Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL I LEGISLAIA
SISTEMULUI FARMACEUTIC
Capitolul 1.
INTRODUCERE N MANAGEMENT.
TIINA I COLILE
MANAGEMENTULUI
1.1. Concepte de baz ale managementului
1.2. Evoluia managementului de la practic la tiin
1.3. Evoluia colilor manageriale
1.3.1. coala clasic
1.3.2. coala relaiilor umane
1.3.3. coala sistemelor sociale
1.3.4. coala empiric
1.4. Abordri contemporane ale conducerii
1.4.1. coala fundamentrii deciziilor de management prin
folosirea metodelor matematice moderne i a tehni-
cii de calcul
1.4.2. Managementul de contingen (situaional)
1.4.3. Managementul comparat
1.5. Managementul contemporan tip specific al activitii
de conducere
22
1.2. Evoluia managementului de la practic la tiin.
nceputurile managementului. Practica managementului n formele sale in-
cipiente este tot att de veche ca i colectivitatea uman.
Cultura lumii antice se caracterizeaz prin varietatea manifestrilor n diferite
domenii, prin caracterul practic al cunotinelor, prin originalitatea sa. Cunotine-
le s-au dezvoltat n funcie de cerinele practice (construirea digurilor, a templelor,
mormintelor monumentale). Purttorii acestor cunotine erau, de regul, preoii,
unii reprezentani ai aristocraiei. Existau biblioteci, arhive, coli pentru pregtirea
tinerilor etc.
Cele mai vechi documente scrise le gsim la civilizaia sumerian - acum
5000 de ani, unde ntlnim practici de control managerial.
n literatura egiptean gsim mrturii privind realizarea unor construcii de
mare anvergur a cror realizare necesita iscusina i arta n organizarea, conduce-
rea i coordonarea unor colectiviti umane. n Egipt (aa. 4000-2000 .H.) rein
atenia construciile celebre, de exemplu; piramidele - piramida lui Keops acoper
15 acri i este format din 2,3 milioane de blocuri de piatr, fiecare cntrind ntre
1,5-2 tone. La aceste construcii se estimeaz c au participat mai mult de
1000000 de oameni care au lucrat timp de 20 de ani, ceea ce presupune conduce-
rea unei colectiviti de mrimea unui ora mijlociu. Egiptenii sunt acei care au
stabilit, pentru prima dat n imperiul lor, forme descentralizate de guvernare.
ntre aa. 2160 i 1788 .H. singura legtur ntre guvernul central i statele com-
ponente era ncasarea unor impozite. Egiptenii, de asemenea, cunoteau importan-
a specializrii n organizare.
Babilonul ofer de asemenea multe exemple de practici manageriale. Cea mai
important contribuie la gndirea managerial babilonean este Codul lui
Hammurabi care a stat la baza guvernrii Babilonului n perioada aa. 2000-1700
.H. i care cuprinde multe precizri privind practica managementului cum este
controlul, responsabilitatea etc. Codul lui Hammurabi stabilea standarde pentru
salarii (inclusiv pentru cei ce practicau medicina), obligaii pentru prile contrac-
tante i penalizri.
Cu trecerea anilor, managementul n unele organizaii devine tot mai distinct
i sofisticat, n acelai timp i organizaiile devin mult mai puternice i mai de
durat; este de ajuns s amintim numai Imperiul Roman care a durat sute de ani,
unde legiunile cu binecunoscutele lor structuri, disciplin i planificare au guver-
nat pur i simplu peste popoarele Europei i Orientului Mijlociu, mult mai slab
organizate i coordonate. Noile pmnturi cucerite erau administrate de guverna-
tori responsabili fa de Roma i drumuri erau construite s strbat ntregul impe-
23
riu, ca informaia i urmrirea s fie uurate i astfel centrul imperiului s poat
interveni prompt i eficace n orice problem. Comunicaia aceasta, aa cum vom
vedea, reprezint o cerin esenial a managementului de succes. Drumurile aa
de renumite, din care unele sunt ntrebuinate i astzi, au ajutat n acelai timp i
la strngerea rapid a taxelor, dar i la elaborarea i transmiterea deciziilor n
timp real, n vederea rezolvrii problemelor cu care se confrunta imperiul. Desigur
c importana acestor drumuri s fi fost mult mai mare, n a face capabile legiunile
s fie foarte mobile, s se poat deplasa cu uurin dintr-un col al imperiului n
altul pentru a interveni acolo unde era nevoie n caz de rscoal.
Forme ale aproape tuturor felurilor de manifestare a managementului con-
temporan se pot identifica n multe organizaii antice prospere; ns, n ansamblu,
caracterul i structura managementului din acele timpuri sunt diferite substanial
de cele folosite n prezent. De exemplu, raportul dintre conductori i subordonai
era mult mai mic, numrul conductorilor de nivel mediu era de asemenea mic.
Organizaiile din antichitate tindeau s aib grupuri restrnse de conductori de
nivel superior, care, practic, luau cele mai importante decizii. Destul de frecvent
conducerea o asigura o singur persoan.
Dac persoana aflat n vrful ierarhiei de regul, un brbat era un bun lider i
un bun conductor, aa cum au fost, spre exemplu Cezar sau Adrian, atunci lucrurile
se desfurau mai mult sau mai puin bine; cnd ns la putere se instalau conduc-
tori slabi, nepricepui, aa cum a fost Nero, viaa devenea aproape imposibil.
Istoria antichitii ofer exemple de organizaii care s-au condus aa cum sunt
conduse unele organizaii n prezent. Biserica catolic se caracterizeaz printr-o
structur simpl - pap, cardinali, arhiepiscopi i preoi; structura stabilit de fon-
datorul cretinismului funcioneaz i astzi cu succes i este mai contemporan
dect structura multor organizaii care de-abia au aprut. Actualele organizaii
militare, seamn, n multe privine, cu cele din antichitate.
Cu toate acestea, n ansamblu, managementul organizaional din antichitate
difer substanial de ceea ce se nelege astzi prin management (tab. 1.1.).
Dezvoltarea managementului nu a cunoscut o serie de etape distincte. Mai
mult, modelul dezvoltrii a fost unul cu o diversitate de abordri care adesea s-au
suprapus cronologic, deci nu s-au succedat n dezvoltare. Progresele n teoria i
filozofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele nregistrate
n multe discipline ca: matematica, ingineria, psihologia, sociologia etc. n fiecare
etap de dezvoltare progresele nregistrate n aceste domenii au influenat n mod
hotrtor gndirea privind managementul, dndu-i acestuia un caracter eterogen
ceea ce a fcut i mai dificil sistematizarea lui.
ncercri de sistematizare a managementului dateaz nc de la nceputul se-
24
colului XX-lea cnd H. Fayol, J. Mooney, A. Brown, O. Sheldon etc. au propus
ordonri ale conceptelor cu care opereaz managementul. n ciuda unui volum
mare de informaii, specialitii nu au reuit s fac o delimitare strict a direciilor
n care s-a dezvoltat managementul, a colilor de management.
Tabelul 1.1.
Principalii parametri ai managementului
organizaional n antichitate i n prezent
Antichitate Epoca contemporan
Numr redus de organizaii mari, Numr mare al organizaiilor excesiv de
Lipsa organizaiilor gigant mari, att comerciale ct i ne comerciale
Numr relativ mic de conductori, lipsa Numr mare de manageri, din care ponde-
aproape total a conductorilor de nivel rea cea mai mare aparine managerilor de
mediu nivel mediu
Grupurile manageriale sunt precis stabilite,
Munca managerial, deseori nu era separat
munca managerial este separat de cea ne
de cea ne managerial
managerial
Ocuparea funciilor de conducere n orga-
Ocuparea posturilor de conducere n orga-
nizaii este bazat n principal pe cucerirea
nizaii se face, de regul, dup competen,
puterii i/sau succesiune (descenden
cu respectarea legalitii i ordinii
familial)
Numr mic al celor care iau deciziile cele Numr mare de oameni n msur s ia
mai importante decizii organizaionale
Accent pe munca colectiv (echip) i
Accent pe ordine (comand) i intuiie
raionalitate
(Paraschiv Vagu, Ion Stegroiu. Management general.1998).
31
Soii Gilberth s-au ocupat i de aspectele sociale ale managementului tiini-
fic. ndeosebi, ei au insistat asupra urmtoarei teze: nici o organizaie nu poate s
spere la stabilitate, dac nu se ngrijete att de bunstarea organizaiei n ansam-
blul ei, ct i de bunstarea fiecrui membru n parte. Lilian Gilberth a fost apr-
toarea ideii c muncitorii trebuie s aib zile de lucru stabilite, pauze de odihn i
pentru masa de prnz programate. Lucrrile L. Gilberth au stat la baza elaborrii
unor prevederi legale, privind protecia muncitorilor mpotriva condiiilor pericu-
loase de munc. Ea a pus bazele unui nou domeniu, pe atunci al managementului,
denumit astzi managementul resurselor umane.
Managementul administrativ. Reprezentantul principal al acestei direcii n
management a fost inginerul francez Henri Fayol. Meritul principal al lui Fayol
const n aceea c el a pus problema separrii activitii propriu - zise de mana-
gement, ca obiect distinct de cercetare. Fayol a elaborat, pe baze tiinifice, prin-
cipiile organizrii activitii administrative; el a privit managementul de sus n jos,
fapt care i-a oferit o perspectiv mai larg n comparaie cu Taylor, care a fost n
primul rnd un specialist n tehnic.
Baza teoriei administrative a lui Fayol o constituie cele 14 principii formu-
late de el, aplicabile oricrei activiti de management:
1. Diviziunea muncii. Eficiena crete pe msura creterii gradului de specializa-
re a execuiei lucrrilor. Scopul diviziunii muncii este execuia unei lucrri,
mai mare ca volum i mai bun calitativ, n aceleai condiii. Aceasta se asi-
gur prin reducerea numrului de obiective, ctre care trebuie direcionat
atenia i aciunea. Rezultatul diviziunii muncii este specializarea funciilor i
mprirea puterii.
2. Autoritate i responsabilitate. Autoritatea ierarhic a managerilor rezult din
dreptul acestora de a da ordine, dispoziii, de a lua decizii. Realizarea autori-
tii este corelat cu responsabilitile atribuite.
3. Disciplina n munc. Regulile i normele care stau la baza organizrii i func-
ionrii organizaiei trebuie strict respectate. nclcarea lor atrage dup sine
sanciuni. Disciplina presupune ndeplinirea i respectarea acordurilor conve-
nite ntre organizaie i lucrtorii acesteia.
4. Principiul unitii de dispoziie. Fiecare lucrtor primete ordine, dispoziii de
la un singur superior.
5. Principiul unitii de management. Ordonarea, direcionarea i coordonarea
eforturilor membrilor organizaiei sunt sarcini ce revin unui singur manager
de vrf.
6. Interesele particulare, individuale se subordoneaz intereselor generale. In-
teresele unui lucrtor sau al unui grup de lucrtori nu trebuie situate deasupra
intereselor organizaiei.
32
7. Compensarea pentru munca prestat trebuie s satisfac att pe cel ce a pres-
tat munca respectiv, ct i organizaia. Pentru a asigura fidelitatea i sprijinul
lucrtorilor, acetia trebuie s primeasc un salariu corect pentru munca lor.
8. Centralizarea deciziilor trebuie s se fac la nivelul care asigur subordonai-
lor suficient autoritate pentru ndeplinirea corect a sarcinilor ce le revin. Ca
i diviziunea muncii, centralizarea este un fenomen natural, echilibrul dintre
centralizare i descentralizare depinznd de condiii concrete.
9. Ierarhizarea, lanul scalaric (linia puterii), n sensul c autoritatea se reduce
de-a lungul traseului dintre managerul de vrf i nivelul de jos al organizaiei.
Lanul scalar reprezint seria de persoane care ocup funcii de management,
ncepnd cu persoana din vrful piramidei ierarhice, pn la managerul de la ni-
velul cel mai de jos.
10. Ordinea n desfurarea activitii n organizaie, n sensul c toi factorii de
producie, trebuie s se afle la locul potrivit i la momentul potrivit.
11. Echitatea trebuie s caracterizeze raporturile managerilor cu subalternii. Echi-
tatea este mbinarea bunelor intenii cu dreptatea.
12. Stabilitatea componenei personalului. Stabilitatea locurilor de munc pentru
personal este o condiie a unei eficiene sporite. Fluctuaia ridicat a cadrelor
este cauza i urmarea unei stri ne corespunztoare de lucruri. Unui manager
talentat, care-i schimb frecvent locul de munc, este preferabil un manager
mai puin talentat, dar care este loial organizaiei n care -i desfoar activi-
tatea.
13. Managerii trebuie s ncurajeze iniiativa membrilor organizaiei. Iniiativa
nseamn elaborarea planurilor i asigurarea ndeplinirii lor. Aceasta i d or-
ganizaiei for i energie.
14. Spiritul de echip. Echipa reprezint o for i ea este rezultatul existenei
armoniei ntre membrii echipei.
H. Fayol privea ntreprinderea ca un organism complex n funciune, organism
pe care l-a divizat n 6 pri componente, fiecare parte executnd operaii specifice,
astfel: tehnice (producie), comerciale (aprovizionare, desfacere, schimb), financiare,
de eviden (contabil, statistic), de securitate, asigurare (aprarea proprietii i a
persoanelor) i administrative (de previziune, organizare, coordonare, comand i
control). Trebuie subliniat c Fayol considera management propriu-zis numai ultima
din cele 6 grupe de activiti i anume funcia administrativ.
Contribuia lui Fayol la consolidarea conducerii ca tiin poate fi rezumat la
urmtoarele rezultate:
prin analiza organizrii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a determi-
nat funciile ntreprinderii i diviziunea muncii la nivelul conducerii;
a stabilit atributele (funciile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda,
a controla, a coordona;
33
a evideniat importana relativ a capacitii de conducere a personalului n-
treprinderii;
a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii.
Managementul birocratic. Promotorul principal al acestei concepii a fost so-
ciologul german Max Weber, care a elaborat aa-zisul tip ideal de organizaie ad-
ministrativ, sub denumirea de birocraie.
ncepnd cu sfritul secolului XIX-lea, birocraia a devenit unul din princi-
palele atribute ale oricrei organizaii mari. Multiplicarea funciilor de manage-
ment, lrgirea compartimentelor i apariia filialelor, creterea cantitii de docu-
mente i a calculelor de tot felul, toate acestea au contribuit la creterea numeric
a personalului de administraie. Superioritatea birocraiei const n crearea unor
structuri raionale cu largi posibiliti de folosire universal n diferite instituii.
Dei forma birocratic de organizare, deseori este calificat ca indiferent fa
de nevoile umane, ea reprezint ns un sensibil progres n comparaie cu practica
mai dur a primelor sisteme de fabric. Aplicarea principiilor birocratice a regle-
mentat realizarea puterii managerului asupra executantului i de aceea ntr-o anu-
mit msur, a limitat-o. n aceste condiii, procesul de management ar depinde
nu de oameni concrei, ci de ansamblul principiilor formale de management.
Potrivit lui Weber, caracteristicile tipului de organizaie administrativ-
birocratic, sunt:
1. Diviziunea muncii;
2. Organizaia se concepe pe principiile ierarhiei;
3. Activitatea organizaiei este reglementat printr-un sistem succesiv de reguli
abstracte formulate raional;
4. Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate formal;
5. Postul se bazeaz pe concordana dintre calificarea i funcia ocupat, iar anga-
jaii trebuie s fie protejai de concedieri arbitrare;
6. Tipul pur de organizaie birocratic este, din punct de vedere tehnic, capabil s
asigure atingerea celui mai nalt nivel de eficien.
Deci, structura organizatoric birocratic se caracterizeaz printr-un grad nalt
de diviziune a muncii, printr-o ierarhie dezvoltat a managementului, prin lanul
comenzii, prin prezena a numeroase reguli i norme de comportament privind
personalul i prin alegerea i promovarea cadrelor pe baza calitilor lor profesio-
nale. Weber spunea c aceast structur este raional ntruct se presupune c
deciziile luate n condiiile unei asemenea structuri au un caracter obiectiv.
M. Weber de asemenea evideniaz trei tipuri de autoritate legitim (adic so-
cial-acceptat):
1. Autoritate legal raional care are o baz legal; aceasta se bazeaz, de ase-
menea, pe capacitile oamenilor care ocup funcii nalte de a da dispoziii i
34
de a cere supunere. Managerii au puterea justificat de lege; este o autoritate
raional-juridic.
2. Autoritate tradiional, care se sprijin pe credin, tradiii i pe legitimitatea
statusului acelui care exercit autoritatea asupra altora. De-a lungul timpului
oamenii s-au supus celor de la putere, pentru c aa se considera, c este corect.
3. Autoritatea charismatic (cuvntul charisma provine din l. greac i nseam-
n binefacere, dar divin, talent de excepie); charisma nseamn putere bazat
nu pe logic, nu pe tradiii, ci ca urmare a unor caliti personale sau particu-
lariti ale liderului, care se bazeaz pe devotament, caracterul exemplar al
unei persoane, pe credina n persoana care are puterea.
n practic aceste trei tipuri de autoritate apar combinate.
Fcnd o sintez a tuturor direciilor colii clasice se poate concluziona, c
aceast coal se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
organizaia este pur formal;
managementul este o construcie transpus n practic cu ajutorul unui sistem strict
de reguli, indicaii i recomandri obligatorii pentru toi membrii organizaiei;
caracterul impus al organizaiei;
elementele structurale ale organizaiei trebuie s funcioneze ca un mecanism
lipsit de personalitate; individul n acest sistem este izolat de alii i trebuie s
fie adaptat cu ajutorul unor prghii economice formale;
organizaia, n ansamblul ei, are un caracter nchis.
35
M.P. Follett a fost prima care a definit managementul ca o asigurare a nde-
plinirii sarcinilor cu ajutorul altor persoane.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizaie are la baz o structur social integral.
Tezele de baz ale acestei concepii sunt urmtoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesitilor i se afirm ca indi-
vizi n relaiile cu ali oameni;
2. n urma revoluiei industriale i a raionalizrii procesului de munc, procesul
de munc i-a pierdut farmecul su, de aceea satisfacia moral oamenii o ca-
ut n prestigiul social, relaiile sociale;
3. Oamenii reacioneaz mai mult la influena social a grupului de oameni egali
cu ei, dect la controlul din partea efilor;
4. Lucrtorul rspunde la indicaia conductorului, dac conductorul poate sa-
tisface necesitile lui sociale i vine n ntmpinarea dorinelor lui.
Sarcina managementului la aceast etap const n organizarea structurilor
formale i a relaiilor ne formale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la
o uzin din Hotorn (SUA), care a inut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit feno-
menul grupului ne formal n structura procesului de producere; relaiile ne forma-
le, sociale dintre membrii grupului influenau asupra productivitii muncii i
ritmului produciei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor, poziiilor,
prioritatea controlului social asupra lucrtorilor individuali n procesul muncii.
Concluziile acestor cercetri pot fi formulate astfel:
1. Productivitatea muncitorilor este determinat mai curnd de normele de grup
reguli nescrise, dect de posibilitile fizice ale acestora.
2. Muncitorii acioneaz sau adopt decizii mult mai frecvent n calitate de
membri ai grupului, dect ca indivizi; comportamentul lor n majoritatea cazu-
rilor este condiionat de normele de grup.
3. Importana liderilor ne formali pentru atingerea obiectivelor grupului, stabilirea
i meninerea normelor de grup.
Elton Mayo subliniaz de asemenea necesitatea studierii problemelor de psi-
hologie a muncitorului i subliniaz necesitatea lurii n consideraie a factorilor care
motiveaz comportamentul acestuia n organizaie i randamentul muncii sale. El
formuleaz urmtoarele principii de baz care sunt, n acelai timp, i utile i practice:
1. Fiecare individ are nevoile, obiectivele i motivele sale; motivarea pozitiv
cere ca managerul s vad n fiecare muncitor o personalitate;
2. Problemele umane nu sunt simple;
3. Problemele personale sau familiale ale muncitorului pot s influeneze nefavo-
rabil productivitatea la locul de munc;
4. Schimbul de informaii are o importan deosebit, iar informaiile eficiente
sunt un factor hotrtor.
36
Un alt reprezentant al colii relaiilor umane D. Mc Gregor elaboreaz con-
cepia ce ine de dirijarea resurselor umane. Scopul principal al acestei teorii se
reduce la perfecionarea procesului decizional i eficacitatea controlului.
D. Mc Gregor a considerat c dezvoltarea organizaiei este ncetinit ca urma-
re a unei serii de imagini greite cu privire la motivele comportamentului persona-
lului acesteia. n acest scop el opune dou concepii privind organizarea manage-
mentului, denumite de el teoria X i teoria Y.
Tezele teoriei X sunt:
fiina uman medie este de la natur predispus la delsare n munc, are o
inerent aversiune fa de munc, lucreaz ct se poate de puin;
fiina uman medie nu are suficient ambiie, nu-i plac responsabilitile, pre-
fer s fie dirijat, urmrete nainte de toate propria-i securitate;
fiina uman este egocentric de la natur, indiferent fa de necesitile or-
ganizaiei;
prin natura sa, omul este mpotriva schimbrilor;
pentru ca s depun un efort, majoritatea oamenilor trebuie forai, constrni,
ameninai cu pedepse;
fiina uman este o prad uoar pentru arlatani i demagogi.
Teoria X pune accentul pe proceduri i metode care dau posibilitatea de a se
prescrie oamenilor ce trebuie s fac, pe tactica controlului care permite s se sta-
bileasc dac acetia ndeplinesc prescripiile respective i care presupune cointe-
resare i pedepse, ntruct la baz st presupunerea c oamenii sunt obligai s
fac ceea ce trebuie pentru succesul organizaiei. Din cele spuse rezult c n ca-
drul teoriei X atenia este ndreptat asupra metodelor de management i control.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune acordarea unei atenii deosebite naturii
relaiilor interumane, crerii mediului care duce la apariia ataamentului indivizi-
lor fa de obiectivele organizaionale i care ofer posibilitatea unei manifestri
maxime a iniiativei, inovrii i autonomiei n atingerea acestor obiective.
Tezele teoriei Y sunt:
oamenii nu sunt prin natura lor pasivi i nu se opun obiectivelor organizaiei.
Ei devin utili, ca atare, n urma activitii n organizaie;
omul mediu este capabil s se autoconduc, s se autocontroleze, poate munci
nu numai prin control din afar i prin ameninarea cu pedepse;
prin recompense proporionale cu gradul de ndeplinire a sarcinilor se poate
obine implicarea efectiv a personalului la atingerea obiectivelor organizaiei;
motivarea, posibilitatea de dezvoltare, capacitatea de a-i direciona activita-
tea ctre atingerea scopurilor organizaiei - toate acestea se afl n oameni i
nu se inoculeaz n acetia de ctre manageri, obligaia managerilor fiind de
a ajuta oamenii s devin contieni de asemenea caliti i s le dezvolte;
37
o sarcin important a managerilor const n a crea asemenea condiii n or-
ganizaie i a folosi asemenea metode de lucru care i-ar ajuta pe oameni s
ating propriile lor obiective cel mai bine cu condiia orientrii efecturii lor
spre atingerea obiectivelor organizaiei.
Teoria Y conine multe elemente pe care le poate folosi managementul pentru
dezvoltarea colaborrii cu subordonaii. Dac n cazul teoriei X managementul
unei organizaii pune pe primul loc metodele controlului din afar, n cazul folosi-
rii teorii Y o atenie deosebit este acordat managementului autocontrolului nso-
it de informri periodice privind stadiul de ndeplinire a lucrrilor.
Teoria X i teoria Y reflect poziii i concepii extreme. Contrapunnd cele
dou teorii, Mc Gregor vroia s arate oamenilor cum ideile preconcepute influen-
eaz asupra alegerii de ctre acetia a deciziilor.
Caracteristicile colii relaiilor umane sunt sintetizate i expuse de ctre Cor-
neliu Russu:
atenia focalizat nu asupra persoanelor, ci si asupra grupurilor;
integrarea persoanelor se bazeaz pe ncrederea acordat acestora;
deciziile sunt considerate descentralizate;
eficacitatea individului depinde, n deosebi, de simul responsabilitii i mai
puin de controlul la care este supus executantul;
coordonatorii grupurilor sunt considerai, n primul rnd, centre de comunica-
ii n grupuri i intergrupuri i numai n al doilea rnd, ca reprezentani ai au-
toritii.
C. Russu evideniaz contribuiile acestei coli n dezvoltarea managementu-
lui i anume:
reconsiderarea rolului factorului uman i al comunicaiilor;
deplasarea accentului de pe relaiile formale, oficiale, pe cele ne formale, so-
ciale;
coala relaiilor umane face tranziie ntre coala clasic i colile moderne ale
managementului;
concentrarea ateniei asupra relaiilor de munc din cadrul structurii i nu
asupra acesteia din urm;
accentuarea rolului obiectivelor n compartimentarea organizaiei;
accentuarea necesitii diversificrii muncii;
creterea rolului delegrii i descentralizrii.
48
timentelor corespunde n cea mai mare msur deosebirilor de gradul de incertitu-
dine al sarcinilor specifice acestora.
Tehnologia informaional i organizaia. Orice organizaie pentru a-i reali-
za scopul folosete o anumit tehnologie. Astfel, Charles Perrow definete tehno-
logia ca mijloc de transformare a materiei prime fie aceasta oameni, informaie
sau materiale n produse i servicii necesare.
n cercetrile sale Charles Perrow ncearc s stabileasc legtura reciproc
dintre tehnologia informaional i organizaie prin interaciunea reciproc dintre
colaboratorii ei. El consider c dup baza de tehnologii utilizate organizaiile pot
fi divizate n 4 tipuri:
1. Organizaii cu tehnologii rutiniere au puine excepii i au probleme care pot
fi uor analizate;
2. Organizaii cu tehnologii de inginerie tehnic - au un numr mare de excepii,
dar ele pot fi analizate ntr-o manier raional i sistematic;
3. Organizaii cu tehnologii manuale au de a face cu probleme de dificultate
relativ dar cu un set limitat de excepii, dar care, de regul, nu pot fi supuse
analizei;
4. Organizaii cu tehnologii nerutiniere sunt caracterizate prin multe excepii i
probleme dificil de analizat i care pot fi soluionate, de regul, folosind intuiia.
Perrow susine c odat cu acumularea experienei, organizaiile pot trece de
la un tip la altul, modificndu-se structural, pentru a corespunde noilor tehnologii.
Adic, structura organizatoric trebuie s corespund noii tehnologii.
Fiecare tip de organizaie are caracteristicile sale specifice i anume:
organizaiile de 1 tip se caracterizeaz printr-un sistem centralizat de mana-
gement, obiective orientate spre stabilitate i o nalt eficien (profit i volum
al produciei), tendine mici spre inovaii, structur social n care atenia prin-
cipal se acord salarizrii, proteciei mpotriva aciunilor arbitrare ale mana-
gerilor etc.;
organizaiile de tipul 2 trebuie s fie mai puin centralizate ca cele de tipul 1,
membrii lor obin satisfacie din coninutul procesului de munc, ele se orien-
teaz spre risc i inovare;
organizaiile de tipul 3 sunt mai puin descentralizate, dect cele de tipul 4, au
obiective orientate spre stabilitate i o nalt productivitate, au o structur so-
cial ce stimuleaz relaiile de colaborare;
organizaiile de tipul 4 se deosebesc printr-un sistem organic de management
descentralizat, un sistem de coordonare bazat pe conexiune invers i nu pe
planificarea de perspectiv, prin obiective care reflect risc i inovare, printr-o
structur social orientat spre obiectivele organizaiei i succes n lupta cu
concurena.
49
n concluzie se poate conchide: cu ct sunt mai rutiniere tehnologiile folosite
cu att trebuie s fie mai mecanicist structura organizatoric i invers, cu ct sunt
mai nerutiniere tehnologiile, cu att trebuie s fie mai organic structura.
Condiiile exterioare i structura organizatoric. Legtura reciproc dintre
structura organizatoric i mediul exterior n care ea funcioneaz a fost studiat
de ctre D. Pugh, D.J. Hikson, R. Hinings i C. Turner. Ei au analizat diferite va-
riabile structurale ca funcie a unor factori exteriori variabile contextuale, din ele
evideniind:
1. Geneza i structura organizaiei;
2. Cui aparine i de cine este controlat organizaia;
3. Dimensiunile;
4. Statutul;
5. Tehnologia;
6. Amplasarea;
7. Resursele;
8. Dependena de organizaia mam sau de alte organizaii.
Variabilele structurale, generate de factorii exteriori, sunt prezentate mai jos:
1. Structuralizarea activitii, care include: specializarea funcional, specializarea
de rol, standardizarea (general), formalizarea (general).
2. Concentrarea mputernicirilor: centralizarea mputernicirilor, autonomia orga-
nizaiei, standardizarea procedurilor de selecie i promovare a cadrelor.
3. Managementul liniar, care include: numrul de subordonai coordonai de un ma-
nager, formalizarea evidenei ndeplinirii sarcinilor, numrul managerilor liniari.
Din studiile efectuate rezult c pe msura dezvoltrii organizaiei: se adn-
cete specializarea; crete complexitatea, ca urmare a diferenierii funciilor i
compartimentelor; este probabil a formalizare ridicat, datorat creterii comple-
xitii controlului i coordonrii; se adncete descentralizarea, ca mijloc de rezol-
vare a problemelor de coordonare; au loc modificri n structura cheltuielilor ad-
ministrativ-generale.
Tehnologia, coordonarea, controlul i structura organizatoric. Funcia prin-
cipal a unei structuri organizatorice este asigurarea coordonrii i controlului.
Deci, structura organizatoric trebuie s satisfac diferitele nevoi de coordonare i
control. n aceast ordine de idei prezint interes cercetrile lui Thompson, care
afirm, c tocmai tehnologia de baz determin structura. Tompson evideniaz 3
tipuri de tehnologii:
1. Tehnologii multiverigi, care se caracterizeaz prin serii de sarcini interdepen-
dente executate succesiv. Ca exemplu pot servi liniile de asamblare, sau munca
la benzile rulante, unde fiecare operaie urmeaz ntr-o anumit succesivitate.
2. Tehnologii intermediare, caracterizate prin grupuri de oameni, care n activita-
50
tea lor sunt sau vor s fie interdependente. De exemplu, n activitatea bancar,
tehnologia intermediar face legtura dintre depuntorii de bani i cei care soli-
cit mprumuturi bneti.
3. Tehnologii intensive, care se caracterizeaz prin folosirea mai multor procedee
sau servicii speciale pentru a produce anumite modificri ntr-un anumit mate-
rial. Ca exemplu pot servi reelele de nvmnt i cele sanitare, unde eforturi-
le mai multor oameni cu pregtire de specialitate sunt ndreptate spre nevoile
unui elev sau unui pacient.
Tehnologiile au un impact substanial asupra structurii organizatorice datorit
diferitelor tipuri de interdependen intern. Thompson deosebete 3 tipuri de interde-
pendene reciproce, cu ajutorul crora poate fi descris tehnologia organizaiei:
1. Interdependena de cooperare: Cu toate c subdiviziunile structurale ale orga-
nizaiei pot s nu interacioneze unele cu altele, ele sunt reciproc legate prin
faptul c eficiena fiecrei subdiviziuni influeneaz succesul de ansamblu al
organizaiei i n acelai rnd activitatea fiecrei subdiviziuni este sprijinit de
ntreaga organizaie.
2. Interdependena de succesiune. Interdependena de succesiune transmite fluxul de
informaii i resurse ntre indivizi i/sau ntre compartimente. Astfel ieirea (out-
put) dintr-un compartiment devine intrare (input) pentru alt compartiment, .a.m.d.
(de exemplu, succesiunea primirii reetei pentru o form medicamentoas extem-
poral i pn la eliberarea medicamentului pacientului respectiv).
3. Interdependena de reciprocitate. n acest caz ieirea fiecreia din subdiviziu-
nile structurale devine intrare pentru alte subdiviziuni; fiecare asigur intrrile
altora i preia ieirile lor (de exemplu, asigurarea asistenei medicale necesare
unui pacient este nfptuit de diferite subdiviziuni: terapie. chirurgie, fiziote-
rapie etc.). Toate organizaiile care au asemenea interdependene pot avea evi-
dent i interdependene de cooperare i de succesiune.
Odat cu creterea legturilor reciproce, crete i necesitatea coordonrii. Me-
toda de coordonare n acest caz se obine prin ntlnirile de grup.
n cazul legturilor reciproce de cooperare, coordonarea se asigur mai bine
cu ajutorul standardizrii i sub form de reguli i proceduri, care descriu aciunile
respective n cadrul coordonrii activitii. n acest caz se folosesc pe larg calcula-
toarele, de exemplu, n gestiunea stocurilor de mrfuri, calculul salariilor. Coor-
donarea n condiiile de interdependen de succesiune se asigur mai bine prin
intermediul planificrii activitilor compartimentelor. Coordonarea n condiiile
interdependenei de reciprocitate se asigur mai bine pe calea adaptrii reciproce,
care se obine ca urmare a interaciunii continue a subdiviziunilor structurale n
procesul ndeplinirii sarcinilor generale.
51
1.4.3. Managementul comparat.
Actualmente n lume tot mai des se tinde spre ideea de a folosi experienele i
sistemele de management existente n alte ri. Aceasta a dus la apariia conceptu-
lui de Management comparat.
Managementul comparat ca domeniu nou al managementului, vizeaz des-
coperirea deosebirilor i similaritilor n diferite ri, facilitnd astfel transferul de
management (citat dup A. Carata, Management, marketing i legislaie farmaceu-
tic, 2008).
Managementului comparat i sunt specifice trei aspecte:
1. Obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management.
2. Specificul examinrii const n viziunea multinaional utilizat, comparndu-
se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri.
3. Abordarea comparativ are n vedere prioritar reliefarea similaritilor i a dife-
renelor.
Scopurile principale ale managementului comparat sunt:
identificarea problemelor i tehnicilor manageriale care par a avea valabilitate
universal;
s identifice condiiile locale din fiecare ar care cer o adaptare special a
elementelor de management acceptate ca universale;
s ajute directorii corporaiilor multinaionale s neleag diferenele dintre
atitudinile i practicile de management din fiecare ar, n vederea creterii ra-
ionalitii i eficacitii activitii economice;
s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management;
s afle cum se conduce eficient ntr-o alt ar;
analizeaz comportamentele diferite ale personalului n procesele de manage-
ment din diverse ri;
descoper modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de
management;
ntr-o viziune total, aceste aciuni ne ajut s cunoatem latura aplicativ a
managementului contemporan.
Principalele particulariti ale tiinei conducerii contemporane: tendina spre
schimbarea metodelor tradiionale de abordare a problemelor conducerii, cu folo-
sirea noii tehnici de calcul; optimizarea, pe baz tiinific, a deciziilor conducerii;
dotarea cu tehnic informaional i de calcul, capabil s rezolve un cerc foarte
larg de probleme de dirijare au pus nceputul unei noi etape n dezvoltarea tiinei
conducerii i anume, a teoriei contemporane a managementului capitalist sau a
colii noi.
coala nou reprezint mai multe curente tiinifice care cerceteaz problema
52
conducerii din diferite puncte de vedere i a perfecionrii ulterioare a teoriilor
clasice ale conducerii. Teoria managementului contemporan este larg rspndit
n SUA, Anglia, Belgia, Bulgaria, Frana, Germania, Italia, Japonia, Elveia etc. n
prezent se observ dou tendine caracteristice conducerii. Este vorba n primul
rnd de internaionalizarea managementului, interpretarea colectiv a noilor reali-
ti, aprute drept consecin a concurenei i, pe de alt parte: interdependena n
economia mondial, fondarea sistemelor informaionale globale etc.
54
1.6. Aportul diferitor coli n teoria i practica managerial.
Aportul diferitor coli n teoria i practica managerial este prezentat n tab.
1.2. (dup C. Eco, 2006).
Pe parcursul istoriei fiecare din colile existente, cu concepii specifice i-a
adus contribuia proprie la dezvoltarea gndirii manageriale, punnd astfel bazele
teoretice ale managementului contemporan.
Teoria managerial este ntr-o dependen direct de practica managerial.
Unul din cunoscuii teoreticieni ai managementului, P. Drucker scria, c din multe
puncte de vedere, managementul este mai degrab o practic dect o profesie sau
o tiin. Ca practic distinct, managementul constituie un raport social, adic o
activitate uman, att pentru a stabili mpreun obiectivele n raport cu cele exis-
tente, ct i organizarea, adic conducerea activitilor desfurate, pentru a reali-
za obiectivele i eficacitatea.
Importana practicii manageriale este motivat de trei cauze principale:
1. Criza n care se afl economia i fiecare agent economic n parte; de aici ne-
cesitatea zilnic de a lua un numr mare de decizii, orientate spre rezolvarea pro-
blemelor cotidiene.
2. Se urmresc prioritar rezultatele imediate, neglijndu-se voit sau nu efici-
ena de perspectiv.
3. La nivelul agenilor economici trebuie s funcioneze echipe manageriale cu
frecvente modificri n structurile acestora. Este necesar, de asemenea, de constru-
it structuri manageriale puternice, n msur s abordeze cu profesionalism pro-
blemele prezente i de perspectiv.
Pornind de la practica managerial P. Drucker a formulat premizele funda-
mentale ale teoriei managementului:
cheia succesului productivitii n orice domeniu este munca fizic mbinat cu
cea intelectual;
necesitatea descentralizrii ca principiu de baz al oricrei organizaii econo-
mice;
preocuparea constant a managerului de a repartiza totul pe fiecare subiect, la
locul de producie potrivit, prin justa nelegere a problemelor evideniate de re-
laiile umane;
cunoaterea de ctre manager a nevoilor viitoare ale ntreprinderii;
gestionarea financiar a ntreprinderii, pe baza unei informaii coerente i co-
rect puse n ecuaii;
fixarea ateniei managerului asupra necesitii planificrii pe termen lung;
examinarea prealabil a elementelor de marketing.
n procesul de management figura principal este conductorul, care trebuie
s fie bine pregtit n domeniul managementului.
55
Tabelul 1.2.
Aportul diferitor coli n teoria i practica managerial
Nr. coala
I. coala conducerii tiinifice
1. Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale metode de
realizare a sarcinii.
2. Selectarea i instruirea lucrtorilor.
3. Crearea condiiilor necesare pentru munc
4. Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii.
5. Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis.
II. coala administrativ sau clasic
1. Dezvoltarea principiilor de conducere.
2. Descrierea funciilor conducerii.
3. Descrierea conducerii ca proces.
4. Dirijarea colectivului.
5. Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii.
III. coala relaiilor umane sau neoclasic
1. Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale.
2. Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea uman.
IV. coala empiric sau a tiinei conducerii.
1. Concretizarea coninutului muncii de conducere.
2. Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea acti-
vitilor concrete.
3. Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri).
4. Descrierea funciilor conducerii.
5. Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr, delegarea
mputernicirilor).
V. coala sistemelor sociale
1. Aplicarea principiului de sistem de conducere
2. Folosirea teoriei sistemelor n conducere.
3. Perfecionarea metodelor de dirijare.
4. Fundamentarea importanei formei situative de dirijare.
5. Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i altor tiine.
VI. coala nou (contemporan)
1. nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza folosi-
rii modelelor concrete.
2. Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care iau
hotrri n situaii complicate.
3. Internaionalizarea managementului.
4. ntoarcerea la sensul nelept.
5. Principiile conducerii strategice.
56