CUPRINS:

1. Rolul motivaţiei în organizaţie................................................................................2

2. Forme ale motivării……………………………………………………………….4
3. Motivarea în cadrul Orange România…………………………………………….7
3.1. Motivarea non-financiară la Orange România…………………………..........10
3.2. Motivarea prin îmbogăţirea postului………………………………………….15
3.3. Motivarea printr-un sistem de comunicare eficient…………………………..16
4. Concluzii………………………………………………………………………..19

Bibliografie

1
 1. ROLUL MOTIVAŢIEI ÎN ORGANIZAŢIE

În orice economie de piaţă organizaţiile sunt caracterizate de schimbări ireversibile de priorităţi,

adesea conflictuale, de presiuni pentru obţinerea unor rezultate financiare peste aşteptări. Nu există
domeniu de activitate care să se poată considera imun în faţă exigenţelor impuse de mediul economic
actual.
Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul companiei, dar şi la nivelul fiecărui
departament sau proiect. Este şi motivul pentru care motivarea angajatilor se detaşează drept unul din
cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Rolul motivaţiei nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci merge până la a înţelege
care sunt nevoile lor, ce anume îi stimulează spre a lucra mai bine şi a-i face să dorească să obţină
rezultate mai bune, lucru care implică utilizarea integrală a resurselor fizice şi intelectuale de care
dispun indivizii.
Avantajele de a lucra cu oameni motivaţi sunt :
 Munca va fi făcută la standardele fixate şi în termenele-limită stabilite.
 Oamenii vor lucra cu plăcere şi se vor simţi apreciaţi, iar acest lucru se va
reflectă imediat în performanţele lor.
 Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosferă de lucru excelentă.
 Rezultatele vor fi monitorizate chiar de către persoanele implicate şi vor necesita
mai puţină supervizare.
 Oamenii vor munci mai bine deoarece vor dori să obţină rezultate bune.
Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. Ţinând cont de
palierul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel :
Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinare de factori a conţinutului
şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte
funcţii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea.
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi
performanţele sale.
Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat
din organizaţie, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie.

2
 Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor
economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său.
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor
psiho-sociologice.

Managerial

Organizaţio Individual
nal

Rolurile
motivaţiei

Social Economic

Fig. 1 : Rolurile motivaţiei

Sursă : www.scribd.com

3
 2. FORME ALE MOTIVĂRII

Diversitatea motivelor pentru care oamenii acţionează de o anumită manieră, precum şi

diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de către manageri pentru a motiva personalul conduc la
existenţa mai multor forme ale motivării1.
În raport de nevoie resimţită de către executant de a realiza sau nu o sarcină pe care o are,
motivaţia poate fi de două feluri: intrinsecă şi extrinsecă.
Motivarea intrinsecă denumită uneori internă sau directă, constă în determinarea salariatului să
se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine
satisfacţii ce ţin de personalitatea sa. Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relaţie între
aşteptările şi percepţiile sale pe de o parte şi conţinutul concret al muncii şi al comportamentului său,
pe care nemijlocit le realizează pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea
anumitor obiective organizaţionale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, învaţă lucruri
noi, se simte realizat pe plan profesional. Deci aceste motivaţii satisfac aspiraţii şi aşteptări ale
salariatului vizavi de propria persoană. Managerii pot şi trebuie să favorizeze motivarea intrinsecă şi
prin cunoaşterea detaliată şi aprofundată a specificului fiecărui subordonat sau colaborator şi prin
atribuirea de astfel de sarcini şi crearea de condiţii de lucru care să corespundă potenţialului şi
aşteptărilor fiecăruia. Pe acest plan un rol major are modul de concepere, atribuire şi exercitare a
posturilor şi cultura organizaţională a firmei2.
Motivarea extrinsecă este o relaţie între individ şi organizaţie, având drept conţinut satisfacerea
aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el, fireşte în raport cu eforturile,
comportamentul şi rezultatele sale. Mai concret, salariatul participă la procesele de muncă din firmă
deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulţumiri, diplome sau dimpotrivă pentru a nu pierde anumite
sume de bani sau a evita ameninţări sau pedepse.
În întreprinderile contemporane de pretutindeni predomină de regulă motivarea extrinsecă.
Tendinţa care se manifestă din ce în ce mai des în ultimii ani este extinderea motivării intrinseci.
Creşterea nivelului de pregătire şi conştiinţă al salariaţilor, promovarea unui management modern vor

1
Chişu Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, 2006, pag 36
2
Burdus Eugen, Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag 357

4
duce fără îndoială la extinderea motivării intrinseci ce reprezintă un rezervor cvasi-inepuizabil de
amplificare a performanţelor individuale şi indirect, dar substanţial, al firmei.
În funcţie de tipul factorilor motivaţionali folosiţi de către cei care motivează personalul,
motivaţia poate fi pozitivă şi negativă.
Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea
obiectivelor, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a
realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de realizat este
accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent asigură creşterea veniturilor
salariaţilor, a moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor acestora.
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează, contribuie la instaurarea
unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor, la conturarea unui climat organizaţional
propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la îndeplinirea
obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţării cu reducerea lor,
dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar
motivaţiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezenţă şi statutul salariaţilor în
raport cu aşteptările lor3.
Motivarea negativă poate fi folosită de către manageri, dar după o foarte bună cunoaştere a
efectelor acesteia asupra personalului. Aceasta deoarece unele sancţiuni foarte mari pot avea efecte
scăzute atât asupra celui sancţionat, cât şi asupra restului personalului din subordine. De asemenea,
excesul de sancţiuni poate duce la o reducere a efectelor asupra personalului care devine inaccesibil la
astfel de modalităţi folosite de către manager.
În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate se poate delimita
două tipuri de motivaţii: cognitivă şi afectivă.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, opera şi controla mediul în
care îşi desfăşoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii apelează la întreaga
formă de motivaţii atât formale cât şi informale, economice şi moral-spirituale. Specific este însă faptul
că utilizarea acestor motivaţii este centrată pe dezvoltarea şi folosirea capacităţii intelectuale a

3
Burdus Eugen, Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag 359

5
salariaţilor, subordonată derulării proceselor de muncă şi îndeplinirii obiectivelor din cadrul
organizaţiei.
Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se
asupra satisfacerii sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Cu alte cuvinte motivarea afectivă are în
vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de
colegi, şefi, subordonaţi. În întreprinderile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării
ambelor categorii de motivare. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă îşi are suport în
intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din firmă. Intensificarea motivării
afective, are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent
pe valorificarea potenţelor psihosociale neglijate în mare măsură în perioada anterioară.
În funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului, motivaţia poate fi:
economică si spiritual-morală.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează
satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic al salariaţilor. Principalele motivaţii utilizate
sunt: salariile, primele, participările la profit, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori
sau lipsuri în gestionarea resurselor financiare, amenzi pentru săvârşirea de abateri. Pe lângă aceste
motivaţii cvasipermanente în majoritatea firmelor, pentru motivarea îndeosebi a managerilor şi
specialiştilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de serviciu sau locuinţe de
serviciu. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele şi în toate ţările deoarece setul de
aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit dintr-o organizaţie vizează în cea mai mare parte
satisfacerea necesităţilor sale economice privind asigurarea de hrană, locuinţe, adăpost. Aşa se şi
explică de ce sistemele motivaţionale din organizaţii se bazează pe utilizarea cu preponderenţă a
motivaţiilor economice.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natura moral-
spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele angajaţilor. În
realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţii din această categorie: acordarea de către
manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări a contribuţiei
cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de diplome
onorifice si medalii. Motivarea morală-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariaţi
din firmă, cu un plus de efect pentru manageri şi specialişti.

6
 În cadrul firmelor competitive din ţările dezvoltate s-a constatat o tendinţă de utilizarea a
motivării economice. Într-o măsură sporită aceasta se realizează apelând la indicatorii economici şi
proceduri din ce în ce mai complexe, având în vedere stimularea mai puternică şi concomitentă a
eforturilor şi performanţelor individuale şi de grup, a rezultatelor imediate, medii şi pe perioade
îndelungate.
Creşterea nivelului de pregătire a populaţiei, al gradului său de informare şi cultură, se reflectă
în amplificarea necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor moral-spirituale. Ca urmare se intensifică
apelarea la motivarea moral-spirituală, proces care se va amplifica în viitor având în vedere evoluţiile
naţionale şi organizaţionale de ordin educaţional, informaţional, moral şi managerial.

3. MOTIVAREA ÎN CADRUL ORANGE ROMÂNIA

Grupul Orange
Tip : Companie
privată
Industrie : Telecomunicaţii
Fondată : 28 aprilie 1994
Sediu Paris, Franţa
central :
Slogan : “together we
can do more”

Orange este brandul sub care France Telecom, unul dintre liderii mondiali în servicii de
telecomunicaţii, cu peste 177 de milioane de clienţi pe cinci continente, furnizează servicii de
comunicaţii mobile, Internet şi televiziune4.
În anul 1994 Hans Snook, un canadian vizionar, a înfiinţat operatorul de telefonie mobilă
Orange care numai în şapte ani a ajuns numărul unu în Marea Britanie. La momentul lansării sale, în

4
. www.orange.ro- Raport de responsabilitate corporativǎ pentru anul 2004,2005 si 2006

7
aprilie 1994, Orange era al patrulea pe o piaţă deja aglomerată, însă avea o ambiţie: să devină un dealer
de telefonie mobilă ales de clienţi datorită transformării acestui serviciu într-un accesoriu al vieţii de zi
cu zi pentru toate categoriile sociale.
Pentru a se poziţiona astfel pe piaţă, trebuia să îşi asume o identitate diferită faţă de concurenţi.
Ideea care i-a animat pe cei de la Orange a fost că lumea ar fi mai bună fără bariere. Ei au dorit să
schimbe atitudinea oamenilor prin transfomarea comunicaţiilor într-o parte intuitivă a vieţii de zi cu zi a
fiecărui om. De aceea au conceput o nouă identitate şi o nouă abordare a felului în care se adresau
clienţilor. Culoarea a fost utilizată pentru a da încredere, iar propoziţiile scurte au fost formulate în aşa
fel încât să poată fi citite cu uşurinţă. Rapid, acest brand a atras atenţia oamenilor şi a căpătat
personalitate
Orange România este parte a Grupului Orange, fiind prezentă pe piaţa românească din 1997 şi
de atunci până în prezent a progresat odata cu societatea romaneasca, s-a dezvoltat si s-a maturizat
odata cu ea.

S.C.Orange România S.A.

Tip : Companie privată
Industrie : Telecomunicaţii
Fondată : 5 aprilie 2002
Sediu central : Bucureşti
Slogan : “together we can do
more”
Capital social
93.596.732,5 lei
subscris şi vărsat :
Cifra de afaceri 1,3 miliarde EURO
(2008) :
Concurenţi : Vodafone România
Cosmote România
Zapp Mobile
RDS&RCS

La sfârşitul anului 2008, Orange România a avut o cifra de afaceri de 870 milioane EUR şi 6.8
milioane de clienţi, înregistrand cea mai mare creştere a bazei de abonaţi şi venituri dintre operatorii
din România. În februarie 2006, Orange România avea peste 7.000.000 de clienţi, ceea ce îi conferea o
cotă de piaţă de 56,95%.

8
 Investiţiile cumulate ale Orange în România în perioada 1997-2008 au depaşit 1,6 miliarde de
euro, dintre care aproximativ 200 de milioane au fost investiţi anul acesta în extinderea şi densificarea
reţelei de telecomunicaţii, în dezvoltarea reţelei de distribuţie a serviciilor Orange şi în lansarea de noi
produse şi servicii, printre care şi iPhone 3G.
Orange România oferă o gamă largă de servicii de comunicaţii: voce, date, mesaje scrise,
mesaje multimedia, wap, e-mail, GPRS, EDGE, 3G, wireless IP, WiFi, USSD etc. Orange a fost primul
operator din România care a oferit servicii video pe telefonul mobil, incluzand Live-TV.
Orange România se remarcă prin cea mai largă acoperire reţelei şi performante excelente în
serviciile de asistenţa oferite clienţilor. Succesul Orange în România se datorează nu doar atractivităţii
pe care o reprezintă telefonul mobil, ci şi calităţii reţelei, a serviciilor oferite şi brandului. Având o
acoperire a populaţiei de 96,6%, Orange oferă fiecărei persoane din România posibilitatea de a alege
între planuri de abonamente flexibile, ce pot fi personalizate, şi cartele PrePay.
Sediul central al companiei este în Bucureşti Europe House, având birouri şi opraţiuni
distribuite în toată ţara: centre de relaţii cu clienţii în Bucureşti, Cluj-Napoca şi Timişoara, echipe de
localizare în toate regiunile ţării care coordoneaza calitatea şi dezvoltarea reţelei tehnice, precum şi
echipe care se ocupă de extinderea comercială.
Succesul Orange este rezultatul muncii celor 2900 de angajaţi (la 31 mai 2008) şi confirmă
profesionalismul şi buna pregatire a acestora. Peste 95% din angajţii Orange România au studii
universitare, iar vârsta medie a acestora este de 29 de ani.
Orange România oferă servicii de telecomunicaţii mobile pentru 10,355 milioane de clienţi la
sfârşitul anului 2008, cu 5,5% mai mult faţă de sfârşitul anului 2007, lucru care confirmă tendinţa de
creştere a operatorului de telefonie mobilă.
Pentru a fi aproape de clienţi, Orange a dezvoltat o largă reţea de magazine proprii în toată ţara.
Cu cele 102 de magazine proprii, 1.100 de magazine partenere şi aproximativ 35.000 de puncte de
vânzare a cartelelor preplatite, Orange deţine cea mai amplă reţea de distribuţie a unui operator de
telecomunicaţii mobile din România.

9
 fig. 2. Structura reţelei de retail GSM a Orange
Sursă : www.orange.ro

3.1. MOTIVAREA NON-FINANCIARĂ LA ORANGE ROMÂNIA

Dintre toţi factorii motivaţionali Orange România pune accent pe motivarea non-financiară, o
alternativă viabilă şi complementară atunci când vine vorba de motivarea angajaţilor.
Când vorbim de motivare financiară şi non-financiară vorbim automat şi de performanţă. Acesta
este şi scopul motivării, anume de a atinge performanţă. Motivarea non-financiară poate optimiza o
afacere. O atenţie mărită asupra acestor factori motivatori duce la performanţă, duce la un profit mai
mare. Performanţa înseamnă atât calitatea bună cât şi volum mare de muncă, înseamnă păstrarea
clienţilor vechi şi câştigarea altora noi, sau poate însemna pur şi simplu mulţumirea clienţilor. Un
indicator ferm al performanţei este dat de raportul costuri-beneficii. Cu cât avem un raport mai bun cu
atât înseamnă că avem de-a face cu performanţă.
În plus, capacitatea intelectuală a oricărui angajat se dezvoltă atunci când este motivat non-
financiar. Şi motivarea financiară contribuie la dezvoltarea angajatului întrucât îl pune pe acesta în
situaţia de a furniza performanţă. Un indicator al dezvoltării acestuia este dat de volumul şi calitatea
muncii unui angajat în aceeaşi unitate de timp. Dezvoltarea intelectuală vine din multi-taskurile pe care

10
le are de rezolvat în acelaşi timp, eficienţa şi rapiditatea cu care acesta rezolvă sarcinile. Totodată vom
şti dacă un angajat şi-a dezvoltat capacităţile intelectuale, dacă el identifică soluţii inovative mai
eficiente şi vine totodată cu propuneri care îmbunătăţesc eficienţa şi performanţa în companie.
Instrumente ale motivării non-financiare sunt multiple. O scurtă trecere în revistă a acestora,
atât privite din partea angajatului, cât şi a angajatorului ar fi: prezenţa unui set de reguli foarte clare,
premierea meritelor deosebite, respectarea angajaţilor, şefului să-i pese de oamenii săi ca persoane, nu
numai ca angajaţi, şedinţe eficiente, sărbătorirea zilei de naştere a angajaţilor, interes pentru crearea şi
menţinerea unei atmosfere colegiale între angajaţi, pentru respectul între angajaţi. Şeful trebuie să
trateze în mod corect angajaţii, să repartizeze clar sarcinile, să fixeze obiective realiste, să aplice măsuri
stimulative, să acorde încredere angajaţilor, să nu-i mintă.
Existenţa unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea acces este un
punct foarte important. Ca angajat trebuie să ai posibilitatea să înveţi lucruri noi, să fii apreciat pentru
ceea ce faci, să fii criticat doar cu motiv întemeiat, să ştii clar ce sarcini ai de îndeplinit, să ai un nivel
de autoritate satisfăcător, să existe un sistem salarial transparent, să-ţi fie ascultate părerile, să ai colegi
care-şi fac treaba bine.
Motivarea non-financiară înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai mult, mai
eficient, cu drag, cu tragere de inimă, fără să fie vorba la mijloc de stimulente financiare.
Astfel, demonstrând preocuparea pentru dezvoltarea profesională a salariaţilor, Orange a lansat
în 2004 un plan de carieră denumit Ulise5, plan adresat angajaţilor de la Serviciul Clienţi. Conform
acestui plan, pe bază analizei şi evaluării în funcţie de trei criterii - performanţă, experienţă, atitudine-
angajaţii sunt situaţi pe diverse nivele de competenţă : junior, senior şi expert.
Programul porneşte de la ideea că fiecare etapă din carieră unei persoane conduce la un nivel
superior de înţelegere de sine ca urmare a performanţelor obţinute, remodelând modul în care individul
se percepe prin prismă potenţialului şi a limitelor proprii.
Pentru a motiva cât mai bine angajaţii Orange România şi-a propus următoarele obiective :
 Să comunice coerent angajaţilor strategia Orange România – obiectivul fiind
atins prin intermediul articolelor din revista internă Salut şi în cardul întâlnrilor up-date cu
angajaţii. În urma unui sondaj cu privire la canalele de comunicare internă, 40% dintre

5
www.orange.ro- Raport de responsabilitate corporativǎ pentru anul 2004,2005 si 2006

11
 respondenţi condideră articolele din revista Salut ca fiind foarte interesante, în timp ce 52 %
consideră foarte relevante informaţiile prezentate la întâlnirile up-date.
 Să faciliteze comunicare între top managemet şi angajaţi, obiectiv realizat prin
organizarea unor întâlniri între directorul executiv şi angajaţi.
 Să crescă cu 5 % nivelul de implicare al angajaţilor prin iniţiative ca : training,
oportunităţi pentru dezvoltare, recompensare, selecţie şi recrutare
 Să implementeze un nou instrument de comunicare urmărind creşterea calităţii
serviciilor interne de resurse umane obiectiv realizat prin lansarea unui call center de resurse
umane şi o pagină dedicată de intranet.
Orange Romania asigură oportunităţi egale de promovare şi dezvoltare profesională lucru
demonstrat prin faptul că 48 % din poziţiile de management din carul companiei sunt ocupate de femei.

Fig 3: Structura personalului Orange România

Sursă : www.orange.ro

Tot pentru a încuraja dezvoltarea profesională a angajaţilor, departamentul de resurse umane al

Orange România a lansat în 2005 un program intern de stagii de practică pentru a oferi angajaţilor
oportunitatea de a învăţa unii de la alţii. Obiectivul programului era acela de a pune la dispoziţia tuturor
celor interesaţi de dezvoltarea unei cariere în Orange, o sursă reală de informaţie şi anume chiar
departamentul unde doreşte să îşi construiască această carieră. Cu ajutorul unui tutore, cel venit în
stagiul de practică învaţă şi realizează anumite sarcini simple ce îl vor ajută să înţeleagă rolul activităţii
respective în cadrul companiei, cât şi măsură în care este potrivit pentru competenţele solicitate de
postul respectiv.
Tutorele are rolul de a realiza o prezentare a departamentului şi a funcţiilor acestuia, a modului
în care acesta relaţionează cu celelalte departamente, de a implica stagionarul în sarcini specifice

12
activităţii departamentului respectiv, de a stabili şi oferi suport în realizarea obiectivelor şi sarcinilor
propuse, de a oferi permanent feedback stagiarului şi, la finalul programului de practică, de a transmite
informaţiile echipei Job Center despre rezultatele obţinute de stagiar, despre modul în care s-a derulat
programul.
Relaţia dintre angajat şi angajator constituie un factor de maximă motivare pentru angajat. Nu
este vorba aici neapărat de prietenie, ci în primul rând de recunoaşterea meritelor atunci când este
cazul. Angajatul vrea să fie apreciat, vrea să vadă că cineva observă progresele sale, astfel că
recunoaşterea, de preferat publică, a meritelor sale contează enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai
motivat, mult mai eficient, mult mai performant. Compania Orange România consideră că iniţiativele şi
realizările deosebite ale angajaţilor merită să fie cunoscute de ceilalţi şi recompensate. De aceea
Orange a lansat în aprilie 2005 programul Briliant6 care oferă fiecărui angajat posibilitatea de a
evidenţia un coleg cu performanţe deosebite în munca de zi cu zi.
Criteriile care se iau în considerare pentru aceste nominalizări sunt : satisfacţia clientului,
excelenţa pentru inovaţie, pasiunea pentru brand şi spiritul de echipă. Nominalizarea în sine reprezintă
o realizare deosebită pentru orice angajat, iar cei care au demonstrat că sunt cu adevărat Briliant sunt
evidenţiaţi lunar ca şi câştigători prin decizia unui juriu format din managerii şi directorul
departamentului în care acesta lucrează. Din lista câştigătorilor Briliant, Comitetul Executiv al Orange
România propune trimestrial maxim 3 nominalizări către Grupul Orange pentru un program global care
se încheie anual cu o ceremonie de premiere la Londra.
În 2005, 235 de angajaţi Orange au fost nominalizaţi pentru Briliant, iar dintre aceştia 189 au
fost câştigători.
Un alt instrument al motivării în cadrul companiei Orange pune accent pe crearea şi menţinerea
unei atmosfere colegiale între angajaţi. În 5 aprilie 2005 brandul Orange a celebrat 3 ani pe piaţă
românească. Pentru a marca această aniversare, angajaţii Orange România au luat parte la diverse
activităţi sportive atât în interiorul, cât şi în afară biroului cu scopul de a parcurge o parte dintr-un
traseu care a legat virtual toate ţările Grupului Orange. Acţiunea a fost o oportunitate pentru angajaţi să
îşi scoată în evidenţa creativitatea şi să acţioneze că o echipă.
Iniţiativă a avut la bază un scop caritabil, acela de a contribui la fondurile UNICEF, întrucât
Orange România a donat 10 euro pentru fiecare angajat care a parcurs cel puţin 1,6 km7.
6
www.orange.ro- Raport de responsabilitate corporativǎ pentru anul 2004,2005 si 2006

7
. www.wall-street.ro/articol/Management
13
 Pentru a dezvolta spiritul de echipa şi pentru a promova o atitudine deschisă în cadrul
companiei, cu aceasta ocazie, Orange România a organizat diverse evenimente pentru angajati. Unul
dintre cele mai importante a fost Sports Day care a testat mai putin condiţia fizică a angajaţilor, cât
spiritul de echipa şi buna dispoziţie.
Tot în idee promovarii unei atitudini deschise şi prietenoase între angajaţi în 2004 s-au organizat
diverse întreceri sportive : campionat de karting pentru angajaţii din Bucureşti, campionat de bowling
pentru angajatii din regiunea Moldova şi Banat, olimpiada de toamnă cu diverse sporturi pe echipe, în
regiunea Ardeal.
Anual Orange România organizeaza petreceri de Crăciun pentru fiecare regiune în care îşi
desfăşoară activitatea.
În ceea ce priveşte repartizarea clară a sarcinilor, anul 2005 a însemnat un concept nou de
teambuilding la nivelul întregii organizaţii, urmărind crearea şi colaborarea în echipe transversale, în
vederea stabilirii unei colaborări eficiente între departamente. Pe parcursul anului 2005 s-au derulat
diverse iniţiative de training ale France Telecom şi Grupul Orange, iar echipa transversală de training
Orange România a participat la Forumul de Training al Grupului Orange, moment prielnic pentru
schimbul de idei şi proiecte comune.
Această iniţiativă a fost rezultatul observaţiilor făcute de-a lungul timpului, a discuţiilor pe care
departamentul de resurse umane le-a avut cu angajaţii în timpul interviurilor. Concluzia a fost că nu
există o clară înţelegere a sarcinilor postului pentru care se aplică, că există o teamă sau doar
necunoaştere, că în general cel care aspiră să ajungă într-un anumit departament nu solicită informaţiile
direct de la sursă. Toate acestea sau, mai ales, dorinţă de a elimina aceste probleme, au reprezentat
punctul de plecare în construirea acestui program.
În timpul unui stagiu de practică, ce poate dura de la o lună de zile la trei luni de zile, au loc
discuţii deschise între tutore şi participant, activităţi practice, interacţiune, schimburi ,de idei prin care
cel care beneficiază de acest stagiu să obţină cât mai multe informaţii despre poziţia respectivă

3.2. MOTIVAREA PRIN ÎMBOGĂŢIREA POSTULUI

14
 În ceea ce priveşte motivarea prin îmbogăţirea postului, compania Orange România consideră
că este foarte importantă dezvoltarea în permanenţă a cunoştinţelor, abilităţilor şi potenţialului
angajaţilor, întrucât acest lucru se reflectă în calitatea serviciilor oferite clienţilor8.
Training-ul este modalitatea prin care angajaţii îşi îmbogăţesc cunoştintele şi abilităţile pentru a
fi pregătiţi să răspundă provocărilor fiecărei poziţii. Telecomunicaţiile reprezintă un domeniu extrem de
dinamic şi, pentru a fi competitiv, trebuie să fii mereu la curent cu noutăţile şi capabil să răspunzi
cerinţelor pieţei. De aceea Orange investeşte anual în pregătirea angajaţilor printr-un plan de training în
toate departamentele, în funcţie de cerinţele fiecărei poziţii.
În 2006 Orange Romania a alocat pentru training un buget cu 6% mai mare faţă de cel alocat
în 2005.
Calendarul de training9 pentru anul 2006 a cuprins şase teme :
 abilităţi de bază - acoperite prin planul de training al fiecărui departament
 management şi organizare
 muncă în echipă
 excelentă în organizare şi conducere
 dinamică - inclusă în Programul de Dezvoltare Managerială Aspire dezvoltare
profesională - inclusă în Programul de Project Management
Obiectivul Programul de Dezvoltare Managerială a fost ca echipele manageriale din Orange
România să-şi însuşească abilităţi şi competenţe necesare pentru deciziile operative şi strategice, cu
accentul pe spiritul antreprenorial şi pe dezvoltarea angajaţilor. Acest program a constat în patru sesiuni
de curs :
1. Programul de Dezvoltare Managerială - sesiune în cadrul căruia s-a discutat despre principii,
calităţi şi abilităţi intrapersonale de conducere, cursanţii învăţând să comunice eficient şi să-şi planifice
proiectele.
2. Problem Solving & Decision Making – sesiune care a avut drept scop dezvoltarea
aptitudinilor necesare pentru a obţine performanţă.
3. Developing Performance through Coaching and Strategies for Navigating Change
(dezvoltarea performanţei prin coaching) – sesiune unde participanţii învăţa să gândească strategic şi să
înţeleagă beneficiile schimbării.

8
www.ejobs.ro/sectiunea-ResurseUmane/articol-Marian Rujoiu-General Manager la Extreme Training
9
www.orange.ro- Raport de responsabilitate corporativǎ pentru anul 2004,2005 si 2006

15
 4. Think on Your Feet - atelier practic de prezentare a ideilor într-un mod spontan, cu claritate,
concizie şi impact şi care contribuie la îmbunătăţirea int-un mod semnificativ a abilităţilor de
comunicare orală.
Printre obiectivele Programul de Project Management s-au numărat :
1. Învăţarea noţiunilor specifice domeniului.
2. Crearea unei culturi şi a unui limbaj comun de management al proiectelor.
3. Stabilirea unei metodologii comune de lucru.
4. Motivarea angajaţilor către o carieră de succes în acest domeniu.
O noutate în ceea ce priveşte training-ul a fost introducerea în septembrie 2006 a
catalogului Skillsoft, care cuprinde 3000 de cursuri cu subiecte din toate domeniile de business,
specializate pe dezvoltarea competenţelor tehnice şi manageriale, cursuri ce sunt disponibile tuturor
angajaţilor Orange. Astfel, în urma acestor activităţi Orange a efectuat un studiu despre climatul
organizaţional din companie, 79% dintre angajaţii care au răspuns considerând că au beneficiat de
training-ul necesar pentru a-şi desfăşura bine activitatea.

3.3. .MOTIVAREA PRINTR-UN SISTEM DE COMUNICARE EFICIENT

Succesul sau eşecul unei companii sunt intrisec legate de resursa umană, de modul în care
acţionează angajaţii. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a “buncarului” lor de
unde să emită ordine, detaşându-se astfel de probleme. Specialiştii sunt de părere că, în acest nou
context, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă este implicarea, deşi nu toate acţiunile sunt
disponibile angajaţilor. De aceea, implicarea personalului în luarea anumitor decizii importante pentru
companie, trebuie însoţită şi de o bună comunicare pentru a-şi putea atinge obiectivele motivaţionale.
Atunci când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mult mai îndatoraţi în a o pune şi
în practică în bune condiţii.
În ceea ce priveşte comunicarea cu angajaţii, în cadrul companiei Orange România se folosesc
toate canalele de comunicare pentru a asigura accesul angajaţilor la informaţii despre strategia şi
rezultatele companiei, despre produsele şi serviciile lansate, despre iniţiativele de responsabilitate
corporativă şi de asemenea, li se oferă posibilitatea de a trimite întrebări, păreri sau sugestii. Canalele
de comunicare internă utilizate sunt: intranetul, revista internă “Salut”, întâlnirile directorului executiv
cu angajaţii şi e-mailul.

16
 Pentru a simplifica dialogul între angajaţi şi management, a fost înfiinţat în octombrie 2006
Forumul Angajaţilor Orange România10, un organism de dialog social ce reprezintă interesele
angajaţilor în relaţia directă cu conducerea companiei. Acest organism asigură aplicarea legislaţiei
naţionale şi a Uniunii Europene referitoare la dialogul social dintre angajaţi şi managementul
companiei cu privire la desfăşurarea activităţii companiei. Forumul se întruneşte cel puţin de două ori
pe an, iar întâlnirile sunt stabilite cu echipă de management şi cu reprezentanţii angajaţilor.
Grupul France Telecom a oferit training de specialitate membrilor Forumului pentru a asigura
funcţionarea sa eficientă şi atingerea scopului propus. Printre subiectele discutate în cadrul Forumului
se numără:
 performanţa business-ului şi aspectele ce afectează interesele angajaţilor;
 performanţa şi strategia financiară a companiei;
 sănătatea şi securitatea în muncă;
 politica de compensaţii şi beneficii şi propuneri de modificarea a acesteia;
 relaţiile de muncă ;
 sondajele de opinie realizate în cadrul Orange România;
 revizuirea şi dezvoltarea procesului de consultare a angajaţilor companiei;
 transferuri şi fuziuni de business.
Tot în 2006 au apărut noi instrumente de comunicare între reprezentanţii de resurse umane din
cadrul Orange România şi angajaţii cu scopul de a răspunde solicitărilor angajaţilor pe subiecte de
resurse umane şi de a primi feedback referitor la nevoile şi aşteptările acestora:
 un call center de resurse umane care este la dispoziţia angajaţilor nouă ore pe zi şi unde
reprezentanţii de resurse umane oferă informaţii pentru orice categorie de subiecte de resurse umane şi
răspund eficient şi cu acurateţe cererilor şi reclamaţiilor angajaţilor.
 pagina de intranet pentru resurse umane dedicată tuturor angajaţilor, pagine ce conţine
informaţii generale referitoare la politicile, procedurile sau procesele de resurse umane.
În cadrul companiei Orange România comunicarea directă a managementului cu angajaţii
reprezintă o altă cale de a motiva salariaţii. Întrucât unul dintre principiile de bază ale Orange este o
comunicare deschisă şi transparenta s-au organizat, la iniţiativa noului directorului executiv, întâlniri
ale acestuia cu angajaţii. Obiectivul a fost, pe lângă prezentarea noului director executiv, prezentarea
evoluţiei companiei şi a obiectivelor, angajaţii având la aceste întâlniri posibilitatea de a pune întrebări.
10
www.orange.ro- Raport de responsabilitate corporativǎ pentru anul 2004,2005 si 2006

17
 Pentru că informaţiile să fie accesibile tuturor, atât prezentarea făcută angajaţilor, cât şi
întrebările la care s-a răspuns au fost postate ulterior pe Orange Intranet. Aceste întâlniri directe ale
managementului cu angajaţii se desfăşoară periodic pentru ca fiecarea angajat să cunoască şi să
înţeleagă cât mai bine direcţia de dezvoltare a companiei şi astfel munca fiecăruia să fie cât mai
eficientă.
În sondajul de opinie efectuat după implementarea acestor noi instrumente de
comunicare a rezultat că:
 54% dintre angajaţi consideră că în au fost făcute progrese în comunicare la nivelul
organizaţional faţă de anul anterior;
 99% dintre angajaţi consideră intranetul un mijloc important al comunicării
organizaţionale ;
 93% dintre aceştia sunt de părere că procesul de căutare
Menţinerea motivaţiei este un factor foarte important pentru Orange România şi de aceea au loc
adesea sondaje de opinie, fie că urmare a implementării unui nou program sau a unei noi tehnologii, fie
pentru a află starea generală a angajaţilor la un anumit interval de timp.
Spre exemplu, pentru a evalua opiniile angajaţilor cu privire la mediul de muncă, comunicarea
în organizaţie, satisfacţia muncii, dar şi de a aduna propuneri de îmbunătăţire pentru aceşti indicatori, în
2004 Orange a realizat, împreună cu o companie de cercetare de piaţă independentă, un studiu despre
climatul organizaţional în firmă. În urmă acestui studiu a rezultat:
 87% dintre respondenţi au considerat că Orange este o companie responsabilă ;
 91% dintre respondenţi au fost de părere că Orange are un program coerent de
responsabilitate corporativă ;
 89% dintre respondenţi au recomandat Orange ca un mediu excelent în care să lucrezi ;
 92% dintre respondenţi sunt mândri că fac parte din Orange.
Tot în idee menţinerii motivaţiei, la începutul fiecărui an Orange România îşi propune un set de
obiective defalcate în funcţie de categoriile de public cu care intră în contact, obiective a căror
îndeplinire este analizată la sfârşitul anului. Angajaţii au acces permanent la aceste obiective şi pot
observa măsură în care acţiunile lor au contribuit sau nu la îndeplinirea scopului propus de companie.
Deoarece Orange reuşeşte de fiecare data în ceea ce-şi propune, aceste obiective au fost atinse cu brio
de fiecare data sau cel puţin s-au putut observa încercări în atingerea lor.

18
 4. CONCLUZII

Mulţi oameni asociază motivarea doar cu beneficiile financiare, lucru care este mult mai
complex de atât. Motivarea este foarte mult legată de factori ca oportunităţile de dezvoltare, mediul de
lucru, dinamismul şi cultură companiei. De exemplu, aproape 30% din angajaţii Orange au fost
promovaţi în carieră în cadrul companiei în 2007. Pentru a fi motivaţi angajaţii au nevoie să vadă că au
şanse să crească în organizaţie şi că angajatorul investeşte în dezvoltarea lor. Orange a dezvoltat
programe de formare specifice legat de acest aspect.
Aşteptările angajaţilor sunt în continuă schimbare, dialogul fiind, de asemenea, foarte important
în procesul de motivare. Orange utilizează toate canalele de comunicare pentru a se asigura că angajaţii
au acces la informaţii cu privire la strategia companiei şi a rezultatelor, la produsele şi serviciile lansate,
oferindu-le de asemenea posibilitatea de a-şi exprima opiniile şi sugestiile.
Pentru Orange, cea mai importantă investiţie este cea care se face în oameni, deoarece numai
această abordare poate asigura o dezvoltare pe termen lung.

Bibliografie

1. Burdus Eugen, Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005

19
2. Chişu Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, 2006
4. www.orange.ro- Raport de responsabilitate corporativǎ pentru anul 2004,2005 si 2006
5. www.wall-street.ro/articol/Management
6.www. ejobs. ro / sectiunea -ResurseUmane/articol - Marian Rujoiu-General Manager la Extreme
Training
7. www.scribd.com

20