MANAGEMENTUL CALITATII

 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI CALITATII

 PLANIFICAREA CALITATII
 CUPRINS
Cap.1. Considerente generale privind managementul calitatii

Cap.2. Fundamentele teoretice ale managementului calitatii

2.1. Principalii precursori ai managementului calitatii

2.1.1. Programul lui Deming privind imbunatatirea calitatii

2.1.2. Contributia lui Juran in domeniul managementului calitatii

2.1.3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum

2.2. Definirea managementului calitatii

2.3. Functiile managementului calitatii

2.3.1. Planificarea Calitatii

2.3.2. Organizarea activitatilor referitoare la calitate

2.3.3. Coordonarea activitatilor referitoare la calitate

2.3.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la

calitate

2.3.5. Tinerea sub control a calitatii

2.3.6. Asigurarea calitatii

2.3.7. Imbunatatirea calitatii

Cap.3. Planificarea calitatii

3.1. Procesul planificarii calitatii

3.2. Diagnosticul calitatii

3.3. Metode utilizate in planificarea calitatii

3.3.1. Quality Function Development

3.3.2. Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora

3.4. Cerintele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calitatii

Bibliografie.
 Cap.1. Considerente generale privind managementul calitatii

Recunoscandu-se necesitatea unor mutatii in modul de abordare a aspectelor

referitoare la asigurarea calitatii, in tara noastra asistam, in ultimii ani, la nivelul agentilor
economici, dar si al unor organisme guvernamentale si non-guvernamentale, asociatii,
firme de consultanta.

Multe intreprinderi manifesta un interes deosebit pentru modelele de asigurare a

calitatii propuse de standardele internationale din familia ISO 9000, aflandu-se in diferite
faze de implementare a unui asemenea model. Circa 200 de organizatii au un sistem al
calitatii certificat pe baza acestor standarde. Ele considera ca certificarea sistemului
calitatii are un impact favorabil asupra performantelor in afaceri, recunoscand, in acelasi
timp, importanta imbunatatirii continue a acestui sistem si implementarea, in perspectiva,
a principiilor managementului total al calitatii, pentru asigurarea succesului in competitie.

Acest proces va fi facilitat de progresele inregistrate in definirea cadrului legal si

institutional privind evaluarea conformitatii si acreditarea organismelor de certificare si
de inspectie, precum si a laboratoarelor, in acord cu regulile acreditarii europene si
internationale.

Pe de alta parte, in contextul economic actual, marcat de globalizarea

fenomenelor, de o recunoastere tot mai larga a interdependentei dintre mediu si
dezvoltare, asistam la cresterea exigentelor societatii privind protectia mediului, exigente
concretizate in reglementari din ce in ce mai severe.

Sub presiunea acestor reglementari si tinanad seama de cresterea importantei

criteriilor ecologice in departajarea produselor de piata, in conditiile unei oferte
diversificate si deosebit de dinamice, tot mai multe organizatii, inclusiv in Romania, sunt
preocupate sa-si implementeze un sistem de management de mediu, care sa satisfaca
cerintele unor modele de management de mediu si audit, respectiv modelul promovat de
standardele internationale ISO 14000.

Preocuparile privind certificarea conformitatii cu modelele amintite se adauga

celor referitoare la perfectionarea sistemului calitatii pe baza standardelor ISO 9000,
standarde a caror editie din anul 2000 a formulat exigente noi vizand cresterea eficacitatii
proceselor in realizarea obiectivelor. De asemenea, se va asigura o compatibilitate sporita
cu standardele ISO 14000, ceea ce va favoriza demersul intreprinderilor privind
implementarea unui sistem de management integrat caliltate-mediu.
 Luand in considerare aceste elemente, lucrarea de fata isi propune sa contribuie la
clarificarea conceptului de calitate, mai precis de o mai buna intelegere a conceptului
general de planificare a calitatii cu accent pe strategia imbunatatirii continue.

Cap.2. Fundamentele teoretice ale managementului calitatii

Fundamentele teoretice ale managementului calitatii au fost definite pe baza

cercetarilor si lucrarilor elaborate de pionierii miscarii pentru calitate – oameni de stiinta,
dar si practicieni, mai ales cu anii ’50.

In prezent, managementul calitatii se profileaza tot mai mult ca un imperativ

major al dezvoltarii intreprinderilor. Este elocvent in acest sens ca, in anul 1988 s-a
construit Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (European Foundation for
Quality Management (E.F.Q.M.), prin participarea a 14 mari intreprinderi industriale
occidentale. Aceasta fundatie urmareste consolidarea pozitiei industriei europene pe piata
mondiala, pe seama imbunatatirii calitatii produselor, serviciilor si proceselor, prin
valorificarea modelului japonez de abordare a calitatii.

Importanta managementului calitatii rezulta cel putin din urmatoarele

considerente.

In primul rand, pentru o intreprindere, a realiza si mentine calitatea dorita de

client, in conditii de eficienta, reprezinta o necesitate in afaceri. Realizarea acestui
deziderat este conditionata de utilizarea planificata si eficienta a resurselor umane,
materiale si financiare de care dispune.

Pe de alta parte, clientul doreste sa aiba incredere in capacitatea intreprinderii de

a-i furniza calitatea ceruta si de a mentine aceasta calitate. Pentru castigarea acestei
increderi, intreprinderea trebuie sa fie in masura sa demonstreze ca a implementat un
sistem al calitatii eficient.

In afara celor doua aspecte mentionate, intreprinderea trebuie sa ia tot mai mult in
considerare cerintele societatii, concretizate in reglementari si alte restrictii, care vizeaza
protectia vietii si sanatatii individului si protectia mediului inconjurator.
 2.1. Principalii precursori ai managementului calitatii

Cei mai importanti precursori ai managementului calitatii sunt considerati: W.

Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa si Philip B.
Crosby.

2.1.1. Programul lui Deming privind imbunatatirea calitatii

W. Edward Deming elev al statisticianului W.A. Shewhart, a fost preocupat,

indeosebi, de implementarea statistica a fenomenului calitatii. El a dezvoltat ideile
profesorului sau in lucrarea “On The Statistical Theory of Errors”, aparuta in anul 1934.
Mult mai tarziu si anume incepand cu anii ’50, aceasta lucrare a stat la baza cursurilor pe
care Deming le-a tinut, alaturi de J.M. Juran, in Japonia.

Prin activitatea pe care a desfasurat-o, timp de 30 de ani, in domeniul

perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza, Deming si-a castigat un
prestigiu deosebit. Ca o recunoastere a meritelor sale, premiul national pentru calitate,
instituit in Japonia in 1951, a primit numele sau.

Contributia lui Deming, in domeniul managementului calitatii, a fost recunoscuta

in SUA, tara sa de origine, abia incepand cu anul 1980, an in care s-a tras pentru prima
data semnalul de alarma in legatura cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.

Lucrarea sa de referinta, in acest domeniu, a aparut in anul 1982. In ultimii ani,

conceptele lui Deming au fost preluate si in tarile vest-europene si mai putin est
europene.

De un succes deosebit se bucura, in prezent, “Programul in 14 puncte”, referitor la

imbunatatirea calitatii si a productivitatii. Programul este destinat conducerii
intreprinderii, pe care Deming o considera responsabila pentru asigurarea cadrului
necesar acestei imbunatatiri, respectand cele “14 puncte”:

1. Asigurati imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor, pe baza unui

plan, pentru a deveni competitivi si pentru a putea ramane in afaceri;

2. Adoptati o noua filozofie, ranuntand la “nivelul accceptabil” al calitatii. Traim intr-o

noua era economica : nu putem suprevietui cu “niveluri acceptabile” de
neconformitati, defecte, intarzieri in livrare;
3. Renuntati la controlul integral al produselor, introducand metode de control statistic,
pentru a stabili conformitatea cu cerintele specificate. (Este de preferat sa prevenim
defectele decat sa le identificam);

4. Solicitati dovezi, din partea furnizorului, privind evidenta statistica a calitatii.

Afacerile se bazeaza, in prezent, mai mult pe calitate, decat pe pret : eliminati
furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidente;

5. Descoperiti problemele. Conducerea este cea care trebuie sa se ocupe de

imbunatatirea continua a tuturor proceselor din fiecare etapa a traiectoriei
produsului, incepand cu proiectarea si pana la asigurarea service-ului in utilizare;

6. Utilizati metode moderne de instruire a intregului personal din intreprindere;

7. Asigurati tuturor angajatilor instrumentele necesare pentru desfasurarea

corespunzatoare a activitatilor. Responsabilitatea sefilor de echipa trebuie
concentrata pe calitate, iar conducerea trebuie sa fie pregatita sa actioneze imediat,
pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficientele constatate;

8. Eliminati frica: incurajati comunicarea, astfel incat fiecare angajat sa-si poata
prezenta punctual de vedere in mod deschis;

9. Inlaturati barierele dintre compartimentele intreprinderii. Formati echipe,

cuprinzand persoane din compatimente diferite (cercetare, proiectare, productie,
desfacere) pentru identificarea problemelor si prevenirea aparitiei lor in procesele
ulterioare;

10. Eliminati afisele, sloganurile specifice muncii fortate. Inainte de a urmari cresterea
productivitatii, asigurati-va ca aceasta nu este in defavoarea calitatii pe care trebuie
sa o imbunatatiti continuu;

11. Revedeti timpii de munca normati, astfel incat sa nu devina un obstacol in calea
productivitatii sau a calitatii;

12. Eliminati toate obstacolele care-i impiedica pe oameni sa fie mandrii de munca lor;

13. Introduceti un program riguros de instruire a personalului, in relatie cu evolutia

procedeelor, metodelor si tehnicilor utilizate in toate compartimentele intreprinderii;

14. Creati o structura corespunzatoare, la nivelul conducerii de varf, care sa asigure

indeplinirea celor 13 puncte.
2.1.2. Contributia lui Juran in domeniul managementului calitatii

Joseph M. Juran, profesor american de origine romana, a initiat si coordonat, la

inceputul anilor ’50, cursurile de perfectionare a lucratorilor din industria japoneza, sub
deviza “calitatea este o problema a tuturor”.

Cartea sa, “Quality Control handbook”, publicata pentru prima data in anul 1951,
a devenit o lucrare de referinta in organizarea controlului calitatii in intreprinderi, nu
numai in Japonia, dar si intr-o serie de tari vest - europene. Ca si in cazul lui Deming,
meritele lui Juran in domeniul managementului calitatii au fost recunoscute, in SUA, abia
incepand cu anii ’80.

Sustinand necesitatea unei imbunatatiri continue a calitatii, Juran face deosebire

intre “problemele sporadice” si cele “cronice”. In timp ce primele pot fi rezolvate de
lucratori, cele cronice cad in sarcina managerilor. Acestea din urma au o pondere de 80%,
astfel incat, pentru imbunatatirea calitatii, este deosebit de importanta rezolvarea
problemelor cronice.

Lucrarea sa, “Managerial Breakthrough”, s-a dovedit a fi un ghid pentru

solutionarea problemelor cronice ale calitatii.

Pentru a asigura imbunatatirea continua a calitatii, Juran propune urmatoarea

succesiune a etapelor de parcurs:

1. Convingeti pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii;

2. Identificati “proiectele vitale” (utilizand diagram Pareto);

3. Asigurati un progress in cunoasterea problemelor;

4. Conduceti analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;

5. Determinati efectul schimbarilor propuse asupra personalului implicat si

descoperiti posibilitatea de a invinge rezistenta la aceste schimbari;

6. Actionati pentru realizarea schimbarior preconizate, asigurand inclusive

pregatirea personalului implicat;

7. Introduceti un sistem corespunzator de supraveghere a noului nivel al

calitatii, care sa nu franeze procesul imbunatatirii continue.
 Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran considera ca sunt necesare
doua faze: o faza de “diagnostic” (analiza problemei), care conduce de la un simptom la
cauza, si o faza “terapeutica” (eliminarea cauzelor), in care se stabileste terapia necesara
pentru rezolvarea problemelor.

In conceptia lui Juran, calitatea inseamna “corespunzator pentru utilizare” (fit for
use). El se numara printer primii care au sustinut faptul ca nu trebuie abordata calitatea ca
o entitate omogena, acelasi produs trebuind sa satisfaca cerintele diferite ale clientilor.

Pentru realizarea de produse “corespunzatoare pentru utilizare”, este important ca

cerintele acestora, definite pe baza studiilor de piata, sa fie transpuse in termeni tehnici,
sub forma specificatiilor. In opinia lui Juran, “conformitatea cu specificatiile”
(conformance to specification) nu spune insa nimic despre gradul de satisfacere al
cerintelor clientilor.

In vederea asigurarii “conformitatii pentrru utilizare”, trebuie luate in considerare

o multitudine de activitati intercolerate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma
cunoscutei “spirale a calitatii”.

Aceasta spirala reprezinta, de fapt, intreaga traiectorie a produsului, de la

cercetarea pietei pentru identificarea nevoilor, trecand prin proiectare, productie, vanzari,
servicii post-vanzare, ajungand din nou la cercetare. Realizarea dezideratului
“corespunzator pentru utilizare” depinde de toate compatimentele intreprinderii, deci teza
potrivit careia compartimentul calitate este singurul raspunzator pentru calitate este, in
opinia lui Juran, inadecvata.

Asemenea lui Feigenbaum, Juran considera ca rolul esential in asigurarea calitatii

trebuie sa-l aiba conducerea de varf a intreprinderii, careia ii revine intreaga raspundere
pentru initierea si implementarea proceselor de imbunatatire a calitatii.

In opinia lui Juran, o importanta deosebita o prezinta apoi, initierea unui program
general de instruire, la toate nivelurile managementului, in scopul imbunatatirii continue
a calitatii.

Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor, controlul prin

esantionare al loturilor de produse etc., sunt considerate component importante ale
sistemului de asigurare a calitatii.

Juran defineste managementul calitatii in termenii “trilogiei calitatii” (quality

trilogy). In opinia lui, managementul calitatii ar cuprinde trei procese: planificarea,
tinerea sub control si imbunatatirea calitatii. In cadrul acestui capitol vor fi prezentate
unele detalii privind continutul acestei teorii.
 2.1.3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit
de Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum este cunoscut in special pentru faptul ca a introdus

conceptul de “Total Quality Control”.

El a definit pentru prima data acest concept intr-un articol aparut in revista
“Harvard Business”, in anul 1956, astfel: “principiul de baza al conceptului de calitate
totala, care reflecta si diferenta fundamentala fata de alte concepte, consta in aceea ca,
pentru a obtine o eficienta corespunzatoare, tinerea sub control a calitatii trebuie sa
inceapa cu identificarea cerintelor de calitate ale consumatorilor si sa inceteze numai
dupa ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfacut”.

Total Quality Control inseamna coordonarea actiunilor lucratorilor, a masinilor

si informatiilor pentru atingerea acestui obiectiv.

In principala sa lucrare, “Total Quality Control”, considerata si in prezent de

referinta in domeniu, Feigenbaum formuleaza o definitie mai completa a conceptului:
“Total Quality Control reprezentand un sistem efectiv pentru interarea eforturilor din
toate compartimentele intreprinderii (marketing, engineering, productie si service)
privind realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii in scopul satisfacerii totale a
clientului, in conditiile de eficienta”.

Prin urmare, asemenea lui Deming si Juran, el opineaza ca un produs sau serviciu
poate fi considerat de calitate, numai atunci cand satisface asteptarile consumatorului. El
acorda insa o importanta deosebita corelatiei dintre calitate si pret, demonstrand o
“orientare spre costuri”, in definirea calitatii produselor.

Feigenbaum isi defineste conceptul sau de TQC prin intermediul urmatoarelor

elemente:

 formularea clara a politicii calitatii;

 orientarea absoluta spre client;

 integrarea activitatilor la nivelul intreprinderii;

 stabilirea clara a atributiilor si responsabilitatilor;

 stabilirea unor masuri specile de asigurare a calitatii la subfurnizori;

 asigurarea echipamentelor necesare de inspectie si incercari;

  asigurarea unor procese, metode de supreveghere si a unui sistem
informational eficient, referitor la calitate;

 motivarea si pregatirea lucratorilor in domeniul calitatii;

 evaluarea nivelului calitatii prin costuri;

 masuri corective eficiente;

 supravegherea continua a sistemului calitatii, cu asigurarea unui

feedback informational;

 audituri periodice ale sistemului calitatii.

Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia in considerare asa-numitele

subsisteme, in fig.2-1.

Feigenbaum pune accentul pe urmatoarele trei aspecte, pe care le considera

deosebit de importante in abordarea calitatii:

 cerintele consumatorului determina calitatea;

 toti sunt raspunzatori pentru calitate, incepand cu conducerea de varf a

intreprinderii si pana la ultimul lucrator;

 toate compatimentele intreprinderii, deci nu numai productia, participa la

realizarea calitatii.
 Tinerea sub control a Tinerea sub control Tinerea sub control Tinerea sub control
proiectului nou a materialelor a produsului a produsului

Preroductie: Ealuarea Produse si procese:

calitatii Evaluarea si tinerea
sub control a calitatii
Planificarea calitatii
produselor si
proceslor

Studii special
Planificarea calitatii
referitoare la
materialelor. Evaluare
calitate
si control

( Feeback operational referitor la calitate )

( Echipament informatic in domeniul calitatii )
( Instruire, orinetare si dezvoltarea resurselor umane )
( Servicii post productie pentru cumparatori )
( Managementul activitatilor referitoare la calitate )

Fig. 2-1. Controlul Calitatii (Total Quality Control)

Indeosebi, el atrage atentia asupra faptului ca, pe intreaga durata a ciclului de

viata a produsului, conducerea de varf trebuie sa se preocupe de satisfacerea nevoilor, in
continua schimbare, ale cumparatorului.

Feigenbaum se numara printre primii specialisti in domeniul calitatii, care a

evidentiat faptul ca fiecare dintre etapele “ciclului industrial” (industrial cycle) intrevine
in realizarea si asigurarea calitatii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul,
proiectarea, aprovizionarea, productia, tinerea sub control a productiei, inspectiile si
incercarile, transportul, instalarea la comparator si service-ul.

O alta contributie a lui Feigenbaum o reprezinta clasificarile pe care le aduce in

domeniul costurilor referitoare la calitate.
 2.2. Definirea managementului calitatii

In literatura de specialitate, sunt formulate mai multe definitii ale managementului

calitatii.

Juran, considerat in acest sens, un adevarat “deschizator de drum”, defineste

managementul calitatii, prin functiile acestuia, in termenii “trilogiei calitatii” (quality
trilogy). In opinia sa, managementul calitatii cuprinde trei procese principala de
management:

 planificarea calitatii (“quality planning”)

 tinerea sub control a calitatii (“quality control”)

 imbunatatirea calitati (“quality improvement”).

Aceste trei categorii de procese sunt independente (fig. 2-2). Insusi Juran
recunoaste ca ideea trilogiei nu este noua, ea fiind preluata din domeniul financiar.

Unii autori prefera sa foloseasca termenul de “asigurare a calitatii in sens larg”, in

locul celui de management al calitatii. Acest concept este definit ca reprezentand
“totalitatea activitatilor desfasurate pentru obtinerea calitatii”, activitati care se regasesc
in toate etapele realizarii produsului.
 Asigurarea calitatii in sens larg, ar include aspecte tehnice, economice, juridice
(raspunderea juridica pentru produs), ergonomice, psihologice. Functiile sale de baza sunt
considerate:

 planificarea;

 verificarea (asigurarea calitatii in sens restrans);

 tinerea sub control a calitatii.

In opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta : “un ansamblu de

activitati avand ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor.
Acest ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare, organizare, control si
asigurare a calitatii.”

El considera ca orice intreprindere isi propune o serie de “obiective strategice” :

economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaza prin intermediul unor
“obiective operationale”.

Acestea din urma ar fi: obtinerea unor produse de calitatea corespunzatoare

cerintelor (Q), in calitatea solicitata (V), la termenul convenit (T) si care sa fie disponibil
la locul sau pe piata dorita (L), toate acestea, in conditiile unor costuri minime (C).

Fiecare dintre functiile intreprinderii trebuie sa urmareasca, in opinia sa,

indeplinirea acestor obiective operationale. Rezulta prin urmare, ca managementul
calitatii este parte integranta a managementului intreprinderii (fig. 2-3).
 Kelada considera ca managementul calitatii nu trebuie sa constituie un
apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de varf si
coordonatorilor fiecarei unitati functionale din intreprindere.

Definitia cea mai larg acceptata a managementului calitatii este, insa, in

prezent (atat in literatura de specialitate, cat si in practica economica), cea prevazuta de
standardul ISO 8402.

Potrivit acestui standard, managementul calitatii reprezinta ansamblul

activitatilor functiei generale de management, care determina politica in domeniul
calitatii, obiectivele si responsabilitatile si le implementeaza in cadrul sistemului
calitatii, prin mijloace cum ar fi planificarea, tinerea sub control, asigurarea si
imbunatatirea calitatii. Se precizeaza, in continuare, ca managementul calitatii reprezinta
responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine
conducerii de varf (top management) a intreprinderii. Implementarea managementului
calitatii se realizeaza cu participarea tutoror membrilor organizatiei.

Punctul de plecare in managementul calitatii il reprezinta elaborarea

politicii calitatii, cuprinzand orintarile generale ale intreprinderii in acest domeniu si
stabilirea responsabilitatilor pentru toate activitatile pe care le implica realizarea
obiectivelor calitatii. Aceste activitati se refera la planificarea, tinerea sub control,
asigurarea si imbunatatirea cadrului, activitatii care se desfasoara in cadrul sistemului
calitatii intreprinderii.

Sistemul calitatii este definit ca reprezentand structura organizatorica,

procedurile, procesele si resursele necesare pentru implementarea managementului
calitatii.

Prin managementul calitatii, intreprinderea urmareste sa obtina asemenea

produse care:

 satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;

 satisfac asteptarile clientului;

 sunt conforme cu standardele si specificatiile aplicabile;

 tin seama de necesitatea protectiei mediului;

 sunt oferite la preturi competitive;

 sunt obtinute in conditii de profit.

2.3 Functiile managementului calitatii

Asa cum a rezultat din definirea managementului calitatii, in literatura de

specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite, in ceea ce priveste functiile acestuia.

Luand in considerare conceptul de “trilogie a calitatii”, definit de Juran, rezulta

trei functii principale ale managementului calitatii:

 planificarea;

 tinerea sub control

 imbunatatirea calitatii.

In opinia sa, procesele de planificarea au ca scop principal dezvoltatea de produse

si procese care sa fie conforme cerintelor clientilor.

Tinerea sub control a calitatii inseamna asigurarea unui interval cat mai mic de
variatie al nivelului acesteia, fata de cel prescris. Se compara, in acest scop, valorile
determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificatiile (standardele), stabilindu-se
masurile corective necesare pe intregul flux de fabricatie a produsului.

In “trilogia” lui juran, functia de imbunatatire a calitatii este considerata cea mai
importanta. Procesele corespunzatoare acestei functii trebuie sa asigure, in opinia sa,
eliminarea pierderilor cauzate de problemele “cronice” ale calitatii. Pe de alta parte, prin
imbunatatirea calitatii se urmareste obtinerea unor performante superioare nivelurilor
prevazute in standarde. Dezideratul trebuie sa il constituie, prin urmare, realizarea unui
nivel al calitatii, superior celui planificat.

Rinne considera ca managementul calitatii (asigurarea calitatii in sens larg, cum o

numeste) are urmatoarele functii de baza:

 planificarea;

 verificarea;

 tinerea sub control (fig. 2-4).

 Fig. 2-4. Functiile asigurarii calitatii in sens larg (ale managementului calitatii, dupa Rinne)

Functia de verificare a calitatii implica determinarea conformitatii acesteia cu

cerintele prestabilite (specificate). Aceasta functie reprezinta in opinia lui Rinne,
“asigurarea calitatii in sens restrans”, fiind echivalenta cu cea de “Control al calitatii”.

Functia de tinere sub control este definita in mod diferit fata de Juran. Aceasta ar
implica:

 planificarea;

 supravegherea;

 corectarea activitatilor de asigurare a calitatii (in sens restrans) sau a

rezultatelor acestor activitati.

Seghezzi defineste urmatoarele functii ale managementului calitatii:

 planificarea;

 tinerea sub control;

 asigurarea si promovarea calitatii.

In opinia lui Kelada, managementul calitatii are urmatoarele functii:

 planificarea;

 organizarea;

 coordonarea;

 controlul si asigurarea calitatii.

Intre procesele corespunzatoare acestor functii se pot stabili relatiile din fig. 2-5.
 Tinand seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial in
general si de specificul managementului calitatii, consideram ca functiile acestuia sunt:

 planificarea;

 organizarea;

 coordonarea;

 antrenarea;

 tinerea sub control;

 asigurarea si imbunatatirea calitatii.

2.3.1. Planificarea calitatii

Functia de planificare a calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora
se determina principalele obiective ale firmei in domeniul calitatii, precum si resursele si
mijloacele necesare realizarii lor.

Standardul ISO 8402 da o definitie putin diferita, tinand seama de faptul ca sistemul
calitatii este considerat cadrul implementarii managementului calitatii. Potrivit acestui standard,
planificarea calitatii cuprinde activitatile prin care se stabilesc obiectivele si cerintele
referitoare la calitate, precum si cerintele privind implementarea elementelor sistemului
calitatii.
 Obiectivele si actiunile de intreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. In mod
corespunzator vorbim despre planificarea strategica si operationala a calitatii.

Prin planificarea strategica sunt formulate principiile de baza, orientarile generale ale
intreprinderii in domeniul calitatii. Acestea se regasesc in politica sa privind calitatea.

Concretizarea acestor principii si orientari se realizeaza, la nivel operativ, prin planificarea

operationala. La acest nivel putem face distinctie intre planificarea externa si interna a calitatii.

Planificarea externa a calitatii are ca scop identificarea clientilor si stabilirea cerintelor

acestora, pe baza studiilor de piata.

Prin planificarea interna a calitatii se urmareste transpunerea doleantelor clientilor in

caracteristici ale produsului si dezvoltarea proceselor care sa faca posibila realizarea acestor
caracteristici.

2.3.2. Organizarea activitatilor referitoare la calitate

Functia de organizare a managementului calitatii defineste anamblul activitatilor

desfasurate in intreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite in domeniul calitatii.

Kelada formuleaza o definitie mai cuprinzatoare a acestei functii, considerand ca

organizarea consta in „determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor ca si in
aplicarea sistemelor si metodelor care vor permite realizarea calitatii propuse”.

O forma specifica de organizare in domeniul calitatii o reprezinta cercurile calitatii.

In literatura de specialitate, ca si in practica economica, pentru organizarea activitatilor

referitoare la calitate, se prefera utilizarea termenului de sistem al calitatii („quality system”).

Definitia cea mai larg acceptata pentru sistemul calitatii este cea data de standardul ISO
8402 (mentionata la paragraful anterior 2.2).

Tinand seama de faptul ca sistemul calitatii reprezinta un concept de baza in cadrul

modelelor de asigurarea a calitatii, propuse de standardele ISO 9000, aceasta necesita o
prezentare mai amanuntita ce va fi realizata mai tarziu in cadrul acestei lucrari.
 2.3.3 Coordonarea activitatilor referitoare la calitate

Functia de coordonare poate fi definita luand in considerare continutul acestei functii, in

cazul managementului intreprinderii, in general. Ea consta din ansamblul proceselor prin care se
armonizeaza deciziile si actiunile firmei si ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, in scopul
realizarii obiectivelor definite, in cadrul sistemului calitatii stabilit anterior.

Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari

adecvate in toate procesele corespunzatoare managementului calitatii. Comunicarea este definita,
in general, ca reprezentand „transmiterea unui mesaj sau un schimb de informatii intrepersoane
care utilizeaza un sistem comun de simboluri”.

Subliniind importanta comunicarii in porcesele manageriale, unii autori formuleaza

urmatoarele axiome:

 nu se poate conduce fara a comunica;

 comunicarea se desfasoara secvential

Necesitatea comunicarii in managementul calitatii deriva, in primul rand, din faptul ca

obiectivele calitatii, pe baza carora se desfasoara toate activitatile in acest domeniu, trebuie
comunicate in intreaga intreprindere, dar si in exteriorul acesteia.

Pe de alta parte, procesele fiind secventiale, intre diferite activitati din intreprindere apar
„bariere de comunicatie”. De exemplu, realizarea calitatii presupune o comunicare interna intre
compartimentele intreprinderii. Verificarea acesteia este urmata de comunicarea rezultatelor
pentru a se putea stabili masurile corective necesare. Imbunatatirea proceselor se realizeaza si
prin schimbarea comportamentului persoanelor implicate in aceste procese, care depinde tot de
comunicare.

Instruirea, inclusiv in domeniul calitatii, este considerata, de asemenea un proces de

comunicare de cunostinte.

Comunicarea in managementul calitatii imbraca cele doua forme principala, pe care le

regasim si in cadrul altor procese de management: bilaterala si multilaterala (conferinte, reuniuni,
intalniri, etc). Eficienta comunicarii depinde in mod hotarator de calitatea managerilor si a
persoanelor care participa la activitatile referitoare la calitate.
 2.3.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la
calitate

Functia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care personalul intreprinderii

este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate in domeniul calitatii,
luand in considerare factorii motivationali.

Antrenarea are un pronuntat caracter operational, baza ei reprezentand-o motivarea. In

management, prin motivare, se intelege corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atributive.

Nr. Caracteristicile „teoriei X” Caracteristicile „teoriei Y”

crt.

Utilizareapreponderenta a muncii in acord, ca Accent mai redus pe munca in acord;

stimulent pentru respectarea caracteristicilor sau utilizarea mai extinsa a conducerii prin
1. standardelor de calitate. supraveghere.

Accentul pe sistemul de penalizari la salarii sau Accentul pe identificarea unor

pe masurile disciplinare pentru nerealizarea posibilitati de imbunatatire a calitatii.
2. calitatii.

3. Controlul instrumentelor de verificare, in Controlul instrumentelor de verificare,

principal, de catre personalul de inspectie. in principal de catre personalul de
executie.

4. Verificarea corectitudinii reglajelor in principal Verificarea corectitudinii reglajelor in

de catre inspectorii mobili. principal de catre inspectorii mobili.

5. Oprirea masinilor de catre inspectorii mobili, in Oprirea masinilor de catre inspectorii

cazul constatarii unor defecte. mobili, in cazul constatarii unor defecte.

6. Folosirea pe scara larga a aprobarilor pe baza Folosirea in mica masura a aprobarilor

inspectiei, pentru plata salariiloe, pentru miscarea pe baza de inspectie.
materialelor.

7. Dezbateri la locul de munca cu privire la Dezbateri la locul de munca privind

raspunderea privind oprirea masinilor. interpretarea specificatiilor.

8. Relatii incordate, autoritate, inspectori si Relatii de colaborare intre4 inspectori

lucratori. si lucratori.
9. Criticile conducerii de varf, pentru pierderile din Aceste critici sunt adresate productiei.
cauza rebuturilor, sunt adresate inspectiei si
productiei.

10. Lucratorii nu manifesta o dorinta vadita privind Lucratorii manifeste in mod evident
desfasurarea unei activitati de calitate. dorinta de a desfasura o activitate de
calitate.

11. Lucratorii nu sunt considerati, de regula, ca Lucratorii sunt consultati frecvent

reprezentand o sursa potentiala de idei pentru pentru a identifica posibilitatile de
imbunatatirea calitatii. perfectionare a activitatii.

Juran defineste in acest sens doua „teorii” (X si Y), pe care le pot adopta managerii in
domeniul calitatii. Adeptii „teoriei X” considera ca realizarea obiectivelor calitatii este posibila
doar prin constrangerea personalului, in timp ce adeptii „teoriei Y” se bazeaza pe constiinta
lucratorilor. Caracteristicile antagoniste ale celor doua teorii sunt prezentate in tabelul de mai
sus.

In ansamblul proceselor de management al calitatii, in prezent se considera ca motivarea

personalului are un rol deosebit de important. Numai atuncis cand fiecare lucrator este convins
ca, prin activitatea pe care o desfasoara, poate influenta in mod hotarator calitatea produselor pe
care le realizeaza intrepdinderea, masurile de imbunatatire a calitatii vor fi eficiente.

De fapt, antrenarea conditioneaza in mare masura concretizarea eficienta a

managementului calitatii. In acest sens, se prefera utilizarea tehnicilor de motivare pozitiva a
personalului, printre care premiile si evidentierile pentru propunerile de imbunatatire a calitatii,
perfectionarea pregatirii profesionale in acest domeniu.

Intreprinderile promotoare ale managementului total al calitatii pun un accent deosebit pe

motivarea prin implicare a personalului, astfel incat, intr-un climat de consens si armonie
sociala, fiecare lucrator sa poate avea initiative personale sau colective si sa lucreze cu placere.

2.3.5.Tinerea sub control a calitatii

Functia de tinere sub control la ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii

proceselor si de evaluare a rezultatelor in domeniul calitatii, in fiecare din etapele traiectoriei
produsului, in raport cu obiectivele si standardele prestabilite, in scopul eliminarii deficientelor
si prevenirea aparitiei lor, in procesele ulterioare.
 Aceasta evaluare si dupraveghere are in vedere, prin urmare: procesele de realizare a
calitatii, rezultatele acestor procese referitoare la calitate si sitemul calitatii intreprinderii.

Standardul ISO 8402 defineste evaluarea calitatii ca reprezentand examinarea sistematica,

efectuata pentru a determina in ce masura o entitate este capabila sa satisfaca cerintele
specificate. Reamintim ca o entitate poate fi o activitate sau un proces, un produs sau un serviciu,
o organizatie (intreprindere), sistem sau persoana, ori o combinatie a acestora. Acelasi standard
defineste o serie de activitati specifice de tinere sub control a entitatilor, in general si a
sistemului calitatii intreprinderii, in special.

Astfel, prin supravegherea calitatii (quality surveillance) se intelege monitorizarea si

verificarea continua a starii unei entitati, in scopul asigurarii ca cerintele specificare sunt
satisfacute.

Inspectia calitatii (Quality inspection) reprezinta activitatile prin care se masoara,

examineaza, incearca una sau mai multe caracteristici ale unei entitati si se compara rezultatul
cu cerintele specificate, in scopul determinarii conformitatii acestor caracteristici.

Termenului de verificare a calitatii (quality verification) i se da o acceptiune diferita de cea

utilizata in practica economica, aceasta reprezentand confirmarea conformitatii cu cerintele
specificate, prin examinarea si aducerea de probe tangibile.

Un rol important in tinerea sub control a activitatilor, revine auditului calitatii.

Auditul calitatii este definit ca reprezentand o examinare sistematica si independenta,

efectuata pentru a determina daca:

 activitatile si rezultatele referitoare la calitate corespund dispozitiilor prestabilite;

 aceste dispozitii sunt efectiv implementate si capabile sa atinga obiectivele.

Auditul calitatii se aplica sistemului calitatii sau elementelor acestuia, proceselor,

produselor si serviciilor. Scopul sau principal este de a eval;ua masurile corective sau de
imbunatatire necesare. In afara acestor audituri, conducerea unei intreprinderi poate hotari
analiza si evaluarea independenta a sistemului calitatii.

Analiza sistemului calitatii efectuata de conducere (Management review) reprezinta

evaluarea oficiala, de catre conducerea intreprinderii la nivelul cel mai inalt (top management),
a starii si a compatibilitatii sistemului calitatii cu politica sa in acest domeniu. Se recomanda ca
aceasta analiza sa includa:

 constatarile auditurilor referitoare la elementele sistemului calitatii;

 eficacitatea globala a sistemului calitatii, in realizarea obiectivelor referitoare la

calitate;
  considerente privind adecvarea sistemului calitatii la schimbarile datorate noilor
tehnologii, concepte ale calitatii, strategii de piata, conditii sociale sau de mediu.

Unul dintre cei mai importanti "indicatori" de tinere sub control a calitatii il reprezinta
costurile referitoare la calitate.

In procesul planificarii, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare pentru

stabilirea activitatilor de supraveghere si evaluare in fiecare dintre etapele realizarii produsului.

Pe de alta parte, evaluarea eficientei sistemului calitatii se realizeaza, in pricipal, prin

aceste costuri.

2.3.6 Asigurarea Caliltatii

Functia de asigurare a calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive, prin care se

urmareste, in mod sistematic, sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de
planificare, organizare, coordonare, antrenare si tinere sub control, in scopul de a garanta
obtinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activitati se desfasoara in paralel cu
activitatile corespunzatoare celorlalte functii ale managementului calitatii si in mod continuu.
Conceptul de asigurare a calitatii a aparut din nevoia clientului de a „avea incredere” in
capacitatea furnizorului de a-i oferi produse si servicii, care sa-i satisfaca exigentele.

Aceasta finalitate a activitatilor de asigurare a calitatii rezulta si din definitia data de

standardul ISO 8402: asigurarea calitatii reprezinta ansamblul activitatilor prestabilite si
sistematice, desfasurate in cadrul sistemului calitatii si demonstrate atat cat este necesar, pentru
a sa incredere corespunzatoare ca o entitate va satisface cerintele referitoare la calitate.

Asigurarea calitatii vizeaza, concomitent, realizarea unor obiective interne si externe. In

mod corespunzator putem vorbi de „asigurarea interna” si „asigurarea externa” a calitatii.

Asigurarea interna a calitatii reprezinta activitatile desfasurate pentru a da incredere

conducerii intreprinderii ca va fi obtinuta calitatea propusa.

Asigurarea externa a calitatii reprezinta activitatile desfasurate in scopul de a da incredere

clientilor ca sistemul calitatii furnizorului permite obtinerea calitatii cerute.Aceste activitati pot
fi efectuate de intreprinderea in cauza, clientul acesteia sau o alta parte, in numele clientului,
pentru a-l asigura pe acesta din urma ca produsul comandat va fi realizat si livrat in conditiile de
calitate cerute. In unele situatii, asigurarea externa a calitatii se limiteaza la existenta unei
inspectii finale, in altele, ea poate sa implice desfasurarea unor activitati corespunzatoare de
planificare, organizare, coordonare, antrenare, tinere sub control si de asigurare internii a
calitatii.

2.3.7. Imbunatatirea calitatii

Aceasta functie se refera la activitatile desfasurate in fiecare dintre etapele traiectoriei

produsului, in vederea imbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor
procese, pentru a sigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor, in conditii de eficienta.

Finalitatea activitatilor de imbunatatire o reprezinta, prin urmare, obtinerea unui nivel al

calitatii, superior celui planificat, respectiv celui prevazut in standarde sau specificatii.
Realizarea unui asemenea deziderat este conditionata de desfasurarea corespunzatoare a
activitatilor de planificare, organizare, antrenare, tinere sub control si de asigurare a calitatii.

Aceasta functie a managementului calitatii este considerata, tot mai mult, ca fiind cea mai
importanta. O dovada in aces sens o reprezinta si faptul ca standardele internationale ISO 9000
pun un accent deosebit pe imbunatatirea calitatii. Astfel, se recomanda ca intreprinderea sa
implementeze un asemenea sistem al calitatii, care sa favorizeze imbunatatirea continua a
calitatii proceselor si rezultatelor acestora. In acest scop, conducerea intreprinderii poate lua in
considerare urmatoarele elemente:

 incurajarea si mentinerea unui stil de management favorabil imbunatatirii;

 promovarea valorilor, atitudinilor si comportamentelor care stimuleaza imbunatatirea;

 stabilirea unor obiective clare privind imbunatatirea calitatii;

 incurajarea unei comunicari reale si a muncii in echipa (team work);

 recunoasterea succeselor si a realizarilor;

 formarea si educarea in spiritul imbunatatirii.

Cadrul conceptual si metodologic al imbunatatirii continue a calitatii, tehnicile si

instrumentele care pot fi utilizate in acest scop, sunt prezentate in standardul ISO 9004-4.
 Cap. 3. Planificarea calitatii

Planificarea reprezinta una dintre functiile de baza ale managementului

calitatii. Prin planificarea, se stabilesc obiectivele intreprinderii in domeniul calitatii,
precum si resursele umane, financiare si materiale, necesare pentru re4alizarea lor.

Importanta deosebita a acestei functii deriva din faptul ca, in prezent, circa
70-80% di deficientele privind calitatea produselor comercializate, se datoreaza
desfasurarii necorespunzatoare a activitatilor de planificare si de conceptie.

3.1. Procesul planificarii calitatii

Asa cum am mentionat in capitolul 2, principiile d ebaza si obiectivele

fundamentale ale intreprinderii, referitoare la calitate, fac obiectul planificarii strategice.

Procesul planificarii strategice a calitatii cuprinde urmatoarele etape:

 diagnosticul calitatii;

 analiza previzionala;

 stabilirea obiectivelor fundamentale in domeniul calitatii;

 determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective;

 stabilirea actiunilor optime de intreprins, prin planul strategic al calitatii.

Diagnosticul calitatii are ca scop evaluarea performantelor intreprinderii

in domeniul calitatii, luand in considerare contextul sau economic, tehnic si social.
Tinand seama de importanta pe care o prezinta diagnosticul in procesul
planificarii calitatii, prezentarea metodologiei acestuia este facuta intr-un paragraf
ulterior.

Pe baza unei analize previzionale, se evalueaza, in continuare, evolutia

probabila aperformantelor intreprinderii, in domeniul calitatii, in conditiile modificarilor
de mediu preconizate. In cadrul acestei analize, pot fi luate in considerare urmatoarele
elemente:
  aparitia, in perspectiva apropiata, a unui nou concurent sau disparitia
altuia;

 aparitia unui nou furnizor de materii rpime sau materiale, cu care se

aprovizioneaza intreprinderea

 perfectarea unor noi contracte importante cu clientii actuali sau cu

clientii noi;

 lansarea iminenta pe piata a unui produs nou, de catre concurenti, similar

cu celrealizat de intreprindere sau care ar putea fi un substituent;

 schimbari importante, preconizate in cadrul intreprinderii (modificari in

politicile si strategiile sale, introducerea unor procese, produse, procedee noi, etc);

 evolutia situatiei economice si sociale a intreprinderii, in perspectiva.

Tinand seama de obiectivele fundamentale, stabilite prin planificarea

strategica a calitatii, se realizeaza, in continuare, planificarea operationala a acesteia.

Planificarea operationala a calitatii se refera atat laaspecte externe

(identificarea clientilor si stabilirea cerintelor acestora), cat si la aspecte interne
(transpunerea cerintelor clientilor in caracteristici de calitate a produsului si dezvoltarea
proceselor care sa faca posibila realizarea acestor caracteristici).

Pentru asigurarea eficientei activitatilor de planificare, se impune

fundamentarea riguroasa a obiectivelor la calitatea produselor si proceselor intreprinderii.

Punctul de plecare il reprezinta, in acest sens, identificarea cerintelor

clientilor prin studii de marketing, cerinte care trebuie transpuse cat mai exact in
caracteristici de calitate a produselor, cuprinse in specificatiile tehnice. Sunt relativ putine
modele care pot fi utilizate pentru detinerea acestor caracteristici. Cea mai eficienta
metoda este considerata, in prezent, Quality Function Deployment (QFD).

O importanta deosebita trebuie acordata prevenirii erorilor in procesele de

realizare a produselor si asigurarii fiabilitatii si sigurantei in functionare ale acestora.
Principalele metode care pot fi utilizate in acest scop, in procesul planificarii calitatii,
sunt urmatoarele:

 Failure Mode-and Effects Analysis (FMEA);

 Preliminary Hazard Analysis (PHA);

 Fault Hazard Analysis (FHA);

  Operating Hazard Analysis (OHA);

 Human Error Mode-and Effect Analysis (HMEA);

 Information Error Mode and Effect Analysis (IEMEA).

Aceste metode sunt prezentate pe larg in literatura de specialitate. Dintre

ele, in practica economica se utilizeaza realtiv frecvent Analiza modurilor de defectare ei
a efectelor acestora (FMEA).

Dupa stabilirea obiectivelor referitoare la cantitate, sunt elaborate

planurile operationale ale calitatii.

Acestea prevad practivicile, resursele, activitatile si responsabilitatile

stabilite pentru realizarea obiectivelor calitatii. Pentru a veni in sprijinul agentilor
economici, Comitetul tehnic ISO/TC 176/SC2 aelaborat un standard international
referitor la planurile calitatii.

Standardele ISO 9000 acorda o importanta deosebita planificarii,

formuland o serie de cerinte care trebuie luate in considerare in cazul implementarii unui
model de asigurare externa a calitatii. In procesul implementarii planurilor calitatii,
trebuie evaluata in mod continuu eficacitatea acestora in realizarea obiectivelor, luandu-
se masurile corective sau de imbunatatire necesare.

3.2. Diagnosticul calitatii

Diagnosticul calitatii reprezinta o exminare metodica a tuturor proceselor

intreprinderii, cu implicatii asupra calitatii produselor pe care le realizeaza. Aceasta
examinare se face in scopul evaluarii performantelor intreprinderii, in domeniul calitatii,
in raport cu rezultatele obtinute intr-o perioada anumita sau comparativ cu
performantele concurentilor.

Diagnosticul reprezinta pentru manageentul calitatii ceea ce este auditul pentru

sistemul calitatii intreprinderii. Spre deosebire de audit, care se realizeaza in raport cu un
referential prestabilit (standardul aplicabil sistemului calitatii), in cazul unui diagnostic se
ia in considerare contextul economic, tehnic si social al intreprinderii.
Eficacitatea diagnosticului calitatii depinde foarte mult de competenta persoanelor
care-1 efectueaza si de metodologia utilizata. Se recomanda, de aceea, ca intreprinderea
sa apeleze la experti cu o foarte buna pregatire si experienta in domeniu.
 In general, un diagnostic al calitatii presupune parcurgerea a patru etape
principale: pre-diagnosticul, analiza situatiei existente, evaluarea cerintelor si intocmirea
raportului de diagnostic (fig.3-1).

Fig. 3-1. Etapele diagnosticului calitatii

a) Pre-diagnosticul calitatii este etapa in care expertul ia primul contact cu

conducerea intreprinderii si cu compartimentele acesteia. De asemenea, el prezinta
metodologia diagnosticului calitatii. Dupa acest schimb de informatii, expertul aduna
datele si documentele care-i sunt necesare:

 statutul juridic al intreprinderii: activitati principale, forma juridica;

 structura capitalului, numar de salariati, linii de produse, etc. ;
 date financiare: evolutia capitalului, cjfra de afaceri, fondul de salarii,
beneficiul net, etc.;
 mijloace de productie: suprafata ocupata, principalele echipament si
materiale, capacitati de productie, situatia investitiilor etc.;
 resurse umane: efectivul total, efectivul din productie, organigrama,
repartizarea personalului pe functii, varsta medie a personalului, sistemul de
salarizare, de instruire, climatul social, etc.;
 comercial: documente comerciale, referinte de la clienti, cifra de afaceri
realizata cu cei rnai importanti clienti, etc.

Aceasta informare este esentiala pentru buna desfasurare a diagnosticului

si pentru elaborarea unor propuneri pertinente de imbunatatire a calitatii adaptate
situatiei examinate.

b) Analiza situatiei existente. Tinand seama de planul general de

diagnostic, expertul stabileste fisele-chestionar pe care le va folosi in analiza.
Acestea pot fi structurate luand in considerare urmatoarele aspecte:
implicarea conducerii in problemele calitatii, proiectarea si dezvoltarea,
aprovizionarea, productia, depozitarea si distributia produsului, comercializarea
produsului, formarea si antrenarea personalului.
 Implicarea conducerii. Pentru pozitionarea functiunii calitate in
intreprindere si stabilirea gradului de implicare a conducerii in problemele
calitatii, expertul poate folosi fisa-diagnostic, continand intrebari referitoare la:
 politica intreprinderii in domeniul calitatii;
 strategia calitatii;
 cunoasterea pietei si a concurentilor;
 informarea si formarea personalului;
 stabilirea unor objective clare la nivelul lucratorilor;
 metodele de evaluare a performantelor intreprinderii in domeniul
calitatii.
Aceste intrebari sunt adresate conducerii intreprinderii, iar raspunsurile
obtinute vor permite expertului sa-si orienteze, in continuare, intrebarile, astfel
incat analiza sa fie efectuata in mod corespunzator.
 Proiectare si dezvoltare. Expertul analizeaza interfetele
client/marketing, apoi marketing/proiectare, pentru a vedea in ce masura cerintele
sunt transpuse in datele tehnice, utilizate de compartimentele de aprovizionare si
productie. El poate lua in considerare de exemplu, urmatoarele aspecte:
 identificarea cerintelor clientilor;
 analiza proiectului;
 elaborarea documentatiei tehnice;
 studiiie de fezabilitate;
 compatibilitatea produsului cu ambalajul sau;
 normele si reglementarilee aplicabile;
 conceptia sistemului calitatii;
 elaborarea planurilor de inspectie; validarea proceselor de
fabricatie.

Deciziile luate la nivelul acestor interfete au un efect direct asupra

costurilor referitoare la calitate. Din acest motiv, expertul trebuie sa faca o
evaluare riguroasa a proceselor de aprovizionare, luand in considerare, de
exemplu, urmatoarele elemente:

 selectia furnizorilor;
 relatia intreprinderii cu furnizorii;
 planul de supraveghere a calitatii materialelor si produselor
aprovizionate;
 sistemul de evaluare a performantelor furnizorilor;
 costul controlului de receptie;
 tratarea loturilor neconforme;
 implicatiile deficientelor asupra costului produsului;
 identificarea si depozitarea materialelor si produselor
aprovizionate.
  Productia. In procesul fabricarii produselor intervin foarte multi factori,
care determina calitatea acestora. Expertul trebuie, de aceea, sa se informeze
asupra unei multitudini de aspecte, referitoare la desfasurarea proceselor:
 starea spatiilor si a mediului de lucru;
 gradul de adecvare a echipamentelor la caracteristicile produsului
realizat;
 stabilirea punctelor de inspectie pe fluxul de fabricatie;
 identificarea si tinerea sub control a neconformitatilor;
 actiunile concrete intreprinse si efectele acestora;
 programul de mentenanta preventiva;
 cunoasterea costului inspectiilor si a defectelor;
 delegarea responsabilitatilor

 Depozitarea si distributia. Expertul analizeaza modalitatea de verificare

a conformitatii produsului finit cu specificatiile, precum si tinerea sub control a
calitatii acestuia pe durata transportului si depozitarii, pana la comercializare. El
are in vedere:
 cunosterea criterillor de verificare a produsului;
 tratarea neconformitatilor;
 mijloacele de manipulare si transport;
 depozitarea, marcarea, manipularea si distributia produsului;
 tinerea sub control a miscarii stocurilor;
 trasabilitatea produsului.

Prin aceasta analiza se urmareste identificarea punctelor slabe ale

sistemului, intre momentul depozitarii produsului si cel al preluarii de catre client.

Incercari asupra produselor (componentelor), pentru a stabili

conformitatea acestora cu specificatiile. Expertul verifica in ce masura sunt
asigurate:
 etalonarea instrumentelor de masura;
 identificarea si verificarea acestora in timpul utilizarii;
 calificarea personalulut care efectueaza inspectile si incercarile;
 prelucrarea statistica a datelor;
 inregistrarile referitoare la reclamatii.

Deoarece fiecare sector al intreprinderii poate fi cauza unor erori sau

deficiente, in cadrul diagnosticului calitatii, trebuie avute in vedere si alte aspecte,
nu numai cele referitoare in mod direct la calitatea produsului, cum ar fi, de
exemplu: erori in elaborarea comenzii (aprovizionare), erori de facturare
(contabilitate) etc.
 Informarea si documentarea. Informatiile si sistemul de documentare
trebuie sa faciliteze desfasurarea corespunzatoare a proceselor intreprinderii si sa
fie adaptate nevoilor cientilor acesteia. In cazul unui diagnostic al calitatii,
expertul poate formula intrebari referitoare la:
 cunoasterea politicii calitatii in intreprindere;
 djfuzarea documentelor tehnice si tinerea lor sub control;
 disponibilitatea informatilor referitoare la produs, in djferitele
etape de realizare a acestuia;
 accesul la informatii.

 Identificarea si trasabilitatea produsului. Pentru tinerea sub control a

calitatii produsului, o importanta deosebita are identificarea corespunzatoare si
asigurarea trasabilitatii acestuia. Expertul trebuie, de aceea, sa analizeze sistemul
de marcare si codificare a produselor, sistemul de documentare, incepand cu
materiile prime utilizate si, in continuare, in fiecare dintre etapele fabricatiei. Pe
baza acestei analize, exista posibilitatea localizarii deficientelor, stabilirii
cauzelor, propunandu-se masurile corective necesare.

 Comercializarea produsului. Expertul analizeaza dosarul cu reclamatiile

clientilor si chestioneaza compartimentele "comercial" si "servicu post -vanzare",
in legatura cu:
 numarul si motivele reclamatilor;
 valorificarea informatiilor referitoare la comportarea in utilizare
a produselor.

 Formarea si antrenarea personalului. Personalul reprezinta cea mai

importanta resursa a intreprinderii, principalul factor de care depinde obtinerea
produselor cu nivelul calitativ dorit. Expertul trebuie sa ia in considerare cel putin
urmatoarele elemente:
 sistemul de formare si perfectionare a personalului, in corelatie cu
dezvoltarea tehnologica a sectoarelor in care-si desfasoara activitatea;
 crescterea competentei personalului, tinand seama de nevoile
intreprinderii, dar si de aspiratile personale ale angajatilor.

c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizeaza tinand seama de

categoriile de costuri delimitate (de regula, costuri de prevenire, evaluare si
defectari) si de sistemul de evidenta specific al intreprinderii. Costurile referitoare
la calitate prezinta o importanta deosebita pentru evaluarea eficientei sistemului
calitatii intreprinderii in ansamblu.

d) Raportul diagnosticului calitatii trebuie sa puna in evidenta

disfunctionalitatile constatate si solutiile preconizate pentru eliminarea lor. El
poate fi structurat astfel:

 prezentarea intreprinderii;
 obiectivele urmarite prin diagnostic;
 disfunctionalitatile constatate;
  observatiile privind costurile referitoare la calitate;
 concluziile si recomandarile expertului.

Raportul este analizat impreuna cu conducerea intreprinderii si

coordonatorii sectoarelor analizate. Dupa operarea modificarilor asupra carora se
convine, expertul prezinta conducerii intreprinderii raportul final.

3.3 Metode utilizate in planificarea calitatii

3.3.1 Quality Function Deployment

Quality Function Deployment (QFD) reprezinta o metoda utilizata in domeniul

planificarii calitatii, in scopul realizarii unor produse ale caror caracteristici de calitate sa
corespunda nevoilor exprimate si implicite ale consumatorilor. De altfel, aceasta metoda
a fost introdusa pentru prima oara de catre o firma japoneza, mai precis de catre Toyota.

Ulterior si-a gasit o larga aplicabilitate in Japonia. Potrivit unor opinii, succesele
obtinute de japonezi s-ar datora, in mare masura, utilizarii QFD. In SUA, metoda a fost
aplicata, pentru prima data, in anul 1985, de firma Ford, find apoi popularizata de
American Suppier Institute (ASI). Si in Europa occcidentala QFD capata o importanta
crescanda.

Denumirea de Quality Function Deployment a rezultat prin traducerea termenului

utilizat in limba japoneza pentru aceasta metoda - semnificatia termenilor utilizati in
limba japoneza pentru aceasta metoda este urmatoarea: HINSHITSIJ propietati,
caracteristici, KINO actiune, transpunere, TENKAI dezvoltare, evolutie. In limba
engleza, primul termen a fost tradus prin "quality", cel de-al doilea, prin "function" si
ultimul prin "deployment", rezultand denumirea de Quality Function Deployment.

Principiul de baza al metodei il reprezinta satisfacerea asteptarilor si dorintelor

clientilor sau utilizatorilor, in fiecare dintre etapele traiectoriei produsului. Toate
activitatile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva cientului si nu a
producatorului.

Punctul de plecare in realizarea unor produse noi sau imbunatatirea celor existente
trebuie sa-1 constituie, prin urmare, identificarea si evaluarea cerintelor clientilor.
Acestea sunt apoi traspuse in specificatii, pe baza carora se vor desfasura activitatile de
realizare a produselor.

QFD este o metoda de grup, fiind aplicata de o echipa de 6-8 persoane. Se

recomanda ca aceste persoane sa provina din toate compartimentele intreprinderii
(marketing, productie, calitate, desfacere etc.). Ca suport grafic al QFD, se utilizeaza o
diagrama speciala, denumita "casa calitatii" -House of Quality (fig.5-2).

Zona centrala a diagramei are forma unui tabel cu doua intrari: pe linie sunt
mentionate cerintele clientilor (a), iar pe coloana, caracteristicile de calitate prin care vor
fi acoperite (b).

La intersectia liniilor cu coloanele este pusa in evidenta corespondenta dintre

asteptarile clientilor si catacteristicile de calitate ale produsului. Aceasta "matrice" a
relatilor reprezinta elementul de baza al diagramei. Cu ajutorul ei se pot stabili
deficientele privind caracteristicile specificate, acestea putand fi astfel eliminate inaintea
utilizarii specificatiilor in procesul realizarii produselor.
 Fig. 5-2. Diagrama Quality Function Deployment( QDF)

Pentru aplicarea metodei, se parcurg urmatoarele etape:

 determinarea cerintelor clientilor (a) si ponderarea lor, in functie de

importanta pe care o prezinta pentru clienti (c);
 stabilirea caracteristicilor de calitate. de catre echipa QFD (b); gradul
de acoperire a cerintelor, prin specificatiile tehnice, va fi evidentiat in matricea
relatiilor (d), utilizand in acest scop un sistem de punctaj (de exemplu, de la 1 la
3, sau de la 1 la 10). Importanta caracteristicilor de calitate se stabileste sub forma
unui punctaj total (e), prin inmultire;
  stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obtinute (f)
evaluandu-se si gradul de dificultate a realizarii lor (g). Concomitent, se
precizeaza sensul de variatie preferabil al valorii caracteristicilcr (h): crestere ( ),
scadere( ) sau indiferent (0);
 evaluarea interactiunilor: Se studiaza corelatiile dintre caracteristicile
de calitate, rezultatele trecandu-se in matricea corelatiilor, aflata in zona
acoperisului "casei calitati" (i). Aceasta corelatie poate i negativa (-) sau pozitiva
(+), dar pot fi stabilite mai multe niveluri de corelatie: puternic pozitiva, medie,
puternic negativa, sau puternic pozitiva, pozitiva, negativa, puternic negativa;
 analiza comparativa a produsului planifitcat cu produsele concurentilor
se realizeaza din doua puncte de vedere: din perspectiva clientului si comparand
nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurentilor (j).

Metoda QDF este aplicata "in cascada", in patru. faze (fig. 3-2) :
Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului, pe baza
cerintelor clientilor;
Faza 2: plecand de la aceste caracteristici, se determina caracteristicile
componentelor produsului;

Faza 3: din specificatiile componentelor vor rezulta cerintele procesului de

prelucrare;

Faza 4: pe baza acestor cerinte, sunt stabilite mijloacele de realizare si

verificare a produsului.

Pentru aplicarea metodei QFD in planificarea calititii, au fost dezvoltate o

serie de programe asistate de calculator, inclusiv de catre specialisti din Romania.
 3.3.2 Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora

Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA) este o metoda de

analiza a defectarilor potentiale ale unui produs sau proces, in scopul plianificarii
masurilor necesare pentru prevenirea aparitiei acestora.

Metoda a fost dezvoltata incepand cu anii '60, in cadrul proiectelor NASA. In anii
'80 a fost utilizata, pentru prima data, in industria de automobile, in prezent aplicandu-se
in multe alte domenii.

FMEA se poate utiliza in urmatoarele situatii:

- dezvoltarea unor produse sau procese noi;

- modificari ale produselor sau proceselor existente;

- evaluarea probabilitatii de apartie a defectarilor, in cazul unor

- componente importante din punct de vedere al sigurantei ansamblului;

- adaptarea produselor unor noi conditii de utilizare.

 Prin aplicarea acestei metode, se micsoreaza riscul aparitiei defectarilor in
proiectarea si realizarea produselor. Pe aceasta baza se asigura reducerea costurilor in
toate etapele spiralei calitatii: in proiectare, printr-o mai buna reflectare a cerintelor
clientilor in calitatea conceptiei, in aprovizionare, prin evitarea unor probleme generate
de selectionarea necorespunzatoare a furnizorilor, in productie, prin prevenirea punctelor
critice, in domeniul service-ului, prin reducerea reclamatiilor clientilor, etc.
Metoda se aplica in doua variante principale: FMEA de proces si FMEA de produs.
FMEA de produs se aplica in cazul proiectarii unor produse (componente) sau al
reproiectarii acestora, in scopul prevenirii erorilor in proiectare si a defectarilor
produselor in procesele ulterioare de realizare. Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA
de produs revine compartimentului de proiectare.
FMEA de proces se aplica in faza de pregatire a procesului de fabricatie si are ca
scop prevenirea erorilor in planificarea procesului si a defectarilor in desfasurarea
acestuia. De aplicarea metodei, raspunde sectorul de pregatire a fabricatiei (planificarea
procesului).
Aplicarea FMEA presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Identificarea functiilor produsului (procesului) analizat. In cazul aplicarii FMEA
de produs, se identifica functiile produsului sau componentei luate in considerare. In
raport cu aceste functii sunt evidentiate defectarile potentiale, evaluandu-se gravitatea
(criticitatea) lor. Se stabilesc apoi cauzele defectarilor si masurile care trcbuie luate
pentru a preveni aparitia lor.
Aplicarea FMEA de proces presupune, intr-o prima etapa, descrierea functiilor
procesului. Plecand de la aceste functii, sunt identificate defectarile potentiale si
evidentiate etapele critice ale procesului. Se stabilesc masurile corective necesare pentru
evitarea aparitiei defectarilor.
Analiza defectarilor consta in inventarierea tuturor defectarilor posibile ale
produsului, componentei sau procesului si in stabilirea modurilor de defectare.
Acestea se realizeaza de regula, de catre specialisti, dar se poate in domeniul
respectiv de membrii grupului (lucratori din intreprindere). Sa consideram exemplul unui
produs care asigura rigiditatea a doua subansamble. Defectarea posibila a acestui produs
este evidenta: neasigurarea rigiditatii cerute. Modurile de defectare pot fi multiple:
deformare, uzura, ruptura, coroziune, lambaj etc.
Evaluarea efectelor si importantei (criticitatii) defectarilor. Defectarile sunt, de
regula, evaluate prin prisma a doua criterii: probabilitatea de aparitie (A) si probabilitatea
de detectare (D), care se exprima utilizand aceeasi scara de notatie. Cuantificarea acestor
probabilitati depinde de tipul produsului sau procesului analizat. In tabelele 3-1 si 3-2
este prezentat sistemul de cuantificare utilizat in industria de automobile. In evaluarea
importantei (criticitatii) defectarilor este necesara respectarea urmatoarelor reguli
generale:
- importanta unei defectari este aceeasi pentru toate cauzele potentiale ale defectarilor;
- defectarile care genereaza aceleasi efecte vor avea aceeasi importanta;
- pentru diferite cauze ale unei defectari, probabilitatile A si D pot fi diferite;
- defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identifiicata de client, va fi
notata cu punctajul maxim (10 puncte).
Evaluarea importantei defectarilor se realizeaza utilizand scara de notatie din
tabelul 3-3.
Pe baza probabilitatilor A si D si a importantei I, se determina coeficientul de risc
CR, prin relatia: CR=A*D*I
Acest coeficient ia valori intre 0 si 1000. In general, se considera ca sunt necesare
masuri pentru prevenirea defectarilor potentiale, atunci cand coeficientul de risc CR este
mai mare de 100.
 Coeficientul de risc al produsului se obtine prin inmultirea coeficientilor de risc
determinati pentru fiecare defectare in parte.
Pentru a stabii in ce masura sunt necesare masuri de imbunatatire, in functie de
valorile A, D si I, se poate lua in considerare grila prezentata in tabelul 5-4.
 Posibilitatile de influentare, prin masuri de imbunatatire, a valorii factorilor A, D, I,
depinde de etapa in care sunt luate masurile respective.
Pe masura ce ne indepartam de etapa conceptiei produsului, aceste posibilitati se
diminueaza ( tabelul 3-5 ) .
 Notatii :
I — importanta defectarii
A — probabilitatea aparitiei defectarilor
D — probabilitatea detectarii defectarilor
CR — cifra de risc
R — cine raspunde de aplicarea masurilor
T — termen
Pentru evaluarea eficientei masurilor de imbunatatire stabilite, se
recalculeaza A,D,I si CR si se compara cu valorile intial determinate. Toate
elementele analizei, rezultatele calculelor efectuate, precum si masurile de
imbunatatire preconizate, sunt trecute intr-un formular (tabelul 3-6).
 3.4 Cerintele standardelor ISO 9000 referitoare la
planificarea calitatii

In cazul implementarii unui model de asigurare extema a calitatii, potrivit

standardelor ISO 9000, intreprinderea trebuie sa defineasca in scris cum vor fi satisfacute
cerintele referitoare la calitate.

Planificarea calitatii trebuie sa fie corelata cu ansamblul cerintelor sistemului

calitatii intreprinderii si sa asigure ca cerintele specificate pentru produse, proiecte si
contracte vor fi satisfacute. In acest scop, intreprinderea va acorda importanta cuvenita
urmatoarelor activitati:
 elaborarea planurilor calitatii;
 identificarea si procurarea tuturor mijloacelor necesare pentru tinerea sub
control a activitatilor, proceselor, echipamentelor (inclusiv a celor de inspectie si
incercari), resurselor urnane, care pot fi necesare pentru obtinerea calitatii
cerute;
 asigurarea compatibilitatii proiectelor, proceselor de productie,
serviciilor asociate, procedurilor de inspectie si incercari si a documentatiei
aplicate;
 actualizarea permanenta a tehnicilor de tinere sub control a calitatii, a tehnicilor
de inspectie si incercari si dezvoltarea unor noi instrumente;
 identificarea tuturor cerintelor metrologice;
 identificarea sistemelor de verificare corespunzatoare pentru fiecare dintre fazele
realizarii produsului;
 claricarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile si cerintele,
inclusiv a celor care contin elemente subiective;
 identificarea si pregatirea inregistrarilor referitoare la calitate.
 Cap.4 Bibliografie

1. Akao, V., Ohfuji, T., Naoi, T., Survey and Reviews on Quality Function
Deployment in Japan, in JUSE (Hsrg): Proceedings of the International
Conference on Quality Control, Tokyo, 1987.
2. Anastasiu, D.H., LRQA: organizatie de certificare, in "Tribuna
calitatii", nr. 3/1996.

3. Angelescu, G., Vorovenci, Pentru o strategie a standardizarii in

domeniul agroalimentar (II), in "Standardizarea", nr.6/1992.
4. Ansoff, J., Corporate Strategy, Ed. Mc Graw-Hill Book Co., New
York, 1965.
5. Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitatii totale,
Oficiul de informare documentara pentru Industria Constructiilor de
Masini, Bucuresti, 1993.
6.Balog, Al., Analiza statistica si evaluarea calitatii software-ului, Editura
Calipso 2000, Bucuresti, 1997.
7.Balog, Al., Managementul calitatii in informatica, in "Managementul
calitatii si protectia consumatorului, vol.3, Editura ASE, Bucuresti, 1997.
8.Baloiu, L., M., Managementul inovatiei. Intreprinderea viitorului,
viitorul intreprinderii, Editura Eficient, Bucuresti, 1995.
9. Ealey, L., A., Les Methodes Taguchi dans l'industrie occidentale, Les
Editure d'Organisation, Paris, 1990.
10. Feigenbaum, A., V., Total Quality Control, in "Harvard Business
Review", noiembrie - decembrie 1956
11. Feigenbaum, A.,V.,Total Quality Control, Mc Graw-Hill, New York.
1961.

12. Feigenbaum, A., V., Total Quality Control, Mc Graw-Hill, New York,
1969.
 13.Isaic-Maniu. Al., Voda, V., Manualul calitatii, Editura Economica,
Bucuresti, 1998.

14.Isaic-Maniu, Fundamente si metode statistice pentru controlul calitatii

productiei, in "Managementul calitatii protectia consumatorului", Editura ASE,
Bucuresti, 1997.

15.lshikawa, K., Introduction to Quality Control, Chapman & Hall,

Londra, 1990.

16.Juran, J., M., Giyna, F., M., Quality Planning and Analysis, McGraw-
Hill, New York, 1980.
17.Kelada, J., La gestion integrale de la qualite, Edition Quafec, Quebec,
1986.
18.Kelada, .1., La gestion integrle de la qualite. Pour une qualite totale,
Edition Qua Quebec, 1990.
19.Kerzner, H.,Project Management, Ed.Van Nostrand Reinhold, New
York, 1985.
20.Koler, J.,K.,Total Quality Management in Service Industrie,
European Master Programme in Total Quality Management, University of
Kaiserslautern, 1995.
21.Kotler, P., Dubois, B., Marketing Management, Pubi-Union, Paris,
1991.
22.Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti,
1997.
23.Lader, .1.L„Getting Emotional About Quality, in "Quality Progress"
iulie,1988.

24.Lamprecht, L., J., 150 9000 Se preparer ala certification, AFNOR,

1994.
25.Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995.

26.Merli, G., Total Quality Management, Ed. ISEDI, Torino, 1991.

 27.Mitonneau, H., O noua orientare in managementul calitatii: sapte
instrumente noi, traducere Anghelescu, A., G., Editura Tehnica, Bucuresti, 1998.
28.Mirams, M., McElheron, P., Certificarea ISO 9000, Editura Teora,
Bucuresti, 1998.
29.Neacsu, E., Aspecte practice legate de proiectarea si implementarea
sistemului calitatii in scopul certificarii, in "Managementul calitatii si
protectia consumatorului", vol.2, Editura ASE, Bucuresti, 1997.
30.Nicolaescu, C., ASCERT International, in "Standardizarea", nr.
1/1996.
31.Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economica,
Bucuresti, 1997.
32.Olaru, Marieta, Korka, M., Stanciu, I., Analiza psihosenzoriala a
produselor cu utilizarea unor metode statistice, in "Marketing-Management", nr.
1/1993.
33.Olaru, Marieta, Korka, M., Possibility for products Quality
Multicriterial Valuation, in „Environmentally Sound Products with
Clean Technologies", Budapesta, 1993
34.Olaru, Marieta, Managementul calitatii. Editura Economica, Bucuresti,
1995.
35.Olaru, Marieta, Managementul total al calitatii, in "Tribuna
economica", nr. 29/1996.
36.Olaru, Marieta, (coord.), Managementul calitatii. Concepte si principii
de baza, Editura ASE, Bucuresti, 1995.

37. Olaru, Marieta,(coord.), Managementul calitatii. Tehnici si

instrumente, Editura ASE, Bucuresti 1999.
38.Onete, B., Modele si sisteme expert pentru evaluarea calitatii, in
"Managemetul calitatii si protectia consumatorului", vol.2, Editura ASE,
Bucuresti, 1997.
39.Parker, O., W., Costurile calitatii, traducere Voicu, D., Editura Codex,
Bucuresti, 1998.
40.Patriche, D.(coord.). Protectia consumatorilor, Editura Monitorul
Oficial, Bucuresti, 1998.
41.Perigord, M., Etapele calitatii. Demersuri si instrumente, traducere
Samoila, T., Editura Tehnica, Bucuresti, 1997.

42.Teodoru, T., Asigurarea calitatii, indrumar metodologic, vol.1-11,

Supliment Tribuna Economica, 1993.
43.Teodoru, T., Asigurarea calitatii. Indrumar metodologic, Buletinul
economic nr. 8/1998, Editor Tribuna Economica, Bucuresti.
44.Tetsuichi, A., Ozeki, K., Handbook of Quality Tools, Productivity,
Cambridge, 1990.
45.xxx A European Quality Promotion Policy or The Way of Europe
towards Excellence, European Commission, Directorate - General Ill
Industry, Bruxelles, 1995.
46.xxx Acreditarea si certificarea in Franta, in "Asigurarea calitatii",
periodic al Societatii Romane pentru. Asigurarea Calitatii (SRAC), nr.
1/1995.

47.xxx Certificarea produselor industriale, in "Standardizarea",Nr.6/1993.

48.xxx COM-1 1- Elaborarea politicii pentru calitate, in "EOQ Review",
nr.4, 1990, Elvetia.

49.x,or Evaluation of the systems for certification, by third paflie, of the

quality system set up by business in the Community, Bekaert-Stawick, 1994.

50.xxx HG nr. 168/1997 referitoare la regimul produselor si serviciilor

care pot pune in pericol viata, sanatatea si securitatea muncii si protectia mediului
inconjurator, in Monitorul Oficial al Romaniei nr. 85/1997.
51.xxx Hotararea Guvernului nr.167/1992 privind constituirea si
functionarea sistemului national de certificare a calitatii. in "Monitorul Oficial al
Romaniei", Partea 1, nr.70, 6
52.xxx Standardele SR EN seria 45000:1993 referitoare la acreditarea
laboratoarelor, a organismelor de inspectie si a organismelor de certificare.

53.xxx SR ISO10011, partea1,2 si3:1994 Ghid pentru auditarea sistemelor

calitatii.

54.xxx Standardele din familia SR ISO9000: 1995 Managementul calitatii

si asigurarea calitatii.

55.xxx Standardul SR ISO14001:1997, Sisteme de management de mediu

- Specificatie si ghid pentru utilizare.
56.xxx World Commission on Environment and Development, Our
Common Future, Oxford University Press, Anglia, 1987.