1.fundamentarea Strategiei La S.C. Rivalitatea S.A PDF

1 FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
LA S.C. RIVALITATEA S.A.
1.1 Fundamentele metodologice ale elaborării strategiei

la S.C. RIVALITATEA S.A.
O strategie realistă trebuie să fie fundamentată pe mai multe tipuri de

studii, cum ar fi:
• Analiza diagnostic
• Analiza mediului concurenţial
• Studii de marketing
• Strategia naţională economică
1.1.1 Analiza diagnostic
1.1.1.1 Prezentarea S.C. RIVALITATEA S.A.
A. Date de identificare
• Sediul: Bucureşti, str. Competiţiei, nr. 11, sector 3
• Număr în Registrul Comerţului: J/40/156/1990
• Cod fiscal: 437715
• Capital social: 37.884.350 mii lei
• Cod grupă CAEN: 291
B. Forma de proprietate
S.C. RIVALITATEA S.A. este o societate cu capital integral
românesc, majoritar de stat.
Ghid de realizare a strategiei
C. Cifra de afaceri
Cifra de afaceri înregistrată în ultimii trei ani a cunoscut următoarea
evoluţie:
t-2: 71.572.660 mii lei
t-1: 83.272.604 mii lei
t: 128.185.543 mii lei
D. Rezultatul exerciţiului
Evoluţia rezultatului exerciţiului a fost următoarea:
t-2: 3.105.407 mii lei
t-1: 951.264 mii lei
t: - 4.249.604 mii lei
E. Obiectul de activitate
Obiectul de activitate al societăţii îl reprezintă proiectarea,
producerea şi comercializarea de agregate echipate cu motoare, compresoare
şi produse speciale de interes naţional sau domenii conexe, produse pentru
mica industrie şi agricultură, echipamente şi SDV-uri, piese de schimb.
1.1.1.2 Diagnosticarea de ansamblu a S.C. RIVALITATEA S.A.
I. Diagnosticarea managerială
I.1 Prezentarea sistemului de management al
S.C. RIVALITATEA S.A.
Sistemul de management este o componentă decisivă pentru
funcţionalitatea şi performanţele unei firme.
În această fază evidenţiem caracteristicile manageriale, respectiv
parametri constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ale
subsistemelor sale: metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric.
A. Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial
şi elementele de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.
componente manageriale - subsistemele decizional, informaţional şi

organizatoric. Acesta evidenţiază, la S.C. RIVALITATEA SA, următoarele
aspecte mai importante:
a) În exercitarea proceselor de management se utilizează o serie de
sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează:
• sisteme de management: managementul prin bugete,
concretizat în special la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de
venituri şi cheltuieli ; managementul participativ, exercitat la nivelul celor
două organisme participative de management - Adunarea Generală a
Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
• metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub
forma unor analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior
sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie ce
însoţeşte bilanţul contabil ; şedinţa, metodă larg răpândită, nu numai la
nivelul celor două organisme participative de management, ci şi la celelalte
eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii
informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior
şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către
subordonaţi.
b) Elementele metodologice utilizate pentru reproiectarea
managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum şi pentru
aplicarea unor metode sau tehnici de management respectă doar într-o mică
măsură cerinţele de bază ale ştiinţei managementului. Această afirmaţie se
bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează o metodologie
riguroasă, ceea ce se reflectă nefavorabil în eficacitatea şi eficienţa
managementului.
B. Subsistemul decizional
Din informaţiile furnizate este evidenţiat faptul că organismele
participative de management îşi exercită atribuţiile, competenţele şi
responsabilităţile conform legislaţiei româneşti în vigoare, iar managerii
individuali, situaţi pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini,
competenţe şi responsabilităţi care le permit să intervină decizional în
funcţie de situaţia existentă.
Aceste aspecte sunt reflectate în documentele formalizate ale

organizaţiei, precum ROF-ul, fişele de post etc., cât şi în chestionarele
completate de factori de conducere din S.C. RIVALITATEA S.A., care
reliefează principalele tipuri de decizii adoptate.
Pe baza documentelor consultate, prezentăm o listă a deciziilor
adoptate în cadrul organizaţiei.
Consiliul de Administraţie
Decizia 1 Aprobarea creşterii graduale a salariilor pe anul t, ca o măsură

stabilită pentru evitarea creşterii salariale bruşte pentru anul t.
Decizia 2 Aprobarea achiziţionării de maşini-unelte performante pentru
execuţia unor repere ce fac obiectul contractului cu RAVEN
INDUSTRIES INC.
Decizia 3 Stabilirea programului de investiţii pe anul t prezentat spre aprobare
AGA.
Decizia 4 Aprobarea contractului colectiv de muncă pe anul t şi grilele de
salarizare anexe la acesta.
Decizia 5 Aprobarea scoaterii din evidenţă de mijloace fixe de natura obiectelor
de inventar şi casarea unor mijloace fixe.
Decizia 6 Prezentarea raportului de gestiune spre aprobare AGA.
Decizia 7 Prezentarea BVC spre aprobare AGA.
Decizia 8 Aprobarea înaintării unei propuneri de convocare AGA pentru a se
discuta compensarea suprafeţei lipsă de 2.546 mp revendicată de
către API ELECTRONICS.
Decizia 9 Aprobarea referatului cu privire la unele măsuri ce trebuie luate
pentru asigurarea echilibrului financiar al societăţii.
Decizia 10 Aprobarea referatului cu privire la stingerea unor datorii către SIF
Muntenia.
Director general
Decizia 11 Adoptarea măsurilor pentru derularea în condiţii corespunzătoare a

obligaţiilor contractuale faţă de firma RAVEN INDUSTRIES INC.
Decizia 12 Stabilirea comisiei pentru cercetarea şi analiza rebuturilor.
Decizia 13 Constituirea Comisiei de Licitaţie pentru vânzarea de mijloace fixe.
Decizia 14 Aprobarea vânzării de mijloace fixe prin licitaţie.
Decizia 15 Numirea lui Mihai Marinescu în calitate de coordonator în cadrul
laboratorului chimic.
Decizia 16 Numirea lui Cornel Georgescu ca şef Oficiu de Calcul.
Decizia 17 Încadrarea lui Monica Ionescu în calitate de merceolog la serviciul
Import – Export.
Decizia 18 Numirea lui Corneliu Bădulescu ca şef serviciu Desfacere.
Decizia 19 Numirea lui Cristian Istudor ca tehnician.
Decizia 20 Angajarea lui Marcela Pârvulescu ca economist – Marketing.
În tabelele 1.1, 1.2, 1.3 prezentăm încadrarea tipologică a deciziilor,

adoptate de managementul de nivel superior, precum şi încadrarea acestora
pe funcţii ale managementului şi funcţiuni ale organizaţiei:
Încadrarea tipologică a deciziilor la S.C. RIVALITATEA S.A.

Tabel 1.1
Nr. Decizia C1 C2 C3 C4
crt. Certă Incer- Risc Strate- Tac- Cu- Uni- Alea- Perio- Avi- Inte-
tă gică tică rentă că toare dică zată grală
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Decizia 1 * * * *
2 Decizia 2 * * * *
3 Decizia 3 * * * *
4 Decizia 4 * * * *
5 Decizia 5 * * * *
6 Decizia 6 * * * *
7 Decizia 7 * * * *
8 Decizia 8 * * * *
9 Decizia 9 * * * *
10 Decizia10 * * * *
11 Decizia11 * * * *
12 Decizia12 * * * *
13 Decizia13 * * * *
14 Decizia14 * * * *
15 Decizia15 * * * *
16 Decizia16 * * * *
17 Decizia17 * * * *
18 Decizia18 * * * *
19 Decizia19 * * * *
20 Decizia20 * * * *
TOTAL 75 25 15 85 10 70 20 20 80
(%)
Semnificaţia simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate
C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei
C3 – periodicitatea adoptării
C4 – amploarea competenţelor decidenţilor
După alte criterii de clasificare, deciziile prezentate în tabelul de mai

sus sunt:
- amploarea decidentului: de grup
- eşalonul organizatoric la care se adoptă: de nivel superior.
Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

Tabel 1.2
Nr. Funcţii ale managementului
Decizia
Crt. Pv O Co A C-E PM
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8 *
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
TOTAL 10 20 0 40 5 25
(%)
Semnificaţia simbolurilor utilizate:

- Pv – previziune
- O – organizare
- Co – coordonare
- A – antrenare
- C-E – control-evaluare
- PM – procesul de management.
Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale organizaţiei

Tabel 1.3
Nr. Decizia Funcţiuni ale organizaţiei
crt. C-D P C Ps F-C S.C.
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8 *
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
TOTAL 10 10 10 40 10 20
(%)
Semnificaţia simbolurilor folosite:

- C-D - cercetare-dezvoltare
-P - producţie
-C - comercială
- Ps - personal
- F-C - financiar-contabilă
- S.C. - societatea comercială în ansamblu
C. Subsistemul informaţional
Subsistemul informaţional îl tratăm prin prisma a două aspecte
importante.
Primul se referă la componentele primare ale acestuia (date, informaţi,
fluxuri şi circuite informaţionale), iar al doilea, vizează mecanismele de
funcţionare ale acestei componente.
În ceea ce priveşte primul aspect, prezentăm în continuare principalele
situaţii informaţionale elaborate de Oficiul de calcul, mijloacele de tratare a
informaţiilor, precum şi aplicaţiile informatice utilizate la nivelul societăţii.
a) Situaţiile informaţionale vehiculate de :
a1) Serviciul financiar
Tabel 1.4
Nr.crt. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate
0 1 2 3
1. Situaţie facturi neîncasate Director general Lunar
Director economic
Director comercial
Serv. Aprovizionare
Serv. Desfacere
Serv. Financiar
2 Situaţia cu privire la plăţi şi Director general Zilnic

încasări cu CEC–uri, ordine de Director economic
plată, numerar
3 Situaţia facturilor furnizorilor Director general Lunar
neachitaţi Director economic
Director comercial
Nr.crt. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

0 1 2 3
4 Situaţia cheltuielilor cu salariile. Director economic. Lunar sau de
câte ori este
cazul.
5 Recapitulaţie generală salarii. Serv. Personal. Lunar.
6 Jurnale conturi. Serv. Contabilitate. Lunar .
7 Declaraţii privind contribuţia Casa Naţională de Lunar.
salariaţilor şi societăţii la fondul Asigurări de Sănătate.
de sănătate.
8 Declaraţii privind contribuţia Circa Financiară Lunar.
salariaţilor şi societăţii la fondul sector 3.
de şomaj.
9 Declaraţie privind impozitul de Circa Financiară Lunar.
salarii. sector 3.
10 Declaraţie privind fondul de Circa Financiară Lunar.
solidaritate socială. sector 3.
11 Decont TVA. Circa Financiară Lunar.
sector 3.
Tabel 1.5
Nr.crt Denumire documente primite Emitent Periodicitate
0 1 2 3
1. Balanţa contabilă de verificare. Serv. Contabilitate. Lunar.
2 Situaţia facturilor care se Serv. Desfacere. Zilnic.
încasează cu CEC.
3 Situaţia prezentării la lucru a Secţiile şi serviciile din Bilunar (pe 15 şi
personalului societăţii prin foaia cadrul societăţii. 30 ale fiecărei
colectivă de prezenţă. luni).
a2) Serviciul contabilitate

Tabel 1.6
Nr. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate
crt
0 1 2 3
1. Balanţa de verificare. Serv. Financiar. Lunar.
2 Fişe de cont. Serv. Financiar. Lunar.
3 Pontaj. Serv. Personal. Lunar.
Nr. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

crt
0 1 2 3
4 Situaţie privind procentele de Serv. Plan-Preţuri. Anual .
stabilire a cheltuielilor indirecte
de secţie şi regie generală pentru
stabilirea preţului de cost.
5 Copie balanţă de mijloace fixe, Secţii/servicii. Lunar.
obiecte de inventar, materiale şi
produse finite.
6 Liste inventar. Serv. Aprovizionare Anual.
7 Bilanţ, Raport de Gestiune, Comisia Naţională de Semestrial
Raport CNVM. Valori Mobiliare. Anual.
8 Bilanţ, Raport de Gestiune, Administraţia Financiară Semestrial.
Raportul cenzorilor. Registrul comerţului
9 Adrese privind întocmirea unor Administraţia Financiară După caz.
situaţii diverse.
10 Declaraţii pentru stabilirea Primăria Capitalei. Anual
impozitelor şi taxelor locale.
13 Raportări statistice. Alte instituţii. Când este cazul.
Tabel 1.7
Nr. Denumire documente primite Emitent Periodicitate
crt
0 1 2 3
1. NIR. Serv. Aprovizionare. Zilnic.
2 Avize expediţie. Serv. Aprovizionare. Zilnic.
3 Proces verbal de punere în Serv. Investiţii. Lunar.
funcţiune.
4 Documentaţie de import utilaje, Serv. Export-Import. Lunar.
materiale etc.
5 Jurnale. Serv. Financiar. Lunar.
6 Note contabile. Serv. Financiar. Lunar.
7 Antecalculaţii preţ – diverşi Serv. Financiar. Săptămânal.
beneficiari.
8 Listă preţuri valabile după o Serv. Plan-Preţuri. După caz.
anumită dată.
9 Raportarea producţiei marfă Serv. Plan-Preţuri. Lunar.

realizată.
Nr. Denumire documente primite Emitent Periodicitate

crt
0 1 2 3
10 Proces verbal de casare a Secţii/servicii. După caz.
mijloacelor fixe, obiectelor de
inventar.
11 Situaţia consumului de materii Oficiul de Calcul. Lunar.
prime şi materiale.
12 Balanţe materiale. Oficiul de Calcul. Lunar.
13 Liste inventar. Oficiul de Calcul. Anual.
14 Note de predare. Serv. Desfacere. Zilnic.
15 Centralizator marfă facturată. Serv. Desfacere. Lunar.
16 Centralizator diferenţe marfă Serv. Desfacere. Lunar.
facturată.
17 Situaţia stocului de produse finite. Serv. Desfacere. Lunar.
18 Situaţii diverse. Serv. Personal. După caz.
b) Mijloace de tratare a informaţiilor

Societatea RIVALITATEA S.A. dispune de 24 de calculatoare ce
sunt legate în reţea, cât şi de un număr suficient de mare de imprimante,
matriceale şi cu jet de cerneală. Pe lângă acestea mai există şi un număr de
trei calculatoare ce se află la serviciul CTC şi care nu sunt conectate în
reţea.
c) Principalele aplicaţii informatice sunt:
WORD, FOXPRO, EXCEL
Aspectele prezentate se regăsesc în parte evidenţiate în
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, în care sunt precizate pe lângă
atribuţiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele de relaţii a
acestora cu alte componente organizatorice şi lista documentelor ce se
întocmesc de către colectivul respectiv.
Elemente referitoare la sistemul informaţional se întâlnesc,
în mică măsură, şi în cadrul fişelor de post elaborate de către
S.C. RIVALITATEA S.A. Pentru caracterizarea subsistemului informa-
ţional au fost valorificate şi informaţiile rezultate din intervievarea
managementului de nivel superior şi cele obţinute în desfăşurarea unei
anchete de opinii, la care a participat personal de pe diferite nivele ierarhice.
D. Subsistemul organizatoric
Subsistemul organizatoric este o componentă managerială ce se
regăseşte într-o firmă sub forma organizării procesuale şi organizării
structurale.
a) În ceea ce priveşte organizarea procesuală semnalăm existenţa
celor cinci funcţiuni de bază ale întreprinderii - comercială, cercetare-dezvoltare,
producţie, personal şi financiar-contabilă, precum şi a majorităţii activităţilor ce
o compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile,
competenţele şi responsabilităţile, în timp ce posturile dispun, în linii
generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remarcăm faptul că se
întâlneşte o confuzie la nivelul fişei de post între sarcini şi atribuţii. În ceea
ce priveşte competenţele şi responsabilităţile pentru titularii de post, acestea
nu sunt precizate explicit, ci se fac trimiteri la ROF. Nici aici însă, aceste
competenţe şi responsabilităţi nu sunt definite specific ci sunt precizate la
nivel general de compartiment, birou etc. În acest mod ocupantul unui post
nu poate să cunoască toate elementele ce-i compun postul.
Informaţiile referitoare la subsistemul organizatoric şi, în principal,
la organizarea procesuală, se regăsesc în:
• Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (atribuţiile organismelor
de management participativ, atribuţiile compartimentelor funcţionale şi
operaţionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu,
inferior);
• fişele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile posturilor.
Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizării
organizaţiei îl constituie sistemul categorial de obiective şi corelarea
diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea
construcţie şi delimitare nu se regăseşte la S.C. RIVALITATEA S.A.
b) Organizarea structurală necesită evidenţierea:
• componentelor structural organizatorice;
• gradului de înzestrare cu personal, pe total şi categorii, a
structurii organizatorice.
Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente

organizatorice (regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi
fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Pe baza acestora, se pot remarca următoarele:
• organigrama este una piramidală, specifică unei structuri
organizatorice de tip ierarhic funcţional (Anexa 1);
• numărul de niveluri ierarhice este 6, normal, având în vedere
caracteristicile organizaţiei;
• ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:
- directorul general -9
- directorul de producţie -8
- directorul tehnic -3
- directorul comercial -5
- directorul economic -3
• fişele de post (Anexa 2) sunt întocmite după modelul clasic, fără
respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini -
competenţe - responsabilităţi). De remarcat conştientizarea de către
managementul organizaţiei a necesităţii de actualizare permanentă a fişelor
de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus şi în practică.
Un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea
umană a componentelor acesteia, “încadrarea cu personal” fiind
prezentată în Anexa 3.
I.2 Analiza viabilităţii manageriale
A. Analiza subsistemului metodologic

La nivelul S.C. RIVALITATEA S.A. şi al unor componente structu-
rale ale acesteia, se utilizează, integral sau parţial, unele metode şi tehnici
manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în
condiţii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit şi, mai ales, a

elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa, relevă câteva
aspecte, după cum urmează:
a) Din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme, metode şi
tehnici de management la care se apelează cotidian este relativ mare.
Cele mai frecvente metode utilizate în practica manageriala la
S.C. RIVALITATEA S.A. sunt:
• diagnosticarea - este o metodă utilizată de către manageri ca o
componentă a funcţiei de control-evaluare, realizată individual de către
fiecare conducător şi/sau colectiv de diagnosticare, în general, pentru
diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confruntă cu
probleme;
• şedinţa, deşi este metoda cea mai larg răspândită, nu se
desfăşoară în conformitate cu regulile de organizare statuate de
managementul ştiinţific, în sensul că durata de desfăşurare a şedinţelor este
uneori prea mare (două-trei ore), ordinea de zi fiind încărcată cu multe
subiecte de fond, gen analize, rapoarte etc. Cel mai des întâlnite tipuri de
şedinţe sunt cele decizionale, de informare şi eterogene;
• delegarea, se utilizează la aproape toate nivelele ierarhice,
începând cu managementul de nivel superior şi mediu;
• tabloul de bord există într-o formă simplificată şi constă în
prezentarea de situaţii zilnice privind realizarea producţiei, precum şi a
abaterilor faţă de nivelul programat;
• managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea,
realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli.
b) Operaţionalizarea metodologică a acestor sisteme, metode şi
tehnici de management este, de asemenea, deficitară, în sensul că nici unul
dintre instrumentele manageriale nu beneficiază de un “tratament”
metodologic complet, riguros, generator de eficienţă.
c) Un domeniu extrem de delicat al preocupărilor manageriale îl
reprezintă modernizarea/reproiectarea sistemului de management şi a
componentelor sale; pentru aceasta au fost conturate metodologii de
analiză şi perfecţionare care nu au fost utilizate la S.C. RIVALITATEA S.A.
pentru îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor

metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric.
Cauzele care provoacă manifestarea situaţiei prezentate cuprind:

• cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene
organizaţiei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor
strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuşi managerii
precum şi criza economică, financiară şi managerială ce se manifestă în
economie;
• cauze de natură subiectivă, ce depind de firmă şi subsistemele
sale, de manageri şi executanţi. În categoria acestora se înscriu: tendinţa de
“pasare” pe verticala sistemului de management a rezolvării unei probleme,
insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini
de priorităţi în abordarea decizională şi acţională a celor mai importante
probleme cu care se confruntă societatea.
În concluzie, putem aprecia că situaţia metodologică a
managementului S.C. RIVALITATEA S.A este departe de ceea ce ar
trebui să fie. Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce
există şi ceea ce ar trebui să reprezinte un subsistem metodologic modern,
respectiv elementul declanşator al unor schimbări de fond în managementul
organizaţiei.
Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiţie
esenţială pentru amplificarea funcţionalităţii şi creşterii competitivităţii
S.C. RIVALITATEA S.A.
B. Analiza subsistemului decizional

Componentă a managementului organizaţiei, subsistemul decizional
cuprinde atât deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare ale
acestora. Analiza acestui subsistem - care va încerca să surprindă unele
disfuncţionalităţi şi atuuri, abordate în strânsă legătură cu celelalte
componente manageriale - scoate în evidenţă următoarele:
a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea
funcţiilor managementului şi la toate funcţiunile organizaţiei.
După funcţiile managementului în care se încadrează, 10% sunt

decizii de previziune, 20% sunt de organizare, 40% sunt de antrenare,
5% sunt de control-evaluare şi 25% se referă la procesul de management în
ansamblul său. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusă a
deciziilor de previziune, care sunt de natură să contureze evoluţia viitoare a
societăţii, cât şi absenţa deciziilor de coordonare.
În ceea ce priveşte analiza pe funcţiuni ale organizaţiei, observăm
ponderea mare a deciziilor de personal (40%), care sunt majoritare. Celelalte
funcţiuni au o distribuţie relativ uniformă, dar se află într-o disproporţie
clară faţă de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare
ocupă o pondere de 10%, ceea ce denotă o anumită orientare inovaţională a
organizaţiei, cu influenţe pozitive asupra activităţii desfăşurate. Acestea s-au
făcut simţite şi în asimilarea unei licenţe noi de fabricaţie, cât şi în
preocuparea conducerii societăţii de a îmbunătăţi permanent gama de
produse/servicii oferite. Deciziile funcţiunilor de producţie, comerciale şi
financiar-contabile au o pondere câte 10%. Există şi o serie de decizii ce
privesc societatea comercială în ansamblul său şi care deţin o pondere
de 20 % din total.
b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de
nivel superior se constată existenţa următoarelor ponderi a deciziilor:
• după natura variabilelor implicate:
- certe (75%) - cu variabile controlabile şi anticipare cât mai
exactă a rezultatelor;
- incerte (25%) – cu numeroase variabile, multe dintre ele
puţin controlabile, iar asupra modului de realizare a
obiectivelor există anumite semne de întrebare.
• după orizontul de timp şi implicaţiile asupra organizaţiei:
- tactice (85%), cu intervale ce nu depăşesc decât ocazional un
an, dar cu influenţe directe asupra unor componente
procesuale şi structurale de mare importanţă în economia
organizaţiei;
- strategice (15%), ceea ce evidenţiază insuficienta orientare
previzională a activităţii managementului de nivel superior,
neglijarea pregătirii evoluţiei pe termen lung a dezvoltării

întreprinderii.
• după frecvenţa adoptării:
- unice (10%);
- aleatoare (70%);
- periodice (20%).
• după amploarea competenţelor decidenţilor:

- avizate (20%);
- integrale (80%) - adoptate din iniţiativa decidentului şi pentru
care nu este necesar avizul eşalonului ierarhic superior.
c) Din punct de vedere al calităţii deciziilor menţionăm faptul că nu
se regăsesc, parţial, o serie de cerinţe de raţionalitate ce dau consistenţă şi
funcţionalitate deciziilor adoptate:
• fundamentarea ştiinţifică - deciziile analizate satisfac parţial un
astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifică informaţii transmise
operativ, cu grad corespunzător de prelucrare şi agregare în cantitatea
solicitată de decident.
A doua dimensiune a fundamentării ştiinţifice o constituie apelarea
la metode şi tehnici decizionale specifice, funcţie de tipul deciziei ce
urmează a fi adoptată; se constată absenţa metodelor decizionale, în special
cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de
fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine: optimistă, pesimistă,
optimalităţii, proporţionalităţii, minimizării regretelor).
• împuternicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat,
deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care deţin atribuţiile,
competenţele şi responsabilităţile necesare: AGA, CA, managerul general,
managerul tehnic şi managerul economic.
• integrarea deciziei în ansamblul deciziilor organizaţiei
necesită stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care să facă parte
din sistemul categorial de obiective al organizaţiei, ce include: obiective
fundamentale, derivate, specifice şi individuale.
Chiar dacă organizaţia nu dispune de o strategie detaliată, în care să

fie precizate obiectivele, modalităţile de realizare, resursele, termenele etc.,
se poate ca organizaţiile adoptate să contribuie la realizarea obiectivelor
previzionate prin bugetul de venituri şi cheltuieli şi, implicit, la îndeplinirea
misiunii organizaţiei.
• oportunitatea deciziei - cerinţă exprimată prin aceea că orice
decizie trebuie adoptată şi aplicată într-un interval de timp considerat optim,
atestă că deciziile adoptate se încadrează parţial în acest parametru.
Situaţia este favorabilă, pentru că adoptarea majorităţii deciziilor au
la bază raţiuni economice şi manageriale, ce vizează rezolvarea unor
probleme majore, complexe; este nefavorabilă, deoarece aplicarea,
operaţionalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acurateţe,
ceea ce face ca rezultatele “aşteptate” de decident să nu se înregistreze sau
să se producă în afara intervalului dorit.
• formularea corespunzătoare deciziei (completitudinea
deciziei) reclamă posedarea de către decizia adoptată a unor parametri care
să o facă clară, de înţeles.
Elementele deciziei sunt prezente doar parţial, la marea majoritate a
acestora fiind precizate decidentul şi data adoptării (în special la deciziile
Adunării Generale a Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie întrucât se
menţionează data şedinţei în care au fost adoptate), iar la unele se întâlneşte
şi termenul de realizare şi responsabilul cu aplicarea deciziei.
Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum:
obiectivul deciziei, modalităţile de realizare, locul aplicării deciziei nu sunt
precizate.
C. Analiza subsistemului informaţional

Subsistemul informaţional reprezintă o componentă majoră a
managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte,
fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte fundamentarea acţiunilor
necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de informaţii,
fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză,

unde se prezintă “dosarul sistemului informaţional” şi cuprinde:
1) Analiza componentelor sistemului informaţional
a) Informaţiile vehiculate în sistem
Gama de informaţii care circulă în prezent prin fluxurile şi circuitele
informaţionale este foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de
documente informaţionale.
Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate
informatic, dar în cadrul organizaţiei acest lucru nu este încă valorificat la
nivelul potenţialului său.
Această situaţie susţine ideea că, practic, trebuie proiectate toate, sau
cea mai mare parte din documentele informaţionale în viziunea prelucrării
lor în cadrul unui sistem informatic integrat.
b) Fluxurile şi circuitele informaţionale
“Traseul” parcurs de informaţiile regăsite în diverse documente
(situaţii informaţionale), de la emiţători la beneficiari, este reflectată de
fluxurile şi circuitele informaţionale.
La S.C. RIVALITATEA S.A. unele dintre acestea sunt conturate pe
compartimente funcţionale şi operaţionale, cât şi la nivel de document. De
asemenea, precizarea lor, reglementarea lor internă, se regăseşte parţial în
anumite documente organizatorice. În mod firesc, legăturile informaţionale
dintre compartimente, precum şi activitatea informaţională a fiecărui
compartiment în parte trebuie să fie reflectată de regulamentul de organizare
şi funcţionare. Cum acesta nu există în forma şi cerinţele solicitate, logic că
nici referiri la fluxurile şi circuitele informaţionale nu se fac suficient. În
acest fel, “intrarea” în posesia unor informaţii se face mai greu, iar unele din
ele nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ cât şi calitativ.
c) Procedurile informaţionale
Sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale sub forma unor
algoritmi de calcul. Un ROF necorespunzător şi absenţa anumitor documente
scrise cu referire la sistemul informaţional fac dificilă existenţa unor proceduri
coerente de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor la
care să se alinieze toate componentele structurale (compartimente şi posturi

în principal).
d) Mijloace de tratare a informaţiilor
Sunt atât manuale cât şi automatizate. În ultima perioadă a crescut
ponderea aplicaţiilor informatice, pe fondul extinderii reţelei de calculatoare,
situaţie ce permite orientarea spre informatizarea mai bună a proceselor de
management şi execuţie
2) Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a

subsistemului infomaţional scoate în evidenţă anumite disfuncţionalităţi, dar şi
unele atuuri ale actualului subsistem informaţional. Tabelul următor este
edificator în această privinţă.
Analiza prin prisma principiilor informaţionale

Tabelul 1.8
Nr. Principiul Conţinut Deficienţe sau aspecte pozitive
crt.
0 1 2 3
1 Principiul Corelarea funcţională cu Nu există o concepţie integrată,
corelării sistemul decizional şi unitară a sistemului informaţional;
sistemului constructivă cu sistemul abordarea acestuia este încă
informaţional cu organizatoric, ca departe de exigenţele unui
sistemul premisă a funcţionării management performant, funcţiile
decizional şi adecvate a decizională şi operaţională
organizatoric. managementului realizându-se cu dificultate.
organizaţiei.
2 Principiul Adaptarea optimă a În pofida creşterii ponderii
flexibilităţii. parametrilor sistemului aplicaţiilor informatice, în multe
informaţional la privinţe sistemul informaţional nu
condiţiile exogene şi reflectă modificările intervenite în
endogene organizaţiei, “zona” decizională a
modificarea managementului şi în mediul
caracteristicilor contextual al organizaţiei.
sistemului informaţional Conţinutul, circuitul şi maniera de
conform necesităţilor. tratare a multor situaţii
informaţionale (documente) au
rămas aceleaşi în ultimii ani.
Nr. Principiul Conţinut Deficienţe sau aspecte pozitive

crt.
0 1 2 3
3 Principiul unităţii Pentru asigurarea Nu există elemente metodologice
metodologice a compatibilităţii între (proceduri) după care să
tratării componentele funcţioneze sistemul informaţional
informaţiilor. informaţionale şi şi componentele acestuia la nivel
integrarea deplină a de firmă şi subdiviziuni
informaţiilor pe verticala organizatorice. În multe situaţii
sistemului managerial acesta funcţionează inerţial, fără a
este necesară abordarea se avea în vedere unele cerinţe
unitară a culegerii, exprese ale sistemelor metodologic
transmiterii şi prelucrării şi decizional.
informaţiilor din punct
de vedere metodologic.
4 Principiul Transmiterea selectivă a Principiu parţial respectat,
concentrării informaţiilor, pe consecinţă a utilizării bugetului ca
asupra abaterilor verticala sistemului de instrument managerial. În pofida
esenţiale. management, respectiv a acestui aspect pozitiv, nu există o
informaţiilor ce agregare suficientă a informaţiilor
reprezintă abateri pe verticala sistemului de
importante de la management (tabloul de bord este
obiective, criterii, încă în formă incipientă),
mijloace etc. influenţându-se atât funcţia
decizională, cât şi cea operaţională
ale sistemului informaţional.
5 Principiul Valorificarea la Nerespectarea în totalitate a
asigurării maximum a cerinţelor precedentelor principii,
maximului de informaţiilor primare generează vehicularea unei mari
informaţii finale prin folosirea unor cantităţi de informaţii care nu se
din fondul de proceduri informaţionale regăsesc întotdeauna în procese
informaţii mai rafinate, selectate în manageriale şi acţionale
primare. funcţie de cerinţele corespunzătoare. Lipsa unor
proceselor de elemente metodologice, generale şi
management. specifice, amplifică aceste
neajunsuri.
6 Principiul Permanenta evaluare şi Nu s-au realizat estimări privind
eficienţei comparare a efectelor costurile funcţionării sistemului
sistemului cantitative şi calitative informaţional, deci nu se poate
informaţional. ale sistemului aprecia eficienţa acestuia.
informaţional cu
costurile realizării şi
funcţionării lui.
D. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza subsistemului organizatoric urmăreşte, aşa cum este firesc, cele
două mari componente: organizarea procesuală şi organizarea structurală.
a) Organizarea procesuală
În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm:
• Lipsa unui sistem categorial de obiective care să includă
obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I şi II, obiective
specifice şi obiective individuale;
• Insuficienta delimitare şi dimensionare a componentelor procesuale
care, în mod normal, ar trebui să contribuie la realizarea lor. Ne referim la
funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini care sunt, în anumite cazuri, definite
confuz, ambiguu (este cazul atribuţiilor şi sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt
solicitate în realizarea obiectivelor specifice şi individuale);
• În contextul sistemului organizatoric, organizării procesuale i se
acordă o atenţie secundară, deşi, de calitatea sa depinde atât calitatea
organizării structurale, cât şi calitatea celorlalte componente manageriale;
• Deşi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma că managementul
organizaţiei are foarte bine conturate cele două tendinţe majore ce
marchează mecanismele de funcţionare a organizaţiei, procesele sale de
muncă: obţinerea de valoare pentru acţionari (prezenţi şi potenţiali) şi
obţinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendinţe reclamă
optimizarea proceselor de muncă, orientarea lor spre amplificarea
performanţelor economice şi manageriale ale societăţii comerciale;
• Atenţia sub nivelul solicitat de actuala conjunctură în care
organizaţia acţionează, acordată unor activităţi de mare importanţă, precum
marketing, concepţie tehnică, previzionare, organizare managerială,
resurse umane, bugetare, a căror prezenţă activă în economia societăţii
comerciale este foarte necesară.
b) Organizarea structurală
Poate fi realizată sub următoarele aspecte:
• Analiza prin prisma principiilor organizatorice
Tabelul 1.9
Nr. Principiul de Cerinţa principiului Exemple de respectare /
crt. raţionalitate nerespectare a principiului
0 1 2 3
1 Principiul Conceperea şi Actuala structură organizatorică
supremaţiei funcţionarea structurii nu asigură decât în parte
obiectivelor. organizatorice trebuie condiţiile necesare pentru
orientate spre realizarea realizarea obiectivelor
obiectivelor fundamentale şi derivate. Acest
fundamentale şi derivate lucru este explicat pe de o parte
ale organizaţiei. de insuficienta delimitare şi
dimensionare a unor activităţi
importante (previzionare,
bugetare, resurse umane) şi, pe de
altă parte, de “dotarea” cu
personal încă insuficientă
structural la nivelul unor
compartimente (marketing, PSI).
2 Principiul unităţii Fiecare titular al unui Principiu respectat, nu există
de decizie şi post de conducere sau dublă subordonare în actuala
acţiune. execuţie şi fiecare structură organizatorică a
compartiment să fie S.C. RIVALITATEA S.A.
subordonat unui singur
şef.
3 Principiul Constituirea şi Există două organisme
managementului funcţionarea de participative de management -
participativ. organisme participative AGA şi CA - ce rezolvă
de management şi decizional problemele strategico-
crearea de condiţii tactice. Se constată, însă,
organizatorice necesare insuficienţa condiţiilor
implicării salariaţilor în organizatorice de implicare a
derularea proceselor specialiştilor în principal, în
manageriale. adoptarea de decizii.

0 1 2 3
4 Principiul Necesitatea proiectării Actuala structură organizatorică
apropierii unui număr cât mai redus dispune de un număr de ;ase
conducerii de de niveluri ierarhice care niveluri ierarhice, relativ mare
execuţie. să asigure supleţe pentru o structură ierarhic
structurii organizatorice. funcţională aferentă unei
întreprinderi de asemenea
dimensiune.
5 Principiul Formalizarea structurii Deşi există, documentele de

reprezentării organizatorice în reprezentare a structurii
structurii documente specifice: organizatorice nu satisfac din
organizatorice. ROF, organigramă, fişe punct de vedere al conţinutului,
de post. cerinţele managementului
ştiinţific.
6 Principiul Asigurarea Principiu în general respectat însă
concordanţei corespondenţei dintre nu pentru toate posturile. În unele
cerinţelor postului conţinutul, cerinţele compartimente există o încadrare
cu aptitudinile posturilor de cu personal necorespunzător din
titularului de post. management şi execuţie punct de vedere al pregătirii
cu o serie de (ex: marketing, PSI).
particularităţi de
caracteristici profesionale
şi manageriale ale
ocupanţilor acestora.
7 Principiul Necesitatea adaptării Principiu respectat doar parţial, în
flexibilităţii permanente a structurii structura organizatorică
structurii organizatorice la intervenind modificări sub
organizatorice. modificările ce intervin influenţa schimbărilor de mediu,
în variabilele exogene ce ca urmare a restructurării
influenţează organizaţia economiei naţionale. Cu toate
şi managementul acestea, nu s-a ajuns, însă, la o
acesteia. formulă organizatorică pe deplin
concordantă cu volumul,
complexitatea şi dificultatea
obiectivelor ce revin organizaţiei
şi subdiviziunilor sale.

0 1 2 3
8 Principiul creării Crearea şi funcţionarea Acest principiu se aplică destul de
de colective unor colective de rar. Formele managementului prin
intercompar- specialişti recrutaţi din proiecte nu se utilizează la
timentale. diverse compartimente valenţa lor, ceea ce creează
pentru rezolvarea unor impedimente asupra amplificării
probleme complexe, cu caracterului inovaţional al
caracter inovaţional. societăţii.
9 Principiul Existenţa unui înlocuitor De regulă, este asigurată
permanenţei al managerului în lipsa continuitatea managementului la
conducerii. acestuia. toate eşaloanele organizatorice
ale organizaţiei.
10 Principiul variantei Alegerea celei mai bune Principiu respectat în situaţiile
optime. variante de structură anterioare când
organizatorică din mai s-a pus problema aprobării
multe variante posibile. structurii organizatorice: au
existat mai multe variante, cel
puţin la nivel de componente
primare.
11 Principiul Stabilirea componentelor Nu s-a realizat o analiză a
economiei de structurii astfel încât să volumului informaţiilor care
comunicaţii. se reducă la strictul circulă între compartimente,
necesar volumul nerealizându-se o estimare a
informaţiilor înregistrate, costurilor acestora.
transmise, prelucrate şi
interpretate.
12 Principiul definirii Existenţa unor Posturile şi funcţiile de
armonizate a interdependenţe între management şi execuţie nu sunt
funcţiilor şi posturi şi funcţii (acestea toate evidenţiate în ROF. Din
posturilor. ca elemente de păcate însă, fişele de post nu
generalizare a posturilor) redau fidel sarcinile,
în ceea ce priveşte competenţele şi obiectivele
sarcinile, competenţele şi individuale.
responsabilităţile ce le
revin.

0 1 2 3
13 Principiul Definirea obiectivelor Principiu în general respectat, în
interdependenţei derivate, specifice şi special, la nivelul
minime. individuale, a sarcinilor, compartimentelor: atribuţiile
competenţelor şi acestora sunt astfel definite încât
responsabilităţilor să-şi poată realiza obiectivele
subdiviziunilor derivate independent de
organizatorice trebuie activitatea altor compartimente.
astfel efectuată încât să La nivelul posturilor, însă, nu
se reducă la minim există obiective individuale, iar
dependenţa dintre ele. sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile sunt definite
ambiguu, neexistând o delimitare
clară între ele, deci nu se poate
vorbi de un astfel de principiu.
14 Principiul Compararea eforturilor Nu se realizează o estimare a

eficienţei structurii reclamate de funcţionarea cheltuielilor şi efectelor
organizatorice. structurii cu efectele economice generate de existenţa
generate de aceasta şi unei anumite structuri
obţinerea de eficienţă. organizatorice; nu se poate vorbi
aşadar, de eficienţa sau
ineficienţa structurii.
• Analiza încadrării cu personal

Pe ansamblul societăţii, încadrarea cu personal este nefavorabilă.
Putem să considerăm ca un aspect pozitiv faptul că muncitorii direct
productivi sunt dimensionaţi (ca număr) în unele subdiviziuni organizatorice
după normele de muncă, muncitorii indirect productivi - după normative, iar
personalul TESA, în funcţie de situaţiile precedente şi de importanţa şi
volumul sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Există însă tendinţa
ca acest lucru să nu se mai respecte, fiind necesară aşadar o analiză detaliată
a corespondenţei dintre volumul de muncă prezent şi previzionat şi
încadrarea actuală cu personal.
În ceea ce priveşte personalul cu studii superioare, acesta deţine o
pondere redusă (21%), ponderea inginerilor şi subinginerilor fiind de 74,4%.
Economiştii sunt reprezentaţi în proporţie de 23,2% din totalul personalului
cu pregătire superioară, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea

competitivă a societăţii. Observăm că se manifestă încă o viziune
predominant tehnică asupra evoluţiei S.C. RIVALITATEA S.A., în
detrimentul celei economice.
Calitatea factorului uman este una favorabilă în sensul că, în cea mai
mare parte a cazurilor, acesta are experienţa necesară pentru derularea unor
procese de muncă în condiţii de eficienţă. Există însă şi zone ce nu sunt
acoperite cu personal cu calificare corespunzătoare, ceea ce se repercutează
negativ asupra desfăşurării activităţilor respective.
Un alt aspect negativ poate fi considerat şi procesul de «îmbătrânire»
al personalului, în ultimii ani realizându-se puţine angajări.
• Analiza principalelor documente de formalizare a structurii

organizatorice.
Aşa cum s-a precizat, organizaţia dispune în prezent de câteva
documente formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama
şi fişele de post. Dacă, din punct de vedere fizic, acestea există, din punct de
vedere al conţinutului, prezintă numeroase deficienţe.
⇒ Regulamentul de organizare şi funcţionare a fost revizuit în
anul t-1. Cu toate acestea el nu oferă toate elementele necesare unui ROF
modern, care să reflecte situaţia din cadrul societăţii cât şi să se constituie
într-un adevărat ghid pentru decizii şi acţiune a componenţilor organizaţiei
de pe diferitele niveluri ierarhice;
⇒ Organigrama corespunde numai parţial exigenţelor metodologice şi
de conţinut impuse de managementul ştiinţific. Ea este concepută şi realizată
plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcţională ce
caracterizează S.C. RIVALITATEA S.A. şi cuprinde, practic, toate
componentele primare: posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice,
compartimente şi relaţii organizatorice.
Principalele deficienţe constatate sunt:
• dimensiuni diferite, chiar dezechilibre, ale ponderilor ierarhice,
ale managerilor din eşalonul superior al managementului: directorul
general - 9; directorul de producţie - 8; directorul tehnic - 3; directorul

comercial - 5; directorul economic - 3;
• lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea
obiectivelor şi creşterea eficienţei şi funcţionalităţii acesteia. Exemplu:
management – strategii, bugetare;
• subdimensionarea unor compartimente/servicii: marketing, PSI;
• încadrarea necorespunzătoare cu personal care să poată desfăşura
activităţile necesare. Exemplu: PSI, Marketing;
• existenţa unor componente organizatorice în care se desfăşoară
activităţi de natură diferită. Exemplu: plan-preţuri;
• suprapunerea unor activităţi ce se desfăşoară în compartimente
diferite;
• subordonare incorectă a unor componente organizatorice, cu
efecte negative în planul funcţionalităţii organizaţiei.
⇒ Fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără
respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini -
competenţe - responsabilităţi). De remarcat conştientizarea de către
managementul organizaţiei a necesităţii de actualizare permanentă a fişelor
de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus şi în practică.
Din punct de vedere organizatoric prezintă unele lacune legate de:
• lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea
ce generează adesea confuzie, ambiguitate şi implicit greutăţi în soluţionarea
decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă organizaţia;
• insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi compe-
tenţelor;
• insuficienta definire a postului prin prisma locului său în
structura organizatorică;
• lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională şi
managerială, respectiv a cunoştinţelor, calităţilor, aptitudinilor pe care
trebuie să le posede ocupantul postului.
II Diagnosticarea comercială
II.1 Analiza stocurilor
Analiza stocurilor are în vedere evoluţia acestora în raport cu cifra de

afaceri.
• Stocurile de materii prime şi materiale
Evoluţia stocurilor de materii prime şi materiale
Tabelul 1.10
- mii lei -
An t-2 t-1 t
Indicator
Stocuri materii prime şi 11.818.111 12.336.547 12.571.626
materiale
Cifra de afaceri 71.572.660 83.272.604 128.185.543
% 16,5 15 9,8
Este de remarcat trendul descendent al acestui indicator, ce indică o

mai bună utilizare a stocurilor.
• Producţia în curs de execuţie

Evoluţia producţiei în curs de execuţie
Tabel 1.11
- mii lei -
An t-2 t-1 t
Indicator
Producţia în curs de 925.906 1.249.853 3.848.485
execuţie
Cifra de afaceri 71.572.660 83.272.604 128.185.543
% 1,3 1,5 3
Creşterea acestui indicator, în condiţiile în care structura producţiei

nu s-a modificat simţitor, reprezintă un aspect negativ.
• Semifabricate, produse finite

Evoluţia stocurilor de semifabricate, produse finite
Tabel 1.12
- mii lei -
An t-2 t-1 t
Indicator
Semifabricate, produse 7.858.142 11.492.815 12.015.711
finite
Cifra de afaceri 71.572.660 83.272.604 128.185.543
% 11 13,8 9,4
II.2 Furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi
a) Furnizorii de materii prime, materiale, subansamble

Societatea are în derulare contracte cu furnizori de:
- materii prime şi materiale care intră în procesele de prelucrare;
- piese şi subansamble care intră în procesele de montaj final.
Principalii furnizori de materii prime, subansamble din ţară şi import
sunt prezentaţi în Anexa 4.
Este de menţionat faptul că o serie de furnizori, ce reprezintă circa
50% din totalul aprovizionării, deţin o poziţie de monopol, fapt ce îi
determină să impună preţul şi condiţiile de livrare. Apelarea la import, care
de multe ori este mai ieftin, nu este posibilă, datorită resurselor financiare
limitate ale organizaţiei.
b) Furnizorii de utilităţi
Toate utilităţile necesare sunt asigurate din reţelele orăşeneşti.
Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilităţilor
să nu poată fi controlate sau să existe alternative în aprovizionare.
Creşterea continuă a tarifelor acestora constituie o ameninţare la
adresa societăţii, unica modalitate de a preveni o creştere alarmantă a
ponderii cheltuielilor cu energia fiind urmărirea atentă a consumurilor
specifice.
II.3 Clienţii
Tendinţa de evoluţie a pieţei potenţiale interne este:

- scăderea cererii de produse finite;
- o cerere relativ constantă de piese de schimb;
- apariţia unor noi segmente pe piaţa internă.
Piaţa potenţială internă poate fi segmentată în funcţie de domeniul de
activitate astfel:
- beneficiari din domeniul transporturilor;
- beneficiari din domeniul construcţiilor;
- industria uşoară, alimentară;
- sectorul naval;
- sectorul minier;
- sectorul privat (irigaţii, centre vulcanizare etc.);
- domeniul reparaţiilor infrastructurii.
Segmentele cărora li se adresează cel mai mare procent din vânzări
sunt transporturile şi construcţiile. Industriile uşoară şi alimentară solicită de
obicei piese de schimb pentru motoare, compresoare, agregate, produse pe
care S.C. RIVALITATEA S.A. le are deja în dotare. Sectoarele minier şi
naval, deşi au fost clienţi tradiţionali importanţi ai întreprinderii, au o cerere
care tinde la zero, apărând cel mult câte o comandă accidentală. În sectorul
de reparaţii drumuri şi în sectorul micilor întreprinzători, societatea se
confruntă cu o concurenţă externă puternică, manifestată în special prin
preţuri scăzute.
Principalele schimbări care s-au produs în mediul economic
românesc şi care au afectat negativ activitatea de desfacere a organizaţiei
sunt:
- schimbările de legislaţie;
- situaţia economică dificilă a beneficiarilor, care a făcut ca aceştia
să îşi limiteze investiţiile şi chiar înlocuirile de utilaje şi să
solicite doar piese de schimb;
- dispariţia unor beneficiari sau schimbarea profilului lor de
activitate;
- dispariţia unor furnizori de materii prime, ceea ce a dus la

imposibilitatea procurării unor materii prime şi materiale (aceştia
fiind producători unici în România), deci imposibilitatea de a
răspunde unor cereri.
În Anexa 5 sunt prezentaţi principalii clienţi interni şi externi ai
societăţii.
Activitatea de export se desfăşoară în cadrul serviciului export -
import, care este subordonat directorului comercial.
În portofoliul organizaţiei s-au produs modificări şi la export,
trecându-se de la exportul de produse finite la exportul de piese de schimb
pentru motoare şi compresoare.
Peste 90% din volumul exportului este direcţionat către Anglia, unde
întreprinderea are doi parteneri. Restul reprezintă cereri ocazionale de piese
pentru compresoare din partea Greciei, Turciei, Bulgariei, Ungariei.
Preţurile practicate la export se diferenţiază pe produs:
- pentru piesele pentru motoare sunt relativ mici, ele acoperind
cheltuielile şi permiţând obţinerea unui profit minim;
- pentru piesele pentru compresoare, organizaţia îşi valorifică poziţia
de monopol, obţinând pentru unele piese preţ dublu faţă de cel
intern.
Analizând structura clienţilor se pot face următoarele observaţii:
• clienţii interni sunt în cvasitotalitate societăţi cu capital de stat sau
regii autonome;
• deşi sectorul privat realizează circa 70% din volumul producţiei
naţionale, printre clienţii societăţii nu se regăsesc firmele particulare;
• este de apreciat exportul în Anglia, mai ales că el reprezintă o
colaborare pe termen lung.
II.4 Marketing
Activitatea de marketing va fi analizată pe cele patru componente ale

sale şi anume produsele, preţul, distribuţia şi promovarea.
II.4.1 Produsele
La nivelul societăţii a existat o anumită preocupare pentru

diversificarea ofertei prin modernizarea produselor aflate deja în fabricaţie,
dar şi prin asimilarea de produse noi. Din păcate însă, această diversificare
nu a fost fundamentată pe baza unor studii de piaţă.
II.4.2 Preţurile
Stabilirea preţurilor are la bază antecalculaţia întocmită de serviciul

plan/preţuri.
Această metodă ia în considerare următoarele elemente:
• un consum de materiale preluat din fişa tehnologică;
• un consum de manoperă indicat în aceeaşi fişă tehnologică;
• o regie a secţiei;
• cheltuielile generale ale societăţii;
• costuri în perioada de garanţie.
La totalul acestor cheltuieli se aplică o rentabilitate şi se obţine preţul
cu ridicata.
Această modalitate de stabilire a preţurilor este ineficientă, din
următoarele motive:
- consumul real de materiale nu este reflectat în costuri (frecvent
au loc abateri de la consumul normat, din diverse motive);
- salariile directe sunt calculate în baza unui consum teoretic de
manoperă, nu cel realizat, iar salariul orar este determinat ca o medie;
- stabilirea regiilor de secţie se face pe bază de indici (chei) ce nu
sunt fundamentaţi;
- repartiţia cheltuielilor generale pe secţii are ca bază ponderea
cheltuielilor cu personalul acestora în cadrul secţiei.
Toate acestea conduc la stabilirea unor preţuri care nu reflectă fidel
eforturile secţiilor productive sau al societăţii.
Lipsa unor post-calcule nu permite o corectare în timp a preţurilor,
cauză ce poate sta la baza înregistrării de pierderi.
Absenţa unui cadru organizatoric adecvat înregistrării în timp real a

abaterilor de la disciplina tehnologică (consum de materii prime şi
materiale, consumuri energetice, consumuri de manoperă etc.), precum şi a
unui sistem de contorizare a consumurilor specifice, duc la imposibilitatea
aplicării unor criterii fundamentale pentru stabilirea preţurilor, atât la nivelul
secţiei cât şi la nivelul societăţii.
II.4.3 Distribuţia
Distribuţia se realizează prin magazinele proprii, ceea ce prezintă

următoarele avantaje:
• accelerarea manevrării acestora;
• cunoaşterea de către beneficiari a întregii oferte de piese de
schimb a întreprinderii, inclusiv piesele de schimb furnizate direct de
serviciul aprovizionare.
II.4.4 Promovarea
În acest domeniu au existat câteva realizări (editarea unor materiale

de prezentare şi publicitate, participarea la târguri şi expoziţii), dar calitatea
acestora a lăsat deseori de dorit.
Preocupări privind relaţiile publice, utilizarea mărcilor, dezvoltarea
forţelor de vânzare interne şi externe societăţii, nu au existat.
III Diagnosticarea economico-financiară
Diagnosticarea economico-financiară necesită „atacarea” unor

probleme majore referitoare la:
• analiza patrimoniului;
• analiza rezultatelor economico-financiare;
• analiza profitabilităţii;
• analiza corelaţiilor dintre principalii indicatori economico-
financiari.
III.1 Analiza patrimoniului

Prezentarea evoluţiei stocurilor, disponibilităţilor, capitalurilor
proprii şi a datoriilor, activelor fixe, este prezentată în bilanţul sintetic ce
urmează (tabelul nr. 1.13).
Bilanţ sintetic
Tabel 1.13
- mii lei -
Nr. Situaţia la:
Denumire
crt. t-2 t-1 t
0 1 2 3 4
ACTIV
1 Imobilizări necorporale, 60.741 90.771 76.024
total
2 Terenuri 3.612.578 3.612.578 3.612.578

3 Construcţii 9.248.836 8.981.316 8.716.149
4 Echipamente tehnologice 15.447.609 12.350.596 11.225.799
5 Mijloace de transport 1.434.717 1.258.530 883.765
6 Alte mijloace fizice 1.570.301 1.448.327 1.458.867
7 Imobilizări corporale în - 4.558 -
curs
8 Total imobilizări 31.374.782 27.746.676 25.973.182
corporale
9 Total imobilizări 3.373.800 1.449.933 18.733
financiare
10 Active imobilizate total 34.809.323 29.287.380 26.067.939
11 Materii prime, materiale 11.818.111 12.336.547 12.571.626

consumabile
12 Stocuri aflate la terţi 226.618 94.408 67.421
13 Producţie în curs de 925.906 1.249.853 3.848.485
execuţie
14 Semifabricate, produse 7.858.142 11.492.815 12.015.711
finite
15 Mărfuri, ambalaje 30.364 45.978 45.646
16 Total stocuri 20.859.141 25.219.601 28.548.889
17 Furnizori, debitori 150.070 314.679 106.367
18 Clienţi şi conturi asimilate 11.325.933 9.279.030 21.226.180
Nr. Situaţia la:

Denumire
crt. t-2 t-1 t
0 1 2 3 4
19 Alte creanţe 249.426 651.857 682.835
20 Conturi şi bănci 9.493.091 8.927.802 5.760.188
21 Active circulante total 42.077.661 44.392.969 56.324.459
22 Conturi de regularizare 1.500.530 1.617.229 1.589.648
TOTAL ACTIV 78.387.514 73.797.578 83.982.046
PASIV
23 Capitaluri proprii totale, 46.716.223 45.677.578 43.488.261
din care:
24 Capital social 37.884.350 37.884.350 37.884.350
25 Rezultatul exerciţiului 3.105.407 951.264 -4.249.604
26 Împrumuturi şi datorii - - -
asimilate
27 Furnizori şi conturi 5.721.152 6.483.095 9.795.223
asimilate
28 Clienţi creditori 5.314 358.930 58.292
29 Total datorii 30.628.737 26.176.513 40.034.562
30 Conturi de regularizare 1.042.554 1.943.426 459.223
TOTAL PASIV 78.387.514 73.797.578 83.982.046
Pe baza acestei situaţii patrimoniale se pot calcula o serie de

indicatori, după cum urmează:
• Rata lichidităţii patrimoniale (RLP)

RLP = [Active circulante/Datorii totale] x 100
Rata lichidităţii patrimoniale

Tabel 1.14
Perioada t-2 t-1 t
Valori indicator (%) 137 170 141
În toată perioada analizată valoarea indicatorului a depăşit limita de

100%, ceea ce demonstrează capacitatea organizaţiei de a-şi onora datoriile.
• Rata lichidităţii curente (RLC)

RLC = [(Active circulante - Stocuri)/Datorii totale] x 100
Rata lichidităţii curente

Tabel 1.15
Perioada t-2 t-1 t
Acest indicator are valori pozitive în anul t-1, situându-se peste

limitele acceptabile (70-80%); în anii t-2 şi t situaţia este însă nefavorabilă,
rata lichidităţii curente înregistrând valori reduse.
• Rata solvabilităţii patrimoniale (RSP)

RSP =[Capitaluri proprii/Total pasiv] x 100
Rata solvabilităţii patrimoniului

Tabel 1.16
Perioada t-2 t-1 t
În anii t-2 şi t-1 rentabilitatea se situează în limitele valorilor

normale (60-70%), scăzând însă în anul t la 52%.
• Rata solvabilităţii generale

SG =[Capitaluri proprii/Total datorii] x 100
Rata solvabilităţii generale

Tabel 1.17
Perioada t-2 t-1 t
Este de semnalat scăderea semnificativă a valorii acestui indicator în

anul t când s-a situat sub valoarea limită acceptată (150%).
• Rata datoriilor (RD)

RD =[Datorii totale/Total activ] x 100
Rata datoriilor
Tabel 1.18
Perioada t-2 t-1 t
Valorile normale ale acestui indicator se situează între 10 şi 35%.

Este de remarcat depăşirea acestei valori în anul t, situaţia putând fi
apreciată ca fiind negativă.
• Viteza de rotaţie a stocurilor

VRS =[Stocuri totale/Cifra de afaceri] x 365 zile
Viteza de rotaţie a stocurilor

Tabel 1.19
Perioada t-2 t-1 t
Valori indicator (zile) 106 110 81
Valorile normale ale acestui indicator, în cazul S.C. RIVALITATEA S.A.

ar trebui să se situeze în intervalul 45-60 zile, dar sunt de remarcat valorile
foarte mari pe care le înregistrează.
• Durata de recuperare a creanţelor

DRC =[Creanţe/Cifra de afaceri] x 365 de zile
Durata de recuperare a creanţelor

Tabel 1.20
Perioada t-2 t-1 t
Valori indicator (zile) 108 84 79
La S.C. RIVALITATEA S.A., valorile duratei de recuperare a

creanţelor sunt peste cele considerate normale, ca urmare a faptului că
ritmul de creştere a creanţelor depăşeşte ritmul de creştere a cifrei de
afaceri. Situaţia poate fi apreciată ca fiind nefavorabilă pentru firmă, însă ea
este specifică economiei româneşti, S.C. RIVALITATEA S.A. fiind
stânjenită în desfăşurarea activităţii normale de blocajul financiar existent.
III.2 Analiza rezultatelor economico-financiare

Sinteza contului de profit şi pierderi, care reflectă evoluţia
rezultatelor economico-financiare este prezentată în tabelul nr. 1.21.
Sinteza contului de profit şi pierderi

Tabelul 1.21
- mii lei -
Nr. Denumire Situaţia la
crt. t-2 t-1 t
0 1 2 3 4
1 Venituri din exploatare 75.966.368 87.759.146 132.180.432
2 Cifra de afaceri 71.572.660 83.272.604 128.185.543
3 Cheltuieli materiale 32.249.633 35.140.720 55.209.825
4 Cheltuieli cu lucrări şi 4.055.359 6.142.149 8.602.854
servicii
5 Cheltuieli cu impozite, 435.517 1.206.540 3.783.452
taxe
6 Cheltuieli cu personalul 35.174.383 44.715.301 65.540.109
7 Alte cheltuieli de 109.839 94 -
exploatare
8 Cheltuieli cu 3.074.489 4.279.563 3.861.258
amortizarea
9 Total cheltuieli de 75.099.220 91.484.367 136.497.498
exploatare
10 Rezultatul exploatării 867.148 -3.725.221 -4.317.066
11 Venituri financiare 2.281.636 4.500.264 1.733.378
12 Cheltuieli financiare 610.141 231.079 864.311
13 Rezultatul financiar 1.671.495 4.269.185 869.067
14 Venituri excepţionale 19.680.890 551.586 680.700
15 Cheltuieli excepţionale 11.868.177 144.286 613.238

16 Rezultatul excepţional 7.812.713 407.300 67.462
17 Venituri totale 97.928.894 92.810.996 133.725.443
18 Cheltuieli totale 87.577.538 91.859.732 137.975.047
19 Rezultatul brut 10.351.356 951.264 -4.249.604
20 Impozit pe profit 7.245.949
21 Rezultatul net al 3.105.407 951.264 -4.249.604
exerciţiului
III. 3 Analiza profitabilităţii

Pe baza rezultatelor economico - financiare înregistrate de
S.C. RIVALITATEA S.A. se prezintă evoluţia unor indicatori semnificativi,
după cum urmează:
• Cifra de afaceri
Cifra de afaceri
Tabel 1.22
Perioada t-2 t-1 t
Cifra de afaceri (mii. lei) 71.572.660 83.272.604 128.185.543
• Rezultatul net
Rezultatul net al exerciţiului
Tabel 1.23
Perioada t-2 t-1 t
Rezultat net (mii lei) 3.105.407 951.264 -4.249.604
• Rezultatul din exploatare

Rezultatul din exploatare
Tabel 1.24
Perioada t-2 t-1 t
Rezultatul din 867.148 -3.725.221 -4.317.066
exploatare
(mii lei)
Pentru evidenţierea cauzelor care au condus la diminuarea continuă a

profitabilităţii şi înregistrarea în anul t de pierdere se va analiza evoluţia
cheltuielilor.
• Analiza cheltuielilor
Analiza dinamicii şi structurii cheltuielilor la S.C. RIVALITATEA S.A.

are la bază datele din contul de profit şi pierderi.
Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelele nr. 1.26 şi 1.27.
Categoriile de cheltuieli la S.C. RIVALITATEA S.A.

Tabel 1.26
Realizări
Nr. Categorii de
t-2 t-1 t-1/t-2 t t/ t-1
crt. cheltuieli
(mii lei) (mii lei) (%) (mii lei) (%)
1 Cheltuieli 32.249.633 35.140.720 109 55.209.825 157,1
materiale–total
2 Lucrări şi 4.055.359 6.142.149 151,5 8.602.854 140,1
servicii
executate de
terţi
3 Impozite, taxe, 435.517 1.206.540 277 3.783.452 313,6

şi vărsăminte
asimilate
4 Cheltuieli cu 35.174.383 44.715.301 127,1 65.540.109 146,6
personalul –
total
5 Alte cheltuieli 109.839 94 0,09 - -
de exploatare
6 Cheltuieli cu 3.074.489 4.279.563 139,2 3.861.258 90,2
amortizările şi
provizioanele
7 Cheltuieli de 75.099.220 91.484.367 121,8 136.497.498 149,2
exploatare –
total
8 Cheltuieli 610.141 231.079 37,9 864.311 374

financiare
9 Cheltuieli 11.868.177 144.286 1,2 613.238 425
excepţionale
10 Cheltuieli totale 87.577.538 91.859.732 104,9 137.975.047 150,2
Pe ansamblul organizaţiei se constată o majorare a cheltuielilor totale

cu 4,9% în anul t-1 faţă de t-2 şi cu 50,2% în anul t faţă de t-1.
Creşterea mare a cheltuielilor totale în anul t este determinată de
majorarea tuturor categoriilor de cheltuieli (cheltuielile de exploatare –
cu 49,2%, cheltuielile financiare – cu 274%, cheltuielile excepţionale –
cu 325%).
Structura cheltuielilor
Tabel 1.27
Nr. Categorii de Structura (%)
crt. cheltuieli t-2 t-1 t
1 Cheltuieli materiale – 42,9 38,4 40,4
totale
2 Lucrări şi servicii 5,4 6,7 6,3
executate de terţi
3 Impozite, taxe, şi 0,6 1,3 2,8
vărsăminte asimilate
4 Cheltuieli cu 46,8 48,9 48
personalul – total
5 Alte cheltuieli de 0,1 - -
exploatare
6 Cheltuieli cu 4,2 4,7 2,5
amortizările şi
provizioanele100
7 Cheltuieli de 100 85,8 100 98,6 100 98,9
exploatare – total
8 Cheltuieli financiare 0,7 0,2 0,6
9 Cheltuieli 13,5 1,2 0,5
excepţionale
10 Cheltuieli totale 100 100 100
Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidenţierii

acestora în contul de profit şi pierderi relevă următoarele:
• cheltuielile de exploatare au înregistrat o creştere în totalul
cheltuielilor. În această categorie ponderea cea mai mare o înregistrează
cheltuielile salariale (46,8% în t-2, 48,9% în t-1 şi 48% în t). Societatea şi-a
propus reducerea ratei cheltuielilor cu munca vie pe seama creşterii
productivităţii muncii. Acest obiectiv nu a fost realizat. Dimpotrivă, ritmul
de creştere a cheltuielilor cu munca vie l-a devansat pe cel al cifrei de
afaceri, ceea ce a condus la creşterea lor relativă.
• cheltuielile financiare înregistrează o evoluţie fluctuantă,
scăzând de la 0,7% (în total cheltuieli) în anul t-2 la 0,2% în t-1, crescând
apoi în anul t la 0,6%. Scăderea cheltuielilor financiare din anul t-1 se
datorează diferenţelor favorabile de curs valutar aferente încasărilor în

valută pentru marfa livrată la export.
• cheltuielile excepţionale au scăzut de la 13,5% în anul t-2 la
0,5% în anul t, fiind cauzate de plata unor amenzi şi penalităţi.
Pentru analiză, prezintă interes şi rata de eficienţă a cheltuielilor
sau rata medie a cheltuielilor, determinată cu ajutorul relaţiei:
Cheltuieli
Rcr = × 100
Cifra de afaceri
unde Rcr – rata cheltuielilor
• Rata cheltuielilor materiale la cifra de afaceri
Rata cheltuielilor materiale în cifra de afaceri

Tabel 1.28
Perioada t-2 t-1 t
Indicator (%) 45,1 42,2 43,1
• Rata cheltuielilor cu personalul la cifra de afaceri
Rata cheltuielilor cu personalul la cifra de afaceri

Tabel 1.29
Perioada t-2 t-1 t
Indicator (%) 49,1 53,7 51,1
Valorile acestui indicator depăşesc cu mult limitele acceptate pentru

tipul de activitate ce se desfăşoară în SC. RIVALITATEA S.A, depăşind
rata cheltuielilor materiale la cifra de afaceri.
III.4 Analiza corelaţiilor principale dintre indicatorii economici

ce reflectă utilizarea resurselor umane
După cum se cunoaşte, activităţile economico-sociale au o dinamică

diferită, evidenţiată de un număr de indicatori de volum sau eficienţă.
Se consideră că o firmă este viabilă din punct de vedere economic,
este rentabilă pe termen scurt, mediu şi lung dacă între aceşti indicatori se
manifestă unele corelaţii.
Asemenea raporturi, reflectate de indicii evoluţiei principalilor
indicatori economici se stabilesc între cifra de afaceri, fondul de salarii şi
numărul de salariaţi, pe de o parte şi între productivitatea muncii şi salariul
mediu, pe de altă parte.
Matematic, ele se exprimă cu formulele:
ICA ≥ IFS≥ INS
IW ≥ IS
în care:
ICA - indicele de creştere a cifrei de afaceri
IFS - indicele de creştere a fondului de salarii
INS - indicele de creştere a numărului de salariaţi
IW - indicele de creştere a productivităţii muncii
IS - indicele de creştere a salariului mediu
În tabelul de mai jos este prezentată evoluţia indicatorilor ce stau la

baza calculului indicilor de creştere.
Tabel 1.30
Nr. Situaţia la:
crt. Indicator t-2 t-1 t
1 Cifra de afaceri (mii. lei) 71.572.660 83.272.604 128.185.543
2 Cheltuieli cu remuneraţiile 35.174.383 44.715.301 65.540.109
(mii lei)
3 Număr de salariaţi 1.500 1.260 1.137
4 Productivitatea muncii (mii 47.715 66.089 112.740
lei/salariat)
5 Salariul mediu (lei/lună) 1.954.130 2.957.360 4.803.580
Evoluţia indicilor este următoarea:

Tabel 1.31
Perioada t-1/t-2 t/t-1
Indici
ICA 1,16 1,54
IFS 1,27 1,47
INS 0,84 0,9
IW 1,39 1,71
IS 1,51 1,62
Aşa cum rezultă din tabelul de mai sus, în intervalul t-2 - t-1
corelaţiile nu sunt respectate la S.C. RIVALITATEA S.A., ceea ce reflectă
o situaţie negativă:
t-1/t-2: ICA ‹IFS (1,16‹1,27);

Iw ‹Is (1,39‹1,51)
Această situaţie nefavorabilă poate avea două explicaţii:

• pe de o parte, productivitatea muncii nu a înregistrat o creştere
reală, ci acest aspect se datorează în mare măsură inflaţiei;
• pe de altă parte, în anul t-1 a avut loc o creştere a salariilor, fără
ca aceasta să fie fundamentată pe o creştere reală a productivităţii muncii.
Aspectul este considerat negativ, ştiut fiind faptul că într-o economie de
piaţă, salariile trebuie să crească doar ca urmare a creşterii productivităţii
muncii şi într-un procent mai mic decât procentul (indicele) creşterii
acesteia.
Se remarcă faptul că începând cu anul t aceste corelaţii sunt
respectate.
IV. Diagnosticarea tehnică şi tehnologică
IV.1 Tehnologii utilizate
Pentru realizarea unui profil de fabricaţie atât de divers,

S.C. RIVALITATEA S.A. a fost proiectată şi realizată să aibă un grad de
integrare al producţiei foarte ridicat.
Astfel, societatea dispune de secţii primare, cum ar fi turnătorie de
fontă, forjă, debitare, de secţii de prelucrări mecanice şi secţie de montaj.
Tehnologiile utilizate sunt în general cele clasice şi sunt descrise
sumar în continuare.
Turnătoria de fontă
Tehnologiile de formare sunt diversificate şi utilizează amestecurile
clasice de turnare, realizarea formelor utilizând atât mijloace mecanizate cât
şi mijloace manuale. Miezuirea utilizează, de asemenea, amestecuri clasice
de nisip, dar şi procedee moderne, cum ar fi hot-box şi amestecuri de răşini
furanice.
Prepararea fontei se realizează cu ajutorul unui cuptor cu inducţie.
Turnarea pieselor se face manual sau cu ajutorul podului rulant pentru
piesele mari.
Forja
Principalele tehnologii utilizate constau în matriţare (pentru arbori,
biele, flanşe), electrorefulare (şuruburi, supape), extrudare (scaune supapă,
suporţi cuzineţi).
Prelucrări mecanice
Tehnologiile utilizate în cadrul acestui sector sunt din cele mai
diverse şi pot fi clasificate astfel: prelucrări prin strunjire, prelucrări prin
frezare, prelucrări prin rotofrezare, prelucrări pe maşini de alezat şi frezat,
prelucrări pe centre de prelucrare, prelucrări pe maşini de găurit multiax,
prelucrări prin filetare, prelucrări prin rectificare, prelucrări prin broşare,
prelucrări prin hornuire, prelucrări prin mortezare, tehnologii de rodare,
tehnologii de echilibrare, prelucrări de roţi dinţate, prelucrări prin
vibronetizare.
Sculărie
Acest sector utilizează în afara tehnologiilor clasice (debitare,
strunjire, frezare, rectificare, găurire etc.) şi tehnologii neconvenţionale
(electroeroziune).
Montaj
Şi, în cadrul acestui sector, se remarcă o multitudine de tehnologii
specifice utilizate, cum ar fi: tehnologii de execuţie prin ştanţare, utilizând
prese clasice; tehnologii de execuţie prin îndoire; tehnologii de execuţie prin
nervurare; debitare clasică; sudare; lipire; probare hidraulică; bordurare,
bercluire.
Tehnologiile de montaj cuprind: asamblarea prin presare la rece sau
cald; asamblare pentru supape de siguranţă; asamblare pentru pompe de ulei
şi de apă; asamblare şi execuţie reglaje pentru cuplaje; asamblare şi execuţie
pentru compresoare, motoare, electrocompresoare, motocompresoare,
motopompe, grupuri genereatoare etc.; tehnologii de rodaj, verificări,
recepţie.
Faptul că S.C. RIVALITATEA S.A. utilizează o gamă extrem de
bogată de tehnologii îi conferă acesteia un grad mare de elasticitate, putând
aborda cu succes produse noi, de o complexitate ridicată.
IV.2 Gradul de utilizare a capacităţii de producţie
Acest indicator nu poate fi stabilit riguros, având în vedere

următoarele aspecte:
- structura fabricaţiei s-a modificat substanţial între momentul
punerii în funcţiune (capacitatea teoretică proiectată) şi data când se face
analiza; în acest sens este de remarcat creşterea execuţiei de piese de schimb
în detrimentul produselor complexe;
- influenţa negativă a nerealizării la timp a reparaţiilor maşinilor
unelte şi echipamentelor asupra capacităţii de prelucrare a acestora.
IV.3 Asigurarea calităţii
Una din principalele realizări din ultimii ani în domeniul producţiei a

fost introducerea unor standarde de calitate superioare.
Întreprinderea s-a aliniat standardelor ISO 9001. Pentru creşterea
calităţii produselor, întreprinderea a trebuit să acorde atenţie calităţii
proceselor de muncă, aprovizionării cu materii prime, materiale,
subansamble şi piese, depozitării acestora, conservării produselor finite. În
plus, din lipsa fondurilor financiare pentru achiziţionarea de noi utilaje,
întreprinderea a trebuit să acorde mai multă atenţie întreţinerii şi reparaţiei
utilajelor vechi pentru a le menţine randamentul la un nivel corespunzător.
IV.4 Protecţia mediului
Principalele secţii din cadrul societăţii producătoare de noxe sunt

turnătoria, acoperirile galvanice, forja, tratamentul termic.
Deşi există preocupări în acest domeniu, lipsa surselor de finanţare a
proiectelor specifice îşi face simţit efectul.
V. Diagnosticarea resurselor umane
Angajaţii serviciului Personal, Salarizare, Învăţământ, realizează cu

grade diferite de intensitate următoarele activităţi specifice :
a) Determinarea şi planificarea necesarului de personal
b) Recrutarea şi selecţia personalului
c) Încadrarea personalului
d) Pregătirea personalului
e) Promovarea personalului
f) Evaluarea personalului
g) Motivarea personalului
h) Comunicarea
i) Protecţia muncii
a) Planificarea resurselor umane

Deşi e considerată importantă de către conducerea întreprinderii,
această activitate e puţin dezvoltată la S.C. RIVALITATEA S.A. Argumente
în acest sens, sunt următoarele :
• Există o gamă restrânsă de sarcini, documente sau personal care
să se ocupe de această activitate.
Personalul de la biroul Personal, Salarizare, Învăţământ, pe baza
conlucrării cu alţi specialişti, dar şi cu compartimentele funcţionale şi
operaţionale, ar fi trebuit să realizeze următoarele sarcini referitoare la
aceste activităţi :
- identificarea profesiilor şi meseriilor care nu sunt acoperite cu
personal;
- analiza piramidei vârstei personalului;
- analiza fluctuaţiei personalului;
- compararea cerinţelor cu disponibilul;
- întocmirea unui plan de perspectivă.
• Inexistenţa metodelor şi tehnicilor care să fie utilizate în această

activitate. Astfel de metode, recomandate de ştiinţa managementului şi
utilizate în firmele performante sunt : metode intuitive (Delphi), metode
normative (cercetare operaţională, teoria deciziei), metode explorative
(extrapolare, analiza economică).
b) Recrutarea şi selecţia
Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt
recrutaţi şi selecţionaţi după proceduri adecvate. La S.C. RIVALITATEA S.A.
această activitate se realizează în mod empiric, fără o fundamentare
riguroasă. Argumentele în acest sens sunt următoarele :
• Nu sunt precizate suficient de clar atribuţiile referitoare la
această activitate.
Având în vedere că obiectivul activităţii de recrutare este
identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care
îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi, atribuţiile activităţii de recrutare

şi selecţie ar trebui să fie următoarele:
- prevederea necesităţilor de recrutare pe baza unui inventar de
nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;
- pregătirea mesajelor de recrutare;
- determinarea calificărilor necesare;
- realizarea interviului de selecţie;
- administrarea testelor de angajare;
- obţinerea de referinţe şi informaţii cu privire la trecutul
solicitanţilor;
- desfăşurarea procesului de selecţie.
• Folosirea unei game restrânse de metode şi tehnici atât pentru
recrutare cât şi pentru selecţie.
În ceea ce priveşte recrutarea, una din principalele metode folosite
este publicitatea. Pentru a fi însă eficientă, publicitatea trebuie să se facă
printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor
cărora li se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele care urmează să
fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund
cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar nu asigură o recrutare
corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă, pentru a avea
garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Având în vedere
aspectele menţionate se poate aprecia că la S.C. RIVALITATEA S.A.
această metodă nu se realizează corespunzător încă, iar documentele în care
se concretizează activitatea ar trebui să fie mai diverse.
Alături de această metodă, ar mai putea fi folosite şi altele, cum ar fi:
• folosirea consilierilor pentru recrutare: consilierii bine pregătiţi
ştiu unde şi cum să găsească potenţiali candidaţi la recrutare şi-i determină
să participe la selecţie;
• fişierul cu potenţiali angajaţi: compartimentul de personal din
întreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii.
Din punct de vedere al metodelor folosite pentru recrutare,
activitatea poate fi apreciată - aşa cum s-a mai precizat - încă drept
necorespunzătoare. În ceea ce priveşte activitatea de selecţie se constată că
S.C. RIVALITATEA S.A. nu foloseşte o metodologie adecvată pentru
realizarea acesteia. Metodele care se recomandă a fi folosite în acest scop

sunt următoarele: testele (de cunoştiinţe, de inteligenţă generală, de
aptitudini, de perspicacitate), chestionarele, studiile de caz, interviul,
referinţe etc.
c) Încadrarea personalului
Sarcinile ce trebuie realizate de către personalul de la resurse umane
şi şeful ierarhic al noului angajat, sarcini care vizează această activitate sunt:
− înscrierea angajaţilor pe ştatul de plată;
− prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi îndatoririlor;
− dialogul direct şi periodic cu noii angajaţi;
− informarea despre sarcinile postului;
− explicarea obişnuinţelor şi tradiţiilor organizaţiei sau ale grupului
de muncă.
La S.C. RIVALITATEA S.A. unele dintre acestea (înscrierea angajaţilor
pe ştatul de plată, prezentarea drepturilor şi îndatoririlor, informarea despre
atribuţiile locului de muncă) se realizează.
Ca metodă, atât pentru angajaţii cu studii superioare, cât şi pentru
muncitori, se foloseşte proba de lucru, care constă într-o temă ce urmează a
fi rezolvată într-o anumită perioadă de timp. Temele sunt alese din sarcinile
pe care trebuie să le îndeplinească noul angajat.
Documentele în care se concretizează activitatea sunt : lucrări scrise,
procese verbale în care se consemnează rezultatele probei de lucru.
La nivelul S.C. RIVALITATEA S.A. această activitate este realizată
de şeful compartimentului personal şi un executant din biroul personal, sub
controlul direct al directorului general al unităţii, în colaborare cu şefii
locurilor de muncă.
În ultimii ani S.C. RIVALITATEA S.A. nu a mai organizat cursuri
de perfecţionare pentru proprii salariaţi care să conducă la amplificarea
cunoştinţelor şi la dezvoltarea de abilităţi noi, solicitate de economia de
piaţă. Pentru ca pregătirea personalului să conducă la creşterea
performanţelor salariaţilor şi la adaptarea acestora la schimbările structurale,
sociale şi tehnologice din întreprindere, specialiştii compartimentului
personal şi şefii celorlalte compartimente ar trebui să mai exercite şi alte

sarcini referitoare la această activitate, cum ar fi :
- conceperea programelor de pregătire;
- selectarea persoanelor care vor participa la aceste programe;
- coordonarea programelor de pregătire;
- asigurarea mijloacelor necesare realizării pregătirii.
Programele de perfecţionare ce ar trebui să fie utilizate la
S.C. RIVALITATEA S.A. sunt programe organizate şi desfăşurate în cadrul
organizaţiei, în paralel cu exercitarea sarcinilor de serviciu, precum şi
instruirea în afara unităţii în centre speciale (folosite îndeosebi pentru
perfecţionarea managerilor).
Documentele în care se concretizează activitatea sunt cele clasice,
folosite în majoritatea firmelor: procese verbale de instruire şi adeverinţe
care atestă absolvirea programului de perfecţionare. Personalul care
realizează această activitate trebuie să fie reprezentat de specialişti de la
biroul personal şi şefii compartimentelor din întreprindere. Având în vedere
importanţa deosebită a pregătirii salariaţilor pentru succesul viitor al
organizaţiei, considerăm că ar fi necesar ca la nivelul biroului personal să
existe o persoană care să se ocupe în mod special de această activitate,
alocând în acest sens cea mai mare parte din bugetul său de timp. De
precizat că în unele organizaţii performante sunt constituite chiar
compartimente funcţionale cu atribuţii pe linia formării şi perfecţionării
profesionale a angajaţilor. De asemenea, un rol important în această
activitate revine şi managerilor de vârf, care creează un climat favorizant
pregătirii profesionale continue, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei,
alocă fonduri acestui scop şi urmăresc rezultatele obţinute.
d) Evaluarea
Evaluarea – procesul prin care se apreciază gradul în care salariaţii
îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat –
trebuie să aibă în vedere următoarele atribuţii:
- întocmirea şi administrarea fişelor individuale de apreciere pentru
toţi salariaţii din întreprindere;
- stabilirea criteriilor de performanţă : caracteristici personale

(aptitudini, personalitate, comportament), competenţă (cunoştinţe
pentru exercitarea sarcinilor postului), caracteristici profesionale
(vigilenţă, disponibilitate, autocontrol, cunoştinţe profesionale),
capacitatea de decizie, capacitatea de inovare, spiritul de echipă,
comunicarea etc.;
- valorificarea informaţiilor desprinse din evaluare în unul din
următoarele scopuri: motivare, menţinere pe post, demitere,
transfer, promovare, depistarea nevoilor de pregătire profesională.
La S.C. RIVALITATEA S.A. se realizează o evaluare formală a
salariaţilor. Evaluarea se realizează, în special, atunci când se ridică
problema promovării unei persoane în cadrul organizaţiei. Evaluarea se
bazează pe referinţe de la şeful direct şi alţi salariaţi cu care a colaborat
persoana respectivă, cât şi, uneori, pe interviuri etc.
O metodă ce ar putea fi utilizată este cea a completării de către şefii
de compartimente a unor chestionare, fişe, prin care sunt apreciaţi
subordonaţii cu ajutorul unor calificative.
Aceasta este o metodă frecvent utilizată în majoritatea firmelor, atât
din România cât şi din ţările dezvoltate, însă procesul de evaluare nu trebuie
să se bazeze pe utilizarea exclusivă a acestora, deoarece pot apare unele
deficienţe cum ar fi :
- subiectivismul evaluării;
- deosebiri sensibile de optici, temperament între cadrele care
evaluează, unele foarte critice, altele dimpotrivă, astfel că aceleaşi
evaluări reflectă calităţi, aptitudini, eforturi etc., diferite în mare
măsură;
- modificarea intenţionată a conţinutului evaluării în vederea
favorizării sau defavorizării deciziei ce va urma evaluării;
- dorinţa de a spune şefilor ierarhici ceea ce doresc să audă despre
subordonaţii evaluaţi, chiar dacă evaluarea nu corespunde integral
realităţii.
Pentru a înlătura aceste deficienţe este necesar să se folosească un

complex de metode şi tehnici pentru evaluarea personalului:
- metode de clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică,
liste de verificare);
- metode comparative (clasificare simplă, comparare pe perechi);
- teste de personalitate;
- centre de evaluare.
Principala deficienţă a modului de evaluare utilizată la
S.C. RIVALITATEA S.A. o constituie absenţa finalităţii sale, în sensul că
informaţiile furnizate de eventualele fişe de evaluare să fie valorificate
pentru luarea unor decizii referitoare la: motivare, promovare, transfer,
destituire etc.
Personalul care realizează evaluarea la S.C. RIVALITATEA S.A.
este reprezentat de şeful biroului PSI şi şefii de compartimente. Această
modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită, în majoritatea
organizaţiilor superiorul direct are responsabilitatea evaluării, aprobarea
rezultatelor aparţinând şefului ierarhic al acestuia. Pentru îmbunătăţirea
acestei activităţi se mai pot folosi şi următoarele categorii de personal :
subordonaţi – pentru evaluarea/clasificarea superiorilor, salariaţi de pe
poziţii echivalente (de pe acelaşi nivel ierarhic) – se pot clasifica între ei,
evaluatori externi.
e) Motivarea
Informaţiile referitoare la aceste activităţi lipsesc în mare măsură.
Acest fapt se poate explica prin faptul că motivarea în cadrul
S.C. RIVALITATEA S.A. se rezumă la acordarea salariilor potrivit
prevederilor contractului colectiv de muncă.
În consecinţă, vom proceda la prezentarea modului în care această
activitate ar trebui să se desfăşoare în cadrul S.C. RIVALITATEA S.A.,
astfel încât să conducă la creşterea eficienţei şi performanţelor întreprinderii.
Principalele sarcini realizate:

− Stabilirea standardelor de performanţă precum şi a obiectivelor
individuale în funcţie de a căror realizare se face recompensarea.
− Crearea cadrului motivaţional stimulativ pentru obţinerea
rezultatelor performante.
− Comunicarea salariaţilor foarte explicit a sarcinilor, nivelului
realizărilor, performanţelor previzionate, precum şi a
recompenselor la care au dreptul.
− Acordarea motivaţiilor - în funcţie de gradul de realizare a
obiectivelor şi realizarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise postului.
Dintre cele menţionate, doar ultima se exercită în cadrul
S.C. RIVALITATEA S.A., însă într-un mod deficitar, în sensul că, pentru
recompensarea salariaţilor se folosesc doar motivaţiile materiale (salariul).
Alături de acestea ar mai putea fi folosite şi alte tipuri de motivaţie: formal
economice (primă, participare la profit), formal moral spirituale
(avertisment scris, mustrare scrisă), formal complexe (promovare,
suspendare temporară din post, retrogradare, destituire din post), informal
economice (cadou, masă festivă), informal moral spirituale (acordarea
încrederii, mulţumire, ceremonie de sărbătorire, critică etc.). Aceste
motivaţii trebuie particularizate ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie
de caracteristicile salariaţilor până la personalizarea lor, lucru care nu se
regăseşte suficient de clar în funcţionarea sistemului motivaţional al
societăţii.
Specialiştii care realizează această activitate sunt cei de la biroul
personal. În afara acestora, în realizarea unei motivări eficace, o contribuţie
importantă pot avea şi managerii de pe diferite nivele ierarhice (îndeosebi în
ceea ce priveşte motivarea moral spirituală).
f) Promovarea
O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării
personalului o reprezintă promovarea sa. Sarcinile compartimentului
personal din cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. cu privire la această activitate
nu sunt precizate. Ele ar trebui să se refere la :
− stabilirea criteriilor de promovare;
− organizarea concursurilor în vederea promovării;
− planificarea carierei fiecărui salariat;
− realizarea unui diagnostic al dinamicii profesionale a fiecărui
salariat sub forma “Bilanţului profesional individual”.
Cea mai utilizată metodă de promovare a salariaţilor la
S.C. RIVALITATEA S.A. este metoda intuitivă, prin intermediul căreia
superiorul, după ce culege o varietate de date în legătură cu angajatul,
decide “numirea” acestuia pentru postul vacant respectiv. O asemenea
modalitate de apreciere poate fi însă caracterizată de subiectivism şi
inechitate. Alături de aceasta, o altă metodă de promovare – folosită însă
destul de rar, pentru anumite posturi – o reprezintă concursul. Această
modalitate, frecvent utilizată de către majoritatea firmelor, ar trebui
generalizată la nivelul S.C. RIVALITATEA S.A., deoarece elimină
dezavantajele precedentei metode şi, în plus, ia în considerare potenţialul
angajaţilor (calităţi, cunoştiinţe, aptitudini, deprinderi).
Experienţa arată că orice organizaţie care se bazează doar pe o
metodă se supune unor riscuri majore în încercarea de a identifica şi
planifica promovarea personalului. Pentru a diminua sau schimba aceste
riscuri este necesară combinarea mai multor metode : interviurile, testele
psihologice, tehnica simulării (în care activităţile desfăşurate urmăresc
simularea condiţiilor proprii unui post diferit de cel ocupat în prezent),
delegarea.
Documentele în care se reflectă activitatea de promovare sunt
procesele verbale ale comisiilor însărcinate cu examinarea concurenţilor.
g) Comunicarea
Asigurarea unei comunicări adecvate, atât între salariaţi (comunicare
interpersonală), cât şi între diverse subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei
(comunicare organizaţională) se impune să fie una dintre principalele sarcini
la S.C. RIVALITATEA S.A.
Metodele de comunicare utilizate în cadrul întreprinderii sunt cele
recomandate de ştiinţa managementului, ascultarea activă şi şedinţele (se
folosesc şedinţele operative), iar principalele tipuri de comunicaţii folosite
în cadrul acestora sunt cele verbale şi scrise. O atenţie sporită ar trebui să se
acorde şi comunicării nonverbale (limbajul corpului, ambianţa spaţială -
decorul etc.), deoarece aceasta are un impact deosebit în transmiterea
mesajelor.
De asemenea, foarte importantă în procesul de comunicare din
întreprindere este şi comunicarea informală datorită avantajelor pe care le
prezintă: canalele informale pot fi folosite de către manageri pentru a obţine
informaţii utile în luarea deciziilor şi pentru a difuza rapid informaţii,
întăreşte sentimentul de solidaritate şi spiritul de echipă.
Documentele în care se consemnează această activitate sunt de o
mare diversitate: rapoarte scrise, dispoziţii de serviciu, instrucţiuni de lucru,
anunţuri.
Responsabili pentru această activitate la S.C. RIVALITATEA S.A.
sunt: managerul general şi ceilalţi directori, şefii de secţii şi ateliere,
salariaţii biroului personal, conducătorii formaţiilor de lucru.
h) Protecţia muncii
Această activitate revine în cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. biroului de
personal.
Principalele sarcini realizate de salariaţii compartimentului Personal,
Salarizare, Învăţământ referitoare la această activitate sunt următoarele:
• instruirea personalului asupra riscurilor;
• asigurarea asistenţei medicale şi controlul periodic;
• prevenirea accidentelor de muncă cu condiţii deosebite (nocive,

periculoase, grele etc.) şi acordarea de plăţi compensatorii
(sporuri);
• îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
• acordarea echipamentelor;
• acordarea materialelor igienico-sanitare şi alimentaţie de
protecţie.
Metodele şi tehnicile folosite pentru realizarea acestei activităţi la
S.C. RIVALITATEA S.A. trebuie să fie următoarele :
• comunicare (verbală şi scrisă). Această metodă se realizează cu
ajutorul materialelor de instruire;
• examinare medicală;
• controlul locurilor de muncă şi verificarea respectării prevederilor
normelor de protecţie a muncii;
• efectuarea de determinări şi expertize ale locurilor de muncă de
către specialişti.
Principalele documente în care se concretizează această activitate

sunt: fişe de protecţia muncii, fişa colectivă de protecţia muncii, normativul
de acordare a echipamentului de protecţie şi de lucru al societăţii, registrul
de instructaj general pentru protecţia muncii, fişe medicale, procese verbale
de control, programe de măsuri.
Specialiştii din cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. care ar trebui să se
ocupe de această activitate sunt: responsabilul cu protecţia muncii, şefii de
secţie şi compartimente, maiştrii, specialişti din exteriorul unităţii.
Datele analizate au reliefat că se derulează o mare parte din
activităţile specifice domeniului de resurse umane. Cu toate acestea trebuie
menţionat că ele se desfăşoară încă departe de cerinţele moderne solicitate
de acest domeniu, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ.
1.1.1.3 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte
Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. punctele forte sunt sintetizate în

tabelul 1.32.
Punctele forte ale S.C. RIVALITATEA S.A.

Tabel 1.32
Nr. PUNCTE TERMEN DE CAUZE EFECTE
crt. FORTE COMPARAŢIE
DOMENIUL MANAGERIAL
1 Interes major al - Cerinţele şi - Dinamica - Îmbunătăţirea în

managementului exigenţele descendentă a unor următorii doi-trei
organizaţiei economiei de indicatori în ani a imaginii
pentru redresarea piaţă. perioada analizată. organizaţiei pe
economică şi piaţa internă şi
reabilitarea - Cerinţele şi - Înregistrarea de externă.
managerială a exigenţele pierderi în anul t. - Crearea de
acesteia. managementului condiţii
ştiinţific. favorizante pentru
relansarea
economică şi
implicit, pentru
creşterea cotei de
piaţă.
- Apariţia de
oportunităţi
pentru formarea
de alianţe
strategice ori
crearea de joint-
ventures.

2 Folosirea unui Cerinţele - Disfuncţionalităţile - Crearea
număr ridicat de managementului înregistrate în premiselor
metode şi tehnici ştiinţific. activităţile manageriale
manageriale (în organizaţiei. pentru
profida unor - Intensificarea consolidarea
limite concurenţei economică a
metodologice): naţionale în organizaţiei.
managementul domeniul producţiei - Creşterea
prin bugete, şi comercializării de gradului de
tabloul de bord, echipamente fundamentare a
diagnosticarea, industriale. deciziilor
şedinţa, strategice şi
delegarea. tactice.
- Utilizarea mai
bună a timpului
de muncă a
managerilor.
3 Regăsirea Cerinţele impuse - Orientarea - Crearea
majorităţii de funcţionarea în managementului premiselor
activităţilor condiţiile spre performanţă. necesare pentru
necesare realizării economiei de - Intensificarea promovarea unor
obiectivelor, în piaţă. concurenţei în sisteme
profida domeniul producţiei organizatorice
dimensionării şi comercializării de flexibile,
procesuale şi echipamente dinamice.
umane industriale. - Asigurarea unor
insuficiente a condiţii de ordine,
unora din acestea. disciplină şi
rigurozitate.
4 Exercitarea unui Cerinţele şi - Interesul manifestat - Îmbunătăţirea
managment exigenţele de actuala echipă poziţiei
performant la economiei de piaţă managerială pentru economice şi
eşalonul superior şi ale armonizarea comerciale a
al structurii managementului intereselor întreprinderii pe
organizatorice (se ştiinţific principalilor piaţa externă.
detaşează echipa stakeholders şi
managerială consolidarea
alcătuită din economică a
directorul general
organizaţiei.
şi directorii
executivi)

- Participarea
componenţilor
echipei manageriale
la cursuri de
perfecţionare
postuniversitară în
domeniul
managementului.
- Valorificarea mai
bună a influenţelor
factorului de mediu
ambiant, naţional şi
internaţional în
decizii şi acţiuni
complexe.
5 Creşterea gradului Cerinţele şi - Participarea - Ameliorarea
de tendinţele componenţilor performanţelor
profesionalizare a managementului echipei manageriale economice ale
managementului pe plan mondial şi la cursuri de S.C.
prin ocuparea în România. perfecţionare RIVALITATEA
posturilor de postuniversitară în S.A.
management pe domeniul - Îmbunătăţirea
bază de managementului. imaginii
competenţă - Creşterea gradului organizaţiei pe
profesională şi de complexitate şi piaţa specifică.
managerială. dificultate al - Crearea unor
problemelor cu care premise
se confruntă favorabile unui
întreprinderea şi comportament
componentele sale. “agresiv” faţă de
mediul
contextual, în
sensul anticipării
unor influenţe ale
mediului şi
preîntâmpinării
acţiunii lor
nefavorabile.

6 Interesul echipei Principiile - Structura diferită a - Crearea de
manageriale managementului costurilor faţă de premise
pentru ştiinţific. întreprinderi din favorabile pentru
promovarea domeniu. evidenţierea
managementului - Greutăţi în contribuţiei
pe baza centrelor exercitarea fiecărei
de profit. controlului subdiviziuni
costurilor. organizatorice la
realizarea
- Dificultăţi în obiectivelor.
evidenţierea - Un control mai
contribuţiei fiecărei riguros asupra
componente costurilor de
procesuale şi producţie.
structurale la - Descentralizarea
realizarea economică şi
obiectivelor managerială în
fundamentale şi interiorul
derivate. organizaţiei.
- Dificultăţi în - Asigurarea unei
stabilirea şi motivări
acordarea de diferenţiate şi
recompense şi/sau complexe la nivel
sancţiuni materiale de centru de
gestiune şi
individ.
7 Structură Situaţia - Conceperea şi - Premise
organizatorică managerială a funcţionarea favorabile pentru
ierarhic- firmelor subsistemului realizarea
funcţională cu performante. organizatoric din obiectivelor prin
compartimente şi perspectiva realizării susţinerea
posturi care obiectivelor. structural-
acoperă în cea - Orientarea organizatorică a
mai mare parte managementului de derulării
procesele de nivel superior de proceselor de
muncă derulate în
asigurare a unor muncă.
cadrul societăţii.
condiţii manageriale
prielnice.

8 Reprezentarea Cerinţele - Conştientizarea - Asigurarea unor
subsistemului principiului rolului subsistemului condiţii favorabile
organizatoric în reprezentării organizatoric în pentru ordine,
documente subsistemului obţinerea de disciplină şi
organizatorice: organizatoric. performanţe rigurozitate în
ROF, economice. derularea
organigramă, fişe proceselor de
de post (acestea muncă.
din urmă
elaborate după
modelul 1978).
DOMENIUL ECONOMICO – FINANCIAR
9 Respectarea Dinamica - Dinamica - Asigurarea

corelaţiilor înregistrată de ascendentă a premiselor
principale dintre cifra de afaceri, indicatorilor de economice
obiective, fondul de salarii, volum şi de eficienţă necesare obţinerii
respectiv rezultate productivitatea utilizaţi în de profit şi ale
obţinute în anul t. muncii şi salariul „construirea” acestor unor niveluri
ICA > IFS > INS mediu. corelaţii. pozitive ale
(1,54 > 1,47 > ratelor
0,9) rentabilităţii;
IW > IS (1,71 > - Promovarea
1,62) unor elemente
motivaţionale
atractive pentru
salariaţi.
10 Lichiditatea şi Nivelul considerat - Evoluţiile pozitive - Asigurarea
solvabilitatea corespunzător înregistrate de unii capacităţii de
patrimonială în pentru o indicatori economici. plată a
limite normale în întreprindere: organizaţiei.
anii t-2 şi t-1 - > 1 sau > 100%
(lichiditate pentru lichiditate;
patrimonială - între 60 – 70%
supraunitară şi pentru
solvabilitatea solvabilitate.
peste 60%).

DOMENIUL COMERCIAL
11 Existenţa unei Cerinţele - Respectarea de - Existenţa unui

pieţe relativ economiei de către firmă a segment stabil de
stabile. piaţă. termenelor clienţi atât interni,
contractuale precum cât şi externi.
şi livrarea unor
produse de calitate.
12 Menţinerea unor Cerinţele - Necesitatea - Creşterea cifrei

clienţi externi economiei de identificării unor de afaceri din
(din Anglia, piaţă. clienţi la export export.
Italia, Grecia, pentru furnizarea de
Ungaria, Siria) piese de schimb.
pentru livrarea de
piese de schimb,
în condiţii de
eficienţă.
DOMENIUL TEHNIC ŞI TEHNOLOGIC
13 Înnoirea Conţinutul - Apariţia unor noi - Adaptarea

permanentă a nomenclatorului segmente de cerere continuă la
nomenclatorului de produse în internă cerinţele pieţei
de produse diferite momente - Intensificarea - Influenţa
de timp concurenţei externe favorabilă asupra
- Uzura morală şi vânzărilor
plasarea avansată pe - Creşterea
ciclul de viaţă a unor competitivităţii
produse tradiţionale S.C.
- Creşterea RIVALITATEA
exigenţelor S.A.
clienţilor.

14 Preocuparea Exigenţele - Întreprinderea are - Influenţa
pentru clienţilor. parteneri externi favorabilă asupra
introducerea - Beneficiarii din exporturilor
sistemului de domeniul - Consolidarea
asigurare a transporturilor relaţiilor cu
calităţii. trebuie să se supună partenerii interni
standardelor de din domeniul
poluare transporturilor
- Creşterea - Posibilitatea de
exigenţelor a participa la
clienţilor. târguri
internaţionale.
15 Nomenclatorul de Alte întreprinderi. - Apariţia unor noi - Valorificarea
produse de segmente de piaţă oportunităţilor pe
dimensiuni mari. - Modificarea care le oferă piaţa
profilului de - Adaptabilitate la
activitate al schimbările
beneficiarilor. mediului.
DOMENIUL RESURSE UMANE
16 Stabilitatea Situaţia din alte - Vârsta avansată a - Personalul

personalului. firme. unei părţi a cunoaşte bine
personalului procesele de
- Dorinţa redusă de producţie din
a-şi asuma riscuri întreprindere – se
- Vechimea mare în adaptează uşor
întreprindere sarcinilor de
- Ataşamentul faţă muncă noi
de unitate.
17 Structura pe Necesităţile - Reducerile de - Utilizarea
vârstă, sexe, specifice de personal s-au făcut raţională a forţei
pregătire personal ale pe criterii de muncă -
profesională acestui sector de economice, afectând, influenţa
conform activitate. în special, serviciile favorabilă asupra
profilului de funcţionale. productivităţii
activitate. muncii.

18 Lipsa conflictelor Situaţia din alte - Salariile, deşi mici, - Presiunile
de muncă. firme. sunt plătite la timp exercitate de
- Ataşamentul sindicat reduse.
salariaţilor faţă de - Relaţii bune de
firmă. colaborare între
- Reducerile de personalul de
personal au avut la conducere şi cel
bază pensionările şi de execuţie.
neefectuarea de
angajări.
- S-a trecut la plata
salariilor în regie la
cererea angajaţilor.
19 Policalificarea Sarcinile - Personalul are - Capacitatea de a
personalului. îndeplinite de vechime mare în îndeplini sarcinile
fiecare angajat. întreprindere, de producţie ale
cunoscând procesele personalului
de producţie ce se specializat care a
desfăşoară în secţii. fost concediat.
- Pentru muncile - Posibilitatea
exclusiv fizice sau trecerii de la o
cu grad de solicitare sarcină de un
fizică ridicat nu este anume tip la una
necesară o de alt tip atunci
specializare rigidă. când o secţie se
mobilizează
pentru realizarea
unei comenzi
neprevăzute.
20 Ataşamentul Situaţia din alte - Climatul informal - Presiunea
angajaţilor faţă de firme. - Vechimea în sindicală redusă.
firmă. unitate. - Colaborarea
bună între
conducere şi
restul angajaţilor.
1.1.1.4 Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe
Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. punctele slabe sunt sintetizate în

tabelul 1.33.
Sinteza punctelor slabe
Tabelul 1.33
crt. SLABE COMPARAŢIE
0 1 2 3 4
DOMENIUL MANAGERIAL
1 Deficienţe Metodologia de - Insuficienta - Deficienţele în

metodologice în reproiectare a cunoaştere a acestor funcţionarea
conceperea şi managementului aspecte sistemului de
funcţionarea organizaţiei. metodologice de management în
sistemului de către personalul ansamblul său şi
management şi a managerial. adaptarea dificilă
componentelor - Obişnuinţa a organizaţiei la
sale. managerilor de a cerinţele şi
rezolva problemele exigenţele pieţei,
cu care se confruntă supravieţuire
organizaţia bazându- dificilă în mediul
se în special pe concurenţial.
experienţă, intuiţie.
- Cerinţele şi
exigenţele
managementului
ştiinţific.
2 Folosirea, încă Cerinţele şi - Atenţia mai scăzută - Diminuarea
timidă, fără exigenţele acordată acestor impactului
respectarea unui managementului aspecte. instrumentarului
“scenariu” ştiinţific performant. - Insuficienta managerial asupra
metodologic stăpânire a eficienţei şi
recomandat de elementelor eficacităţii
ştiinţa metodologice de economice şi
managementului a operaţionalizare a manageriale.
unor instrumente unor metode şi
manageriale tehnici de - Proliferarea
(managementul management caracterului
prin bugete, empiric al
tabloul de bord, managementului,
delegarea) în special în
eşaloanele mediu
şi inferior.
3 Neutilizarea unor Cerinţele - Necunoaşterea de - Dificultăţi în

0 1 2 3 4
sisteme de managementului către manageri a adoptarea
management ştiinţific. conţinutului şi deciziilor.
moderne: modului de utilizare - Ritm lent de
managementul a acestor metode şi accedere spre un
prin proiecte, tehnici de management
managementul management. performant.
prin excepţii, - Amatorismul unor - Greutăţi în
metode de manageri, dublat de adaptarea
stimulare a o oarecare stare de organizaţiei la
creativităţii. automulţumire. cerinţele şi
- Atitudinea încă exigenţele pieţei.
ostilă faţă de NOU a
unei părţi importante
a salariaţilor.
4 Componente - Cerinţele şi - Insuficienţa unor - Apariţia şi
procesuale şi exigenţele documente manifestarea unor
structural – managementului organizatorice paralelisme în
organizatorice ştiinţific. adecvate (ROF, fişe exercitarea
insuficient - Corelaţiile ce de post) proceselor de
delimitate şi trebuie să existe - Lipsa unor muncă.
dimensionate (ne între organizarea obiective riguroase - Diluarea
referim la procesuală şi care să „coboare” responsabilităţii
activităţi, atribuţii, organizarea până la nivelul managerilor şi
sarcini, precum şi structurală. executanţilor. executanţilor.
posturi). - Grad redus de
implicare în
derularea
proceselor de
execuţie şi
management.
5 Dimensionarea Cerinţele şi - Atenţie prioritară - Greutăţi în

structural – exigenţele acordată producţiei racordarea la
organizatorică şi economiei de piaţă şi realizării acesteia. cerinţele

0 1 2 3 4
umană şi ale - Greutăţi în economiei de
necorespunzătoare managementului recrutarea piaţă.
a unor activităţi ştinţific. personalului cu - Imprimarea unui
precum: studii superioare, în caracter
previzionare, special economice. predominant
bugetare, - Motivarea operaţional
marketing. insuficientă axată pe managementului.
caracteristici de - Evoluţii
complexitate, contradictorii ale
gradualitate şi situaţiei
diferenţialitate. economico –
financiare şi
manageriale a
organizaţiei.
- Lipsa unor studii
de piaţă.
6 Nerespectarea Cerinţele - Neluarea în - Încadrarea
unor principii de principiilor de considerare a necorespunzătoare
raţionalizare a structurare elementelor a personalului în
structurii organizatorică. metodologice de unele
organizatorice. funcţionare şi compartimente, cu
reproiectare efecte în relizarea
managerială. sarcinilor
- Greutăţi în selecţia - Fundamentarea
şi încadrarea unor economică,
specialişti necesari juridică sau
unor compartimente. psihosocială
insuficientă a
informaţiilor.
- Diluarea
responsabilităţilor.
7 Existenţa de Cerinţele - Valorificarea unui - Rigiditatea în
posturi principiului definirii model depăşit de fişa funcţionarea
dezechilibrate în armonizate a postului posturilor, şi
care sarcinile, posturilor şi - Insuficienta implicit, a
competenţele şi funcţiilor. cunoaştere a structurii
responsabilităţile principiilor organizatorice.
nu sunt corelate manageriale de - Dificultăţi în
din punct de reproiectare a motivarea
vedere cantitativ, componentei complexă,
iar obiectivele organizatorice diferenţiată şi
individuale - Definirea ambiguă graduală a
lipsesc. a elementelor de ocupanţilor
definire a postului posturilor
8 Existenţa unui Cerinţele - Tratarea ROF, - Apariţia de

regulament de principiului organigramei şi a paralelisme în

0 1 2 3 4
organizare şi reprezentării fişelor de post ca exercitarea unor
funcţionare structurii simple documente sarcini ori
depăşit şi a unor organizatorice. organizatorice. atribuţii.
fişe de post ce nu - Prioritate acordată - Diluarea de
reflectă cerinţele problemelor de responsabilităţi
impuse de producţie şi devine posibilă.
definirea comerciale. - Dificultăţi în
completă a motivarea
posturilor. complexă,
diferenţiată şi
graduală a
ocupanţilor
posturilor.
9 Lipsa unor Cerinţele specifice - Lipsa de - Lipsa unui
activităţi în cadrul obiectului de preocupare a feedback privind
S.C. activitate al managerilor pentru modul de
RIVALITATEA organizaţiei. dimensionarea unor percepere a
S.A. activităţi necesare organizaţiei de
(Previzionare, realizării către principalii
Organizare obiectivelor săi stakeholders.
managerială, organizaţiei. - Informarea
Bugetare) adesea cu caracter
necesare realizării postoperativ a
obiectivelor. managerilor.
10 Grad încă redus Cerinţele - Dotarea tehnică în - Informarea
de informatizare a managementului domeniu încă adesea cu caracter
managementului ştiinţific. deficitară. postoperativ a
organizaţiei. - Lipsa de personal managerilor.
cu pregătire de - Dificultăţi în
specialitate fundamentarea
- Nivel de pregătire deciziilor stategice
redus în domeniul şi tactice.
informatic al - Insuficienta
managerilor şi lipsa agregare a
de atenţie acordată informaţiilor pe
domeniului diferite nivele
respectiv. ierarhice.
11 Nerespectarea Cerinţele - Grad insuficient de - Apariţia unor

unor principii de principiilor informatizare a fluxuri şi circuite

0 1 2 3 4
raţionalizare a sistemului proceselor de informaţionale
sistemului informaţional. management. ineficiente.
informaţional. - Inexistenţa unor - Vehicularea unei
proceduri după care mari cantităţi de
să funcţioneze informaţii care nu
sistemul se regăsesc
informaţional la întotdeauna în
nivel de firmă şi procese
subdiviziuni manageriale şi
organizatorice. acţionale
corespunzătoare
- Apariţia unor
deficienţe ale
sistemului
informaţional.
12 Structură Cerinţele - Orientarea - Creşterea
decizională managementului prioritară spre ponderii deciziilor
orientată spre ştiinţific. problemele presante tactice şi în felul
funcţiile de ale întreprinderii. acesta,
organizare şi - Lipsa unor strategii amplificarea
antrenare şi şi politici realiste. dimensiunii
funcţiunea de - Tendinţa unor operaţionale a
personal la manageri de a managementului.
managementul de “pasa” rezolvarea
nivel superior. unor probleme spre
nivelurile ierarhice
superioare.
13 Nerespectarea Cerinţele privind - Necunoaşterea - Dificultăţi în
cerinţelor de parametri calitativi instrumentarului înţelegerea
raţionalizare a ai deciziilor. decizional. deciziilor de către
deciziilor. - Neaplicarea cei care trebuie să
metodelor şi le pună în
tehnicilor aplicare.
decizionale cu - Întârzieri în
fundament adaptarea şi
matematic (Electre, aplicarea
Arborele decizional, deciziilor.
etc.).
DOMENIUL FINANCIAR – CONTABIL


0 1 2 3 4
14 Situaţia Realizările anilor - Influenţele - Înrăutăţirea
economico – precedenţi în acest contextuale imaginii
financiară domeniu. nefavorabile organizaţiei pe
nefavorabilă exercitate asupra piaţă.
concretizată în organizaţiei - Greutăţi în
înregistrarea de - Creşterea satisfacerea
pierderi (anul t) şi cheltuielilor la 1000 intereselor
a unor niveluri lei CA. economice ale
scăzute ale principalilor
profitului (anii t-2 stakeholders.
şi t-1). - Greutăţi în
dezvoltarea
viitoare a
organizaţiei.
15 Nerespectarea în Nivelul normal al - Creşterea cifrei de - Impact

anul t-1 a celei acestei corelaţii, afaceri s-a datorat nefavorabil asupra
mai importante respectiv: IW ≥ IS. creşterii preţurilor. eficienţei.
corelaţii - Creşterea salariilor. - Creşterea
economice: cheltuielilor şi
dinamica reducerea
productivităţii profitului.
muncii este - Nerespecatrea
inferioară generalizată a
dinamicii acestei corelaţii la
salariului mediu nivelul unui
(1,39 < 1,51). număr mare de
firme are ca efect,
la nivel
macroeconomic,
producerea
inflaţiei.
16 Durata recuperării Nivelul normal al - Blocajul financiar - Grad de

creanţelor acestui indicator - Lipsa unei lichiditate scăzut.
prezintă valori (0-30 zile). negocieri eficiente. - Scăderea
mari, peste nivelul patrimoniului net.
considerat normal
pentru acest
indicator.

0 1 2 3 4
17 Viteza de rotaţie a Nivelul normal al - Creşterea ponderii - Creşterea
stocurilor prezintă acestui indicator imobilizărilor în cheltuielilor.
valori mari. (45-60 zile). stocuri. - Creşterea uzurii
- Dificultăţile fizice şi morale a
financiare ale materialelor şi
clienţilor interni. semifabricatelor
stocate în decursul
timpului.
18 Depăşirea în anul Nivelul considerat - Creşterea datoriilor - Reducerea

t a limitei admise normal al acestui totale. solvabilităţii
pentru rata indicator organizaţiei.
datoriilor (10 – 35%).
(48% faţă de
35%).
19 Ponderea foarte Nivelul acestui - Nerespectarea - Reducerea

mare a indicator în anii corelaţiei Iw ≥ IS. profitului.
cheltuielilor cu precedenţi. - Creşterea
personalul în CA cheltuielilor
(51,1% în anul t şi totale.
53,7% în anul
t-1).
DOMENIUL COMERCIAL
20 Aprovizionarea Cerinţele economiei - Lipsa resurselor - Formarea unor

neritmică şi de de piaţă. financiare. stocuri de materii
slabă calitate. prime şi materiale.
- Produse de
calitate mai slabă.
21 Existenţa unor Cerinţele economiei - Preocuparea redusă - Creşterea

furnizori unici de piaţă. pentru identificarea cheltuielilor cu
pentru o serie de altor furnizori (de materii prime şi
materii prime şi ex. furnizori materiale ca
materiale. externi). urmare a
preţurilor mari
practicate de
furnizori.
- Calitatea uneori
mai slabă a
acestor
aprovizionări..

0 1 2 3 4
22 Activitatea de Cerinţele economiei - O înţelegere - Lipsa studiilor
marketing de piaţă. incompletă a de piaţă şi implicit
necorespunzătoare activtăţii de cunoaşterea
în special în marketing. redusă a cerinţelor
implicarea - Întreprinderea nu clienţilor..
creşterii cifrei de are personal calificat
afaceri. în domeniul
marketingului.
- Factorul tehnic este
considerat mai
important decât cel
comercial.
DOMENIUL TEHNIC ŞI TEHNOLOGIC
23 Grad de uzură Nivelul acceptat de - Lipsa resurselor - Creşterea

avansat al uzură pentru a financiare pentru consumurilor
mijloacelor fixe. respecta standardele înlocuirea utilajelor materiale şi de
de calitate. uzate. manoperă.
- Scăderea
calităţii.
24 Menţinerea în Situaţia normală - Grad redus de - Creşterea
producţie a dintr-o societate. retehnologizare ca consumurilor.
mijloacelor fixe urmare a fondurilor
complet financiare reduse.
amortizate.
25 Activitatea Investiţii necesare în - Resurse financiare - Păstrarea în
investiţională este prezent pentru reduse. exploatare a unor
redusă. îmbunătăţirea - Obţinerea cu utilaje cu grad
situaţiei organizaţiei. dificultate a unor avansat de uzură.
credite . - Consumuri mari
de materii prime,
materiale, energie,
manoperă.
- Imposibilitatea
introducerii în
fabricaţie a unor
produse noi pentru
care există cerere
şi care necesită
tehnologii de
producţie
superioare.

0 1 2 3 4
DOMENIUL RESURSE UMANE
26 Activitatea de Cerinţele şi - Exercitarea - Motivarea se

evaluare a principiile deficitară a realizează
personalului este managementului activităţilor necorespunzător.
insuficient ştiinţific. specifice de resurse - Promovarea nu
dezvoltată, în umane de către are drept criteriu
sensul că, pe de o Compartimentul principal
parte, ea nu se Personal, potenţialul
realizează Învăţământ, salariaţilor, ci se
periodic şi după Salarizare. realizează în
nişte criterii şi principal pe baza
proceduri bine vârstei şi a
conturate, iar pe vechimii în
de altă parte, nu muncă.
există o finalitate
a acesteia
materializată în
acţiuni preventive
(ex.: pregătirea
personalului) sau
coercitive şi
stimulative (ex.:
acordarea unor
sancţiuni,
recompense, etc.).
27 Sistemul de Cerinţele şi - Exercitarea - Scăderea

motivare nu principiile deficitară a productivităţii
funcţionează managementului activităţilor muncii.
corespunzător ştiinţific. specifice de resurse
datorită faptului umane de către
că stimulentele Compartimentul
materiale şi Personal,
morale nu se Învăţământ,
acordă în funcţie Salarizare.
de performanţă
ceea ce conduce la
o nivelare a
veniturilor
salariale,
indiferent de
contribuţie.
1.1.1.5 Formularea recomandărilor
Punctele forte şi slabe şi, mai ales, cauzele care le generează stau la
baza formulării unor recomandări prin care se asigură – în măsura în care
vor fi operaţionalizate – o creştere semnificativă a viabilităţii economice şi
manageriale a întreprinderii.
Le vom prezenta în continuare, cu argumentarea necesară.
Recomandări de natură managerială

• Remodelarea de ansamblu a managementului organizaţiei, pe
baza unei metodologii adecvate care să ţină cont de:
- situaţia actuală a managementului societăţii;
- starea economico-financiară;
- proiecţia strategică pe următorii trei-cinci ani;
- logica legăturilor dintre componentele sistemului de
management (metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică).
Efectele unui asemenea demers complex se regăsesc, în principal, în:
- armonizarea tendinţelor de obţinere de valoare pentru acţionari şi
obţinere de valoare pentru clienţi;
- crearea unor premise favorabile pentru optimizarea
performanţelor economice ale întreprinderii;
- promovarea unui management cu adevărat profesionist la toate
eşaloanele organizatorice.
Eforturi
- contactarea unei firme de consultanţă sau a unor consultanţi -
persoane fizice pentru reproiectarea managementului;
- constituirea echipei de specialişti din cadrul organizaţiei care să
participe, împreună cu firma de consultanţă, la remodelarea de
ansamblu a managementului organizaţiei.
• Elaborarea strategiei globale, prin luarea în considerare a
informaţiilor oferite de:
- studiul de diagnosticare;
- analiza SWOT;
- caracteristicile şi tehnicile pieţei;
- tendinţele la nivel de ramură;

- caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei.
• Promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial
evoluat, circumscris managementului prin obiective.
Se va urmări promovarea managementului pe baza centrelor de
profit, respectiv a unei variante evoluate a managementului prin obiective,
cuplat cu managementul prin bugete şi sistem cost – oră - producţie (SCOP)
Efecte
- asigurarea unei pronunţate descentralizări economice şi manageriale
în interiorul organizaţiei;
- imprimarea unei dimensiuni participative veritabile managementului
de nivel superior şi mediu;
- asigurarea unor corelaţii între obiective – rezultate - recompense /
sancţiuni la nivel de centre de gestiune;
- imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate
proceselor de muncă.
Eforturi
- contactarea unei firme de consultanţă sau a unor consultanţi -
persoane fizice pentru elaborarea strategiei;
participe, împreună cu firma de consultanţă, la elaborarea
strategiei.
• Reproiectarea decizională, axată pe:
- remodelarea deciziilor adoptate de managerii de nivel superior,
mediu şi inferior;
- îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate;
- remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice.
Efecte
- o mai bună corelare între autoritatea oficială conferită postului şi
autoritatea personală (autoritatea cunoştinţelor);
- evitarea unor paralelisme în exercitarea sarcinilor şi, implicit, a
diluării de responsabilitate.
Eforturi
participe, împreună cu firma de consultanţă, la reproiectarea
decizională.
• Reproiectarea sistemului informaţional, în sensul:
- atenuării şi eliminării cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi
majore în sistemul informaţional;
- îmbunătăţiri tipologice a componentelor informaţionale;
- respectării cerinţelor principiilor de raţionalizare a sistemului
informaţional.
• Remodelarea componentei organizatorice a managementului
prin:
- reconsiderarea procesuală şi structurală a unor activităţi importante
în economia organizaţiei;
- corelarea componentelor procesuale şi structurale cu componentele
sistemului de obiective;
- transformarea documentelor organizatorice în veritabile instrumente
manageriale;
- transformarea subdiviziunilor organizatorice importante în
veritabile centre de profit, cu mecanisme de funcţionare specifice.
• Profesionalizarea managementului prin cuprinderea în cursuri
de perfecţionare şi specalizare postuniversitară a managerilor cu studii
superioare.
De asemenea, este necesară testarea periodică a acestora, precum şi a
managerilor din eşalonul inferior, atât din punct de vedere profesional, cât şi
managerial.
Formarea unei veritabile culturi manageriale şi economice la nivelul
managerilor, dar şi al executanţilor, este una din condiţiile obţinerii de
performanţe, a implicării efective, active şi responsabile a fiecărui
component al întreprinderii în realizarea obiectivelor.
• Informatizarea managementului
În contextul promovării managementului pe baza centrelor de profit,
o asemenea recomandare trebuie să fie operaţionalizată prin intervenţia
decizională a managerilor. Ne referim la trecerea de la informatica
centralizată la informatica distribuită şi asigurarea premiselor pentru

adoptarea de decizii “în timp real”.
Recomandări de natură economică şi tehnico-economică

• Îmbunătăţirea structurii sortimentale a producţiei;
• Retehnologizarea organizaţiei, prin modernizarea echipamentelor
de producţie existente, asimilarea altor echipamente noi şi îmbunătăţirea
performaţelor tehnologice;
• Creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie,
prin îmbunătăţirea structurii sortimentale a producţiei şi printr-un
management operaţional al producţiei de înaltă performanţă;
• Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, prin scurtarea unor
distanţe de transport, îmbunătăţirea ergonomică a muncii prestate la nivelul
secţiilor şi atelierelor de producţie;
• Consolidarea economică şi financiară a societăţii, prin accentul
pus pe aspectele calitative ale derulării proceselor de muncă, pe criterii de
performanţă. Ne referim la reconsiderarea unor indicatori de eficienţă
(productivitatea muncii, ratele rentabilităţii, lichiditate etc.) şi la
armonizarea a două tendinţe majore – obţinerea de valoare pentru clienţi şi
obţinerea de valoare pentru acţionari;
• Imprimarea unor caracteristici de stabilitate şi normalitate
economică şi managerială, prin:
- respectarea corelaţiilor dintre principalii indicatori economico-
financiari (ICA≥IFS≥INS şi IW≥IS);
- armonizarea intereselor economice ale principalilor stakeholderi.
1.1.2 Analiza mediului concurenţial
Una din trăsăturile de primă însemnătate ale economiei de piaţă o

reprezintă concurenţa, economia de piaţă fiind, în esenţă, bazată pe
confruntarea deschisă dintre agenţii economici şi pe supremaţia legii cererii
şi ofertei.
Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. concurenţa se manifestă atât în cadrul

economiei naţionale, cât şi pe plan extern, reprezentând, chiar dacă este
imperfectă, principalul mecanism de autoreglare şi dinamică socială. În
acelaşi timp, prin funcţiile sale, ea are un rol de prim rang în realizarea şi
stimularea progresului economic, în asigurarea alocării eficiente a resurselor
în economie şi plasarea preţurilor la cote reale, dar şi în modelarea
comportamentului agenţilor economici, în sensul orientării către
performanţă şi gândire proiectivă, singurele în măsură să le asigure succesul
şi perenitatea.
Pentru economia românească în tranziţie, crearea mediului
competitiv şi infuzarea mecanismelor concurenţiale specifice economiei de
piaţă constituie o exigenţă primordială, ţinând cont, pe de o parte, de
schimbările de ordin structural, instituţional, legislativ şi funcţional, dar şi
comportamental şi atitudinal ce trebuie înfăptuite iar, pe de altă parte, de
regulile internaţionale la care trebuie să ne aliniem (inclusiv din perspectiva
aderării la Uniunea Europeană), cu accent pe stimularea concurenţei,
liberalizarea circulaţiei mărfurilor, a capitalurilor şi serviciilor.
Cu toate că în ultimii ani în spaţiul românesc şi-au făcut apariţia noi
agenţi economici, iar monopolul proprietăţii de stat s-a diminuat
semnificativ, datorită înaintării inegale în procesul de reformă economic,
derulării lente a proceselor de restructurare şi privatizare, precum şi
insuficientei predispoziţii a agenţilor economici la iniţiativă şi risc, mediul
concurenţial intern este încă “debil”, formele de manifestare a
competiţiei între întreprinderi fiind încă insuficient conturate, iar
structurile de organizare a pieţei nesupuse unui control de piaţă
adecvat, în pofida reglementărilor legale în vigoare şi a existenţei
organismelor create în acest sens. O analiză succintă pune în evidenţă
următoarele fenomene1:
a) piaţa internă a cunoscut şi cunoaşte distorsiuni şi dificultăţi atât
datorită fenomenelor de instabilitate macroeconomică (inflaţie, deprecierea
1
M. Naneş, Managementul Strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Bucureşti,
Editura All Beck, 2000
monedei naţionale etc.) care au caracterizat evoluţia economiei româneşti

în această perioadă de tranziţie cât şi altor cauze, şi anume:
• structura de monopol sau oligopol a pieţei interne în cazul a
numeroase industrii, grupe de produse sau produse reprezentative şi
comportamentale pe care aceasta le generează, constând în impunerea
preţurilor, condiţiilor de calitate şi livrare, tarifelor pentru servicii etc. de
către unităţile economice ce deţin o astfel de poziţie;
• insuficienta relevanţă a “semnalelor” oferite de preţuri pentru
alocarea resurselor şi fundamentarea deciziilor economice, ele nefiind
stabilite, în mare măsură, pe baze concurenţiale, respectiv în funcţie de
raportul cerere-ofertă;
• scăderea semnificativă a cererii interne, ca urmare a scăderii
cererii solvabile a populaţiei şi a celei de bunuri de capital (ca efect al
insuficienţei lichidităţilor băneşti ale întreprinderilor precum şi nivelului
ridicat al dobânzilor), concomitent cu orientarea acesteia în mare măsură
către produsele din import care, prin oferta mai diversificată, le concurează
pe cele autohtone;
• declinul puternic al ofertei interne de produse industriale datorat
şocului cererii şi al costurilor de producţie, precum şi insuficienţei resurselor
financiare necesare pentru procurarea materiilor prime şi realizarea
restructurării, cu implicaţii negative în planul utilizării capacităţilor de
producţie (fenomenul de supracapacitate);
• dezechilibre structurale între cererea internă şi oferta de produse
relativ rigidă, fenomen reflectat de volumul ridicat al stocurilor de produse
finite existente în economia naţională;
• existenţa unor puternice bariere de intrare şi ieşire de pe piaţă etc.
b) în contextul mutaţiilor structurale care au avut loc şi a lipsei sau
inadecvării cadrului legislativ care să impună o anumită rigoare în
comportament, relaţiile comerciale şi de cooperare dintre agenţii economici
s-au deteriorat. În virtutea libertăţii depline de acţiune conferite agenţilor
economici, precum şi statutului de monopol pe care-l deţin unii dintre
aceştia (producători unici pentru anumite produse), unii furnizori au
posibilitatea să decidă “cum” şi “la ce preţ” să vândă, fără ca celelalte
întreprinderi să se poată opune, din lipsă de alternative. La rândul său,
contractul, ca instrument juridic, a devenit practic fără nici o valoare, iar

obligaţiile reciproce dintre părţi (termene de livrare şi plată, condiţii de
calitate etc.) sunt din ce în ce mai puţin respectate, cu implicaţii dintre cele
mai nedorite pe planul producţiei şi al situaţiei financiare a agenţilor
economici, constituind unul din factorii principali ai blocajelor financiare cu
care se confruntă;
c) ameninţarea – pe fondul liberalizării comerţului exterior şi al
lipsei unor măsuri protecţioniste – exercitată de produsele din import
(substituibile sau nu) care le concurează puternic pe cele autohtone, iar prin
oferta mult mai diversificată modifică preferinţele consumatorilor;
d) presiunea concurenţială exercitată de firmele străine şi/sau
societăţile cu capital mixt ale căror intenţii şi modalităţi de operare în spaţiul
românesc sunt mai dificil de anticipat, dată fiind lipsa de experienţă şi
informare a întreprinderilor româneşti, fapt ce măreşte vulnerabilitatea
acestora din urmă;
e) manifestarea unor comportamente şi practici concurenţiale
neloiale, a unor abuzuri de poziţia de monopol deţinută pe piaţă de unul sau
altul dintre agenţii economici – fie ei de stat sau privaţi – în pofida
completării cadrului legal (mult prea general, de altfel) printr-o lege specială
(Legea concurenţei, nr. 21/1996) care interzice orice înţelegeri sau practici
concertate între agenţii economici ce pot avea ca efect restrângerea sau
împiedicarea concurenţei pe piaţă sau pe diferite segmente ale acesteia,
precum şi a înfiinţării unor organisme cu atribuţii specifice în domeniu,
respectiv Consiliul Concurenţei şi Oficiul Concurenţei, a căror poziţie pare
să fie similară cu cea a CNVM în raport cu piaţa de capital. Or, manifestarea
unor astfel de fenomene şi comportamente riscă nu numai să limiteze şi să
denatureze climatul concurenţial, dar prezintă şi pericolul substituirii
vechilor monopoluri de stat cu altele private, la fel sau poate mai
periculoase decât primele atât din punct de vedere al îngrădirii concurenţei,
cât şi al asigurării progresului pe termen lung şi al competitivităţii
economiei româneşti pe plan internaţional.
1.1.2.1 Mediul ambiant al S.C. RIVALITATEA S.A.
S.C. RIVALITATEA S.A. a operat şi operează într-un mediu cu

oportunităţi, dar mai ales cu constrângeri şi fenomene specifice, unele dintre
ele total diferite de cele existente în economiile de piaţă tradiţionale
(proprietate încă nepersonalizată, mediu concurenţial insuficient structurat,
acţionariat dispersat şi în curs de formare, mecanisme de piaţă insuficient
dezvoltate, implicare ezitantă şi contradictorie a statului etc.) – un mediu
care, sub impactul schimbărilor generate de experienţa fără precedent a
tranziţiei, a dobândit un grad ridicat de incertitudine şi aleatoriu, presiunile
la care trebuie să facă faţă S.C. RIVALITATEA S.A. fiind, fără îndoială,
mai mari decât în condiţiile unei economii normale de piaţă, cu mecanisme
şi structuri bine conturate.
Provocările la care este supusă S.C. RIVALITATEA S.A. sub
impactul mutaţiilor, exigenţelor şi dificultăţilor procesului de reformă,
precum şi al tendinţelor şi schimbărilor conturate la nivel mondial şi
comunitar sunt multiple. A le face faţă, a supravieţui şi a se dezvolta,
implică din partea acesteia flexibilitate şi capacitate adaptivă, predispoziţie
pentru asumarea riscului şi modificarea comportamentului, în vederea
măririi vitezei de reacţie şi răspuns la schimbările adesea insuficient
favorizante şi/sau neprielnice ale mediului înconjurător.
Tranziţia la economia de piaţă, conjugată cu mutaţiile intervenite pe
plan internaţional, pune, deci, în faţa S.C. RIVALITATEA S.A. şi a
managerilor acesteia noi exigenţe, legate de stăpânirea schimbărilor, de
transformarea pe cât posibil a constrângerilor în oportunităţi sau de evitare a
lor, de capacitatea de a comunica cu exteriorul, de a anticipa modificările ce
pot să survină în evoluţia diferiţilor factori de mediu, de a evalua cu atenţie
posibilele variante strategice, în condiţiile în care semnalele pieţei, ea însăşi
în curs de formare, pot fi derutante.
Factori de influenţă
Activitatea S.C. RIVALITATEA S.A. a fost influenţată de un
ansamblu de factori din mediul extern şi intern al acesteia. Printre factorii
apreciaţi ca având o acţiune favorabilă se numără: privatizarea (93,7% din
răspunsuri), restructurarea (78,6% din răspunsuri) şi cererea externă (68,2%

din răspunsuri).
Alături de aceşti factori favorizanţi, întreprinderea s-a confruntat însă
şi cu incidenţa altora care, în mai mică sau mai mare măsură, au influenţat
negativ activitatea acesteia. Potrivit răspunsurilor primite, ierarhizarea, de
asemenea, în funcţie de ordinea de importanţă atribuită de subiecţi şi de
frecvenţa citării, pe primul loc se situează blocajul financiar, urmat de
insuficienţa resurselor financiare, creditul scump, inflaţia, fiscalitatea
ridicată şi instabilitatea cursului de schimb. Pe ultimele locuri figurează:
pregătirea insuficientă a forţei de muncă, organizarea inadecvată, concurenţa
internă şi externă, managementul neperformant şi conflictele de muncă ce
înregistrează cele mai ridicate valori ale mediei ponderate (tabelul 1.34) .
Ierarhizarea principalilor factori

care au influenţat negativ activitatea S.C. TIMPURI NOI S.A.
Tabelul 1.34
FACTORI Medie
0 1
Blocajul financiar 3,18
Insuficienţa resurselor financiare 3,25
Creditul scump 4,03
Fiscalitatea ridicată 5,78
Inflaţia 5,46
Instabilitatea cursului valutar 6,71
Liberalizarea preţurilor 8,50
Lipsa comenzilor interne şi externe 7,12
Lipsa unei strategii macroeconomice 8,09
Concurenţa internă şi externă 12,53
Lipsa materiilor prime şi materialelor 11,5
Pregătirea insuficientă a forţei de muncă 13,59
Organizarea inadecvată 12,68
Conflicte de muncă 12,43
Management neperformant 12,81
Analizând tabelul nr. 1.34, pot fi evidenţiate următoarele aspecte:

- faptul că din răspunsurile primite de la subiecţi pe primele locuri
în ansamblul factorilor ce au influenţat negativ activitatea întreprinderii se
situează factorii de mediu extern acesteia, în timp ce factorii interni sunt
plasaţi pe ultimele locuri, poate sugera, pe de o parte, concentrarea atenţiei
managerilor preponderent către mediul înconjurător întreprinderii şi mai
puţin către evaluarea potenţialului şi lipsurilor interne, iar, pe de altă parte, o
anumită doză de subiectivism în aprecieri.
- lipsa de reacţie sau reacţia inversă, în frecvente cazuri, la
schimbare şi capacitatea adaptivă redusă a SC RIVALITATEA S.A. la noile
condiţii de mediu, a căror explicaţie, rezidă nu numai în impactul şi
caracterul imprevizibil al unor factori şi fenomene din mediul extern, ci
trebuie căutată şi în interiorul sistemului, în comportamentul adoptat de
întreprindere şi în calitatea managementului acesteia, pentru că “racordarea
ritmului schimbărilor interne din întreprindere cu cel al schimbărilor abrupte
şi tot mai frecvente din mediul ei de acţiune, potenţialul de a genera profit şi
de a asigura dezvoltarea acesteia chiar într-un mediu insuficient favorizant şi
extrem de turbulent devin măsurile relevante ale capacităţii manageriale”.
Prin prisma rezultatelor chestionarelor se poate aprecia că, pe
parcursul perioadei analizate, S.C. RIVALITATEA S.A. a fost supusă unor
presiuni externe puternice care, în unele cazuri, au depăşit, practic,
capacitatea şi posibilităţile interne ce trebuiau mobilizate pentru a rezista şi
a le surmonta în totalitate, alături de modificările ce au caracterizat spaţiul
internaţional în această perioadă. Toate acestea au făcut ca turbulenţa indusă
în mediul intern al întreprinderii să atingă, uneori, cote apreciabile,
determinând, de fapt, o abatere a acesteia de la parametrii normali de
funcţionalitate şi stabilitate.
Prin urmare, din perspectiva managementului strategic şi a
importanţei sale pentru adaptarea profitabilă la schimbare, evaluarea realistă
a comportamentului S.C. RIVALITATEA S.A., a condiţiei şi calităţii
managementului practicat la nivelul acesteia, precum şi a preocupărilor de
natură strategică se dovedeşte un demers pe cât de necesar, pe atât de
oportun.
1.1.2.2 Forţele competitive în cadrul industriei
Concurenţa, după cum sugerează analiza răspunsurilor la întrebările

din chestionar, este abordată, în majoritatea cazurilor, în sens restrâns, prin
prisma rivalităţii dintre firmele existente pe piaţă (concurenţă directă) şi în
mai mică măsură din perspectiva conceptului de concurenţă lărgită, aşa cum
a fost el formulat de Michael Porter şi care include, alături de întreprinderile
rivale, celelalte patru forţe concurenţiale reprezentate de: noii competitori
potenţiali, clienţii, furnizorii şi produsele sau tehnologiile de substituţie.
În afara presiunii exercitate de concurenţii interni şi externi,
întreprinderea este supusă influenţei celorlalte forţe concurenţiale a căror
presiune este, uneori, la fel sau chiar mai puternică decât a concurenţilor
direcţi. Aşa de exemplu, 72,1% din subiecţi apreciază drept puternică sau
foarte puternică presiunea concurenţilor străini, 71,6% consideră puternică
sau foarte puternică puterea de negociere a furnizorilor, 38,6% consideră
presiunea puterii de negociere a clienţilor ca fiind puternică sau foarte
puternică şi doar 10,2% au aceeaşi părere cu privire la concurenţii interni
(tabelul nr. 1.35). De altfel, potrivit opiniilor avansate de unii dintre
managerii S.C. RIVALITATEA S.A., faptul că anumiţi furnizori deţin poziţie de
monopol constituie una din cauzele frecvente care generează dificultăţi în
asigurarea resurselor materiale, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi
calitativ, cât şi în ce priveşte preţurile şi termenele de livrare, cu
repercursiuni negative asupra derulării normale a procesului productiv.
Tabel 1.35
Foarte Slabă Medie Puternică Foarte
slabă puternică
1. Concurenţi direcţi
- interni 11,5 21,8 52,3 10,2
- externi 3,1 24,8 33,6 38,5
2. Produse sau tehnologii 16,7 24,8 47,8 6,5 4,2
de substituţie
3. Noi competitori 13,5 14,6 59,4 12,5 -
potenţiali
4. Puterea de negociere a 9,7 2,1 49,6 34,3 4,3
clienţilor
5. Puterea de negociere a - - 28,4 52,3 19,3
furnizorilor
Un alt aspect relevat de sondaj îl constituie faptul că se analizează

concurenţa referindu-se doar la spaţiul naţional, nedispunând de informaţii
cu privire la comportamentul, puterea şi mijloacele de acţiune ale
concurenţilor externi, fapt ce poate constitui un handicap serios în realizarea
obiectivelor strategice ce vizează promovarea exportului şi penetrarea pe noi
segemente de piaţă.
Concurenţa internă este oarecum limitată în ramura de activitate a
S.C. RIVALITATEA S.A., din două motive:
- relaţiile dintre parteneri sunt de lungă durată, fiecare firmă are
clienţi şi parteneri tradiţionali. Astfel, dacă fiecare furnizor îşi respectă
obligaţiile şi dacă nu apare un altul care să ofere un preţ semnificativ mai
mic, aceste relaţii se păstrează;
- în ceea ce priveşte îmbunătăţirea produselor, aceasta trebuie să
pornească de la produsul final, ceea ce limitează concurenţa prin calitate.
1.1.2.3 Principalele oportunităţi şi ameninţări
Analiza mediului concurenţial al S.C RIVALITATEA S.A permite

evidenţierea celor mai importante ameninţări şi oportunităţi oferite de
mediul zonal, naţional şi internaţional.
OPORTUNITĂŢI
Oferite de mediul zonal:

- Existenţa unei forţe de muncă cu pregătire superioară.
- Posibilitatea atragerii de pe piaţa locală a forţei de muncă, de
tineri absolvenţi din învăţământul superior cât şi posibilitatea perfecţionării
continue a personalului existent.
- Piaţă cu potenţial ridicat (existenţa metroului, industrie
dezvoltată, reţea de drumuri, instalaţii diverse etc.).
- Posibilităţi multiple de promovare a produselor proprii (târguri,
expoziţii, simpozioane).
- Bucureştiul, prin diversitatea mare a centrelor de afaceri, bănci,
firme mixte, reprezentanţe străine etc., oferă facilităţi suplimentare de
extindere a pieţei actuale.
Oferite de mediul naţional:

- Apariţia unui curent de modernizare a managementului în
societatea românească.
- Legislaţie ce facilitează într-o măsură mult mai mare decât în
trecut o privatizare corectă a societăţii în condiţii de viabilitate economico-
socială.
- Semne vizibile ale începutului relansării economice, fapt ce va
atrage şi o revigorare a pieţei specifice a S.C. RIVALITATEA S.A..
- Dezvoltarea sectorului de IMM-uri şi stimulentele fiscale, în cazul
reinvestirii profitului va încuraja investiţiile, fapt ce va contribui la
dezvoltarea acestui segment de piaţă.
- Accentul deosebit pe dezvoltarea infrastructurii economice
(drumuri, instalaţii, transport etc.) şi a serviciilor, în contextul integrării
României în Uniunea Europeană.
- Accesul relativ facil la tehnologia informaţională modernă.
Oferite de mediul internaţional:

- Posibilităţi sporite de acces la noi pieţe, datorită perspectivelor de
aderare a României la Uniunea Europeană.
- Existenţa unor programe de modernizare a transporturilor, cu

finanţare internaţională.
- Posibilitatea realizării unor perfecţionări manageriale, tehnice şi a
resurselor umane pe baza unor programe cu asistenţă financiară comunitară.
- Diversificarea ofertelor firmelor străine pentru multiple forme de
colaborare: alianţe strategice, firme mixte, contracte de leasing etc.
- Acces relativ mai lesnicios la diverse tehnologii de vârf.
- Posibilităţi suplimentare de participare la circuitul ştiinţific şi
tehnologic european în domeniul specific.
- Apariţia unor surse suplimentare de finanţare a investiţiilor
(PHARE, BM, BERD, BIRD etc.).
AMENINŢĂRI
Generate de mediul zonal:

- Posibilitatea de migrare a personalului specializat către societăţi
concurente sau cu alt specific.
- Apariţia şi dezvoltarea unei concurenţe semnificative pe
segmentul de piaţă pe care operează S.C. RIVALITATEA S.A..
- Înăsprirea legislaţiei de protecţie a mediului, ce pune sub semnul
întrebării existenţa în viitor a sectoarelor calde ale societăţii.
- Practicarea unei concurenţe neloiale de către marea parte a
importatorilor.
- Dobânzile ridicate şi perioadele de graţie reduse pentru creditele
investiţionale.
Generate de mediul naţional:

- Absenţa unei autentice strategii economice naţionale şi a unor
strategii parţiale pe domenii.
- Dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea
organizaţiei şi necesarul de personal, datorită evoluţiei fluctuante a
economiei şi mediului social.
- Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestată prin
frecvente schimbări ale reglementărilor.
- Inflaţia necontrolată, cu repercursiuni asupra previzionărilor

financiare.
- Blocajul financiar generalizat.
- Manifestarea unor fenomene de birocraţie şi corupţie, care
generează un mediu de afaceri neprietenos, îndepărtând investitorii
importanţi.
- Întârzierea relansării economice, care a generat bugete de
austeritate, reducând aproape la zero posibilităţile de finanţare a investiţiilor.
- Creşterea agresivităţii concurenţei, prin apariţia de firme ce
asamblează în ţară produse similare cu cele ale S.C. RIVALITATEA S.A..
- Apariţia de firme ce oferă service pentru produsele
S.C. RIVALITATEA S.A., cu piese de schimb procurate chiar de la fabricantul
de produs.
- Restrângerea activităţii din anumite sectoare ce reprezentau
parteneri tradiţionali pentru S.C. RIVALITATEA S.A. (industria extractivă,
construcţii, industria chimică etc.).
Generate de mediul internaţional:

- Pătrunderea pe piaţa românească a unor firme străine cu profil
asemănător, cu forţă economică considerabilă şi prestigiu recunoscut;
- Interesul scăzut al potenţialilor parteneri de afaceri datorat
riscului ridicat de ţară şi a imaginii nefavorabile a României pe plan
internaţional;
- Îngheţarea unor programe de asistenţă financiară externă;
- “Preţul” ridicat al finanţărilor internaţionale în România.
1.1.3 Piaţa
a) Clienţii
Clienţii S.C. RIVALITATEA S.A. sunt atât interni, cât şi externi.
Clienţii interni sunt în cvaistotalitate societăţi cu capital de stat sau
regii naţionale. Cei mai importanţi dintre aceştia sunt: S.C. Prosperitatea S.A.
Bucureşti, S.C. Electronistul S.A. Ploieşti, S.C. Utilajul S.A. Craiova,
S.C. Motoare Termice S.A. Sighişoara. Un aspect pozitiv îl constituie faptul
că 62,5% dintre clienţii organizaţiei sunt stabili, cu care are relaţii

contractuale de lungă durată. De asemenea, nici unul dintre aceştia nu deţine
ponderea majoritară în vânzările organizaţiei (ponderile clienţilor stabili în
vânzările organizaţiei variază între 0,3% şi 9,6%), funcţionalitatea şi
eficienţa organizaţiei nefiind aşadar condiţionată de încetarea activităţii unui
client.
Ca şi la intern, principalii beneficiari externi ai S.C. RIVALITATEA S.A.
sunt producători de compresoare care solicită în special piese şi
subansamble (acestea reprezintă în totalul exportului realizat de societate
aproximativ 95%).
Principalul partener tradiţional la export este Anglia.
În relaţiile cu clienţii, societatea a practicat sistemul preţului
diferenţiat pe grupe de clienţi, în funcţie de cantitatea contractată, vechimea
relaţiilor contractuale, modalitatea de plată, diverse interese ale societăţii.
b) Furnizorii
Societatea are în derulare contracte cu furnizori de:
- materii prime şi materiale care intră în procesele de prelucrare;
- piese şi sabansamble care intră în procesele de montaj final.
Principalii furnizori de materii prime din ţară sunt:
Condem S.A. Bucureşti, Grafitul S.A. Botoşani, Plasticul S.A. Rucăr,
Sidermet S.A. Călaraşi, Vironet S.A. Braşov, Tablex S.R.L. Cernavodă,
Glubedex Vaslui, Lubrimex S.A. Făgăraş, Petrolium S.A. Ploieşti, Lixland
S.R.L. Craiova, Tubrom S.A. Satu Mare, Bentoflux S.A. Oradea, Ultex S.A.
Victoria, Bentomin S.A. Caracal, Sticloval Buzău, Eurocolor S.A.
Bucureşti, Romfelt S.R.L. Bacău, Chimopar S.A. Bucureşti.
Importul de materii prime pentru producţie este nesemnificativ.

Pentru asigurarea continuităţii aprovizionării, societatea încheie cu
principalii furnizori contracte anuale.
Furnizorii sunt selecţionaţi pe criterii de calitate/preţ şi specificitate.
1.1.4 Relizarea de studii ecologice
Nu există un studiu ecologic elaborat la nivelul organizaţiei,

activitatea sectoarelor primare ale acesteia poluând mediul.
1.1.5 Consultarea strategiei naţionale economice şi a strategiilor de

ramură
Procesul complex de promovare a managementului strategic la

nivelul întreprinderilor româneşti sau, cu alte cuvinte, elaborarea şi aplicarea
de către acestea a unor strategii adecvate şi realiste care să le canalizeze
eforturile în vederea adaptării cu succes la schimbările ce au loc în mediul
naţional şi internaţional nu poate fi o acţiune izolată.
Desfăşurarea eficientă a procesului de tranziţie la economia de piaţă
presupune existenţa unei gândiri strategice atât la nivel micro, cât şi
macroeconomic, cu atât mai mult cu cât tranziţia şi reforma – prin
multitudinea şi simultaneitatea priorităţilor, dar şi a specificului şi unicităţii
procesului în sine, ce implică trecerea de la o economie puternic centralizată
la o economie de piaţă şi care în fapt nu înseamnă altceva decât trecerea de
la socialism la capitalism – se dovedesc a fi deosebit de complexe din punct
de vedere teoretic şi practic, impunând atât găsirea modelului de economie
de piaţă cel mai adecvat, cât şi a metodelor şi pârghiilor capabile să
realizeze cu succes o astfel de transformare de sistem.
Amploarea şi profunzimea proceselor ce se cer înfăptuite,
transformările radicale ce trebuie realizate pentru înaintarea către economia
de piaţă implică, deci, necesitatea perfecţionării şi actualizării strategiei
de dezvoltare economico-socială a României, care să arate cum şi în ce
direcţii să evolueze economia românească, care sunt costurile asociate
procesului de reformă şi rezultatele posibil de obţinut.
Ca demers viitorologic complex, strategia macroeconomică trebuie
să integreze în mod coerent şi unitar diferitele laturi ale procesului de
reformă, să ofere o viziune strategică de ansamblu asupra evoluţiei

economiei româneşti şi a structurii acesteia într-un anumit orizont de timp,
ierarhizând priorităţile şi fixând obiectivele strategice de atins, precum şi
direcţiile majore de acţiune, politicile economice şi industriale de urmat şi,
respectiv, pachetul de pârghii şi instrumente asociate acestora, care să
orienteze comportamentul strategic al agenţilor economici şi să le canalizeze
eforturile în direcţia realizării obiectivelor macroeconomice convenite.
Din păcate, lipsa unei strategii realiste şi coerente în sectorul
construcţiei de maşini, care să stabilească priorităţile şi direcţiile
fundamentale de dezvoltare ale industriei, precum şi a unor obiective şi
instrumente de politică industrială care să orienteze comportamentul
S.C. RIVALITATEA S.A., să stimuleze şi remotiveze oferta şi producţia de
utilaje constituie o caracteristică a perioadei pe care o traversăm.
1.2 Premisele elaborării modelului de management strategic
Fundamentarea strategiei oricărei organizaţii trebuie să aibă în

vedere precizarea principalelor premise, respectiv a unor aspecte ce
condiţionează conţinutul propriu-zis al acesteia şi de care trebuie să se ţină
cont în elaborarea, în conturarea fiecărei componente strategice. Cele mai
semnificative dintre acestea sunt prezentate în continuare.
• Luarea în considerare a fazei ciclului de viaţă al
întreprinderii
Eficacitatea şi eficienţa unei întreprinderi şi, implicit, strategia sa
depind, într-o măsură apreciabilă de stadiul (faza) ciclului de viaţă în care se
află organizaţia.
În ceea ce priveşte societatea S.C. RIVALITATEA S.A., având în
vedere dinamica principalilor indicatori economico-financiari, prezentată în
“Diagnosticul economico-financiar”, considerăm aceasta că se află
într-o fază de maturitate, ca atare, tipul de strategie recomandat este, din

punct de vedere al dinamicii obiectivelor, de consolidare.
• Diferenţierea strategiei în funcţie de natura şi vârsta
industriei
În elaborarea strategiei trebuie să se aibă în vedere natura şi vârsta
industriei, în scopul luării în considerare a caracteristicilor fiecărui stadiu al
evoluţiei şi, îndeosebi, a condiţiilor concurenţiale din cadrul fiecărui sector.
Având în vedere principalele caracteristici ale industriei constructoare de
maşini – structura şi regulile concurenţei consolidate, intensificarea
eforturilor firmelor de reducere a costurilor şi de îmbunătăţire a serviciilor,
intensificarea competiţiei la scară internaţională - rezultă că aceasta este o
industrie matură. În aceste condiţii, strategia pe care trebuie să o adopte
S.C. RIVALITATEA S.A. este, din punct de vedere al tipului obiectivelor şi
naturii abordărilor, de restructurare şi privatizare.
• Asigurarea continuităţii procesului strategic

Modelul, odată elaborat, nu trebuie să rămână “bătut în cuie”. Acesta
poate suferi modificări, corecţii pe parcursul intervalului strategic prevăzut,
în funcţie de modificările ce intervin în parametrii de stare ai organizaţiei ori
în variabilele contextuale ce influenţează comportamentul său. Orice
rămânere în urmă a priorităţilor strategice şi tactice sau a unor componente
majore ale acestora, “trage înapoi” întreprinderea, făcând-o inadaptabilă - pe
termen lung şi mediu - la cerinţele pieţei şi punându-i astfel în pericol însăşi
existenţa.
De aici şi necesitatea unei dinamici susţinute a procesului strategico-
tactic printr-o previziune glisantă, respectiv actualizarea continuă a
modelului de management strategic, în funcţie de variabilele endogene şi
exogene implicate.
• Abordarea sistemică a organizaţiei şi mediului său ambiant
Atât S.C. RIVALITATEA S.A, cât şi mediul ambiant al acesteia -

mai ales zonal şi naţional - trebuie tratate sistemic, în sensul că principalele
componente sunt interdependente şi le asigură funcţionalitatea.
• Luarea în considerare a intereselor principalilor
stakeholders
Dat fiind faptul că strategia proiectează viitorul organizaţiei, apare ca
esenţială identificarea principalilor “deţinători de interese” (stakeholderi) şi
a problematicii acestora, a obiectivelor pe care le urmăresc, ca premisă
importantă a armonizării diferitelor categorii de interese.
Întreprinderile tind să pună mare accent pe acţionari faţă de ceilalţi
factori implicaţi. Este adevărat că acţionarii sunt o parte importantă a
stakeholderilor. Însă, pentru ca o strategie să fie realistă şi competitivă
trebuie luate în considerare şi interesele celorlalte categorii de stakeholderi:
clienţi, furnizori, sindicate, salariaţi, investitori etc. Dintre aceştia, o atenţie
deosebită trebuie acordată clienţilor.
Rezultă, aşadar că, succesul economic al S.C. RIVALITATEA S.A.,
în obţinerea de performanţe economice şi manageriale implică, pe de o
parte, cunoaşterea intereselor economice ale principalilor stakeholderi şi, pe
de altă parte, satisfacerea lor prin îmbinarea celor două tendinţe:
- obţinerea de valoare pentru acţionari;
- obţinerea de valoare pentru clienţi.
• Transferul internaţional de know-how managerial
Cunoaşterea şi asimilarea a ceea ce este nou în teoria şi practica
managerială sunt nu numai necesare, ci şi oportune pentru revigorarea
economică a organizaţiei.
Avem în vedere instrumentarul managerial, tipul de structură
organizatorică, mecanismele decizionale, sistemul informaţional etc., la
nivelul cărora se înregistrează progrese de la o zi la alta, progrese ce se cer a
fi cunoscute şi valorificate constructiv de către S.C. RIVALITATEA S.A.
• Internaţionalizarea activităţilor economice

Multiplicarea legăturilor cu mediul ambiant naţional, dar mai ales
internaţional, susţinută şi de amplificarea caracterului deschis, organic
adaptiv al organizaţiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile
să surprindă aceste legături şi să le orienteze spre eficienţă. Este necesar,
aşadar, ca societăţile comerciale să se adapteze în permanenţă la diferite
culturi, să acorde o atenţie sporită evoluţiilor internaţionale.
Atragerea de capital străin de către S.C. RIVALITATEA S.A. este unul
dintre aspectele majore care marchează o astfel de premisă strategică şi care,
firesc, influenţează decisiv procesul strategic.

1.fundamentarea Strategiei La S.C. Rivalitatea S.A PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.fundamentarea Strategiei La S.C. Rivalitatea S.A PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1 FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

LA S.C. RIVALITATEA S.A.

1.1 Fundamentele metodologice ale elaborării strategiei

O strategie realistă trebuie să fie fundamentată pe mai multe tipuri de

1.1.1 Analiza diagnostic

1.1.1.1 Prezentarea S.C. RIVALITATEA S.A.

1.1.1.2 Diagnosticarea de ansamblu a S.C. RIVALITATEA S.A.

componente manageriale - subsistemele decizional, informaţional şi

Aceste aspecte sunt reflectate în documentele formalizate ale

Decizia 1 Aprobarea creşterii graduale a salariilor pe anul t, ca o măsură

Decizia 11 Adoptarea măsurilor pentru derularea în condiţii corespunzătoare a

În tabelele 1.1, 1.2, 1.3 prezentăm încadrarea tipologică a deciziilor,

Încadrarea tipologică a deciziilor la S.C. RIVALITATEA S.A.

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

După alte criterii de clasificare, deciziile prezentate în tabelul de mai

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale organizaţiei

Semnificaţia simbolurilor folosite:

2 Situaţia cu privire la plăţi şi Director general Zilnic

Nr.crt. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

a2) Serviciul contabilitate

Nr. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate

9 Raportarea producţiei marfă Serv. Plan-Preţuri. Lunar.

Nr. Denumire documente primite Emitent Periodicitate

b) Mijloace de tratare a informaţiilor

Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente

I.2 Analiza viabilităţii manageriale

A. Analiza subsistemului metodologic

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit şi, mai ales, a

pentru îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor

Cauzele care provoacă manifestarea situaţiei prezentate cuprind:

B. Analiza subsistemului decizional

După funcţiile managementului în care se încadrează, 10% sunt

neglijarea pregătirii evoluţiei pe termen lung a dezvoltării

• după amploarea competenţelor decidenţilor:

Chiar dacă organizaţia nu dispune de o strategie detaliată, în care să

C. Analiza subsistemului informaţional

Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză,

care să se alinieze toate componentele structurale (compartimente şi posturi

2) Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a

Analiza prin prisma principiilor informaţionale

Nr. Principiul Conţinut Deficienţe sau aspecte pozitive

D. Analiza subsistemului organizatoric

Nr. Principiul de Cerinţa principiului Exemple de respectare /

5 Principiul Formalizarea structurii Deşi există, documentele de

Nr. Principiul de Cerinţa principiului Exemple de respectare /

Nr. Principiul de Cerinţa principiului Exemple de respectare /

14 Principiul Compararea eforturilor Nu se realizează o estimare a

• Analiza încadrării cu personal

cu pregătire superioară, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea

• Analiza principalelor documente de formalizare a structurii

general - 9; directorul de producţie - 8; directorul tehnic - 3; directorul

II.1 Analiza stocurilor

Analiza stocurilor are în vedere evoluţia acestora în raport cu cifra de

Este de remarcat trendul descendent al acestui indicator, ce indică o

• Producţia în curs de execuţie

Creşterea acestui indicator, în condiţiile în care structura producţiei

• Semifabricate, produse finite

II.2 Furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi

a) Furnizorii de materii prime, materiale, subansamble

Tendinţa de evoluţie a pieţei potenţiale interne este:

- dispariţia unor furnizori de materii prime, ceea ce a dus la