este nevoie de personal.
Mai exist posibilitatea ca forum-urile s fie create chiar de persoane
din cadrul companiei i subiectele de discuie s fie lansate de reprezentanii
acesteia, fie pentru a afla preri sau pentru a oferi ajutor n cazul n care este
nevoie. Un exemplu este forumul pentru compania Lenovo:
www.forums.lenovo.com. Cei care au calculatoare ce aparin acestei mrci pot
afla rspunsuri sau pot avea rspunsuri, iar activitatea lor pe forum poate fi
urmrit de reprezentani ai companiei i pot avea ansa de a fi selectai pentru
un post.
Folosirea
4.3. Recrutarea folosind site-ul propriu

Site-ul n condiiile actuale, majoritatea companiilor au propriile site-uri, prin

companiei intermediul crora ofer informaii, promoveaz activitile sau domeniul n
care activeaz, prezint un istoric al companiei, realizri, informaii despre
persoanele din conducere sau persoane care au avut merite deosebite n cadrul
companiei. De cele mai multe ori, pe site-urile companiilor exist i un contact
i o adres de e-mail a departamentului de resurse umane, unde persoanele
interesate de un job n cadrul companiei pot trimite mail-uri cu CV-uri. Prin
intermediul anunurilor pe site-uri specializate sau anunurile din ziare, se
vinde doar un loc de munc, n timp ce site-ul propriu promoveaz compania,

59
 cultura organizaional i ansele de dezvoltare i avansare, o viziune asupra a
ceea ce se poate ntmpla benefic pentru companie, dac exist o echip
puternic, capabil s dezvolte compania (M. Foster, 2003, p. 6).
Crearea propriei platforme media produce o cretere a imaginii
companiei, n acelai timp are loc o cretere a calitii n ceea ce privete
potenialii angajai. Orice persoan care i caut un loc de munc, n mod
general, opteaz pentru a vedea oferta site-urilor mari, specializate, de
recrutare, dar, teoretic, cei care sunt interesai de o anumit parte a industriei,
de o anumit companie sau de posibilitile pe care le ofer, vor vizita site-ul
acesteia (M. Foster, 2003 pp. 7-8).
Adugarea unui centru de recrutare pe site-ul companiei necesit ceva
Centru de
recrutare timp, dar costurile sunt reduse. Un exemplu de companie, care promoveaz
recrutarea pe site-ul propriu este Carrefour Romnia. n meniul de pe site
apare i un subtitlu - CARIERE, unde cei interesai pot vedea dac sunt posturi
disponibile, iar n cazul n care sunt, este i o adres de mail unde pot fi trimise
CV-urile. n acelai timp este o surs foarte sigur de a afla mai multe
informai despre compania n sine, deoarece, dei pe site-urile specializate n
recrutare apare i o descriere a companiilor sau anunuri publicitare, acestea
ofer un numr limitat de informaii. Pentru a putea promova recrutarea pe
site-urile proprii, companiile trebuie s investeasc n promovarea site-urilor,
de obicei acest lucru se ntmpl n cazul companiilor mari i foarte cunoscute,
care promoveaz n campanile publicitare i site-ul propriu sau care
construiesc campanii publicitare astfel nct s i stimuleze pe ceilali s fie
interesai de un anumit post n cadrul companiei.
Selecia pe Site-ul propriu poate fi folosit nu numai pentru recrutare de personal,
site-ul
dar i pentru selecia de personal. Se pot realiza interviuri preliminare cu cei
companiei
care au fost recrutai, iar astfel departamentul i poate face o imagine despre
persoana ce a trecut de procesul de recrutare. Se poate face astfel o selecie, i
numai cei ce trec de aceasta pot fi chemai la interviul final, economisindu-se
astfel timp i resurse, crescnd ansele ca numai persoanele care rspund cel
mai bine cerinelor postului s fie angajate (M. Foster, 2003 p. 9).

60
 4.4. Recrutarea pe site-uri ni de recrutare

Este asemntoare cu recrutarea folosind reelele sociale online, i

Recrutarea
folosind site- const n faptul c acest tip de site atrage membri dintr-o anumit locaie,
urile ni de
industrie sau interese profesionale, care dau posibilitatea angajatorilor s caute
recrutare
i s gseasc oameni cu un grad nalt de pregtire, ce ar putea fi potrivii
pentru posturile disponibile n companiile lor. Popularitatea pe care o au site-
urile de socializare a reprezentat un precedent pentru acest tip de site-uri ni,
deoarece oamenii din mediul de afaceri sunt obinuii s viziteze sau s creeze
comuniti, care s fie n concordan cu dorinele, nevoile i interesele lor
(www. jobs.entertainmentengineering.com, data accesrii: 06 iunie 2013).
Aceste site-uri ni au scopul de a oferi numai ceea ce companiile
caut, n materie de posturi, resurse i informaii. Actual, se constat o
orientare a industriei procesului de recrutare spre astfel de site-uri, iar un motiv
pentru aceast orientare este ascensiunea site-urilor de reele sociale care i-au
determinat pe angajatori i pe cei care i caut un loc de munc s ncerce s
obin informaiile de care au ntr-adevr nevoie i s gseasc metode
eficiente de a obine aceste informaii.
n ceea ce privete numrul de job-uri disponibile n cadrul acestor
tipuri de site-uri, acesta este mai mic comparativ cu numrul de job-uri postate
pe site-uri specializate de recrutare, dar avantajul este c se concentreaz doar
pe anumite domenii de activitate, iar cei care i caut un loc de munc, l
gsesc cu mai mult uurin ( .thejobbored.com.).

4.5. Recrutarea pe site-uri sociale

Asemenea blog-urilor acestea au cunoscut o dezvoltare foarte mare n

Reelele
sociale ultima perioad i sunt n continu cretere, tot mai muli utilizatori de internet
avnd conturi pe astfel de reele, de exemplu Facebook, LinkedIn, Twitter,
Mysace sau Hi5.
Reelele sociale reprezint noua generaie a utilizatorilor de internet, un
instrument care a revoluionat felul n care indivizii comunic. Odat cu
apariia i dezvoltarea acestor reele, au fost schimbate nu numai modul n care
oamenii comunic, dar i mediul de afaceri. Au fost transformate mai ales

61
 viziunile companiilor care folosesc informaiile despre oameni i afiliai pentru
a crea un profil al acestora i pentru a stabili legturi profitabile (C. Shih, 2009,
p. 8).
Cnd se vorbete de reele sociale, primul lucru la care oamenii se
gndesc este faptul c acestea reprezint un instrument care i permite s afli
informaii despre prieteni, familie, colegi i chiar poteniali clieni. Reelele
sociale permit pstrarea legturilor cu grupuri mari de oameni, ntre care
distana este foarte mare ( .hroassociation.org.).
n ultima vreme, companiile i oamenii de afaceri au atribuit reelelor
sociale i un alt rol, i anume - recrutare i angajare. Persoanele care recruteaz
se orienteaz spre astfel de site-uri, unele dintre ele chiar depind de reele
sociale pentru a realiza procesul de recrutare. Reele sociale permit persoanelor
care recruteaz s vad dincolo de CV-ul pe care acesta l aplic (C.Shih, 2009
p. 10).
Candidai Companiile folosesc tot mai mult resursele pe care acest gen de site-uri
pentru
domeniul le ofer, recrutnd candidai, mai ales pentru abilitile tehnice. De-a lungul
tehnic timpului s-a dovedit c este un mod mai puin scump de a obine informaii
despre candidaii pentru un anumit post, deoarece persoanele care recruteaz
pot vorbi cu mai muli candidai n acelai timp (M. Zlate, 2004, p. 22).
n condiiile n care domeniul recrutrii continu s se ndrepte spre o
direcie n care legturile online devin la fel de importante ca metodele
tradiionale cu anunuri postate i CV-uri, angajatorii trebuie s se ndrepte spre
direciile impuse de tehnologizare pentru a cuta, identifica i pstra noii
angajai. n societatea condus de mijloacele informatice, nu mai sunt
suficiente metodele tradiionale de recrutare i de cutare de noi candidai, este
foarte important ca ei s i diversifice metodele de recrutare folosite, s
includ reelele de sociale, astfel evitndu-se pierderea sau ratarea unor
persoane calificate, care frecventeaz astfel de tipuri de site-uri.
Reelele sociale ofer angajatorilor posibilitatea de a intra n contact cu
persoane cu un grad mare de pregtire, la un nivel mult mai avansat dect le era
permis nainte. Aceste site-uri ofer de asemenea posibilitatea de a gsi
persoane pasive care i caut un loc de munc, un segment foarte apreciat pe
piaa muncii, o categorie care presupune eforturi suplimentare pentru a avea
acces.

62
 Realizatorii site-ului Beyond.com, o reea ce cuprinde un numr de
aproximativ 15000 de comuniti online preocupate de domeniul carierei, au
realizat un sondaj pe un numr de 4000 de vizitatori. Un procent mai mare de
65% folosesc reelele sociale pentru a cuta un loc de munc sau informaii ce
le pot fi utile din punct de vedere profesional.

Rezumat:

Numrul celor care folosesc site-urile de socializare este n cretere, iar site-urile
specializate n recrutare de personal s-au reorientat i permit utilizatorilor s se conecteze cu ali
membri i s fac schimb de informaii. Multe site-uri de recrutare ncearc s in pasul cu noile
tendine deoarece site-urile de socializare nu numai c au un numr foarte mare de utilizatori,
dar tot mai muli membri au ca obiectiv gsirea unui loc de munc.

Concepte cheie:
1. Recrutare online;
2. Reele sociale;
3. Site-uri de recrutare;
4. Recrutare pe blog-uri i forum-uri;
5. Recrutare i selecie pe site-ul companiei.

ntrebri de verificare:
1. Care este principalul avantaj al recrutrii online ?
2. Cum sunt folosite resursele informatice n cazul recrutrii online ?
3. Prezentai dou avantaje ale recrutrii online ?
4. Care sunt cele mai folosite site-uri de recrutare pentru domeniul tehnic ?
5. Ce reprezint forum-urile de recrutare ?
6. Care sunt procesele pe care le putem realiza cu ajutorul site-ului companiei ?
7. Care sunt principalele reele sociale ?

63
 Cursul 5.
Procesul de selecie
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare despre:
1. Importana succesului recrutrii;
2. Utilizarea diverselor tipuri de selecie;
3. Ordinea de desfurare a procesului de selecie;
4. Metodele de comunicare ctre poteniale surse a posturilor disponibile;
5. Utilitatea derulrii preseleciei;
6. Argumentele testrii psihometrice;
7. Tipurile de teste psihometrice;
8. Utilitatea testrii comportamentale;
9. Componena dosarului de candidatur;
10. Utilitatea i specificitatea testelor de selecie.

5.1 Introducere

Este foarte important de reinut c succesul recrutrii are un impact

Succesul
recrutrii semnificativ asupra calitii procesului de selecie. Pe de alt parte, trebuie
cunoscut faptul c procesul de selecie a personalului reprezint una dintre cele
mai dificile i mai importante decizii ale unei organizaii. Angajarea persoanei
nepotrivite poate costa organizaia muli bani, timp i imagine.
Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui
anumit post, pe baza etapelor de verificare i de analiz a pregtirii,
aptitudinilor profesionale, calitilor individuale, inclusiv a capacitii de
munc (tefan Stanciu, 2011, p. 121).

Tipuri de n practic se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume (Viorel

selecie Cornescu, Ioan Mihilescu, Sica Stanciu, 2001, p. 195):
- selecia filtraj prin intermediul creia se rein, dintr-un numr oarecare de
candidai, acei care au trecut probele de selecie. Se observ c n acest tip
de selecie se face departajarea clar dintre cei admii i respini;
- selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, care
presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui numr mare de
solicitani pentru a fi ncadrai n organizaie, urmnd apoi orientarea

64
 acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini;
- selecia clasament, utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei
dintre oameni i profesie, ci i pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de
selecie ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea
repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau pentru
direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale produciei.

Definii: Selecie
Procesul de selecie reprezint astfel procesul prin care se asigur personalul cu
competenele necesare derulrii activitilor din organizaie. Procesul poate ncepe n condiiile
n care etapele anterioare n managementul RU au fost deja parcurse cu rezultate
corespunztoare. Aceste etape anterioare reamintim c sunt: analiza muncii, definirea
activitilor necesare, crearea organigramei, definirea competenelor, evaluarea posturilor,
elaborarea/descrierea posturilor i specificaia persoanei. Procesul de selecie propriu-zis nu
poate ncepe nainte de planificarea resursei umane necesare, identificarea posturilor vacante i
recrutarea de candidai de pe piaa forei de munc.
Sau:

Definiie: Selecie
Procesul de selecie reprezint ansamblul de tehnici i activiti care trebuie derulate
pentru a alege dintr-un numr de candidai pe cel care este cel mai indicat pentru ocuparea unui
post. Practic, procesul de selecie ncepe cu modul de comunicare public/confidenial a cerinei
de angajare pentru un post i se ncheie cu interviul final de negociere cu candidatul final a
pachetului salarial i a condiiilor contractului de munc. Pentru ca procesul de selecie s fie un
succes este necesar ca toate etapele sale s fie bine pregtite i derulate.

65
 5.2. Procesul de selecie

ntruct scopul seleciei este de a angaja persoana cea mai potrivit

Scopul
seleciei pentru postul respectiv i cu posibilitatea dezvoltrii carierei acelei persoane
pentru beneficiul ambelor pri, succesul procesului de selecie se msoar prin
angajarea unei persoane care realizeaz pe postul respectiv nivelul de
performan ateptat i are potenial de dezvoltare.
n practica actual, procesul de selecie pentru un post oarecare din
Etapele
seleciei organizaie cuprinde urmtoarele etape:
comunicarea nevoii pentru angajare pe postul respectiv;
primirea scrisorilor de intenie i a CV - urilor;
analizarea acestor date i selecia candidailor la interviul iniial;
organizarea i invitarea pentru interviul iniial;
eventual, solicitarea de documente adiacente CV-ului, referine,
copii dup diplome, alte acte i certificate;
desfurarea interviurilor iniiale;
analiza rezultatelor i selecia de candidai pentru etapa urmtoare;
testarea cunotinelor i abilitilor tehnice de specialitate;
testarea psihometric i a coeficientului de inteligen;
testarea comportamental;
selectarea candidailor pentru interviul final;
desfurarea interviurilor finale;
selecia candidatului final;
negocierea pachetului salarial i a contractului de munc.
Aceste etape se pot desfura cumulat n raport de gradul de importan
mai mic sau mai mare al postului, iar unele pot lipsi. Complexitatea procesului
de selecie pentru un post depinde de gradul de importan al postului, aa cum
a rezultat din evaluarea posturilor. Pentru etapele procesului de selecie
prezentate mai sus, vom prezenta pe scurt principiile de desfurare ale fiecrei
etape i ne vom focaliza mai mult asupra interviului de selecie, care necesit
cunotine i abiliti specifice i care n plus, nu poate lipsi din nici un proces
de selecie.

66
 5.3 Comunicarea nevoii de angajare

Comunicarea nevoii de a angaja o persoan pentru un post anume se

Metode
comunicare poate face prin mai multe metode i focalizat pe mai multe segmente de pia a
forei de munc:
anunarea n interiorul organizaiei, n cazul n care planul de
succesiune nu rezolv aceasta de la sine;
anun la ziare locale;
anun prin prieteni, facilitatori i contacte;
apelarea la o firm specializat de recrutare.
Structur Indiferent de calea sau cile de comunicare utilizate, structura
informaie informaiei trebuie s fie aceeai:
obiectivul principal al postului;
cteva dintre sarcinile semnificative ale postului;
cteva din cerinele specifice persoanei.
Aceast abordare are avantajul de a stimula s candideze acele
persoane care sunt cu adevrat interesate de postul respectiv. Crete astfel
probabilitatea de a angaja o persoan dedicat postului i implicit organizaiei
i scade semnificativ probabilitatea de a risipi timp cu o serie de candidai care
nu au nici o legtur cu postul.

Preselecie Selecia este mult uurat dac, nainte de interviu sau de susinerea
probelor de concurs, angajatorul efectueaz o preselecie. Cei mai muli recurg
la trierea candidailor pe baza recomandrilor i a CV-urilor. Exist ns riscul
de a elimina persoane ce ar putea fi potrivite pentru postul respectiv, din cauz
c nu au avut abilitatea pregtirii unui dosar interesant. Apoi, dac numrul de
candidaturi este foarte mare, trierea documentelor devine obositoare i exist
riscul de a trece cu vederea peste unele dosare ce n-ar trebui neglijate. De
aceea, este de dorit efectuarea unei preselecii, prin care s se asigure n mod
eficient o prim analiz obiectiv asupra tuturor candidailor.
Testarea Bateriile de teste computerizate ofer angajatorilor posibilitatea de a
personalitii
scurta i diminua subiectivitatea procesului de recrutare i selecie. Dac la un
interviu de selecie exist riscul (firesc) de evaluare subiectiv a unor
rspunsuri sau comportamente, sistemele complexe de testare creeaz
premisele unei analize obiective. n plus, candidatul nu poate recurge la micile
trucuri de influenare a evaluatorului.

67
 Dup studierea profilului fiecrui candidat, ntreprinderea poate
seleciona numai persoanele a cror personalitate este compatibil cu postul i
cu spiritul, cultura specific. Rezultatele la teste demonstreaz c acel candidat
rspunde la criteriile stabilite prin standardele fixate n ntreprindere. Ulterior,
persoanele care fac selecia vor proceda la o comparare a competenelor
candidailor, ceea ce va conduce la alegerea celui mai potrivit om pe post.

5.4. Testarea psihometric

Identificare Expresii populare de tipul omul potrivit la locul potrivit sau omul
candidai
sfinete locul au o semnificaie aparte pentru procesul de selecie pentru c
potrivii
ntr-adevr dorim s angajm persoana cea mai potrivit pentru postul
respectiv. Acest fapt, din punct de vedere psihometric, nseamn c ne
intereseaz s angajm, pe un post, persoana cu profilul psihometric cel mai
apropiat de cel cerut de postul respectiv.
Pentru a putea atinge acest deziderat, este necesar n primul rnd, ca n
Profil
candidat Specificaia persoanei s fie clar definit profilul de personalitate adecvat pentru
postul respectiv.
Definirea acestui profil dorit depinde, ca i coninut, de caracterul
activitilor specifice efectuate i de nivelul rezultatelor ce se dorete a fi
obinute de titularul postului. Forma de prezentare a profilului dorit depinde de
structura instrumentului de msurare a profilului psihometric.
Argumente Exist cel puin trei motive serioase care pledeaz pentru msurarea
testare
profilului psihometric al unei persoane pentru postul respectiv:
psihometric
n primul rnd, pentru c rezultatele titularului nu pot depinde exclusiv de
abiliti nvate/dezvoltate sau experien, ci i de nclinaia natural a
individului de a face un anumit lucru ntr-un anume fel;
n al doilea rnd, chiar i acele deprinderi care depind de abiliti
dobndite i experien (factori cognitivi), pentru a fi corect utilizate n
practic, depind de anumite tendine comportamentale (factori
comportamentali) ale individului;
n al treilea rnd, performana individual pe care intim s o obinem pe
un anumit post nu depinde numai de abilitile persoanei de a executa

68
 activitile respective, ci i de msura n care postul tinde s satisfac anumite
nevoi individuale.
De aceea, ntr-un mediu puternic concurenial, n care se ateapt de la
fiecare membru al organizaiei s dea maximum de performan pe termen
lung, aceast potrivire a profilului de personalitate/psihometric al individului
cu cel specific postului nu mai poate fi ignorat.
Etapele Pentru a rezolva aceast problem sunt necesare de parcurs dou etape:
testrii
a) Identificarea profilului de personalitate adecvat postului respectiv -
psihometrice
aceast activitate trebuie desfurat de specialiti n psihologia
muncii, fie din compartimentul de RU al organizaiei, fie consultani
externi, prin msurare i observare a activitilor postului i analiz a
competenelor i comportrilor specifice necesare. Aceasta va conduce
la definirea unui profil de personalitate, descris oficial prin
caracteristicile instrumentului cu care va fi msurat psihometric.
b) Aplicarea instrumentului de msurare psihometric candidailor
poteniali pentru identificarea compatibilitii profilului candidailor cu
cel cerut de postul respectiv. i aceast etap este necesar a fi
desfurat de personal cu specialitatea psihologia muncii i certificat
pentru administrarea de astfel de teste psihometrice, pentru a putea
avea ncredere n rezultatele obinute i n faptul c tuturor candidailor
li s-a oferit aceeai ans.
Ca i n cazul relaiei dintre evaluarea postului i redactarea Descrierii
postului, i relaia dintre procesul de stabilire a profilului psihometric adecvat
postului i alegerea testului psihometric este iterativ, n sensul c definirea
profilului psihometric se face utiliznd caracteristicile i dimensiunile
msurate de un anumit test/instrument psihometric.

Exemple: Teste psihometrice

MBTI - Mayer Briggs Test Indicator;
16PF - 16 Personality Factors;
OPQ - Occupational Personality Questionnaire;
CPI - California Personality Indicator.

69
 Aceste instrumente au fost validate pe un numr foarte mare de subieci
i prezint un grad mare de ncredere. Toate aceste instrumente, ca i altele
care se pot utiliza, funcioneaz pe principiul msurrii tendinelor
comportamentale ale individului i indicarea scorului acestora pe anumite
scale care pot defini profilul de personalitate a unei persoane.

Testul Belbin La aceste teste de personalitate mai poate fi adugat testul Belbin care
ajut la identificarea rolului pe care tinde s-l joace persoana respectiv n
cadrul unei echipe. Acest rol este util s fie cunoscut att de persoana
respectiv ct i de management, pentru a-l avea n vedere la formarea de
echipe n cadrul organizaiei.
Un alt test relevant pentru formarea echipei este testul KAY care
Testul KAY
msoar o singur dimensiune - capacitatea de generare de idei noi, stabilind
un scor pentru fiecare individ ntre cele dou limite ale scalei: Adaptor - o
persoan cu capacitate redus de generare de idei (scor KAY mic) i
Inovator - o persoan cu capacitate mare de generare de idei (scor KAY
mare).

5.5 Testarea comportamental

Testarea comportamental este necesar, ca parte a procesului de

Posturi de
interfa selecie, atunci cnd rezultatele activitii pe postul respectiv depind
fundamental de anumite tipuri de comportare. Acest fapt poate fi necesar
pentru posturile aflate la interfaa organizaiei cu exteriorul, pentru posturile la
care lucrul n echip este esenial i pentru posturile de conducere. Aceast
testare este necesar pentru c este practic demonstrat c orict am pregti pe
cineva pentru a fi un bun membru n echip, nu poi fi niciodat sigur de
rezultat i este necesar s msori aceast abilitate.
Testarea propriu-zis se face prin observarea - pe foi de observare
Observarea
structurate adecvat - a candidailor n interaciune n grup. Interaciunea poate
fi generat fie printr-un exerciiu de grup, fie prin solicitarea de a gsi soluii la
o problem anume sau un studiu de caz.
Important este ca evaluarea comportrii s fie focalizat pe elementele
care sunt relevante postului i foaia de observare la fel.

70
 Aceast observare trebuie fcut pentru maxim doi candidai pe un
observator i la alegerea observatorilor trebuie s fim siguri c am ales
persoane ct mai obiective. Cel mai eficient mod de observare este s asigurm
ca un observator s urmreasc doi candidai dar n acelai timp fiecare
candidat s fie urmrit de doi observatori. Compararea ulterioar a rezultatelor
observrii i discutarea lor n grupul de observatori asigur maximum de
eficacitate i eficien.

5.6. Metode de selecie i derularea procesului de selecie

Metode de La baza procesului de selecie stau diverse metode i tehnici care

selecie
uureaz efortul organizaiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecia se poate
efectua pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, impresii, modul de
prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale tiinific, utiliznd criterii
riguroase de alegere i folosind drept metode de selecie testele, chestionarele,
probele practice. Alegerea metodelor de selecie ce vor fi utilizate trebuie s
aib n vedere cteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile
postului, calitatea candidailor, experiena acestora, timpul disponibil pentru
luarea deciziei finale, experiena organizaiei n procesul de selecie .a.
Strategia de selecie presupune: definirea riguroas a criteriilor,
Strategia de
selecie stabilirea tehnicilor i metodelor de colectare a informaiilor, folosirea
informaiilor n procesul de selecie i evaluarea rezultatelor i a eficienei
seleciei. Un proces tipic de selecie urmrete parcurgerea unor faze, fiecare
dintre ele identificndu-se cu o anumit metod de selecie. Categoriile de
posturi pentru care se caut personal, numrul persoanelor ce urmeaz a fi
angajate i altele sunt factori care influeneaz procesul de selecie. Derularea
acestui proces este ilustrat n Figura 3.
Selecia este mult uurat dac, nainte de intervievare sau susinerea
Triere
candidai probelor de concurs, angajatorul efectueaz o triere a candidailor pe baza
dosarului de candidatur.

Dosarul de Dosarul de candidatur include, n principiu, urmtoarele documente

candidatur (Liliana Gherman, Laura Pnoiu , 2006, p. 74) : formularul de candidatur, un
Curriculum Vitae, scrisoarea de intenie, referinele, fotografie recent a
candidatului, dac este solicitat i alte date semnificative despre candidatura
respectiv.

71
Formularul de Formularul de candidatur este pus la dispoziia candidatului de firma
candidatur care organizeaz concursul i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor
despre candidai ntr-o form organizat, standardizat. Formularul de
candidatur se anexeaz la CV, ambele devenind piese ale dosarului
candidatului.

- Trimiterea scrisorii de intenie

- Trimiterea unui CV
- Completarea unui formular de angajare

Triere

Interviu de selecie

Triere

- Teste psihologice
- Probe de cunotine profesionale
- Probe de lucru

Triere

- Examinri fizice i medicale

- Verificarea referinelor

Triere

Decizia final

Figura 3. Fazele procesului de selecie (Omer I., 2003, p. 127)

Formularul de candidatur are drept scop s evidenieze dorina

Scop formular
de candidatur candidatului de a obine un post; s ofere intervievatorului un profil al
solicitantului, care s poat fi folosit n interviu; s constituie un element al
dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat i s poat fi
folosit pentru analiza modului n care se face selecia (Robert L. Mathis,
Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, p. 106).

72
 Cel mai adesea, rspunsul candidailor la eforturile de recrutare ale
Chestionare
aplicaie organizaiei se materializeaz ntr-o scrisoare de intenie i un curriculum vitae.
Prima faz a procesului de selecie const, n acest caz, n analiza i trierea
acestor documente, n raport cu exigenele postului (experien, pregtire
profesional, vrst etc.). Experiena a demonstrat c, n acest fel, se elimin
ntre 60 i 80% dintre candidai. Ca o alternativ la scrisoarea de intenie i
curriculum vitae sau chiar mpreun cu acestea se folosete ntocmirea unor
chestionare. Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizaiei i,
eventual, categoriei de post pentru care se solicit angajarea. Ele sunt
structurate pe mai multe grupe de informaii, ca de exemplu: date personale,
pregtire profesional, studii, pregtire complementar, experien
profesional, diverse (pasiuni, loc de munc dorit, salariul actual i cel solicitat
etc.).
Interviul de Interviul de angajare este probabil cea mai folosit - i cea mai criticat
angajare
- metod de selecie. Popularitatea sa este dat de uurina cu care se poate
utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaz
personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pn la funciile
de conducere. n schimb, unii autori critic aceast metod de selecie,
considernd-o nerelevant i deci invalid, datorit subiectivitii pe care o
poate manifesta intervievatorul. i totui, interviul este utilizat cu succes n
promovarea personalului, transferuri n cadrul firmei sau angajri din afara
organizaiei.
Interviul de selecie poate avea un dublu scop (V. Lefter, A. Manolescu,
Interviul de
selecie 1995, p. 39): s informeze candidatul asupra organizaiei, postului vacant i
cerinelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat i un instrument al
relaiilor publice ale firmei; s dea candidatului posibilitatea s prezinte
informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale n
perspectiv.
Tipuri de Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica n funcie de
interviuri de rigurozitatea structurii lor:
selecie
- Interviuri nestructurate, n care att intervievatorul ct i candidatul
dispun de o libertate mare n a formula ntrebri respectiv a da rspunsuri.
Candidatul este invitat s povesteasc liber despre el i aspectele din viaa
lui care i se par importante.

73
 - Interviul semistructurat se deosebete de primul prin faptul c ntrebrile
adresate candidatului se bazeaz pe anumite domenii sau categorii de
interes pentru angajator, ns ordinea adresrii ntrebrilor este aleatoare.
- Interviul structurat conine ntrebri fixe ntr-o ordine prestabilit. Aceast
structur face posibil nregistrarea, cuantificarea i evaluarea
raspunsurilor date de candidat i compararea lor cu raspunsurile altor
candidai.
Avantajul primului tip const n spontaneitatea ncurajat, posibilitatea
Avantaj
interviu de a discuta despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind
nestructurat ignorarea domeniilor care sunt de interes pentru angajator i posibilitatea
scazut de a avea un termen de comparaie ntre mai muli candidai. Pe de alt
parte interviul structurat ofer aceast posibiltate a comparaiei, a omogenitii,
ns duce la o stereotipizare a informaiilor adunate. n cursul urmtor vom
prezenta pe larg avnatajele i dezavantajele toturor formelor de interviuri de
selecie.
Pentru a-i ndeplini scopul i pentru a fi eficient, un interviu de selecie
Condiii
eficien trebuie s ndeplineasc mai multe condiii:
interviu selecie
a) s fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot
fi analizate cel mai bine prin aceast metod; ne referim mai ales la: nfiare,
inut, stpnire, de sine, limbaj, stabilitate n munc, entuziasm, motivare i
alte caracteristici. n schimb, cunotinele profesionale, de exemplu, pot fi mult
mai bine testate prin alte metode dect interviul;
b) s porneasc de la buna cunoatere a informaiilor prezentate n scrisoarea
de intenie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel nct aceste
date s nu mai necesite o reluare n timpul interviului;
c) s fie structurat pe etape ale desfurrii, astfel nct s permit
intervievatorului s-i fac o imagine complet asupra candidatului i, mai ales,
s fac posibil trierea; se vor urmri, aadar, aspecte precum: nfiare i
aptitudini fizice, pregtire, inteligen, motivaii i interese, dispoziia pentru
slujba respectiv, impactul asupra celorlali angajai, adaptabilitate emoional
(aproximativ n aceast ordine);
d) s se desfoare ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel intervievat s nu
se simt presat, stresat sau n inferioritate;

74
 e) intervievatorul s fie pregtit i antrenat n acest scop; el trebuie s tie s
deschid discuia ntr-un mod care s destind atmosfera, s-l fac pe candidat
s se simt important i apreciat i, de asemenea, s-i transmit o bun imagine
a firmei; s formuleze ntrebrile astfel nct rspunsul s nu fie un simplu "da"
sau "nu", ci s-l ncurajeze pe candidat s ofere ct mai multe informaii; s
ties asculte i s interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; n
sfrit, el trebuie s "ia notie", s rein informaiile relevante asupra
candidatului, astfel nct s l poat evalua eficient, i s ncheie interviul cu
fermitate, tact i politee;
f) s se ncheie cu o evaluare a candidatului de ctre intervievator; acesta va
ntocmi fi de evaluare, n care va include aprecierile sale favorabile sau
nefavorabile asupra punctelor atinse n interviu. Astfel, pentru fiecare punct
(grup de caracteristici) se va utiliza o scal de apreciere, respectiv: favorabil,
nefavorabil, incert; foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie,
foarte mult peste medie; note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) .a.m.d.
Testele de selecie sunt foarte variate i utilizarea lor urmrete, n
Teste de
selecie general, cunoaterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricii
pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor
candidatului, evideniindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant (V.
Lefter, A. Manolescu, 2007, p. 41). Cele mai folosite teste n selecia de
personal sunt:
testele de inteligen - evalueaz aptitudinea unei persoane de a
desfura o gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii; ele se
folosesc mai ales n cazul angajrii persoanelor tinere, fr experien,
dar i a cadrelor de conducere;
testele de abiliti specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor
aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale .a., necesare n
desfurarea unor activiti anume;
testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere
"masiv" a candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu
sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesar
evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidat, ns ele pot fi
aplicate i n cazul seleciei unor manageri; n aceast categorie intr i
probele de lucru;

75
 testele de personalitate - au drept scop stabilirea trsturilor care sunt
direct legate de succesul ntr-o anumit activitate; ele include ntrebri
deschise, dnd posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o
anume situaie sau s explice cum ar reaciona n
diferite situaii;
testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup
("assessment") sunt utilizate pentru a evalua comportamentul
individului n cadrul unor edine de grup, modul de comunicare i de
analiz i contribuia la generarea comportamentului de grup;
testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales n
industrii cu un anumit grad de periculozitate, n activitile n care se
manipuleaz alimente .a.); ele se impun n special acolo unde postul
cere anumite caliti fizice - for, o vedere bun, auz, capacitate de a
sta continuu n picioare, rezisten - i oriunde sntatea i sigurana
clienilor sau a partenerilor de munc sunt implicate.

Centre de n procesul de selecie intervin i alte tehnici sau metode de triere.

evaluare Astfel, pot fi menionate centrele de evaluare-selecie, n care se utilizeaz un
pachet de teste de selectare a candidailor, exerciii de simulare, de pregtire,
interviuri; acestea au o mare validitate i generalitate, dar sunt costisitoare i
dificil de organizat (candidaii sunt evaluai pe grupuri, de ctre grupuri de
evaluatori, procesul de selecie are o durat mai mare dect n cazul celorlalte
metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite i n activitile de
perfecionare profesional (G.A. Cole, 2000, pp. 216-217).

Verificare De asemenea, o metod universal folosit este aceea a verificrii

referine referinelor despre candidat; se utilizeaz fie concomitent, fie dup aplicarea
celorlalte metode de selecie prezentate anterior. n mod deosebit prezint
interes informaiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de
angajare, activitile desfurate, rezultate, motivul plecrii; n schimb, opiniile
privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerut de un
anumit post sunt mai puin valide i demne de ncredere. Unele firme folosesc
chestionare standard celor ce ofer referine, n scopul obinerii informaiilor
dorite. Pasul final n procesul de selecie este alegerea unui individ care s
ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar s se fac o evaluare a tuturor
informaiilor obinute anterior, n procesul de selecie, pentru a alege persoana
cea mai potrivit.

76
 Studiu de caz - Organizaia AAA
Prezentarea organizaiei. AAA este o companie privat cu capital 100% romnesc, care are ca
principal domeniu de activitate comercializarea de autoturisme i activiti de service auto.
Misiunea organizaiei AAA este de a activa ca un partener credibil, n scopul de a maximiza
profiturile obinute prin furnizarea de servicii utile partenerilor.
Obiectivele companiei sunt n primul rnd satisfacerea i mulumirea clienilor, depirea
performanelor financiare ale competitorilor precum i de a deveni prima companie n domeniul
auto.
Pentru atingerea obiectivelor, AAA are urmtoarele eluri strategice: s ctige o poziie de
top pe piaa auto din Romnia; s ofere clienilor si o soluie complet pentru nevoile de
service; s mreasc continuu numrul de clieni.
Valorile fundamentale la care AAA i raporteaz ntreaga activitate sunt colaborrile
responsabile i ndelungate cu toi partenerii ntr-o continu mbuntire a mediului de afaceri,
precum i o deosebit apreciere a diversitii i personalitii umane a angajailor si.

Cteva cuvinte despre politicile de Resurse Umane. Companie cu specific romnesc, fr o

politic de resurse umane pn la momentul anului 2000. Iniial, departamentul de Resurse
Umane a avut ca merit gestiunea efectiv a resurselor umane, fr o definire a politicilor i
procedurilor pe zonele: recrutare, selecie, instruire, evaluare, remunerare, motivare.
Dup acest moment ncep s se cristalizeze politici axate pe creterea debutanilor pentru zona
de clieni. Compania reuete s devin n doi ani de zile o pepinier pentru competitorii si n
zona personalului destinat contactului cu clienii. Astfel, fluctuaia de personal, pn la
momentul 2008, ajunge la valori de 20% pentru aceste job-uri. Inclusiv piaa forei de munc o
recepta ca furnizori de consilieri vnzri servicii clieni.

Prezentarea studiului de caz. nceputul anului 2009 i declanarea crizei economice la nivel
global a periclitat att planurile de viitor ale companiei ct i pe cele ale angajailor. Dei
organizaia se confrunta cu un grad ridicat al fluctuaiei de personal, climatul de lucru se pstra
n limite prietenoase i totodat competitive ntre tinerii angajai dornici n permanen de
afirmare i reuit pe plan profesional, aspect cunoscut pe piaa forei de munc ca fcnd parte
dintre punctele tari ale organizaiei. Dup analiza atent a potenialului fiecruia dintre tinerii

77
specialiti, managementul de vrf al companiei ncuraja promovarea acestora n poziii de midlle
management, ca o recunoatere a rezultatelor obinute.
Dei urmrile crizei economice au afectat toate planurile companiei, s-a reuit relativ uor o
redefinire a direciei de aciune a proiectelor pentru anul 2009. Acest lucru a putut fi realizat
datorit capacitii de adaptare la schimbrile strategice adoptate de managementul companiei.
Cu toate acestea ns, ascensiunea tinerilor angajai a ngheat, acetia rmnnd pe poziiile
deinute anterior. Involuia pe plan profesional nu fcea altceva dect s dea natere unui
sentiment de nesiguran a locului de munc i implicit de pierdere a acestuia.
Dei problemele se accentuau pe toate fronturile, companiile auto, datorit gradului din ce n ce
mai sczut de vnzare i ntreinere a autovehiculelor, au demarat un proiect de restrngere a
cheltuielilor pe toate segmentele de activitate. Primvara anului 2010 a dezmorit ntr-o oarecare
msur piaa auto i astfel a creat posibilitatea unei uoare destinderi a companiei, pornind cu
pai mruni, dar ncreztori, ctre un nou stil de abordare al clienilor, orientat mai degrab spre
calitate n loc de cantitate. ns evenimentele care s-au petrecut n aceti 2 ani critici i-au
determinat pe angajaii din AAA s-i redefineasc criteriile motivaionale. Pe piaa de desfacere
trebuia s vii cu produse de calitate, competitive pentru a reui s strbai zidul gros al crizei
economice, care prea a fi asemenea unui vl de cea care nu se mai ridica. Managerii de linie
se confruntau pentru prima dat cu noi provocri, reliefate n lipsa de implicare a subordonailor,
gradul sczut al rezultatelor finale i al calitii sarcinilor.
A fost astfel identificat ca potenial soluie deschiderea de service-uri multimarc n orae mici
din zone apropiate Bucuretiului. Pentru demararea proiectului au fost alese oraele :Urziceni,
Zimnicea, Giurgiu.

In oraul Urziceni se preia o cldire existent n care a funcionat un service Dacia care a fost
nchis n 2009. Pentru demararea activitii se configureaz un atelier reparaii mecanice cu 20
de angajai. Service-ul va intra n funciune n luna septembrie a acestui an.

La Zimnicea locaia service-ului este nou construit. Ea va intra n funciune n decembrie 2012.
Va fi un atelier de caroserie cu 25 de angajai.

n oraul Giurgiu se preia o cldire existent n cadrul unei coli profesionale cu specific auto.
Pentru demararea activitii se configureaz un atelier de reparaii mecanice cu 10 angajai i un
atelier de reparaii caroserie cu 15 angajai. Service-ul va intra n funciune n luna august a
acestui an.

78
 1. Se solicit elaborarea unui scenariu de derulare a proceselor de recrutare i selecie care
vor fi planificate pentru fiecare din cele trei 3 service-uri;

2. Stabilirea bugetului de recrutare i selecie pentru unul dintre cele 3 service-uri (tipuri de
cheltuieli incluse n buget).

Rezumat:
Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate n mare msur
de importana care se acord acestei activiti, precum i de eficacitatea criteriilor, mijloacelor i
a metodelor alese. Acestea evolueaz i se modific odat cu trecerea anilor iar acest lucru nu
este de neglijat. Un exemplu n acest sens este recrutarea online care a nceput sa fie o metod de
recrutare din ce n ce mai folosit i la noi n Romnia. Managerii competeni vor trebui s ia n
considerare toate aceste schimbri n domeniul recrutrii de resurse umane, s acioneze n
consecin i s priveasc oamenii ca aductori de schimbare.
Recrutarea, selecia i angajarea sunt strns legate ntre ele i reprezint un element foarte
important n politica de personal a unei companii, indiferent de mrimea ei. Angajarea unor
persoane competente n fiecare post reprezint cea mai puternic garanie pentru atingerea
obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecia i angajarea personalului
depinde att de sistemul economic ct i de personalitatea i stilul de management al companiei.
Indiferent de context i caracteristici, activitatea de recrutare i selecie este complicat i
costisitoare. Cea mai acut paradigm a momentului este aceea de a performa cu mai puini
angajai i n mod evident cu angajai puternic afectai de contextul socio-economic actual. n
general organizaiile trebuie s aib personal care s fie att calificat, ct i motivat, pentru a-i
putea ndeplini rolul n cadrul organizaiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o
selecie foarte atent, ori poate fi specializat dup angajare, prin programe de pregtire
extensive. Din aceste motive, o selecie superficial poate duce la o cretere puternic a
cheltuielilor cu trainingul, n timp ce o selecie corespunztoare reduce cheltuielile postangajare.
Organizaiile trebuie s recruteze resursele umane n atingerea elurilor. De modul n care sunt
utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaiei. Orice companie care dorete s se menin
pe pia cu o imagine profesionist are nevoie de specialiti. Investiia n resurse umane este
vital n acest sens, de aceea recrutarea i selecia vor fi elemente primordiale n organizaie,
indiferent de contextul economic.

79
Concepte cheie:
Selecia filtraj;
Selecia clasament;
Selecia n vederea orientrii;
Preselecia;
Profilul candidatului;
Testare psihometric;
Trierea candidailor;
Teste selecie.

ntrebri de verificare:

1. Definii procesul de selecie.

2. Care sunt etapele specifice procesului de selecie ?
3. Enumerai tipurile de interviuri de selecie.
4. Care este coninutul dosarului de candidatur ?
5. Enumerai tipurile de teste de selecie pe care le putei folosi.

80
 Cursul 6
Interviul de selecie
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Cunoaterea tipurilor de erori ntlnite n timpul interviurilor de selecie;
2. Derularea interviurilor de selecie structurate i nestructurate;
3. Identificarea problemelor care pot apare n timpul interviului de selecie i gsirea
soluiilor;
4. Aplicarea tehnicii de chestionare concomitent cu dezvoltarea abilitilor de punere a
ntrebrilor nchise sau deschise funcie de obiectivele interviului;
5. nelegerea utilitii interviului fa n fa;
6. Aplicarea interviului de grup pentru anumite domenii de activitate.

Scopurile Concluziile despre oameni trebuie s se bazeze pe fapte privind

interviului trecutul, experiena i abilitile acestora Astfel vom putea prognoza cu mai
mult acuratee performana lor viitoare. Unul dintre scopurile interviului este
s se obin informaiile necesare pentru aceast prognoz, ncurajndu-i pe
oameni s vorbeasc. Acetia nu vor vorbi dect dac le ctigai ncrederea i
dac creai condiiile adecvate pentru interviu.
Interviul de evaluare are n acest caz dou scopuri:
Scopul principal al interviului este s obinem suficiente informaii
care s ne permit s decidem dac solicitantul este sau nu potrivit
pentru post.
Al doilea scop este ca i candidaii s simt c au fost ascultai n
mod corect i c au avut ocazia s-i expun ct se poate de
complet situaia, astfel nct s nu aib resentimente dac vor fi
respini. Acest punct este extrem de important dac firma
dumneavoastr ncearc s-i construiasc o bun reputaie.
n principiu, interviul este o metod flexibil i adaptabil de a aduna
informaii. Interviul de selecie, ca parte a ntregului proces derulat n vederea
angajrii de noi salariai, are rolul de a culege acele informaii care lipsesc din
documentele prezentate de candidat i de a clarifica toate semnele de ntrebare
rezultate n urma analizei cererii i documentelor anexate.
Interviurile au n general o serie de avantaje i dezavantaje de care
trebuie inut cont la utilizarea lor ca metod de investigaie.

81
 Printre avantaje se poate cita posibilitatea de a modifica subiectul
Avantaje
discuiei i stilul ntrebrilor n funcie de modul de derulare a conversaiei i n
scopul de a aduna informaiile necesare.
De asemenea interviul permite att observarea comportrii celui
intervievat ct i adresarea de ntrebri direct la obiect - pe scurttur - pentru a
obine rezultatul dorit.
Dezavantaje Ca principale dezavantaje se poate meniona faptul c interviul este
mare consumator de timp i datorit lipsei de standardizare are un coeficient
relativ sczut de ncredere. De asemenea, trebuie precizat c pentru a fructifica
avantajul flexibilitii sunt necesare abiliti considerabile i experien n
intervievare. Un bun intervievator trebuie s evite orice tendine subiective i
implicri emoionale.
Pentru a conduce cu profesionalism un interviu i pentru a atinge
scopurile prezentate mai sus este necesar o foarte bun pregtire a interviului.
Pregtirea Este esenial o pregtire adecvat pentru a ne da ncrederea n noi
interviului
nine, ncredere de care avem nevoie pentru reuita interviului. Chiar cei
"nscui pentru a realiza interviuri" i cei a cror profesiune este realizarea de
interviuri, consultanii n domeniu recrutrii de personal, se pregtesc cu mult
grij. ntr-adevr, pregtirea temeinic este semnul distinctiv al
profesionalismului: numai amatorii pretind c pot realiza interviuri fr s se
pregteasc. Pregtirea conform anumitor reguli este necesar pentru a fi siguri
c vom obine toat informaia de care avem nevoie pentru a atinge scopul
interviului.
Identificare
informaie Pentru a fi bine pregtii trebuie n primul rnd s identificai
necesar informaia pe care vrei s o obinei din interviu. Pentru aceasta trebuie s:
cunoatei foarte bine cerinele postului i specificaia persoanei
pentru postul respectiv;
parcurgei cu atenie cererea candidatului i documentele depuse,
notnd punctele relevante n raport cu criteriile de selecie;
notai orice punct n privina cruia nu exist informaii ori despre
care dorii s tii mai mult;
examinai cererea candidatului pentru a identifica orice lipsuri,
elemente discutabile, contradicii, puncte care necesit clarificri.

82
 narmat cu aceste date, trebuie s planificai o structur general
Planificare
structur flexibil a interviului, pentru a mri ansele de a v atinge scopul. Astfel, este
flexibil
necesar s:
interviu
listai ntrebrile specifice pe care le genereaz cererea candidatului -
avei grij ca acestea s stimuleze discuia deschis i nu s creeze o
reacie de aprare;
listai acele ntrebri care solicit informaii suplimentare fa de cele din
documentele studiate;
listai acele ntrebri care clarific informaiile din documentele studiate;
planificai s furnizai candidailor informaia de care au nevoie pentru a
fi capabili s contribuie pe deplin la realizarea interviului.
n final trebuie s facei aranjamentele de natur material i
Organizare
interviu organizatoric pentru derularea unui interviu confortabil, scutit de ntreruperi i
stres. Pentru aceasta trebuie s:
informai candidatul cum s ajung la sediul dv., data i ora exact a
interviului;
informai candidatul care sunt poziiile persoanelor care vor participa la
interviu;
amenajai o ncpere confortabil i adecvat din punct de vedere al
temperaturii, ventilaiei i luminii;
asigurai-v c nu vei fi ntrerupi de apeluri telefonice sau alte solicitri;
asigurai-v c discuia nu este auzit de alte persoane;
asigurai-v c solicitantul nu este dezavantajat psihologic prin poziia sa
fa de cei care-l intervieveaz.
n cadrul procesului de recrutare i selecie, intervievarea candidailor
Interviul de
selecie ocup un loc important. Foarte rar exist posturi ocupate fr a trece n
prealabil printr-un interviu. De fapt, o mare parte din companii folosesc
exclusiv, ca mijloc de selecie, interviul. Chiar i atunci cnd se apeleaz i la
alte metode de evaluare complementare, cercetrile scot n eviden faptul c
informaia adunat n timpul interviului predomin n luarea deciziei finale.
Dominana copleitoare a interviului ca metod de selecie se extinde
ntr-att nct exist destul de multe cazuri n care se ignor alte informaii
conflictuale n favoarea celor obinute prin intermediul interviului (Pall, 1996,
p. 3).

83
 n ultimii 15 ani am fost martorii unei creteri nsemnate a metodelor
sofisticate de selecie (teste psihometrice sau centre de evaluare). Cu toate
acestea, popularitatea interviului nu a sczut deloc, noile metode devenind ceva
adiional i nu un nlocuitor (Beardwell i Holden, 2000, 225).
Interviul - Interviul constituie un proces bidirecional, avnd un dublu rol: s
proces
bidirecional informeze candidatul i s-i dea posibilitatea s prezinte informaii ct mai
ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale viitoare (Lefter i
Manolescu, 1995, p. 39). Acesta i permite candidatului s afle mai multe
despre post, despre locul su n companie, despre dezvoltare i cursuri. i ofer
posibilitatea de a pune ntrebri i de a primi feedback asupra atributelor i
istoriei sale personale. Pentru cei ce fac selecia, ofer oportunitatea de a
verifica anumite detalii din cadrul C.V.-urilor sau formularelor de aplicare i de
obine mai multe informaii. Interviul ajut la creterea posibilitii de atragere a
unor angajai de calitate - interaciunea social politicoas poate oferi o imagine
pozitiv asupra organizaiei i poate s vnd postul (Price, 2000, p. 153).
Plecnd de la importana pe care interviul o are n cadrul procesului de
selecie este esenial s fim ncreztori c evalurile i impresiile desprinse prin
intermediul acestuia sunt corecte i c ne putem baza pe ele. Psihologii i-au
dedicat o mare perioad de timp n ultimii 60 de ani investignd acest lucru i
exist acum un volum mare de dovezi referitoare la inexactitatea interviului n a
prevedea performana n munc (Pall, 1996, p. 3). Interviul este subiectul
multor probleme legate de interaciunea social, personalitatea individual sau
de procesul perceptual (Pilbeam i Corbridge, 2002, p. 149). Astfel de probleme
sunt: efectul de halo, prejudeci sau judeci premature, stereotipurile, efectul
de recen, frica de risc etc.
Intervievatorul este impresionat de un anume rspuns (pozitiv sau
Efectul de
halo negativ) i nu aude n continuare dect lucruri care s-l confirme pe acesta. Se
acord, deci, o greutate disproporionat unei anume caracteristici (Mathis, Nica
i Rusu, 1997, p. 113).
Impresia Aceasta se formeaz n primele minute. Leopold (2002, p. 92) consider
intervievatorului c decizia crucial pentru selecie este luat n primele trei minute ale

interviului, bazat pe prima impresie. Unii cercettori consider c este nevoie

de mai puin de att i c intervievatorul decide imediat cum persoana intr pe
u. Pe tot parcursul interviului el va cuta dovezi n sprijinul acestei impresii
(Bolton, 1997, p. 63).

84
 Ateptrile Ateptrile (pozitive sau negative) create apriori interviului prin
intervievatorului intermediul unor informaii pariale referitoare la candidat, pot fi i ele
duntoare.
Efectul de Influena i contrastul dintre candidaii anteriori pot s distorsioneze o
contrast evaluare corect a informaiilor despre candidatul curent.

Frica de risc Frica de risc rezult din frica intervievatorului de a lua decizii greite i
de aici o greutate mai mare oferit factorilor negativi. O singur dovad
negativ va conta mai mult dect informaia pozitiv cu referire la candidat
(Pilbeam i Corbridge, 2002, p. 149).
Aceasta implic ncadrarea candidailor ntr-o clas sau categorie anume
Stereotipia
i presupunerea c li se potrivesc caracteristicile grupului cu care au fost
asociai. Oamenii care seamn cu intervievatorul sau n care intervievatorul
regsete aspecte ce-l caracterizeaz beneficiaz de pe urma efectului de
similaritate ( i , 1996, p. 40).
Feedback-ul Un sumar clasic al cercetrilor arat, de asemenea, c vocea, manierele
intervievatorului
i inuta general sunt cei mai importani factori n a lua decizia de selecie i c
procesul este influenat fr voie de feedback-ul oferit de intervievator (care
poate s fie n sens negativ sau n sens pozitiv) (Webster, 1964, apud Price,
2000, p. 155).
Amack (1995, apud Price, 2000, p. 155) consider c interviurile
degenereaz uneori ntr-un concurs tacit de frumusee, observnd c
intervievatorii favorizeaz aplicanii care sunt: atractivi din punct de vedere
fizic, tineri i sntoi, buni comunicatori, similari din punct de vedere cultural
cu intervievatorul, nu foarte emoionai i manierai. Atracia i sexul sunt
irelevante, nu spun nimic despre potenialul candidatului, despre abiliti,
caliti sau alte aspecte importante din cadrul analizei muncii.

mbuntirea Cum rdcinile acestor prejudeci se afl adnc n psihicul celui ce

eficienei selecteaz, ele sunt foarte greu de eradicat ( i , 1996, p. 40). Cu toate acestea
interviului
ns, exist un numr de lucruri ce pot fi fcute pentru a mbuntii eficiena
interviului ca metoda de selecie. Cercetri recente (Huffcutt i Arthur, 1994)
sugereaz c doi factori de mbuntire a eficienei interviului sunt: instruirea
intervievatorilor i structuarea interviului.

85
 Factori de Primul factor, instrucia, i va ajuta pe intervievatori s acorde mai
mbuntire mult atenie potenialelor erori i de aceea va crete probabilitatea ca ei s
evite mcar cteva dintre acestea. Instructajul ofer intervievatorilor feedback
asupra stilului lor personal de a intervieva, ajut la identificarea greelilor
specifice i ofer ghidare asupra modului n care acestea ar putea fi corectate,
menine un scepticism sntos i alerteaz cu privire la posibilitatea apariiei
bias-urilor sau stereotipurilor. Instrucia servete ca o arm de aprare
excelent mpotriva subiectivismului i a preferinelor personale care pot att
de uor s submineze calitatea probelor culese. Este puin probabil ca nite
intervievatori neinstruii s aib aptitudinile necesare pentru a colecta
informaii obiective (Pall, 1996, p. 8).
Pilbeam i Corbridge (2002, p. 150) consider c abilitile necesare
intervievatorului sunt:
a) cunotine referitoare la distorsionrile legate de percepie;
b) experien n percepia multidimensional a asculta, observa,
evalua, gndi, vorbi (secvenial sau simultan);
c) abilitatea de a demonstra i strnge informaii relevante prin
intermediul unor tehnici de chestionare potrivite (obinute n general prin
ntrebri deschise);
d) ncredere i abilitate n a controla interviul;
e) folosirea pozitiv a limbajului nonverbal;
f) abilitate ridicat de a asculta i de a i reaminti corect informaia;
g) sensibilitate i folosirea strategiilor potrivite.
Cel de-al doilea factor important n mbuntirea eficienei interviului
este structurarea. Aderarea la o structur prestabilit asigur faptul c fiecare
candidat este ntrebat aceleai lucruri. n acest fel acoperirea punctelor tari sau
slabe ale fiecarui candidat ncepe de la o baz egal i intervievatorul poate
monitoriza cu mai mare uurin desfurarea interviului, asigurndu-se c
discuia rmne legat de locul de munc.
n plus, aderarea la o structur evideniaz, prin informaia adunat,
lipsuri ale candidatului care altfel ar putea fi trecute cu vederea (Pall, 1996, p.
9). O abordare structurat a interviurilor va evita incursiuni n aspecte fascinate
ale vieii candidatului, dar care sunt irelevante pentru post i va oferi o mai
bun predicie a eventualei potriviri pe post (Price, 2000, p. 157).

86
 Conform lui Roberts (1997, apud Price, 2000, p. 160) interviurile
structurate ar trebui s par spontane, ntrebrile s curg liber i s aib
legtur cu rspunsurile candidatului. Intervievatorii care recit robotic nu vor
reui s obin informaia potrivit de la un candidat i aa destul de emoionat.
Tabelul 1 prezint o imagine comparativ ntre interviurile structurate i
cele nestructurate.

Tabelul 1. Diferene cheie ntre interviurile structurate i cele nestructurate (Price, 2000, p. 160)
Interviul nestructurat Interviul structurat
Fidelitate Poate fi relativ bun, dar intervievatorii Ridicat
sunt susceptibili de a fi mai uor de
impresionat
Validitate Redus din moment ce deseori Relativ bun, depinznd de
intervievatorii claseaz candidaii analiza postului i a
conform unor caracteristici irelevante competenelor
Susceptibilitate la Foarte ridicat Mult redus
biasuri
Corectitudine Poate fi discriminatoriu Poate fi foarte drept
Relaia cu Arbitrar Poate fi ridicat
competenele i
analiza postului

Tabelul adaug faptul c o structur prestabilit ajut la atingerea unei validiti i fideliti
mai nsemnate, reduce susceptibilitatea de apariie a bias-urilor i ofer o mai mare corectitudine a
evalurii, pstrnd n acelai timp direcia trasat prin analiza postului.

Obiectivitatea Cheia reducerii bias-ului n cadrul interviului este lupta continu pentru
interviului pstrarea obiectivitii. Deciziile trebuie luate pe baza unor probe concrete.
Meninerea unui nivel nalt de obiectivitate necesit o important disciplin de
sine din partea intervievatorului i, de asemenea, pregtirea de a recunoate
cnd sunt insuficiente dovezi pe baza crora s ia decizia referitoare la un
anume criteriu sau calitate.
Notiele n timpul Intervievatorii ar trebui sa ia notie. Este dificil pentru acetia s-i
interviului
amintesc cu precizie tot ceea ce candidatul a spus n timpul interviului. Dac
intervievatorul se bazeaz exclusiv pe propria sa memorie, multe aspecte pot fi
uitate sau distorsionate.

87
 n aceste circumstane atribuirea sau stereotipia pot sa influeneze
puternic informaia. Notiele vor ajuta intervievatorul s verifice c a strns
toat informaia necesar (conform planului de interviu) i s verifice
nelegerea acesteia cu cei intervievai. Luarea notielor n timpul interviului ar
trebui suplimentat cu luarea de notie dup interviu (Pall, 1996, p. 10).
Prin intermediul Tabelului 2 voi prezenta alte cteva posibile soluii
pentru unele din problemele ridicate de tehnica interviului.

Tabelul 2. Interviul de selecie probleme i soluii posibile (Leopold, 2002, p. 93)

Posibile probleme
Biasul perceptual sau dominaia primei impresii
Dificulti n a strnge, de la fiecare candidat n
parte, informaii din toate ariile ce se doresc
atinse
Neputina de a satisface cerinele
managementului sau altor viitori colegi ai
angajatului
Evitarea anumitor ntrebri de ctre candidai
Neputina de a identifica persoanele potrivite
pentru c abilitile i calitile acestora nu se
potrivesc exact cu forma cerut de procedurile
prestabilite de selecie
Posibile soluii
Instructaj n tehnicile de intervievare
Structurarea interviului pentru a strnge n
acest mod informaii sistematice de la toi
candidaii, despre toate aspectele
Implicarea acestora n ntreg procesul de
intervievare, incluznd instructaj i
briefing
Punerea la punct a unei astfel de tehnici de
chestionarea care s evite ntrebrile
retorice, multiple sau care conduc ctre un
rspuns
Existena unor proceduri de selecie
suficient de flexibile. Acestea trebuie s se
reflecte i n tehnicile de chestionare

Concluzii:

Sumariznd, un interviu reuit are nevoie de instructaj oferit intervievatorului, o abordare

structurat conform cu analiza postului, consultarea managementului sau a personalului
influenat de angajarea noului coleg, proceduri de selecie flexibile i tehnici de chestionare bine
puse la punct.

88
 Tehnica de Tehnica de chestionare este esenial, iar abilitatea de a pune ntrebrile
chestionare potrivite una dintre cele mai importante abiliti ale intervievatorului. n
general, ar trebui realizat o mixtur ntre ntrebri directe, nchise, axate pe
confirmarea sau clarificarea unor informaii factuale i ntrebri deschise ce
necesit opinii i rspunsuri mai elaborate.

ntrebri Acestea pot fi mai dificile pentru candidat i din rspunsurile la acestea
deschise transpar abilitile i experiena. Cteodat ceea ce nu este spus poate fi mai
relevant dect ceea ce se spune (Leopold, 2002, p. 92).

Exemplu:
Interviu pentru postul de Manager Resurse Umane
Cap. I Educaie
1. Rezultatele echipei au sczut, atingerea obiectivelor stabilite pare s nu i preocupe deloc pe
angajai. Care este strategia pe care o aplicai n aceast situaie ?
2. Intenionai s facei unele schimbri n departamentul dumneavoastr i membrii echipei pe
care o conducei au artat c au o capacitate sczut de adaptare. Cum procedai ?
3. Vi se solicit s organizai un training pentru companie. Cum vei proceda ?
4. Dai exemplu de un proiect de echip la care ai participat i descriei n ce a constat rolul
dumneavoastr.
5. V aflai n situaia de a participa la negocierea contractului colectiv de munc la nivel de
organizaie. Ce acte normative vor sta la baza punctelor dumneavoastr de vedere privind
relaiile de munc ?

Cap. II Gestionarea conflictelor

6. Att relaiile interpersonale ct i performanele angajailor din departamentul dumneavoastr
sunt bune. Care considerai c este cea mai bun metod pentru a menine armonia grupului ?
7. Suntei nou venit n companie. ntmpinai o poziie ostil din partea subordonailor. Cum
procedai pentru a-i convinge c suntei o persoan deschis ctre comunicare ?
8. Stilul dumneavoastr de conducere nu coincide cu ateptrile subalternilor dumneavoastr. Ce
facei n acest caz ?
9. Suntei nou n departament. Predecesorul dumneavoastr avea un stil directiv i rezultatele
grupului erau ridicate. Dorii s meninei eficiena grupului dar n acelai timp dorii s
umanizai puin relaiile de munc. Cum procedai ?

89
10. Cum procedai pentru a dezamorsa conflictele aprute ntre membrii echipei pe care o
conducei ?

Cap. III Capacitatea de negociere

11. Unul dintre cei mai buni angajai intenioneaz s plece din companie. Care sunt metodele
prin care vei ncerca sa l convingei s nu prseasc organizaia ?
12. Noua echip pe care o avei nu este motivat, absenteismul este ridicat, edinele sunt cu
caracter informal dar n acelai timp angajaii sunt competeni. Cum procedai pentru a motiva
echipa ?
13. Cum reacionai dac unul dintre subalterni descoper o greeal de-a dumneavoastr ntr-un
proiect de mare importan i v atrage atenia ?
14. Preedintele companiei v solicit un raport de date care n mod obinuit ar fi trebuit s fie
ntocmit de directorul comercial. Cum procedai ?

ntrebri nchise Sunt acele ntrebri la care se poate rspunde doar cu da, nu sau
nu tiu sau n care trebuie s alegi ntre dou sau mai multe aspecte. Ele sunt
folosite pentru a verifica diverse informaii sau pentru a afla rapid un rspuns
clar. Interviurile eficiente nu trebuie s abuzeze de astfel de ntrebri, ci din
contr. Un pericol al acestor ntrebri este c-l oblig pe candidat s aleag,
mpingndu-l s dea rspunsuri dac nu false, cel puin fr nuan. Ele pot, de
aceea, duce la false impresii asupra dorinelor sau caracteristicilor candidatului
( i Dimmock, 1996, p. 45).
ntrebri n vreme ce unii consider c ntrebrile ipotetice sunt nedrepte din
ipotetice moment ce candidatul poate s nu fi avut un anume gen de experiene, alii
consider rspunsul la astfel de ntrebri ca bazndu-se pe o capacitate ridicat
de empatie i gndire multilateral, caliti ce demonstreaz gradul de
maturitate al candidatului (Leopold, 2002, 92).
ntrebri Nu sunt ncurajate deoarece permit candidatului s aleag s rspund
multiple doar la una dintre ele.
Un interviu ar trebui s fie o conversaie cu un scop. Pentru a atinge
ntrebri de
legtur acest scop intervievatorul trebuie s indice, dup ce a terminat o serie sau arie
de ntrebri, c este timpul s se treac la alt subiect: acum c am discutat
referitor la experiena dumneavoastr n munc, putem vorbi i despre ......

90
ntrebri centrate S-ar putea s se doreasc obinerea unei impresii asupra rspunsului
pe problem candidailor referitor la o anume situaie: putei s-mi vorbii despre cel mai
dificil client pe care l-ai avut cnd aveai acea slujb de smbt? Aceste
ntrebri sunt foarte relevante dac sunt folositoare pentru postul n cauz i
dac persoana intervievat rspunde n mod real ( i Dimmock, 1996, p. 45).
Dac persoana intervievat este ntrebat te nelegi bine cu restul
ntrebri lumii? i este oferit controlul interviului. Este, de aceea, mai bine ca
indirecte
ntrebrile ce vizeaz informaii comportamentale, referitoare la relaii cu
prietenii sau colegii de munc s fie puse referitor la anumite circumstane
particulare (Rotaru i Prodan, 1998, p. 106).
Oblig candidatul s fie mai precis, prin ntoarcerea asupra sa a
ntrebri oglind propriului enun (candidat: Metodele de management ale firmei erau proaste;
intervievator: Chiar erau proaste?) (Chiu, 2002, p. 110).
Limbajul trupului, expresia feei, postura, vocea, stilul de a vorbi
Limbajul trebuie observate att n ceea ce privete un comportament pasiv, ct i unul
trupului
agresiv. ntrebrile pot s varieze de la unele relativ superficiale care clarific
anumite aspecte, pn la cele ce ajut la clarificarea anumitor atitudini i
valori.
Este disponibil o larg varietate de formate de interviu: cu unul sau
Interviuri mai muli intervievatori (secvenial sau mpreun), cu unul sau mai muli
combinate
candidai n acelai timp, mixtur de interviuri formale i informale, cu
personalul din departamentul de resurse umane, cu manageri sau viitori colegi.
Combinate ele conduc la o imagine multidimensional a candidailor i ajut la
compararea acestora (Leopold, 2002, p. 92).
Situaia ntlnit mult mai frecvent este aceea a interviului fa n
Interviul fa n fa. Este considerat cea mai eficient metod din punctul de vedere al
fa
recrutantului, pentru c permite obinerea unui volum mare de informaii. n
cadrul acestui tip de interviu este analizat att comunicarea verbal, ct i cea
non-verbal. Pentru asigurarea succesului n cadrul interviului, candidatul
trebuie s asculte cu atenie ntrebrile care i se pun i s pstreze proporia
interveniilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amnunte ce l-ar putea
dezavantaja. Pe tot parcursul dialogului este important s pstreze o atitudine
pozitiv.

91
 Ofer cea mai bun oportunitate de dezvoltare a unui raport ntre
intervievator i candidat. Pe lng efectul su benefic acest aspect constituie, n
acelai timp, i un punct slab. El poate umbri judecata intervievatorului, n
sensul c acesta va alege persoana cu care interviul a decurs uor i cu care s-a
simit cel mai bine discutnd, dar care poate nu este cea mai potrivit pentru
post din punct de vedere al experienei sau calificrii (Bolton, 1997, p. 65).
Interviul de tip O alt tehnic de intervievare, este aceea n care candidatul ntlnete
panel
mai muli intervievatori deodat. Opiniile difer referitor la validitatea acestuia.
Unele voci susin c s-ar apropia mai mult de validitate, pe cnd altele cred
contrariul. n esen, pentru o bun desfurare trebuie urmrit un set de
principii: toi intervievatorii trebuie s aib experien i abiliti de
intervievare, o bun planificare fiind vital. Este bine s fie folosit o structur
clar, n care fiecare intervievator s aib rolul su specific ( i , 1996, p. 45).
Candidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu interlocutori
Interviul n serie diferii, cu funcii i obiective diferite. Acetia pot fi: un reprezentant al
departamentului de resurse umane, personal operaional din departamentul
unde exist postul vacant, membri ai consiliului managerial. Pentru realizarea
unei imagini corecte asupra candidatului, este esenial s se precizeze
identitatea fiecrui interlocutor i rolul exact n recrutare. Interviurile succesive
trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie s fie stabilite n prealabil n
funcie de profilul candidatului i specificul postului. ntre aceste ntrevederi,
intervievatorii nu trebuie s se neleag. De abia dup ultimul interviu va fi
realizat o sintez. Rezultatul final este o nsumare a rezultatelor fiecrui
interviu. Aceast metod este folosit n multe ntreprinderi, pentru obinerea
consensului persoanelor implicate n recrutare. Pentru a reui, candidatul
trebuie s transmit un mesaj unitar, dar i s ncerce s se adapteze fiecrui
interlocutor.
Constituie o alternativ la metoda panel. Fiecare candidat este
intervievat pe rnd de un numr de persoane. Primul candidat va fi intervievat
succint de primul intervievator dup care va trece la cel de-al doilea
intervievator. n acest tip al doilea candidat va fi primit de primul intervievator
etc. Este important s nu se repete ntrebrile i s fie clar rolul fiecruia dintre
intervievatori (Pilbeam i Corbridge, 2002, p. 150).

92
 Acest tip de interviu nu ar trebui s ia mai mult dect clasicul interviu
de tip panel. El combin cele mai bune aspecte din cadrul interviului fa n
fa i din cadrul celui de tip panel. Ca aspect negativ, trebuie menionat c nici
unul dintre intervievatori nu aude tot ceea ce spun candidaii i deci fiecare
evaluator i va forma independent o prere. Nu este ieit din comun ca atunci
cnd se folosete aceast metod membrii panelului s-i formeze impresii
foarte diferite despre candidai i reconcilierea acestora s fie dificil.
Dezavantaje
Interviurile panel (i variaiile lor) au unele puncte slabe:
interviuri panel
a) posibilitatea ca prerile managerului s domine decizia. Nu toi
membrii panelului se vor simi egal ndreptii s contribuie cu opiniile i
prerile lor, i de aceea s-ar putea s se tind spre dorinele managerului sau a
unui membru dominant al grupului;
b) panelul, lund decizii colective este pregtit s se supun unui mai
mare grad de risc n alegerea candidatului dect ar face-o oricare dintre
membrii lui, individual. Aceast tendin a colectivului a fost bine cercetat i
s-a ajuns la concluzia c motivaia care st la baza ei este aceea c n cadrul
unui grup nici unul dintre membrii componeni nu se simte individual
responsabil pentru consecinele unei erori;
c) tendina de a alege un candidat de compromis, care nu satisface pe
nimeni n mod deosebit, dar care este cel mai puin ofensiv pentru membrii
panelului (Bolton, 1997, p. 65).
Interviul de grup Metoda const n examinarea unui anumit numr de candidai n acelai
timp. Intervievarea permite definirea personalitii candidailor i
comportamentul lor n grup. n general, acest tip de interviu se utilizeaz
pentru a ctiga timp sau pentru a crea o atmosfer de competiie. Tehnica
prezint o serie de dezavantaje. n primul rnd, prin utilizarea ei se distruge
aspectul confidenial dorit n orice recrutare. Metoda este susceptibil de a crea
confuzie n rndul intervievailor. Din aceast cauz este bine ca persoanele
intervievate s nu ncerce s se impun cu orice pre. Interveniile lor trebuie s
fie mai degrab calitative dect cantitative.
Se refer la un numr de mai muli aplicani care sunt intervievai n
acelai timp. Acest tip de interviu este unul mai mult de eliminare dect de
selecie i, n general, urmrete s msoare caracteristici precum
sociabilitatea, ncrederea n sine, leadershipul, munca n echip i
competitivitatea.

93
 Poate fi foarte eficient din punct de vedere al timpului consumat. Un alt
avantaj este acela c se prezint informaii despre organizaie mai multor
indivizi deodat i nu este nevoie ca acestea s se repete pentru fiecare candidat
n parte. De asemenea, o ntrebare ridicat de un candidat poate s fie de
interes i pentru ceilali. Intervievatorul necesit un grad ridicat de abiliti
pentru c nu trebuie s dea natere la discriminri sau tratamente diferite. Acest
tip de interviu reprezint totui o experien inconfortabil i stresant ce poate
s aib un impact negativ asupra informaiei strnse (Pilbeam i Corbridge,
2002, p. 150).
Interviul luat de Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumiri sub care este
un grup
deopotriv cunoscut, constituie o tehnic utilizabil n special n procesul de
selecie a candidailor pentru posturi de nivel nalt. La acest tip de interviu
particip toate persoanele sau responsabilii care au un interes special n
selecie. Metoda se utilizeaz, n general, n faza final, recrutanii stabilind
aprioric care este zona de interes a fiecruia dintre ei. Toi trebuie s fie ns de
acord asupra definirii postului i a tipului de candidat cutat. De asemenea, ei
trebuie s delimiteze n prealabil zonele de investigare pe care s se insiste.
Recrutanii pot juca diverse roluri, ncercnd s foreze adoptarea unor atitudini
din partea candidatului, pentru a-i putea observa reaciile.
Utilizarea acestui tip de interviu indic un stil de conducere participativ.
Candidatul trebuie s identifice funcia fiecrui recrutant, pentru a-i formula
adecvat rspunsurile. Pe tot parcursul interviului este bine s utilizeze
documente cu ajutorul crora s-i poat susine prezentarea.
Acesta ncerc s simuleze stresul pe care l implic postul respectiv de
Interviul sub
presiune munc pentru a analiza reacia candidatului. Unele interviuri pentru poziii
manageriale sunt structurate n acest fel. Muli cercettori sunt ns sceptici cu
privire la acest tip de interviu ( i , 1996, p. 45). El nu este des folosit din
motive precum:
a) comportamentul creat de condiiile stresante nu va dezvlui
adevrata reacie a candidatului la situaiile reale de stres implicate de munc.
Se va observa doar comportamentul pe care candidatul l are atunci cnd n
timpul unui interviu de selecie ntlnete ntmplri ciudate sau enervante.
Rspunsul la acestea va varia n funcie de ct de mult i dorete candidatul
acel post;

94
 b) renumele angajatorului ar putea avea de suferit;
c) un astfel de interviu este incomplet pentru c l va face pe candidat
nereceptiv n a vorbi deschis i liber referitor la experienele sale anterioare
(Graham, 1995, p. 228).
n mod ideal n cadrul unui proces de selecie, ar trebui s fie implicat
mai mult de un singur evaluator, mai ales dac ulterior nu va fi folosit nici o
alt tehnic de evaluare. Se sper astfel c diferii evaluatori nu vor avea
acelai bias i prejudeci i de aceea n discuia de dup interviu vor reui s ia
o decizie corect. Paii necesari desfurrii cu succes a unui astfel de tehnici
de selecie, sunt prezentai prin intermediul Tabelului 3:

Tabelul 3. Ghid pentru desfurarea unui interviu de selecie (Cole, 1988, p. 153)
Fii pregtit Obine toate informaiile disponibile (detalii despre
post, analiza postului, a candidatului ideal, a
formularului de aplicare etc.)
ntmpin candidatul Mulumete candidatului c a venit;
Explic pe scurt ce procedur de abordare a
interviului i propui s adopi;
ncepe prin a ntreba lucruri relativ uoare i fr
ntrebri amenintoare.
ncurajeaz candidatul s vorbeasc Pune ntrebri deschise;
Trebuie s intervii unde este necesar;
Indic faptul c asculi i eti atent;
Dezvolt pe scurt punctele de interes ridicate de
candidat.
Controleaz interviul Direcioneaz ntrebrile de-a lungul unei linii care
te ajut s-i atingi obiectivele;
Cu tact, dar ferm, oprete candidaii foarte
vorbrei;
Nu te implica prea mult n aspecte particulare care-i
ridic interesul, dar care nu au nici o legtur cu
postul;
Fii cu un ochi pe ceas.
Ofer informaiile necesare Adaug pe scurt i alte informaii pe lng cele deja
prezentate candidatului;
Rspunde la ntrebrile acestuia;
Informeaz candidatul cu referire la urmtorii pai
ai procesului de selecie.
nchide interviul Mulumete candidatului pentru rspunsul oferit la
ntrebrile tale
Paii finali Scrie impresia ta despre candidat;
Claseaz candidatul;
Realizeaz procedurile administrative referitoare la
notificri.

95
 De reinut:
Interviul propriu-zis
NCEPUTUL
Maniera n care ncepei interviul v ajut n mod decisiv s stabilii relaia necesar
care l va ncuraja pe candidat s vorbeasc n mod deschis cu dumneavoastr. Aceasta nu
nseamn s risipii mult timp ntr-o plvrgeal inutil, ci nseamn s adoptai o manier
cald, amabil i s-l tratai pe candidat ca pe un egal.
ncercai s stabilii un cadru de interaciune lipsit de asperiti; cutai pentru nceput
subiecte de interes comun (ca de exemplu o experien profesional comun) pentru a sparge
gheaa nceputului.
Manifestai fa de cel intervievat o atitudine plin de simpatie i interes i utilizai
terminologia i conveniile familiare domeniului i celui intervievat.

REALIZAREA INTERVIULUI
Realizarea interviului const n principiu n punerea ntrebrilor i ascultarea
rspunsurilor. Pentru strngerea informaiilor pe care le vizai este necesar s utilizai
principalele tipuri de ntrebri cunoscute i s le alternai n conformitate cu cerinele de
moment ale conversaiei, meninnd un cadru relaxat dar eficient.
Principalele tipuri de ntrebri sunt:
deschise - care permit candidatului s abordeze subiecte mai largi;
conductoare - care solicit rspunsuri n domenii mai precise;
nchise - care solicit rspunsuri concrete DA sau NU
pentru pstrarea controlului - readuc discuia la subiectele planificate n
checklist;
de verificare - sau care decurg din dialog, necesare pentru clarificri;
reflexive - care testeaz percepiile, cunotinele sau atitudinea candidatului;
duble - pentru corelarea unor aspecte importante.

96
 n cadrul succesiunii de ntrebri i rspunsuri:
derulai ntrebrile urmnd ritmul candidatului, atunci cnd este posibil;
ascultai atent i ncurajai fr s ntrerupei;
un interviu bun solicit un schimb de idei. Dar majoritatea celor care realizeaz
interviuri gsesc mai uor s vorbeasc dect s asculte. n consecin, s-ar putea
s avei nevoie de un veritabil efort dac vrei s deprindei capacitatea de a fi un
bun asculttor. Nu ar trebui s vorbii mai mult de o treime din timpul total. Dac
artai tipul potrivit de comunicativitate, nu v va fi foarte greu s-l facei pe cel
intervievat s completeze celelalte dou treimi.

n particular:
- Nu v fie fric de linite. Trebuie s existe cteva pauze n discuie. Linitea este
ca un vacuum care i silete pe oameni s vorbeasc.
- Punei ntrebri ncurajatoare: Aa este? Vorbii mai mult despre Atunci ce?
- Precizai din nou ceea ce tocmai s-a spus: Simii c ai avut noroc n Erai
deranjat de faptul c
- Reformulai ct se poate de precis astfel nct ambele pri s fie sigure c au
neles i candidatul s fie stimulat s-i elaboreze rspunsurile.
- Rezumai periodic pentru a clarifica atitudinile i nelesul general i pentru a
marca progresul interviului.
- ncercai s auzii i ceea ce nu este spus. Sentimentele profunde, care sunt adesea
adevrata cauza a unei probleme, pot fi aduse la suprafa printr-o ascultare
atent. De obicei se vorbete despre manifestrile problemei nu despre cauzele ei.
- ncurajai-l pe candidat s continue s vorbeasc (zmbii, dai aprobator din cap,
da, neleg - dar nu insistai asupra acestui lucru).

n procesul realizrii interviului este necesar s avei n vedere i urmtoarele aspecte:

Controlul
Dumneavoastr trebuie s fii cel care direcioneaz cursul discuiei, dar acest lucru treb
fcut n mod discret : Am putea vorbi acum despre...? Esenial este planul interviu
(checklist-ul).

97
 Opiniile personale
Ferii-v s v exprimai propriile opinii (dac ele nu v sunt solicitate n mod expres) sau
s v implicai ntr-o disput personal. Pentru a v demonstra capacitatea de a fi raional,
expunei-v argumentele ntr-o form impersonal, cum ar fi:
Ce ai rspunde la argumentul c?
Pe de alt parte s-ar putea spune c

Pstrai-v n timpul planificat

Candidatul nu trebuie niciodat s observe c are alocat o anumit cantitate din timpul
dumneavoastr. Privitul continuu al ceasului de la mn deranjeaz; este i mai ru s-l
aezai pe birou n faa dumneavoastr. O parte din cei ce realizeaz interviuri pun un mic
ceas silenios pe birou astfel nct s-l poat vedea dintr-o singur privire. Totul este ca
ceasul s nu stea singur pe un birou foarte mare i gol. Alt tactic este de a avea un ceas
n camer, n spatele candidatului.
Pe de alt parte trebuie s verificai la nceputul interviului dac solicitantul nu are vreo
constrngere legat de timp. EI s-ar putea s fi venit la interviu n timpul pauzei sale de
prnz.

Luarea de notie
Luai notie n timpul interviului, dar explicai candidatului de ce le luai i punei accent
pe faptul c ele nu sunt strnse ca nite probe mpotriva lui.
Notiele nu trebuie luate pe furi ci la vedere, dar nu n aa fel nct ceea ce scriei s
poat fi vzut. nsemnai din cnd n cnd cte un cuvnt cheie legat de planul
dumneavoastr de interviu, n msura n care l urmai. Notie mai complete pot fi scrise
imediat dup interviu.
Fii atent la maniera i la momentul n care luai notie. Informaiile foarte personale sau
negative nu trebuie notate imediat i, desigur, nu cu o figur ncruntat, scuturnd uor
din cap. Ateptai pn cnd discuia a trecut la o alt tem i atunci scriei notia
respectiv.

Asigurai-v c ai surprins punctele de vedere ale candidatului

Avei grij s nu pierdei din vedere informaii despre un candidat datorit rutinei sau
faptului c "le luai la grmad".
Mai are candidatul probleme sau ntrebri ?
Mai exist informaii relevante pe care nu a putut s le ofere ca rspuns la ntrebrile pe
care i le-ai pus?

98
 Fii pregtit s v adaptai mersul interviului
Nu rmnei blocat n planul dumneavoastr. Adaptai-l la felul de a fi al persoanei cu
care vorbii i la reaciile sale fa de interviu.

NCHEIERE
Verificai dac ai atins toate punctele
Acest lucru poate fi fcut foarte pe fa parcurgnd cererea candidatului i planul
dumneavoastr de interviu, dup ce ai explicat n prealabil ceea ce facei. Putei folosi
fraze de tipul:
Mai era un punct pe care doream s-l c1arific
Bine, cred c am atins toate punctele.

Cerei candidatului s-i prezinte ntrebrile i comentariile finale

Accentul aici este pus pe cuvntul finale. Dac pe parcursul interviului au fost construite
relaii bune, candidatul trebuie s se simt liber n acest moment s ridice orice problem
i s fac diferite comentarii. Aceast invitaie final trebuie s urmreasc obinerea
oricrei informaii relevante suplimentare sau s provoace apariia oricrei ntrebri
semnificative, care nu a avut ocazia s apar pe parcursul discuiei.

Stabilii pasul urmtor

Expunei-v planurile, dac avei unele, de a lua noi referine, de a aranja un examen
medical sau de a stabili un al doilea interviu. Dar discutai toate acestea doar dac
solicitantul trebuie luat n mod serios n consideraie - altfel generai sperane
nentemeiate.
- aranjai plata oricrei cheltuieli cu care ai fost de acord;
- precizai cnd v vei ntlni din nou.

Dup interviu
Dup ce candidatul a plecat sunt alte sarcini de ndeplinit:
nregistrai impresiile legate de interviu i orice fapte suplimentare pe care ai simit
c este nepotrivit s le nregistrai pe parcursul interviului. Facei asta imediat dup
interviu, atunci cnd detaliile sunt nc proaspete n mintea dumneavoastr. Odat
implicat din nou n problemele de zi cu zi, amintirea acestor detalii va deveni foarte
repede neclar.

99
 Luai n consideraie informaia pe care ai obinut-o din interviu. nregistrai imediat
primele dumneavoastr impresii privind gradul de dezirabilitate al candidatului i
modul n care acesta se leag de ateptrile pe care le-ai avut n privina acelui
candidat nainte de interviu.
Va trebui, de asemenea, s facei o analiza detaliat a informaiilor pe care le-ai
obinut n interviu, legndu-le de Descrierea persoanei cutate i de analizele privind
ceilali candidai. Acesta este temeiul pe baza cruia vei decide dac vei certifica sau
nu un anumit candidat. Pentru nregistrarea acestor informaii este util de folosit un
formular de evaluare structurat conform cerinelor din Specificaia persoanei.
Realizai n continuare toate aciunile pe care ai planificat s le realizai. n special,
avei minimum de politee de a rspunde candidailor la data pe care le-ai indicat-o.

Evaluai-v propriile capaciti:

Ca multe ale capaciti, realizarea interviului de evaluare de personal nu poate fi
nvat din cri, ci solicit exerciiu practic. Dup fiecare interviu pe care l realizai,
ncercai s privii critic rezultatele obinute i propria activitate. Cutai modaliti de
mbuntire i punei-le n practic cu ocazia urmtorului interviu. n acest fel v vei
perfeciona n mod permanent i vei deveni ncreztor n capacitatea dumneavoastr de a
desfura orice interviu.
Pentru evitarea greelilor de selecie ce pot aprea, este recomandabil ca interviul s
fie fcut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie s
cunoasc foarte bine cerinele postului i criteriile stabilite pentru ocuparea lui. El decide care
candidai vor merge mai departe pe traseul de selecie fixat. Acest filtru de decizie
intermediar se folosete, de regul, n cazul unor posturi de mare complexitate sau de
conducere, dar i n cazul n care numrul candidailor este foarte mare. n oricare dintre
situaii, procedurile folosite trebuie s fie uniforme, egale i nediscriminatorii, pentru toi
participanii.
Dup interviu trebuie s se elaboreze, de ctre specialistul care a condus interviul, o
fi de evaluare, n care s se aprecieze experiena candidatului, calitile acestuia privind
modul de desfurare a dialogului, coninutul rspunsurilor date, deschiderea spiritual,
motivaiile sale etc.; pentru sistematizarea concluziilor, fia de evaluare poate s cuprind
urmtoarele capitole:

100
 I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:
- Observaii;
- Apreciere global:
Favorabil; Nefavorabil; Incert.

II. Statutul economic:

- Observaii;
- Apreciere global:
Favorabil; Nefavorabil; Incert.

III. Experiena profesional:

A mai ndeplinit rspunderi analoage celor care urmeaz s i se ncredineze?
- Observaii;
- Apreciere global:
Favorabil; Nefavorabil; Incert.

IV. Atitudini i trsturi ale personalitii aprute n timpul interviului:

- Observaii (privind atitudinea sa n timpul interviului);
- Apreciere global.

V. Rezumatul notielor: I:
II:
III:
IV:

VI. Observaii:
- Candidatul poate fi: - recomandat;
- respins.

innd cont de importana deosebit a interviului se solicit ca persoana din

ntreprindere care conduce discuiile s dea dovad de o dubl competen, att de
specialitate (s cunoasc bine specificul postului, natura activitilor desfurate,
problematica ntreprinderii etc.), ct i psihologic (s tie s asculte, s-i controleze
sentimentele, s sesizeze existena unor contradicii n rspunsurile candidatului, s rein
elementele importante din discuiile purtate cu respectivul candidat etc.).

101
 Decizia final
Candidaii care au fost reinui, dup fazele de interviu i de teste, vor fi prezentai
conductorului ierarhic al comportamentului, sau verigii de producie, unde se afl postul
vacant, n scopul unei discuii-interviu; la aceast ntlnire pot participa i alte persoane
propuse de eful ierarhic respectiv.
Dup aceast discuie-interviu a efului de compartiment, cu respectivii candidai, are loc
o confruntare a opiniilor conductorului cu cele exprimate de specialitii n domeniul
resurselor umane, care au fcut selecia candidailor pn la aceast faz; decizia final
pentru angajarea unui candidat este luat ns de responsabilul ierarhic al postului vacant.
Dup decizia de ncadrare a unui candidat, va trebui s se ncheie cu acesta un
contract de munc.
Trebuie subliniat faptul c nu n toate cazurile sunt parcurse cele zece etape pentru
recrutarea i selecia candidailor; depinde de specificul postului vacant i de mrimea
ntreprinderii. La multe ntreprinderi ns (i mai ales la unitile mici i mijlocii) selecia
candidailor se face n cinci etape, astfel:
a) etapa I-a: selecie pe baza curriculum vitae;
b) etapa a II-a: selecie pe baza analizei grafologice;
c) etapa a III-a: selecie pe baza unor teste tehnice, de inteligen, de personalitate
etc.;
d) etapa a IV-a: selecie pe baza unui interviu i a unui chestionar tip; n urma
acestei etape rmn cel mult 3-5 candidai;
e) etapa a V-a: verificarea elementelor din curriculum vitae, a referinelor
solicitate i, apoi pe baza unor noi discuii-interviu se face
alegerea final pentru un anumit candidat.

Fiecare organizaie i stabilete ns a numit procedur de recrutare i selecie a

candidailor, n funcie de politica pe care o duce n domeniul resurselor umane.

102
 Rezumat:
Este deci important ca intervievatorul s participe la interviu fiind bine pregtit,
cunoscnd toate datele despre post i candidat, avnd clar n minte procedura de desfurare
a interviului i felul n care acesta trebuie s decurg. Candidatul trebuie informat i anunat
att de paii desfurrii interviului, ct i de urmtorii pai ai procesului de selecie i
lmurite orice alte neclariti pe care acesta le ridic.

Concepte cheie:
Interviu de selecie;
Erori aprute n interviurile de selecie;
Interviuri structurate vs. nestructurate;
Interviul fa n fa sau interviul unu la unu;
Interviu n grup;
Interviu de grup;
Interviu n serie;
Interviu sub presiune.

ntrebri de verificare:

1. Este interviul fa n fa un mijloc de selecie ?

2. Care este rolul interviului de selecie ?
3. Enumerai problemele ce pot apare n timpul interviului de selecie ?
4. Cum pot fi mbuntite interviurile de selecie ?
5. Care este diferena ntre interviurile structurate i cele nestructurate ?
6. Ce reprezint tehnica de chestionare ?
7. Cnd se recomand organizarea interviului de grup pentru selecia candidailor ?
8. Care sunt paii finali ai unui interviu de selecie ?

103
 Cursul 7.
Primirea i integrarea personalului nou angajat
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Cunoaterea rolului perioadei de inducie a noului angajat;
2. Parcurgerea etapelor procesului de integrare;
3. Cunoaterea metodelor de integrare;
4. Folosirea instrumentelor de integrare a noului angajat;
5. Identificarea rolului mentorului sau tutorelui n perioada de integrare.

O dat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la ntocmirea
formalitilor de angajare a persoanei selectate.
Angajarea Angajarea se va face respectnd legislaia n vigoare; de regul, aceasta
se realizeaz prin ncheierea unui contract de munc, pe durat determinat sau
nedeterminat, respectndu-se condiiile stabilite n timpul interviului. n
acelai timp, clauzele contractului individual de munc vor trebui s respecte
prevederile contractului colectiv de munc (ncheiat la nivelul organizaiei sau
la nivel de ramur de activitate) i ale legislaiei n domeniul muncii i
proteciei sociale.
Noul angajat va trebui "introdus" n cadrul organizaiei, n grupul de
Inducia
munc i la locul su de munc; din acest moment se poate vorbi despre
integrarea noului venit. Practica managementului resurselor umane n
organizaiile din rile dezvoltate demonstreaz faptul c, n mare msur
reuita integrrii n activitatea economico-social a firmei, a unui salariat nou
angajat, depinde de procedurile pe care le folosete unitatea respectiv pentru
primirea acestuia. n acest sens, primirea salariatului trebuie s se fac n dou
etape, corespunztor celor dou nivele, astfel: la nivel de ntreprindere i la
nivel de compartiment de munc (sau atelier).
Primirea la Primirea la nivel de ntreprindere presupune familiarizarea noului
nivel de
salariat cu o serie de elemente, care pot cuprinde:
ntreprindere
- cunoaterea organizaiei prin efectuarea unei vizite propriu-zise,
prezentarea slii de expoziie, a locului pe care-l ocup unitatea n cadrul
ramurii sau subramurii respective;
- informaii privind diferitele servicii i faciliti asigurate de ntreprindere:

104
 servicii sociale, vnzri de produse ctre personalul unitii, permanena la
cabinetul medical etc.;
- nmnarea unui dosar care s conin: regulamentul intern al organizaiei,
organigrama general a societii, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din
ziarul organizaiei etc.

Primirea la Primirea la nivel de atelier de producie (sau compartiment funcional,

nivel de dup caz) trebuie s se fac de ctre eful respectivei verigi de producie (sau
atelier
compartiment) i s urmreasc:
- efectuarea unei vizite detaliate n atelier prin care noul salariat s se
familiarizeze cu locul, condiiile existente, poziia pe care o ocup n
procesul de fabricaie (sau n structura organizatoric a organizaiei);
- vizitarea unor spaii ce vor fi solicitate de salariat: birourile maitrilor, sala
de mese, vestiare, grupul social etc.;
- n final, nceperea lucrului de ctre noul salariat.
Procesul de Integrarea reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu
acomodare
condiiile specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului de
munc. Ea reprezint un proces social deosebit de important, cu efecte majore
asupra performanelor n munc ale personalului i asupra satisfaciei acestuia.

Integrarea Este o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii angajai

psiho-socio- primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munc,
profesional
despre colegi, efi sau subordonai i despre ntreaga organizaie.
Implicaii Obinuina de a face ncadrri doar pe baza unei cereri de angajare, fr
psihologice o corect cunoatere a viitorului salariat, pe de o parte, i fr informare despre
ale integrrii
firm i viitorul loc de munc de ctre angajat, pe de alt parte, ngreuneaz
procesul de integrare. Acest proces nu poate avea un caracter mecanic deoarece
angajaii sunt diferii din punct de vedere al personalitii, al comportamentului
i aspiraiilor.
Factorii Integrarea are implicaii de ordin psihologic, factorii determinani ai
determinani
acestui proces fiind urmtorii:
nevoia social, care exprim imperativul utilizrii eficiente a forei de
munc potrivit cerinelor societii;
organizarea cadrului socio-profesional, care are rolul de a asigura
condiiile favorabile integrrii plenare a oamenilor, dezvoltrii lor,
realizrii lor ca personaliti distincte;

105
 trsturile de personalitate ale oamenilor,care pot influena, n mod
pozitiv sau negativ integrarea;
calitatea pregtirii colare, modul de efectuare a opiunii profesionale,
modelele profesionale oferite de unii membrii a familiei sau ntlnite n
via.

Factorii Unii dintre factori pot favoriza integrarea, ca de exemplu, interesul

favorizani / pentru lrgirea orizontului cunoaterii, flexibilitatea intelectual, dorina de
nefavorizani
autodezvoltare i participare plenar la viaa i activitatea colectivului,
aspiraii realiste, sociabilitatea etc., iar alii o pot, din contr, frna:
dezinteresul pentru profesie sau meserie, blazarea, lipsa de motivaie,
rigiditatea intelectual, spiritul de izolare, tehnologia, organizarea proceselor
de munc etc.

7.1. Scopurile i etapele procesului de integrare

Integrare Eficiena tuturor aciunilor de integrare profesional presupune o

profesional cunoatere a scopurilor acesteia. Toi angajaii unei organizaii trebuie s
cunoasc acest lucru i s coopereze pentru realizarea lui. Integrarea
profesional vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important este
sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest
scop, noilor angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au nevoie
pentru a putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc.
Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea,
ajutndu-i pe noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin.
Scop Un alt scop al integrrii l reprezint facilitarea acomodrii noului
integrare
profesional angajat cu grupul de munc. Cerinele grupului nu coincid totdeauna cu ceea
ce managerul i prezint noului angajat. n aceste condiii, noii angajai pot fi
orientai numai de grup, evitndu-se astfel apariia unor conflicte.
Obiective Integrarea profesional mai poate urmri i crearea unei atmosfere de
integrare siguran, de confidenialitate i de apartenen. Acest lucru este practic
profesional
posibil prin conceperea unui program afectiv de integrare. n felul acesta, noul
angajat va cpta ncredere n capacitatea sa de a ndeplini activitile postului.

106
 Reuita Pentru realizarea acestor scopuri, este necesar o cooperare ntre
integrrii directorii, managerii locului de munc unde va fi angajat salariatul i
compartimentul de resurse umane. n unele firme exist echipe speciale care se
ocup de integrarea noilor angajai. Reuita integrrii n activitatea economico-
social a firmei, a unui salariat nou angajat, mai depinde i de procedurile pe
care le folosete organizaia respectiv pentru primirea acestuia. n acest sens,
primirea salariatului solicit parcurgerea urmtoarelor etape care, n practic,
sunt deseori ignorate.
Etapele 1. Primirea n organizaie, cnd angajatul trebuie s fie ntmpinat de o
integrrii persoan care s-i dea cteva informaii de baz asupra firmei, a condiiilor de
angajare, chiar dac o serie dintre acestea sunt cunoscute deja.
2. Conducerea angajatului la locul de munc i prezentarea efului
compartimentului n care va lucra. ntrevederea, chiar dac nu dureaz mult,
trebuie s cuprind o prezentare general a activitii compartimentului i, mai
important, s stabileasc un contact direct ntre noul angajat i manager astfel
nct acesta s nu fie privit ca o figur ndeprtat, iar angajatul ca un simplu
nume.
3. Prezentarea detaliat a sarcinilor, condiiilor de lucru, program, alte
cerine, care va fi fcut de eful direct. Prin aceast prezentare se urmrete
crearea unei atmosfere destinse, creterea interesului angajatului fa de postul
ocupat i fa de organizaie, informarea lui asupra principalelor modaliti de
lucru, indicarea standardelor de performan i a comportamentului ateptat.
Necesitatea Asigurarea unei integrri psihosocioprofesionale a personalului
integrrii
organizaiei, realizat urmrind cele trei etape prezentate, este necesar pentru
c: nu se poate lucra n mod eficient fr o cunoatere prealabil a organizaiei;
complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere
prealabil.
n unele organizaii, aceste argumente nu sunt luate n seam i noului
angajat i se ncredineaz responsabiliti depline chiar din prima zi.
Argumentul folosit este acela c salariatul a fost angajat s lucreze chiar de la
nceput. Sunt cazuri n care unui angajat i se cere, din prima zi, s-i
ndeplineasc norma, dac este executant sau s-i prezinte programul de
activitate al compartimentului pentru perioada urmtoare, dac este manager.

107
 Forarea ritmului de integrare poate duce la creterea fluctuaiei
personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se
ajunge la o astfel de situaie, este de preferat ca firma s armonizeze ct mai
bine aspiraiile noilor angajai cu necesitile sale, asigurnd pentru acetia
timpul necesar pentru o bun cunoatere, att a funciei ocupate, ct i a
organizaiei.

7.2. Metode de integrare a noilor angajai

Integrarea Integrarea psihosocioprofesional la locul de munc a noului angajat se
psiho-socio- poate realiza printr-un numr mare de metode care difer de la o organizaie la
profesional
alta, n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru
un anumit post (n special, n cazul executanilor) sau pentru potenialul su
(cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz, se pot folosi
integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de-al doilea,
descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni.
Integrarea
Confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita acestei
direct pe post
metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful direct.
ndrumarea Din prima zi, noul angajat este ndrumat de ctre un alt salariat din
direct
cadrul organizaiei care este absolvent al aceleiai coli ca i noul venit sau face
parte din acelai grup de munc, dar se afl pe o poziie ierarhic superioar,
ndrumtorul, avnd misiunea de a facilita integrarea noului angajat, are rolul de
confident al acestuia, de aprtor, de evaluator, dar i de aplanare a eventualelor
nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea provoca.
Presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou, trei luni, prin
Descoperirea
organizaiei toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ
i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful
compartimentului de personal.
ncredinarea Are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada
unei misiuni
programului de integrare. n acest sens, un salariat i explic noului angajat cum
este organizat firma, ce produce, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau
anumite explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie
proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea
are un caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale cror
concluzii i recomandri sunt aduse la cunotina conducerii de top.

108
 Avantaj Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre
integrare organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele tari i slabe. La rndul ei,
direct
conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum
lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i lacunele, calitile i
defectele.

Finalizare Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul

proces angajat a ajuns la capacitatea sa maxim de ndeplinire a sarcinilor postului
integrare
respectiv; aceasta se poate ntmpla dup cteva luni sau chiar un an de la
angajare, n funcie de experiena persoanei, de complexitatea muncii sale, dar
i de eficiena programului de integrare.
Se realizeaz prin diverse proceduri: completarea unor chestionare
Feed-back-ul
integrrii nesemnate de ctre noii angajai; interviuri periodice cu acetia; discuii n grup
cu noii angajai i altele. Controlul procesului de integrare revine n totalitate
departamentului de resurse umane.
Cerine Referitor la integrarea propriu-zis a noului angajat n cadrul
integrare
propriu-zis organizaiei i a colectivului de munc se va urmri respectarea urmtoarelor
cerine:
prezentarea noului angajat persoanelor pe care trebuie s le cunoasc;
furnizarea tuturor datelor de care are nevoie noul angajat n desfurarea
activitii specifice postului pe care a fost angajat;
dac este vorba de angajarea ntr-o funcie de conducere, se va realiza o
prezentare ntr-un cadru oficial a angajatului viitorilor lui subordonai i
se va urmri ndrumarea acestuia n delegarea competenelor;

Sistem de Pentru a evita stresul procesului de integrare se va folosi i un sistem

instrumente de instrumente de integrare, diferite n funcie de specificul situaiei i de
de integrare
personalitatea noului venit:
a) Mapa de ntmpinare", care furnizeaz informaii utile noilor angajai.
Ea trebuie s conin cel puin urmtoarele elemente:
- lista de telefoane;
- adresele interne ale fiecrui angajat sau sector important pentru a
facilita primirea i transmiterea documentaiei;
- formularele care sunt utilizate la colectarea i difuzarea
informaiilor privind o gam larg de probleme;
- lista echipamentelor, cu meniunea localizrii i funcionrii
fiecruia;

109
 - prezentarea unor aspecte legate de mediul de munc, de exemplu,
posibilitile de destindere, de servire a dejunului, bibliotec, etc.
- programele de activitate zilnic cu menionarea momentului
nceperii i ncheierii activitii, a perioadei de pauz;
- descrierea activitii organizaiei cu ajutorul unei liste a tuturor
unitilor, sectoarelor componente cu prezentarea tipului de activitate a
fiecruia, a managerilor, a oricror alte informaii suplimentare
semnificative;
- descrierea proiectelor care se deruleaz n cadrul organizaiei cu
specificarea domeniului, scopului i conductorului fiecrui proiect;
- descrierea regulamentelor; angajatul trebuie s aib la dispoziie o
list a tuturor regulamentelor l instruciuni cu privire la securitatea
muncii, proceduri disciplinare l de rezolvare a nemulumirilor, etc.
b) Desemnarea unui mentor"
Uneori mapa nu este suficient, dei ofer toate informaiile necesare, nu
ofer contactul uman" care poate produce noului angajat o impresie
favorabil i de durat. Rolul de mentor trebuie ncredinat unei persoane
care poate produce o impresie pozitiv noului angajat i care dispune de
o serie de caliti:
este o persoan plcut. Cu ajutorul mentorului atmosfera aparent
rece de la nceput poate deveni mai cald i mai familiar. Angajatul va
putea depi astfel, nelinitea primelor momente, ntrebnd i nvnd ce
are de fcut;
are rbdare. Muli angajai nu au rbdare s rspund la ntrebri pe
care le consider elementare, dar pentru noul venit ele sunt eseniale
pentru nelegerea contextului activitii;
are capacitatea de a comunica ntr-un stil clar. Rspunsurile date la
orice ntrebare trebuie s fie clare, concise pentru a nu-1 deruta pe
nceptor;
nu are o atitudine condescendent. O asemenea atitudine conduce la o
stare de nervozitate i negativism; angajatul trebuie ncurajat s simt c
este parte integrant a colectivului i poate contribui efectiv la succesul
organizaiei;
are o atitudine pozitiv. O asemenea atitudine este contagioas",
dup cum i o atitudine negativ poate fi preluat de noul angajat.

110
 Dei aceste instrumente nu garanteaz automat i n orice situaie
succesul, ele pot ns diminua apariia unei prime impresii nefavorabile i
facilita instalarea unei impresii pozitive i permanente.
Rolul Rolul tutorelui n procesul de integrare a persoanei nou angajate se
tutorelui n refer la:
integrare
- verificarea faptului dac noul angajat dispune de toate informaiile practice
care s-i permit s se familiarizeze ct mai rapid cu mediul su de lucru;
- s-l ajute pe noul angajat n rezolvarea diferitelor probleme practice pe care
acesta le ntmpin;
- s furnizeze noului angajat documentaiile necesare activitii de producie
i vieii sociale pe care o desfoar n ntreprindere;
- s-l pun n contact cu diferite persoane sau compartimente din
ntreprindere, precum i, dup caz, cu organizaii sau instituii din afara
organizaiei, astfel nct s uureze integrarea noului angajat n activitatea
unitii.
Pe lng aceste aspecte legate de desfurarea procesului de asigurare
cu personal, trebuie s se mai in seama i de faptul c dac procesele de
selecie sunt prea lungi, s-ar putea ntmpla ca o parte din candidaii care sunt
susceptibili de a corespunde ateptrilor organizaiei s se angajeze n alt
parte.

111
 Exemplu:
Procedura de integrare a noilor angajai

1. SCOP: Prezenta procedur are drept scop stabilirea regulilor dup care se realizeaz integrarea
noilor angajai n cadrul companiei ABC.

2. DOMENIU: Resurse Umane

3. DOCUMENTE DE REFERIN:

3.1 Documente asociate:

SR EN ISO 9001:2008 Cerinele Sistemelor de Management al Calitii
SR EN 1SO 14001:2005 Sisteme de Management de Mediu. Cerine cu ghid de
utilizare.
SR EN ISO 9000:2006 Principii de baza i vocabular
Manualul Sistemului de Management Integrat.
3.2 Documente conexe:
Diagrama de proces

4. DEFINITII SI ABREVIERI:

4.1. Definiii:
Sunt valabile definiiile din SR EN ISO 9000:2006, completate cu capitolul Definiii i
Abrevieri din Manualul Sistemului de Management Integrat.

4.2. Abrevieri:
P = planific,
D = efectueaz,
C = verific,
A = acioneaz,
Rap. = raporteaz
DR = Director Resurse Umane
DG = Director General
AR = Analist Resurse Umane
DD = Directori departament / Director divizie
An = Angajat
CIM = Contract Individual de Munc
RI = Regulament Intern
IRU = Inspector Resurse Umane

112
5. ACTIUNI SI DECIZII :
Documente/date Aciuni i decizii Documente/date Responsabiliti
de intrare de ieire P D C A
Lista scurt 1. Prezentarea noului angajat CIM DD IRU
candidai Contract de AR AR
Ofert angajare adaptare
profesional
RI 2. Insuirea documentelor de baza Documente la nivel DD An
Proceduri ale firmei de firma nsuite
generale

Proceduri de Documente la nivel DD An

3. Insusirea documentelor de baza
lucru ale departamentului de departament
nsuite

Obiective de Formular de DD DG
dezvoltare ale 4. Stabilirea obiectivelor noului evaluare dup
departamentului candidat
perioada de prob

Fisa post, Diplome, DD

materiale de 5. Pregtirea i training-ul certificate, procese
instruire, noului angajat n domeniul verbale de instruire
evaluare dup specific de activitate
perioada de
prob
Formular de 6. Evaluarea activitii Fia de post DD DG
evaluare dup angajatului dup cele trei luni DR
perioada de de la angajare
prob

6. DESCRIERE I RESPONSABILITI:

6.1. Prezentarea noului angajat n toate departamentele firmei.

6.1.1. Noul angajat este prezentat n prima zi de activitate n toate departamentele firmei de ctre
Directorul sau Coordonatorul departamentului n care s-a fcut angajarea. I se va prezenta fiecare
persoan n parte din firm, specificndu-se numele i prenumele, funcia, date de contact i un
scurt sumar al activitii persoanei respective.
6.1.2. DD informeaz prin e-mail toi angajaii firmei despre numele i prenumele noului angajat,
funcia acestuia i cteva cuvinte de bun venit n firm.

6.2. nsuirea documentelor de baz ale firmei

6.2.1. DD i prezint noului angajat urmtoarele documente ale firmei: Misiunea firmei i
Valorile organizaiei, Organigrama firmei, RI-ul, Notele Interne care privesc reglementri de
ordin organizatoric, reguli de comportament aplicabile tuturor angajailor firmei, Documentele de
Management al Performanelor.

113
6.2.2. Noul angajat i nsuete elementele de baz ale documentelor prezentate n termen de o
sptmn de la angajarea lui. Pe parcursului acestei sptmni DD discut i definete toate
neclaritile pe care noul angajat le ridic cu privire la documentele firmei.
6.2.3. Noul angajat viziteaz toate departamentele firmei pe parcursul celei de-a doua sptmni i
va urmri activitatea fiecrui departament timp de dou ore pentru a se familiariza cu detaliile
specifice activitilor. n cazul n care noul angajat are funcie de conducere el/ ea va avea discuii
cu Directorul General al companiei i cu fiecare DD, n vederea stabilirii modalitilor de lucru cu
managementul firmei.

6.3. nsuirea documentelor de baz ale departamentului n care lucreaz noul angajat.

6.3.1. DD i prezint noului angajat urmtoarele documente: Procedurile operaionale n baza

crora funcioneaz departamentul, Fia Postului, cu referire la criteriile de evaluare ale activitii
i recompensele i sanciunile aferente.
6.3.2. Noul angajat discut, i nsuete i face propuneri referitoare la documentele care i-au fost
prezentate.
6.3.3. Noul angajat semneaz toate documentele dup ce acestea au fost clarificate i asumate.

6.4. Stabilirea obiectivelor noului candidat pentru urmtoarele trei luni de activitate.

6.4.1. DD i prezint noului angajat obiectivele departamentului i rolul lui n cadrul

departamentului i al companiei. DD stabilete mpreun cu noul angajat obiectivele lui pentru
urmtoarele trei luni (Formular Evaluare dup perioada de prob). Dac noul angajat are funcie
de conducere, Directorul General i prezint i discut cu noul angajat starea prezent a companiei,
obiectivele generale ale companiei, politica companiei i strategiile de realizare a obiectivelor.
6.4.2. DD discut n edina de departament, rolul i responsabilitile fiecrui angajat al
departamentului n condiiile noului angajat n departament. Se clarific toate nelmuririle legate
de distribuia responsabilitilor n departament i obiectivele fiecrui angajat al departamentului.
Dac noul angajat are funcie de conducere, atunci se discut n edina de bord responsabilitile
noului angajat i obiectivele generale ale fiecrui DD. Se prezint, de asemenea, obiectivele noului
angajat pentru urmtoarele 3 luni n edina de bord a firmei.

6.5. Pregtirea i training-ul noului angajat n domeniul specific de activitate i n aderarea

lui la misiunea i valorile organizaiei.
6.5.1. Noul angajat parcurge pe perioada primelor trei luni de la angajare un program sistematic de
nvare a cunotinelor i formare / dezvoltare a aptitudinilor necesare pentru realizarea
performant a responsabilitilor i sarcinilor aferente.

114
6.5.2. DD asigur asistena i coaching-ul noului angajat pe tot parcursul celor trei luni i
stabilete date intermediare de control al rezultatelor angajatului. DD i ofer feedback permanent
angajatului referitor la rezultatele obinute, la modul n care sarcinile au fost realizate, la
modalitatea de relaionare cu ceilali angajai ai companiei i cu clienii.
6.5.3. Cnd noul angajat are funcie de conducere, acesta are ntlniri formale lunare cu fiecare
dintre membrii bordului companiei n vederea punerii de acord asupra modalitii de lucru,
aspectelor organizatorice i de raportare a activitii, planurilor de activitate pentru urmtoarea
lun.
6.5.4. Noul angajat particip la toate evenimentele organizate de companie (ntlniri formale/
informale) n vederea integrrii lui n modul de funcionare al companiei ct i n vederea aderrii
i ataamentului la valorilor i obiectivele organizaiei.
6.5.5. Noul angajat este invitat s participe la edinele sptmnale sau lunare ale celorlalte
departamente, n care va avea roluri bine definite.

6.6. Evaluarea activitii angajatului dup cele trei luni de la angajare

6.6.1. DD realizeaz evaluarea angajatului pe dou domenii diferite: evaluarea realizrii
obiectivelor stabilite cu trei luni n urm i evaluarea integrrii angajatului n organizaie.
6.6.2. Evaluarea obiectivelor se face prin prisma obiectivelor financiare, de relaionare cu clienii
interni i externi ai companiei, de dezvoltare a angajailor din subordine (pentru funcii
manageriale) i de respectare a procedurilor organizaiei. Are loc sub forma unui interviu de
evaluare n care att DD ct i angajatul i prezint datele i informaiile concrete despre cele trei
luni de activitate.
6.6.3. Evaluarea integrrii angajatului n companie are loc de asemenea n cadrul interviului de
evaluare i vizeaz nivelul motivaional al angajatului, modalitatea de relaionare cu ceilali
angajai ai departamentului / organizaiei, aderarea la valorile firmei.
6.6.4. DD stabilete mpreun cu angajatul noile obiective i planul de activiti, ct i planul de
dezvoltare al angajatului pentru urmtoarele 6 luni sau pn la etapa de evaluare a performanelor
care are loc n cadrul ntregii firme.

7. NREGISTRRI:
- List scurt candidai testai i selectai
- Regulament Intern
- Fia postului
- Formular de evaluare dup perioada de prob

115
 Rezumat:
Perioada de integrare a unui salariat dureaz, dup caz, de la cteva luni pn la un an. n
acest interval de timp se organizeaz, de ctre specialitii compartimentului de resurse umane,
ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare, avnd ca scop
verificarea modului n care s-a integrat acesta n activitatea unitii. Aceste ntlniri au un rol
deosebit la unitile care practic perioada de prob sau de ncercare n activitatea noului
salariat ncadrat, deoarece trebuie s stabileasc n ce msur s-a integrat n problematica locului
de munc i a organizaiei i dac se definitiveaz sau nu ncadrarea sa.

Concepte cheie:
Inducia;
Integrarea psihosocioprofesional;
Integrarea direct pe post:

ntrebri de verificare:

1. Ce condiioneaz integrarea noilor angajai ntr-o organizaie ?

2. Cum se realizeaz familiarizarea noilor angajai cu politicile organizaionale ?
3. Care este durata perioadei de integrare ?
4. Care este rolul tutorelui sau al mentorului n procesul de integrare?
5. Prezentai care sunt instrumentele de integrare folosite ?

116
 Cursul 8.
Evaluarea recrutrii, seleciei i integrrii noului angajat
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Estimarea costurilor legate de procesele de recrutare i selecie;
2. Calculul indicatorilor de eficien pentru recrutare;
3. Cunoaterea fazelor legate de intrarea n organizaie a noilor angajai;
4. Calculul coeficientului de costuri specifice noului angajat;
5. Cunoaterea factorilor care determin eficiena recrutrii i seleciei;
6. Testarea fidelitii i validitii seleciei;
7. Testarea fidelitii folosind metoda test-retest;
8. Cunoaterea importanei predictorilor testelor de selecie.

8.1. Evaluarea recrutrii i seleciei personalului

La ncheierea procesului de recrutare i selecie este important

Finalizare
procese recrutare evaluarea eforturilor fcute i eficienei procesului. n acest sens se analizeaz
i selecie o serie de aspecte exprimate sub forma unor indicatori (Rotaru, Prodan, 1998).
Trebuie s fie ct mai mare, pentru a-i putea selecta pe cei mai potrivii
Numrul de
candidai posturilor vacante, n concordan cu standardele stabilite.
Este, de asemenea, important. Este necesar s se analizeze n ce
Calitatea
candidailor msur candidaii sunt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante.
Procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat de candidai (rata
Rata seleciei
seleciei) se calculeaz dup formula:

Ra = nr. angajai/nr. solicitani x 100

Rata seleciei se calculeaz pentru fiecare etap a procesului de recrutare i selecie, pentru
c pe aceast cale se obine o aproximare a mrimii necesare a numrului iniial de candidai. Se
poate calcula numrul de angajai pe surse de recrutare, precum i raportul dintre producia sursei
i eficiena sursei.
Variaz n funcie de poziia posturilor. O analiz a raportului
Costul pe un
candidat angajat costuri/beneficii ofer informaii utile pentru evaluarea procesului i surselor
de recrutare a personalului.

117
 De exemplu un numr mare de salariai nceptori poate antrena costuri
suplimentare legate de pregtirea lor i adaptarea lor la condiiile din
organizaie. Cnd se face o astfel de analiz trebuie luate n calcul att costurile
directe (anunuri, salariile celor ce particip la recrutare i selecie, taxe de
publicitate, deplasri, convorbiri telefonice) ct i costurile indirecte
(implicarea managerilor, relaii publice, imaginea firmei i altele).
Timpul consumat Pentru angajare este durata de timp ntre momentul primului contact de
angajare i cel al angajrii. El poate fi determinat (ca durat medie) pe diferite
surse de obinere a candidailor i pe categorii de funcii (personal de
conducere la anumite niveluri, personal operativ, personal pentru anumite
specialiti). Un asemenea indicator este util deoarece rapiditatea recrutrii i a
seleciei este diferit n raport cu anumite surse i categorii de personal.
Evaluarea recrutrii se mai poate face i din punctul de vedere al
Indicatori
eficien raportului oferte/acceptri, raportului interviuri/oferte sau raportului
recrutare angajri/interviuri. Se analizeaz, de asemenea, cauzele refuzurilor de
angajare.
Ali indicatori Pe termen lung, eficiena recrutrii i seleciei poate fi apreciat pe baza
eficien informaiilor obinute ulterior referitor la performanele angajailor,
recrutare
absenteism, costul pregtirii angajailor, circulaia i fluctuaia personalului i
altele.
Este esenial s se fac evaluarea ulterioar a noilor angajai, pentru c
Verificare proces
selecie este un mijloc de verificare a procesului de selecie. Dac s-a fcut cumva vreo
eroare, trebuie aflat cauza acesteia, iar procedura de selecie trebuie
mbuntit n consecin. Situaiile de neadaptare a noului angajat la locul de
munc pot fi atribuite unei serii ntregi de cauze. O descriere sau o specificaie
a postului necorespunztor ntocmit, alegerea deficitar a surselor de
candidai, deficiene n publicarea anunului de angajare, tehnici inadecvate de
intervievare, utilizarea unor teste nepotrivite, subiectivism din partea celui care
a fcut selecia, toate acestea sunt cauze care pot duce la ineficiena seleciei
personalului. Dac se identific oricare din aceste cauze, trebuie luate msuri
de prevenire a reapariiei lor.

118
 Exemplu:
Evaluarea procesului de recrutare i selecie
n studiul de caz prezentat, se urmrete selecia i recrutarea de personal n vederea
ocuprii posturilor de director financiar, manager recrutare i casier.
Aciunea de recrutare a constat n cutarea, localizarea, identificarea i atragerea
potenialilor candidai, de unde au fost alei candidaii capabili. Pentru ca procesul de recrutare
s fie eficient, trebuie atras un numr suficient de mare de candidai competitivi, pentru a-i putea
identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.
Pentru posturile n discuie, n urma anunurilor s-au primit la sediul companiei 8 CV-uri
i scrisori de intenie pentru postul de director financiar, 14 CV-uri i scrisori de intenie pentru
postul de manager recrutare i 76 CV-uri i scrisori de intenie pentru postul de casier.
Din momentul n care activitile de recrutare desfurate de organizaie au reuit s
atrag suficieni candidai adecvai, activitile de selecie care au urmat au avut drept scop s-i
identifice pe candidaii cei mai potrivii pentru posturile ce trebuiau ocupate. Obiectivul major al
seleciei personalului a fost potrivirea optim a oamenilor pe posturile de munc astfel nct
randamentul lor s fie maxim att din punct de vedere personal, ct i organizaional.
Procesul de selecie a nceput cu trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor. n urma
trierii s-a ntocmit o list restrns a candidailor care au fost invitai la interviu. n urma
preseleciei astfel efectuate au fost alei 4 candidai pentru postul de director financiar, 7
candidai pentru postul de manager recrutare i 10 candidai pentru postul de casier. Toi cei
selectai s-au prezentat la interviuri.
Dup analiza rezultatelor obinute la chestionare s-au selectat candidaii cu punctajele
cele mai mari. Pentru postul de director financiar s-au selectat 2 candidai, pentru postul de
manager recrutare s-au selectat 2 candidai i pentru postul de casier s-au selectat 3 candidai.
Aceti 7 candidai selectai n urma interviurilor au fost chemai la etapa urmtoare a
proceselor de recrutare i anume studiul de caz pentru candidaii pentru posturile de director
financiar i de manager recrutare i proba practic pentru candidaii pentru postul de casier.
Analiznd rezultatele obinute, s-au selectat viitorii ocupani ai posturilor n discuie. Pentru
acetia s-a elaborat o ofert atractiv. Toi candidaii au acceptat oferta i au fost angajai pe
posturile pentru care au concurat.
Candidaii au avut mai nti o perioad de prob de trei luni, la sfritul creia au fost
evaluai din mai multe puncte de vedere i anume: satisfacia n de munc, integrarea n

119
organizaie, statutul la noul loc de munc, intenii de prsire a locului de munc, performana i
rezultatele la noul loc de munc.
Toi angajaii s-au integrat bine n organizaie i au avut performane bune la locul de
munc. Pentru ca, dup perioada de prob, s poat fi evaluate performanele i rezultatele noilor
angajai, s-a procedat astfel: directorului financiar i managerului de recrutare li s-au stabilit
iniial nite obiective de atins i la sfritul perioadei de prob a fost evaluat modul n care
acetia au atins obiectivele i n ce msur au reuit s fac acest lucru. Directorul financiar a
fost evaluat de ctre directorul general al firmei, managerul echipei de recrutare de ctre
directorul de resurse umane. La casier s-a urmrit toat activitatea din perioada de prob,
analizndu-se capacitatea de atenie i concentrare, corectitudinea ncasrilor, corectitudinea
nregistrrii datelor i emiterii chitanelor, amabilitatea n comunicarea cu clienii i rapiditatea
n operare. De asemenea, s-a urmrit i modul n care a rezolvat situaiile dificile aprute pe
parcursul celor trei luni de prob.
Toi candidaii au depit cu bine perioada de prob i s-au integrat foarte bine n
departamentele din care fac parte. Pentru a se verifica acest lucru, au fost numii trei angajai ai
departamentului de recrutare (cte unul pentru fiecare nou angajat) pentru a discuta cu colegii cu
care angajaii cei noi au lucrat. Colegii acestora au fost rugai s i evalueze din punct de vedere
seriozitate, capacitate de comunicare, capacitatea de a gestiona timpul (n aa fel nct s poat
respecta termenele limit), capacitate de lucru n condiii de stres i spirit de echip. Evalurile
pentru toi cei trei noi angajai au fost foarte bune.
Din toate aceste informaii, se poate concluziona c sistemul de recrutare i selecie a fost
bun, iar metodele i tehnicile de recrutare au fost alese corect. S-a atins astfel obiectivul major al
seleciei personalului: potrivirea optim a oamenilor pe posturile de munc astfel nct
randamentul lor s fie maxim att din punct de vedere personal, ct i organizaional. Procesul
de recrutare i selecie a fost eficientizat prin mbuntirea modului n care se elaboreaz
chestionarele, analiznd fiele de post i caracteristicile necesare viitorilor angajai. Procesul de
recrutare i selecie este mai eficient dac se pleac de la o analiz complet i corect a
posturilor (respectiv calitilor necesare viitorilor angajai pe posturile respective). Mai mult
dect att, s-au introdus n procesul de selecie i probele practice, care nu au mai fost folosite
pn acum n procesele de selecie din compania analizat. Acestea au ajutat la o mai bun
cunoatere a candidailor i la o alegere corect a candidatului cel mai potrivit pentru post.

120
 8.2. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea
personalului

Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea organizaiei, care determin
cheltuieli ce trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena activitii noului salariat. n costurile
ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat se pot include cheltuielile privind:
1. Salariile i Adic CAS, omaj etc. pentru:
celelalte
- personalul operaional ocupat cu respectivele activiti: efii ierarhici
cheltuieli
implicate interviuri, probe profesionale; viitorii colegi ai salariatului discuiile,
ndrumrile date n situaia recrutrii salariatului prin cooptarea
acestuia;
- personalul din compartimentele de resurse umane antrenat n activitile
de selecie i ncadrare, respectiv: specialitii n selecia propriu-zis
(psihologi, efi de servicii, psiho-tehnicieni, etc.); salariaii de la
serviciile: administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare etc.;
- personalul din alte servicii funcionale din organizaie: contabilitate,
financiar, organizarea produciei, plan dezvoltate etc.
2. Alte cheltuieli Pentru:
- anunurile fcute privind oferta de ncadrare;
- onorariile companiilor specializate n recrutarea forei de munc;
- transportul, examinarea, corespondena etc.
Costurile de nsumnd toate cheltuielile ocazionate de selecia i ncadrarea unui
intrare salariat se obine n realitate doar prima parte a costurilor de intrare ntr-o
organizaie a unei noi persoane; partea a doua a acestor costuri privete
Cheltuielile cheltuielile pentru integrarea efectiv a salariatului, ce apar n cele trei faze,
pentru integrare
astfel:
- faza de informare (A);
- faza de nsuire a meseriei (B);
- faza de contribuie personal n organizaie (C).
Faza de Este faza n care noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor
informare (A) specifice postului pe care-l ocup, studiaz materialele existente, face
cunotin cu persoanele colaboratoare pe linia activitilor profesionale.
Aceast faz poate s dureze de la cteva zile pn la una sau mai multe luni n
raport de specificul activitilor i nivelul postului ocupat. Faza de informare se
caracterizeaz printr-o eficien sczut a activitii salariatului.

121
 Faza de nsuire Este faza n care noul salariat ncepe s efectueze lucrrile specifice
a meseriei (B) postului pentru care este angajat, fr ns a comite greeli mari; n aceast faz
treptat se nregistreaz o cretere a eficienei activitii salariatului.
Faza de Este faza n care salariatul este stpn pe meseria sa, i corecteaz
contribuie eventualele erori profesionale i contribuie din plin la activitatea organizaie
personal (C)
pn cnd ajunge la eficiena normal. Dac se consider 100% nivelul normal
al eficienei activitii salariatul la postul su (un anumit numr de lucrtori,
piese etc.) atunci eficiena sa n cele trei faze ale perioadei de integrare se poate
reprezenta grafic n Figura 4.

100% Eficiena normal a activitii unui salariat

Costurile non-eficienei
noului angajat

Faza C

Faza B
Faza A
Timpul
(zile,luni)

Figura 4. Evoluia eficienei activitii unui nou salariat n perioada de integrare (Sursa: R. Danzier.
Le Bilan social, Outil dinformation et de gestion, Dunod, 1983)

n mod normal costurile non-eficienei trebuie suportate de ctre noul angajat prin
diminuarea salariului su lunar, cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun
ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale. Exist astfel o politic salarial de cretere
cu 15%-25% a salariului de baz dup parcurgerea perioadei de integrare i evaluarea angajatului.

Coeficient al Pentru a caracteriza proporiile dintre costurile de integrare i cele de

costurilor noului selecie i ncadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat
salariat
Kns, astfel:

122
 Costurile int egrarii
Kns =
Costurile selectiei + ncadrarii

Costurile integrrii se refer n realitate la costurile non-eficienei n perioada de integrare,

corespunztor celor trei faze prezentate anterior. n practic, acest coeficient al costurilor ce
caracterizeaz noul salariat Kns are mrimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul este
cuprins ntre 2,5 - 8, n timp ce pentru cadrele ce ocup posturile de funcionari, coeficientul poate
fi ntre 2 4. Prin prisma managementului resurselor umane trebuie s se urmreasc adaptarea
unor astfel de politici de personal care s conduc la scderea mrimii respectivului coeficient.
Aceast cerin este cu att mai actual dac inem cont de sublinierea fcut de unii specialiti, n
sensul c, viitorii ani se vor caracteriza printr-o cretere a cheltuielilor legate de folosirea
resurselor umane. Criza economic a determinat o urmrire i mai atent a acestui coeficient.

8.3. Studiul eficienei proceselor de recrutare i selecie

Factorii care Eficiena este determinat de o corelaie optim ntre cunotinele,

determin calificrile i abilitile angajailor i cerinele posturilor, corelaie pe care
eficiena
recrutrii organizaia ncearc s o urmreasc cu fiecare nou angajat. Compania
urmrete de asemenea n recrutarea i selecia angajailor validitatea
criteriilor, ceea ce reprezint gradul n care prediciile fcute cu ajutorul
metodelor de selecie se dovedesc a fi corecte.
Calcul costuri / Pentru a urmri i controla ntregul proces de recrutare, este necesar
indicatori
calcularea costurilor antrenate i a indicatorilor privind eficiena procesului de
recrutare i selecie.
Aceste costuri se mpart n cheltuieli financiare i cheltuieli resurse de
Cheltuieli
financiare timp, care nsumate determin bugetul final. Din categoria cheltuielilor
financiare fac parte cheltuielile cu anunul de recrutare i cheltuielile de
papetrie.
Cheltuieli resurse Cheltuielile resurse de timp sunt date de venitul orar al celor implicai x
de timp numrul de ore lucrate i cuprind: descriere posturi vacante, redactare i
plasare anunuri, evaluarea i verificarea dosarelor de candidatur i sortarea
lor, aplicarea i interpretarea testelor, interviuri i luarea deciziei i orientarea
i instruirea noilor angajai.

123
 Costul de Pentru a lua o decizie privind promovarea din interior sau angajarea din
angajare exterior trebuie cunoscut costul relativ pentru fiecare surs n parte. De aceea
este util de urmrit i analizat costul de angajare (CA). Acest cost se aplic
indiferent de sursele de recrutare interne sau externe.
Costuri surs Cheltuielile antrenate n cadrul procesului de recrutare sunt costurile
recrutare
sursei de recrutare (taxe de publicitate n mass-media, taxe pltite ageniilor de
recrutare personal, bonusuri acordate pentru referine), timpul personalului
(salariile i beneficiile personalului organizaiei, primite pentru a se ntlni cu
managerii pentru a discuta despre recrutare, lucrul cu mass-media i/sau
agenia pentru a ncepe cutarea, alegerea aplicailor, convocarea candidailor
pentru interviuri, verificarea referinelor, ntocmirea sau confirmarea ofertei),
management (salariile i beneficiile personalului de conducere din
departamentul care solicit recrutarea, discuiile i intervievarea candidailor i
ntocmirea deciziei de angajare i oferta), costul prelucrrii (costul sistemelor
manuale sau automate pentru deschiderea unei noi nregistrri, costul angajrii)
i alte cheltuieli. Cu toate c unele dintre aceste variabile au o importan
deosebit pentru proces, pentru a fii calculate sunt necesare informaiile
referitoare la salarii i alte anumite tipuri de cheltuieli care sunt n general
confideniale (politica de salarizare este confidenial).
Calcul eficien Pentru a urmri eficiena procesului de recrutarea a resurselor umane
proces recrutare
departamentul de resurse umane calculeaz urmtorii indicatori: costul sursei
de recrutare (CSR), termenele care afecteaz recrutarea, costul intervievrii
(CI), costul de angajare (CA), factorul de atribuire (FA), rata de rspuns (RR),
durata unui interviu (DI), rata de angajare (RA), rata de angajare intern (RAI),
i rata de succes (RS). n msura n care am putut avea acces la anumite
informaii necesare, am prezentat mai jos calcului ctorva indicatori.

124
 Exemplu:
Costul sursei de recrutare CSR = (CR + TA + BR) unde CR reprezint cost
reclame, anunuri mass-media , anunuri pe internet, TA- taxa pltit ageniei de recrutare i
plasare de personal, BR bonusurile pe care le primesc angajaii n momentul recomandrii
unui viitor angajat A- total angajri.
Poziia vizat CR TA BR A CSR
Marketing
50 0 0 1 50 euro
Manager
Asistent
20 0 0 1 20 euro
Vnzri
Lead Tester 0 0 0 1 0 euro
Tester 20 0 100 4 30 euro

Sursele de recrutare folosite sunt anunurile pe internet pentru trei din cele patru poziii
deschise (Marketing Manager, Asistent Vnzri i Tester), anunurile n presa scris au fost
folosite numai pentru recrutarea postului de Marketing Manager iar pentru ocuparea poziie de
Lead Tester compania a promovat intern.
Aa cum reiese din tabelul de mai sus CR are valoarea cea mai mare pentru poziia de
Marketing Manager, deoarece s-au utilizat dou surse de recrutare extern: anunul pe internet
(20 euro) + anunul din mass media (30 euro), nregistreaz aceeai valoare pentru postul
Tester i Asistent Vnzri i are valoare nul n cazul poziiei de Lead Tester.
Datorit faptului c n momentul de fa nu se apeleaz la serviciile ageniilor de
recrutare i plasare de personal, valoarea variabilele TA este nul. Bonusul pe care l
primete un angajat datorit faptului ca a recomandat un alt viitor angajat, este de 50 de euro i
se aplic numai n cazul poziiei de Tester deoarece doi din cei patru Testri angajai au fost
recomandai.

Indicatori n ceea ce privesc termenele care afecteaz recrutarea, exista trei

generai de
elemente temporale de luat n considerare, i anume: timpul de rspuns (TR),
termene recrutare
timpul de completare (TC) i timpul de start sau de ncepere (TS).

125
 Exemplu:
Timpul de rspuns (TR) este perioada de timp ct dureaz nscrierea candidailor i
prezentarea lor conducerii pentru interviu. El poate fi ilustrat astfel :TR = data prezentrii
primului candidat pentru interviu data primirii cererii de angajare.

Poziia vizat Data prezentrii primului Data primirii cererii TR (Timpul de

candidat la interviu de angajare rspuns)
Marketing 25 aprilie 13 aprilie 12 zile
Manager
Asistent Vnzri 28 iunie 19 iunie 9 zile
Lead Tester 25 iunie 18 iunie 7 zile
Tester 19 septembrie 13 septembrie 6 zile

Aa cum reiese din tabelul de mai sus, timpul de rspuns este cel mai mare n cazul poziiei
de Marketing Manager i descrete astfel nct cel mai mic timp este n cazul poziiei de Tester (6
zile). Timpul mediu de rspuns = suma zilelor de rspuns / numrul total al angajrilor = (12 + 9 +
7 + 6)/ 4 poziii = 34/4 = 8/ 9 zile
Timpul de completare (TC) msoar numrul total de zile ntre emiterea cererii de
angajare aprobate de conducerea societii i data la care un candidat accept oferta de munc: TC
= data cnd cererea este primit data la care oferta este acceptat.
Poziia vizat Data cnd cererea Data la care oferta TC (Timpul de
este primit este acceptat completare)
Marketing 13 aprilie 24 mai 49 zile
Manager
Asistent Vnzri 19 iunie 16 iulie 27 zile
Lead Tester 18 iunie 20 iulie 32 zile
Tester 13 septembrie 24 septembrie 11 zile

Timpul mediu de completare = (49 zile + 27 zile + 32 zile + 11 zile) / 4 poziii = 30 zile.
Aa cum reiese din tabel i din calculul timpului mediu de completare, timpul necesar
pentru poziia de Marketing Manager depete media cu 19 zile iar timpul necesar pentru poziia
de Tester este sub medie cu 19 zile.

126
 Timpul de start sau de ncepere (TS) arat numrul suplimentar de zile ntre nceputul
muncii noului angajat n carul societii i acceptarea anterioar a ofertei , TS = data de primire a
cererii data de ncepere a muncii.
Poziia vizat Data de primire a Data de ncepere a TS (Timpul de start sau
cererii muncii ncepere)
Marketing Manager 13 aprilie 14 iunie 62 zile
Asistent Vnzri 19 iunie 01 august 42 zile
Lead Tester 18 iunie 27 iulie 39 zile
Tester 13 septembrie 01 octombrie 17 zile

Timpul mediu de start sau de ncepere = (62 zile + 42 zile + 39 zile + 17 zile) / 4 poziii =
40 zile. Ca i n cazul timpului de completare, media timpului de staionare / ncepere este
aproximativ egal cu timpul necesar pentru recrutarea pe poziia de Asistent Vnzri i Lead
Tester, iar timpul necesar pentru poziiile de Marketing Manager i Tester reprezint cele dou
extreme.
Costul intervievrii (CI) = (TP + TM) /I, unde I - numrul de intervievai, TP timpul
personalului alocat intervievrii, TM- timpul managementului alocat intervievrii.
Poziia vizat TP (timpul TM (timpul I (numrul de CI (costul
personalului managementului intervievai) intervievrii)
alocat alocat
intervievrii) intervievrii)
Marketing Manager 180 90 3 90 minute
Asistent Vnzri 180 90 3 90 minute
Lead Tester 180 3 60 minute
Tester 315 7 45 minute

Analiznd tabelul de mai sus, observm c cel mai ridicat cost de intervievare este necesar
pentru poziiile de Marketing Manager i Asistent Vnzri, datorit faptului c pentru aceste dou
poziii sunt necesare dou interviuri. Pentru poziia de Marketing Manager, primul interviu a
durat 60 de minute i a avut loc cu Managerul Departamentului de Resurse Umane i Managerul
Departamentului de Suport Operaional (activitatea de marketing a fost ncadrat anterior n acest
departament), iar cel de-al doilea interviu a fost un interviu telefonic cu Directorul de Marketing
care i desfoar activitatea la Londra i a durat aproximativ 45 de minute. Pentru recrutarea
unui Asistent Vnzri, trei candidai au susinut un interviu de aproximativ 60 de minute cu
Managerul Departamentului de Resurse Umane i Managerul Departamentului de Suport

127
Operaional (n cadrul acestui departament va fii ncadrat poziia) i ali doi candidai au susinut
un interviu telefonic de aproximativ 45 de minute cu Directorul de Vnzri pe Spania i America
Latina. Pentru ocuparea poziiilor de Tester i Lead Tester, s-au susinut doar cte un interviu de
aproximativ 60 de minute cu Managerul Departamentului de Resurse Umane i Managerul
Departamentului de Control i Calitate, departament n care urmeaz s fie ncadrate cele dou
poziii. Am considerat TP timpul alocat de ctre Managerul de Resurse Umane i Managerii de
departamente n care vor fi ncadrai noii angajai, iar TM timpul alocat intervievrii de ctre
managementul superior localizat la Londra.
Costul de angajare (CA) = Costul intervievrii (CI) + Costul sursei de angajare
(CSR) / Total angajri A
Poziia CI (Costul CSR (Costul sursei de A (Total CA (Costul
intervievrii) angajare) angajri) de angajare)
Marketing Manager 90 50 1 140
Asistent Vnzri 90 20 1 110
Lead Tester 60 0 1 60
Tester 45 30 4 19

Aa cum demonstreaz i datele din tabel, costul de angajare sunt direct proporionale att
cu costurile de intervievare ct i cu costurile sursei de angajare.
Pentru angajarea unui Marketing Manager, compania are cel mai mare cost de angajare
urmat apoi de postul de Asistent Vnzri; aa cum se observ cele dou poziii au acelai cost de
intervievare (se susin dou interviuri n ambele cazuri), dar difer costul sursei de recrutare, care
este mai mare n cazul postului de Marketing Manager deoarece s-a apelat la dou surse de
recrutare.
Costul de angajare pentru poziia de Lead Tester se reduce cu mai mult de 60% fa de
postul de Marketing Manager, datorit faptului c implic un cost al sursei de recrutare nul ca
urmare a anunului intern i un cost de intervievare mai mic deoarece se susine un singur interviu.

Rata de rspuns Reprezint rata de rspuns n urma anunului unui post vacant (RR)
(RR) indic cte rspunsuri se primesc pentru postul anunat, de exemplu RR=
numrul candidaturilor depuse / numrul posturilor scoase la concurs 138/ 4 =
35.
Rata de angajare Se calculeaz ca raport dintre numrul de angajri i numrul de posturi
(RA)
scoase la concurs astfel RA = 7/4 = 1,75

128
Rata de angajare Este derivat din rata de angajare i se calculeaz ca raport dintre
intern (RAI) numrul de angajri interne i numrul total de angajri, iar n cazul nostru
avem o singur angajare intern cea de Lead Tester, cellalt fiind ca rezultat al
recrutrilor interne. Vom avea deci : RAI = 1/ 7 = 0,14
Rata de succes Este indicatorul care ne arat ct de productivi sunt angajatorii i este
(RS)
dat de raportul dintre ofertele acceptate i ofertele prelungite. Compania a
fcut astfel apte oferte (Marketing Manager, Asistent Vnzri, Lead tester i
Tester), iar dup trei luni au fost prelungite numai ase dintre ele, deoarece unul
din contracte pentru postul de tester a fost ncheiat. Astfel RS este reprezint
raportul dintre cele ase oferte prelungite, raportat la cele apte acceptate iniial.
Din punct de vedere al calculului activitii de selecie se ncearc
Testare selecie testarea fidelitii i validitii msurtorilor fcute.
Implic consistena i reproductibilitatea unei observaii (not n cazul

Fidelitatea nostru) sau a unui set de observaii. n mod normal, dac se utilizeaz acelai
instrument de msur i se fac determinri n timp succesiv i de fiecare dat se
ajunge la acelai rezultat se poate spune c s-a obinut o fidelitate mare (peste
0,70). Metodele de testare a fideliti sunt cunoscute dar nu se aplic iar pentru
moment se ncearc proiectarea metodei denumite:
Presupune testarea unui lot de angajai ntr-un moment i reluarea
Metoda Test - testrii cu acelai test pe acelai lot de angajai ntr-un alt moment. Corelaia
Retest
dintre cele dou seturi de date care se va obine va determina coeficientul de
fidelitate care va putea ajuta la analiza activitii n ansamblu.
Reprezint gradul n care un test msoar ceea ce i propune s msoare
i dac prediciile fcute cu ajutorul metodelor de selecie se dovedesc a fi
Validitatea
corecte. Se folosete n general metoda de validitate a criteriilor, care msoar
un predictor i un criteriu.
Un test are o valoare predictiv dac el este capabil s anticipeze
Valoare realizarea unei performane sau nsuirea unor deprinderi de ctre o persoan
predictiv
sau un lor de persoane. Predicia este condiionat de validitatea testului mai
precis de paralelismul ntre rezultatele la test i cele obinute n munca
profesional.

Predictorul Este un scor obinut naintea angajrii (de exemplu, scorul obinut la un
test de selecie) iar criteriul este un scor ulterior angajrii (de exemplu, scorul
obinut la evaluarea performanelor angajailor dup primele trei luni i apoi la
fiecare ase luni).

129
 Ar trebui s se calculeze relaia statistic ntre predictor i rezultatele
reale obinut de angajat pe post, printr-un coeficient de corelaie (validitate). Ca
i politica de salarizare i rezultatele evalurii performanelor sunt
confideniale.

Exemplu:
Puncte forte recrutare i selecie
Analiza diagnostic a firmei, a procesului de recrutare i selecie ct i calculul
indicatorilor de eficien au condus la depistarea anumitor puncte forte i puncte slabe. n
rndurile de mai jos sunt enunate cteva puncte forte relevante att pentru companie ct i
pentru lucrare n ansamblu.
Compania a sesizat impactul pe care l au resursele umane ca i avantaj competitiv,
motiv pentru care acord o importan destul de mare activitilor de resurse umane. Pentru
moment o mare parte din atenie se rsfrnge asupra procesului de recrutare i selecie, deoarece
compania i dezvolt i extinde permanent activitatea ceea ce implic o cretere permanent a
numrului de salariai.
Deoarece, compania este la nceput i numeroase proceduri se schimb i trebuiesc
aprobate i asimilate, se organizeaz foarte multe edine; Managerul departamentului de
Resurse Umane particip activ la majoritatea edinelor, pentru a putea cunoate toate
schimbrile i modificrile ce au loc n companie, i pentru a putea ajusta corect i eficient
politica de personal la strategia general. Pe viitor se va ncerca stabilirea unor programe ce vor
avea ca scop mbuntirea i instruirea continu a abilitilor i cunotinelor angajailor.
Pentru a se stabili foarte clar criteriile de selecie i pentru a crete ansele de ncadrare
n companie a unor persoane potrivite, managerii de departamente particip intensiv alturi de
Departamentul de Resurse Umane n ntocmirea documentelor necesare ca fie de post, iniiative
de recrutare, ghiduri de interviu, proceduri de absorbie, fie de comparare a candidailor etc.
S-a sesizat nevoia de conturare a unor metode de evaluare a performanelor procesului
de selecie prin determinarea coeficientului de fidelitate i corelaie i se ncerc construirea i
aplicarea practic a unor metode.
Preocuparea pentru progres tehnic este evident prin crearea a unor baze de date i a
unor instrumente care s mbunteasc att calitatea produselor ct i munca angajailor n
termeni de eficien i va permite astfel n viitor oferirea unor produse de calitate ntr-un timp
din ce n ce mai scurt.

130
 Din dorina de asimilare a unui proces complet i din dorina de control a erorilor,
compania produce totul intern i nu externalizeaz nimic, iar n acest context dispune de un
personal integrat cu o viziune complet a procesului din care face parte. Exist posibiliti de
promovare interne, deoarece candidaii sunt mai bine cunoscui iar procesul de integrare este
mai rapid i mai eficient, iar aceste posibiliti de promovare determin o mai bun motivaie a
angajailor, o reducere a migraiei forei de munc i conduce spre o performan determinat de
satisfacia n munc. De exemplu, pentru ocuparea postului de Lead Tester, s-a dat un anun de
recrutare intern i s-a promovat ulterior unul dintre Testeri cu cele mai bune rezultate.
Costul sursei de recrutare este ncadrat ntr-o limit eficient deoarece, pentru moment se
dau anunuri doar pe internet i intern i doar pentru posturile manageriale deosebit de
importante se folosete ca i surs de recrutare mass-media. Pentru moment nu s-a apelat la
serviciile ageniilor specializate n recrutare i plasare de personal.
Deoarece procesul de recrutare i selecie este bine structurat, timpul pe care l petrec
managerii pentru a susine interviuri de angajare este de o or sau de patruzeci i cinci de minute
pentru fiecare candidat, excepie fcnd posturile manageriale ct i cele de asistent vnzri
(aceste dou categorii de posturi presupun dou interviuri, deoarece Top Managementul i
Directorii de Vnzri nu i desfoar activitatea n Romnia) iar candidaii intervievai pentru
un post sunt n numr de doi sau de trei. Din acest motiv costul intervievrii i implicit costul
angajrii sunt ncadrate n limite rezonabile.
Un alt punct forte al procesului de recrutare i selecie este i valoarea indicatorului Rata
succesului (RS), conform cruia din apte noi angajai s-a prelungit contractul de munc pe
perioad nedeterminat la ase dintre ei. La evaluarea care a avut loc dup trei luni ase angajai
dintre cei apte au obinut rezultate extraordinare iar al aptelea a solicitat ncheierea
contractului de munc dup o perioad de aproximativ dou luni.

Exemplu:
Puncte slabe procese recrutare i selecie
Compania prezentat este o companie foarte tnr att datorit faptului c activeaz
pe pia de aproximativ trei ani dar i datorit faptului c media de vrst a angajailor este
foarte sczut. Drept consecin , procesul de recrutare i selecie are i anumite puncte slabe
care trebuiesc pe viitor eliminate sau mbuntite.
Calculul eficienei procesului de selecie este foarte restrns (se calculeaz doar cteva
aspecte ale validitii criteriilor) fapt ce ngreuneaz estimarea realist a rezultatelor procesului.

131
 Timpul de completare i cel de start i ncepere este foarte mare (excepie fcnd postul
de Tester). De exemplu, pentru postul de Marketing Manager timpul de completare este de 49 de
zile iar cel de start i ncepere este de 62 zile, iar n cazul postului de Asistent Vnzri avem un
timp de completare de 27 de zile i unul de start i ncepere de 42 zile. Chiar i n cazul postului
de Lead Tester pentru care s-a recrutat intern, timpul de completare este de 32 zile iar cel de start
i ncepere de 39 zile. Eficiena procesului va scdea proporional cu creterea acestor timpi.
Lipsa unui personal specializat n susinerea interviurilor aprofundate i suprasolicitarea
personalului existent ar putea s scad n timp eficiena procesului de recrutare i selecie. Din
aceeai cauz testele i probele practice pe care trebuie s le susin candidaii nu surprind foarte
bine abilitile, deprinderile i aptitudinile candidailor ci se axeaz ntr-o mare parte pe
cunotine.
n ciuda faptului c se observ o preocupare continu pentru standardizarea periodic a
fielor de post, ghidurilor de interviu, iniiativelor de recrutare etc. aceste sunt nc incomplete,
i de multe ori tratate succint.
Compania nu ofer n cadrul interviurilor prea multe detalii despre domeniul de activitate
i despre particularitile job-ului. Din aceast lips de transparen unii candidai pot constata,
dup ce au fost angajai, c nu sunt potrivii pentru job, c nu este ceea ce-i doresc sau ceea ce
se ateptau. Personalul este uneori demotivat din dificultatea de promovare deoarece pentru
anumite posturi se apeleaz la recrutarea extern deoarece nu se consider c angajaii existeni
sunt suficient de pregtii pentru anumite posturi, sau devin frustrai din cauza perioadei de timp
destul de mare dintre momentul n care au fost acceptai pentru un anumit post i data la care
ncep efectiv lucrul n noua poziie.
Este evident lipsa unei strategii foarte clare i lipsa unei comunicri coerente a
obiectivelor, tendinelor i valorilor companiei, iar schimbrile dese genereaz stri de confuzie
i nesiguran n rndul angajailor.

Rezumat:
Ca toate activitile de resurse umane, i procesul de recrutare trebuie evaluat, fapt ce l
va ajuta pe specialistul n resurse umane s anticipeze timpul i bugetul necesar pentru
urmtoarea campanie de recrutare, s identifice metodele,sursele de recrutare care genereaz cel
mai mare numr de candidai, bine pregtii, i s evalueze performanele personalului care se
ocup de recrutare.

132
Concepte cheie:
Rat selecie;
Coeficient costuri salariat nou;
Cheltuieli financiare;
Cheltuieli resurse de timp;
Costuri surse de recrutare;
Timpul de rspuns;
Rat rspuns;
Rat angajare;
Rat de succes;
Fidelitate instrument;
Validitate proces;
Test-retest;
Predictor.

ntrebri de verificare:
1. Care sunt cheltuielile incluse n bugetul de selecie ?
2. Definii coeficientul costurilor integrrii noului angajat ?
3. Cum definim rata seleciei ?
4. Enumerai indicatorii eficienei procesului de recrutare i ai procesului de selecie ?
5. Care sunt costurile de intrare pentru un nou angajat ?
6. Care sunt fazele care genereaz cheltuieli de intrare pentru un salariat nou ?
7. De cte tipuri sunt cheltuielile cu angajarea unei persoane ?
8. Care sunt indicatorii de eficien generai de termene n cazul procesului de recrutare?
9. Cum definim rata de succes pentru procesul de recrutare ?
10. Ce reprezint validitatea ?
11. Din ce rezult valoarea predictiv a testelor folosite n selecia candidailor ?

133
 Cursul 9.
Analiza postului abordare procesual
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Identificarea distinciei ntre analiza muncii i cea a postului;
2. Cunoaterea componenei descrierii postului i specificaiei postului;
3. Realizarea diferenelor ntre activiti atribuii - sarcini i responsabiliti - ndatoriri;
4. Realizarea unui proces de analiza muncii fiind prezentate etapele derulrii acestui
proces;
5. Identificarea potenialelor obiective pentru analiza postului;

9.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ?

Fia de post De foarte multe ori, managerii consider fiele de post un instrument
instrument
birocratic? pur birocratic, menit s justifice munca departamentului de resurse umane.
Salariaii, la rndul lor, pot considera fiele de post inutile, deoarece ei tiu
cel mai bine ce au de fcut i, n multe cazuri, prevederile fiei postului sunt
nclcate de ctre manageri.
De fapt, la o analiz atent se observ c obieciile ridicate sunt legate
de modul de utilizare a fielor de post, i nu de raiunea lor de a exista.
Principalele obiecii privitoare la existena descrierilor de post pot fi
Obiecii
existen fi sistematizate astfel:
de post salariaii oricum tiu cel mai bine ce au de fcut;
n momentul n care managerii doresc s utilizeze descrierile de post,
acestea se dovedesc depite;
descrierile de post produc aa-numita ncremenire n fia de post
salariatul se concentreaz exclusiv pe realizarea sarcinilor postului i
pierde viziunea de ansamblu i posibilitatea de a progresa;
elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp i acest efort nu
este justificat de rezultatele obinute;
elaborarea i, mai ales, actualizarea fielor de post sunt operaii
dependente de participarea managerilor i a salariailor, care astfel vor
neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de
fcut i asupra formalizrii acestor lucruri.

134
 n fapt, este bine de pornit de la ideea c analiza postului nu este
Rezultate
analiza niciodat un scop n sine. Finalitatea acestui proces elaborarea descrierilor de
postului
post i a specificaiilor de post asigur buna funcionare a altor activiti
specifice de resurse umane.
Aa c, existena sau nu a fielor de post i calitatea acestora se
dovedesc hotrtoare atunci cnd vrem s derulm alte activiti de resurse
umane.

9.2. Ce este analiza postului ?

Analiza Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt
activitii studiate posturile de munc dintr-o organizaie n scopul identificrii
elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle angajatului pe
post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile
majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc.
Activitatea de munc este un fenomen complex care presupune
existena unei mari varieti de analiz. Desigur, selecia unei metode de
analiz sau a alteia depinde de obiectivele urmrite i de mijloacele
disponibile.

Definiie: Analiza muncii

Analiza muncii este procesul cel mai ndelungat i mai dificil de realizat deoarece astfel
se formuleaz cu precizie problema tiinific. Cel care se angajeaz ntr-un studiu de acest tip
fr s tie ncotro se ndreapt nu va gsi nimic dect din ntmplare, ceea ce este tocmai negarea
metodei tiinifice (Cole, 1997).

Clasificarea La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de

ocupaiilor din profesii Clasificarea ocupaiilor din Romnia (1995, 2003, 2011). Subliniem
Romnia
ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o companie la alta, este
deci construit pentru organizaia n cauz i reflect percepia organizaia
legat de postul respectiv de munc.

135
 De exemplu, postul de economist presupune existena unor sarcini i
responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un consultant
profesionist i un IMM. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai
printr-o atent analiz a muncii.

Descrierea Multe lucrri care se ocup de analiza activitii de munc ne prezint o

muncii viziune simplist care se oprete la ceea ce a fost numit Descrierea muncii. n
realitate, cadrul conceptual al analizei muncii depete aceast sfer ngust.
Exist un cadru psihologic al fiecrei activiti derulate n post de munc pe
care nu-l putem neglija. n linii foarte generale, analiza muncii descrie
aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente
discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de
a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post
de munc, att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub
acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor
deciziilor cu caracter organizaional.
Abordarea Conform celor afirmate de prof. Pitariu, Revoluia cognitiv a
behaviorista modificat multe din cmpurile de aplicare ale Psihologiei muncii i
organizaionale. Analiza muncii, pn nu de mult, a fost tributar concepiei
behavioriste; era considerat ca un domeniu pur tehnic de culegere de date
despre un post de munc. Se poate chiar afirma c analiza muncii a rezistat un
timp ndelungat asalturilor teoriei cognitive, dei muli cercettori au
contientizat importana unei restructurri i n aceast sfer.
Modelul lui J. Leplat i X. Cuny (1977) i Leplat (2004) este un
Chestionar
analiza exemplu, iar n domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiz a Postului
postului
(PAQ) (McCormick, Jeanneret & Mecham, 1972) a nsemnat un pas important
spre o abordare cognitiv a analizei muncii.

Definiie: Analiza muncii

Analiza muncii este o metod prin intermediul creia putem s descriem sarcinile,
activitile i responsabilitile aferente unui anumit post de munc.

136
 Definiie: Analiza postului
Este vorba deci de analiza muncii orientat pe postul de munc, proces recunoscut n
literatura de specialitate ca analiza postului.

Dar analiza muncii are ca obiectiv i identificarea exigenelor umane

Analiza muncii
implicate n efectuarea activitilor specifice postului respectiv de munc,
analiza muncii orientat pe particularitile psihice ateptate din partea
deintorului postului de munc. Distingem deci dou direcii majore n analiza
muncii:
(1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description);
(2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job
specifications).

Rezultate finale Astfel, putem identifica i rezultatele finale ale derulrii acestui proces,
analiza postului dup derularea analizei muncii axat pe postul de munc (analiza postului)
obinem descrierea postului, sau fia de post, iar dup derularea unei analize de
post orientat asupra ocupantului postului respectiv obinem specificaiile
postului, fr de care nu putem derula procesul de recrutare i selecie.
Angajatorii ncep s aprecieze tot mai mult datele de analiz a muncii
centrate pe deintorul unui post de munc. Aceste date sunt ns ncrcate de
subiectivitate, se pot face multe erori de estimare. n ultimul timp au fost
proiectate ns o serie de metode de lucru care s asigure o obiectivare ct mai
pronunat a datelor de analiz a muncii.

9.3. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description)

Analiza Analiza postului nu este altceva dect o activitate de colectare de

postului
informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor
care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc.

137
 Abordarea ntr-o accepiune mai recent, analiza muncii este un proces prin care se
comportamental ncearc structurarea unei teorii comportamentale solicitat de o anumit
activitate profesional (un anumit loc de munc). Desigur, aceast activitate nu
este una simpl, ea i are logica ei, se efectueaz dup reguli bine determinate
i nu pe baza unui interviu superficial al deintorului postului de munc i a
ctorva persoane care au mai mult sau mai puin o legtur cu activitatea de
munc respectiv. Aceast definiie include performana ateptat (proprietile
activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor
organizaiei respective) la fel ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena,
deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate.
Este o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt
condiiile de munc, activitatea i consecinele muncii. Astfel apar trei
elemente fundamentale:

Elemente (1) Obiectivele de ndeplinit, n condiii determinate,

fundamentale (2) Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea
sarcinii prescrise i propriile finaliti,
(3) Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai
precis modificarea acestor condiii) n vederea atingerii obiectivului
i condiiile interne, adic particularitile individuale care sunt
implicate n atingerea obiectivului i sarcinii prescrise.
Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc.
Caracteristici
post Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin
analizei muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv
de munc. Trebuie s subliniem faptul c att descrierea sarcinilor de munc,
ct i solicitrile psihologice ale acesteia caracterizeaz postul respectiv, ele
fiind independente de cel care se angajeaz pe postul n cauz.

Elaborare fie Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului,

post presupune efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit
post de munc. Aceasta nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de
analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i mijloace (alegerea
tehnicii este n funcie de ceea ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o
serie de metode de culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de
munc.

138
 n practic, referirile se vor face numai la descrierea
posturilor/sarcinilor de munc, informaii pe care le regsim sub denumirea de
Fia postului de munc, sau Fia postului. Vom vorbi deci despre fia postului
de economist i despre fia personal a dl. Popescu, economist la compania
XYX.

Analiza muncii Const n culegerea de informaii despre natura activitii i sarcinilor

orientat pe solicitate deintorului postului respectiv de munc. Aceste informaii pot fi
postul de
munc simple descrieri sau enunuri ale sarcinilor respective Ele pot fi ns completate
i cu informaii despre particularitile sarcinilor.

Exemplu:
O sarcin pentru un inspector resurse umane este:
Completeaz carnetul de munc dup efectuarea modificrilor salariale
Aceasta este una din sarcinile obinuite inspectorului de resurse umane. O particularitate
a activitii postului de inspector resurse umane este:
Utilizeaz pixul, tampila, markerul

Ierarhizarea Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de

sarcinilor de
munc n funcie de importana pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea
munc
sarcinilor de munc ne ofer o imagine a ceea ce deintorii unui post de
munc fac. Ceea ce am vzut c sunt particularitile sarcinii de munc ne
permite s realizm comparaii legate de natura unei sarcini de munc prezente
n mai multe posturi de munc. Att inspectorul de resurse umane ct i
contabilul utilizeaz pixul ntr-o manier similar, dar pentru realizarea unor
sarcini de munc diferite.
Ierarhizare a Levine, citat de Pitariu (2000) a propus o procedur constnd din patru
componentelor
nivele care poate fi folosit pentru a genera o ierarhizare a componentelor
muncii
muncii (Tabelul 4).

139
 Tabelul 4: Procedura de ierarhizare a componentelor muncii, dup Levine (Pitariu, 2000)
1. Responsabilitate/ndatorire
2. Sarcin
3 Activitate
4 Aciuni/Elemente

Definiie: ndatorire / responsabilitate

O ndatorire / responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui
obiectiv specific, pentru un anumit loc de munc (n multe sisteme de analiz a muncii se prefer
combinarea termenului de ndatorire, responsabilitate cu acela de sarcin.

Exemplu:
Un contabil, printre alte ndatoriri o are i pe aceea de:
Contarea cheltuielilor efectuate de companie
Fiecare ndatorire/responsabilitate presupune ndeplinirea unui set de sarcini sau obiective
specifice. Una dintre sarcini poate fi n cazul nostru:
Deplasarea la recepie pentru a ridica facturile lunare

Grup de Fiecrei sarcini i pot corespunde o familie sau grup de activiti

activiti
orientate spre ndeplinirea acesteia.

Exemplu:
Un exemplu de activitate legat de ridicarea facturilor, poate fi:
Ridicarea corespondenei de la furnizori
Dar, la rndul ei o activitate este compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de
aciuni sau de elemente. Astfel, contabilul va efectua o suit de aciuni ca:

140
 Preluarea plicului cu mna dreapt
Dezlipirea plicului cu mana stng
Extragerea facturii cu mana dreapt
nregistrarea facturii n registrul de intrri cu mna dreapt

Analiza muncii O ntlnim n fiele de post care sunt nmnate unui angajat n
orientat pe momentul ocuprii viitorului su post de munc.
postul de
munc n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost
menionai ase pai obligatorii:
Etapele 1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat,
realizrii
analizei astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ce
sarcinilor poate oferi informaii privitoare la postul de munc n cauz.
2. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc
respectiv. Este vorba de obiectivele postului de munc, activitile pe
care le presupune acesta, relaiile deintorilor postului cu ali angajai
pe alte posturi de munc.
3. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii
relativ la probleme similare solicitate. Uneori se procedeaz la
obinerea de la deintorii posturilor a unor nregistrri detaliate n scris
a activitilor prestate o anumit perioad de timp.
4. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i
nregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observaii
se fac cteva zile la rnd, uneori apelndu-se la tehnici de nregistrare
mai sofisticate (camer video, tehnici de fotografiere a zilei de munc,
cronometrarea secvenelor de munc etc.).
5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc
respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de risc, se
poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de munc.
6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului
respectiv (Fia postului de munc). Pentru aceasta au fost proiectate o
serie de scheme sau formate de redactare.

141
 Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv
Analiza
postului funcional ca fiind o precondiie pentru numeroase activiti specifice
precondiie
managementului resurselor umane:
pentru activiti
specifice de RU Planificarea RU;
Utilizarea eficient a RU;
Proiectarea planurilor de carier;
Managementul evalurii performanelor;
Recrutarea i selecia profesional;
Instruire i dezvoltare;
Managementul cunotinelor;
Descrierea posturilor de munc;
Proiectarea i reproiectarea muncii;
Managementul sntii i proteciei muncii;
Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi;
Managementul calitii;
Evaluarea muncii i compensaiile;
Cerine legale/cvasi-legale privitoare la munc.

Definiie: Analiza postului

Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii esenial
legate de un anumit post. Prin analiza muncii se studiaz att postul i caracteristicile lui, ct i
cunotinele, experiena i aptitudinile necesare ocupantului postului.

Analiza postului descrie postul aa cum se prezint el n momentul n

Analiza
postului care are loc investigaia, cunoscut fiind faptul c pe parcursul evoluiei
ncadrare societii posturile sufer schimbri, fie prin diversificarea activitilor, fie prin
temporar
reducerea acestora.

142
 9.4. Necesitatea analizei posturilor

Furnizeaz informaii necesare asigurrii echitii interne i externe n

Necesitatea
derulrii ceea ce privete sistemul de remunerare abordat;
analizei
postului Susine corectitudinea activitii de personal - n cazul seleciei i al
recompensrii angajailor.
Cine efectueaz Cei implicai n realizarea analizei postului sunt, n general, managerul
analiza
postului ? firmei, titularul postului i superiorul acestuia.
Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte
Obiectiv bine structurat, i n acelai timp trebuie s nu se fac economie n ceea ce
analiza
postului privesc resursele alocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect l
constituie cunoaterea real a activitilor, atribuiilor, responsabilitilor
fiecrui post.
n cazul n care analiza postului este realizat chiar de titularul postului,
se recomand acordarea unei vize de ctre superiorul su ierarhic, ns nu o
viz formal, ci una bazat pe verificarea celor cuprinse n analiza postului. n
acest caz exist riscul ca ocupantul postului s-i amplifice atribuiile i
responsabilitile, ns avem ansa s vedem care sunt diferenele ntre
percepia ocupantului postului i cel care realizeaz supervizarea, eful
ierarhic.

9.5. Tehnici de realizare a analizei postului

Chestionare Se completeaz de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate de

superiori direci ai acestora (atunci cnd postul exist deja n organizaie) sau
sunt completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective
(dac posturile sunt complet noi). Chestionarele sunt utile cnd este necesar
analiza unui numr mare de posturi.
economia de timp n strngerea datelor;
Avantajele
utilizrii posibilitatea celui care realizeaz analiza de a-i structura i formula
chestionarelor
ntrebrile din timp;
costuri reduse ale proiectului;
posibilitatea exprimrii angajailor fr limite generate de lipsa unor
abiliti deosebite de redactare a documentelor;
generarea de date care pot fi apoi sintetizate i raportate uor.

143
 posibilitatea de acumularea de informaii eronate, fie datorit
Dezavantajele
utilizrii ocupantului postului, fie celui care supervizeaz activitatea;
chestionarelor
necesitatea unui volum important de timp (i abiliti tehnice, mai ales
n modelul de anchet) pentru elaborarea unor chestionare eficace;
lipsa ansei de a obine informaii pe baza unor rspunsuri libere ,
neanticipate.
Informaiile Denumirea postului;
obinute n
Denumirea postului superiorului direct;
urma aplicrii
chestionarelor Denumirea posturilor supervizate;
O descriere sumar (una, dou fraze) a obiectivului general al postului
n cadrul organizaiei;
Lista principalelor sarcini i responsabiliti.
Dup specificul postului se vor specifica, resursele controlate,
echipamentele folosite, frecvena cu care sunt ndeplinite sarcinile.
Observarea Efectuat de superiorul direct sau de analist se folosete de obicei n
direct
paralel cu alte metode i are dezavantajul c multe posturi, fiind mai complexe,
necesit o observare ndelungat (vezi Anexa B).
Sunt necesare fie pentru a furniza informaiile de baz (n locul
Interviurile
chestionarelor, cnd numrul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite
probleme rmase nelmurite n urma prelucrrii chestionarelor.
n cadrul companiilor, analizele posturilor se concretizeaz n
Descrierea
postului descrierea postului. Unii manageri i angajai consider inutil sau chiar
stnjenitoare descrierea scris a posturilor.
Astfel, analiza postului folosete la:
Analiza
postului definirea postului rezultatul analizei postului; descrierea principalelor
legtura cu RU
sarcini, competene i responsabiliti; definete cu exactitate postul i este
util titularilor de post, salariailor cu care acetia intr n contact,
managerilor i celor care vor s ocupe postul respectiv;
reproiectarea postului din analiza postului poate rezulta utilitatea
reproiectrii postului;
recrutarea personalului descrierile de post i specificaiile de post ofer
informaii extrem de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare;
selecia personalului pe baza specificaiilor de post se pot stabili criteriile
de selecie pentru ocuparea posturilor vacante;

144
 orientarea i integrarea noilor angajai noii angajai afl din descrierile
de post ceea ce li se cere la noul loc de munc;
pregtirea/perfecionarea personalului analiza postului este extrem de
util pentru formularea nevoilor de pregtire/perfecionare a personalului;
consilierea n carier managerii i specialitii n resurse umane pot
asigura o consiliere eficace a personalului prin utilizarea i explicarea
coninutului diferitelor posturi;
asigurarea sntii i securitii n munc prin definirea mediului de
lucru se pot concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de
protecie corespunztoare i se cunosc principalele riscuri ale respectivelor
posturi;
evaluarea performanelor analiza postului ofer date foarte precise
despre ce trebuie s fac un anumit salariat, aceasta fiind baza de
comparare pentru rezultatele obinute n munc;
recompensarea salariailor pe baza analizei posturilor se face evaluarea
acestora i se stabilete ierarhia i felul recompenselor din organizaie.

Rezumat:
Dup cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizat de
majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. n acelai timp, scopul sau scopurile
urmrite prin analiza postului determin modalitatea n care se desfoar aceasta.

Concepte cheie:
Fia de post;
Descrierile postului;
Specificaiile postului;
Clasificarea ocupaiilor din Romnia;
Analiza muncii;
Analiza posturilor;

145
 ntrebri de verificare:

1. Definii analiza postului.

2. Ce reprezint o ndatorire, dar o responsabilitate ?
3. Enumerai tehnicile specifice derulrii analizei postului.
4. Prezentai avantajele i dezavantajele utilizrii chestionarelor de analiza postului.
5.Cine efectueaz analiza postului ?
6. Cine elaboreaz fiele de post ?

146
 Cursul 10.
Structura recomandat a fiei postului. Modaliti de elaborare fie de
post
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Cunoaterea structurii recomandate pentru fia de post;
2. nsuirea tehnicilor de formulare pentru atribuii-sarcini i responsabiliti-ndatoriri;
3. Identificarea competenelor generale i cele specifice pentru diverse posturi;
4. nsuirea metodologiei de elaborare a descrierilor de post i a specificaiilor acestora.

Denumirea De obicei, denumirea unei profesii este luat din nomenclatorul

postului de naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de
munc
referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT)
editat n SUA sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006), O*NET
etc.

Poziia n Aceast poziie apare sub forma unui numr de identificare fiind util n
COR adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile existente. Este o facilitate
care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel
guvernamental. (De exemplu: analist resurse umane-342306, referent resurse
umane-342304, specialist resurse umane-241216).
Se trec doar cteva obiective majore care caracterizeaz postul de
Obiectivele
principale ale munc respectiv. De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc
postului de
ndeplinite de postul respectiv de munc. De exemplu, pentru postul de asistent
munc
director -343102, obiectul activitii const n: evidena pe calculator a agendei
de activiti a directorului, programarea ntlnirilor, distribuirea mesajelor
directorului ctre departamentele organizaiei.
De remarcat este c fia postului de munc nu include numele
deintorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricrui
deintor al postului de munc n cauz. Oricte persoane ar fi angajate pe
postul respectiv de munc, fia postului va fi unic pentru toi angajaii pe
postul respectiv. Ea va fi semnat ns de fiecare angajat n parte, directorul
departamentului de resurse umane i directorul organizaiei, devenind astfel
fi personal.

147
 Integrarea Este vorba de poziia postului de munc n structura ierarhic a
postului de organizaiei. Sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de posturile
munc n
structura superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecinate i cu cele din
organizatoric subordine. Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice,
funcionale i de reprezentare. Aceast informaie este util n vederea stabilirii
unui plan de promovare sau de rezolvare a unor probleme critice ori pentru
realizarea unor aglutinri viitoare de posturi de munc. Totodat, de aici se
pleac i n structurarea specificului reelei comunicaionale din organizaie.
Responsabiliti, Aceast seciune conine lista de obligaii, ndatoririle care revin
sarcini, deintorului postului de munc i de care acesta trebuie s se achite. Sunt
activiti, aciuni
listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de oameni,
materiale, bani, unelte, echipamente etc.

Exemplu:
Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor
respective. De exemplu, cantitatea minim de produse de realizat, standardele de calitate,
utilizarea eficient a resurselor etc.

Definiie:Responsabiliti
Cu alte cuvinte responsabilitile de munc ce vor fi nregistrate reprezint un grup de
activiti, sarcini prescrise i aciuni care se cer efectuate de ctre angajat pentru a rspunde
obiectivului postului de munc respectiv. Redactarea responsabilitilor, a activitilor, sarcinilor
de munc prescrise, i a aciunilor, trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i
sub form de eseuri, acestea nefiind ns suficient de operaionale pentru deintorii postului de
munc).

148
 Exemplu:
Modalitatea operativ de redactare este: Set de sarcini prescrise ----> Activitate ---->
Aciuni/Elemente. De exemplu: un economist specializat n urmrirea creditelor are ca
responsabilitate/ sarcina de pregtire a listei de creditor, urmat de activitatea de cutare a
acestora cu aciunile de identificare n dosarele bncii, extragerea denumirii firmei/numelui, a
adresei, telefonului etc. Urmtoarea sarcin poate fi aceea de contactare a clienilor ru platnici
etc.

Formularea Pretinde respectarea unei anumite structuri semantice. De pild,

unei sarcini, activitatea de reparare a unui calculator poate fi compus din mai multe sarcini
activiti
i aciuni.

Exemplu:
Un exemplu de formulare este dat n Figura 5.

Verb prin care este

definit aciunea de Deconecteaz
reparare PC

PC
Subiectul aciunii de la priz

ca s poat ncepe
repararea
Scopul aciunii

Informaii adiionale cu ajutorul

aparaturii din dotare

Figura 5. Structura semantic a redactrii unei sarcini de munc

149
 Pentru a veni n ajutorul specialitilor care elaboreaz de fie de post au fost alctuite liste
cu verbele care au o utilizare mai frecvent (Cole, 1997) (Tabelul 5).

Tabelul 5. Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)

Manager Specialist ntr-un post superior Funcionar
Planific Analizeaz Verific
Dirijeaz Propune Pune la dispoziie
Decide Interpreteaz Efectueaz
Implementeaz Consiliaz Furnizeaz
Realizeaz Apreciaz ine evidena
Asigur Recomand nainteaz
Menine Elaboreaz Prezint
Stabilete
Analizeaz

Exemplu:
Iat cteva formulri:
Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului.
Director de marketing bancar: Analizeaz serviciile i produsele bancare i face
propuneri.
Casier: Efectueaz monetarul la sfritul zilei de lucru.

Competenele Aceast secven a fiei de post are o foarte mare importan. Kurtz i
postului de Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente cu
munc
rol instrumental n oferirea rezultatelor dorite. De fapt, competenele postului
nu sunt altceva dect performanele solicitate deintorului postului de munc.
Din acest motiv adesea ele sunt percepute de o serie de autori ca aparinnd
capitolului care se refer la cerinele solicitate deintorului postului de munc.
S nu uitm ns c orice post de munc pretinde un set de competene care
sunt derivate din coninutul muncii respective.

Definiie: Competene
Kurtz i Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol
instrumental n oferirea rezultatelor dorite.

150
 Definiie: Competen
n general, noiunea de competen este familiar mai mult specialitilor n instruire, cei
n sarcina crora cade formarea lor i celor care se intereseaz de calificri i de evaluarea
acestora sau personalului implicat n recrutarea forei de munc. O definiie a noiunii de
competen deseori ntlnit este aceea a lui de Montmollin (1967): Ansambluri stabile de
cunotine i de aptitudini, de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de raionament, care
pot fi puse n practic fr un nou proces de nvare. Kurz i Bartram (2002), definesc
competenele mai pragmatic, ca fiind seturi de comportamente care sunt instrumentalizate n
vederea obinerii unor rezultate. Competenele se formeaz printr-un anumit proces de instruire.

Cum descriem ncercnd s explice prin ce se caracterizeaz competenele, Leplat

competenele?
(1977), noteaz:
Competenele Ele se refer la punerea n practic a cunotinelor pentru realizarea unui
sunt finalizate
scop, pentru execuia unei sarcini. Competenele au ntotdeauna un
obiect: suntem competeni ntr-o sarcin sau o clas de sarcini. Putem
astfel defini competenele drept cunotine operative sau funcionale.

Competenele Nu suntem competeni pentru o sarcin n mod natural, ci am devenit

sunt nvate astfel sau devenim prin nvare - formal sau nu - i prin experien.

Competenele n uniti coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Caracterul ierarhic

sunt organizate al competenelor a fost deseori subliniat. ntr-o formul puin lapidar dar
imagistic, Singleton (1987) spunea despre competene (skills) c sunt
crmizi care sunt alturate pentru a construi competene mai
Competena complexe.
este abstract i
ipotetic Competenele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observm sunt
manifestrile sau conduitele.
Cu ocazia elaborrii fielor de post, specialistul face un inventar al
Elemente ale
competenelor competenelor postului n cauz. Pentru a analiza competenele aferente unei
activiti, el trebuie s dispun de un model care circumscrie componentele i
organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identific
cteva elemente eseniale ale competenelor. Acestea sunt:

151
 Cunotinele n legtur cu domeniul muncii
i care sunt puse n practic n activitate. Acestea sunt nvate prin instruire cnd aceasta
exist, sau achiziionate prin practic (spre exemplu, cunoaterea funcionrii calculatorului
de ctre o secretar);
Cunotinele privind modul de execuie al sarcinilor
concepte pragmatice, cunotine contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru
tratarea problemelor susceptibile de a aprea;
Experiena denumit i cunoatere episodic
constituit din episoade ale activitii memorate, scheme condiionale care permit abordarea
mai adecvat a problemelor, exploatarea raionamentului analogic, profitarea de resursele
mediului;
Cunotinele legate de folosirea accesoriilor muncii
grafice, tabele i alte moduri de asisten.
Face s se identifice dou tipuri: primul se refer la cunotine ca fiind
Analiza
competenelor uor explicabile de cel care le posed. Dac este intervievat n mod corect,
agentul este capabil s exprime, s descrie ceea ce face, s precizeze metoda de
execuie, adic procedura. Al doilea tip de competene se refer la acelea pe
care agentul nu le poate explicita: el tie s fac ceva dar nu poate spune cum
face. Aceste competene au fost descrise n mod diferit ca fiind: tacite,
implicite, ncorporate . Aceste dou tipuri de competene sunt deseori
calificate doar ca i competene generale. Competenele explicite pot fi
ncorporate cu experiena i invers, experienele ncorporate pot s fie
explicitate cu metode de analiz adecvate.
Competene De obicei, competenele necesare efecturii unei activiti de munc,
specifice
cele specifice unui anumit post de munc, pot fi formulate de angajator i sunt
trecute n oferta de recrutare. n timp, ele sunt completate, pe msur ce
experiena vizavi de postul respectiv crete i ea. Competenele i au dinamica
lor, ele se perfecioneaz sau se dezvolt n timp.
Dinamica Obinuit, fiele de post conin competenele minime pe care le necesit
competenelor
ocuparea postului de munc respectiv. Unele fie de post consemneaz i
nivelul de dezvoltare al competenei solicitate.

152
 Exemplu: Competene specifice
Astfel, pentru o secretar, operarea cu calculatorul presupune deprinderi de operare la
nivel superior cu un procesor de text, un nivel mediu de operare cu un program de baze de date i
minim cu proiectarea unor slide-uri n Power Point.
Analiza postului include dou componente raportate una alteia: descrierea postului i
specificarea postului.

Definiie: Descrierea postului

Este procesul de prezentare organizat i sistematic a informaiilor eseniale despre post,
incluznd denumirea, localizarea postului n structura organizaiei, ndatoririle i responsabilitile
aferente, condiiile generale de munc. Informaiile obinute din descrierea postului sunt
sintetizate n fia postului.

Elaborat ntr-o concepie modern, cuprinde urmtoarele informaii:

Coninut fi
post Identificarea postului titlul postului, codul, unitatea organizaional,
numele titularului postului, eful, subordonaii
etc.;
Scopul postului obiectivul principal al postului, rezultat din strategia
companiei;
Dimensiunea dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal,
buget, etc.);
Responsabilitile principalele rezultate ale postului;
Cerinele postului know-how, experiena i competenele cerute,
la care se adaug organigrama, n care sunt indicate relaiile postului cu
celelalte posturi din organizaie;

Definiie: Scopul postului

Reprezint raiunea pentru care a fost creat i pentru care exist postul, iar structura frazei
prin care este exprimat scopul este de tipul:
VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT

Asigur legturile i comunicarea pentru a promova imaginea i interesele

organizaiei.

153
 Dimensiunea Este o informaie cantitativ semnificativ, referitoare la resurse, buget
specific
postului sau oameni, asupra creia postul are un impact nemijlocit.

Exemplu:
n cazul unui responsabil de taxe i impozite, se va preciza: urmrete ncasarea taxelor i
impozitelor, n valoare de 25 miliarde lei.

Responsabiliti Care revin postului trebuie s fie indicate n fia postului, n conexiune
principale
cu rezultatele cheie ateptate, orientate ctre performan, clare i, dac este
posibil, cu indicarea limitei de timp.

Exemplu:
Structura formulrii unei responsabiliti este de tipul:
VERB OBIECT REZULTAT

Pregtete, monitorizeaz bugetul anual pentru a asigura atingerea
i controleaz al departamentului obiectivelor stabilite.
Pentru a formula responsabilitile posturilor, este necesar folosirea
Formularea
responsabilitilor unor verbe relevante i adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se
face distincie ntre posturile manageriale, posturile de specialitate i posturile
de execuie, dup cum urmeaz:

Exemplu:
Utilizarea verbelor relevante, adecvate categoriilor de posturi:
POSTURI POSTURI POSTURI
MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUIE

planific analizeaz opereaz
direcioneaz propune prezint
stabilete elaboreaz raporteaz
implementeaz evalueaz ntreine
asigur recomand urmrete

154
 Organigrama Referitoare la post trebuie s indice, ntr-o form grafic adecvat,
relaiile ierarhice i funcionale ale postului, potrivit modelului urmtor (Figura
6).

ef

Omolog 1 Omolog 2
TITULAR
(titlul (titlul
POST
postului) postului)

Subordona
Subordonat t
(titlul (titlul
postului) postului)
Figura 6. Model de organigram

Metodologie
Urmeaz o succesiune descendent, n ceea ce privete nivelurile
elaborare
descrieri de post ierarhice din organizaie. n acest sens, n prima faz se elaboreaz fiele de
post pentru poziiile manageriale; n etapele urmtoare se ntocmesc fiele de
post pentru poziiile de specialiti (supervizori), personal de execuie i
muncitori (Figura 7).
Specificarea Se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine
postului
performane pe postul respectiv. n specificaie se descriu cerinele legate de
educaie, experien, perfecionare, abiliti fizice sau intelectuale, ndemnare,
abiliti specifice cerute de munca respectiv, putere de decizie etc.

155
 Descrierile posturilor

Membrii consiliului de conducere

Management

Funcionari

Muncitori

Figura 7. Succesiunea elaborrii descrierilor de post

Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei

Reguli elaborare
descrieri de post posturilor, ntruct aceasta joac un rol fundamental pentru toate celelalte
activiti desfurate de managementul resurselor umane. Pentru a avea
garania unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar s fie
respectate urmtoarele reguli, n ceea ce privete descrierea:
s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;
s conin toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborat;
s se foloseasc un stil concis;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri;
s se defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate;
s contribuie la aprecierea, de ctre angajat, a muncii prestate, astfel
nct acesta s nu o considere o activitate de rutin, ci o creaie
personal;
s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.
Analiza Avnd n vedere dinamizarea pieei de munc i a mediilor
strategic a organizaionale, se observ faptul c abordrile tradiionale ale analizei
postului
postului, n care accentul era pus pe graniele funcionale ntre care se
desfura activitatea angajatului i pe sarcinile concrete pe care le presupune
un post, au devenit insuficiente i lipsite de perspectiv.

156
 Astfel, literatura de specialitate a remarcat necesitatea utilizrii unei
analize strategice a postului, care s includ sarcini, abiliti i cunotine de
natur s sublinieze ceea ce se dorete a fi realizat n viitor n cadrul
organizaiei, pentru a se putea anticipa nevoile organizaiei n acest sens.
Caracteristici De asemenea, datorit faptului c majoritatea locurilor de munc sunt
personale
generale caracterizate de schimbare constant, se impun noi metode de analiz a
postului, care s se concentreze asupra caracteristicilor personale generale,
precum flexibilitatea, spiritul inovativ i adaptabilitatea, caliti necesare
nfruntrii cu succes a schimbrilor.
Organizaiile care asimileaz metodele moderne specifice MRU au
fcut trecerea de la fia postului orientat pe sarcin, la fia postului orientat
pe responsabilitate, cu un nivel sczut de detaliere i cu utilizarea unor formate
standardizate de fi de post.

Fia postului Noua abordare a conceptului de analiz a postului solicit

orientat pe specialistului n resurse umane s priveasc aceast activitate ntr-o perspectiv
responsabiliti
mai larg, punnd accentul pe modul n care posturile vor evolua, pentru a
rspunde mediului organizaional competitiv i dinamic. Cu toate acestea, nu
trebuie s se renune definitiv la metodele tradiionale, acestea putnd fi
adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de analiz a postului vor continua s
fie utilizate n scopul colectrii de informaii, care s ajute organizaiile s
recruteze personalul corespunztor, s elaboreze programe de pregtire a
angajailor i s stabileasc parametrii care vor sta la baza evalurii
performanelor i a stabilirii sistemului de recompense.

Diferene ntre descrierea postului i specificaiile postului

Exemplu:
Informaii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar:
ntocmirea situaiilor financiare ale organizaiei;
vizarea tuturor documentelor de ncasare, plat, vnzare, cumprare etc.;
proiectarea cash-flow-ului organizaiei;
alocarea costurilor pe departamente.

157
 Exemplu:
Informaii din specificaiile unui post de contabil:
studii superioare economice;
cunotine de legislaie financiar romneasc i strin;
nelegerea practicilor i procedurilor bancare;
capacitatea de a-i asuma rspunderi.

Exemplu:
A doua categorie de informaii poate fi dedus din prima, nu i invers. Astfel, dac postul
presupune sarcini referitoare la ntocmirea de situaii financiare, este de presupus c titularului
postului i sunt necesare cunotine din domeniul economic i financiar; n schimb, dac tot ceea
ce se tie despre postul respectiv este faptul c se cer astfel de cunotine, este dificil de neles
care sunt sarcinile specifice acelui post.

De reinut:
Fia postului

Informaiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt obiectivele,
sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) formeaz descrierea postului.
Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa
postul respectiv formeaz specificarea postului. Aceasta descrie cunotinele, experiena,
calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru
postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezint portretul angajatului ideal
pentru un anumit post.
Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma
analizei postului sunt prezentate ntr-un format standard, denumit fia postului, care
cuprinde att descrierea postului, ct i specificarea postului.

158
 Specificaia Poate fi redactat ca document de sine stttor sau (cazul cel mai
postului frecvent) ca o seciune a descrierii postului.

Exemplu:
n continuare v prezentm un formular pentru ntocmirea specificaiei postului.

Fia postului servete mai multor scopuri:

Ajut la definirea postului pentru noi titulari.
Servete drept punct de pornire n ntocmirea anunurilor de recrutare.
Este un instrument de evaluare a performanelor angajailor.

De reinut:
Ce informaii conine fia postului
- List de control -

Fia postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:

Data ntocmirii
Denumirea postului i localizarea acestuia (departament, echip de lucru)
Obiectivele postului
Relaiile cu celelalte posturi. Se precizeaz pe scurt numrul persoanelor supervizate (dac
este cazul) i denumirea posturilor supervizate. Se menioneaz, de asemenea, i superiorul
direct al postului.
Nivelul ierarhic pe care se plaseaz
Sarcinile-cheie o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum i a rolului
acestuia n cadrul organizaiei
Lista detaliat a sarcinilor i responsabilitilor
Autonomia postului i autoritatea acordat
Condiiile de lucru descrierea mediului de lucru (spaiu, echipamente, condiii fizice,
siguran i protecie, stres) i a programului de lucru
Specificarea postului cunotinele i experiena necesare titularului postului: diplome,
licene, certificate; calitile de care are nevoie ocupantul postului

159
 Instruirea necesar ndeplinirii sarcinilor postului
Modul de evaluare i recompensare, precum i coninutul recompensrii pentru rezultatele pe
post

Atenie! Pentru c responsabilitatea unui post se modific odat cu schimbrile

care intervin n organizaie, fia postului trebuie revzut periodic.

Nu uitai ca, n cadrul fiei postului fiecrui angajat, s precizai sarcinile ocazionale:
introducei o formulare care s v ofere flexibilitatea n acordarea altor nsrcinri de exemplu:
ndatoririle includ, dar nu se limiteaz la.

Rezumat:
Unii angajai pot considera c prin definirea exact a activitii, fia postului limiteaz
folosirea creativitii n munc. Fixai un numr rezonabil de cerine ale postului i nu ezitai s
ncurajai iniiativa angajailor.

Concepte cheie:
Activiti atribuii - sarcini;
Responsabiliti - ndatoriri;
Competene;
Organigram.

ntrebri de verificare:

1. Care sunt elementele obligatorii ntlnite n fiele de post ?

2. Enumerai cinci verbe utilizate n structura unei fie de post, pentru posturile manageriale.
3. Ce reprezint organigrama ?
4. Ce reprezint Clasificarea Ocupaiilor din Romnia ?
5. Care este diferena ntre o competen general i o competen special ?
6. Ce presupune noua abordare a conceptului de analiz a postului ?

160
 Bibliografie

Adkin, Elaine, Jones, Gordon i Leighton, Patricia. (1999). Resurse umane: ghid propus de The
Economist Books. Bucureti: Editura Nemira.
Aguilar-Morales J.E,(2007). Procedimiento general para realizar el reclutamiento y seleccin de
personal, Mexic Asociaia de Psihologie Oaxaquea A.C.
Albrecht, Marzann, H. (2001). International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Londra:
Blackweel Business.
Allport, G. (1991). Structura i dezvoltarea personalitii. Bucureti: Editura Didactic i
Psihologic.
Armostrong, M. (2004). Managementul resurselor umane - manual de practic. Bucureti: Editura
Codecs.
Armstrong, Michael. (2006). A handbook of personnel management practice London: Kogan Page.
Arthur Diane. (2005). Recruiting, Interviewing, Selecting & Orienting New Employees. New York:
Editura Amacom.
Attwood, Margaret i Dimmock, Stuart. (1996). Personnel Management (ediia a III-a). Londra:
Editura McMillan.
Bban, Adriana. (2002). Metodologia cercetrii calitative. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitar
Clujan.
Beardwell, Ian i Holden, Len. (2000). Human Resource Management Textbook: Contemporary
Approach. Harlow: Financial Times Prentice Hall.
Billsberry Jon. (2008). Experiencing recruitment and selection. United Kingdom: Editura John
Wiley & Sons.
Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Editura Polirom.
Bolton, Trevor. (1997). Human resource management. An introduction. Londra: Blackweel
Business.
Bonciu Ctlina. (2006). Introducere n managementul resurselor umane. Bucureti: Editura
Credis.
Brnduoiu Ctlina Nicoleta. (2012). Recrutarea i Selecia Angajailor. Bucureti: Editura ASE.
Cmpeanu Sonia E., Osoian L.,(2004). Managementul resurselor Umane, Recrutarea, Selecia i
Dezvoltarea Profesionala, Cluj-Napoca, Presa Universitar Clujean.
Cole Gerald A. (2006) Managementul Personalului. Bucureti: Editura Codecs.
Cole, G.A. (1993). Management Theory and Practice, 4th Edition. London: DP Publication Ltd.
Chelcea, S. (2003). Cum s redactm o lucrare de doctorat, un articol tiinific n domeniul
tiinelor socio-umane. Bucureti: Editura Comunicare.ro.

161
Chelcea, Septimiu.(2001). Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i calitative.
Bucureti: Editura Economic.
Chiu, V.A. (2002). Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti: Editura Irecson.
Constantin, Ticu i Stoica-Constantin, Ana. (2002). Managementul resurselor umane: ghid practic
i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri. Iai : Institutul European.
Cornescu V, Mihilescu I. , Stanciu S., (2001). Management general, Bucureti, Editura Actami,
Craiovan M.P. (2008), Psihologia Resurselor Umane, Bucuresti, Editura Renaissance.
Dertouzos James, Garber Steven. (2006). Human Resource Management and Army Recruiting.
United States: Editura RAND Corporation.
Dessler G., Varela R., (2004). Administracin de Recursos Humanos, Mxico: Pearson educacin,
SA de CV.
Eco, Umberto. (2000). Cum se face o lucrare de licen: disciplinele umaniste. Constana: Editua
Pontica.
Edenborough Robert. (2005). Assessment Methods in Recruitment, Selection & Performance.
London: Editura Kogan Page.
Emilian, Radu (coord.). (1999). Conducerea resurselor umane. Bucuresti: Editura Expert.
Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B., (1996) Human Resource Management. Boston,
Houghton Mifflin Company,
Foster Michael. (2003). Recruiting on the web. New York:Editura McGraw-Hill.
Gherman Liliana, Pnoiu Laura, (2006) Managementul Resurselor Umane. Piteti. Editura
Independena Economic,
Graham, H., T. i Bennett, Roger. (1995). Human resources management (ediia a IX-a). Londra:
Financial Times Pitman Publishing.
Heneman H. G. & Co., (1989).Personnal/Human Resource Management, Boston, Fourth Edition
Irwin,
Hussey. D.E.. (1996). Business Driven Human Resource Management. New York: Editura John
Wiley and Sons.
Ielics Brigitte. (2004). Valorificarea resurselor umane, Timioara, Editura Eurostampa.
Iosif Ghe.,(2001). Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureti, Editura
Victor.
Ivancevich John. (2007). Human Resource Management. San Francisco: Editura McGraw-Hill.
Ivanovic, A i Collin, P.H. (2001). Dicionar de resurse umane i managementul personalului:
englez-romn. Bucureti: Editura Tehnic.
Kilburn Rebecca; Asch Beth. (2003) Recruiting Youth in the college market. United States: Editura
Rand Corporation.

162
Lefter, Viorel et. all.(1999). Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste.
Bucureti: Editura Economic.
Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactic i
Pedagogic R.A., Bucureti.
Leplat, J., Cuny, X. (1977). Introduction a la psychologie du travail. Paris: PUF.
Leopold, John. (2002). Human Resources in Organisations. Harlow: Financial Times Prentice
Hall.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureti.
Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane. Ediia a treia. Bucureti: Editura
Economic.
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura Economic,
Bucureti.
McCormick, E.J., Tiffin, J. (1979). Industrial Psychology. London: G. Allen & Unwin.
McCormick, E.J., Janneret, P.M., Mecham P.R. (1989). Technical Manual for the Position
Analysis Questionnaire (PAQ) (2nd ed.). West Lafayette, IN: Purdue Research Foundation.
Moldovan-Scholz M,( 2000). Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic.
Montmollin, M. de (1967). Les systmes Homme - Machines, introduction a lergonomie. Paris:
PUF.
Mucchielli, Alex. (2002). Dicionar al metodelor calitative n tinele umane i sociale. Iai:
Editura Polirom.
Nicolescu, O.(2004)Managerii si managementul resurselor umane, Bucureti, Editura
Economica.
Omer I. (2003.) Psihologia muncii, Bucureti, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Osoian Codrua, Petelean A.(2002). Managementul Resurselor Umane. Cluj Napoca, Editura
Dacia.
Neveanu, P.P. (1976, 1977). Curs universitar de psihologie general. Bucureti: Editura
Universitatea Bucureti, vol. 1,2.
Nicolescu, Ovidiu i Verboncu Ion. (1997). Management (ediia a II-a).Bucureti: Editura
Economic.
Novac, C. (2003). Analiza posturilor, evaluarea performanelor i remunerare - curs. Bucureti:
Editura Comunicare.ro.
Ombredane, A., Faverge, J.-M. (1955). Lanalyse du travail, facteur deconomie humaine et de
productivite. Paris : P.U.F.
Oprescu, V. (1991). Aptitudini i atitudini. Bucureti: Editura tiinific.
Overton Rodney.(2007). Managing human resources. United States: Editura Martin Books.

163
Pall, Emil. (2006). Selection interviewing. Skill and Competency Based Interviewing Handbook
(lucrare nepublicat).
Pilbeam, Stephen i Corbridge, Marjorie. (2002). People Resourcing. HRM in Practice. (ediia a II-
a). Harlow: Financial Times Prentice Hall.
Price, Alan. (2000). An active learning approch. Principles of human resource management.
Londra: Blackweel Business.
Pnioar Georgeta; Ion Ovidiu Pnioar. (2007). Managementul Resurselor Umane. Bucureti:
Editura Polirom.
Pinioar, Georgeta i Pinioar, Ion-Ovidiu. (2004). Managementul resurselor umane: ghid
practice. Iai: Polirom.
Pu Viorica Aura. (2006). Comunicare i resurse umane. Iasi: Edituta Polirom.
Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului . Msurarea i interpretarea diferenelor
individuale. Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca.
Pitariu, H. (2006). Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale.
Bucureti: Editura All.
Pitariu, D. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului.
Bucureti: Casa de Editur Irecson.
Pollit David. (2007). Recruitment. United Kingdom:Ed.Emerald Group Publishing
Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicionar de psihologie. Editura Albatros. Bucureti.
Robertson, Ivan i Cooper, Cary. (2001). Personnel psychology and human resource management.
A reader for students and practitioners. New York: Editura John Wiley
and Sons.
Rotaru, Anton i Prodan, Adriana. (1998). Managementul resurselor umane. Iai: Editura
Sedcom Libris.
Reynolds Douglas; Weiner John. (2009). Online recruiting and selection. United Kingdom:
United States:Editura Wiley-Blackwell.
Shih Clara. (2009). The Facebook era. United States:Editura Prentice Hall.
Stanciu, t., Leovaridis. C., Ionescu. M., Stnescu. D. (2003). Managementul resurselor umane -
note de curs. Bucureti: SNSPA.
Tracy Bryan . (2008). Cum s angajai i s pstrai cei mai buni oameni .Bucureti: Editura
Meteor Press.
Wuttke Florian. (2008). E-Recruitment Vs. Traditional Recruitment: A Descriptive Analysis .
Germania: EdituraGrin Verlag
Zlate Mielu. (2004) Tratat de psihologie organizaional-managerial Vol.I. Bucureti: Editura
Polirom.

164
*** Dictionary of Occupational Titles (DOT), 1977).

://www.advice-hr.ro/piata-de-executive-search-din-romania.htm
http://www.advice-hr.ro/executive-search-sau-recrutare.htm
://www.advice-hr.ro/how-to-hire-a-headhunter.htm
://www.advice-hr.ro/moda-head-hunting-ului-se-extinde-de-la-multinationale-la-firmele-
romanesti.htm
://online.onetcenter.org/
.cnfpa.ro
://www.zf.ro/un_head_hunter_poate_castiga_40_000_euro_din_recrutarea_unui_manager_de_top.
htm
://www.zf.ro/managerii_de_hr_trebuie_sa_gandeasca_in_termeni_de_rezultate.htm
://www.zf.ro/managerii_de_hr__responsabili_de_fericirea_angajatilor.htm
://www.zf.ro/candidatii_neseriosi_intra_pe_lista_neagra_a_firmelor_de_recrutare.htm
.hr-club.ro
www.jobs.entertainmentengineering.com
www.thejobbored.com
www.hroassociation.org
www.rrhhdigital.com
www.rrhhmagazine.com
www.onrec.com
www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html
http://ebooks.unibuc.ro
www.hr-romania.ro
www.capital.ro
www.humanresources.ro
www.trafic.ro
www.money.ro

165
Anexa A: Anunul de mic publicitate

Anexa A: Anunul de mic publicitate

A) Companie de prestigiu, n plin ascensiune, specializat n domeniul

vnzrilor/ntreinerii autoturismelor, angajeaz n condiii deosebit de avantajoase:
Director Piese Schimb - cod DPS 01 - angajare n regim de urgen;
ef Atelier - cod SA - 01 - angajare n regim de urgen;
Reprezentant vnzri piese schimb - cod RVPS - 01 - angajare n regim de urgen;
Mecanic auto - cod MA - 01 - angajare n regim de urgen;
Tinichigiu auto cod TA - 01 - angajare n regim de urgen;
Contabil cod C - 01;
Responsabil Calitate - cod RCC - 01;
Coordonator Tehnic - cod CT - 01;
Responsabil Garanii cod RG - 01;
Gestionar piese auto - cod GPS - 01;
Reprezentant vnzri autoturisme - cod RVA 01.

Candidatul ideal va avea urmtorul profil:

Studii superioare/medii n domeniu;
Experien n domeniul auto minim 3 ani;
Carnet de conducere, categoria B;
Disponibilitate program prelungit-eventuale deplasri;
Abiliti de comunicare;
Cunotine operare PC-nivel mediu;
Limba francez/englez-nivel mediu;

Se ofer:
Pachet salarial atractiv i motivant;
ansa unei cariere ntr-un domeniu de viitor i un mediu de lucru profesional;

Candidaii interesai sunt rugai s trimit CV-ul, pn la data de 15.02.2011, la fax 3039881 i
mail carmen_novac@hotmail.com, menionnd codul poziiei. Toate informaiile cuprinse n CV
uri, vor fii tratate cu confidenialitate. Numai candidaii selecionai vor fi contactai.

166
Anexa A: Anunul de mic publicitate

B) Companie de prestigiu, certificat ISO 9002, cu unitile de producie mobil situate

n Bucureti angajeaz n condiii deosebit de avantajoase:
Director General - cod DG 09

Candidatul ideal va avea urmtorul profil:

Cunotine manageriale;
Studii superioare, cursuri postuniversitare
Experien de minim 5 ani n poziii de conducere similare;
Capacitate organizatoric;
Abiliti de conducere i lucru n echip;
Energic, autoritar responsabil, rezistent la stres;
Disponibilitate deplasri, n ar i n strintate;
Carnet de conducere categoria B;
Constituie avantaj: absolvent MBA, fluent englez, german sau italian, cunotine
operare PC;

Se ofer:
Pachet salarial de excepie;
ansa unei cariere ntr-un domeniu de viitor i un mediu de lucru profesional;

Candidaii interesai sunt rugai s trimit CV-ul, nsoit de o fotografie i Scrisoarea de intenie
pn la data de 30.09.2011, la fax.3039884 i mail carmen_novac@hotmail.com, menionnd
codul poziiei. Toate informaiile cuprinse n CV uri, vor fii tratate cu confidenialitate.

167
Anexa B: Test de autoevaluare

Anexa B: Test de autoevaluare

Nume/prenume:_________________________________Vrsta:______Data__________

Pregtire______________________________________ Postul ocupat _________

Stabilii care sunt valorile personale care v caracterizeaz, notnd n dreptul fiecreia
calificativul corespunztor:
1- fr importan 3 - destul de important
2- importan medie 4 - foarte important

Adugai eventual alte valori care vi se par importante i care lipsesc din enumerare.

VALORI PERSONALE CALIFICATIV

Statutul la locul de munc

Salariul i alte beneficii financiare

Familia (bunstare i realizri)

Averea (main, cas)

Viaa religioas

Aprecierea celorlali

Aezarea geografic

Libertatea de a controla propria via

Acumularea de cunotine

Practicarea unei munci interesante

Hobby-urile

168
Anexa B: Test de autoevaluare

Formulare Autoevaluare

MBUNTIREA NIVELULUI DE PERFORMAN DEZVOLTAREA POTENIAL A CARIEREI

1. Care considerai c este sarcina dvs. prioritar pentru urmtorul an n 1. Care sunt aspiraiile dvs. legate de carier ? Specificai aciunile care v-ar
activitatea profesional ? ajuta n dezvoltarea dvs. pe termen lung (5 ani ) ?
....
....
2. Exist constrngeri sau probleme care v afecteaz n mod negativ 2. Care ar fi activitile pe care le-ai putea desfura, ca alternative la cea
performana profesional ? prezent, nu neaprat n cadrul aceluiai departament ?


3. Care considerai c sunt principalele dvs. puncte slabe n activitatea 3. Considerai c postul actual v solicit pe deplin nivelul de calificare ?
profesional ?


4. Care ar fi posibilitile dvs. de mbuntire a nivelului profesional ? 4. Ce alte informaii considerai c sunt relevante, despre activitatea dvs.
Cum ar putea ajuta, mai eficient, activitatea dvs. la buna desfurare a profesional ?
evoluiei firmei ?

Semntura : Data : Semntura : Data :

Managementul personalului 169

Anexa C: Ancorele carierei

Anexa C: Ancorele carierei

Nume/prenume:_______________________________________
Vrsta:____________ Data______________________________
Pregtire_____________________________________________
Postul ocupat _________________________________________

Facei un bilan al ultimilor ani ai carierei dvs. Revedei motivele care v-au determinat s
acceptai anumite responsabiliti, s luai o decizie privitoare la carier, sau s v
schimbai locul de munc (dac a fost cazul). Stabilii criteriile care v par acum
importante pentru viitorul carierei dvs. La fiecare criteriu, ncercuii cifra care corespunde
cel mai bine importanei pe care i-o acordai.

Dac v-ai schimbat prerea n ceea ce privete anumite criterii, evaluai-le n funcie de
punctul dvs. de vedere actual. Efectiv, chiar dac anumite criterii se refer la experiena
trecutului, noi inem s ne dm seama de atitudinea dvs. din prezent privind o nou carier.

Nu putei s nu avei dreptate n evaluarea pe care o facei asupra diverselor criterii. Este
suficient s fii onest cu dvs. niv.

Ce importan acordai fiecreia dintre declaraiile urmtoare ?

puin important foarte important

1. A m orienta n domeniile tehnice sau 1 2 3 4 5 6
funcionale particulare
2. A avea posibilitatea de a supraveghea, 1 2 3 4 5 6
influena, dirija i controla persoanele
de pe toate nivelurile
3. A duce acelai fel de via fr a fi 1 2 3 4 5 6
supus reglementrilor unei ntreprinderi

Managementul personalului 170

Anexa C: Ancorele carierei

4. A face parte dintr-o ntreprindere care 1 2 3 4 5 6

mi ofer un post permanent, un regim
de pensionare interesant etc.
5. A-i ajuta pe alii punndu-mi 1 2 3 4 5 6
competenele personale n serviciul lor
6. A fi asociat cu funcii precise i a 1 2 3 4 5 6
dobndi un anumit statut social
7. A nfrunta constant provocri n munc 1 2 3 4 5 6
8. A avea posibilitatea s pun la punct un 1 2 3 4 5 6
produs n concepie proprie
9. Pstrarea unui post n specialitatea mea 1 2 3 4 5 6
atunci cnd mi se ofer o promovare n
alt domeniu de activitate
10. A ocupa un post de comand 1 2 3 4 5 6
11. Planificarea carierei mele n aa fel 1 2 3 4 5 6
nct s nu fiu supus restriciilor unei
ntreprinderi
12. A lucra pentru o ntreprindere care i 1 2 3 4 5 6
asigur stabilitate pe termen lung
13. A constata la alte persoane schimbri 1 2 3 4 5 6
datorate interveniei mele
14. A fi apreciat n virtutea titlului i 1 2 3 4 5 6
statutului meu
15. Accederea la un post care s nglobeze o 1 2 3 4 5 6
gam variat de atribuii i programe de
lucru
16. Folosirea competenelor mele pentru a 1 2 3 4 5 6
pune pe picioare o nou ntreprindere
17. A rmne n domeniul meu de activitate 1 2 3 4 5 6
mai degrab dect a accepta o
promovare ntr-un post de management
general
18. Accederea la un post de management 1 2 3 4 5 6
general

Managementul personalului 171

Anexa C: Ancorele carierei

19. A obine un post care ofer o libertate i 1 2 3 4 5 6

o autonomie maxime n stabilirea
muncilor de fcut, orelor de prezen,
etc.
20. A locui ntr-un loc precis mai degrab 1 2 3 4 5 6
dect a fi forat s m mut din cauza
unei promovri
21. A avea posibilitatea de a-mi pune 1 2 3 4 5 6
competena i talentele n slujba unei
cauze importante
22. A lucra pentru un patron important i 1 2 3 4 5 6
prestigios
23. Caracterul variat al sarcinilor de 1 2 3 4 5 6
ndeplinit a fost ntotdeauna o surs de
motivaie n cursul carierei mele
24. M-am interesat ntotdeauna de 1 2 3 4 5 6
concepia i punerea la punct a
produselor noi
25. Nu accept un post de conducere dect n 1 2 3 4 5 6
msura n care face apel la experiena
mea
26. Mi-ar plcea s-mi asum, ntr-o 1 2 3 4 5 6
ntreprindere, funcii n care s-mi
impun deciziile
27. Am vrut ntotdeauna s rmn liber i 1 2 3 4 5 6
autonom n cursul carierei
28. in s locuiesc n acelai loc ca n 1 2 3 4 5 6
momentul de fa; nu vreau s m mut
din cauza unei promovri sau a unui
post nou
29. Am cutat ntotdeauna un post care s- 1 2 3 4 5 6
mi permit s-mi ofer serviciile altora
30. mi place s fac parte dintr-o 1 2 3 4 5 6
ntreprindere precis i s beneficiez de

Managementul personalului 172

Anexa C: Ancorele carierei

prestigiul care o nconjoar

31. Un post trebuie s-mi ofere mai ales 1 2 3 4 5 6
provocri de nfruntat
32. Muncesc mai ales n calitate de 1 2 3 4 5 6
antreprenor
33. Prefer s-mi dau demisia dect s fiu 1 2 3 4 5 6
promovat ntr-un post care s nu-mi
releve competenele
34. Vreau s ajung la funcii care s-mi 1 2 3 4 5 6
permit s aplic cunotinele, s dirijez
angajaii
35. Nu vreau s m simt limitat de o 1 2 3 4 5 6
ntreprindere sau de lumea afacerilor n
general
36. Prefer s lucrez pentru o ntreprindere 1 2 3 4 5 6
care ofer stabilitatea postului (o slujb
pe via)
37. Vreau s obin un post n care a putea 1 2 3 4 5 6
servi o cauz
38. in s fiu asociat cu ntreprinderea mea 1 2 3 4 5 6
i funciile ei
39. Am inut ntotdeauna s-mi pun 1 2 3 4 5 6
competenele n aplicare n diferite
sectoare de activitate
40. Am vrut ntotdeauna s demarez i s 1 2 3 4 5 6
pun n funciune propria ntreprindere
41. Prefer s lucrez pentru o ntreprindere 1 2 3 4 5 6
care s nu-mi cear s schimb locul de
reziden

Managementul personalului 173

Anexa C: Ancorele carierei

Ancorele carierei
Autoevaluare

nscriei rspunsurile sub fiecare dintre titlurile din tablou. Facei totalul pe fiecare coloan i-l
mprii la numrul elementelor din coloan pentru a obine media.

T.F. M AUT. SEC.1 SEC.2 C ID V NT.

1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 6___ 7___ 8___
9___ 10___ 11___ 12___ 13___ 14___ 15___ 16___
17__ 18___ 19__ 20___ 21___ 22___ 23___ 24___
25___ 26___ 27___ 28__ 29___ 30___ 31___ 32___
33___ 34___ 35___ 36___ 37__ 38___ 39___ 40___
41___

TOTAL ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____
mprii la 5 5 5 3 3 5 5 5 5

MEDIA ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____

Managementul personalului 174

Anexa D: Fia de planificare a carierei

Anexa D: Fia de planificare a carierei

Nume_____________________________________________Data__________________
Postul ocupat n prezent_________________________________________________

Principalele responsabiliti ale postului________________________________________

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Perioada de planificare a carierei (numr de ani):________________________________

Specificai obiectivele carierei pe care ai dori s le atingei n perioada menionat mai sus.
Notai aceste obiective n ordinea prioritii lor. Completai apoi materialul pentru fiecare dintre
obiectivele stabilite.
1.______________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________

A. Ce pai trebuie ntreprini pentru a atinge aceste obiective? Identificai-i i descriei-i n

ordine cronologic.
1.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________

B. Ce resurse sunt necesare pentru a ndeplini aceste obiective? Identificai-le i descriei-le,

ncepnd cu cele mai importante.

1.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Managementul personalului 175

Anexa D: Fia de planificare a carierei

2.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________

C. Cum vei msura progresul nregistrat pentru atingerea obiectivelor? Fii ct se poate de
precis n ceea ce privete rezultatele cantitative i datele-limit.
1.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Managementul personalului 176

 Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire

Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire

Mai mult dect oricare alt factor, atitudinea dvs. personal fa de nvare va constitui cheia
succesului n primelor 30 de zile de serviciu. Pentru a v ajuta s nelegei acest lucru (i pentru
a dobndi o atitudine mai ncreztoare i mai pozitiv), completai scala urmtoare. Marcai 10
puncte dac suntei de acord n proporie de 100% cu afirmaia din partea stng a scalei. Marcai
1 dac suntei n dezacord total cu aceasta, respectiv n acord total cu afirmaia din dreapta scalei.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Cel mai bine este s ncep lucrul Cel mai bine este s m
tiind c am foarte multe lucruri bazez pe cunotinele pe
de nvat. care le am deja.
Trebuie s fac ca ei pn ce voi Trebuie s fac cum tiu
ti s descopr o metod mai pn mi se spune s fac
bun. altfel.
De obicei exist mai multe ci De obicei exist o singur
de a face corect o munc. cale de a face corect o
munc.
Modestia este la fel de Modestia unei vedete este
important la o vedet ca i la i inutil i ridicol.
un debutant.
n cursul primelor 30 de zile. Conducerea firmei nu este
nvtura poate fi mai interesat de nvare, ci
important dect doar de productivitate.
productivitatea.
Punerea unor ntrebri denot o Punerea unor ntrebri irit
bun atitudine fa de nvare. i m pune ntr-o lumin
proast.
A spune c vreau s nv A spune c vreau s nv
denot o bun atitudine. demonstreaz nesiguran.
Dac rezolv zmbind o sarcin O sarcin sub nivelul meu
situat sub nivelul meu de este njositoare i trebuie s
capacitate, demonstrez c pot s spun sus i tare c nu-mi
o rezolv i nu m deranjeaz. convine.

Managementul personalului 177

 Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire

Este mai bine s recunosc c am Dac recunosc c am

nevoie de ajutor dect s fac nevoie de ajutor, art c nu
greeli. sunt capabil.
Am fost angajat mai mult Am fost angajat aici pentru
pentru ceea ce pot nva dect a face o treab nici mai
pentru ceea ce tiu deja. mult, nici mai puin.

Nume/prenume TOTAL:

Data completrii

Managementul personalului 178

Anexa F: Profil post / candidat

Anexa F: Profil post / candidat

1. Denumirea postului .
2. Localizare (adresa):
Funcional:
Geografic: Localitatea:
Amplasarea biroului de lucru:
Central:
Semicentral:
Periferie:..
3. Nivel ierarhic:
Subordonat fa de:
Numrul i funcia subordonailor:..
4. Principalele sarcini i responsabiliti ale postului:

5. Caracterizare personal:
Vrst
Sex ..
Aspecte ale personalitii
6. Cerine specifice postului:
Experien profesional:.
Studii: Medii:, Superioare:. Altele:
Limbi strine (nivel): ..
Carnet de conducere (categoria): .
Cunotine PC: .
7. Cerine opionale:
Alte limbi strine (nivel):
Alte cerine:.
..
8. Deplasri: Frecvena:
Condiii asigurate: ..

Managementul personalului 179

Anexa F: Profil post / candidat

9. Perioada de prob:
Durata: ...
Salariu net: Minim
Maxim..
Comision .
Alte avantaje:..
Posibiliti de promovare:.
Program de lucru:
Forma de angajare: .
10. Angajare definitiv: Salariu net: Minim
Maxim
Comision ..
Alte avantaje: .
Concediu anual:
Posibiliti de promovare: .
Program de lucru:
Forma de angajare:
11. De ce este disponibil postul: Concediere:
Promovare:.
Extindere:..
Demisie:
12. Tipuri de teste aplicate:
Specialitate:
Personalitate:.
Limbi strine:..
Recomandri:..

Departamentul care solicit ..

Director Divizie:
Semntura:.

ef Departament solicitant:
Nume/prenume:.
Semntura:

Managementul personalului 180

Anexa G: Dosarul de candidatur

Anexa G: Dosarul de candidatur

Dosar de candidatur
Numele i prenumele:
Adresa: Tel.:
Data naterii:
Naionalitatea:
Situaia familial:
Copiii (vrsta):
Profesia:
Situaia militar:
Pregtire profesional
Studii Diplome obinute Data
Pregtire complementar

Urmai n prezent o form de nvmnt..., care?

Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile avem nevoie de
informaii detaliate
Strategii i experien profesional
Datele Firmele (numele, adresa, activitatea, efectivele) Denumirea funciei
avute de dvs.

Limbi strine vorbite curent Deplasri n strintate (locul, duratele)

Alte limbi strine cunoscute (citit, scris)
Ultimul post ocupat
Precizai responsabilitile principale, lucrrile efectuate, Motivul prsirii postului
efectivele conduse

Dorii s avei anumite iniiative? n ce domeniu?

Perspective profesionale
Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c suntei n msur s le
ndeplinii.

Managementul personalului 181

Anexa G: Dosarul de candidatur

Ce orientare dorii s dai carierei profesionale a dvs. n perspectiva imediat i ulterioar?

Diverse
Care sunt preocuprile dvs. majore n afara activitii profesionale?
Cum ai intrat n relaie cu firma X?
Avei prini, rude sau relaii la firma X?
Locul de munc pe care-l dorii:
Acceptai deplasri (durata i frecvena)?
Remuneraie lunar brut actual:
i cea solicitat:
Alte precizri:

Data ntocmirii Semntura,

Managementul personalului 182

Anexa H: Interviul candidailor

Anexa H: Interviul candidailor

1. Ce funcie ai avut la ultimul loc de munc ? Descriei o zi obinuit de munc.

.
2. Ce domenii de activitate prezint dificulti pentru dvs. ?

..
3. Cum ai ajuns la vechiul post ?

..
4. Salariul?
- actual net (sau ultimul salariu net ).
- motivant net
5. Care este motivul pentru care v-ai prezentat la acest interviu ?

...
6. Ce ateptai de la acest post ?

..
7. n ce msur se poate conta pe dvs.(ore suplimentare, loialitate) ?

.
8. Care credei c sunt principalele dvs. caliti ?

Managementul personalului 183

Anexa H: Interviul candidailor

9. Care considerai c sunt slbiciunile dvs. ?

.
10. De ce credei c suntei mai potrivit pentru aceasta slujb dect un alt candidat ?

11. Care este cea mai mare realizare a dvs. ?

...
.
12. Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o n activitatea dvs. de pn acum ?

.
13. Care sunt activitile preferate n timpul liber ?

NUME .
PRENUME .

DATA ..

Managementul personalului 184

Anexa I: Opisul dosarului de personal

Anexa I: Opisul dosarului de personal

Opis dosar ofer

Contract munc

Analize medicale

Medicina Muncii

Cazier

Aviz psihologic

Buletin identitate

Permis conducere

Atestat Taxi

Certificat natere

Certificat cstorie

Certificat natere copii

Act studii (calificare)

Fia postului

Fi protecia muncii

Livret militar

Acte adiionale

Carnet Munc

Comunicat condiii angajare

Managementul personalului 185

Anexa J: Necesarul de personal

Anexa J: Necesarul de personal

Necesar de personal la data de

Nr. Divizia / departamentul Denumirea Numrul de Situaia posturilor Data la care Data
crt. care solicit postului vacant posturi vacante este necesar solicitrii
Post nou Post vacant - Alte situaii
angajarea postului
nfiinat / plecare titular
promovare

Managementul personalului 186

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________

Denumirea postului superiorului direct______________________________________________
Numele superiorului direct________________________________________________________
Departament__________________________________________Data completrii____________

1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. i n cadrul crei firme?

_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. Care este obiectivul esenial al postului dvs. actual?

_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

3. Pe ce post v ateptai s fii promovat n viitor?

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. Prezentai denumirile posturilor i numele titularilor pe care i supervizai.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5. Descriei CE facei i CUM facei n cadrul postului. Indicai acele ndatoriri pe care le
considerai cele mai importante i/sau cele mai dificile.

a. ndatoriri zilnice:

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

b. ndatoriri periodice (sptmnale, lunare, trimestriale):

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Managementul personalului 187

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

c. ndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
6. Descriei rezultatele muncii dvs. (aa cum ar trebui ele s fie).
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
7. Indicai ce responsabiliti avei fa de:

- munca celorlali:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
- resursele materiale:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
- buget/bani:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
- informaii:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
8. Activitatea dvs. necesit utilizarea vreunui tip de echipament? Da Nu

Dac DA, indicai tipul de echipament i frecvena utilizrii acestuia (rar / ocazional / frecvent):
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
9. Cunotine/Studii - Indicai care credei c sunt studiile necesare titularului postului dvs.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Indicai studiile pe care le aveai n momentul angajrii pe acest post.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Managementul personalului 188

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

10. Experien - Indicai nivelul de experien cerut de acest post.

Nici unul 1 3 ani
Mai puin de o lun 3 5 ani
1-6 luni 5 10 ani
6 luni 1 an Peste 10 ani
11. Caliti Prezentai calitile cerute de acest post
Abiliti specifice:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Motivaia i abilitile sociale necesare:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa de activitatea n discuie:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Indicai calitile pe care le aveai n momentul angajrii________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
12. Solicitri fizice Indicai solicitrile de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. i
frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
13. Solicitri psihice Indicai solicitrile psihice ce intervin n munca dvs. i frecvena acestora
(rar / ocazional / frecvent)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
14. Condiii de munc - Indicai condiiile de munc ale postului
- condiiile fizice i ambiana:

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Managementul personalului 189

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

- condiiile sociale i colectivul:

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
- condiiile economice, inclusiv cele de plat:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
15. Indicai factorii de risc pentru sntatea i sigurana dvs. la locul de munc i frecvena
acestora (rar / ocazional / frecvent).
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Semntura titularului postului_________________________________

Revizuirea supervizorului

Titularul postului a descris corect cerinele postului i activitatea ntreprins pentru ndeplinirea
acestora?

Da Nu
Dac nu, menionai omisiunile fcute i facei adugirile pe care le considerai necesare.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Managementul personalului 190

Anexa L: Fia de observaie

Anexa L: Fia de observaie

Nr. ............... Fia de observaie Data: .........................

I. Nume: ......................... Prenume: ............................................

Denumirea postului: ......................................................................................................................

Superiori: .......................................................................................................................................

Subordonai: ..................................................................................................................................

Egali: .............................................................................................................................................

Descrierea postului: .......................................................................................................................

........................................................................................................................................................

II. Activiti i operaii specifice: .................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

III. Consecine:

Rezultatele muncii: ........................................................................................................................

Consecina erorii: ..........................................................................................................................

IV. Metode de munc:

Unelte i aparate folosite la locul de munc: .................................................................................

........................................................................................................................................................

Managementul personalului 191

Anexa L: Fia de observaie

Nivelul de libertii decizionale: ...................................................................................................

........................................................................................................................................................

V. Controlul / verificarea (cine, unde, cum)

Controlat de: ..................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

Controleaz pe: ..............................................................................................................................

........................................................................................................................................................

VI. Condiii fizice i fiziologice ale postului: Nr. nomenclatorul de normative: ................

Spaiu / mediul: .............................................................................................................................

Factori fizici (ergonomia postului): ...............................................................................................

Riscuri ale condiiilor fizice de munc: .........................................................................................

VII. Condiii psihosociale ale muncii: ..........................................................................................

VIII. Observarea etapizat a activitii Durata probei: ..................................................

Ora nceperii observrii: ............................. Scop: .....................................................................

Observarea: ...................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

Ora ncheierii observrii: ............................ Examinator: ..........................................................

Managementul personalului 192

Anexa M: Interviu pentru analiza postului

Anexa M: Interviu pentru analiza postului

Plan de aciune:
Pregtii o niruire logic a ntrebrilor, pentru a-l ajuta pe intervievat s-
i pun n ordine gndurile cu privire la post;
Dup ce ai reuit s creai o atmosfer destins, rugai-l pe candidat s
v povesteasc, pur i simplu ce face el la serviciu zi de zi. Va fi mai
degajat i vei obine mult mai multe informaii;
Asigurai-v c titularul postului nu v ofer doar formulri vagi, dar nici
descrieri n care s supraliciteze activitatea postului su;
Obinei declaraii clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii i
la nivelul de supervizare asigurat de superiorul su direct.

Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile ndeplinite n cadrul postului?
2. Care este rolul postului n contextul colectivului /seciei / serviciului / atelierului etc.?
3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor)
4. Care sunt responsabilitile dvs.?
5. Care sunt relaiile interpersonale n colectivul de munc, cu superiorii i subordonaii?
6. Ce subordonai avei ? Descriei pe scurt posturile, numrul lor, responsabilitile.
7. Ce relaii exterioare avei cu clienii i furnizorii?
8. Care sunt constrngerile impuse de post?
9. Care sunt constrngerile postului impuse subordonailor?
10. Cum folosii timpul de lucru?
11. Ce dificulti ntmpinai n exercitarea muncii?
12. Care sunt cerinele postului privind pregtirea profesional? Care este prerea dvs. cu
privire la gradul n care corespundei acestor cerine?
13. Suntei antrenat i n alte activiti colaterale postului (sindicat, activiti social-
culturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ?
14. n ce msura v ajut/sustrag de la ndeplinirea sarcinilor profesionale?
15. Propuneri pentru eliminarea deficienelor sesizate.

Managementul personalului 193

Anexa N: Specificaia postului

Anexa N: Specificaia postului

Denumirea postului vizat...

Data..
Completat de..
Funcia...
Departamentul
Studii:
1. .
2. .
3. .

Experien:
1. .
2. .
3. .

Aptitudini:
1. .
2. .
3. .

Caliti psihice:
1.
2. .
3. .

Caliti fizice:
1. .
2. .
3. .

Alte cerine:
1. .
2. .
3. .

Managementul personalului 194

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

Forma analizei postului

Intervievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-07-2011

Titlul postului: agent de vnzri-cumprri Categoria postului: Vnzri
Departament: Conducerea departamentului de vnzri-cumprri
Statutul salarial: Contractant independent
Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este
Titlul postului: Director de vnzri
Departament:Conducerea departamentului de vnzri-cumprri
ef: AC Data interviului: 12-05-2011

Aceast analiz de post se concentreaz asupra postului de vnztor n domeniul

proprietii imobiliare (agent de vnzri-cumprri). Scopul acestui proiect a fost acela de a
identifica principalele sarcini, responsabiliti, cunotine i aptitudini asociate postului n cauz.
Am intervievat persoana care ocup postul de agent de vnzri smbta, 5 dec.1998.
Acest post este compatibil persoanelor angajate n domeniul vnzrilor i cel al
achiziionrii de proprieti pentru oamenii de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de
vnzri este responsabil s-i gestioneze propria afacere; el trebuie s faciliteze proprietarii n
procesul de vnzare a proprietii ct i s ajute potenialii cumprtori n achiziionarea de
proprieti. Agentul de vnzri nu este responsabil doar pentru marketing, vnzri i
achiziionarea de proprieti, ci este responsabil n acelai timp cu cererile mereu n schimbare
asociate cu meninerea licenei n domeniul proprietii imobiliare.
Ca om al pieei, un agent de vnzri este responsabil pentru gestionarea propriei afaceri
incluznd aici identificarea proprietarilor existeni care ar dori s vnd, contactarea acestora i
fiind disponibil s rspund la diferite cerine ale potenialilor clieni. n realizarea acestor datorii
de marketing, agentul de vnzri nu ncearc doar s gestioneze afacerea, ci ncearc s o asigure
n acelai timp.
Odat ce agentul identific un vnztor, el sau ea este responsabil s ofere o mn de
ajutor n ceea ce privete efortul de a achiziiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie s-i
dezvolte abilitile persuasive fa de client cu scopul de a asigura o decizie de achiziionare
satisfctoare. Agentul nu apreciaz doar nevoile cumprtorului, ci este responsabil i pentru

Managementul personalului 195

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

conceperea contractului de achiziionare, aranjeaz estimarea i evaluarea casei i stabilirea unei

relaii att cu organizaia mam ct i cu agentul de ipotecare cu scopul de a cuta finanare.
n realizarea ndatoririlor mai sus menionate, este important ca agenii de vnzri s tie
s asculte constructiv i s comunice eficient, att oral ct i n scris. Mai mult de att, agenii
trebuie s posede aptitudini de organizare, finane i vnzri; trebuie s aib cunotine majore i
o nelegere profund a pieei. Vorbind n mod general, un agent de vnzri este responsabil
pentru transferul de proprietate de la un individ la altul.

D.O.T. (corespondentul COR) Titluri de ocupaii si codul numeric

Titlul : Agent de vnzare cumprare n domeniul achiziionrii de proprieti

Cod numeric: 250.357-018
Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munc SUA; Administraia de Angajare i
Perfecionare; Dicionarul de Titluri pentru Ocupaii.
%
Lucruri majore Media frecvenei
timpului Importana
Comportamentul obligatoriu performanelor
total
Marketing
1. Folosind registrele cu taxe pentru proprieti se
identific o list a proprietarilor care ar dori s 1 6 8
vnd
2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili
9 8 8
o list cu programri
3. Realizarea unor locaii preliminare i a unor
tipuri de evaluri de case a cror valoare s fie 1 3 7.5
folosit ca prospect
4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca
3 8 7.5
afacerea cu clienii i a obine o list
5. A rspunde la telefon i completarea unor
chestionare de ctre potenialii cumprtori sau 2 5 9
vnztori pentru a stabili legturi cu clienii
6. Continuarea cu telefoane ctre poteniali
cumprtori pentru a pune pe picioare legturi cu 1 8 9
clienii
Coordonarea vnzrilor de proprieti
7. Organizarea unor vizite cu proprietarii pentru a
recomanda reparaii i diferite schimbri pentru a 1 7 6
mri sigurana casei
8. Case gazd ce urmeaz a fi vizitate de ctre
2 1 6
public pentru a atrage poteniali cumprtori
9. Pregtirea unor liste de contracte cu vnztori de
10 7 6
case cu scopul de a le scoate pe pia ctre

Managementul personalului 196

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

potenialii cumprtori
10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clienilor
contact direct i pentru a putea s se nscrie 1 7 6
automat pe lista firmei (Multiple Listing Service)
11. Subscrie descrierile de proprietate ctre MLS,
ziare locale, alte persoane de contact i
3 7 6
coordonatorilor care se ocup de vizitarea caselor
cu scopul de a atrage cumprtorii
12. Face publicitate la proprieti n media local
1 7 6
n scopul de a atrage cumprtorii
13. Pune afie De vnzare n curile din faa
proprietii n scopul de a atrage poteniali 1 7 6
cumprtori
14. Concepe i distribuie brouri i fluturai pentru
proprietile care sunt de vnzare cu scopul de a 2 7 6
atrage cumprtori
16. Livreaz ofertele primite de la poteniali
cumprtori i consult vnztorul cu privire la
5 8 6
acceptarea sau respingerea ofertei

Facilitarea cumprrii de proprieti

16. Determin nevoile, posibilitile de plat i alte
cerine ale potenialilor cumprtori; alte cerine
cum ar putea fi: coli n apropiere, ngrijirea 9 7 8
zilnic, locul de munc i locuri de joac, cu
scopul de a satisface nevoile cumprtorilor
17. Conduce clienii la diversele case i vecinti
pentru a evalua poteniale oportuniti de 25 7 7,5
cumprare
18. Scrie n form complet contracte de
6 8 7
cumprare cu poteniali cumprtori
19. Redacteaz contra-oferte pentru a le prezenta
1 5 6
potenialilor vnztori
20. Stabilete o evaluare cu o societate de
mprumuturi pentru a confirma valoarea 1 5 6
proprietii
21. Stabilete inspecii ale caselor i o evaluare a
1 5 6
controlului riscurilor
22. Msoar fiecare camer a casei pentru a
2 8 6
nregistra datele n documentaie
23. Contacteaz organizaii titulare pentru a
1 5 7
verifica proprietatea caselor pentru care negociaz
24. Contacteaz organizaii titulare pentru a
demara procedurile privind titlul de proprietate, 1 8 6
legate de acordul de cumprare
25. Subscrie contractele obinute unui broker
1 7 7
pentru revizuire i aprobare
26. Stabilete ntlniri cu brokeri ipotecari pentru a 1 3 6

Managementul personalului 197

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

evalua posibilitile de plat ale cumprtorului i

a stabili finanarea
Educaie continu
27.Tururi pe la casele disponibile pe pia pentru a
6 1 7
cunoate ct mai mult din ceea ce este de vnzare
28. Particip la edinele personalului firmei pentru
1 3 7
a fi la curent cu problemele existente
29. Particip la forumuri pe teme financiare,
legale, de evaluare, precum i la alte forumuri
1 7 7
educaionale, cu scopul de a menine o atitudine
liceniat i profesionist

Comportamente/Diferenierea sarcinilor
mbuntirea performanelor slabe

Comportament
profesional /
Incident critic
Declaraia
sarcinilor
Contactele cu poteniali clieni realizate la diferite ocazii publice sunt
nregistrate i puse ntr-un fiet pentru viitor. Intervievatul meu a spus c se
simte frustrat cnd clienii poteniali devin iritai atunci cnd intr n contact cu
ei, spunnd c nu doresc s fie deranjai. La astfel de contacte cei deranjai
doreau s tie de ce sunt hruii. Intervievatul meu i-a meninut o atitudine
demn i a explicat c el i agenia sa erau cei mai buni din zon i c, de cnd
6
a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost
o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit s fac o invitaie la
mas pentru a-i dovedi regretul i a-i cere scuze. Clientul a acceptat invitaia
i dou luni mai trziu clientul i-a schimbat pe neateptate poziia.
Intervievatul meu a fost luat n considerare. Vnztorul a fost impresionat de
perseverena i profesionalismul lui.
O list a contractelor conine toate lucrurile care sunt n cas i nu sunt de
vnzare, care vor fi luate de vnztor. Dup ce o ofert a fost acceptat i
contractul a fost redactat n forma final, vnztorul ncearc s ia un
candelabru din sufragerie, spunnd c a dorit s-l treac n contract. Vnztorul
era dispus s violeze contractul dac nu ar fi putut s ia candelabrul.
Cumprtorul a rmas nenduplecat deoarece candelabrul era o parte integrant
9 a casei. Intervievatul meu s-a ntlnit cu vnztorul, cumprtorul i cu agentul
cumprtorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil s
determine toate prile, inclusiv agentul, s ajung la un compromis.
Vnztorul a sczut preul cu 100 USD, cumprtorul i-a ridicat oferta cu 75
USD, i fiecare agent a renunat la 50 USD pentru a acoperi costul nlocuirii
candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii agenilor,
explicnd diferite opiuni i soluii ce pot fi utilizate n situaii similare.
Publicitatea pentru o cas disponibil a fost omis de la publicarea ntr-un ziar
local pentru c intervievatul meu a uitat de data limit pentru nregistrare.
13
Vnztorul a fost revoltat. Intervievatul meu a fcut brouri speciale i, cu
ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit n vecintate. n loc de 2-3 semne

Managementul personalului 198

Anexa O: Exemplu realizare analiz post

ctre casa respectiv, intervievatul meu a pus 11 semne care se ntindeau pe

poriunea de la strada principal pn la casa vnztorilor. Peste 70 de
persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult dect numrul
normal. Intervievatul meu verific acum n fiecare zi n calendar toate datele
limit.
O ofert de cumprare a fost prezentat unei vnztoare. Soul vnztoarei o
prsise cu 7 ani n urm, lsnd-o cu o ipotec. Ea s-a luptat pentru a deveni
independent, s-i creasc fiul i s finaneze singur casa. Ea dorea s vnd
pentru c urma s se recstoreasc n curnd. Cnd i s-a prezentat oferta, a
izbucnit n plns. nelegerea de cumprare era clar n pericol din cauza strii ei
emoionale. Ea privea aceast vnzare ca pe o a doua pierdere a independenei
15 i a fost tentat s anuleze att contractul ct i nunta. Deoarece intervievatul
meu i-a luat timp s o cunoasc mai bine i s cunoasc motivul pentru care
dorea s vnd, a ncercat s i explice c de fapt prsete o faz a vieii ei
pentru a pi ntr-una nou. Intervievatul a fost capabil s o asigure pe cea care
vindea c, n timp ce realizrile ei sunt unice, remucrile vnztorului pe
care le are sunt normale. Intervievatul meu a ncheiat vnzarea (dup trei
contra-oferte) i a participat la nunt.
Intervievatul meu avea cumprtori cu fonduri limitate pentru o plat cash, dar
cu venituri excelente. Dup ce a epuizat cutarea unor case cu preuri mici,
intervievatul meu a convins cumprtorul s caute o cas mai scump, care
ndeplinea criteriile impuse de acesta. Intervievatul meu a redactat un contract
prin care vnztorul amna plata unei pri din pre, percepnd o dobnd mai
mic dect cea de pe pia. Vnztorul a acceptat. Intervievatul meu cunotea
18
posibilitile financiare ale cumprtorului, lucrnd ndeaproape cu acesta i cu
brokerul ipotecar. Intervievatul meu tia, de asemenea, c locuina fusese
scoas la vnzare de mult timp i c vnztorul era dispus s accepte alte
condiii de vnzare dect cele uzuale. Rmnnd la curent cu disponibilitatea
produsului i cu posibilitile financiare i nelegnd nevoile cumprtorului, a
conceput un pachet de vnzri creativ.

Managementul personalului 199

Anexa P: Fie de post

Anexa P: Fie de post

F1: Model fi post

1. Denumirea postului:
2. Departament:
3. Subordonat:
4. Subordoneaz:
5. Experien n domeniu:
6. Studii necesare (de exemplu):
Studii superioare:
Studii post universitare n domeniul:
Studii post universitare de management tip;
Cunotine n domeniul standardelor de calitate;
Cunotine n domeniul tehnicilor de negociere (contractuale i salariale);
Cunotine n domeniul motivaiei i salarizrii;
Cunotine bune de limba englez;
Cunotine bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;
7. Profil (de exemplu):
Abiliti manageriale;
Organizat;
Abilitatea de a lucra n colectivitate;
Comunicativitate;
Obinuina de a lucra n stres;
Abilitatea de a stabilii prioriti i de a organiza munca n conformitate cu necesitile;
Autoperfecionare;
8. Avantaje:
9. Atribuii/Responsabiliti:
10. Competene:
Interne:
Externe:
11. Pachet salarial(de exemplu):
Salariu; salariu de merit;
Prime trimestriale;
Telefon celular; main.

Managementul personalului 200

Anexa P: Fie de post

F2: Fi post pentru inspector de vnzri pentru conturi speciale

Denumirea postului: Inspector de vnzri Secia: Vnzri

pentru conturi speciale
Denumirea postului managerial: Director de Departamentul: Vnzri
vnzri
Codul postului: Centru de pli:
Loc: Bucureti
Principala responsabilitate
Principala responsabilitate a inspectorului de
vnzri pentru conturi speciale este de a
dezvolta relaii de afaceri pe termen lung cu
supermagazinele, asigurnd o cretere
profitabil, n conformitate cu standardele

Obiective-cheie
1. Realizarea bugetului de vnzri.
2. Toate supermagazinele s semneze contracte clare (termene comerciale, livrri, standarde de
merchandising, activitate promoional, etc.) n conformitate cu politica companiei.
3. Aplicarea i respectarea politicilor de credit ale companiei.

Responsabiliti - cheie

Vnzri
1. S negocieze catalogul ntregii game de produse, utiliznd termenii comerciali definii (ex.:
rabaturi, pli);
2. S promoveze vnzarea produsului, lund in consideraie specificul fiecrui client;
3. S monitorizeze rezultatul vnzrilor i s ia msuri corective acolo unde este cazul.

Distribuie
Organizarea procesului de aprovizionare corespunztor:
Stocuri optime;
Momentul potrivit;
Comunicare adecvat.

Managementul personalului 201

Anexa P: Fie de post

S organizeze i s coordoneze procesul de livrare;

S asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de
livrare;
S se asigure c executarea livrrii este n conformitate cu termenii contractuali:
Standardele de merchandising;
Aezarea n rafturile puse la dispoziie;
Nivelul optim al stocurilor;
Elaborarea de planograme.

Bunuri
S plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, n conformitate cu politica companiei;
S se asigure c livrrile respective sunt administrate corespunztor:
Sunt plasate in poziiile cele mai bune;
100% exclusivitate n permanen pentru produsele companiei;
Stocare adecvat.

Activiti promoionale
S coordoneze implementarea tuturor promoiilor pentru a asigura executarea perfect i
maximizarea vnzrilor;
S asigure desfurarea tuturor activitilor n concordan cu standardele/politicile de
merchandising ale companiei.

Clieni
S ntlneasc toi clienii cu regularitate, avnd ca obiectiv construirea i dezvoltarea unor
relaii de afaceri pe termen lung;
S negocieze i s aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele:
Volumul vnzrilor;
Termeni comerciali (rabaturi, pli);
Execuia livrrilor (spaii, planograme, prezentare, etc.).
S conduc periodic trecerea n revist a relaiilor de afaceri cu supermagazinele.

Imagine
S asigure protejarea i mbuntirea imaginii companiei n toate activitile desfurate n
teritoriu:

Managementul personalului 202

Anexa P: Fie de post

Produsul comercializat este n stare perfect;

Materialul punctului de vnzare este situat n locuri strategice;
Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi;
S se asigure c vehiculele companiei cu/fr marca de fabric sunt curate n interior i
n exterior, permanent;
S se asigure c aspectul personal este n conformitate cu standardele companiei, s fie
un exemplu.

Echipa
S fie un membru i un conductor de echip n acelai timp;
S angajeze, pregteasc, s motiveze i s menin oamenii implicai n vnzri (marchandiseri,
reprezentani de vnzri) n echip;
S coordoneze membrii echipei astfel nct s obin maximum de performan;
S se asigure c toi angajaii din subordinea lui/ei i ndeplinesc responsabilitile n maniera
convenit i, n caz contrar, s ia msurile disciplinare stabilite de conducere;
S se asigure c toi subalternii lui/ei sunt instruii corespunztor pentru a-i ndeplini
responsabilitile.

Controlul costurilor
Implementarea i controlul termenilor contractuali (sume de ncasat, discount-uri, etc.);
ncadrarea n limitele bugetului i cutarea continu a unor modaliti de mbuntire a
eficienei.

Receptivitate
S fie receptiv la toate modificrile care apar n teritoriu, cum ar fi:
Noi debuee;
nchiderea unor debuee;
Activitatea concurenei.

Conducerea
S conduc echipa prin propriul exemplu ntr-o manier care pune bazele moralei i creeaz un
puternic spirit de echip intr-o atmosfer de respect mutual.

Managementul personalului 203

Anexa P: Fie de post

F3: Fi de post pentru asistent de administraie

Subordonat al:
Managerului de resurse umane

Aptitudini necesare:
Dorina de a obine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere
S aib aptitudini excelente de dactilografiere i citire
S aib aptitudini excelente de comunicare oral i scris, inclusiv de ortografie, gramatic i
punctuaie
S aib aptitudini excelente organizatorice i abilitatea de a se descurca n amnunte
Utilizarea profesional a versiunii Windows Microsoft Office
S aib abilitatea de a manipula toate echipamentele moderne de birou
S trateze cu profesionalism clienii interni i externi i cerinele lor
S aib abilitatea de a clasifica proiectele n ordinea prioritii i de a lucra n condiii de
presiune a timpului

Responsabiliti:
S redacteze coresponden, memorandumuri, rapoarte i tabele de calitate, asigurndu-se c
toate sunt prezentate la timp
S conduc sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele i ajutoarele
vizuale
S pstreze programul ntlnirilor, al termenelor limit i al evenimentelor, utiliznd un program
soft cu calendar
S ndeplineasc funcii administrative
S cumpere, n concordan cu necesitile biroului i firmei
S conduc activitile uzuale
S programeze ntlniri interne i externe
S l asiste pe managerul de resurse umane n activitile de rutin ale departamentului de RU
S sprijine i s ajute secretara, n funcie de necesiti
S ndeplineasc rolul de translator cnd este nevoie
S asigure serviciul de secretariat pentru eful direct.

Managementul personalului 204

Anexa P: Fie de post

F4: Fia de post pentru asistent Director general

FIA POSTULUI

ASISTENT DIRECTOR GENERAL

1. TITULAR
2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE
3. SUBORDONAT Director General
4. CONDIII DE ANGAJARE
- Studii superioare;
- Limba englez;
- Operare PC;
- Experien n domeniu;
- Carnet auto.
5. OBIECTIVE
- Asigurarea condiiilor optime pentru realizarea, de ctre manageri, a unor
contacte eficiente i operative cu persoanele din interiorul i exteriorul firmei;
- Asigurarea vehiculrii corespunztoare a informaiilor la nivelul firmei;
- Elaborarea de propuneri de actualizare i mbuntire continu a activitii
desfurate de firm.
6. RESPONSABILITI
Responsabiliti specifice:
- Degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative,
contribuind astfel la utilizarea raional a timpului de lucru de care dispune
acesta;
- Efectuarea unor lucrri de specialitate (organizarea fiierelor i actualizarea
acestora, redactarea unor materiale de coresponden, traducerea unor
materiale, efectuarea unor formaliti financiare etc.);
- Programarea aciunilor i evidena realizrii acestora (consemnarea unor
programe i calendare de sarcini i lucrri, actualizarea agendei de lucru a
managerului, supravegherea desfurrii unor lucrri n curs i informarea
conductorului asupra abaterilor constatate, anunarea n timp util a
scadenelor);

Managementul personalului 205

Anexa P: Fie de post

- Elaborarea unor adrese i circulare i a rspunsurilor la acestea, dup

consultarea superiorului;
- Detectarea unor surse de informare, selectarea i clasarea materialelor,
prelucrarea lui sub form de fie sau brouri;
- Redactarea de rapoarte, referate, informri pe baza documentelor primite sau
extrase din arhiv sau de la furnizori i beneficiari;
- inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor telefonice;
- Pstrarea evidenei numelor, adreselor i numerelor telefonice ale
persoanelor, instituiilor cu care angajaii au relaii de serviciu;
- Clasarea documentelor i inerea evidenei stricte a acestora;
- Asigurarea documentrii managerului n anumite domenii de activitate;
- Primirea persoanelor din afara i ndrumarea acestora spre persoanele
competente;
- Gestionarea echipamentelor i obiectelor de inventar ncredinate;
- Pstrarea la zi a contabilitii primare;
- Realizarea unor situaii statistice specifice domeniului, situaia facturilor
emise;
- Asigurarea securitii lucrrilor i respectarea strict a normelor de pstrare a
documentelor.
Responsabiliti generale:
- s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri
constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general;
- s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri
constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general;
- s ia msurile necesare desfurrii n bune condiii a activitii;
- ridicarea continu a nivelului de pregtire profesional prin rennoirea
permanent a cunotinelor;
- s duc la ndeplinire sarcinile date de directorul general;
- s raporteze directorului general orice situaie sau fapt care privete firma i
s propun soluii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale
firmei;
- s rspund de sigurana documentelor n cadrul firmei i a departamentului;
- s in seama oricnd i n orice situaie de confidenialitatea informaiilor la
care au acces, att pentru firm ct i pentru clieni;

Managementul personalului 206

Anexa P: Fie de post

- s promoveze i s menin n permanen spiritul de colaborare i ataament

fa de firm;
- s reprezinte firma ntr-o manier corespunztoare, inut i conduit
ireproabile;
-
- s participe la edinele generale ale firmei i ale departamentului;
- s ntreprind aciuni considerate benefice pentru firm.
7. INSTRUIRE
- participarea la programele de training i retraining;
- consultarea n permanen a literaturii de specialitate;
- mbuntirea i mbogirea cunotinelor de operare PC;
- mbuntirea i mbogirea cunotinelor de englez.
8. EVALUAREA REZULTATELOR
- periodic,conform procedurii stabilite de firm;
- aleatoriu, cnd se consider necesar acest lucru.

Managementul personalului 207

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Anexa R.
Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

1. Criterii de selecie

Criteriile de selecie, avute n vedere, n recrutarea, selecia i evaluarea candidailor pentru

aceast poziie sunt cele menionate n anunul publicat n Romnia Liber, precum i a
informaiilor puse la dispoziie de DIRECTORUL DE VNZRI.

criterii de selecie, recrutare, evaluare:

studii superioare;
experien profesional: n domeniul vnzrilor auto;
abiliti specifice activitii desfurate: de a fi eficient n condiii de stres, gndire logic,
riguroas, capacitate de sintez, abiliti de negociere, incisivitate n urmrirea clientului;

Sesiunea de interviuri s-a desfurat n 15.06.2002, pentru poziia anterior menionat i a

cuprins testarea candidailor selectai din CV-urile primite.

2. Prezentarea testelor aplicate: tipuri de teste, coninut

1. Ierarhia factorilor motivaionali: testul caut s evidenieze factorii motivaionali pentru

fiecare candidat, iar prin informaiile furnizate s poat genera informaii utile n relaia cu
candidatul n etapele de negociere i ulterior n perioada de prob a angajatului;
2. Scala atitudinii fa de nvare: testul caut s determine disponibilitatea candidailor de a
nva; testul este corelat cu cel de identificare a ancorelor carierei contribuind la crearea unei
imagini ct mai corecte asupra candidatului;
3. Fia de planificare a carierei: urmrete identificarea planurilor n domeniul carierei
candidatului n condiiile n care acesta obine postul pentru care a candidat;
4. Testarea caracteristicilor unui bun negociator: se caut identificarea gradului n care
candidatul posed abiliti de negociator i aspectele pe care acesta trebuie s le perfecioneze;
5. Test de personalitate: prin trstur de personalitate se nelege o dispoziie sau o caracteristic
subiacent, care poate fi folosit ca o explicaie pentru regularitile i consistena
comportamentului persoanei. O modalitate de descriere a personalitii umane este aceea cu
ajutorul trsturilor, a rolului acestora, determinant sau predispozant spre un anumit

Managementul personalului 208

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

comportament. Altfel spus, trsturile de personalitate nu sunt altceva dect constructe

explicative, dimensiuni ale diferenelor individuale privind tendinele de a apare, de a prezenta
paternuri comportamentale, modele consistente de gndire, simire i aciune.
Testul de personalitate aplicat evideniaz n general ascendena, eficiena personal, sigurana
de sine, orientarea personalitii n ansamblu, perceperea imaginii de sine, gradul de
contientizare i acceptare a cerinelor sociale, nivelul de socializare atins, maturitatea social,
modul de relaionare cu cei din jur, aspecte motivaionale implicate n potenialul de realizare
personal, stilul de integrare, tipul de valori dominant;
6. Test ancorele carierei: oamenii sunt diferii ntre ei, au capaciti, valori, obiective, activiti
proprii. Totui o mare parte dintre oameni au lucruri n comun care au putut duce la clasificri n
privina orientrii carierei.
La baza testelor utilizate a stat teoria ancorelor carierei a lui Schein. Ancorele carierei apar i se
dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n primele experiene profesionale. Pe
msur ce persoana se cunoate mai bine ea capt o identitate profesional mai clar.
Majoritatea oamenilor i formeaz un concept care se leag de alegerea carierei lor chiar dac
trec prin schimbri dramatice la nivelul carierei externe. Schein a numit acest concept reper sau
ancor a carierei i a relevat c acesta const din:

1. Talente i abiliti, aa cum sunt percepute de persoana nsi;

2. Valori minime;
3. Simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor, n msura n care au legtur cu cariera.

Ancorele carierei evolueaz pe msur ce persoana ctig experien de via. Odat ce

conceptul despre sine s-a format, el funcioneaz ca un stabilizator, putnd fi perceput ca valori i
motive la care persoana nu renun cnd va trebui s fac o alegere. Majoritatea oamenilor i dau
seama de ancorele carierei, cnd trebuie s fac o schimbare. Este important cunoaterea ancorelor
pentru a putea alege corect atunci cnd se va ivi ocazia.

Testul utilizat investigheaz 6 ancore ale carierei, dup cum urmeaz:

Siguran/stabilitate este ancora care pune cele mai mari probleme din cauza trecerii n
politica organizaiilor de la garantarea siguranei locului de munc la anticiparea siguranei
procesului de recrutare de personal. Schimbarea l face pe individ s vad c lucrul cel mai bun
pe care l poate atepta de la organizaie este oportunitatea de a nva i de a ctiga experien.
Baza siguranei i stabilitii trebuie s nceteze s fie dependena de o organizaie i s devin
dependena de propriile fore. Sigurana de sine i managementul propriei persoane devin

Managementul personalului 209

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

cerine dominante pentru managementul viitoarei cariere. Pn i instituiile birocratice cum ar

fi guvernele, armata, recunoscute pentru stabilitatea i sigurana locului de munc evolueaz pe
alte ci, i nu se tie dac n secolul XXI va mai exista vreo porti de scpare pentru persoanele
ancorate pe siguran.

Autonomie/independen este cea care permite celor ancorai o mai mare accesibilitate.
Ancora autonomiei este n acord cu majoritatea politicilor organizaionale. Determinant este
ncrederea n sine i acest model poate va deveni dominant pentru deintorii carierelor din
viitor. Schein a remarcat n urma cercetrilor c, pe msur ce mbtrnesc, autonomia
oamenilor are tendina s se mreasc, ducnd de la fantezii ca nceperea propriilor afaceri,
ocuparea unei poziii de consultant, gsire unui loc de munc part-time, ceea ce nseamn
reducerea dependenei de o organizaie.

Competena tehnico-funcional are la baz importana tot mai mare a tiinei n activitatea
uman. n acelai timp tiina i cunotinele devin repede demodate ntr-o lume n schimbare.
Lumea va avea tot timpul nevoie de meseriai i experi. Domeniile fiind n continu schimbare,
devine din ce n ce mai important dobndirea permanent de cunotine ntr-o lume din ce n ce
mai puin dispus s suporte costurile acestui proces. Se constat o tendin de accelerare a
procesului de ndeprtare a angajailor vechi i nlocuirea lor cu persoane mai tinere i mai la
curent cu actualitatea.

Competena de management general este foarte atractiv din cauza recompenselor mari
presupuse n posturile de conducere de vrf. ns pentru supravieuirea ntr-un mediu politic de
nivel nalt trebuie o motivaie foarte puternic. Nevoia de management general va crete i va fi
mpins spre nivelurile mai joase ale ierarhiei. Pe msur ce munca devine mai complex din
punct de vedere tehnic va cere coordonare mai mare i integrare la nivelurile cele mai joase.
Statutul de manager este n continu schimbare i va fi definit mai mult prin numrul de
deprinderi dect prin poziia n ierarhie. Managementul va nceta s fie un rol sau o poziie i va
deveni mai mult obinuirea cu un proces care se va desfura n toate categoriile de roluri i
poziii.

Creativitatea i spiritul ntreprinztor atrag tot mai muli oameni care doresc s-i nceap
propriile afaceri. Factorii favorizani sunt nevoia crescut de noi produse i servicii care deriv
din tehnica informaiei, mobilitatea crescut care permite unui ntreprinztor s mearg n orice

Managementul personalului 210

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

parte a lumii unde i poate aplica ideile. Afacerile create de cei care fac parte din aceast
categorie vor da de lucru pentru cei care au alte ancore.

Servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei este o ancor care atrage din ce n ce mai
muli oameni. Muli tineri, dar i oameni de vrst mijlocie resimt nevoia nu numai a unui nivel
constant al venitului, ci i cea de a face ceva important. Lumea devine din ce n ce mai
contient de probleme cum ar fi mediul, diferena imens dintre rile dezvoltate i cele srace,
disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i asisten social. Apar organizaii i
oameni dispui s-i asume ameliorarea acestor probleme.

7. Test IQ - Testul aplicat vizeaz inteligena general, capacitatea de restructurare i de transfer a

cunotinelor, capacitatea maxim de observaie i de gndire clar. Sarcinile de rezolvat sunt de
tip non-verbal (desene) i gradul de dificultate al acestora este progresiv. Sarcinile constau n
analiza i diferenierea perceptiv ale elementelor unei structuri, nelegerea relaiilor ntre
elemente, efectuarea unor operaii de abstractizare i sintez dinamic.
Performana intelectual este dat de coeficientul de inteligen corespunztor unuia dintre cele
5 niveluri:

Semnificaie:
90-100 inteligen medie
100-110 normal, inteligen medie ridicat
110-120 inteligen peste medie
120-140 inteligen mult peste medie
peste 140 inteligen de excepie
(Trebuie inut cont de faptul c orice rezultat la un test de inteligen indic, n funcie de testul
utilizat, potenialul intelectual sau, uneori, gradul de cunotine generale. Aceste informaii nu
indic ntr-un mod fr echivoc eficiena individului n situaii concrete de via, care depinde i de
ali factori de personalitate).

8. Test Ce stil de rezolvare a problemelor avei - Testul ne ajut s descoperim care este modul
candidatului de a rezolva problemele care apar i cum s-i mbunteasc aceast strategie.
9. Testare profesional, compus din testul creat de DIRECTORUL DE VNZRI, i dou
teste specifice celor care lucreaz n vnzri: identific cunotinele acumulate prin cursurile de
vnzri precum i cele de Customer Care;

Managementul personalului 211

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

3. Prezentarea listei scurte a candidailor

Menionm c n urma publicrii anunului n pres (n cotidianul Romnia Liber), au

fost expediate un numr de 63 de CV-uri selectai fiind un numr de 16 candidai.

Nr. crt. Poziie Nr. persoane Nr. persoane

selectate neprezentate la interviu
1. Reprezentani 16 2
vnzri

1. LISTA SCURT A CANDIDAILOR SELECTAI

Nr. crt. Nume / Prenume
1.
2.
3.
4.
5.

1.
Pretenii salariale: minim 250 USD;
Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 89; valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;
Fia de planificare a carierei: trateaz cu seriozitate evoluia profesional, concomitent cu
integrarea n cadrul companiei; i dorete s urmeze un doctorat n Inginerie Economic,
cursuri fr frecven, iar n domeniul vnzrilor i dorete s evolueze pn la poziii
manageriale; n cadrul companiei i dorete s fac training-uri n domeniul vnzrilor;
Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta
profesional, pe poziia a II-a salariul iar pe cea de a III-a, recunoaterea pentru munca depus;
Posed abiliti de negociator, ns trebuiesc perfecionate anumite aspecte, punctaj obinut 77
(fa de 80 valoarea pentru negociatorii foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;

Managementul personalului 212

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Teste de specialitate: posed cunotine specifice domeniului vnzrilor, avnd mai puine
cunotine n domeniul comunicrii, i n special al comunicrii active, att de des utilizat n
domeniul vnzrilor;
Trsturi de personalitate:
Puternic extravert, orientat masiv spre receptare i implicare n social i n grup. Receptiv i
atent la ceea ce se ntmpl n jurul su.
Uneori dominant i autoritar, tie s se impun n faa altora. Prefer relaiile de putere pe care
le stpnete bine i tie cum s speculeze n favoarea sa orice element de superioritate.
O bun capacitate de statut este o persoan care reuete s-i ctige o poziie ntr-un grup.
Face bine fa sarcinilor curente avnd i un nivel sczut de anxietate cotidian.
Suficient de sociabil i prietenos ns, purtnd cu sine i atributele maturitii linitite i mai
puin explozive. Totui este foarte prezent social i ine s ias n eviden.
ine ns foarte mult la imaginea i percepia s-a public. ine s fie bine vzut i caut s lase
o bun impresie. Se strduie n plus atunci cnd este vizat personal sau direct evaluat, putnd
merge pn la nuanarea realitii. Din acest punct de vedere poate fi manipulator. Devine mai
nesigur de sine cnd este supravegheat.
O bun capacitate de autonomie i independen care mai poate fi ns dezvoltat. Nu are
probleme n situaii deschise, se comport responsabil i caut s-i duc sarcinile la bun sfrit.
Prefer sigurana alternativei riscului. Nu este foarte creativ.
Denot o bun cunoatere i respectare a normelor sociale, un uor conservatorism, normal ns
innd cont c nu este nici tocmai flexibil i nici tocmai tolerant cu ceilali. Uneori poate fi prea
critic. Are idei destul de clare despre oameni i lume, idei pe care este mai puin dispus s i le
schimbe ori nuaneze. Dar evalurile sale nu sunt gratuite, bazndu-se pe experien i efortul de
cunoatere al celorlali. Este mai degrab serios i consecvent, atent la ceea ce face. Este de
aceea odat n plus exigent. (Adic nu este intolerant prin ignoran, ci prin exigen).
Rmne suficient de deschis i permisiv la nou, pentru a nu fi considerat rigid. n plus
compenseaz prin orientarea fa de oameni, adic prin aceea c prefer compania altora
solitudinii, i prin extraversie. Nu se teme de nou, dar nici nu-l caut n principal.
Atent la comportamentul su n genere i la consecinele lui asupra altora. Un om contient de
valoarea imaginii publice pe care o folosete ca i capital personal. Este interesat s-i
evidenieze anumite atribute i caliti.
Stare personal deosebit. Este n form, mpcat cu sine i eficient. D dovad de vitalitate i
energie, preocupare i dinamism. O bun folosire a resurselor personale dei nu maximal.
Autocunoaterea poate fi mbuntit.

Managementul personalului 213

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Tinde spre realizare prin conformism, prefernd calea sigur i cunoscut. Pune pre pe
realizrile academice, este planificat i ordonat, organizat. Vrea s fac totul aa cum trebuie,
att n plan profesional ct i n plan personal. i place s planifice i apoi s-i realizeze
planurile. Uneori este moralizator, plcndu-i lucrurile ca la carte.
Are abiliti practice de asemenea, se descurc i n spaiul concretului, dar nu l prefer.
Orientare spre munc bun. Este implicat i hotrt s ating o bun calitate n ceea ce face. De
ncredere din acest punct de vedere i muncitor. Accept sarcinile dificile i este mulumit de
sine i munca sa curent. i place meseria sa.
Potenial managerial bine dezvoltat. Poate fi un lider eficient n conducerea oamenilor, tiind s-
i motiveze sau s-i determine. Este matur i realist, aezat i prudent dar optimist i stabil. Poate
fi ns dezvoltat superior i mai mult.

Test IQ: 117, inteligen peste medie;

Ancorele carierei:
identificarea cu ntreprinderea-are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de
liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd
ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie;
creativitatea i spiritul ntreprinztor dorete s-i creeze o afacere proprie i va lucra ntr-
o organizaie att timp ct va considera c este necesar pentru a ctiga experien; tinde s-i
asume i chiar caut riscurile i manifest o plcere deosebit atunci cnd depete
obstacolele aprute;
competen de management general se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai
nalte n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume;

Observaii i recomandri:
- Este o persoan care i dorete foarte mult s lucreze ntr-un mediu n care s poat mbina
cunotinele inginereti acumulat n cadrul facultii, urmate de cele de vnzri acumulate n
activitatea prestat n ultimul an.

2.
Pretenii salariale: minim 10,5-11,5 milioane;
Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 98; valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;

Managementul personalului 214

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Fia de planificare a carierei: i dorete ca n viitorul an s devin un bun agent de vnzri, iar
apoi s fie promovat n departamentul de marketing, unde s aib ansa de a se ocupa de
promovarea produselor i serviciilor oferite de compania .................., iar dup aproximativ 6 ani
s devin manager de produs, sau serviciu; Targeturile fixate pentru activitatea de agent de
vnzri sunt:
- de la 6 maini la 12 maini n primele 4 luni, iar apoi la 18 maini n 10 luni;
- n departamentul de marketing creterea productivitii firmei cu 40% n primele 7 luni, i
aproape 100% n primul an;

Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie condiiile de munc bune, pe
poziia a I-a pachetul de beneficii, iar pe poziia a III-a cunoaterea pentru munca depus;
Posed abiliti de negociator, ns trebuiesc perfecionate anumite aspecte, punctaj obinut 75
(fa de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: posed cunotine specifice managementului vnzrilor, fiind singurul
candidat care pune accent pe raportul pre-calitate;
Trsturi de personalitate:
Personalitate deosebit, foarte sigur pe sine, dnd dovad chiar de curaj. Poate face parte din
categoria persoanelor charismatice, care se constituie uor ntr-un punct de atracie pentru
ceilali, putnd fi contagioas doar prin exemplul personal.
Centrare pe sine i interiorizare doar att ct trebuie pentru a asigura coerena i originalitatea
unor idei care numai din valoarea personal pot izvor. Dominant, tie s fie autoritar i ferm,
urmrind cu tenacitate i perseveren obiectivele propuse. Cere de la sine n primul rnd, apoi
de la ceilali; cere de la sine mai mult dect de la ceilali. Este perceput ca atare i dei poate
prea chiar prea ferm i revendicativ uneori, dovedete n paralel c are abiliti perfect
dezvoltate pe msura statutului social. Ambiie, dorin de reuit, activism, energie,
independen, for interioar. Totui este nc nemulumit de poziia general n via, simind
c nu a demonstrat tot ce poate, c nu a ajuns acolo unde vrea.
Capacitate empatic de rezonan la problemele oamenilor, inteligen social i tiina de a
pune problema sau de a aborda oamenii atunci cnd se cere, plus un bine consolidat i dezvoltat
sim psihologic de decriptare a strilor oamenilor dincolo de aparene. O bun toleran fa de
alte poziii, posibil tact i diplomaie.
Poate o prea mare nevoie de apreciere i confirmare din partea celorlali, fiind preocupat s
fac o bun impresie, s conving de calitile personale. Din acest punct de vedere aproape c

Managementul personalului 215

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

are nevoie de recunoaterea celorlali, fiind posibil s fie afectat n situaiile cnd acesta ar
ntrzia s apar. Caut s se pun ntr-o lumin pozitiv, este interesat de modul cum este
perceput.
Responsabilitate, seriozitate, maturitate, dorina de a face totul bine. Ascenden i
perfecionism. Este o persoan care se implic direct i activeaz importante resurse personale
pentru rezolvarea unei situaii. Eficient, organizat, puternic, stabil, o personalitate matur.
Nu ntotdeauna att de spontan i creativ ct ar putea datorit preocuprii constante de a
ctiga ceva.
Face fa cu succes situaiilor ce reclam independen i autonomie descurcndu-se fr
supervizare i control. Autocontrol i auto-supervizare poate prea stricte uneori. Posibilitatea
apariiei unor tensiuni interioare n msura n care nu reuete s gseasc mecanisme de
eliberare a presiunii, avnd tendina uneori de a uita de latura sa uman, existnd pericolul de a
cdea n extrema asumrii prea stricte a sarcinilor curente.
Perfect orientat ctre munc, dezvolt motivaii interne, se implic personal, dovedete
preocupare pentru atingerea obiectivelor fr a neglija oamenii i problemele lor. nc o dat
risc s se piard n munc.
Un sim moral aparte, onestitate i respect deosebit fa de lege i reguli. Poate cdea uneori n
formalism i rigiditate. Bun sim.
Inteligen, un scor deosebit privind eficiena intern n folosirea resurselor personale,
capacitatea de a rezista astfel la efort prelungit. Tinde mai mult spre activiti cu coninut
accentuat intelectual i dovedete deschidere ctre nou, disponibilitate de a nva. Apreciaz
realizrile academice i de nalt nivel, este capabil de analize interesante.
O bun imagine de sine, o persoan tonic, care se accept pe sine, avnd un sentiment de
mulumire i satisfacie interioar.
Dei este uor orientat tradiional-are capacitatea de refuza comunul i banalul. Prefer pentru
siguran situaiile clare i bine definite.
Capaciti manageriale, de conducere i coordonare de nivel superior.

Test IQ: 121 inteligen mult peste medie ;

Ancorele carierei:
servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider
mai important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;
Securitate decurgnd din stabilitatea locului de reziden: presupune alegerea unei
organizaii care garanteaz sigurana locaiei n oraul de reedin, fr s-i solicite relocarea;

Managementul personalului 216

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Observaii i recomandri:

- Este o persoan cu reale cunotine de vnzri i marketing ; dorete s aib n Cartea de Munc
un brut corespunztor netului;

3.

Pretenii salariale: pachet salarial: 8,0 milioane, bonuri de mas, telefon mobil, main de
serviciu;
Scala atitudinii fa de nvare: nu a neles modul de completare a grilei;
Fia de planificare a carierei: n urmtorii 2 ani dorete s activeze ca agent de vnzri; dup
trei ani s ocupe un post de director de vnzri;
Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta
profesional, pe poziia a II-a salariul, iar pe poziia a III-a post ntr-o organizaie care se
dezvolt;
Posed abiliti de negociator foarte bun, punctaj obinut 98 (peste cel de 80, valoare pentru
negociatorii foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 30, specific stilului filozofic, plin de
fantezie, ns planificat;
Teste de specialitate: posed cunotine de management n vnzri (absolvent al unei faculti
care i-a furnizat astfel de informaii), mai puin punctele slabe n vnzrile auto;
Trsturi de personalitate:
Tinde s fie dominant, tie s fie ferm i autoritar este interesat de zona relaiilor de putere.
Este sigur pe sine, optimist, ncreztor.
Caut n primul rnd comunicarea, este un om sociabil dar are o prezen social mai redus.
ntr-un grup prefer s adopte poziii mai retrase i rezervate. Nu se izoleaz n afara
grupului dar nici nu ine s ias n fa n cadrul grupului. Pstreaz distana.
Capacitate de a gndi i aciona independent. Nu se teme de situaiile ce reclam decizie,
arat autonomie i resurse interioare suficiente pentru a face fa.
Face bine fa sarcinilor curente, dar totui parc uneori nu reuete s conving pe deplin
privind calitile i competenele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea s-i fie
contestate.
Este responsabil. Serios i de ncredere caut s-i duc la bun sfrit toate sarcinile primite.
i contientizeaz obligaiile sociale, civice i morale punnd accent pe datorie. Este stabil,
capabil i ordonat.

Managementul personalului 217

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Este deosebit de interesat s fie vzut bine, s se pun ntr-o bun lumin n faa altora i n
special n faa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus i
serviabil, dorind s nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.
Este empatic i participativ. ine la oameni i este orientat spre deschidere. La nevoie se
implic, afirmndu-i sprijinul.
Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoan controlat i respectoas. Din fericire
acest fapt nu-i afecteaz spontaneitatea ori creativitatea. Rmne n continuare deschis
noului i capabil s vin cu soluii noi.
Este mai tradiionalist, conservator, aezat. Prefer siguran i adopt n general un model
comun de comportament i rezolvare a problemelor. Dar este persistent n munc i hotrt.
Prefer un mediu organizat i echilibrat care s-i confere sigurana de care are nevoie.
Sim psihologic de cunoatere i receptare a oamenilor bun, uor peste medie. Nu este
excelent, dar nici slab, ceea ce denot o anumit preocupare i orientare ctre oameni dar
nc potenial nefolosit.
Stare personal bun, arat vitalitate, energie i o bun capacitate de munc. Nu se teme de
sarcini dificile, finalizeaz ceea ce a nceput. Nu este anxios. Muncitor i consecvent.
Imagine de sine foarte bun. Totui nu triete neaprat o stare tonic de mulumire de sine,
fiind contient c poate mai mult i c nu a atins nc nivelul realizrii personale. Pune ns
nerealizrile pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puin receptiv la
critici ori mai puin motivat s-i caute i activeze resursele personale. Nu are probleme
interne, este relaxat i deschis schimbrii personale.
Abiliti manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenial. n situaii de
conducere se descurc, dar nu ntrunete neaprat cele mai bune rezultate.

Test IQ: 97, inteligen medie;

Ancorele carierei:
servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider
mai important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;
creativitatea i spiritul ntreprinztor dorete s-i creeze o afacere proprie i va lucra
ntr-o organizaie att timp ct va considera c este necesar pentru a ctiga experien; tinde
s-i asume i chiar caut riscurile i manifest o plcere deosebit atunci cnd depete
obstacolele aprute.

Managementul personalului 218

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Observaii i recomandri:

- Persoan care are provine din sistemul de vnzri auto-lucreaz de 4 ani.

4.

Pretenii salariale: 200 USD ;

Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 76; valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;
Fia de planificare a carierei: s poat acumula cunotinele necesare postului, astfel nct s
ajung la depiri ale planurilor de vnzri;
Test ierarhia factorilor motivaionali: nu a completat din lips de timp;
Posed abiliti de negociator - punctaj obinut 95 (peste cel de 80, valoare pentru negociatorii
foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 34, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: mai puine cunotine specifice vnzrilor i Customer Care;
Trsturi de personalitate:
Tinde s fie dominant, tie s fie ferm i autoritar este interesat de zona relaiilor de putere.
Este sigur pe sine, optimist, ncreztor.
Caut n primul rnd comunicarea, este un om sociabil dar are o prezen social mai redus.
ntr-un grup prefer s adopte poziii mai retrase i rezervate. Nu se izoleaz n afara
grupului dar nici nu ine s ias n fa n cadrul grupului. Pstreaz distana.
Capacitate de a gndi i aciona independent. Nu se teme de situaiile ce reclam decizie,
arat autonomie i resurse interioare suficiente pentru a face fa.
Face bine fa sarcinilor curente, dar totui parc uneori nu reuete s conving pe deplin
privind calitile i competenele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea s-i fie
contestate.
Este responsabil. Serios i de ncredere caut s-i duc la bun sfrit toate sarcinile primite.
i contientizeaz obligaiile sociale, civice i morale punnd accent pe datorie. Este stabil,
capabil i ordonat.
Este deosebit de interesat s fie vzut bine, s se pun ntr-o bun lumin n faa altora i n
special n faa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus i
serviabil, dorind s nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.

Managementul personalului 219

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Este empatic i participativ. ine la oameni i este orientat spre deschidere. La nevoie se
implic, afirmndu-i sprijinul.
Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoan controlat i respectoas. Din fericire
acest fapt nu-i afecteaz spontaneitate ori creativitate. Rmne n continuare deschis noului
i capabil s vin cu soluii noi.
Este mai tradiionalist, conservator, aezat. Prefer siguran i adopt n general un model
comun de comportament i rezolvare a problemelor. Dar este persistent n munc i hotrt.
Prefer un mediu organizat i echilibrat care s-i confere sigurana de care are nevoie.
Sim psihologic de cunoatere i receptare a oamenilor bun, uor peste medie. Nu este
excelent, dar nici slab, ceea ce denot o anumit preocupare i orientare ctre oameni dar
nc potenial nefolosit.
Stare personal bun, arat vitalitate, energie i o bun capacitate de munc. Nu se teme de
sarcini dificile, finalizeaz ceea ce a nceput. Nu este anxios. Muncitor i consecvent.
Imagine de sine foarte bun. Totui nu triete neaprat o stare tonic de mulumire de sine,
fiind contient c poate mai mult i c nu a atins nc nivelul realizrii personale. Pune ns
nerealizrile pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puin receptiv la
critici ori mai puin motivat s-i caute i activeze resursele personale. Nu are probleme
interne, este relaxat i deschis schimbrii personale.
Abiliti manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenial. n situaii de
conducere se descurc, dar nu ntrunete neaprat cele mai bune rezultate.

Test IQ: 100, inteligen medie;

Ancorele carierei:
identificarea cu ntreprinderea - are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de
liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd
ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie;
servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider
important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferena
ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i
asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n organizaii de
voluntari sau de tip non-profit.
securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana
locului de munc; va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe
ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte;

Managementul personalului 220

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Observaii i recomandri:

- i dorete s desfoare o activitate dinamic;

- Vorbitor de limb francez;
- i place foarte mult domeniul auto.

5.

Pretenii salariale: net 500 USD, incluznd bonusurile;

Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 82; valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;
Fia de planificare a carierei: i dorete n primul rnd nelegerea specificului companiei, iar
apoi realizarea i depirea obiectivelor propuse;
Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta
profesional, pe poziia a II-a, recunoaterea pentru munca depus, iar pe poziia a III-a ansa
obinerii unui salariu mai mare dup o anumit perioad;
Posed abiliti de negociator, ns trebuiesc perfecionate anumite aspecte, punctaj obinut 70
(fa de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 41, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: este candidatul care a dat dovad de cele mai solide cunotine n
domeniul vnzrilor auto i al lucrului cu clienii de toate tipurile;
Trsturi de personalitate:
Este mai dominant i autoritar, competitiv, putnd fi perceput de cei din jur ca avnd o
nevoie mai ridicat de putere. Este tenace, persistent, rezistent la efort, sigur pe sine, reuind
s creeze impresia unui om puternic, contient de ceea ce vrea. Uneori risc s par despotic.
Latura sa social ns vine s compenseze nevoia sa de afirmare n for, deoarece chiar i
atunci cnd se impune, o face avnd grij s menajeze cumva orgoliul celorlali i s lase o
porti deschis.
ncearc i reuete s aib o bun prezen ntre oameni, s se fac neles i acceptat,
dovedind disponibilitate ctre explicare, deschidere i o bun capacitate empatic de
rezonan la problemele celorlali. Denot respect i consideraie pentru poziiile celorlali,
caut s lase o bun impresie n relaiile sale dar evident nu ezit s se impun, afind o
atitudine ferm i hotrt atunci cnd este cazul.

Managementul personalului 221

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Este activ i ambiios, caut i reuete s fie eficient n ndeplinirea sarcinilor pe care le
primete, dovedind bune abiliti asociate statutului su. Un om hotrt, perseverent i de
ncredere, cu un foarte mare respect pentru cei puternici, care tiu ce vor dar care n acelai
timp tiu i s se bucure de via.
Cere mult de la sine i uneori poate prea c cere mult i de la ceilali sau poate prea critic
sau orgolios.
Face din sine un exemplu personal, este activ, dovedind ncredere n sine, vitalitate i
energie, o foarte bun acceptare de sine i sentimentul asociat al mplinirii. i place s fie n
mijlocul evenimentelor i s-i exercite controlul personal. Este pretenios.
Pune accent pe raiune, este obinuit s gndeasc nainte de a aciona, ncercnd vizibil s
adopte poziii obiective i clare n evaluarea unei situaii. A atins un anumit grad de
stabilitate personal, fiind de aceea orientat spre valorificarea a ceea ce este i poate. Eman
o siguran de sine contagioas, care apoi se reflect n ncrederea cu care este investit.
Volubil.
Mai puin conformist, rar convenional ori formal, prefer situaiile naturale, spontane,
adoptnd soluii noi, evitnd platitudinile, promovnd inovaia. Nu se teme de situaiile noi
care reclam independen n aciune i gndire, demonstrnd capacitate de clarificare i
organizare a acestora. Prefer totui s aib obiective bine definite. Simul umorului probabil
bine dezvoltat. Este dezinhibat i i place s se manifeste ca atare. Totui nu depete cadrul
normal i firesc, nefiind un nonconformist pur. n general, deciziile majore le ia dup o
lung analiz.
Suficient de tolerant i flexibil pentru a face fa celor mai diverse solicitri ori situaii.
Tinde s se realizeze prin munc, i dorete mai mult, poate avea impresia subutilizrii. Un
ridicat nivel de energie i vitalitate, dorin de perfecionare i reuit. Apreciaz i particip
aproape n egal msur att la activiti de ordin intelectual ct i la activitile de ordin
practic (pe care totui le prefer), dovedind eficien intelectual, o bun utilizare a
resurselor personale, capacitate de anticipare i prevedere. Caut s fie bine informat.
Experien n lucru cu oamenii, capacitate de a citi oamenii. Acioneaz personalizat, de la
om la om, ceea ce duce la rezultate foarte bune. tie s destind ori s relaxeze situaia.
Abiliti manageriale prezente, este capabil s fac fa unor situaii diverse, s conduc i s
coordoneze oameni, s-i asume fr complexe poziia de lider. Are o viziune clar asupra a
ceea ce are de fcut.

Test IQ: 101 normal inteligen medie ridicat;

Managementul personalului 222

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Ancorele carierei:
servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o
consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de
mediu, diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa
privat, sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s
lucreze n organizaii de voluntari sau de tip non-profit.
Securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana
locului de munc; va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe
ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte.

Observaii i recomandri:

- i dorete foarte mult s poat evolua n universul auto, ct mai repede i sigur, s gseasc o
echip de ctigtori n care la sfritul unei aciuni s se constate c au ctigat;

- i dorete s lucreze ntr-un mediu cu o atmosfer degajat n care s nu existe persoane triste;

- limba francez nivel ridicat;

- cunoate vnzrile de maini second hand.

6.

Pretenii salariale: net 400USD, i bonusurile;

Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 100, valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;
Fia de planificare a carierei: n urmtorii 10 ani i dorete angajarea ntr-o companie
multinaional, avansarea ntr-o poziie de middle management sau de top management;
Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta
profesional, pe poziia a II-a, munca interesant, iar pe poziia a III-a recunoaterea pentru
munca depus;
Posed abiliti de negociator? Foarte bune, punctaj obinut 86 (fa de 80 valoare pentru
negociatorii foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 37, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: reflect cunotinele acumulate n cadrul cursurilor urmate de tehnici de
vnzare i de strategii de vnzri;
Managementul personalului 223
Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Trsturi de personalitate:
Personalitate extravertit. Orientat preponderent spre comunicare cu ceilali, este deschis,
receptiv i implicat n situaie. n general caut s fie n centrul problemelor, s controleze
evoluia acestora.
Relativ dominant i autoritar. Se impune fr probleme, tie s obin acordul celorlali. Are
opinii bine conturate i energia necesar aprrii sau promovrii lor. Nu se teme de competiie,
este ambiios i dornic de reuit.
O bun capacitate de statut, face fa bine sarcinilor curente i tie s-i ctige o poziie
confortabil printre cei din jur. Obine ns acest lucru uneori prin apel al autoritate. ns este de
asemenea sociabil i prietenos. Are o bun prezen social, i petrece mult timp n rndul
oamenilor. Nu se teme s fie n centrul ateniei, ba uneori caut s ias n eviden. ncreztor n
sine i optimist.
O mai slab capacitate de autonomie i independen (dar oricum peste medie), de asumare a
responsabilitilor aferente unor situaii deschise sau unor poziii nalte. Aici se observ o
anumit pruden. Prefer mai degrab s nu rite dect s piard. Nu-i plac situaiile
imprevizibile, are nevoie de control. Caut s mpart rspunderea sau s obin suport. ns
dac tie ce are de fcut, acioneaz liber i chiar creativ, artnd c poate gestiona situaii
neprevzute.
n relaiile directe cu ceilali se descoper pe sine ca fiind amabil i empatic. Particip afectiv
alturi de ceilali i leag prietenii strnse, fiind suportiv i generos. Preocupat, de asemenea, de
cunoaterea oamenilor dincolo de aparen i cu o bun capacitate, n exersare i dezvoltare
continu, de lectur mai profund a acestora. Atent, aadar, la detalii i receptiv.
Nu mai puin diplomat i tolerant. Nivel bun de autocontrol, este atent la mesajele pe care le
transmite. tie s se comporte cu oamenii i s se pun ntr-o lumin favorabil, dup cum tie
i s-i conving pe ceilali de nelegerea sa. Este deschis la oameni i idei noi, este flexibil i
creativ. Nu se teme de nou, uneori din contra este promotorul noului. Poate veni deci cu soluii
noi, ingenioase.
O bun eficien intelectual. i plac activitile cu coninut practic i care reclam imaginaie i
adaptabilitate. Se descurc mai puin bine n spaiul teoretic-abstract, dar este interesat de
cunoatere i acumulare informaional.
Stare personal foarte bun. A atins un nalt nivel de realizare de sine i de atingere a propriilor
idealuri, ceea ce-i confer energie i vitalitate. Este mulumit cu viaa sa i mpcat cu sine,
lipsit de conflicte interioare ceea ce-i permite s-i deblocheze i foloseasc resursele. Din acest
punct de vedere dovedete, de asemenea, preocupare pentru autocunoatere. Nivel sczut de

Managementul personalului 224

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

anxietate, face fa bine din punct de vedere al stresului cotidian. Are ns potenial
nevalorificat, permindu-i din cnd n cnd momente de comoditate.
Este un bun muncitor, care termin ceea ce a nceput. Preocupat de calitatea muncii sale. Nu se
teme de sarcinile dificile, accept chiar i sarcini rutiniere. De ncredere.
Este un om care tie ce vrea, cu o foarte bun capacitate de disociere detaliat ntre elemente
pentru alii egale, atent i perspicace, foarte inteligent i activ pe lina analizelor diverse.
Vocabular bogat, precizie i uurin n folosirea lui. Concepte i viziune asupra lumii, destul de
bine definite.
Bun potenial managerial. Are capacitate de reprezentare i poate fi un bun lider (este puternic
orientat spre oameni), dar are nevoie doar de o uoar maturizare pe linia asumrii
responsabilitilor majore i a dezvoltrii independenei.

Test IQ: 124 inteligen mult peste medie ;

Ancorele carierei: :
identificarea cu ntreprinderea - are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de
liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd
ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie;
creativitatea i spiritul ntreprinztor dorete s-i creeze o afacere proprie i va lucra
ntr-o organizaie att timp ct va considera c este necesar pentru a ctiga experien; tinde
s-i asume i chiar caut riscurile i manifest o plcere deosebit atunci cnd depete
obstacolele aprute;
competen de management general - se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte
n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume.

Observaii i recomandri:

- persoan avnd cunotine n domeniul asigurrilor i n domeniu auto;

- singurul candidat cu competen managerial, relevat de ANCORELE CARIEREI.

7.
Pretenii salariale: net 150-200 USD, i bonusurile;
Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 92; valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;

Managementul personalului 225

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

Fia de planificare a carierei: n urmtorii 15 ani i dorete s urmeze un MBA i s lucreze n

domeniul auto, pentru a-i putea aplica cunotinele acumulate;
Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta
profesional, pe poziia a II-a, ansa de a-i folosi potenialul de care dispui, iar pe poziia a III-a
obinerea unui post ntr-o organizaie care se dezvolt;
Posed abiliti de negociator? Foarte bune, punctaj obinut 100 (fa de 80 valoare pentru
negociatorii foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: abordarea acestor teste reflect experiena pe care candidatul o are n
domeniul vnzrilor;
Trsturi de personalitate:
Mai degrab deschis i orientat spre comunicare i receptivitate (este extravert, orientat
majoritar spre exterior).
Nu este dominant sau autoritar, n relaiile cu ceilali face mai rar apel la elemente de for.
Adopt mai degrab un ton conciliant, prefernd discuiile. Poate avea unele dificulti n
confruntri directe fa-n-fa. Puin agresiv, are o mai slab capacitate de impunere a
propriului punct de vedere.
O medie capacitate de statut, dar o mai bun prezen social. O bun imagine i percepie
social (a lui de ctre ceilali) realizate prin opiune clar pentru sociabilitate i deschidere ca i
printr-o prezen social mai activ (dei nu exploziv sau remarcabil) n grupurile din care
face parte. Tinde s stabileasc relaii calde i de ntrajutorare, nu se teme s fie n mijlocul
ateniei, uneori chiar i dorete acest lucru. i place s fie nconjurat de prieteni (cunoscui), s
vorbeasc. Dar se adapteaz mai greu la grupuri i oameni noi.
Nu foarte ncreztor n sine dar optimist. Are o bun relaie cu sine, este lipsit n principiu de
conflicte interioare, dar nu este tocmai mulumit de realizrile sale de ansamblu. Sentimentul de
mplinire n via nu este nici pe departe la maxim.
O mai slab capacitate de autonomie i independen. Nu este foarte ambiios. Face bine fa
situaiilor curente dar evit riscurile majore, este prudent i grijuliu. Evit complicaiile,
responsabilitile majore, cnd se simte mai puin sigur. Prefer din acest punct de vedere s-i
lase pe superiori s decid.
Stare personal bun, dar nu de excepie. Oricum are resurse pentru vitalitate i energie, dac
este nevoie se arat activ i dinamic, implicat. Eficient mai ales pe linia activitilor ce-i permit

Managementul personalului 226

Anexa R: Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri

s se organizeze singur, cu component practic. Se bucur de schimbare, caut rezultatele

concrete ale muncii sale, este pragmatic.
Slab creativ ori inovativ, evit soluiile noi. Nu prea i place noul, dar nici nu l evit n mod
explicit. De aceea este mai puin nclinat s accepte sarcini dificile. Dovedete un mediu nivel
de flexibilitate i adaptabilitate. n general este organizat i orientat spre scop.
Prefer mediul bine structurat i reglementat, organizat i n care sarcinile i responsabilitile
sunt foarte bine stabilite. i place s tie foarte clar ce are de fcut. Nu este tolerant cu greelile
celorlali i n u se mp ac fo arte b in e cu o amen ii p rea diferii de sine ori cu alte perspective
asupra vieii.
O bun atitudine social, fr a fi formal. Acord atenie normelor de conduit general, dar are
i o anumit capacitate de contestare a lor. Nu ine n mod special la imaginea sa (nu este
ngrijorat de ceea ce gndesc alii despre sine), nu face eforturi directe n acest sens, dar nici nu
este indiferent.
O anumit lips de experien, uneori mai vizibil, n aprecierea corect a oamenilor i n
interpretarea comportamentului acestora. Din acest motiv poate prea lipsit de tact, nereuind
ntotdeauna s neleag situaia din spatele aparenelor n ceea ce privete oamenii i
problemele lor. Totui este atent la astfel de probleme, putnd cumula experien n timp.
Bun orientare spre munc, interesat de activitatea pe care o desfoar. Implicat, responsabil,
de ncredere. Caut s termine ceea ce a nceput, finalizeaz.
Potenial managerial mediu. Nu este recomandat pentru poziii de conducere, nu are abiliti
deosebite de lider. n fapt chiar este mai puin interesat s conduc.

Test IQ: 100 inteligen medie ;

Ancorele carierei:
competen de management general - se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte
n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume;

securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana locului

de munc; va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct
posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte.

Observaii i recomandri:

- persoan dinamic,cu dorina de a nu-i modifica domeniul de activitate.

Managementul personalului 227