Cuprins

Capitolul I. Cultura naional din Romnia . Cultura unei organizaii romneti

Cultura nationala .Cultura unei organizatii 2

Dimensiunile culturale 7

Concluzii 13

Capitolul II. Initierea si dezvoltarea unei idei de afaceri

Initierea si dezvoltarea unei idei de afaceri 15

Studiu de caz 19

Capitolul III. Analiza Studiu de caz ( 1,2,3 )

Analiza Studiu 1 22

Analiza Studiu 2 28

Analiza Studiu 3 33

Bibliografie 39

Anexe
Portofoliu Management Comparat : Teme 40

Studiu de caz 1 41

Studiu de caz 2 53

Studiu de caz 3 60

1
 Cultura naional din Romnia . Cultura unei organizaii romneti

Lucrarea are ca scop identificarea unor trsturi specifice culturii organizaiei in

Romania .

Ne natem ntr- o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr- un orizont cultural,

suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege
nseamn a analiza semnele, valorile i simbolurile culturii de apartenen,ceea ce
echivaleaz cu regsirea unui sens existenial, o fixare identitar ca element de
recunoatere individual.Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i
reflect imagini despre lume. Ele reprezint structuri sociale extrem de dinamice,
cuprinznd elemente culturale, de cunoatere,norme i legi, activiti i resurse ce confer
stabilitate i semnificaie vieii sociale. Vehiculele perpeturii instituiilor sunt sistemele
simbolic, relaionale, stereotipurile, artefactele , etc. .Sistemul de norme ntemeiaz
evidena organizaiei, legitimnd cele mai importantemodele de operare necesare
introducerii i meninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea sistemului de valori la
nivel macrosocial influeneaz gradul de acceptare i de succes alorganizaiilor. Astfel
susinerea unor valori de vrf nsemn o cot de reuit mai mare. Organizaiile
ndeplinesc funcii caracteristice sistemelor sociale. De exemplu, funcia de reproducere a
normelor i valorilor are rol n cristalizarea principiilor caluzitoare ale activitii
membrilor organizaiei, realizeaz legtura dintre cultura organizaiei i cultura societii
n ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii
sociale.

Funcia de integrare presupune armonizarea componentelor organizaionale.

Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza
comportamental este aproape imposibil, deoarece elementele culturale se
obiectivizeaz prinaciunea social. Studiul precis al unor elemente cum sunt
coninuturile sistemelor culturale se obine prin accesul la manifestrile lor concrete. ns
sistemele culturale ar fi goale fr expresiile materiale i, reciproc, expresiile concrete ale
formelor culturale materiale s- ar pierde fr acestea. Tot ceea ce semnific imaginea
extern i intern a unei organizaii poart cu ele ncrctura constelaiei de valori,
simboluri, obiceiuri etc.. Cultura organizaional, este una dintre dimensiunile
organizaiei care reunete aspectele organizaionale ntr- un sistem colectiv de
semnificaii simbolice. Cultura exercit o influen considerabil asupra premiselor
deciziilor asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului.

1
 Istoria oricrei organizaii include valori ale fondatorilor i liderilor care au
condus- o, abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri,
triumfuri i explicaii ale acestora, reete i rutine nrdcinate.Tipul de cultur al unei
organizaii este dat i de contingenele particulare de funcionare i supravieuire la care a
trebuit s se adapteze organizaia. ntre cultura unei organizaii i structura acesteia exist
o strns legtur. Dac ntre cultur i structur este un puternic dezacord, personalul
este supus unui nivel ridicat de stres iconfuzie. Membrii organizaiei exercit o mare
influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale. Cu ct societatea este mai
omogen n compoziia ei etnic i religioas, n sistemul de valori promovate de mediul
familial i sistemul colar cu att este mai uoar modelarea unui mediu organizaional
armonios bazat pe valori comune.

Cultura organizaional este de fapt un subsistem al culturii naionale, reflectnd

multe din coninuturile valorice ale modelelor culturale ale unei naiuni. Cultura naional
include modul dea gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un
fond comun caredetermin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele
individuale i concepiiledespre organizaii. Cu toate c unele dintre metodele de
cercetare ale culturii organizaionale mpreun cu instrumentele metodologice au limitele
lor ele asigur un set de evidene empirice care ajut la diagnosticarea culturii
organizaionale. Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util deoarece
constituie, probabil unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei
organizaii. Pentru cineva din exterior i chiar din interior poate fi dificil s ptrund n
cultura organizaiei deoarece aceasta este deseori considerat drept un univers de
convingeri, valori i concepii care rareori este declarat sau supus chestionrii, mai ales
de cei care au o experien limitat n privina altor organizaii sau culturi. Cu toate
acestea nelegerea i cunoaterea culturii organizaionale este esenial n situaiile n
care este nevoie s se adapteze unor condiii de schimbare.

Cultura organizaional poate fi definit ca un complex specific de valori, credine

conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei
organizaii care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n
afara organizaiei i care sunttransmise noilor membrii drept corecte. Ea este mediul care
poart mesaje i n care se realizeazrelaii interpersonale i intergrupale. Cultura se
bazeaz pe credine, valori i comportamente considerate adecvate de membrii acesteia.
Cultura poate cauza prsirea organizaiei de ctreangajai sau i poate face pe acetia s
se comporte n mod consecvent cu distincie.

1
 n firmele din Romnia se manifest anumite disfuncionaliti, a cror eliminare
impune, nainte de toate, un efort de schimbare a mentalitilor pe ntreaga filier
cercetare- inovare- implementare- producie. Pentru multe dintre firmele romneti s-a
pstrat structura organizaional tradiional piramidal, cu multe niveluri ierarhice, ceea
ce perpetueaz barierele n calea comunicrii, menine rigiditatea structural i
diminueaz capacitatea de adaptare la schimbri. Pentru a evita aceste neajunsuri se
impune, totodat, regndirea modalitilor de stimulare a angajailor. Recompensele ar
trebui s se bazeze pe realizrile ansamblului compartimentelor funcionale i nu numai
pe succesele indivizilor sau ale compartimentelor luate separat. Din perspectiva temei
abordate, am ajuns la concluzia c firmele romneti sunt dominate de cultura tip rol,
ceea ce face ca practicile manageriale s aib adesea accente birocratice puternice, cu
proceduri clare, ns rigide.

Cultura tip sarcin este mult mai bine adaptat condiiilor unui mediu complex
i fluctuant, similar celui actual. Totodat, pentru adoptarea schimbrilor este necesar o
conducere ferm, de aici necesitatea unor elemente ale culturii tip putere.

Firmele performante sunt definite de un grad ridicat de adaptare a sistemului

informaional la structura organizatoric, de existena unor sisteme de motivare a
salariailor, conflictualitate redus i adoptarea unui comportament proactiv.

n opinia mea , prioritile firmelor romneti n urmtorii ani ar putea consta n:

creterea capacitii de a asigura produse la preuri competitive condiionat de

modernizarea i retehnologizarea aparatului productiv i de nsuirea temeinic de
ctre angajai a culturii industriale, caracterizat prin profesionalism, disciplin
tehnologic i administrativ, rigoare, respectarea strict a termenelor, grij pentru
patrimoniul firmei;
dezvoltarea capacitii de inovare;
dezvoltarea capacitii de marketing (promovare) pe pieele internaionale;
atragerea investiiilor strine directe, inclusiv cele de tip green field.

Orientrile strategice primordiale ale firmelor romneti n aceeai perioad vor fi:

creterea cotei de pia existente;

intrarea pe noi piee;
externalizarea unor activiti;
integrarea orizontal (achiziii, fuziuni, joint- venture);
integrarea vertical n amonte/ aval.

1
 n concluzie, motivele succesului sau eecului firmelor sunt multiple, ns se afl
n strns legtur cu resursele, competenele acestora i caracteristicile mediului n care
acioneaz.

Principalele contribuii ale lucrrii pe care le consider c prezint o not

semnificativ de originalitate sunt urmtoarele:

Identificarea, din gama indicatorilor posibili vehiculai n literature de specialitate,

a celor pe care i-am considerat cei mai reprezentativi pentru reflectarea culturii
organizaionale a unei firme i pentru evaluarea competitivitii acesteia;
Realizarea unui model de tip regresie liniar menit s evidenieze influena
parametrilor definitorii ai culturii organizaionale a firmei asupra performanelor
economico- financiare finale ale acesteia;
Integrarea indicatorilor selectai ca variabile de intrare ntr-un model de tip
regresie liniar;
Alegerea unui eantion de firme diversificate ca profil de activitate, dimensiune i
localizare geografic, astfel nct s prezinte suficientrelevan privind relaiile
din cadrul lor ntre cultura organizaional i performan, determinate pe baza
rspunsurilor cadrelor de conducere de nivel mediu i de vrf la ntrebrile
formulate n dou chestionare concepute n acest sens;
Integrarea rspunsurilor la chestionare n variabilele de intrare n modelul
conceput, rularea modelului, analiza variabilelor de ieire i validarea modelului;
Formularea pe baza analizei efectuate a concluziilor privind relaiile cultura
organizaional- competitivitatea firmei, evideniindu-se cele cu caracter general
valabil pentru acest tip de relaii.

n contextul actualei crize economice i financiare este de o importan vital

cunoaterea factorilor generatori de succes al activitii firmelor i modul n care acetia
se pot msura. Concluziile desprinse n urma studiilor teoretice, i, mai ales, practice
ntreprinse pot constitui sugestii utile pentru mbuntirea activitii firmelor.

Dintre numeroasele accepiuni ale conceptului de cultur ne intereseaz, n

contextul de fa, sensul folosit n antropologia social, acela de ansamblu al tiparelor de
gndire, simire i aciune ale unui grup. Sunt cuprinse aici elemente de "rafinament
social" (de civilizaie n sens calitativ), dar mai ales trsturi ale vieii de zi cu zi. Altfel
spus, cultura este "programarea colectiv a gndirii, care distinge membrii unui grup de
membrii altuia".

1
 De asemenea, considerm valorile i timpul esene i dimensiuni cheie ale unei
culturi. Sistemul de valori specific unui grup social d expresie antitetic gndirii i
simirii colective (bun ru, raional iraional etc.). Timpul n spaiul cultural, ca
scurgere succesiv de momente, d membrilor comunitii nelegere, sens de aciune
comun i "continuitate fluid ntre trecut prezent viitor". Fiecare individ este purttor
al unor modele de gndire, simire i manifestri poteniale dobndite pe parcursul vieii,
care sunt reprezentate n cultura grupului social. Dac facem referire la organizaii,
cultura organizaional "absoarbe" caracteristicile fundamentale ale culturii naionale care
le definesc specificul (natura diferenelor). n acelai spaiu cultural, organizaiile se auto-
difereniaz, din punct de vedere managerial, prin mixul caracteristicilor specifice culturii
organizaionale care susin capacitatea de adaptare i de supravieuire. Cu alte cuvinte,
binele i rul, frumosul i urtul, raionalul i iraionalul, succesul (performanele) i
insuccesul etc. vin toate de la oameni. Rezult c, la fiecare grup social, putem defini
cultura organizaional ca un mix valoric al modelelor de gndire, de simire a realitii i
de aciune (comportament) care impune schimbri de paradigme viabile n "fluiditatea"
timpului. Dezvoltarea unei culturi izvorte din faptul c, atunci cnd un grup de oameni
triesc mpreun o perioad mai lung, tind s mprteasc aceleai valori i opinii cu
privire la ceea ce este bine sau ru, adevrat sau fals, adecvat sau impropriu etc.

Cel mai cunoscut instrument de analiz a unor dimensiuni culturale a fost realizat
de ctre profesorul olandez Geert Hofstede, care a studiat, pe baza unui sondaj,
comportamentul organizaional din cteva zeci de ri i a reuit s identifice un set de 5
variabile (dimensiuni) fundamentale care difereniaz o cultur de alta. Din motive
obiective Hofstede nu a putut efectuat sondajul su n unele ri din Europa de Est (foste
comuniste), ntre care a fost i ara noastr. Cu toate acestea, pe site-ul oficial al
modelului Hofstede (http://www.geert-hofstede.com) sunt estimate i valori privind
Romnia, dar ele nu sunt rezultatele vreunei cercetri de teren.

1
 Dimensiunile culturale

Ecartul puterii (EP)

Ecartul puterii exprim gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei
societi. O valoare mare arat c inegalitile n ceea ce privete puterea i averea sunt
conservate i mrite; n acest tip de societi exist un sistem de caste care nu permite
urcarea cetenilor pe scara social. O valoare mic a EP arat c diferenele de putere i
avere dintre ceteni sunt reduse sau chiar nlturate; n aceste societi se urmresc
egalitatea i oportunitile pentru toat lumea .

Fa de societile tradiionaliste (feudalism), n culturile moderniste, puterea i

diferenele de statut nu sunt percepute ca fiind un "dat", o necesitate, o stare de
normalitate exhaustiv. Distribuia social a puterii nu este conservat; originea social a
individului nu l mpiedic s ctige sau s piard putere. Statutul social al individului
difer substanial de cel ale prinilor si, inclusiv n ceea ce privete averea, stima,
studiile sau meseria.

Ecartul puterii poate fi definit i de raporturile dintre subaltern i ef ntr-o

viziune mai larg, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca nivel). Un ecart
mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu supunerea fa de un
statut superior. Aceast supunere privete att relaiile din cadrul familiei (copil printe,
soie so, frate mai mic frate mai mare), ct i cele organizaionale (subaltern
manager) sau general-sociale (cetean simplu celebritate sau personalitate, om srac
om bogat, .a.m.d.). Stilul managerial este autocrat (dictatorial) sau paternalist, n funcie
de alte caracteristici sociale. Subalternii i "dezvolt" lipsa de iniiativ i se las
condui; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar dup cum reliefeaz
Hofstede, autoritatea supravieuiete numai acolo unde ntlnete supunere . Nu este
permis contrazicerea pe fa a efului, se consider c acesta " are ntotdeauna dreptate".
Pentru a ctiga un statut informal ceva mai nalt, subalternii nu i concureaz superiorii
ierarhici (cum se ntmpl n societile cu un EP mic), ci ncearc s "intre n graiile
efului", printr-un comportament adesea slugarnic: nu l contrazic, ncearc s-i
ndeplineasc orice ordin (sau las s par c ndeplinesc ordinul), chiar dac ordinul iese
din cadrul organizaional, i accept orice elemente de comportament, recurg la laude i
linguiri, ncearc s i "sape" colegii.

1
 Aadar, EP msoar i slugrnicia membrilor unei culturi. Acest conformism
ierarhic vizeaz nu att postul ocupat sau funcia deinut de o persoan ntr-o structur
formal, ct persoana care, deinnd acel post sau acea funcie, primete un rang social
ridicat. n structurile din culturile cu EP mic relaiile dintre ef i subaltern sunt cele
reglementate ntre posturile respective; n culturile cu EP mare un nivel ierarhic ridicat i
confer persoanei un rang neoficial ridicat, extinzndu-i puterea n afara domeniului de
autoritate specific funciei sale oficiale. eful deine un spectru larg de privilegii,
majoritatea neoficiale, deci care caracterizeaz rangul su social, nu poziia n structura
formal a organizaiei sau societii. Relaiile dintre el i subalterni au un caracter
preponderent informal (neoficial) managementul are un caracter autoritar sau
paternalist.

Subalternii execut orice ordine, chiar dac acestea sunt n disonan cu specificul
activitii sau sunt chiar contrare obiectivelor organizaiei. Aadar, n aceste culturi
situaia este invers dect n cazul structurilor militare ntr-o exprimare mai puin
academic, putem spune c n aceste culturi "gradul bate funcia". n concluzie, ecartul
puterii se poate defini ca orientare nspre rangul social al persoanei, n antitez cu
orientarea nspre funcia structural.

Individualismul

Individualismul exprim msura n care societatea ncurajeaz relaiile

interpersonale i realizarea individual. Un grad nalt de individualism arat c accentul e
pus pe individualitate i drepturi individuale; ntre membrii societii exist relaii
interpersonale foarte slabe. Un grad sczut de individualism au societile cu o natur
colectivist, cu legturi foarte strnse ntre membri; n aceste culturi se consolideaz
familii extinse i colectiviti n care fiecare membru este responsabil pentru ceilali.

Caracterul acestor relaii interumane (individualism / colectivism) se formeaz

iniial n familie, se ntrete n afara acesteia i i pune amprenta foarte puternic asupra
culturii i comportamentului organizaional. Aceste relaii difer de la o societate la alta
prin prisma a trei elemente:

intensitatea: msura n care membrii societii depind unul de altul;

anvergura: numrul de indivizi cu care cineva ntreine relaii ct de ct intense;

1
 fundamentarea (predeterminarea): criteriile dup care se dezvolt relaiile dintre
persoane exist culturi n care relaiile interpersonale sunt predeterminate, au la
baz elemente de statut atribuit (clasa social, etnia, apartenena religioas, n
general apartenena la un grup social sau altul) i exist culturi n care relaiile
dintre oameni se stabilesc fortuit (Hofstede folosete chiar termenul haotic), n
funcie de preferinele fiecruia.

Aceste trei elemente nu formeaz nite dimensiuni diferite ale relaiilor

interumane, ci sunt convergente: n culturile individualiste relaiile dintre oameni sunt
slabe, puine i pe baza preferinelor individuale, iar n cele colectiviste sunt intense,
multiple i predeterminate. Pentru Romnia Geert Hofstede a estimat pentru aceast
dimensiune indicele 30, ceea ce semnificindividualism sczut (colectivism ridicat).

n concluzie, a rezultat c individualismul la romni are un nivel redus,

dimensiune cultural foarte apropiat de estimarea Geert Hofstede (indice de scal 30).
ntruct media rspunsurilor pro-individualism se situeaz sub 30%, rezult c peste 70%
din eantionul investigat este n favoarea atitudinii pro-colectiviste. Rezultatul este firesc
i logic: la EP mare, indicele individualismului este mic. Mai este nevoie de mult timp
pentru ca Romnia, dezvoltndu-i capitalismul, s ajung la un nivel de individualism
mediu, ct a indicat sondajul Interact-Gallup .

Masculinitatea

Iniial, Hofstede a definit masculinitatea pe baza comportamentului mai arogant

sau mai modest al indivizilor . El a numit masculin un comportament mndru, de reliefare
a calitilor proprii, i feminin un comportament modest, cumptat. n societile
masculine sunt apreciate comportamentul de dominare i ncercrile de a excela; n cele
feminine, aceste elemente sunt ridiculizate. Membrii acestora din urm (indiferent de sex)
sunt nvai s fie modeti i lipsii de ambiie. Hofstede (olandez, deci membru al unei
societi feminine) arat c atitudinea aceasta este de nivelare, antrennd tragerea napoi a
unei persoane spre o condiie modest .

De asemenea, masculinitatea msoar gradul n care o societate pstreaz sau nu

rolul tradiional al brbatului de a munci, de a se realiza, de a deine control i putere.

1
 Un grad nalt de masculinitate arat c societatea este difereniat puternic pe baza
sexului; brbatul are o poziie dominant n structurile sociale i de putere, femeia fiind
controlat, dominat. Un grad redus de masculinitate arat o msur redus de
difereniere i discriminare sexual; femeile i brbaii sunt tratai n acelai mod, n toate
aspectele sociale.

Masculinitatea nu nseamn defavorizarea femeilor, ci inegalitate, indiferent de

sensul acesteia; o cultur ar fi de tip masculin i dac brbaii ar fi cei defavorizai (ns,
de regul, femeile sunt cele defavorizate). Pe de alt parte, o anumit defavorizare a
femeilor exist chiar i n culturile feminine. Chiar i n Suedia (ara cu cel mai mare
indice de feminitate), femeile au mai frecvent dect brbaii munci neinteresante,
subordonate i mai prost pltite .

Variabila comportamental, mndrie n antitez cu modestia (Hofstede), are la

baz valorile pe care se pune mai mult pre. Aadar, masculinitatea este msura n care
valorile dominante ale unei societi sunt afirmarea i sporirea averii, iar feminitatea este
msura n care valorile dominante ale societii sunt legate de relaiile interpersonale,
grija fa de alii, interesul pentru calitatea climatului de munc.

n concluzie, societatea romneasc se nscrie pe o masculinitate moderat cu

tendin de evoluie spre un grad mediu. Media opiunilor eantionului n favoarea
societii cu caracteristici pro-masculine este n jurul a 47 % , o valoare apropiat de
estimarea scalei Hofstede.

Evitarea incertitudinii

Culturile sunt difereniate puternic prin modul n care gestioneaz situaiile

imprevizibile, ambigue sau de nesiguran, adic situaiile de incertitudine. Caracterul
negativ al acestora este dat de anxietatea produs. Cu ct anxietatea este mai intens, cu
att omul are mai mult tendina de a evita incertitudinea. Acest fenomen a fost cuantificat
cu ajutorul unei variabile numite chiar evitarea incertitudinii.

Evitarea incertitudinii exprim msura n care oamenii se simt ameninai de ctre

situaiile ambigue i gradul n care ncearc s nlture aceste situaii, prin mijloace de
genul urmtoarelor aciuni: cutarea unui loc de munc mai sigur, stabilirea mai multor
reguli, eliminarea comportamentului i ideilor diferite, "stabilirea" unor adevruri
absolute etc.

1
Incertitudinea nu trebuie confundat cu riscul*
La nivelul unei societi, evitarea incertitudinii se manifest formal prin ncercarea
reducerii gradului de nedeterminare a realitii cu ajutorul a trei instrumente: dreptul,
religia i tehnologia. Cu ct o cultur are o tendin mai accentuat de evitare a
incertitudinii, cu att vor exista n organizaii mai multe reguli formale de comportament.
Aparent paradoxal, aceste reguli sunt respectate cu precdere tocmai n culturile care
accept ambiguitatea (prin aceasta membrii culturilor respective reduc nivelul de
incertitudine).

Rolul regulii n ncercrile de evitare a incertitudinii este reliefat de ctre Hofstede

ntr-o definiie recent pe care a preferat-o pentru aceast dimensiune cultural: Evitarea
incertitudinii vizeaz msura n care societatea tolereaz incertitudinea i ambiguitatea
(situaiile nestructurate). Un indice mare de EI arat c ara nu tolereaz uor aceste
situaii, de aceea este orientat nspre reguli (instituie legi, reguli i msuri de control
pentru a reduce gradul de incertitudine). Un indice sczut al EI arat c ara nu este prea
nfricoat de ambiguitate i incertitudine, i are un grad nalt de toleran a varietii de
opinii nu este att de orientat nspre reguli, accept mult mai uor schimbarea, accept
riscul mai uor i mai frecvent .

Tendina de evitare a incertitudinii face ca individul s necesite un grad ct mai

mare de siguran, pentru aceasta prefernd un grad ct mai mare de structurare a tot ceea
ce l nconjoar.

Membrii societilor cu un grad redus de acceptare a incertitudinii nu se simt

ameninai de situaiile mai ambigue, i ca atare nu pretind un discurs schematizat,
puternic structurat.

n concluzie, rezultatele sondajului definesc pentru ara noastr un grad relativ

ridicat de evitare a incertitudinii (peste nivelul mediu). Media rspunsurilor
respondenilor cu tentaccentuat i moderat (n jurul a 65%) sunt pentru situaii certe
(controlabile), de evitare a incertitudinii. Aceast dimensiune se coreleaz cu gradul
sczut de individualism, nivelul extins de srcie (nesiguran social), ortodoxia (pentru
care viitorul este destinat vieii de apoi) i altele.

1
 Orientarea pe termen lung (OTL)

Orientarea pe termen lung exprim msura n care societatea respect sau nu

valorile tradiionale legate de gndirea i existena unei viziuni n perspectiv. Un grad
mare de orientare pe termen lung arat c ara promoveaz valorile legate de
angajamentele pe termen lung i de respectul pentru tradiie; acest fenomen antreneaz un
cult al muncii, fiind ateptate recompense pe termen lung ca rezultat al strduinei din
prezent, iar afacerile se dezvolt greu, mai ales cele ale noilor venii. Un grad mic de
orientare pe termen lung arat c ara nu pune mare pre pe conceptele de termen lung i
orientare tradiional; n aceste culturi schimbrile se petrec mai rapid dect n celelalte,
iar angajamentele nu sunt o piedic n calea schimbrii.

Orientarea pe termen lung este caracterizat, printre altele, i prin perseveren,

cumptare, deinerea sentimentului de ruine, organizarea relaiilor prin statut i
conservarea acestora, iar orientarea pe termen scurt este caracterizat, prin altele, prin
cutarea siguranei personale i a stabilitii, protejarea "obrazului" , respect formal
pentru tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri.

Studiul nostru a relevat un nivel mediu al orientrii pe termen lung, de echilibru.

Opiunile pro-OTL sunt mai mici de 50%, manifestndu-se n multe privine o uoar
nclinaie n favoarea orientrii pe termen scurt (OTS). Evoluia este evident n favoarea
valorilor definite de OTS, zon favorabil i definitorie pentru prezentul i viitorul
culturilor occidentale.

1
 Concluzii

Cercetarea a relevat urmtoarea poziionare a culturii manageriale i

organizaionale romneti prin prisma dimensiunilor acestui model:

ecart foarte mare al puterii, corespunztor unui mecanism eficient de conservare i

evideniere a diferenelor de statut, caracterizat ndeosebi prin conducere arbitrar
i supunere necondiionat fa de superiorii ierarhici, cu un "supliment" de
indisciplin(cerut de nevoia de a etala un statut ct mai nalt);

individualism foarte redus, mai precis colectivism, caracterizat prin ateptarea

ajutorului din partea comunitii, lipsa de iniiativ, viziunea contraproductiv
asupra proprietii private i, mai presus de toate, nepotismul i primatul
intereselor de grup (indiferent de criteriul formrii acestuia);

masculinitate de nivel mediu, cu o uoar tendin de feminitate; din pcate, din

acest punct de vedere cultura romneasc nu este omogen, ci cuprinde un set de
tendine extrem de masculine (diferenierea pronunat ntre comportamentele
celor dou sexe), contrabalansat de un set de tendine pronunat feminine
(egalitarismul, viziunea negativa asupra persoanelor bogate, comoditatea .a.m.d.);

evitarea incertitudinii peste nivelul mediu (Hofstede a estimat un nivel foarte

ridicat), dimensiune caracterizat, ca i cea prezentat anterior, prin tendine
contrare: pe de o parte elemente de evitare puternic (impactul social al religiei,
nevoia autoritilor de control ct mai puternic asupra cetenilor .a.m.d.), pe de
alt parte elemente de acceptare a incertitudinii (delsarea, nepsarea, lipsa
rigorii);

valoare medie a orientrii pe termen lung, consecin att a tradiionalismului care

exist la nivelurile adnci ale culturii, ct i a uurinei schimbrilor la nivelul
superficial.

In consecin, managementul romnesc actual este nc unul inerial, cu ocuri de

adaptare, gndire de gelatin , pentru care regimul de funcionare este mai important
dect performana etc. i cleptocratic,, definit de clientelism politic i administrativ,

1
impulsionat de nevoia de mbogire personal rapid- toate acestea pe fondul unei
anarhii organizate etc .

Exponenii managementului inerial i cleptocratic mimeaz comportamentul i

stilul democratic, manifestrile i exercitarea autoritii lor fiind specifice stilurilor
autocrate din trecut.

Integrarea rii noastre n UE, n structurile i exigenele de funcionare ale

Modelului European de Management (MEM), cu siguran va aduce un impact cultural
pozitiv, stimulativ, asupra evoluiei dimensiunilor culturale specifice managementului
romnesc.

Initierea si dezvoltarea unei idei de afaceri

1
 Iniierea i derularea unei afaceri presupune un risc considerabil i un efort
susinut pentru a nvinge ineria mpotriva noului. Persoana care iniiaz o afacere, i
asum responsabilitatea i riscurile dezvoltrii ei i se bucur de roadele acestei munci
este ntreprinztorul. El este simbolul tenacitii i mplinirii n afaceri. Derularea unei
afaceri este o curs fr linie de sosire. Ea presupune continua strduin pentru
mbuntire n vederea satisfacerii nevoilor, dorinelor i cerinelor n permanent
schimbare al clienilor.

A fi ntreprinztor este o experien unic, provocatoare, cu satisfacii deosebite,

ns uneori i cu mari frustrri. Pentru a derula afacerea, ntreprinztorul trebuie s fie n
acelai timp proprietar, manager, proiectant, cumprtor, vnztor, ofer etc. Majoritatea
ntreprinztorilor poart mai multe plrii n acelai timp. Desigur, nimeni nu poate fi
expert n toate aceste domenii, ns ntreprinztorul trebuie s aib destule cunotine din
fiecare domeniu pentru a evalua impactul aciunilor ntreprinse asupra profitului firmei.

Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup ce a luat decizia de
implicare n afaceri l constituie identificarea unor idei posibile de afaceri din care s
rezulte oportuniti viabile. O oportunitate atractiv i bine definit reprezint piatra de
temelie a unei afaceri de succes.

Este deosebit de important s se fac distincie ntre idee i oportunitate.

Oportunitatea n sens antreprenorial este o idee care poate fi transformat ntr-o afacere.
Ea are calitatea de a fi atractiv, durabil, de actualitate i se are n vedere un produs sau
serviciu care creeaz sau adaug valoare cumprtorului sau utilizatorului final. Practic,
aciunea de elaborare a studiului de fezabilitate are menirea de a transforma ideea de
afaceri n oportunitate.

Procesul identificrii ideilor de afaceri i evaluare a oportunitilor este influenat

de tipul afacerii n care se dorete s se intre, instruire, educaie, posibiliti financiare i
situaia familial. Deoarece deinerea unei afaceri este o problem foarte personal, este
necesar s se ia n considerare un spectru foarte larg de posibiliti. Misiunea
ntreprinztorului este de a a identifica acea afacere care l ajut cel mai bine s-i
realizeze obiectivele propuse.

n Romnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes, datorit:

lipsei de capital initial

atitudinii fa de risc
lipsei de ncurajare din partea statului etc.

1
n acest context susinerea antreprenoriatului in Romnia se poate face prin:

Susinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare

managerial;
Schimburi de experien cu ntreprinderi similare din rile cu experien mai vast
n domeniul antreprenorial;
ncurajarea IMM urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvolt idei cu
potenial de success;
Reducerea obstacolelor birocratice n nfiinarea i funcionarea IMM-urilor.

Astfel, guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice

pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial. Aceste politici ar
trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational, prin programe de pregatire cit si de
asistenta tehnica. Este necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru
cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri, precum si a capacitatilor si
motivatiilor individuale. Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa
stimuleze interactiunea intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face
ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai
multor intreprinderi de succes.

In plus, se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe

de intreprinzatori. Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si
persoanele fie interesate, fie implicate in activitati de antreprenoriat, si ar putea include
programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face
contacte intre participanti sau gasi parteneri.

Studiul va defini principalele elemente ale unei strategii de promovare i branding,

astfel nct s se contureze o identitate local, care poate aduce beneficii dezvoltrii :

localizarea unor ageni economici n zon care vor contribui la crearea de noi
locuri de munc;
poziionarea clar care arat prin ce se difereniaz judeul fa de alt
jude/regiune;
gsirea unui brand umbrel care va asigura un impact pozitiv prin intermediul
marketingului;
realizarea unei mai mari eficiene a investiiilor care se fac n jude;
crearea unei viziuni comune n ceea ce privete viitorul comunitii i potenialul
acesteia;

1
 nlturarea stereotipurilor nefavorabile asociate cu imaginea Romaniei fcndu-l
astfel mai atrgtor.

Din punct ce vedere metodologic, profilul identitar i strategia de branding vor fi

rezultatul urmtoarelor activiti:

Cercetarea primar, derulat cu ajutorul focus grupurilor i a autoritilor locale.

Cercetarea secundar, realizat pe baza: informaiilor despre zona, percepiilor
persoanelor din exterior cu privire la , audzonaitului materialelor existente,
identificrii brandurilor concurente i analizei oportunitilor.

Procesul de construire a brandului presupune urmtoarele etape:

a) Identificarea i dezvoltarea valorilor brandului se va face prin dezvoltarea a trei

pn la cinci idei de brand; construirea arhitecturii brandului; iniierea unor ntlniri pe
teme de brand .

b) Definirea ideii de brand, a valorilor brandului i a arhitecturii acestuia;

dezvoltarea cilor prioritare de aciune; vizualizarea brandului n cadrul unei game largi
de aplicaii (simulare).

c) Planificarea lansrii i implementrii strategiei de promovare i branding:

stabilirea pailor care trebuie urmai, formularea strategiei de lansare i a planului de
implementare.

Globalizare
Globalizarea i descentralizarea au determinat n ultimele decenii orientarea
dezvoltrii ctre nivelul local, creterea rolului regiunilor i oraelor ca depozitari ai
factorilor ce determin competitivitatea economic i creterea importanei mediului local
de via, a mediului propice pentru afaceri. Pe de o parte este un dezavantaj pentru c
barierele competiionale au devenit mai fluide i permeabile i competiia mai puternic.

Pe de alt parte eliminarea barierelor competiionale poate fi i un avantaj pentru

c se creaz o pia mult mai deschis n care nivelele teritoriale subsecvente statului
naional sunt mult mai accesibile. n orientrile strategice ale Uniunii Europene pentru
perioada 2014-2020, un loc special este rezervat descentralizrii dezvoltrii prin
instrumentul Dezvoltarea local plasat sub responsabilitatea comunitii.

Inevitabil, elementele enumerate au condus la necesitatea redefinirii imaginii

aglomerrilor urbane, a regiunilor i a Romaniei in ansamblu i preluarea, din ce n ce

1
mai adesea, a unor abordri, tactici i viziuni mai degrab din practica actorilor
economici.

Termeni precum marketing teritorial, marketing local, marketingul

destinaiilor i brand local sau instrumente de tipul strategiilor de promovare a
oraelor i regiunilor sunt din ce n ce mai populare i utilizate n competiia pentru
talente, investiii, locuri de munc, turiti sau chiar evenimente.

Identitate
Termenul de identitate, definit generic prin :

1. Asemnare, similitudine perfect.

2. Ansamblu de date prin care se identific o persoan

, presupune, n termenii tiinelor sociale, o serie ntreag de noi implicaii, descriind

concepia i expresia individualitii unei persoane, concepie i expresie care sunt
determinate inclusiv de afilierile persoanei la diverse grupuri (ceea ce implic identitatea
de grup: identitate cultural, naional, social etc.). Termenul este folosit cu sensuri
specifice n domenii de cunoatere diferite, precum psihologie, sociologie, psihologie
social etc. n geografie i n urbanism, termenul este folosit pentru a desemna identitatea
de spaiu.

Studiu de caz

1
Anglia se numr printer rile mari europene, cu o economie dezvoltat.

Originile populaiei britanice explic apropierea cultural, lingvistic i istoric de

rile germane icele din nordul continentului. Pe parcursul ultimilor dou decenii cultura
afacerilor n UK anregistrat modificri sensibile, cu tendin de internaionalizare, de
apropiere de practicaafacerilor din spaiul UE i SUA; totui apartenena la clase sociale a
unei persoane,dialectice distincte n engleza vorbit, funcie de nivelul educaiei i
regiunegeografic/istoric, alte caracteristici ale puterii imperiale ce a influenat lumea
pentru secole,etc- se resimt i-n prezent n societatea englez i mediu de afaceri.

Se poate discuta de unanume mixaj cultural i religios, de o toleran fa de

opiunile unei persoane strine, de oadaptare rapid la cultura altor ri

Guvernul conservator introduce o nou orientare general n lumea afacerilor:

promovarea spiritului antreprenorial i inovativ n cadrul tuturor organizaiilor de afaceri.
n plus Anglia a devenit unul din pilonii procesului integraionist din cadrul Uniunii
Europene.

Pe fondul proceselor socio-economice, cultura i mentalitatea de afaceri pe piaa

britanic tind a se moderniza rapid. Deoarece sunt n jur de 110.000 de romni care
triesc i muncesc legal n Anglia, m-am gndit la o fabric de procesare a crnii, cu
delicatese tradiionale romneti. De la preparate din carne, mezeluri, specialiti
tradiionale. Reetele de crnai , sunt ardeleneti si moldovenesti, autentice, pentru
prepararea produselor fiind adus un expert din Romnia. Nu este o afacere care are ca
int doar comunitatea romneasc, ci se ncearc i atragerea a ct mai multorenglezi.

Ideea de a deschide o fabric de mezeluri tradiionale a pornit din dorina de a

aduce omic parte din Transilvania romnilor din Londra, dar i de a le oferi englezilor
oportunitatea de a ncerca buntile romneti pe care nsui prinul Charles le are
deseori pe mas. Britanicii sunt conservatori i n mare parte, consum produse din
carnea lor, iar Transilvaniaa devenit cunoscut datorit prinului Charles.

Avnd n vedere c britanicii sunt mai reticeni atunci cnd vine vorba despre
buctria altei culturi, carnea folosit este 100% din fermele britanice, aceasta fiind
unadintre condiiile pentru care produsele s fie acceptate de britanici. Fiind o
mncaretradiional din Transilvania, un brand cunoscut pentru ei , ca fiind ceva bun, mai
ales c prinul Charles i-a fcut atta reclam. De asemenea, se ncearc crearea unor noi
locuri de munc, antreprenorul poate angaja att romni ct i britanici.

1
 Ministerul Industriei i Comerului Department of Trade and Industry
- este instituia guvernamental cu real direct n sprijinirea mediului de afaceri, a
introducerii unornoi reglementri care s favorizeze sectorul IMM, concurena i libera
iniiativ, la care seadaug Biroul pentru investiii n UK ce ofer asisten investitorilor
strini. n relaiile de afaceri sunt admise doar unele elemente de familiaritate,
practicauzanelor difer, nc se menin unele reguli cu privire la titluri sau poziii n
companie, regulide prezentare i abordare a negocierilor. Generaiile mai tinere de
salariai se adapteaz mai repede la cerinele unui mediu multicultural al afacerilor.

Profesionalismul este la un nivel foarte ridicat, gradul de emotivitate neexprimat, mascat

substanial, comunicarea non-verbal nefiind utilizat ci controlat de cele mai multe ori.

Britanicii iau decizii pe termen scurt bazate pe relaii pe termen lung. Ritmul afacerilor la
britanici am putea spune c este lent n cazul negocierilor cu companiiletradiionale
britanici i alert n cazul tinerilor antreprenori.

De aceea antreprenorul romn trebuie s se concentreze asupra eficienei, s aib

mai mult o orientare pe termen scurt n procesul de corectare a diferitor modaliti de
lucru, iorientarea mai mult spre cutarea unor soluii practice i mai puin contemplare.

Puterea deinut de femei n afaceri este aproximativ egal cu cea a brbailor, dei
unele femei nc ezit n ocuparea funciilor de conducere. n eventualitatea unei cltorii
de afaceri, o femeie de afaceri din exteriorul Angliei nu ar trebui s ntmpine probleme
referitoare la statutul ei profesional, brbaii i femeile fiind percepui ca i categorii
sociale egale. n Anglia funcioneaz perfect "vechea reea a brbailor". ns, femeile
ajung n poziii manageriale aici mai mult dect n alte ri ale Uniunii Europene, mai ales
n industriade servicii private i publice.

Orientarea ctre individualism se identific mai mult cu aciunile i standardele

devalori proprii, indivizii sunt apreciai prin capaciti, abiliti i rezultate proprii

Distana redus fa de putere se explic prin orientarea lor ctre diminuarea inegalitilor
dintremembrii societii prin ncurajarea i recompensarea celor valoroi, prin asigurarea
de anseegale pentru toi.

Cele mai importante aspecte care i motiveaz pe managerii britanici sunt:

independena n gndire i aciune, posibiliti de autorealizare, recompense materiale
prin intermediul veniturilor suplimentare i securitatea i sigurana la locul de munc.

1
 Peste tot romnii sunt nu doar bine integrai, ci contribuie la viaa economic,
sociali cultural britanic. i statisticile britanice spun c romnii din Marea Britanie
contribuie cu 30% mai mult dect scot din Regatul Unit.

Pentru reuita acestei afaceri trebuie s se in seama de particularitile acestei

culture prin prisma dimensiunilor culturale.De altfel, n contextul lrgirii Uniunii
Europene i formrii spaiului unic european,transferul de know-how n domeniul
managementului dintr-o ar nalta a Uniunii va facilita determinarea i implementarea
unui nou sistem de valori .

1
 Analiza SWOT a operatiunilor companiilor studiu 1 \

Punctele forte i oportunitile companiilor prezentate in Studiul de caz 1 ( Labor

Ready , Gateway , Calpine ,Dupont , Intel , Lowe`s , Soho China ) , sunt considerabile,
datorit capacitii de consultan a afacerilor la nivel mondial, poziiei pe pia , reelei
extinse de contacte, mpreun cu creterea integrrii n afaceri i implementarea prezenei
IT.

Aceste puncte forte permit companiilor s capteze noi oportuniti de pia.

Puncte forte

recunoaterea global a brandului.

portofoliu complex de servicii.

strnse relaii de afaceri cu multe dintre marile ntreprinderi din lume.

mare stabilitate financiar, care creeaz ncredere n ochii clienilor.

influen puternic n stabilirea standard a fondurilor publice cu destinaie special.

angajai cu nalt calificare, muli dintre ei fiind experi n domeniile lor.

angajament puternic pentru cultura organizationala.

prezen activ n viaa comunitilor, prin programe continue de responsabilitate

corporatist.

Puncte slabe

Datoriile din contabilitatea i auditul afacerilor reprezint adesea un risc.

Lipsa unei strategii complet articulate n consultana afacerilor pentru companiile de

dimensiuni mijlocii.

1
Oportuniti

Dezvoltarea afacerilor n conditii economice nefavorabile, care s ndemne companiile

s-i reconsidere procesele.

Dezvoltarea punctelor forte in managementul proceselor de afaceri.

Investiiile n pieele i industriile emergente.

Investiiile ntr-un sector de afaceri de consultan pentru software-ul viitor i evoluiile

tehnologice.

reducerile de cost din cauza utilizrii pe scar larg a tehnologiilor.

mbogirea culturii organizaionale prin integrarea iniiativelor i sugestiilor angajailor.

Consolidarea culturii organizaionale prin promovarea gndirii leadership-ului.

Ameninri

Creterea ameninrii de la noii concureni care ofer acelai tip de soluii la preuri mai
mici.

Noi modele de livrare a serviciilor de consultanta.

Apariia unor noi modele de afaceri.

Supraveghere mai riguroas a instituiilor de reglementare.

Propunere de plan de aciune

1
 Dup efectuarea unei analize n profunzime a activitilor generale ale companiilor
analizate in studiul de caz , dar, de asemenea, a politicilor de resurse umane, am ajuns la
concluzia c problema companiilor cea mai important este cifra de afaceri pe angajat.

Ca o consecin, obiectivul pentru departamentul de resurse umane ar trebui sfie

createrea reteniei angajatilor. Persoana responsabil de declanarea acestei mbuntiri
a sistemului este managerul departamentului de resurse umane la nivel de ar, numit
partener de gestionare a rii. El ar trebui s recunoasc importana unei astfel de
schimbri i ar trebui s fie angajat s-l pun n aplicare. Este de datoria lui, dup ce are
toate detaliile, s comunice modificrile aduse specialistilor resurse umane din fiecare
birou. n cele din urm, ei vor fi cei care vor pune n practic noile politici i care vor
face utilizarea direct a acestora.

Pentru ca acest obiectiv s fie atins, am propus ca in cadrul societatilor ar trebui s

ia urmtoarele msuri:

a. Schimbarea profilului angajatului dintr-un unul mai tanar si dinamic la unul

responsabil i angajat, cu scopul de a atrage oameni care doresc s stea mai mult cu
compania;

b. Modificarea caietului de sarcini s se adapteze la acest profil al noului angajat;

c. Organizarea a dou sau trei intalniri cu specialisti resurse umane n fiecare birou
din ar pentru a v asigura c ei au neles noul tip de angajai pe care compania ncearc
s-i recruteze;

d. Oferirea posibilitii de a schimba locurile de munc sau pentru a promova, n

primul rnd, pentru angajaii in-house, i doar apoi ncercarea de a angaja din afara.

e. Pentru posturi care necesit mult munc i ore la birou, divizarea cerinelor
jobului pentru a se potrivi mai multor angajai, astfel nct oamenii s nu se simt
suprancrcai cu munc pentru a termina sarcinile lor n timpul orelor de lucru.

Gandind la resursele necesare pentru punerea n aplicare a acestui plan de aciune,

cele mai importante sunt persoanele implicate, precum i banii cheltuii. n primul rnd,
oamenii au nevoie s neleagimportana angajamentului fa de companie, cu scopul de
a ndeplini obiectivele pe termen lung elaborate de ctre managementul superior.
Angajaii trebuie s aib un sentiment de apartenen la societate, astfel nct doresc s
lucreze n continuare n acelai mediu i s promoveze n poziii superioare.

1
 n al doilea rnd, managementul companiilor trebuie s dispunde resursele
financiare necesare pentru a susine angajaii in-house s creasc,i n acelai timp lsarea
posibilitii de angajare a forei de munc mai ieftin din afara companiei. Angajarea de
persoane flexibile i fr experien este adesea mai convenabil din punct de vedere
financiar, dar pe termen lung promovarea din interior, la costuri mai mari s-au dovedit a fi
o decizie mai nelept pentru performana general a afacerii.

Punerea n aplicare a planului propus ar trebui s nceap n anul financiar

urmtor. La sfritul primului an, cifra de afaceri pe angajat ar trebui calculat. Rezultatul
trebuie s fie apoi comparat cu obiectivul propus i, dac cifrele sunt mici, ar trebui luate
msuri pentru a identifica care pas a mers greit i modul n care aceastea ar trebui s fie
stabilite n scopul de a obine rezultatul dorit. Supravegherea atent a fiecrui pas al
planului ar trebui s continue pentru ntreaga perioad de 4 ani. n timpul punerii n
aplicare a ntregului proiect, angajaii ar trebui s prezinte rezultatele i ar trebui s
demonstreze c mbuntirea cifrei de afaceri pe angajatul afecteaz pozitiv performana
companiei. Acetia ar trebui s fie convini c aciunile lor n interiorul organizaiei
afecteaz viitorul acesteia i crezultatele bune trebuie s fie meninute.

Accentul trebuie pus pe construirea unei culturi loiale unde angajaii cresc si se
dezvolta singuri, regsind munca lor plin de satisfacii. Mai mult dect att, cultura
organizaional va fi mbogit dac increderea este dezvoltat n continuare. n plus fa
de tot ceea ce au discutat, compania poate spori cooperarea i poate crete sentimentul de
apartenen prin ncurajarea i recompensarea lucrului n echip. Managerul
departamentului de resurse umane poate lua n considerare, de asemenea, una sau mai
multe tactici recompens pentru:

Recunoaterea: subliniind ideea c lucrul n echip este cu adevarat important, prin

articole in newsletter-ul companiei, t-shirt sau alte bunuri.

Educaie: promovarea aspectelor nvrii de a fi parte dintr-o echipa; abiliti

interpersonale, precum i cunotinele dobndite n timpul interaciunii de grup poate
impulsiona dezvoltarea personal a angajailor.

Cltorii: oferirea de oportunitati membrilor echipei care provin din locaii diferite s se
ntlneasc n locaii atractive n afara birourilor lor.

Srbtoriri: organizarea unui eveniment social atunci cnd sunt atinse obiective
importante sau termene scurte sunt ndeplinite.

1
 ntr-o economie global, avantajul competitiv este o chestiune sensibil cu care
companiile trebuie sa coopereze. Avnd n vedere faptul c barierele de protejare a
pieelor dispar una cte una, acest avantaj competitiv trebuie s fie declanat de
competenele oamenilor angajai n aceast societate. Cunotinele, capacitatea de munca
n echip i adaptabilitate pentru a produce sau se adapta la schimbri sunt aspecte cheie
care asigur succesul unei companii.

Cum face fa o companie acestei schimbri?

Aceasta nu este o ntrebare uoar, datorit acestui fapt c aceasta este o mare companie
multinaional care promoveaz diversitatea i, astfel, procesul de schimbare trebuie s
fac fa nu numai rezistenei unei categorii de persoane, ci o rezistenta la oameni din
culturi i contexte sociale diferite.

Primul pas n procesul de schimbare, nainte de a ncepe s pun n aplicare noua

idee, este de a crea viziunea i foaia de parcurs pentru schimbare i angajamentul de a
construi echipa de top. Cu alte cuvinte, acest pas pregtete forele motrice pentru
schimbarea propriu-zis. Un alt pas important este de a evalua gradul de pregtire a
schimbrii. Chiar dac aceste msuri nu afieaz rezultatele reale, excluderea lor ar putea
provoca eecul procesului de schimbare.

Dup dezvoltarea infrastructurii adecvate schimbrii, compania este gata pentru a

fi ngheat. Acesta este ultimul pas atunci cnd compania formuleaz strategia de
schimbare i comunicare, precum i msurile de succes. Avnd n vedere faptul c
societatea este pregtit pentru a efectua msurile adecvate, schimbarea trebuie s aib
loc. Acesta este pasul n care, pe lng procesul de schimbare, elementele rezistente la
schimbare ar trebui s fie depite prin angajarea salariailor n programele de schimbare
i comunicaii.

Comunicarea eficienta este cheia succesului oricarui program de schimbare a

oamenilor. De-a lungul programelor de optimizare a forei de munc este foarte important
faptul c organizaia pune n aplicare o consultare eficient i un cadru de comunicare.
Planul trebuie s se asigure cangajaii sunt informai cu privire la schimbare, consultat n
zonele n care existun impact direct, i angajat n ceea ce privete planurile de viitor
pentru organizaie. Planul trebuie s acopere angajaii afectai de omaj, cei care nu sunt
afectai, i populaia extern.

n urma punerii n aplicare a procesului de schimbare, dar nainte de a ncepe s

nghee napoi starea companiei, companiile ar trebui s evalueze msurile pentru
succesul i implementarea instrumentelor de evaluare. n acest fel reusesc a vedea dac

1
procesul de schimbare este finalizat i, dac rezistena n continuare trebuie s fie
depit. Dup ce toate aceste msuri au fost luate, noul stat este gata de a fi ngheat. O
nou perspectiv se deschide prilor interesate, n general, i a angajailor, n special,
acetia confruntndu-se cu noi oportuniti. Schimbarea este necesar pentru ca societatea
s rmn competitiv ntr-un mediu n schimbare.

Este evident faptul c resursa cea mai preuit este reprezentat de angajai. Ei sunt cei
care aduc valoare companiei i sunt mijloacele prin care compania poate construi un
avantaj competitiv. Aa cum s-a descris mai sus, liniile principale ale strategiei privind
managementul resurselor umane sunt identificarea de oameni talentati, dezvoltarea
acestor oameni din punct de vedere profesional, evaluarea performanei i meninerea
celor mai buni oameni. Aceast strategie sun grozav, n teorie, dar dup cum tim cu
toii, noi nu trim ntr-o lume utopic, departamentul de resurse umane din cadrul
companiilor este n continua lupt pentru a ajusta punerea n aplicare a strategiei de
management al resurselor umane.

Cel mai important domeniu de mbuntire pe care l-am identificat pentru

companiile mentionate in stiudiul de caz din punctul de vedere al strategie de resurse
umane este retentia angajatilor. Compania trebuie s identifice i s implementeze
modaliti de prevenire a plecrii celor mai buni oameni.

Aceasta nu este o sarcin uoar, dar proiectarea i implementarea unei strategii

eficiente de retentive a angajatilor ar oferi beneficii foarte puternice din punct de vedere
concurenial i ar consolida poziia companiilor pe fiecare segment aferent , ca una dintre
cele mai importante firme din lume.

Nortel

1
 Nortel Networks Corporation, cunoscut anterior ca Northern Telecom Limited i,
uneori, cunoscut doar ca Nortel, a fost un productor de telecomunicaii multinaionale i
specializat in crearea de reele de date echipament cu sediul n Mississauga, Ontario,
Canada. Ea a fost fondat n Montreal, Quebec n 1895. La nlimea sa, Nortel a
reprezentat mai mult de o treime din evaluarea total a tuturor companiilor listate la
Bursa de Valori din Toronto (TSX), folosind 94.500 angajati in intreaga lume.

La 14 ianuarie 2009, Nortel a depus pentru protecie mpotriva creditorilor si din

Statele Unite, Canada, i Regatul Unit, n scopul de a restructura datoria i obligaiile
financiare. n iunie 2009, compania a anunat c va nceta operaiunile i va incepe sa
vnd toate unitile sale de afaceri. Perioada de protectie sub legea falimentului a fost
extins la 2 februarie 2013. n cadrul procedurilor de faliment din Statele Unite, Nortel
Networks Inc. public rapoarte lunare de exploatare ; conturarea ncasrile n numerar i
plile.

Boom-ul optic

n 1998, cu achiziionarea de Bay Networks, numele companiei a fost schimbat la

Nortel Networks pentru a sublinia capacitatea de a oferi solutii complete pentru
multiprotocol, Multiservice, reea la nivel global pe retelele de Internet si alte
comunicaii. Ca urmare a tranzaciei pentru a achiziiona Bay Networks, BCE a ncetat s
mai fie actionarul majoritar al Nortel.

La sfritul anilor 1990, speculatorii pe piaa de valori, n sperana c Nortel va

culege profituri din ce n ce scop lucrativ din vnzarea de unelte de reea de fibr optic,
au nceput sa mpinga n sus preul aciunilor companiei , n ciuda eecului repetat al
companiei de a transforma munca si serviciile in profit. Sub conducerea CEO John Roth,
vnzrile de echipamente optice au fost robuste la sfritul anilor 1990, dar piaa a fost n
curnd saturat. n cazul n care bula speculativ de telecomunicaii de la sfritul anilor
1990 a ajuns la apogeul su trziu n anul 2000, Nortel avea sa devina una dintre cele mai
spectaculoase victime.

Capitalizarea de pia Nortel a sczut de la 398 miliarde $ n septembrie 2000 la

mai puin de 5 miliarde $ n luna august 2002, preul de vnzare Nortel sa prabusit de la
124 dolari pentru o actiune la 0.47 dolari. Atunci cnd stocul Nortel s-a prbuit, a luat cu
el o serie larg de investitori canadieni i fonduri de pensii pe langa 60.000 de angajati
Nortel - omeri.

1
Roth a fost criticat dupa ce a fost dezvluit faptul c el a ncasat n propriile sale opiuni
pe aciuni pentru un ctig personal de 135 de milioane de $ numai n 2000.

CEO-ul John Roth s-a retras n 2001. Succesorul su propus ca i chief operating
officer, Clarence Chandran a decis s renune, totui. Directorul financiar al lui Frank
Dunn a fost n cele din urm ales ca nlocuitor permanent Roth.

Exodus Comunicare

Exodus Information Systems , rezultat din coeziunea, Arca Systems, i Network-1

divizie profesional de servicii. n decembrie 1999, Exodus a achiziionat Global Online
Japonia i a deschis Tokyo IDC n aprilie 2000. n 2000 Grenville Consulting a fost
achizitionata pentru a extinde capacitatea in Marea Britanie de servicii profesionale.

Exodus a achiziionat 20% din Imagine , pentru 637 milioane dolari i a cumprat
GlobalCenter de la Global Crossing - de 6,5 miliarde USD.

Exodus a platit 75 milioane dolari n numerar, iar restul n stoc n vederea

dobandirii Imagine i a pltit ntreaga sum catre Global Crossing n aciuni Exodus.
Ulterior , adugarea a 11 noi centre de date GlobalCenter la reeaua sa , a nrutit
probleme de flux de numerar.

Exodus a dobndit, de asemenea KeyLabs Inc. pentru 47 milioane dolari. Keylabs

a fost un lider important in testarea calculator. Laboratorul coninea peste 4000 de
calculatoare, precum i o reea global mare, care a fost utilizat pentru lime de band de
nalt performan i de testare/ ncrcare pentru clienii lor, cum ar fi NYSE i Microsoft.

Un element major al eecului lor s-a datorat "dot-com" clienii care nu au reuit s
i plteasc facturile, rezultnd n lipsa banilor . Controlul financiar precar al
solvabilitii clientului, precum i justificarea de investiii , au contribuit la criza de
numerar la fel de mult ca i scderea cererii din partea clientilor.

O alt problem major a fost efortul de a se creea o expansiune agresiva . Muli

au considerat c expansiunea ar fi trebuit sa se opreasca la 23-27 centre de date, nu 47 .
Cand baza de clienti s-a evaporat compania a fost lsat cu mai multe cldiri goale si
costuri aferente intretinerii acestor cladiri foarte scumpe.

1
 Pe 26 septembrie 2001 Exodus Communications, Inc. a anunat c a depus petiii
voluntare pentru reorganizare n conformitate cu Capitolul 11 al codului falimentului
SUA . Aceasta reorganizare va permite Exodus s se concentreze asupra activitii sale de
operare i care deservesc clienii si n timp ce aceasta dezvolt o structur de capital
adecvat pentru o cretere pe termen lung. Compania a anuntat, de asemenea, ca a primit
un angajament de pn la 200 milioane dolari n-debitor n posesie-(DIP) finanare de la
GE Capital ; finantare ce avea sa fie utilizata pentru finanarea cheltuielilor de exploatare
post-petiie i obligaiile fata de furnizori si fata de angajati.

Integrated Device Technology

Integrated Device Technology, Inc. este o societate cotat la burs cu sediul n San
Jose, California, care proiecteaz, produce i comercializeaz low-power, soluii de
semnal mixt semiconductoare de nalt performan pentru industriile avansate de
comunicaii, calcul i de consum. Compania comercializeaz produsele sale n primul
rnd la productorii de echipamente originale.

n 2001, IDT achiziionat Newave Inc., o firma de semiconductoare din China,

pentru a accelera investiiile sale n industria semiconductorilor din Asia i
telecomunicaii pia n cretere. Newave a devenit o filial a IDT printr-o fuziune de
numerar pentru capital .

n aprilie 2001, IDT a dobndit Solidum Systems, o companie de semiconductoare

din Ottawa. n aprilie, 2004, IDT a achiziionat ZettaCom, o comutare de serie i de
corelare - o companie semiconductoare, de 35 milioane de dolari. Acest lucru a permis
IDT a fi unul dintre putinii furnizori IC de comunicare pentru a participa la Advance -
iniiativa de comutare bazata pe standarde condusa de Intel.

IDT fcut dou achiziii n anul 2005. n luna iunie, IDT a achiziionat Sisteme
Circuitelor Integrate (ICS) pentru aproximativ 1,7 miliarde dolari in numerar si actiuni.
Achizitia a oferit o platform pentru dezvoltare n cadrul comunicaiilor, calcul, i piaa
de consum. n octombrie al aceluiasi an , IDT a achiziionat soluii de sincronizare afaceri
- Freescale Semiconductor pentru 35 milioane dolari. Tranzacia a fost iniial iniiat de
circuit integrat Sistem Inc nainte de a fi fost obinute printr-IDT mai devreme n acel an.

1
 n iulie 2006, IDT a achiziionat divizia de PC-uri audio de la Austin, compania
SigmaTel pentru 80 milioane de dolari. Aceasta include proiectarea, comercializarea i
drepturile de producie, i produse software. IDT a integrat pentru a menine fluxul de
producie a produselor SigmaTel existente, ca parte a contractului de cumprare.

n octombrie 2008, IDT achiziionat tehnologia de procesare video i activele

aferente din Silicon Optix, inclusiv marca Hollywood Quality Video (HQV) i linia de
produse Reon. Aceast tranzacie a inclus membri ai echipelor de inginerie Silicon Optix
HQV pentru a permite livrarea continu de soluii de procesare video.

n aprilie 2009, IDT a vandut reeaua de afaceri reprezentand motorul de cutare

catre NetLogic Microsystems pentru aproximativ 100 milioane dolari.

n 2010, IDT a fcut dou achiziii. n ianuarie, IDT achiziionat Mobius

Microsystems Inc., un dezvoltator de tehnologie oscilator all-siliciu. Condiiile tranzactiei
nu au fost dezvaluite. La sfritul lunii aprilie al aceluiasi an, IDT a achiziionat activele
IKOR, o fost filial a iWatt Corporation, care produce soluii VRM modul de putere
pentru calcul de inalta performanta. Tranzacia all-cash a permis IDT capacitatea de a
produce soluii de gestionare a energiei de nalt performan pentru ntreprindere de
calcul.

n septembrie 2011, IDT i Qualcomm a anunat semnarea unui acord pentru a

transfera Hollywood Quality Video IDT lui (HQV) i Frame - liniile de produse ;FRC ,
companie de prelucrare video i anumite bunuri conexe la Qualcomm. Ca parte a
acordului, cele dou companii vor explora opiunile pentru a include mai multe produse
IDT in proiecte de referin Qualcomm.

n 2012, IDT fcut trei achizitii. n aprilie, IDT a achiziionat FOX Electronics, un
furnizor global de produse de control al frecvenei (FCPs), ntr-o tranzacie all-cash
pentru aproximativ 30 milioane de dolari. n iulie 2012, IDT a achiziionat in mare vitez
activele NXP i Alvand Technologies, o companie de IP analog specializata in
convertoare de date. Condiiile de oferta nu au fost dezvaluite. Aceste tranzacii se adauga
la soluii IDT pentru infrastructura wireless.

1
Micron Technology

n 1994, fondatorul Joe Parkinson s-a retras lasandu-l ca CEO pe Steve Appleton,
cel ce a preluat si funcia de preedinte. ZEOS International, Micron Computer, i Micron
Servicii pentru productori (MCM) au fuzionat n 1996 pentru a deveni Micron
Electronics. n 1997, Micron Technology a achiziionat NetFrame Systems Incorporated.
Prin aceast achiziie au ncercat s intre n industria de server mid-range.

2000-prezent

n 2002, narmat cu Sherman Antitrust Act, Departamentul de Justiie al Statelor

Unite a nceput o sond n activitile de memorie dinamic cu acces aleatoriu (DRAM) .
Producatori de computere din SUA, inclusiv Dell i Gateway, au susinut c umflate
preurile DRAM a fost cauza profiturilor pierdute i mpiedic eficiena lor pe pia. Pn
n prezent, cinci productori au pledat vinovat pentru implicarea lor ntr-o conspiraie de
fixare a preurilor internaionale. Aceti productori sunt Hynix, Infineon, Micron
Technology, Samsung, Elpida i. Micron Technology. Nu au fost amendati pentru
implicare, ca urmare a cooperrii cu anchetatorii.

n 2005, Micron i Intel au anunat acordul lor pentru a forma o nou companie,
IM Flash Technologies n Lehi, Utah. n iunie 2007, Steve Appleton a renunat la titlul de
preedinte COO in favoarea lui Mark Durcan.

1
Avon

Avon Products, Inc. este o companie de vnzri directe, productoare de

cosmetice, parfumuri, bijuterii i jucrii din Statele Unite, nfiinat n anul 1886. Avon
este o companie de multi-level marketing i este prezent n peste 135 de ri.
Preedintele i CEO al Avon Products, Inc. este, din 1999, Andrea Jung.
Printre produsele Avon se numr produse de make-up, de ngrijire a tenului, a
pielii i a prului, parfumuri, precum i bijuterii. Iniial compania se adresa publicului
feminin dar i-a extins oferta i la produse pentru brbai i pentru copii.

Numr de angajai n 2009: 42.005

Rezultate financiare: (miliarde USD)

An 2008 2007 2006 2005 2004

Cifra de afaceri 10,6 9,9 8,7 8,1 7,7
Venit net 0,8 0,5 0,4 0,8 0,8

Retratarea

n 14 septembrie 2000, Avon a reafirmat situaiile sale financiare pentru a reflecta

inca o data , suplimentar, ca la 31 martie 1999 toate costurile capitalizate, asociate cu
primul proiect la acea dat cat i o inversare a taxei s-au nregistrat n al treilea trimestru
al anului 2001 . n 2001, Avon a adoptat noi dispoziii i, ca urmare, tuturor perioadelor
anterioare , ce au fost retratate pentru a reflecta taxele de transport maritim i costurile de
manipulare.

Extinderea la nivel mondial

Avon vinde produse n peste 140 de ri. Brazilia este cea mai mare pia a
companiei, care trece in fata Statelor Unite ale Americii n anul 2010. Avon a intrat pe
piaa chinez n 1990, dar schimbrile legale au fost finalizate n 1998 lucru ce a forat
Avon s vnd doar prin magazine fizice numite Beauty Boutiques. Compania a primit
prima licenta cu avizul Chinei pentru vnzri directe n anul 2006.

1
Fuziuni i achiziii

Avon achiziioneaza Silpada, un vnztor direct de bijuterii de argint, n 2010,

pentru 650 milioane dolari. n luna mai 2012, compania parfum Coty a oferit 24.75 dolari
per actiune Avon, care a fost de aproape cu 20 la suta mai mult decat valoarea real pe
piata a unei actiuni Avon .

n timp ce Fox Business Network a raportat c Avon a ntrziat procesul i Coty a

retras oferta, rapoartele anterioare a artat c Avon a respins, de fapt, oferta, declarnd
"La acea vreme, Consiliul a concluzionat, i nc mai consider, c in acel moment Coty
avea ca si interes specularea si oportunitatea oferita de Avon si nu se asemana cu interesul
acionarilor Avon .

Progressive Corporation
Corporaia este unul dintre cei mai mari furnizori de asigurare auto din Statele
Unite. Compania asigur, de asemenea, motociclete, barci, rulote i vehicule comerciale,
i ofer asigurare acas prin intermediul selectai companii. Progresiv a extins pe plan
internaional, precum i, oferind de asigurare auto n Australia. Compania a fost co-fondat
n 1937 de ctre Jack Green si Peter B. Lewis, i are sediul central n Mayfield Village,
Ohio.

n 2002, compania a stabilit cu statul de Georgia ntr-un proces clasa de aciune

fa de creanele de diminuarea valorii aduse de asigurai. n 2007, compania a cerut
scuze dupa ce a fost descoperit au angajat detectivi particulari pentru a se infiltra un grup
de biseric i pune n calitate de membri congregaiei pentru a colecta informaii cu
privire la justiiabililor care solicit despgubiri din partea companiei. Un alt proces a fost
intentat de ctre justiiabili pe afacerea impotriva companiei pentru nclcarea vieii
private i a fraudei.

n 2009, compania a fost dat n judecat pentru asiguraii ar fi neal prin

folosirea ilegal operate-, magazine corp fara licenta pentru a face reparaii pe vehicule
pentru clienii lor, n scopul de a economisi bani. Curtea a decis n favoarea Progressive
pe dou dintre capete de acuzare i alte patru au fost retrase, n ateptarea recurs.

1
 De asemenea, n 2009, compania a fost acuzat c a ordonat anunuri ut aer n
timpul show-difuzarea de Glenn Beck pe Fox News Channel pe comentariile fcute
despre preedintele american Barack Obama.

Xilinx

n ceea ce cererea de logic programabil a continuat s creasc, la fel veniturile i

profiturile Xilinx lui.

Din 1988 pn n anul 1990, veniturile totale ale companiei au crescut n fiecare
an, la 30 milioane dolari pentru 50 de milioane de milioane de $ la 100 $. n aceast
perioad de timp, compania care a fost alocarea de fonduri pentru Xilinx, monolitice
Memories Inc (MMI), a fost achiziionat de ctre Xilinx concurent AMD.

Ca urmare, Xilinx dizolvat acordul cu MMI i a mers publice pe NASDAQ din

1989. De asemenea, compania sa mutat la o 144.000 de metri patrati (13400 m2)
instalaii n San Jose, California, n scopul de a ine pasul cu cererea din partea
companiilor, cum ar fi HP, Apple Inc., IBM si Sun Microsystems, care au fost de a
cumpra cantiti mari de la Xilinx.

Concureni Xilinx aprut n piaa FPGA n mijlocul 1990s.Despite concurs,

vnzrile Xilinx a crescut la 135 milioane dolari n 1991, 178 milioane dolari in 1992 si
la 250 milioane dolari in 1993.

Compania a ajuns la 550 milioane dolari n venituri n 1995, un deceniu dup ce a

vndut primul su produs.

Potrivit firmei de cercetare de pia iSuppli, Xilinx a avut loc n avantaj n logic
programabil cota de pia dispozitiv nc de la sfritul anilor 1990. De-a lungul anilor,
Xilinx extins operaiunile n India, Asia i Europa.

Vnzrile Xilinx a crescut de la 560 milioane dolari n 1996 la 2,2 miliarde de

dolari pn la sfritul anului an fiscal 2013.Moshe Gavrielov - o EDA i ASIC veteran al
industriei care a fost numit n calitate de preedinte i CEO n 2008 anticipate - Platforme
de design specifice introduse pentru a oferi soluii care combin FPGA cu software-ul,
miezuri de IP, plite si kituri pentru a aborda int concentrat applications.These vizate

1
platforme de proiectare sunt o alternativ la circuitele costisitoare specifice aplicaiilor
integrate (ASIC) i specifice aplicaiei produse standard (ASSP)

Nucor

Compania american "Nucor", al doilea productor de oel din SUA, cumpr

"Harris Steel Group" Inc din Canada, pltind n schimb 1,07 miliarde de dolari. Astfel,
"Nucor" i va mri capacitatea de producie. "Nucor" a oferit 46,25 dolari canadieni
(39,76 dolari americani) pentru fiecare titlu "Harris Steel", ceea ce nseamn cu 6,3%
peste preul de nchidere nregistrat de aciunile companiei canadiene la data de 29
decembrie 2006. La 30 septembrie, "Harris" avea datorii nete de circa 106 milioane de
dolari.
Familia Harris, care deine peste 50% din "Harris Steel", a aprobat tranzacia cu
"Nucor", companie cu sediul n Charlotte, Carolina de Nord. Achiziia pe care o face
"Nucor" este cea mai mare din istoria acestei companii. Oferta este deschis cel puin 35
de zile calendaristice i este sprijinit de consiliile de administraie ale ambelor companii.
Finalizarea achiziiei depinde de aprobarea autoritilor de reglementare din SUA i
Canada, spun oficialii "Nucor", fr s ofere un termen n acest sens.

Directorul executiv al "Nucor", Daniel DiMicco, care a realizat ctiguri record

pentru companie n 2006, urmrete s majoreze n continuare profiturile acesteia.
DiMicco este de prere c aceast tranzacie va determina o expansiune
semnificativ a sectorului downstream al "Nucor".

n 2005, beneficiul net al companiei a fost de 1,3 miliarde de dolari. "Nucor" are o
valoare de pia de 16,5 miliarde de dolari, aproape dubl fa de cea a rivalului "US
SteelCorp".

"Nucor" vrea s-i extind producia de materiale de oel utilizate n construcia

1
de poduri i locuine. Vnzrile "Harris" de produse de consolidare s-au dublat n ultimii
doi ani, astfel c au ajuns de la 337 milioane de dolari canadieni n 2003 la 661,73
milioane n 2005. "Harris" a derulat afaceri n SUA prin "Harris Steel" Inc, societate
mixt nfiinat cu "Nucor" n 2004. "Nucor" a pltit circa 21 de milioane de dolari pentru
50% din aceast unitate, condus de "Harris". "Nucor" plnuiete s ridice trei fabrici noi,
din care una n Memphis, Tennessee, a crei capacitate de producie s ating anual
850.000 tone de foi de aliaj i carbon pentru industria auto i echipamente grele.

Potrivit celor de la "Nucor", tranzacia cu "Harris Steel" va determina imediat

majorarea ctigurilor i nu va afecta dividendul pe care l acord acionarilor.

United Airlines

United Airlines este o mare companie aerian din Statele Unite si una dintre cele
mai mari din lume. United Airllines efectueaza zboruri in peste 1000 de destinatii din 170
de tari (America de Nord, Europa, Asia, America Latina, Caraibe si Orientul Mijlociu).

Compania este membra fondatoare a Star Alliance. Nodul principal al companiei

este Aeroportul Internaional Chicago O'Hare. Alte noduri importante ale companiei sunt
la: Denver, San Francisco, Los Angeles si Washington Dulles

n 1985, Romnia sa extins dramatic prin achiziionarea Diviziei Pacific PanAm-

lui, dndu-i un hub Asia prime la Aeroportul Internaional din Tokyo Narita, iar n 1991 a
achiziionat rute spre Aeroportul Heathrow Londra de la Pan Am, fcndu-l unul din doi
transportatori cu acces exclusiv la Heathrow n Bermuda II - intrat n vigoare n 2008
(American Airlines fiind de alt parte, dup ce a cumprat sloturi de aterizare Heathrow).
Perioada de dup Rzboiul din Golf i concurena a crescut de la operatorii de transport
low-cost cu o schimbare a dus la pierderi n 1991 i 1992. n 1994, piloi, mainiti i
angajaii de baz non-contractuali United au fost de acord pentru un plan de stoc de
proprietate Angajat (ESOP), dobndirea de 55 % din societate pe aciuni n schimbul 15-
25% concesii salariale, ceea ce face operatorul de transport cea mai mare companie cu
capital angajat din lume. Purttorul a lansat, de asemenea, o filial low-cost n 1994,
Shuttle United - o frecven ridicat, operaiune ce vea sa se dezvolte indeosebi pe coasta
de vest , n ncercarea de a concura cu transportatorii low-cost.

n 1995, Romnia a devenit prima companie aeriana ce a introduce Boeing 777 n

serviciu comercial. n 1997, Romnia co-fondat parteneriatul companiei aeriene Star
Alliance. n mai 2000, United a anunat un plan de 11.6 miliarde dolari pentru

1
achiziionarea de US Airways, dar i-a retras oferta n iulie 2001, nainte de reactia
departamentului de justitie a Statelor Unite pe motive de antitrust. Luna Mai 2000 a
vzut, de asemenea, o disput ntre ONU i Uniunea piloilor si peste reducerile salariale
i concesii pentru a finana lucrrile ESOP i orele suplimentare, provocnd anulri de
zbor de var pn ce s-a convenit asupra unei creteri de salariu. n timpul atentatelor din
septembrie 11,, dou dintre cele patru avioane deturnate i sa prbuite de membri Al-
Qaeda au fost aeronave United Airlines (United Airlines Flight 175 a fost arborat n
partea de sud World Trade Center ; United Airlines Flight 93 a fost prbuit ntr-un cmp
n Pennsylvania ).

n 2005, Romnia a anunat c a ridicat 3 miliarde de dolari in finantarea pentru a

iei din faliment i a depus planul su de reorganizare, aa cum a anunat, pe 7
septembrie, 2005. La sfritul anului 2006, Continental Airlines a participat la discuiile
de fuziune preliminare cu United. La 4 iunie 2008, United a anunat c va nchide
anumite unitati i va reconfigura avioane filialei pentru o revenire la configuraie
magistrala.

La 16 aprilie 2010, United a reluat discuiile de fuziune cu Continental Airlines.

(Cele dou companii aeriene au discutat n prealabil ca fuzioneaz n 2008.) Consiliul de
administraie att Continental i UAL Corporation lui United Airlines au ajuns la un
acord pentru a combina operaiunile de pe 2 mai, 2010. Transportatorul combinat ar
pstra numele de United Airlines, dar utilizarea logo-ul Continental i CEO-ul
Continental Jeff Smisek ar conduce noua companie. Fuziunea a fost condiionat de
acionar i aprobarea de reglementare.

1
 Bibliografie

www.wikipedia.org

www.geert-hofstede.com

Oamenii de seama . Economisti -

Gutescu Laurentiu , Bold Ion Editura Mica Valahie . Bucuresti

Marketing Financiar-Bancar
Ciprian Adam , Editia a II-a , Spirala Firului Rosu

Management Educational
Valentin Guzgan , Valinex 2003

Spatiul social al tranzitiei

Dr. Dumitru Sandu , Polirom 1999

1
 PORTOFOLIU MANAGEMENT COMPARAT

TEMA 1

1. Analizai cultura naional din Romnia i cultura unei organizaii romneti

utiliznd abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert
Hofstede.
2. Analizai cultura naional din Romnia i cultura unei organizaii romneti
utiliznd abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars.
3. Analizai influenele specificului cultural i istoric asupra managementului practic
n organizaiile din statele membre ale Uniunii Europene.
4. Analizai influenele specificului social i economic asupra managementului
practic n organizaiile din statele membre ale Uniunii Europene.
5. Analizai comparativ, evideniind asemnrile i deosebirile, o organizaie de
dimensiune mare/medie/mijlocie/mic din SUA/Japonia/Canada/UE i o
organizaie echivalent din Romnia, insistnd asupra rolului esenial al
contextului cultural-istoric i al contextului socio-economic n realizarea
activitilor economice de ctre cele dou organizaii.

TEMA 2

1. Gsii, motivai i argumentai o idee de afaceri sau o soluie viabil pentru

ntreprinztorii/antreprenorii romni care doresc s-i extind afacerile n exterior.

1
 Evideniai implicaiile istorice, culturale, sociale i economice de care trebuie s
in cont antreprenorii/ntreprinztorii romni n realizarea activitilor.

TEMA 3

2. Subliniai aspectele eseniale din studiile de caz prezentate.

COMPANIA LABOR READY

Labor Ready a fost o victim a propriului succes. Explodnd de la 200 de filiale n anul 1996 la
peste 800 n anul 2001, compania s-a dezvoltat excesiv de mult. n calitatea sa de director general, dl.
Welstad era mbtat de rsunetul pe care retorica sa a avut-o pe Wall Street..."

- The Economist-

Citatul surprinde ntr-un mod just felul n care expansiunea de capital extrem de agresiv a unui
manager general ameit" de succesul din trecut al companiei sale a fcut ca Labor Ready s intre n mari
necazuri.Compania Labor Ready este echivalentul McDonald's n domeniul muncii cu ziua. Armata sa,
format din aproximativ 600000 de lucrtori care presteaz munc fizic, este detaat zilnic din sediile
din Statele Unite ale Americii i Porto Rico, ct i din Canada i Marea Britanie, pentru a face unele
dintre cele mai dificile i periculoase munci de pe planet.Exist o ironie suprem n cderea unei
companii precum Labor Ready sub sabia propriei extinderi de capital. Aceasta deoarece Labor Ready ar fi
trebuit s fie printre primii care s anticipeze recesiunea i nu ar fi trebuit niciodat s cad n capcana
clasici a expansiunii exagerate. De ce spunem acest lucru?

Cererea de munc temporar este n sine un foarte bun indicator simultan al activitii economice.
Aceasta nseamn c pe msur ce economia i ncetinete creterea, corporaiile vor avea nevoie de mai
puini lucrtori cu ziua, iar odat ce economia nregistreaz creteri cererea pentru muncitori temporari va
crete. In lumina datelor obinute n timp real referitoare la cererea de munc pe care compania le avea la
ndemn, este incredibil s vedem cum directorul general Welstad i echipa sa managerial au pus n
practic de mntuial, ntr-un mod att de greit, strategia agresiv de extindere de capital a companiei.

Aceast poticnire de neiertat va sfri prin a lsa compania Labor Ready s i desfoare
activitatea exact n mijlocul recesiunii din anul 2001 cu un numr record de filiale i cu nite costuri
operaionale ridicate, exact atunci cnd economia se afla la nivelul su cel mai sczut. n mod previzibil,
pe msur ce vnzrile au sczut cu repeziciune, att n 2001, ct i n 2002, n condiiile acestor costuri
n cretere, compania a fost forat s nchid n jur de 150 dintre filialele sale, dintre care multe, m
grbesc s spun, nu ar fi trebuit niciodat deschise.

1
 Printr-un fel de justiie simbolic, nu doar acionarii companiei Labor Ready au suferit mult
atunci cnd aciunile Labor Ready au sczut de la aproximativ 15 dolari per aciune, valoare nregistrat
la nceputul anului 2000, pn la puin peste 3 dolari per aciune, atunci cnd a nceput recesiunea din
martie 2001. Welstad nsui a sfrit prin a-i pierde slujba n cel mai ironic mod: acesta a luat un
mprumut neautorizat din fondurile companiei pentru a acoperi un apel n marj pentru aciunile n
scdere ale Labor Ready, pe care acesta le cumprase pariind - n mod foarte eronat - c vor crete.

Atunci cnd aciunile s-au prbuit, Welstad s-a trezit cu o pierdere masiv, pe care nu o putea
acoperi. Aceasta este o dovad absolut a faptului c Welstad a reuit s confunde investiiile inteligente
cu o pia n cretere", nu o dat, ci de dou ori, odat cu Labor Ready, compania sa, i a doua oar cu
propriul su portofoliu de investiii.

GATEWAY

Sigur, am fi putut s ncepem ca un productor direct de PC-uri fabricate la comand (aa cum
este Dell), ns viziunea lui Ted a presupus ntotdeauna mai mult dect att."

- Jeff Weitzen, director general, Gateway, Raportul anual 1999-

Trebuie s recunoatem. 2002 nu a fost un an foarte bun."

- Ted Waitt, director general, Gateway, Raportul anual 2002-

Juxtapunerea celor dou citate spune o poveste trist i sordid despre o companie care a irosit
miliarde de dolari din banii acionarilor prin pariul pe care l-a fcut pe o expansiune costisitoare, prost
conceput i, n ultim instan, arogant, a reelei sale de retail, bazat pe presupunerea c perioadele
economice bune" nu vor lua sfrit.

Exemplul Gateway este, n orice caz, mai mult dect o simpl poveste de program de cheltuieli de
capital prea agresiv, chiar n pragul unui balon expansionist. Este o poveste la fel de convingtoare despre
cum poate fi foarte periculos s i pui conducerea companiei unui absolvent tnr, care are probleme de
etic, persoan important, care deine un MBA i care tie puin sau aproape deloc despre cum trebuie s
conduc cu dexteritate o companie prin etapele ciclului economic.

Aceast poveste despre Gateway ncepe n stilul clasic al nceputurilor umile, n anul 1985. ntr-o
mic ferm, Ted Waitt, care abandonase facultatea, a nceput o o afacere n domeniul calculatoarelor
personale fabricate la comand, care se baza pe modelul afaceri cu distribuie direct al companiei Dell,
cu mult nainte ca Dell s l fac att de cunoscut! Cu acest model de afaceri puternic i eficient, Waitt a
dat lovitura, din fericire, exact n momentul ideal, o perioad de prosperitate n plin desfurare pentru
domeniul calculatoarelor. i Gateway a prosperat ntr-adevr, atingnd punctul n care a obinut venituri
de 1 miliard de dolari pn n anul 1992 i de 5 miliarde de dolari pn n anul 1996.

1
 Observai totui c pn n anul 1999 Waitt a devenit un miliardar mult mai orientat ctre acte
filantropice, obosit de a alerga n cursa pentru oareci a PC-urilor. n acest punct critic din ciclul
domeniului computerelor, acesta a predat responsabilitile funciei de director general lui Jeffrey
Weitzen. Acesta era un ntreprinztor tnr, agresiv, care afia n mod ostentativ diploma de la MBA-ul
urmat n cadrul University of Chicago i care, mult mai important, dorea s i pun propria amprent
vizionar asupra companiei Gateway.

Viziunea arogant a lui Weitzen se poate vedea clar n raportul anual din 1999 al companiei
Gateway. n mesajul preedintelui, Weitzen este ncntat s i dea nas competitorului companiei Gateway,
Dell, de vreme ce, n mod implicit, el parodiaz modelul de distribuie direct al lui Dell, pe care de fapt
Gateway 1-a pus la punct. Din contr, Weitzen a preferat o viziune mult mai ampl, a unui imperiu
internaional de magazine de retail. i pentru a nu exista confuzii n aceast privin, ca i n cazul
Titanicului n vremea sa, viziunea lui Weitzen era mrea.

De la o baz format din 280 de magazine n anul 1999, Weitzen a dezvoltat Gateway ajungnd
s ating un maxim de 400 de magazine n toat ara n mai puin de un an. n acelai timp, Weitzen a
adugat aproape 700 de noi magazine n cadrul altor magazine", ca parte a unei investiii de aproximativ
50 milioane de dolari n compania de birotic OfficeMax.

O poveste aprut n pres, n publicaia Business Week, despre cum a ajuns s fie ncheiat
afacerea OfficeMax, dezvluie natura foarte secretoas a echipei de management a lui Weitzen, format
dintr-un singur om:

Bronzat, suplu i convingtor, Weitzen arta exact ca un tip relaxat din sudul Californiei. Nu era
deloc aa. Este att de obsedat de munca sa, nct a ncheiat o afacere uria, care i permitea plasarea
punctelor de vnzare Gateway n interiorul magazinelor OfficeMax, n timpul unei vacane cu familia,
stnd lng piscina hotelului The Phoenician, n Scottsdale, Arizona. Mulumit telefonului i laptopului
meu, nu cred c cineva a tiut acest lucru, a afirmat acesta."

Nefiind mulumit s se opreasc doar la expansiunea masiv a magazinelor de retail n Statele

Unite, compania Gateway, condus de Weitzen, a continuat, de asemenea, s se extind agresiv att n
Europa, ct i n Asia. Din nefericire, toate aceste micri expansioniste au adugat costuri semnificative
la cheltuielile de regie, n bilanul companiei Gateway, exact n momentul n care vremurile bune" din
industria calculatoarelor se apropiau de sfrit.

Cderea companiei Gateway din graiile distribuiei directe poate fi msurat prin intermediul
unui etalon de performan numit procentul SG&A. Acesta compar cheltuielile de vnzri, generale i
administrative" cu veniturile totale.

n anul 1994, Gateway, cu modelul su de distribuie direct, avea unul dintre cele mai sczute
procente SG&A din domeniu, atingnd abia 7%. Pn la finalul expansiunii inoportune a lui Weitzen,
acest procent a crescut, ajungnd la o valoare dubl fa de aceasta, comparabil cu valorile nregistrate de
Apple sau Compaq, depind ns cu mult procentul de 9% nregistrat de Dell, compania pe care Weitzen
o critica ntr-un mod att de arogant n planurile sale de expansiune din anul 1999.

n mod previzibil, atunci cnd a nceput recesiunea din anul 2001, Gateway a rmas pe linie
moart, cu un nivel ridicat al stocurilor, care punea piedici canalelor de retail, i cu marje de profit n

1
scdere, acestea nefiind capabile s susin modelul de afaceri cu cheltuieli de regie ridicate. Aa cum
Weitzen nsui a fost forat s recunoasc, atunci cnd Gateway a nceput s rateze estimrile veniturilor,
exista o cantitate mare de stocuri care putrezea pe rafturi".

La aceast cdere a magazinelor s-a mai adugat o lovitur de graie interesant. Cu propriile
canale de distribuie la fel de libere precum inima unui adolescent, Dell a simit sngele companiei
Gateway n ap. Dell a nceput s scad preurile, pentru a impulsiona cererea i pentru a rupe buci mari
din cota de pia, acum n scdere, a companiei Gateway.

n acest moment, Weitzen a fost concediat rapid, atunci cnd fondatorul Gateway, Ted Waitt, s-a
ntors pentru a ncerca s salveze compania. Din nefericire, cel care renunase la facultate nu a reuit s
fac mai mult dect cel care deinea un MBA, cel puin pe termen scurt.

Pn la finalul anului 2001, Gateway a ajuns s dein doar 7% din piaa calculatoarelor,
nregistrnd o scdere de 60% a cotei de pia. ns aceasta nu era cea mai proast veste. n decembrie
2001, aciunile Gateway pierduser 80% din valoare, n vreme ce aproape jumtate din angajaii
companiei au fost forai s intre n omaj.

Poate c lecia decisiv care poate fi nvat din felul n care Gateway a aruncat zarurile n
privina expansiunii este aceea c gestionarea greit a ciclului economic, ntr-un vid de etic, poate s
afecteze grav compania i s aduc probleme mari cu legea.

n noiembrie 2003, copilul teribil Weitzen i fostul director financiar i de control din cadrul
companiei Gateway au fost acuzai de ctre Comisia Instrumentelor Financiare Transferabile i a Valorilor
Mobiliare de angajarea ntr-o schem frauduloas de manipulare a ctigurilor, pentru a se ridica la
nlimea ateptrilor analitilor de pe Wall Street", n momentul n care averea Gateway a sczut
dramatic, n anul 2000. Din fericire pentru Weitzen i pentru amicii si, Waitt a intervenit rapid pentru a
ajunge la o nelegere n acest caz, cu promisiunea clar c Gateway nu va mai falsifica niciodat
registrele. n ceea ce l privete pe Weitzen - i perversitatea justiiei n lumea corporatist - acesta a fost
recompensat pentru incompetena sa cu un salariu compensatoriu de 5,7 milioane de dolari.

CALPINE

2001 a fost cel mai agitat an pe care industria energiei electrice 1-a nfruntat vreodat. In ciuda acestui
fapt, a fost un an excelent pentru Calpine. Cel mai important lucru este c modelul de afaceri al
companiei Calpine a fost validat..."

- Peter Cartwright, director general, Raportul anual, 2001-

n acest presupus an excelent", aciunile Calpine au avut o evoluie similar unui meteorit care
se dezintegreaz cznd pe pmnt, scznd de la peste 50 de dolari per aciune la mai puin de 10 dolari.
ntre timp, ratingul obligaiunilor Calpine a trecut de la statutul de aproape blue-chip la statutul de
companie de mna a doua. Este dificil s nelegem cum o astfel de performan catastrofal ar putea s
determine un director general raional s afirme c modelul de afaceri a fost validat".

1
 De fapt, povestea companiei Calpine, din San Jose, California, este interesant nu numai pentru
faptul c ilustreaz pericolele referitoare la lichiditate aferente unei strategii foarte agresive de extindere
a capitalului. Aceasta ajut i la accentuarea modului n care tipare individuale ale aa-numitei rotaii
sectoriale" de pe piaa de capital se pot dovedi utile n prezicerea micrilor ciclului economic, chiar i n
condiiile n care aceast mic poveste sordid dezvluie cum directorii generali ncearc adesea s i
mint acionarii pentru a-i acoperi propriile greeli.

Pentru a nelege mai clar puterea profetic a rotaiei sectoriale, s privim mai ndeaproape ce face
Capline. Aceasta este o companie care construiete generatoare de electricitate mari, pe baz de gaze
naturale i apoi vinde electricitatea obinut en-gros serviciilor publice de electricitate, care o distribuie
consumatorilor finali.

Din punctul de vedere al rotaiei sectoriale, sectorul generatoarelor de electricitate se ncadreaz

n domeniul energetic, iar preurile energiei tind s ating maximul n perioada de dezvoltare maxim a
ciclului pieei de capital. n aceast faz, ciclul economic este n ultima i adesea cea mai ncins etap a
expansiunii sale, atunci cnd rezervele de energie sunt limitate i cererea este mare. Totui, preurile
ridicate ale energiei, corelate cu presiunile inflaioniste care se amplific rapid i cu ratele dobnzii n
cretere sunt menite s aduc economia la pmnt ct de curnd.

Ultima etap a expansiunii este, desigur, cel mai prost moment posibil pentru ca o companie din
domeniul energiei sau electricitii s dezvolte un program agresiv de expansiune de capital. Atunci cnd
ciclul economic intr n perioada de declin, preurile energiei vor ncepe de obicei s scad foarte repede
i vor duce la scderea fluxurilor de numerar i a profitului, n faa capacitii de producie excesive i a
nverunrii concurenei, care poate lsa o companie care se extinde agresiv foarte vulnerabil n faa
problemelor legate de lichiditi.

Exact n acest fel, Calpine i directorul su generalPinocchio" au intrat n astfel de probleme. n

februarie 2001, la 11 luni dup ce curba veniturilor s-a inversat, semnaliznd recesiunea i doar cu o lun
nainte de a ncepe recesiunea, Cartwright, directorul general al companiei Calpine, a anunat c va crete
obiectivul de expansiune de capital la o uimitoare capacitate de generare de electricitate de 70 000 de
megawai, pn n anul 2005. Capacitatea iniial era mai mic de 10 000 de megawai. Aceasta era o
cretere care ar nsemna echivalentul construirii a peste 50 de noi uzine nucleare i ar face din Calpine cel
mai mare productor de electricitate din ar.

Din nefericire, atunci cnd n mod previzibil, a avut loc recesiunea, Calpine a nceput s sufere,
ceea ce s-a transformat ntr-o reducere sever a fluxurilor de numerar pentru a acoperi datoria care
ajunsese acum la aproximativ 14 miliarde de dolari. Iat cum a fost descris aceast constrngere a
fluxurilor de numerar n Business Week, fcnd referire la faptul c trecuse un an de la promisiunea
ndrznea a lui Cartwright de a electriza America de Nord":

Astzi Calpine se ndreapt cu repeziciune n jos... Compania este zdruncinat din cauza cererii
n scdere pentru electricitate, datorat recesiunii, si din cauza datoriilor pe care le-a fcut pentru a
finana noile uzine. Calpine nfrunt incertitudinea n privina lichiditii i a strategiei de expansiune.
Avem dubii n privina capacitii sale de a rmne viabil din punct de vedere financiar pn cnd va
veni o perioad de recuperare economic...

1
 Merit s comentam aici una dintre ncercrile lui Cartwright de a mini n raportul anual al
companiei. n aceast situaie, Cartwright a ncercat s arunce vina pe scandalul Enron i pe utilizarea
unor standarde mai conservatoare n industria energetic" pentru starea proast a obligaiunilor, n loc s
accepte responsabilitatea pentru cedarea n faa sindromului clasic construiete imperiul".

Poate c lucrul cel mai uimitor este faptul c dup aceast micare prosteasc, Cartwright i-a
pstrat slujba. Aceasta era echitabil, de vreme ce aciunile Calpine au sczut, ajungnd pn la o valoare
de civa penny.

COMPANIA DUPONT

Datorit naturii afacerii noastre, DuPont a fost printre primii care au vzut problemele economice la
orizont. Am fcut imediat ajustri pentru a face fa recesiunii, chiar i atunci cnd dezbaterile avnd ca
tem dac Statele Unite se ndreptau ctre recesiune sau nu au continuat."

- Charles Holliday, director general, 2001-

DuPont este una dintre corporaiile mari din Statele Unite care nc au personal specializat n
analiz economic. Totodat, aceast companie deine un model sofisticat de previziune macroeconomic,
ce s-a dovedit foarte valoros n luarea deciziilor strategice, iar compania este abonat i la o serie de
servicii de previziune, precum sunt cele oferite de Economic Cycle Research Institute.

Probabil c nu este surprinztor faptul c datorit acestor resurse, economitii companiei DuPont
preziceau nc din anul 1999 c scderea PIB-ului va ncetini n curnd, ncetnd s nregistreze rate de
cretere ridicate. In anul 2000, aceast echip a simit pericolul, prezicnd slbiciuni pe pieele de
confecii i autovehicule i o cretere mai nceat pe piaa construciilor - toate acestea fiind piee de
produse finite pentru mai bine de 40% din vnzrile companiei".

Dat fiind faptul c o posibil recesiune se profila la orizont, echipa de management a companiei
DuPont a trecut rapid la aciune. O ripost strategic major urma s ajusteze anticiclic n direcia scderii
cheltuielile de capital ale companiei, aducndu-le de la un nivel de aproape 7 miliarde de dolari n anul
2000 la puin peste 2 miliarde de dolari n anul 2001, atunci cnd a avut loc recesiunea.

Dat fiind faptul c a acionat att de rapid i defensiv pe acest front i n cteva alte direcii,
compania DuPont a fost capabil s acumuleze o mare rezerv de lichiditi. Aa cum descria publicaia
Business Week starea de invidiat a companiei, care beneficia acum de buzunare adnci", DuPont a fost
capabil, prin urmare, s se poziioneze printre cele 20 de companii care aveau puterea financiar i
flexibilitatea s profite de oportunitile de achiziii pe o pia n scdere".

1
 De fapt, pe tot parcursul anului 2001, DuPont i-a utilizat depozitul de capital pentru a face apte
achiziii, fiecare dintre acestea n totalitate strategice. Aceste achiziii - mare parte dintre ele la un pre
sczut, n mijlocul recesiunii i-au oferit companiei DuPont un set de noi tehnologii valoroase pentru a
ptrunde pe piee importante, care au crescut atunci cnd a avut loc revenirea dup criz.

Ca urmare a strategiilor sale agresive, puse n practic la timpul potrivit, DuPont i-a meninut
profitabilitatea n timpul recesiunii din anul 2001 pe durata celor patru trimestre ale anului, cu excepia
celui de-al doilea, ceea ce nu este o isprav de neglijat pentru o companie foarte ciclic din domeniul
produciei chimice.

COMPANIA INTEL

Reducerea anticiclic a cheltuielilor de capital nainte de nceperea recesiunii, avnd drept

obiectiv protejarea fluxurilor de numerar, este o msur defensiv important. Acolo unde se alege
ofensiva, aceasta se face prin implementarea unei expansiuni oportune anticiclice, pregtindu-se pentru
urmtoarea revenire a economiei.

Recesiunea se sfrete ntotdeauna i inovaia permite unora dintre companii s revin mai
puternice dect nainte."

- Gordon Moore, cofondator Intel-

Industria s-a restrns n ultimii doi ani mai mult dect n orice alt perioad de declin... ns
Intel plnuiete s continue s investeasc. n acest fel vom avea un avantaj strategic uria atunci cnd,
inevitabil, piaa se va redresa."

- Paul Otellini, director de operaiuni, Intel

O strategie agresiv anticiclic de extindere de capital, care poate alimenta inovaia produselor, a
fost ntotdeauna piatra de temelie a filozofiei i culturii corporatiste a productorului de cipuri Intel.
Aceasta este o companie care de-a lungul istoriei sale foarte profitabile a ctigat de pe urma ocaziilor
oferite de recesiunea i declinul din cadrul ciclului semiconductorilor, pentru a dezvolta permanent noi
produse i pentru a-i mbunti poziia pentru urmtoarea expansiune. Oportunitile oferite de
recesiunea din anul 2001 nu au reprezentat o excepie de la regula anticiclic a companiei Intel.

Dei muli dintre competitori fceau economii n perioadele de declin, Intel a continuat s i
extind att linia de produse, ct i centrele de producie pe mai multe fronturi. Compania nu numai c a

1
deschis noi fabrici i a crescut capacitile de producie n multe dintre fabricile deja existente, dar a i
investit masiv n dou noi tehnologii care au adus un profit frumos odat ce perioada de revenire a
economiei a nceput.

n aceast manier inovativ, Intel a acionat att la scar mare, ct i la nivel de microscopic. n
privina primului element, compania a nceput s utilizeze un proces de fabricaie care produce
semiconductori cu plci mari de siliciu de 300 milimetri (sau 12 inch), fa de standardul industriei de 200
milimetri (8 inch). Aceast plac de dimensiuni mari produce de dou ori mai multe cipuri i astfel reduce
30% din costurile cu pierderile de producie datorate tierii.

La nivel de microscopic, Intel a adoptat o tehnologie de 0,13 microni, care micoreaz

dimensiunile de baz ale tranzistorilor. Aceast nou tehnologie permite companiei Intel s produc cipuri
cu performane ridicate, care sunt mai mici i mai rapide. Aceste cipuri au costuri de producie mai mici
i, de asemenea, costuri de operare mai mici, deoarece utilizeaz mai puin energie. Craig Barrett,
directorul general al companiei, i Andy Grove, preedinte, au descris strategia i cultura anticiclic a
companiei Intel n Raportul anual din anul 2001:

tim c o scdere a activitii economice nu reprezint momentul potrivit pentru a fi timizi n

privina cheltuielilor strategice. Cu toate c industria high-tech a fost ngropat de excesul de capacitate
de producie n anul 2001, tim din experien c aceast capacitate se vetejete precum plantele.
ntotdeauna exist prea mult din tehnologia de ieri i niciodat ndeajuns din tehnologia de mine... n
consecin, n aceast perioad de scdere, am fcut ceea ce ar putea prea contraintuitiv: am accelerat
investiiile de capital, cheltuind suma de 7,3 miliarde de dolari n anul 2001, comparativ cu 10 miliarde
de dolari cheltuieli de capital n cei doi ani anteriori mpreun. De asemenea, n anul 2001 am nvestit
3,8 miliarde de dolari n cercetare i dezvoltare....

Rsplata pentru strategia contraintuitiv" a companiei Intel a fost una frumoas. Atunci cnd a
nceput perioada de revenire economic din anii 2002-2003, Intel a fost capabil s lanseze rapid i cu
succes noi produse, precum noua tehnologie pentru procesoarele mobile Centrino i extrem de
promovatul procesor Mobile Pentium IV-M Fcnd acest lucru, Intel a anunat cu putere ctigurile mari
n ceea ce privete performanta, importantele economii n privina puterii de cumprare i o mai mare
longevitate pentru bateriile de laptop.

Rezultatul, care nu poate fi negat, a fost c Intel a avut un an foarte bun n 2003, iar veniturile au
crescut cu 13% pe parcursul anului 2002, venitul net nregistrnd o cretere de 81%. n plus, n cel de-al
treilea trimestru al anului 2003, atunci cnd noile sale produse se nghesuiau pe pia, Intel a raportat cea
mai mare rat de cretere din anul 1996, cnd compania nregistrase o dezvoltare exploziv.

COMPANIA LOWE'S

Atunci cnd climatul economic se schimb, cele mai bune magazine cu vnzare cu amnuntul
caut oportuniti. Schimbarea economic ce a avut loc n ultima parte a anului 2000 a reprezentat o
astfel de perioad, iar noi am profitat de oportunitate pentru a ne crete afacerea i pentru a ne lefui

1
 viziunea pentru viitor... Privind ctre viitor, vedem o industrie de bricolaj de 400 miliarde de dolari, cu o
cretere rapid i foarte fragmentat, creia i va merge mai bine."

- Robert Tillman, director generai, Lowe's, Raportul anual 2000-

O strategie de expansiune anticiclic poate aduce beneficii nu numai n sectorul high-tech al

proiectrii i produciei semiconductorilor, care nglobeaz ultimele tehnologii, dar i n lumea renovrii
locuinelor, care este mai aproape de crmizi i mortar.

Proba A: o provocare puternic a companiei Lowe's adresat magazinelor Home Depot n timpul
recesiunii din anul 2001.

Acest exemplu subliniaz importana unei echipe de management care nelege mai mult dect
modul general de micare a ciclurilor economice. Totodat, exemplul de fa evideniaz importana
nelegerii modului n care evolueaz ciclul unui domeniu specific, aflat sau nu n concordan cu ciclul
economic general.

Venirea la putere a companiei Lowe's a nceput n ultima faz a perioadei de expansiune

economic din anul 2000. Robert Tillman, directorul general al companiei, credea cu fermitate c atunci
era momentul perfect pentru a face din Lowe's un juctor de nivel naional pe scena bricolajului. Dup
cum spune Tillman n citatul anterior, atunci cnd climatul economic se schimb, cele mai bune
magazine cu vnzare cu amnuntul caut oportuniti".

Aadar, ce au vzut Tillman i echipa sa de management n ceea ce Tillman a descris drept

schimbarea economic important", lucru pe care rivalul su Home Depot nu 1-a vzut? Tillman credea,
n mod evident, c economia i va atinge momentul de maxim dezvoltare n anul 2000 - o prere
corect, care ns la momentul respectiv era contrar tuturor. ns Tillman a prevzut i un proces de
ajustare a industriei n etape multiple, care va genera un beneficiu nsemnat pentru compania sa atunci
cnd recesiunea va lovi.

Acest proces ar implica n primul rnd o recesiune, atunci cnd renovarea i repararea caselor ar
crete, de vreme ce vnzarea de noi locuine va stagna. Apoi, n etapa urmtoare, pe msur ce Federal
Reserve va scdea ratele dobnzii, aceasta va alimenta mai departe renovarea caselor de vreme ce
consumatorii i-au refinanat locuinele i au utilizat finanarea prin fonduri mutuale pe termen lung
pentru renovri i mai costisitoare, n sfrit, ratele dobnzii mai sczute ar impulsiona o nou explozie pe
piaa locuinelor pentru urmtoarea cretere, cu un pas nainte pentru magazinele Lowe's.

n orice caz, analiza sofisticat a lui Tillman nu s-a oprit aici. Lowe's conta i pe faptul c va juca
o carte demografic macroeconomic important. Aa cum observa Tillman n acel raport anual din anul
2000, pentru a depi Home Depot:

Se ateapt ca piaa de bricolaj s creasc cu peste 4 procente anual, pentru urmtorii patru ani,
de vreme ce toi cei nscui n perioada de explozie a naterilor i vor schimba, remodela i n general
vor aduce mbuntiri locuinelor lor, iar cei din Generaia X vor cumpra i se vor muta n primele lor
case i se vor pregti pentru familiile pe care le vor avea.

1
 Avnd la baz aceast logic, Lowe's a nceput n anul 1999 implementarea unei strategii care
avea ca obiectiv deschiderea a aproape 300 de magazine noi pn la finalul anului 2001.In acest punct, ai
putea s v gndii c aceast extindere de capital exact naintea recesiunii seamn foarte mult mai
degrab cu Gateway i Labor Ready dect cu reducerile cheltuielilor de capital de tipul ngropai
securea" pe care le-am observat la companii precum DuPont i J&J. De fapt, aa cum arat, planul agresiv
al lui Tillman pare ntr-adevr mai potrivit pentru a fi pus alturi de ruinarea obligaiunilor fcut de cei
asemenea lui Calpine i Peter Cartwright. n orice caz, acesta este un moment important pentru a reitera
ct de important este pentru directorii companiilor s neleag n mod clar sectorul specific n care
acioneaz i felul n care acel sector este afectat nu numai de ciclul economic, ci i de ciclul ratei
dobnzii, care este strns legat de acesta, precum i de ali factori, aa cum sunt cei demografici.

Ceea ce trebuie, ntr-adevr, subliniat n aceast privin, este faptul c n perioadele de recesiune,
aa cum a fost anul 2001, cererea pentru muncitorii de la Labor Ready, pentru calculatoarele Gateway i
pentru electricitatea produs de Calpine, va scdea, ntr-adevr. Totui, n aceste perioade, aa cum
spuneam mai sus, piaa de bricolaj poate de fapt s creasc i chiar s prospere. Din acest motiv,
Cunoate-i sectorul de activitate" este una dintre cele 10 porunci ale oricrui manager.

Iat cum s-a desfurat procesul de ajustare pe care i l-a imaginat Tillman: ratele dobnzii au
continuat ntr-adevr s creasc, iar proiectele rezideniale au fost abandonate n anul 2000, exact aa cum
se i atepta, conducnd la recesiune. Cu toate c acest lucru a constrns temporar compania Lowe's, pn
n a doua jumtate a anului 2000, Federal Reserve a nceput s scad ratele dobnzii pe termen scurt i
apoi ratele la ipoteci pe durat fix de 30 de ani, exact aa cum anticipase Tillman.

In acel moment, afacerea Lowe's a nceput s se extind. Pn n primul trimestru al anului 2001,
profitul atinsese respectabila valoare de 149 milioane de dolari. Pn n cel de-al treilea trimestru al
anului 2002, venitul net crescuse pn la aproape 500 milioane de dolari, tocmai cnd Lowe's ncepuse s
acapareze o parte din ce n ce mai mare din cota de pia a companiei Home Depot. Pn n anul 2003,
tirile erau chiar mai bune, dup cum este evideniat de acest citat preluat de la CNNMoney.com:

Lowe's a anunat luni rezultate mbuntite n trimestrul al patrulea, ceea ce demoleaz cele
mai optimiste previziuni de pe Wall Street. Aciunile companiei Lowe 's au crescut cu peste 4 procente n
primele tranzacii la Bursa din New York. Compania... a acaparat cota de pia de la Home Depot, iar
cel de-al patrulea trimestru marcheaz cel de-al optulea trimestru la rnd n care compania depete
previziunile analitilor.

Sub noua conducere a fostului director general de la General Electric, Robert Nardelli, Home
Depot i-a concentrat eforturile nu n direcia unei extinderi agresive de capital, precum a fost cea a
companiei Lowe's, ci mai degrab asupra unor msuri nemiloase de reducere a costurilor, mbuntindu-
i managementul lanului de aprovizionare i punnd presiuni asupra furnizorilor, pentru a obine
discounturi, n perioadele economice de scdere.

Aadar, iat care este ironia: numai dup ce Nardelli i echipa sa de oameni ai cifrelor" au neles
n sfrit, n anul 2003, felul n care extinderea de capital a lui Lowe's i-a lovit exact ca un autobuz,
acetia au reluat, cu ntrziere, extinderea de capital. CNNMoney.com a observat aceast ironie exact n
aceeai zi de februarie n care a aprut i tirea referitoare la ctigurile mari ale companiei Lowe's.

1
 Home Depot, magazinul de bricolaj nr. 1 din Statele Unite a sczut vineri vnzrile i intele de
cretere a veniturilor pentru urmtorul an fiscal, invocnd un mediu economic dificil... Home Depot... a
mai afirmat c va crete cheltuielile de capital cu 21 de procente, pn la 4 miliarde de dolari, pentru a
mbunti experiena clienilor lor i pentru a impulsiona vnzrile sczute...

Ne-am angajat ntr-o transformare a Home Depot dintr-o companie tnr, descentralizat
ntr-o companie mai matur i mai echilibrat, cu un potenial de cretere previzibil i sustenabil", a
afirmat Bob Nardelli, preedinte i director general al companiei Home Depot.

Aici avem pe de-o parte un director general viclean, de coal veche, care utilizeaz o descriere
neltoare a companiei sale numrul unu pe piaa de bricolaj, prezentat drept o companie tnr,
descentralizat", ca o justificare jalnic a lansrii unei strategii de cheltuieli de capital, care ar veni cu doi
sau trei ani prea trziu pentru a depi concurena.

n orice caz, acesta este exact tipul de dezastru ce poate lovi atunci cnd un director care poate fi
comparat cu un strin aflat pe teren strin", aa cum este Nardelli, este adus ntr-un domeniu n care are o
experien limitat i pe care de fapt nu l nelege. Pentru a exprima aceast problem ntr-un alt mod, cu
toate c metodele lui Nardelli n perioad recesiunii ar fi putut fi potrivite pentru vechea sa companie,
acesta a fost incapabil s fac fa situaiei odat ce a trecut la noul sector de activitate. Membri ai
consiliilor de administraie, luai aminte la acest aspect data viitoare cnd cutai s angajai pe cineva
din afara sectorului vostru de activitate pe o poziie de management superior.

COMPANIA SOHO CHINA

Ca dezvolttori, trebuie s fim detepi i s analizm cu chibzuin tendinele pieei."

Pan Shiyi, director general, SOHO China-

Exemplul SOHO China ncepe la momentul oportun, n anul 1990, n provincia chinez Hainan.
Hainan este considerat adesea Hawaiiul Chinei, datorit locaiei sale pitoreti pe coasta sudic a Chinei.
Ins, Hainan nu este att de calm precum este Hawaii.

De fapt, Hainan este o for economic de neoprit, n mare parte datorit faptului c n anul 1990
guvernul chinez a declarat Hainan zon economic special". n astfel de zone, investiiile strine sunt
puternic subvenionate prin politici fiscale i vamale prefereniale, precum i prin nlturarea restriciilor
n ceea ce privete posesia instituiilor financiare de ctre strini.

Pentru Hainan, rezultatul faptului c a fost declarat zon economic special" a constat dintr-o
dezvoltare economic spectaculoas i o dezvoltare colateral a sectorului imobiliar. Numai n anul 1990,
peste 50 miliarde de dolari au fost direcionai ctre piaa imobiliar din Hainan.

1
 In anul 1991, ca tnr dezvolttor care fcea speculaii pe piaa imobiliar din Hainan, Pan Shiyi a
remarcat c un anumit raport cel dintre numrul cldirilor construite i cel al cldirilor vndute -
ncepuse s creasc. Lui Pan acest lucru i sugera cu trie c piaa imobiliar ncepuse s se
supranclzeasc, o ngrijorare confirmat curnd de o cretere rapid a indicelui preurilor. Atunci cnd
indicatorii personalizai ai lui Pan au nceput s anune aceste semnale de pericol, spre deosebire de ali
dezvolttori din Hainan, acesta s-a retras de pe pia. Dup cum s-a exprimat Pan Economia fierbinte m-
a atras s intru pe piaa din Hainan. Totui, n 1992, am descoperit c piaa imobiliar ieise din tiparul
economic..."

Retragerea lui Pan la momentul oportun 1-a salvat de ceea ce a devenit cunoscut drept ocul
pieei imobiliare din Hainan din anul 1993. Acesta a fost aproape un colaps total al preurilor pe piaa
imobiliar, care a provocat falimentul multor dezvolttori i a lsat multe bnci cu credite neperformante.
Ins aceasta nu a fost singura - sau cea mai bun micare a lui Pan.

In anul 1995, acesta a fondat SOHO China, un mic dezvolttor imobiliar, avnd un concept
futurist pentru Beijing. SOHO reprezint biroul mic, biroul de acas" In promovarea acestui concept
futurist, obiectivul lui Pan era acela de a crea o cultur a locuinelor n care antreprenorii chinezi puteau
locui i lucra n acelai timp i n care zonele de munc i cele n care se locuiete se amestec ntr-un
mod omogen.

n 1997, pentru a implementa pe deplin viziunea SOHO, Pan a nceput s profite n mod
sistematic de nc un colaps al preurilor de pe piaa imobiliar din China, care de data aceasta a avut loc
n Beijing. La momentul respectiv, piaa imobiliar din Beijing suferea din cauza nceputurilor chinurilor
din perioada crizei financiare asiatice" din anii 1997-1998 i, de asemenea, din cauza politicilor
monetare contradictorii ale guvernului chinez. In acest mediu plin de team i cu resurse financiare
insuficiente, cererea de pe piaa imobiliar a sczut rapid, investiiile s-au micorat cu repeziciune i,
urmnd o tendin care i-a atras atenia lui Pan, costurile de achiziie a terenurilor au sczut brusc.

Urmrind acest peisaj aparent sumbru, Pan a remarcat doi factori importani care acionau i care
l-au motivat s se arunce cu capul nainte n aceast pia plin de tensiuni. Unul dintre acetia era
reprezentat de evoluia sntoas a unui indicator personalizat, cunoscut ca indicele economiilor", care
lui Pan i plcea s-1 urmreasc. Acesta semnala faptul c economiile creteau rapid i, odat cu aceast
cretere a economiilor, oamenii acumulau lichiditi semnificative i putere de cumprare!

In privina celui de-al doilea, ca un oc regulator" pozitiv al sistemului, n anul 1998, guvernul
central a cerut ca toate ntreprinderile aflate n proprietatea statului s opreasc auto-construcia" caselor
pentru angajai i s stabileasc n schimb un sistem de finanare a caselor, pentru a facilita achiziiile
private.

In acest mediu, compania SOHO a lui Pan s-a angajat n achiziii semnificative de terenuri, pentru
a consolida anticiclic stocurile companiei. Civa ani mai trziu, compania a lansat pe pia proiectul
SOHO Newton, care pn n anul 2001 a devenit cel mai popular proiect din Beijing, cu vnzri de
aproape 500 milioane de dolari.

1
Rezultatul general: urmrind cu grij piaa imobiliar cu ajutorul ctorva indicatori personalizai i prin
retragerea anticiclic dintr-o pia i apoi prin angajarea ntr-un program agresiv de cheltuieli de capital
pentru a intra pe

NORTEL EVAPOR 75 MILIARDE DE DOLARI N CAPITALIZARE DE PIA

Ne micm cu viteza luminii pentru a ne menine avantajul celui ce acioneaz primul."

- John Roth, director general, Nortel-

Eecul productorului de echipamente de telecomunicaii Nortel Networks subliniaz exact ct de

important este planificarea tactic, din punct de vedere al momentului, a oricror achiziii strategice,
astfel nct s ne asigurm c acestea sunt benefice - nu distructive - pentru dezvoltarea companiei, n
ceea ce privete ctigurile.

n ultima perioad a anilor '90, Nortel a avut de nfruntat o provocare strategic dificil. n zilele
de demult", nainte de revoluia internetului, tot ceea ce le trebuia vechilor clieni stabili ai companiei
Nortel pentru a construi o reea telefonic consta dintr-o grmad de fire i cabluri i din cteva
comutatoare pentru a putea transfera apelurile.

Revoluia internetului a schimbat totul. Pe msur ce numrul utilizatorilor de internet a crescut

de la cteva milioane n anul 1995 pn la peste 200 de milioane n anul 1999, att companiile vechi i
greoaie de telefonie precum AT&T i SBC, ct i o mulime ameitoare de noi companii, aa cum sunt
Global Crossing i WorldCom, au nceput s cear echipament nou i foarte sofisticat. Un asemenea
echipament nu era necesar doar pentru a transmite pe fir vocea. Acesta trebuia s transmit att vocea, ct
i un flux de tehnologii cu aplicaii mortale", att prin conexiunea clasic, ct i prin conexiunea la
internet fr fir.

Odat cu aceast uimitoare revoluie tehnologic, a nceput o curs de mai multe trilioane de
dolari pentru cot de pia. Aceast curs implica mbinarea fibrelor optice, a comutatoarelor, a routerelor,
a conectrii n reea prin protocoale de internet, precum i a altor tehnologii aflate ntr-o dezvoltare rapid,
ntr-un sistem care s transfere pachete de date i voce n cea mai rapid i mai eficient manier posibil
din punct de vedere al costurilor.

n aceste vremuri frenetice - adesea conduse de inovaiile micilor companii start-up - Nortel a
adoptat o strategie asemntoare strategiilor altor productori mari de echipamente, inclusiv a rivalului
su Lucent. Aceasta presupunea ca Nortel s caute s achiziioneze rapid active strategice, care ar extinde

1
linia sa de produse i ar acoperi toate lipsurile tehnologice de care compania avea nevoie, pentru a oferi
servicii complete de internet.

Nortel a nceput s fac acest lucru cu ceea ce directorul general al companiei descria n
fragmentul anterior a fi un ritm ameitor, asemenea vitezei luminii". Acesta a realizat nu mai puin de 12
achiziii majore n decursul celor 12 luni care au precedat recesiunea din anul 2001.

Problema multora dintre aceste achiziii consta din faptul c nu multe dintre ele erau ntr-adevr
necesare, iar unele dintre companiile cu nume exotice, aa cum erau Alteon, Qtera i Xros, s-au dovedit a
fi eecuri care au dus la reduceri uriae ale valorii activelor. Mai degrab, n ceea ce a devenit o
competiie pentru cele mai nalte abiliti militare", costurile achiziiei acestor noi companii au ajuns la
cer i, la fel ca un juctor nrit de jocuri de noroc din Las Vegas, echipa managerial de la Nortel pur i
simplu nu a tiut cnd este momentul s renune.

ntr-adevr, n loc s priveasc spre viitor, ctre toate semnalele care prevesteau recesiunea din
2001, echipa managerial a companiei s-a uitat permanent peste umr, la rivali precum Lucent i Cisco,
ngrijorndu-se mai degrab n privina pstrrii ritmului dect n privina faptului c trebuie s ofere o
valoare real acionarilor si.

Desigur, ultima fars jucat acionarilor, evaporarea n totalitate a ameitoarei sume de 75 de

miliarde de dolari n capitalizare de pia, a fost extrem de crud. Nici cei peste 50 000 de angajai ai
Nortel care i-au pierdut slujbele nu au fost foarte amuzai din aceast cauz.

Cu toate acestea, oricine are simul umorului trebuie s remarce declaraia lui John Roth,
directorul general al companiei Nortel, despre micarea cu viteza luminii pentru a ne menine avantajul
celui ce acioneaz primul", ca un exemplu de umor negru, deoarece puine companii s-au aruncat n gol
de la o aa nlime i cu o att de mare vitez.

n mod previzibil, n raportul anual din anul 2001, Roth a dat vina pentru colapsul companiei mai
degrab pe recesiunea neprevzut dect pe eecul leadershipului acesteia de a anticipa declinul. n stilul
clasic al ciclistului reactiv, el s-a referit la un eveniment ghinionist ca la o schimbare brusc a norocului,
care s-a reflectat n ntregul sector de activitate".

Ca epilog la aceast poveste, n lumina suferinei pe care acesta a cauzat-o deopotriv angajailor
i acionarilor, declaraia de fa frizeaz neruinarea, din cauza faptului c lui Roth i s-a permis s se
retrag cu peste 100 milioane de dolari cash, acesta fiind nc un semn al modului n care compensaiile
acordate directorilor de top i sistemul prin care se ofer posibilitatea de a deveni acionar al companiei
recompenseaz miopia fa de evoluia ciclului economic.

EXODUS AJUNGE LA EXOD

Exodus s-a extins rapid prin achiziionarea companiilor de co-locaie i servicii profesionale American
Information Systems i Cohesive Technology Solutions, precum i a companiei Service Metrics,
productor de software de monitorizare a activitii paginilor web i a 85% din Global Online Japan, o

1
 companie cu sediul n Tokio. Entuziasmul cheltuielilor a continuat n anul 2000, cu achiziia furnizorului
de servicii de testare on-line KeyLabs i a companiei din Marea Britanie GrenvilM Consulting. Punctul
culminant al achiziiilor a fost reprezentat de GlobalCenter, divizia de web-hosting a companiei Global
Crossing."

- Hoover's Online-

Cel puin Nortel a supravieuit entuziasmului achiziiilor. Nu a fost i cazul unui alt vitezoman din
domeniul high-tech, Exodus Communications. Aceasta este o companie care a nceput cu o sclipire n
ochii a doi antreprenori indieni - K. B. Chandraskehar i B.V. Jagadeesh - i a nceput s nfloreasc pe
rmurile Californiei, n anul 1994.

Nia pe care Exodus a ncercat s o ocupe era cea a serviciilor de web hosting Acest serviciu ar
permite clienilor companiei Exodus s externalizeze operaiunile pe internet ctre aa-numitele ferme de
servere ale companiei. Aceste centre de date de mare capacitate ar fi fost apoi interconectate printr-o reea
complex, care implic o serie de canale de internet att publice, ct i private.

La finele anilor '90, atunci cnd utilizarea internetului a crescut exponenial, Exodus a devenit
rapid o companie foarte mare. Aceasta a acaparat n cele din unu sfert din piaa de hosting din Statele
Unite, deinnd peste 40 de centre de date, n 8 ri, aceste centre ocupnd o suprafa de peste 200 000
m2.

In orice caz, aceasta a fost o companie a crei echip executiv nu avea nici un fel de sim al
ciclurilor economice. Cum altfel s-ar putea explica strategia sinuciga a companiei de a achiziiona un
grup de companii, ndatorndu-se la un pre ridicat, n punctul maxim al ciclului ratei dobnzii?

Desigur, atunci cnd a lovit recesiunea i veniturile companiei au sczut dramatic, plile dobnzii
aferente acestei datorii uriae au pus presiune asupra fluxurilor de numerar ale companiei Exodus, la fel
cum face un piton flmnd ncolcit n jurul unui iepure neajutorat. Ca urmare a unui faliment inevitabil,
activele acestui iepure" au fost curnd nghiite de alte dou companii: Cable & Wireless i Digital
Island.

La fel ca exemplul Nortel, povestea companiei Exodus are o ntorstur ntunecat i amuzant.
Pentru c, incontestabil, nu greelile fondatorilor companiei, Chandraskehar i Jagadeesh, au fost cele
care n ultim instan au distrus compania. n schimb, n nelepciunea sa limitat, consiliul director i-a
trimis pe aceti antreprenori la plimbare i i-a predat conducerea companiei unui director general mai
experimentat". Acesta, la fel ca un copil la facultate care are primul su card de credit, a condus imediat
compania pe terenul achiziiilor.

IDT 1 ST DEOPARTE N UNELE SITUAII

1
 IDT a fost foarte prudent... Dect s achiziionm o serie de active nepotrivite la suprapre am fost
foarte selectivi i am sfrit avnd n banc la finalul perioadei de declin o jumtate de miliard de dolari
i nicio datorie".

- Greg Lang, director general, Integrated Device Technology

Primul caz IDT este mai degrab o poezie haiku dect o poveste matur. n acest caz, IDT este
compania Integrated Device Technology. Aceasta este o companie din Santa Clara, California, care a
ocupat o ni relativ mic n domeniul semiconductorilor i modulelor de calitate superioar, n special
pentru industria reelelor de telecomunicaii, dar i pentru piaa de calculatoare.

Avnd concizia unei poezii haiku, citatul anterior al lui Greg Lang de la IDT spune totul. Dect s
cedeze i s arunce cu banii n stnga i n dreapta pe active nepotrivite la suprapre", IDT a stat
deoparte, a trecut peste mai puine hopuri dect camarazii si din domeniul telecomunicaiilor atunci cnd
a nceput perioada de recesiune i a sfrit numrndu-i lichiditile, n loc s i demit directorii.

IDT 2 CUMPR MANHATTAN"

Denumirea companiei, IDT ar putea s fie tradus prin Investete n companii dezastru din domeniul
Telecomunicaiilor."

- David Hamerly, Hoover's Online-

Cel de-al doilea exemplu IDT este mult mai nuanat. Acesta ilustreaz o miestrie aproape
perfect din partea ambelor pri n privina abordrii cumpr la preuri sczute i vinde la preuri mari"
pentru a genera lichiditi i pentru a urmri obiective strategice.

Cea de-a doua companie IDT este EDT Corporation. Aceasta este o companie care a nceput
drumul ctre celebritate ca deschiztor de drumuri a ceea ce este cunoscut drepttehnologie pentru
retroapeluri internaionale". Aceast tehnologie i-a permis companiei IDT s redirecioneze apelurile
internaionale prin cablurile mai ieftine din Statele Unite, evitnd astfel preurile mari ale companiilor de
telecomunicaii de peste ocean. In acest fel, IDT putea oferi cartele de telefonie la preuri convenabile,
astfel nct s permit persoanelor cu venituri mici i imigranilor, care reprezentau o mare parte din baza
sa de clieni, s vorbeasc n alte ri de pe glob.

Acum vine partea interesant: cu toate c IDT a ctigat din aceast afacere de rentoarcere a
apelurilor", adevratele ctiguri care au fost generate de companie proveneau dintr-o serie de achiziii i
vnzri care urmau principiul cumpr la preuri sczute i vinde la preuri mari", puse la cale de
fondatorul i acionarul majoritar al companiei, adesea controversatul i rebelul Howard Jonas.

ntr-adevr, nici un director general nu a fost capabil vreodat s aib succes mai bine dect a
fcut-o Jonas atunci cnd a vndut o mare parte din participaia la Net2Phone, filiala n domeniul

1
telefoniei prin internet a companiei IDT. Acesta a vndut 15 milioane de aciuni ale companiei mult prea
nerbdtoarei companii AT&T, pentru frumoasa sum de 1,4 miliarde de dolari, exact n luna n care
bursa i-a atins maximul din anul 2000. Aceat lovitur a poziionat compania EDT la mijlocul
perioadei de recesiune n vrful pieei de telecomunicaii, fr datorii i fr nici o grij, chiar i atunci
cnd sute de alte companii se zbteau s supravieuiasc.

Aceasta este, n orice caz, numai o parte din povestea IDT. Jonas a fcut mai mult dect s
economiseasc lichiditi. Dimpotriv, n perioada cea mai de jos a recesiunii din anul 2001, acesta a
nceput o serie de achiziii, adunnd active convenabile, cu o valoare strategic ridicat, la preuri obscen
de mici.

De exemplu, n februarie 2001, IDT s-a repezit s i nface principalul competitor de pe

segmentul cardurilor de telefonie, PT-1, pentru o sum de numai 26,1 milioane de dolari, o mic parte din
suma pe care PT-1 o ceruse cu numai trei luni nainte. Aceast eliminare a unui rival cheie i-a permis
companiei IDT s ctige controlul asupra a aproape o treime din piaa cartelelor telefonice prepltite, s
creasc preurile i s impulsioneze veniturile pn la valoarea de 1 miliard de dolari, atingnd marje de
profit de peste 20 de procente.

Cu toate acestea, achiziia PT-1 a fost numai o mic schimbare, n comparaie cu achiziia
companiei Winstar Government Solutions de ctre IDT. Aceasta era o companie cu aproape 60 000 clieni
instituii federale i 200 milioane venituri anuale. De asemenea, era o companie cu reea wireless fix de
foarte mare ncredere, capabil s livreze clienilor si servicii de voce, video, date i internet dincolo de
ultima mil" critic. Prin oferirea capacitilor de tip ultima mil", Winstar se potrivea excelent cu
serviciile la distan mare ale IDT.

n mod incredibil, preul de achiziie pentru Winstar a fost de doar 42,5 milioane de dolari pentru
o companie cu active de aproape 5 miliarde de dolari. Ca i cum acest pre de baz nu era suficient de
mic, IDT a pltit n jur de un sfert din aceast sum nu cu lichiditi, ci cu aciuni proprii. Triumftorul
Jonas afirma referindu-se n special la aceast afacere: S-ar putea s nu-i depeasc pe negociatorii
olandezi care au cumprat insula Manhattan cu 24 de dolari, dar este destul de aproape".

LEGENDARUL DOMN APPLETON ALEGE CTEVA CIPURI CARE I ERAU LA NDEMNA

Micron are o istorie n a scoate ceea ce este mai bun din circumstanele nefavorabile. Astfel am trecut
prin fiecare ciclu al pieei, mai puternici i mai viguroi. Vom urmri oportunitile care apar din
volatilitatea general i le vom utiliza pentru a ne mbunti poziia pe pia."

Steve Appleton, director general, Micron -

Micron a fcut o afacere bun, 25 de ceni la un dolar."

- Andrew Norwood, Gartner Research-

1
 Povestea companiei Micron ilustreaz un mariaj aproape perfect ntre principiile unei strategii
corporatiste sntoase, care enun raiunea unei anumite achiziii i implementarea tactic la timpul
potrivit a acelei strategii, care indic momentul potrivii al acesteia. Povestea Micron se refer, de
asemenea, la un director perspicace, care a perfecionat o strategie simpl: achiziionarea fabricilor de
producie a cipurilor de la concuren, n punctul cel mai de jos al ciclului pieei semiconductorilor, pentru
a elimina competitorii i pentru a crete cota de pia, reducnd n acelai timp costurile i mrind
capacitile de producie n ateptarea urmtoarei creteri ciclice.

Micron este unul dintre principalii productori de semiconductori din lume, a semiconductorilor
de memorie cu acces aleator dinamic, aa numitele cipuri DRAM. Cipurile DRAM de la Micron,
mpreun cu cipurile de memorie flash", sunt utilizate n absolut orice, de la calculatoare, staii de lucru
i servere, pn la telefoane celulare, aparate foto digitale i chiar sisteme pentru jocuri.

Legenda vie", directorul general al companiei Micron, descinde direct din paginile unui roman
de Horatio Alger. Steve Appleton a nceput s lucreze la Micron ca operator n schimbul de noapte, pe
cnd era nc la facultate, i i-a croit drum prin ntreaga ierarhie ctre vrf.

Prin anul 1998, ntr-o perioad n care piaa DRAM se deteriora, Micron a adunat patru uniti de
producie a semiconductorilor din ntreaga lume, aparinnd companiei Texas Instruments. Aceste
achiziii au diversificat producia de cipuri a Micron din punct de vedere geografic, eliminnd n acelai
timp un rival important, cu o capacitate de producie semnificativ.

n plus, printr-o clauz a crei importana a fost trecut cu vederea la momentul respectiv de
numeroi analiti, Texas Instruments a fost de acord s i permit companiei Micron s utilizeze patentele
sale, fr a plti taxe pentru licen, timp de zece ani. Acest lucru i-a oferit lui Micron un avantaj
important din punctul de vedere al costurilor, asupra a doi dintre competitorii si importani - Hynix i
Samsung - care au cheltuit miliarde pe licene similare. Dup cum a descris Appleton aceast lovitur
strategic cu multiple faete, am sfrit avnd o valoare a activelor de 3 sau 4 miliarde, iar acest lucru ne-
a costat doar aciuni n valoare de 950 milioane de dolari".

Fulgerul legendar al lui Appleton a lovit din nou n aprilie 2002. Acesta a profitat de compania
Toshiba, care era lovit de recesiune, pentru a cumpra operaiunile din domeniul DRAM, evaluate la
aproape 2 miliarde de dolari, cu numai 300 de milioane de dolari. Achiziia a eliminat un competitor de pe
aceast pia i a fcut ca preul s revin la profitabilitate. Srbtorind aceast tactic aplicat la
momentul potrivit, Appleton nota: Aceast tranzacie demonstreaz n mod clar angajamentul Micron de
a ntri mai departe operaiunile de producie de memorie, n ciuda declinului semnificativ al industriei."

TIGRUL ACHIZIIILOR, COMPANIA FAIR ISAAC, ATEAPT RBDTOR LNG

OCHIUL DE AP

Tigrul nu vneaz n spaiu deschis, aa cum procedeaz leul. Acesta ateapt rbdtor n iarba nalt,
probabil n apropierea malului apei... Atunci cnd prada se apropie de ei la aproximativ 20 de metri,
tigrul atac."

- Pagina web The Open Door-

1
 Fair Isaac este unul dintre liderii din domeniul aa-numitelor sisteme de credit-scoring. Aceste
sisteme foarte complexe, bazate pe previziuni statistice, sunt utilizate pentru a evalua profilul de risc al
persoanelor ca tine i ca mine, atunci cnd aplicm pentru carduri de credit, ipoteci i alte tipuri de
mprumuturi; clienii companiei Fair Isaac cuprind de la companii mari care ofer carduri de credit i
companii de creditare pn la firme de asigurare, comerciani i companii de cablu i telefonie.

In anul 1999, Fair Isaac i Tom Grudnowski, genialul su director general, au nceput ceea ce s-a
dovedit a fi o vntoare care a durat trei ani pentru HNC Software. HNC s-a desprins din Departamentul
Aprrii al Statelor Unite n anul 1996. Compania poseda o form patentat de tehnologie predictiv",
care putea fi utilizat pentru a prevedea comportamentul uman ntr-o mare varietate de activiti i
aplicaii. n mod corespunztor, HNC oferea sinergii strategice evidente pentru avntul companiei Fair
Isaac pe calea dezvoltrii software-ului analitic.

Dup o prim examinare a companiei HNC, n anul 1999, Grudnowski i echipa sa de

management au concluzionat c HNC - la fel ca o mare parte din companiile listate la burs - era
supraevaluat considerabil. Ulterior, n acel an, HNC s-a desprins de una dintre unitile sale, numit
Retek. Acest lucru a sczut valoarea HNC ca o companie de sine stttoare, spre un nivel mai rezonabil.

In acest stadiu, Fair Isaac a fcut o a doua evaluare. n orice caz, din nou, ei au fcut mofturi,
fiind convini de faptul c innd seama de preul mare al aciunilor HNC - simptomatic pentru un balon
al tehnologiei - achiziia nu va duce la un avnt al veniturilor, indiferent ct de atractiv ar prea aceasta
din punct de vedere strategic.

n sfrit, dup explozia balonului din zona tehnologiei i dup o prbuire prelungit a preului
aciunilor HNC a venit i a treia evaluare a companiei. n acest moment, tigrul" rbdtor Fair Isaac a
achiziionat prada, HNC, n anul 2002. Mai mult dect att, a fcut acest lucru cu un discount uria fa de
preul iniial cerut n anul 1999. Analistul Kevin Richardson i-a exprimat aprecierea n mod elocvent fa
de aceast afacere:

Este o achiziie de vis... Oamenii vorbesc de mult vreme despre ct de bine s-ar potrivi aceste dou
companii mpreun.. Cu toate c au muli clieni n comun, compania format din cele dou ar putea
oferi servicii complete i ar putea obine accesul ctre noi piee.

De fapt, n decursul unui an dup ce Fair Isaac a cumprat n sfrit HNC, veniturile au crescut cu
60%, de la 392 milioane de dolari la 629 milioane. i mai semnificativ este faptul c venitul net per
aciune a crescut de peste patru ori, de la 0,48 dolari per aciune, la 2,12 dolari. Aceasta a fost, ntr-adevr,
o achiziie de vis", una care a dus la un astfel de avnt al veniturilor tocmai pentru c a fost fcut la
momentul potrivit.

1
 AVON

..Pentru Andrea Jung,. o economie cu probleme persistente este un lucru minunat. Alii ar putea remarca
vnzrile n scdere, profitul mai mic sau concedierile, ns Jung, directorul general al companiei Avon
Products Inc., vede un numr din ce n ce " mai mare de femei pe care le poate recruta pentru a vinde
produse cosmetice Avon unui numr la fel de mare de femei care nu i pot permite cremele cosmetice din
magazine."

- Claudia Deutsch, International Herald Tribune-

Avon Products este regina vnzrilor de cosmetice din u n u. Compania are o armat de
aproape 5 milioane de doamne Avon" care vnd direct consumatorilor. n afara cosmeticelor, produsele
companiei cuprind de la parfumuri i obiecte de toalet la mbrcminte, bijuterii i mobilier; Avon se
laud cu vnzri de aproape 8 miliarde de dolari pe an.

Atunci cnd economia a intrat n perioada de declin, n anul 2001, directorul general al Avon,
Andrea Jung, i echipa sa de management au recunoscut faptul c acest declin va avea ca rezultat un
numr i mai mare de femei" care pot fi recrutate pentru vnzarea produselor Avon. n plus, Andrea Jung
a neles c ntr-o economie vlguit produsele companiei vor fi i mai atractive pentru femeile care nu
i vor putea permite s cumpere cremele cosmetice disponibile n magazine".

Pentru a profita de acest potenial, Avon a revitalizat un vechi program, numit Leadershipul
vnzrilor", n cadrul cruia cei mai buni vnztori ai companiei erau nvai cum s recruteze, s
instruiasc i s supervizeze propriul lor grup de reprezentani de vnzri. Acest program, asociat cu o
serie de iniiative la fel de agresive, a permis companiei Avon s i extind echipa de vnzri cu aproape
o treime, pn la aproximativ un milion de oameni!

Rezultatele strategiei anticiclice de angajri a companiei Avon i ale marului unui milion de
femei" au fost spectaculoase. Aa cum pe drept cuvnt se ludau Andreea Jung, director general al
companiei, i mna sa dreapt", Susan Kropf, n mesajul ctre acionari din raportul anual din 2002:
ntr-un an cu preuri sczute la burs, aciunile Avon au crescut cu 16%, depindu-i competitorii i
indicele S&P 500", n vreme ce vnzrile au crescut de aproape dou ori fa de media istoric, iar
profitul net a crescut cu aproape 20 de procente.

Aceast cretere pe scala performanei nu a fost o minune care a inut un an. In anul 2003,
veniturile au crescut cu nc 25%, pn la un nivel record de 2,78 dolari pe aciune, n vreme ce preurile

1
aciunilor Avon a crescut cu 25%, atingnd valoarea maxim. Mai mult, succesul Avon a continuat i n
anul 2004 cu o cretere a veniturilor de 27% pe aciune i cu o cretere a vnzrilor de 13%.

COMPANIA PROGRESSIVE

,Am angajat i am instruit peste 3 000 de inspectori de daune externi, pentru a obine o cretere net de
peste 1 500. Piaa de munc slab, cu ofert mare i cerere mic, ne-a oferit angajai adaptai la un ritm
alert."

- Glenn Renwick, director general Progressive Insm-

Exemplul companiei Progressive este interesant deoarece ilustreaz cum cel puin o parte dintre
companiile foarte sofisticate utilizeaz oportunitatea oferit de recesiune de a transforma recruii
generaliti" neinstruii i ieftini ntr-o for de muncii bine instruit i lefuit.

Cu vnzri de peste 10 milioane de dolari i cu peste 25 000 de angajai, Progressive a devenit cel
de-al treilea mare asigurtor auto de pe pia. Compania ofer i o multitudine de alte produse de
asigurare pentru orice tip de vehicule, de la motociclete i rulote pn la snowmobile, precum i asigurri
pentru companiile de nchiriere de autovehicule.

In procesul de monitorizare a mediului macroeconomic, echipa de management perspicace a

companiei Progressive acord o foarte mare atenie unor indicatori economici, dintre care cel mai
important este rata omajului. La prima vedere, urmrirea omajului poate prea contraintuitiv deoarece
rata omajului este un indicator decalat" care are o valoare redus de semnalizare atunci cnd este vorba
de prezicerea sau anticiparea recesiunilor. Ali indicatori economici de anticipare", precum construcia de
locuine noi i vnzrile de autovehicule, cresc naintea nceperii unei perioade de expansiune i scad
nainte de nceperea recesiunii, n vreme ce atunci cnd rata omajului ncepe s creasc, de obicei,
recesiunea a nceput deja.

Oricum, n acest caz special, Progressive urmrete ndeaproape rata omajului ca parte central a
strategiei de resurse umane, ceea ce are drept consecin angajarea generalitilor" absolveni de facultate
cu puin experien sau fr experiena n domeniu i instruirea acestor recrui neinstruii" n sistemul
Progressive. Aceast strategie este deosebit de important pentru Progressive, deoarece, fiind o companie
de servicii, munca reprezint una dintre cele mai mari cheltuieli ale acesteia.

Desigur, cel mai bun moment pentru a alege vrfurile din rndul absolvenilor de facultate este
acela n care rata omajului este la un nivel ridicat. Aceasta este exact ceea ce a fcut compania
Progressive n timpul i imediat dup recesiunea din anul 2001, aa cum este subliniat de observaia lui
Glen Renwick, directorul general al coral Progressive, n citatul de la nceputul acestui exemplu. Acesta a
profitat n mod evident de avantajele unei piee a muncii slabe", pentru a atrage angajai de calitate,
adaptai la un ritm alert".

1
 ISIS PHARMACEUTICAL

Atunci cnd strategiile necesit angajai de nalt calitate sau cu abiliti dezvoltate, care de obicei nu
pot fi angajai n perioadele de expansiune economic, angajarea anticiclic poate fi deosebit de
atractiv."

- Profesorii Charles Greer i Timothy Ireland-

Aceast variant inteligent a companiei Isis Pharmaceuticals n ceea ce privete tema selectrii
vrfurilor ar putea fi cea mai sofisticat dintre toate. Aceasta ilustreaz modul n care o companie s-a
bazat rbdtoare pe fora de munc angajat cu contract de munc pe termen scurt n perioadele de
expansiune economic, atunci cnd presiunile salariale erau mari, i apoi a folosit ocazia oferit de o
perioad de declin economic i al domeniului pentru a crete numrul angajailor calificai cu contract
permanent.

Numele Isis provine din mitologia egiptean i exist o poveste faimoas despre Regina Isis care
i-a folosit puterile magice pentru a nvia corpul soului i fratelui su, Osins. Numele companiei este
chiar potrivit, deoarece Isis Pharmaceuticals caut s i utilizeze tehnologia sa de vrf anti-sense",
pentru a reda sntatea oamenilor afectai de o mare varietate de boli. Aceast tehnologie de vrf este
utilizat pentru a modifica acidul ribonucleic, pentru a inhiba celulele care produc proteinele cauzatoare
de boli, iar unul dintre produsele principale ale companiei trateaz retinita cauzat de citomegalovirus,
care duce la orbire n cazul pacienilor bolnavi de SIDA.

Pe parcursul lungii perioade de expansiune economic, cea care a condus la recesiunea din anul
2001, pe msur ce fora de munc a sczut i presiunile salariale au crescut, Isis a ajuns s se bazeze din
ce n ce mai mult pe fora de munc temporar i pe studenii cu studii post-doctorale care erau angajai
pe baz de contract pe termen scurt, pe o perioad determinat.

Totui, atunci cnd recesiunea a lovit i condiiile din industria n care activa compania s-au
deteriorat considerabil, Isis s-a ndreptat ntr-o direcie cu totul diferit. Compania a nceput s fac
angajri n mod agresiv, selectnd noile talente. In plus, a angajat muli dintre lucrtorii foarte calificai cu
contract permanent de munc, la niveluri salariale ale pieei mult mai stabile. n acest fel, Isis a reuit s
asigure angajai de o calitate foarte bun, o relaie mult mai bun ntre companie i angajai i o baz
stabil de talente, pregtindu-se pentru revenirea economic.

XILINX

1
 Companiile ar trebui s i dea seama c angajaii lor cei mai talentai sunt i cei mai valoroi de pe
pia i ar putea s fie foarte cutai atunci cnd economia i revine dup recesiune. Din acest motiv ar
trebui s le arate acestora c sunt valoi i s discute rolul lor n viitorul organizaiei."

- Susan Gebelein, Personnel Decisions Internatlonf

Xilinx este unul dintre principalii furnizori pentru aa-numitele reele de pori logice
programabile. Astfel de cipuri programabile pot fi utilizate pe teren de ctre ingineri care ncearc s
proiecteze circuite specializate integrate. Aceste circuite pot fi apoi produse n cantiti mari pentru
distribuie ctre productorii de calculatoare i ctre ali utilizatori din domenii care variaz de la industria
aerospaial i a controlului industrial pn la reele i telecomunicaii.

n perioada premergtoare recesiunii din anul 2001, la fel ca multe dintre companiile care se aflau
n fruntea industriei high-tech, dar crora le lipsea cultura ciclului economic, echipa de management a
companiei Xilinx a euat n a acorda atenia cuvenit semnalelor macroeconomice, care avertizau n
privina pericolului. Ca o consecin a acestui lucru, compania i-a supraestimat consecvent veniturile i a
sfrit prin a rata previziunile fcute timp de patru trimestre consecutiv, n anul 2001.

Din fericire, echipa de management a companiei Xilinx nu s-a panicat atunci cnd s-a manifestat
perioada de recesiune. Mai degrab, Wim Roelandts, director general al companiei Xilinx, a rspuns nu
prin concedieri n sine, ci printr-o iniiativ tactic foarte sofisticat menit s reduc costurile i n
acelai timp s salveze capitalul intelectual de valoare al companiei, aa-numiii lucrtori ai cunoaterii".

Prin aceast iniiativ tactic, Xilinx le-a oferit angajailor si un program sabatic pe o perioad
de un an, prin care le pltea acestora o mic indemnizaie dac se nscriau la cursuri sau lucrau pentru o
organizaie non-profit. n plus, Xilinx a adoptat un sistem de reduceri salariale pe intervale de venit i,
acolo unde era necesar, de vacane forate.

Ceea ce a stat la baza acestor programe a fost contientizarea faptului c toate costurile ce deriv
din pierderea i nlocuirea ulterioar a unui inginer instruit se ridica la aproximativ un sfert de milion de
dolari. Prin urmare, este de neles c Xilinx a ezitat s concedieze oamenii numai pentru a susine
profitul, deoarece tia c imediat ce va ncepe perioada de relansare economic orice economie cu fora de
munc va fi dat uitrii datorit procesului de angajare i instruire.

Aceast iniiativ tactic nu numai c a salvat compania Xilinx de noi costuri cu recrutarea i
instruirea noilor angajai. Totodat, astfel compania a mpiedicat ca firmele competitoare s angajeze
aceti lucrtori, s preia ideile acestora i s fure unele dintre cele mai bune idei i procese ale Xilinx!

Poate c cel mai important lucru dintre toate, sub aceast umbrel tactic a resurselor umane, a
fost faptul c angajaii Xilinx i-au meninut moralul la un nivel ridicat pe parcursul perioadei de
recesiune i au fost mult mai capabili s se concentreze doar asupra inovaiei produselor, fr stres i fr
a le fi distras atenia din cauza posibilitii de a-i pierde colegii sau chiar locurile de munc.

n fine, iniiativa tactic a companiei Xilinx, concentrat asupra resurselor umane, a avut un
rezultat foarte profitabil. Aceasta nu numai c a economisit peste 35 milioane de dolari, sum

1
corespunztoare costurilor cu fora de munc. Totodat, n anul 2002, atunci cnd economia i sectorul
cipurilor au intrat n perioada de revenire de dup recesiune, Xilinx a putut oferi o suit de produse noi i
inovatoare pentru fiecare dintre cele trei categorii importante de produse ale sale. Aceste noi produse i-au
permis companiei Xilinx s nceap s ctige cot de pia de la ali competitori, care au ncetinit dezvol -
tarea de noi produse din cauza concedierilor. Rezultatul a fost o consolidare a poziiei Xilinx ca unul
dintre cei mai importani furnizori de echipamente logice.

La modul general, echipa Xilinx prea s fi nvat o lecie important din aceast trud din
perioada de recesiune. n urma recesiunii, Kris Chellam, directorul financiar al companiei, a creat un grup
de lucru avnd sarcina de a dezvolta un program care s includ mai muli indicatori ai ciclului economic
n previziunile companiei. Noul sistem nu numai c realiza o conexiune ntre punctele de vnzare ale
distribuitorilor i datele interne referitoare la marketing i stocuri, ci, totodat, urmrea cheltuielile de
capital la nivelul industriei telecomunicaiilor i profitul companiilor din S&P 500. Aceast abor dare a
ajutat compania Xilinx s evalueze dac clienii si deineau numerar suficient pentru a investi masiv n
produsele sale.

NUCOR

V ateptm n vremuri bune, chiar i apte zile pe sptmn, dar punei deoparte nite bani, pentru c
v putem garanta c vremurile bune nu vor dura."

- Jim Coblin, vicepreedinte de resurse umane, Nucor-

Cu peste 6 miliarde de dolari vnzri anuale i njur de 10 000 de angajai, Nucor ofer clienilor
si oel laminat la cald i la rece, ncuietori de oel i chiar construcii din oel. Compania, care se bazeaz
mult pe reciclarea deeurilor din metal este, de asemenea, cel mai mare productor de grinzi i traverse
din oel.

Faptul c echipa de management de la Nucor este foarte atent la ciclul economic este un lucru
bun, deoarece industria oelului este una dintre cele mai ciclice industrii. Aceast ciclicitate este
determinat de faptul c muli dintre clienii industriei oelului activeaz la rndul lor n industrii ciclice.
Acestea includ industria auto, a construciilor i a produselor electrocasnice, toate acestea fiind sensibile
la evoluia ratei dobnzii, la inconstana consumatorilor, precum i la ncrederea investitorilor, care se pot
schimba n zilele i lunile premergtoare unei perioade de recesiune.

O mare parte din succesul companiei Nucor n privina gestionrii ciclului economic poate fi pus
pe seama managementului foarte abil al resurselor umane. Cele mai importante instrumente i tactici de
resurse umane ale companiei Nucor includ urmtoarele:

1. un program foarte flexibil de tipul mprtete durerea" care permite companiei s scad
costurile cu fora de munc ntr-o perioad de recesiune, fr a-i pierde capacitatea productiv;

1
 2. for de munc foarte flexibil instruit interdisciplinar" care se poate muta n cadrul altor
funciuni dac este necesar;
3. poate cel mai important lucru, o cultur organizaional de susinere care dezvolt o loialitate
remarcabil n rndul angajailor i o disponibilitate neobinuit n zilele noastre de a se sacrifica
pentru companie n perioadele dificile.
n cadrul programului mprtete durerea", att programul de munc, ct i salariile sunt foarte
flexibile. De exemplu, primele anuale pentru personalul executant i pentru efii de echip reprezint ntre
80% i 150% din salariul de baz, n funcie de condiii. In plus, perioadele n care creterea economic
ncetinete, pot avea ca rezultat att scderea salariilor cu pn la 20 de procente, ct i reducerea
numrului de ore lucrate. Mai mult, Nucor a adoptat o scal progresiv" pentru mprtirea durerii, prin
intermediul creia efii departamentelor i managerii superiori mprtesc proporional mai mult durere,
ca o garantare a condiiilor.

De exemplu, pentru efii de departamente ncetinirea creterii economice poate avea ca rezultat o
reducere cu pn la o treime sau mai mult din salariu. Spre deosebire de acetia, salariul managerilor
superiori, care este bazat pe randamentul companiei poate fi redus cu pn la dou treimi sau chiar trei
sferturi. Aceast abordare se dovedite deosebit de eficient pentru consolidarea loialitii i moralului n
rndurile personalului executant i este o piedic n calea oricrei ncercri din partea efilor de sindicate
de a protesta.

Dovedind i mai mult consideraie pentru angajai, echipa de management a companiei Nucor nu
ncetinete pe oricine i orice n perioadele de recesiune. n aceste perioade, muli dintre angajaii instruii
interdisciplinar sunt mutai de la liniile de producie, primind orice, de la mturi la instrumente, prin care
acetia pot ajuta la recondiionarea fabricilor i la repararea echipamentului. n acest ton, Nucor
accelereaz tactic n perioadele de scdere economic orice efort de ntreinere de rutin i de
modernizare.

Frumuseea abordrii Nucor const n faptul c aceste costuri cu fora de munc sunt reduse ca
rspuns la scderea cererii, fr ca Nucor s piard din capacitatea de producie sau din angajai. Datorit
acestei flexibiliti - facilitat de o cultur organizaional de susinere - Nucor se poate ridica repede
pentru a rspunde cererii n cretere i poate corela ndeaproape costurile cu schimbrile lunare ale cererii.

UNITED AIRLINES

Unda de oc provenind de la contractul ncheiat de United nc mai are reverberaii n ntreaga

industrie aviatic, la aproape un an dup ce managementul transportatorului... a oferit creteri salariale
abundente i concesii substaniale de la regulile de munc."

Datorit faptului c fiecare companie aviatic i monitorizeaz ndeaproape competitorii, contractul

companiei United a fcut ca grupurile de management din industrie s nghit n sec, iar sindicatele
piloilor s i reevalueze cererile. Acesta a impus un nou standard de aur n privina compensaiilor
acordate piloilor n companiile aviatice mari..."

- Dallas Morning News

1
 n vara anului 2000, la momentul ncins, de apogeu, al celei mai lungi perioade de expansiune
economic din istoria Statelor Unite i dup multe luni de negocieri amare n cadrul crora piloii
refuzaser s zboare ore suplimentare, echipa de management a companiei United Airlines a capitulat
complet n faa cererilor sindicatelor. Compania a fost de acord cu un contract care avea ca rezultat o
cretere fr ntrziere a salariilor piloilor ntre 21 i 28 de procente, la care se aduga o cretere anual
ulterioar de 4%.

Contractul nu numai c a consolidat poziia instabil a companiei United Airlines ca

transportatorul cu cele mai mari costuri cu fora de munc din ntreaga industrie aviatic, ci, totodat, a
fost ntmpinat cu ipete de protest de ali aa-numii transportatori n reea, precum American i Delta,
ntr-o industrie n care negocierea bazat pe precedent" este predominant pentru transportatorii n reea
sindicalizai. In acest caz, modelul stabilit n contractul United devenea un nou standard de aur pentru
indemnizaiile acordate piloilor".

Numeroase ironii sunt asociate cu ceea ce s-a ntmplat ca urmare a acestui pas greit specific
fcut de echipa de management de la United Airlines. Nu numai c povara acestor salarii mari a dus
compania la faliment dup ocul atentatelor din 11 septembrie manifestat la nivelul ntregii industrii.
Totodat, acei piloi de la United care cu numai trei ani nainte pocneau dopurile sticlelor de ampanie
pentru a-i srbtori norocul s-au vzut obligai s suporte nu numai reduceri salariale uriae i creterea
numrului de ore lucrate, dar i o scdere real a ceea ce odat prea o pensie sigur. Ca o insult final,
creterea dramatic a salariului la transportatorii n reea s-a dovedit a fi o deschidere concurenial
suficient de mare pentru ca noile companii low-cost, aa cum era JetBlue, s zboare cu un avion Airbus
prin ea".

Acesta este unul dintre cele mai bune ilustrri ale zicalei ai grij c ai putea obine ceea ce ai
cerut". n orice caz, adevraii rufctori din aceast pies nu sunt piloii lacomi", ci mai curnd echipa
nesbuit de management a companiei United, care a ales cel mai prost moment posibil din ciclul
economic pentru a ridica steagul alb al negocierii contractului.