Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ASPECTE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI XN CADRUL ORGANIZAYIILOR PRIVATE
ASPECTE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI XN CADRUL ORGANIZAYIILOR PRIVATE
LUCRARE DE LICENŢĂ
Coordonator Absolvent
PITESTI
2012
UNIVERSITTAEA DIN PITEŞTI
Introducere ................................................................................................................... 1
2.3.Tehnici motivaţionale…………………………......................................................27
Capitolul IV: Analiza motivării peronalului în organizaţia privată “SC SAMRIC SRL”
4.1.Obiectivele analizei............................................................................................. 60
Concluzii.........................................................................................................................80
Bibliografie ....................................................................................................................84
Anexe..............................................................................................................................86
INTRODUCERE
1
Maria Daniela Bondoc, Analiza Gestiunii Resurselor Umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2008,p 35
CAPITOLUL I- ASPECTE PRIVIND MOTIVAREA
PERSONALULUI
o Conceptul de motivare
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managerului şi un subiect dintre
cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate 2. Activitatea unui manager poate
fi indusă cu succes dacă acesta întelege bine rolul pe care îl joacă motivaţia în
activitatea subordonaţilor.
o Definirea motivării
Omul de azi acceptă autoritatea justificată, aceea care-i aduce ceva. El refuză
autoritatea prostească, cea de ieri, aceea a principiilor şi a notelor de serviciu, pe
scurt, aceea care nu sprijină decât pe galoane.
Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvântul latin “movere”
şi înseamnă a mişca, a pune în mişcare.
2
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2001, p 21
3
Maria Daniela Bondoc, Analiza Gestiunii Resurselor Umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova 2008, p 56
Această optică încă mai predomină, atât în teorie, cât şi în practica managerială
mondiala4.
proprietarii;
clienţii;
managerii;
salariaţii;
sindicatul;
furnizorii;
banca;
4
C. Tumbăr, M. Vărzaru, Gestionarea Resurselor Umane, manual universitar, Universitatea Ceaiova, 2006, p 98
organizaţii, îşi găseşte reflectarea în eterogenitatea pronunţată a concepţiilor şi
practicilor manageriale.
Din conceptul, potrivit căruia motivarea este măsura în care un efort persistent
este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind câteva caracteristici de bază ale
motivaţiei.
Teoriile de conţinut
teoria ERD;
Nevoi Auto-
personale realizare
Stima de sine
Figura Nr.1 8
8
Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p 91
O nevoie nesatisfăcută imprimă individului un comportament îndreptat în
direcţia satisfacerii ei, o nevoie satisfacută nu mai este un motivator eficace. După
Maslow, singura excepţie de la această regulă sunt nevoile de autorealizare, care
devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfacute.
Nevoile existenţiale corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi acele
nevoi de siguranţă care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. 9 Acestea
includ nevoi de hrană, adăpost, plată, recompense şi securitatea muncii.
9
D. Bondoc, Analiza gestiunii resurselor umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2008, p 35
Teoria ERD nu propune o ierarhie rigidă a necesităţilor aşa încât, o necesitate
de rang superior, poate fi satisfăcută înaintea uneia de rang inferior.
10
Psihologul David Mc Clelland se concentrează asupra nevoilor ce sunt
dezvoltate de oameni pe baza experienţei lor de viaţă.
10
Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,1997, p 62
11
D. Bondoc, Analiza gestiunii resurselor umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2008, p 58
Mc Clelland prezice că oamenii vor fi motivaţi să caute şi să se comporte bine
în slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totuşi, el arată că nu există o
corespondenţă unu la unu între structura de nevoi a unei persoane şi
comportamentul său. Nevoile reprezintă unul dintre factorii ce determină
comportamentul, care este influenţat şi de obiceiuri, abilităţi ca şi de ocaziile din
mediul înconjurător.12
Aceştia descriu relaţia omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce în mod
necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie.
Din cele enunţate se desprind două trăsături specifice ale acestei teorii
Prima accentuează faptul că anumiţi factori conduc la satisfacţie, iar alţii pot
împiedica insatisfacţia, dar nu sunt surse de satisfacţie.
12
C. Nica, C. Rusu, R. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p 47
13
Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,1997, p 95
Cele patru teorii de conţinut ale motivaţiei precizează conceptele motivaţionale
de bază cum sunt: nevoile, succesele şi motivarea prin utilizarea factorilor igienici.
Principalele relaţii dintre aceste patru teorii sunt descrise în următoarea figură:
14
Fig. 2 -Comparaţii între teoriile de conţinut ale motivării
Nevoia de
Motivatori: realizare
Autoperfectionare a
Dezvoltare -promovarea
Nevoia de
Stima -progres putere
Asociere Relational
Igienici:
- siguranta
Securitate
locului de
Existentiale munca Nevoia de
- salariile asociere
Fiziologie - conditiile de
munca
teoria echităţii.
- Teoria aşteptării
valenţa recompensei.
F = (A*I)*V
unde:
A= aşteptare
I = instrumentalitatea
V = valenţa
Respectarea promisiunilor;
Motivaţia pozitivă este produsă de măriri de salarii, cote părti din profit,
mulţumiri, laude, ceremonii, acordare de titluri, promovări, etc. şi se soldează cu
efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în
anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc.
Dacă motivaţia îşi are sursa în afara subiectului fiindu-i sugerată acestuia sau
chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii
desfăşurate, atunci vorbim de o motivaţie indirectă sau extrinseca. Retributia
diferitele adaosuri si suplimente, politica companiei si diferite forme de supraveghere
sunt exemple de motivari extrinseci.
o diferenţelor individuale;
o influenţelor sociale;
Multe dintre acţiunile umane nu sunt rezultatul unor reflexii profunde ci sunt
acţiuni automate, ca rezultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori executând o
schemă comportamentală sterilă (pentru că aşa face toata lumea), greşită sau
adesea lipsită de afectivitate.
Omul, ca fiinţă raţională, reacţionează într-un fel sau altul pentru că are un
anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie să
vedem la ce motiv ar reacţiona el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva
mai puternic). Oamenii sunt diferiţi, deci au nevoi tot atât de diferite, ceea ce
determină modalităţi de satisfacere a acestor nevoi, la randul lor diferite.
Stabilirea obiectivelor
Una dintre caracteristicile de bază ale oricărei organizaţii este aceea că ele au
scopuri. Stabilirea acestora se impune în mod necesar, pentru ca angajaţii să
cunoască ceea ce se cere de la ei. Pentru ca salariatul să realizeze o performanţă
acceptabilă, atunci trebuie implementată o metodă de translatare a obiectivelor
organizaţionale în obiective individuale.
Chiar atunci când există cele mai bune intenţii, stabilirea unor obiective
specifice, cuantificate poate fi un proces foarte dificil. Aceasta poate conduce la
accentuarea excesivă a unor obiective măsurabile în dauna celor creative. De
asemenea, MBO poate avea probleme cu o orientare excesivă pe termen scurt. În
final, chiar dacă s-au stabilit obiective rezonabile, MBO poate duce la eşec dacă
inspectarea performanţei devine un exerciţiu de terorizare sau pedepsire a
subordonaţilor pentru eşecul în atingerea obiectivelor.
Banii
Prototipul tuturor acestor programe este plata în acord individual sau plata cu
bucata. Muncitorii sunt plătiţi cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de
produs pe care o realizează. Mai obisnuită decât o plată cu bucata este folosirea
unui sistem în care muncitorilor li se plăteşte cu salariul orar de bază, caruia i se
adaugă plata unei diferenţe proporţionale cu numărul de bucăţi realizate.
Unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup este
participarea la profit. În anii în care firma obţine profit, o parte a acestuia este
acordată angajaţilor sub forma unei bonificaţii cash sau a unei suplimentări a fondului
de pensii. Problema care apare este că există prea mulţi factori ce nu pot fi controlaţi
de forţele de muncă (cum ar fi starea generală a economiei), care pot afecta profitul
chiar şi atunci când salariaţii şi-au făcut datoria.
Conceperea postului
Experţii – care analizează posturile pentru a determina cea mai bună metodă
şi timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor;
Anagajaţii – care ştiu cele mai multe despre posturile lor şi pot face cele mai
eficiente schimbări. Permiţând angajaţilor să-şi proiecteze singuri posturile sau să le
modifice, putem motiva angajaţii să muncească la un nivel mai înalt.
Stabilindu-şi orele de sosire şi de plecare ce le convin cel mai bine din punct
de vedere al diverselor probleme (de transport, de îngrijire a copiilor, etc.) salariaţii
găsesc programul de lucru flexibil foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor lor foarte
diverse. Odată ce angajaţii îşi pot rezolva anumite probleme personale în timpul
programului de lucru convenţional, absenteismul va fi redus.
Împărţirea postului este un alt program de lucru alternativ în care doi salariaţi
cu program redus îşi împart un post cu program întreg. Cei doi adoptă o anumită
formă de angajament în care îşi împart sarcinile între ei.
Problemele care pot apărea atunci când doua persoane îşi împart un post, pot
fi probleme de coordonare (atunci când nu există comunicare adecvată) şi probleme
legate de evaluarea rezultatelor.
Îmbogăţirea muncii
Câteva dintre modalităţile prin care managerii pot îmbogăţii munca sunt:
legături sociale;
comunicare;
Documentele atestă existenţa S.C. “SAMRIC” S.A. încă din anul 1861, când în
urma reformelor întreprinse de Alexandru Ioan Cuza s-a numărat şi înfiinţarea pe
Dealul Cotrocenilor a atelierelor de confecţii pentru asigurarea producţiei de
echipamente necesare armatei române.
S.C. “SAMRIC” S.A. s-a desprins în anul 1991 odată cu alte societăţi
comerciale din Întreprinderea de Confecţii şi Tricotaje Bucureşti, cea mai mare
întreprindere de confecţii din Europa, iar în septembrie 1994 societatea este
privatizată prin metoda MEBO. Deci, S.C. “SAMRIC” S.A. este o societate pe acţiuni
cu capital privat unde acţionarii sunt salariaţi. A fost infiinţată conform legii 130/1990.
Societatea îşi desfăşoară activitatea în atelierele din Bulevardul Iuliu Maniu nr.
7 Bucureşti, sector 6.
S.C. “SAMRIC” S.A. datorită potenţialului său uman şi material, prin varietatea
şi calitatea produselor sale, este în măsură să satisfacă exigenţele oricărei clientele.
Relaţiile cu furnizorii
termene de livrare;
condiţii de plată.
Cele mai importante persoane cu care societatea intră în contact sunt clienţii,
deoarece alcătuiesc piaţa de desfacere a serviciilor şi produselor.
S.C. ”SAMRIC” S.A. are relaţii comerciale stabile cu firme de renume mondial
din tări ca: Anglia; Germania; Italia; Danemarca; Grecia.
intrări ieşiri
materii produse
prime finite
materii prime
ieşiri de
Cifra de afaceri
Sablonat stofa si
furnitura
Spanuit stofa si furnitura
Sala de croit Richtuit stofa
Numerotat
Cusut eticheta interna
17
Statutul societăţii „SC SAMRIC SA”
Cusut nasturi
Verificare, retusare
Calcare
Finisat Aplicare eticheta de carton
Ambalare (produsele se baga in pungi
de plastic)
Depozitarea
produselor finite in
Depozit de produse
18 vederea comercializarii
finite
Figura nr.4 Schema procesului tehnic
19
Grad de folosire a capacitatii de productie se obtine astfel:
Productivitatea obţinută
* 100
Capacitatea de producţie
2008 = (14.871.380 / 1.271.200) * 100 = 1169 %
18
Statutul societăţii „SC SAMRIC SA”
19
Datele sunt obţinute din Raportul de activiate a societăţii „SC SAMRIC SA” pentru anii 2008,2009,2010
CA
* 100
Valoarea medie anuala a mijloacelor fixe
18.955.200
2008 = * 100 = 52,8 %
35.850.730
24.850.400
2009 = * 100 = 50,9 %
48.800.000
28.931.211
2010 = * 100 = 57,9 %
49.930.800
35.850.730
2008 = = 29.875,60
1200
48.850.400
2009 = = 48.850
1000
49.930.500
2010 = = 53.117
940
Producţie obţinută
Număr salariaţi
14.871.380
Cifra de afaceri
Crt.
o Compartimentul salarizare;
Compartimentul salarizare
Muncitori
calificaţi
necalificaţi
Funcţiile de execuţie:
maiştrii
în acord individual;
În cazuri excepţionale când din motive tehnice sau alte motive activitatea a
fost întreruptă mai mult de o oră, salariaţii vor primi 75% din salariul de bază.
- majorarea peste ora lucrată peste durata normală a zilei de lucru 50%
Concedii de odihnă:
o maternitate;
o creşterea copilului;
Compartimentul personal
motivarea personalului;
curriculum vitae;
obţinerea unor rezultate efective în activitate într-un timp cât mai scurt.
crearea unei atitudini favorabile faţă de societate, astfel încât să fie dornic să
rămână în cadrul ei;
Puncte forte:
Puncte slabe:
Cu multe 8 - 8
responsabilităţi
Cu mici 2 8 10
responsabilităţi
În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obişnuite?
Personal de Personal de TOTAL
conducere execuţie
Da 10 10 20
Nu 0 111 111
Da 10 34 44
Nu 0 87 87
Da 9 82 91
Nu 1 39 40
Da - - -
Nu 7 35 42
Întotdeauna
Nu 3 86 89
TOTAL 10 121 131
10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea sefului?
Da 8 10 18
Nu 2 60 62
Întotdeauna
Nu - 51 51
Măsuri de 2 - 2
salarizare
Promovare 6 7 13
Alte recompense - 4 4
Da 10 121 131
Nu - - -
Întotdeauna
Nu - - -
Da - 5 5
Nu 10 116 126
Întotdeauna 4 - 4
Des 6 8 14
Rar - 77 77
Niciodată - 23 23
de conducere de execuţie
Da 10 107 117
Nu - 14 14
Da 9 - 9
Nu 1 21 22
Întotdeauna
Nu - 100 100
Da 8 31 39
Nu 2 90 92
95% din personalul de execuţie consideră că dacă are o relaţie mai bună cu
şeful nu va fi recompensat mai bine;
important – neimportant;
favorabil – nefavorabil.
Subiecţii au fost solicitaţi să-şi prezinte aprecierea indicând una din cele 5
trepte; foarte satisfăcător (oare), satisfăcător (oare), nici – nici, satisfăcător (oare),
foarte nesatisfăcător (oare).
Personal de conducere 7 3 0 0 0
Personal de execuţie 50 30 9 21 11
TOTAL 57 33 9 21 11
Personal de conducere 6 3 1 0 0
Personal de execuţie 0 25 20 76 0
TOTAL 6 28 21 76 0
121
131
Personal de conducere 4 3 3 0 0
Personal de execuţie 0 28 84 9 0
TOTAL 4 31 87 9 0
Ţinând cont de condiţiile în care lucraţi şi de muncă, cum apreciaţi salariul dumneavoastră?
Personal de conducere 4 5 1 0 0
Personal de execuţie 0 49 44 25 3
TOTAL 0 54 45 25 3
121
131
Personal de conducere 5 4 1 0 0
Personal de executie 52 26 26 23 0
TOTAL 57 30 27 23 0
Nivelul mediu global al aprecierii angajaţilor din S.C. “SAMRIC” S.A. (secţia 1)
referitoare la siguranţa locului de muncă:
5 4 3 2 1
Sarcini de îndeplinit
Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
5 4 3 2 1
Sarcini de îndeplinit
Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Sarcini de îndeplinit
Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
SP 4 2 1 1 2 0 0 0
Oa 0 2 1 0 1 2 2 2
Sbp 1 1 1 2 0 1 3 1
Slm 1 1 1 1 2 0 2 2
S 1 2 1 1 1 2 1 1
Mi 3 0 3 0 1 2 0 1
R 0 1 0 3 0 3 0 3
A 0 1 2 2 3 0 2 0
Legenda:
SP – satisfacţia psihologică;
Oa – oportunităţi de avansare;
S – salarizare;
Mi – muncă interesantă;
R – recunoaştere;
A – autonomie.
SP = (4*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =65
Oa = (0*8)+(2*7)+(1*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(2*2)+(2*1) =36
S = (1*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(1*4)+(2*3)+(1*2)+(1*1) =46
Mi = (3*8)+(0*7)+(3*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(0*2)+(1*1) =53
R = (0*8)+(1*7)+(0*6)+(3*5)+(0*4)+(3*3)+(0*2)+(1*3) =34
A = (0*8)+(1*7)+(2*6)+(2*5)+(3*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =45
Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanţei acordate
de către angajaţi cu funcţii de conducere va fi:
Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34)
SP 0 10 10 15 25 6 25 30
Oa 20 10 25 20 15 10 10 1
Sbp 0 4 8 15 20 30 6 38
Slm 38 30 20 10 15 4 4 0
S 23 23 25 10 10 14 1 15
Mi 10 7 9 6 20 30 31 8
R 30 20 10 15 10 15 11 10
A 0 17 13 30 6 12 34 9
SP = (0*8)+(10*7)+(10*6)+(15*5)+(25*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) =403
Oa = (20*8)+(10*7)+(25*6)+(20*5)+(15*4)+(10*3)+(10*2)+(1*1) =601
S = (23*8)+(23*7)+(25*6)+(10*5)+(10*4)+(14*3)+(1*2)+(15*1) =644
Mi = (10*8)+(7*7)+(9*6)+(6*5)+(20*4)+(30*3)+(31*2)+(8*1) =450
R = (30*8)+(20*7)+(10*6)+(15*5)+(10*4)+(15*3)+(11*2)+(10*3) =632
A = (0*8)+(17*7)+(13*6)+(30*5)+(6*4)+(12*3)+(34*2)+(9*1) =504
Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371)
Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de către toţi subiecţii investigaţi:
SP 4 12 11 16 27 6 25 30
Oa 10 9 10 6 21 32 33 10
Sbp 1 5 9 17 20 31 9 39
Slm 39 31 21 11 17 4 6 2
S 24 25 26 11 11 16 2 16
Mi 23 10 28 20 16 12 10 12
R 30 21 10 18 10 18 11 13
A 0 18 15 32 9 12 36 9
Oa = (10*8)+(9*7)+(10*6)+(6*5)+(21*4)+(32*3)+(33*2)+(10*1) =489
S = (24*8)+(25*7)+(26*6)+(11*5)+(11*4)+(16*3)+(2*2)+(16*1) =690
Mi = (23*8)+(10*7)+(28*6)+(20*5)+(16*4)+(12*3)+(10*2)+(12*1) =654
R = (30*8)+(21*7)+(10*6)+(18*5)+(10*4)+(18*3)+(11*2)+(13*3) =666
A = (0*8)+(18*7)+(15*6)+(32*5)+(9*4)+(12*3)+(36*2)+(9*1) =529
Slm(804)>S(690)>R(666)>Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412)
Concluzii
Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai multumiţi şi în privinţa
salarizării. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independenţa, stilul de
viaţă.
Un alt aspect al muncii care diferenţiaza cele două categorii de angajaţi este
libertatea în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza şi controla
propria muncă.
Cel din urmă aspect menţionat, care produce diferenţieri între cele două
categorii de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului în care
membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are
un rol important în stabilirea eficienţei activităţii personalului şi a metodelor de
îmbunătăţire a acesteia. Munca de execuţie beneficiază mai puţin de un feed-back
direct din partea conducerii.
Dintre cei care au declarat totuşi că munca lor se bucură de recunoaştere din
partea şefului, o mare parte a afirmat că aceasta constă în laude şi mult mai puţin în
măriri de salariu sau promovare.
Bibliografie
CHESTIONAR
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
Cu mici responsabilităţi;
Stimulatoare mintal;
Da;
Nu;
Da;
Nu;
Da;
Nu;
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
Da;
Nu întotdeauna;
Nu;
Da;
Nu întotdeauna;
Nu;
Laude;
Măriri de salariu;
Promovare;
Da;
Nu;
13) Consideraţi că dacă aveţi o relaţie mai bună cu şeful, veţi fi recompensat
mai bine?
Da;
Nu;
Întotdeauna;
Des;
Rar;
Niciodată;
Da;
Nu;
Nu întotdeauna;
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
18) Ordonaţi următoarele aspecte ale muncii, trecând în casuţa alăturată, locul
pe care-l acordaţi dumneavoastră fiecăruia în funcţie de importanţă. Locul 1 îl veţi
acorda aspectului pe care îl consideraţi cel mai important:
Satisfacţie psihologică;
Oportunităţi de avansare;
Un superior bine pregătit;
Salarizarea;
Muncă interesantă;
Autonomia;
Recunoaşterea;
Da;
Nu;
Sub 25 de ani;
26 – 35 de ani;
36 – 45 de ani;
Peste 45 de ani