DISCIPLINA: COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

ANUL: II

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

TITULAR CURS: conf. univ. dr. Claudia Ogrean

OBIECTIVELE CURSULUI:

înţelegerea şi operarea cu terminologia specifică;

anticiparea, explicarea și managementul comportamentului organizaţional;
relevarea specificului comportamentului organizaţional în diferite contexte culturale ;
plasarea comportamentului organizaţional – la nivel individual, de echipă şi al
organizaţiei ca întreg – în ansamblul preocupărilor managementului firmei.

TEMATICA

PARTEA 1 – INTRODUCERE
Management şi comportament organizaţional – p. 3
Învăţând despre comportamentul organizaţional – p. 12

PARTEA A 2-A – COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

Învăţarea în comportamentul organizațional – p. 19
Personalitatea în comportamentul organizațional – p. 27
Percepţia, atribuirea şi judecarea celorlalţi – p. 31
Valori, atitudini şi satisfacţia în muncă – p. 35
Teoriile motivaţiei în muncă – p. 41
Practica motivării – p. 46

PARTEA A 3-A – COMPORTAMENTUL SOCIAL ŞI PROCESELE

ORGANIZAŢIONALE
Grupurile şi munca în echipă – p. 50
Influenţa socială, socializarea şi cultura organizationala – p. 52
Leadershipul in comportmentul organizational – p. 60

BIBLIOGRAFIE:

Boboc, I., Comportament organizaţional şi managerial, Ed. Economică, Bucureşti,

2003, 2 volume
Covey, S.R., Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii, Ed. Allfa,
2001
Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., Factorul uman si performantele
organizatiei, Biblioteca digitala ASE
Greenberg, J., Baron, R., Behavior in Organizations, 9-th ed., Pearson Prentice Hall,
New Jersey, 2008

1
Johns, G., Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în
procesul muncii, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 şi urm.
Le Saget, M., Managerul intuitiv. O noua forta, Ed. Economica, Bucuresti, 1999
Militaru, Gh., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 2005
Moldoveanu, G., Analiză şi comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti,
2005
Preda, M., Comportament organizational. Teorii, exercitii si studii de caz, Ed.
Polirom, 2006
Robbins, S., Judge, T., Organizational Behavior, Pearson International Edition, 2009
Stanciu, S., Cultura si comportament organizational, Ed. Comumnicare.ro, 2005
Ursu, M, Stresul organizational – modalitati de identificare, studiere, prevenire si
combatere, Ed. Lumen, 2007
Vlasceanu, M., Organizatii si comportament organizational, Ed. Polirom, 2003
Vlasceanu, M., Organizati: proiectare si schimbare. Introducere in comportamentul
organizational, Ed. Comunicare.ro, 2005

2
 MANAGEMENT ŞI COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Ce sunt organizaţiile?
Invenţii sociale / sisteme sociale structurate
Realizarea scopurilor
Efortul de grup

Organizaţiile sunt invenţii sociale (întrucât au drept caracteristică esenţială prezenţa

coordonată a oamenilor şi nu neapărat a lucrurilor) destinate realizării unor scopuri
comune prin eforturi de grup.

Domeniul comportamentului organizaţional = înţelegerea oamenilor şi conducerea lor

pentru a munci eficace. El se referă la modul în care organizaţiile (de orice tip: mici / mari,
publice / private, urmărind profitul / nonprofit) pot supravieţui (căci, de fapt, toate
organizaţiile au ca scop supravieţuirea) şi se pot adapta la schimbare. Anumite
comportamente sunt necesare pentru supravieţuire şi adaptare.

Oamenii trebuie:
să fie motivaţi pentru a adera şi rămâne în organizaţii;
să-şi îndeplinească munca de bază, prezentând încredere în ceea ce priveşte
productivitatea, calitatea şi modul de servire;
să fie flexibili şi inventivi.

Organizaţiile se bazează pe efort de grup, ceea ce, la nivelul cel mai general înseamnă că,
pentru a-şi realiza scopurile, organizaţiile depind de interacţiunea oamenilor şi coordonarea
lor.
O mare parte din munca din cadrul organizaţiilor este prestată de grupuri, fie că
acestea sunt echipe permanente de lucru, sau echipe pentru realizarea unor
proiecte pe termen scurt; de asemenea, în toate organizaţiile apar grupuri informale
datorită faptului că se dezvoltă legături de prietenie şi indivizii formează alianţe
pentru a-şi realiza munca.
De aceea, preocuparea comportamentului organizaţional este de a-i face pe oameni
să lucreze eficace în echipă.

Ce este comportamentul organizaţional?

Comportamentul organizaţional se referă la atitudinile şi comportamentele
indivizilor şi grupurilor în organizaţii.

Disciplina comportament organizaţional studiază sistematic aceste atitudini şi

comportamente şi asigură capacitatea de a înţelege cum să le conducem eficace şi să le
schimbăm. Ea studiază, de asemenea, cum putem structura mai bine organizaţiile şi cum
sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern.

De ce să studiem comportamentul organizaţional?

este interesant – pentru că se referă la oameni şi la natura umană;
3
 este important– pentru că ceea ce se întâmplă în organizaţii are adesea un impact
profund asupra oamenilor (fie că aceştia sunt salariaţi, manageri sau consumatori).
În final, se conştientizează tot mai mult că „problemele oamenilor” sunt la baza
succesului sau falimentului organizaţiilor;
contează – CO este cel care face diferenţa: nu doar că explică ce cred oamenii
despre munca lor, dar şi cât de bine performează ei. O cercetare recentă a
descoperit că sunt 3 factori de bază ce determină performanţa la locul de muncă:
managementul şi organizarea;
tehnologia informaţiei;
conceperea postului / a locului de muncă.

Exemple ale modului concret în care CO contează pentru indivizi şi organizaţiile în care ei
lucrează:
companiile ai căror manageri apreciază corect munca subordonaţilor lor
înregistrează costuri mai reduse şi productivitate mai ridicată decât cele ce nu
apreciază corect / cu acurateţe munca salariaţilor;
oamenii care sunt mulţumiţi de modul în care sunt trataţi la locul de muncă sunt în
general mai mulţumiţi şi de colegi sau şefi, şi e mai puţin probabil ca aceştia să
părăsească locul de muncă decâţ cei nesatisfăcuţi de modul în care sunt trataţi de
ceilalţi;
oamenii care sunt instruiţi cu grijă în lucrul în echipă tind să fie mai bucuroşi şi mai
productivi decât cei ce sunt aduşi pur şi simplu să lucreze împreună, fără niciun soi
de suport organizaţional în această direcţie;
angajaţii care consideră că sunt trataţi incorect la locul de muncă e mai probabil să
fure de la angajatori şi să respingă politicile organizaţionale decât cei ce consideră
că sunt trataţi în mod corect;
oamenii care sunt trataţi necorespunzător de supervizori la locul de muncă au mai
multe boli / probleme de sănătate fizică şi mentală decât cei trataţi cu demnitate,
respect, bunăvoinţă;
companiile care oferă beneficii corespunzătoare şi condiţii prietenoase de muncă
salariaţilor lor sunt mai profitabile decât cele nu atât de orientate către oameni.

Dacă CO e atât de important la nivel de organizaţie, cine e responsabil cu el (neexistând

nicăieri un astfel de post formal)? Toată lumea (pentru că se intersectează cu toate laturile
funcţionale ale organizaţiei)!

Managerii tuturor departamentelor trebuie să ştie:

cum să-şi motiveze salariaţii,
cum să-i facă să fie mulţumiţi de locurile lor de muncă,
cum să comunice onest,
cum să facă echipele să funcţioneze eficace,
cum să conceapă mai eficace posturile.

Orientarea centrată pe oameni este cea care predomină în abordarea comportamentului

organizaţional. Teoreticienii şi practicienii domeniului studiază şi încearcă să rezolve
problemele apelând la cunoştinţe derivând din cercetări specifice ştiinţelor comportamentale
– precum sociologia şi psihologia.

4
 Domeniul CO se bazează pe cercetare pentru a obţine informaţii valoroase despre
organizaţii şi procesele complexe ce au loc în interiorul lor. Aceste informaţii sunt folosite ca
puncte de plecare pentru rezolvarea unei game largi de probleme organizaţionale precum:
ce se poate face pentru a creşte productivitatea şi satisfacţia oamenilor la locul de
muncă?
când şi cum ar trebui să fie organizaţi oamenii în echipe la locul de muncă?
cum ar trebui să fie proiectate locurile de muncă şi organizaţiile pentru ca oamenii să
se adapteze cel mai bine la schimbările mediului?

CO este domeniul multidisciplinar care caută / încearcă cunoaşterea comportamentului în

diferite tipare organizaţionale prin studierea sistematică a proceselor ce au loc la nivel
individual, de grup şi de organizaţie ca întreg.
Acesată cunoaştere e importantă atât pentru teoreticienii interesaţi în înţelegerea
CO, cât şi pentru practicienii interesaţi în creşterea eficacităţii organizaţionale şi a
bunăstării individuale.

Caracteristici ale CO
cercetarea CO are puternice fundamente metodologice ştiinţifice;
CO studiază indivizii (ex.: atitudinile), grupurile (ex.: munca în echipă) şi organizaţiile
(ex.: structura şi cultura organizaţională);
CO este interdisciplinar prin natura sa – reunind:
psihologie – percepţia şi învăţarea, personalitatea, emoţiile şi stresul,
atitudinile, motivaţia, luarea deciziilor, creativitatea;
sociologie – dinamica grupurilor, socializarea, comunicarea;
antropologie – cultura organizaţională, leadership;
ştiinţe politice – conflictul interpersonal, puterea organizaţională;
economie – luarea deciziilor, negocierea, puterea organizaţională;
ştiinţa managementului – tehnologie, calitate şi schimbare organizaţională.

Teoria X VARIABILE DEFINITORII Teoria Y

(abordarea tradiţională) (abordarea modernă)
neîncredere atitudinea faţă de oameni deschisă

în principiu leneşi supoziţii privind oamenii caracterizaţi de nevoia de

realizare şi de
responsabilizare
scăzut (dezinteres) interesul faţă de muncă ridicat (foarte interesaţi)
lucrează când sunt împinşi condiţii în care oamenii vor lucrează când sunt instruiţi şi
lucra din greu recunoscuţi corespunzător

5
Scopurile domeniului comportament organizational

I. anticiparea comportamentului organizaţional

– în organizaţii, este de un deosebit interes să putem prevedea
comportamentul celorlalţi,

iar prin studiu sistematic, domeniul comportamentului organizaţional

asigură fundamentarea ştiinţifică a acestor „preziceri”,
ceea ce ne ajută să îmbunătăţim anticipările referitoare la
întâmplările (o decizie neetică, crearea unui produs inovativ,
sau un comportament de hărţuire sexuală) din organizaţii;
II. explicarea comportamentului organizaţional, a evenimentelor din organizaţii –
comportamentul organizaţional este interesat în mod special în a determina de ce
oamenii sunt mai mult sau mai puţin motivaţi, satisfăcuţi sau hotărâţi să
demisioneze;
să explici evenimentele e mult mai complicat decât să le prezici; pentru o
anumită activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze
(oamenii pot demisiona pentru că sunt nesatisfăcuţi de retribuţie, pentru că li
se aplică un tratament discriminatoriu sau pentru că nu au reuşit să găsească
cele mai bune soluţii la o criză organizaţională).
Organizaţia ce se confruntă cu o astfel de problemă trebuie să afle de
ce se întâmplă acest lucru înainte de a lua măsuri corective (fiecare
cauză necesitând altă soluţie). Mai mult, explicarea devine şi mai
dificilă ca urmare a faptului că, pentru anumite întâmplări sau
evenimente, cauzele fundamentale se pot schimba în timp (de
exemplu, motivele pentru care oamenii pleacă depind în mare măsură
de starea generală a economiei şi de nivelul mai înalt sau mai scăzut
al şomajului în domeniul respectiv);
III. managementul comportamentului organizaţional –
în măsura în care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi
controlat sau condus;
dacă prevederea şi explicarea constituie analiza, atunci
managementul (arta de a face ca lucrurile să se realizeze în
organizaţii prin intermediul celorlalţi) constituie acţiunea.

Supoziţii fundamentale ale CO

Natura dinamică şi în schimbare continuă a organizaţiilor – organizaţiile sunt

sisteme deschise, autoreglabile, care folosesc energie pentru a transforma
resursele din mediu (materii prime, de ex.) în diferite forme de rezultate (produs
finit, de ex.)
Nu există un unic cel mai bun comportament organizaţional şi e nevoie de
abordări diferite pentru situaţii diferite – abordare contingency:
comportamentul într-un anume context organizaţional e rezultatul complex al
interacţiunii mai multor forţe.

6
Prescripţii referitoare la management

Viziunea clasică – primele încercări de a studia comportamentul în organizaţii îşi au

originea în dorinţa experţilor în eficacitate industrială de a îmbunătăţi productivitatea
muncitorilor.
Întrebarea lor era: ce se poate face pentru a determina oamenii să
muncească mai mult (în termeni de rezultate) într-un timp mai scurt? –
întrebare pusă într-o perioadă a industrializării rapide şi schimbării
tehnologice în SUA.
Aşa cum inginerii încercau să facă maşinile mai eficiente, a fost o extensie
naturală a eforturilor lor să se lucreze la partea umană a ecuaţiei – pentru a
face şi oamenii mai productivi.
F. Taylor a avansat conceptul managementului ştiinţific (identificând
modalităţi mai eficiente de concepere a posturilor manuale, dar accentuând şi
asupra atentei selecţii şi instruiri a personalului), fiind primul care a studiat
comportamentul uman în muncă. În ciuda succeselor sale, abordarea lui
Taylor a fost acuzată că a distrus sufletul muncii, dezumanizând-o, făcând
din oameni automate.

Mişcarea relaţiilor umane – Mayo este fondatorul mişcării relaţiilor umane, care
subliniază faptul că condiţiile sociale existente în organizaţie – modul în care sunt
trataţi salariaţii de către management şi relaţiile dezvoltate în cadrul organizaţiei –
influenţează performanţa la locul de muncă.
Dezvoltă studiile Hawthorne în încercarea de a determina cum poate fi
conceput mediul organizaţional astfel încât acesta să conducă la creşterea
performanţei.
Pentru aceasta, în mod sistematic a alterat aspecte cheie ale mediului
de muncă (lumina, durata pauzelor, a zile şi săptămânii de muncă),
pentru a observa efectele asupra performanţei în muncă. Concluzia:
eficacitatea muncii depinde nu doar de caracteristicile fizice ale
condiţiilor de muncă, ci şi de condiţiile sociale întâlnite.

Birocraţia – după M. Weber, birocraţiile sunt formula organizaţională ideală. Pentru a

funcţiona eficace, ele ar trebui să întrunească următoarele caracteristici: reguli şi
reglementări formale, tratament impersonal, diviziunea muncii, structură ierarhică,
structură autoritară, angajament privind cariera pe termen lung, raţionalitate.

CO ca ştiinţă socială – din anii 1940, ca urmare a cercetărilor în domeniul CO, au

început să fie dobândite titluri de doctor şi să fie publicate primele cărţi.
La sfârşitul anilor 50 şi începutul anilor 60 CO a devenit cu certitudine o
preocupare generală.
Până în anii 70 s-au derulat o serie de programe de cercetare – investigaţii
având în centrul preocupărilor procese cheie precum motivaţia şi leadershipul,
impactul structurii organizaţionale. Din nefericire însă, dezvoltarea investigaţiilor
ştiinţifice în domeniul managerial şi organizaţional a fost inegală şi nesistematică.
Ca urmare, Fundaţia Ford a sponsorizat un proiect prin care economişti au
analizat atent natura educaţiei economice în SUA. Ca urmare, a fost publicat

7
 Raportul Gordon & Howell, ce recomanda ca studiul managementului să se
bazeze în mai mare măsură pe disciplinele sociale. Raportul a avut un impact
major asupra curriculei şi a promovat dezvoltarea domeniului CO în şcoli.

CO azi, în era infotehnologiei – azi, tehnologiile informatice au făcut posibilă

eliminarea muncilor plictisitoare, monotone, periculoase din punct de vedere fizic,
ceea ce a schimbat şi modul în care managerii şi subalternii lor lucrează: în mod
tradiţional, salariaţii de la nivelurile inferioare culegeau informaţii şi le transmiteau
celor de la nivelurile superioare, care le analizau cu atenţie şi luau toate deciziile pe
care să le ducă apoi la îndeplinire cei dintâi.
Azi, accesul facil la informaţiile din bazele de date ale computerelor a făcut
posibil pentru aproape orice salariat să adune informaţiile de care are nevoie
pentru a lua singur deciziile.
Astfel, pentru că managerii nu mai trebuie să fie implicaţi direct în munca
subordonaţilor lor, ei pot să se concentreze asupra tabloului complet al
organizaţiei, căutând căi inovative pentru a o dezvolta.

Managementul contemporan – abordarea contextuală. Ce fac managerii?

Rolurile manageriale
Informaţionale
Monitor
Difuzor
Purtător de cuvânt
Interpersonale
Figură reprezentativă
Lider
Legătură
decizionale
antreprenor
factor de soluţionare a conflictelor
factor de alocare a resurselor
negociator
Activităţi manageriale
Comunicare de rutină – trimiterea formală şi recepţionarea de informaţii,
manipularea documentelor
Managementul tradiţional – planificarea, luarea deciziilor şi controlul
Acţiunea asupra reţelelor – interacţionarea cu oamenii din afara
organizaţiei, socializarea informală şi acţiunea politică asupra celor din
interior
Managementul resurselor umane – motivarea şi consolidarea,
disciplinarea şi pedepsirea, stăpânirea conflictelor, angajarea de
personal, calificarea şi dezvoltarea subordonaţilor
Programe manageriale
Stabilirea programului
Acţiunea asupra reţelelor
Implementarea programului

8
 Minţi manageriale – intuiţie
Manageri internaţionali

CO răspunde provocărilor globalizării şi creşterii diversităţii

Afacerile internaţionale şi economia globală

Organizaţiile operează azi în cadrul unui sistem economic internaţional, în care naţiunile
lumii nu sunt izolate din punct de vedere economic; dimpotrivă, ceea ce se întâmplă într-
o ţară are efecte în alte ţări – tendinţă ce este cunoascută drept globalizare – procesul
interconexiunilor dintre oamenii de pe glob în privinţa aspectelor culturale, economice,
politice, tehnologice, de mediu ale vieţilor lor.

Trendul globalizării a fost alimentat de 3 factori majori:

Tehnologia – ce a redus dramatic costurile transportului şi comunicaţiilor,

dezvoltând oportunităţi pentru comerţul internaţional
Liberalizarea comerţului
Deschiderea pieţelor ţărilor în curs de dezvoltare – în direcţia exporturilor şi
promovării ISD.

Dacă comerţul internaţional e principalul facor al globalizării, vehiculul său principal îl

reprezintă companiile multinaţionale CMN – organizaţii care dezvoltă operaţii
semnificative (de regulă mai mult de 25% din capacitatea lor productivă) în cadrul a mai
multor ţări, dar care au sediul central într/o singură ţară (în 2007, primele 4 cele mai mari
CMN: Exxon Mobile, Wal-Mart Stores, General Motors și Ford Motor Company. GE are
313,000 salariați în companii aflate în peste 100 de țări).

Dezvoltarea CMN a condus la un mare număr de oameni expatriaţi, care sunt cetăţeni
ai unei ţări locuind şi lucrând în altă ţară. Când lucrează în afara ţării, oamenii sunt
expuşi diferitelor culturi – seturi de valori, obiceiuri, credinţe, pe care indivizii le au în
comun cu alţi membri ai aceleiaşi comunităţi - şi devin de multe ori confuzi şi
dezorientaţi. Acesta e un fenomen cunoscut ca şoc cultural – el rezultă din
recunoaşterea faptului că alţii pot fi diferiţi în privinţe şi moduri inimaginabile, ceea ce
cere timp pentru a te obişnui (şocul apare de regulă ca urmare a faptului că predomină
gândirea parohială – de tipul toţi sunt la fel ca mine - şi cea etnocentrică – chiar dacă
suntem diferiţi, modul meu de a face lucrurile e cel mai bun). De asemena, oamenii au
un şoc când se întorc în ţările de origine după ce au petrecut ceva vreme în altă cultură
– repatriere.

Schimbările demografice şi impactul asupra forţei de muncă

Mult mai multe femei sunt angajate decât oricând – ca urmare se

oferă/dezvoltă la nivel de firmă: facilităţi pentru îngrijirea copiilor şi a
persoanelor în vârstă, politici de suport personal – ce ajută salariaţii să
facă faţă nevoilor vieţii profesionale şi personale

9
 Diversitatea rasială şi etnică e o realitate – dacă acum 1 din 4 salariaţi
americani aparţine unei minorităţi, se estimează că în 2050 raportul va fi
de 1 la 2.
Oamenii trăiesc şi lucrează mai mult decât până acum – generaţia baby
boom ce a urmat celul de al doilea război mondial a ajuns la 50-60 de ani,
pensionarea are loc undeva la 65, speranţa de viaţă creşte iar populaţia
îmbătrânită e în cea mai rapidă creştere (SUA)

Justiţie/dreptate organizaţională, etică şi CSR

CO răspunde progresului tehnologic

Restructurare organizaţională
Downsizing – reducerea numărului de salariaţi ca urmare a informatizării
proceselor de muncă

Outsourcing – eliberarea firmei de activităţile secundare, şi păstrarea

doar a acelor competenţe de bază, capabile să ofere avantaj competitiv.

Organizaţia virtuală – o organizaţie temporară, foarte flexibilă, formată

dintr-un grup de firme care îşi unesc forţele pentru a exploata o anumită
oportunitate – ex. proiecte speciale în industria de divertisment (producţia
de filme), sau în construcţii (centru comercial)

Telemunca – munca la distanţă (acasă, sediul clientului, maşină, vacanţă,

tren sau avion, etc.) (s-a estimat că în 2005 fiecare teleworker a
economisit aprox. 20,000 $/an – cheltuieli cu transportul, îmbăcămintea,
mâncarea, etc. La HP se economisesc anual 230 mil. $ - cheltuieli
facilități birouri)

CO răspunde schimbărilor în aşteptările salariaţilor

Dorinţa de angajament – a angajaţilor şi angajatorilor – dedicarea reciprocă în

direcţia de a face lucrurile astfel încât să se ajute unii pe alţii în atingerea
scopurilor şi aspiraţiilor – prin:
Implicarea salariaţilor în luarea deciziilor
Oferirea de oportunităţi către salariaţi de a-şi exprima ideile şi opiniile
Oferirea de oportunităţi salariaţilor de a-şi dezvolta propriile locuri de
muncă
Manifestarea preocupării faţă de bunăstarea individuală a salariaţilor.

Flexibilitate – adaptarea conceperii postului la nevoile proprii ale celui care îl

ocupă (aranjamente de muncă idiosincratice – i-deals):
programe de muncă flexibile,
forţă de muncă temporară – part-time,
comprimarea săptămânii de lucru,
job sharing – 2 salariaţi împart acelaşi post,
programe cu timp de muncă redus voluntar.

10
Presiunea ridicată a calităţii înalte a produselor/serviciilor – revoluţia calităţii
aduce noi provocări CO:
TQM,
Benchmarking,
Auditul controlului calităţii

11
 INVĂȚÂND DESPRE COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL

“Bunul simt” / Experienta (directa sau indirecta): oamenii sunt surprinzator de buni in a
da explicatii rationale pentru ce aceeasi afirmatie e adevarata sau falsa:

Salariatii satisfacuti de slujbele lor tind sa fie mai productivi decat cei nesatisfacuti
(Fals)

Liderii organizationali eficace tind sa aiba trasaturi de personalitate similare (Fals)

Majoritatea salariatilor prefera posturi interesante, stimulatoare. (Fals)

Ce determină opiniile incorecte cu privire la CO?

1. suprageneralizarea
indivizii au tendinţa să presupună că experinţa lor individuală într-o anumită
organizaţie e tipică pentru cea a altora;
în plus, oamenii presupun adesea că experienţa proprie în organizaţie e
împărtăşită şi de alţi oameni;

2. practica organizaţională şi atenţia mediilor de informare – anumite idei pot fi

general acceptate deoarece sunt vizibile.
vizibilitatea poate să provină din:
practici organizaţionale reale:
folosirea referinţelor;
oamenii consideră că creşterile de salariu şi alte drepturi trebuie
să conducă la creşterea productivităţii datorită creşterii satisfacţiei.
Aceste presupuneri nu iau în considerare acţiuni iraţionale ale organizaţiilor, care sunt
mult mai dese decât s-ar crede
atenţia acordată unei chestiuni de către mass-media
prezentările din reviste sau de la televiziune ale unor evenimente
şi oameni de mare calibru au un efect puternic asupra părerilor
noastre despre muncă;
Totuşi, un observator critic ar trebui să se întrebe dacă problema merită atenţia sau
atenţia e cea care creează problema
avantul cartilor populare despre afaceri si management – adesea
popularitatea provine din furnizarea a ceea ce cititorul crede ca e
adevarat, si nu de ceea ce e adevarat

3. judecăţile de valoare – valorile noastre – simţămintele noastre despre ceea ce e bun

sau rău, corect sau greşit – influenţează adesea părerile noastre despre ceea ce se
întâmplă sau ar trebui să se întâmple în organizaţii.
Aceste valori diferă adesea în funcţie de:
trecutul nostru
poziţia noastră în structura socială

12
 valorile societăţii şi ale subgrupurilor sale se schimbă, de asemena, în timp, şi
acestă schimbare se reflectă în gândirea despre comportamentul organizaţional

CERCETAREA ÎN DOMENIUL CO

Cercetarea = cale de a învăţa despre lume prin colectarea obiectivă şi sistematică de

informaţii.

Cercetarea în domeniul CO: oameni de ştiinţă în domeniul comportamentului cu pregătire

în domeniul psihologiei aplicate în management sau al sociologiei aplicate.

Cercetarea începe cu o problemă despre muncă sau organizaţii.

Câteodată, problema provine dintr-o teorie formală existentă în domeniu (de ex., teoria
echităţii, ce se ocupă de reacţiile oamenilor la corectitudine sau lipsa acesteia: ce fac oamenii
atunci când percep retribuţia lor ca fiind prea mică în raport cu cea a altor oameni?)

Adesea, chestiunile de cercetat se formulează ca ipoteze – exprimări formale ale relaţiei

aşteptate între două variabile (variabilele sunt simple măsurători care pot lua două sau mai
multe valori – de exemplu: retribuţia, corectitudinea, absenteismul)

o ipoteză provenind din teoria echităţii: cu cât mai mulţi oameni vor percepe
retribuţia lor ca fiind incorectă, cu atât mai probabil vor demisiona din
posturile lor.

Aici, o variabilă ce poate lua mai multe valori, corectitudinea percepută, e legată de o
variabilă cu 2 valori, a sta sau a pleca.
Managerul de resurse umane va putea dezvolta această ipoteză: introducerea unei mici
bonificaţii pentru prezenţa la muncă va reduse absenteismul.
Aici, o variabilă cu 2 valori, cu sau fără bonificaţie, e legată de una care poate lua mai
multe valori, absenteismul exprimat în zile).

Cercetătorii buni măsoară cu atenţie variabilele pe care le-au ales.

Măsurătorile trebuie să prezinte un grad mare de:

încredere - indiciu al consecvenţei răspunsurilor unui subiect al cercetării
de ex.: dacă punem cuiva mai multe întrebări despre cât de corectă sau
incorectă e retribuirea sa, persoana ar trebui să răspundă în general în
acelaşi fel la fiecare întrebare, iar rsăpunsul ar trebui să fie acelaşi şi
săptămâna sau luna viitoare, dacă nu a apărut nici o schimbare în retribuire

valabilitate - indiciu al măsurii în care o măsurătoare reflectă într-adevăr ceea ce se

presupune că măsoară.
de ex.: o bună măsurare a corectitudinii percepute a retribuţiei nu ar trebui să
fie influenţată de senzaţiile de corectitudine ale salariaţilor faţă de alţi factori
13
 de la locul de muncă, cum ar fi supravegherea. În plus, un cercetător s-ar
aştepta ca oamenii care sunt plătiţi mai puţin, din motive obiective, să
raporteze o incorectitudine mai mare în retribuire şi corespunzător să
raporteze o corectitudine crescută dacă retribuţia lor creşte

1. Tehnicile de observare

sunt cele mai directe căi de a învăţa despre comportamentul organizaţional şi astfel sunt
foarte apropiate de căile prin care dezvoltăm viziunile noastre bazate pe bun simţ asupra
acestui comportament.

in acest caz, cercetătorul trece la la examinarea activităţilor naturale ale oamenilor în

mediul organizaţional ascultând ceea ce spun şi privind ceea ce fac în mod

sistematic (cu o instruire extensivă privind natura comportamentului uman şi un set

particular de întrebări la care trebuie să răspundă cercetarea) şi
obiectiv (ţinând o evidenţă permanentă şi îngrijită a evenimentelor pe care le
observă imediat ce apar sau cât se poate de repede după aceea; bine informat
asupra pericolelor influenţării comportammentului celor ce sunt observaţi şi instruit
să tragă concluzii rezonabile din observaţiile făcute).

Rezultatele cercetării prin observare : studiu de caz. Această naraţiune specifică natura
organizaţiei, oamenii şi evenimentele studiate, rolul particular şi tehnicile utilizate de către
observator, problemele de cercetat şi evenimentele observate.

1.a. Observarea prin participare

cale evidentă prin care cercetătorul poate studia comportamentul organizaţional
cercetătorul devine un membru activ al unităţii organizaţionale pe care o studiază
pentru a realiza cercetarea.
cercetătorul pariază conştient pe faptul că avantajele participării depăşesc
problemele legate de pierderea obiectivităţii sau de influenţarea comportamentelor
celor observaţi, pentru că uneori „nu există înlocuitor pentru experienţă”.
avantaj: posibilitatea ca ea să rămână secretă – potenţial ce ridică, totuşi, câteva
probleme etice.

1.b. Observarea directă

cercetătrorul observă comportamentul organizaţional fără să participe la activitatea
observată.
motive: situaţiile în care introducerea unei persoane noi într-un anumit cadru de lucru
ar afecta sever şi ar schimba natura activităţilor din acel cadru;
sunt multe sarcini de lucru pe care nu ne aşteptăm ca un cercetător să le
înveţe pentru scopuri de cercetare; observarea prin participare limitează
sever ocaziile în care cercetătorul poate înregistra informaţiile.

Slăbiciuni ale cercetarii prin observare:

lipsa de control asupra mediului în care se desfăşoară cercetarea;
numărul mic de observaţii şi situaţii dintr-un studiu organizaţional clasic ridică
probleme;

14
 cu un singur observator există un potenţial foarte mare de percepţii şi interpretări
subiective ale evenimentelor observate;
atâta timp cât se analizează un număr redus de situaţii, comportamentele observate
se pot generaliza numai în mod limitat la alte cazuri.

În concluzie, tehnicile observaţionale sunt cel mai bine utilizate pentru a face o examinare
iniţială a unui eveniment organizaţional despre care există prea puţine informaţii, urmând
să producem idei pentru investigaţii viitoare cu tehnici mai rafinate

Ex. Studiul efectuat prin observare de catre Mintzberg – asupra a 5 directori generali:
utilizarea de catre acestia a timpului de munca zilnic:

Analiza a 36 materiale primite prin corespondenta;

5 convorbiri telefonice;
8 sedinte;
1 “tur de intreprindere”.

½ din activitati - <9 minute;

90% din activitati - < 1 h.

Concluzii:
Munca fragmentata
Implicare in rezolvarea problemelor curente
Accent asupra comunicarii verbale

2. Tehnicile de corelaţie

caută să măsoare precis variabilele şi examinează relaţiile dintre aceste variabile fără
să introducă nici o schimbare în câmpul de cercetare.

sacrifică o parte o parte din anvergura şi bogăţia tehnicilor de observaţie pentru o măsurare
mai precisă şi un mai mare control, implicând în mod necesar o anumită abstractizare a
faptului real care este sub observaţie în scopul de a atinge aceste deziderate (precizia şi
controlul).

în timp ce datele studiilor de observare sunt cel mai frecvent notele observatorului, datele
studiilor corelaţiei implică
interviuri şi chestionare, dar şi
date concrete existente in firma (ce provin din înregistrările organizaţionale şi includ
productivitatea, absenţele, informaţii demografice, etc.).

Printre variabilele cel mai des măsurate prin chestionare:

percepţia subordonaţilor despre comportamentul legat de post al managerilor;
gradul de satisfacţie în muncă a salariaţilor;
relatările salariaţilor despre gradul de autonomie pe care îl au în realizarea sarcinilor

15
IPOTEZE:

salariaţii care sunt satisfăcuţi de munca lor vor tinde să fie mai productivi decât
cei mai puţin satisfăcuţi.
Pentru a verifica acest lucru, un cercetător ar trebui să administreze un chestionar valabil şi
de încredere şi să obţină date privind productivitatea din înregistrările companiei;

angajaţii mai vechi vor absenta mai puţin decât angajaţii mai noi.
Pentru a verifica acest lucru, un cercetător ar trebui să obţină date privind vechimea
salariaţilor şi absenţele lor din înregistrările de personal ale companiei

salariaţii care îşi percep supraveghetorul ca prietenos şi de treabă vor fi mai

satisfăcuţi de munca lor decât cei care nu au această percepţie.
Pentru a verifica acest lucru, un cercetător ar trebui să utilizeze măsurători prin intervievare
sau chestionare valabile şi de încredere pentru ambele variabile;

CORELARE ŞI CAUZALITATE

ipoteză: supraveghetorii prietenoşi, grijulii, vor avea subordonaţi mai

productivi decât cei neprietenoşi, neatenţi; cercetătorul ar trebui să obtina:
descrierea de către subordonaţi a prieteniei pe care le-o arată
supraveghetorii lor utilizând un chestionar
înregistrările companiei privind nivelul de productivitate a subordonaţilor.

În general, ipoteza e confirmată – subordonaţii care îşi descriu supraveghetorii ca

fiind prietenoşi tind să fie mai productivi decât cei ce-şi descriu supraveghetorul ca
fiind neprietenos.

Ar trebui ca organizaţia să încerce să selecteze supraveghetorii prietenoşi şi chiar

să-i antreneze pe cei existenţi pentru a fi mai prietenoşi în vederea obţinerii unei
productivităţi mai mari?

NU, căci propunerea de selectare şi instruire presupune că supraveghetorii prietenoşi îi

determină pe subordonaţi să fie mai productivi şi se poate ca acesta să nu fie cauza.

Simplu, supraveghetorii ar putea fi prietenoşi dacă subordonaţii lor ar fi mai

productivi.

Aceasta e o interpretare posibilă a datelor, şi ea nu sugerează că, prin selecţie şi

instruire, pentru a-i face pe supraveghetori mai prietenoşi, vom atinge productivităţi
crescute.

Acest mod de a argumenta nu trebuie să rămână necunoscut.

Fumătorii înrăiţi şi susţinătorii companiilor producătoare de ţigări preferă să afirme că

fumatul e asociat cu apariţia cancerului pulmonar deoarece predispoziţia la cancer provoacă
fumatul, mai degrabă decât viceversa.

16
 Important însă aici e de reţinut că nu corelaţia implică cauzalitatea. Pentru a afla care
factori determină un anumit comportament organizaţional trebuie făcut un experiment.

3.Tehnica experimentului.

Dacă
cercetarea prin observaţie implică observarea naturii, iar
cea de corelaţie implică măsurarea naturii,
cercetarea experimentală manipulează natura.

Într-un experiment, o variabilă este manevrată sau schimbată în condiţii controlate, şi

consecinţa acestei manipulări asupra unei alte variabile este măsurată.
Dacă toate celelalte condiţii sunt cu adevărat sub control şi o schimbare în cea de-a
doua variabilă urmăreşte schimbarea care a fost indusă în prima variabilă, putem
deduce că prima schimbare e cauza celei de-a doua.

În termenii experimentului, variabila pe care cercetătorul o manipulează sau o schimbă se

cheamă variabila independentă. Variabila care este de aşteptat ca să fie afectată de către
variabila independentă e numită variabila dependentă

Întorcându-ne la ipoteza potrivit căreia supraveghetorii prietenoşi, atenţi, vor tinde să

aibă subordonaţi mai productivi, când vrem să determinăm dacă supraveghetorii
prietenoşi contribuie la productivitatea subordonaţilor lor
stilul supraveghetorilor devine variabila independentă şi
productivitatea devine variabila dependentă.

Asta înseamnă că cercetătorul va trebui să manipuleze sau să schimbe amabilitatea

unor supraveghetori şi să observe ce se întâmplă cu productivitatea subordonaţilor
lor.
Practic, aceasta se poate realiza prin expunerea şefilor la o anumită formă de
instruire în domeniul relaţiilor umane.
Făcând acest experiment se observă că într-adevăr, productivitatea medie a
salariaţilor a crescut şi a rămas ridicată după introducerea instruirii.
Înseamnă asta că amabilitatea creşte, într-adevăr, productivitatea, şi că ar trebui să
se treacă la instruirea în acest mod a tuturor supraveghetorilor? NU, pentru că nu
putem fi siguri că nu a apărut altceva în timpul instruirii care să afecteze
productivitatea, cum ar fi o schimbare de echipament sau lipsa de siguranţă asupra
postului indusă de zvonuri privind concedieri iminente.

Pentru a controla această posibilitate avem nevoie de un grup de control de

supraveghetori (un grup de control este un grup de subiecţi ai cercetării care nu au fost
expuşi tratamentului experimental, care să nu fie expuşi instruirii), precum şi de date
referitoare la productivitatea subordonaţilor acestora.

Rezultatele experimentului îmbunătăţit în acest fel arată că productivitatea subordonaţilor

ai căror supraveghetori au fost instruiţi a crescut în urma instruirii, în timp ce aceea
din grupul de control a rămas constantă. Putem deduce că instruirea în domeniul
resurselor umane a afectat productivitatea salariaţilor.

17
Experiment pentru determinarea efectelor scurtarii saptamanii de lucru asupra
salariatilor

4 zile x 10 ore de munca pe zi sa inlocuiasca formula cu 5 zile x 8 ore de

munca pe zi?:

Chestionare privind
satisfactia in munca si
stresul organizational

Corelate cu

Date privind absenteismul si

Aprecieri ale supraveghetorilor

Cele 3 tehnici de cercetare pot fi aşezate într-un continuum întinzându-se de la bogat,

larg şi puţin controlat (observarea), până la specific, precis şi riguros (experimentarea).
Metoda pe care o utilizează cercetătorii pentru a investiga comportamentul
organizaţional este dictată de natura problemei care interesează

Probleme şi preocupări în cercetarea organizaţională

eşantionarea
efectul Hawthorne
preocupările etice

Ipoteza:

comportamentul placut, prietenos, din partea vanzatorilor ar fi asociat (direct /

invers) cu volumul vanzarilor magazinului ?

Verificare – prin corelatie + observatie

Observatie – amabilitatea vanzatorilor + lungimea cozilor

Corelatie – cu volumul vanzarilor

Concluzia: Rezulta ca magazinele neprietenoase au vanzari

mai mari!!!

18
 ÎNVĂŢAREA – ÎN COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL

INVATAREA apare atunci când practica sau experienţa conduce la o schimbare relativ
permanentă în potenţialul comportamental.

Schimbarile de comportament datorate maturizarii biologice sau administrarii de

medicamente NU reprezinta invatare!!!

Învăţarea operantă presupune că subiectul învaţă să opereze asupra mediului pentru a

ajunge la anumite consecinţe; consecinţele depind de comportamentul învăţat şi această
conexiune este ceea ce de fapt se învaţă

Soareci inchisi intr/o cutie prevazuta cu o maneta care elibera bucati de mancare la
apasarea ei de catre soareci... La inceput, soarecii au ignorat maneta dar, la un
moment dat, ei au actionat/o din greseala si hrana a aparut... In timp, ei au invatat
sa apese maneta

Ex: personalul din vânzări învaţă tehnici eficace de vânzare pentru a câştiga
comisionul şi a evita criticile din partea şefilor. Consecinţele reprezentate prin
comision şi critică depind de comportamentele de vânzare pe care le au vânzătorii.

Învăţarea socială implică examinarea comportamentului celorlalţi, observarea consecinţelor

pe care le trăiesc aceştia şi gândirea asupra a ceea ce li s-ar putea întâmpla lor înşişi dacă
ar acţiona în acelaşi mod

Maimute

Ex: în domeniul instruirii, noului recrut i s-ar putea cere să dea telefoane alături de
un veteran. Numai prin observarea acţiunilor acestuia din urmă recrutul va căpăta un
număr mare de abilităţi fără să facă personal o singură vânzare).

Teoria invatarii operante si teoria invatarii sociale se completeaza una pe alta in

explicarea CO.

Consolidarea

= procesul prin care stimulii întăresc comportamentele;

= una dintre cele mai importante consecinte care sustin comportamentul

Un consolidator

= un stimul care urmează unui anumit comportament şi care creşte sau

menţine probabilitatea acelui comportament

19
 Ex: comisioanele din vânzări, criticile. În fiecare din aceste cazuri, consolidarea
serveşte la întărirea comportamentelor cum ar fi tehnici de vânzare potrivite care
satisfac scopurile organizaţiei.

In general, organizatiile sunt interesate in mentinerea sau cresterea probabilitatii

comportamentelor de tipul
unei activitati corecte
unei prezente bune la lucru
unei luari precise a deciziilor

Consolidatorii pozitivi actioneaza prin aplicarea lor intr/o anumita situatie, iar

consolidatorii negativi actioneaza prin indepartarea lor intr/o anumita situatie.

Consolidarea pozitivă creşte sau menţine probabilitatea unui anumit comportament prin
aplicarea sau adăugarea unui stimul la situaţia în discuţie

In ex cu soarecii, aparitia consolidarii s-a datorat cresterii in timp a probabilității

acționării manetei; Mai mult, pastilele de hrana = consolidatori pozitivi, pt ca erau
introduse după ce se acționa maneta

Cazul unui analist de valori mobiliare – care are tendința să citească regulat un set
anume de ziare financiare. Dacă am fi putut observa dezvoltarea cestui obicei de a
citi am fi descoperit probabil că el a apărut ca rezultat al unei serii de reușite decizii
de afaceri. Adică, el învață să treacă în revistă acele ziare a căror lectură e
consolidată pozitiv de către deciziile de succes care au urmat.

In general, consolidatorii pozitivi tind să fie lucruri plăcute: alimente, apreciere, bani,
succes în afaceri. Totuși, caracterul intrinsec al stimulilor nu determină dacă sunt sau nu
consolidatori pozitivi – vezi curcanul de Crăciun

Consolidarea negativă creşte sau menţine probabilitatea unui anumit comportament prin
îndepărtarea unui stimul din cadrul situaţiei în discuţie sau când un răspuns previne apariţia
unui eveniment sau stimul.

Presupunem că echipați o cușcă cu o podea legată de la o sursă de curent electric,

a.i. să asigure un ușor șoc electric animalului aflat înăuntru; în plus, vom instala o
manetă care întrerupe alimentarea cu energie electrică. La primele câteva încercări
șoarecele aflat înăuntru va fi foarte neliniștit ca urmare a șocurilor. Mai devreme sau
mai târziu, el va acționa din întâmplare maneta și va întrerupe alimentarea cu
energie. În mod gradat, el va învăța să acționeze maneta imediat ce va simți șocul.

Șocul servește astfel drept consolidator negativ pt apăsarea manetei, crescând

probabilitatea comportamentului prin îndepărtarea sa.

Cicăleala ar putea servi drept

20
 consolidator negativ pentru a creşte probabilitatea unor răspunsuri
productive (dacă singurul mod în care subalternii pot scăpa de cicăleală e să
muncească din greu şi să fie ascultători),
consolidator pozitiv pentru a creşte probabilitatea unor răspunsuri
neproductive (dacă un subordonat are nevoie de atenţie, iar cicăleala e
singura atenţie pe care şeful i-o acordă).

Erori organizaţionale implicând consolidarea

1. confundarea recompenselor cu consolidatorii – organizaţiile şi managerii îşi

„recompensează” adesea muncitorii cu salarii, promovări, beneficii suplimentare, concedii
plătite, şi şansa de a îndeplini sarcini atrăgătoare. Aceste recompense pot eşua totuşi în a servi
drept consolidatori deoarece organizaţiile nu le fac dependente de nişte comportamente
specifice care prezintă interes pentru organizaţiei – cum ar fi prezenţa la muncă, inovarea sau
productivitatea;

De ex., multe organizații acordă orele suplimentare mai mult pe baza vechimii
decât a performanței sau a unei prezențe bune la lucru. Deși șansa de a câștiga
niște bani în plus ar putea avea un mare potențial de consolidare, este
condiționată rar de un anumit comportament dorit

Cazul unui manager din domeniul pub al cărui artist grafic are probleme cu
respectarea termenelor pt finalizarea proiectelor. Când, în cazul unei prezentări
foarte importante, artistul și-a terminat treaba mai devreme, managerul a așteptat 2
săptămâni pentru un sezon mort pt a-i acorda drept recompensă o după-amiază
liberă. Nu numai că managerul a uitat să-i specifice pt ce a primit orele libere, dar în
timpiul celor 2 săptămâni artistul nu a reușit să finalizeze la timp alte 2 proiecte!

2. neglijarea diversităţii preferinţelor pentru consolidatori – organizaţiile nu reuşesc adesea

să aprecieze corect diversitatea preferinţelor pentru consolidatori. Chiar dacă managerii
administrează recompensele după un comportament dorit, acestea pot să nu aibă un efect de
consolidare;

Ore suplimentare – in funcție de vechime; ori, salariații cu vechime mare sunt de

regula cel mai bine plătiți și au mai puțină nevoie de venituri suplimentare rezultand
din ore lucrate peste program

Individ foarte interesat de munca – comportament a carui consolidare se doreste prin

acordarea de ore suplimentare – desi, poate, el ar prefera incredintarea unei sarcini
dificile, dar solicitante, la un proiect important

3. neglijarea unor importante surse de consolidare – concentrându-se pe consolidatorii

potenţiali de natură formală, cum ar fi salariile sau promovările, organizaţiile şi managerii
neglijează adesea pe cei care sunt administraţi de colegii de muncă sau sunt intrinseci
muncii înseşi.

A. Mulţi manageri nu pot înţelege de ce un anumit muncitor persistă în

comportamentul, periculos pentru el, de a face pe bufonul, în ciuda ameninţărilor de

21
 penalizare sau concediere – frecvent, o astfel de activitate e consolidată pozitiv
de atenţia acordată de colegii de muncă,
iar într-o muncă deosebit de plictisitoare, chiar astfel de ameninţări pot
acţiona drept consolidatori pozitivi pentru bufonerii prin îndepărtarea
plictiselii, în special dacă ameninţările nu sunt niciodată duse la îndeplinire.

B. Una din sursele de consolidare pe care managerii o ignoră adesea e cea care
însoţeşte realizarea cu succes a sarcinilor. Această consolidare e disponibilă în
cazul muncilor care oferă feed back referitor la cât de bine corespunde
performanţa cu aşteptările.

in cazul anumitor posturi, feed back-ul dependent de performanţă e disponibil

imediat (mecanicii pot testa automobilele reparate conducându-le de probă);

în alte cazuri, organizaţiile trebuie să prevadă posturile cu anumite

mecanisme de feed back.

Strategii de consolidare şi efectele lor

Pentru a obţine achiziţionarea rapidă a unei anumite reacţii e necesară consolidarea

continuă şi imediată – adică consolidatorul trebuie aplicat ori de câte ori apare
comportamentul de interes şi el trebuie aplicat imediat după apariţie, fără nici o întârziere.
de dorit in:
corectarea comportamentului unor angajaţi problemă,
calificarea personalului pentru operaţii cu caracter de urgenţă,
rezolvarea comportamentelor de muncă ce pun în pericol siguranţa angajatului
(de exemplu, cazul unui angajat cu rezultate bune, dar care are tendinţa să întârzie:
sub presiunea de a retrograda sau concedia acest lucrător, şeful ar trebui să încerce
serios să consolideze situaţiile de punctualitate prin complimente şi încurajări.
Pentru a modifica comportamentul angajatului cât se poate de repede,
supraveghetorul ar trebui să stea el însuşi la uşa biroului în fiecare dimineaţă
pentru a asigura aceşti consolidatori imediat şi regulat).
Care sunt situaţiile când cineva nu ar dori să utilizeze o strategie de consolidare continuă şi
imediată?
Simplu, comportamentul pe care indivizii îl învaţă în astfel de condiţii tinde să nu
persiste atunci când frecvenţa consolidării scade sau sau aceasta e oprită (în exemplul
anterior, nevoia de învăţare rapidă justifică folosirea consolidării imediate şi continue. În
circumstanţe mai normale însă, vom spera că vom obţine punctualitatea la serviciu fără a-i
acorda o importanţă atât de mare).

Comportamentul tinde să fie persistent atunci când e învăţat în condiţii de consolidare

parţială şi amânată
(în cele mai multe cazuri, supraveghetorul care doreşte să consolideze punctualitatea la
serviciu ştie că nu va fi capabil să stea în fiecare dimineaţă la uşa atelierului pentru a-şi
complimenta formaţia pentru punctualitatea sa. Dată fiind această constrângere, el va lăuda
punctualitatea ocazional, probabil mai târziu, în cursul zilei. Aceasta va creşte persistenţa
punctualităţii şi va reduce dependenţa subordonaţilor faţă de monitorizarea şefului).

22
 Consolidarea continuă, imediată, facilitează învăţarea rapidă, în timp ce consolidarea
amânată, parţială, facilitează învăţarea persistentă.
Nu e posibil să maximizezi simultan atât viteza cât şi persistenţa cu o singură
strategie de consolidare!!!

Multe răspunsuri din viaţa noastră de zi cu zi nu pot fi consolidate imediat şi continuu,

astfel încât în multe cazuri e profitabil să sacrificăm o parte din rapiditate pentru a reuşi în
procesul de învăţare.

Managerii ar trebui să croiască strategii de consolidare adaptate nevoilor situaţiei

concrete. Adesea, managerii trebuie să modifice strategiile de-a lungul timpului pentru a realiza
o învăţare eficace şi stabilitatea comportamentului

(de exemplu, managerul care califică un nou subordonat ar trebui să folosescă

probabil o strategie de consolidare în linii mari continuă şi imediată. În acest caz, este potrivită
privirea peste umărul angajatului pentru a obţine achiziţia rapidă a comportamentului. Treptat
însă, supraveghetorul ar trebui să reducă frecvenţa consolidării şi să prevadă poate o
anumită întârziere în privitul peste umăr, pentru a reduce dependenţa salariatului de atenţia
sa).

Programe de consolidare parţială

A. În cazul programelor cu interval trebuie să treacă o anumită perioadă de timp după un

răspuns consolidat până când e disponibil un alt consolidator.
Numărul de răspunsuri ce urmează unei consolidări nu e relevant în privinţa rapidităţii cu
care devine posibilă următoarea consolidare, atâta vreme cât programele cu interval sunt
dependente de timp.

o În cazul programelor cu interval fix, între un răspuns consolidat şi momentul

disponibilităţii următoarei consolidări apare o anumită perioadă de timp fixă

(ex.: dacă ar trebui date, la intervale regulate, în cadrul semestrului de studii, 3 teste de
verificare, individul supus unui astfel de program învaţă să anticipeze momentul în care
consolidarea devine disponibilă şi tinde să răspundă mai rapid pe măsură ce acest moment se
apropie. După consolidare, comportamentul scade în intensitate deoarece individul a învăţat că
nu va apărea nici o nouă consolidare pentru un anumit timp).

o În cazul programelor cu interval variabil, acestea vor conduce la un ritm de

răspuns mai încet şi mai uniform, deoarece individul nu poate anticipa momentul
când apare consolidarea şi nu-i poate influenţa apariţia răspunzând mai repede

(ex.: chestionarul surpriză aleator, în care studenţii nu ştiu momentul în care vor trebui să
susţină o verificare în cursul semestrului).

B. În cazul programelor cu raţie, după un răspuns consolidat trebuie să apară un anumit

număr de răspunsuri înainte de a fi disponibilă o altă consolidare. Aici, numărul de
răspunsuri care urmează unei consolidări determină rapiditatea cu care devine disponibilă
următoarea consolidare.

23
 În cazul unui program cu raport fix, după un răspuns consolidat, trebuie să existe
un număr fix de răspunsuri înainte ca o altă consolidare să mai fie disponibilă. Acest
program duce la un ritm înalt de răspuns urmat de o scurtă pauză după consolidare
(de exemplu, compania care acordă funcţionarilor săi o zi de concediu
suplimentară pentru fiecare 40 de zile lucrătoare fără absenţe).

În cazul programului cu raport variabil se ajunge în mod tipic la un ritm de răspuns

foarte înalt cu pauze foarte mici sau deloc după consolidare (comportamentul
personalului implicat în vânzarea directă e consolidat după un program cu raţie
variabilă: cu cât formează mai multe numere de telefon, cu atât au mai multe
şanse să facă o vânzare, dar numărul de telefoane pe care trebuie să le dea pentru
o vânzare e variabil).

Modificarea comportamentului organizaţional

Exemplu: consolidarea prezenţei la lucru

O companie interesată să îmbunătăţească prezenţa la lucru a salariaţilor săi a procedat

la următorul experiment: muncitorii din 4 secţii au servit drept subiecţi de control, în timp ce
muncitorii din cealaltă secţie au fost confruntaţi cu următorul program de modificare a
comportamentului: în fiecare zi în care un angajat soseşte la lucru la timp, el are voie să aleagă
o carte dintr-un pachet de cărţi de joc. La sfârşitul săptămânii de lucru de 5 zile, el va avea 5
cărţi, adică o „mână” normală de poker. Cel care întruneşte cel mai mare punctaj câştigă 20 $.
Supraveghetorii au primit sarcina să monitorizeze prezenţa, să distribuie cărţile şi să
afişeze pe un panou mare „mâinile” de poker pe care le aveau subordonaţii pe măsură ce
trecea săptămâna.
După 4 luni, gradul de prezenţă a crescut cu 18% pentru muncitorii incluşi în programul
de modificare a comportamentului, în timp ce prezenţa pentru muncitorii din grupul de control a
scăzut puţin.
Cel puţin 2 consolidatori au fost probabil responsabili de acest succes: mai întâi, cei 20
dolari ce puteau fi câştigaţi după o schemă cu raport variabil (adică, o bună punctualitate a
crescut probabilitatea de a câştiga 20 dolari, dar un anumit nivel de prezenţă nu garanta
câştigul în niciuna din săptămâni); apoi, cărţile însele şi discuţiile referitoare la evoluţia
„mâinilor” aşa cum erau prezentate pe panou, au avut proprietăţi de consolidare imediate şi
continue. Aceşti consolidatori erau disponibili şi pentru cei care nu au câştigat niciodată cei 20
dolari.

Imitarea

Programele de modificare a comportamentului organizaţional implică utilizarea

conştientă a consolidării pentru managementul comportamentului organizaţional. Totuşi,
o parte din procesele de învăţare pot apărea în organizaţii fără folosirea conştientă de
către manageri a consolidatorilor pozitivi sau negativi.

De cele mai multe ori, comportamentul pare să apară „automat”, fără să profite de
modelarea graduală prin încercare şi eroare şi de consolidare selectivă. Un factor

24
 important este imitarea, procesul de copiere a comportamentului celorlalţi. În cazul
imitării, învăţarea apare ca urmare a observării sau imaginării comportamentului
celorlalţi, mai degrabă decât ca urmare a experienţei personale directe.

În procesul de imitare apare auto-consolidarea: cunoaşterea experienţei cuiva – model

– pe care îl apreciem pozitiv are efect consolidator; în plus, atunci când imităm
comportamentul cuiva, suntem capabili să ne imaginăm consolidatorii pe care i-a utilizat
modelul nostru atunci când a parcurs aceeaşi etapă.

Proporţiile imitării ca mijloc de învăţare folosit în organizaţii ne sugerează că managerii

ar trebui să acorde mai multă importanţă acestui proces.

Scăderea probabilităţii comportamentului

În multe situaţii ne întâlnim cu comportamente învăţate pe care am dori să le oprim, căci

astfel de comportamente sunt dăunătoare funcţionării organizaţiei şi pot fi dăunătoare
sănătăţii şi securităţii individului angajat. Există 2 strategii care pot reduce probabilitatea
unui comportament învăţat:

extincţia – încetarea consolidării care menţine un anumit comportament nedorit;

dacă nu există consolidare, comportamentul va fi abandonat treptat sau dintr-o dată.
Extincţia acţionează cel mai bine atunci când e cuplată cu stimularea unui
comportament alternativ dorit.

sancţiunea – implică aplicarea unui stimul neplăcut, potrivnic, ca urmare a unui

comportament nedorit.
Teoretic, acest lucru ar trebui să reducă probabilitatea răspunsului atunci
când cel implicat învaţă că acel comportament conduce la consecinţe
nedorite.
Teoretic, sancţiunea ar trebui să fie utilă pentru eliminarea comportamentului
nedorit.

Totuşi, sanctiunea are câteva caracteristici care îi limitează adesea eficacitatea:

deşi sancţionarea asigură un semnal clar referitor la activităţile nepotrivite, ea nu
demonstrează singură care sunt activităţile care ar trebui să înlocuiască
răspunsul sancţionat.

Atâta timp cât nu se asigură un comportament alternativ consolidat, sancţiunea va

suprima doar temporar răspunsul nedorit. Atunci când nu va mai exista
supraveghere, răspunsul va tinde să reapară. Monitorizarea continuă e o mare
consumatoare de timp, iar indivizii devin experţi în a învăţa care este momentul
potrivit pentru a-şi continua activitatea interzisă – secretara va invăța repede care e
momentul cel mai bun pt a da telefoane fără a fi descoperită

Sancțiunea are tendinţa să provoace o reacţie emoţională puternică din partea

celui sancţionat. Aceasta este mai probabilă atunci când pedepsirea s-a făcut la
mânie sau e percepută ca incorectă. Înainte de a sancţiona, managerii trebuie să se

25
 asigure ca propriile lor emoţii sunt sub control şi trebuie să evite în general
pedepsirea în faţa altora.

Alte principii ce pot creşte eficacitatea sancţiunii:

asiguraţi-vă că pedeapsa aleasă are cu adevărat un efect descurajator – de ex.,

nu sancționați absenteismul cronic prin eliminarea de la lucru o anumită perioadă,
sau nu pedepsiți pe cei cu realizări inferioare cu ore suplimentare plătite;
sancţionaţi imediat – comportamentele nedorite nesancționate imediat devin mai
puternice prin repetare;
nu recompensaţi comportamentele nedorite înainte sau după sancţionare –
uneori managerii se simt vinovați pt pedepselșe acordate subordonaților ca urmare a
încălcării unor reguli și încearcă imediat să le repare printr-o manifestare de simpatie
și afecțiune;
nu sancţionaţi din neatenţie comportamentul dorit – de ex., managerii care nu si-
au consumat tot bugetul intr-un anumit an fiscal se pot trezi cu bugetul anului
urmator diminuat, sanctionându-li-se astfel prudența.

Autoconducerea = utilizarea principiilor învăţării pentru dirijarea propriului comportament.

Procesul de bază implică observarea comportamentului cuiva, compararea

comportamentului cu un standard şi autorecompensarea în cazul în care
comportamentul atinge standardul.

26
 PERSONALITATEA – ÎN COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL

PERSONALITATEA ESTE setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenţează

modul în care individul interacţionează cu mediul său.

personalitatea unui individ rezumă stilul său personal de a trata cu lumea.

constă într-un număr de dimensiuni şi trăsături care sunt determinate complex de către
predispoziţia genetică şi
trecutul de învăţare pe termen lung al persoanei.

Desi este relativ stabila, ea e susceptibila de schimbare prin experienta de invatare adulta

I – întotdeauna oamenii au o diversitate de caracteristici de personalitate.

Clasificarea excesivă a oamenilor nu ne ajută să apreciem potenţialul lor unic de a
contribui la succesul unei organizaţii.

II – anumite caracteristici de personalitate sunt utile în anumite situaţii organizaţionale.

Nu există cea mai bună personalitate şi managerii ar trebui să aprecieze avantajele
diversităţii angajaţilor – de unde necesitatea adecvării.

III – avem adesea tendinţa de a exagera impactul personalităţii asupra comportamentului

organizaţional.
Dar, personalitatea va avea cel mai mare efect în situaţiile „slabe”: cele cu roluri
definite lejer, puţine reglementări şi contexte de consolidare şi sancţionare slabe.

Trasaturi de baza ale personalitatii:

Aptitudini
Temperament
caracter

Aptitudinile – particularitati individuale care se constituie ca si conditie a realizarii

unor activitati la un nivel superior
--- talent
--- geniu

Generale – memorie, spirit de observatie, atentie, inteligenta

Speciale – tehnice,psihomotorii, senzoriale, de conducere si organizare

Temperament – forma de manifestare a personalitatii sub aspectul energiei,

rapiditatii, regularitatii si intensitatii proceselor psihice

27
 Sangvinic – rapiditate, vioiciune, calm, intensitate a emotiilor si superficialitate a
sentimentelor, nazuinta spre schimbare, instabilitate a intereselor si inclinatiilor,
distributie si comutare usoara a atentiei, maxima adaptabilitate, rezistenta,
mentinere a rezistentei si echilibrului psihic
Flegmatic - calm, lentoare, slaba reactivitate afectiva, durabilitatea
sentimentelor, rabdare naturala, inclinatie spre rutina, refuz pt schimbari
Melancolic – capacitate de lucru redusa in conditii de suprasolicitare, slaba
rezistenta neuropsihica, sensibilitate acuta
Coleric – nestapanire de sine, impulsivitate, agitatie, tumultuozitate, nerabdare,
explozivitate emotionala, oscilari intre activism impetuos si depresie, inclinatie
spre stari de alarma si angoasa

Caracter – motivele si scopurile actiunilor omului fata de munca si societate, sau

fata de sine insusi

Trasaturi cardinale – 1-2

Trasaturi centrale / principale – 20-30
Secundare

Ascultare/incapatanare;
Atentie/neatentie;
Autocontrol/indulgenta;
Blandete/manie;
Bunatate/severitate;
Cinstire/lipsa de respect;
Compasiune/indiferenta;
Constiinciozitate/indiferenta;
Creativitate/neafirmare;
Cumpatare/extravaganta;
Curaj/teama;
Determinare/lasitate;
Discretie/naivitate;
Disponibilitate/egocentrism;
Elocventa/cearta;
Ordine/confuzie;
entuziasm/apatie;
fermitate/amanare;
flexibilitate/rigiditate;
generozitate/zgarcenie;
harnicie/lene;
iertare/respingere;
ingeniozitate/risipa;
initiativa/trandavie;
intelepciune/prostie;
justitie/coruptie;
loialitate/infidelitate;
marinimie/egoism;
meticulozitate/ineficienta;
multumire/lacomie;
onestitate/inselare;
ospitalitate/izolare……

Dimensiunile personalităţii

extraversiunea – gradul în care cineva e sociabil în opoziţia cu cel care e timid;

extravertiţii se simt bine în situaţii sociale, în timp ce introvertiţii le evită;

stabilitatea emoţională – măsura în care o persoană are un grad corespunzător de

control emoţional; oamenii cu o stabilitate emoţională înaltă sunt încrezători în forţele
proprii şi au o înaltă consideraţie faţă de ei înşişi, iar cei cu stabilitate emoţională redusă
tind spre îndoiala de sine şi deprimare;

gradul de agreare – măsura în care o persoană e prietenoasă şi abordabilă; oamenii

mai agreabili sunt calzi şi grijulii, cei mai puţin agreabili tinzând să fie reci şi distanţi;

28
 conştiinciozitatea – gradul în care o persoană e responsabilă şi orientată spre
realizări; oamenii mai conştiincioşi sunt de nădejde şi motivaţi pozitiv, în timp ce aceia
mai puţin conştiincioşi nu sunt de încredere;

deschiderea la nou – măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi e receptivă la

idei noi; oamenii mai deschişi tind spre creativitate şi inovare, iar cei mai puţin deschişi
sunt favorabili menţinerii status-quo-ului.

Observatii:
Aceste dimensiuni sunt relativ independente;
Ele tind sa se mentina in diferite medii culturale;
Exista dovezi ca fiecare din aceste dimensiuni are legatura cu performanta in munca:
Pentru manageri si personalul din vanzari e importanta o extraversiune mare
Pentru toate ocupatiile, constiinciozitatea usureaza performanta

Locul controlului

variabila se referă la convingerile indivizilor despre localizarea factorilor care le

controlează comportamentul.
La un capăt al axei se află interniştii, care cred că şansa de a-şi controla
comportamentul se află în ei înşişi.
La celălalt capăt se află externiştii, care cred că forţele externe le determină
comportamentul.

Interniştii tind să vadă legături puternice între efortul pe care îl depun în munca lor şi nivelul
de performanţă pe care îl ating;
în plus, ei percep într-o măsură mai mare decât externiştii faptul că organizaţia nu va
lăsa neobservată performanţa înaltă şi că o va recompensa.
Deoarece se percep ca fiind capabili sa controleze ceea ce li se intampla, sunt mai
satisfacuti de munca lor, castiga mai multi bani si ajung in pozitii mai inalte in
organizatie.
In plus, se pare ca sunt mai putin stresati, suporta mai bine stresul si se angajeaza in
planificari mai ingrijite ale carierei

Cercetarea arată că interniştii nu lucrează obligatoriu mai bine decât externiştii.

internistii par mai degrabă să acţioneze mai bine în munci ce necesită iniţiativă,
inventivitate, în timp ce externiştii se descurcă mai bine în cazul sarcinilor de
rutină si cu supraveghere directa.

Automonitorizarea

este măsura în care oamenii observă şi reglează aparenţa şi comportamentul în cadrul

social şi în relaţiile umane.

Oamenii care îşi „pun inima pe tavă” au un nivel redus de automonitorizare. Ei nu

sunt aşa de preocupaţi de a se supraveghea şi de a se adapta la cei din jur.

29
 Opuşii lor sunt cei cu automonitorizare înaltă, care se preocupă să observe şi să
controleze imaginea pe care o lasă, comportându-se oarecum ca nişte actori /
vanzari, PR, avocatura, politica --- adaptare, comunicare, convingere.

În contextele sociale care necesită multă interacţiune verbală, cei cu automonitorizare

înaltă tind să acceadă la poziţii de lider. Mai mult, ei par să aibă flexibilitatea
comportamentală pentru a-şi adapta stilul managerial la cerinţele situaţiei concrete.

DAR, cei cu automonitorizare înaltă se vor simţi probabil neconfortabil în situaţii

sociale ambigue în cazul cărora e dificil să alegi comportamentul cel mai potrivit
social. Ei tind să fie slabi inovatori şi să reziste greu la presiunea socială.

Autostima

e gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv.

Oamenii cu o înaltă autostimă au imagini favorabile despre ei înşişi, în timp ce
oamenii cu o autostimă scăzută au o imagine nefavorabilă despre ei înşişi, tinzând
să fie nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii, atitudini şi comportamente.

Una din cele mai interesante diferenţe dintre oamenii cu o autostimă înaltă şi cei cu o
autostimă scăzută e cea care se referă la plasticitatea gândirii şi comportamentului lor.
Oamenii care au o autostimă scăzută tind să fie mai susceptibili la influenţe externe şi
sociale decât cei care au o autostimă înaltă – sunt mai uşor de modelat:

nefiind siguri asupra propriilor vederi şi a comportamentului lor, ei se uită la ceilalţi

pentru informaţii şi confirmare, caută aprobarea socială de la alţii (şi o câştigă mai
uşor dacă le adoptă părerile), şi e mai probabil să-şi asume personal feed back-ul
negativ decât cei cu autostimă înaltă. Aceasta va induce schimbarea, dar această
schimbare nu e întotdeauna spre mai bine.

În general, nu există o relaţie consistentă între autostimă şi performanţă; totuşi,

salariaţii cu stimă redusă faţă de sine tind să reacţioneze mai rău la feed back-ul negativ –
ceea ce le scade performanţa ulterioară.

Exceptând posibilele dezavantaje ale unei stime excesive (deteriorarea abilităţilor de

negociere şi inhibarea oamenilor în a cere ajutorul, evitarea căutării de informaţii critice
pentru rezolvarea unei probleme, etc.), organizaţiile vor profita în general de pe urma
unei forţe de muncă cu o autostimă înaltă, căci astfel de oameni tind să ia decizii mai
ambiţioase privind cariera lor, prezintă o mai mare satisfacţie în muncă şi sunt în general
mai rezistenţi la tensiunile muncii de zi cu zi.

Ce trebuie să facă organizaţiile pentru a susţine autostima?

oferirea şansei de a participa la luarea deciziilor,
autonomia,
o muncă interesantă,
evitarea creării unei culturi cu reguli de lucru excesive şi lipsite de relevanţă, care ar
transmite angajaţilor semnale negative referitoare la competenţa lor şi încrederea de
care se bucură.

30
 PERCEPȚIA, ATRIBUIREA ȘI JUDECAREA CELORLALȚI

PERCEPTIA = procesul interpretării a ceea ce simțim și care ne asigură o ordonare și

o semnificație mediului nostru înconjurător
Ajută să selectăm și să organizăm intrările primite de cele 5 simțuri

Componente:

Observatorul

Experiența – generează așteptări ce afectează percepția curentă – ex.

discriminarea
Nevoile – ne fac să percepem ceea ce dorim să percepem – ex. foamea
Emoțiile –furia, fericirea, teama si comentariile sefului; salariatul
nepromovat vs consolarile colegului; apararea perceptuala: ”vedem /
auzim ceea ce vrem” --- “orbire”

ținta – percepția implică interpretarea țintei și adăugarea de semnificație; de

aceea, țintele ambigue sunt în mod special susceptibile de interpretare și
adăugare

contextul – adaugă informații despre țintă

Modelul procesului perceptual

Model Exemplu

Întâlnirea unei ținte nefamiliare Un nou coleg de muncă

Deschiderea spre indiciile țintei Observare, căutare de informații

Întâlnirea indiciilor familiare Colegul de muncă a obținut o diplomă la Univ. Stanford,

unde a avut note foarte bune

Clasificarea țintei Colegul de ”băiat bun” și ”de perspectivă”

Selecția indiciilor Activitatea slabă a colegului e ignorată sau distorsionată

Întărirea clasificării Colegul continuă să fie ”băiat bun” și ”de perspectivă”

31
CARACTERISTICI ale percepției:

Selectivitatea – observatorii nu utilizează toate indiciile pe care le au și astfel pun

un accent deosebit pe cele pe care le utilizează efectiv
Stabilitatea – tendința de a percepe ținta în același fel, indiferent de momentul în
timp în care ne aflăm sau de situația pe care o traversăm
Consecvența – tendința de a selecta, ignora și distorsiona indiciile în așa fel încât
acestea să se potrivească unele cu altele pentru a forma o imagine omogenă a
țintei.
Același comportament poate fi interpretat drept încredere în sine de către o
persoană și aroganță de către alta – depinde de perceptia generala asupra
persoanei analizate

PREDISPOZITII DE BAZĂ ÎN PERCEPTIA PERSOANEI

Prima impresie – încrederea în prima impresie datorită tendinței de de a ne baza pe

pe indiciile întâlnite la începutul relației
Impresia cea mai recentă – oamenii acordă o pondere necorespunzătoare indiciilor
pe care le-au întâlnit cel mai recent
Încrederea în trăsăturile principale – oamenii tind să-și organizeze percepțiile în
jurul unor caracteristici personale ale țintei care prezintă un interes deosebit pentru
ei.
Baza pt formarea perceptiilor consecvente
Trăsătură principală foarte comună: aspectul fizic: cei frumoși sunt
percepuți ca buni
Teoria personalității implicite – fiecare dintre noi are o teorie personală implicită
referitoare la caracteristicile de personalitatea ce se potrivesc unele cu altele,
chiar in absenta unor indicii obiective
Proiecția – tendința de a atribui altora propriile gânduri și sentimente
De altfel, oamenii cu trecut, pregătire și interese similare chiar gândesc și
simt adeseori la fel, deși
uneori proiecția poate conduce și la dificultăți perceptuale
Stereotipizarea – tendința de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie
socială și de a ignora variabilitatea lor
Categoriile pe care se bazează: rasa, sexul, mediul etnic, clasa socială,
ocupația, ...
Aspecte:
Distingem o anumită categorie de oameni
Presupunem că oamenii din această categorie au anumite trăsături
Percepem pe oricine din această categorie ca având aceste trăsături
Observații:
Oamenii pot produce stereotipii pe baza a incredibil de puține
informații
Nu toate stereotipurile sunt nefavorabile
Limbajul poate fi ușor distorsionat astfel încât să transforme informații
neutre sau chiar favorabile în bază pentru stereotipuri nefavorabile

32
 Când cunoaștem ocupația unei persoane facem adesea presupuneri
despre personalitate sau comportament
Nu toate stereotipurile sunt imprecise
De ce persistă stereotipurile imprecise?
Ele ne ajută să procesăm repede și eficient informațiile despre ceilalți
Ele sunt deseori consolidate prin percepția selectivă și aplicarea selectivă a
limbajului

ATRIBUIREA = procesul prin care asociem cauze sau motivații pentru a da o

explicație comportamentului oamenilor

E importantă pentru că multe din recompensele și pedepsele existente în

societate sunt bazate pe judecăți asupra cauzei reale care e determinat o persoană
să se comporte într-un anumit fel

Poate fi:
Temperamentală – sugerează că anumite caracteristici ale proprii de
personalitate sau referitoare la intelectul unei persoane sunt responsabile
de comportamentul acesteia și că, drept urmare, comportamentul reflectă
”persoana adevărată”
Situațională – sugerează că situația externă sau mediul sunt
responsabile de comportamentul acesteia și că persoana nu poate avea
decât un grad redus de control asupra propriului comportament

Pe măsură ce câștigăm experiență în legătură cu comportamentul unei persoane,

deciziile privind atribuirea comportamentului unor cauze temperamentale sau
situaționale sunt ghidate de 3 întrebări implicite:

Se angajează persoana în acest comportament in mod regulat și consecvent? –

indicii de consecvență --- o mare consecventa conduce la atribuiri
temperamentale
Se angajează majoritatea oamenilor în acest comportament sau el e specific
numai acestei persoane? – indicii de consens --- persoana care actioneaza
diferit de majoritatea oamenilor e privita ca dezvaluind mai mult din
adevaratele sale motivatii; efectele informationale ale comportametnului care
intruneste un consens redus sunt amplificate cand ne asteptam ca persoana sa
sufere consecinta negative ca urmare a neconformitatii
Se angajează persoana în acest comportament în mai multe situații sau el e
specific numai unei anumite situații? – indicii de specificitate --- cand un
comportament apare intr/o mare varietate de situatii, ii lipseste
specificitatea, si observatorul e tentat sa gaseasca o atribuire
temperamentala pt cauza sa: intrucat se mentine intr/o varietate de situati, ne
gandim ca reflecta adevaratele motivatii

Înclinații legate de atribuire:

33
 Eroarea de atribuire fundamentală – tendința de a supraaccentua explicațiile
temperamentale în defavoarea celor situaționale cand facem judecati referitoare
la comportamentul altora
Pt ca ignoram efectele rolurilor sociale asupra CO
Pt ca vedem acele persoane in situatii standard – la munca – si nu ni le
inchipuim in altele, extrapoland CO
Efectul actor-observator – înclinația actorilor și a observatorilor de a vedea
diferit cauza comportamentului actorului
Înclinația spre auto-favorizare – tendința de a lua asupra noastră rezultatele
favorabile și de a refuza responsabilitatea pentru eșecuri

Percepția persoanei și diversitatea forței de muncă

Diversitatea = diferențe printre angajați și candidați la angajare în caracteristici

precum sexul, rasa, religia, mediul cultural, abilitatea fizică, orientarea sexuală,...

Locul de muncă în schimbare

Aprecierea diversității
Stereotipurile și diversitatea forței de muncă
Rasiale și etnice
Legate de sex
Legate de vârstă
Managementul diversității cu reducerea stereotipiei
Perceperea persoanei în cadrul interviului de selecție
Percepția persoanei și aprecierea rezultatelor

Etaloane obiective și subiective

Erorile evaluatorului
Blândețe – tendința de a percepe activitatea celor apreciați
ca fiind în mod special bună
Asprime – tendința de a percepe activitatea celor apreciați
ca fiind în mod special ineficace
Tendința de nivelare – tendința de a include majoritatea
celor apreciați în categorii de performanță de nivel mediu
Efectul de halo – evaluarea unui individ din punct de
vedere al unei trăsături sau caracteristici tinde să
denatureze evaluările pentru alte trăsături sau
caracteristici
Efectul ”la fel ca mine” – un evaluator face aprecieri mai
favorabile despre oamenii care sunt similari cu el din punct
de vedere al pregătirii sau atitudinilor

34
 VALORI, ATITUDINI ŞI SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ

VALORI (intelectuale, economice, estetice, sociale, politice, religioase) = tendinţa

generală (de unde rezultă faptul că valorile nu prezic foarte bine comportamentul în anumite
situaţii specifice) de a prefera (preferinţă rezultand din sentimente şi emoţii motivaţionale)
anumite stări de lucruri în raport cu altele.

Ex.: productivitatea, sanse egale, pace, egalitate, libertate

ele generează diferenţe ocupaţionale – derivand în:

stereotipuri ocupaţionale şi
conflicte inter şi intra organizaţionale (valorile sociale ale medicilor: in disputa cu
valorile economice ale administratorilor spitalelor);

Intrucat valorile sunt relativ stabile si multe din ele sunt achizitionate de timpuriu s-ar
părea că oamenii aleg ocupaţii care să corespundă valorilor lor

importanţa acordată muncii în diferite culturi - diferente transculturale marcante:

Ai contina sa lucrezi dupa ce ai castiga la loto?
Cate ore de munca pe zi esti dispus sa prestezi?

16-40% din managerii ce primesc însărcinări în străinătate se întorc înainte de termen

fie datorită slabei activităţi,
fie datorită inadaptabilităţii culturale;

negocierile de afaceri internaţionale eşuate sunt alt ex. din care rezultă lipsa de
apreciere a diferenţelor culturale în legătură cu valorile legate de muncă;

Hofstede a realizat un studiu asupra a 116.000 salariaţi IBM din 40 de ţări identificand 4
dimensiuni culturale definitorii:
distanta faţă de putere (mare – mică) – gradul in care membrii societatii accepta o
distributie inegala a puterii: in culturile cu diferenta mica fata de putere inegalitatea e
minimizata, superiorii sunt accesibili;
evitarea incertitudinii – gradul in care oamenii se simt neconfortabil in situatii
nesigure si ambigue: culturile cu evitare slaba a incertitudinii accentueaza regulile si
reglementarile, munca din greu, conformitatea si siguranta;
masculinitate vs feminitate – culturile masculine diferentiaza clar rolurile sexelor,
sprijina dominanta barbatilor si subliniaza performanta economica;
individualism vs colectivism – societatile individualiste tind sa sublinieze
independenta, initiativa individuala si intimitatea;
la aceste 4 dimensiuni a fost adăugată ulterior orientarea pe termen scurt vs lung
– culturile orientate pe termen lung tind sa subliblinieze staruinta, perseverenta si o
mare atentie fata de diferenetele de pozitie.

35
 Implicaţiile diferenţelor culturale:

exportul / importul teoriilor comportamentului organizaţional:

Managerii din SUA tind sa incurajeze participarea
In SUA: atragerea atentiei asupra realizarilor personale – rasplatita
Tehnicile manageriale japoneze: cercurile de calitate, TQM, just-in-time
Firmele de succes: imbina valorile culturii org. de la sediul central cu cele
ale natiunilor gazda
aprecierea clienţilor globali – înţelegerea nevoilor şi gusturilor acestora
Inceputurile Disneyland in Franta – diferente in alimentatie, stil de viata,
spectacol --- reteta / modelul de afacere;
Calendar Samsung (Coreea de Sud) in SUA: Miss July – bluza
transparenta, ofensatoare pt americani
dezvoltarea angajaţilor globali: selectare, instruire, dezvoltarea angajaţilor
astfel încat ei să aibă o percepţie mai bună asupra diferenţelor şi a implicaţiilor
acestora asupra comportamentului – Ex Gilette.

ATITUDINI = tendinţa emoţională relativ stabilă în vederea unui răspuns consecvent la

un obiect,
o situaţie,
o persoană,
o categorie umană specifica.

Caracteristici:

presupun emoţie dirijată spre ţinte specifice (atitudinea faţă de şef: place sau nu
place);
sunt mai specifice decat valorile (poti aprecia munca f. mult, dar sa-ti displaca
activitatea ta specifica)
sunt relativ stabile în timp (daca azi nu-ti place seful, nici maine nu-ti va placea);
reflectă tendinţa de a răspunde la ţinta atitudinii (de a lăuda sau critica şeful).
Atitudinile se formează în funcţie de gandire şi simţire:

(credinţa + aprecierea) determină atitudinea şi conduce la comportament

Ex.: Daca seful e un bun sfatuitor (credinta)

si consilierea este buna (apreciere)
atunci seful este bun (atitudine).

Schimbarea atitudinii:

Exemple de atitudini ce se poate dori sa fie schimbate:

Atitudinea fata de diversitatea fortei de munca
Atitudinea fata de practicile de afaceri etice
Atitudinea fata de schimbare

36
 Atitudinea fata de practici sigure de munca si utilizarea echipamentului de
protectie

e iniţiată de un emitent de mesaj de încredere - caracterizat prin

expertiză,
lipsa părtinirii,
faptul de a fi plăcut
ce încearcă convingerea
prin comunicare directă,
schimbări moderate,
arătarea „ambelor feţe” ale schimbării
pentru modificarea credinţelor sau valorilor.

disonanţa cognitiva – senzaţie de tensiune simţită cand anumite cunoştinţe sunt

contradictorii sau nepotrivite unele cu altele

ex. Cunoasterea faptului ca ai cheltuit o mare suma de bani pentru o masina ce

s/a dovedit a fi o “rabla”;

aceasta face necesară reducerea disonanţei, prin:

o importanţă mai mică acordată nepotrivirii – “am lucruri mult mai importante
care sa ma preocupe”
adaugarea de noi informatii care sa reduca disonanta – “cel putin masina
arata bine”
schimbarea uneia din cunoştinţe, care să conducă la schimbarea atitudinii
– “pana la urma nu e o masina asa rea”.

Schimbarea comportamentului pentru a schimba atitudinile

Credinte si/sau valori schimbate

Atitudini schimbate
Comportament schimbat

Abordare alternativa:
Ar fi rezonabil sa schimbam mai intai comportamentul unei persoane, facand
presupunerea ca persoana isi va realinia atitudinile pentru a sprijini acest
comportament?

Teoria disonantei sugereaza ca angajarea intr-un comportament care nu se

sprijina pe atitudinile noastre poate sa ne conduca la schimbarea
atitudinilor pentru a reduce tensiunea provocata de nepotrivire.

Modele:
Tradiţional: dacă atitudinea conduce la comportament, schimbarea
atitudinii va conduce la schimbarea comportamentului
Revizuit: deşi (sau mai bine zis tocmai pentru că) atitudinea conduce la
comportament, schimbarea va avea următoarea succesiune:

37
 Imitarea comportamentelor dorite +
jucare de roluri reprezentand comportamente corecte+
consolidare a comportamentelor jucate
conduc la
schimbare comportamentală, care conduce la
schimbarea atitudinii pentru a corespunde schimbării
comportamentale.

SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

= colecţie de atitudini pe care le au salariaţii faţă de munca lor.

Poate fi:
parţială (de faţete):
munca însăşi,
salariul,
promovările,
recunoaşterea,
beneficiile,
condiţiile de lucru,
colegii,
politica organizaţională;

generală: indicator însumat al satisfacţiei.

Etalon: Indexul descriptiv al Posturilor; faţete:

munca,
oamenii,
promovările,
supravegherea,
Salariul;

Factori determinanţi ai satisfactiei in munca:

1. Discrepanţa

Oamenii difera in legatura cu perceptiile lor in ceea ce priveste natura reala a muncii
sau
Chiar daca indivizii percep muncile lor ca echivalente, ei pot diferi prin ceea ce vor
de la munca lor

satisfacţia este în funcţie de discrepanţa dintre rezultatele muncii pe care oamenii le

vor şi cele pe care le percep că le obţin;

38
 Ex. Individul ce doreste o munca avand interactiune cu publicul si caruia i
se cere sa stea singur intr-un birou ar trebui sa fie nesatisfacutr de acest
aspect al muncii lui

2. Corectitudinea

distributivă – are de-a face cu rezultatele primite – oamenii primesc ce cred ei că

merită;
de aici rezultă teoria echităţii: rezultatele mele / intrările mele =
rezultatele altuia / intrările altuia – teorie ce are valoare în culturile
individualiste, căci în cele colectiviste e acceptat rezultatul egal pentru toţi

(intrari = educatia, instruirea, vechimea, munca grea, munca de calitate)

(rezultate = salariu, promovari, supraveghere, natura muncii)

procedurală – procesul ce conduce la anumite rezultate;

factori:
explicaţiile oferite pentru deciziile luate;
utilizarea informaţiilor corecte şi obiectivitatea;
permite comunicarea în dublu sens;
permite intrebari referitoare la procedura sau la alocare

3. Caracterul (vs satisfacţia în muncă) – anumiţi oameni sunt predispuşi în virtutea

personalităţii lor să fie mai mult sau mai puţin satisfăcuţi, în ciuda schimbărilor în ceea ce
priveşte discrepanţa şi corectitudinea.

Anumite caracteristici de personalitate – ereditare sau care îşi au originea în învăţarea

timpurie – contribuie decisiv la satisfacţia în muncă a persoanei adulte.
De ex.:
tendinţa generală a unei persoane de a răspunde pozitiv sau negativ la
mediu;
procesul de gandire disfuncţional ce caracterizează depresia, conducand la
negativitate si insatisfacţie în muncă.

Contribuţii la creşterea satisfacţiei în muncă:

munca stimulatoare mental – probeaza indemanarile si abilitatile salariatilor si le

permite stabilirea propriului ritm de munca;
salariul mare – reactiile la munca peste program;
promovările – contin semnale referitoare la valoare personala ce sunt bine apreciate;
oamenii – prietenosi, grijulii, toleranti.

Consecinţele insatisfacţiei în muncă:

sănătatea mentală – există corelaţie directa – “atitudinea pozitiva”;

absenteismul (”concedii medicale”, pierderi de productivitate) – relaţia mai degrabă se
leagă de frecvenţă, nu de durată;
fluctuaţia de personal – corelaţia nu este puternică (vezi procesul);

39
 performanţa – relaţia e redusă;
în ultimii ani, ipoteza „satisfacţia determină performanţa” (explicată prin faptul
că relaţii umane bune conduc la satisfacţie, care determină performanţa) a fost
înlocuită cu ipoteza „performanţa determină satisfacţia” (explicată prin faptul
că performanţa conduce la recompense ce determină apoi satisfacţia în muncă);

comportamentul civic organizaţional (voluntar sau spontan): ajutorare, conştiinciozitate,

comportament de „băiat bun”, curtoazie, cooperare.

Procesul de decizie de la insatisfactia muncii la fluctuatie

1. Perceperea insatisfactiei muncii

2. Gandul la plecare
3. Evaluarea utilitatii asteptate a cautarii unui nou post, precum si a costului plecarii
4. Intentia de a cauta alternative
5. Cautarea de alternative
6. Evaluarea alternativelor
7. Compararea alternativelor cu postul curent
8. Intentia de a pleca sau de a ramane
9. Plecarea sau ramanerea

40
 TEORIILE MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ

MOTIVAŢIA = măsura în care un efort persistent e dirijat pentru realizarea unui scop.
Ea poate fi:

extrinsecă – provenind din mediul extern sarcinii şi referindu-se la elemente

externe precum
retribuţia,
supravegherea,
adaosurile si suplimentele,
politica firmei;

intrinsecă – rezultând din relaţia directă dintre lucrător şi sarcină; e autoaplicată

şi e dată de sentimentele de
realizare,
împlinire,
provocare,
competenţă
provenite din indeplinirea atributiilor

Distinctie intre motivatie si performanta!

PERFORMANŢA = măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la

realizarea obiectivelor organizaţiei;

factori:
cantitatea de efort;
persistenţa efortului;
direcţia efortului.

Aceşti factori conduc la motivaţie, iar

înţelegerea sarcinilor,
norocul,
nivelul aptitudinilor şi al abilităţilor grefate peste aceasta
conduc la performanţă.

I. Teoriile motivaţiei bazate pe nevoi

Incearca sa precizeze felurile de nevoi pe care le au oamenii si conditiile in care ei vor

fi motivati sa-si satisfaca aceste nevoi intr-un mod care sa contribuie la performanta

nevoile = cerinte / dorinte psihologice / fiziologice pe care indivizii le pot satisface

procurandu-si anumite stimulente / indeplinind anumite scopuri

41
 se ocupă cu ceea ce motivează lucrătorii, fata de teoriile de proces, care se ocupa de
modul cum motiveaza exact fiecare din acesti factori.

I. A. Ierarhia nevoilor a lui Maslow – fiintele umane au 5 seturi de nevoi, care sunt aranjate
intr-o ierarhie, incepand cu cele mai de baza si mai imperative:

fiziologice – salariu + condiţii de muncă minime;

siguranţă – condiţii de muncă sigure, reguli, siguranţa postului, mediu
confortabil;
apartenenţă – posibilitatea interacţiunii cu alţii la locul de muncă, şansa lucrului
în echipă, posibilitatea dezvoltării de noi relaţii sociale;
stimă – premii, promovări, recunoastere profesionala;
autoîmplinire – potenţial de creativitate şi creştere, relaxare structurală care
conduc la autodezvoltare şi progres personal.

Conform acestei teorii, categoria de nevoi nesatisfăcute aflată la cel mai scăzut nivel are
potenţialul motivaţional cel mai înalt ==== niciuna dintre nevoi nu este “cel mai bun
motivator”.
Regula: o nevoie odată satisfăcută nu mai este un motivator eficace;
Excepţia: nevoile de autoîmplinire / dezvoltare.
La nivel inferior predomina motivatia extrinseca

I. B. Teoria ERD – Alderfer

necesităţi de existenţă – nevoi satisfăcute de anumite condiţii materiale – nevoi

fiziologice + nevoi de siguranta satisfacute mai degraba de conditiile materile –
hrana, adapost, plata, conditii sigure de lucru;
necesităţi legate de relaţii – comunicare liberă şi schimb de sentimente şi
concepţii – nevoi de apartenenta + stima ce implica feed-back;
necesităţi de dezvoltare – satisfăcute de implicarea personală puternică în
mediul de muncă – utilizarea completa a abilitatilor si deprinderilor individuale +
dezvoltarea creativa de noi abilitati si deprinderi – autoimplinire + stima ce
implica realizare si responsabilitate.

Teoria nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca

una mai puţin concretă să devină operaţională.
ERD afirmă că dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa
indivizilor de a-şi satisface nevoile de nivel inferior.
Toate cele 3 categorii de nevoi pot fi operationale in acelasi timp

I. C. Teoria necesităţilor – McClelland

nevoile reflectă caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capătă prin
experienţa sa anterioară de viaţă şi expunerea la mediul social.

42
 Teoria nu ierarhizează nevoile, ci se preocupă de consecinţele comportamentale
specifice ale necesităţilor = in ce conditii anumite nevoi vor conduce probabil la niste
modele particulare ale motivatiei.

Managerii cei mai eficace au

nevoie redusa de afiliere
mare nevoie de putere
abilitatea de a dirija puterea in scopuri organizationale.

Nevoi studiate:
de realizare
dorinţa puternică de a realiza sarcini provocatoare
preocupati de a depasi propriile recorduri si pe ale celorlalti
satisfactie intrinseca
preferinta pentru situatiile in care se poate asuma responsabilitatea
personala pentru rezultate;
tendita de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor
riscuri calculate;
dorinta de feed-back asupra rezultatelor.
de afiliere
dorinţa puternică de a stabili şi menţine relaţii personale amicale, compatibile
abilitate de a invata repede retelele sociale si o tendinta de a comunica frecvent
cu ceilalti
prefera evitarea conflictelor si a competitiei cu ceilalti si uneori arata o puternica
conformitate cu dorintele prietenilor lor.
de putere
doresc mult să aibă influenţă asupra celorlalţi
cauta medii sociale in care sa poata avea influenta.
Oamenii vor fi motivaţi să caute şi să se comporte bine în slujbe ce se potrivesc cu
nevoile lor.

Nu exista o corespondenta unu la unu intre structura de nevoi a unei persoane si

comportamentul sau, caci nevoile sunt doar unul din determinantii comportamentului,
care e influentat si de
valori personale,
obiceiuri,
abilitati, sau
ocaziile din mediu.

Implicaţii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi:

apreciaţi diversitatea
apreciaţi motivaţia intrinsecă

43
II. Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii

II. A. Teoria aşteptărilor

motivaţia e determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca urmare

a acţiunilor lor la locul de muncă;
modelul Vroom are următoarele componente:
rezultatele – consecinţele comportamentului în muncă –
de ordin I: productivitatea înaltă / medie – importante pentru organizatie;
de ordin II: bani / sentimentul împlinirii / oboseală / acceptarea egalilor –
importante pentru individ
instrumentalizarea – probabilitatea ca un rezultat de ordin I (productivitatea) să
fie urmat de un rezultat particular de ordin II (retribuţia);
valenţa – valoarea aşteptată a rezultatelor, gradul în care ele sunt atractive sau
nu pentru individ; valenţa unor rezultate de ordin I depinde de gradul în care ele
conduc la rezultate favorabile de ordin II;
aşteptarea – probabilitatea ca muncitorul să ajungă în mod real la un rezultat
particular de ordin I;
forţa – gradul relativ de efort ce va fi dirijat spre diferite rezultate de ordin I; e
egală cu valenţa de ordin I X aşeptarea.
Oamenii vor fi motivaţi să lucreze în acele activităţi pe care le vor găsi atractive şi pe
care au sentimentul că le pot realiza.

Atractivitatea e în funcţie de gradul în care diferitele activităţi conduc la consecinţe

personale favorabile.

Implicaţii manageriale ale teoriei aşteptărilor:

cresteti asteptarile;
clarificaţi posibilităţile de recompensare – având ca premisă asigurarea de către
manageri că subordonaţii lor se aşteaptă să fie capabili să îndeplinească
realizările de nivel I ce sunt de interes pentru organizaţie;
apreciaţi nevoile diverse (preferinţele individuale).

II. B. Teoria echităţii

motivaţia îşi are sursa în compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit
post şi a recompenselor pe care le obţine, cu eforturile şi recompensele altei
persoane / grup.

Indivizii sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb echitabilă, inechitatea fiind

neplăcută, generând tensiune şi facând ca oamenii să consume o energie considerabilă
pentru a reduce inechitatea.

Tactici:

44
 distorsionarea percepţiei asupra propriilor eforturi şi recompense sau a persoanei
cu care se face comparaţia
alegerea altei persoane pentru comparaţie;
modificarea eforturilor şi recompenselor personale;
părăsirea relaţiei de schimb.

Probleme ce pot să apară:

sexul persoanei şi echitatea: tendinţa de a se face comparaţiile între persoane de
acelaşi sex;
confirmarea cercetării:
in general, cercetarea confirmă foarte bine teoria echităţii atunci când
inechitatea apare din cauza subretribuirii, consecinţa fiind demisia;
se confirmă mai puţin predicţiile referitoare la supraretribuire: aceasta e mai
bine tolerată, se utilizează distorsiunea perceptuală pentru reducerea
inechităţii supraretribuirii,
Implicaţii manageriale:
subretribuirea percepută conduce la productivitate mica, calitatea scăzută,
furt, fluctuaţie de personal;
a încerca rezolvarea problemei organizaţionale prin supraretribuire s-ar putea
să nu aibă efectul motivaţional dorit.

45
 PRACTICA MOTIVĂRII

I. BANII CA MOTIVATOR – salariu + suplimente (asigurări, concedii – de boală, de odihnă)

conform teoriei aşteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el
are o valenţă mare şi ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care e legat clar de
performanţă

pentru locurile de muncă direct productive – programe de stimulare salarială

plata în acord individual
salariul orar de bază + diferenţă proporţional cu numărul de bucăţi
realizate de un lucrător
salariu orar + bonificaţie lunară pentru tot ce depăşeşte o cotă minimă
adresată echipei
aceste programe conduc la creşterea productivităţii, dar ridică
şi o serie de probleme potenţiale legate de:
scăderea calităţii,
şansele diferite,
cooperare redusă,
conceperea incompatibilă a posturilor,
restricţii asupra productivităţii muncii

pentru munca intelectuală – scheme de plată după merit – periodic (anual)

managerilor li se cere să aprecieze activitatea subordonaţilor cu ajutorul unor
scale de evaluare în baza căreia apoi recomandă acordarea unei plăţi după merit
(deasupra sau sub salariul de bază) încorporată de regulă în salariul următor;
probleme potenţiale:
departajarea redusă – conduce la egalizare
creşteri prea mici pentru a fi motivatori eficace – formulă:
bonificaţia unică, plătită o singură dată şi neinclusă în
salariul de bază
confidenţialitatea salariului – ca urmare, salariaţii
„inventează” salariile altora

pentru munca în echipă – formule:

participarea la profit – bonificaţie anuală
împărţirea câştigurilor rezultând din reducerea costurilor cu manopera,
materialele, stocurile
retribuirea bazată pe calificare – solicitând flexibilitate, viziune – aplicabilă
echipelor autoconduse.

46
II. CONCEPEREA POSTURILOR CA MOTIVATOR

încercarea de a profita de motivaţia intrinsecă – spre deosebire de utilizarea banilor

A. extensia muncii şi motivaţia

extensia muncii se referă la anvergura (numărul de activităţi diferite desfăşurate

într-un post) şi profunzimea (gradul de libertate al salariatului asupra modului
realizării sarcinilor) postului

conform teoriei motivaţiei bazate pe nevoi, muncile cu extensie mare ar trebui

să asigure o mai mare motivare intrinsecă

conform teoriei motivaţionale a aşteptărilor, muncile cu extensie mare pot asigura

motivaţie intrinsecă dacă rezultatele ce derivă din ele sunt atractive

modelul caracteristicilor postului: există 5 dimensiuni esenţiale ale posturilor

ce au un potenţial deosebit de activ pentru influenţarea motivaţiei:

diversitatea aptitudinilor – şansa de a presta o mare varietate de activităţi

utilizând diferite aptitudini;

identitatea sarcinii – gradul în care un post implică realizarea unei munci

complete;

importanţa sarcinii – impactul postului asupra celorlalţi;

autonomia – libertatea de a programa activităţile şi de a decide asupra

procedurilor;

feed-back-ul.

Scorul potenţial motivaţional = [(diversitatea aptitudinilor + identitatea sarcinii +

importanţa sarcinii) / 3] X autonomia X feed-back-ul

B. imbogatirea muncii si motivatia = proiectarea postului astfel incat sa creasca

motivatia intrinseca si calitatea vietii in legatura cu munca.

Ea implica in general cresterea potentialului motivational al posturilor prin actionarea

asupra caracteristicilor lor esentiale

Schemele cuprind:
Combinarea sarcinilor
Stabilirea de relatii externe directe cu clientii
Stabilirea de relatii cu clientii interni
Reducerea supravegherii si a dependentei de altii

47
 Formarea de echipe de lucru
Un feed-back mai direct.

Probleme:
Un diagnostic deficitar
Lipsa de dorinta sau aptitudine
Cererea de recompense
Opozitia sindicatelor
Opozitia supraveghetorilor

III. STABILIREA OBIECTIVELOR CA MOTIVATOR

obiectivele sunt motivaţionale atunci când sunt:

specifice – precizează nivelul exact de realizare ce trebuie atins într-o perioadă
de timp;
stimulatoare – nu imposibile;
acceptate conştient – ceea ce se poate obţine teoretic prin participare,
recompense, sprijin;
însoţite de un feed-back privind progresul realizării lor.

Cum motivează?
oferind sentimente de realizare, competenţă, stimă;
concurând cu propriile recorduri sau cu cele ale altora

Imbunatarirea acceptarii obiectivelor – prin: participare, recompense, sprijin

Managementul prin obiective – program managerial detaliat, sistematic, continuu,

destinat:
facilitării stabilirii şi realizării obiectivelor;
dezvoltării salariaţilor.

IV. PROGRAMELE DE LUCRU ALTERNATIVE CA MOTIVATOR

programul flexibil de lucru

orele de venire / plecare sunt flexibile, atâta timp cât salariaţii sunt prezenţi la
anumite ore esenţiale şi lucrează un anumit număr de ore pe zi
e preferat de salariati orelor fixe
atitudinea fata de munca devine in general mai pozitiva
absenteismul si intarzierile arata o descrestere
s-au observat mici cresteri de productivitate – probabil datorita unei mai bune
utilizari a resurselor sau a echipamentelor decat unei motivatii superioare;

săptămâna de lucru comprimată – 4- 40

Bariere tehnice: posibilitatea de a reduce nivelul servirii clientilor; efectele
oboselii;

48
 împărţirea postului – 2 salariaţi cu program redus îşi împart munca unui post normal.

TQM (managementul calitatii totale) si motivatia

TQM=incercare sistematica de a ajunge la imbunatatirea continua a calitatii

produselor/serviciilor unei organizatii

Caractristici:
Preocupare privind satisfactia clientilor
Preocupare de a avea relatii bune cu furnizorii
Cautare de imbunatatire permanenta a proceselor
Prevenirea erorilor de calitate
Masurare si evaluare frecventa
Instruire extensiva
Implicare inalta a angajatilor si munca de echipa

TQM si stabilirea obiectivelor

Benchmarking – proces sistematic de examinare a produselor, serviciilor

si proceselor de munca ale firmelor care sunt recunoscute ca ilustrand
cele mai bune practici de imbunatatire a aorganizatiei

TQM si conceperea posturilor

Imputernicirea – acordarea catre oameni a autoritatii, oportunitatii si

motivatiei pentru a lua initiativa si a rezolva problemele organizationale

TQM si banii

Probleme cand se incearca echilibrarea recompenselor individuale cu

cele orientate spre echipele de lucru
Firmele care urmaresc calitatea pun accent deosebit pe recunoasterea
nonmonetara vizand nevoi inalte, precum stima de sine

TQM si programele de lucru alternative

Organizatiile pot reproiecta posturile cu ajutorul instruirii incrucisate astfel

incat chiar si in conditiiile programului de lucru flexibil sa fie prezent
intotdeauna cineva capabil
Organizatiile pot instrui oamenii sa foloseasca in modul cel mai potrivit
programele de lucru alternative

49
 GRUPURILE ŞI MUNCA ÎN ECHIPĂ

grupurile pot fi
formale sau
Informale

Echipa = 2 sau mai mulţi oameni care interacţionează interdependent pentru a realiza un
scop comun;

formarea echipei se face în funcţie de:

oportunităţile de interacţiune;
potenţialul de atingere a scopurilor;
caracteristicile personale ale membrilor grupului.

Apartenenta la grup e importanta pt ca:

Grupurile exercita influenta asupra noastra
Grupurile asigura contextul in care noi putem exercita influenta asupra altora

stadii de dezvoltare a echipei:

formarea;
răbufnirea;
normarea;
funcţionarea;
destrămarea.

Teoria echilibrului întrerupt susţine că există porţiuni de stabilitate întrerupte de o întâlnire

critică la început, o schimbare a activităţii la mijlocul drumului şi o goană finală.

structura lor poate fi apreciată în funcţie de:

mărime – corelată cu satisfacţia şi performanţele;
diversitate – culturală;
aşteptări unii de la alţii – norme de loialitate, de ţinută, de alocare a recompenselor
(echitatea, egalitatea, reciprocitatea, responsabilitatea socială), de performanţă;
înţelegeri privind „cine ce face” – roluri / poziţii în cadrul grupurilor cărora le e ataşat
un set de comportamente aşteptate:
desemnate sau alocate: manager sau subordonat;
emergente: clovn, bârfitoare, lider informal.
Ambiguitatea în privinţa rolurilor poate rezulta din lipsa clarităţii (rezultând din factori
organizaţionali, de la emiţător sau de la persoana vizată) în privinţa scopurilor sau
metodelor aferente unui post.
Conflictul derivă din faptul că individul e pus în faţa unor aşteptări incompatibile cu rolul
său. El poate apărea intraemiţător, interemiţători, între roluri sau poate fi de tipul
persoană – rol.
recompense şi prestigiu – statut – rangul, poziţia socială, prestigiul acordat
membrilor grupului formal sau informal;
50
 coeziunea – atractivitatea echipei pentru membrii săi – este în funcţie de: ameninţare
şi competiţie; succes; diversitate; duritatea iniţierii; mărimea echipei. Consecinţe:
participare, conformare, succes.

Performanţa reală a echipei rezultă din diferenţa dintre performanţa potenţială şi pierderile
de proces (acestea din urmă fiind dificultăţi apărute ca urmare a problemelor de motivare
sau coordonare). Ea se măsoară în funcţie de
sarcinile aditive („+”),
disjunctive („cel mai bun”) şi
conjunctive („cel mai slab”) ale echipei.

Chiulul social – tendinţa de a se evita efortul atunci cand se realizează o sarcină de grup.
Rezultă 2 efecte:
Blatistul – mă bazez ca va face cineva;
Fraieritul – reduc efortul pentru că am sentimentul că sunt luat de fraier.

Căi de reducere:
faceţi vizibilă activitatea individuală;
asiguraţi-vă că munca este interesantă;
creşteţi sentimentul de indispensabilitate;
creşteţi nivelul feed-back-ului referitor la performanţă;
răsplătiţi performanţa grupului.

Echipe eficace:

rezultatul activităţii e acceptabil pentru management şi toţi cei care-l utilizează;

nevoile membrilor grupului sunt satisfăcute;
experienţa în cadrul grupului îi îndreptăţeşte pe membri să continue să lucreze
împreună.

Echipele:
Autoconduse – ce asigură membrilor şansa de a face o muncă stimulatoare
în condiţiile unei supravegheri reduse – fapt ce marchează ruptura de rolurile
clasice;
Multifuncţionale – ce adună împreună oameni cu specialităţi funcţionale
diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau serviciu.

51
 INFLUENŢA SOCIALĂ, SOCIALIZAREA ŞI CULTURA
ORGANIZATIONALA

Grupurile/echipele exercita INFLUENTA asupra atitudinilor si comportamentelor

membrilor lor.
Ca rezultat al influentei sociale, oamenii simt si actioneaza adeseori diferit de
modul in care ar face-o ca operatori independenti.

Care este cauza unei astfel de influente?

DEPENDENTA de ceilalti:
de informatii
de efect.

Conduce la CONFORMAREA LA NORMELE GRUPULUI

Aspecte ale dependentei pentru informatii referitoare la cat de potrivite si suficiente sunt
comportamentele, gandurile si sentimentele noastre:
Cat de satisfacatoare e munca pe care am prestat/o?
Cat de prietenos e seful?
Cat de mult ar trebui sa/mi iau de lucru pentru week-end?
Ar trebui sa protestez in cadrul sedintei pentru organizarea ei defectuoasa?

Indivizii sunt motivati adeseori sa/si compare propriile ganduri, sentimente si actiuni cu
cele ale altora ca un mijloc de a culege informatii referitoare la gradul lor de adecvare.

Efectele informatiei sociale pot fi foarte puternice, putand exercita adeseori la fel de multa
sau chiar mai multa influenta decat realitatea obiectiva.

Dependenţa de informaţii (informatii primite de la altii, si referitoare la modul in care

gandim, simtim si actionam) si dependenţa de efect (dependenta de altii, ca urmare a
capacitatii lor de a ne acorda recompense sau pedepse) conduc la conformare socială
prin:
acceptare – rezultând din dorinţa de recompensă sau de evitare a sancţiunii;
identificare – rezultând datorită perceperii celor care promovează o normă ca fiind
atractivi – similari; admirare ------ imitare
internalizare – rezultând din acceptarea sinceră a credinţelor, valorilor şi atitudinilor
aflate la baza normei respective – considerate corecte.

52
Experimentari asupra influentei sociale

1. Studiul Asch – “experiment asupra perceptiei vizuale”:

subiectii asezati in randuri de cate 7-9 oameni; li se cerea sa indice care din cele
3 linii din zona de comparatie era egala in lungime cu linia standard.

Primele 2 incercari: OK. La a 3-a incercare, daca toate persoanele pana la

subiectul experimentului au dar acelasi raspuns fals , intr/o treime din cazuri
subiectul s-a conformat normei.

Subiectii se indoiau atat de perceptiile majoritatii, cat si de propria

capacitate de apreciere

Ei erau in stare de dependenta de efect, anticipand respingerea

sau o alta pedeapsa in cazul in care nu erau de acord.

2. Studiul Sherif – a cerut subiectilor sa estimeze cat de mult s-a deplasat un punct
luminos intr-o camera intunecata, lumina fiind de fapt absolut stationara.

Totusi, observatorii au raportat invariabil o anumita miscare = efectul

autocinetic.

Se datoreaza unor anumite procese psihice: deoarece intr-un mediu

complet intunecos nu exista un sistem de referinta, indivizii fac de obicei
evaluari foarte diferite ale distantei parcurse de lumina.

Prima data s-au testat subiectii individual pentru a se vedea estimarile lor
in lipsa unei influente sociale.

Apoi acestia au fost adunati in grupuri de 2-3 si li s-a cerut sa

aprecieze miscarea intr-o serie de incercari. La fiecare incercare
trebuiau sa faca aprecieri simultane.

Dupa o serie de incercari, membrii grupului aveau

tendinta sa convearga = dezvoltarea unei norme, fata de
care membrii grupului s-au conformat.

Efectul a persistat dupa interactiunea de grup.

Factorii conformării sociale:

Vizibilitatea publică – daca intr-o firma sunt 2 reguli informale la fel de puternice: sa nu
se triseze in legatura cu decontarea cheltuielilor si sa nu se paraseasca birourile inainte
de ora 6 – e mai probabila respectarea mai ales a celei de-a 2-a – mai vizibila.

53
 Mărimea opoziţiei – orice tendinta de a fi “in pas cu lumea” e intensificata atunci cand
“lumea” e mai mare: nonconformistii din grupurile mai mici se simt mai liberi sa-si
memtina punctul de vedere.

Disensiunile – nonconformistii asigura surse alternative de informatii fata de consensul

celorlalti si schimba modelele referitoare la pedepsele sau recompensele potentiale.

Problema în discuţie – aspectele dificile, ambigue, cresc in general tendinta de

conformare la normele de grup.

Statutul – platindu-si datoriile fata de grup, membrilor cu statut inalt li se permite uneori
sa devieze fara frica de cenzura. Pe de alta parte, izolatii si tapii ispasitori au putin de
castigat prin conformarea intr-un anume caz specific, in timp de noii membri ar trebui
sa dovedeasca o puternica tendinta de a se conforma, fiind dependenti atat de
informatii, cat si de efect.

SOCIALIZAREA / INTEGRAREA – proces prin care oamenii învaţă normele şi

rolurile care sunt necesare pentru a-şi îndeplini îndatoririle din cadrul grupului / organizaţiei;
proces continuu.

Etapele socializarii:

socializarea anticipativă – achiziţionare de abilităţi şi atitudini (formal si/sau

informal) inainte ca persoana sa devina membru al organizatiei respective;

acomodarea – noul recrut, inarmat cu o serie de asteptari cu privire la viata

organizationala, se intalnesteb cu viata adevarata de zi cu zi; poate avea loc prin
programe de orientare, instruire, rotaţie a posturilor;

managementul rolului – reglajul fin si managementul rolului in organizatie, dupa

ce recrutul a supravietuit procesului de acomodare si a capatat comportamentele
de baza referitoare la rol.

Noul membru inocent

oamenii se alătură adeseori organizaţiei fără să aibă aşteptări concrete asupra a

ceea ce implică calitatea lor de membru; de fapt, tocmai aceste asteptari ii
conduc la alegerea profesiei sau a unui post anume;
ca urmare, oamenii care intră în organizaţiei au multe aşteptări incorecte şi
adesea nerealist de mari rezultând din proliferarea stereotipurilor ocupaţionale
– prin intermediul presei, al scolii sau al persoanelor superzeloase insarcinate cu
recrutarea de personal.

Dilemele socializarii

54
 Noii membri: pe de o parte, ei doresc sa-si mentina identitatea individuala si
respectul de sine prin mentinerea calitatilor lor unice si construirea a ceea ce
urmeaza pe baza lor; pe de alta parte, sunt preocupati de invatarea tuturor
dedesubturilor organizatiei si de utilizarea acestor calitati unice pe care le au
intr-o maniera acceptabila pentru sefi si colegi.

Organizatia si membri mai vechi: pe de o parte, ei considera ca noii membri

au nevoie de incurajare pentru a sprijini normele si cerintele referitoare la rol
impuse de organizatie; pe de alta parte, loialitatea completa si totala fata de
normele existente si fata de cerintele rolului vor impiedica adaptarea organizatia
de la a se adapta unui mediu in miscare.

Metode de socializare:

Încrederea în agenţi externi – organizatiile difera in ceea ce priveste gradul in

care se folosesc de alte organizatii (scoli, de ex.) pentru a le ajuta la socializarea
membrilor lor;

Colectivă – mai multi noi membri sunt socializati ca un grup, parcurgand

aceleasi experiente si facand fata acelorasi provocari (instruiri pentru personalul
comercial ---- comportament uniform) – sau individuală – pt fiecare nou membru
in parte (ucenicie); socializarea colectiva e urmata intotdeauna de o
socializare individuala.

Degradarea şi ridiculizarea – cale de testare a angajamentului noilor membri si

de corectare a unei socializari anticipative eronate printr-o serie de experiente
de socializare destinate sa umileasca persoana si sa-i reduca increderea in
sine – dupa care membri sunt gata sa invete normele organizatiei.

Obţinerea angajamentului organizaţional (atitudine ce reflectă tăria legăturii dintre

angajat şi organizaţie, cu implicatii asupra gradului in care cineva tinde sa ramana in
organizatie):

Afectiv – angajament bazat pe identificarea şi implicarea persoanei cu

organizatia; acesti oamenii raman in organizatie pt ca asa vor ei;

De continuitate – angajament bazt pe costurile implicate de părăsirea

organizaţiei; acesti oamenii raman in organizatie pt ca sunt nevoiti sa o faca;

Normativ – angajamentul bazat pe o ideologie sau un sentiment al obligaţiei;

acesti oamenii raman in organizatie pt ca cred ca asa ar trebui sa faca.

Organizatiile ar trebui sa fie atente la felul de angajament pe care il vizeaza.

Angajamentul afectiv e corelat pozitiv cu performanta, iar

angajamentul de continuitate e corelat corelat negativ cu performanta.

55
 O combinatie foarte rea atat pt individ, cat si pt organizatie este un
angajament de continuitate inalt, cuplat cu un angajament afectiv
scazut – oameni blocati in organizatii pe care le detesta.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

consta intr-un set de valori, convingeri, aspiraţii, prezumţii şi norme împărtăşite

de toţi membrii organizaţiei;

acest tipar sau model cultural le oferă membrilor organizaţiei sensul existenţei şi
le determină regulile de comportament în cadrul organizaţiei şi faţă de terţi,
reprezentând “stilul de viaţă” specific acesteia.

Adeseori se dezvolta subculturi in cadrul organizatiei care reflecta diferentele

dintre departamente sau diferentele ocupationale, sau cele de instruire.

Factorii culturii organizaţionale:

personalitatea fondatorului, istoria firmei, managerii şi salariaţii firmei,

mărimea firmei, nivelul de dezvoltare tehnologică, situaţia economică,
faza ciclului de viaţă în care se găseşte firma, scopul şi obiectivele firmei,
sistemul de management,
mediul economic şi cel juridico-instituţional, cultura naţională.

Formele de manifestare a culturii organizaţionale formează un sistem ce se stratifică pe

2 niveluri principale:

practicile culturale:
simbolurile
normele de comportament;
ritualurile şi ceremoniile
valorile culturale:
fundamentale – ce formează “nucleul dur” al culturii (adevăr vs. neadevăr,
bine vs. rău, frumos vs. urât) determinând filosofia firmei;
practice – ce reprezintă soluţii comune la probleme esenţiale şi care
determină comportamentul social.

Dimensiunile culturii organizationale, dupa G. Hofstede:

1. orientarea spre proces / rezultate:

în culturile orientate spre proces, angajatii se concentrează asupra
activităţilor de realizat în sine şi asupra mijloacelor utilizate.
În culturile centrate pe rezultate salariaţii îşi axează munca pe realizarea
anumitor obiective depunând eforturi deosebite în acest scop;

2. orientarea spre salariaţi / muncă:

56
 caracteristic culturilor organizaţionale orientate spre salariaţi este
preocuparea susţinută pentru luarea în considerare a problemelor personale
cu care aceştia sunt confruntaţi;
În culturile organizaţionale orientate spre muncă preocuparea cvasi-
exclusivă este spre activitatea profesională a salariaţilor;
3. orientarea cuprinzătoare, centrată intra-organizaţional / orientarea
profesională intra şi extra-organizaţională:
cultura organizaţională de primul tip se caracterizează prin identificarea
intensă a salariaţilor cu firma în care lucrează; ei consideră că firma se
preocupă şi este interesată atât de competenţa lor profesională, cât şi de
situaţia lor familială şi, ca urmare, nu pun accent pe anticiparea viitorului
personal – întrucât consideră că acesta reprezintă o preocupare majoră a
firmei.
Cel de-al doilea tip: viaţa şi activitatea salariatilor au 2 componente majore:
prima este munca în cadrul firmei, considerându-se că firma îi are în vedere
numai prin prisma activităţilor din cadrul acesteia, interesând-o în mod
special competenţa pe care ei o posedă şi utilizează. Secunda, salariaţii
consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competenţă şi este de
datoria lor să-şi anticipeze şi pregătească viitorul;

4. orientarea de tip sistem deschis / sistem închis:

Culturile deschise sunt receptive, primitoare faţă de noii salariaţi, în timp ce
culturile închise sunt secretoase şi distante în raport cu aceştia;

5. orientarea spre un control redus / intens:

în firmele în care managementul exercită un control redus ca intensitate şi
sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un
“folclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la firmă şi munca în
cadrul său;
În culturile organizaţionale bazate pe un control intens preocupările pentru
normare şi standardizare sunt precumpănitoare;

6. orientarea pragmatică / normativă:

culturile pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului
comportament organizaţional în firmă obţinerii unor performanţe bune pe
piaţă; se manifestă o flexibilitate ridicată în gândirea, deciziile, acţiunile şi
comportamentele salariaţilor, subordonată obţinerii unei poziţii bune pe piaţă,
reflectată în rezultate financiar-comerciale superioare.
Culturile normative situează în prim plan, prin mijloace formale şi informale,
respectarea procedurilor de muncă stabilite, făcând abstracţie în mare
măsură de cerinţele pieţei; conformitatea cu procedurile, etica deciziilor şi
acţiunilor sunt primordiale în funcţionarea firmei, chiar dacă se reflectă
negativ asupra poziţiei pe piaţă şi a rezultatelor financiare.

Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

57
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova
anumite valori şi comportamente în cadrul firmei.

denumirea organizaţiei: Philips – simbol al calităţii de vârf în domeniul

televizoarelor;

emblema sau logosul firmei: Mercedes – steluţa triunghiulară încadrată într-

un cerc;

proverbe sau comandamente ce sintetizează concepţia organizaţiei privind

desfăşurarea activităţilor, devenind ghiduri de informale de conduită: “cea mai
importantă persoană într-o companie este cea care reuşeşte să vândă
produsele”;

modul de amenajare, mobila, tablourile folosite în organizaţie: dotarea sălii de

şedinţe cu o masă rotundă sau ovală sugerează ideea de participare, de
acţiune de grup, în timp ce folosirea de către manager a unui birou imens
şi/sau a unui fotoliu maiestuos indică accentul pus pe ierarhie.

Normele comportamentale

formale – implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: ROI,

manualul organizării, ROF, descrierile de funcţii şi posturi;
ele cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariaţilor în
situaţiile ce au implicaţii semnificative asupra funcţionării şi
performanţei organizaţiei:

securitatea muncii,
prezenţa în firmă,
asigurarea confidenţialităţii informaţiilor, etc.;

informale – stabilesc modul de abordare şi comportare în situaţii umane ce

prezintă mare importanţă pentru majoritatea salariaţilor:
relaţiile dintre şefi şi executanţi,
sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaţilor (căsătorie,
pensionare, etc.).

Ritualul = set de acţiuni planificate, cu un conţinut dramatic, prin care se dă expresie

culturală anumitor valori organizaţionale, în vederea fortificării lor în cadrul
organizaţiei.

Prin intermediul ritualurilor se programează anumite evenimente şi modul lor

de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se valori şi comportamente
majore din cadrul culturii organizaţionale.

Tipuri de ritualuri:
de pasaj: ceremonii de avansare a şefilor;
de degradare: concedierea unui şef;

58
 de împlinire: acordarea premiului pentru cel mai bun vânzător în
cadrul unei festivităţi;
de reînnoire: ceremonia acordării diplomelor de absolvire a unui
program de dezvoltare profesională;
de reducere a conflictelor: desfăşurarea şi celebrarea finalizării
negocierilor dintre managementul firmei şi sindicate, prin semnarea
acordului într-un cadru festiv;
de integrare: sărbătorirea Crăciunului sau Paştilor în cadrul firmei.

Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un salariat le are în cadrul

organizaţiei, aşa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenţii săi.

Majoritatea specialiştilor consideră că statutul unui salariat într-o firmă are o

triplă determinare:

funcţională – ce reflectă profesia şi tipul de activitate realizat (de exemplu,

un inginer are un statut funcţional mai ridicat decât un muncitor
necalificat);

ierarhică – raportat la postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera

competenţelor şi responsabilităţilor ce-i sunt atribuite (de exemplu, un
director are un statut ierarhic superior unui şef de birou);

personală / informală – ce reflectă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi

deprinderile salariatului respectiv

Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care le

exercită efectiv, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al
rolurilor unui salariat este cu atât mai mare în organizaţie, cu cât statutul său este
mai ridicat.

Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie la un

moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor
umane cu implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau organizaţie. Ele evidenţiază
anumite aşteptări comune, împărtăşite de toţi salariaţii sau de o mare parte
dintre aceştia sub formă de evenimente derulate cândva în firmă.

Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizat prin aceea că se referă

de regulă la conducători de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaţia relatată
s-a derulat cu mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către
salariaţi este forte mare.

O cultură organizaţională puternică joacă un rol integrativ deosebit, asigurând

angajaţilor o protecţie corespunzătoare faţă de ameninţările mediului şi obţinerea mai
uşor şi mai rapid a adeziunii la aceasta – caracterizată prin evitarea conflictelor majore
şi asigurarea concilierii intereselor tuturor părţilor implicate.

59
 LEADERSHIPul in COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL

LEADERSHIP = influenta pe care anumiti indivizi o exercita asupra atingerii

obiectivelor altora, intr-un context organizational

procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe
persoane si-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în
vederea realizării lor.

La baza leadershipului = spiritul de echipă = starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a

gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun. El este rezultatul
integrării a 4 procese:

construirea încrederii între persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care ele aderă;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor
comune.

Abordarea leadership-ului s-a modificat sensibil în timp:

în prima jumătate a sec. al XX-lea se considera că posedă leadership numai

persoanele care s-au născut cu el: este epoca în care leadership-ul era asociat
marilor personalităţi;
dacă nu te naşti cu talentul de leadership nu ai nici o şansă să devii
leader;

după 1950 conceptele teoretice şi abordările pragmatice în această privinţă s-au

modificat substanţial: se consideră că deşi leadership-ul presupune anumite
calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui
leadership competent;

printr-o pregătire adecvată orice persoană care posedă un minim de

calităţi poate să ajungă în situaţia de a exercita un management
eficace.

transformarea managerului în leader înseamnă mai mult a antrena decât a

controla, a îndepărta obstacole mai mult decât a le judeca, şi mai presus de
orice, mai mult “a conduce modul în care firma este condusă”, decât de a încerca
să conducă detaliile afacerilor.

60
 Managerul

se ocupă de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea

personalului, control, rezolvarea problemelor apărute.

Liderii

stabilesc direcţia de dezvoltare a organizaţiei - ceea ce presupune

dezvoltarea viziunii şi elaborarea strategiei,
mobilizează angajaţii – comunicându-le direcţiile de acţiune şi
câştigându-le devotamentul,
îi motivează şi îi inspiră – ceea ce presupune, să le satisfacă valorile,
nevoile şi emoţiile.

Atât managementul, cât şi leadership-ul eficient sunt esenţiale pentru succesul pe

termen lung al organizaţiei.

Diferenţe între managerul clasic şi managerul leader:

Elemente Managerul clasic bun Managerul leader actual concentrat pe
majore schimbare
Optica generală - Analizează, optimizează, - Realizează, încearcă, schimbă, şi
a abordării deleagă, organizează şi toate acestea încă o dată;
controlează; - nici o persoană nu cunoaşte cel
- eu ştiu cel mai bine ce mai bine ce trebuie făcut
trebuie
Priorităţile finale - Câştigul pe acţiune; - Furnizarea de valoare clienţilor,
- cota parte din piaţă; salariaţilor şi proprietarilor;
- obţinerea de resurse - asigurarea loialităţii clienţilor;
materiale avantajoase - avantajul de a poseda personal cu
firmei; abilităţile esenţiale;
- promovarea personală; - dezvoltarea personală;
- - toate exprimate - satisfacerea clienţilor şi
numeric muncitorilor
Concepţia pe - Centrată pe strategie; - Centrată pe aspiraţiile umane;
care se - decide, deleagă, - realizează muncă efectivă;
bazează monitorizează şi - “cheltuieşte” timpul pentru
leadership-ul revizuieşte; problemele ce interesează
- “cheltuieşte” timpul oamenii;
pentru probleme - amplifică capacitatea leadership-
importante; ului;
- gospodăreşte timpul; - trebuie să fac toţi oamenii să dea
- cu câţiva oameni buni ce au mai bun
rezolv totul

61
Sursele - rezultatul investiţiilor - productivitatea anterioară şi
productivităţii şi anterioare şi actuale; actuală;
inovării - tehnologii superioare; - superioritatea personalului;
- controlul proceselor; - inovarea proceselor;
- “manipularea” oamenilor; - dezvoltarea oamenilor;
- oamenii sunt o resursă - oamenii reprezintă o resursă
ce trebuie exploatată esenţială “critică” ce necesită un
tratament special;
Obţinerea - măsuri cuprinzătoare - un număr redus de măsuri, aplicate
responsabilităţii aplicate în toate zonele în zonele “critice” ale firmei;
organizaţiei; - îmbinarea responsabilităţilor
- stabilirea clară a individuale şi de grup;
responsabilităţilor - noi avem responsabilitatea
individuale;
- tu porţi responsabilitatea
Riscuri, - evită eşecurile şi - aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi
recompense, greşelile cu orice preţ; construieşte pornind de la ele;
avantaje - bazează-te pe abordări - încearcă ori de câte ori se prezintă
verificate; posibilitatea de a realiza scopurile;
- limitează riscurile - asumă-ţi riscurile pentru propria
carierei proprii; carieră;
- analizează până eşti - dacă după analize ai îndoieli,
sigur de rezultate; încearcă şi vezi ce iese;
- eu nu pot să-mi permit - eu pot munci în această firmă sau
să greşesc sau să în oricare alta
părăsesc firma

Impactul leadership-ului la nivelul firmei

Calitatea produselor şi serviciilor

Productivitatea muncii

Intensitatea inovării

Loialitatea clienţilor
Principalele
Caracterul participativ al managementului
elemente
influenţate de
Intensitatea antrenării personalului
leadership
Performanţele echipelor de muncă

Implementarea schimbărilor

Dezvoltarea afacerii

Profitabilitatea firmei

62
Cercetari asupra trasaturilor de leadership:

Trasaturi = caracteristici personale ale individului cuprinzand:

particularitati fizice (inaltime)
statut social
abilitate intelectuala, si
personalitate (maturitater, responsabilitate, initiativa, motivare, abilitate de
lucru cu altii)
abilitati sociale.

Trasaturi asociate leadershipului:

inteligenta
energie
incredere in sine
spirit dominator
motivatie pentru a conduce
stabilitate emotionala
onestitate si integritate
nevoia de realizare.

Liderii (sau cei mai reusiti dintre ei) tind sa fie peste medie in termenii acestor
dimensiuni, desi nu sunt conexiuni foarte puternice.
Lista portretizeaza o persoana foarte energica, dorindu-si sa aiba impact asupra
altora dar, in acelasi timp, inteligenta si suficient de echilibrata pentru a nu abuza
de puterea sa!!!

Chiar daca unele trasaturi par sa fie legate de leadership, exista cateva motive pentru
care aceasta abordare nu e cel mai bun mijloc de intelegere si imbunatatire a
leadershipului.

In multe cazuri, e dificil de determinat daca trasaturile fac un lider sau ocazia
de a se afla la conducere produce trasaturile liderului.

Problema esentiala a abordarii prin trasaturi a leadership-ului este

incapacitatea sa de a lua in considerare situatia in care actioneaza
leadershipul.

Intuitiv, pare rezonabil ca directorii executivi si supraveghetorii

muncitorilor sa aiba nevoie de trasaturi diferite pentru a-si asigura
succesul la nivelul ieraric respectiv.

Astfel, superioritatea fizica poate fi utila la conducerea unei echipe

de taietori de lemne, dar irelevanta in managementul unei echipe
de oameni de stiinta.

63
Leadershipul spontan

Abordarea prin trasaturi se preocupa in special de ceea ce liderii aduc intr-un cadru de
grup.
Limitarile sale au promovat interesul pentru ceea ce fac liderii intr-un astfel de
cadru.
De interes deosebit s-au bucurat comportamentele unor anumiti membri
ai grupului care i-au facut sa devina lideri.

Lider de misiune = lider care e interesat de indeplinirea misiunii prin organizarea

celorlalti, planificarea strategiei si diviziunea muncii.

Lider socio-emotional = lider care e interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea

conflictelor, rezolvarea dezacordurilor si mentinerea moralului.

In multe cazuri, ambele roluri sunt interpretate de catre acelasi membru al grupului. In
unele cazuri, insa, se ivesc 2 lideri in cele 2 roluri.

Evolutia celor 2 roluri de leadership a fost observata de repetate ori intr-o mare varietate
de grupuri, ceea ce sugereaza ca leadershipul de misiune si cel socio-emotional
sunt 2 functiuni importante ce trebuie sa activeze in grupuri:

Pe de o parte, grupul trebuie sa fie structurat si organizat spre a-si indeplini

misiunea.

Pe de alta parte, grupul trebuie sa fie unit si sa functioneze bine ca unitate

sociala, altminteri cea mai buna structura sau organizare devenind inutila.

Liderul desemnat in mod formal trebuie sa se preocupe de echilibrarea

exigentelor celor 2 roluri distincte.

In momente / situatii deiferite, e mai important unul sau altul dintre cele 2
roluri.

Comportamentul liderilor desemnati

Consideratia = masura in care un lider e abordabil si arata preocupare personala

pentru subordonati.

E legata de functiunea socio-emotionala descoperita in studiile despre

leadershipul spontan.

Liderul ce are consideratie pentru subordonati e vazut ca:

prietenos
impartial
protector al binelui grupului.

64
 Structurarea = gradul in care un lider se concentreaza asupra atingerii obiectivelor de
activitate ale grupului.

Se leaga de functiunea de misiune.

Liderul ce structureaza pune accent pe:
procedurile standard,
programarea muncii
distribuirea oamenilor pe activitati.

Teoretic, consideratia si structurarea nu sunt incompatibile, iar liderul cu scor mare in

ambele dimensiuni va fi cel mai eficient,

insa efectele consideratiei si structurarii depind de caracteristicile misiunii,

subordonatului si contextului,

ceea ce face ca liderul cu scor mare la ambele dimensiuni sa nu

actioneze neaparat mai bine decat alti lideri.

Comportamentele de recompensa si pedeapsa ale liderilor

Comportamentul de recompensa ofera subordonatului complimente, beneficii tangibile

si un tratament special meritat.

Cand astfel de recompense sunt leagte de performanta, subordonatul

munceste performant si cunoaste satisfactii profesionale.
Sub acest leadership, subordonatii au o imagine clara a ceea ce se asteapta de
la ei, intelegand ca vor aparea rezultate pozitive in masura in care confirma
asteptarile.

Comportamentul de pedeapsa implica folosirea admonestarii sau a repartizarii unor

sarcini nefavorabile si abtinerea activa de la mariri de salariu, promovari si alte
recompense.
Comparate cu efectele recompensei, consecintele pedepsei :
In cel mai bun caz, pedeapsa pare sa aiba slab impact asupra
productivitatii si satisfactiei profesionale
In cel mai rau caz, cand pedeapsa e perceputa ca aleatoare si fara
legatura cu comportamentul subordonatului, acesta reactioneaza cu mare
nemultumire

Liderii difera considerabil in ceea ce priveste accesul pe care il au la recompense, si

aceasta afecteaza recurgerea la pedeapsa.

La nivelurile inferioare ale organizatiilor,

liderii exercita prea putin control asupra posibilitatilor de promovare si
deciziilor salariale.
liderii pot avea atat de multi subordonati incat recompensele individuale
sa fie dificil de administrat.

65
 Tehnologiile rigide pot impiedica reproiectarea posturilor sau repartizarea
de sarcini favorabile.

Limitati de timp, de tehnologie sau de absenta recompenselor tangibile,

supraveghetorii vor recurge la cautarea comportamentelor negative
pentru a le pedepsi.

Comportamentul de pedeapsa al liderilor nu se rezuma la esaloanele ierarhice

inferiore, dar acesta nu e un stil care sa inspire loialitatea secondantilor.

Teoriile situationale despre leadership

1. Teoria contingentei a lui Fiedler – afirmă ca asocierea dintre orientarea liderului si

eficienta grupului este dependenta (contingenta) de masura in care situatia insasi e
favorabila exercitarii influentei.

Adica, unele situatii sunt mai favorabile pentru leadership decat altele si ele
cer orientari diferite din partea liderului.

Orientarea liderului e masurata prin descrierea CMICM (cel mai indezirabil

coleg de munca) – pe 18 scale de tipul:

Placut_ _ _ _ _ _ _ _ _ neplacut
8----------1
Prietenos _ _ _ _ _ _ _ _ _ neprietenos
8-----------1

Liderul care descrie CMICM relativ favorabil (scor mare) poate fi

considerat ca fiind orientat spre relatia sociala; adica, in ciuda faptului ca
a fost dificil de lucrat cu persoana respectiva, tot ii gaseste insusiri
pozitive.

Liderul ce face o descriere defavorabila poate fi considerat orientat spre

misiune. Aceasta persoana admite ca scazuta competenta in realizarea
misiunii de catre CMICM sa-i coloreze viziunea asupra calitatilor sale
personale (daca nu e bun la serviciu, atunci nu e bun si gata).

Fiedler a argumentat ca scorurile CMICM arata o trasatura de personalitate ce

reflecta structura motivationala a liderului:
Liderii cu scor mare sunt motivati sa mentina relatii interpersonale,
Liderii cu scor mic sunt motivati sa indeplineasca misiunea.

Favorizarea situationala specifica in care caz o anume orientare CMICM contribuie mai
mult la eficienta grupului.

66
 Dupa Fiedler, o situatie favorabila de leadership exista in cazul cand liderul
are un grad ridicat de control si cand rezultatele controlului sunt foarte
previzibile.

In ordinea importantei, factorii ce afecteaza favorizarea situationala sunt:

Relatiile lider-membri – cand acestea sunt bune, liderul e intr-o situatie
favorabila pentru exercitarea influentei.
Structura misiunii asumate – obiectivele precise, procedurile clare si
posibilitatea de a masura direct performanta ii dau liderului capacitatea de
a fixa standardele de performanta si de a-i responsabiliza pe subordonati.
Puterea pozitiei – este autoritatea formala, garantata de organizatie, de
a spune altora ce sa faca. Cu cat liderul detine mai multa putere prin
pozitia sa, cu atat e mai favorabila situatia de leadership.

Situatia e cea mai favorabila pentru leadership atunci cand relatiile lider-
membri sunt bune, misiunea e structurata si liderul are o putere de pozitie
puternica.

2. Teoria rutei spre obiective a lui House

Dupa House, cele mai importante activitati ale liderilor sunt cele legate de clarificarea
rutelor spre diferite obiective de interes pentru subordonati:
promovare,
realizare personala,
climat placut de munca....

Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va promova

satisfactia personala,
acceptarea liderului si
disponibilitate pentru efort.

Astfel, liderul eficient formeaza o conexiune intre obiectivele subordonatului si

cele ale organizatiei.

Comportamentul liderului:

Directiv – programeaza munca, mentin standardele de performanta si ii

incunostiinteaza pe subordonati despre ceea ce asteapta de la ei; comportament
identic cu structurarea.

De sprijin – liderii de sprijin sunt prietenosi, abordabili si preocupati de relatii

interpersonale placute. Consideratia e identica cu acest comportament.

Participativ – se consulta cu subordonatii in probleme legate de munca si iau in

consideratie opiniile lor.

67
 Orientat spre realizari – ii incurajeaza pe subordonati sa depuna toate eforturile si
sa se straduiasca pentru o cat mai buna realizare a obiectivelor. Isi exprima
increderea in capacitatea subordonatilor.

Factorii situationali:

A. Caracteristicile subordonatilor

Subordonatii ce simt mare nevoie de realizare profesionala vor lucra bine

cu un lider orientat spre realizare

Subordonatii ce prefera sa li se spuna ce au de facut vor raspunde cel

mai bine stilului directiv

Cand subordonatii simt ca nu se prea pricep la ceea ce au de facut, vor

aprecia mult un leadership directiv si un comportament de instructor.

Cand se vor simti capabili sa-si faca munca, vor considera astfel de
comportamente inutile si iritante.

B. Factorii de mediu

Cand sarcinile asumate sunt clare si de rutina, subordonatii vor

percepe leadershipul directiv ca o impunere redundanta, ceea ce reduce
satisfactia profesionala si acceptarea liderului. Analog, leadershipul
participativ nu va parea prea util cand sarcinile sunt clare, pentru ca nu
exista obiectul participarii.

Cand sarcinile sunt incitante dar ambigue, subordonatii vor aprecia atat
leadershipul directiv cat si pe cel participativ. Aceste stiluri lamuresc
calea de urmat spre performanta si demonstreaza preocuparea liderului
in a-i ajuta pe subordonati sa faca o treaba buna.

Activitatile frustrante, lipsite de satisfactii, vor mari aprecierea

subordonatilor pentru comportamentul de sprijin. Intr-o anume masura,
un astfel de comportament va fi o compensare pentru munca neplacuta,
desi probabil ca nu va contribui prea mult la cresterea efortului depus de
angajat.

Leadershipul participativ = implicarea subordonatilor in luarea deciziilor legate de munca

Participarea subordonatilor este variabila: de la leadership centrat pe sef la leadership

centrat pe subordonati:
Managerul ia decizia si o anunta
Managerul vinde decizia
Managerul primeste ideile si invita subordonatii sa puna intrebari
Managerul prezinta o tentativa de decizie posibil a fi modificata
Managerul prezinta problema, primeste sugestii si ia decizia

68
 Managerul defineste limitele si le cere participantilor sa ia decizia
Managerul permite subordonatilor sa actioneze, in cadrul limitelor definite de
superior

Avantaje potentiale ale leadershipului participativ

Motivarea
Calitatea
Acceptarea

Probleme potentiale ale leadershipului participativ

Timpul si energia
Pierderea puterii
Lipsa de receptivitate sau de cunostinte

Leadershipul transformational si charisma

Leadership tranzactional = leadershipul bazat pe un schimb destul de direct intre lider

si secondanti
subordonatii se poarta bine si liderul ii recompenseaza
liderul foloseste un stil participativ si subordonatii vin cu idei bune.

Leadership transformational = punerea la dispozitia secondantilor a unei noi viziuni

care sa le insufle o reala angajare
Liderul schimba in mod decisiv convingerile si atitudinile secondantilor pentru a
corespunde noii viziuni.
Calitati ale liderului transformetional:
Stimularea intelectuala a subordonatilor pentru a se gandi la strategii,
probleme, aspecte, intr-un mod nou
Consideratia individuala = tratarea subordonatilor ca indivizi distincti
Charisma = abilitatea de a obtine o loialitate puternica si devotament de
la adepti astfel incat sa se exercite o puternica influenta asupra lor.

Carisma este creată de

trăsături,
comportamente şi
capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit.

Trăsăturile proeminente cuprind

încrederea în sine,
spiritul dominator şi
fervoarea propriilor convingeri.

Carismaticii:
acţionează adesea astfel încât să creeze impresia succesului realizărilor
personale.
au mari aşteptări de la performanţele subordonaţilor şi, în acelaşi timp, îşi
manifestă încredera în calităţile lor, ceea ce îi face să se simtă mai siguri pe
propriile decizii şi acţiuni

69
 obiectivele propuse de ei au deseori o tentă morală sau ideologică
au rolul de a contura sentimentele celor din jur în vremuri de frământări şi
neînţelegeri.

Stadiile manifestării carismei:

În primul stadiu, liderul

evaluează atent status quo-ul pentru a vedea posibilităţile de schimbare
acordă o atenţie deosebită estimării nevoilor subordonaţilor şi constrângerilor
organizaţionale
caută deficienţele situaţiei existente.

În stadiul al doilea, liderul

formulează o viziune sau o misiune menită să îmbunătăţească situaţia
existentă şi care corespunde nevoilor şi aspiraţiilor celor care îl urmează.
Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri
actuală.
pentru ca viziunea să fie împărtăşită, este important a crea o impresie
puternică, cu ajutorul retoricii, încrederii în forţele proprii şi a exprimării
încrederii în cei din jur.

În al treilea stadiu, liderul

îi determină pe subordonaţi să acţioneze pentru realizarea noii viziuni,
câştigându-le încrederea prin puterea exemplului personal, care dovedeşte
sacrificiu de sine, experienţă şi talent.
lucrează nenumărate ore peste program, luptă cu acei membrii ai organizaţiei
care îi ameninţă viziunea şi dă soluţii neobişnuite, dar fezabile.

Gen, cultura si stil de leadership

Tind barbatii si femeile sa adopte stiluri diferite de leadership?

Cartile de popularizare argumenteaza de regula ca femeile lider sunt
mai intuitive
mai putin orientate spre ierarhie
mai colaborative

Dar,o analiza foarte atenta a probelor ajunge la concluzia ca sunt putine

diferente de stil de leadership intre femei si barbati intr-o organizatie, cu o
exceptie: femeile tind sa fie mai participative sau mai democratice decat
barbatii. De ce?

O teorie sustine ca femeile au abilitati sociale mai bune, care le dau

posibilitatea sa conduca cu succes procesul de a ceda ceva pentru a
castiga altceva pe care il presupune participarea

Alta teorie afirma ca femeile evita stilul mai autocratic pt ca el incalca

teoriile despre sexul slab si provoaca reactii negative

70
 DE FAPT, chiar exista probe solide care atesta ca oamenii evalueaza negativ
femeile care adopta stiluri de leadership stereotipizate ca fiind masculine (adica
directive si autocratice).

Barbatii au mai multa libertate decat femeile in alegerea stilului.

Pe de alta parte,

stilurile mai dierctive de leadership vor fi mai acceptabile in culturile care

favorizeaza diferente de putere mari, cum sunt culturile din unele tari latino-
americane,
In timp ce abordarile mai participative au inflorit in culturile care s-au
indepartat atat de individualism cat si de diferentele mari de putere, cum sunt
cultura japoneza si cea scandinava.

Conteaza leadershipul?

A. Argumente pro si contra influentei liderului

Argumente pro: “organizatiile au multe hiatusuri si rataciri in hatisurile

functionarii, care pot fi rezolvate numai printr-un leadership eficient”:

Organizatiile nu au o regula sau o politica pt fiecare situatie in parte

Mediile organizationale se schimba, iar cineva trebuie sa reactioneze la
aceste schimbari
Membrii organizatiilor au nevoi si obiective diferite.

Deci, exista un considerabil spatiu de manevra pentru actiuni de leadership care

pot ajuta / impiedeca organizatia in atingerea obiectivelor sale

Ideea ca leadershipul nu e atat de important pleaca de la premisa ca exista factori

care restrictioneaza indivizii-interpreti ai rolurilor in leadership – adica potentialul de
influentare este inhibat si libertatea de actiune a liderului este mai degraba aparenta
decat reala:

In cele mai multe organizatii, selectia rigida si politicile de promovare dicteaza ca

aceia care ajung in pozitii de conducere sa aiba stiluri foarte asemanatoare;

Performanta liderului poate fi puternic afctata de factori externi, asupra carora nu

are niciun control.

B. Factorii neutralizanti si substituentii leadeshipului

Agenti neutralizanti ai leadershipului = factori prezenti in cadrul profesional

care reduc posibilitatile liderului de a exercita influenta:
Caracteristici ale subordonatilor:
Abilitate, experienta, cunostinte

71
 Orientare profesionala
Indiferenta fata de recompense
Caracteristici ale misiunii de indeplinit:
Clara si rutiniera
Dispune de propriul feed-back
Intrinsec satisfacatoare
Caracteristici ale organizatiei:
Reguli si proceduri inflexibile
Grupuri de munca unite
Distanta spatiala intre lider si subordonat

Unii factori neutralizanti pot servi ca substituenti pt leadership:

unii subordonati, unele unele activitati si caracteristici organizationale pot opera

spre a face leadershipul redundant.

In timp ce factorii neutralizanti reduc eficacitatea tentativelor de leadeship,

substituentii ii reduc necesitatea

Leadershipul “conteaza” cel mai mult atunci cand agentii neutralizanti si

substituentii sunt absenti in abilitatile si atitudinile subordonatilor, in designul
misiunii de indeplinit sau in cel organizational.

Prezenta agentilor neutralizanti si a substituentilor reduce impactul

leadershipului formal.

Rolurile liderilor sunt multiple:

de vizionar,
strateg,
administrator,
constructor al culturii,
de a procura şi aloca resurse,
de a forma aptitudini şi capacităţi,
de urmărire şi coordonare a proceselor,
de stabilire a sarcinilor,
de mentor,
de rezolvare a crizelor,
de purtător de cuvânt,
de negociator,
de a obţine consensul,
de elaborare şi perfecţionare a politicilor întreprinderii.

Dintre aceste roluri ale liderilor, câteva sunt esenţiale:

Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaţiei care presupun
stabilirea de relaţii, identificarea surselor de informaţii, formale şi informale, prin
discuţii cu subordonaţii importanţi, prezentări şi şedinţe, analize, discuţii cu
clienţii, urmărirea evoluţiei concurenţilor.

72
 Promovarea unei culturi care să dea energie organizaţiei permiţând realizarea
strategiei la cote înalte continua perfecţionare şi adaptare la schimbările din
mediu.
Păstrarea adaptabilităţii organizaţiei la schimbarea condiţiilor mediului şi la
oportunităţile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativităţii, astfel încât
ideile noi să se poată manifesta şi competenţele să se poată dezvolta, mai
repede decât la concurenţi.
Obţinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere şi a tensiunilor sau
conflictelor care apar pe parcursul implementării strategiei.
Stabilirea codului etic al organizaţiei
Încurajarea acţiunilor corective în vederea perfecţionării executării strategiei şi a
performanţelor organizaţiei.

Stilul abordat de lider diferă de la o situaţie la alta; in orice caz, el trebuie să

îndeplinească următoarele funcţii:

Să fie expert în domeniul său de activitate şi să se convingă că membrii colectivului au

calităţile necesare. Să le acorde atenţie şi consideraţie celor cu care lucrează,
asigurându-le condiţiile pentru a se exprima şi a se dezvolta. Să cunoască toate stilurile
de conducere şi situaţiile în care trebuie utilizate acestea

Să comunice permanent pentru a explica, influenţa, dar şi a afla, a se perfecţiona.

Să administreze în mod creativ procesele, astfel încât să se reducă risipa de timp, să

crească productivitatea, să se simplifice comunicarea şi astfel să crească permanent
eficienţa acestora.

Să planifice, stabilind scopuri şi obiective clare şi realiste, repartizând sarcinile între

membrii echipei şi efectuând ajustări atunci când este necesar

Să încurajeze schimbarea, ca factor esenţial al succesului viitor, comunicând

imediat necesitatea ei şi încercând să obţină adeziunea colectivului.

Ce face un lider eficient?

1. Stabileşte şi comunică obiectivele, pentru a-i determina pe alţii să facă toate

eforturile în vederea atingerii lor. Alege obiective care să trezească mândria subalternilor
şi admiraţia celor din afară.

2. Este pretenţios în ceea ce priveşte calitatea, având grijă să se autoperfecţioneze

continuu şi să creeze cadrul necesar creşterii performanţelor celorlalţi. Foloseşte ca
metode îndrumarea şi instruirea. Îi consultă permanent pe membrii colectivului, pentru a
găsi împreună cu ei soluţii de perfecţionare a produselor, proceselor, rezultatelor.

3. Creează cadrul necesar pentru o activitate eficientă, atât din punctul de vedere al
climatului de lucru, cât şi al sistemelor existente.

73
4. Îşi formează echipa, atât prin promovări interne, cât şi prin recrutare externă.
Asigură, în cadrul echipei, un echilibru între aptitudinile tehnice, de rezolvare a
problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat, apt
să vină cu idei noi dar să şi rezolve probleme, suficient de organizat pentru a planifica şi
pune în practică sarcinile în intervalul dorit.

Echipa trebuie să aibă în componenţa sa persoane care îndeplinesc

următoarele roluri:
coordonator – asigură coeziunea activităţii grupului;
critic – analizează permanent eficacitatea grupului;
generator de idei – asigură inovativitatea;
organizator – asigură condiţiile ca activitatea să se desfăşoare fără probleme;
persoană responsabilă cu relaţiile externe – asigură contactele echipei cu cei din
afara ei;
inspector – veghează la menţinerea standardelor de calitate;
factor de coeziune – asigură menţinerea spiritului de echipă.

5. Îşi exercită autoritatea, asigurându-se că membrii colectivului îi înţeleg instrucţiunile

şi le îndeplinesc corespunzător. Pun la punct sisteme de raportare care le dau
posibilitatea să afle la timp ce abateri de la plan au apărut şi să poată lua măsuri
corective, dacă este cazul. Nu îşi irosesc timpul cu lucrurile care merg. Se concentrează
asupra problemelor care apar. Este corect şi consecvent în modul în care se poartă cu
oamenii, câştigându-le astfel încrederea.

6. Deleagă sarcinile de rutină pentru a se putea concentra asupra activităţilor pe care

numai el le pot aduce la îndeplinire: urmărirea performanţelor generale, păstrarea
disciplinei, supravegherea calităţii, menţinerea relaţiilor cu clienţii importanţi, recrutarea,
întâlnirile cu subordonaţii.

7. Comunică clar, încurajând feedback-ul de la subordonaţi.

8. Dinamizează grupurile stabilind obiective îndrăzneţe, dar realiste. Subliniază faptul

că i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru că are încredere în posibilitatea lor de a
se completa unii pe alţii astfel încât împreună să poată să realizeze obiectivele. Îi
tratează ca pe o echipă, le vorbeşte cu entuziasm şi încredere, pe care le insuflă şi lor.

9. Adoptă un stil democratic de conducere, care are avantajul că întăreşte unitatea

grupului şi îi motivează pe membrii acestuia. Îi tratează pe subalterni de la egal la egal.
Le câştigă astfel respectul prin competenţă şi experienţă. Dacă apar neînţelegeri, le
rezolvă imediat cu calm, având în minte scopurile pe care şi le-au propus şi nepărtinind
pe nimeni. Implică de obicei un coleg competent pentru a analiza şi a rezolva diferendul
şi a hotărî cine are dreptate. Dacă cel care nu are dreptate nu-şi poate schimba
atitudinea, trebuie invitat să plece.

10. Ia decizii corecte şi la timp, evitând astfel crizele. Analizează toate alternativele
decizionale. Ori de câte ori este cazul îi implică pe colegi în luarea deciziilor,
prezentându-le întreaga situaţie şi încurajându-i să îşi spună deschis părerea.

74
 11. Conduce eficient discuţiile, atât pe cele oficiale, cât şi pe cele neoficiale, pe cele
de grup şi pe cele individuale. Le organizează regulat, stabilind de fiecare dată rezultatul
la care doreşte să ajungă în urma discuţiilor şi durata acestora. Urmăreşte agenda
stabilită şi evită digresiunile.

12. Utilizează cu pricepere şedinţele, evitând să le organizeze dacă nu este neapărat

necesar şi să le prelungească mai mult decât este nevoie. Pentru aceasta, le pregăteşte
cu atenţie, elaborând planul şedinţei (ordinea de zi) şi comunicându-l participanţilor.
Moderează discuţia pentru a nu se îndepărta nimeni de la subiect. Finalizează şedinţa
printr-un rezumat şi printr-un plan de acţiune.

13. Îi sprijină pe membrii echipei, dovedindu-le că le este loial. Îi apără în confruntări

cu persoane din afară, în măsura în care faptele permit acest lucru. Îi critică numai între
patru ochi. Îşi ţine promisiunile. Îi informează asupra tuturor aspectelor care îi afectează
într-un fel sau altul. Astfel le capătă încrederea.

Liderii vizionari

au capacitatea / darul de a crea sau reorienta organizaţia de/înspre succes.

au capacitatea de a prevedea modul în care va trebui să arate firma şi modul în
care ei vor trebui să acţioneze pentru a se asigura că viziunea lor se va realiza.
după Bill Richardson, ei:
se simt relativ confortabil în situaţii de ambiguitate şi acceptă răspunsuri
provizorii până când se definesc clar trendurile şi soluţiile;
rareori originali: îşi fundamentează viziunea pe observaţii şi ascultare;
noile lor abordări se bazează pe conexiunile pe care le fac între ceea ce
s-a întâmplat altundeva modul în care această situaţie se poate aplica
cazului analizat;
caută excelenţa, urmărind decalajele între modul de acţiune prezent şi
modalităţile în care acesta poate fi îmbunătăţit;
sunt orientaţi către acţiune: preferă să vorbească decât să scrie sau să
planifice;
sunt buni comunicatori, capabili de a se asigura că scopul şi implicaţiile
viziunii lor sunt împărtăşite în rândul firmei;
îşi asumă riscuri calculate;
sunt independenţi: ascultă, dar iau propriile decizii;
sunt orientaţi către realizări: determinaţi să obţină rezultate şi să
găsească moduri în care să ocolească obstacolele ce apar inevitabil;
stabilesc /determină ceea ce este rău în orice loc prin care trec;
sunt orientaţi către recompense – financiare şi nefinanciare, care să le
recunoască realizările;
sunt optimişti: consideră că lumea este plină de oportunităţi şi că cele mai
multe lucruri sunt posibile

75