ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE

SPECIALIZAREA ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE

PROIECT FINAL MANAGEMENT INTERNAȚIONAL

COMPANIA McDonald’s

STUDENȚI:

Grupa 951

Ion Mihnea – Robert

Luțan Andrei – Alexandru

Mangu Anamaria – Mihaela

Manole Elena – Mirabela

Marasac Răzvan – Marius

Măndică Gabriela – Miruna

BUCUREȘTI
2019
Cuprins
CAPITOLUL I. Prezentarea generală a companiei.........................3
CAPITOLUL II. Planificarea...........................................................5
1. Misiunea companiei..................................................................5
2. Scopurile si planificarea............................................................6
CAPITOLUL III. Organizarea.......................................................14
CAPITOLUL IV. Coordonarea (politica de resurse umane)..........18
CAPITOLUL V. Controlul.............................................................20
Bibliografie....................................................................................22

2
CAPITOLUL I. Prezentarea generală a companiei

Identificarea companiei si pozitionarea sa pe piata:

Totul a inceput in anul 1948 cand doi fraţi, Richard şi Maurice McDonald, au pus bazele
unui mic restaurant în California. Astăzi, după mai puţin de un secol, corporaţia
McDonald’s reprezintă unul din cele mai de succes lanţuri de restaurante din lume.
Strategiile eficiente de management şi expansiune globală au fost factorii care au permis
intrarea pe noi pieţe şi câştigul unui procent semnificativ din piaţa străină a fast food-ului.
Considerat a fi cel mai mare comerciant de fast food din lume, McDonald’s operează
în120 de ţări, având câştiguri uriaşe.

McDonald's International 1948: Primul restaurant deschis de fratii McDonald

1954: Compania McDonald's este fondata de catre Ray Kroc

Compania, asa cum este ea astazi, nu a fost fondata de catre fratii mai sus mentionati, ci
de catre Ray Kroc. In 1954, cand Ray Kroc i-a cunoscut pe fratii McDonald in San
Bernardino, a fost impresionat de cat de bine si cat de rapid acestia puteau sa serveasca
un numar impresionant de soferi infometati. Masinile intrau, clientii isi comandau
mancarea, apoi plecau. Concluzia lui Ray Kroc a fost clara: 'Clientii au nevoie de
calitate. Asta inseamna o servire buna, dar cel mai important, rapida. Oamenii cauta o
alternativa la modul traditional de a manca.

1955: Se deschide primul restaurant din sistemul McDonald's

Apoi, exploatand potentialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu fratii
McDonald, contract care ii permitea sa foloseasca sistemul lor de vanzari si numele
Companiei. Un an mai tarziu, Ray Kroc a adoptat principiile fratilor McDonald in primul
sau restaurant care a fost deschis in 1955 in Des Plaines, Illinois.

Anii 1960 au insemnat o rapida expansiune pentru McDonald's

S-au deschis restaurante peste tot in Canada, Puerto Rico, extinzand spatiul interior al
acestora, pentru a oferi locuri de servit. Au introdus logo-uri si reclame, mascota fiind
Ronald McDonald. Kroc a cumparat afacerea fratilor McDonald si pana in 1969
deschisese aproape 1.500 restaurante. De-a lungul anilor '70, au fost construite langa
restaurantele McDonald's locuri de joaca pentru copii si parcari, astfel incat acestea au
devenit destinatia ideala pentru familiile ocupate, mai ales pentru gustarile pe fuga.
Avand venituri anuale din intreaga lume de peste 20 de miliarde de dolari, peste 30.000
de restaurante in 119 tari si una din marcile cele mai usor de recunoscut, McDonald's a
devenit un simbol al culturii americane.

Un alt aspect important în succesul internaţional l-a reprezentat utilizarea francizei

încheiate cu colaboratori locali. Prin această metodă este asigurată calitatea superioară a
produselor, în termeni de fabricare, stocare, transport. McDonald’s este una din cele mai
de succes companii din lume. Îmbrăţişând rapid globalizarea, firma a fost capabilă să se
extindă şi să înregistreze profituri semnificative. De la începutul dezvoltării companiei în

3
SUA, până la extindere din Europa, Australia şi recent în India şi China, firma a reuşit să
pună la dispoziţia consumatorilor o varietate de hamburgeri şi alte produse. De la Big
Mac, la Maharaja, strategiile succesive, bazate pe cercetare şi dezvoltare, au permis
satisfacerea gusturilor populaţiei din fiecare stat în care operează.

Produsele McDonald's

Principalele produse oferite de McDonald’s sunt:

Hamburger
Big Tasty
Cheeseburger / Cheeseburger Dublu
Big Mac
McChicken
Chicken McNuggets
McPuisor
Happy Meal (Happy Meal Hamburger; Happy Meal Cheeseburger; Happy Meal
McToast; Happy Meal McPuisor; Happy Meal Chicken McNuggets )
Meniuri (Meniu Big Mac, Meniu Royal Deluxe)
Cartofi Prajiti
Salate (Salata Mini Cruditati; Salata Midi Mediteraneana; Salata Maxi Cu Pui;
Salata Maxi Mozzarella; 9 Salata Midi Parisienne)
Deserturi ( Placinte, Mc Flurry, Shake Royal, McSundae),
Bauturi calde (Cafea, Espresso, Cappuccino, Café Late, Latte Macchiato)
Bauturi reci (Coca Cola, Coca Cola Light, Sprite Fanta, Orange Juice, Suc Mere,
Lipton Ice Tea Lemon).

4
CAPITOLUL II. Planificarea

1. Misiunea companiei

Viziunea McDonald's consta in recunoasterea de catre consumatori ca fiind restaurantul

cu servire rapida ce ofera cea mai buna experienta clientilor sai. A fi cel mai bun implica,
in perceptia companiei, atingerea si mentinerea unor standarde de calitate, servire
profesionista si curatenie impecabila (QSC- Quality, Service, Cleanliness) pentru a
construi o relatie cat mai stransa cu clientii. Aceasta insista pe stabilirea unei legaturi
emotionale cu clientii. Marina Zara, marketing director la McDonald's Romania, isi
exprima convingerea ca tinerii sunt o valoare si reprezinta un potential urias pentru
dezvoltarea afacerii.

"Conecteaza-te la pasiunea unei persoane si vei fi conectat la acea persoana" este ideea
sugerata de campaniile realizate, care promoveaza valorile cu care se identifica
McDonald's: atitudine, stil de viata, optimism, energie, prospetime, interactivitate,
libertate, independenta, lipsa de griji.

Misiunea companiei este promovarea unui mod de alimentatie sanatos si convenabil, ca

solutie optima pentru un mod de viata dinamic, cat si schimbarea perceptiei unor grupuri
de consumatori care privesc McDonald's ca pe o “placere vinovata". Strategia companiei
este de a oferi produse de cea mai buna calitate la preturi accesibile, fara ca aceasta sa le
afecteze valoarea in consum.

Obiectivele companiei se refera la cresterea relevantei marcii si a produselor oferite si

convingerea consumatorilor ca McDonald's este locul si modul preferat de a manca.
McDonald's nu-si propune sa produca pentru a revinde, ci sa creeze o legatura pe termen
lung cu clientii, sa-si transforme consumatorii in iubitori ai marcii.

Valorile pe care se bazeaza aceasta misiune sunt:

 Satisfacerea clientilor fara a compromite calitatea produselor
 Respectarea angajamentelor
 Formarea oamenilor
 O stransa legatura cu clintii
 Creativitatea si inovatia continua a produselor deja existente;

Pentru a-si atinge obiectivele compania urmeaza urmatoarele directii de actiune:

 creşterea rentabilităţii prin realocarea capitalului către oportunităţile care oferă
venituri mai mari
 fidelizarea clientilor prin numeroase oferte avantajoase ( combo - 5 lei )
 inovare si dezvoltare continua a restaurantelor
 obţinerea productivităţii prin excelenţa operaţională

5
 2. Scopurile si planificarea

a. Scop strategic (stabilit la nivel de conducere a companiei)

Planurile gigantului american vizeaza extinderea pe cat mai multe piete, atragerea, dar si
fidelizarea clientilor. Din punctul de vedere al strategiei de piata, McDonald’s utilizeaza
un mix de marketing agresiv si bine structurat ale carui elemente sunt axate pe:
 dezvoltarea produsului si a serviciilor prin realizarea unui produs standardizat de
calitate ridicata si consecventa, cu accent pe viteza de servire si pe un program
prelungit de functionare;
 practicarea unor preturi judicioase;
 plasarea retelei de restaurante in zone care concentreaza un numar mare de
consumatori si cu un vad comercial ridicat;
 puternica campanie publicitara concentrata pe consumatori, indeosebi pe tineret,
prin utilizarea masiva a promovarii la televiziune.

b. Planificarea strategică

Oportunităţile şi ameninţările ţin de mediul internaţional si vizează cererea solvabila,

gradul de acoperire a pieţei de către concurenţă, restricţionarea accesului (bariere tarifare
sau netarifare) sau riscul de ţară. Pentru a putea valorifica oportunităţile şi pentru a se
proteja de ameninţări, compania McDonald’s trebuie sa facă o analiză minuţioasă a
pieţelor. Punctele tari si punctele slabe derivă din potenţialul firmei şi se referă la cultură,
resurse, avantaje competitive şi comparative, cât şi la fluxul informaţional şi la structura
organizatorică.

Analiza SWOT

Puncte tari:
 Cea mai mare cota de piata de fast-food
 Valoarea brandului de peste 40 mld $
 Buget de publicitate de peste 2 mld $
 Management bine organizat
 Promovare constanta
 Meniuri adaptate dupa cultura locala
 Parteneriate cu cele mai cunoscute branduri
 Peste 80% din restaurante in sistem franciza
 Pregatire profesionala pentru personalul
 Inovarea si dezvoltarea produsului
 Diversitate, preturi rezonabile si un serviciu excelent
 Acte de caritate active pentru copii: Ronald McDonald House

Puncte slabe:

6
  Imaginea negativa ca urmare a “Fast Food Nation” si a altor surse mass-media
 Vulnerabili la publicitate negative
 Joburi slab platite
 Brand atacat constant de catre ONG-uri
 Promovarea de hrana nesanatoasa, bogata in grasimi

Oportunități:

 Serviciul de livrare la domiciliu

 “Going green” – gestionarea energiei, imbunatatirea eficientei de ambalare,
agenti frigorifici ecologici si parteneriatul cu Greenpeace pentru protectia
padurilor.
 Magazine cu nou stil / aspect – magazinul McCafe si redesign-ul “forever
young”
 Inovarea: adaptarea continua la nevoile societatilor cum ar fi USDA si
Supersize Me upgrade.
 Expansiunea in tarile in curs de dezvoltare
 Noile “formate” McCafe, avand link-uri Wifi de internet
 Instalarea parcurilor de joaca pentru copii si concentrarea pe educarea
consumatorilor cu privire la sanatate si fitness.

Amenințări:

 Saturarea pietei de fast-food in tarile dezvoltate

 Trenduri care tind spre o alimentatie sanatoasa
 Cresterea numarului de persoane obeze
 Alimente nesanatoase pentru copii
 Lanturile de restaurante fast food concurente
 Recesiunea sau declinul economic
 Grupurile de presiune – de mediu
 Fluctuatiile valutare

c. Scopuri și planuri tactice. Scopuri și planuri operaționale

7
Departamentul de resurse umane

Departamentul de Resurse Umane reprezintă baza oricărei companii, indiferent de profil

și de industria în cadrul căreia se dezvoltă. Strategia gândită de către specialiștii HR au
capacitatea de a recruta angajații potriviți, de a-i plasa pe pozițiile potrivite, de a le oferi
training și sprijin, de a-i menține motivați și de a le oferi cele mai bune oportunități de
dezvoltare profesională.
Scop tactic: angajarea unui personal calificat, eficient, care să ofere companiei avantaje
competitive în demersurile și activitățile pe care le desfășoară. Fiind o companie care
operează în domeniul comerțului, relația dintre angajați și clienți este una esențială pentru
McDonalds, de aceea selectarea eficientă și dezvoltarea permanentă a resursei umane
prezintă o importanță majoră.
Planificare tactică:
Enunțul este reprezentat de angajarea unor persoane calificate, cu experiență în domeniul
restaurantelor de tip fast-food, eficiente și dornice de a se perfecționa.
Măsurile se concretizează prin intermediul realizării fișelor de post specific, a
interviurilor de angajare, selectarea persoanelor ce se potrivesc posturilor vacante, cu
experiență în domeniu și care prezintă și celelalte calități necesare. Urmează apoi
pregătirea persoanelor alese, în cadrul unor traininguri de specialitate.
Durata este de 6 luni, cu posibilitate de prelungire de 3 luni.
Candidații pentru posturile vacante vor trece prin procesul de angajare care include 4
etape, după cum urmează: recrutarea, selectarea, pregătirea (training) și motivația.
Resursele necesare sunt de natură umană, financiară și materială. Responsabilul este
directorul departamentului de resurse umane.

Biroul de recrutare

Scop operațional: recrutarea de personal calificat și specialiști pentru proiectele

desfășurate de celelalte departamente.
Planificare operațională:
Măsurile se concretizează prin organizarea de interviuri de angajare, selectarea
persoanelor ce îndeplinesc cerințele necesare posturilor vacante și derularea proceselui de
angajare.
Durate este de 3 luni, resursele sunt de natură umană (specialiștii HR), responsabilul fiind
șeful biroului de recrutare din cadrul departamentului de resurse umane. Tipul de plan
este periodic.

Departamentul de marketing

8
În întreprinderea modernă care își desfăsoară activitatea în optica de marketing,
functiunea de marketing ce s-a impus alături de cele clasice, presupune crearea unei
structuri organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing (sau directia)
apare distinct, cu locul si rolul corespunzător gradului de implementare a viziunii de
marketing.
În cadrul unei companii, marketingul deține funcția de creare, comunicare și livrare a
valorii produselor de bază ale companiei, clienților, sprijinind, astfel, vânzarea.
Departamentul de marketing are misiunea de a prospecta piața și de a identifica
dimensiunile acesteia în vederea elaborării planului de marketing potrivit companiei.
Scop tactic: dezvoltarea imaginei companiei pe piața românească și consolidarea poziției
pe piață în conformitate cu nevoile clienților.
Planificare tactică:
Enunțul îl reprezintă eloborarea unor strategii și campanii promoționale specifice.
Măsurile se concretizează prin selectarea celor mai eficiente strategii de marketing care
să fie potrivite pentru piața românească și să corespundă nevoilor și cerințelor clienților,
iar mai apoi, prin formarea profesională a angajaților din cadrul departamentului de
marketing prin intermediul unor traininguri de specialitate.
Durata este de 12 luni.
Resursele necesare acestui plan tactic sunt de natură umană (specialiștii din cadrul
departamentului de marketing), financiară și materială (totalitatea materialelor
informative și publicitare). Responsabilul este directorul departamentului de marketing.

Biroul de publicitate

Scop operațional: promovarea companiei pe piața românească în conformitate cu

cerințele și nevoile consumatorilor, având la bază obiectivele firmei
Planificare operațională:
Măsurile se concretizează prin promovarea produselor prin intermediul spot-urilor
publicitare, flyere, cupoane de reducere, târguri de specialite din domeniul HORECA,
promovarea directă în lanțurile de restaurente, campanii publicitare sezoniere și
fidelizarea clienților.
Durata este nelimitată, resursele necesare sunt de natură umană, financiară și material,
responsabilul fiind șeful biroului de publicitate. Tipul de plan este permanent.

9
Departamentul comercial

Departamentul comercial are ca obiect conectarea întreprinderii pe planul asigurării

resurselor materiale și a vânzărilor. Departamentul comercial include activitățile de
aprovizionare tehnico materială, comercializare a produselor realizate de întreprindere,
comerț exterior și cooperare economică internațională.
Funcțiunea comercială a întreprinderii se realizează, astfel, prin implementarea
vânzărilor, prin intermediul strategiilor de marketing adoptate de departamentul abilitat.
Obiectivul departamentului comercial este reprezentat de coordonarea și supravegherea
vânzărilor și organizarea operațiunilor specifice, precum și managementul furnizorilor,
distribuitorilor și celorlalti participanți din lanțul logistic.
Scop tactic: dezvoltarea lanțului de restaurante prezent pe piața românească, creșterea
vânzărilor și maximizarea profitului.
Planificare tactică:
Enunțul îl reprezintă elaborarea unei strategii comerciale care să cumuleze obiectivele
stabilitate.
Măsurile se concretizează prin alegerea strategiilor de dezvoltare ale infrastructurii
(restaurante, McCafe-uri), managementul stocurilor existente, a furnizorilor de materii
prime, a distribuitorilor și adaptarea ofertei la cerințele și nevoile clienților.
Durata este de 18 luni.
Resursele necesare sunt cele de natură umană (specialiștii în comerț – vânzări) și de
natură financiară. Responsabilul este directorul departamentului comercial.

10
Departamentul financiar

Departamentul finaciar are ca rol coordonarea activității economice a întreprinderii,

soluționând problemele de natură economică și, împreună, cu departamentul contabil,
întocmește rapoartele financiar-contabile. Realizează studii de fezabilitate a proiectelor,
calculează indicatori de performanţă financiară, de rentabilitate, stabilind, totodată, dacă
proiectele creează sau nu valoare pentru acţionarii companiei.
Scop tactic: Reducerea costurilor cu materia primă, prin încheierea unor parteneriate cu
furnizori și distribuitori locali, care să ofere produse de o calitate superioară, sprijinind
astfel și economia locală și națională.
Planificare tactică:
Enunțul îl reprezintă reducerea costurilor cu materia primă.
Măsurile se concretizează prin prospectarea pieței de furnizori de materie primă necesară
restaurantelor (carne, legume, produse de panificație) și alegerea celor care îndeplinesc
normele fito-sanitare, calculul indicatorilor de performanță financiară și stabilirea
bugetelor necesare.
Durata: 12 luni, calculele realizându-se trimestrial, bugetul stabilindu-se anual.
Resursele necesare sunt de natură umană, finaciară și materială (pentru specialiștii
analitico-financiari). Responsabilul este directorul departamentului financiar.

Biroul de control financiar de gestiune

Scop operațional: evaluarea modului de gestionare a mijloacelor materiale și financiare.

Planificare operațională:
Măsurile se concretizează prin verificarea respectării normelor legale, efectuarea
încasărilor și a plăților către furnizori, distribuitori, etc, efectuarea recepțiilor și a
inventariilor.
Durata este conform procedurilor standard de operare, lunară. Resursele sunt de natură
umană și materială. Responsabilul este șeful biroului de contor financiar de gestiune.
Tipul de plan este permanent.

11
Departamentul IT (Tehnologia informației)

Departamentul IT organizează şi răspunde de buna funcţionare şi corectitudinea

sistemelor informatice, a sistemelor de calcul şi a bazelor de date în sistem electronic ale
întreprinderii, stochează informaţiile pe suport şi asigură arhivarea lor, asigură primul
nivel de intervenţie în cazul defectării echipamentelor şi contactează firmele de service în
cazul defectării acestor echipamente.
Scop tactic: implementarea unui sistem informatic și tehnologic de tipul self-service în
cadrul restaurantelor ce dispun de McDrive, care să deservească clienții, sa reducă timpul
de așteptare și să fluidizeze servirea și ridicarea produselor.
Planificare tactică:
Enunțul îl reprezintă eloborarea unui sistem de tip self-service și implementarea lui în
restaurentele de tip McDrive.
Măsurile se concretizează prin elaborarea proiectului de către specialiștii IT, testarea lui
în cadrul a 3 restaurente McDrive (2 din București și un altul din Cluj-Napoca /
Timișoara / Iași), îmbunătățirea acestuia după perioada de testare și în urma feedback-ului
primit și, în final, implementarea lui în toate restaurantele de tip McDrive).
Durata este de 18-24 de luni.
Resursele necesare sunt de natură umană (specialiștii IT), finaciară și materială.
Responsabilul este directorul departamentului IT.

Biroul de mentenanță echipamente IT

Scop operațional: verificarea și mentenanța echipamentelor IT utilizare în cadrul

proiectului de self-service.
Planificare operațională:
Măsurile se concretizează prin verificarea periodică a echipamentelor, repararea sau
înlocuirea acestora în cazuri de defecțiune.
Durata este nelimitată, verificarea realizându-se periodic, iar mentenanța, ori de câte ori
este nevoie. Resursele necesare sunt de natură umană (specialiștii IT – hardware),
financiară și tehnologică. Responsabilul este șeful biroului de mentenanță echipamente
IT. Tipul de plan este permanent.

12
Departamentul de cercetare – dezvoltare

McDonald's are o abordare exhaustivă în ceea ce privește cercetarea și dezvoltarea.

Acestea implică înțelegerea factorilor externi, cum ar fi schimbarea nevoilor clienților,
tendințele macro și peisajul competitiv. În plus, se analizează și care dezvoltări sau lansări
au avut succes în diferite zone ale lumii, și de ce.
Pe tot parcursul procesului de cercetare și dezvoltare, compania colaborează cu furnizori
– cheie, acest lucru fiind fundamentul pentru modelul de afaceri McDonald's, asigurând,
totodată, obținerea unui echilibru adecvat în oferta de produse și servicii.
Scop tactic: dezvoltarea unei game de produse 100% bio, adecvate noilor cerințe și nevoi
ale consumatorilor
Planificare tactică:
Enunțul îl reprezintă procesul de cercetare și dezvoltare a unei game complete de produse
(sandwich, cartofi, băutură, desert) 100% bio.
Măsurile se concretizează prin stabilirea gamei de produse dorite spre a fi produsă doar
din ingrediente naturale, selectarea furnizorilor și a materiei prime și implementarea
noilor produse în cadrul restaurantelor.
Durata este de 12 luni.
Resursele necesare sunt de natură umană (specialiști, nutriționiști), financiară și
tehnologică. Responsabilul este directorul departamentului abilitat de cercetare –
dezvoltare.

Biroul de nutriție

Scop operațional: cercetarea și implementarea unor ingrediente 100% bio în ansamblul

unor anumite produse, în vederea alcătuirii unui meniu natural, eco și sănătos.
Planificiare operațională:
Măsurile se concretizează prin alegerea ingredientelor cheie, provenite din surse bio,
testarea lor și alcătuirea planurilor și valorilor nutriționale.
Durata este de 6 luni. Resursele necesare sunt de natură umană (specialiști – nutriție și
dietetică), financiară și materială. Responsabilul este șeful biroul de nutriție. Tipul de
plan este temporar.

13
CAPITOLUL III. Organizarea
Persoanele care activează în domeniul resurselor umane sunt solicitate frecvent să creeze
organigrame de personal ale firmelor pentru care lucrează pentru a permite celor din
conducere să aibă o imagine cât mai reală a structurii organizatorice existente și să
răspundă mai eficient oportunităților și pieței în continuă schimbare. Angajații au nevoie
să înțeleagă structura și strategia firmei precum și rolul lor în atingerea obiectivelor
organizației. Utilizarea acestui șablon de organigramă poate să ajute persoanelor din
domeniul resurselor umane să vizualizeze structura curentă, să creeze scenarii pentru
planuri de schimbare și să comunice informații cu caracter organizatoric către toate
departamentele.

Tipul de structura specific companiei,ce are o sfera larga de activitate,ale carei nevoi
strategice difera de la o zona la alta,este cel geografic. Astfel, McDonald’s are restaurante in
intreaga lume, 12 manageri ai ariilor geografice raspunzand direct fata de presedintele
companiei. Activitatile internationale ale companiei sunt grupate pe departamente zonale.
Directorul de zona raspunde de întreaga activitate desfasurata de companie în acea zona si
sunt subordonati directorului general al companiei, care prin departamente functionale,
situate la cartierul general, realizeaza planificarea de ansamblu si controlul activitatilor din
fiecare regiune. Firmele care adopta o astfel de structura geografica se caracterizeaza prin:
nivele ridicate de diferentiere a produsului în plan zonal, o politica de reducere a costurilor
prin extinderea productiei de scara.

14
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ GLOBALĂ GEOGRAFICĂ

Avantaje

 puterea mare de decizie a directorilor locali;

 mult mai rapidă adaptare a produselor, a preţurilor şi a canalelor de distribuţie;
 cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale, fapt care dă posibilitatea realizării
unor economii de scară regionale;
 in momentul în care apar probleme într-o anumită ţară directorul de zonă poate
găsi şi implementa soluţii mult mai rapid prin realizarea unui transfer de
tehnologie sau de resurse.
 dacă la nivelul cartierului general se ia decizia pătrunderii pe o nouă piaţă,
directorul de zonă este cel mai în măsură să decidă care din filialele existente este
cea mai în măsură să realizeze penetrarea pe acea piaţă.

Dezavantaje

 dublarea resurselor necesare, a activităţilor de producţie ceea ce duce la o scădere

a eficienţei şi la o creştere a costurilor.
 lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse noi,
realizate la cartierul general sau în cadrul unuia din departamentele regionale.

Structura ierarhica a posturilor de conducere intr-un restaurant McDonald’s începe cu

directorul de restaurant. În multe cazuri directorul de restaurant a fost inițial angajat ca și
lucrător, și a parcurs tot drumul până la postul de director începând de „jos”. Directorul
de restaurant este urmat de manager asistent I, manager asistent II,manager asistent III și
managerii de zona. Fiecare dintre manageri are atribuția de a coordona și a superviza
bunul mers al lucrurilor pe perioada unui schimb de lucru.Un manager, fie el un asistent I
sau un manager de zona, are zile când este șef de tură, zile cand este managerul din linia
de servire sau managerul din bucătărie. Pe lângă aceste responsabilitati, directorul de
restaurant împarte sarcinile din restaurant, cum ar fi : partea de training, programul
lucrătorilor, efectuarea comenzilor, partea de casierie și arhivare,managerilor. În cele
mai multe cazuri managerii au fost promovați de-a lungul timpul de la functia de
lucrător, dar exista și cazuri speciale în care McDonald’s angajează manageri in
pregătire. În acest caz, pregătirea managerilor durează între 6-9 luni și aceștia învață
în primele luni toată partea practică necesară pentru funcționarea unui restaurant, după
care aprofundeaza elementele de management necesare pentru a conduce o zona sau un
schimb de lucru. Această perioada este finalizată cu 4 verificări practice, de obicei
efectuate de directorul restaurantului în care a avut loc trainingul. Dacă rezultatele
acestor 4 verificări nu sunt conform așteptărilor, se analizează cauzele și se decide dacă
se reia trainingul sau se renunta la persoană respectivă. În cazul în care rezultatele
verificărilor sunt bune, atunci viitorii manageri sunt înscriși la cursuri interne, unde se
verifica cunostintele teoretice ale managerilor.

15
 DIRECTOR DE RESTAURAT

APROVIZIONARE MANAGER ASISTENT I RECRUTARI,ANGAJARI, PERSONAL

MANAGER ASISTENT II

MANAGER ASISTENT III

MANAGER DE ZONA

INSTRUCTOR

INSTRUCTOR IN PREGATIRE

LUCRATOR COMERCIAL

LUCRATOR IN PREGATIRE AVANSATA

LUCRATOR IN PREGATIRE INITIALA

INTRETINERE

CASIER

HOST

Modul în care se configurează structura organizatorică este influențat de o multitudine de

factori ce pot fi grupați în factori de mediu (din afară firmei) și corporationali (din interiorul
firmei).

Factorii de mediu reflectă, pe de-o parte, condițiile mediului de afaceri din țară de origine
(factori naționali), iar, pe de altă parte, contextul general economic, tehnologic, politic,
cultural, economic în care firma își desfășoară activitatea pe plan mondial (factori
internaționali).

Condițiile economice impun construirea unor structuri organizatorice capabile să răspundă

specificului mediului în care firma operează, dar, în același timp, în măsură să se adapteze
rapid la modificările climatului economic. Progresul tehnic impune crearea de structuri
organizatorice care să permită inovarea și avansul tehnologic. Caracteristicile produsului și
ale pieței cât și politica guvernamentală a statelor de origine sau a țării - gazdă, etc.

16
Factori corporationali țîn de experiență și valorile culturale ale corporației, de strategia de
afaceri și gradul de internaționalizare, precum și de cultură de afaceri din țară de origine.
Relațiile dintre strategiile firmelor cu activitate internațională și structura lor organizatorică
se pot realiza în cadrul unor modele stadiale de internaționalizare a firmei. De exemplu,
în faza de internaționalizare inițială, în care se practică, mai ales forme simple de prezența în
străinătate (comisionari, agenți, distribuitori), structura organizatorică este puternic
centralizată, iar operațiunile internaționale sunt desfășurate de servicii asociate funcției de
marketing, care funcționează alături de diviziile interne.

ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Procesul de elaborare și analiză a structurii organizatorice parcurge cinci etape:

1) Analiză obiectivelor firmei - se axează pe analiză obiectivelor fundamentale și

derivate. Astfel se conturează continitul și importanta fiecărei funcțiuni a firmei și
conținutul funcțiilor managementului.

2) Definirea activității necesare și stabilirea conținutului lor. În principal, se urmărește

stabilirea activităților care se vor desfășura în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor
deja conturate.

3) Alcătuirea compartimentelor - se realizează grupul compartimentelor de manageri și se

reglementează raportul dintre ele. La constituirea compartimentului trebuie ținut cont de
următoarele aspecte: personalul necesar pentru fiecare activitate; normele de
compartimentare pentru personal; necesitățile și posibilitățile de grupare a activităților.

4) Stabilirea propriu-zisă a structurii organizatorice - se au în vedere principiile de

fundamentare a structurii organizatorice și cerințele de raționalitate și economicitate. Se
alege tipul de structura organizatorică care va fi adoptat. Se elaboreaza Regulamentul de
Organizare și Funcționare și fișele postului (anexe la ROF).

5) Evaluarea structurii organizatorice

17
CAPITOLUL IV. Coordonarea (politica de resurse umane)

Misiunea Departamentului Resurse Umane este de a deveni un factor proactiv, cu rol

determinant în asigurarea unui personal instruit si motivat pentru atingerea obiectivelor
afacerii.

În principiu, politica de resurse umane se va axa pe urmatoarele directii:

 construirea unei culturi organizaționale proprii;
 instituirea unui sistem propriu de promovare a personalului cu potențial de
performare la standardele de competitivitate cerute de mediul concurențial
extern, ;
 obținerea unei repartiții echilibrate a resurselor umane pe aria de vânzare a
operatorului, funcție de specificul și ponderea activităților desfășurate pe spații;
 creșterea nivelului de competență profesională, orientată către client și grijă
pentru sănătatea populației și mediu;

Strategia de resurse umane este integrată în strategia afacerii și urmărește că prin

intervențiile asupra resurselor umane (organizare, recrutare, selecție, performanță,
dezvoltare ,servicii sociale) să se atingă obiectivele afacerii.

Principii generale în domeniul Resurselor Umane

Ființă umană acționeză deliberat pentru atingerea scopurilor , motiv pentru care
considerăm că motivarea și promovarea în muncă reprezintă politicile esențiale pe care se
axează Mc Donald’s pentru a ,,produce” angajați de top.

Motivarea în muncă:
Acţiunile referitoare la motivarea personalului se desfăşoară în două direcţii: cele care
vizează stimularea angajatului pentru obţinerea de performanţe crescânde şi cele care au

18
în vedere elementul de recreere. Astfel se organizează tot felul de activităţi, ieşiri la
pădure, la discotecă, la picnicuri. Pe de altă parte există o competiţie internă între
angajaţi, cu acţiuni de genul “angajatul lunii”, prin care se alege cel mai bun lucrător şi i
se dă un premiu. McDonald’s a instituit şi un sistem de premii sau recompense care se
dau în funcţie de vechime. Premiile sunt bonusuri, cadouri sau produse inscripţionate cu
sigla firmei.
Rolul cel mai important în motivarea lucrătorilor îl are managerul care trebuie să conducă
prin exemplul personal. Dacă atitudinea sa este pozitivă şi dacă acesta este motivat,
atunci această atitudine se va transmite şi lucrătorilor pe care îi coordonează. Aşa că
managerul trebuie să vorbească cu lucrătorii, să asculte despre nevoile lor şi apoi să
încerce să le satisfacă. Se pune accentul pe scopurile si nevoile omului pentru a-l motiva
sa se autodepaseasca ,astfel crescad performantele companiei.

Promovarea în muncă:
Lucrătorul, în ascensiunea sa poate ajunge la nivel de manager, sau chiar să depăşescă
această poziţie. De regulă, studenţii preferă calea de lucrător pentru că pot munci în regim
part-time, iar după ce îşi termină studiile îşi continuă ascensiunea în cadrul firmei, fiind
avantajaţi de experienţa şi cunoştinţele acumulate. Candidaţii se pot alătura echipei deja
existente ca lucrători sau pot încerca o traiectorie rapidă care să îi propulseze în maxim 9
luni de zile la prima poziţie de management din cadrul restaurantului, candidând pentru
poziţia de manager în pregătire. Poziţia de lucrător oferă aceeaşi posibilitate de atingere a
unui nivel managerial la nivelul restaurantului. Totul depinde numai de capacitatea
angajatului de a parcurge succesiv etapele necesare pe o durată de timp mai îndelungată.
Dacă angajatul este o persoană energică şi ambiţioasă, într-un interval de 2-3 ani, pornind
de la poziţia de manager în pregătire, poate ajunge la cea mai înaltă poziţie în ierarhia
firmei.
Astfel, putem observă că Mc Donald’s este o companie căreia îi pasă de rezultatele
profesionale ale angajaților, dar și de nevoile ce îi determina să acționeze, oferind o grilă
de promovare bazată de dorința și capacitatea lor de a evolua.

19
CAPITOLUL V. Controlul

Activitatea de control în cadrul unei companii presupune trei categorii principale de

performanţe : financiare, de calitate şi umane, urmând ca pentru fiecare dintre acestea să
fie stabilit tipul de control: preventiv, curent sau de verificare şi modalitatea de control :
directă sau indirectă .
După ce scopurile firmei McDonald’s au fost stabilite şi toate activităţile au fost
planificate, se va efectua o analiză minuţioasă a celor 3 categorii de performanţe
menţionate anterior pentru a se verifica dacă planurile au fost corect implementate.
Astfel :
 performanţele financiare: sunt măsurate prin intermediul profitului obţinut ( va
trebui să se ţină cont de influenţa inflaţiei asupra acestui profit şi de sursele sale
de provenienţă: profit efectiv înregistrat prin creşteri de productivitate sau datorită
eficienţei managementului sau profit provenit din transferul de fonduri de la o
filială dintr-o altă ţară)

Controlul va fi efectuat indirect prin trimiterea de rapoarte semestriale către sediul central
al McDonald’s la încheierea fiecărui semestru şi, o dată pe an, în mod direct prin vizita
Directorului departamentului financiar de la sediul central al firmei. În primul an de
activitate vor avea loc două controale directe, primul la 6 luni iar al doilea la 1 an după
începerea activităţii, urmând ca în anii următori controlul direct să ramână doar anual.Va
fi un control de verificare, ţinând cont de faptul că măsurarea performaţelor financiare se
poate face doar după încheirea unei activităţi.

20
 performanţele de calitate: sunt poate cel mai important tip de performanţe
pentru o companie, calitatea fiind cea care face diferenţa într-o piaţă pe care
concurenţa este acerbă. Prin urmare, performanţele de calitate vor fi urmărite prin
controale curente, pe parcursul întregului ciclu de realizare a produsului: de la
verificarea materiilor prime la aprovizionare, până la verificarea produsului finit,
a caracteristicilor sale tehnice şi a metodelor de amblare, distribuţie, stocare, etc.
Controlul va fi realizat direct de către divizia internaţională de calitate. (aceasta va
fi responsabilă de verificarea conformităţii tuturor produselor McDonald’s,
indiferent de divizia din care fac parte sau de regiunea geografică).
 performanţele umane: vor fi verificate în mod direct la angajare, când se va
stabili dacă persoanele intervievate au sau nu calităţile necesare ocupării poziţiei
respective în cadrul firmei, şi apoi pe parcursul activităţii vor avea loc evaluari bi-
anuale. Deci, controlul performanţelor umane va fi realizat atât preventiv, cât şi
curent. Modalitatea de realizare a controlului va fi prin interviu direct cu angajaţii,
de către Directorul de resurse umane din România, care îşi va prezenta apoi
rapoartele într-o întâlnire anuală Directorului de resurse umane de la societatea
mamă.

21
Bibliografie
https://www.hierarchystructure.com/mcdonalds-company-hierarchy/. fără an.
https://www.mcdonalds.com. fără an.
https://www.ukessays.com/essays/marketing/understanding-mcdonalds-history-and-
strategy-analysis-marketing-essay.php?
fbclid=IwAR0O5WlBdJNuMc5GoUW3cx58ozix76iWotKd-
x_gq0SxK6lpXREbmJ1WRfA. 5 Decembrie 2016.
Jurevicius, Ovidijus. https://www.strategicmanagementinsight.com/swot-
analyses/mcdonalds-swot-analysis.html?fbclid=IwAR2jxyF-
mmyRMS1cgyPXys6ODZvbUmaSS69CLZpxcKrFpc0zGj1YyYbukB0. 2018
Septembrie 13.
Lawrence, Gregory. http://panmore.com/mcdonalds-generic-strategy-intensive-growth-
strategies. 5 Februarie 2017.

22