Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Auditul Resurselor Umane
Auditul Resurselor Umane
BAIA MARE
FACULTATEA DE TIINE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
LUCRARE DE LICEN
AUDITUL RESURSELOR UMANE
INDRUMATOR TIINIFIC
LECTOR UNIV. DR. LIVIU GAVRILESCU
ABSOLVENT
COMAN ANDREI
2007
CUPRINS
INTRODUCERE 3
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 5
1.1. MEDIUL AMBIANT AL UNITILOR ECONOMICE I RESURSELE
UMANE ALE FIRMEI 5
1.2. ABORDAREA PROCESUAL I STRUCTURAL A ACTIVITII
DE PERSONAL N UNITILE ECONOMICE 8
1.2.1.ORGANIZAREAPROCESUAL 8
1.2.2.ORGANIZAREA STRUCTURALA 8
1.3. FUNCIA DE RESURSE UMANE I COMPARTIMENTUL DE RESURSE
UMANE 9
1.3.1.FUNCIA DE RESURSE UMANE 10
1.3.2.COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE 12
1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DISCIPLIN DE
NVMNT 13
CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ PRIVIND METODE I MODALITI DE
ANALIZA A RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. 14
2.1. SCURT ISTORIC DESPRE FIRM I EVOLUIA VNZRILOR PE
PIAA INTERN 14
2.2. CHESTIONARUL 15
2.3. INTERVIUL 16
2.4. FIA DE ANALIZ 18
2.5. STATISTIC SPECIFIC 18
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. CERAMAR S.A. 19
3.1. ANALIZA RESURSELOR UMANE PE NIVELURI IERARHICE 20
3.1.1. MANAGEMENTUL DE NIVEL SUPERIOR 21
3.1.2. MANAGEMENTUL DE NIVEL MEDIU 23
3.1.3. MANAGEMENTUL DE NIVEL INFERIOR 33
3.2. ANALIZA ACTIVITII SPECIFICE DOMENIULUI RESURSELOR
UMANE 41
3.2.1. DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL 41
3.2.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 41
3.2.3. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI 41
3.2.4. NCADRAREA PERSONALULUI 42
3.2.5. PREGTIREA PERSONALULUI 42
3.2.6. PROMOVAREA PERSONALULUI 42
3.2.7. EVALUAREA RESURSELOR UMANE 42
3.2.8. MOTIVAREA PERSONALULUI 43
3.2.9. PROTECIA MUNCII 43
3.2.10. COMUNICAREA 44
3.2.11. MODELAREA CULTURII ORGANIZAIONALE 44
CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND CONCLUZII REZULTATE
DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. 45
4.1. PUNCTE FORTE I SLABE ALE MANAGEMENTULUI N DOMENIUL
RESURSELOR UMANE
45
4.2. PROPUNERI 49
2
BIBLIOGRAFIE 50
INTRODUCERE
La nivelul unei organizaii, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valoros activ
deinut. Apreciind c, din totalul resurselor utilizate de o organizaie, doar resursa uman nu
poate fi copiat, managementul acord o importan strategic acesteia.
Este adesea amintit declaraia lui Bill Gates, fondator al lui Microsoft, care afirma
dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai
auzi de Microsoft. Se poate aprecia c oamenii sunt nsi firma. Aceast afirmaie pornete
de la considerentul c valoarea personalului compenseaz micile probleme organizatorice.
Aadar, resursa uman este un element strategic, pentru c poate determina avantajul
competitiv al organizaiei.
Prin managementul resurselor umane se nelege ansamblul de activiti prin care se
asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie
pentru a-i atinge obiectivele.
Autorii apreciaz c Managementul resurselor umane are la baz o serie de
considerente:
Angajaii sunt active valoroase. Managementul resurselor umane pornete de la
consideraia c unul dintre elementele prin care se difereniaz o organizaie de
concuren este resursa uman de care dispune.
Strategia i cultura sunt importante. La nivelul unei organizaii, strategia
general are un capitol important referitor la resursele umane. Eficacitatea cu
care este implementat o strategie este influenat de modul n care resursa
uman, respectiv cultura organizaional sunt influenate i rspund la
elementele implementate.
Accentul pus pe ataament i nu pe servilism. Calitatea resurselor umane ale
unei firme depinde de politicile elaborate i implementate de management, prin
care se promoveaz ataamentul fa de firm i care permit manifestarea
creativitii, respectiv utilizeaz energiile angajailor n vederea atingerii
obiectivelor propuse.
Accentuarea rolului esenial al managementului de la nivelul inferior. n
prezent, datorit unei concurene acerbe ce exist pe pieele naionale i
internaionale, se pune accent pe rolul tot mai important al managerilor din
prima linie (front line people), care se mai numesc de la nivel inferior.
Acetia au responsabilitatea conducerii angajailor direct productivi, respectiv
a celor care intr n contact direct cu clienii.
n prezent, managementul resurselor umane este definit drept un sistem, ale crui
componente principale sunt: rezultatele dorite, activitile, resursele (sau intrrile), feed-back-
ul (reacia invers) i distribuia.
n continuare, prezentm pe scurt coninutul fiecrei dintre aceste componente:
n cadrul managementului resurselor umane, obiectivele pot fi mprite n dou
categorii mari: obiective economice (productivitatea) i obiective de natur uman
(satisfacia).
La nivelul unei organizaii, obiectivele se mpart n dou categorii mari: activiti care
confer dimensiunea operaional i, respectiv, cele ce confer dimensiunea organizaional.
Dimensiunea operaional cuprinde mai multe operaiuni specifice, care pot fi
ordonate logic i temporal astfel:
3
determinarea obiectivelor generale i politicilor privind resursa uman a unei
organizaii, n vederea utilizrii eficiente i echitabile a acesteia;
definirea unui suport structural care s permit mprirea autoritii i
responsabilitilor ntre managerii superiori i specialitii n domeniul
resurselor umane, respectiv revizuirea structurilor existente;
planificarea resurselor umane existente;
asigurarea resurselor umane necesare (adic descrierea posturilor i
calificrilor cerute, recrutarea, selecia i angajarea);
dezvoltarea resurselor umane (adic aprecierea performanelor i a
potenialului, determinarea nevoilor de formare, elaborarea programelor de
formare, derularea aciunilor de formare, evaluarea i controlul);
pstrarea resurselor umane (adic evaluarea posturilor de munc, definirea
sistemului de remunerare, administrarea avantajelor sociale, promovarea,
mutarea, creterea sau reducerea efectivelor de personal etc.)
Dimensiunea organizaional cuprinde acele aciuni care au un impact major asupra
climatului organizaional, impact pozitiv sau negativ. Dintre multitudinea de activiti
cuprinse de dimensiunea organizaional menionm cteva:
definirea direciilor necesare de aciune, aa cum rezult ele din anchetele
psiho-sociale realizate;
revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management compatibil cu valorile
societii i cu ateptrile indivizilor, ale grupurilor de munc.
modificarea sistemului de management, astfel nct prin element de baz a
structurii organizatorice se nelege un ansamblu de sarcini i responsabiliti
ce revin, n mod regulat i permanent, unui salariat. Postul este cea mai
simpl subdiviziune organizatoric cu sens complet.
Deosebit de important am considerat n aceast lucrare, la nivelul unei organizaii,
atribuiile responsabilului de resurse umane privind analiza i descrierea posturilor deoarece
recrutarea, selecia, promovarea, evaluarea i salarizarea personalului au ca punct de plecare
cerinele postului.
Problematica managementului resurselor umane este abordat ntr-o viziune
interdisciplinar care s mijloceasc practicii manageriale din acest domeniu crearea de
metode, procedee i tehnici adecvate de modernizare, precum i exigene sporite n vederea
realizrii obiectivelor pe care ni le-am propus.
Pe lng unele aspecte cu caracter metodologic din care nu lipsesc anumite tendine
noi existente n rile dezvoltate, autorii ncearc prezentarea principalelor domenii ale
problematicii managementului resurselor umane.
Prezentarea unor soluii cu caracter aplicativ i ncercrile de generalizare urmresc s
imprime lucrrii un caracter util, de instrument de lucru pentru toi care au contingen n
activitatea lor cu problematica managementului resurselor umane.
Lucrarea se adreseaz n primul rnd studenilor din nvmntul superior economic
i tehnic.
Aria tematic i maniera de tratare fac ca lucrarea s se adreseze, de asemenea,
cititorilor avizai, specialitilor n economie, managerilor din toate domeniile de activitate,
inclusiv managerilor din unitile din nvmntul preuniversitar.
Desigur, lucrarea este susceptibil de mbuntiri i dezvoltri.
Unele probleme abordate, aspecte i soluii prezentate sunt discutabile i presupun
uneori o examinare n continuare.
4
CAPITOLUL 1
5
h) societate (cooperativ) de consum (C.M.);
i) societate (cooperativ) de credit (C.C.);
6
economic, poziie de altfel justificat prin rolul prioritar pe care resursele umane le ocup n
cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice.
Factorii ecologici (naturali) au un rol aparte, echilibrul ecologic trebuie pus pe prim
plan. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna, ca factori ecologici au rol decisiv,
n marea majoritate a situaiilor pentru a crea i fiina o firm.
Factorii juridici, ansamblul reglementrilor de natur juridic, concretizai n: legi,
decrete, hotrri de guvern, ordonane, ordine, decizii i norme metodologice etc., trebuie
abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau
mpiedicnd aciunea acestora.
Factorii politici, acioneaz direct sau indirect asupra ntreprinderilor, i se regsesc,
n principal n: politica economico-social, politica nvmntului i tiinei, politica extern
fa de partenerii economici din strintate etc. Ei au impact asupra fundamentrii strategiilor
i politicilor de firm. n context nu se poate minimaliza politica altor state fa de propria
noastr existen, ori politica organismelor internaionale n condiiile mondializrii
economiilor.
Factorii tehnici i tehnologici din care fac parte: nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumprare: calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate: capacitatea
creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare, numrul i nivelul licenelor i
brevetelor nregistrate etc. exercit o important influen pentru firmele romneti i
managementul acestora.
n fine, factorii socio-culturali, dar nu n ultimul rnd, au n condiiile economiei de
pia, influen semnificativ asupra unitii economice. Intr aici: structura social a
populaiei; ocrotirea sntii; nvmntul: tiina; cultura; mentalitatea; cultura de
organizaie.
Rolul decisiv revine nvmntului, care contribuie la ameliorarea structurii socio-
profesionale a populaiei dar mai ales la amplificarea orizonturilor culturale ale acesteia, la
formarea mentalitii i culturii de organizaie specifice economiei de pia.
Economia de pia este un sistem economic caracterizat prin faptul c obiectivul
urmrit din punct de vedere economic este maximizarea profitului, iar managementul i
funcionarea firmelor se realizeaz folosind preponderent prghiile economice, piaa avnd rol
decisiv n dirijarea i funcionarea economiei unei naiuni, proprietatea privat fiind
predominant. Ca atare abordarea factorilor de mediu ambiant trebuie fcut cu grij,
discernmnt, cel puin n tripl viziune: de sistem i reglare invers, de previziune i
anticipaie, de optim i eficien economic.
7
1.2.1.ORGANIZAREA PROCESUAL
8
Cadrele care i desfoar activitatea n compartimentul de personal (economiti,
psihologi, ingineri, sociologi etc.) au menirea de a fluidiza i motiva resursa uman accesibil
firmei. Satisfacia material trebuie dublat de cea moral, de ataament i stim fa de
valorile firmei.
9
a. realizarea integrrii obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii,
prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale
unitii;
b. coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zis a resurselor umane.
10
cine se ocup cu alte negocieri (protecie social, sistemul de participare
-acionariat al salariailor)?
i. Reprezentarea conducerii n probleme de gestiune a personalului include:
soluionarea conflictelor individuale;
rezolvarea conflictelor colective de munc;
tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare personal
solicitat etc);
proceduri i metode de gestiune a personalului.
j. Relaiile externe ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu:
organizaii i organisme ce se ocup cu probleme de munc i protecie social;
organizaii de sindicat de la nivele superioare (ramur,
subramur,interprofesionale);
organizaii locale.
11
s stimulezi la maxim capacitile fiecruia;
s fondezi organizaia noastr pe capacitile, rezultatele i caracterul personal al
fiecrui individ.
Orientrile din proiectul ntreprinderii reprezint baza pentru managementul strategic
al resurselor umane, contribuind la integrarea acestuia n politica general a firmei.
1.3.2. COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE
12
perseveren n urmrirea aplicrii soluiilor corecte;
rbdare i nelegere fa de opiniile celorlali;
s tie s formuleze rapid soluii la problemele ivite;
s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, posednd spirit de lucru n echip;
s manifeste loialitate fa de colaboratori, fa de firm, fiind un bun negociator;
s posede simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa, etc.
Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul n care se vor
folosi de aceste caliti n propria activitate. n plus, el trebuie s fie la curent cu toate
noutile din specialitatea sa.
n ntreprinderile din rile dezvoltate, funcia de manager resurse umane este
ncredinat unui absolvent de nvmnt superior, posesor al unei diplome de MBA, DEA,
DESS, etc., existnd universiti i specializri distincte pentru managementul resurselor
umane.
13
CAPITOLUL 2
S.C. Ceramar S.A. este situat n partea de Nord-Vest a Romniei, fiind din cei mai
importani productori de ceramica decorativa i de menaj din ar.
Societatea funcioneaz din 1970, iar actuala form juridic din 1992,beneficiind
de amplasarea intr-o zon cu o puternic tradiie n arta ceramicii.
Societatea privatizat n ntregime, de mrime mijlocie, cu un valoros potenial
uman,beneficiaz de un management modern i are o strategie avansat, corespunztoare
pentru Mileniul III.
Gama sortimental divers,peste 300 sortimente n decoruri clasice sau moderne,
executat in condiii de calitate la nivel european de comercializeaz pe piaa din Germania,
Frana, Benelux, Cehia, Croaia, Israel i Ungaria.
Direciile de dezvoltare pentru viitor urmresc ndeaproape cerinele pieei
internaionale, att n privina gamei sortimentale ceramic sau teracot, ct i a tehnicilor de
decorare cu glazuri lucioase, mate, pictura manual sau cu colorani la rece i impregnare
interioar cu silicon.
Evoluia vnzrilor a nregistrat o cretere important de la un an la altul, respectiv mai
mult dect dublarea valorii vanzrilor, n condiiile sporirii voluului fizic de marf vndut, si
nesemnificativ pe seama creterii preurilor.
Creterea rulajului de marf vndut s-a realizat printr-o atenie mai mare alocat acestei
activiti, att n sensul deservirii clienilor care folosesc pentru aprovizionare mijloace proprii
de transport, ct i a celor care solicit livrarea la sediul lor. Se observ, n acest sens,creterea
frecvenei deplasrilor n ar cu mainile proprii Ceramar,n vederea onorrii comenzilor de
livrare marf plasate de beneficiari. In afara ctorva clieni importani(in special pe zona
Bucureti), care dispun de posibiliti proprii de transport, majoritatea clienilor mici i
mijlocii solicit livrare la sediul lor, tendina din ce n ce mai pronunat,sesizat de altfel, ca
tendina generalde aprovizionare i n alte domenii de activitate; este vorba de o nou
abordare a comerului modern, n care centrul de greutate s-a deplasat de la importana
prioritar alocat aprovizionri spre zona desfacerii.
Ceramar trebuie s se nscrie n aceast direcie, pentru a putea onora beneficiarii din
toate zonele arii, ntruct acest lucru nseamn creterea vnzrilor i consolidarea locului pe
pia. Acest lucru, n condiiile scderii drastice a cererii externe, n special n zona Eueo, care
a deinut ponderea cea mai mare n structura clienilor Ceramar, reprezint o necesitate. Cu
siguran nu va fi uor mutatea centrului de greutate a vnzrilor dinspre piaa extern spre
14
cea intern i nici nu ne propunem acest lucru dect intr-o anumit proporie, aceea care s ne
asigure echilibrul financiar i o uoar cretere.
15
2.2. CHESTIONARUL
16
cu plcere
cu indiferen
din lips de alternativ
6. Cum apreciai Dvs. calitatea urmtoarelor activiti de personal din cadrul firmei:
planificare B
selecie B
ncadrare FB
pregtire S
evaluare FB
motivare(cointerese) B
promovare B
protecia muncii FB
7. Dup opinia Dvs. care considerai c ar trebui s fie principalele 3 prioriti n domeniul
resurselor umane:
2.3. INTERVIUL
CHESTIONAR
pentru intervievarea managementului superior, managementului mediu i membrilor
compartimentului resurselor umane
1. Numele i prenumele
2. Compartiment
3. Funcia
17
5. Ai constatat c la nivelul S.C. CERAMAR S.A. exist o strategie a resurselor umane:
01 da; 02 nu
10. Care sunt principalele 3 perfecionri care considerai c se pot realiza n cadrul
compartimentului Dvs., n domeniile:
a) definirii posturilor
b) selecia personalului
c) comunicaiilor cu personalul
d) evalurii personalului
e) motivrii
11. Ce alte elemente importante privind resursele umane considerai c trebuie reliefate:
a) la nivelul societii comerciale CERAMAR S.A.: implicarea efilor n procesul de
recrutare; iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic; fluctuaia
personalului;
b) la nivelul compartimentului Dvs.: informarea despre necesarul de posturi disponibile;
integrarea noilor angajai; pregtirea resurselor umane n domeniul asigurrii calitii
proteciei mediului.
ntrebare suplimentar adresat: Directorului General, Directorilor executivi, efilor
serviciilor Resurse Umane i Strategii:
12. Care considerai c ar trebui s fie, dup opinia Dvs., principiile strategiei i
politicilor de resurse umane
Pregtirea rezervei de personal; Perfecionarea continu a personalului; Corelarea
posturilor; Eficirntizarea structurii organizatorice; Creterea motivaiei pentru toi
salariaii.
18
2.4. FIA DE ANALIZ
FI DE ANALIZ
a activitilor de resurse umane privind:
a) Principalele sarcini realizate
b) Metode i tehnici folosite
c) Documente n care se concretizeaz activitatea
d) Specialitii care realizeaz i volumul de munc necesar la nivelul unui an
e) Puncte slabe (minim 3)
f) Puncte forte (minim 3)
g) Principalele modaliti de perfecionare (minim 3)
h) Alte elemente considerate eseniale de Dvs.
19
CAPITOLUL 3
20
biroul analize economice, pre
2) compartimente de execuie
atelier craie
atelier modelaj
atelier preparare
secia de turntorie
atelier discuire
secia de presare
atelier de ambalare
atelier glazurare
atelier ardere
atelier decor
b) personal de execuie, avnd urmtoarea structur:
ingineri: 6 persoane
economiti: 2 persoane
maitri: 2 persoane
c) membrii compartimentului resurse umane, au urmtoarea structur:
inspector de personal
inspector nvmnt i eviden militar
planificator salarizare
inspector protecia muncii i protecia civil
consilier juridic
d) medicul firmei, avnd n vedere importana acestuia n domeniul resurselor umane,
tiut fiind faptul c tehnologiile utilizate pot produce boli profesionale.
21
3.1.1. MANAGEMENTUL DE NIVEL SUPERIOR
22
iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic;
integrarea noilor angajai;
reconversia profesional;
fluctuaia personalului;
determinarea i informarea n legtur cu necesarul de personal pentru perioada
urmtoare etc.
Managerii intervievai au exprimat cteva principii ale strategiei i politicilor de
resurse umane ale S.C. CERAMAR S.A., prezentate ntr-o form sintetic n continuare:
considerarea imaginii organizaiei ca parte a strategiei globale i a celei specifice
resurselor umane
acceptarea criteriului competenei manageriale i profesionale ca determinant
pentru procesele de selecie i recrutare a personalului de management i de
execuie
integrarea unor modaliti diversificate de cointeresare a personalului organizaiei
elaborarea unor programe informatice care s permit evaluarea cunotinelor,
aptitudinilor, deprinderilor, a activitii desfurate i a performanelor obinute de
personal
flexibilitatea tehnologic funcie de cerinele clienilor
multidimensionalitatea procesului de pregtire a personalului pentru schimbrile
tehnologice, manageriale, reconversia profesional, psiho-sociologice
reconversia profesional i ntinerirea forei de munc
cointeresarea personalului pentru realizarea obiectivelor S.C. CERAMAR S.A.
comunicarea direct, verbal i bilateral
folosirea suporilor materiali, documente tipizate
dispoziii de serviciu
n cadrul compartimentelor n care lucreaz managerii intervievai, cele mai eficace
modaliti de comunicare menionate de toi subiecii investigai au fost:
comunicarea direct i selectiv n cadrul edinelor bordului
director;
edinele zilnice i periodice organizate din iniiativa
managerilor;
dispoziii de serviciu.
Interviurile organizate ne-au permis identificarea calitii ctorva activiti specifice
domeniului resurselor umane.
Restructurarea i selecia personalului sunt considerate foarte bune, din punct de
vedere calitativ de majoritatea managerilor intervievai, dar totui civa subieci le consider
satisfctoare.
Majoritatea managerilor anchetai apreciaz calitatea activitii de evaluare a
personalului ca fiind satisfctoare, dar un subiect o consider bun.
n ceea ce privete calitatea definirii posturilor salariailor, jumtate din cei chestionai
o consider bun, dar ceilali sunt de prere c structura posturilor este definit satisfctor.
Acelai numr se menine i n exprimarea calitii activitii de motivare. Jumtate
dintre subieci consider bun calitatea acestei activiti, n timp ce a doua jumtate de
subieci apreciaz calitatea motivrii ca satisfctoare.
Calitatea pregtirii personalului continu tendina de ncadrare a calitii ultimelor trei
activiti.
Majoritatea subiecilor consider c programele de pregtire la care au participat au
fost de bun calitate, dar au existat i manageri care au apreciat calitatea acestor programe ca
fiind satisfctoare.
23
Fiecare manager de nivel superior i mediu intervievat, a participat la diverse
programe de pegtire n domenii de specialitate i n domeniul managementului, n special
dup privatizarea ntreprinderii.
24
g) Calitatea seleciei personalui a fost apreciat ca fiind:
Figura nr.2
25
Figura nr.2-Calitatea evalurii personalului
i
Fgura nr.3-Definirea posturilor salariailor
26
Figura nr.4
27
Figura nr.6-Programele de pregatire din cadrul societii
28
conciziune
sinceritate
canale de comunicare mai scurte
rapiditatea circulaiei informaiilor
transparen
2. Compartimente de execuie
Rspunsurile primite de la cele opt persoane (efi de secii i ateliere) au condus la
urmtoarele constatri:
2.1. La ntrebrile deschise (vezi literele c, n, o, p, r, s i t de la compartimentele
funcionale) rspunsurile oferite de efii compartimentelor de execuie sunt n
mare parte similare cu cele primite de la efii compartimentelor funionale, aa
nct nu vor mai fi reluate.
2.2 La ntrebrile cu rspuns dirijat s-au obinut urmtoarele rezultate:
a) Toi cei opt respondeni consider c resursele umane reprezint o importan-
foarte mare pentru perfomanele firmei;
b) Existena strategiei resurselor umane la nivelul S.C. CERAMAR S.A. este
constatat de 3 persoane (37,5%)
c) Calitatea comunicaiilor la nivelul firmei este apreciat ca fiind foarte bun de o
singur persoan (12,5%), n timp ce 7 intervievai (87,5%) o consider ca bun
d) La nivelul compartimentelor de execuie, calitatea comunicaiilor este foarte
bun pentru 3 respondeni (37,5%), pentru restul fiind apreciat ca bun
29
e) Calitatea seleciei personalului este apreciat ca:
30
Figura nr.9-Calitatea evalurii personalului
31
Figura nr.11-Motivarea personalului
32
Figura nr.13-Programele de pregatire in cadrul societii
33
3.1.3. MANAGEMENTUL DE NIVEL INFERIOR
Figura nr.16
34
Figura nr.16-Nivelul de pregtire al specialitilor
35
Figura nr.18-Nivelul de pregtire al muncitorilor calificai
36
Figura nr.20-Posturile apreciate ca avnd prea mult personal
37
Figura nr.22-Calitatea planificrii
38
Figura nr.24-Calitatea ncadrrii
39
Tabelul nr. 27-Calitatea motivrii personalului
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 6 60
satisfctor 4 40
40
Figura nr.28-Calitatea motivrii personalului
41
3.2. ANALIZA ACTIVITII SPECIFICE DOMENIULUI
RESURSELOR UMANE
42
Diversle sarcini pe care specialitii de la S.C. CERAMAR S.A. le deruleaz au la
baz investigaii i interviuri. Despre celelalte metode nu se face nici un fel de referire, dei
ele sunt foarte importante (teste diverse, studii de caz, centrul de evaluare, referine).
Semnalm un punct important (existena unei piee zonale a forei de munc) i un
punct slab relevant (lipsa unui centru propriu de pregtire al S.C. CERAMAR S.A. pentru
pregtirea forei de munc necesare). Ca modaliti de perfecionare a acestei activiti se
prezint instruirea intern a forei de munc i instruirea la firme specializate probleme care
vizeaz, de fapt, activitatea de pregtire a personalului.
Aceast activitate este perceput doar ca una care asigura derularea concursurilor,
folosind pentru aceasta ca tehnic nurnai interviul.
Nu se evideniaz puncte slabe, iar cele forte constau in existena n cadrul societii a
personalului competent pentru promovare si a personalului necear pentru examinarea
candidailor la promovare. Lipsesc si prerile specialitilor referitor la modaliti de
perfecionare a activitii.
43
Aceast activitate este perceput fragmentar i eronat, ca reprezentnd evaluarea
posturilor din societate. Ca atare, rspunsurile specialitilor la toate problemele cerute prin
fia de analiza sunt viciate, fapt care ne pune n imposibilitatea de a aprecia aceast activitate
la S.C. CERAMAR S.A.
3.2.10. COMUNICAREA
Dei sarcina reinut de ctre specialitii S.C. CERAMAR S.A. este diagnosticarea
tipului de cultur organizaional existent i dorit, iar metoda utilizat prioritar o reprezint
chestionarele care cuprind norme si valori culturale, nu se poate afirma c exist o preocupare
real pentru conturarea unei culturi organizaionale n societate. Este corect percepia fa de
avantajele existenei acesteia (efecte economice, calitatea muncii). Nici modalitile de
perfecionare a acestei activiti nu ne conving (educare i instruire, abiliti manageriale).
44
CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ PRIVIND
CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR
UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. BAIA MARE
Principalele puncte forte ale domeniului resurselor umane al S.C. CERAMAR S.A.:
Existena la dispoziia top managementului a unei prognoze cu necesarul de
personal al S.C. CERAMAR S.A. per total i pentru fiecare component
organizatoric n parte. Aceasta explic orientarea managementului asupra
domeniului resurselor umane n general i a determinrii necesarului de
personal pentru fiecare compartiment. Prognozele, odat definite, reprezint o
baz de referin care ofer managemnetului o viziune sistemic asupra
organizaiei, n general, asupra resurselor umane, n special, n funcie de
obiectivele S.C. CERAMAR S.A. pe perioade determinate. Existena
prognozelor fundamentate n domeniul resurselor umane determin elaborarea
politicii i strategiei specifice, a programelor de recrutare, selecie, promovare,
dar i de reconversie a personalului din cadrul S.C. CERAMAR S.A.
Preocuparea continu pentru asigurarea pregtirii corespunztoare, n special a
managerilor. Aceasta demonstreaz c la nivelul managementului se consider
ca performanele unei organizaii sunt determinate de profesionalismul celor
care o conduc. n ultimii ani managerii au participat la programe de pregtire n
domeniile managementului, controlului calitii, contabilitii, fiscalitii etc.
Exemple: Programul REPEDE, Managementul performanei, Managementul
restructurrii, Elaborarea studiilor de fezabilitate, Evaluarea firmelor,
ANEVAR etc. n ultima perioad s-au organizat programe de pregtire i de
perfecionarea pregtirii pentru asigurarea i controlul calittii potrivit
standardelor ISO 9000. Participanii au fost manageri i executani din
compartimentele operaionale ale structurii organizatorice.
Orientarea managementului superior pentru recrutarea, selecia i angajarea
unor specialiti n domeniul tehnologic i informatic. Dou prioritti ale
managementului sunt evidente. Prima vizeaz investiia n tehnologie
performant pentru realizarea gamei sortimentale de produse i diversificarea
acesteia potrivit cerinelor pieei interne i exteme. Aceste opiuni strategice
imprima o noua orientare a proceselor de recrutare, selecie i angajare a
personalului. A doua prioritate este investiia n domeniul informatic, ceea ce,
n mod evident, influeneaz activitile specifice de recrutare, selecie i
angajare a unor specialiti pentru proiectarea programelor n domeniile
economic, resurse umane, producie, cercetare etc.
45
Existena unui sistem diversificat de stimulare a personalului: prime, cota de
participare potrivit O.G. 26, participarea salariailor la profit, acordarea de
dividende i alte stimulente. Aceasta demonstreaz faptul c managementul a
neles s ofere angajailor modaliti diversificate de cointeresare pentru
determinarea implicrii continue i eficiente a fiecruia n procesul de
management i/sau execuie. n funcie de rezultatele pariale i totale obinute,
primesc salarii, prime, dividende, alte stimulente financiare i materiale
acordate pe parcursul anului.
Existena unei fore de munc relativ tinere, media de vrst fiind de 43 de ani.
Specificul domeniului determin preocuprile continue ale managementului, pe
de o parte pentru meninerea strii de sntate a personalului i pe de alt parte,
pentru recrutarea de personal tnr, care s asigure continuitate n desfurarea
proceselor de execuie. Deoarece n unele secii exist condiii mai dificile de
suportat de ctre anagajaii tineri sau vrstnici, managementul a luat msuri
pentru protecia lor. n acest sens, lunar se distribuie echipamente speciale.
Receptivitatea managementului pentru activitile de dezvoltare n domeniul
managementului n general i a resurselor umane n special. Faptul c toi cei
intervievai au recunoscut i au descris coninutul activitilor specifice
resurselor umane, demonstreaz c n organizaie, n acest domeniu, este bine
conturat i se afla permanent n atenia managementului organizaiei.
Preocuparea managementului pentru atragerea unor specialiti n domeniul
managementului, informaticii, pentru consultan de specialitate, pentru
creterea eficienei S.C. CERAMAR S.A.
Puncte slabe ale activitilor specifice domeniului resurselor umane:
derularea cu o intensitate redus a unora dintre activitile specifice domeniului
resurse umane (planificarea, ncadrarea, evaluarea, motivarea, comunicarea,
modelarea culturii organizaionale).
cunoaterea doar parial a atribuiilor componente ale unora dintre activitile
analizate (evaluare, promovare).
confundarea punctelor forte ale unor activiti cu efectele favorabile ale
derulrii corecte a activitilor respective (planificarea, ncadrarea) sau lipsa
capacitii de a identifica puncte forte (evaluarea).
confundarea punctelor slabe ale unei activiti cu efectele nefavorabile ale
derulrii corecte a activitilor respective (determinarea necesarului de
personal, pregtirea personalului, evaluarea, motivarea) sau chiar lipsa
capacitii de a identifica puncte slabe (planificare, ncadrare. promovare).
necunoaterea volumului de munc anual necesar pentru derularea activitilor
cercetate.
neconcretizarea activitilor n cele mai adecvate documente, n funcie de
specificul acestor activiti.
Principalele puncte slabe rezultate din analiza resurselor umane sunt:
Inexistena unei strategii a S.C. CERAMAR S.A. complete, clare i riguroase
pentru domeniul resurselor umane ntr-o form scris. Aceasta atrage o
oarecare incertitudine n domeniu, datorat absenei unei abordri coerente pe o
perioad determinat de timp. Influeneaz climatul organizaional i implicit,
realizarea obiectivelor derivate din strategia global. Frecvent, pot aprea
46
subdimensionri sau supradimensionri din punctul de vedere al necesarului de
personal pentru diverse activiti.
47
bine ce obiective individuale are de realizat i dac pregtirea de baz sau
calificrile suplimentare, dobndite prin diverse programe de pregtire, susin
acest proces continuu.
Inexistena unor programe bine definite care s permit luarea n considerare a
unor criterii de performan bine determinate n procesul de evaluare a
personalului cu funcii de conducere i de execuie din cadrul organizaiei.
Evaluarea activitilor desfurate de manageri este deosebit de complex,
deoarece implica aspecte care pot fi greu de cuantificat dac, n prealabil, nu
au fost precizate clar criteriile de performant. Lipsa unui astfel de instrument
poate crea frecvent probleme i uneori, chiar conflicte ntre manageri i
executani, deoarece, n cele mai multe cazuri, rezultatele efortului acestora din
urm este unul concret, exprimat cantitativ i/sau valoric. Prin intermediul
criteriilor de performan se poate asigura pentru fiecare salariat o recompens,
funcie de performana realizat ntr-o perioad determinat de timp.
Insuficienta fundamentare a unui sistem de motivare difereniat a personalului
implicat n domeniul cercetrii specifice, tehnice, econornice, informatice, de
resurse umane etc. Acest punct slab nuaneaz coninutul celui de mai sus,
accentund inexistena unor instrumente de motivare a personalului care
desfoar activiti de cercetare, economice, informatice, de resurse umane.
Contribuia acestor salariai este mai dificil de stabilit, deoarece efectele se pot
observa dup o perioad de timp mai mare. Neglijarea acestor aspecte n
procesul de motivare difereniat poate conduce la pierderea unor salariai cu
potenial intelectual i profesional deosebit, deoarece ei nu vor mai fi niciodat
stimulai s produc mai mult valoare folosind potenialul pe care l au.
Existena distorsiunilor i a lipsei de continuitate n procesul de comunicare
ntre managerii de pe acelai nivel ierarhic i/sau de pe niveluri ierarhice
diferite.
Insuficienta atenie acordat aspectelor comunicrii informale. Calitatea
procesului de management este dat de calitatea comunicrii n structura
formal, dar i n cea informal. Acest punct slab este o rezultant a sistemului
de management din organizaie, practicat de managerii de pe nivelurile
ierarhice superioare n relaiile cu ceilali. Insuficienta comunicare determin
adesea angajaii s distorsioneze i/sau sa filtreze coninutul mesajelor
informaionale. Lipsa comunicrii n unele cazuri, creeaz colapsuri, sincope,
discontinuitate, influennd uneori decisiv calitatea relaiei ntre angajaii de pe
niveluri ierarhice diferite i managementul superior al firmei.
Puncte forte ale analizei activitilor specifice domeniului resurselor umane :
existena preocuprii pentru derularea tuturor activitilor specifice domeniului
resurse umane (chiar dac aceasta se realizeaz cu o intensitate mult redus
fa de potenialul i de necesitile actualei perioade de evoluie a S.C.
CERAMAR S.A.).
derularea eficient a activitii de protecie a muncii.
preocuparea pentru perfecionarea unora dintre activitile de cercetare,
planificare, recrutare i selecie, pregtire.
48
4.2. PROPUNERI
49
BIBLIOGRAFIE
50
51