Unitatea de invățare nr.

I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Obiectivele unității de învățare:

1. ImportanŃa resurselor umane în managementul organizaŃiei
2. FuncŃiile și obiectivele managementului resurselor umane
3. Managementul resurselor umane în administrația publică

1. IMPORTANłA RESURSELOR UMANE ÎN MANAGEMENTUL

ORGANIZAłIEI

Resursele umane au capătat în ultimele decenii noi conotații și abordări pe

masură ce sunt înțelese și recunoscute drept bunul cel mai de preț al oricărei organizații.
Competitivitatea și succesul organizației moderne se atribuie tot mai mult factorului
uman, creativității și gradului de implicare și motivare a resurselor umane. Aceste resurse
umane, datorită particularităților lor au un potențial deosebit de creștere dacă sunt înțelese
și motivate corespunzător. Managerii încep să-și schimbe optica cu privire la modul în
care aceste resurse trebuie implicate în realizarea obiectivelor organizaționale, prin
înțelegerea lor, a faptului că fiecare individ are o personalitate proprie, iar trăsăturile
acestora trebuie cunoscute și valorificate corespunzător.
În accepŃiunea modernă, managerii nu mai privesc angajații doar drept persoane
care ocupă posturi bine definite și îndeplinesc strict sarcinile prestabilite, ci ca resurse
care trebuie valorificate și care dețin un rol important la nivelul organizației.
În noua economie a cunoașterii, resursele umane au preluat treptat locul ocupat de
capitalul financiar, deŃinând rolul de resurse strategice ale organizaŃiei. Între factorii de
producție existenți, resursele umane reprezintă o resursă unică prin trăsăturile și calitățile
deosebite care le fac de neînlocuit:
- Resursele umane dispun de un mare potențial de creştere şi dezvoltare,
fiind capabile să-și cunoască, dar mai ales să-și învingă propriile limite.
- Eterogene din punct de vedere al vârstei, sexului, pregătirii, calităților,
competențelor, aptitudinilor, deprinderilor, așteptărilor, resursele umane au în comun o
trasătură esențială: creativitatea. Această capacitate, specific umană, care se poate
manifesta în toate domeniile, atât la nivel individual, cât și de grup constituie baza
progresului economic și social. La nivel organizațional creativitatea personalului este
considerată un factor de bază în procesul de inovare.
- Prezentând tendințe de inerție resursele umane dau dovadă însă și de
capacitate de adaptare și flexibilitate - prin caracteristicile pe care le au se pot adapta la
diferite condiții.

1
 - Liant organizațional - resursele umane sunt cele care pun în valoare
celelalte resurse ale organizației.
- Prin natura sa este o resursă greu de evaluat, necesitând eforturi pentru
a fi înțeleasă și motivată în mod corespunzător atingerii obiectivelor organizaționale.
- Resursa umană este cea care creează valoare adaugată și generează
schimbările care conduc la progres și dezvoltare.
- Funcționalitatea și rezultatele muncii depind de sensibilitățile și
caracteristicile emoționale ale fiecărui salariat. Ambițiile, nevoile și năzuințele fiecărei
persoane trebuie înțelese și respectate, resursele umane putând avea reacții imprevizibile
fiind greu de gestionat și armonizat.

Managementul resurselor umane este un termen relativ nou pentru "conducerea

activităŃii de personal" şi are la bază o nouă abordare interdisciplinară a problematicii
personalului din cadrul unei organizaŃii.
Managementul resurselor umane are în vedere nu doar obiectivele
organizaționale și interesele patronilor ci și interesul salariaților și al societații în general.
Numeroasele definiții ale managementului resurselor umane încearcă, fiecare în parte, să
surprindă elementele considerate de autori drept determinante. Astfel putem considera că
acest tip de management vizează:
- o funcŃiune care are drept scop cea mai eficientă folosire a resurselor umane în
vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaŃionale prestabilite;
- un ansamblu de activităŃi de planificare, recrutare, selecție, motivare, păstrare a
personalului, precum şi creare a unui climat organizaŃional corespunzător, care să permită
utilizarea deplină a capacității, creativității și experienței acestei resurse;
- un ansamblu de măsuri concepute interdisciplinar, care vizează recrutarea,
selecŃia, încadrarea, utilizarea, motivarea, perfecționarea resurselor umane .

Se poate considera că Managementul Resurselor Umane constă într-un ansamblu

de activități de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea
personalului), precum și în asigurarea unui climat organizaŃional care să permită
asigurarea cu resursele umane necesare îndeplinirii în mod corespunzător a obiectivelor
organizaționale.

2. FUNCłIILE ȘI OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE

Prin resursa umană a unei oraganizaŃii desemnăm totalitatea oamenilor care

lucrează în acea organizaŃie.
Principalele funcŃii ale managementului resurselor umane sunt :
• Planificarea resurselor umane - respectiv determinarea din timp a numărului de persoane,
a calificărilor și specializărilor solicitate în vederea desfășurării activității în cele mai
bune condiții ;
• Organizarea resurselor umane în mod eficient - prin analiza posturilor, proiectarea și
reproiectarea acestora conform necesităților organizației;

2
• Motivarea resurselor umane - prin mijloace materiale și spirituale în vederea implicării
lor active în realizarea obiectivelor organizaționale, dar și a celor individuale.
• Perfecționarea şi dezvoltarea resurselor umane - în vederea îmbunătățirii abilităților
profesionale, dobândirii de noi competențe și valorificării potențialului de care acestea
dispun.
• MenŃinerea resurselor umane - reținerea resurselor umane la nivelul organizației, în
special a celor valoroase, cu experiență deosebită și capacitate de creștere și dezvoltare în
vederea evitării migrării acesteia către alte organizații;
• Comunicarea cu resursele umane, rezolvarea conflictelor și negocierea în vederea
armonizării intereselor și obiectivelor individuale și organizaționale.

Putem considera că obiectivul principal al managementului resurselor umane este

acela că, prin metode specifice, să asigure pricepere şi experienŃă în acest domeniu,
astfel încât să fie îneplinite atât obiectivele organizației, cât și cele ale indivizilor.

Pe termen lung, putem considera că managementul resuselor umane are drept obiectiv
central o bună planificare și organizare a acestor resurse speciale.
Obiectivele operaŃionale au în vedere activităŃile de organizare și conducere zilnică a
grupurilor de muncă, în vederea realizării sarcinilor de producție și a celorlalte obiective
organizaționale.

3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA

PUBLICĂ

PerformanŃele autorităŃilor publice centrale și locale depind, în mare măsură, de

competenŃa şi profesionalismul funcționarilor publici care lucrează în ele, de modul în
care aceștia înțeleg sarcinile ce le revin, le îndeplinesc și servesc cetăŃenii în mod
responsabil.
Ca o particularitate a managementului funcŃiei publice se constată că
managementul operativ este realizat de către instituŃiile şi autorităŃile publice, cu sprijinul
AgenŃiei NaŃionale a FuncŃionarilor Publici, în timp ce politica, strategiile şi
reglementările sunt gestionate, la nivel central, de către ANFP.
Strategia de reformă în administraŃia publică și-a propus să realizeze profesionalizarea
activităŃii desfăşurate de autorităŃile publice, să schimbe valorile şi modul de acŃiune a
funcŃionarilor publici, să dezvolte o practică managerială specifică unei administrații
moderne.
Astfel, alături de un cadru legislativ coerent și stabil, managementul public trebuie să
asigure suportul teoretic și metodologic necesar modernizării instituțiilor publice locale și
centrale.

Cadrul legislativ în care se desfășoară managementul resurselor umane din

administrația publică în țara noastră a cunoscut numeroase schimbări și alinieri la cel
European, la bunele practici în domeniu, fiind necesară în continuare aplicarea unitară a
prevederilor referitoare la funcția și funcționarii publici.

3
 3.1. Rolurile şi responsabilităŃile AgenŃiei NaŃionale a FuncŃionarilor Publici

AgenŃia NaŃională a FuncŃionarilor Publici gestionează şi se ocupă de toate

aspectele legate de managementul resurselor umane privind corpul funcŃionarilor
publici.

Conform HG 1000/2006, privind organizarea și funcționarea Agentiei Naționale a

Funcționarilor Publici, republicată în 2010, (art.2-9, Capitolul II), aceasta îndeplinește
atribuții în următoarele domenii :
a) reglementarea funcției publice (în cadrul căreia: elaborează proiecte de acte
normative, norme metodologice, proceduri și instrucțiuni cu caracter normativ privind
funcția publică și funcționarii publici , analizează și avizează proiectele de acte normative
care conțin prevederi referitoare la funcția publică și la funcționarii publici, elaborate de
alte autorități sau instituții publice);
b) managementul funcției publice și al funcționarilor publici ( în cadrul căreia:
elaborează principiile, politicile și strategiile privind managementul funcției publice și al
funcționarilor publici; organizează și gestionează concursurile pentru ocuparea funcțiilor
publice vacante; gestionează corpul de rezervă al funcționarilor publici și asigură
redistribuirea funcționarilor publici; elaborează planul de ocupare al funcțiilor publice
pentru autoritățile și instituțiile publice din administrația publică centrală; stabilește
criteriile generale de performanță profesională pe baza cărora se face evaluarea
performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici )
c) perfecționarea profesională a funcționarilor publici - ( în cadrul căreia:
stabilește domeniile prioritare pentru perfecționarea pregătirii profesionale a
funcționarilor publici; centralizează planurile de perfecționare profesională a
funcționarilor publici, întocmite de autoritățile și instituțiile publice, precum și fondurile
prevăzute în bugetul anual al acestora pentru acoperirea cheltuielilor de perfecționare
profesională a funcționarilor publici).
d) formare profesională în administrația publică - ( în cadrul căreia: asigură
formarea continuă pentru înalții funcționari publici, funcționarii publici de conducere,
tinerii funcționari publici, care pot deveni manageri publici, tinerii absolvenți de
învățământ superior, viitori manageri publici, funcționari publici de execuție din
administrația publică centrală; elaborează strategia de formare continuă a funcționarilor
publici; monitorizează și evaluează implementarea acesteia; organizează programe de
formare specializată pentru înalții funcționari publici.
e) gestionarea de programe în domeniul funcției publice -( în cadrul căreia:
fundamentează, elaborează și prezintă spre aprobare ministrului administrației și
internelor programe pentru dezvoltarea managementului funcției publice și al
funcționarilor publici; gestionează programele privind funcția publică și funcționarii
publici; elaborează și administrează baza de date cuprinzând evidența națională a
funcțiilor publice și a funcționarilor publici, precum și a funcțiilor publice vacante;
f) monitorizarea și controlul activităților referitoare la funcția publică și la
funcționarii publici - ( în cadrul căreia: monitorizează și controlează aplicarea legislației
privind funcția publică și funcționarii publici, precum și respectarea principiilor care stau
la baza exercitării funcției publice; monitorizează modul în care sunt asigurate și
respectate de către autoritățile și instituțiile publice condițiile de muncă pentru

4
funcționarii publici; întocmește rapoarte anuale cu privire la managementul funcțiilor
publice și al funcționarilor publici, la gradul de ocupare a posturilor, precum și cu privire
la respectarea legislației specifice, pe care le prezintă Guvernului, prin ministrul
administrației și internelor, pentru a fi înaintate pentru dezbatere și aprobare
Parlamentului;
g) reprezentare - ( în cadrul căreia: reprezintă autoritățile administrației publice
centrale și locale în raporturile cu persoanele juridice și fizice, române și străine, în
domeniul managementului funcției publice și al funcționarilor publici; colaborează cu
ministerele și cu alte autorități publice în îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin; colaborează
cu instituții și organisme similare din țară și din străinătate în domeniul său de activitate).

3.2.Rolurile şi responsabilităŃile autorităŃilor şi instituŃiilor publice locale şi

centrale în managementul resurselor umane

Rolurile şi responsabilităŃile în domeniul managementului operativ al resurselor

umane sunt împărŃite între ANFP şi autorităŃile şi instituŃiile publice locale şi centrale,
conf. Articolului 24 al Legii 188/1999, cu privire la Statutul Funcționarilor publici.
„Gestiunea curentă a resurselor umane şi a funcŃiilor publice este organizată şi realizată,
în cadrul fiecărei autorităŃi şi instituŃii publice, de către un compartiment specializat, care
colaborează direct cu AgenŃia NaŃională a FuncŃionarilor Publici.“
Fiecare autoritate sau instituŃie publică își gestionează funcționarii publici din
subordine, conform legislaŃiei în vigoare, iar ANFP-ul are responsabilitatea de a le
îndruma şi de a le susŃine în acest demers.

În cadrul autorităților și instituțiilor publice funcționează Departamentul de management

al resurselor umane a cărui responsabilitate principală este susținerea funcŃionarilor
publici de conducere în activităŃile de management ce le revin.
AtribuŃiile în ceea ce privește managementul resurselor umane sunt împărŃite între şefii
ierarhici şi departamentul de resurse umane din fiecare autoritate sau instituŃie publică.
FuncŃionarii publici de conducere trebuie să aibă competenŃele necesare pentru
gestionarea resurselor umane, în vederea realizării analizei posturilor și stabilirii
cerințelor pentru fiecare funcție, realizarea selecției și evaluarea performanțelor
funcționarilor publici definitivi și debutanți, stabilirea necesarului de formare, motivarea
salariaților etc.

În esență, AgenŃia NaŃională a FuncŃionarilor Publici are rolul de a crea şi dezvolta un

corp profesionist, stabil şi imparŃial de funcŃionari publici.

Pentru îndeplinirea acestei misiuni, ANFP are diverse sarcini, responsabilităŃi şi atribuŃii
în managementul resurselor umane care acoperă trei niveluri:

I. Nivelul strategic
II. Nivelul de reglementare
III. Managementul operaŃional al resurselor umane

5
I. Nivelul strategic
La acest nivel se asigură dezvoltarea şi modernizarea funcŃiei publice şi a corpului de
funcŃionari publici (prin dezvoltarea cadrului legal, elaborarea şi implementarea unor
instrumente de management care să susŃină dezvoltarea profesională a funcŃionarilor
publici).

ActivităŃile ANFP la acest nivel se referă la :

• elaborarea de politici şi strategii pentru gestionarea funcŃiilor publice şi a
funcŃionarilor publici;
• elaborarea de studii, analize, rapoarte şi prognoze privind corpul de funcŃionari
publici şi analiza impactului propunerilor de strategie şi politică publică sau al
altor măsuri referitoare la funcŃia publică şi funcŃionarii publici;
• elaborarea unor programe de instruire pentru funcŃionarii publici pe baza
evaluării necesităŃilor de formare realizate de autorităŃile şi instituŃiile publice.

II. Nivelul de reglementare a funcŃiei publice şi managementul funcŃionarilor

publici

ANFP-ul desfăşoară o serie de activităŃi, legate de:

pregătirea de proiecte şi acte normative, reglementări metodologice şi instrucŃiuni
cu caracter normativ privind serviciul public şi funcŃionarii publici;

pregătirea de reglementări pentru autorităŃile şi instituŃiile publice în legătură cu
funcŃiile publice;

pregătirea de norme pentru organizarea, utilizarea şi procesarea informaŃiilor
incluse în baza de date privind serviciul public şi funcŃionarii publici.

III. Managementul operaŃional al resurselor umane şi al funcŃiilor publice se

organizează în cadrul fiecărei autorităŃi şi instituŃii publice de către un departament
specializat, care colaborează direct cu AgenŃia NaŃională a FuncŃionarilor Publici.

RelaŃia ANFP cu autorităŃile şi instituŃiile publice, referitor la aspectele managementului

carierei, se realizează prin :
a) Notificarea către şi aprobarea de către ANFP a diverselor etape ale procesului de
management al carierei (cum ar fi recrutarea, promovarea, transferul, numirea de membri
în comisia de concurs/examen, modificarea fişei postului etc.)

b) Departamentele de Resurse Umane din autorităŃile şi InstituŃiile publice sunt

coordonate metodologic și sunt sprijinite de catre ANFP prin:

Acordarea de asistență de specialitate în implementarea legislației din domeniu
funcției și funcționarilor publici;

Stabilirea criteriilor de performanŃă pentru evaluarea performanŃei profesionale
individuale a funcŃionarilor publici;

Furnizarea de proceduri şi documente standard pentru implementarea legislaŃiei
privind managementul resurselor umane în cadrul autorităŃilor şi instituŃiilor
publice centrale şi locale.

Colaborarea pentru numirea managerilor publici.

6
 Conform legii, ANFP-ul stabileşte formatul bazei de date de funcŃii publice şi
funcŃionari publici.
AutorităŃile şi instituŃiile publice întocmesc dosarul profesional al fiecărui
funcŃionar public cu scopul de a asigura dezvoltarea şi urmărirea carierei acestora.
Principalele activităŃi desfăşurate în acest domeniu sunt:

Elaborarea şi administrarea bazei de date a funcŃiilor publice şi funcŃionarilor
publici;

Monitorizarea şi controlul modalităŃilor de utilizare a bazei de date în cadrul
autorităŃilor şi instituŃiilor publice;

EvidenŃa funcŃiilor publice vacante;

Formularea de sugestii pentru îmbunătăŃirea bazei de date conform modificărilor
de legislaŃie;

Gestionarea corpului de rezervă şi asigurarea repartizării funcŃionarilor publici,
dacă este necesar.

7
Unitatea de invățare nr. 2

II.PARTICULARITAȚI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

Obiectivele de învățare:

1. Specificul resurselor umane în administrația publică

2. Agenția Națională a Funcționarilor Publici
3. Drepturile și obligațiile funcționarilor publici
4. Dosarul profesional al funcționarului public

1. SPECIFICUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

Managementul resurselor umane în administrația publică prezintă o serie de particularități

derivate din specificul activității și cadrul legal care reglementează acest domeniu. Legea
nr. 188 din 08/12/1999 (forma republicată și consolidată 01/01/2011) privind Statutul
funcționarilor publici, Publicat în Monitorul Oficial nr. 365 din 29/05/2007

Cîteva dintre elementele specifice domeniului sunt prezentate în continuare:

• FuncŃia publică “reprezintă ansamblul atribuŃiilor şi responsabilităŃilor, stabilite
în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către
administraŃia publică centrală, administraŃia publică locală şi autorităŃile
administrative autonome” ( art.2 (1), Cap I.)
• FuncŃionarul public “este persoana numită, în condiŃiile legii, într-o funcŃie
publică. Persoana care a fost eliberată din funcŃia publică şi se află în corpul de
rezervă al funcŃionarilor publici îşi păstrează calitatea de funcŃionar public”
(art.2.(2), Cap I)
• “Totalitatea funcŃionarilor publici din cadrul autorităŃilor administrative autonome
şi din cadrul autorităŃilor şi instituŃiilor publice din administraŃia publică centrală
şi locală constituie corpul funcŃionarilor publici.” (Art.2 (5))

În cadrul administrației publice, alături de funcționari publici, își mai

desfășoară activitatea și :
a) personalul contractual salariat din aparatul propriu al autorităŃilor şi instituŃiilor
publice, care desfãşoarã activitãŃi de secretariat, administrative, protocol, gospodãrire,
întreŃinere-reparaŃii şi de deservire, pazã, precum şi altor categorii de personal care nu
exercitã prerogative de putere publicã. Persoanele care ocupã aceste funcŃii nu au
calitatea de funcŃionar public şi li se aplicã legislaŃia muncii;
b) personalul salariat încadrat, pe baza încrederii personale, la cabinetele demnitarilor;
c) corpului magistraŃilor;
d) cadrele didactice;
e) persoanele numite sau alese în funcŃii de demnitate publicã.

8
1.2.Clasificarea funcțiilor publice

FuncŃiile publice se clasificã dupã cum urmeazã (conf. Art 7 din legea 188/1999):
A. În funcție de natura lor
a) funcŃii publice generale şi funcŃii publice specifice;
b) funcŃii publice din clasa I, funcŃii publice din clasa a II-a, funcŃii publice din clasa a
III-a;
c) funcŃii publice de stat, funcŃii publice teritoriale şi funcŃii publice locale.

a) FuncŃiile publice generale reprezintã ansamblul atribuŃiilor şi responsabilitãŃilor cu

caracter general şi comun tuturor autoritãŃilor şi instituŃiilor publice, în vederea realizãrii
competenŃelor lor generale.
FuncŃiile publice specifice reprezintã ansamblul atribuŃiilor şi responsabilitãŃilor cu
caracter specific unor autoritãŃi şi instituŃii publice, stabilite în vederea realizãrii
competenŃelor lor specifice, sau care necesitã competenŃe şi responsabilitãŃi specifice.
Echivalarea funcŃiilor publice specifice cu funcŃiile publice generale, în condiŃiile legii, se
face prin statutele speciale sau, la propunerea autoritãŃilor şi instituŃiilor publice, de
AgenŃia NaŃionalã a FuncŃionarilor Publici.
c)FuncŃiile publice de stat sunt funcŃiile publice stabilite şi avizate, potrivit legii, în
cadrul ministerelor, organelor de specialitate ale administraŃiei publice centrale, precum
şi în cadrul autoritãŃilor administrative autonome.
FuncŃiile publice teritoriale sunt funcŃiile publice stabilite şi avizate, potrivit legii, în
cadrul instituŃiei prefectului, serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor şi ale
celorlalte organe ale administraŃiei publice centrale din unitãŃile administrativ-teritoriale.
FuncŃiile publice locale sunt funcŃiile publice stabilite şi avizate, potrivit legii, în cadrul
aparatului propriu al autoritãŃilor administraŃiei publice locale şi al instituŃiilor publice
subordonate acestora.

B. În raport cu nivelul studiilor

FuncŃiile publice se împart în 3 clase, definite în raport cu nivelul studiilor necesare
ocupãrii funcŃiei publice, dupã cum urmeazã:

clasa I cuprinde funcŃiile publice pentru a cãror ocupare se cer studii universitare
de licenŃã absolvite cu diplomã, respectiv studii superioare de lungã duratã,
absolvite cu diplomã de licenŃã sau echivalentã;

clasa a II-a cuprinde funcŃiile publice pentru a cãror ocupare se cer studii
superioare de scurtã duratã, absolvite cu diplomã;

clasa a III-a cuprinde funcŃiile publice pentru a cãror ocupare se cer studii liceale,
respectiv studii medii liceale, finalizate cu diplomă de bacalaureat.

C. După nivelul atribuŃiilor titularului funcŃiei publice, funcŃiile publice se împart în

trei categorii dupã cum urmeazã:

C1. FuncŃii publice corespunzãtoare categoriei înalŃilor funcŃionari publici

Categoria înalŃilor funcŃionari publici cuprinde persoanele care sunt numite în una
dintre urmãtoarele funcŃii publice:

9
a) secretar general al Guvernului şi secretar general adjunct al Guvernului;
b) secretar general din ministere şi alte organe de specialitate ale administraŃiei publice
centrale;
c) prefect;
d) secretar general adjunct din ministere şi alte organe de specialitate ale administraŃiei
publice centrale;
e) subprefect;
f) inspector guvernamental.
ÎnalŃii funcŃionari publici realizeazã managementul de nivel superior în administraŃia
publicã centralã şi în autoritãŃile administrative autonome.
Intrarea în categoria înalŃilor funcŃionari publici se face prin concurs naŃional.
Persoanele care au promovat concursul naŃional pot fi numite în funcŃiile publice
corespunzãtoare categoriei înalŃilor funcŃionari publici.
C2. FuncŃii publice corespunzãtoare categoriei funcŃionarilor publici de conducere
Categoria funcŃionarilor publici de conducere cuprinde persoanele numite în una
dintre urmãtoarele funcŃii publice:
a) director general şi director general adjunct din aparatul autoritãŃilor administrative
autonome, al ministerelor şi al celorlalte organe de specialitate ale administraŃiei publice
centrale, precum şi în funcŃiile publice specifice asimilate acestora;
b) director şi director adjunct din aparatul autoritãŃilor administrative autonome, al
ministerelor şi al celorlalte organe de specialitate ale administraŃiei publice centrale,
precum şi în funcŃiile publice specifice asimilate acestora;
c) secretar al unitãŃii administrativ-teritoriale;
d) director executiv şi director executiv adjunct ai serviciilor publice deconcentrate ale
ministerelor şi ale celorlalte organe de specialitate ale administraŃiei publice centrale din
unitãŃile administrativ-teritoriale, în cadrul instituŃiei prefectului, în cadrul aparatului
propriu al autoritãŃilor administraŃiei publice locale şi al instituŃiilor publice subordonate
acestora, precum şi în funcŃiile publice specifice asimilate acestora;
e) şef serviciu, precum şi în funcŃiile publice specifice asimilate acesteia;
f) şef birou, precum şi în funcŃiile publice specifice asimilate acesteia.

C3. FuncŃii publice corespunzãtoare categoriei funcŃionarilor publici de execuŃie.

a) Sunt funcŃionari publici de execuŃie din clasa I persoanele numite în urmãtoarele
funcŃii publice generale: consilier, consilier juridic, auditor, expert, inspector, precum şi
în funcŃiile publice specifice asimilate acestora.
b) Sunt funcŃionari publici de execuŃie din clasa a II-a persoanele numite în funcŃia
publicã generalã de referent de specialitate, precum şi în funcŃiile publice specifice
asimilate acesteia.
c) Sunt funcŃionari publici de execuŃie din clasa a III-a persoanele numite în funcŃia
publicã generalã de referent, precum şi în funcŃiile publice specifice asimilate acesteia.

FuncŃiile publice de execuŃie sunt structurate pe grade profesionale, dupã cum urmeazã:
a) superior, ca nivel maxim;
b) principal;
c) asistent;

10
d) debutant.

D. FuncŃionarii publici sunt debutanŃi sau definitivi.

FuncŃionarii publici debutanŃi sunt persoanele care au promovat concursul pentru
ocuparea unei funcŃii publice de grad profesional debutant.
FuncŃionarii publici definitivi sunt:
• funcŃionarii publici debutanŃi care au efectuat perioada de stagiu prevãzutã de lege
şi au obŃinut rezultat corespunzãtor la evaluare;
• persoanele care intrã în corpul funcŃionarilor publici prin concurs şi care au
vechimea în specialitatea studiilor necesare ocupãrii funcŃiei publice de minimum
12 luni, 8 luni şi, respectiv, 6 luni, în funcŃie de nivelul studiilor absolvite.

2. AGENłIA NAłIONALÃ A FUNCłIONARILOR PUBLICI (ANFP)

AgenŃia NaŃionalã a FuncŃionarilor Publici, organ de specialitate al administraŃiei publice

centrale, cu personalitate juridicã, funcționează, în subordinea Ministerului Internelor şi
Reformei Administrative.

HG. 1000/2006 - privind organizarea și functionarea Agentiei Nationale a Funcționarilor

Publici, (republicata în Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 620, din 2 septembrie
2010), reglementează atribuțiile și modul de organizare a acestui organ de specialitate al
administrației publice centrale.
AgenŃia NaŃionalã a FuncŃionarilor Publici este condusã de un preşedinte, cu rang de
secretar de stat, numit de cãtre primul-ministru, la propunerea ministrului internelor şi
reformei administrative. În exercitarea atribuŃiilor care îi revin, preşedintele ANFP-ul
emite ordine cu caracter normativ şi individual, fiind finanŃat de la bugetul de stat și are
urmãtoarele atribuŃii:
a) elaboreazã politicile şi strategiile privind managementul funcŃiei publice şi al
funcŃionarilor publici;
b) elaboreazã şi avizeazã proiecte de acte normative privind funcŃia publicã şi funcŃionarii
publici;
c) monitorizeazã şi controleazã modul de aplicare a legislaŃiei privind funcŃia publicã şi
funcŃionarii publici în cadrul autoritãŃilor şi instituŃiilor publice;
d) elaboreazã reglementãri comune, aplicabile tuturor autoritãŃilor şi instituŃiilor publice,
privind funcŃiile publice, precum şi instrucŃiuni privind aplicarea unitarã a legislaŃiei în
domeniul funcŃiei publice şi al funcŃionarilor publici;
e) elaboreazã proiectul legii privind stabilirea sistemului unitar de salarizare pentru
funcŃionarii publici;
f) stabileşte criteriile pentru evaluarea activitãŃii funcŃionarilor publici;
g) centralizeazã propunerile de instruire a funcŃionarilor publici, stabilite ca urmare a
evaluãrii performanŃelor profesionale individuale ale funcŃionarilor publici;
h) colaboreazã cu Institutul NaŃional de AdministraŃie la stabilirea tematicii specifice
programelor de formare specializatã în administraŃia publicã şi de perfecŃionare a
funcŃionarilor publici;

11
3. DREPTURILE ȘI OBLIGAȚIILE FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Drepturile și obligațiile funcționarilor publici sunt prevăzute în Statutul

funcționarilor publici (Lege nr. 188 din 08/12/1999 (forma republicată și consolidată
01/01/2011) privind Statutul funcționarilor publici Publicat în Monitorul Oficial nr. 365
din 29/05/2007)

Dintre drepturile funcționarilor publici enumerăm:

• Dreptul la opinie.
• Este interzisã orice discriminare între funcŃionarii publici pe criterii politice, de
apartenenŃã sindicalã, convingeri religioase, etnice, de sex, orientare sexualã,
stare materialã, origine socialã sau de orice altã asemenea naturã.
• Deptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau în aplicarea statutului şi
care îl vizeazã în mod direct.
• Dreptul de asociere sindicalã.
• Dreptul la grevã, în condiŃiile legii.
• Pentru activitatea desfãşuratã, funcŃionarii publici au dreptul la un salariu,
beneficiazã de prime şi alte drepturi salariale, în condiŃiile legii. Salarizarea
funcŃionarilor publici se face în conformitate cu prevederile legii privind
stabilirea sistemului unitar de salarizare pentru funcŃionarii publici.
• FuncŃionarii publici care, potrivit legii, sunt obligaŃi sã poarte uniformã în timpul
serviciului o primesc gratuit.
• Durata normalã a timpului de lucru pentru funcŃionarii publici este, de regulã, de
8 ore pe zi şi de 40 de ore pe sãptãmânã.
• Pot fi aleşi sau numiŃi într-o funcŃie de demnitate publicã, în condiŃiile legii.
• Dreptul, în condiŃiile legii, la concediu de odihnã, la concedii medicale şi la alte
concedii. FuncŃionarii publici beneficiazã de asistenŃã medicalã, proteze şi
medicamente, în condiŃiile legii.
• FuncŃionarii publici beneficiazã de pensii, precum şi de celelalte drepturi de
asigurãri sociale de stat, potrivit legii.
• FuncŃionarii publici beneficiazã în exercitarea atribuŃiilor lor de protecŃia legii.

Îndatoririle principale ale funcționarilor publici sunt:

• Să îşi îndeplineascã cu profesionalism, imparŃialitate şi în conformitate cu legea

îndatoririle de serviciu şi sã se abŃinã de la orice faptã care ar putea aduce
prejudicii persoanelor fizice sau juridice ori prestigiului corpului funcŃionarilor
publici.
• FuncŃionarii publici de conducere sunt obligaŃi sã sprijine propunerile şi
iniŃiativele motivate ale personalului din subordine, în vederea îmbunãtãŃirii
activitãŃii autoritãŃii sau instituŃiei publice în care îşi desfãşoarã activitatea,
precum şi a calitãŃii serviciilor publice oferite cetãŃenilor
• Să respecte normele de conduitã profesionalã şi civicã prevãzute de lege.

12
 • FuncŃionarilor publici le este interzis sã ocupe funcŃii de conducere în structurile
sau organele de conducere, alese sau numite, ale partidelor politice, definite
conform statutului acestora, ale organizaŃiilor cãrora le este aplicabil acelaşi
regim juridic ca şi partidelor politice sau ale fundaŃiilor ori asociaŃiilor care
funcŃioneazã pe lângã partidele politice.
• ÎnalŃilor funcŃionari publici le este interzis sã facã parte din partide politice,
organizaŃii cãrora le este aplicabil acelaşi regim juridic ca şi partidelor politice
sau din fundaŃiile ori asociaŃiile care funcŃioneazã pe lângã partidele politice.
• Sã se abŃinã de la exprimarea sau manifestarea publicã a convingerilor şi
preferinŃelor lor politice, sã nu favorizeze vreun partid politic sau vreo
organizaŃie cãreia îi este aplicabil acelaşi regim juridic ca şi partidelor politice, în
exercitarea atribuŃiilor ce le revin.
• Sã se conformeze dispoziŃiilor primite de la superiorii ierarhici. FuncŃionarul
public are dreptul sã refuze, în scris şi motivat, îndeplinirea dispoziŃiilor primite
de la superiorul ierarhic, dacã le considerã ilegale. Dacã cel care a emis
dispoziŃia o formuleazã în scris, funcŃionarul public este obligat sã o execute, cu
excepŃia cazului în care aceasta este vãdit ilegalã. FuncŃionarul public are
îndatorirea sã aducã la cunoştinŃã superiorului ierarhic al persoanei care a emis
dispoziŃia astfel de situaŃii.
• Sã pãstreze secretul de stat, secretul de serviciu, precum şi confidenŃialitatea în
legãturã cu faptele, informaŃiile sau documentele de care iau cunoştinŃã în
exercitarea funcŃiei publice, în condiŃiile legii, cu excepŃia informaŃiilor de
interes public.
• Sã respecte întocmai regimul juridic al conflictului de interese şi al
incompatibilitãŃilor, stabilite potrivit legii.
• Să rezolve, în termenele stabilite de cãtre superiorii ierarhici, lucrãrile
repartizate.
• FuncŃionarilor publici le este interzis sã solicite sau sã accepte, direct sau
indirect, pentru ei sau pentru alŃii, în considerarea funcŃiei lor publice, daruri sau
alte avantaje
• FuncŃionarii publici rãspund, potrivit legii, de îndeplinirea atribuŃiilor ce le revin
din funcŃia publicã pe care o deŃin, precum şi a atribuŃiilor ce le sunt delegate.

4. DOSARUL PROFESIONAL AL FUNCȚIONARULUI PUBLIC

Hotararea Guvernului nr. 432/2004, privind dosarul profesional al funcționarilor

publici (publicata în Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 341 din 19 aprilie 2004)
reglementează toate aspectele legate de întocmirea, păstrarea și utilizarea dosarelor
profesionale ale funcționarilor publici.
În scopul asigurării gestionării unitare și eficiente a resurselor umane, precum și
pentru urmărirea carierei funcționarului public, conducătorii autorităților și instituțiilor
publice răspund de întocmirea, actualizarea, rectificarea, păstrarea și evidența dosarelor
profesionale ale funcționarilor publici și a registrului de evidență a funcționarilor publici.
Dosarul profesional, întocmit în termen de 10 zile de la intrarea în corpul
funcționarilor publici, are un format standard, fiind întocmit în cadrul compartimentelor

13
de resurse umane și conține actele administrative și documentele care evidentiază cariera
funcționarului public de la nașterea raporturilor de serviciu, pâna la încetarea acestora, în
condițiile legii.
Dosarul profesional cuprinde date cu caracter personal și profesional.
Informațiile din dosarul profesional pot fi valorificate atât de titularul acestuia,
cât şi de autorităŃile şi instituŃiile interesate, respectând prevederile legii referitoare la
accesul la datele din dosarul profesional.
FuncŃionarul public are prin lege dreptul să obŃină documente (adeverinŃe, avize,
etc) pe baza documentelor existente în dosarul său, ori copii după aceste documente, iar
autorităŃile interesate pot obŃine datele care le sunt necesare din dosarele profesionale, în
scopul desfăşurării activităŃii proprii.
Hotărârea Guvernului nr. 432/2004 reglementează accesul la dosar şi prevede
sancŃiunile (contravenŃiile) aplicabile în cazul nerespectării prevederilor legale privind
dosarul profesional.
Întocmirea dosarului profesional al funcŃionarului public reprezintă o primă etapă
a procesului de gestionare eficientă a resurselor umane din administraŃia publică.
Fiecare instituŃie şi autoritate publică din România este obligată să centralizeze
într-un registru de evidenŃă a funcŃionarilor publici situaŃia acestor dosare.
InstituŃiile şi autorităŃile publice transmit toate datele și
actualizările/modificările/rectificările operate asupra acestor date către AgenŃia NaŃională
a FuncŃionarilor Publici, pentru a fi introduse în baza de date electronică a acesteia.

14
 Unitatea de invățare nr.3
III. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Obiectivele unității de învățare:

1. Necesitate, obiective și tehnici de planificare a resurselor umane

3. Planificarea resurselor umane în administrația publică

1. NECESITATE, OBIECTIVE ȘI TEHNICI DE PLANIFICARE A

RESURSELOR UMANE

Planificarea personalului este procesul care ajută la structurarea adecvată a

resurselor umane în concordanță cu planul de afaceri și obiectivele organizaționale
prestabilite. Ea presupune:
- identificarea nevoilor viitoare de resurse umane ale organizaŃiei;
- compararea acestor nevoi cu prezenta forŃă de muncă;
- determinarea deficitului sau excedentului de personal pe baza obiectivelor
organizaŃionale.
În cazul deficitului de personal se stabilește necesarul de posturi ce vor fi scoase
la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evaluării
situaŃiei prezente a resursei umane, a evoluŃiei sale viitoare şi a scopurilor organizaŃiei.
Planificarea resurselor umane este considerată o activitate strategică care vizează
atragerea, utilizarea, perfecționarea și păstrarea resurselor umane pe termen mediu și
lung.
Gestiunea previzionară a resurselor umane poate avea drept obiectiv întregul sau
poate viza doar anumite profesii sau categorii de personal considerate esențiale în
activitatea organizației. Factorii de influență ai resurselor și nevoilor de forță de muncă
sunt numeroși, analiza lor fiind deosebit de importantă în activitatea de previzionare a
personalului.
În toate organizaŃiile se realizează un proces de planificare a personalului, formal
sau informal.

Planificarea personalului se realizează pentru :

1. Folosirea eficientă a resurselor umane. În acest scop este necesar ca

planificarea să preceadă toate activităŃile managementului resurselor umane. Selecția și
recrutarea nu poate fi realizată dacă nu se cunoaște cu exactitate de câte persoane este
nevoie, ce pregătire și competențe trebuie să aibă acestea. Analizând diversele activități
din cadrul managementul resurselor umane se constată că desfășurarea lor eficientă
depinde în mare măsură de o planificare atentă a necesarului de personal.
2. Sporirea nivelului de satisfacŃie al angajaŃilor. AngajaŃii din cadrul
organizațiilor unde se realizează o planificare riguroasă a necesarului de resurse umane
au șanse mai mari în carieră decât cei care lucrează în organizații în care nu se realizează
această activitate. Avansarea poate deveni un proces constant și rapid în condițiile în care

15
sunt menținute suficiente posturi superioare libere, astfel fiecare angajat competent al
organizaŃiei are şansa de a promova. Totodată, programele de instruire, care trebuie
privite în strânsă legătură cu planificarea personalului, asigură şanse în plus angajaŃilor
pentru a promova și a-și spori competențele și abilitățile. Perspectivele unui viitor mai
bun în organizaŃie are un efect benefic asupra motivaŃiei angajaŃilor.
Planificarea personalului presupune o bună colaborare dintre compartimentul de
resurse umane şi conducerea organizaŃiei, în acest sens fiind necesar ca persoanele cu
putere de decizie să fie conştiente de avantajele oferite de planificarea personalului şi să o
includă printre priorităŃile organizaŃiei.
Un alt factor cu impact major asupra activitaților de planificare a personalului
este reprezentat de politicile guvernamentale în domeniul resurselor umane (de ex.
modificarea vârstei de pensionare, a salariului minim pe economie, a duratei
învăŃământului obligatoriu afectează structura resursei umane a unei organizaŃii).
Caracteristicile și evoluțiile înregistrate pe piața forŃei de muncă influenŃează
considerabil procesul de planificare a personalului (de exemplu, o rată ridicată a
șomajului ușurează procesul de recrutare a candidaților pentru posturile vacante). Nivelul
de educaŃie al forŃei de muncă are la rândul său un impact destul de mare asupra
planificării viitorului resursei umane pentru o anumită organizaŃie.
Planificarea resurselor umane presupune parcurgerea mai multor etape care
vizează previziunea cererii de resurse umane (pornind de la obiectivele organizaționale
pe termen mediu și lung, politicile și strategiile în domeniul resurselor umane), precum și
a ofertei de resurse umane (interne și externe) în vederea determinării cererii nete și
elaborării planurilor de acțiune.

Tehnici de planificare a personalului

În prezent, în literatura de specialitate, sunt prezentate mai multe tehnici de
planificare a personalului.

1. Estimarea produsă de un expert. Este considerată drept cea mai simplă tehnică
şi are la bază opinia unui expert asupra necesarului de personal. Astfel, pe baza
experienŃei sale anterioare, precum şi a evaluării situației prezente și viitoare este făcută o
estimare a necesarului de resurse umane, la nivelul întregii organizații sau a unor părți
componente ale acesteia. Este o metodă cu grad ridicat de subiectivitate și se aplică la
nivelul organizațiilor mici, cu un număr scăzut de personal.
Pentru organizațiile cu un număr mai mare de personal și în vederea unor estimări
mai obiective se folosește Metoda Delphi. Această metodă presupune consultarea mai
multor experți și obținerea consensului acestora asupra problemei supuse analizei. Astfel
experții, prin intermediul unor chestionare, emit o serie de păreri în vederea soluționarii
problemei supuse dezbaterii.
ExperŃilor li se poate cere, de mai multe ori şi în modalităŃi diferite, să aproximeze
nevoile organizaŃiei respective, în domeniul resurselor umane, pentru perioada viitoare.
Estimările date de aceștia sunt supuse prelucrării în vederea obținerii atât a unei valori
medii cât și a unui interval de variație posibil care să folosească managementului
organizației la planificarea resurselor umane.
2. Tehnica de proiectare a tendinŃei. Această metodă presupune elaborarea unei
prognoze bazate pe relaŃia, observată în trecut, dintre un factor relaŃionat procesului de

16
angajare şi acest proces în sine. Astfel se poate trasa un grafic care să arate relaŃia
existentă între factorul de influență şi procesul de angajare, apoi, pe baza observaŃiilor
făcute, se poate estima cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaŃiei.
Problema, mai ales în domeniul administraŃiei publice, este alegerea celui mai relevant
factor faŃă de care să se estimeze variația necesarului de personal (de ex. bugetul alocat
instituției).
3. Tehnica de modelare. Această metodă este una mai complexă și are la bază
analiza mai multor factori de influență ai procesului analizat și realizarea unui model
matematic al organizaŃiei. Prin simulări se pot obține evaluări ale necesarului de personal
mai corecte, cu o probabilitate crescută de realizare.
4. Tehnica planificării de jos în sus. Metoda presupune implicarea tuturor
diviziunilor organizatorice în stabilirea necesarului de personal. Astfel fiecare
subdiviziune organizatorică își formulează propriile predicŃii asupra necesarului de
personal care apoi sunt centralizate, obŃinându-se astfel un necesar pentru întreaga
organizaŃie.
Această metodă se bazează pe abilitățile mangementului organizației de a face
evaluarea situaŃiei prezente, de a lua în considerare posibilele modificări sau pierderi
(datorită pensionării sau promovării, de exemplu), de a estima creşterea aşteptată pentru
perioada următoare şi de a stabili necesarul de personal.
Tot acest proces se fundamentează pe ipoteza că, în anul viitor, organizația va
avea aproximativ același nivel de activitate. Cum această ipoteză nu este de cele mai
multe ori realistă este mult mai utilă folosirea tehnicii de proiectare a tendinŃei prin care
se observă tendinŃa înregistrată în ultimii 5 ani şi, pe această bază, se formulează predicŃia
pentru anul următor.
Previziunea ofertei de resurse umane este o activitate complexă care trebuie să
aibă în vedere o analiză atentă a resurselor umane existente (în interiorul și exteriorul
organizației), a schimbărilor de personal care vor avea loc ca urmare a pierderilor,
mișcărilor interne și promovărilor, absenteismul sau schimbarea condițiilor de muncă.
Analiza resurselor interne se face pornind de la raporturile existente între diferitele
categorii de personal și tendințele existente și se concentrează pe aspecte de ordin
calitativ care se referă la competențele profesionale ale personalului necesare în vederea
realizării în bune condiții a sarcinilor de muncă prezente și viitoare.
Previziunea cererii nete de resurse umane se materializează în stabilirea
deficitului sau surplusului de personal și este urmată de stabilirea celor mai adecvate
soluții de ajustare.
Planificarea resurselor umane produce implicații majore și este în strânsă
interdependență cu numeroase alte activități de management a resurselor umane cum ar fi
recrutarea și selecția personalului, planificarea carierei organizaționale și individuale,
evaluarea și pregătirea și dezvoltarea precum și motivarea acestuia.

2. Planificarea resurselor umane în administrația publică

Planificarea resurselor umane urmărește asigurarea cu potențialul uman adecvat
obiectivelor propuse la nivel organizațional.
În vederea planificarii resurselor umane este necesară parcurgerea următoarelor
etape:

17
 a) definirea nevoilor actuale și de perspectivă de posturi, care să țină seama de atribute
ca: flexibilitate, creativitate, adaptabilitate la schimbare;
b) elaborarea planurilor de carieră pentru fiecare angajat și, împreună cu acesta, în
concordanță cu perspectivele de dezvoltare viitoare a organizației, și abilitățile,
competențele prezente și potențialul persoanei;
c) monitorizarea planurilor de cariera și reajustarea lor la schimbările majore intervenite.

În cazul stabilirii funcŃiilor publice într-o instituŃie sau autoritate publică, precum
și în cazul în care se intenŃionează transformarea unor posturi contractuale în funcŃii
publice sau în cazul în care se reorganizează o autoritate sau instituŃie publică trebuie
respectate prevederile Legeii 188/1999 privind Statutul funcŃionarilor publici.
În elaborarea planului de ocupare a funcŃiilor publice se pleacă de la planificarea
strategică prin care sunt definite principalele obiective organizaționale. Conform acestor
obiective sunt determinate atât resursele financiare necesare, cât şi necesarul de forŃă de
muncă la nivel organizațional.
Planul de ocupare a funcŃiilor publice trebuie să se bazeze pe planul strategic al
organizației, să surprindă schimbările anticipate la nivelul misiunii acesteia și să
identifice nevoile de resurse umane și de formare profesională pentru perioada de
referință.
În lipsa unui plan de ocupare corect întocmit se pot constata situații în care
organizația dispune de prea puțini salariați sau aceștia nu au competențele necesare
realizării obiectivelor stabilite, precum și apariția unor costuri suplimentare legate de
soluționarea acestor deficiențe.
În planul de ocupare se are în vedere stabilirea activităților care asigură acoperirea
posturilor și funcțiilor necesare organizației cu luarea în considerație a profilului
forței de muncă actuale și a competențelor necesare în viitor.
Astfel, strategia de acțiune în domeniul ocupării trebuie să includă politicile și practicile
cele mai adecvate de recrutare, selecție, dezvoltare și păstrare a resurselor umane
necesare îndeplinirii obiectivelor prestabilite.
Alături de planificarea activităților, de recrutare și selecție, de dezvoltare și perfecționare,
de managementul carierei este necesară și planificarea bugetului necesar resurselor
umane.
Comunicarea adecvată a tuturor informațiilor legate de planul de ocupare este
vitală la nivelul organizației, atât pentru corecta implementare a acestuia cât și pentru
implicarea deplină și motivarea angajaților.
Planul de ocupare trebuie adaptat în permanență la schimbările intervenite în
mediul economic și legislativ.
Prin lege au fost stabilite un număr maxim de funcŃii, pe categorii de funcŃii şi
tipuri de instituŃii, precum și procese specifice de revizuire şi aprobare a planului
ocupaŃional pentru a asigura încadrarea în acest număr.
În acest mod este redus gradul de flexibilitate al intregului sistem administrativ și este
îngreunat procesul de transpunere în practică a schimbărilor înregistrate la nivelul
strategiilor guvernamentale, obiectivelor și planurilor ocupaționale.
Planificarea ocupaŃională în țara noastră este în primul rând un proces „de jos în
sus“ în care fiecare autoritate sau instituŃie publică determină individual lipsă sau

18
surplusul de forŃă de muncă cu care se confruntă şi elaborează un plan de măsuri prin care
să rezolve situația, conform legislației în vigoare și obiectivelor organizaționale proprii.
Planul național, întocmit de ANFP, este realizat prin colectarea și cumularea
planurilor ocupaținale elaborate la nivelul fiecărei instituții și autoritați publice.

Conform art. 23 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici - Planul de
ocupare a funcŃiilor publice stabileşte:
a) numãrul maxim al funcŃiilor publice rezervate promovãrii funcŃionarilor publici;
b) numãrul maxim al funcŃiilor publice care vor fi rezervate în scopul promovãrii rapide;
c) numãrul maxim al funcŃiilor publice care vor fi ocupate prin recrutare;
d) numãrul maxim al funcŃiilor publice care vor fi înfiinŃate;
e) numãrul maxim al funcŃiilor publice care vor fi supuse reorganizãrii;
f) numãrul maxim de funcŃii publice pe fiecare clasã, categorie şi pe grade profesionale;
g) numãrul maxim al funcŃiilor publice de conducere şi al funcŃiilor publice
corespunzãtoare categoriei înalŃilor funcŃionari publici.
Totodată, prevede că Planul de ocupare a funcŃiilor publice se elaboreazã anual,
cu consultarea sindicatelor reprezentative ale funcŃionarilor publici, astfel:
a) de către AgenŃia NaŃionalã a FuncŃionarilor Publici, pe baza propunerilor ordonatorilor
principali de credite, pentru autoritãŃile şi instituŃiile publice din administraŃia publicã
centralã;
b) de către primar sau, dupã caz, de către preşedintele consiliului judeŃean, prin aparatul
de specialitate, pentru autorităŃile şi instituŃiile publice din administraŃia publică locală.
Planul de ocupare a funcŃiilor publice se întocmeşte centralizat, pe fiecare ordonator
principal de credite şi pe fiecare instituŃie din subordinea acesteia sau finanŃatã prin
bugetul sãu.
În primul caz planul de ocupare a funcŃiilor publice se aprobã prin hotãrâre a
Guvernului, iar în celălalt caz planul de ocupare a funcŃiilor publice se aprobã prin
hotãrâre a consiliului local, respectiv a consiliului judeŃean.
Pentru autoritãŃile şi instituŃiile publice din administraŃia publicã localã, proiectul
planului de ocupare a funcŃiilor publice se transmite AgenŃiei NaŃionale a FuncŃionarilor
Publici cu 45 de zile înainte de data aprobãrii.
În situaŃia în care AgenŃia NaŃionalã a FuncŃionarilor Publici constatã
neregularitãŃi în structura acestuia, autoritãŃile sau instituŃiile publice au obligaŃia de a
modifica proiectul planului de ocupare a funcŃiilor publice, pe baza observaŃiilor AgenŃiei
NaŃionale a FuncŃionarilor Publici, în conformitate cu prevederile legale.
Gestiunea curentã a resurselor umane şi a funcŃiilor publice este organizatã şi
realizatã, în cadrul fiecãrei autoritãŃi şi instituŃii publice, de către un compartiment
specializat, care colaboreazã direct cu AgenŃia NaŃionalã a FuncŃionarilor Publici.

19
Unitatea de invățare nr. 4

IV. RECRUTAREA ȘI SELECłIA FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Obiectivele unității de învățare:

Recrutarea funcŃionarilor publici
SelecŃia funcŃionarilor publici
Atestarea pe post a funcŃionarilor publici
Numirea în funcŃie a funcŃionarilor publici

1. RECRUTAREA FUNCłIONARILOR PUBLICI

Procesele de recrutare şi selecție din cadrul administraŃiei publice au drept

obiectiv principal identificarea candidaŃilor cel mai bine pregătiŃi şi cei mai potriviŃi
pentru ocuparea posturilor vacante şi care pot să ofere un plus de valoare instituŃiei
angajatoare.
Procedurile de recrutare trebuie să fie concepute și realizate astfel încât selecŃia
candidaților să fie corectă, transparentă, bazată pe criterii obiective. Aceste aspecte sunt
strâns legate de anumite caracteristici fundamentale ale serviciului public, respectiv
imparŃialitatea şi profesionalismul.
În legislaŃia României există o serie de acte normative care reglementează situaŃia
funcŃionarilor publici în ceea ce priveşte recrutarea, selecŃia, numirea şi pregătirea
acestora.
Dintre acestea cele mai importante sunt: ConstituŃia României, Legea 188/1999 privind
statutul funcŃionarului public şi o serie de hotărâri de guvern cum ar fi:
• H.G. 452/2000 privind organizarea şi desfăşurarea examenului de atestare pe post a
funcŃionarilor care ocupă funcŃii publice de conducere în cadrul autorităŃilor şi
instituŃiilor publice;
• H.G. 542/1995 privind reorganizarea Şcolii NaŃionale de Studii Politice şi
Administrative;
• O.G. 81/2001 privind organizarea Institutului NaŃional Administrativ;
• H.G. 1085/2001 privind organizarea perioadei de stagiu, condiŃiile de evaluare şi
regulile specifice aplicabile funcŃionarilor publici debutanŃi;
• D.G. 1087/2001 privind organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor pentru
ocuparea funcŃiilor publice.

Managementul public trebuie să acorde o atenŃie deosebită analizei aspectelor

care vizează recrutarea funcŃionarilor publici.
SemnificaŃia şi motivaŃia acŃiunii de recrutare se referă la departajarea
candidaŃilor și alegerea celor mai capabili dintre ei pentru a corespunde cerinŃelor
posturilor şi funcŃiilor publice vacante existente în structura organizatorică a instituŃiei
publice.
Recrutarea constituie activitatea prin care se determină, din punct de vedere
cantitativ, numeric şi calitativ grupul de persoane din care se va face selecŃia unui

20
titular de post şi/sau funcŃie publică pentru poziŃia vacantă existentă în structura
organizatorică.
Recrutarea se declanşează în momentul în care în structura organizatorică a
instituŃiei publice apar posturi sau funcŃii noi, sau când cele existente devin vacante prin
pensionare, deces, transfer sau destituire.
Recrutarea personalului consta în căutarea, localizarea, identificarea și atragerea
candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili, care prezintă
caracteristicile profesionale solicitate pentru posturile vacante.
Ocuparea funcŃiilor publice (conf. Art 56 din Legea 188/1999 privind statutul
funcŃionarului public) se face prin:
a) promovare;
b) transfer;
c) redistribuire;
d) recrutare;
e) alte modalităŃi prevãzute expres de prezenta lege.
Recrutarea în vederea intrãrii în corpul funcŃionarilor publici se face prin
concurs, în limita funcŃiilor publice vacante rezervate în acest scop prin planul de
ocupare a funcŃiilor publice.
În administrația publică românească, recrutarea are la bază principiile competiției
deschise, transparenței, meritelor profesionale și competenței, precum și cel al egalității
accesului la funcțiile publice pentru fiecare cetățean care îndeplinește condițiile legale.
Aceste principii au ca scop asigurarea unui corp stabil și profesional de funcționari
publici.
Astfel:
- competiția deschisă este principiul conform căruia confirmarea cunoștințelor și
aptitudinilor necesare exercitării unei funcții publice se face prin concurs sau examen,
care este deschis tuturor persoanelor care îndeplinesc condițiile legale;
- transparența este principiul potrivit căruia autoritățile și instituțiile publice au obligația
de a pune la dispoziția tuturor celor interesați informațiile de interes public referitoare la
desfășurarea concursului;
- competența este principiul potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă într-o
funcție publică trebuie să dețină și să confirme cunoștințele și aptitudinile necesare
exercitării funcției publice respective;
- egalitatea accesului la funcțiile publice este principiul care menŃionează recunoașterea
vocației la carieră în funcția publică a oricărei persoane care îndeplinește condițiile
stabilite potrivit legii;
- profesionalismul este principiul potrivit căruia exercitarea funcției publice se face cu
respectarea principiilor prevăzute de lege;
- motivarea este principiul în virtutea căruia autoritățile și instituțiile publice au obligația
să identifice și să aplice, în condițiile legii, instrumente de motivare morală și materială a
funcționarilor publici, precum și să sprijine inițiativele privind dezvoltarea profesională
individuală a acestora.

Principalele etape ale activităŃii de recrutare a funcŃionarilor publici sunt:

1.Analiza cerinŃelor postului vacant

21
 În această etapă specialiştii din compartimentul de resurse umane procedează mai
întâi la o actualizare a conŃinutului fişei postului/funcŃiei vacante în funcŃie de
schimbările apărute în sistemul de obiective al instituŃiei publice, în cadrul legislativ, în
politicile şi strategiile în domeniul resurselor umane elaborate la nivelul administraŃiei
centrale, mai exact de către instituŃii specializate integrate în structura guvernului şi/sau
ministerelor.
În funcŃie de aceste aspecte se determină conŃinutul cerinŃelor generale şi
specifice pe care trebuie să le satisfacă titularul postului sau funcŃiei publice care, practic,
asigură elementele de competenŃă profesională şi/sau managerială ale titularului, cu
ajutorul cărora titularul postului sau funcŃiei îşi realizează obiectivele individuale şi
sarcinile corespunzătoare.
2. Etapa a doua constă în întocmirea specificaŃiilor aferente activităŃii în postul vacant.
Această etapă constă în identificarea elementelor de specificitate ale posturilor sau
funcŃiilor vacante, practic a aspectelor prin care postul sau funcŃia publică vacantă se
distinge şi se integrează concomitent în relaŃie cu celelalte în cadrul structurii
organizatorice existente.
3. Etapa a treia constă în cercetarea posibilităŃilor privind locurile unde pot fi găsiŃi
posibilii candidaŃi.
Pentru ocuparea posturilor vacante, de regulă, organizația apelează la ea însăși,
ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajați care percep
promovarea că fiind deosebit de stimulativă. În acest caz, se realizează o recrutare internă
care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune
parcurgerea de către candidat a acelorași etape ca și pentru candidații externi.
Această opŃiune poate să apară în cel puŃin două situaŃii:
-atunci când din motive speciale este necesară reducerea numărului de funcŃionari publici
creându-se oportunitatea redistribuirii celor rămaşi pe anumite posturi şi funcŃii publice
vacante;
- atunci când se consideră oportună extinderea activităŃii într-o instituŃie publică şi, prin
urmare, se creează noi posturi şi funcŃii publice în structura organizatorică iniŃială, într-o
nouă manieră reproiectată.
Recrutarea internă rămâne, în prezent, una din cele mai viabile modalităŃi de
recrutare a candidaŃilor la posturile şi funcŃiile publice.
4. Etapa a patra constă în atragerea candidaŃilor pentru posturile vacante. Aceasta se
poate realiza prin consultarea directă a potenŃialilor candidaŃi, motivarea acestora pentru
implicarea în procesul de recrutare şi selecŃie. Etapa se desfăşoară tot din iniŃiativa şi cu
implicarea directă a specialiştilor în domeniul resurselor umane din instituŃia publică.

În ceea ce privește recrutarea internă aceasta reprezintă mijloacele specifice prin

care sunt identificați angajații actuali, capabili să ocupe posturile disponibile într-o
organizație.
Instrumentele specifice pentru recrutarea internă includ: bazele de date cu
angajații, anunțurile despre posturile disponibile și ofertele de candidatură.
Responsabilitatea recrutarii interne revine departamentului de resurse umane, care, odata
ce a identificat posturi disponibile, va trimite o informare șefilor departamentelor unde
sunt localizate posturile respective. Aceștia, la rândul lor, îi vor anunța pe subordonați
despre activitățile legate de recrutarea internă.

22
 Aceste proceduri au urmatoarele avantaje:
- previn suspiciunile angajaŃilor legate de faptul că nu ar fi informați de existența unui
post disponibil;
- evidențiază transparența organizației față de angajați;
- este încurajată libertatea de alegere și dezvoltarea carierei;
- se economisesc timp și bani.
Pe de altă parte, această procedură prezintă și unele dezavantaje ca de exemplu:
- dacă solicitanții nu obțin postul, trebuie să li se explice de ce nu au fost aleși;
- dacă se face o alegere greșită, aceasta echivalează cu diminuarea credibilității
conducatorilor;
- chiar dacă procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot preîntampina
nemulțumirile celor ce nu au fost selectați.
De asemenea, recrutarea internă de personal nu este întotdeauna posibilă, mai cu seamă
atunci când:
- organizația se dezvoltă rapid și este posibil ca angajații existenți să nu facă față;
- nu s-a realizat o pregătire corespunzatoare a propriilor angajați pentru că aceștia să-și
poată asuma noi responsabilități.

Recrutarea externă are numeroase avantaje, ca de exemplu:

- permite identificarea și atragerea unui număr mare de candidați potențiali;
- permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite
de a compara candidaturile interne și externe;
- noii angajați pot constitui o sursa potențială de idei și cunoștințe noi, favorizând
infuzia de "suflu proaspăt" și pot aduce o nouă perspectivă privind organizația;
- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului; în general,
este mai ieftin, mai avantajos și mai ușor să se angajeze personal calificat din afara
organizației, decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajați;
- permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor
eventuale stagnări sau eliminarea unei eventuale rutine, prin atragerea de noi angajați
competitivi;
- încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta
unele obligații contractuale de durată;
- permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea
sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.
Cu toate avantajele menționate, este evident că și această sursă de recrutare a personalului
prezintă unele dezavantaje dintre care amintim:
- poate fi selectată o persoană nepotrivită cu cererințele postului, cultura și valorile
organizației;
- pot apărea probleme cu potențialii candidați din interior;
- necesită o perioadă mai lungă de adaptare în cadrul organizației.

Metodele externe de recrutare se referă la mijloacele de atrage într-o organizație a

candidaților localizați din surse externe de recrutare.
Dacă se recurge la recrutarea externă sau la o formă mixtă de recrutare, pot fi luate în
considerare cel puŃin următoarele surse care furnizează candidaŃi:
• universităŃile de specialitate,

23
• asociaŃiile profesionale,
• organizaŃiile specializate în recrutarea resurselor umane,
• centrele teritoriale de înregistrare a şomerilor,
• oficiile de muncă şi protecŃie socială,
• târgurile de locuri de muncă etc.
Recrutarea funcŃionarilor publici implică apelarea la mai multe metode şi tehnici
pentru identificarea celor mai potriviŃi candidaŃi pentru posturile şi funcŃiile publice din
structura organizatorică a instituŃiei publice.
Dintre acestea pot fi menŃionate următoarele:
Publicitatea, care reprezintă modalitatea cel mai frecvent apelată pentru
recrutarea şi selecŃia candidaŃilor la posturile şi funcŃiile publice. De altfel cadrul
legislativ prezintă ca o cerinŃă obligatorie publicitatea pentru majoritatea posturilor
destinate angajării. AnunŃul publicitar trebuie să fie concis, să ofere informaŃii suficiente,
să fie formulat corect şi să aibă caracteristici atractive.
Publicitatea (mediatizarea) reprezintă cea mai răspândită metodă pentru recrutare;
aceasta se adresează atât populaŃiei potențial active cât și celei active, antrenate în alte
activități, la alte societăți comerciale sau în alte instituții. Țintele căutării prin publicitate
sunt numeroase, dar nu poate fi cunoscut potențialul profesional și capacitatea de
integrare ale acelor persoane.
Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje și dezavantaje, este aproape
inevitabil ca mesajul comunicării să fie distorsionat datorită timpului sau spațiului redus
alocat prezentării acestuia. Pentru ca eficiența publicității să fie asigurată, mijlocul de
comunicare cu potențialii candidați ar trebui să fie adecvat entității care dispune de
posturi vacante sau care trebuie restructurată. Comunicarea prin publicitate trebuie să fie
directă, incitantă, sintetică, onestă, completă și să permită o reacție promptă a virtualilor
candidați pentru selectie.
Dezavantajul publicității este acela că oferă relativ puține informații despre
posturile oferite, și, mai ales, despre oportunitățile de care pot beneficia salariații.
ReŃeaua de cunoştinŃe constă în apelarea la funcŃionari publici din sistem pentru a
recomanda candidaŃi potenŃiali sau la persoane reprezentative care desfăşoară activitatea
în alte instituŃii publice, respectiv din administraŃie, învăŃământ, asociaŃii profesionale,
organizaŃii nonguvernamentale etc. Este necesar să se manifeste prudenŃă în alegerea
candidaŃilor, întrucât referinŃele obŃinute pot avea un grad mare de subiectivism. În
fiecare din situaŃiile aferente acestei modalităŃi este necesară considerarea cu prioritate a
competenŃei profesionale şi a performanŃelor obŃinute până la acel moment de candidat.
ReŃeaua de cunoştinŃe trebuie considerată strict ca o modalitate de identificare a unor
candidaŃi şi nu ca o posibilitate de condiŃionare a ocupării posturilor sau funcŃiilor publice
de către una sau alta din persoanele recomandate tocmai din cauza faptului că un candidat
a fost recomandat de un înalt funcŃionar public. Misiunea reŃelei de cunoştinŃe trebuie să
înceapă şi să se încheie o dată cu formularea propunerii unui candidat pentru un post
şi/sau funcŃie publică, urmând că în procesul de selecŃie, prin concurs, să se stabilească
nivelul de competenŃe profesionale şi/sau manageriale ale candidaŃilor recrutaŃi.
Identificarea persoanelor potrivite
Este o modalitate la care se apelează în special atunci când recrutarea candidaŃilor
urmăreşte identificarea candidaŃilor pentru înalte funcŃii publice de conducere. În acest
scop se declanşează un proces amplu de descoperire a unor potenŃiali candidaŃi şi, mai

24
mult, se face o evaluare sumară a activităŃii desfăşurate de aceştia până atunci, a
performanŃelor profesionale şi manageriale dovedite. Prin urmare aceşti candidaŃi sunt
recunoscuŃi şi acceptaŃi în măsura în care rezultatele obŃinute de ei demonstrează
competenŃa lor profesională şi managerială, de altfel reprezentată şi prin componentele
postului sau funcŃiei vacante.
Fişierul cu potenŃiali candidaŃi
Fiecare instituŃie publică, în cadrul compartimentului de resurse umane, îşi poate
crea o „bancă de date” care să cuprindă potenŃialii candidaŃi dintre care să fie recrutate,
când este nevoie, persoanele specializate în anumite domenii. În acest caz este necesară o
permanentă actualizare a datelor şi informaŃiilor din această categorie, pentru ca
modalitatea să fie eficientă.
Cercetarea de marketing
Prin aceasta se asigură o prezentare atractivă a posturilor şi funcŃiilor scoase la
concurs, astfel încât instituŃia publică să-i poată identifica pe cei care corespund
cerinŃelor solicitate de postul sau funcŃia publică vacante.
Specialiştii în domeniul resurselor umane din cadrul instituŃiei publice au misiunea de a
identifica cea mai potrivită metodă sau tehnică de recrutare a candidaŃilor la posturile şi
funcŃiile publice, astfel încât să poată fi integrate în procesul de selecŃie doar acele
persoane ale căror coordonate fundamentale corespund cerinŃelor generale şi specifice
precizate în fişa posturilor şi funcŃii publice declarate vacante.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între diferite
organizații și persoane, în cadrul căreia, atât organizația, cât și candidații transmit
semnale referitoare la condițiile de angajare pentru a se putea lua decizii în cunoștință de
cauză de cître ambele părți.
Organizația trebuie să transmită semnale privind imaginea sau reputația sa,
politicile sale de personal, care să sugereze oportunitățile pe care le oferă, precum și
faptul că este un loc bun unde să se lucreze și, totodată, dorește să primească semnale de
la solicitanții săi, care să-i ofere o imagine cât mai realistă privind potențialul acestora.
Reprezentanții organizației întruchipează interesele acesteia și trebuie să ofere
candidaților potențiali acele informații care să-i tenteze sau să-i convingă să accepte
posturile oferite. Pe de altă parte, reprezentanții organizației încearcă să evalueze
punctele forte și punctele slabe sau vulnerabile ale candidaților, și să obțină de la aceștia
cât mai multe informații despre preocupările și experiența lor precum și despre posturile
pe care doresc să le ocupe.
Candidații, la rândul lor, trebuie să transmită semnale care să sugereze că ei sunt
solicitanții cei mai potriviți sau cei mai competitivi și că trebuie să primească posturile
oferite pentru angajare. Candidații care își oferă capacitățile, aptitudinile, calificările sau
experiența, precum și dorința de a lucra în organizație încearcă să convingă că este
necesar să li se ofere informații cât mai complete și mai exacte pentru a putea decide în
legatură cu relația de angajare.

Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei factori

principali:
a. factori obiectivi: salariul, natura muncii, oportunitățile de avansare;
b. factori subiectivi; care determină ca organizația să fie preferată altora și de care, de
multe ori, persoana în căutarea slujbei nu este conștientă; oamenii sunt atrași către

25
organizații ale caror imagini și climat organizaŃional se potrivesc cu personalitatea lor; de
aceea trebuie să i se descrie candidatului cultura și valorile organizației, pentru că acesta
să poata aprecia dacă sunt compatibile cu dorințele proprii sau cu sistemul propriu de
valori;
c. factori de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea candidaților nu dețin
cunoștințe suficiente nici despre post și nici despre organizație pentru a lua o decizie
rațională; Atunci când au mai multe oferte de angajare, candidații neexperimentați tind să
se lase influențați de atitudinea specialistului în recrutare și să asimileze comportamentul
acestuia climatului organizației.
Așa cum organizațiile au unele cerințe specifice pentru candidații săi, la rândul
lor, candidații au anumite preferințe în legătură cu posturile oferite. Candidații oferă
aptitudinile lor, însă caută posturi care să răspundă așteptărilor lor.
Recrutarea personalului nu este o activitate simplă întrucat politicile de recrutare și
practicile manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de
constrângeri sau de numeroși factori interni și externi, ca de exemplu:
- condițiile și schimbările de pe piața muncii, deoarece manifestările și
modificările în timp ale acesteia au o influență deosebită asupra recrutării
personalului;
- capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane,
precum și modelele educaționale care au un impact deosebit asupra procesului de
recrutare;
- atractivitatea zonei sau a localității, precum și beneficiile adiționale sau
facilitățile locale, ca, de ex: locuință, transport etc.;
- cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotărâri guvernamentale,
ordine, dispoziții, hotărârii ale Consiliului judeŃean sau local etc.) din domeniului
resurselor umane, care reglementează diferite aspecte ale procesului de asigurare cu
personal, inclusiv ale activității de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile
ilegale de angajare, precum și discriminarile de orice natură.

2. SELECłIA FUNCłIONARILOR PUBLICI

SelecŃia reprezintă procesul complex de alegere, conform unor criterii prestabilite, a

celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post scos la concurs.

Procesul de selecŃie a funcŃionarilor publici se desfăşoară în mai multe etape:

• alegerea preliminară a solicitanŃilor;
• completarea formularului de cerere de angajare;
• intervievarea pentru angajare;
• testarea pentru angajare;
• verificarea referinŃelor;
• examenul medical;
• interviul final;
• decizia de angajare.
Conform Legii 188/1999, derularea procesului de selecŃie trebuie să aibă la bază existenŃa
unei funcŃii publice vacante. Următoarea condiŃie prevăzută în lege este organizarea
concursului pentru ocuparea acestei funcŃii publice.

26
H.G. 1087/2001 reglementează modul de organizare şi desfăşurare a concursurilor şi
examenelor pentru ocuparea funcŃiilor publice. Astfel, concursul trebuie făcut public cu
cel puŃin 30 de zile înainte de data organizării acestuia, printr-un anunŃ în presă sau prin
afişarea la sediul autorităŃii sau instituŃiei publice organizatoare a concursului,
precizându-se: data, ora, locul de desfăşurare a probelor de concurs, precum şi condiŃiile
de participare.
Concursul constă în susŃinerea unei probe scrise şi a unui interviu. Notarea celor
două probe se face prin note de la 1 la 10, nota minimă de promovare fiind 7.
Este necesar să se facă publice rezultatele concursului cu indicarea notelor obŃinute de
concurenŃi în ordinea lor descrescătoare.
CandidaŃii declaraŃi admişi sunt apoi numiți, prin ordin sau dispoziŃie a conducătorului
autorităŃii sau instituŃiei publice, în funcŃiile publice pentru care s-a organizat concursul.

Principiile care stau la baza ocupării funcŃiilor publice prin concurs (conf. Art.3.Legea
188/1999) sunt :
• competiŃia deschisă, prin asigurarea accesului liber la concurs a persoanelor care
îndeplinesc condiŃiile cerute de lege pentru funcŃia publică respectivă;
• selecŃia după merit, prin alegerea persoanelor exclusiv pe baza rezultatelor
obŃinute la concurs:
• asigurarea transparenŃei, prin punerea la dispoziŃia celor interesaŃi a
informaŃiilor referitoare la modul de desfăşurare a concursului;
• tratamentul egal, prin aplicarea unor criterii de selecŃie obiective şi clar definite,
astfel încât orice candidat să aibă şanse egale la ocuparea funcŃiei publice;
• confidenŃialitatea, prin garantarea protejării datelor personale ale candidaŃilor.

Poate ocupa o funcŃie publicã persoana care îndeplineşte următoarele condiŃii

(conf. art.54 legea 188/1999):
a) are cetăŃenia românã şi domiciliul în România;
b) cunoaşte limba românã, scris şi vorbit;
c) are vârsta de minimum 18 ani împliniŃi;
d) are capacitate deplinã de exerciŃiu;
e) are o stare de sănătate corespunzătoare funcŃiei publice pentru care candidează, atestată
pe bază de examen medical de specialitate;
f) îndeplineşte condiŃiile de studii prevăzute de lege pentru funcŃia publicã;
g) îndeplineşte condiŃiile specifice pentru ocuparea funcŃiei publice;
h) nu a fost condamnată pentru săvârşirea unei infracŃiuni contra umanităŃii, contra
statului sau contra autorităŃii, de serviciu sau în legãturã cu serviciul, care împiedică
înfãptuirea justiŃiei, de fals ori a unor fapte de corupŃie sau a unei infracŃiuni săvârşite cu
intenŃie, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcŃiei publice, cu excepŃia situaŃiei
în care a intervenit reabilitarea;
i) nu a fost destituită dintr-o funcŃie publică sau nu i-a încetat contractul individual de
muncă pentru motive disciplinare în ultimii 7 ani;
j) nu a desfăşurat activitate de poliŃie politică, astfel cum este definitã prin lege.
Recrutarea în vederea intrãrii în corpul funcŃionarilor publici se face prin concurs,
în limita funcŃiilor publice vacante rezervate în acest scop prin planul de ocupare a
funcŃiilor publice.

27
 AnunŃul privind concursul se publicã în Monitorul Oficial al României, Partea a
III-a, şi într-un cotidian de largã circulaŃie, cu cel puŃin 30 de zile înainte de data
desfãşurãrii concursului. În mod excepŃional, termenul de 30 de zile poate fi redus, în
condiŃiile legii, pentru concursul organizat în vederea ocupării funcŃiilor publice de
execuŃie temporar vacante.

Metode de selecŃie
În practica managerială modernă se întâlnesc următoarele metode în procesul de selecŃie:
1. Întocmirea C.V.–ului
Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecŃie, fiind
de fapt un instrument de autoprezentare prin care candidatul oferă informaŃii biografice.
Acest C.V., prin datele pe care le conŃine, este uşor de interpretat, el fiind un
document de bază prin care comisia de selecŃie se convinge asupra potenŃialului unui
candidat şi poate determina o corelaŃie între conŃinutul postului şi caracteristicile
profilului pregătirii candidatului la post.
2. Întocmirea scrisorii de intenŃie/motivare
Este o scrisoare concepută de candidat care trebuie să respecte câteva cerinŃe: să
fie scurtă, concisă, directă, să conŃină elementele specifice care nu sunt cuprinse în C.V.
(motivele care au stat la baza părăsirii locului anterior de muncă, motivaŃia pentru noul
post).
În finalul acestui document este bine ca solicitantul să-şi exprime dorinŃa de a
discuta personal cu reprezentantul instituŃiei, oferindu-se dispus pentru prezentarea la
interviu.
3. Completarea formularului de angajare (cererea de candidatură)
Formularul de angajare constituie un mijloc de culegere a informaŃiilor într-o formă
standardizată, concepută de angajator, prin care candidatul oferă informaŃii referitoare
la experienŃa şi pregătirea profesională.
Acest formular trebuie să fie adaptat la natura şi cerinŃele fiecărui post scos la concurs.
4. Prezentarea la interviu
Interviul reprezintă o tehnică complexă de culegere a informaŃiilor ce se bazează pe un
raport de comunicare verbală între două persoane: intervievat şi intervievator.
Interviul este una dintre cele mai importante etape ale procesului de selecŃie
pentru obŃinerea unui loc de muncă.
Pregătirea pentru interviu cuprinde trei planuri importante: propria persoană,
specificul postului şi instituŃia publică.
În ceea ce priveşte propria persoană se impune o analiză atentă a experienŃelor
anterioare (de muncă, extraprofesionale, perioadele de formare) pentru a putea determina
cunoştinŃele şi abilităŃile dobândite. De asemenea, trebuie stabiliŃi 5-7 factori care au
determinat succesul fiecărei experienŃe în parte.
În legătură cu specificul postului sunt consultate sursele de informaŃii despre
sarcinile concrete aferente viitoarei slujbe. Astfel, pot fi estimate câteva dintre criteriile
de selecŃie. Trebuie alese exemplele relevante din experienŃă pentru a demonstra
calificările solicitate.
InstituŃia publică este avută în vedere prin prisma imaginii, urmărindu-se
identificarea motivaŃiei candidaŃilor pentru a lucra în cadrul acesteia. De altfel structura

28
interviului reuneşte trei aspecte fundamentale: experienŃa, obiectivele profesionale şi
motivaŃia de a lucra în instituŃia publică respectivă.
Candidații care participă la interviu trebuie să respecte o serie de reguli generale
care privesc: Ńinuta, punctualitatea, menŃinerea contactului vizual în timpul discuŃiei, o
atitudine deschisă şi sinceră.
Numărul şi natura întrebărilor adresate fiecărui candidat rămân la latitudinea
intervievatorului, care trebuie să Ńină seamă ca:
• tehnicile de intervievare folosite să aibă drept scop evaluarea cât mai exactă a
răspunsurilor şi a gradului lor de sinceritate;
• testarea candidaŃilor prin tehnici de descurajare sau de intimidare să fie folosită
cu multă precauŃie de către comisia de evaluare.
În cadrul unui interviu se urmărește să se afle dacă candidatul posedă cunoştinŃele,
experienŃa şi abilităŃile necesare ocupării postului, se potrivește cu imaginea instituției și
își poate îndeplini în mod eficient sarcinile ce-i revin, conform fișei postului.
Conducătorul interviului trebuie să identifice şi să insiste asupra acelor aspecte din
educaŃia de bază sau din experienŃa candidaŃilor care nu se ridică la nivelul cerinŃelor.
5. Testarea
Testul este o probă care implică o sarcină de executat, identică pentru toŃi subiecŃii. În
procesul de selecŃie se folosesc trei mari tipuri de teste:
• testele de abilitate şi aptitudini, care sunt utilizate la evaluarea dexterităŃii
candidaŃilor;
• testele de inteligenŃă, care permit măsurarea cunoştinŃelor generale, cât şi a
capacităŃii de judecată a unui individ; aceste teste permit determinarea unui
coeficient de inteligenŃă pe baza căruia evaluatorii pot interpreta posibilităŃile de
acumulare a cunoştinŃelor şi de rezolvare a problemelor, precum şi posibilitatea
candidaŃilor de a învăŃa rapid;
• testele de personalitate, care măsoară caracteristicile personalităŃii fiecărui
candidat (motivaŃii, intenŃii).
6. Verificarea referinŃelor
Se realizează înainte sau după interviu şi se referă la informaŃiile oferite în formularul de
angajare sau declarate în timpul interviului.
Accentul trebuie pus pe recomandările obŃinute de la locurile anterioare de muncă.
7. Examenul medical
CandidaŃii care au fost selectaŃi şi care au trecut de interviu sunt supuşi unui control
medical, al cărui obiectiv este identificarea stării de sănătate. Rezultatul acestui control
poate influenŃa decisiv angajarea candidatului.
8. Angajarea propriu-zisă cu eliberarea deciziei de angajare
Constă în încheierea unui contract între angajat şi angajator care prevede
drepturile şi obligaŃiile ambelor părŃi.
În urma promovării concursului, pentru funcŃionarii publici debutanŃi se impune
cu necesitate perioada de stagiu. Persoanele care au ocupat funcŃii de demnitate publică
alese sau numite ori funcŃii asimilate acestora, precum şi cele care au deŃinut funcŃii de
specialitate în afara autorităŃilor sau instituŃiilor publice pot fi numite, în urma
concursului, în funcŃii publice definitive.
Perioada de stagiu este etapa carierei funcŃionarului public cuprinsă între data
numirii ca funcŃionar public debutant, în urma promovării concursului de intrare în

29
corpul funcŃionarilor publici de carieră, şi data numirii ca funcŃionar public definitiv.
Durata perioadei de stagiu este de 12 luni pentru funcŃionarii publici din categoria A, 8
luni pentru cei din categoria B şi 6 luni pentru cei din categoria C, calculată de la data
numirii ca funcŃionari publici debutanŃi.(art.60 din Legea 188/1999)
În perioada de stagiu se urmăreşte:
• confirmarea aptitudinilor profesionale ale funcŃionarilor publici debutanŃi în
îndeplinirea atribuŃiilor şi responsabilităŃilor unei funcŃii publice,
• formarea lor practică,
• cunoaşterea de către aceştia a specificului activităŃii autorităŃii sau instituŃiei publice în
cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea,
• cunoaşterea exigenŃelor administraŃiei publice.
La sfârşitul perioadei de stagiu, funcŃionarul public debutant este numit ca
funcŃionar public definitiv sau, după caz, obligat să repete stagiul ori concediat pentru
incompetenŃă profesională. Stagiul se repetă o singură dată.
FuncŃionarul public definitiv va depune jurământul de credinŃă cu următorul
conŃinut: „Jur să respect ConstituŃia, drepturile şi libertăŃile fundamentale ale omului, să
aplic în mod corect şi fără părtinire legile Ńării, să îndeplinesc conştiincios îndatoririle ce
îmi revin în funcŃia publică în care am fost numit şi să păstrez secretul profesional. Aşa
să-mi ajute Dumnezeu!”

3. ATESTAREA PE POST A FUNCłIONARILOR PUBLICI

H.G. 452/2000 reglementează organizarea şi desfăşurarea examenului de atestare

pe post a funcŃionarilor care ocupă funcŃii publice de conducere în cadrul autorităŃilor şi
instituŃiilor publice. Ca particularităŃi, evidenŃiem următoarele:
• Pentru lucrarea scrisă, cu cel puŃin 10 zile înainte de data desfăşurării examenului de
atestare, candidatul, în prezenŃa comisiei de atestare, va extrage subiectul lucrării scrise,
lucrarea redactată de candidat va fi depusă comisiei de atestare cu cel puŃin 5 zile înainte
de desfăşurarea examenului de atestare pe post.
• FuncŃionarul va fi atestat în funcŃia publică de conducere în cazul în care a obŃinut la
examenul de atestare pe post cel puŃin nota 7.
• Rezultatul se comunică în scris funcŃionarului respectiv în termen de 3 zile de la data
desfăşurării examenului, funcŃionarul în cauză poate contesta rezultatul la comisia de
atestare în termen de 5 zile de la comunicare. La rândul ei, comisia are obligaŃia de a
soluŃiona contestaŃia în termen de 5 zile de la data înregistrării ei, în sfârşit, în cazul
respingerii contestaŃiei, funcŃionarul se poate adresa, în condiŃiile legii, instanŃei de
contencios administrativ.
• În cazul în care un funcŃionar nu promovează examenul de atestare pe post pentru
funcŃia de conducere, se aplică art. 97 alin. 1. din Legea nr. 188/1999, respectiv va fi
numit într-o funcŃie de execuŃie.
• Posturile devenite vacante ca urmare a neatestării pe post în funcŃia publică de
conducere se ocupă prin concurs. Potrivit Hotărârii Guvernului nr. 542/1995,
perfecŃionarea profesională a reprezentanŃilor aleşi şi a funcŃionarilor din administraŃia
publică locală se realizează în centre teritoriale, organizate în Bucureşti şi în câteva
municipii din Ńară.

30
Prin O.G. 81/2001 a fost înfiinŃat Institutul NaŃional de AdministraŃie. Acest act normativ
a fost modificat prin Legea 106/2002. Institutul îşi desfăşoară activitatea în baza
dispoziŃiilor Hotărârii Guvernului nr. 710/2002.

4. NUMIREA ÎN FUNCłIE A FUNCłIONARILOR PUBLICI

Odată realizate recrutarea şi selecŃia celor care vor dobândi calitatea de funcŃionar
public, urmează încadrarea pe post şi numirea în funcŃie.
Fiecare urmăreşte să ocupe un anumit post pentru care a candidat. Pentru aceasta,
autoritatea competentă trebuie să emită ordinul de numire, act administrativ unilateral, cu
caracter individual prin care fostul candidat, reuşit la fazele de selecŃie şi verificare a
condiŃiilor profesionale, urmează a dobândi calitatea de funcŃionar public.
Numirea poate interveni în mai multe situaŃii:
• poate reprezenta consecinŃa promovării unui concurs sau examen, când numirea poate fi
sau nu definitivă,
• poate interveni în urma alegerii într-o funcŃie publică eligibilă,
• poate interveni în alte situaŃii menŃionate de legi şi de ConstituŃie,
• poate fi consecinŃa unei promovări în funcŃie.
Actul de numire poate îmbrăca mai multe forme, din punct de vedere juridic, în raport cu
specificul funcŃiei şi modul de selecŃie.
Astfel, pentru cei aleşi, actul de numire este în fapt confirmarea,validarea alegerii, iar
depunerea jurământului reprezintă actul de începere efectivă a exercitării funcŃiei.
Actul de numire reprezintă un act juridic unilateral emis de o autoritate publică sau de un
agent autorizat să presteze un serviciu public, la respectarea căruia persoana fizică se
obligă prin jurământ, prin care i se conferă acesteia calitatea de funcŃionar public.

Ocuparea unei funcŃii publice se poate face în două moduri:

- prin alegere;
- prin numire.
În ambele cazuri, persoanele care candidează pentru ocuparea postului de funcŃionar
public sunt supuse în etapele de selecŃie la teste de verificare a cunoştinŃelor, atât
teoretice, cât şi practice.
CondiŃiile privind investirea unei persoane prin alegere sau numire, conform Legii
Statutului FuncŃionarului Public, sunt următoarele:
• să fie cetăŃean român, să aibă domiciliul în România şi să cunoască limba română,
• să aibă capacitate deplină de exerciŃiu a drepturilor,
• să nu fie condamnată pentru infracŃiune intenŃionată contra vieŃii, avutului particular sau
public, contra autorităŃii, pentru ocu intenŃie, care o fac incompatibilă cu funcŃia pe care
urmează să o ocupe,
• să fie aptă din punct de vedere medical pentru îndeplinirea funcŃiei respective,
• să posede studiile şi vechimea de specialitate cerute de lege pentru funcŃia pe care
urmează să o ocupe,
• să fie declarat admis, dacă postul respectiv a fost scos la concurs,
• respectă condiŃiile generale şi specifice cu privire la vârstă, aptitudini etc.

31
Învestirea prin alegere într-o funcŃie publică se face pentru următoarele funcŃii de
conducere:
• Preşedintele României,
• senatori, deputaŃi, consilieri judeŃeni, municipali, orăşeneşti şi comunali,
• primari,
• viceprimari.
Numirea în funcŃie se face pentru:
• miniştri,
• directori generali şi adjuncŃi ai acestora,
• prefecŃii de judeŃe şi adjuncŃii acestora.

AutorităŃile competente să numească în funcŃii sau demnităŃi publice sunt următoarele:

-Parlamentul reprezintă instituŃia reprezentativă supremă a poporului român şi unica
autoritate legislativă a Ńării. Printre atribuŃiile principale ale acesteia este şi aceea de a se
implica în constituirea anumitor autorităŃi publice, prin numirea şefilor acestor autorităŃi
sau a altor membri ai lor.
AtribuŃia Parlamentului de a numi în anumite funcŃii publice consacră următoarele
modalităŃi:
• numirea de către cele două Camere ale Parlamentului reunite în şedinŃă comună,
• numirea de către fiecare Cameră separat,
• numirea doar de către o Cameră a Parlamentului, Senatul.
AtribuŃia Preşedintelui de numire în funcŃii publice se realizează în condiŃiile legii.
În ceea ce priveşte Guvernul, acesta are două misiuni esenŃiale:
asigură realizarea politicii interne şi externe a Ńării şi exercită conducerea generală a
administraŃiei publice. În calitate de autoritate centrală a administraŃiei publice, Guvernul
îşi îndeplineşte cea de a doua misiune de conducere a administraŃiei, din care derivă
atribuŃia sa de a numi în funcŃii publice.
- Primul Ministru în calitate de şef al Guvernului are şi dreptul de numire în funcŃii sau
demnităŃi publice.
Primul Ministru numeşte o serie de demnitari sau înalŃi funcŃionari:
-secretarul general al Guvernului, conducătorii organelor centrale ale administraŃiei
publice din subordinea Guvernului, altele decât ministerele, secretarii de stat etc.
CompetenŃa premierului în acest domeniu poate îmbrăca două forme: forma propunerii şi
forma numirii propriu-zise.
- InstituŃia ierarhic superioară are şi atribuŃii în numirea unor funcŃionari publici de
conducere în structurile instituŃiilor situate pe niveluri ierarhice inferioare.
- Conducătorul instituŃiei publice este cel care reprezintă instituŃia la încheierea
contractului de muncă din care se naşte raportul.

32
Unitatea de invățare nr.5

V. EVALUAREA ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE

Obiectivele unității de învățare:

1. Evaluarea cunoștințelor candidaților la posturile şi funcŃiile publice,

2. Evaluarea funcŃionarilor publici debutanŃi,
3. Evaluarea performanŃelor profesionale individuale ale funcŃionarilor
publici în vederea acordării calificativelor,
4. Evaluarea structurii posturilor pe care le ocupă funcŃionarii publici.

1. EVALUAREA CANDIDAȚILOR LA POSTURILE ŞI FUNCłIILE

PUBLICE
Evaluarea candidaților la posturile şi funcŃiile publice se face în cadrul
concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcŃiilor publice.
Cadrul legislativ necesar desfăşurării acestor activităŃi este reglementat de H.G.
1087/2001 privind organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor pentru
ocuparea funcŃiilor publice.
Principiile fundamentale (conf. Art.2) pentru organizarea şi desfăşurarea concursurilor
şi examenelor sunt:
� competiŃia deschisă, ceea ce implică accesul liber al oricărei persoane care
îndeplineşte condiŃiile cerute de lege pentru ocuparea funcŃiei publice la concurs sau
examen;
� selecŃia se face exclusiv pe baza rezultatelor obținute în urma examenului sau
concursului;
� transparenŃa procesului de evaluare;
� confidenŃialitatea prin garantarea protejării datelor personale ale candidaților.

2.EVALUAREA FUNCłIONARILOR PUBLICI DEBUTANłI

Hotararea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și
dezvoltarea carierei funcționarilor publici a fost publicata în Monitorul Oficial, Partea I
nr. 530 din 14.07.2008

FuncŃionarul public debutant este o persoană care a promovat concursul de

intrare în corpul funcŃionarilor publici de carieră, direct sau după absolvirea studiilor,
dar nu îndeplinește condiŃiile de vechime necesară numirii într-o funcŃie publică
defînitivă, în condiŃiile legii.
Conf. Art 86, Evaluarea activităŃii funcŃionarului public debutant se face în
termen de cinci zile de la terminarea perioadei de stagiu de către conducătorul
compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea.

33
 Evaluarea activităŃii funcŃionarului public debutant constă în aprecierea modului
de dobândire a cunoștințelor teoretice şi a deprinderilor practice necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor aferente funcŃiei publice, a cunoaşterii specificului activităŃii
autorităŃii sau instituției publice şi a exigenŃelor administrației publice. Evaluatorul
completează un raport de evaluare a perioadei de stagiu.
Principalele criterii de evaluare a funcŃionarilor publici debutanŃi sunt:
• capacitatea de îndeplinire a sarcinilor de serviciu,
• adaptabilitatea şi flexibilitatea în îndeplinirea sarcinilor,
• capacitatea de raŃionament, respectiv capacitatea de a distinge corect între diverse
opŃiuni în îndeplinirea sarcinilor de serviciu,
• abilităŃi în comunicarea scrisă şi orală,
• capacitatea de a lucra în echipă,
• conduita în timpul serviciului.
Potrivit procedurii, prevăzute de lege, notarea criteriilor de evaluare şi stabilirea
calificativului de evaluare se face astfel:
• criteriile de evaluare se notează de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mică, iar nota 5
fiind cea mai mare. Nota exprimă aprecierea îndeplinirii fiecărui criteriu de
evaluare în realizarea sarcinilor de serviciu;
• se face media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare şi
se obŃine nota finală;
• calificativul de evaluare se obŃine transformând nota finală, după cum urmează:
între 1.00 şi 3.00 = necorespunzător,
între 3.00 şi 5.00 = corespunzător
Dacă, în urma evaluării, calificativul este corespunzător, evaluatorul poate
recomanda numirea funcŃionarului public debutant într-o funcŃie publică definitivă sau
schimbarea compartimentului în care urmează a se repeta perioada de stagiu.
Rezultatul evaluării poate fi contestat în termen de trei zile de la data luării la
cunoştinŃă de către funcŃionarul public ierarhic superior evaluatorului. Dacă în continuare
există nemulŃumire din partea funcŃionarului public, acesta se poate adresa instanŃei de
contencios administrativ, în condiŃiile legii.

3. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

ALE FUNCȚIONARULUI PUBLIC se realizează de către evaluator conf. Cap. III din
Hotararea Guvernului nr. 611/2008
Calitatea de evaluator o are:
a) funcționarul public de conducere care coordoneaza compartimentul în cadrul căruia
iși desfășoară activitatea funcționarul public de execuție sau care coordonează
activitatea acestuia;
b) funcționarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a
autorității sau instituției publice, pentru funcționarul public de conducere;
c) înaltul funcționar public, pentru funcționarii publici de conducere din subordine sau
pentru funcționarii publici de execuție, atunci când aceștia iși desfășoară activitatea
în cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcționar public de
conducere, cu exceptia cazului în care exista un raport direct de subordonare cu
demnitarul;

34
 d) primarul, pe baza propunerii consiliului local, pentru secretarul comunei, orașului și
al subdiviziunii administrativ-teritoriale a municipiilor;
e) demnitarul, pentru funcționarii publici care sunt în subordinea directă a acestuia.

Perioada evaluată este cuprinsă între 1 ianuarie și 31 decembrie din anul pentru
care se face evaluarea. Perioada de evaluare este cuprinsă între 1 și 31 ianuarie din anul
următor perioadei evaluate.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se
face, în mod exceptional și în cursul perioadei evaluate:
a) atunci când, pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu al funcționarului
public evaluat încetează, se suspendă sau se modifică, în conditiile legii. În acest caz
funcționarul public va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea, suspendarea sau
modificarea raporturilor de serviciu.
b) atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu sau, dupa caz, raportul
de muncă al evaluatorului încetează, se suspendă sau se modifică, în conditiile legii. În
acest caz evaluatorul are obligatia ca, înainte de încetarea, suspendarea sau modificarea
raporturilor de serviciu sau raporturilor de munca să realizeze evaluarea performanțelor
profesionale individuale ale funcționarilor publici din subordine.
c) atunci când pe parcursul perioadei evaluate funcționarul public dobândește o diplomă
de studii de nivel superior și urmează să fie promovat, în conditiile legii, într-o funcție
publică corespunzatoare studiilor absolvite;
d) atunci când pe parcursul perioadei evaluate funcționarul public este promovat în grad
profesional.

În scopul formării unui corp profesionist de funcționari publici (conf. art.106),

evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici stabilește
cadrul general pentru:

a) corelarea obiectivă dintre activitatea funcționarului public și cerințele funcției publice;

b) aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor
publici;
c) asigurarea unui sistem motivațional, prin recompensarea funcționarilor publici care au
obținut rezultate deosebite;
d) identificarea necesităților de instruire a funcționarilor publici.

Evaluarea funcționarilor publici vizează două aspecte principale:

1.Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor individuale;

2.Evaluarea gradului de îndeplinire a criteriilor de performanță.

Evaluatorii stabilesc obiectivele individuale pentru funcționarii publici, prin

raportare la funcția publică deținută, gradul profesional al acesteia, cunoștințele teoretice
și practice, competentele și abilitățile funcționarului public.

35
Performanțele profesionale individuale ale funcționarilor publici sunt evaluate pe baza
unor criterii de performanță care trebuie să țină cont de specificul activității
compartimentului în care funcționarul public iși desfășoară activitatea.
Obiectivele individuale trebuie să fie cuantificabile, prevăzute cu termene de realizare,
realiste, flexibile și specifice activităților care presupun exercitarea prerogativelor de
putere publică;
Legea permite ca obiectivele individuale să poată fi revizuite trimestrial.
Pentru fiecare dintre obiectivele stabilite trebuie prevăzuți și indicatorii de performanță
corespunzători.
Criteriile de performanță ale funcționarilor publici sunt prevăzute prin lege și în
funcție de specificul activității autorității sau instituției publice și de activitățile efectiv
desfășurate de către funcționarul public, evaluatorul poate stabili și alte criterii de
performanță. Criteriile de performanță se aduc la cunoștința funcționarului public evaluat
la începutul perioadei evaluate.
Funcționarii publici care exercită cu caracter temporar o funcție publică de
conducere vor fi evaluați, pentru perioada exercitării temporare, pe baza criteriilor de
performanță stabilite pentru funcția publică de conducere respectivă.
Notarea obiectivelor individuale și a criteriilor de performanță se face parcurgandu-se
următoarele etape:
a) fiecare obiectiv se apreciază cu note de la 1 la 5, nota exprimând gradul de îndeplinire
a obiectivului respectiv, în raport cu indicatorii de performanță;
b) fiecare criteriu de performanță se noteaza de la 1 la 5, nota exprimand aprecierea
îndeplinirii criteriului de performanță în realizarea obiectivelor individuale stabilite.
Nota acordată pentru îndeplinirea obiectivelor este media aritmetica a notelor acordate
pentru îndeplinirea fiecarui obiectiv, inclusiv a obiectivelor individuale revizuite (dacă s-
a impus revizuirea acestora pe parcursul perioadei evaluate).
Pentru a obține nota acordată pentru îndeplinirea criteriilor de performanță se face media
aritmetica a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui criteriu.
Punctajul final al evaluării anuale este media aritmetica a notelor obținute pentru
obiectivele individuale și criteriile de performanță.
Semnificația notelor este următoarea: nota 1 - nivel minim și nota 5 - nivel maxim.
Evaluarea finală presupune:
-completarea raportului de evaluare de către evaluator;
-realizarea unui interviu;
- contrasemnarea raportului de evaluare.
Pentru raportul final, evaluatorul stabilește calificativul fînal de evaluare a
performanțelor profesionale individuale, consemnezeă rezultatele deosebite ale
funcționarului public, dificultățile obiective întâmpinate de acesta în perioada evaluată și
orice alte observații pe care le considera relevante.
Totodată, evaluatorul stabilește necesitățile de formare profesională și obiectivele
individuale pentru anul următor.
În timpul interviului are loc un schimb de informații între evaluator și
funcționarul public, în cadrul căruia se aduc la cunoștința funcționarului public evaluat
consemnările făcute în raportul de evaluare și se semnează și se datează raportul de
evaluare de către evaluator și de funcționarul public evaluat.

36
 În cazul în care între funcționarul public evaluat și evaluator există diferenŃe de
opinie asupra consemnărilor făcute, comentariile funcționarului public se consemnează în
raportul de evaluare. Evaluatorul poate modifica raportul de evaluare dacă se ajunge la un
punct de vedere comun.
Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, dupa cum urmează:
-între 1,00-2,00 - nesatisfacator;
-între 2,01-3,50 - satisfacator;
-între 3,5 -4,50 - bine;
-între 4,51-5,00 - foarte bine.
Funcționarii publici nemulțumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la
conducatorul autorității sau instituției publice. Conducatorul autorității sau instituției
publice solutionează contestația pe baza raportului de evaluare și a referatelor întocmite
de către funcționarul public evaluat, evaluator și contrasemnatar.
Funcționarul public nemulțumit de modul de soluționare a contestației formulate se poate
adresa instanŃei de contencios administrativ, în condiŃiile legii.

Evaluarea performanŃelor profesionale individuale ale înalŃilor funcŃionari publici se

face anual, în condiŃiile legii, astfel :
- Evaluarea generalã a înalŃilor funcŃionari publici se face o datã la 2 ani, în scopul
confirmãrii cunoştinŃelor profesionale, aptitudinilor şi abilitãŃilor necesare exercitãrii
funcŃiei publice.
- ÎnalŃii funcŃionari publici au obligaŃia de a urma anual cursuri de perfecŃionare
profesionalã, în condiŃiile legii.
-Evaluarea se face de cãtre o comisie de evaluare, ai cãrei membri sunt numiŃi prin
decizie a primului-ministru, la propunerea ministrului internelor şi reformei
administrative.

Evaluarea angajaților din administrația publică are în vedere:

• măsurarea obiectivă a rezultatelor obținute în timp de personal;
• fundamentarea posibilităților de promovare a personalului;
• justificarea unor decizii de redistribuire sau reducere a personalului.
În ceea ce priveşte evaluarea performanțelor profesionale individuale se reclamă
subiectivismul acesteia. Deși evaluarea se realizează în funcție de obiective individuale,
în cele mai multe cazuri aceste obiective nu există, pentru că nu există capacitatea de a le
formula sau nici obiectivele organizaŃiei nu sunt foarte clare și cunoscute de tot
personalul. Astfel, evaluarea performanțelor individuale reprezintă o apreciere subiectivă
a superiorului direct, ce se bazează în primul rând pe relația informală superior-
subordonat.
Pornind de la această constatare, este necesară includerea elementelor de evaluare
externă, prin aprecieri din partea “clienților”. De asemenea, trebuie conştientizat rolul
autoevaluării ca bază a creșterii performanțelor profesionale individuale.
Criteriile de performanŃă se aprobă prin Ordin al Mînistrului Administrației
Publice, până la data de 15 decembrie a fiecărui an pentru anul următor. Acestea se
publică în Monitorul Oficial al României, Partea I.

37
 4. EVALUAREA STRUCTURII POSTURILOR PE CARE LE OCUPĂ
FUNCłIONARII PUBLICI
În urma evaluării performanŃelor profesionale individuale ale funcŃionarilor
publici este necesară o actualizare a conŃinutului documentelor de formalizare a structurii
organizatorice.
În acest sens este necesară evaluarea structurii postului ocupat de funcŃionarul
public, ceea ce presupune următoarele activităŃi:
• actualizarea încadrării funcŃionarului public pe clasă şi grad,
• completarea sistemului de obiective individuale pentru perioada următoare,
• adaptarea conținutului sarcinilor competenŃelor şi responsabilităŃilor funcŃionarilor
publici în funcŃie de noile obiective,
• integrarea noilor criterii de performanŃă,
• consultarea funcŃionarului public în legătură cu conŃinutul fişei postului, aprobarea şi
avizarea conținutului actualizat al fişei postului funcŃionarului public.
Evaluarea, ca activitate specifică domeniului resurselor umane din sectorul public,
reprezintă una din verigile cheie prin intermediul căreia calitatea pregătirii resurselor
umane este folosită în interesul instituției sau autorităŃii în procesul de realizare a misiunii
sociale ce îi revine.

Cadrul legal care reglementeaza evaluarea personalului în instituțiile publice îl constituie

Hotararea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și
dezvoltarea carierei funcționarilor publici (publicata în Monitorul Oficial, Partea I nr. 530
din 14.07.2008.)

38
Unitatea de invățare nr.6

VI. PERFECłIONAREA PROFESIONALĂ A FUNCłIONARILOR

PUBLICI

Obiectivele de învățare:

1. Necesitatea formării și perfecționării resurselor umane din administrația

publică
2. Aspecte privind cadrul normativ care reglementează formarea și
perfecționarea profesională a personalului din administrația publică
3. Obiectivele și modalitățile de formarea profesională a funcŃionarilor
publici
4. Evaluarea nevoilor de formare a funcŃionarilor din instituŃiile publice
locale
5. Evaluarea formării profesionale a funcŃionarilor din instituŃiile publice
locale

1.NECESITATEA FORMĂRII ȘI PERFECȚIONĂRII RESURSELOR

UMANE DIN ADMINISTRAłIA PUBLICĂ

EficienŃa oricărei administraŃii publice aflate în slujba cetăŃenilor, este

determinată de calitatea resurselor umane care activează în acest domeniu.
Principiile esenŃiale pe care le putem găsi în orice AdministraŃie Publică din
Uniunea Europeană sunt:
• permanenŃa
• profesionalismul
• neutralitatea politică
PermanenŃa este legată de nevoia de continuitate a experienŃei câştigată în timp
de funcŃionarii publici, care pot să explice superiorilor de ce lucrurile sunt aşa şi nu altfel,
ce s-a încercat şi a eşuat în trecut şi să facă acest lucru fără teama de a-şi pierde locul de
muncă, doar pentru că a avut curajul să demonstreze punctele slabe ale unui punct de
vedere.
Profesionalismul funcŃionarilor publici, în general şi al celor de conducere, în
special, este elementul decisiv pentru realizarea unei activităŃi eficiente de administraŃie
publică şi oferirea de servicii de cea mai bună calitate pentru cetăŃeni.
Neutralitatea politică este justificată prin aceea că, dacă o administraŃie publică,
centrală sau locală, este angajată politic de un singur guvern, ea va fi obligatoriu
inacceptabilă pentru următorul guvern.
Sistemul administrației publice din România se află în plin proces de reformă
instituțională precum și de adaptare la standardele de bună practică, existente la nivel

39
european. Aplicarea principiilor bunei guvernări în sectorul public presupune cunoașterea
temeinică a sistemului administrativ precum și a cerințelor și exigențelor impuse de
acesta. În acest context, formarea și perfecționarea profesională reprezintă o prioritate la
nivel național, susținerea acestui proces fiind de competența fiecărei autorități și instituții
publice centrale și locale.
Potrivit reglementărilor în vigoare, autoritățile și instituțiile publice au deplină
competență în planificarea formării, în achiziționarea serviciilor de formare și în
monitorizarea și evaluarea formării funcționarilor publici.
Conform principiului planificării, autoritățile și instituțiile publice au obligația de
a iniția anual procesul de identificare a nevoilor de formare a funcționarilor publici și de a
stabili prioritățile în achiziționarea serviciilor de formare, pe baza nevoilor de formare
identificate și a resurselor disponibile.
Întărirea capacității instituționale a autorităților și instituțiilor publice este strict
determinată de un proces adecvat de instruire a funcționarilor publici, în domenii și
tematici de formare/perfecționare profesională care să reflecte nevoia reală a sistemului
administrativ și a sectorului public. Dezvoltarea capacității de inovare a funcționarilor
publici, în vederea creării de noi abilități și competențe specifice la nivelul administrației
publice poate reprezenta un obiectiv major al politicilor de formare.
Furnizarea unor servicii de formare și perfecționare profesională, la un standard
de calitate adecvat cerințelor unei administrații publice moderne, în permanentă
schimbare, este un element cheie al procesului general de asigurare a unei formări de
calitate a personalului din administrația publică.

Rolul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici este foarte important în

definirea politicilor și a strategiilor de formare și perfecționare profesională, precum și în
coordonarea implementării prevederilor legale în vigoare.
Realizarea unei planificări riguroase a activității de formare/perfecționare
profesională la nivelul sectorului public reprezintă tot un atribut al Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici, care, prin implementarea unor instrumente manageriale specifice,
de tip previzional, oferă posibilitatea planificării anuale a formării/perfecționării
profesionale a funcționarilor publici, pe baza analizei efectuate în urma identificării
nevoilor de instruire a acestora.
Corelarea cererii de instruire cu propunerile furnizorilor de formare este
condiționată, în practică, de posibilitatea susținerii financiare adecvate a serviciilor de
formare, oferite de prestatori precum și de o nevoie de instruire corect identificată și care
să reflecte nevoile reale ale beneficiarilor, în speță funcționarii publici și instituțiile.
Întărirea capacității instituționale a autorităților publice, în scopul previzionării,
coordonării și evaluării procesului de formare/perfecționare reprezintă un obiectiv pe
termen lung, care poate fi susținut și prin fonduri europene, în cadrul proiectelor cu
finanțare externă.
Principalele atribuții ale Agenției Naționale a Funcționarilor Publici în domeniul
planificării formării/perfecționării pregătirii profesionale a funcționarilor publici sunt
următoarele:
a) stabilirea domeniilor prioritare pentru perfecționarea pregătirii
profesionale a funcționarilor publici. Prioritatea domeniilor de perfecționare se
stabilește prin raportare la opțiunile de instruire formulate de autoritățile și instituțiile

40
publice centrale și locale și procentul rezultat în urma centralizării datelor și informațiilor
privind planul anual de perfecționare profesională a funcționarilor publici.
b) stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în
administrația publică și de perfecționare pentru funcționari publici. Tematica specifică
programelor de perfecționare profesională a funcționarilor publici se poate identifica, pe
baza priorităților de opțiune, prin raportare la secțiunea “Domenii” a Formatului standard
de transmitere a datelor și informațiilor privind planul anual privind perfecționarea
profesională a funcționarilor publici. În această secțiune, instituțiile publice își pot stabili
numărul total al funcționarilor publici care se vor instrui pe anumite tematicii specifice,
aferente fiecărui domeniu de perfecționare, în parte.
c) centralizarea planurilor de perfecționare profesională a funcționarilor
publici, întocmite de autoritățile și instituțiile publice, precum și fondurile prevăzute în
bugetul anual al acestora pentru acoperirea cheltuielilor de perfecționare profesională a
funcționarilor publici, organizate la inițiativa ori în interesul autorității sau instituției
publice.

2. ASPECTE PRIVIND CADRUL NORMATIV CARE

REGLEMENTEAZĂ FORMAREA ȘI PERFECłIONAREA PROFESIONALĂ A
PERSONALULUI DIN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

Formarea și perfecționarea profesională reprezintă atât un drept, cât și o obligație

a funcționarilor publici, potrivit prevederilor Statutul funcționarilor publici.
Autoritățile și instituțiile publice au obligația comunicării anuale, către Agenția
Națională a Funcționarilor Publici a planului de perfecționare profesională a
funcționarilor publici, precum și a fondurilor prevăzute în bugetul anual propriu
pentru acoperirea cheltuielilor de perfecționare profesională a funcționarilor publici,
organizate la inițiativa ori în interesul autorității sau instituției publice.
În vederea aplicării acestor prevederi, precum și pentru asigurarea metodologiei
necesare îndeplinirii acestei obligații legale, a fost elaborată Hotărârea Guvernului nr.
1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea profesională a funcționarilor
publici, act normativ subsecvent Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici
(cu modificările și completările ulterioare), care creează atât cadrul normativ necesar
planificării activităților de formare și perfecționare profesională, cât și drepturi și obligații
pentru instituțiile publice, funcționarii publici și furnizorii de formare.
Transmiterea datelor și informațiilor privind planul anual de perfecționare
profesională se realizează în formatul standard stabilit potrivit Ordinul Presedintelui
ANFP nr. 13601/2008 pentru aprobarea termenelor și a formatului standard de
transmitere a datelor privind planul anual de perfecționare profesională și fondurile
alocate în scopul instruirii funcționarilor publici,cu modificările și completările
ulterioare. În vederea eficientizării procesului de raportare și centralizare a informațiilor
transmise de instituțiile publice, ordinul menționat a fost modificat și completat cu
prevederile Ordinului Presedintelui ANFP nr. 1952/2010, în sensul modificării
formatului de raportare din Word în Excel precum și al introducerii de tematici
specifice, defalcate pe domenii de instruire.
Domeniile de formare/perfecționare și tematicile programelor de perfecționare
profesională prevăzute în ordin nu au fost limitative, autoritățile și instituțiile publice

41
având posibilitatea de a identifica și alte domenii de formare/perfecționare profesională în
raport cu neceșitățile de instruire identificate în cadrul procedurii de evaluare a
performanțelor profesionale individuale, prin raportare la necesitățile de formare
profesională rezultate din modificările legislative în domeniile de competență ale
funcționarului public, precum și din eventualele modificări relevante ale fisei postului în
vederea includerii acestora în lista revizuită..

Ordinul Presedintelui ANFP nr. 1931/2010 pentru modificarea Ordinului

Presedintelui Agenției Naționale a Funcționarilor Publici nr. 1.233/2009 privind
stabilirea domeniilor prioritare în care se organizează programe de formare pentru
funcționari publici care ocupă funcții publice generale de conducere și execuție, precum
și funcții publice specifice asimilate acestora.
Hotărârea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind
organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, cu modificările și completările
ulterioare este actul normativ care cuprinde procedura de evaluare a performanțelor
profesionale individuale ale funcționarilor publici, aceasta reprezentând o sursă
nemijlocită de informație, necesară identificării necesarului de instruire a funcționarilor
publici pentru anul următor evaluării.
Hotărârea Guvernului nr. 833/2007 privind normele de organizare și
funcționare a comisiilor paritare și încheierea acordurilor colective ca act normativ cu
implicații în procesul de implementare a prevederilor legale privind
formarea/perfecționarea profesională, este dată de obligativitatea solicitării avizului
comisiei paritare, de către toate instituțiile și autoritățile publice. Rolul comisiei
paritare în raport cu procesul de formare/perfecționare profesională este reglementat de
prevederile art. 13, alin. (1), lit. b) din actul normativ sus-menționat, una din atribuțiile
principale ale comisiei fiind analizarea și avizarea planului anual de perfecționare
profesională, precum și a oricărei măsuri privind pregătirea profesională a
funcționarilor publici, în condițiile în care aceasta implică utilizarea fondurilor bugetare
ale autorității sau instituției publice.

3. OBIECTIVELE ȘI MODALITĂȚILE DE FORMAREA

PROFESIONALĂ A FUNCłIONARILOR PUBLICI

Formarea profesională poate fi privită drept un proces planificat de dezvoltare a

deprinderilor şi cunoştinŃelor în rândul resurselor umane ale unei organizaŃii.
Se consideră că formarea profesională, la modul general, este un proces planificat
de schimbare şi îmbunătăŃire a deprinderilor, îndemânărilor, cunoştinŃelor şi
comportamentului resurselor umane în scopul creşterii eficienŃei activității acestora.
Modificarea atitudinilor, comportamentului sau a cunoştinŃelor şi deprinderilor
angajaŃilor din instituŃiile publice are drept scop dezvoltarea abilităŃilor profesionale
individuale pentru a satisface nevoile prezente şi viitoare ale instituției.
Formare profesională a funcŃionarilor publici desemnează orice activitate
destinată dobândirii de cunoştinŃe şi aptitudini necesare exercitării atribuțiilor acestora.
Principalele obiective ale formării profesionale vizează:

creşterea eficienŃei şi eficacităŃii activităŃilor din cadrul instituŃiilor
publice;

42

dezvoltarea abilităților, cunoştinŃelor şi deprinderilor individuale ale
funcționarilor publici;

satisfacerea necesităŃilor curente şi viitoare ale instituției în domeniul
resurselor umane.
Totodată, formarea profesională are drept obiective specifice :
 implicarea în aceste activități a unui număr cât mai mare de
persoane din cadrul instituŃiei publice, astfel încât nevoile viitoare în
domeniul resurselor umane să fie soluŃionate în interiorul organizaŃiei;
 dezvoltarea acelor cunoştinŃe, abilităŃi, competenŃe şi
deprinderi care să asigure îmbunătăŃirea performanŃelor individuale ale
funcŃionarilor publici,
 reducerea perioadei de învăŃare și acomodare pentru noii
intrați, în vederea unei integrari rapide, depline și eficiente.

AgenŃia NaŃională a FuncŃionarilor Publici, prin DirecŃia Coordonare Centre

Regionale, Evaluare şi PerfecŃionare Profesională, asigură formarea şi perfecŃionarea
profesională pentru personalul din administraŃia publică.
AgenŃia NaŃională a FuncŃionarilor Publici organizează programe de
perfecŃionare profesională la cerere, în acord cu nevoile instituŃionale specifice,
Formarea profesională este asigurată de cadre universitare, experŃi cu abilităŃi şi
competenŃe recunoscute în domeniile de referinŃă, ceea ce permite beneficiarilor să-şi
dezvolte aptitudini şi competenŃe cu aplicabilitate în activităŃile curente.
Funcționarii publici care ocupă funcții publice corespunzătoare unei anumite
categorii pot participa la programe de formare destinate unei alte categorii, finanțate
integral de la bugetul autorității sau instituției publice, doar în masura în care acest lucru
are ca rezultat îmbunătățirea cunoștințelor, abilităților și competențelor necesare în
exercitarea funcției publice deŃinute.

Formarea profesională a funcționarilor publici se realizează, conform HG nr.

1066/2008, hotarare pentru aprobarea normelor privind formarea profesională a
funcționarilor publici, prin:

a) Programe de formare organizate şi desfăşurate de către furnizorii de formare

profesională (firme particulare sau agenŃii nonguvernamentale), finalizate cu certificat
de participare sau, după caz, diplomă de absolvire (pot fi desfăşurate cu participarea
directă a beneficiarilor, la sediul furnizorului, în alte locaŃii sau la sediul beneficiarului,
ori prin intermediul mijloacelor electronice);
b) Programe de formare organizate şi desfăşurate în cadrul autorităŃilor şi
instituŃiilor publice. Acestea pot fi desfăşurate ca specializare la locul de muncă, ca
stagii practice, în cadrul autorităŃilor şi instituŃiilor publice, la nivel local şi/sau naŃional,
sau ca participare la conferinŃe, seminarii,colocvii, ateliere de lucru (workshop) în
domeniile care se regăsesc în fişa postului.

43
c) Programe de formare organizate şi desfăşurate în cadrul implementării de
proiecte cu finanŃare externă, programe europene destinate dezvoltării resurselor
umane din instituŃiile publice.
d) Alte forme de pregătire profesională prevăzute de lege .

Participarea la programele de formare profesională a funcționarilor publici se

finanțează, după caz, din bugetul autorității sau instituției publice, din sumele special
prevăzute în acest scop, sau din alte surse.
Pentru programele de formare urmate la inițiativa ori în interesul autorității sau al
instituției publice, în domeniile care se regăsesc în fișa postului, care au fost identificate
ca necesare la evaluarea performanțelor profesionale individuale și se regăsesc în planul
anual de perfecționare, elaborat și aprobat în condițiile legii, precum și pentru cele
rezultate din nevoia de instruire ca urmare a intrării în vigoare a unor modificări ale
cadrului normativ sau instituțional, finanțarea se asigură integral din bugetul autorității
sau al instituției publice
Pentru fiecare dintre programele de formare urmate la inițiativa funcționarului
public, cu acordul conducatorului autorității sau al instituției publice, în domenii care se
regăsesc în fișa postului, dar care nu au fost identificate ca necesare la evaluarea
performanțelor profesionale individuale și nici nu se regasesc în planul anual de
perfecționare elaborat și aprobat în conditiile legii, finanțarea se asigură din bugetul
instituției, în limita fondurilor disponibile. În funcție de resursele financiare disponibile și
de gradul în care programul de formare este în interesul autorității sau al instituției
publice, funcționarului public i se poate solicita suportarea unei părți de până la 50% din
taxa de participare.
Funcționarii publici beneficiază, pe perioada în care urmează forme de
perfecționare profesională, de toate drepturile salariale cuvenite. Funcționarii publici care
urmează, intr-un an calendaristic, programe de formare organizate în țară sau în
străinatate, cu o durată cumulată mai mare de 90 de zile, finanțate din bugetul instituției,
sunt obligați să se angajeze în scris că vor lucra în administrația publică o perioadă
determinată, proporțional cu numărul zilelor de formare.

4. EVALUAREA NEVOILOR DE FORMARE A FUNCłIONARILOR DIN

INSTITUłIILE PUBLICE LOCALE

Având în vedere că performanțele instituțiilor publice depind în mare măsură de

calitatea muncii și de modul de îndeplinire a sarcinilor ce revin funcționarilor publici ,
preocuparea pentru pregătirea și indrumarea profesională a subordonaților constituie
pentru managerii publici o sarcină esențială.
Evaluarea nevoilor de formare a funcŃionarilor publici este o etapa absolut
necesară care presupune culegerea de informații cu privire la nevoile organizaŃionale care
pot fi remediate sau îmbunătăŃite prin intermediul formării profesionale.
Nevoia de formare profesională are în vedere obiectivele organizaționale viitoare,
dorinŃele şi aspiraŃiile de îmbunătăŃire a performanŃelor actuale ale funcționarilor publici,
precum și corectarea unor deficienŃe constatate ca urmare a evaluarilor anuale a
performanțelor.

44
 Procesul de evaluare a nevoilor de formare cuprinde următoarele etape:
1. colectarea informaŃilor;
2. analiza informaŃilor colectate;
3. elaborarea planului de formare şi pregătire profesională.
Evaluarea necesităŃilor de formare are drept scop și folosirea judicioasă a
resurselor financiare ale organizației alocate formării și perfecționării profesionale.
Realizarea procesului de pregătire şi formare profesională a funcŃionarilor publici, fără
determinarea în prealabil a cerințelor și nevoilor reale de formare, constituie o o risipă
de resurse.
Necesitățile de formare por fi identificate la nivel individual, ocupațional și la
nivelul organizației.

Metode de identificare a nevoilor de formare a funcŃionarilor din instituŃiile publice

locale
Privitor la modalitatea şi metodele de identificare a nevoilor de formare a
funcŃionarilor publici, organizaŃiile publice au la îndemână o gamă extrem de largă şi
diversificată de metode. În acest sens, printre metodele de identificare a nevoilor de
formare putem enumera :
• aplicarea de chestionare angajaŃilor;
• rapoarte de evaluare a performanŃelor angajaŃilor;
• propuneri înaintate de şefii compartimentelor funcŃionale;
• analiza fişelor de post ale angajaŃilor;
• oferte înaintate de diverşi furnizori de formare profesională;
• propunerile înaintate de beneficiarii formării profesionale;
• recomandări formulate de către diferite agenŃii guvernamentale sau de centre
guvernamentale de formare profesională;
• recomandări formulate de către diferite comisii de specialitate guvernamentale
sau parlamentare.
Metodele de analiză a nevoilor de formare pot fi grupate în două categorii :
1. Metode centrate pe identificarea problemelor sau deficiențelor pe care le
manifestă funcționarul public în ceea ce privește performanțele sale profesionale. Astfel
sunt analizate cauzele deficiențelor constatate precum și măsura și natura cunostințelor și
deprinderilor care trebuiesc îmbunătățite.
2. Metode prin care sunt comparate competenŃele individuale cu cele necesare
îndeplinirii sarcinilor de serviciu. Acestea presupun identificarea gradului în care
competenŃele individuale ale unui funcționar public se potrivesc cu competenŃele
necesare îndeplinirii, în bune condiŃii, a sarcinilor ce-i revin acestuia, conform fisei de
post. În măsura în care apar schimbări la nivel organizațional, care solicită noi cunoştinŃe
şi deprinderi profesionale din partea funcționarilor publici, acestea pot fi ușor identificate
pentru a putea stabili necesarul de pregătire.

5. EVALUAREA FORMĂRII PROFESIONALE A FUNCłIONARILOR

DIN INSTITUłIE PUBLICE LOCALE

Evaluarea rezultatelor şi a eficienŃei programului de formare profesională

constituie un aspecte controversat. Numeroși specialiști în resurse umane, dar și manageri

45
publici consideră drept pierdere de timp și consum inutil de resurse programele și
cursurile de pregătire şi formare profesională a funcționarilor publici.
Evaluarea programelor de formare profesională presupune stabilirea valorii şi
beneficiilor pe care le aduce la nivel individual și organizațional un asemenea program.
Totodată, prin evaluarea formării profesionale se au în vedere și aspectele pozitive
sau negative înregistrate în procesul de învățare (metodologiile şi metodele de predare şi
învăŃare), precum și tipul de cunoştinŃe şi deprinderi pe care participanŃii trebuie să și le
însuşească.
PărŃile implicate în procesul de formare profesională au fiecare propriile viziuni
și interese, diferite, asupra formării încearcând să le promoveze și protejeze pe cât
posibil.
De cele mai multe ori, informațiile care se obțin în procesul de evaluare a
rezultatelor programelor de formare profesională sunt utilizate pentru evaluarea
cursanților și îmbunătățirea procesului de formare. Investițiile care se fac în resursele
umane nu sunt influențate de rezultatele evaluarii deoarece se consideră că este dificlă o
cuantificare corectă și obiectivă a eficienței programelor de formare profesională.
O metodă foarte utilizată de evaluare a programelor și cursurilor de formare
profesională o constituie sondajul de opinie (desfășurat prin intermediul chestionarelor
aplicate absolvenților acestor forme de pregătire) care urmărește să stabilească diverse
aspecte referitoare la modul de desfășurare (metode de predare utilizate, calitatea
materialelor didactice folosite a formatorilor, utilitatea informațiilor transmise și
aplicabilitatea lor practică etc.). Astfel se pot obține informații cu privire la calitatea
percepută de participanți în legătură cu cursurile și programele urmate. Metoda
sondajului de opinie nu surprinde însă nivelul de cunoștințe sau deprinderile efectiv
dobândite de cursanți, ci doar evidențiază unele aspecte legate de formator și mediul de
învățare.
Evaluarea formării profesionale poate viza:
1. Evaluarea gradului de satisfacție a cursanților prin intermediul sondajului
„post absolvire”;
2. Evaluarea gradului sau nivelului de acumulare de cunoştinŃe şi deprinderi noi
de către cursanți –care cuprinde testarea participanților sau observarea modificărilor
intervenite în comportamentul acestora la locul de muncă.
3. Evaluarea performanŃelor după absolvirea cursurilor şi programelor de formare;
4. Evaluarea schimbărilor înregistrate în performanțele organizational ;
5. Evaluarea schimbării legate de contribuŃia absolvenților programelor și
cursurilor de formare profesională la realizarea obiectivelor organizaționale.

Procesul de formare poate fi evaluat și pe parcursul diferitelor etape ale

desfășurării sale. Astfel se poate face o evaluare:
1. a reacŃiei iniŃiale și a așteptărilor participanŃilor faŃă de procesul de formare;
2. a procesului de învăŃare aflat în curs de desfășurare;
3. a măsurii în care s-au produs modificări comportamentale care se reflectă
pozitiv în activitațile profesionale desfășurate de cursanți;
4. a impactului formării profesionale asupra performanțelor cursanților.

46
 Instrumentele şi metode de sondare, folosite cel mai des în vederea evaluării
diverselor aspecte ale procesului de invățare, sunt chestionarele, interviurile cu
participanții, precum și testarea scrisă sau practică a cursanților.

Principalele atribuții ale Agenției Naționale a Funcționarilor Publici în domeniul

planificării formării/perfecționării pregătirii profesionale a funcționarilor publici sunt
următoarele:
1) stabilirea domeniilor prioritare, stabilirea tematicii specifice programelor
de formare și de perfecționare, centralizarea planurilor de perfecționare profesională
2) stabilirea necesităților de pregătire, centralizarea tematicii specifice
programelor de formare și de perfecționare, elaborarea planurilor de perfecționare
profesională
3) stabilirea domeniilor prioritare stabilirea tematicii specifice programelor de
formare și de perfecționare, elaborarea planurilor de perfecționare profesională
4) centralizarea propunerilor privind domeniile prioritare, stabilirea tematicii
specifice programelor de formare și de perfecționare, elaborarea planurilor de
perfecționare profesională

Procesul de evaluare a nevoilor de formare cuprinde colectarea și prelucrarea

informațiilor în vederea analizei deficiențelor și crearea planului de formare profesională.

Metodele de identificare a nevoilor de formare cele mai utilizate sunt :

1) evaluarea angajaŃilor;
2) rapoarte de evaluare a performanŃelor angajaŃilor;
3) propuneri înaintate de şefii compartimentelor funcŃionale;
4) analiza fişelor de post ale angajaŃilor;
5) analize comparative și analize diagnostic;
6) propuneri înaintate de beneficiarii formării profesionale;
7) recomandări formulate de către societatea civilă;
8) analize comparative și analize diagnostic.

47
Unitatea de invățare nr.7

VII. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA

PUBLICĂ

Obiectivele învățării:

1. Definirea motivației
2. Teorii asupra motivării resurselor umane
3. Promovarea funcționarilor publici

1. DEFINIREA MOTIVAȚIEI
Comportamentul uman este influențat de o serie de nevoi, dorinŃe şi preferinŃe ale
omului şi care, într-un mediu şi în funcŃie de influenŃele acestuia, îl determină să
acŃioneze într-un sens sau altul să obțină efectele şi rezultatele dorite.
Din punct de vedere psihologic, « motivaŃia reprezintă ansamblul stărilor de
necesitate ale individului, care se cer satisfăcute şi care îl determină să efectueze o serie
de acŃiuni cu scopul de a le satisface ”.
Motivația, ca proces psihologic, definește factorii dinamici care determină
conduita unui individ. Oamenii au motive diferite în abordarea unui anume tip de
comportament; Factorii cu impact asupra motivatiei sunt numerosi și variati, dintre
aceştia deosebit de importanŃi sunt personalitatea, condițiile sociale, experiența,
influențele grupului.

MotivaŃia diferă de la o persoană la alta, chiar la aceeaşi persoană se manifestă

diferit în anumite etape ale existenŃei sale.
MotivaŃia poate fi exprimată şi prin valorile de comportament. Oamenii care sunt
motivaŃi depun un efort mai mare pentru a fi performanŃi decât cei care sunt nemotivaŃi.
Dintr-o altă perspectivă se poate spune că motivaŃia este impulsul de a face ceva şi este
condiŃionată de nevoile personale ale fiecărui individ. O nevoie înseamnă o anumită stare
internă care conduce la apariŃia unor rezultate atractive.
Motivarea de către managerul public a resurselor umane, în general, şi a
funcŃionarilor publici în special, constă în ansamblul proceselor de management prin
care acesta reuşeşte să determine funcŃionarii publici să participe la realizarea
obiectivelor folosind pentru aceasta un instrumentar variat de cointeresare.

Antrenarea resurselor umane este centrată pe motivare, ca factor psihologic

determinant în obținerea performanței profesionale și umane. Motivele care îi animă pe
oameni sunt expresia nevoilor și așteptărilor acestora.
Nevoile pot fi asimilate lipsurilor pe care un individ le resimte la un moment dat,
în timp ce așteptările reprezintă credințele indivizilor în existența unor beneficii ce pot fi
obținute printr-un anume nivel al efortului și performanței.
Lipsurile primare care determină motivația sunt cele care Ńin de: nevoile de bază
sau primare (hrana, somn, adapost), nevoia de securitate, nevoia de recunoaștere și de

48
 apartenență la grup; în timp ce lipsurile de ordin psihologic sunt stima de sine,
autoafirmarea și autodepășirea.
Toate aceste nevoi, care nu sunt întotdeauna conştientizate, variază ca intensitate
constituind stimulente pentru munca în grup și sunt puternic influențate de mediul în care
indivizii își desfășoară activitatea.
În practică, oamenii au niveluri de aspirație foarte diferite; ceea ce motivează un
lucrător poate să nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, motivarea resurselor umane
trebuie să fie strict personalizată să cuprindă un complex de stimulente materiale și
morale.
Tradițional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului, dar, de cele mai
multe ori trebuie satisfacute și alte nevoi cum sunt: nevoia de a învăța prin muncă,
nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist.
După natura lor, factorii motivaționali pot fi pozitivi sau negativi.
Motivația pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele
muncii cu atitudinea față de muncă a individului; managerii utilizează un întreg set
de mijloace pentru a induce o motivație pozitivă: recompense bănești și materiale,
garanții privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii, urmată de
delegarea de competențe, lauda și mulțumirea.
Motivația negativă este bazată pe amenințare, pedeapsă, sancțiuni, blam, amenzi
etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată, pentru că exista o serie de aspecte
care fac ca eficiența lor să fie redusă:
- sancțiunile au efecte motivaționale scăzute pentru că sunt considerate de către salariați
ca fiind exagerate;
- sancțiunile nu pot fi aplicate, în mod obiectiv, cu aceeași intensitate pentru indivizi
aflati în situații diferite, dar care au greșit în aceeași masură;
- aplicarea frecventă a sancțiunilor creează o stare de tensiune;
- organizația nu se poate dezvolta pe o cultura cu valențe negative.
S-a demonstrat însă, că aplicarea factorilor motivaționali negativi a condus, sistematic, la
diminuarea performanțelor profesionale ale indivizilor; rezultatele așteptate au fost
obținute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.
În ceea ce privește administrația publică, de prea puține ori se conştientizează
faptul că aceasta este în competiție cu sectorul privat în identificarea și menținerea unui
personal calificat, astfel că și importanța acordată motivării funcționarilor publici este
destul de neînsemnată, reducându-se de cele mai multe ori la abordarea salarizării și a
drepturilor materiale în general.
Legislația în domeniu abordează în primul rând drepturile funcționarilor publici,
ca și bază a motivării: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care
se iau în aplicarea Statutului funcționarului public și care îl vizează în mod direct, dreptul
de asociere sindicală, dreptul la grevă, dreptul la salariu etc.
Pe de alta parte, managerii din sectorul public, asociază cel mai frecvent
motivarea cu recompensele bănești și materiale, fapt explicabil și prin competențele
manageriale inadecvate.
Astfel, se pot utiliza ca alternative de motivare:
-aprecierea, politeŃea, atenția acordată muncii, informarea echipei, elemente ce țin de
relațiile dintre oameni ce nu pot fi reglementate;

49
-implicarea în muncă ce are în vedere repartizarea sarcinilor și realizarea unui echilibru
între angajați;
-condițiile de muncă;
-competiția în realizarea sarcinilor.

2. TEORII ASUPRA MOTIVĂRII RESURSELOR UMANE

2.1. Una dintre cele mai cunoscute teorii care îşi găseşte aplicabilitate şi în
organizaŃiile din sectorul public este teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow.
Abraham H. Maslow a dezvoltat o teorie conform căreia oamenii manifestă un ansamblu
de nevoi care pot fi ierarhizate astfel: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de
apartenenŃă la grup sau organizaŃie, nevoi de stimă şi nevoi de autoperfecŃionare.

Nevoile fiziologice, de hrană, îmbrăcăminte, se află la baza ierarhiei lui Maslow, fiind
considerate nevoi primare deoarece ele asigură existenŃa umană. Oamenii se concentrează
asupra satisfacerii acestor nevoi înainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin
superior. Persoanele cu funcŃii de conducere trebuie să înŃeleagă că în cazul în care
subordonaŃii sunt motivaŃi prin nevoi fiziologice, ei vor accepta orice post ce le va
permite să-şi satisfacă aceste nevoi fiziologice primare.
Nevoile de securitate sunt importante pentru motivarea resurselor umane numai după ce
nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient.
Managerii care sesizează că nevoile de securitate sunt cele mai importante pentru angajaŃi
trebuie să se concentreze asupra regulilor privind siguranŃa locurilor de muncă. Ei vor
încuraja inovarea şi nu vor aprecia asumarea riscului de către subordonaŃi. AngajaŃii, în
schimb, vor urma cu stricteŃe regulile stabilite de manageri.
Nevoile de apartenenŃă la grup sau organizaŃie, de prietenie, de dragoste, devin active şi
îi motivează pe oameni numai după ce nevoile fiziologice şi de securitate au fost
satisfăcute. Atunci când nevoile de asociere reprezintă principala sursă de motivare,
oamenii văd în munca lor o oportunitate de a găsi şi a stabili relaŃii interpersonale de
prietenie. Managerii vor însista ca subordonaŃii să realizeze împreună activităŃi în afara
orelor de program, respectiv sportive, culturale etc., să participe la elaborarea deciziilor
colective.
Nevoile de stimă și consideraŃie se referă la sentimentele indivizilor privind realizările şi
recunoaşterea muncii lor de către ceilalŃi. Indivizii cu nevoi de stimă doresc acceptarea și
respectul celorlalți, ca urmarea a faptului că se consideră competenți și capabili, în
general, sau în anumite domenii în particular. În vederea motivării acestui tip de indivizi
managerii trebuie să le ofere recompense publice şi recunoaştere pentru serviciile
prestate.
Nevoile de autoperfecŃionare se concretizează în efortul de a căpăta abilităŃi
suplimentare pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin. Motivarea lor presupune implicarea
acestora în proiectarea posturilor, îndeplinirea unor sarcini ce necesită o calificare
specială sau un grad sporit de autonomie în planificarea și desfăşurarea lor.
Teoria motivaŃională a lui Maslow este controversată având în vedere că furnizează
informaŃii incomplete despre sursele nevoilor și consideră că, la un moment dat, se
manifestă doar un singur tip de nevoi, în timp ce practica demonstrează că, la majoritatea
persoanelor, se manifestă mai multe nevoi simultan.

50
2.2.Teoria năzuinŃelor – aşteptărilor VIE a lui Vroom
Teoria se bazează pe postulatul că aşteptarea pe care o are un salariat vis - à - vis
de obŃinerea unor recompense reprezintă principalul element de motivare, devenind sursa
principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii.
Totodată se consideră că percepŃia nevoilor determină comportamentul uman, iar
intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit
comportament.
Teoria pornește de la o serie de ipoteze determinate de cauzele care influenŃează
comportamentul membrilor unei organizaŃii:
Factori individuali: nevoi, calificare, abilitate etc.;
Factori de mediu: controlul, reglementările, sistemul de recompense etc.;
Factori organizaŃionali: obiective ale organizaŃiei, stilul de conducere, climatul
organizaŃional.
Cele trei elemente pe care se bazează teoria lui Vroom sunt următoarele:
1. V – valenŃa motivaŃională, care indică intensitatea dorinŃei unui salariat de a realiza un
anumit obiectiv în cadrul organizaŃiei. Acest obiectiv se poate referi la obŃinerea unei
anumite creşteri salariale, a unei prime. ValenŃa motivaŃională poate lua valori între:
+1, când un obiectiv, o aşteptare este preferată alteia;
0, când salariatului îi este îndiferent ce obiectiv va fi realizat;
-1, când obiectivul de realizat nu este preferat.
2. E – aşteptarea salariatului, ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui
anumit eveniment sau obŃinerea unei anumite preferinŃe în cadrul organizaŃiei, în cazul
manifestării de către el a unui comportament special. Aşteptarea poate lua valori între:
+1, când salariatul este sigur că un comportament deosebit ce va duce la realizarea unui
obiectiv va fi urmat de o recompensă specială;
0, când salariatul consideră că nu are nici o şansă să obțină recompensa în final.
3. I – instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea
unui nivel de performanŃă va fi asociată cu obŃinerea în planul secund a unor anumite
acŃiuni motivaŃionale în favoarea sa.
În accepŃiunea lui Vroom, instrumentalitatea poate lua valori între:
+1, când salariatul are convingerea că realizarea obiectivelor anticipate, în prima
fază, este concomitent necesară şi suficientă pentru declanşarea acŃiunilor motivaŃionale
din faza a doua;
-1, când angajatul este convins că declanşarea acŃiunilor motivaŃionale este sigură,
fără a mai face efortul de a realiza în prealabil anumite obiective de performanŃă.
Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaŃionale la
salariaŃi de către manager, valorificând marele efect stimulativ pe care îl au dorinŃele,
aşteptările personalului.
Pornind de la aceste premise managerii din sectorul public ar trebui să :
• încerce să determine rezultatele care sunt apreciate de angajaŃi ca fiind valoroase.
• să determine nivelul de performanŃe dorit de angajaŃi.
• se asigure că nivelurile dorite ale performanŃelor stabilite de angajaŃi sunt realizabile.
• coreleze performanŃele specifice dorite de conducere cu rezultatele dorite de salariaŃi.
• analizeze situaŃia pentru a evita stările conflictuale.
• se asigure că variaŃiile în nivelul rezultatelor, sau recompenselor, sunt suficient de mari
pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaŃilor.

51
2.3.Teoria ERG Alderfer
Spre deosebire de Maslow, care consideră că omul acŃionează în sensul
satisfacerii, în mod progresiv, a trebuinŃelor sale, de la cele mai simple la cele mai
complexe, teoria lui Clayton Alderfer susŃine că acest proces nu se produce în mod
neapărat progresiv. Conform acestei teorii, există trei categorii semnificative de nevoi
umane:
• Nevoi de existenŃă E, care asigură susŃinerea existenŃei şi a supravieŃuirii
umane: hrană, apă, adăpost, salariu, condiŃii de muncă, acest tip de nevoi
trebuie sătisfăcute înainte de a se trece la nevoile relaŃionale.
• Nevoi relaŃionale R care se referă la legăturile omului cu mediul social, sunt
satisfăcute de relaŃii interpersonale şi se concretizează prin apartenenŃa şi
afilierea la grup, stimă, respect, dragoste. Satisfacerea acestor nevoi depinde
de raportul cu ceilalŃi: fie ostil, fie amical.
• Nevoi de dezvoltare, progres D, care definesc dorinŃa de amplificare a
potenŃialului individual prin autoapreciere, autoeducaŃie şi perfecŃionare ori
prin realizarea unor activităŃi cu caracter creativ. Satisfacerea acestor nevoi
este expresia modului de realizare a capacităŃii şi talentelor personale.
Conform acestei teorii un individ poate urmări, la un moment dat, satisfacerea
simultană a două sau mai multe nevoi: hrană, adăpost, salariu, stimă, perfecŃionare etc. iar
atunci când este limitată satisfacerea unei trebuinŃe de nivel superior, creşte nevoia de a
satisface una sau mai multe trebuinŃe de nivel inferior.
Conform Teoriei ERG persoanele sunt motivate pentru a avea un comportament
ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Principalul avantaj al acestei teorii îl constituie depăşirea rigidităŃii piramidei lui Maslow,
arătând că o persoană poate, de exemplu, să fie preocupătă de autoperfecŃionare, deşi o
parte din trebuinŃele anterioare nu sunt satisfăcute sau că toate cele trei categorii pot
acŃiona în acelaşi timp.

2.4.Teoria succesului propusă de Mc. Clelland, se concentrează asupra nevoilor ce sunt

dezvoltate de oameni pe baza experienŃei lor de viaŃă. Astfel există trei nevoi importante:
• nevoi de succes, de realizare-reprezentate prin dorinŃa de a fi cât mai productiv şi de a
atinge scopurile propuse.
• nevoia de asociere, afiliere la grup şi organizaŃie - se referă la dorinŃa de a dezvolta
relaŃiile pozitive cu ceilalŃi
• nevoia de putere, de autoritate - exprimă dorința de a-i înfluenŃa şi controla pe cei din
jur
În funcŃie de experienŃele anterioare de viaŃă, nevoile se manifestă diferit,
influenŃând personalitatea fiecărui individ. Când o anumită nevoie se manifestă cu
intensitate efectul va fi cel de motivare a persoanei în vederea adoptării unui
comportament care-i va permite satisfacerea acelei nevoi.
Această teorie stabileşte că oamenii sunt motivaŃi în concordanŃă cu dorințele lor
de a realiza sarcinile ce le revin la nivelul standardelor cerute sau de a reuşi să facă faŃă
unor situaŃii competiŃionale.
Mc. Clelland a propus un test pentru a estima nivelul de motivare al unui individ
prin prisma succesului, „Thematic Aperception Test (TAT)”.

52
Testul foloseşte imagini nestructurate ce pot genera mai multe moduri de reacŃie ale
indivizilor ce sunt testaŃi. Imaginile pot sugera percepŃii diferite ale obiectelor sau
descrieri diferite ale lor în funcŃie de capacitatea de percepŃie, emotivitate (testul se
bazează pe percepŃia unui individ la acŃiunea stimulilor) sau de experienŃa de viaŃă a
subiecŃilor.
Persoanele la care se manifestă cu intensitate nevoia de putere sunt motivate prin Mc.
Clelland consideră că unele persoanele, care-și doresc,în mod special să obțină succesul,
sunt motivate într-o măsură mai mare de acesta decât de rezultatele obŃinute. Pentru
maximizarea satisfacției lor, ei își stabilesc obiective realizabile, deşi nu evită complet
riscul (asumându-l doar după o analiză amanunțită). Persoanele motivate prin nevoia de
succes nu doresc să eşueze şi, în consecință, vor evita sarcinile care au un risc ridicat.
Indivizii cu nevoi reduse de succes vor evita schimbările, responsabilităŃile şi riscul.
încercarea de a influenŃa pe ceilalŃi şi a fi responsăbili pentru comportamentul lor. Ei tind
să ocupe poziŃia cea mai înaltă şi mai autoritară în organizaŃie. Autorul acestei teorii arată
că există două semnificaŃii ale puterii: una pozitivă, când puterea se utilizează în scop
social, şi una negativă, când se ocupă în scop personal.
Managerii cu o înaltă nevoie de asociere, afiliere tind să fie cooptaŃi, să lucreze în echipă.
Totuşi, o dorință intensă pentru asociere poate sacrifica eficienŃa unui manager când
interesele diferite ale organizaŃiei şi ale apropiaŃilor lui pot interfera puternic,
distorsionând calitatea deciziilor adoptate. Se recomandă ca aceste persoane să nu fie
plasate în posturi izolate.

2.5. Teoria bifactorială a lui Herzberg

Această teorie este contoversată in principal pentru două trăsături specifice:
• consideră că anumiŃi factori conduc la satisfacŃie, pe când alŃii pot împiedica
insatisfacŃia, dar nu sunt surse de satisfacŃie;
• stabileşte că satisfacŃia şi insatisfacŃia, la nivelul unui post evoluează discontinuu între
factorii care produc satisfacŃie şi cei care produc insatisfacție în muncă (o persoană poate
fi simultan satisfăcută şi nesatisfăcută).
Din examinarea practică a relaŃiei dintre satisfacție şi productivitatea muncii
(realizată prin utilizarea unor interviuri semistructurate pe un grup de ingineri şi
economişti) s-au desprins două seturi de factori care influențează percepția muncii
prestate de salariații respectivi :
• Factori motivatori – factori întrinseci,
• Factori igienici – factori extrinseci.
Factorii motivatori includ: recunoaşterea, promovarea și responsabilitatea.
Aceşti factori sunt asociaŃi cu percepŃia pozitivă a individului privind postul pe care îl
ocupă şi sunt legaŃi de conținutul postului.
Al doilea set înclude factorii igienici: politica organizaŃiei, asistenŃa tehnică,
salariile, condiŃiile de muncă şi relaŃiile interpersonale, fiind asociaŃi cu o percepŃie
negativă a individului cu privire la postul său şi sunt legaŃi de mediul în care acesta
munceşte (aceşti factori determină insatisfacție).
Potrivit acestei teorii, managerii trebuie să aibă în vedere factorii motivaŃionali
pentru a asigura angajaŃilor condiŃiile de muncă necesare. Totodată a fost evidențiat
faptul că întotdeauna oamenii vor fi nesatisfăcuŃi de ceva pe termen scurt, fără a motiva.

53
 Efectul pe care îl are salariul asupra angajatului depinde de performanŃă (de
exemplu, în cazul creşterii costului vieŃii, mărimea lui poate să nu motiveze indivizii,
atunci când creşterea salariului constituie o formă de recunoaştere ca bonus), acesta
jucand un puternic rol în ceea ce priveşte motivarea angajaŃilor pentru a atinge
performanŃe ridicate în muncă.

ATENTIE
S-A EXCLUS TEORIA VALENłEI DE AŞTEPTARE!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

2.6. Teoria echităŃii, se bazează pe percepŃia individului avută din postura de angajat.
Când angajaŃii unei organizaŃii cred că au fost trataŃi incorect în comparaŃie cu colegii lor,
ei vor reacŃiona în unul din următoarele moduri:
- unii vor încerca să suplimenteze recompensele proprii prin solicitări de sporuri de salarii
sau prin acŃiuni legale pentru a obŃine compensaŃii în plus,
- câŃiva vor încerca să schimbe modul lor de muncă pentru a-l adapta la modul în care
sunt recompensăŃi,
- alŃii vor încerca să modifice percepŃia unei inechităŃi,
- unii vor accepta situaŃia de fapt,
- alŃii vor părăsi grupul în care lucrează pentru a reduce sursa de inechitate care se
manifestă la nivelul grupului, orientându-se către alte grupuri unde cred că inechitatea nu
se manifestă.
În mod normal, oamenii, în general, fac o comparaŃie care poate fi încadrată în
unul din următoarele tipuri:
• comparaŃia cu situaŃia anterioară în care s-a aflat individul în aceeaşi
instituție publică,
• comparaŃia cu situația anterioară în care s-a aflat individul în altă instituție
publică,
• comparaŃia cu altă persoană sau grup de persoane din interiorul instituției
publice,
• comparaŃia cu altă persoană sau grup de persoane din altă instituție
publică.
Teoria echităŃii permite identificarea reacŃiei angajaŃilor la diferite sisteme de
recompense. Cei mai mulŃi angajaŃi doresc să fie trataŃi în mod egal.
Echitatea, în acest context, este definită ca fiind balanŃa dintre contribuŃia angajatului la
locul de muncă şi recompensele pe care acesta le primeşte. Deoarece contribuŃia
angajatului şi recompensele pe care acesta le primeşte sunt măsurate în unităŃi diferite, ele
sunt greu de comparat. De aceea teoria echităŃii sugerează ca soluŃie potrivită compararea
raportului contribuŃie - recompensă ale angajaŃilor. Aceştia pot fi angajaŃi în posturi
similare, pot avea alte funcŃii în cadrul companiei sau în alte companii.
Dorința angajaŃilor de a fi trataŃi în mod egal a adus adesea la comportamente critice. În
cele mai multe situații resursele umane sunt motivate de evitarea situațiilor de inechitate
şi sunt atraşi pentru a-şi păstra posturile şi a fi performanŃi în situații de echitate.

54
 3. PROMOVAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI
Hotararea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și
dezvoltarea carierei funcționarilor publici a fost publicata în Monitorul Oficial, Partea I
nr. 530 din 14.07.2008 reglementază modul de promovare a funcționarilor publici (Cap
IV, Sectiunea I și II)

Promovarea constituie un element motivaŃional important în activitatea oricărui

funcționar public ea asigurând dezvoltarea carierei acestuia prin ocuparea, în condițiile
legii, a unei:

a) funcții publice cu grad profesional superior celui deținut anterior promovării;

b) funcții publice dintr-o clasă superioară, ca urmare a obținerii unei diplome de nivel
superior și a promovării examenului sau concursului organizat în acest sens;
c) funcții publice de conducere ca urmare a promovării examenului sau concursului
organizat în acest sens.
Promovarea poate fi:
a) definitivă, atunci când funcția publică superioară se ocupă prin concurs sau examen,;
b) temporară, atunci când funcția publică de conducere se ocupă pe perioadă determinată,
în condițiile legii.
Pentru promovarea în grad profesional și promovarea în clasă nu este necesară
existența unei funcții publice vacante.
Ca urmare a promovării în grad profesional și a promovării în clasă, fișa postului
funcționarului public va fi completată cu noi atribuții, în raport cu nivelul funcției
publice. Obligația de a completa fișa postului cu noile atribuții aparține superiorului
ierarhic al funcționarului public promovat.
Funcționarii publici au dreptul de a fi înformați în legatură cu acțiunile întreprinse
de autoritățile și instituțiile publice în vederea asigurării dreptului la promovare a
acestora.
Prin instrumentele de organizare a carierei elaborate de autoritățile și instituțiile publice
se stabilește periodicitatea organizării concursului de promovare prin raportare la
numărul de funcționari publici care îndeplinesc anual condițiile prevăzute de lege pentru
promovare.
Sistemul de promovare rapidă pentru persoanele care au absolvit programe organizate, în
condițiile legii, pentru obținerea statutului de manager public se stabilește prin cadrul
normativ ce reglementeaza funcția publică specifica de manager public.

3.1.Promovarea în grad profesional

Funcționarii publici pot promova într-un grad profesional superior pe baza de

examen sau concurs, în limita funcțiilor publice rezervate promovării din planul de
ocupare a funcțiilor publice și în limita fondurilor bugetare.
Examenul sau concursul se organizează anual, până la data de 15 august a
fiecărui an, de către autoritatea sau instituția publică în al cărei stat de funcții se află
funcțiile publice.
Componența comisiei de concurs, respectiv a comisiei de soluționare a
contestațiilor, se stabilește conform legii.

55
 În termen de maximum 5 zile de la rămânerea defînitivă a rezultatelor concursului
de promovare în grad profesional autoritatea sau instituŃia publică în cadrul căreia este
numit funcționarul public care a promovat concursul va solicita avizul AgenŃiei în
vederea transformării postului. Solicitarea avizului va conŃine în mod obligatoriu
procesul-verbal final al concursului de promovare, precum și fișa postului completată cu
noi atribuții potrivit nivelului funcției publice în care se promovează.
În termen de 15 zile de la data primirii avizului solicitat autoritatea sau înstituŃia publică
în cadrul căreia este numit functionarul public care a promovat concursul va emite actul
administrativ de numire în funcția publică superioară a acestuia.
La actul administrativ de numire va fi atașată în mod obligatoriu fișa postului
completată cu noi atribuții potrivit nivelului funcției publice.

3.2. Promovarea rapidă

Concursul de promovare rapidă în gradul profesional următor se organizează
anual de către AgenŃie, în limita numarului de posturi prevăzute prin planul de ocupare a
funcțiilor publice.
Funcționarii publici de conducere au obligația de a sprijini dezvoltarea carierei
funcționarilor publici prin promovare rapidă, după cum urmează:
a) se implică activ în dezvoltarea competențelor, cunoștințelor și abilităților funcționarilor
publici din subordine, înclusiv prin desemnarea participării la programele de formare
profesională;
b) identifică necesarul de formare în vederea ocupării unei funcții publice superioare și a
țxercitării atribuțiilor noii funcții în condiții de profesionalism și eficientă.
Anual, cu încadrarea în limita fondurilor alocate prin buget, autoritățile și instituțiile
publice stabilesc în planul de ocupare a funcțiilor publice numărul maxim al funcțiilor
publice de execuție rezervate în scopul promovării rapide, precum și numărul maxim al
funcțiilor publice destinate transformării în funcții publice specifice de manager public.
Concursul pentru promovarea rapidă destinat funcționarilor publici de executie se
organizeaza anual de catre ANFP.

3.3.Promovarea în funcții publice de conducere

Funcționarii publici pot promova într-o functie publică de conducere vacantă, pe bază de
examen sau concurs. Concursul sau examenul pentru promovare în funcțiile publice de
conducere se organizeaza cu încadrarea în fondurile bugetare alocate, în conformitate cu
competențele stabilite conform legii pentru organizarea concursului de recrutare.

56
Unitatea de învățare nr. 8

VIII. MANAGEMENTUL CARIEREI FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Obiectivele învățării:

1. Definirea managementului carierei. Stadiile carierei. Cariera în funcția

publică
2. Roluri şi atribuŃii în managementul carierei funcționarilor publici
3. Procesul managementului carierei în funcŃia publică

1.DEFINIREA MANAGEMENTULUI CARIEREI

Managementul carierei este unul dintre elementele centrale ale managementului

funcŃiei publice şi al funcŃionarilor publici, în care sunt implicați atât reprezentanŃii
instituŃiilor şi autorităŃilor publice, cât şi funcŃionarii publici.
Managementul carierei este strâns legat de numeroase alte activități ale
managementului resurselor umane, începând de la recrutare şi selecŃie, perioada de stagiu
a debutantului, evaluarea performanŃelor, stabilirea nevoilor de formare şi perfecŃionare,
dezvoltarea funcŃionarului public, mobilitatea şi promovarea acestuia, până la stabilirea
drepturilor salariale.
Cariera în funcŃia publică este definită (în art. 2. al HG 611/2008 privind
organizarea şi dezvoltarea carierei funcŃionarilor publici) ca „ansamblul situaŃiilor
juridice şi efectelor produse, care intervin de la data naşterii raportului de serviciu al
funcŃionarului public până în momentul încetării acestui raport, în condiŃiile legii“.
Cariera poate fi privită prin prisma evoluŃiei funcŃionarului public în cadrul unei
autorități sau instituții publice, respectiv în cadrul funcŃiei publice, progresivă conform
nevoilor instituției şi în funcŃie de cunoştinŃele, competenŃele, performanŃele şi
preferinŃele funcŃionarului public.
Cariera este un aspect important al vieții multor oameni fiind influențată de
tipurile de nevoi, interese și preocupări asociate cu evoluția vieții adulte.
În alegerea carierei intervin o multitudine de factori dintre care amintim drept
deosebit de importanți personalitatea și autoidentitatea individului, interesele și mediul
social.
Dar, distinct de stadiile vieții, există tipare generale ale evoluției din activitățile
care privesc rolul profesional. Acestea se numesc stadiile carierei.
Deși cariera fiecăruia conține solicitări unice, care dictează pași specifici către
succes, există aspecte și obligații-cheie care sunt de importanță generală pentru o mare
parte din oameni.
Hall T., în cartea sa „Cariere în organizații", rezumă 4 stadii ale carierei:
explorarea, stabilizarea, avansarea + menținerea și finalul carierei.

57
 a) Explorarea (16-28 ani). Acest stadiu este un timp al descoperirii și opțiunii.
Oamenii trec de adolescență având multe idei despre ce le-ar plăcea să facă și, în general,
despre ce este posibil în lumea ocupațiilor profesionale.
Indreptându-se spre lumea adultă, ei trebuie să abandoneze viziunile nerealiste,
să se oprească la o configurație de roluri (student, soț, salariat) și să dezvolte un stil de
viață care să se potrivească elementelor-cheie din identitatea lor. Aceasta implică
părăsirea familiei inițiale și dezvoltarea unei combinații de talente, abilități, interese și
valori complementare care se cer în societate. Aceste opțiuni sunt mai ample decât
stabilirea identității profesionale, dar deseori opțiunea pentru rolul ocupațional este un
element major al acestui stadiu.
În prima parte a acestui stadiu sunt explorate câteva roluri profesionale (slujbe de
vară sau part-time) care pregătesc explorările mai orientate din timpul primului loc de
munca „adevărat". Pentru multe persoane, acesta este primul loc de muncă după
terminarea liceului sau a facultăți și are o influență majoră asupra carierei. Probabilitatea
ca influența să fie pozitivă crește dacă subiectul reușește în ceea ce privește:

- stabilirea unei rețele de relații sociale;

- obținerea unei slujbe incitante pentru abilitățile proprii;
- adaptarea la aspectele emoționale de la locul de muncă.

O rețea socială constă din colegi, subordonați și superiori care oferă informații
generale despre ce se intămplă în organizație, sfaturi specifice pentru îndeplinirea
lucrărilor și feed-back-ul despre consecințele diferitelor strategii adoptate în carieră.
Această rețea suplinește experiența limitată din acest stadiu și poate fi o sursă de prietenie
și suport emoțional la vreme de crize profesionale sau personale. Multe cercetări
confirmă importanța găsirii unui mentor la începutul carierei. Un mentor este o persoană
mai în vârstă din organizație care acordă tânărului (numit și discipol sau protejat) o
atenție specială. Aceasta înseamnă că îi poate da sfaturi sau îi poate crea oportunități.
O primă slujbă atrăgătoare poate avea impact de durată asupra carierei viitoare a
individului.
Adaptarea la aspectele emoționale de la locul de muncă este și ea importantă. Un
fenomen obișnuit, cu care se confruntă mulți tineri când ajung salariați, este șocul
realității. Este o experiență tulburătoare, provocată de neconcordanță dintre asteptările
nerealiste pe care le au și realitatea cu care se confruntă la primul lor loc de muncă.
Consecința poate fi o insatisfacție puternică, până când persoana își reface așteptările și
se adaugă elemente mai atrăgătoare rolului său în organizație.
Reacțiile emoționale negative pot fi stârnite chiar și de starea inerentă de
subordonat, mai ales când persoana a părăsit de curând casa părintească. Dependența
sugerează o întoarcere la adolescență. În plus, cei care sunt chiar la începutul carierei se
simt puțin nesiguri în legătură cu abilitățile și capacitățile lor încă nepuse la încercare.
Pentru a le testa și pentru a căpăta mai multă încredere în sine, persoana trebuie să se
adapteze impactului emoțional al nesiguranței. O rețea socială poate face mult în
ajutorarea celui care traversează astfel de situații dificile.
b) Stabilizarea (22-42 ani). Este stadiul carierei care implică stabilirea
individului într-un domeniu specific de expertiză. Stabilirea identității carierei implică
desemnarea priorităților și focalizarea pe activitățile esențiale pentru planuri și obiective.

58
Totodata se manifestă indepărtarea de mentor în această perioadă. Dacă individul nu și-a
dezvoltat încă abilități solide, dobândirea independenței și lipsa unei verificări din
exterior, poate conduce la apariția unei stări de nesiguranță. Conflictele între rolul
profesional și cel nonprofesional pot deveni și ele o problemă. Familiștii constată că
trebuie să acorde tot mai mult timp pentru copii, iar vitalitatea lor biologică intră în
declin. Conflictul între roluri apare în situația în care atingerea obiectivelor cu privire la
carieră necesită și ea timp și energie sporită.
c) Avansarea și menținerea (32-55 ani). După stabilizarea în diverse roluri
ocupaționale individul intră într-o perioadă în care se concentrează pe avansarea spre
obiectivele esențiale ale carierei sale. Eforturile se îndreaptă în sensul menținerii
statutului dobandit sau a pozitiei sociale sau profesionale. La începutul acestei perioade,
indivizii au adesea sentimentul urgenței în realizarea obiectivelor profesionale. Ei trebuie
să stabilească variantele pentru finalului de carieră și să renunțe la obiectivele pe care le
consideră ca nerealiste. Este perioada în care oamenii își utilizează abilitățile deja
dovedite. Valorile principale ale carierei pot fi experiența vastă și o cunoaștere generală
a mai multor domenii. Unele persoane își asumă responsabilități de mentori și găsesc
satisfacție în a instrui și educa o nouă generație. Toți trebuie să se confrunte cu faptul că
exista o nouă generație care îi vede de modă veche.
d) Finalul carierei (peste 55 ani). Pentru unele persoane, finalul carierei este
perioada unei creșteri continue în statut și influență în interiorul organizației, iar pentru
cei mai mulți oameni este momentul când au atins cel mai înalt nivel ca responsabilitate
și statut. Semnele îmbătrânirii devin tot mai evidente, iar unele persoane se confruntă cu
probleme de sănătate. Totodată, oamenii își fac planuri de pensionare și decid cum să
petreacă timpul. Iminența pensionării și diminuarea veniturilor pot fi surse de anxietate.
Adesea oamenii își diminuează eforturile profesionale, devenind tot mai preocupați de
factori nonprofesionali.
Cei aflați în acest stadiu al carierei pot constitui o sursă de înțelepciune în cadrul
organizație. Multe persoane s-au orientat spre alte domenii de expertiză în care ceilalți
pot beneficia de experiența lor extinsă și viziunea generală. Activitatea de mentor,
începută în stadiul anterior, poate continua pentru anumiți indivizi pe toata durata
finalului de carieră.
Persoanele care sunt concediate sau pleacă din organizație după vârsta de 45 de
ani, dacă schimbă doar postul, dar mențin domeniul profesional, este probabil ca ei să
continuă să se potrivească tiparului acestui stadiu. Dacă acești oameni dislocați încep
într-un nou post, din alt domeniu, ei trec printr-un proces de reciclare, care este o
succesiune prescurtată de explorare, stabilizare și în cele din urmă reintrare în stadiul de
avansare și menținere în noul lor domeniu ocupațional. Repetarea evoluțiilor din fiecare
stadiu poate fi necesară pentru muncitorii din domenii cu perspective profesionale în
declin. Poate fi ceva chiar dezirabil pentru o persoană țintuită la mijlocul vieții într-o
carieră nesatisfacătoare. Reciclarea pentru o nouă carieră dezvolta abilitățile necesare și
stabilește o nouă identitate ocupațională, reenergizând motivația. Deoarece incertitudinea
economică și schimbările tehnologice rapide sunt în creștere, procesul de reciclare se va
intensifica.
Analiza evoluției carierei reprezintă o etapă necesară înainte de începerea
procesului de elaborare a politicilor și pregătirii planurilor de înlocuire a personalului de

59
conducere al unei instituții. Studiul se realizează prin analiza evoluției angajaților în
concordanță cu evaluarea performanțelor.
O analiză a evoluției carierei trebuie să indice și măsurile sau acțiunile necesare în
vederea schimbării traseului carierei pentru angajații cu potențial mare de dezvoltare.
Analiza trebuie să evidențieze și diverse anomalii, cum ar fi promovarea exagerată
(persoane care au fost promovate până la un nivel la care nu mai pot face față) sau
probleme ale cadrelor de conducere care s-au plafonat sau sunt prea exigente.

În dezvoltarea carierei funcționarul public putem considera că responsabilitatea este

imparțită între acesta și instituția unde lucrează.
Managementul carierei funcționarilor publici constă într-un ansamblu de activităŃi
realizate în cadrul autorităŃilor şi instituŃiilor publice de către funcŃionarii publici de
conducere și de compartimentele specializate ale ANFP-ului .
Scopul acestor activități este de a asigura atât nevoile de personal din cadrul instituțiilor
publice, cât și posibilități de dezvoltare personală și avansare în carieră a salariaților cu
potențial.

Principiile managementului carierei funcŃionarilor publici

Principiile care stau la baza dezvoltării carierei funcŃionarului public (conf. art.4) și
care au ca scop crearea unui corp de funcŃionari publici profesionist şi eficient, să facă
atrăgătoare cariera de funcŃionar public şi să ofere şanse egale la carieră tuturor
persoanelor interesate, motivate şi care îndeplinesc condiŃiile stabilite de lege, sunt:
a) CompetenŃa, principiu potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă sau să
promoveze într-o funcŃie publică trebuie să deŃină şi să confirme cunoştinŃele şi
aptitudinile necesare exercitării funcŃiei publice respective.
b) CompetiŃia, principiu potrivit căruia confirmarea cunoştinŃelor şi aptitudinilor
necesare exercitării unei funcŃii publice se face prin concurs sau examen.
c) Egalitatea de şanse, principiu potrivit căruia este recunoscută vocaŃia la carieră
în funcŃia publică a oricărei persoane care îndeplineşte condiŃiile stabilite potrivit legii.
d) Profesionalismul, principiu potrivit caruia exercitarea funcției publice se face cu
respectarea principiilor prevăzute de lege
e) Motivarea, principiu potrivit căruia, în vederea dezvoltării carierei
funcŃionarilor publici, autorităŃile şi instituŃiile publice au obligaŃia să identifice şi să
aplice, în condiŃiile legii, instrumente de motivare financiară şi non-financiară a
funcŃionarilor publici, precum şi să sprijine iniŃiativele privind dezvoltarea profesională
individuală a acestora.
f) TransparenŃa, principiu potrivit căruia autorităŃile şi instituŃiile publice au
obligaŃia de a pune la dispoziŃie tuturor celor interesaŃi informaŃiile de interes public
referitoare la cariera în funcŃia publică.

2. ROLURI ŞI ATRIBUłII ÎN MANAGEMENTUL CARIEREI

FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Managementul carierei funcŃionarilor publici este o activitate complexă la

realizarea căreia participă alături de funcŃionarii publici interesaŃi și experții din
compartimentele de resurse umane, conducătorii de pe diferite niveluri ierarhice ale
60
instituțiilor și autorităților publice, precum și compartimentele specializate ale ANFP-
ului.

FuncŃionarul public trebuie să se preocupe de propria dezvoltarea profesională și

să-şi îmbunătăŃească continuu competențele și abilitățile solicitate la locul de muncă. El
trebuie să-și planifice cariera organizațională ținând cont de propriile interese, dar și de
posibilitățile și necesitățile existente la nivelul organizației
AutorităŃile şi instituŃiile publice trebuie să elaboreaze politici şi strategii în
domeniul resurselor care să asigure planificarea și dezvoltarea carierei în funcția publică
din organigrama proprie.
AgenŃia NaŃională a FuncŃionarilor Publici elaborează cadrul legal, politicile şi
instrumentele necesare planificării, organizării şi dezvoltării carierei în funcŃia publică şi
monitorizează şi controlează implementarea acestora, în condiŃiile legii.

3. PROCESUL MANAGEMENTULUI CARIEREI ÎN FUNCłIA PUBLICĂ

Începutul carierei funcŃionarului public este marcat de intrarea în corpul

funcŃionarilor publici, care are loc în urma recrutării și selecției organizate în vederea
ocupării posturilor vacante existente la nivelul autorităților și instituțiilor publice.
Intrarea în corpul funcŃionarilor publici, pe o funcŃie publică de execuŃie, cu grad
profesional debutant, necesită parcurgerea unei perioade de stagiu, care are drept scop
cunoaşterea activităŃii şi a obiectivelor autorităŃii sau instituŃiei publice, precum şi pentru
deprinderea abilităŃilor specifice exercitării funcŃiei publice.
După intrarea în corpul funcționarilor publici, avansarea în carieră presupune
dezvoltarea cunoştinŃelor şi aptitudinilor profesionale, prin pregătirea continuă.
Un instrument care oferă posibilitatea dezvoltării cunoştinŃelor şi abilităŃilor
profesionale îl constituie și mobilitatea funcŃionarilor publici prin stagii de pregătire,
transfer, detaşare, delegare.
Un element important, care stă la baza dezvoltării carierei, îl constituie rezultatul
evaluărilor periodice ale activității și performanțelor funcționarilor publici.
Promovarea constituie principala modalitate de dezvoltare a carierei, asigurând
avansarea în funcŃii publice de execuŃie într-o clasă mai înaltă sau un grad profesional
superior, respectiv într-o funcŃie publică de conducere.

Principalele instrumente de management al carierei sunt:

a) planul de ocupare a funcŃiilor publice;
b) instrumentele interne de gestiune şi planificare a resurselor umane din cadrul
fiecărei autorităŃi sau instituŃii publice;
c) planurile de formare profesională a funcŃionarilor publici.

3.1.Planificarea dezvoltării carierei

Planificarea dezvoltării carierei poate fi considerată drept esențială în cadrul

managementului carierei și utilizează informațiile oferite ca urmare a evaluării cerințelor

61
instituției, evaluărilor performanțelor și planurilor de înlocuire a structurilor de conducere
și le traduce în planuri de dezvoltare a carierei personale și formare profesională.
Evoluția în carieră mai poate fi definită în termenii competențelor de care un
angajat are nevoie pentru a-și desfășura activitatea, la un nivel din ce în ce mai înalt al
responsabilității sau contribuției la dezvoltarea instituției. Acestea se pot numi intervale
de competență.
Competențele pot fi definite drept atribute și caracteristici comportamentale de
care o persoană are nevoie pentru a-și putea desfășura activitatea în mod eficient, la orice
nivel al postului sau al carierei sale. Numărul de niveluri poate varia potrivit numărului
de compețente necesare într-o anumită familie de funcții. Pentru fiecare interval se vor
defini experiența și specializările necesare pentru atingerea nivelului solicitat de
competență. Aceste definiții vor cuprinde o reprezentare/hartă a carierei (career map),
care va conține puncte-țintă pe care trebuie să le atingă. În acest fel, angajaŃii vor putea fi
constienți de nivelurile de competență pe care trebuie să le atingă pentru a putea evolua în
carieră. Aceasta îi ajută să-și planifice propria dezvoltare, deși va fi încă necesară
ghidarea din partea îndrumătorilor de personal și a mentorilor, în cazul în care acestea
sunt oferite. Se pot oferi cursuri suplimentare de formare profesională, dacă sunt
necesare, dar este important să se cunoască exact ce trebuie să facă angajații, la nivel
individual, pentru a putea avansa în cadrul institutiei. Marele avantaj al acestei abordări
este că angajaților li se oferă puncte-țintă și o imagine a ceea ce trebuie să facă pentru a le
atinge. Una dintre cele mai frecvente cauze de frustrare și insatisfacție la locul de munca
este absența acestor informații.
Dezvoltarea carierei este importantă atât pentru cei care au absolvit studii medii,
studii superioare de scurtă durată sau studii superioare de lungă durată, cât și pentru
persoanele de conducere sau persoanele care au beneficiat de programe pentru avansare
rapidă.
Cel mai mare efort în vederea dezvoltării carierei ar trebui făcut pentru asigurarea
dobândirii experienței și specializărilor în concordanță cu abilitățile angajaților. Unii
dintre ei vor ajunge la plafonare mai repede decât alții, carierele lor având însă nevoie de
ghidare și îndrumare din partea specialiștilor pentru ca aceștia să ramână totuși productivi
și satisfăcuți cu munca pe care o fac.
Dezvoltarea carierei este importantă atât pentru individ, cât și pentru instituție.
Dezvoltarea carierei se bazează întotdeauna pe nevoile organizației. Trebuie admis însă
faptul că nevoile instituției vor fi acoperite numai dacă nevoile individuale sunt
satisfăcute. Planificarea dezvoltării carierei trebuie să aibă deci în vedere următoarele:
- Membrii organizației trebuie să fie recunoscuți ca individualități, cu nevoi,
dorinte și abilități unice.
- La nivel individual, persoanele sunt mult mai motivate de o instituție care
răspunde aspirațiilor și nevoilor lor.
- Aceștia se pot dezvolta, se pot schimba și pot căuta noi direcții de acțiune dacă li
se oferă oportunitățile și îndrumarea potrivite.
Dezvoltarea carierei implică o gamă largă de activități, desfășurate, în principal,
de personalul compartimentelor de resurse umane, dar și de fiecare individ în parte.
Procesul implică evoluția profesională a persoanei printr-o succesiune de posturi, grade
și niveluri de pregătire. Procesul este de durată și presupune eforturi din partea

62
indivizilor pentru dezvoltarea propriilor cariere și îndeplinirea planurilor pe care le-au
făcut în această privință
Experții de resurse umane trebuie să aibă un rol activ și să-și orienteze activitatea
către individ. Gestionarea eficientă a personalului presupune implicarea în activitățile
stabilite drept necesare în urma procesului de evaluare a performanțelor profesionale
individuale, căutarea de noi oportunități de dezvoltare pentru cei cărora le conduc cariera.
Astfel de intervenții includ atât cursuri de formare profesională, cât și perioade de
detașare/mutare în alte funcții, în vederea câștigării unui plus de experiență.
Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei și se referă la evoluția
persoanei, potrivit nevoilor acesteia și în funcție de performanță, potențialul și aspirațiile
sale.
Instituțiile publice trebuie să-și elaboreze și implementeze planuri concrete în ceea
ce privește dezvoltarea profesională a angajaților și să ofere diferite cursuri de formare
profesională. Majoritatea instituțiilor oferă cursuri de dezvoltare profesională, fie cu
resurse din interior, fie cu resurse achiziționate din afara lor sau furnizate prin intermediul
diferitelor inițiative educaționale.
Funcționarul public trebuie să joace un rol pozitiv în procesul de dezvoltare a
propriei cariere. În acest sens este necesar ca angajații să-și asume responsabilitatea de a-
și gestiona propria cariera și ca aceștia să aibă cu adevărat planuri de dezvoltare a
carierei.
În managementul carierei un alt element important îl constituie dezvoltarea
aptitudinilor manageriale. Instituțiile publice trebuie să-și asigure potențialul de înlocuire
a structurilor de conducere și să îmbunatățească competențele manageriale ale cadrelor
de conducere.

Dezvoltarea carierei are drept obiective de bază:

1. Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale institutiei publice;
2. Asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare funcționarilor publici pentru a le permite
să facă față oricarui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potenŃialul sau
capacitatea de a-l atinge;
3. Îndrumarea și susținerea funcționarilor publici competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale, în funcție de potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și
de contribuția lor în cadrul instituției publice.

3.2.Tehnici de dezvoltare a carierei

Planificarea dezvoltării carierei folosește toate informațiile generate de

succesiunea de planuri, evaluări ale performanțelor și potențialului și evaluări personale
pentru a elabora programe și proceduri în scopul implementării politicilor de dezvoltare
a carierei.
Procedurile cele mai folosite sunt:
• Planificarea dezvoltării personale. Aceasta se realizează la nivel individual, de
către angajați. Planul stabilește acțiunile pe care și le propun persoanele pentru a
se perfecționa și pentru a-și îmbunătăți experiența. Aceasta implică o analiză a
nevoilor, stabilirea unor obiective realiste și elaborarea unui plan de

63
 implementare. Această planificare personală poate fi suplimentată prin
intermediul unor programe oficiale de formare profesională oferite de instituție.
• Formare profesională sau dezvoltarea managementului – sunt asigurate sau
finanțate de instituție.
• Îndrumarea și ghidarea. Aceastea implică personal special selectat și format care
să ofere îndrumări și sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurtă
de un an, și reprezintă o completare a formării la locul de muncă și a programelor
de formare oficiale. În mod normal, acestea acoperă:
-Consiliere în elaborarea și dezvoltarea programelor și contractelor.
- Consiliere generală privind programele de formare profesională.
- Îndrumări privind modalitățile de dobândire a unor noi aptitudini.
- Îndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relaționale
-Îndrumări privind cultura organizatională
- Îndrumări și ghidare pentru aptitudini specifice
- Sprijin acordat în vederea abordării proiectelor.
- Oferirea unui model de autoritate de urmat.
- Consilierea carierei. Aceasta se realizează de către îndrumătorii de personal și de
manageri. Este o activitate specializată, iar cei care o desfășoară trebuie să fie, în general,
bine instruiți în ceea ce priveşte tehnicile acesteia. Consilierea carierei și îndrumarea se
completează reciproc.

În dezvoltarea carierei există două categorii importante de subiecți.

1. Prima categorie este reprezentată de angajatul însuși. Salariații trebuie să-și asume
responsabilitatea dezvoltării propriilor cariere.
2. Departamentul de resurse umane constituie cel de-al doilea subiect. Expertul în resurse
umane are un rol deosebit în procesul de dezvoltare a carierei. Persoana numită în acest
post trebuie să fie recrutată special în acest scop și trebuie să aibă anumite atribuții și un
anume tip de studii.
Cea mai mare parte a activității legate de planificarea și dezvoltarea carierei este
desfașurată în cadrul compartimentelor de resurse umane. Totuși, cel mai interesat de
modul în care se dezvoltă cariera este individul insuși.
Primul punct este unul evident. Succesul și satisfacția la locul de muncă apar rareori pur
întâmplător. Este esențial ca indivizii să adopte o atitudine pro-activă asupra
managementului propriei cariere.
Trebuie să existe:
I Obiective pe termen scurt - planificarea pentru un an sau chiar pentru doi ani.
Acestea sunt, în general, obiective privind poziția la un moment dat; îl pun pe angajat
într-o poziție din care, la momentul potrivit, poate face un pas semnificativ pentru carieră.
Obiectivele pe termen scurt sunt, de exemplu:

- Continuarea pregătirii profesionale- indivizii trebuie să accepte că aceasta este în

aceeași măsură responsabilitatea lor, ca și a instituŃiei la care lucrează. Cursurile la
distanță, fără frecvență sau la seral se pot urma din proprie inițiativă.
- Mutarea în alte funcții, convenite împreună cu instituția, dar care trebuie căutate într-un
mod activ.

64
- Activitatea în proiect- este un mijloc foarte bun de îmbogățire a experienței, cu atât mai
mult dacă activitățile implică o colaborare directă cu consultanții cu experiență. Trebuie
cunoscute clar obiectivele proiectului, timpul și programarea activităților și resursele
disponibile înainte de a demara activitatea propriu-zisă. Dacă nu se cunosc cu exactitate
aceste aspecte, apare riscul unor experiențe care să aducă mai degrabă neplăceri decât
satisfacții.
II Obiective pe termen mediu - respectiv planificarea pentru trei până la cinci ani.
Din această perspectivă ar trebui să fie stabilite repere specifice în carieră, care ar putea
fi: o promovare, calificarea profesională sau schimbarea a mediului de lucru. Obiectivele
pe termen scurt ar trebui să fie armonizate cu ambițiile pe termen lung. Ar trebui urmărită
sau chiar înregistrată periodic măsura în care activitatea de zi cu zi corespunde
obiectivelor pe termen mediu. Dacă se observă că ele sunt total diferite, atunci trebuie
acționat în acest sens. Corelarea activității zilnice cu obiectivele pe termen scurt sau
mediu se face prin intermediul compartimentului de resurse umane.
III Obiective pe termen lung – respectiv planificarea pentru o perioadă de până la
10 ani. Aceste obiective vor fi, probabil, generale. De exemplu: activitatea într-o funcție
de conducere într-un anume tip de instituție sau responsabil pentru un anumit tip de
activitate. Deși un orizont de planificare pe 10 ani ar putea părea foarte îndepărtat, în
realitate nu este chiar atât de departe. Probabil veŃi avea doar trei sau poate patru posturi
diferite în toată această perioadă. Dacă greșiți la alegerea unuia dintre acestea, obiectivele
pe termen lung pot fi puse în pericol.
Planificarea carierei personale nu este doar o ambiție nemăsurată, ci pur și
simplu un lucru de bun-simŃ. Cei care se mulțumesc cu ce li se oferă, fără a avea un scop
precis, de cele mai multe ori nu reuşesc să-și valorifice potențialul și posibilitățile.
Organizarea și gestionarea activă a carierei vă vor ajuta să vă folosiți în cel mai eficient
mod toată experiența pe care o dețineți. Atingerea scopurilor pe care vi le-ați propus în
cariera vă va aduce un înalt grad de satisfacție și vă va îmbunătați motivația și
performanțele. Satisfacția în muncă pe care o depuneți ține într-o mare măsură de
dumneavoastră.
BineînŃeles, un plan al carierei trebuie să aibă un anume grad de flexibilitate. Trebuie să
vă bazați pe o planificare strictă și repere clare, dar, în același timp, nu trebuie să
respingeți ideea de șansă sau oportunitate.

3.3.Politici de dezvoltare a carierei

Instituția trebuie să decidă măsura în care:

- produce sau formează propriii angajați de conducere (politica de promovare din
interior);
- recrutează sau achiziționează deliberat din afară. Aceasta înseamnă adoptarea unei
politici care să accepte un anumit grad de pierderi și care chiar încurajează angajații să-și
continue cariera în altă parte, în cazul în care aceștia sunt în pericol de stagnare;
- va trebui să caute membri valoroși în altă parte atunci când numărul de angajați de
conducere disponibili este insuficient, potrivit previziunilor cererii și ofertei.
Politicile de investire în dezvoltarea carierei se încadrează într-una din
urmatoarele categorii:

65
 - Performanța pe termen scurt. Instituția ce adoptă această politică se
concentrează, conștient sau inconștient, pe momentul prezent (aici și acum). Recrutează
și formează personal cu un înalt grad de competență pe care să-l manifeste la locul de
muncă prezent. Dacă se dovedesc într-adevăr foarte buni, atunci vor fi promovați.
Instituția adoptă o poziție potrivit căreia recrutarea și formarea unor angajați de
conducere pentru un viitor care s-ar putea să nu devină niciodată realitate este o pierdere
de timp. Conducerea de vârf adoptă o opinie potrivit căreia, dacă se recrutează oameni de
calitate, atunci viitorul se va face singur. Fie persoanele se vor maturiza în funcțiile pe
care le dețin, fie, în caz contrar, vor fi aduse persoane capabile din exterior.
- Planuri pe termen lung. Instituțiile care cred în planificarea unei cariere pe
termen lung tind să aibă abordări foarte bine structurate asupra dezvoltării carierei și pun
un accent deosebit pe evaluarea performanțelor, realizând rapoarte foarte elaborate de
evaluare a performanțelor și în special a potențialului. În cadrul lor au sisteme pentru cei
cu avansare rapidă și planuri de schimbare a posturilor potrivit unui program prestabilit.
- Flexibilitate pe termen lung. Instituțiile care urmează această politică apreciază
faptul că trebuie să se concentreze pe obținerea unui nivel de performanță bun în prezent.
Astfel, ele vor pregăti, într-o măsură considerabilă, angajații în vederea promovării. În
aceasta privință seamănă cu instituțiile care se concentrează pe performanța pe termen
scurt. Totodată, trebuie evaluat și dezvoltat și potențialul angajaților, prin programe de
formare profesională care depașesc sfera strictă a atribuțiilor funcției pe care aceștia o
dețin. De asemenea, acestea favorizează mobilitatea pe orizontală a personalului în
diferite posturi, în scopul lărgirii sferei de experiență și schimbării direcțiilor în carieră
atunci când aceasta este recomandată. Această abordare evită limitările impuse de metoda
prezentului strict (aici și acum), rigiditatea și frecventa lipsă a realismului unui sistem
prea bine structurat.
Într-o prezentare generală, sistemul pe termen scurt este întâlnit mai frecvent în
instituțtii mici, de tip organic, care se dezvoltă rapid și în care forma se adaptează
funcției, instituția ca întreg devenind fluidă și flexibilă.
Sistemul pe termen mai lung se intâlnește mai mult în instituțiile mai mari, de tip
birocratic sau mecanicist, unde se pot face previziuni cu un grad mai mare de acuratețe cu
privire la necesitățile viitoare ale instituției, în care este improbabil să apară schimbări
semnificative ale cerințelor de aptitudini și în care există un flux constant pe scara
promovării.
O abordare de tip flexibilitate pe termen lung este, cel mai probabil, urmată de
instituțiile care nu se încadrează în niciuna dintre celelalte două categorii. Aceasta este,
probabil, cea mai bună dintre cele trei.
Politicile de dezvoltare a carierei ar trebui să acopere măsura în care o instituție
este preocupată de dezvoltarea unor specialiști din ce în ce mai buni, în termeni generali
încadrându-se în liniile abordării pe termen scurt, sau dacă aceasta acordă aceeași
importanță formării unui număr potrivit de angajați de nivel general care să fie capabili să
ocupe posturi generale de conducere. În majoritatea instituțiilor cele doua categorii se
combină. În multe țări pentru cele doua tipuri de angajați există condiții și sisteme
separate de promovare în carieră.

66
Verificarea cunoștiințelor

Alegeți varianta corectă la următoarele intrebări:

a) Stadiile carierei sunt :

1.explorare, avansare și menținere, finalul carierei
2.explorare, maturizare, avansare, sfarșitul carierei
3.explorare, stabilizare, avansare și menținere, finalul carierei
4.explorare, maturizare, menținere, finalul carierei

b) Principalii participanți la managementul carierei funcționarului public sunt:

1. Agenția Națională a Funcționarilor Publici, experții de resurse umane, conducătorii
instituŃiilor publice
2. Agenția Națională a Funcționarilor Publici, compartimente specializate ale ANFP,
experții de resurse umane
3. experții de resurse umane, compartimente specializate ale ANFP, conducătorii de pe
diferite niveluri ierarhice ale instituŃiilor şi autorităŃilor publice
4 Agenția Națională a Funcționarilor Publici, AutorităŃile şi instituŃiile publice,
funcționarul public

c) Principalele instrumente de management al carierei sunt:

1. planul de ocupare a funcŃiilor publice, planurile de formare profesională a
funcŃionarilor publici;
2. planurile de formare profesională a funcŃionarilor publici, instrumentele interne de
gestiune şi planificare a resurselor umane din cadrul fiecărei autorităŃi sau instituŃii
publice, planul de ocupare a funcŃiilor publice;
3. planurile de formare profesională a funcŃionarilor publici, instrumentele interne de
gestiune şi planificare a resurselor umane din cadrul fiecărei autorităŃi sau instituŃii
publice, politicile publice;
4. planurile de formare profesională a funcŃionarilor publici, politicile publice, planurile
de perfecționare.

d) Principii ale managementului carieirei sunt:

1. competența, transparența, eficiența, egalitatea de șanse;
2. motivarea, competența, profesionalismul, concursul, expertiza
3. competența, egalitatea de șanse, vechimea pe funcție, transparența, concurența
4. competența, egalitatea de șanse, profesionalismul, motivarea, transparența

e) Atribuțiile compartimentului de resurse umane/expertului de resurse umane în

managementul carierei funcționarilor publici sunt:
1- propune planul de ocupare a funcŃiilor publice;
-centralizează necesarul de formare şi îl transmite ANFP;
-acordă asistenŃă funcŃionarilor publici de conducere în vederea îndeplinirii
obligaŃiei de a completa cu noi atribuŃii, în raport cu nivelul funcŃiei publice, fişa

67
postului funcŃionarului public promovat în grad sau în clasă şi de a monitoriza
respectarea îndeplinirii acestor obligaŃii;
-participă la pregătirea şi desfăşurarea activităŃilor de recrutare, mobilitate şi
promovare.

2.- evaluează performanŃele funcŃionarilor publici

- identifică necesarul de pregătire;
- acordă asistenŃă funcŃionarilor publici de conducere
- pregătește activităŃile de recrutare, mobilitate şi promovare
- întocmește fişa postului funcționarului public promovat în grad sau clasă

3.- propune planul de ocupare a funcŃiilor publice;

- centralizează necesarul de formare şi îl transmite ANFP
-întocmește fisa postului funcționarului public promovat în grad sau clasă
- participă la pregătirea şi desfăşurarea activităŃilor de recrutare, mobilitate şi
promovare
- evaluează performanŃele funcŃionarilor publici

4.- evaluează performanŃele funcŃionarilor publici, identifică necesarul de pregătire;

- acordă asistenŃă funcŃionarilor publici de conducere în vederea îndeplinirii obligaŃiei
de a completa cu noi atribuŃii, în raport cu nivelul funcŃiei publice, fişa postului
funcŃionarului public promovat în grad sau în clasă
- participă la pregătirea şi desfăşurarea activităŃilor de recrutare, mobilitate şi
promovare

BIBLIOGRAFIE

• Lege nr. 188 din 08/12/1999 (forma republicată și consolidată 01/01/2011) privind
Statutul funcționarilor publici Publicat în Monitorul Oficial nr. 365 din 29/05/2007
• HG. 1000/2006 - privind organizarea și funcŃionarea AgenŃiei NaŃionale a
Funcționarilor Publici, (republicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.
620, din 2 septembrie 2010)
• Hotararea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul profesional al funcționarilor
publici (publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 341 din 19 aprilie
2004)
• H.G. 452/2000 privind organizarea şi desfăşurarea examenului de atestare pe post a
funcŃionarilor care ocupă funcŃii publice de conducere în cadrul autorităŃilor şi
instituŃiilor publice;
• H.G. 542/1995 privind reorganizarea Şcolii NaŃionale de Studii Politice şi
Administrative;
• O.G. 81/2001 privind organizarea Institutului NaŃional Administrativ;
• H.G. 1085/2001 privind organizarea perioadei de stagiu, condiŃiile de evaluare şi
regulile specifice aplicabile funcŃionarilor publici debutanŃi;
• D.G. 1087/2001 privind organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor
pentru ocuparea funcŃiilor publice.

68