CURS

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA SI
MANAGERIALA

Lector univ.dr. Monica Delicia Avramescu

1
 CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I ORGANIZATIILE
1. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZATIONAL
2. ORGANIZATIILE. DEFINITIE.TIPOLOGIE. FATETE
3. ORGANIZATIA CARE INVATA. INVATAREA ORGANIZATIONALA

CAPITOLUL II STRUCTURI ORGANIZATORICE

1. STRUCTURA FUNCTIONALA A ORGANIZATIEI
2. STRUCTURA DE PRODUCTIE (OPERATIONALA)
3. STRUCTURI ORGANIZATORICE FORMALE SI INFORMALE

CAPITOLUL III CONDUCEREA IN ORGANIZAŢII. TEORII, MODELE, FUNCŢII ALE

CONDUCERII
1.TEORII ASUPRA CONDUCERII
2. FUNCTIILE CONDUCERII

CAPITOLUL IV LEADERSHIP-UL. STILUL DE CONDUCERE. EFICIENTIZAREA

CONDUCERII
1. LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT INTR-UN CONTEXT GLOBAL
2. PERCEPTIA CONDUCERII: UN MODEL AL PROCESARII INFORMATIEI SOCIALE
3. PROFILUL MANAGERULUI IN PERSPECTIVA SECOLULUI NOSTRU
4. ABILITÃTILE SI ROLURILE MANAGERULUI
5. STILURI DE CONDUCERE. DIRECTII DE INVESTIGARE. DIVERSITATI
STILISTICE
6. FACTORI CARE INFLUENTEAZA ACTIVITATEA MANAGERIALA
7. STRATEGII DE CONDUCERE EFICIENTA
8. MANAGEMENTUL DIFERENTELOR. DESPRE EFICIENTA SI PERFORMANTA IN
MANAGEMENTUL ANGAJATILOR
9. MANAGEMENTUL COMPETITIV. PERSPECTIVE SI EXEMPLIFICARI. RELATIA
INTRE PERCEPEREA SCHIMBARILOR MEDIULUI, STRATEGIA DE RASPUNS
ADOPTATA, CARACTERISTICILE MANAGERIALE SI PERFORMANTA
ORGANIZATIONALA
10. MANAGERUL PERFECT

CAPITOLUL V DECIZIA MANAGERIALA SI PARTICIPAREA

A. PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR
1. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
2. TIPURI DE DECIZIE
3. TEORII SI MODELE ALE DECIZIEI
B. PARTICIPAREA IN PROCESUL DECIZIONAL
A. C. ROLUL DIFERENTELOR INDIVIDUALE IN PROCESUL LUARII DECIZIEI
D. ALTE TEORII PRIVIND DECIZIA
E. DECIZIA IN GRUP SI FENOMENUL GROUPTHINK

2
CAPITOLUL VI COMUNICARE SI CONFLICT ÎN ORGANIZAŢII
1. COMUNICAREA IN ORGANIZATII
2. CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢII

CAPITOLUL VII CLIMAT SI CULTURA ORGANIZATIONALA

CAPITOLUL VIII EFICIENŢA ORGANIZATIONALA

1. CE ESTE EFICIENŢA?
2. PRINCIPIILE EFICIENŢEI/ EFICACITĂŢII
3. TIPURI DE EFICIENŢĂ/ EFICACITATE

CAPITOLUL IX PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZAŢIILE NEVROTICE

1.STILURILE PATOLOGICE ALE MANAGERILOR
2. ORGANIZAŢIILE NEVROTICE

BIBLIOGRAFIE

3
 CAPITOLUL I

ORGANIZATIILE

1. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZATIONAL

Cand cineva este angajat intr-o organizatie, dobandeste, prin aceasta, un status. In conformitate
cu acest status, va indeplini un anumit rol in organizatia respectiva.
- Statusul corespunde pozitiei sau functiei din structura organizationala, dobandirea lui fiind
conditionata de competentele individului (grad de instruire, experienta, atitudini etc.) (S. Chirica,
1996, p.43).
- Rolul este definit ca expectantele altora privind comportamentul corespunzator intr-o anumita
situatie.
Este important adesea sa fie facut evident rolul respectiv prin semnele lui pentru a fi identificat
mai usor (uniforma, biroul – amenajare etc.).
Personalitatea ocupantului unui post si perceperea ei de catre organizatie pot induce modificari
in continutul rolului, chiar si intr-o organizatie birocratica.

Setul de roluri
Conceptul ii apartine lui Handy (1993) si reprezinta totalitatea persoanelor cu care un individ
interactioneazaintr-o situatie data, facand-o diferit cu fiecare in parte. Individul se numeste
„persoana focala” si indeplineste „rolul focal”.

Probleme legate de roluri

Expectanta cea mai importanta in definirea rolului este chiar cea a individului care indeplineste
rolul. Daca imaginea lui privind rolul sau in organizatie este neclara sau diferita de a celorlalti, apare
un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.
Descrierea posturilor este o masura care reduce ambiguitatea rolurilor in organizatie, desi ea este
din ce in ce mai saraca cu cat se urca ierarhic in organizatie.
Uneori expectantele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile (ex. managerul arata ca
doreste un stil de conducere structurat, bazat pe reguli, in timp ce subordonatii prefera unul lejer,
prietenesc).
Cand o persoana trebuie sa indeplineasca mai multe roluri in aceeasi situatie, poate aparea
conflictul de rol.
O persoana poate trai experienta supraincarcarii cu roluri, aceasta nefiind doar o supraincarcare
cu sarcini, ci si o prea mare diversitate.
De asemenea, un angajat poate simti ca definirea rolului sau intr-o organizatie este sub
dimensiunea rolului pe care l-ar putea indeplini – fenomenul subsolicitarii.

Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome. Toate cele enumerate mai sus reduc eficienta organizationala. Simptomele existentei
acestor probleme legate de rol sunt simptomele stresului:
- tensiunea (exprimata prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale, sau preciziei,
imbolnaviri periodice) ducand la: radicalism, polarizarea situatiilor in „albe” si „negre”,
raspunsuri stereotipe prompte. Ea centreaza atentia pe aspecte imediate, urgente.
- moralul scazut (exprimat prin neincredere in organizatie, insatisfactie a muncii, sentiment al
zadarniciei)
- dificultatile de comunicare (mergand pana la evitarea celorlalti prin absenteism).

4
 Cauze ale problemelor legate de rol
- personalitatea individului (ex. toleranta scazuta la ambiguitate)
- insuficienta feed-back-ului managerial privind performanta individuala
- functia integratoare sau de coordonare
- situatia care poate avea o probabilitate mai mare sau mai mica de a crea astfel de probleme.
Exista mai multe astfel de situatii:
- situatiile manageriale, in general (ex. cand responsabilitatea individului fata de grup intra in
conflict cu cea fata de organizatie)
- situatiile inovative.
Strategii de rezolvare a problemelor de rol
Ele difera in organizatie in functie de natura problemei.

PROBLEMA DE ROL TIPURI DE STRATEGII REZOLUTIVE

Ambiguitatea sau
incompatibilitatea rolului
Conflictul de rol
Supraincarcarea cu roluri
Subincarcarea cu roluri
-aderarea la expectantele altora (persoane influente)
-impunerea propriilor expectante de rol altora
-cererea de clarificari in definirea rolului, incercandu-se un
acord in privinta diferentelor de perceptie.
- minimalizarea importantei unora dintre rolurile concurente
care trebuie indeplinite sau a performantelor in aceste roluri
- disociere a comportamentelor de rol si o compartimentare a
vietii printr-o ierarhizare a prioritatilor, in functie de natura
situatiei sau de timp.
-minimalizarea importantei unor roluri si renuntarea la
performanta ridicata in aceste roluri
-perceperea scopurilor corespondente ca fiind neimportante
-redistribuire consensuala a responsabilitatilor si a prioritatilor.
-initierea unor regului sau proceduri care sa-i sporeasca
importanta in organizatie, desi vor ingradi libertatea altora.

Toate stategiile scrise cu italic in tabelul de mai sus sunt unilaterale, reprezentand redefinirea
in maniera proprie si conjuncturala a prioritatilor, a responsabilitatilor si a scopului activitatii
postului ocupat. Ele pot determina reactii unilaterale ale altora, degenerand in tactici caracteristice
conflictului.
Toate celelalte din tabel sunt mai eficiente decat prima categorie (ele lipsind in cazul
subincarcarii cu roluri).

Rolurile, stresul si imbolnavirea in organizatie

Activitatea managerilor include suficiente componente pentru toate formele de stres: stresul
legat de timpul insuficient, cel situational, stresul anticipativ, stresul rezultat din confruntarea cu
oamenii.
Stresul care are originea in rolul asumat depinde asadar de personalitatea detinatorului rolului.
Friedman si Rosenman (1974) au identificat doua categorii de persoane:
- cele care sunt mai nepasatoare, care iau lucrurile mai in usor, mai putin susceptibile de a deveni
bolnavi cardiovasculari (tipul A)
- tipul B.

5
 Diferentele intre cele 2 tipuri se refera de fapt la motivatia persoanei de a controla mediul.

2. ORGANIZATIILE. DEFINITIE.TIPOLOGIE. FATETE

Asemanari si deosebiri intre organizatiile umane si alte organisme

Intre organizatiile create de om si alte forme de organizare umana exista similitudini, dar si
deosebiri.
Asemanari:
- ambele trebuie sa gaseasca o nisa de mediu potrivita pentru a se dezvolta;
- orice schimbare de mediu brutala poate cauza moartea atat a organizatiei si a oricarui alt
organism.
Deosebiri:
- mediile organizationale sunt mult mai complexe decat cele naturale, implicand si elemente fizice,
dar si unele facute de mana omului, care sunt comparativ cu cele fizice, neregulate, nerecurente,
irationale uneori si imprevizibile;
- organizatia trebuie sa interactioneze si cu mediile legale, sociale (ca medii secundare), in afara
mediilor principale ( Bennis, 2000);
- dimensiunea timpului este diferita in cazul celor doua: in sistemele umane, schimbarea se produce
lent, extrem de incet, masurandu-se in mii de ani, pe cand in sistemele organizationale schimbarea
este rapida;
- in organizatii schimbarea reprezinta rezultatul alegerilor concrete facute de ele insele, in timp ce
in cele naturale schimbarea este consecinta a selectiei naturale;
- organizatia isi alege singura toate mediile cu care trebuie sa interactioneze (atat principale, cat si
secundare).
Asadar exista trei dimensiuni care deosebesc organizatiile de alte organisme (ex. umane):
- complexitatea
- orizontul de timp
- alegerea.
FATETELE ORGANIZATIEI
Organizatia
 ORGANIZATIA EVIDENTA – cea care poate fi vazuta pe „harta organizationala”, fiind
formal ascunsa sau expusa, mascand tot atata realitate cat pretinde sa infatiseze.
 ORGANIZATIA PRESUPUSA – aceea pe care indivizii o percep ca existand. Din pacate
discrepanta dintre punctul de vedere al angajatilor si parerea oficiala este evidenta (o.
presupusa si o. evidenta).
 ORGANIZATIA PREZENTA – situatia organizatiei asa cum a aparut ea in urma unei
investigarisistematice. Este o privire obiectiva, din afara asupra organizatiei.
 ORGANIZATIA NECESARA – asa cum ar arata ea daca ar fi de acord cu realitatea situatiei
in care exista.
Cand aceste patru concepte sunt in contradictie, cultura organizationala este confuza.
Apoi, importanta in conducere este si pastrarea constanta a pozitiei, a directiei castigate. Arta de
a conduce implica riscuri, inovand, provocand, schimband metabolismul de baza al culturii
organizationale. Asadar, a sti sa conduci si sa o faci eficient inseamna a persevera, pentru ca nu
intotdeauna ideile, viziunile noi ale liderului sunt acceptate de la inceput de catre ceilalti.

6
 TIPOLOGIA ORGANIZATIILOR

Putem vorbi despre trei tipuri organizationale distincte (Bennis, 2000):

1. colegial;
2. centrat pe persoana;
3. formal.

ORGANIZATIA COLEGIALA
Se caracterizeaza prin:
- Principiul de operare este: „sa ne straduim pentru excelenta din perspectiva invingatorului”
- Transmiterea informatiilor se face prin comunicare verbala, fata in fata
- Stilul de luare a deciziilor este participativ, incurajand fluxul ideilor de „jos in sus”, fapt care
duce la generarea consensului in jurul tuturor problemelor (toti angajatii au un cuvant de spus in
luarea deciziei)
- Puterea, influenta si statutul au la baza recunoasterea egalitatii, nu a pozitiei ierarhice
(competenta si abilitatile interpersonale ale angajatilor).

ORGANIZATIA CENTRATA PE PERSOANA

Presupune ca:
- Strategia de baza consta in edificarea increderii intre angajati si manageri
- Principiul director este ca personalul este in permanenta incurajat, laudat, evidentiat, orice esec
nefiind criticat, dandu-i-se libertate de actiune fiecarui angajat al organizatiei.
- Decizia este una participativa.
- Comunicarea in organizatie este dominant informala.

ORGANIZATIA FORMALA
Are ca trasaturi definitorii:
- Structura formala bine pusa la punct, cu reguli definite, explicite
- Diviziune clara a muncii in organizatie.

In contextul actual, are sanse de supravietuire si eventual dezvoltare un anumit tip de

organizatie: organizatia de tip deschis.

ORGANIZATIA DESCHISA
Caracteristicile acesteia sunt:
- are interactiuni constante, intense cu mediile externe
- reactioneaza rapid si flexibil la noi informatii
- respect fata de inovatie
- asumarea riscului
- orientare accentuata catre viitor
- atentie mare acordata sistemelor informationale si canalelor comunicationale
- bazata pe unitati mici ca dimensiuni, usor de condus, care incurajeaza responsabilitatea
- participarea (la crearea viziunii si implementarii ei)
- anticiparea (printr-un proces de planificare eficient si prin recompensarea oamenilor).
O alta clasificare a organizatiilor ia in considerare centralizarea vs. descentralizarea.

Exista anumite criterii pe care le luam in considerare pentru a stabili daca o organizatie este
centralizata sau descentralizata:

7
- numar (mai mare sau mai mic) de decizii luate la nivelurile de baza ale organizatiei;
- importanta deciziilor;
- gradul de control realizat de conducerea superioara privind deciziile luate de subordonati.
Deci daca numarul deciziilor luate la nivelurile de baza ale organizatiei este mare si importanta
lor nu este de neglijat, existand si un grad redus de control al acestora, atunci organizatia este
descentralizata.

COMPARATIE INTRE CENTRALIZARE SI DESCENTRALIZARE (F. J. CARVELL, 1975)

CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
AVANTAJE DEZAVANTAJE AVANTAJE DEZAVANTAJE
- asigura -nefiind distribuita, -distribuie - grad scazut de
uniformitate in responsabilitatea va responsabilitatea si uniformitate privind
functionarea apartine unui nr. mic raspunderea de la standardele de
unitatilor de conducatori nivel general unitatilor functionare a unitatilor
organizatiei -impovareaza organizationale - forteaza
- conducerea conducatorii de la - incurajeaza responsabilitatea
exercita o varful ierarhiei, implicarea si luarii deciziei unor
coordonare mai acestia trebuind sa participarea in decizie oameni care nu sunt
eficienta si un aiba o perspectiva - efecte pozitive interesati si nu vor sa
control mai direct globala asupra asupra motivatiei se implice
asupra unitatilor organizatiei subordonatilor -pot aparea probleme
organizatiei - autoritatea si - faciliteaza privind coordonarea
- decizii uniforme puterea =concentrata comunicarea unitatilor
- elimina sansele in mainile unui nr. mic - disperseaza puterea - pot aparea fenomene
de suprapunere a de persoane si autoritatea in de rivalitate si
diferitelor - participarea este organizatie competitie intre unitati
activitati limitata si subunitati, cu efecte
negative asupra
rationalitatii si
eficientei organizatiei
-necesita programe de
instruire
consumatoare de bani
si timp.

3. ORGANIZATIA CARE INVATA. INVATAREA ORGANIZATIONALA

In contextul actual in care se formeaza, se dezvolta sau stagneaza organizatiile trebuie sa urmeze
un proces de invatare, absolut necesar, fara de care sansele de supravietuire organizationala sunt zero!
Vorbim asadar desprwe procesul numit invatare organizationala.
Invatarea organizationala reprezinta demersul prin care o organizatie obtine si foloseste noi
cunostinte, instrumente, comportamente si valori, cu scopul de a se dezvolta, de a-si creste
eficienta.

NIVELURILE INVATARII

Invatarea are loc la toate nivelurile organizatiei (angajati, grupuri si sistem).

8
- indivizii invata in cadrul activitatilor lor zilnice, mai ales atunci cand interactioneaza unul cu
celalalt si cu cei din afara
- grupurile invata in timp ce membrii lor coopereaza pentru a realiza scopuri comune
- sistemul invata atunci cand obtine feed-back din partea mediului si anticipeaza viitoarele
schimbari.

FORME DE INVATARE ORGANIZATIONALA

Exista doua forme de invatare organizationala (Bennis, 2000, p.192):

1. Invatarea de supravietuire
2. Invatarea inovatoare

Invatarea de supravietuire
Presupune achizitionarea de puncte de vedere, metode, reguli gata fixate pentru ca organizatia sa
se poata descurca in situatii cunoscute si recurente.
Caracteristici:
- mareste abilitatea de rezolvare a problemelor date
- este un tip de invatare destinat sa mentina un sistem existent sau un mod stabilit de viata
- este indispensabila pentru functionarea si stabilitatea oricarei organizatii
- nu este insa eficienta pentru supravietuirea pe termen lung a organizatiei
- performanta prezenta este comparata doar cu cea trecuta, nu cu aceea ce ar fi putut fi sau cu una
viitoare
- actiunea corectoare este centrata pe slabiciunile si esecurile percepute si nu pe punctele forte si pe
oportunitati

Invatarea inovatoare
Caracteristici:
- este utila in conditii de schimbare, de discontinuitate, pregatind organizatia pentru noi contexte
- determina reinnoirea, restructurarea si reformularea problemelor
- nu se poate rezolva o situatie nou aparuta prin incercare si eroare
- Principii:
- reinterpretarea istoriei (Liderul trebuie sa redefinesca traditia in termenii noii realitati)
- experimentarea (organizatia testeaza ipoteze prin organizarea de experimente controlate si
studiind efectele)
- organizatiile analoage (se invata observand organizatii analoage, similare)
- procesele analitice (se invata analizand tendintele din mediile externe, identificandu-se
problemele care apar si planificandu-se noi moduri de a face fata situatiei)
- judecata intuitiva a liderului este esentiala, fiind insa eficienta doar daca a fost precedata de o
analiza scrupuloasa
- instruire si educare (scop: imbunatatirea abilitatilor individuale, construirea unei echipe si
invatarea in grup) prin: programe de instruire – cursuri formale, informale, buletine informative,
panouri publicitare
- stergerea din memorie (a vechilor cunostinte, cand acestea sunt in dezacord cu prezentul).

9
 CAPITOLUL II

STRUCTURI ORGANIZATORICE

Ca expresie a organizarii formale, structura organizatorica a unei

organizatii se proiecteaza pe baza unor norme, reguli, principii si
documente oficiale. Structura organizatiei reflecta “anatomia organizatiei”,
modul de concepere, de detaliere si de implementare a acesteia, influentand
direct activitatile impuse de realizarea obiectivelor organizatiei.
Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice (directii, compartimente) si a relatiilor acestora
orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale organizatiei.
Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere,
întelegere, explicare a situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor care
influenteaza starea ei:
 strategia dezvoltarii organizatiei;
 tipul si complexitatea productiei;
 dimensiunea organizatiei;
 calitatea resurselor umane;
 mutatiile care au loc în mediul exterior al organizatiei;
 cadrul juridic si statutul organizatiei.
În ansamblul ei, structura organizatorica are doua mari parti:
 structura functionala (de conducere)
 structura operationala (de productie, de conceptie).

1. STRUCTURA FUNCTIONALA A ORGANIZATIEI

Structura functionala a organizatiei reprezinta ansamblul: functiilor

de conducere si compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice,
comerciale, administrative, a modului de constituire si de grupare a acestora si a
relatiilor dintre ele (necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului
managerial si a proceselor de executie).
În ansamblul ei, structura functionala este considerata un sistem si
cuprinde:
- Componente: postul, functia, compartimentul
- Relatii organizatorice
- Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea
ierarhica).

COMPONENTELE STRUCTURII FUNCTIONALE

a. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putând f
defnit prin ansamblul obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si
responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei
persoane angajate în organizatie.
Postul este instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea
competentelor si a cunostintelor de specialitate necesare angajarii. Evaluarea,

10
salarizarea si recompensele acordate personalului au la baza atributiile, sarcinile
prevazute în fsa postului si modul de realizare a lor.
Obiectivele justifca ratiunea înfintarii si functionarii postului. Pentru
atingerea lor, titularului postului îi sunt conferite atributii, sarcini, competente si
responsabilitati adecvate.
Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza
a unui proces de munca complex care are autonomie operationala. Este
efectuata de regula de o singura persoana. Sarcina reprezinta componenta cea
mai dinamica a postului.
Atributia constituie ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt
executate periodic sau continuu de salariatii nei organizatii, care au cunostinte
specifce unui anumit domeniu si care contribuie la realizarea unor obiective
specifce.
Trasaturi obligatorii si definitorii ale postului:
- autonomia formala – exprima limitele în care titularul postului are
dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale
postului.
- competenta profesionala – exprima nivelul de pregatire,
experienta, prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor
individuale si implicit a celor fundamentale si derivate ale
organizatiei.
- responsabilitatea – reprezinta obligatia titularului postului de a
îndeplini sarcini si atributii derivate din obiectivele individuale ale
postului.
Functia reprezinta generalizarea unor posturi asemanatoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere, autoritatii si a responsabilitatii.
Analizate dupa competente, responsabilitati si atributii, functiile pot f
grupate în:
- functii de conducere - caracterizate prin ponderea mare a
competentelor, atributiilor, responsabilitatilor implicate de
exercitarea atributiilor sau functiilor conducerii (previziune,
organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).
- functii de executie – in a caror competenta se regasesc
competentele, atributiile si responsabilitatile derivate din fsa
postului si a caror desfasurare impune transpunerea în practica a
deciziilor emise de titularii functiilor de conducere.
Compartimentul reprezinta un grup închegat de persoane reunite sub
aceeasi autoritate ierarhica, carora le revin atributii, sarcini cu caracter
permanent, bine precizate.
Caracteristicile de baza care defnesc compartimentul sunt:
- existenta relatiei între membrii grupului, determinata de
omogenitatea si complementaritatea activitatii exercitate
- existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata
de un manager
- caracterul stabil al atributiilor si sarcinilor care trebuie îndeplinite.

11
 Compartimentele sunt grupate in functie de individualitatea
atributiilor, sarcinilor, de volumul lor si de nivelul de delegare a
autoritatii astfel:
 Compartimente elementare - cele în care se realizeaza, de
regula, o activitate omogena, managerul acestor
compartimente aflându-se pe ultima treapta de delegare a
autoritatii, toti ceilalti find executanti.
 Compartimente complexe – grupeaza sub o autoritate unica
fe mai multe compartimente elementare, fe compartimente
elementare si executanti nemijlociti.
 Compartimente ierarhice – se caracterizeaza prin dreptul de
dispozitie si control pe care-l au sefi acestora asupra seflor
compartimentelor direct subordonate.
 Compartimente financiare – se caracterizeaza prin dreptul
conducatorilor acestora de a formula prescriptii si formulari în
domeniul specialitatii lor.
 Compartimente de stat major – au un rol consultativ, de
specialitate pentru compartimentele ierarhice, referitor la
controlul, pregatirea si realizarea deciziilor. Sefi acestor
compartimente nu dispun de autoritate ierarhica asupra
celorlalte compartimente.
RELATIILE ORGANIZATORICE

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre

componentele structurii organizatorice instituite prin reglementari ofciale. Ele
reflecta complexitatea raporturilor care se stabilesc între compartimentele
primare (post - functie) si agregate (compartimente ale structurii organizatorice).
Relatiile organizatorice pot f grupate în functie de continutul lor în:
- relatii ierarhice
- relatii functionale
- relatii de stat major
- relatii de cooperare
- relatii de control
- relatii de reprezentare.
Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc între
manageri si executanti, între sef si subordonati, ele concretizandu-se în
dispozitii transpuse în sens descendent si rapoarte efectuate cu sens de
circulatie ascendent (ex: sef sectie-sef atelier, contabil sef – contabil).
Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor,
îndrumarilor, sugestiilor privind modul de actiune într-un anumit domeniu de
activitate. Ele se stabilesc între compartimente/persoane care exercita o
autoritate functionala si comunica cum trebuie facut (ex: directorul general –
departamentele economic-comercial-juridic-de productie).
Relatiile de stat major se stabilesc între persoanele din
compartimentele de stat major si celelalte persoane încadrate în oricare alt
compartiment al organizatiei (ex: sef compartiment de management cu alte
compartimente).

12
 Relatiile de cooperare sunt legaturi între persoanele care detin functii
situate pe aceeasi treapta ierarhica dar în compartimente diferite, pentru
realizarea în comun a unor actiuni complexe (ex: aprovizionare cu productie).
Relatiile de control apar si functioneaza între compartimente
specializate în efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii
organizatorice (ex: control tehnic si productie).
Relatiile de reprezentare sunt relatii între managerii de nivel superior ai
organizatiei si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interior
sau persoane fzice, juridice din afara acesteia (ex: directorul de personal –
reprezentantii acestuia, manageri-sindicat, directorul comercial în relatia cu
furnizorii).

PONDEREA IERARHICA

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane care pot fi coordonate

nemijlocit si eficient de un manager. Efcienta activitatii managerului este
influentata în mare masura de numarul subordonatilor directi a caror activitate
trebuie îndrumata, coordonata de manager. Aria de control trebuie coordonata în
functie de factorii care influenteaza numarul, durata si complexitatea relatiilor
conducatori-subordonati.
Factorii principali care influenteaza ponderea ierarhica:
- Natura problemelor si a lucrarilor care se executa:
- de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize) – situatie în care
aria de control este mai mica.
- gradul de independenta al sarcinilor care le revin executantilor – în
acest caz ponderea ierarhica poate f mai mare daca acestia nu sunt
legati între ei prin natura atributiilor, sarcinilor, lucrarilor executate.
- dispersia teritoriala a locurilor de munca în care actioneaza
subordonatii (in cazul în care personalul este grupat în acelasi loc -
geografc, spatiu de lucru – aria de control poate f mai mare, caz
invers în activitatile unor subordonati dispersati pe arii geografce
mai mari).
- Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si a
subordonatilor
Cu cat acestea sunt mai ridicate, cu atât aria de control poate f mai mare.
Acesti factori actioneaza diferit la nivele ierarhice diferite. Astfel, la nivelurile
superioare ponderea ierarhica este mai mica, in timp ce, la nivelurile inferioare
ea este mai mare. Se apreciaza ca numarul optim de subordonati pentru
manageri, la nivelurile superioare, este între 5-6.
Marimea ponderii ierarhice influenteaza confguratia si structura
organizatorica atât în ceea ce priveste numarul de compartimente, cât si
numarul de nivele / trepte ierarhice.
Treapta ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunile organizatorice
plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta fata de managerii de vârf ai firmei.
Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice sunt:
- dimensiunea organizatiei
- diversitatea activitatii si a atributiilor si complexitatea productiei

13
 - competenta managerilor care influenteaza invers proportional
numarul nivelurilor ierarhice.

2. STRUCTURA DE PRODUCTIE (OPERATIONALA)

Structura de productie (operationala) este ansamblul persoanelor, compartimnetelor si

relatiilor organizatorice constituite în vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.

Elementele activitatii operationale

La nivelul structurii operationale se includ urmatoarele verigi structurale
specifce: uzine, fabrici, exploatari, fliale, sucursale sau alte activitati personale,
fara activitatile de productie (sectia de productie, sectia de service, ateliere de
productie, locuri de munca).
Veriga structurala de baza a unei organizatii cu profl industrial o
reprezinta sectia de productie, ca unitate determinanta, sub aspect administrativ
în cadrul careia se executa un produs / o parte a acestuia, fe o parte a
procesului tehnologic.
În functie de rolul pe care-l au în procesul de fabricatie a produselor
incluse în planul de productie al întreprinderii, sectiile pot f:
- sectii de baza
- sectii auxiliare
- sectii de servire.
Sectiile de baza. În ele se desfasoara procese de productie specifce, în
urma carora rezulta produsele ce reprezinta obiectul de activitate al organizatiei
sau care dau proflul acesteia.
Ele pot f organizate în doua moduri:
- pe principiul omogenitatii produsului fabricat (când se executa un
produs sau o componenta a acestuia)
- pe principiul omogenitatii principiului de fabricatie (când în cadrul lor
se desfasoara o parte a procesului tehnologic).
Sectiile auxiliare se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se
executa procese de productie auxiliare productiei de baza, care ajuta la
realizarea în bune conditii a produselor care dau proflul organizatiei (ex.: sectia
mecano-energetica, sectia SDV-urilor, lucrari de întretinere si de reparatii).
Sectiile de servire sunt formate în principal din depozite, magazii,
materii prime, materiale, produse fnite, transport intern. Aici se desfasoara
procese de servire pentru activitatile din sectiile de baza si auxiliare (ex.:
spalatorie, depozite).
Atelierul de productie reprezinta unitatea de productie care se poate
constitui independent sau în cadrul unei sectii de productie, care reuneste mai
multe locuri de munca la care se executa aceeasi operatie tehnologica sau toate
operatiile necesare unei piese, unei parti componente sau unui produs. Atelierele
pot f organizate pe baza principiului omogenitatii produsului sau a procesului
tehnologic care se desfasoara în ele.
Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si
reprezinta o anumita suprafata de productie, înzestrata cu mijloace de munca si

14
organizata pentru realizarea unor operatii sau lucrari de catre muncitori sau
grupuri de muncitori.
Factorii care influenteaza structura de productie (operationala):
- Volumul productiei care urmeaza a f fabricat (influenteaza marimea,
numarul verigilor structurale si forma specializarii lor; astfel, daca
volumul productiei este mare iar nomenclatorul de fabricatie
restrâns – se organizeaza sectii specializate pe obiectul de fabricatie;
daca volumul productiei este mic iar nomenclatorul de fabricatie
mare – sectiile de productie vor f organizate pe principiul organizarii
tehnologice).
- Formele, nivelul specializarii si cooperarii (pentru o organizatie
specializata printr-un grad ridicat de specializare si cooperare –
structura de productie nu va contine anumite verigi -de baza,
auxiliare, de servire, urmând ca activitatea acestora sa fe asigurata
prin cooperare)
- Specificul procesului tehnologic utilizat si particularitatile produsului
fabricat (influenteaza structura de productie atât în cazul organizatiilor
ce apartin unor anumite ramuri industriale diferite, cât si celor care
apartin acelorasi ramuri industriale; anumite particularitati ale
produselor fabricate - greutate, gabarit, perisabilitate influenteaza de
asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea în incinta, legaturile
ce se stabilesc între sectii).
- Zona de amplasare a organizatiei (influenteaza mai ales numarul si
marimea unitatilor auxiliare, de servire si a celor mixte; in cazul
frmelor amplasate pe platforme industriale unde exista posibilitatea
de cooperare în diverse domenii de activitate - asigurarea utilitatii).
Din structura de productie pot lipsi anumite verigi structurale, vorbind
astfel despre posibilitati de perfectionare a structurii de productie.
Pentru analiza structurii de productie se utilizeaza o serie
de indicatori, cei mai importanti find:
- Proportia dintre sectiile de baza – auxiliare stabilita prin suprafata de
productie, numarul de utilaje, numarul de muncitori.
- Proportia dintre capacitatea de productie a diferitelor sectii de
baza, precum si dintre capacitatea de productie a sectiilor de baza si
cea a sectiilor auxiliare si de servire.
Stabilirea acestor indicatori evidentiaza faptul ca structura de productie
are un caracter dinamic si poate fi optimizata prin:
- Stabilirea unor proportii optime între sectiile de baza, auxiliare, de
servire, privind marimea suprafetelor de productie, numarul
utilajelor, numarul muncitorilor.
- Stabilirea unor proportii optime între capacitatile de productie ale
diferitelor sectii de baza, fapt care va conduce la evitarea aparitiei
defcientelor sau excedentelor de capacitate.
- Cresterea gradului de specializare a sectiilor de baza si implicit a
cooperarii, ceea ce determina atât simplifcarea structurii de
productie, cât si îmbunatatirea indicatorilor economici de baza ai
organizatiei.

15
 - Rationalizarea legaturilor de productie dintre diferitele verigi
structurale, prin perfectionarea transportului intern, amplasarea
rationala a diferitelor sectii, ateliere pe teritoriul organizatiei,
alegerea celor mai corespunzatoare tipuri de cladiri pentru sectii si
ateliere.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Formalizarea structurii organizatorice este realizata intr-o organizatie prin
elaborarea:
- regulamentului de organizare si functionare (ROF)
- fsei postului.
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde: organizarea
frmei, atributiile frmei, conducerea frmei, atributiile si diagrama de relatii
pentru fecare compartiment functional si de productie).
Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fecarui
salariat si ca suport pentru evaluarea activitatii muncii si a comportamentului
salarial.
Organigrama este reprezentarea grafca a structurii organizatorice care
reda o parte din componentele structurii organizatorice formale si anume:
departamentele, directiile, compartimentele, nivelurile ierarhice, ponderea
ierarhica si relatiile organizatorice. Organigrama este un instrument important
folosit în analiza managementului organizatiei.

3. STRUCTURI ORGANIZATORICE FORMALE SI INFORMALE

Structura organizatorica formala este constituita potrivit unor norme,

reguli, principii si este instituita prin documente ofciale find exponenta a
organizarii structurale.
Însotind organizarea formala, dar actionând deseori independent de
aceasta în cadrul organizatiei functioneaza si organizarea informala.
Organizarea informala reprezinta ansamblul gruparilor, relatiilor
interumane stabilite spontan când oamenii se asociaza într-un mediu de munca.
Între organizarea formala si informala exista o strânsa interdependenta
determinata de unele asemanari, dar si de importante deosebiri.
Asemanari:
- se constituie în cadrul aceleasi organizatii, elementul uman find
acelasi
- servesc realizarii unor obiective
- au un caracter dinamic, vizând modifcarea în timp a obiectivelor
urmarite
- au un caracter general, regasindu-se în fecare
întreprindere/organizatie indiferent de nivelul ierarhic, dimensiunea
organizatiei sau apartenenta la ramura.
Deosebiri:
- structura informala priveste oamenii si relatiile dintre ei în timp ce
structura formala se refera la pozitii ofciale în termenii autoritatii si
responsabilitatii

16
 - puterea informala este personala în timp ce aceea formala este
instutitionala
- puterea informala este data de membrii grupului si nu este delegata
de manageri find un subiect al sentimentelor oamenilor
- datorita naturii sale subiective, organizarea informala nu poate f
controlata de management în aceeasi masura ca organizarea
formala
- grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile si
tind sa ramâna de mici dimensiuni în scopul de a se pastra în
limitele relatiilor personale (datorita acestor tendinte în frmele mari
exista numeroase grupuri informale).
Cunoasterea organizarii informale impune precizari referitoare la: tipurile
de grupuri care se constituie în interiorul întreprinderii, avantajele organizarii
informale, dezavantajele organizarii informale.

Tipuri de grupuri în organizarea informala

Organizarea informala presupune constituirea unor grupuri diferite de
oameni, acestea putand f orizontale, verticale si mixte.
Grupurile orizontale includ persoane a caror pozitie în structura
organizarii formale este situata pe acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului pot f
din acelasi compartiment sau din compartimente diferite. Ei nu au complexul
pozitiei diferite în cadrul frmei, promoveaza în mod egal informatia si
împartasesc aceleasi probleme, interese si preocupari (ex: directorii).
Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri
ierarhice ale ierarhiei formale, cel mai adesea ei provenind din acelasi mediu de
activitate, de munca. În cadrul acestor grupuri exista insa riscul scaderii
autoritatii sefului, obiectivitatii acestuia fata de subordonati, find posibile
manifestari de favoritism (ex: director tehnic – sef compartiment).
Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane
din diferite domenii de munca si diferite pozitii ierarhice. Astfel de grupuri se
formeaza deseori pe baza unor relatii comune în afara frmei (ex: comunitate
etnica, religioasa, relatii de rudenie).
Avantajele organizarii informale
- poate contribui la cresterea efcacitatii organizatiei;
- poate usura realizarea atributiilor, sarcinilor managerului, tinzând sa
încurajeze cooperarea dintre salariati;
- atunci când managerii stiu ca organizarea informala lucreaza cu ei
vor f încurajati sa delege si sa descentralizeze find convinsi ca
salariatii vor f cooperanti;
- ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de salariati, îmbunatateste
comunicarea;
- reprezinta o supapa de siguranta pentru sentimentele si emotiile
oamenilor.
Dezavantajele organizarii informale
- produce zvonuri nedorite;

17
- incurajeaza atitudini negative;
- conduce la amplificarea rezistentei la schimbari (dezavantaj major);
- grupul este de regula protectorul felului sau de viata si se opune
schimbarilor, chiar daca s-au schimbat conditiile (duce astfel la
conflicte interpersonale si de grup care pot dauna frmei)
- cand salariatii consuma o mare parte din energie pentru a se opune
unii altora, vor consuma în mod sigur mai putina energie pentru
realizarea obiectivelor frmei;
- respinge si tracaseaza anumiti salariati care opereaza în afara
controlului managementului.
- influenteaza structura de productie atât în cazul organizatiilor care
apartin unor ramuri industriale diferite, cât si celor care apartin
acelorasi ramuri industriale (anumite particularitati ale produselor
fabricate - greutate, gabarit, perisabilitate).
- influenteaza de asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea
în incinta si legaturile care se stabilesc între sectii.

18
 CAPITOLUL III

CONDUCEREA IN ORGANIZAŢII.
TEORII, MODELE, FUNCŢII ALE CONDUCERII

1. TEORII ASUPRA CONDUCERII

Societatea occidentala, in speta cea americana, promoveaza actualmente un nou tip de lider, cel
care ii face pe oameni sa actioneze, care ii transforma pe discipoli in conducatori si pe lideri in agenti
ai schimbarii. Este vorba despre ceea ce Bennis numeste „conducerea transformatoare” (G.Warren
Bennis & Burt Nanus – Liderii strategii pentru preluarea conducerii, 2000).
De-a lungul timpului au existat insa, nu una, ci multe si diverse teorii asupra conducerii.
Unele accentuau pe influenta ereditatii asupra comportamentului de conducator, lider fiind cel
puternic fizic si cu o neobisnuita putere de munca. In trecut se credea asadar ca te nasti cu aptitudinile
unui conducator. Poate fi numita o astfel de teorie a „Omului Mare”, puterea fiind investita intr-un
numar limitat de persoane care ajungeau lideri prin mostenire si prin destin. Cei de „soi” bun puteau
sa conduca, toti ceilalti urmau sa fie condusi.
Atunci cand acest mod de a vedea lucrurile nu a reusit sa explice capacitatea de a conduce, a fost
inlocuit cu ideea ca marile evenimente fac lideri din oameni obisnuiti (ex. Lenin,
Washington).Aceasta idee a „Big Bang”-ului, in care situatia si adeptii s-au combinat pentru a crea
liderul, s-a dovedit la fel de inadecvata ca si prima teorie.
Pentru a putea intelege asadar mai bine conceptul de conducere, trebuie examinat contextul
conducerii de astazi. Acesta poate fi rezumat la trei contexte majore: complexitate, credibilitate si
daruire.
COMPLEXITATEA
Era in care traim este una marcata de schimbari rapide, unele bruste, spastice, pe fondul
complexitatii problemelor cu care se confrunta organizatiile. Aceste schimbari au efecte profunde
asupra societatii si asupra modului cum sunt conduse intreprinderile, fiind interactive, discontinue si
cu un ritm accelerat. Sursele traditionale de informatii si tehnicile manageriale au devenit mai putin
eficiente sau chiar demodate. Informatiile liniare, modul de a gandi liniar si strategiile de crestere nu
se mai potrivesc cu turbulenta climatului afacerilor de astazi. Extrapolarea nu reuseste sa recunoasca
noi necunoscute, iar temporizarea nu rezolva nimic.
O metafora pentru mediul managerial actual este, considera Bennis, „baseball-ul chinezesc”,
care seamana cu cel american, cu o singura exceptie: in minutul in care mingea este aruncata de
jucatorul care se afla la serviciu, coechipierii sai pot face ce vor. Ete o nebunie aparent si asa pare ca
stau lucrurile si in management.
In unele domenii complexitatea a dus la ceea ce pare a fi o intoleranta colectiva a
ambiguitatii si la o „bresa a credibilitatii”.
CREDIBILITATEA
In zilele noastre credibilitatea este foarte apreciata, liderii fiind cercetati cum nu au fost
niciodata pana acum. Era informatiilor a avut drept rezultat aparitia unui public in cunostinta de
cauza, transformand mediul managerial intr-un gen de eprubeta contolata de mass-media. Desi
comunicarea in masa este, foarte probabil, daunatoare tentru impulsul managerial, ea este totisi
inevitabila.Toate arata ca exista adepti sovaitori, ca si o lipsa acuta de lideri. Asadar, „tranzactia” lider
/ adept functioneaza deficitar.
Asadar, a aparut o noua paradigma, care accentueaza pe necesitatea unuei mai mari
flexibilitati si a mai multor cunostinte din partea liderilor. Aceste schimbari au fost examinate, intr-o

19
forma sau alta, in „Teoria Y” a lui McGregor, la Townsend (Up the Organization), in „Teoria Z” a lui
Ouchi etc. Din toate aceste abordari, este de parere Bennis, a fost neglijata sistematic puterea, energia
de baza necesara pentru a initia si sustine actiunea care transforma intentia in realitate, calitate fara de
care liderii nu pot conduce. De-a lungul istoriei din pacate liderii mai mult au controlat decat au
organizat, mai degraba au practicat represiunea decat exprimarea si i-au condus pe adepti spre
stagnare decat evolutie, folosind gresit puterea.
O conducere eficienta este cea care poate transforma organizatiile de la starea prezenta la cea
viitoare, creand viziuni ale unor oportunitati potentiale pentru organizatii, inducand angajatilor
devotamentul de a face schimbari, iar in organizatii noi culturi si strategii care mobilizeaza si
concentreaza energia si resursele. Acesti lideri, sustine Bennis, nu se nasc pur si simplu, ci apar cand
organizatiile se confrunta cu noi probleme si situtii complexe, asumandu-si responsabilitatea de a
remodela practicile organizationale pentru a realiza adaptarea la mediu, directionand schimbarile
organizationale pe construirea increderii si pe delegarea puterii catre subalterni.
Exista o mare deosebire intre management si arta de a conduce. Management inseamna „a
determina, a realiza, a-si asuma responsabilitatea, a dirija”, pe cand arta de a conduce reprezinta „a
influenta, a ghida intr-o anumita directie”. Asadar managerii sunt oameni care fac lucrurile asa
cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite. Este vorba prin urmare, despre
activitati de viziune si judecata – eficacitate versus activitati de stapanire a rutinei – eficienta.
Vom trece pe scurt in revista mutatiile petrecute in activitatea manageriala (istoric),
semnaland ca tendinta actuala este trecerea de la latura posesiva a fiintei umane la latura ei bazata
pe satisfactie.
Mutari de accent in organizatii:
- de la planificarea pe termen scurt la cea pe termen lung;
- de la ordine si instructiuni la consultari;
- de la control la autocontrol;
- de la realizari individuale la realizari de grup;
- de la folosirea excesiva a puterii la limitarea ei;
- de la supravegherea activitatii la aprofundarea examinarii si perfectionarii ei;
- de la luarea deciziilor la motivarea actelor decizionale.
Luand in considerare si specificul managementului japonez, aceste mutari de accent ar putea
continua:
- trecerea de la organizarea tayloriana a intreprinderii, care separa ganditorii de executanti, la
organizarea post-tayloriana, in care toti gandesc si actioneaza;
- de la inteligenta unora (managerilor) la inteligenta tuturor colaboratorilor;
- de la pregatirea profesionla ingusta la pregatirea profesionla completa;
- de la dialogul de microgrup la dialogul dens si generalizat, bazat pe sugestiile tuturor;
- de la intreprinderea care apara lucratorul (prin sindicate) la lucratorul care apara
intreprinderea;
- de la un sentiment de grup puternic diferentiat la un sentiment de familie, dupa care lucratorii
si managerii formeaza o mare familie, impartasind aceeasi soarta (C.Radauti, 1994).
Luand in considerare cele de mai sus, este interesant sa adaugam si sa desfiintam o serie de
mituri privind conducerea, care au tot circulat de-a lungul timpului de la o organizatie la alta:
- Capacitatea de a conduce este un talent rar. Fals. Toti oamenii au un potential de lider, el
trebuind sa fie descoperit si educat.
- Liderii se nasc, nu se fac. Fals.
- Liderii sunt carismatici. Fals. Nu toti sunt.
- Capacitatea de a conduce exista doar la varful ierarhiei unei organizatii. Fals.
- Liderul controleaza, directioneaza, indeamna, manipuleaza. Fals.

20
 Desfiintand aceste mituri, problema nu mai va fi asadar cum sa devii
lider/conducator/manager, ci cum sa-ti imbunatatesti abilitatile de conducator.

2. FUNCTIILE CONDUCERII

Conducerea (Sofia Chirica, 1996) este un atribut al unui post de munca, o caracteristica a
unei persoane si o categorie de comportament.
O persoana conduce atunci cand ii poate influenta pe altii sa faca ceva pentru ca „asa vor” si nu
pentru ca se tem de consecintele nesupunerii, sau pentru ca se supun automat cerintelor oficiale.
Conducerea apartine asadar proceselor de influenta sociala.
Una dintre functiile conducerii consta in coordonarea actiunilor indivizilor si grupurilor, astfel
incat fiecare angajat sa stie ce trebuie sa faca exact.
Conducerea are si rolul de a asigura stabilitatea intr-un mediu turbulent, prin acomodarea rapida
a organizatiei sau a grupului.
Intr-un mediu „incremenit” insa, functia conducerii se modifica, ea urmarind sa provoace
schimbarea, printr-o variabilitate interna capabila sa „perceapa” alternative de actiune.
O alta functie a conducerii este sa asigure o forta de munca stabila, ea actionand ca tampon
intre parti ale organizatiei aflate in conflict.
Responsabilitatea majora a managerilor (superiori) este de a lua decizii strategice, de a formula
politici organizationale si de a amortiza efectele mediului.
La niveluri organizationale intermediare, comportamentul organizational are ca obiect principal
completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente.
La nivel primar, functia conducerii consta in administrarea structurilor formale existente.
Deci, „nu toti liderii dintr-o organizatie au aceleasi responsabilitati. Tipurile diferite de conducere
sau comportament la care pozitiile ii obliga necesita stiluri cognitive si caracteristici afective sau
atitudinale diferite: viziune ampla si charisma – la „varf”, realizarea politicilor prin operatiunile de zi
de zi ale unui grup – la „baza”, integrarea celor doua perspective – la nivelul intermediar,
departamental” (Sofia Chirica, 1996, p. 143).
Exista asadar o serie de functii pe care un conducator/manager trebuie sa le indeplineasca in
organizatia sa: prevederea, decizia, coordonarea si controlul.
Le prezentem sintetic mai jos:
 PREVEDEREA este capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului
pe cea a viitorului, de a intui desfasurarea evenimentelor si a fenomenelor si de a-si
pregati strategiile actionale cele mai adecvate in acest sens.
 DECIZIA este activitate mintala complexa si procesuala, constand in receptionarea
informatiei, prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecintelor
fiecareia dintre ele, alegerea celei optime si stabilirea mijloacelor de finalizare.
 ORGANIZAREA reprezinta aptitudinea managerului de a optimiza functionarea
componentelor tehnico-economice si umane in vederea realizarii obiectivelor.
 COMANDA constituie operatia prin care managerul transmite structurilor negative
decizia luata si declanseaza prin mijloace variate si eficiente actiunile de indeplinire a
acesteia.
 CONTROLUL este modalitatea prin care se verifica aplicarea comenzii, estimandu-se
calitativ si cantitativ rezultatele obtinute.

21
 Sintetizand si mai mult, putem condensa functiile conducerii in trei mari functii: organizarea,
luarea deciziilor si motivarea membrilor organizatiei (Mihaela Vlasceanu, Psihosociologia
organizatiilor si conducerii, 1993).
Obiectivele organizarii sunt:
- Definirea clara si precisa a activitatilor care duc la realizarea scopurilor organizatiei
(principiul de baza al organizarii fiind cel al functionalizarii: organizatia trebuie construita in
jurul activitatii care trebuie realizata si nu in jurul oamenilor sau al grupurilor).
- Structurarea relatiilor de autoritate, putere, raspundere si responsabilitate.
Autoritatea este dreptul unui conducator de a lua decizii si de a solicita subordonatilor sa se
supuna acestora in vederea realizarii scopurilor organizationale. Aceasta autoritate de a decide si
ordona este considerata „formala”, fiind conferita in virtutea functiei (pozitiei) ocupate in structura
ierarhica a organizatiei. Ea implica si o anumita acceptare, consimtamant din partea angajatilor
(procesul de consimtire la a fi condus, influentat de altcineva prin deciziile luate reprezinta
legitimitatea).
Puterea este capacitatea unui conducator de a controla si influenta comportamentul altora, chiar
impotriva vointei acestora. Spre deosebire de autoritate, care poate presupune consimtamant, puterea
se poate dispensa de el, exercitandu-se prin mijloace coercitive. O conducere bazata insa exclusiv pe
putere va da rezultate nefaste intr-o organizatie.
Exista 3 categorii de autoritate:
- directa („line authority”- persoanele aflate in pozitii de conducere care dau ordine subordonatilor
lor directi; are traiect descendent, dinspre varf spre baza ierarhiei; responsabilitate directa pentru
atingerea obiectivelor organizatiei; implica oa autoritate nelimitata).
- auxiliara („staff authority” – personalul organizatiei care are rolul de a facilita indirect realizarea
obiectivelor organizatiei; autoritate limitata la domeniul specific).
- functionala (este autoritatea desemnata unei persoane sau departament intr-o anumita faza a
indeplinirii obiectivelor specifice altor persoane sau departamente).
Deosebit de importanta in practica organizationala este delegarea autoritatii, care reprezinta
procesul prin care un conducator distribuie subordonatilor sarcini de munca impreuna cu autoritatea
necesara realizarii lor. Problema delegarii se refera la gradul in care este sau trebuie sa fie delegata
autoritatea si nu la necesitatea ei.
Responsabilitatea constituie datoria sau obligatia oricarui membru al organizatiei de a-si
indeplini sarcinile sau activitatile care i-au fost incredintate.
Controlul este si el fundamental, intervalul de control fiind reprezentat de numarul de persoane
sau de activitati pe care le poate controla si coordona eficient un conducator. Unii autori (Graicunas,
1937, E. Dale, 1952) considera ca pentru organizatie este mai eficient un interval mic de control, in
timp ce altii demonstreaza inexistenta unui interval de control optim.
In practica organizationala pot aparea situatii diverse:
- un interval mic determina o piramida inalta a structurii ierarhice (numar mare de niveluri de
conducere);
- un interval mare aduce dupa el o piramida plata (numar mic de niveluri de conducere).

22
 CAPITOLUL IV

LEADERSHIP-UL. STILUL DE CONDUCERE. EFICIENTIZAREA CONDUCERII

1. LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT INTR-UN CONTEXT GLOBAL

Exista o mare deosebire intre management si arta de a conduce. Management inseamna a

determina, a realiza, a-ti asuma responsabilitatea, a dirija, pe cand arta de a conduce reprezinta a
influenta, a ghida intr-o anumita directie.
Asadar:
 managerii sunt oameni care fac lucrurile asa cum trebuie
 conducatorii sunt oameni care fac lucrurile potrivite.
Este vorba deci despre activitati de viziune si judecata – eficacitate (in cazul managerilor)
versus activitati de stapanire a rutinei – eficienta (in cazul conducatorilor).
Arta de a conduce este ceva esentialmente uman, desi din pacate in organizatiile
contemporane se pune accent exagerat pe uneltele cantitative formale. In sprijinul acestei idei sta
constatarea ca persoanele din posturile cele mai inalte isi petrec 90% din timp cu altii si virtual
acelasi interval de timp preocupati de problemele celorlalti. Asadar un factor cheie in conducerea
eficienta este dezvoltarea creatoare a sinelui de catre manager.
Fara realizarea managementului sinelui conducatorii ar putea face mai mult rau decat bine,
ei putand si provoca probleme nu doar sa le rezolve.
Rezultatul castigarii respectului de sine de catre manager este fenomenul inducerii la angajati a
respectului de sine pozitiv fata de celalalt. Asadar, respectul de sine al managerilor este molipsitor.
Important este ca, o data castigat respectul de sine (stima de sine pozitiva), el trebuie pastrat.
Astfel ca, managerii nu trebuie sa foloseasca niciodata, sau foarte rar critica sau sanctiunile in
lucrul cu subalternii, iar atunci cand o fac trebuie sa se asigure de increderea neconditionata a
acestora.
Stima de sine pozitiva are legatura cu”intelepciunea emotionala”,care se reflecta in modul in
care se raporteaza liderul la ceilalti.
Bennis identifica 5 abilitati cheie (ce apartin acestei sfere a intelepciunii emotionale) folosite de
manageri:
- Abilitatea de a-i accepta pe oameni asa cum sunt, nu asa cum ar vrea ei sa fie.
- Capacitatea de a aborda relatiile cu ceilalti si problemele in termenii prezentului si nu ai
trecutului.
- Abilitatea de a-i trata pe ceilalti (persoane apropiate sau straini) cu atentie politicoasa,
invatand sa-i asculte si sa aprecieze ceea ce fac, oferind un feed-back pozitiv stimulativ pentru
acestia.
- Abilitatea de a avea incredere in ceilalti, chiar daca riscul pare prea mare.
- Abilitatea de a actiona fara o constanta aprobare si recunoastere din partea celorlalti, mai
ales ca sarcina liderului consta in a-si asuma riscuri, care de multe ori nu sunt agreate de
subalterni (risc = schimbare).
Managerii trebuie sa integreze tensiunea provocata de esec prin invatare, profitand de pe urma
acestuia. Fiecare pas fals trebuie privit ca o ocazie favorabila si nu ca pe sfarsitul lumii. Lectia unei
atitudini pozitive, necesare unei conduceri eficiente este invatata adesea prin intermediul experientei.
Asadar nu este suficient ca liderul sa aiba un respect de sine pozitiv si nici sa realizeze o estimare
a rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficienta.

23
 Pentru ca un conducator sa aiba succes (sa fie eficient) trebuie sa se petreaca o fuziune intre
respectul de sine pozitiv si optimism in legatura cu un rezultat dorit.
Efectul unui astfel de stil de conducere este imputernicirea celorlalti de a transforma intentia
in realitate si de a o mentine. Deci puterea devine o dovada activa, schimbatoare in tranzactiile
creatoare, productive si comunicative. Imputernicirea reprezinta actiunea reciprocitatii puterii, ea
punand dualitatea in miscare.
Lucrul esential in arta de a conduce este faptul ca stilul managerului ii trage pe oameni, mai
degraba decat sa-i impinga. Acest stil motiveaza prin identificare mai mult decat prin recompense si
sanctiuni.
Un manager este un lider eficient daca stie ce vrea, comunica aceste intentii, se pozitioneaza
corect si imputerniceste forta de munca. Pentru a realiza aceste obiective este nevoie de existenta
unor aptitudini, care daca nu exista sau sunt insuficient dezvoltate, trebuie educate, formate. In
continuare, Bennis ofera modele de tehnici de formare a acestor aptitudini in cadrul fiecarei strategii
in parte.
Raportandu-se la viziune, avem o noua deosebire intre lider si manager:
- liderul opereaza asupra resurselor emotionale si spirituale ale organizatiei, asupra valorilor,
devotamentului si aspiratiilor membrilor ei
- managerul opereaza asupra resurselor fizice ale organizatiei, asupra capitalului, materiilor prime,
tehnologiei, abilitatilor umane ale acesteia
- un manager competent poate face ca oamenii dintr-o organizatie sa-si castige traiul
- un manager excelent are grija ca munca din organizatie sa fie productiva si eficienta, de calitate
- liderul eficient este cel care ii ajuta pe membrii organizatiei sa devina mandri de munca lor,
obtinand satisfactie profesionala.
In conditiile unor schimbari rapide ale societatii, ale diversitatii factorilor care actioneaza
asupra organizatiilor, este destul de greu sa se stabileasca o viziune pe care sa se concentreze atentia
liderilor. In plus, cu cat este mai mare organizatia, cu atat este mai mare numarul de viziuni, cu atat
va fi mai mare complexitatea lor de interactiune si cu atat mai rapida schimbarea semnificatiei lor de-
a lungul timpului.
Activitatile fundamentale ale liderilor:
- depasirea rezistentei la schimbare (unii prin putere si control, altii prin angajare -metoda
eficienta)
- intermedierea nevoilor celor din organizatie sau din afara ei (clienti); pentru asta trebuie
sensibilitate si perceptie clara a pozitiei organizatiei
- responsabilitate pentru morala si normele care guverneaza comportamentul celor din
organizatie; liderul poate stabili acel set de norme prin: puterea exemplului, prin alegerea cu grija
a personalului sau prin intarirea comportamebtelor pozitive si sanctionarea celor negative.
Invatarea este „combustibilul” esential pentru un lider, fie ca el invata din experienta, de la altii.
Cert este ca pentru a fi un lider de succes trebuie sa inveti continuu. Important este si modul in care se
invata. Pentru a realiza un management eficient, liderul trebuie sa invete intr-un context
organizational.
Pentru aceasta liderii trebuie sa-si dezvolte un set de abilitati, numite de Donald Michael „noua
competenta”:
- sa rasplateasca si sa contribuie alaturi de ceilalti fara de incetare
- sa accepte greseala
- sa reactioneze la viitor
- sa devina competent in mod impersonal (ex. sa asculte, sa se educe, sa faca fata conflictelor)
- sa reuseasca sa se cunoasca pe sine insusi.

24
 2. PERCEPTIA CONDUCERII: UN MODEL AL PROCESARII INFORMATIEI
SOCIALE

Pentru a explica fenomenul conducerii – din perspectiva cognitiva – trebuie specificati factorii
care separa liderii de non-lideri, dar si procesele perceptive prin care liderii sunt identificati de
catre cei care ii urmeaza.
Intr-un model de procesare a informatiei sociale, Lord (1985) descrie conducerea prin 2 procese
calitativ diferite:
- unul bazat pe recunoastere (ex. daca cineva este onest, inteligent, deschis, el poate fi recunoscut
ca avand calitati de conducerea)
- altul, inferential (ex. cand o persoana este considerata direct responsabila de rezultatul favorabil
al unei activitati importante, poate fi inferata conducerea activitatii de catre acea persoana).
Ambele procese pot fi automate sau controlate.
Recunoasterea ca proces al perceptiei conducerii
Lord – teorii implicite ale conducerii – considera conducerea o categorie generala, esentiala,
supraordonata, contextul, situatia diferentiind aceasta categorie la un nivel inferior. Deci, potrivit
acestor teorii, conducerea este o structura cognitiva aflata in memoria celor care o percep, formata
prin asimilarea experientei lor cu liderii in contexte particulare. Cand percep conducerea, ei
utilizeaza gradul de adecvare a informatiei prezente la aceasta structura, deja existenta.
„Conducerea – arata Lord (1986, 1990) – este o categorie organizata ierarhic , intr-o maniera
similara altor categorii de obiecte si persoane”.
Printr-o analiza de continut a felului in care notiunea de conducere (lidership) este utilizata in
presa, autorul a identificat 11 contexte diferite, folosite in specificarea tipurilor de lideri: militar,
educational, business, religios, sportiv, politic (plan national), politic, financiar, minoritati, media, in
situatii de munca..
Sunt putine atribute care se aplica la toate cele 11 categorii, liderii din diferite contexte
neavand acelasi set de trasaturi. Chiar daca un lider este eficient intr-un context, el poate avea
dificultati daca isi schimba activitatea de conducere in altul.
In cea mai mare parte aceste procese sunt atribuiri cauzale, fiind utilizate pentru a lega
perceptia conducerii cu cele mai importante evenimente organizationale. Heider (1946) arata ca cu
cat oamenii vor fi considerati mai responsabili de rezultate favorabile si mai putin responsabili de
cele nefavorabile, cu atat perceperea lor ca lideri este mai accentuata (teoria atribuirii).
Perceptia conducerii si puterea liderilor
Perceptia conducerii este mai mult decat o simpla alternativa la teoriile trasaturilor si la teoria
contingentei. Ea ne poate ajuta sa intelegem care este contributia conducerii la eficienta
organizationala.
Unii autori (Hambrick si Finkelstein, 1987, Lord si Maher, 1990) considera ca impactul
conducerii asupra rezultatelor organizationale depinde de „gradul de discretie - libertate-
manageriala”.
- Numai daca managerii au libertate de actiune, ei pot influenta performanta.
- In plus, perceptiile conducerii afecteaza cantitatea de libertate pe care managerii si-o pot permite
in actiunile lor fizice (ex. alocarea resurselor) dar si in comportamentul lor simbolic, legat de
valorile organizatiei (limbaj, natura relatiilor etc.).
- Influenta, puterea liderului deriva din perceptiile subordonatilor.

25
 3. PROFILUL MANAGERULUI IN PERSPECTIVA SECOLULUI NOSTRU

Astazi, in perspectiva atat de apropiata a secolului actual, ne aflam in fata noului gen de
conducator, cu o orientare globala si fara limite in gandire. Mediul competitiv al zilelor noastre
cere in mod imperios noilor conducatori un nou pachet de abilitati (Stephen Unger):
 Sã posede fluentã culturalã. Pentru a reusi intr-un mediu global, managerii secolului 21
trebuie sa posede un mare grad de fluenta culturala. Pe masura ce organizatiile se extind in
mod global si intra in concurenta pe plan international, conducatorii acestora trebuie sa
inteleaga provocarile specifice fiecarei piete regionale. Fiecare piata are propriul ei mediu
regularizator si stil de a face afaceri. Conducatorii de succes inteleg necesitatea de a-si
adapta stilul comunicational si planificarea la cultura in mijlocul careia isi conduc afacerea.
 Sã adopte evolutia tehnologicã. Pe masura ce tehnologia devine din ce in ce mai integrata in
succesul organizational, managerii secolului 21 recunosc faptul ca tehnologia este un
instrument in perpetua schimbare. Perceptia noilor conducatori este ca intreaga evolutie
tehnologica este parte a unui proces permanent si vin in intampinarea noilor dezvoltari pe care
le considera a fi pasul urmator. Adoptarea noii tehnologii si mentinerea unei atitudini
deschise fata de posibilitatea aparitiei unui instrument nou, original de comunicare a
mesajului asigura succesul conducerii.

 Evaluarea individualizatã a situatiilor. Mediul cotidian de afaceri este deosebit de complex si

intr-o continua schimbare ; ca umare, el contine putine date absolute. Din aceasta cauza,
conducatorii care au succes inteleg ca trebuie sa evalueze fiecare situatie in mod individual si
apoi sa creeze o strategie noua bazata pe acesta evaluare. Pentru a avea performante in acest
domeniu, conducatorii raman deschisi si se bazeaza pe capacitatea lor de a « schimba
macazul » de la caz la caz. Acest lucru cere diplomatie si flexibilitate.

 Sã îndepãrteze obstacolele. Chiar si cei mai talentati directori executivi isi pot imbunatati
activitatea intr-un mediu eliberat de obstacole si constrangeri. Conducatorii noului secol isi
fortifica propriile organizatii conferindu-le puteri sporite executivilor din pozitiile cheie si
indepartand obstacolele. Ei creeaza un mediu lipsit de bariere incheind aliante strategice care
constituie resurse pentru executivi, punand bazele unei gandiri strategice si incurajandu-si
executivii din pozitiile cheie sa gandeasca independent. Indepartand obstacolele din cale
directorilor lor executivi, conducatorii corporatisti le dau acestora posibilitatea sa actioneze le
cel mai inalt nivel al capacitatilor lor si, in cele din urma, spre beneficiul organizatiei.

 Sã stãpâneascã mediile de informare. Noii directori apreciaza puterea mediilor de informare

si devin stapani ai tuturor formelor acestora. Ei intra intr-o interactiune foarte inteligenta cu
tiparul, televiziunea, internet-ul si radioul. Prin capacitatile lor comunicationale marcante,
conducatorii genereaza o imagine favorabila a propriilor organizatii si le sprijina. Ei sunt
maestri ai cuvintelor atat in viu grai, prin interviuri la radio si televiziune, cat si in scris, prin
scrisori si articole. La fel de important e faptul ca acesti conducatori se simt in largul lor
elaborand si transmitand mesaje catre milioane de oameni.

 Sã gândescã ceea ce nu e de gândit. Noul mileniu prezinta ocazii nelimitate si conducatorii

cu cel mai mare succes sunt cei care gandesc fara limite. Ei isi pot imagina lucruri care n-au
mai existat inainte si apoi sa dezvolte un plan care sa le transforme in realitate. Ei adera la idei

26
 noi si se bazeaza pe ele pentru a crea altele si mai bune. « A gandi in afara cutiei » este
expresia prin care, in anii ’90, se obisnuia sa se descrie gandirea creativa; aceasta va fi
inlocuita cu fraza «A gandi fara limite». Creativitatea si capacitatea de a-ti imagina ceva
nou vor fi cele mai valoroase abilitati de conducere pentru noii conducatori.

4. ABILITÃTILE SI ROLURILE MANAGERULUI

Managerul îşi îndeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitãţile sale. Cele
mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.
Calitatea tehnicã reprezintã abilitatea de a folosi cunştinţele, tehnicile şi resursele disponibile
în vederea realizãrii cu succes a muncii. Se impune în mod special primului nivel managerial care
trebuie sã le aplice zilnic în rezolvarea problemelor. Calitãţile tehnice, de executant, în domeniu,nu
sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiaţi, pe verticalã, de locul
transformãrilor tehnice.
Calitatea analiticã. Presupune utilizarea abordãrilor ştiinţifice şi tehnice în rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie şi sã înţeleagã relaţiile de interdependenţã
dintre ei, sã aibã capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta trebuie înţelese problemele şi
gãsite soluţiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sã ia decizii, sã aleagã din mai multe
variante pe aceea care sã ducã la o eficienţã maximã. Aceastã însuşire este influenţatã direct de
calitatea de analist: dacã analiza nu este fãcutã bine, decizia luatã pe baza ei va fi ineficientã. Cel mai
des, calitatea aceasta implicã hotãrâre şi capacitate de risc.
Calitatea ,,computerialã". Managerii care dispun de aceastã calitate au înţeles şi ştiu sã
foloseascã computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfãşoarã. Un studiu efectuat asupra a
100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arãtat cã 70% din ei considerã aceastã calitate
ca fiind foarte importantã, esenţialã pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului
conduce la creşterea productivitãţii managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluţii,
decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului îi sunt
necesare, însã, numai câteva minute pentru alegerea cea mai corectã, devenind, astfel, un instrument
deosebit de util în luarea deciziilor. Lucrând atât de rapid, calculatorul poate explora multe variante,
ajutând decidentul sã-şi micşoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i
înţelege, este deosebit de importantã pentru un manager. Aceastã calitate este necesarã la orice nivel
al managementului, o relaţie onestã şi bazatã pe înţelegere reciprocã fiind absolut necesarã între
salariaţi şi conducãtori.
Calitatea de comunicare.Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sã gãseascã cele
mai bune cãi de comunicare cu alţii, astfel încât sã fie înţeles şi ascultat.
Calitatea conceptualã. Constã în abilitatea de a vedea organizaţia în toatã complexitatea ei,
în a sesiza care pãrţi din organizaţie sunt în strânsã legãturã şi contribuie la atingerea obiectivelor
generale ale firmei. Multe consilii de administraţie combinã calitatea analiticã cu cea conceptualã în
planificarea pe termen lung pe care o fac.

ROLURILE MANAGERULUI

Se ştie cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite calitãţi, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeazã 10
roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsã legãturã unele cu altele:

27
- roluri interpersonale;
- roluri informaţionale;
- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultã din autoritatea formalã a managerului şi vizeazã relaţiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme, cu managerii
situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele
firmei, executã o acţiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distincţii etc.).
Rolul de conducãtor presupune direcţionarea şi coordonarea activitãţii subordonaţilor (angajare,
promovare, concediere).
Rolul de legãturã presupune relaţii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei. De exemplu,
managerul de producţie trebuie sã aibã relaţii bune cu managerul marketingului şi cu alţii, pentru ca
împreunã sã contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol
consumã mult din timpul unui manager.

Rolurile informaţionale

Plaseazã managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele trei

roluri au permis managerului sã construiascã o reţea de relaţii interumane, care îl ajutã în culegerea şi
receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât ca un diseminator cât şi ca un ,,purtãtor
de cuvânt".
a. Rolul de monitor implicã examinarea mediului în organizarea culegerii informaţiilor,
schimburilor, oportunitãţilor şi problemelor care pot sã afecteze firma. Contactele formale şi
informale dezvoltate în rolul de legãturã sunt folosite deseori aici.
b. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante subordonaţilor.
c. Rolul de ,,purtãtor de cuvânt" implicã legãturile cu alte persoane din afara
compartimentului sãu:
- din interiorul firmei, când reprezintã interesele unui grup în faţa nivelului ierarhic superior;
- în exterior, când prezintã punctul de vedere al organizaţiei cu privire la o anumitã preblemã.

Roluri decizionale

Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a informaţiilor

servesc ca intrãri în procesul de luarea deciziilor.
a. Rolul de întreprinzãtor este acela de a cãuta noul - idei, metode, tehnici şi a-l introduce în
organizaţie cu scopul schimbãrii ei în bine, a conducerii cãtre performanţã.
b. Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sã ia decizii rapide în
momentul în care, datoritã unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce iese din starea
stabilã. Într-o astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţã de celelalte, în joc intrând ,,viteza de
reacţie" şi gãsirea optimului în influenţarea factorilor de mediu pentru obţinerea cât mai rapidã a
stabilitãţii.
c. Rolul de distribuitor de resurse îl plaseazã pe manager în poziţia de a decide cine primeşte
şi cât din aceste resurse, care pot fi: bani, forţã de muncã, timp şi echipamente. Aproape întotdeauna
nu existã suficiente resurse şi managerul trebuie sã împartã acest puţin în mai multe direcţii.

28
Distribuirea resurselor reprezintã, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.
d. Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situaţia de ,,a cântãri" cui sã ofere
avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncã, performanţã, obiective clare şi orice
altceva poate influenţa în bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii obiectivelor
organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de
activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are
comun pentru toti rolurile conducatorului.
Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde
unei anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de conducator indeplineste
unele roluri care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el influentand doar modul de
executare al acestor roluri, nu si continutul.

TIPURI DE CONDUCATORI

Toti suntem motivati de ceva, acel ceva apartinand propriului nostru sistem de valori. Desi
managerii ofera salarii bune, desi creeaza conditii optime de lucru angajatilor (amenajari de interior,
plante, luminozitate etc.), desi poate exista spatiu suficient in organizatie pentru interactiune intre
membri organizatiei, totusi se poate intampla ca productivitatea sau satisfactia in organizatie sa nu fie
prea ridicate. De ce?
Abia cand managerii vor intelege ce anume ii motiveaza pe oameni sa munceasca, cand nu
vor urmari exclusiv cresterea productivitatii, abia atunci oamenii/angajatii vor da maximum de
potential.
S-a demonstrat ca populatia umana poate fi incadrata in 4 tipuri temperamentale, sau cu alte
cuvinte, in 4 categorii de sisteme motivationale (Don Lowry, Business-to-business Magazine, 2000-
Dilema managerilor- Motivatia):
- motivatie: libertate;
- motivatie: responsabilitatea si simtul datoriei;
- motivatie: armonia si grija, preocuparea pentru atmosfera de lucru;
- motivatie: libertatea de a gandi si de a crea.
Ca manager trebuie sa-ti cunosti echipa, pe fiecare membru al ei, cu punctele lui forte si cu
cele slabe, cu propriile motivatii. Ajutandu-si membrii echipei sa-si indeplineasca nevoile, un
manager eficient va putea sa-i determine pe acestia sa-si maximizeze contributia lor la organizatie.
Facand acest lucru un bun conducator va crea mediul propice pentru o interactiune de succes.
Prima categorie este cea a managerilor motivati de libertate mai mult decat de orice altceva.
Persoana apartinand acestei categorii este numita spontana.
Caracteristici:
- dificultati de adaptare la structura organizatiei;
- incidenta scazuta in randul populatiei;
- spiritul de aventura, atractia de a face un lucru din placere sunt motivatii puternica ale acestei
persoane;
A doua categorie este cea a persoanelor motivate de simtul datoriei, de responsabilitate, persoane
numite responsabile.
Caracteristici:
- incidenta cea mai mare in randul populatiei;
- nevoie de a face parte dintr-o ierarhie bine delimitata;
- nevoie de a se supune unor reguli si norme de munca stricte;

29
 - nevoie de a urma un proces de munca pas cu pas, in ordine, fara abateri si modificari
neanuntate;
- persoane cu picioarele pe pamant, practice;
- apreciaza punctualitatea, ele insele fiind punctuale;
- valorizeaza loialitatea fata de institutia de apartenenta;
- motivatia lor prima: a fi de folos organizatiei;
- puternic motivati de stabilitate (a locului de munca, financiara), de aceea pot sa evite
implementarea unor viziuni noi, riscante;
- nevoi de recunoastere a meritelor personale.
A treia categorie este a persoanelor motivate de armonie si de grija, de preocuparea pentru
optimizarea atmosferei de lucru din organizatie. Acest tip de persoana este numit tipul idealist.
Caracteristici:
- orientare catre sine, pentru a castiga o stare de bine interior;
- sensibilitate la lipsa armoniei, urmarind aproape instantaneu reinstalarea ei;
- motivatie: a-i multumi pe ceilalti si astfel si pe sine;
- nevoie de interactiuni optime, pozitive cu ceilalti;
- nevoie de a se simti parte a organizatiei;
- tendinta de a se concentra mai degraba pe oameni decat pe obiectivele organizatiei;
- sunt usor de demotivat daca relatiile cu ceilalti sunt deficitare sau daca sunt ignorati de catre
acestia;
- motivatia lor prima: relationarea (in nici un caz banii).
A patra categorie este a persoanelor motivate de nevoia de a crea, de a gandi, de a-si dovedi
competenta. Acest tip este numit tipul conceptual.
Caracteristici:
- nevoie de a-si dovedi competenta, abilitatile teoretice si practice;
- se conformeaza regulilor si normelor atata timp cat acestea servesc atingerii unor scopuri
personale;
- spirit analitic accentuat;
- o marcanta auto-orientare, care poate fi depasita de un manager iscusit daca introduce
stimularea potrivita;
- daca exista un real interes pentru ceea ce fac, atunci vor da maximum de potential, cautand sa
stie si sa faca tot ce se poate despre munca lor;
- tendinta exagerata spre perfectiune care determina o permanenta nemultumire, insatisfactie
profesionala si personala;
- prefera sistemele independente de valori, de modele;
- cand termina un plan de pus in practica, se plictisesc repede de el si trec la altul;
- nu suporta monotonia si rutina;
- sunt usor de demotivat daca nu sunt recunoscuti si apreciati pentru inteligenta lor.
Stiind aceste diferente in privinta motivatiilor personale, se pune intrebarea daca ii acceptam pe
oameni asa cum sunt ei, cu interesele si nevoile lor, sau incercam, mai mult sau mai putin fortat, sa le
impunem propriile sisteme de motivatii si de valori? Cert este ca, un manager eficient va folosi
cunoasterea motivatiilor membrilor echipei conduse de el pentru a le creste acestora satisfactia
profesionala si in consecinta si eficienta organizationala.

5. STILURI DE CONDUCERE. DIRECTII DE INVESTIGARE.

DIVERSITATI STILISTICE

30
 Modul in care se aplica un stil de conducere sau altul depinde de capacitatea
managerului/conducatorului de a se conecta la realitatea firmei unde lucreaza. De aceea se spune ca
nu exista manager bun sau rau, ci doar adecvat sau neadecvat. El trebuie sa stie sa aplice diferitele
stiluri de management in functie de obiectivele companiei sau de situatia echipei coordonate de el la
un moment dat.
Nu exista o reteta a unui manager de succes, doar linii generale pe care acesta trebuie sa le
urmeze. Un conducator trebuie sa implementeze o structura de management flexibila, bazata pe
sustinerea echipei, incurajarea perfectionarii si a creativitatii angajatilor. Trebuie sa lupte mult,
sa isi doreasca cu adevarat sa devina un manager bun, invatand intotdeauna din greseli, pentru ca ele
sa nu se mai repete si pentru a nu se ajunge la rezultate negative daunatoare companiei. Este
important ca un sef sa creeze compatibilitati in interiorul echipei si sa aduca in cadrul acesteia
energie pozitiva, creandu-si o retea, alaturi de care sa coordoneze intreaga companie. Un
manager trebuie sa cunoasca calitatile si limitele propriei sale echipe, pentru a gasi modalitatea
optima de a-si atinge obiectivele.
Cele mai importante aspecte, nu intotdeauna usor de atins, sunt: sa ai omul potrivit la locul
potrivit, membrii echipei sa fie entuziasti in ceea ce priveste munca lor, sa fie stimulata initiativa,
fiecare dintre oamenii echipei sa constientizeze astfel rolul sau. Este in acelasi timp important ca
limbajul folosit de manager sa fie adaptat nivelului de intelegere si de pregatire al fiecarui membru
al echipei.

ATRIBUTELE SI COMPORTAMENTELE LIDERILOR/CONDUCATORILOR

Studiul trasaturilor
S-a incercat depistarea si masurarea acelor caracteristici personale (trasaturi) care diferentiaza
liderii de non-lideri. Astfel, Stogdill (1948) arata ca liderii se diferentiaza de non-lideri prin:
inteligenta, grija fata de nnevoile altora, intelegerea sarcinii, initiativa si perseverenta, in tratarea
problemelor, incredere in sine si dorinta de a accepta responsabilitatea si de a ocupa pozitii care
confera dominanta si controlul altora. Dar aceste trasaturi, desi sunt necesare, nu sunt suficiente.
Liderii au aceste trasaturi, dar nu toate persoanele care le au pot fi lideri eficienti, asa cum oameni
care nu le
S-a trecut apoi la identificarea trasaturilor care diferentiaza liderii eficienti de cei
ineficienti, in cadrul cercetarilor de psihologie industriala, urmarindu-se mai ales previziunea
eficientei conducerii managerului. Stogdill a revenit in 1974, facand o noua sinteza a trasaturilor
necesare pentru o conducere eficienta, indiferent de situatia de conducere. O lista minimala a
acestora cuprinde:
- Inteligenta – manifestata in capacitatea de a rezolva probleme complexe si abstracte, in abilitatea
de a se ridica deasupra caracterului particular al situatiilor – „factorul elicopter” – de a le percepe
in relatii cu ansamblul mediului relevant.
- Initiativa – manifestata in capacitatea de a percepe nevoia de actiune si de a actiona independent.
- Siguranta de sine – implicand incredere si autoevaluare (rezonabil ridicata) a competentei si a
pozitiei sociale, precum si un nivel de aspiratie ridicat.
In ciuda unor trasaturi (caracteristici) comune, grupuri si activitati diferite ale grupului
cer diferite tipuri de lider.

Comportamente si stiluri de conducere

31
 Daca vrem sa intelegem si sa prevedem conducerea eficienta, nu trebuie sa studiem trasaturile
si priceperile liderilor, ci mai curand ceea ce face liderul efectiv atunci cand lucreaza cu
subordonatii sai. Trebuie sa descoperim asadar relatia dintre ceea ce face liderul si reactia
comportamentala (performanta) si emotionala (satisfactia) a subordonatilor.
Este necesara stabilirea unor patern-uri sau stiluri comportamentale in procesul conducerii,
in raport cu care ar putea fi clasificati liderii.
Cel mai frecvent, stilurile de conducere practicate de lideri au fost comparate pe baza
dimensiunii autoritarism – stil democratic.
Cercetarile de la Universitatea Iowa (Lewin, Lippit, White, 1939) au identificat 3 stiluri de
conducere, urmarind comportamentul liderilor in situatii decizionale.
- Stilul autoritarist – liderul ia singur decizii si comunica subordonatilor ceea ce au de facut.
- Stilul democratic – liderul implica subordonatii in luarea deciziei, impartind cu ei problemele, ca
si puterea de a decide.
- Stilul Laissez-Faire – liderul evita sa ia decizii, de cata ori poate, lasandu-si subordonatii sa
actioneze asa cum crede fiecare de cuviinta.
Diferente intre cele 3 stiluri de conducere
Cercetarile arata ca din punct de vedere cantitativ, rezultatele sunt superioare la un stil
autoritarist, mai sazute la unul democratic, si si mai cazute la cel de tip laissez-faire. Stilul democratic
insa este superior din perspectiva satisfactiei, a moralului si a creativitatii subordonatilor, a relatiilor
cu superiorii si a dezvoltarii independentei actiunii.
Privind stabilirea tehnicilor de munca si a activitatilor, in conducerea autoritarista alegerea
este facuta de lider, in timp ce in cea democratica liderul propune, sugereaza iar grupul alege, in cea
de tip laissez-faire tehnicile ramanand la latitudinea fiecarui membru al grupului.
Planificarea este facuta independent de liderul autoritarist, in cazul liderului democratic grupul
primind suficiente informatii, intocmind insa el planul, iar in conducerea de tip laissez-faire
neexistand planificare.
Diviziunea muncii si atribuirea sarcinilor este dictata de liderul autoritarist, este delegata
grupului de catre cel democratic, iar liderul laissez-faire neimplicandu-se deloc in aceasta problema.
Evaluarea rezultatelor este personal facuta de liderul autoritarist, prin raportare la obiective de
catre cel democratic si intr-un mod nesistematic in conducerea de tip laissez-faire.
Cercetarile de la Universitatea Ohio State au identificat 2 categorii de comportamente de
conducere: consideratia si structurarea.
- Consideratia este masura in care un lider manifesta grija fata de subordonati, le respecta
ideile si este preocupat de calitateas relatiilor cu ei. Consideratia include: relatia de prietenie,
consultarea subordonatilor, recunoasterea, comunicarea deschisa, sprijinirea si reprezentarea
intereselor lor.
- Structurarea reprezinta masura in care liderul este centrat pe sarcini si preocupat de
utilizarea eficienta a resurselor si a personalului in indeplinirea sarcinilor si scopurilor grupului. Ea
include: planificarea, coordonarea, directionarea, rezolvarea problemelor, clasificarea rolurilor
subordonatilor, criticarea muncii inadecvate, presiuni asupra subordonatilor pentru a lucra eficient.
Problema care se pune este daca cele 2 grupe dimensionale alcatuiesc un continuum cu 2 poli
sau sunt independente. Studiile lui Weissenberg si Kavanagh din 1972 au aratat ca cele 2 dimensiuni
nu sunt empiric independente.
Cercetarile facute, cam in aceeasi perioada, la Universitatea din Michigan au pornit de la
identificarea liderilor recunoscuti ca eficienti sau ineficienti, studiindu-li-se apoi comportamentul,
pentru a stabili diferentele de comportament dintre cele 2 categorii. Rezultatele au aratat ca exista 2
dimensiuni asemanatoare consideratiei si structurarii, denumite: orientarea spre productie a
conducerii si orientarea spre angajati.

32
 Orientarea spre angajati - asemanator comportamentul de conducere cu cel descris de
dimensiunea „consideratie”. Liderul este preocupat de bunastarea angajatilor, de progresele lor
profesionale, fiind comunicativ, oferindu-le sprijin si incredintandu-le responsabilitati, delegandu-si
astfel autoritatea.
Orientarea spre productie – asemanator comportamentul de conducere cu cel descris de
dimensiunea „structurare’. Include: planificareaa si fixarea scopurilor, instructiuni explicite date
subordonatilor, utilizarea puterii, evaluarea subordonatilor, toate in scopul accentuarii importantei
productiei.
Exista similitudini intre dimensiunile comportamentului de lider, intre conducerea
democratica (studiile de la Iowa), consideratia liderului fata de subalterni (studiile de la Ohio State) si
conducerea orientata spre angajati (cercetarea de la Michigan), asa cum exista asemanari intre
conducerea autocrata, structurare si orientare spre productie.

Componentele si structura stilului de conducere: variabile si dimensiuni

Pentru a putea analiza stilul de conducere trebuie sa identificam caracteristicile (variabilele), sau
daca sunt condensate, dimensiunile semnificative pentru eficienta stilului de conducere – atat
productiva cat si socio-umana.
Exista incercari variate de formulare a caracteristicilor stilului de conducere, unele pornind de la o
analiza teoretica, altele de la consideratii empirice. Dintre cele care pornesc de la analiza teoretica le
amintim pe cele ale lui Blake si Mouton. Autorii utilizeaza ca punct de reper doua dimensiuni
generale: centrarea pe productie si centrarea pe om. R. Likert a elaborat insa un model mai
complex, in care practicile de decizie reprezinta caracteristica determinanta.

Model apartinand lui C. Zamfir (1980)

Caracteristicile Variabile – cercetare Dimensiuni ale stilului Stiluri de
stilului de conducere C.Zamfir de conducere conducere
Ex. :« acorda atentie Centrare pe om
Centrare pe om problemelor personale
ale membrilor
grupului »
Capacitate Ex. :« cunoaste Capacitate profesionala
profesionala aspectele tehnice ale
muncii grupului » Stil general
Centrare pe scop Ex. : « manifesta Exigenta
exigenta fata de munca
subordonatilor »
Sprijin in munca Ex. « este bun Capacitati organizatorice
organizator »
Suport Ex. « cand lucrati bine Motivare Stil general
apreciaza acest lucru » Receptivitate Stil colectiv
Incurajarea muncii Ex. « incurajeaza Practici de decizie Stil colectiv
colective discutarea in grup a (democratice)
problemelor de
munca »

33
 Stilul de conducere poate fi considerat asadar o combinatie a valorilor diferitelor caracteristici
sau dimensiuni. O asemenea combinatie reprezinta structura stilului de conducere.
Exista in literatura de specialitate actuala doua directii mari de investigare a stilului managerial:
 de natura functionala – inspirata din literatura clasica – care cerceteaza stilurile
manageriale (democrat, autoritar, permisiv) sub raportul manifestarilor, facandu-se
abstractie de trasaturile persoanei (K. Lewin, Tr. Herseni – corelatie intre stil de conducere
si pregatirea profesionala, C. Zamfir – coreleaza tipurile clasice de stiluri de conducere cu
modelele X si Y, M. Zlate).
 de natura structurala – care investigheaza stilul managerial pornind de la structura
persoanei (I. Moraru – conexiuni intre stilul managerial si trasaturile psiho-fiziologice ale
personalitatii – temperament, caracter si aptitudini – A. Tabachiu).
Tinand cont de cele spuse anterior, putem conchide ca stilul de conducere este reprezentat de o
serie de particularitati ale persoanei prin care managerul isi realizeaza fiecare dintre functiile sale.
In plus, este fundamental ca stilul de conducere sa fie raportat la dinamica grupului in care
conducatorul isi exercita activitatea de conducere.

VARIANTELE CLASICE de STIL DE CONDUCERE

 TIPUL DEMOCRATIC
- Mai este numit si stilul cooperant.
- Caracteristici: sensibilitate fata de oameni, de relatiile umane, isi consulta colaboratorii, toleranta
la opiniile celorlalti, stimuleaza dialogul si schimbul de idei.
 TIPUL AUTORITAR
- Este numit si stil despotic, dictatorial.
- Caracteristici: predilectie pentru comanda si constrangere, creand relatii tensionate si conflictuale
in colectivitatile de apartenenta.
 TIPUL PERMISIV
- Numit si laisser – faire sau anarhic.
- Caracteristici: toleranta si ingaduinta excesive, neinterventie in activitatea grupului atunci cand
este absolut necesar.
Dintre aceste stiluri de conducere s-au dovedit a fi negative:
- din punct de vedere socio-uman si productiv – stilul democratic
- din punct de vedere productiv – stilul autoritar (neeficient de altfel sub raport socio-uman)
- din nici un punct de vedere – stilul permisiv.
Privind timpul de munca diferenta intre cele trei stiluri clasice consta in:
- utilizarea lui eficienta (indiferent de prezenta sau de absenta managerului) – in cazul stilului
democratic, climatul si moralul colaboratorilor fiind foarte bune.
- utilizarea lui completa doar in prezenta managerului, climatul si moralul colaboratorilor fiind
scazute.
- utilizarea lui ineficienta, nici in prezenta nici in absenta managerului.

TEORIA TRIDIMENSIONALA ASUPRA STILULUI DE CONDUCERE

W. T. Reddin propune 3 variante stilistice de baza:

 Centrare pe sarcina
 Centrare pe contactele socio-umane
 Centrare pe randament.

34
 Din combinarea acestora rezulta 8 variante stilistice:
1. tipul negativ
2. birocratul
3. altruistul
4. promotorul
5. autocratul
6. autocratul binevoitor
7. ezitantul sau oscilantul
8. realizatorul.

6. FACTORI CARE INFLUENTEAZA ACTIVITATEA MANAGERIALA

Factori personologici
Factorii personologici sunt factorii definitorii pentru personalitate: biologici, psihologici, socio-
culturali. Foarte importanti dintre acestia sunt (Ion Moraru-Introducere in psihologia manageriala,
1995):
 Factorii fizici si constitutionali (talie, greutate, caractere antropologice, tip constitutional, tip
temperamental, stare sanitara, rezistenta fizica etc.);
 Coeficientul de inteligenta;
 Increderea in sine;
 Sociabilitatea;
 Puterea vointei;
 Capacitatea de influentare (de persuasiune);
 Entuziasmul;
 Generozitatea;
 Stapanirea de sine;
 Intuitia.
Toate aceste insusiri sunt implicate, in grade diferite, in activitatea manageriala si de aceea se cer
testate in selectia profesionala a managerilor.

Factori actionali
- In conditii grave, de criza, care pun in pericol existenta structurii organizationale sunt preferati
conducatorii energici, autoritari, curajosi, decisi, cei care se orienteaza repede in context, chiar
daca recurg la mijloace ferme pentru a depasi obstacolele.
- In situatii normale, care necesita decizii bine gandite, bazate pe depistarea si analiza completa a
alternativelor, sunt preferati conducatorii echilibrati, rabdatori, cu masura, democrati, cu stapanire
se sine, cu rol tonifiant si stimulativ in activitatea grupului.

Pregatirea profesionala
Tr. Herseni coreleaza aceste doua componente si propune urmatoarele variante de stil de
conducere:
- Manageri valorosi profesional cu stil managerial pozitiv
- Manageri valorosi profesional cu stil managerial negativ
- Manageri mediocri profesional cu stil managerial pozitiv
- Manageri mediocri negative nal cu stil managerial negativ.

35
 Din punctul de vedere al eficientei, stilurile 1 si 3 (stil pozitiv de conducere) dau rezultate bune
(atat sub raport productiv cat si socio-uman). Stilul 2 implica o deteriorare a relatiilor socio-umane,
in timp ce varianta 4 este deficitara sub ambele aspecte (grupurile refuzand sa accepte la conducere
o persoana slab pregatita profesional si cu un stil de conducere negativ).

Intensitatea muncii
Sunt descrise trei tipuri de conducatori ( E. E. Vendrov) :
 Tipul «face tot», care gandeste pentru toti.
 Cel care deplaseaza toate problemele de rezolvat colaboratorilor sai, facandu-i pe acestia
sa le solutioneze in locul sau.
 Cel care realizeaza o selectie severa a sarcinilor, rezervandu-si doar o serie restransa de
probleme considerate a fi de competenta lui, restul transmitandu-le colaboratorilor sai.

Vointa
A.Tabachiu arata ca exista in raport cu acest criteriu 4 categorii de manageri:
 Cei cu vointa puternica, care exceleaza in activitate printr-o comanda severa.
 Cei cu vointa puternica, dar care au si inclinatie spre blandete si indulgenta.
 Cei care au aparent vointa slaba, dar care sunt in fond exigenti, perseverenti, finalizand
sarcinile incepute si rezolvand problemele existente.
 Cei cu o vointa slaba, influentati atat de grup cat si de liderii informali.
Definind astfel structura stilului de conducere apar o serie de intrebari:
 Sunt reale sau macar posibile stilurile de conducere obtinute prin combinarea acestor
caracteristici ?
 Care dintre ele sunt dezirabile si in ce context ?
 Care este eficienta stilurilor de conducere obtinute, intrucat unele dintre ele se asociaza cu
o eficienta generala redusa, in timp ce altele pot genera o eficienta ridicata ?
 Sunt consecintele sociale si umane ale stilurilor de conducere identice ?

Factorii tranzactionali ai conducerii

Liderii tranzactionali conduc prin intarirea contingenta pozitiva ( = schimb activ intre lider
si angajati, care sunt recompensati si recunoscuti pentru realizarea obiectivelor pe care le-au stabilit
cu liderul – prin plati suplimentare, recunoastere sociala) sau negativa (prin centrarea asupra
greselilor, amanand decizia sau evitand sa intervina pana cand se intampla ceva rau).
Managementul prin exceptie presupune tranzactii care pot lua o forma activa sau pasiva,
distinctia intre cele doua forme bazandu-se pe momentul interventiei liderului:
- in cea activa – liderul urmareste performantele subordonatilor in mod constant, anticipand erorile
(cauta activ orice deviatie de la expectante (pe care le clarifica si le comunica anterior acestora)
- in cea pasiva – liderul intervine cu critici si reprosuri numai dupa ce au aparut greselile, fara sa le
fi comunicat anterior subordonatilor standardele si expectantele.
Acest tip de conducere este mai mult decat o tranzactie corectiva sau constructiva.
Prin cele 3 componente ale conducerii tranformationale (Bass):
- consideratie individualizata
- stimulare intelectuala
- charisma, liderul este capabil sa transforme motivatia subordonatilor si sa conduca la performante
peste expectantele initiale.
Acest lucru se poate obtine prin 3 mecanisme:

36
- sporirea de catre lideri a importantei si a valorii rezultatelor ce trebuie obtinute
- motivarea subordonatilor de a transcede interesele imediate si de a se implica in obiectivele
organizatiei
- schimbarea si extinderea trebuintelor subordonatilor.
Cercetarile de dupa 1985 (Bass), Pachant – 1991, Conger si Kanungo -1994 etc. identifica
anumite trasaturi (atribute) pe care le are (ar trebui) liderul charismatic:
- preferinta pentru scopurile de lunga durata
- abilitate de a crea o viziune, o imagine de ansamblu a starii ideale pe care organizatia trebuie sa o
atinga in viitor
- abilitate de a comunica
- abilitate de a schimba si alinia subsistemele subalternilor pentru a le acomoda viziunilor sale
aptitudinea de a le insufla dorinta si de a le dezvolta responsabilitatea dezvoltarii personale.

7. STRATEGII DE CONDUCERE EFICIENTA

Bennis a evidentiat patru tipuri de abilitati umane pe care trebuie sa le aiba managerii,
structurate de autor in patru strategii de conducere eficienta (2000, p.39):
 STRATEGIA I – atentie prin intermediul viziunii
 STRATEGIA II – semnificatie prin intermediul comunicarii
 STRATEGIA III – incredere prin intermediul pozitionarii
 STRATEGIA IV – dezvoltarea sinelui prin intermediul: 1) respectului de sine pozitiv si 2) al
factorului Wallenda.

Strategia I – Atentie prin intermediul viziunii

Managementul atentiei prin intermediul viziunii inseamna concentrare, in sensul existentei

unui program de lucru si a unei preocupari continue pentru consecinte. Liderii sunt cei mai orientati
spre rezultate indivizi din lume, iar rezultatele cer atentie. Viziunea il acapareaza initial pe lider, care
concentrat pe ceea ce face, ii atrage si pe ceilalti ca un magnet. Viziunea atrage dupa ea hotarare si
atentie nedeviata pentru rezultate din partea liderilor, ea anima, inspira, transforma scopul in actiune.
Capacitatea de a conduce este o tranzactie intre lideri si cei care ii urmeaza, nici unul
neputand exista fara celalalt. Deci, spune Bennis, liderii acorda atentie in aceeasi masura in care o
capteaza. Asadar, aceasta capacitate de a conduce nu este nici arbitrara nici unilaterala, ci o miscare
riguroasa si subtila inainte si inapoi a energiei intre lider si ceilalti. Tranzactia creeaza unitate intre
lider si organizatia pe care o conduce.
Etapele strategiei:
- Crearea unei noi viziuni
Liderul de succes este cel care va vedea o imagine neactualizata inca.Aceasta responsabilitate, a
crearii unei noi viziuni, ii apartine in exclusivitate liderului si ea nu poate fi delegata.
Transformarea arhitecturii sociale trebuie sa inceapa in varful ierarhiei, cu cei ce detin functii de
conducere. Directorul care are un comportament consecvent cu normele si valorile enuntate de el
pentru organizatie va avea un enorm avantaj.
- Dezvoltarea angajamentului fata de noua viziune
Organizatia trebuie sa fie mobilizata pentru a accepta si sustine noua viziune, pentru a o pune in
practica.
- Angajamentul are nevoie de ceva mai mult decat de un consimtamant verbal din partea
celorlalti privind viziunea enuntata de lider, mai mult decat de dialog si schimburi de opinii.

37
 Conditii:
- viziunea trebuie sa fie clar definita, intr-o varietate de moduri
- instruire explicit facuta pentru modificarea comportamentului organizational
- adaptarea, modificarea simbolurilor care intaresc noua viziune.
- Institutionalizarea noii viziuni
Este vorba de transformarea intentiei in realitate, de schimbarea valorilor culturale din
organizatie (cultura interna trebuie schimbata).

Strategia II – Semnificatie prin intermediul comunicarii

Sa aiba viziuni nu este de ajuns pentru un lider. Important este si cum le comunica celor cu
care lucreaza. Multi lideri prefera sa utilizeze metafora, modelele, comparatia, analogiile, acele idei
„concretizate”. Nu este vorba doar despre a furniza ca argument de sustinere a viziunii informatii sau
fapte – fapt ce poate fi receptionat ca informatie in exces – ci de forma de prezentare folosita de
lider, de semnificatia generala.
Liderii clarifica si definesc ceea ce inainte era implicit sau nespus, ei inventand imagini,
metafore si modele care ofera o concentrare pentru o noua atentie. Asadar un factor esential in arta
de a conduce este capacitatea de a influenta si de a stabili semnificatia pentru membrii
organizatiei. Modul cum o fac difera extrem de mult la fiecare dintre ei (mijloace verbale sau
nonverbale).
Rolul distinctiv al artei de a conduce este, mai ales intr-un mediu schimbator, sa caute „sa stie
de ce” inainte „sa stie cum” (o alta deosebire cheie dintre lideri si manageri). Este vorba de distinctia
dintre a rezolva probleme de rutina si a descoperi probleme. Insa de unde stie liderul ca o idee noua,
descoperita este valoroasa? Ea va fi valoroasa in masura in care va fi acceptata, ori acceptarea nu este
determinata doar de calitatea unei idei, ci si de modul in care aceasta este comunicata de catre
conducator. Claritatea, mesajul transmis dincolo de orice echivoc la fiecare nivel este conditia
absoluta.

Strategia III– Incredere prin intermediul pozitionarii

Nu exista organizatie care sa functioneze fara incredere, aceasta fiind „adezivul” care mentine
integritatea organizationala. Increderea se bazeaza pe predictibilitate, oamenii avand incredere in
cei care se dovedesc predictibili, ale caror pozitii sunt cunoscute si pastrate. Liderii care se bucura
de incredere se fac cunoscuti, iar pozitiile lor sunt clare.
Pozitionarea este acel set de actiuni necesar pentru a implementa viziunea liderului. Daca
viziunea este ideea, atunci pozitionarea este nisa pe care o stabileste liderul. Pentru ca aceasta sa fie
realizata, liderul trebuie sa fie echivalentul nu numai al claritatii, ci si al consecventei, al sigurantei.
Stabilind pozitia si mentinand-o, liderul stabileste increderea.
Pozitionarea organizationala este procesul prin care o organizatie planifica, stabileste si sustine
o nisa viabila in mediile externe. Ea cuprinde tot ceea ce liderul trebuie sa faca pentru a alinia mediile
intern si extern ale organizatiei la timp si spatiu.

Strategii de pozitionare organizationala

Exista patru strategii pe care le aleg, uneori nepremeditat, liderii pentru a-si pozitiona
organizatia:
STRATEGIA REACTIVA
MODIFICAREA MEDIULUI INTERN

38
 SCHIMBAREA MEDIULUI EXTERN
STABILIREA UNEI NOI LEGATURI INTRE MEDIILE INTERNE SI EXTERNE

STRATEGIA REACTIVA
- organizatia asteapta schimbarea si reactioneaza dupa ce aceasta se consuma
- liderii actioneaza prin incercare si eroare, in unele cazuri
- in altele, pastreaza deschise optiunile si ofera flexibilitate pentru a face fata evenimentelor
viitoare
- este cea mai putin costisitoare, dar nesocotita
- da rezultate ocazional, in medii unde schimbarea este inceata si care permit un timp de reactie
mare
- extrem de putin utilizata.
MODIFICAREA MEDIULUI INTERN
- liderii nu asteapta producerea schimbarii
- ei furnizeaza procedee de previziune, anticipand schimbarea si apoi actionand, preluand
initiativa, in loc de a reactiona doar
- mediile interne pot fi schimbate pe termen scurt si pe termen lung ( in acest ultim caz se produc
schimbari ale structurii organizationale).
SCHIMBAREA MEDIULUI EXTERN
- organizatia anticipeaza schimbarea si actioneaza in functie de mediu, pentru a potrivi schimbarea
cu nevoile sale
- ex. prin reclama, lobby, colaborare cu alte organizatii, inovatie etc.
STABILIREA UNEI NOI LEGATURI INTRE MEDIILE INTERNE SI EXTERNE
- organizatia anticipeaza schimbarea si stabileste o noua relatie intre mediile sale interne si
externe anticipate
- pe termen scurt: prin tranzactii si negociere
- pe termen lung: prin integrare pe verticala, prin fuziuni si achizitii sau prin planificari de sisteme
inovatoare.

Strategia IV – Dezvoltarea sinelui prin intermediul respectului de sine pozitiv si al

factorului Wallenda

Arta de a conduce este ceva esentialmente uman, desi din pacate in organizatiile contemporane se
pune accent exagerat pe uneltele cantitative formale. In sprijinul acestei idei sta costatarea autorului
ca persoanele din posturile cele mai inalte isi petrec 90% din timp cu altii si virtual acelasi interval de
timp preocupati de problemele celorlalti. Asadar un factor cheie in conducerea eficienta este
dezvoltarea creatoare a sinelui de catre lider.
Fara realizarea managementului sinelui liderii ar putea face mai mult rau decat bine, ei putand si
provoca probleme nu doar sa le rezolve.
Pasii realizarii respectului de sine:
- Recunoasterea punctelor forte si compensarea slabiciunilor
- „Alimentarea” talentelor cu disciplina (prin munca punctele forte – talentele – sunt
dezvoltate)
- Capatarea abilitatii de a discerne potrivirea dintre punctele forte si slabiciunile
liderului si necesitatile organizatiei
Rezultatul castigarii respectului de sine de catre lider este fenomenul inducerii la angajati a
respectului de sine pozitiv fata de celalalt. Asadar, respectul de sine al liderilor este molipsitor.

39
 Important este ca, o data castigat respectul de sine (stima de sine pozitiva), el trebuie pastrat.
Astfel ca, liderii nu trebuie sa foloseasca niciodata, sau foarte rar critica sau sanctiunile in lucrul cu
subalternii, iar atunci cand o fac trebuie sa se asigure de increderea neconditionata a acestora.
Stima de sine pozitiva are legatura cu”intelepciunea emotionala”,care se reflecta in modul in
care se raporteaza liderul la ceilalti. Bennis identifica 5 abilitati cheie (ce apartin acestei sfere a
intelepciunii emotionale) folosite de lideri:
- Abilitatea de a-i accepta pe oameni asa cum sunt, nu asa cum ar vrea ei sa fie.
- Capacitatea de a aborda relatiile cu ceilalti si problemele in termenii prezentului si nu ai
trecutului.
- Abilitatea de a-i trata pe ceilalti (persoane apropiate sau straini) cu atentie politicoasa,
invatand sa-i asculte si sa aprecieze ceea ce fac, oferind un feed-back pozitiv stimulativ pentru
acestia.
- Abilitatea de a avea incredere in ceilalti, chiar daca riscul pare prea mare.
- Abilitatea de a actiona fara o constanta aprobare si recunoastere din partea celorlalti, mai
ales ca sarcina liderului consta in a-si asuma riscuri, care de multe ori nu sunt agreate de
subalterni (risc = schimbare).
Factorul Wallenda reprezinta capacitatea de a alege scopuri pozitive, de a-ti pune toata energia
in sarcina respectiva, nu de a privi in urma si a gasi scuze pentru greselile trecute. Factorul Wallenda
se refera la perceptia pe care o are cineva asupra rezultatului evenimentului (actiunii).
Liderii trebuie sa integreze tensiunea provocata de esec prin invatare, profitand de pe urma
acestuia. Fiecare pas fals trebuie privit ca o ocazie favorabila si nu ca pe sfarsitul lumii. Lectia unei
atitudini pozitive, necesare unei conduceri eficiente este invatata adesea prin intermediul experientei.
Asadar nu este suficient ca liderul sa aiba un respect de sine pozitiv si nici sa realizeze o estimare
a rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficienta. Intre acesti 2 factori –
estimare / factor Wallenda si respect de sine – trebuie sa existe o convergenta. Respectul de sine
se refera la estimarea competentei (liderului), in timp ce factorul Wallenda are de-a face cu
rezultatele extrinseci.
Pentru ca un conducator sa aiba succes (sa fie eficient) trebuie sa se petreaca o fuziune intre
respectul de sine pozitiv si optimism in legatura cu un rezultat dorit.
Efectul unui astfel de stil de conducere este imputernicirea celorlalti de a transforma intentia
in realitate si de a o mentine. Deci puterea devine o dovada activa, schimbatoare in tranzactiile
creatoare, productive si comunicative. Imputernicirea reprezinta actiunea reciprocitatii puterii, ea
punand dualitatea in miscare.
Lucrul esential in arta de a conduce este faptul ca stilul liderului ii trage pe oameni, mai degraba
decat sa-i impinga. Acest stil motiveaza prin identificare mai mult decat prin recompense si sanctiuni.
Componentele imputernicirii sunt:
-Semnificatia inseamna a da impresia oamenilor ca inseamna ceva in organizatie, ca au rol
important in activitatile desfasurate pentru indeplinirea viziunii liderului.
-Competenta este dezvoltare si invatare la locul de munca.
-Sentimentul comunitatii presupune a te simti alaturi de ceilalti in atingerea unui scop, sa fii
parte a unui tot (organizatia).
-Satisfactia (amuzamentul).
Invatarea este „combustibilul” esential pentru un lider, fie ca el invata din experienta, fie de la
altii. Cert este ca pentru a fi un lider de succes trebuie sa inveti continuu. Important este si modul in
care se invata. Pentru a realiza un management eficient, liderul trebuie sa invete doar intr-un
context organizational.
Pentru aceasta liderii trebuie sa-si dezvolte un set de abilitati, numite de Donald Michael (vezi
Bennis, 2000, p.188) „noua competenta”:

40
 1. sa rasplateasca si sa contribuie alaturi de ceilalti fara de incetare
2. sa accepte greseala
3. sa reactioneze la viitor
4. sa devina competent in mod impersonal (ex. sa asculte, sa se educe, sa faca fata conflictelor)
5. sa reuseasca sa se cunoasca pe sine insusi.

8. MANAGEMENTUL DIFERENTELOR. DESPRE EFICIENTA SI PERFORMANTA IN

MANAGEMENTUL ANGAJATILOR

Stilul de management descrie comportamentul sefului in diferite situatii, modul in care se

raporteaza la obiectivele companiei si la relatia cu angajatii.
Modul in care aplici un stil de conducere sau altul depinde de capacitatea ta de manager de a te
conecta la realitatea firmei unde lucrezi. De aceea se spune ca nu exista manager bun sau rau, ci
doar unul adecvat sau neadecvat. El trebuie sa stie sa aplice diferitele stiluri de management in
functie de:
 obiectivele companiei
 sau de situatia echipei coordonate la un moment dat.
Nu exista o reteta a unui manager de succes, doar linii generale pe care acesta ar trebui sa le
urmeze. Un conducator trebuie sa implementeze o structura de management flexibila, bazata pe:
 sustinerea echipei
 incurajarea perfectionarii
 stimularea creativitatii angajatilor.
Trebuie sa lupti mult si sa iti doresti cu adevarat sa devii un manager bun, trebuie sa inveti
intotdeauna din greseli, pentru ca ele sa nu se mai repete, iar invatand de pe urma lor sa nu ajungi la
rezultate negative, care sa dauneze companiei tale. Cred ca e important ca un sef sa creeze
compatibilitati in interiorul echipei sale si sa aduca in cadrul acesteia energie pozitiva.
Un manager trebuie, de asemenea, sa isi creeze o retea, alaturi de care sa coordoneze intreaga
companie. Nu poti fi in acelasi timp peste tot, de aceea trebuie sa te poti baza pe o echipa
profesionista. Un manager e de dorit sa cunoasca calitatile si limitele propriei sale echipe, pentru a
gasi modalitatea optima de a-si atinge obiectivele. Cele mai importante aspecte asadar legate de
succesul activitatii manageriale, nu intotdeauna usor de atins, sunt:
 sa ai omul potrivit la locul potrivit
 membrii echipei tale sa fie entuziasti in ceea ce priveste munca lor
 sa stimulezi initiativa
 sa reusesti ca fiecare dintre oamenii tai sa constientizeze rolul sau.
 adaptarea limbajului folosit nivelului de intelegere si de pregatire al fiecarui membru al echipei.
Exista o impartire a managerilor in (dupa J. Billsberry, 1996) in:
- manageri de tip “macho” – persoane individualiste, care-si pot asuma riscuri mari ca regula
generala si care obtin rapid feedback asupra corectitudinii sau incorectitudinii actiunilor lor
- manageri care se orienteaza dupa o filosofie gen “munca si incertitudine” – a caror munca este
intensa si marcata de placerea de a munci; riscurile asumate in acest caz sunt reduse, iar feedback-ul
rapid.
- manageri care actioneaza pe principul “pariaza pe companie” – caz in care deciziile luate au miza
mare, putand trece ani buni pana cand salariatii afla daca deciziile luate de manageri au fost
avantajoase sau nu pentru companie. Este vorba asadar de un risc inalt si de un feedback lent.

41
- managerii procedurilor – care primesc un feedback redus sau chiar inexistent, salariatii nereusind
sa masoare ce fac de fapt. Concentrarea principala a managerilor este nu pe ce fac, ci pe cum fac,
adica pe procedura de lucru. Daca procedura scapa de sub control, apare birocratia.

RELATIA MANAGER - SUBALTERNI IN FUNCTIE DE VARIABILA GEN.

INFLUENTA STILULUI DE CONDUCERE ASUPRA NIVELULUI EMOTIONAL,
AUTOSTIMEI SI ANGAJARII (IMPLICARII) ORGANIZATIONALE A SUBALTERNILOR

Diferentele dintre modul in care conduc femeile si barbatii au fost destul de mult studiate
(Eagly si Johnson, 1990; Lewis, 2000). In particular, femeile aflate in posturi de conducere sunt
privite ca fiind mai putin competente cand se ia in considerare atitudinea critica fata de subordonati
drept cheie a succesului organizational.
Desi modelul stereotip, traditional pune in post de conducere exclusiv barbatul,
cercetarile mai recente au aratat ca femeile-sef se concentreaza pe relationare, pe mutualitate cu
subalternii lor, pe interdependenta si colectivitate mult mai mult decat pe autogratificare, autonomie,
competitie si independenta, aspecte accentuate in conducere de catre liderii de gen masculin.
Relatia de conducere presupune o diada, complexa si interactiva intre manager si subalterni,
bazata pe schimburi reciproce. In acest context, consideram ca este extrem de important pentru o
buna relationare genul (sexul) managerului, al subordonatilor, precum si combinatiile de gen
dintre ei.
Studiile lui Oakley (2000) si ale lui Fletcher (2000) arata ca femeile manageri
interactioneaza diferit cu subordonatii lor comparativ cu managerii de gen masculin, punand mai
mare accent pe:
- construirea si dezvoltarea unor relatii de satisfactie reciproca intre lider si subalterni
- cresterea gradului de implicare, de apartenenta al subalternilor la organizatie (masurata in
mandria apartenentei la organizatie, preocuparea pentru viitorul acesteia).
- dezvoltarea la subalterni a increderii in sine, in competenta proprie decat managerii barbati.
Exista studii care arata ca:
- in cazul asocierii femei manager – subalterni femei exista cel mai mare nivel de
exteriorizare a optimismului,
- in timp ce combinatia manager barbat – subalterni barbati determina cea mai mare
probabilitate de aparitie a frustrarii.
- o plasare a unei femei manager la conducerea unei echipe formate exclusiv din barbati
determina un nivel extrem de scazut de frustrare.
- stilul transformational este asociat cu un nivel ridicat de optimism si de autostima, indiferent
de combinatiile de gen intre manager si angajati;
- subordonatii femeilor manager au un nivel mai mare de optimism comparativ cu cei ai
managerilor barbati pentru toate tipurile de stil de conducere, mai putin cel prin exceptie;
- stilul laissez faire presupune un nivel ridicat de frustrare la toate tipurile de combinatii de gen
(manager – subalterni);
- managerii femei determina cel mai ridicat nivel al autostimei la subordonatii barbati;
- nivelul de angajare cel mai ridicat se intalneste la femeile manageri.
Se poate asadar constata ca stilul transformational de conducere practicat de o femeie
manager, avand o echipa formata exclusiv din femei are cea mai mare probabilitate de a determina
un nivel ridicat de autostima, optimism si angajare din partea subalternilor.

42
 Pe de alta parte, un stil de management prin exceptie practicat de o femeie manager asupra
unei echipe compuse din femei are exact efectul invers (negativ) primei situatii.
Ceea ce trebuie retinut din acest studiu este faptul ca, avand in vedere efectele pozitive ale
conducerii de catre femei, managerii barbati trebuie sa invete sa-si dezvolte acele trasaturi specific
feminine, responsabile de obtinerea unor bune performante manageriale (centrare pe relationare, pe
crestere, pe suport emotional, pe exteriorizarea simpatiei, optimismului, a sensibilitatii) si nu doar sa
se bazeze pe clasica autogratificare tipic masculina.
PATTERN-URI ALE CARACTERISTICILOR LIDERULUI: IMPLICATII ASUPRA
PERFORMANTEI DI DEZVOLTARII

Teoriile moderne ale conducerii arata ca anumite tipuri de persoane sunt mai preferate
decat altele in pozitii de conducere in organizatii.
Unele cercetari au aratat ca trasaturi precum inteligenta, dominanta, extraversia si motivatia
de autorealizare sunt asociate pozitiv cu un stil de conducere eficient (Bass, 1990; McClelland si
Boyzatis, 1982). Altele, sustin contributia directa a abilitatilor cogntive si a personalitatii in
ansamblul ei la obtinerea performantei manageriale (Connelly, Gilbert s.a., 2000).
In contrast cu aceste abordari se stipuleaza faptul ca analiza trebuie facuta pe persoana
(lider, manager) si nu pe trasaturi tipice (Borman, 1991, Katzell, 1994). Se arata astfel ca numai
congruenta unui pattern dispozitional cu cerintele mediului poate determina o predictie pozitiva
asupra performantelor manageriale, caracteristicile managerului luate de sine-statator nefiind
suficiente.
In ultima vreme, doua modele privind tipologizarea liderilor au captat atentia:
-modelul omogenitatii (Schneider, anii ‘90) care sustine ideea ca fiecare organizatie isi
creeaza propriul mediu, consistent cu anumite trasaturi de personalitate potrivite, devenind lideri
doar cei care se potrivesc ca trasaturi posturilor de conducere vizate (fiecare post necesitand un
anumit tip).
- modelul diversitatii (Hart si Quinn, 1993) arata ca oameni apartinand unor tipuri diferite
pot ocupa posturi de conducere diferite.
Au fost stabilite in urma unor studii realizate pornind de la aceste modele sapte tipuri de
manageri intre care exista diferente privind abilitatile si posibilitatile de dezvoltare a carierei.
1) “Realizatorul concret”- motivatie crescuta de autorealizare, spirit pragmatic, concret,
orientat doar spre realizarea de sine, avand o deschidere slaba la nou si un nivel redus de
intuitie.
2) “Comunicativul motivat” – extravert, responsabil, dominant, motivat de autorealizare.
3) “Defensivul limitat”- introvert, bazandu-se dominant pe ratiune si deloc pe intuitie, are un
nivel scazut al capacitatilor de planificare, de rationament verbal.
4) “Introvertul neangajat” – intuitie buna, nivel ridicat de planificare, insa o redusa
responsabilizare, dominanta si nevoie de realizare.
5) “Adaptativul social” – extravert, deschis la nou, cu un bun rationament verbal, insa nivel
scazut de judecata.
6) “Struggling Misfits” – lipsa oricaror abilitati necesare conducerii.
7) “Inovatorul ganditor” – introvert, intuitiv, dornic de autorealizare, dominant, deschis la
nou, cu bune abilitati de planificare, de rationament verbal insa cu un nivel scazut de
sensibilitate.
Aceste tipuri insa nu trebuie luate in sine, separate de context, pentru ca ele se dezvolta
diferit de la individ la individ, in momente de timp diferite, sau pot aparea ca urmare a unor
cerinte diferite ale situatiilor.

43
 PROBLEMATICA CHARISMEI IN MANAGEMENT

Daca ar fi sa sistematizam abordarile conceptului de charisma existente pana in prezent, ele

s-ar grupa in patru curente: centrarea pe lider/manager, centrarea pe subalterni, orientarea pe
interdependenta si centrarea pe context.
 Prima teorie abordeaza charisma ca fiind o “suma” de atribute exceptionale intrunite de lider
si admirate de subalterni ca urmare a viziunii propuse de acesta intr-o situatie de criza.
 A doua accentueaza pe existenta unei relatii unilaterale intre lider si subalterni, pe capacitatile
acestora de a vedea in lider/manager un om exceptional, investit cu trasaturi aparte, caruia ii
construiesc o “imagine” simbol.
 Al treilea model aduce in discutie dubla conditionare existenta intre lider si subalterni care
actioneaza si de sus in jos si de jos in sus.
Unii autori arata ca un lider charismatic este acela care are anumite trasaturi de tip
borderline, trasaturi apropiate de unele caracteristici stigmatizate social (sanctionate de societate). In
contextul social, “stigmatul” se refera la acele atribute care servesc drept semnale amenintatoare
pentru cariera prin faptul ca se abat mult de la normele sociale.
Lipp (1985) considera ca un comportament de tip “borderline” poate conduce la o schimbare
in plan social atunci cand este aplicat in mod constient. El vorbeste despre “auto-stigmatizare”
aparuta pe fundalul existentei acestor trasaturi care se abat de la medie (persoane aflate intr-o situatie
stabila ii acorda acesteia o conotatie negativa si invers – o situatie instabila, de criza primeste valente
pozitive). Ca urmare el sustine ca radacinile charismei unui lider/manager sunt in acest fenomen al
auto-stigmatizarii, care cuprinde urmatoarele fenotipuri: exhibitionism, provocare, spirit ascetic si
inclinatie spre veselie. Se vorbeste astfel despre tipuri de lideri: exhibitionistul, provocatorul, ascetul,
veselul-sociabilul.
Offermann (1994) a alcatuit o lista cu opt dimensiuni-tipuri de factori care reprezinta atat
orientari ale perceptiei managerilor, cat si optiuni de roluri sociale ale acestora: “dedicare” (orientat
spre scop), “sensibilitate” (intelegator, saritor), “tiranie, autoritarism” (sertiv, dominant), “charisma”
(inspiring), “atractivitate”, “masculinitate”, “inteligenta”, “putere”.

Charisma si arhetipurile conducerii (“leadership”)

Neuberger (1990) a urmarit dezvoltarea unui model al charismei in contextul organizational

prin operationalizarea conceptului. In contrast cu conceptia “Noii Conduceri”, autorul a pornit de la
“fenotipul polimorf” al charismei, care include patru tipuri de fenotipuri:
 eroul (“charisma eroica”)
 tatal (“charisma paternalista”)
 salvatorul (“charisma misionara”)
 regele (“charisma maiestuoasa”).
Tatal. Neuberger sustine ca imaginea tatalui cuprinde doua aspecte: “tatal suveran despotic” si
“binefacatorul afectuos”. Primul apare in societatea patriarhala si presupune atitudini si
comportamente de superioritate, putere, cunoastere, maretie, stabilitate, incredere si dependenta
(inspirate celorlalti). Al doilea inspira subalternilor intelegere, iertare, bunavointa, protectie si grija.
Asadar acest fenotip este conectat cu atributele de tip borderline in aria Implicarii / Abilitatii de a
promova o dezvoltare sistematica, a celei a Comportamentului de reglementare si a celei a
Exhibitionismului de tip falic.
Eroul. Dupa autor el reprezinta partea juvenila a persoanei patriarhale, fiind ceea ce tatal
obisnuia sa fie: un erou care-si dovedise curajul in nenumarate batalii. Acest fenotip este conectat si

44
el cu atributele de tip borderline in aria Autenticitatii (productivitate inconstanta, cauzatoare de
neincredere, indiferenta la aparentele exterioare), a Specializarii emisferei stangi (spirit analitic,
ascutit), a Exhibitionismului de tip falic, a Severitatii / Consecventei (pasionat, fanatic).
Salvatorul. Este dupa Neuberger un inovator charismatic, un mare transformator al existentei
semenilor in mai bine. El tine masele unite, le sparge vointa proprie si le transforma intr-o “armata de
voluntari”. El ofera o viziune maselor, are o misiune de indeplinit, gandind strategii pentru depasirea
unei situatii de criza curente. Acest fenotip este conectat si el cu atributele de tip borderline in aria
Extroversiei / Persuasiunii (mesianic, indoctrinator), a Specializarii emisferei drepte (intelept,
intuitiv) si a celei a Severitatii / Consecventei (vizionar, dogmatic, totalitarist).
Regele. Reprezinta “batranul intelept”, cel care cauta pentru cei din subordinea lui pace si stabilitate,
hranindu-i si ajutandu-i sa creasca. In plan organizational, managerii de acst tip sunt cei care au ajuns
in varful ierarhiei, au capatat o stare de calm, incredere in sine si autodeterminare.Acest fenotip este
conectat si el cu atributele de tip borderline in aria Specializarii emisferei drepte (idei generale bune
despre ceea ce este bine si rau), a Politetii / Deschiderii (tolerant, pasiv, indiferent) si a Discretiei de
tip Falic (retinut, neimplicat).
Problema care apare legata de charisma este modul incare o persoana reuseste sa “joace”
unul sau mai multe dintre aceste roluri, mentinandu-se intre anumite limite. Daca aceste
comportamente de tip borderline devin exagerate, atunci comportamentul care multa vreme a fost
considerat potrivit, inspirat devin nepotrivit, respingator, hipertrofiat.
Aceste patru fenotipuri ale conducerii pot indeplini urmatoarele functii simbolice intr-o
organizatie:
 “tatal” – autoritatea care detine toata puterea, avand ca trasaturi definitorii suportul emotional si
obiectivitatea,
 “eroul” – simbol pentru idealurile grupului, promovand capacitatea omului de a fi stapan pe
succesul sau,
 “salvatorul” – acordand suport emotional si aratand ca exista solutii pentru orice situatie
 “regele” - guverneaza cu detasare, asigurand stabilitatea sistemului.
Daca ar fi sa sistematizam abordarile conceptului de charisma existente pana in prezent, ele
s-ar grupa in patru curente:
- centrarea pe lider
- centrarea pe subalterni
- orientarea pe interdependenta
- centrarea pe context.
Pornindu-se de la modelul valorilor competitionale al lui Quinn (1988) s-a utilizat
Instrumentul de identificare a valorilor competitionle in conducere (CVLI), aplicat pe subalternii
liderilor/managerilor, pentru a depista perceptiile acestora cu privire la eficacitatea stilurilor de
conducere practicate de sefii lor in functie de patru dimensiuni (relatii umane, procese interne,
sisteme deschise si scopuri rationale).
S-au identificat astfel 4 stiluri mari de conducere, fiecare cu doua variante particulare:
- stilul motivator (angajant) cu formele facilitator (accent pe morala si coeziune, pe
abilitati interpersonale, pe rezolvarea problemelor prin mediere) si mentor (accent pe
sensibilitate si consideratie, pe dezvoltare individuala, pe deschidere, pe utilizarea
resurselor umane)
- stilul analizator cu variantele monitor (accent pe reguli, pe documentare, gandire
rationala, analiza tehnica, rezolvand problemele rpin managementul informatiei) si
coordonator (accent pe structura, stabilitate, pe continuitate, control si evaluare,
concentrandu-se pe rezolvarea sarcinilor administrative)

45
 - stilul “stapan” al sarcinii (performant) cu variantele producator (accent pe realizari, pe
motivatie si productivitate, pe stimularea angajatilor sa atinga obiectivele organizatiei,
valorizand responsabilitatea) si directiv (accent pe planificare si directionare, clarificare,
hotarare, delimitarea clara a sarcinilor si a rolurilor in organizatie, liderii dand indicatii
precise)
- stilul inovator (vizionar) cu formele broker-agent de schimb (accent pe crestere, pe
achizitia resurselor, pe imagine, reputatie, utilizand persuasiunea, influenta, negocierile si
reprezentarea) si inovator (accent pe expansiune, adaptare, imaginatie, inovare,
creativitate si vizionarism in atingerea scopurilor organizationale, facilitand schimbul si
transformarile).
Daca multa vreme (din anii ’30 pana in anii ’90) satisfactia in munca era abordata din
perspectiva definirii acestui concept, a depistarii cauzelor lui posibile si a masurarii adecvate, recent
se pune accent pe “productia” de stari si de emotii generate de locul de munca (sarcinile
indeplinite si relatiile de munca), pe evenimentele posibil stresante pentru salariati, pe
comportamentul liderilor/managerilor, pe grupurile de munca, pe trasaturile fizice, pe modalitatile de
recompensa / pedeapsa aplicate de manageri.
Conceptul de “dispozitii” (“moods”, stari) se refera la acele trairi ale individului (pozitive sau
negative), pe care acesta nu le poate lega de un stimul anume si care nu determina neaparat
intreruperea sau afectarea performantei in munca, in timp ce conceptul de “emotii” (“emotions”-ex.
bucurie, frica, furie etc) se asociaza cu perturbarea acesteia.
Satisfactia muncii are doua dimensiuni: una afectiva si una cognitiva, fiind construita si
definita in termeni afectivi, dar masurata pe dimensiunea cognitiva.
Personalitatea individului opereaza pe multe canale afectand (pozitiv sau negativ) satisfactia
in munca a acestuia, asa cum si factorii externi pot interveni si influenta nivelul ei (ex. stil de viata,
factori socioculturali, bilogici, caracteristicile grupului de munca, modul de recompensare si de
sanctionare existent in organizatie, particularitatile fizice, comportamentul liderilor etc.).
Comportamentul liderilor/managerilor poate afecta satisfactia in munca a subalternilor lor.
Astfel, managerii care:
- se simt si se comporta intr-un mod entuziast, energic vor determina acelasi tip de
comportament la subalterni,
- in timp ce managerii ostili, stresati, indiferenti ii vor activa negativ pe subalternii lor
(aceasta idee tine de stilul de conducere transformational).
S-a constatat asadar ca, a fi intr-o dispozitie pozitiva genereaza, atat la manager cat si la
subaltern, comportamente de cooperare si de reducere a agresivitatii (Isen & Baron, 1991).
Staw & Barsade (1993) au aratat ca trairile si comportamentele pozitive ale managerului
facilitateaza calitatea deciziei, performanta interpersonala si organizationala.

RELATIA INTRE VARIABILA GEN (SEX), ORIENTARE (A CONDUCERII) SI

EFICIENTA (EFICACITATE)

De-a lungul timpului s-au realizat studii care au urmarit: examinarea diferentelor
existente in activitatea de conducere dintre lideri/manageri in functie de sex, de orientarea
“echilibrata” sau “dezechilibrata” a conducerii si evidentierea trasaturilor diferentiate ale
stilurilor de conducere in functie de sex, o data cu stabilirea eficacitatii stilurilor de conducere
depistate prin evidentierea raspunsurilor subordonatilor.
Ipotezele de la care porneau studiile se bazau pe urmatoarele asertiuni stereotipe:
- masculinitatea este echivalenta cu conducerea, in timp ce feminitatea nu

46
 - este nefavorabil pentru cariera unui manager sa devieze de la o orientare dominanta a
conducerii
- subalternii reactioneaza diferit la practicarea aceluiasi stil de conducere in functie de
sexul managerului
- femeilor le lipsesc calitatile necesare pentru a fi manageri (conducatori) de succes
- barbatii se autocaracterizeaza ca fiind manageri tranzactionali, utilizandu-si puterea
care deriva din pozitia organizationala pe care o ocupa si din autoritatea formala cu care
sunt investiti
- femeile se autodescriu drept manageri de tip transformational, folosindu-si puterea
prin caracteristici personale precum charisma, abilitati de relationare interpersonala,
putere de munca, capacitati de realizare a contactelor umane etc.
Teoria lui Bolman si Deal (1991, 1997) asupra conducerii cu cele patru componente de baza
(structurala - accent pe eficienta, pe decizii rationale, pe atingerea copurilor organizatiei prin
coordonare si control, valorizarea analizei, a criticii, a specializarii muncii, umana - accent pe
individ, valorizarea camaraderiei, a armoniei in mediul de lucru, urmarindu-se indeplinirea scopurilor
organizatiei prin munca satisfacatoare si motivanta pentru angajati, politica - accent pe competitie,
valorizarea ideilor practice si autentice, urmarindu-se scopurile prin negociere si compromis si
simbolica - accent pe semnificatie, atingand scopurile prin ritualuri si ceremonii, concepand grupul
ca avand o cultura unica, puternica) presupune ca aceste orientari sau cadre reprezinta stilurile in
care liderii/managerii percep situatiile organizationale (astfel ca dimensiunea structurala si cea
referitoare la resursele umane se asociaza cu eficacitatea manageriala, in timp ce dimensiunea politica
si cea simbolica, cu eficacitatea conducerii).
Au existat o serie intrega de cercetari bazate pe utilizarea de metode diferite de masurare a
eficacitatii conducerii. Daca la inceputul secolului XX, pana in anii ’40, cercetarea fenomenului
conducerii era concentrata pe caracteristicile individuale de personalitate ale liderului – atribute
fizice (ex. greutate, inaltime), stil de personalitate (ex. dominant, independent), deprinderi sociale
(ex. diplomatie, cooperare) si abilitati si deprinderi personale (ex. inteligenta, nivel de cunostinte)
(ex. Gibb, 1947, Jenkins, 1947, Stogdill, 1948), in anii ‘50-’60 accentul s-a pus pe comportamentul
liderului/managerului (pe depistarea celui mai eficient stil de conducere, pe optimizarea si antrenarea
stilului de conducere existent, pe utilizarea diferentiata a pedepsei si a recompensei in procesul
conducerii, pe tipurile de comportamente de conducere charismatic si transformational) (ex. Halpin si
Winer, 1957, Kahn si Katz, 1953, Maccoby si Morse, 1950, Stogdill, 1969). Spre anii ’70, dominanta
in studiile si cercetarile asupra conducerii a fost reprezentata de schimburile dintre manageri si
subalterni si de variabilele situationale – abordarea contingentiala (luarea in calculul eficacitatii
conducerii a trasaturilor de personalitate ale liderului, a orientarii acestuia spre sarcina sau spre
structura, a relatiilor cu subalternii si a contextelor situationale) (Hollander si Julian, 1968, 1969,
1970, Graen si Haga, 1975, Fiedler, 1967, Fiedler si Chemers, 1974, House, 1971, House si Mitchell,
1974).
Contemporan, abordarea conducerii presupune luarea in calcul a unui amestec de variabile
multiple, raspunzatoare de eficacitatea stilului de conducere al liderului, accentuand pe abilitatile
motivationale ale liderului/managerului, pe comportamentul lui simbolic, pe viziunea si moralitatea
sa (House si Podsakoff, 1994).

DIFERENTELE DE GEN (SEX) IN EFICIENTA CONDUCERII

Au fost intens studiate, oscilandu-se intre ideea ca nu exista nici o diferenta intre stilurile de
conducere practicate de manageri femei si de manageri barbati sau ca, dimpotriva, stilul de conducere
difera mult in functie de sexul liderului. Gibson (1995) considera ca, desi accentul in conducere cade

47
diferit in functie de sex (liderii-femei – facilitarea interactiunii, liderii-barbati-orientare spre scop), nu
exista diferente semnificative in eficienta stilurilor de conducere practicate de cele doua categorii.
In opozitie, Staham (1987) a gasit diferente vizibile intre lideri/manageri in functie de sex,
femeile apeland la stiluri de conducere implicand indeplinirea sarcinilor si schimburi
interpersonale cu subalternii, in timp ce barbatii ii tin la distanta pe cei aflati in subordinea lor,
utilizandu-si autoritatea si puterea.
Eagly si Johnson (1990) au evidentiat tendinta dominanta a femeilor-lider spre practicarea
unui stil de conducere de tip democratic sau participativ, spre deoesebire de barbatii aflati in
functii de conducere, inclinati spre adoptarea unui stil de tip autocratic sau directiv.
Si Kelly, Hale si Burgess (1991) au gasit diferente in comportamentul uman in functie de sex,
barbatii fiind mai dominanti, competitivi, asertivi, oportunisti si manipulativi, in timp ce femeile sunt
mai ambitioase, mai creative, mai increzatoare, mai orientate spre relatii interpersonale si schimburi
afective.
Rosener (1990) a evidentiat preferinta femeilor spre practicarea unui stil de conducere
“transformational” sau “interactiv” (cum il numea autorul) (ele fiind mai centrate pe cooperare,
atitudine suportiva, intelegere), in timp ce barbatii, fiind mai competitivi, mai puternici, mai
autoritari, practica un stil de conducere de tip tranzactional.
Multe studii arata ca diferentele intre lideri in functie de sex se refera la modul de realizare a
stiului de conducere (unul si acelasi stil fiind pus in practica diferentiat).

9. MANAGEMENTUL COMPETITIV. PERSPECTIVE SI EXEMPLIFICARI

RELATIA INTRE PERCEPEREA SCHIMBARILOR MEDIULUI, STRATEGIA DE
RASPUNS ADOPTATA, CARACTERISTICILE MANAGERIALE SI PERFORMANTA
ORGANIZATIONALA

Aceasta relatie, extrem de importanta pentru intelegerea conceptului abordat in acest capitol a
fost obiectul unor studii care au urmarit:
 Demonstrarea faptului ca managerii din organizatii cu acelasi profil (industrial) aleg strategii
diferite de adaptare la mediu, in functie de modul cum percep schimbarile.
 Profilul managerilor (cunostinte, abilitati si valori) coreleaza cu cerintele de implementare a
anumitor tipuri de strategii adaptative, ca raspuns la schimbarile mediului.
 Strategiile de raspuns adaptativ la schimbarile mediului si profilul managerilor chemati sa le
implementeze coreleaza pozitiv cu performanta organizationala.
Au fost astfel inaintate doua tipuri de strategii adaptative: centrata pe eficienta si centrata pe
piata.
Exista alte studii (Hambrick, 1983; Lee si Miller, 1986; Miles si Snow, 1978) care au aratat ca
intr-un mediu perceput ca fiind sigur, stabil, cu un nivel scazut al schimbarii, organizatiile pot
obtine performanta prin cresterea eficientei (prima strategie), asa cum un mediu nesigur, in plina
schimbare determina alegerea unei strategii centrate pe piata.
De asemenea, profilul decidentului (managerului) influenteaza tipul strategiei adaptative de
raspuns la mediu. Astfel, organizatiile care urmaresc implementarea unei strategii centrate pe
eficienta vor avea la varful ierarhiei manageri cu experienta in operatii interne (analiza aspectelor
interne ale organizatiei) – orientare interna, in timp ce orientarea spre o strategie centrata pe piata
atrage tipul de manager cu experienta in operatii externe (relationare cu exteriorul si analiza
elementelor exterioare organizatiei) – orientare externa. In plus, este mai probabil ca organizatiile

48
cu o strategie centrata pe eficienta sa aiba manageri cu o mai scazuta disponibilitate de a risca, spre
deosebire de organizatiile cu o strategie centrata pe piata ale caror manageri au o mare
disponibilitate pentru risc.
Studiile au mai plecat si de la ipoteza ca organizatiile care reusesc sa alinieze (potriveasca)
mediul, strategia si caracteristicile manageriale vor obtine o performanta mult mai buna decat
cele care nu realizeaza acest lucru.
Pentru evaluarea tipului de strategie implementata sunt analizate aspecte specifice celor doua
tipuri de strategii: cea centrata pe eficienta accentueaza pe controlul operational, pe competitie si pe
importanta cresterii eficientei, in timp ce strategia centrata pe piata pune accent pe inovatie, pe
flexibilitate a operatiilor si pe piata.
Caracteristicile manageriale care trebuie urmarite au fost evaluate in termeni de: disponibilitate
pentru risc, orientare spre eficienta, orientare spre piata, experienta in organizatie, experienta in
operatii interne sau externe organizatiei.
Performanta organizationala se evalueaza pe 5 dimensiuni: recuperare de capital, obtinerea de
noi servicii, profit net, control al cheltuielilor cu operatiile si participarea la piata.
Exista studii care au urmarit identificarea tipurilor de stiluri dominante practicate in
grupurile de manageri de la nivelul ierarhic inferior si de la cel de mijloc, precum si
compararea celor doua grupuri.
Astfel, s-a constatat ca managerii de nivel intermediar (de mijloc) prefera practicarea unor
stiluri de conducere de tip competitiv si colaborator, bazate pe cooperare, in timp ce managerii de
nivel ierarhic inferior utilizeaza dominant un stil evitant de conducere, caracterizat prin lipsa
cooperarii si a asertivitatii.
Se pare asadar ca se prefera practicarea unui stil autoritar de conducere pentru rezolvarea
conflictelor, stil arhaic in raport cu cerintele lumii moderne, stil ce nu incurajeaza initiativa,
autocentrarea (autonomia), fiind nemotivant pentru subalterni. Pe acest fundal, relatiile dintre
lider/manager si angajati sunt de tipul dominanta-supunere si presupun o aprobare tacita a rolurilor
prescrise de ambele parti.
Organizatiile moderne cer insa un stil de conducere dinamic, inventiv, competitiv, adaptativ la
situatie si la angajati; cu cat relatia dintre conducator si subalterni va fi perceputa de catre acestia in
termeni pozitivi, cu atat rezultatele vor fi mai bune pentru organizatie (Phillips si Bedeian).
Natura relatiilor dintre manager si membrii grupului trebuie definita in termenii rezolvarii de
conflicte, fiind bazata in mare masura pe autoritate si supraveghere.

INFLUENTELE DEMOGRAFICE SI ORGANIZATIONALE ASUPRA RELATIIILOR

DINTRE MANAGER SI MEMBRI

S.G. Green, S.E. Anderson, S.L. Shivers au realizat studii in care au urmarit urmatoarele
ipoteze:
1. Diferentele mari din punct de vedere demografic (varsta, educatie si sex) dintre lider (manager) si
subalterni se asociaza cu o calitate redusa a relatiilor dintre acestia.
2. Cu cat marimea echipei (numarul de subalterni) pe care o conduce managerul (liderul) este mai
mare, cu atat relatia dintre el si subalterni are de suferit (calitate redusa).
3. O supraincarcare cu sarcini se va asocia cu o calitate redusa a relatiilor dintre lider si sabalterni.
4. O cantitate si o valoare ridicate ale resurselor financiare manipulate de manager se asociaza cu o
calitate crescuta a relatiilor cu subalternii.
5. Diferentele demografice dintre manager si subalterni se asociaza cu un nivel scazut de satisfactie
si de angajare organizationala a subalternilor.

49
6. Marimea echipei conduse de lider si supraincarcarea cu sarcini coreleaza negativ cu satisfactia
si nivelul de angajare al salariatilor, in timp ce resursele financiare se asociaza pozitiv cu aceste
comportamente ale subalternilor.
Rezultatele studiului arata ca particularitatile organizationale au efecte mai evidente asupra
relatiilor dintre manager si subalternii sai, marimea echipei si incarcarea cu sarcini excesiva
coreland negativ cu acestea.
S-a dovedit ca acele particularitati ale organizatiei care impiedica realizarea unei relatii bazate pe
discretie intre manager si subalterni, limiteaza dezvoltarea unui schimb de calitate intre acestia, in
timp ce contextele organizationale, care cresc nivelul discretiei acestei relatii, au efect invers.

IMAGINILE PARENTALE – GHID AL REALIZARII CONDUCERII – O PERSPECTIVA

A TEORIILOR IMPLICITE ALE CONDUCERII (TEORIA ATASAMENTULUI)

T. Keller considera ca potrivit acestor teorii implicite ale conducerii, “eticheta” de

lider/manager serveste drept categorie cognitiva in diferentierea persoanelor care sunt clasificate
drept lideri de cele considerate a fi non-lideri. Aceste teorii s-au bazat pe studiul trasaturilor
individuale, asociate in general cu conceptul de lider/manager (ex. sensibilitate, dedicare, tiranie,
charisma, masculinitate, atractivitate, inteligenta, forta, putere etc. - Offerman, 1994).
Hunt (1990) considera ca diferentele in exercitarea acestui tip de conducere (implicita) isi au
originea in experientele traite de individ in copilarie (foarte importanta fiind perceperea de catre copil
a trasaturilor parintilor lui), de modul in care se interiorizeaza aceste modele depinzand crearea
expectatiilor individului cu privire la ceilalti, dar si la propria persoana.
Bowlby (1973) ia in considerare trei elemente ale acestei teorii: cine este persoana care face
obiectul atasamentului, cum se asteapta sa raspunda aceasta persoana si cum se autopercepe ea. Se
pot distinge, conform acestei teorii, trei stiluri de atasament, care pot influenta stilul de conducere
viitor al individului (potential manager) (Ainsworth, Blehar, Waters & Wall, 1978).
Stilul de atasament sigur (securizant) presupune din partea celui in cauza asteptarea ca
partenerii lui sa fie demni de incredere, autopercepandu-se ca demn de a fi iubit, individul avand un
nivel ridicat al autostimei si un sentiment de confort interpersonal in colectiv.
Stilul anxios-ambivalent se caracterizeaza printr-o preocupare exagerata pentru atasament si
pentru existenta unui partener (de tip romantic). Aceste persoane au un nivel redus de autostima,
temandu-se de posibila lor respingere de catre alte persoane.
Stilul evitant presupune o relativa neimplicare in relatii de tip romantic din partea individului, pe
fondul unei preferinte pentru lucrul individual si al unei plictiseli sau indiferente afisate in timpul
interactiunilor la care participa.
Aceste stiluri au influenta diferita asupra orientarii fata de munca a indivizilor. Astfel,
persoana cu un stil sigur nu se va implica in munca ca un refugiu in cazul neimplinirii sale
emotionale (cum se intampla la stilul anxios-ambivalent) si nici pentru a evita contactele sociale (ca
in cazul stilului evitant).
Intre stilurile de atasament ale liderului/managerului si cele ale subalternilor pot aparea tipuri de
interactiuni diferite, fie ele negative, lipsite de consecventa, fie pozitive, consecvente. Acestea din
urma apar intre lideri/manageri si subalterni cand au acelasi tip de stil de atasament (ex. stil sigur si la
lider si la subalterni).
Liderii/managerii cu un stil sigur isi vor dezvolta abilitatea de a-si indeplini pozitiv rolul de
conducator, cei cu un stil anxios-ambivalent vor dovedi dependenta si ezitari, indoieli privind
abilitatea lor de a-si indeplini rolul, iar cei un stil de atasament evitant isi vor exercita rolul intr-un
mod ambivalent.

50
 Aceste teorii prezinta modul in care stilul de conducere al unui lider/manager (marcat de schema
de atasament invatata in copilarie) va fi sau nu congruent cu modelul de lider/manager pe care
subalternii si l-au creat deja sau si-l creeaza in procesul muncii si al interactiunii cu seful lor.

10. MANAGERUL PERFECT

Indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, de naţionalitatea lor sau de cultura
căreia îi aparţin, toţi managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri. Aceste
lucruri sunt, de fapt, de nişte calităţi: ele fac dintr-o persoană un bun conducător şi oferă managerilor
un anumit “aer de familie”, atenuînd diferenţele inerente şi creionând astfel un portret-robot al
managerului perfect. Unii descoperă aceste calităţi intuitiv, alţii prin instruire sau luând exemplul
celor din jur, dar, oricum, cu toţii au în comun următoarele:
1. Constituie modele credibile şi impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de
succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl
aplică în egală măsură pentru ei înşişi, pentru cei din jur şi pentru firmă. În plus, sunt dornici şi
dispuşi să-şi împărtăşească experienţele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clienţilor,
de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc mai
întâi cum şi-ar putea îmbunătăţi propria prestaţie şi abia apoi pe a celorlalţi;
2. Stabilesc standarde ridicate şi obiective ambiţioase . Sunt capabili să identifice corect
calităţile, cunoştinţele şi gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcţiona eficient
în cadrul organizaţiei şi sunt apţi să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calităţi
necesare. Sunt grăbiţi să-şi atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de ajutorul
acordat salariaţilor. Odată ce au reuşit să creeze un nucleu care înţelege exact care sunt scopurile
urmărite, se aşteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale
propriei persoane, ci ca fiecare să-şi atingă nivelul maxim al propriului potenţial;
3. Îi trag după ei pe ceilalţi. Aceasta implică un anume comportament, o anume educaţie,
acţiuni de încurajare, explicare, consiliere şi multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe
ceilalţi să reuşească. Aceşti manageri sunt permanent şi activ implicaţi în creşterea performanţelor şi
ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentaţi şi mai oportuni.
4. Urmăresc performanţa, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară şi
evaluează gradul de reuşită al fiecărui proiect. Esenţială este stabilirea cu exactitate a ceea ce
înseamnă succesul şi care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde
reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilităţi şi
cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.
5. Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea şi abilitatea de a recunoaşte
printre cei din jur persoanele cu calităţile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori
manageri, oferindu-le oportunităţile optime pentru dezvoltarea propriilor calităţi şi dându-le şansa de
a-i pregăti la rândul lor pe alţii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi
conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generaţii de angajaţi.
6. Introduc un program pentru cei mai buni. Mulţi oameni se mulţumesc cu nivelul pe care
l-au atins la un moment dat, nedorindu-şi să devină lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o
scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridică ştacheta,
stabilind un nou standard şi găsind noi căi de cointeresare a celorlalţi în domeniul îmbunătăţirii
performanţelor. Ei consideră că evoluţia continuă a nivelului de pregătire reprezintă o călătorie de o
viaţă, şi nu o destinaţie care, odată atinsă, implică staţionarea pe acea poziţie.

51
 7. Sunt oameni perseverenţi. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura
cale de atingere şi menţinere a unui nivel înalt o reprezintă perseverenţa în încercarea de a fi mai bun
azi decât ieri, fără de care celelalte şase secrete rămân doar bune intenţii.
Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur şi simplu lucruri de bun-simţ. Sunt
chestiuni uşor de înţeles, dar greu de pus în practică. Şi tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă
principalul secret al unui adevărat manager de succes.

Leaderul modern sau managerul intuitiv

Firmele de succes pot fi gasite în toate tarile, sunt de toate marimile si se întalnesc în orice
domeniu. Ele au o serie de elemente comune:
- leaderii de succes îsi asuma responsabilitatea directa pentru formarea altor leaderi;
- leaderii care îi pregatesc pe alti leaderi au idei si valori proprii, sunt energici si
inteligenti.
- Leaderii de succes au idei pe care le pot articula bine, fiind capabili sa-i învete si pe
altii cum sa transforme firma într-o organizatie care sa înregistreze succese pe piata si
cum sa îi pregateasca, la randul lor, pe alti leaderi. Ei au valori bine structurate ale
tipurilor de comportament, care vor conduce atat la succesul firmei, cat si la succesul
personal;
- leaderii îsi expun punctele de vedere în prelegeri însufletitoare. Ei îsi povestesc
propriile experiente din procesul de învatare si îsi exprima propriile convingeri.
- totodata, elaboreaza previziuni legate de viitorul organizatiei, prin care reusesc
implicarea auditoriului atat din punct de vedere emotional, cat si intelectual, pentru a
atinge ceea ce ei descriu;
- leaderii de succes petrec o mare parte din timp formand alti leaderi; au metodologii si
tehnici de pregatire bine definite, au dorinta de a accepta propriile greseli si de a-si
descoperi propriile puncte vulnerabile, astfel încat acestea sa nu fie repetate de ceilalti.

52
 CAPITOLUL V

DECIZIA MANAGERIALA SI PARTICIPAREA

A. PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR

A conduce inseamna de fapt a lua decizii. Succesul, ca si esecul activitatii de conducere depind
de calitatea deciziilor luate de manager, de capacitatea acestuia de a lua decizii eficiente (fie in
conditii normale, fie in conditii de criza, de urgenta).
Deci procesul decizional trebuie vazut ca un proces rational si nu dependent de capacitatile
personale ale unui conducator. „ Un proces decizional este rational daca, utilizand o analiza logica a
cunostintelor relevante, ajunge la selectarea deciziei cele mai bune” (C.Zamfir, 1990, p. 16).

1. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Exista patru faze distincte ale procesului decizional:

- doua predecizionale:
 definirea si analizarea problemei;
 formularea si evaluarea solutiilor alternative;
- una decizionala:
 alegerea celei mai bune alternative posibile;
- una postdecizionala:
 implementarea deciziei.

Definirea si analizarea problemei

1. Definirea
- descoperirea elementelor importante, relevante in raport cu problema de rezolvat;
- adesea ceea ce este vizibil, usor observabil sunt simptomele si nu cauzele unei probleme din
organizatie;
- conducatorul trebuie sa se centreze pe analiza cauzelor problemei de rezolvat si nu sa faca doar o
diagnoza simptomatica;
- a analiza inseamna a descoperi problema reala, „factorul critic” (Drucker);
- al doilea pas consta in determinarea conditiilor necesare pentru solutionarea ei, adica a lua in
calcul obiectivele organizatiei si a stabili activitatile necesare pentru realizarea lor, precum si a
considera si restrictiile impuse de o solutie anume (ce trebuie si ce nu facut).
2. Analizarea
- o data definita, problema reala trebuie clasificata si datele colectate;
- trebuie stabilit: cine ia decizia, cine trebuie consultat si cine trebuie informat cu privire la ea;
- prin clasificare se stabileste impactul deciziei pentru organizatie;
- datele care se colecteaza trebuie sa fie relevante si pertinente, nefiind important volumul acestora
ci validitatea lor; ele trebuie asadar examinate si interpretate;
- intotdeauna va fi vorba insa de o decizie incompleta, pe fondul „incompletitudinii informatiilor”
(C.Zamfir, 1990) (niciodata avandu-le pe toate) si a fragilitatii lor (ele fiind aproximari, mai
grosolane sau mai exacte ale realitatii organizationale);
- decizia luata nu va fi deci infailibila, conducatorul trebuind asadar sa fie constient de riscul pe care
il implica decizia.

53
Formularea si evaluarea solutiilor alternative
In aceasta subetapa decizionala:
- trebuie formulate cat mai multe alternative posibile pentru a diminua riscul luarii unei decizii
gresite;
- importante sunt: experienta proprie, precum si a celorlalti, creativitatea decidentului;
- pasul urmator consta in evaluarea solutiilor alternative, luandu-se in calcul avantajele si
dezavantajele posibile ale fiecarei alternative (consecintele implementarii ei).

Alegerea celei mai bune alternative

Presupune ca, in baza evaluarii alternativelor disponibile, decidentul trebuie sa aleaga solutia
cea mai avantajoasa, avand in vedere anumite criterii de selectie:
- Riscul implicat (beneficiile asteptate)
- Criteriul economic (cea mai mica investitie de efort, uman si financiar si cat mai putine
perturbari la nivelul organizatiei)
- Timpul disponibil (daca este suficient sau este o urgenta; exista un „timp optim” de luare a
deciziei – impus de context)
- Resursele umane (trebuie luate in calcul competenta, energia si capacitatea de intelegere a
oamenilor care vor implementa decizia luata de decident).

Implementarea deciziei
Implica urmatoarele:
- nici o decizie nu poate fi considerata buna daca ea esueaza in practica;
- daca in fazele anterioare rolul decidentului a fost primordial, in aceasta faza conteaza modul
efectiv in care lucreaza cei care vor implementa decizia in practica;
- rolul conducatorului consta in dezvoltarea unui plan de implementare care trebuie comunicat
celor in cauza, el trebuind sa stabileasca precis ce, cum, cand si cui este necesar sa se comunice
informatiile cu privire la decizia luata; deci trebuie explicate oamenilor din organizatie ratiunile
deciziei, standardele privind implicarea lor in actiune, rezultatele asteptate, modul in care vor fi
afectati de implementarea deciziei;
- este esential ca procesul de comunicare a acestor informatii sa preceada actiunea;
- calitatea procesului decizional depinde de modul in care este inteleasa si aplicata decizia luata
de decident.

2. TIPURI DE DECIZIE

Deciziile dintr-o organizatie sunt extrem de variate in functie de pozitia ocupata de o persoana
in ierarhia conducerii sau in functie de tipul de probleme in raport cu care se iau decizii (rutiniere sau
de importanta majora pentru organizatie).
Exista mai multe clasificari ale deciziei (Sofia Chirica, 1996, p.210):
- in functie de obiectul deciziei avem:
- decizii personale
- decizii organizationale.
- in functie de caracterul programat sau neprogramat:
- decizii programate
- neprogramate.
- Decizii tactice (centrate pe rezolvarea unor situatii minore, rutiniere). Ele sunt unidimensionale,
decidentul trebuind sa aleaga din cateva alternative clar definite pe aceea care va determina
atingerea scopului cu cat mai putine cheltuieli materiale si umane.

54
- Decizii strategice (specific manageriale, implica abilitatea managerului de a descoperi, formula si
analiza o problema, pentru a gasi cea mai buna solutie si cel mai bun curs de implementare a ei;
dificultatea consta de fapt in formularea intrebarii si nu in gasirea raspunsului).

TIPURI DE DECIZII – CARACTERIZARE

DECIZIE Caracter
Obiect Programat
- implica dezvoltarea deprinderilor
- scutire de timp si atentie pentru
alegerea tuturor variantelor posibile,
Personala prin cantarirea avantajelor si
dezavantajelor fiecarei alternative
- elaborarea unor reguli, proceduri
Organizational standard de operare, care grabesc
a procesul luarii deciziei
- reduc incertitudinea
- elibereaza timpul si atentia necesare
rezolvarii unor probleme critice
- imbunatatesc controlul si
coordonarea intr-o organizatie
Neprogramat
- apar ca raspuns la problemele
vag definite sau noi, niciuna
dintre alternativele de raspuns
nefiind cu claritate cea
corecta, deciziile luate
anterior nefiind intotdeauna
folositoare, decidentul
trebuind sa cantareasca
alternativele si consecintele
lor.
- problemele care apar sunt
nerepetitive, importante
- pot avea consecinte asupra
comportamentului
organizational, individual mai
ales
- apar ca raspuns la problemele
vag definite sau noi, niciuna
dintre alternativele de raspuns
nefiind cu claritate cea corecta,
deciziile luate anterior nefiind
intotdeauna folositoare,
decidentul trebuind sa cantareasca
alternativele si consecintele lor
- obiectul lor - problemele de
orientare strategica, pe termen
lung.

3. TEORII SI MODELE ALE DECIZIEI

1. TEORIA CLASICA A RATIONALITATII

Modelul „omului economic”-
S-a pornit de la doua presupuneri de baza: oamenii sunt rationali din punct de vedere economic si
ei incearca sa-si maximizeze rezultatele intr-un proces ordonat si secvential. Oamenii vor incerca deci
sa selecteze din mai multe alternative, cursul de actiune cel mai avantajos, facand acest lucru intr-un
proces ordonat si logic.
Teoria rationalitatii, a „omului economic” este normativa (S. Chirica, 1996), ea prescriind cum
anume trebuie sa actioneze oamenii, nu cum actioneaza ei in realitate. Presupunerea ca omul este

55
rational permite predictii privind comportamentul, fara a fi nevoie de observarea persoanelor. A doua
presupunere priveste competitia perfecta in care numai cel rational supravietuieste.
Aceasta teorie nu include problemele dinamicii si conflictului, factori care afecteaza
comportamentul economic.
Complexitatea si instabilitatea mediului devin caracteristicile centrale ale deciziei „omului
economic”.

2. Modelul rationalitatii limitate sau al nivelului de aspiratie

Exista anumite diferente fata de modelul rationalitatii clasice:
 Modelul rational clasic presupunea ca actorul economic ordoneaza toate
consecintele alternativelor inainte de a identifica alternativa preferata, spre deosebire
de modelul rationalitatii limitate (Simon – 1957) care sustinea ca prim mecanism al
deciziei utilizarea secventiala a atentiei la solutiile alternative. Astfel decidentii
examineaza, una cate una, solutiile posibile ale unei probleme, ele fiind identificate si
evaluate individual; cand o solutie acceptabila este gasita, cautarea inceteaza. Al doilea
mecanism al procesului deciziei este, conform acestui model, utilizarea euristicilor.
 In modelul clasic al rationalitatii, decidentul este optimizator, el cautand cea mai
buna alternativa in scopul maximizarii rezultatelor, pe cand in modelul rationalitatii
limitate decidentul cauta alternativa satisfacatoare.
 Spre deosebire de procesul de cautare a celei mai bune solutii – teoria clasica – prin
rationalitate limitata se cauta o solutie acceptabila.
Abordarea clasica are o natura prescriptiva, in timp ce modelul rationalitatii limitate are
una descriptiva.

3. Modelul deciziei retrospective

Presupune ca este destul de probabil ca oamenii sa ramana angajati intr-o actiune chiar daca
aceasta este evident incorecta, din dorinta de a-si justifica deciziile anterioare.

4. Teoria normativa asupra conducerii si luarii deciziei

Vroom si colab. (1973 si 1988) au propus un model de decizie manageriala care prevede masura
in care managerii trebuie sa permita subordonatilor sa participe la deciziile care le afecteaza munca
proprie. Acest model prescrie comportamentul corect al managerului, privind decizia in grupul sau de
munca.
Arborele decizional este instrumentul oferit decidentului pentru a ajunge la decizia corecta:
stilul de conducere / de decizie (Sofia Chirica, 1996):

STIL DE STIL DECIZIONAL

CONDUCERE
- managerul ia singur decizia
Autocratic - managerul cere informatii de la subordonati, dar decide singur,
putand sa comunice sau nu problema subordonatilor
- managerul comunica (diadic mai ales) problema subordonatilor,
Consultativ cerandu-le informatii si evaluari, luand apoi decizia singur.
- managerul si subordonatii discuta problema in grup, dar managerul
decide singur
Participativ / de grup - managerul si subordonatii discuta problema in grup si tot grupul ia
decizia

56
 B. PARTICIPAREA IN PROCESUL DECIZIONAL

Participarea se refera la implicarea celor care nu fac parte din conducere in procesul luarii
deciziilor. Importanta participarii este argumentata de doua fapte:
- promovand participarea, conducatorul va creste eficienta performantei individuale a celor
implicati;
- implicarea in luarea deciziilor va mari acceptarea deciziei si va stimula angajarea oamenilor in
implementarea unui curs de actiune.
Douglas McGregor (1960) sustinea ca exista 5 situatii specifice de participare la luarea
deciziilor:
1) Luarea unei decizii doar de catre conducator, decizie care va afecta subordonatii, participarea
acestora fiind doar la o discutie in care conducatorul le prezinta ratiunile si necesitatea acelei
decizii – situatie cu grad redus de participare.
2) Conducatorul a luat decizia si discuta cu subordonatii cele mai bune solutii de implementare
a ei - situatie cu grad mai ridicat de participare.
3) Conducatorul discuta decizia cu subordonatii pe parcursul realizarii ei, aceasta putand fi
modificata in functie de rezultatul discutiilor cu acestia – participare si mai crescuta.
4) Conducatorul le prezinta subordonatilor o problema, cerandu-le ajutorul in gasirea celei mai
bune solutii (daca cea gasita de ei este rezonabila, conducatorul o poate accepta) –
participare crescuta.
5) Situatiile cand conducatorul va aproba orice solutie considerata acceptabila de catre
subordonati pentru problemele organizatiei – rol minim al conducatorului in luarea
deciziei.
Gradul de participare, precum si efectele produse de aceasta depind de anumiti factori (Sofia
Chirica, 1996):
- tipul de decizie – vezi situatiile anterioare (privind modul in care afecteaza luarea deciziei
oamenii).
- timpul disponibil – daca exista o urgenta trebuie sa se renunte la decizia participativa, pentru ca
ea necesita destul de mult timp.
- posibilitatile de informare a angajatilor privind aspectele care le afecteaza activitatea si rolul in
organizatie determina o informare detaliata si la zi a acestora si va creste gradul de implicare in
luarea deciziilor.

C. ROLUL DIFERENTELOR INDIVIDUALE IN PROCESUL LUARII DECIZIEI

Exista trei mari teorii asupra diferentelor dintre indivizi in luarea deciziei, mai ales privind
preferinta pentru risc (S. Chirica, 1996, p. 228).

TEORIA UTILITATII EXPECTATE

Estimeaza preferintele indivizilor fata de rezultate, fara sa verifice inconsecventele si sa prevada
alegerile viitoare.
Desi nu a fost confirmata, ea evidentiaza doua aspecte:
- oamenii pot avea atitudini fata de riscul in sine
- exista diferente individuale in preferinta pentru risc.
Riscul este, potrivit acestei teorii, un dat, nepunandu-se in discutie originile sale psihologice.

TEORIA MOTIVATIONALA A COMPORTAMENTULUI DE RISC (Atkinson)

57
 Decizia are consecinte emotionale asupra oamenilor: decidentul are sentimente de succes, de
insucces, dezamagire, eficacitate, neputinta, bucurie si regret etc. Oamenii incearca sa obtina cele mai
valoroase rezultate pentru ei – maximizand rezultatul – si sa evite deciziile proaste.
Teoria arata ca oamenii intreprind actiuni care sa le maximizeze sentimentul realizarii,
sentiment care creste cu dificultatea sarcinii. Modelul prevede ca oamenii se vor angaja in sarcini cu
dificultate medie, sau in cele in care vor reusi jumatate din timp. Acest fapt se refera la cei cu
trebuinta de realizare ridicata sau care sunt motivatI de obtinerea succesului.
De asemenea important este si faptul ca decidentii vor lua in calcul si consecintele
emotionale ale deciziei lor.
TEORIA CELOR DOI FACTORI AI PREFERINTEI PENTRU RISC
Primul factor in teoria bifactoriala propusa de Schneider si Lopes (1986, 1987) este nivelul de
aspiratie care masoara dimensiunea rezultatului pe care o persoana se straduieste sa il obtina. El
depinde de: standarde interne (ce inseamna valoros pentru fiecare) si contextul alegerii (distributia si
dimensiunea rezultatelor altor alternative).
Al doilea factor este unul de personalitate – trebuinta de securitate care se masoara prin
stabilirea aversiunii fata de risc sau a evitarii riscului intr-o serie de alegeri, intre o optiune sigura si
una riscanta, cu aceeasi valoare expectata. Deci persoanele care prefera lucrurile sigure sunt motivate
de trebuinta de securitate.

D. ALTE TEORII PRIVIND DECIZIA

Teoria regretului
Sugereaza tendinta persoanelor de a-si proteja imaginea de sine. Cand ei simt responsabilitatea
consecintelor negative si simt si nevoia sa demonstreze propria competenta, ei continua sa consimta
si sa intensifice aderenta la cursul ales, in speranta unei „rasturnari de situatie” sau a „obtinerii
unei victorii dintr-o infrangere”.
Modelul autoaprecierii ca schema de decizie
Atrage atentia asupra obtinerii consecventei, nu insa prin calea rationala de modelare a
comportamentului personal in conformitate cu norma sociala, ci este vorba despre o consecventa
cognitiva, rezultata din integrarea in imaginea de sine a comportamentelor sau actiunilor percepute.

E. DECIZIA IN GRUP SI FENOMENUL GROUPTHINK

Folosirea grupurilor in luarea deciziilor pleaca de la premisa ca grupul imbunatateste calitatea

deciziei. Procesul decizional de grup este unul rational in care se selecteaza alternativa
maximizatoare pentru atingerea scopului grupului, indiferent care interese particulare din grup
favorizeaza acea alternativa.
Beneficiile deciziei in grup (S. Chirica, 1996):
- o mai mare varietate a perspectivelor asupra problemei
- mai multa informatie privind alternativele posibile
- reducerea subiectivismelor
- reducerea pozitiilor extreme etc.
Fenomenul Groupthink (Janis, 1972 si 1981) impiedica realizarea acestor beneficii
determinand:
- pasivitatea membrilor sai
- prematura convergenta a membrilor la o decizie a grupului
- escaladarea adeziunii fata de alternativa aleasa.

58
 Janis il defineste ca fiind un mod de gandire in care se angajeaza oamenii, cand sunt profund
implicati intr-un grup inchis, coeziv, in care motivatia membrilor de a obtine si a pastra
unanimitatea depaseste motivatia lor de a aprecia, realist, cursurile alternative de actiune. El
este „un patern colectiv de evitare defensiva”.
El se structureaza ca un lant cauzal intre conditii antecedente, disfunctiuni manifestate in
simptome si rezultate defectuoase.
Conditiile antecedente sunt de trei categorii:
- coeziunea – la nivel moderat sau ridicat
- greselile structurale de organizare (ex. insularizarea grupului, lipsa normelor care impun norme
metodice etc.)
- contextul situational provocativ – mai ales rolul stresului ca factor situational intern sau extern
(ex. amenintari externe privind pierderile posibile, neincrederea in sine temporara a membrilor
cauzata de esecuri recente etc.).
Simptomele grupului disfunctional sunt:
- iluzia de invulnerabilitate
- convingerea in moralitatea inerenta a grupului
- presiune asupra dizidentilor
- autocenzura
- iluzia unanimitatii etc.
Consecintele groupthink:
- limitarea examinarii la doar cateva alternative
- ignorarea informatiei noi
- absenta dorintei de a apela la experti pentru a verifica exactitatea unei informatii
- procesarea subiectiva a informatiei etc.

METODE PRIN CARE SE POATE PREVENI APARITIA FENOMENULUI

GROUPTHINK (Janis)
Exista modalitati prin care se poate preintampina dezvoltarea acestui fenomen:
- incurajarea de catre lider a exprimarii indoielilor si a incertitudinilor
- liderul sa aiba o atitudine impartiala, nu sa-si afirme din start opiniile
- grupul trebuie sa apeleze la experti externi
- alternativele trebuie dezbatute in subgrupuri care apoi se reunesc si discuta propunerile gasite.
Cercetarile ulterioare arata ca sunt mai susceptibile de a dezvolta acest fenomen:
- grupurile fara traditie, fara experienta lucrului impreuna, din cauza insecuritatii rolurilor
membrilor si normelor grupurilor (Longley si Pruitt – 1980, Aldag si Fuller - 1993)
- grupurile multumite de ele insele
- grupurile care cultiva nesiguranta statusului si rolurilor membrilor lor
- persoanele care se tem de excludere (Asch – 1952)
- persoanele care valorizeaza exagerat apartenenta la un grup.

59
 CAPITOLUL VI
COMUNICARE SI CONFLICT ÎN ORGANIZAŢII

1. COMUNICAREA IN ORGANIZATII

Comunicarea internă organizaţională reprezintă comunicarea şi

interacţiunile dintre angajaţii sau membrii unei organizaţii. Comunicarea internă
a fost defnită şi sub numele de "relaţii interne" (Cutlip, Center & Broom, 2006)
sau "relaţii publice interne" (Kennan&Hazleton, 2006; Kreps,1989).
Deetz (2001) a descris două moduri de a percepe şi de a defni
comunicarea internă. Cea mai comună perspectivă descrie comunicarea internă
ca find "un fenomen ce există în cadrul organizaţiilor". În această abordare,
organizaţia reprezintă "o cutie" în care are loc comunicarea.
O a doua perspectivă considera comunicarea internă ca find "un mod de a
descrie şi de a explica organizaţiile". In acest caz, comunicarea este procesul
principal prin intermediul căruia angajaţii fac schimb de informaţie, creează
relaţii, construiesc sensuri, valori şi o cultură organizaţională. Acest proces este
o combinaţie de oameni, mesaje, sensuri, practici şi scopuri (Shockley-Zalabak,
1995) şi reprezintă baza organizaţiilor moderne (D’Aprix, 1996).
Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar si cea
de-a doua perspectivă câştigă adepţi pe măsură ce organizaţiile înţeleg rolul
fundamental al comunicării în rezolvarea problemelor complexe şi in adaptarea
organizatiilor la schimbările bruşte dintr-o piaţă globală haotică.
Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o
organizaţie (Harris & Nelson, 2008). În mod fundamental, relaţiile se dezvoltă în
urma comunicării, iar funcţionarea şi supravieţuirea organizaţiilor se bazează pe
relaţii efciente între indivizi şi grupuri. Mai mult decât atât, capacităţile
organizaţionale sunt adoptate şi dezvoltate prin intermediul "unor intense
procese comunicaţionale şi sociale" (Jones, 2004).
Comunicarea ajută indivizii şi grupurile să îşi coordoneze activităţile în
vederea îndeplinirii scopurilor şi este vitală în procesele de socializare, luare a
deciziilor, rezolvarea problemelor şi schimbări ale managementului.
Comunicarea internă oferă de asemenea angajaţilor informaţii importante în
legătură cu postul pe care îl ocupă, cu organizaţia în care lucrează, cu mediul
extern sau informaţii despre alţi colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la
motivarea angajaţilor, consolidarea încrederii, la crearea unei identităţi comune
sau poate mări implicarea personală in organizatie.

Procesele de comunicare, reţelele şi canalele

Comunicarea internă este un proces complex şi dinamic, desi modelele

anterioare se concentrau pe transmiterea mesajelor într-un singur sens. Modelul
Shannon-Weaver (1949), legat de distribuirea informaţiei, reprezintă un astfel de
exemplu clasic. În acest model S-M-C-R, o sursă de informaţie (S) codează un

60
mesaj (M) şi îl transmite printr-un anumit canal (C) către un receptor (R), care îl
decodează. La versiunile mai târzii ale modelului se adaugă şi o buclă a
feedback-ului de la receptor la emiţător (sursă). Cu toate acestea, modelul
Shannon-Weaver sugerează că toate sensurile sunt cuprinse în mesaj, iar
mesajul este înţeles de îndată ce a fost primit. Era un model centrat pe emiţător.
Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectivă îmbunătăţită din
punct de vedere interacţional. El a accentuat relaţia dintre sursă şi receptor şi a
sugerat următorul fapt: cu cât cunoştinţele şi abilităţile comunicaţionale ale
surselor şi receptorilor cresc, cu atât mesajul va f codat şi decodat mai efcient.
Berlo a conştientizat de asemenea importanţa culturii în care se desfăşoară
comunicarea, a atitudinilor emiţătorilor şi receptorilor şi a alegerii canalului.
Modelele următoare au accentuat natura tranzacţională a proceselor şi
modul în care indivizii, grupurile şi organizaţiile îşi construiesc sensuri şi scopuri
(Harris & Nelson, 2008).
Astăzi, modelul este mai complex datorită media şi comunicărilor la viteze
mari, pluri-direcţionate (Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea,
componentele centrale continuă să persiste în special în comunicările formale.
Liderii organizaţionali şi specialiştii în comunicare dezvoltă mai întâi strategii
pentru a îndeplini obiectivele organizatiei, abia apoi contruiesc mesaje relevante
pe care le transmit prin intermediul diverselor canale pentru a stimula
comunicarea cu angajaţii şi membrii organizaţiei. Comunicarea formală este din
ce în ce mai concentrată asupra nevoilor şi problemelor receptorilor.

1. Nivele de comunicare

Comunicarea internă se desfăşoară pe mai multe niveluri :

O primă formă de comunicare este cea interpersonală sau "faţă în faţă"
(F-T-F, face to face)- organizaţiile încearcă de ani buni să dezvolte abilităţile de
prezentare, comunicare şi scriere ale liderilor, managerilor şi supervizorilor în
acest sens.
- Comunicarea la nivel de grup se manifestă la nivelul echipelor, unităţilor şi
grupurilor de interese ale angajaţilor. Acest nivel se concentrează asupra
împărtăşirii informaţiilor, discutării problemelor, coordonării sarcinilor,
rezolvării problemelor şi asupra formării unui consens in grupul de munca.
- Comunicarea la nivel organizaţional este centrată pe viziune şi misiune,
politici de conducere, iniţiative şi cunoaştere şi pe performanţa
organizaţională. Ea urmează uneori o abordare de tip cascadă în care liderii
nivelelor ierarhice comunică cu subordonaţii lor, deşi, in prezent, accentul
cade pe schimbarea comunicarii la acest nivel.

2. Reţelele de comunicare

O reţea înseamnă modul în care comunicarea se desfăşoară în

interiorul organizaţiei.
Reţelele pot f atât formale cât şi informale.

61
 - Într-o reţea de comunicare formală, mesajele circulă prin căi
ofciale (de exemplu, newsletter, memo-uri, declaraţii de politică)
care reflectă ierarhia organizaţională.
- Comunicarea informală se desfăşoară prin intermediul unor căi
neofciale (căile neofciale prin care se transmit zvonurile astăzi
sunt mai rapide şi pluridirecţionale) şi include zvonuri, opinii,
aspiraţii şi exprimări ale emoţiilor. Comunicările informale sunt de
obicei interpersonale şi se desfăşoară pe orizontală, iar angajaţii le
considera a f mai sincere decât cele formale (Burton, 2008).
Angajaţii şi membrii organizaţiei folosesc ambele reţele pentru a-şi
înţelege organizaţia.
Comunicarea se poate desfăşura atat pe verticală, cat si pe
orizontală sau pe diagonală in organizatie.
- Comunicarea pe verticală poate f direcţionată de sus în jos –
urmând cursul ierarhic al unei organizaţii, sau de jos în sus, adică
dinspre nivelele inferioare către cele superioare ale ierarhiei.
- Comunicarea pe orizontală se desfăşoară la nivelul persoanelor
între care nu există o diferenţă ierarhică, de exemplu trei
supervizori din trei departamente diferite.
- Comunicarea omni-direcţională sau pe diagonală se desfăşoară
între angajaţii din nivele ierarhice diferite, care ocupă funcţii
diferite în cadrul organizaţiei (ex. între un supervizor care se ocupă
de controlul calităţii şi un analist de sistem).
Structurile şi tehnologiile organizaţionale aflate în continuă evoluţie
creează oportunităţi pentru noi tipuri de fluxuri comunicaţionale (Williams,
2008).
Studiile privind efcacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea
nemulţumirile angajaţilor cu privire la comunicările de sus în jos sau de jos în
sus.

3. Canalele de comunicare

Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit şi se

primesc mesajele.
Canalele sunt de trei tipuri: tipărite, electronice şi F-T-F (interpersonale).
- Canalele tipărite includ memo-uri, broşuri, newsletter, rapoarte,
manuale de identitate corporativă, rapoarte anuale şi postere.
- Datorită noilor tehnologii au început să fe folosite din ce în ce mai
mult canalele electronice, precum email-ul şi voice mail-ul,
reţelele de intranet, blogurile, chat room-urile, canalele TV de
afaceri, podcast-urile, video-conferinţele, sistemele de instant
messaging, enciclopediile wiki şi întrunirile electronice.
- Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile echipelor,
focus grupurile, prânzurile de afaceri şi evenimentele sau întrunirile
sociale.

62
 Conform lui Harris şi Nelson (2008), cel mai folosit canal este
"ascultarea", care ne consumă cam jumătate din timpul nostru de comunicare
(Johnson, 1996). Ascultarea efcientă este crucială pentru învăţare, înţelegere,
rezolvarea conflictelor şi o muncă productivă în echipă. Ea ajută managerii de la
toate nivelurile organizatiei să îmbunătăţească moralul subordonaţilor lor, să
descopere şi să rezolve problemele.
Cu toate acestea, multe studii indică faptul că majoritatea oamenilor nu
sunt buni ascultători, şi puţine organizaţii, din pacate, îşi pun la bătaie resursele
pentru a dezvolta abilităţile de ascultare ale managerilor şi liderilor lor
(Alessandra & Hunsaker, 1993).

Efectele comunicarii in organizatii

Comunicarea internă continuă să evolueze în această lume dinamică

caracterizată prin explozia noilor tehnologii, printr-o competiţie intensă la nivel
global şi schimbări bruşte în toate domeniile.
Astăzi, majoritatea oamenilor am f de acord cu afrmaţia lui Harris şi
Nelson (2008): comunicarea internă este un aspect esenţial al schimbărilor
organizaţionale – este "variabila cheie în toate eforturile care implică
schimbarea şi în toate iniţiativele care implică diversitatea şi motivaţia" (p. 95).
Unii ar susţine că însăşi comunicarea internă este "cel mai important motor al
performanţei în afaceri" (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11).
Din ce în ce mai multe dovezi indică faptul că o comunicare internă
eficientă contribuie la:
- creşterea satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă,
- ridicarea moralului acestora,
- cresterea productivităţii,
- consolidarea angajamentului,
- cresterea încrederii şi învăţării
- îmbunătăţirea climatului comunicaţional şi a relaţiilor cu publicurile
- creşterea calitatii şi profturilor organizatiei.

Cauzele comunicării ineficiente

S-a observat că, dacă tehnicile de comunicare eficientă, deşi cunoscute, nu sunt aplicate, în
momentul analizei deficienţelor de comunicare, oamenii se lansează în explicaţii mai mult sau mai
puţin argumentate. Exista sute şi sute de motive la care să facem trimitere când este vorba de ce nu ne
înţelegem unii cu alţii, dar un lucru este cât se poate de limpede: toate cauzele comunicării
ineficiente îşi au originea in nerespectarea tehnicilor de comunicare.
Problemele ascultării.
Problemele de comunicare nu apar doar din cauza neutilizării unor tehnici adecvate de
ascultare activă, ci şi a unor deprinderi defectuoase de ascultare, deprinderi care vizează:
Gradul de angajare în procesul de ascultare, exprimat prin:
- forma tipică a problemelor cauzate de perturbări externe
- lipsa de interes a celui care a ascultat.

63
 Disputa verbală (polemica) exprimată în situaţia în care, în locul ascultării şi asimilării
opiniilor celuilalt, interlocutorul se angajează în dezbaterea ideilor în stil personal, venind cu
contraargumente sau critici, de cele mai multe ori şi mai vehemente.
Vânătoarea de fapte (dovezi, evidenţe) – în loc să urmărească subiectul sau punctele
principale ale argumentaţiei, ascultătorul se concentrează pe anume fapte şi detalii pierzând din
vedere mesajul general. Discuţia cu aceste tipuri de interlocutori poate fi foarte frustrantă. Uneori cei
care ascultă pot doar:
- Să pretindă că ascultă, lansând mesaje nonverbale adecvate că sunt atenţi, dar în
realitate, sunt concentraţi în cu totul altă parte. La o privire atentă se observă cu
uşurinţă că mintea le-a fugit în altă parte. Dacă vor lua cuvântul, vor vorbi despre ei
ori despre subiecte care nu au fost abordate, justificându-se că e o problemă care-i
preocupă de mult sau că au înţeles. Este de preferat să nu se continue dialogul,
fiindcă interlocutorul dă dovadă că nu ascultă.
- Să-şi limiteze ascultarea şi atenţia doar pe anumite subiecte sau comentarii, putând în
acest fel să distorsioneze sau să interpreteze greşit ceea ce emiţătorul încearcă să
transmită.
- Să centreze ascultarea pe ei înşişi, fiind concentraţi numai asupra propriei
perspective, căutând pur şi simplu acordul celorlalţi (celuilalt). Se spune că
ascultarea este mai mult o atitudine decât o abilitate, ceea ce vrea să însemne că nu
vom deveni buni ascultători indiferent de numărul sfătuitorilor şi calitatea lor, dacă
nu vrem să devenim astfel.
În comparaţie cu vorbirea, unde fiecare se crede specialist, ascultarea ar aduce următoarele
avantaje:
– Lasă şi altora posibilitatea de a se manifesta (vorbi).
– Ajută să răspunda şi să vorbeasca fiecare la rândul lui.
– După ce ascultă, fiecare poate avea idei, unele pornind chiar de la spusele interlocutorului.
– Ascultând, interlocutorul il respectă pe celalalt, fiindcă l-a convins de buna-creşterere.
O sugestie utila în timpul negocierii se refera la controlul supărării şi al frustrării.
Absenţa feed-back-ului. Poate conduce la falsa impresie din partea vorbitorului că mesajul
transmis a fost înţeles, recepţionat, în realitate fiind foarte probabil ca ascultătorii săi să se sfiască să-
şi clarifice anumite aspecte, iar absenţa reacţiilor din partea lor să fie recepţionată ca preluare corectă
a mesajului transmis.
Falsul feed-back. Se asociază situaţiei anterioare. Tăcerea nu reprezintă singura modalitate a
unei persoane de a lăsa falsa impresie că a înţeles. În anumite cazuri oamenii spun că au înţeles fără
ca în realitate să fi înţeles: fac aceasta doar pentru a nu se situa în poziţie de inferioritate faţă de
ceilalţi. Sau fiindcă au ascultat din obligaţie.
Rezistenţa la critică. Vizează în primul rând dificultăţile de acceptare a faptului că am greşit,
mai ales atunci când ni se atrage atenţia asupra acestui lucru, şi chiar demonstrează că există soluţii
mai bune, mai eficiente decât cele propuse de noi şi că, mai ales, nu întotdeauna avem dreptate. Deşi
celor mai mulţi dintre noi ne place să ne considerăm deschişi analizelor şi aprecierilor critice
constructive, nu întotdeauna reacţionăm în cei mai amiabili termeni când suntem puşi în faţa unor
asemenea situaţii. Ar trebui să ştim că acceptarea greşelii nu duce implicit la sancţiune. A accepta că
nu ai făcut un lucru tocmai bine este cel mai pregnant semn de inteligenţă: demonstrezi că ştii, în
sfârşit, ce înseamnă ceva impecabil.
A nu accepta că ai greşit demonstrează:
- Încăpăţânare,
- Incapacitate de dialog,
- Necunoaşterea sentimentului de păcat,

64
 - Necunoaşterea conceptului de pocăinţă.
- Incapacitatea de a-ţi imagina ceva perfect,
- Lipsa încrederii în tine, în capacitatea de a depăsi momentul,
- Lipsa încrederii în ceilalţi, în capacitatea lor de a te ajuta,
- Incapacitatea de colaborare.
Alegerea neinspirată a locului sau a momentului. Cei mai mulţi dintre manageri consideră
că este un act de mare curaj să-i spuna subalternului adevărul în faţă. Sunt mulţi care se laudă că i-au
trântit cuiva o înjurătură, alţii sunt mai delicaţi şi socotesc că orice critică este bună şi întrucât nu se
suspectează de rea intenţie, nu mai ţin seamă dacă momentul şi locul în care fac observaţia sunt
adecvate. Alegerea se poate dovedi extrem de importantă din punct de vedere al eficienţei
comunicării. Oamenii sunt influenţaţi de ambient, au o anumită disponibilitate de timp, sunt interesaţi
să comunice doar într-un anumit context spaţio-temporal.

2. CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢII

Natura conflictului trebuie sa fie inteleasa prin delimitarea spatiului pe care il ocupa, fiind
considerat un proces dinamic in care sunt prezente contradictiile, atitudinile (in care sunt incluse
elemente emotionale, cognitive si de vointa) si comportamentele membrilor organizatiei (care sunt
rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinte si asteptari personale ale acestora
nesatisfacute) care se schimba continuu si se influenteaza reciproc.
Se poate remarca faptul ca managerii nu disting conflictele emotionale de cele structurale,
intrucat nu conflictul reprezinta o problema, ci problema este un conflict nerezolvat.
Pe langa acestea, putem adauga si existenta conflictelor functionale si disfunctionale care ne
indeamna sa consideram ca singurul criteriu care le-ar putea diferentia ar fi performanta organizatiei.
Conflictele disfunctionale genereaza o reducere sau scadere a cooperarii si functionarii
optime a echipei/organizatiei, producand violenta si ostilitate, distrugand statutul
angajatului/managerului si reducand obtinerea performantelor generale ale organizatiei. Cu alte
cuvinte, conflictele sunt distructive mai ales cand este vorba despre resursele foarte limitate ale
organizatiei si nevoile sunt mari (bani, timp, spatiu, personal, echipamente). Resursele constituie
subiectul negocierilor, managerul fiind acela care trebuie sa detina controlul si sa gestioneze
conflictul intr-un stil organizat si constructiv.
Pentru ca un manager sa execute bine sarcina este necesar ca acesta sa cunoasca actiunea
raporturilor conflictuale, sa se perfectioneze continuu in domeniul managementului organizational.
Necesara in desfasurarea oricarui proces managerial este functia de control. Specialistii considera
controlul managerial un proces realizat, in principal, prin masurarea performantelor efectiv realizate,
compararea lor cu standardele de performanta sau cu obiectivele predeterminate ale organizatiei si
initierea de actiuni care sa corecteze orice abatere semnificativa, cum ar fi conflictele si nu numai.
Fiecare parte/grup/persoana are un anumit comportament si anumite intentii. Intentiile de
rezolvare a conflictelor sunt deciziile de a actiona in cadrul unei situatii de conflict. Se stie ca
situatiile conflictuale ne deranjeaza pe toti, iar managerii nu fac nici ei exceptie (cand este ceva
negativ de comunicat, cateodata exista tendinta de a amana cat se poate momentul respectiv, pentru
ca posibil va conduce la conflict). Calitatea de manager impune totusi atat implicare in situatii
conflictuale, cat si formarea personalului insusi in ceea ce priveste modalitatile de gestionare a unor
asemenea situatii.

1. Cauzele conflictului

Cauzele posibile ale aparitiei unui conflict in organizatii sunt:

65
 - Diferentierea intre departamente,
- interdependenta,
- folosirea in comun a resurselor.
Diferentele intre departamente: Fiecare individ lucreaza in departamente diferite in care
realizeaza sarcini total diferite, folosesc mijloace de munca specifice, au legaturi cu alti oameni, sunt
instruiti, gandesc si actioneaza diferit, ceea ce este un lucru normal, intentionat si necesar pentru
obtinerea succesului organizatiei. Aceste diferente pot crea dificultati: ca intoleranta, antipatia intre
departamente care ingreuneaza colaborarea, comunicarea prin individualizarea unui grup fata de altul.
Interdependenta este una dintre cele mai importante cauze ale conflictului. Cu cat ea este mai
mare cu atat este mai mare potentialul unui conflict. Poate aparea sub mai multe forme:
interdependenta in comun (fiecare departament contribuie cu ceva minim la intreg si este sprijinit de
intreg, daca acesta nu contribuie apar neintelegerile, dificultatile de comunicare), secventiala
(coordonatorul unitatii trebuie sa depuna un efort substantial si sa aiba o mare abilitate de perceptie a
potentialelor conflicte intre departamente), reciproca (fiecare unitate din cadrul organizatiei isi da una
alteia sarcini) si interdependenta de echipa (munca in comun ce poate provoca conflicte datorita
nesolutionarii problemelor cu care se confrunta).
Profesorul Charles B.Handy descopera alte trei cauze fundamentale ale conflictelor :
Obiective si ideologii. In orice organizatie membrii au sisteme de valori diferite ceea ce poate
duce la neintelegeri, rolurile/statusurile pe care le au, scopurile sunt diferite. Motivatia oamenilor
pentru realizarea obiectivelor organizatiei poate fi asigurata de lider, insa ei isi vor fixa teluri diferite
pentru atingerea comuna a obiecrivelor generale.
Teritoriul se refera la sfera de influenta a unei persoane sau a unui grup, termen folosit in
psihosociologia organizatiilor. Ca indicii ale influentei/statusului detinut care ar reprezenta
proprietatea teritoriului sunt : organigrama, fisele de post, dotarile, resursele detinute.In organizatii,
fiecare persoana isi apara teritoriul, si-l protejeaza. Dar acest teritoriu poate sa fie invadat
(intamplator sau accidental), aparand conflictele, situatii prezente atunci cand doua teritorii se
suprapun sau se nu exista intelegeri cu privire la proprietate. In cazul teritoriilor care nu se suprapun,
ci sunt delimitate, exista posibilitatea de a viola alte teritorii ce apartin altor unitati.
Ostilitatile irationale sunt variabile ce masoara gradul de interactivitate intre membrii unei
organizatii. De multe ori, oamenii nu ar dori sa se asocieze, insa locul de munca ii obliga sa respecte
normele, exigentele dictate de nevoile organizatiei. Acestea sunt ostilitati care pot dauna metoda
scopurilor, creaza stereotipii si reactii negative fata de alte grupuri/persoane,rezultand discriminare.
Daca oamenii nu se inteleg la locul de munca, ei nu trebuie sa fie fortati sa lucreze impreuna. In cazul
in care exista oameni furiosi sau razbunatori, automat locul/teritoriul trebuie curatat/lichidat rapid,
deoarece se va ajunge la daramarea moralului organizatiei.
Alte cauze posibile ale aparitiei conflictelor intr-o organizatie sunt:
Echitatea la locul de munca - se leaga de procesul motivational, cei mai motivati fiind
angajatii, cu ajutorul carora creste eficienta organizatiei, numai daca li se ofera timp, loialitate,
cooperare in raport cu ceea ce primesc in schimb. Aceasta echitate se refera si la experienta
profesionala, conditiile de studiu, performantele pentru care unele persoane primesc un salariu mai
mare fata de alte persoane ce nu dispun in totalitate de aceste pregatiri. Astfel pot sa apara: o stare de
nemultumire, intrebari, dezinterese, in general. Se creaza o tensiune pe care angajatul incearca sa o
inlature, el considera inegal raportul dintre ceea ce ofera si ceea ce primeste.
Deficientele in comunicare pot conduce la conflicte din cauza informatiilor insuficiente sau
transmise inadecvat. Comunicarea in grupuri si organizatii depinde de emiterea mesajului transmis,
mesajul, de obiectivul comunicarii, de mediul in care se produce comunicarea, de transmiterea
mesajului si de receptie. Toate aceste variabile pot provoca dispute/conflicte daca sunt perturbate.

66
 Comportamentele dificile ale unor persoane (angajatii problema) au taria de a iesi in evidenta
din cauza starilor/reactiilor emotionale generate. Uneori si noi, la un moment dat, putem avea un
comportament dificil, afectand celelalte persoane. Pe langa acestea, conflictele pot fi determinate si
de agresivitatea fata de semeni, de fuga de oameni, de nevoia de afectiune umana, de situatii care
consuma energia necesara, descompun sentimentele, de atitudinile si comportamentul referitoare la
relatiile cu ceilalti.
Competitia constituie o cale de a obtine performante cat mai ridicate. Absenta colaborarii
conduce la conflict. In urma unor cercetari efectuate, s-a observato productivitate mult mai mare/mai
ridicata prin non-competenta, deoarece grupurile care coopereaza pot sa-si coordoneze mai bine
activitatile, sa comunice mai eficient. Rezultatele ar putea sa scada drastic numai daca grupurile se
afla in competitie si au sarcini independente.

2. Forme ale conflictului

Exista trei clase principale de fenomene conflictuale:

- conflictul individual care apare atunci cand o persoana intampina dificultati in luarea unei
decizii
- conflictul organizational sau intra-organizational (reflecta tensiunile, opozitiile sau
contradictiile dintre individ si organizatia din care face parte sau intre membrii
organizatiei)
- conflictul inter-organizational (confruntarea dintre doua sau mai multe organizatii).

3. Strategii de solutionare a conflictelor

Domina. ,,Faci cum spun eu!,,. In cazul unor urgente sau cerinte exprese de confidentialitate
sau cand incidentul este prea nesemnificativ ca sa antreneze si alte persoane din organizatie,
conflictul trebuie rezolvat apeland la puterea si autoritatea conferite managerului de pozitia ocupata.
Calmeaza. ,,Incearca, ai sa vezi ca nu este asa de rau! Se va observa ca solutia va fi acceptata
daca se subliniaza avantajele si se minimalizeaza dezavantajele care ar alimenta impotrivirea.
Temporizeaza. ,,Asteapta!,,. Aceasta strategie se utilizeaza cand managerul trebuie sa stranga
date intr-un anumit interval de timp, care sa-i permita sa ia o decizie sau pentru ca persoanele
implicate sa se calmeze.
Negociaza. ,,Hai sa facem un targ!,,. Se ofera astfel un lucru pe care persoana il doreste in
schimbul altui lucru dorit de celalalt. Este o solutie care se utilizeaza cel mai adesea atunci cand nu
este timp pentru colaborare in gasirea unei anumite solutii.
Accepta coabitarea. ,,Hai sa ne intelegem ca nu suntem de acord!,,. Amandoua partile sunt de
acord sa urmeze cai diferite pe o perioada determinata de timp. Daca situatia implica persoane care
refuza compromisul, atunci atrategia este utila doar daca este aplicata pe o perioada limitata de timp.
Calea cea mai buna se poate stabili printr-o experienta pilot.
Ia decizia apeland la reguli. ,,Sa fim corecti!,,. Aceasta strategie implica trecerea la vot, a unui
sistem de ierarhii sau a altor directive pentru rezolvarea conflictului.
Colaboreaza. ,,Hai sa colaboram!,,. Toate partile implicate in conflict coopereaza pentru
rezolvarea problemei, astfel incat rezultatul sa se soldeze cu un castig pentru fiecare dintre cei
implicati. Strategia aceasta se foloseste de obicei cand e vorba de aspecte importante, care nu pot face
obiectul unui compromis sau cand este nevoie de angajamentul tuturor partilor.
Da mana libera. ,,E la latitudinea ta!,,. Strategie utila daca este vorba despre un conflict a
carui cauza nu justifica investirea in timp sau in energie sau daca se vrea ca problema sa fie rezolvata
chiar de catre cei implicati, dandu-le astfel oportunitatea sa-si cultive relatia de munca.

67
 Supune-te. ,,Sunt alaturi de tine!,,. Prin aceasta strategie se sprijina punctul de vedere al
celeilalte persoane. Poate fi adoptata cand se simte ca asa cere situatia si cand problema respectiva
este mai importanta pentru cei implicati decat pentru cel in cauza.
Aceste strategii de management al conflictelor trebuie utilizate combinat si nu se
recomanda utilizarea in exces a aceleeasi strategii de fiecare data cand se iveste un conflict.
La o privire mai atenta se observa ca se progreseaza de la o pozitie ferma la una mai flexibila.
In ceea ce priveste gradul de implicare, se observa trecerea de la o pozitie neutra, de neimplicare, la
una de implicare sporita.
De aceea trebuie retinut faptul ca, atunci cand vorbim despre rezolvarea unui conflict,
esentiale sunt flexibilitatea si utilizarea strategiilor cu cele mai mari sanse in solutionarea
conflictului respectiv.
In cadrul organizatiilor s-a impus termenul de transformare a conflictului care sugereaza
trecerea conflictului social prin anumite faze previzibile ce transforma relatiile si organizarea sociala.

4. Etapele de transformare a conflictului

Descoperirea: participantii se angajeaza si interactioneaza cu propria lor intelegere asupra

modului in care functioneaza conflictul.
Recunoasterea si structurarea in categorii: participantii sunt pusi in situatia de a-si crea
propria lor teorie prin experienta si intelegere, important fiind procesul de invatare.
Evaluarea: fiecare participant a invatat ce inseamna conflictul si cum se poate el rezolva,
astfel el poate evalua ce l-a ajutat si ce nu din modul cum a gestionat conflictul.
Adaptare/Recreare: adaptare la modalitatile de gestionare a conflictului sau explorarea unei
noi strategii prin intermediul analizarii practicilor din cultura organizatiei.
Aplicarea practica: acesta este stadiul final al invatarii rezolvarii conflictelor prin exercitii de
experimentare asupra ideilor si opiniilor.

5. Negocierea

Prin negociere partenerii se pot apropia pentru a descoperi intentiile, a asculta argumentele
altora si a le evidentia pe cele proprii.Ca activitate sociala, negocierea este puternic integratoare si
reglatoare, determinand, dar si salvand, in situatii critice, imaginea participantilor la un astfel de
proces.
In negocierea conflictelor, alte fenomene negative declansate pentru a manipula alegerea, dar
si pentru a schimba pozitia oponentului sunt:
- amenintarea (a face ceva in detrimentul celeilalte parti)
- inselaciunea (o actiune neacoperita realizata in vederea obtinerii unor avantaje dorite de la
partenerul de negaciere: promisiuni fara acoperire, informare falsa etc.).
De remarcat este faptul ca asemenea forme de negociere sunt foarte nocive pentru toate partile
aflate in negociere, creand mai mult conflicte decat sa le rezolve, intr-un climat de nesiguranta si
neincredere.
Absenta comunicarii poate fi considerata un semn alarmant al imposibilitatii de desfasurare a
negocierii. Prezenta ei este un indiciu al sanselor ca negocierea sa se produca.
Negociatorii trebuie sa adopte un comportament etic sau sa fie creativi in gasirea solutiilor
prin cel putin trei procese fundamentale:
- gandirea,
- luarea deciziilor
- comunicarea.

68
 Fara o gandire adecvata nu s-ar putea lua nici o decizie, iar fara a comunica deciziile luate nu
s-ar putea pune in practica si astfel ar izbucni conflictul. Sunt multe viziuni etice care indica
corectitudinea (etica utilitarista, etica virtutii si a caracterului, etica drepturilor si indatoririlor, etica
obiectivitatii).
Daca in cadrul organizatiei au loc schimbari majore (de mediu, de intrumente, de sefi, de
parteneri), angajatii trec prinr-o serie de stari de tensiune, stari emotionale care se soldeaza, intr-un
timp foarte scurt, cu neintelegeri, certuri. Sarcina managerului este aceea de transformare a perceptiei
indivizilor (,,cele sapte obisnuinte,,), de reordonare si de accentuare a ceea ce doreste sa inoveze, sa
initieze, sa-si arate atasamentul fata de organizatie, astfel incat sa le descopere slabiciunile si sa
impiedice conflictele care isi fac aparitia destul de frecvent.
Managementul modern face o deschidere larga spre terapia divergentelor si a conflictelor,
spre preintampinarea si contracararea acestora ca surse de inaptabilitate, de rezistenta la schimbare.
Rolurile managerului sunt multiple, mai importante fiind cele relationale, informationale si
decizionale, dar mai ales garantarea succesului schimbarii organizationale.
Orice actiune este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza, activeaza si sustin
comportamentul fiecarui individ. De asemenea, agresiunea verbala din partea managerilor este un
aspect care duce la demotivare. Atunci cand se produce un astfel de abuz, el este cunoscut atat de
catre colegii de munca cat si de catre angajator. Agresorul se afla intr-o pozitie de autoritate asupra
persoanei sau persoanelor pe care la terorizeaza. Astfel, angajatii isi manifesta intr-un fel sau altul
nemultumirea, ajungandu-se pana la neintelegeri, conflicte majore si chiar transferari sau
demisionari.
Managerilor le este asociat verbul a schimba si le este caracteristic faptul ca pot identifica
ierarhia prioritatilor, pot actiona eficient in domenii interdisciplinare cu grad inalt de incertitudine,
asumandu-si riscuri si gasind cai de rezolvare, prin conjugarea eforturilor colaboratorilor sai.
Negocierea devine necesara si este posibila ori de cate ori sunt indeplinite trei conditii:
- existenta unor interese complementare intre doua sau mai multe parti intre care s-a derulat
oferte si cereri de oferta acceptate in principiu. Cererea sau oferta facuta de una dintre parti nu
corespunde intru totul cu oferta sau cererea formulata de celelalte parti; exista un dezacord, dar nu
unul de fond
- existenta dorintei si interesul partilor in obtinerea unui accord pentru care sunt dispuse sa-si
faca, reciproc, concesii;
- lipsa unor reguli si proceduri prestabilite si obligatorii sau lipsa unei autoritati aflate
deasupra partilor in divergenta, care sa impuna acordul ei peste vointa altora. Astfel, partile
sunt nevoite sa caute.
Negocierea este un concept inseparabil de comunicarea interumana si, in mod inevitabil, este
bazata pe dialog. A negocia inseamna a comunica in speranta de a ajunge la un accord. Inteleasa ca
proces de comunicare interumana, negocierea comporta o serie de aspecte si caracteristici care o
particularizeaza.
In primul rand negocierea este un proces organizat concretizat intr-un ansamblu de initiative,
schimburi de mesaje, contacte si confruntari care au loc intre parteneri .
In al doilea rand, negocierea este un proces competitiv in care, pornind de la baza inetereselor
comune, partile urmaresc realizarea unui acord care, in paralel cu satisfacerea intereselor comune, sa
asigure avantaje proprii. In esenta sa, negocierea trebuie sa conduca la un consens si nu la o victorie a
uneia dintre parti asupra alteia.
In al treilea rand, negocierea este un proces de interactiune, ajustare si armonizare a
intereselor distincte ale partilor astfel incat, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre
parti, acordul de vointa sa devina reciproc avantajos.

69
 In al patrulea rand, negocierea este un proces orientat catre o finaliate precisa, exprimata prin
incheierea unei afaceri concrete.

Formele negocierii

Se pot distinge trei tipuri fundamentale de negociere:

a. Negocierea distributiva – opteaza doar intre victorie/infrangere, ia forma unei tranzactii in
care nu este posibil ca o parte sa castige, fara ca cealalta parte sa piarda. Fiecare concesie
facuta partenerului vine in dauna concedentului si reciproc. Intr-o astfel de negociere
rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forte dintre parteneri, adica puterea de
negociere a partilor aflate in conflict. Consecinta cea mai rea a unui acord incheiat in astfel de
conditii este ca partile dezavantajate nu vor fi dispuse sa respecte acordul. Tacticile si
tehnicile folosite in negocierea distributiva sunt tipice pentru rezolvarea starilor conflictuale.
Intre tacticile uzuale pot fi amintite:
-polemica
-atacul si intimidarea
-manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intentiilor, ascunderea adevarului si
pe culpabilizarea adversarului.
Acest tip de negociere este posibil atunci cand opozitia de interese este puternica, iar
dezechilibrul de forte este semnificativ.
b. Negocierea integrativa – este aceea in care sunt respectate aspiratiile si interesele
partenerului, chiar daca vin impotriva celor proprii. Se bazeaza pe respectul reciproc si pe
tolerarea diferentelor de aspiratie si de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea
ca ajunge la solutii mai bune, mai durabile, iar relatiile dintre parti se consolideaza. Ambele
castiga si ambele sustin solutia si acordul incheiat. Negocierea integrativa creeaza, salveaza si
consolideaza relatiile interumane si de afaceri pe termen lung. Aceasta optica de negociere
ocoleste, evita conflictele, climatul negocierii fiind caracterizat prin incredere si optimism, iar
acordul, odata obtinut, are toate sansele sa fie respectat.
c. Negocierea rationala - este aceea in care partile nu-si propun doar sa faca si sa obtina
concesii, ci incearca sa rezolve litigiile de fond de pe o pozitie obiectiva, alta decat uneia sau
alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale. Algoritmul
rationalitatii inseamna: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor si cautarea solutiilor.
Panificarea sistematica si pregatirea din timp sunt elementele cheie ale negocierilor reusite. Cu
cat e mai complexa tranzactia negociata cu atat mai indelungata trebuie sa fie perioada de planificare.

Pregatirea negocierii

Procesul de pregatire a negocierilor cuprinde urmatoarele nivele:

1. Aprecierea propriei pozitii
2. Aprecierea pozitiei partenerului
3. Aprecierea concurentei
4. Aprecierea limitelor negociabile
5. Elaborarea strategiilor si tacticii
1. Aprecierea propriei pozitii
Prima cerinta in cadrul pregatirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce trebuie realizate.
Obiectivele trebuie sa fie clar definite, reale si ierarhizate dupa prioritati.Obiectivele pot fi tangibile,
netangibile sau o combinatie din acestea. Deseori aspectele netangibile sunt neglijate sau considerate

70
neimportante in definirea obiectivelor. Aprecierea propriei pozitii in cadrul negocierilor presupune o
recunoastere a partilor slabe si a partilor puternice ale propriei organizatii.
2. Aprecierea pozitiei partenerului
Cunoasterea punctelor slabe si forte ale partenerului, obiectivele si prioritatile lui reprezinta un
element important . Acesti factorI sunt de ajutor in elaborarea strategiei de negociere, a tacticii si a
contra ofertelor. Priceperea de a folosi partile forte este un element esential al negocierilor. In general,
partea cu majoritatea punctelor puternice organizeaza negocierile spre realizarea scopurilor sale pe
contul partenerului.
3. Aprecierea concurentei
Pentru a aprecia concurenta trebuie sa se gaseasca raspuns la urmatoarele intrebari:
- Care sunt concurentii in aceasta tranzactie?
- Care sunt avantajele proprii fata de concurenti?
- Care sunt punctele slabe in comparatie cu concurentii?
- In ce mod concurenta poate afecta scopurile acestei negocieri
Cele mai frecvente greseli:
- obiective nedefinite
- aprecierea neadecvata a scopurilor partenerului
- aprecierea gresita a partenerului ca oponent
- atentie insuficienta fata de grijile partenerului
- neintelegerea procesului de luare a deciziilor partenerului
- lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor
- prea putine alternative si posibilitati pregatite din timp
- ignorarea concurentei
- folosirea neindemanatica a puterii de negociere
- calcule si decizii pripite.
4. Aprecierea limitelor de negociere
Fiecare parte trebuie sa decida din timp limitele in afara carora negocierile nu mai au rost.
Planificand limitele de jos si de sus trebuie puse urmatoarele intrebari:
- Care este cea mai rea oferta pe care sunt dispus sa o accept?
- Care este cea mai buna oferta pe care o pot accepta?
- Care este cea mai probabila oferta?
5. Elaborarea strategiilor si tacticilor
Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor, aprecierii pozitiei, scopurilor partenerului,
prezentei si puterii concurentei si pe baza oricaror informatii importante. Fiecare negociere este o
situatie aparte si necesita strategii specifice si tactici corespunzatoare. Elaborarea strategiilor si
tacticilor de negociere trebuie sa raspunda urmatoarelor intrebari:
a. Care este scopul negocierii?
b. Care sunt principalele probleme incluse in agenda?
c. Care sunt punctele forte?
d. Care sunt punctele slabe?
e. Cine are putere mai mare de negociere?
f. Ce concesii pot fi acordate si cand?
g. Care sunt concesiile minime si maxime?
h. Ce puncte sunt negociabile?
i. Ce puncte nu sunt negociabile?
j. Care ar putea fi ofertele generatoare de contra-oferte?
k. Care vor fi strategiile si tacticile?
l. Care va fi oferta initiala?

71
 In cadrul negocierilor discutia dintre parteneri este numai o etapa a procesului de negociere.
Elementul cel mai important este etapa de planificare si pregatire a negocierii, dar aceasta etapa este
deseori neglijata de negociatori. Fiecare parte din negociere are punctele sale slabe si forte, dar numai
cea mai pregatita va obtine rezulatele cele mai bune.

Finalizarea unei negocieri

Dupa ce s-a ajuns la o pozitie de consens, concretizata in documentul acordului final, trebuie
sa se discute modalitatea de punere in fapt a acestuia. Pentru fiecare articol al acordului final se va
preciza modalitatea de punere in fapt, care va fi decisa de comun acord.
Pentru punerea in fapt a fiecarui articol al acordului final se vor avea in vedere urmatoarele:
-se va nominaliza echipa sau persoana care va fi rsponsabila cu aplicarea in fapt a fiecarui
punct al acordului;
-se vor preciza instrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizata cu aplicarea
acordului pentru a-si indeplini sarcina;
-se vor prezenta termene limita pentru aplicarea fiecarui punct al acordului;
-se vor preciza modalitatile prin care cele doua parti vor fi informate asupra aplicarii in fapt a
acordului;
-se vor preciza consecintele nerespectarii acordului prin neaplicarea sa;
-dupa caz, se vor preciza punctele in care acordul se va aplica in mod esalonat.
Oamenii încearcă de multe ori să soluţioneze conflictele prin diverse metode "tradiţionale",
ale căror ineficienţă s-a făcut dovedită de multă vreme:
- strategiile de constrângere,
- de intimidare
- de ameninţare
care ar avea ca scop obligarea părţilor implicate să renunţe la conflict.
Şi apelul la valorile şi convingerile etice vizează împiedicarea escaladării conflictului.
Oamenii au încercat mereu să despartă părţile conflictuale sau să le convingă pe acestea să-şi
rezolve problemele comune, astfel încât să transpară noi perspective asupra conflictului. Aceste
strategii pot, într-adevăr, să conducă la o deviere situativă de la exerciţiul deschis al conflictului, ele
nu ajută însă cu mult la găsirea unei reglementări de durată, la detectarea precisă a cauzelor
conflictului sau la configurarea unor soluţii constructive.

Stilul negociatorului

Stilul reprezinta comportamentul, actiunile observabile si cuantificabile ale celui care conduce
negocierea. Aspectele observabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adica motivele,
nevoile, atitudinile, conduita complexa ce presupune exprimarea in termeni comportamentali a unor
atitudini si trairi interioare, rezultat al unei motivatii, toate intra in sfera stilului negoxiatorului.
Stilul de negociere se refera la conduita partilor adverse pe parcursul desfasurarii procedurii
de discutie stabilite intre ele, prin intermediul reprezentantilor, in vederea ajungerii la un acord
acceptabil.
Aspectele componente ale stilului de negociere sunt:
1. Aspectul expresiv-cognitiv-afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situatiilor
conflictuale si de optiune pentru un curs sau altul al negocierilor.Are rolul de a genera actiuni,
a justifica post-factum un curs ales al negocierilor.

72
 2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre solutionarea problemelor: urmareste atingerea unor
parametrii de eficacitate si eficienta, este stilul de actiune, care, in final ii confera specificul
in raport cu stilurile alternative posibile.
Exista mai multe stiluri posibile de negociere:
1. Stilul ocolitor
Este caracterizat prin capacitatea redusa de a-si impune interesele si prin cooperarea redusa cu
oponentul. Desi evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, in
realitate nu schimba situatia, asa ca eficienta sa este limitata. Acest tip de stil este recomandat atunci
cand:
- este vorba de ceva neinsemnat de rezolvat in organizatie sau lipseste informatia
- oponentul este foarte puternic si foarte ostil.
2.Stilul indatoritor
Este caracterizat prin cooperarea cu cealalta parte in scopul indeplinirii dorintelor acesteia si
nesustinerea interesului propriu. Poate fi o reactie eficace atunci cand problema este mai importanta
pentru cealalta parte sau cand se doreste a se construi o relatie de bunavointa.
3.Stilul competitiv
Acest stil este caracterizat prin tendinta de a maximaliza impunerea interesului propriu si de a
minimiza raspunsul cooperant. Procedand asfel, acest tip de negociator are tendinta de a incadra
conflictul in termeni stricti de castig/pierdere. Prioritatea absoluta este acordata obiectivelor, faptelor
sau procedurilor proprii.
Aceasta abordare este recomandata atunci cand:
- persoana dispune de multa putere si este sigura de realitatea faptelor
- situatia este realmente de tipul castig-pierdere
- nu se preconizeaza o intalnire cu oponentul in viitor.
4.Stilul concesiv
Acest stil combina doza intermediara de impunere a interesului propriu si de cooperare. Acest
tip de negociator spera sa obtina un rezultat satisfacator mai mult decat sa-si maximizeze castigurile,
sperand ca acelasi lucru se intampla si pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea
regulilor de schimb reciproc.
5.Stilul colaborativ
In cadrul acestui stil, atat impunerea interesului propriu cat si cooperarea sunt maximalizate in
speranta obtinerii unui acord integrativ, care sa satisfaca interesele ambelor parti. Accentul se pune pe
o solutie de tip castig-castig, in care nu se pleaca de la prezumtia ca cineva trebuie sa piarda ceva. Se
presupune ca solutionarea conflictului poate aduce ambele parti intr-o situatie mai buna. Acest stil
functioneaza cel mai bine atunci cand conflictul nu este intens si cand fiecare parte detine informatii
utile celeilalte.

6. Medierea in rezolvarea conflictelor

O cunoscuta metoda de rezolvare a situatiilor conflictuale este medierea pe care o intalnim in

diferite tari, culturi, in educatie, religie, relatii angajatori-angajati, sisteme juridice, familie,
comunitati, mediu inconjurator etc.
Multi autori au considerat aceasta metoda ,,o extensie a procesului negocierii,,. De multe ori
medierea a insotit negocierile pentru a solutiona disputele, a distruge barierele, pentru a produce sau a
mari ceea ce isi doresc partile.
Mediatorul poate fi perceput ca un individ neutru, considerat de parti ca fiind impartial si
experimentat in rezolvarea conflictelor, un fel de ajutor, cu abilitati de convingere. Increderea si

73
echidistanta sunt elemente cheie pe care se bazeaza mediatorul. Oricate abilitati de negociere ar avea,
daca nu reuseste sa castige increderea partilor, medierea nu are nici o sansa.
Avantajul medierii este ca partile au controlul deplin al deciziei. Nu se poate ajunge la
consens dacat daca partile implicate sunt de acord. Intr-un conflict problema este lipsa comunicarii.
Mediatorul are rolul de a inlesni si gestiona procesul comunicarii. Iar costurile acestui proces
sunt infinit mai mici dacat cele ale unui proces juridic.

74
 CAPITOLUL VII

CLIMAT SI CULTURA ORGANIZATIONALA

Cultura organizationala constituie un element important si care are o influenta directa

asupra rezultatelor economice ale unei organizatii. Aceasta poate fi situata pe o treapta intermediara
intre atitudinile individuale si mentalitatea generala, fiind influentata de ambele, dar manifestandu-se
in interiorul unei colectivitati mai mici, cum este cazul organizatiilor profesionale.
In acest context putem face si o distinctie intre cultura, vazuta ca un concept foarte larg
(mentalitatea fiind o componenta a acesteia) si cultura organizationala. Cultura reprezinta
ansamblul de valori care conditioneaza comportamentele si atitudinile acceptabile sau nu ale
membrilor unei societati. Cultura organizationala reprezinta ansamblul de traditii, valori, proceduri,
conceptii si atitudini care creaza contextul activitatii in cadrul organizatiilor.
Exista multi factori psihologici dependenti de cultura organizationala, factori care
favorizeaza cresterea performantei in cadrul unei organizatii. De exemplu, atunci cand exista o
potrivire intre valorile angajatului si cele ale sefului, satisfactia si gradul de implicare ale angajatului
sunt mai mari, chiar intr-o masura mai mare decat in cazul potrivirii intre valorile individuale si cele
organizationale in ansamblu.
Un alt element determinant al atitudinii generale fata de munca este climatul
organizational. Prin notiunea de climat organizational intelegem starea de spirit a angajatilor,
atitudinile, opiniile si credintele lor intr-un anumit moment. De exemplu, atunci cand evaluam
satisfactia in munca, nivelul de implicare, identificarea cu firma, dedicarea fata de companie etc.
evaluam nu cultura organizationala, ci climatul organizational.
Diferenta dintre climatul organizational si cultura
organizationala este data de gradul de stabilitate si de persistenta a acestora.
Astfel, climatul organizational se refera in special la aspectul atitudinal si la
credintele, opiniile si sentimentele angajatilor intr-un anumit moment, in timp ce
cultura organizationala vizeaza in special aspectul valoric si elementele de
stabilitate si de continuitate in organizatie (norme scrise si nescrise, simboluri,
valori, etc.).
Spre deosebire de analiza culturii organizaţionale, analiza climatului
organizaţional oferă satisfacţia de a obţine date utile, relevante pentru
realitatea imediată, date care au aplicabilitate practică, ajutând la optimizarea
activităţii, efcienţei şi satisfacţie angajaţilor. Mai mult, concluziile unor astfel de
analize dau un caracter de obiectivitate deciziilor legate de personal, eliminând
mare parte din incertitudinea care afectează managementul organizaţional.
Pentru practicieni, fe că sunt specialişti angajaţi în frme /instituţii, fe că sunt
experţi consultanţi, procedurile de analiză a climatului organizaţional pot fi
instrumente cu adevărat utile pentru diagnoza şi schimbare organizaţională.
Studiul climatului organizaţional l-a precedat pe cel al culturii
organizaţionale. Aşa cum subliniau Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. şi Peterson
M. F., (2000) cercetările asupra climatului organizaţional au rezultat din
coroborarea cercetării asupra câmpului social propusă de K. Lewin cu cele vizând
evaluarea atitudinilor în organizaţii.
În cadrul cercetărilor asupra câmpului social şi al leadershipului care i-au
consacrat, Lewin, Lippit şi White (1939) introduc termenul de climat în
vocabularul psihologiei sociale. Ei utilizează termenii de climat social şi

75
atmosferă socială interşanjabili pentru a pentru a descrie atitudinile, trăirile şi
procesele sociale care au loc între membrii unui colectiv. Liderul prin stilul lui de
conducere – autoritar, democratic sau laissez faire – creează un context
organizaţional, un anumit climat, climat care poate f evaluat de observatori
independenţi prin observaţii sistematice. Conform opiniilor formulate de Lewin,
Lippit şi White (1939), climatul trebuie creat prin leadership şi poate f analizat
prin observaţii sistematice.
În opinia altor analişti ai climatului organizaţional (Savoie A., Brunet L.,
2000), Rensis Likert care a fundamentat ştiinţific existenţa, definiţia, măsurarea,
rolului şi efectele climatului de muncă (1967- The Human Organization) climatul
organizaţional necesita folosirea unor scale de evaluare a diferitelor dimensiuni
asociate climatului organizaţional, rezultând mai degrabă o colecţie de evaluări
individuale, o sumă a percepţiile membrilor unui colectiv asupra funcţionării lui
interne.
Cercetările ulterioare asupra climatului organizaţional au evoluat în aceste
direcţii predefnite de Lewin şi Likert: folosirea metodelor calitative şi
surprinderea elementelor defnitorii ale climatului organizaţional de către un
observator extern; folosirea metodelor cantitative (chestionarul) în scopul izolării
percepţiilor dominante, de data aceasta „experţii” find angajaţii organizaţiei.
În anii de după cel de al doilea război mondial, cercetările asupra
climatului organizaţional au continuat. Morse si Reimer (1956) pun în evidenţă
influenţa pe care o exercită participarea la luarea deciziilor asupra
variabilelor climatului organizaţional (o scădere a loialităţii, implicării
interesului şi a atitudinilor pozitive faţă de muncă în condiţia de nonparticipare).
Katz şi Kahn (1966), în urma investigaţiilor vizând influenţa contextului
uman al muncii organizaţionale asupra performanţei organizaţionale, ajung la
concluzia că atmosfera, climatul organizaţional au importante consecinţe
asupra eficienţei organizaţionale. McGregor (1960), în scrierile sale cu
referire la Teoria X şi Teoria Y, subliniază rolul managerului în crearea unui climat
managerial, bazat pe încredere, participare suport, defnitoriu pentru relaţia
dintre manager şi subordonaţi. Litwin şi Stringer (1968) realizează mai multe
cercetări experimentale în scopul explorării rolului stilului de conducerea a
liderului în crearea condiţiilor şi atmosferei de lucru. Pazne si Pugh (1976)
încearcă si ei să stabilească o legătură intre structura organizaţională şi climatul
organizaţional.
Aşa cum subliniau Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. şi Peterson M. F., (2000)
cercetările realizate între anii ’60 şi ’70 au scos în evidenţă trei aspecte
majore, care au fost analizate şi care s-au dorit a f soluţionate.
Primul se referă la sesizarea faptului că analiza climatului organizaţional se
focaliza pe analiza percepţiilor angajaţilor (la nivel individual) pentru a trage
concluzii asupra unui concept organizaţional (colectiv). Un răspuns la această
problemă, satisfăcător şi acceptat de majoritatea cercetătorilor, a fost cel oferit
de Hellriegel şi Slocum (1974) care propun utilizarea termenului de climat
psihologic, atunci când climatul este conceptualizat şi măsurat la nivel individual
şi termenul de climat organizaţional, atunci când climatul este conceptualizat şi
măsurat la nivel organizaţional (sau cel puţin dincolo de suma percepţiilor
individuale luate izolat).

76
 Derivată din prima, a doua difcultate a fost aceea de a explica sau
argumenta existenţa unei distincţii clare între climatul organizaţional şi un alt
concept măsurat la nivel individual: satisfacţia în muncă. Aşa cum subliniau
Shkanasy N. M, Wilderom P. M. şi Peterson M. F., (2000) ca răspuns la această
provocare, s-au realizat numeroase studii care au scos în evidenţă faptul că, în
ciuda aparenţelor, între datele celor două dimensiuni nu există în mod necesar
corelaţii.
Cea de a treia problemă se referea la incertitudinea legată de capacitatea
metodologiei utilizate până atunci (în principal scale de evaluare) de a garanta o
consistenţă internă bună pentru fecare dimensiune evaluată. Din fericire
evoluţia metodelor de analiza a consistenţei datelor au oferit cercetătorilor
mijloace precise de a evalua capacitatea de agregare a datelor astfel încât dintr-
o suită de itemi particulari să poate f „măsurată” o dimensiune a climatului
organizaţional consistentă.
Dincolo de defniţiile teoretice sau de distincţiile conceptuale de nuanţă,
analiza climatului socio-profesional se realizează prin proceduri specifce
presupunând culegerea şi sistematizarea de informaţii de la personalul unei
frme /instituţii sau secţii /departament, cu scopul de a realiza o descriere
obiectivă a unei situaţii problematice şi a identifca modalităţi de rezolvare sau
îmbunătăţire a acesteia (Constantin T., 2004).
Climatul organizaţional poate f descris prin componente:
- afective (trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale
angajaţilor),
- cognitive (opiniile, credinţele, anticipările, zvonurile etc.)
- comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.).
Acest gen de analiză nu se rezumă doar la „a face o radiografe” a situaţiei
existente în organizaţie, la a descrie opiniile, temerile, aşteptările sau gradul de
satisfacţie al angajaţilor plasaţi pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului
socio-profesional oferă şi informaţii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor
sau a soluţiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor pârghii de
motivare a angajaţilor, a descrierilor unor posibile ameninţări viitoare sau a unor
posibile oportunităţi de dezvoltare sau efcientizare a activităţii frmei /instituţiei.
(Constantin T., Stoica-Constantin A, 2002).
Aşa cum am mai susţinut (Constantin T. 2004), cultura organizaţională
reprezinta o dimensiune aflată pe o treaptă intermediară între
atitudinile individuale ale angajaţilor şi mentalitatea caracteristică
macro-colectivităţii (naţiunii) în care funcţionează o firmă /instituţie. Ea
este influenţată de ambele (atitudini individuale şi mentalitate naţională), dar
are şi o oarecare independentă faţă de ele, manifestându-se în interiorul unei
colectivităţi mai mici- organizaţia (frmă sau instituţie).
Din această perspectivă, cultura organizaţională poate f defnită ca un
ansamblu de convingeri şi aşteptări comune membrilor unei organizaţii, care
produc norme de natură să modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor,
care fac parte din aceasta (Conrad, 1993).
Între cele două – climatul şi cultura organizaţională – sunt câteva
elemente de similitudine:
- ambele se referă la mediul social intern al unei organizaţii;

77
 - ambele reflectă impactul pe care îl are organizaţia asupra membrilor ei;
- ambele vizează concepte multidimensionale stratifcate (uneori nefind
clar daca o anumită dimensiune aparţine climatului sau culturii
organizaţionale);
- amandoua pot f probate atât prin metode cantitative (chestionare) cât
şi calitative (interviuri, observaţii etc.) de analiză organizaţională
(Pitariu H. D şi Budean A. D. 2007).
În opinia noastră, dacă cultura organizaţională se referă mai mult la
aspectele stabile, care dau impresia de continuitate „personalităţii” unei
organizaţii, climatul organizaţional descrie starea de spirit de moment a
angajaţilor, atitudinile, opiniile şi credinţele lor „aici şi acum”. Atunci când
evaluăm satisfacţia în muncă, nivelul de implicare, identifcarea cu frma,
temerile sau speranţele angajaţilor, evaluăm nu atât cultura organizaţională, cât
climatul organizaţional.
Referindu-ne la aspectele defnitorii, condideram că sintagma de cultură
organizaţională se referă la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale
“personalităţii” unei organizaţii, condiţionate de viziunea şi politica pe termen
lung a fecărei organizaţii, aspecte stabile în timp. Prin opoziţie, sintagma de
climat organizaţional face trimitere la aspectele contextuale, dimensiunile
asociate acestuia depinzând de evaluările ad-hoc („aici şi acum”) realitate de
către angajaţi. Aceste elemente sunt specifce fecărui colectiv în parte, se
modifcă rapid în timp în jurul unor valori de bază şi sunt sensibile la modifcări
minore ale sarcinilor, relaţiilor sau procedurilor organizaţionale.
În mod categoric, între cele două aspecte organizaţionale (climat
şi cultură) există şi distincţii evidente:
- in timp ce cultura organizaţională este indusă în cea mai mare parte
prin socializare şi învăţare organizaţională (noul angajat intrat în
organizaţie învăţând care sunt valorile dominante, ce nu este permis
sau ce nu este tolerat, ce trebuie sa facă pentru a f simpatizat de
conducere sau de ceilalti sau pentru a avea succes etc.)
- climatul organizaţional este mai degrabă o reflectare a reacţiilor
individuale, formulate ad-hoc faţă de politicile, procedurile sau deciziile
organizaţionale, exprimând ceea ce este vizibil în mediul organizaţional,
ceea ce iese la suprafaţă în reacţiile, evaluările sau opiniile dominate
ale angajaţilor.

78
 CAPITOLUL VIII
EFICIENŢA ORGANIZATIONALA

În ultimul timp, se remarcă interesul crescut acordat problematicii eficienţei personale şi a

celei organizaţionale. Motivul? Din cel putin trei motive.
În primul rând, este vorba despre deplasarea preocupărilor organizaţiilor de pe o serie de
criterii limitate în aprecierea „succesului organizaţional”, pe criterii din ce în ce mai complexe. Dacă,
potrivit teoriilor clasice, succesul unei organizaţii era redus la maximizarea profitului obţinut de
aceasta, la randamentul înalt sau la calitatea serviciilor, din perspectiva teoriilor moderne toate aceste
criterii sunt apreciate a fi mai puţin valabile, cu atât mai mult cu cât ele nici nu erau considerate
împreună, ci izolate unele de altele, singulare. Conceperea şi interpretarea criteriilor de evaluare a
succesului organizaţional dintr-o perspectivă sistematică se impuneau, pentru simplu motiv că, pe de
o parte, organizaţiile nu au funcţii singulare, ci multiple, iar pe de altă parte, pentru că nu de puţine
ori funcţiile organizaţiilor sunt contradictorii între ele.
În al doilea rând, creşterea interesului pentru problematica eficienţei se explică prin
conştientizarea faptului că eficienţa unei organizaţii se datorează nu atât contribuţiilor individuale ale
membrilor acesteia, cât conjugării eforturilor tuturor. Aşa încât, fără a pierde din vedere problematica
eficienţei personale, se face deplasarea spre considerarea şi investigarea într-o mai mare măsură a
problematicii eficienţei organizaţionale.
In al treilea rand, sporirea interesului pentru problematica eficienţei se datorează şi faptului că
omul şi, mai ales, psihologia lui se dovedesc a fi factori de mare importanţă în obţinerea unor bune
rezultate ale organizaţiei. Dacă multă vreme eficienţa a fost abordată mai ales dintr-o perspectivă
economică, la un moment dat s-a trecut la abordarea ei dintr-o perspectivă psihologică.
„Deplasările” în studiul eficienţei au avut următoarele consecinţe:
- lărgirea, diversificarea şi complicarea problematicii eficienţei, noile perspective şi
paradigme de abordare atrăgând dupa ele o serie de dificultăţi de ordin metodologic;
- imprecizia termenilor, alături de cei de eficienţă şi eficacitate fiind utilizaţi şi alţii, cum ar fi
cei de performanţă, productivitate, randament, reuşită; uneori se operează cu o serie de delimitări
între aceşti termeni, alteori nu;
- inmulţirea controverselor cu privire la o serie de probleme (de exemplu, necesitatea
măsurării eficienţei), unii autori susţinând că un asemenea fapt este absolut necesar, alţii, dimpotrivă,
că el nu poate fi realizat deoarece eficienţa se referă la evaluarea rezultatelor performanţei, fiind
dincolo de influenţa sau de controlul individului.

1. CE ESTE EFICIENŢA?

Oricât ar părea de ciudat, definirea acestui concept nu este atât de uşoară după cum pare la
prima vedere. Aceasta în primul rând pentru că, alături de conceptul de eficienţă mai există şi altele
mai mult sau mai puţin asemănătoare cu el. O dificultate majoră provine şi din faptul că în unele
limbi există un singur termen care denumeşte şi eficienţa, şi eficacitatea, în timp ce în alte limbi, desi
există ambii termeni, se manifestă predilecţie diferită pentru utilizarea unuia sau altuia dintre ei. În
limba franceză, mai frecvent apare termenul de eficacitate, în timp ce, în limba româna, cel de
eficienţă. Ştim din proprie experienţă că mai des spunem despre cineva că este „eficient” decât că
este „eficace”. Şi totuşi, în psihologia organizaţional-managerială se operează unele distincţii
între cei doi termeni.

79
 Eficienţă şi eficacitate

Se pare că diferenţierea cea mai clară a celor doi termeni a fost făcută de Chris Argyris (1964)
care considera ca eficienţa presupune realizarea obiectivelor stabilite, cu utilizarea acceptabilă a
resurselor, în timp ce eficacitatea constă în eficienţă plus adaptabilitate, organizaţiile eficace
având capacitatea de a-şi schimba obiectivele dacă circumstanţele o cer.
Din perspectiva interpretării organizaţiilor ca sisteme deschise, el propune o definiţie
tridimensională a eficacităţii. „O organizaţie devine mai eficace dacă obţine:
1. rezultate crescute cu aporturi constante sau descrescătoare;
2. rezultate constante cu aporturi descrescătoare;
3. dacă este capabilă să acţioneze într-o asemenea manieră încât să poate continua a o
face”.
Organizaţiile îndeplinesc, trei activităţi esenţiale: atingerea obiectivelor stabilite, menţinerea
sistemului lor intern, adaptarea la mediul exterior. Combinând definiţia tridimensională a activităţilor
esenţiale ale organizaţiei rezultă că, pe măsură ce organizaţia devine mai eficace, creşte capacitatea ei
de a-şi îndeplini activităţile esenţiale. Dacă gradul de eficacitate este constant sau crescător în
condiţiile unor aporturi de energie identice sau descrescătoare înseamnă că organizaţia este foarte
eficace. Eficacitatea unei organizaţii poate creşte fie prin creşterea uneia dintre cele trei activităţi
esenţiale, fie prin combinarea lor. Două contribuţii majore ale lui Argyris merită a fi reţinute: mai
întâi lărgirea sferei notiunii de eficacitate prin introducerea celor trei activităţi esenţiale ale
organizaţiei; apoi, includerea în definirea eficacităţii a unor variabile umane şi nonumane.
În lucrările mai recente se reia o distincţie făcută mai demult de Peter Drucker potrivit căreia
eficienţa se referă la efortul investit în a „face lucrurile cum trebuie”, iar eficacitatea la a „face
lucrurile care trebuie”. În esenţă, cei doi termeni sunt utilizaţi pentru a descrie efortul individual şi
pe cel organizaţional. A face lucrurile cum trebuie fără efort sau cu un efort redus este echivalent cu
cea mai mare eficienţă. Dacă lucrurile făcute sunt şi cele care trebuie, înseamnă că avem de-a face cu
o eficacitate mare.
Transferând această distincţie în plan managerial, Mullins arată că eficienţa managerială este
relaţionată cu input-urile, altfel spus, cu ceea ce face managerul, în timp ce eficacitatea se
relaţionează cu output-urile, cu alte cuvinte, ceea ce managerul realizează efectiv. Alţi autori introduc
şi mai direct ideea raportului dintre input-uri şi output-uri în diferenţierea celor două noţiuni. Pentru
ei, eficienţa este raportul dintre input şi output, mai exact, raportul dintre efortul investit şi rezultatul
obţinut, iar eficacitatea este gradul de atingere a obiectivelor organizaţiei în funcţie de ceea ce
aşteaptă părţile implicate. Cum părţile implicate într-o organizaţie sunt externe şi interne şi cum
aşteptările acestora sunt foarte diferite, înseamnă că evaluarea eficacităţii este mai greu de făcut.
Dacă la cele dinainte mai adăugăm şi faptul că aşteptările tuturor părţilor implicate într-o organizaţie
evoluează de-a lungul timpului, vom înţelege şi mai bine cât de dificilă este evaluarea eficacităţii ei.
Se desprinde din cele de mai sus complexitatea mai mare a noţiunii de eficacitate în raport cu cea de
eficienţă, nu numai pentru că eficacitatea include eficienţă, ci şi pentru că eficacitatea include în ea
într-o mai mare măsură aspectele psihocomportamentale, subiective.
Stephen R.Covey recurge frecvent la noţiunea de eficienţă, una dintre cărţile lui fundamentale
purtând titlul de „Eficienţa în 7 trepte”. După autorul citat, eficienţa este echilibrul dintre producţie şi
capacitatea de producţie. Acest raport este valabil pentru cele mai diverse „bunuri” şi situaţii.
Daniel Ollivier, în schimb, foloseşte noţiunea de eficacitate. Pornind de la ideea că
eficacitatea este raportul dintre rezultatul obţinut şi timpul investit, ca şi de la aceea potrivit căreia

80
eficacitatea presupune o trecere de la o situaţie actuală nesatisfăcătoare la alta satisfăcătoare, el
propune interpretarea eficacităţii ca o stare de spirit ce traduce o manieră diferită de concepere a
evenimentelor. Pentru autorul francez, eficacitatea este o filosofie a acţiunii, o artă de a trăi, o
disciplină a spiritului.
Sunt şi autori care, invocând caracterul slab al distincţiei operate între cele două noţiuni,
propun păstrarea doar a uneia dintre ele, şi anume a celei de eficacitate, în sens global, pentru a
desemna evaluarea făcută de un individ sau de un grup asupra activităţilor, produselor sau efectelor
organizaţiei în raport cu ceea ce se aşteaptă de la ele. Această idee ridică însă problema criteriului sau
criterilor evaluative, direct legată de tipurile de rezultate căutate. Poate de aceea o altă noţiune, cea de
performanţă, începe să cunoască un succes mai mare, dată fiind capacitatea ei de a regrupa diferite
repere prin care poate fi evaluată o organizaţie. Numai că, în felul acesta se prefigurează o nouă
dispută centrată pe diferenţierea dintre noţiunea de eficacitate şi noţiunile de performanţă, rezultate si
productivitate.

Eficacitate, performanţă, rezultate şi productivitate

Deşi performanţa este un concept de bază, chiar cheie, în psihologia muncii şi psihologia
organizaţional-managerială, cercetările sistematice asupra ei au intârziat să apară. Campbell, care a
avut curiozitatea să descopere cum se prezintă situaţia în literatura de specialitate referitoare la
definirea, conţinutul şi structura performanţei, o caracterizează ca fiind „un deşert virtual”. Abia în
ultimii 15-20 de ani se înregistrează un efort şi interes sporite în dezvoltarea unei definiţii a
performanţei.
Cei mai mulţi autori sunt de acord că, în conceptualizarea performanţei, trebuie diferenţiate
aspectele acţionale de cele finale, primele referindu-se la ceea ce individul face in situaţia de muncă,
iar ultimele la consecinţele comportamentului individului. Din perspectiva primelor aspecte, nu orice
comportament se subsumează peformanţei, ci doar acela care este relevant pentru scopurile
organizaţiei. Performanţa este ceea ce organizaţia angajează pe un individ să facă şi acesta face bine.
Performanţa nu este definită de acţiunea în sine, ci de procesele de judecată şi evaluare. Mai mult,
doar acţiunile care pot fi măsurate sunt considerate ca fiind performanţă.
Din perspectiva celei de-a doua categorii de aspecte ale performanţei, nu toate rezultatele
obţinute sunt intrinseci performanţei, ci altor factori sau variabile care pot interveni. Din această
cauză, nu întotdeauna aspectele comportamentale şi cele finale ale performanţei sunt legate legic între
ele. Ideal ar fi ca interpreterea performanţei să fie luate în considerare simultan cele două aspecte.
Ce diferenţă există însă între performanţă, pe de o parte, şi eficacitate şi productivitate,
pe de altă parte?
Campbell arată că eficacitatea se referă „la o evaluare a rezultatelor performanţei”, iar
productivitatea la „ raportul dintre eficacitate şi costul atingerii acelui nivel de eficacitate”. O
consecinţă importantă a diferenţierii performanţei de eficacitate surprinsă de Muchinsky este aceea că
eficacitatea ca evaluare a rezultatelor performanţei este dincolo de inluenţa sau de controlul
individual. Asadar, recompensarea sau sancţionarea individului pe baza eficacităţii lui poate fi
incorectă şi contraproductivă. În consecinţă, evaluarea performanţei angajatului trebuie să fie în
legătura cu comportamentul legat de slujbă deoarece acesta este cel care depinde de angajat.
Cât priveşte conceptul de productivitate, acesta este introdus în sfera noţiunii de eficienţă.
Paul Sparrow şi Michael West considerau că productivitatea alături de inovaţie şi sănătatea mentală
constituie cele trei componente ale eficacităţii. Ei propun chiar o analiză a acestora atât la nivel
individual, cât şi la nivel grupal şi organizaţional. Se observă tendinţa de corelare, integrare şi
interrelaţionare dintre noţiunile de performanţă, eficacitate şi productivitate. De altfel, o asemenea
tendinţă începuse să se manifeste mai demult. Într-o lucrare apărută în 1986, Organ şi Bateman

81
considerau performanţa şi productivitatea, alături de mulţi factori, criterii de apreciere a eficacităţii
organizaţionale.

Slăbiciune, ineficacitate şi pseudoeficacitate organizaţională

Nu întotdeauna organizaţiile obţin eficienţa sau eficacitatea. Sunt şi suficient de multe situaţii
când, în ciuda eforturilor depuse de conducerea sau de membrii organizaţiei, apar efecte nedorite:
rezultate slabe, insatisfacţie, tensiuni şi conflicte, stres, frustrare etc. Sunt şi situaţii când, deşi
lucrurile par să meargă bine, organizaţia este subminată de conflicte surde, de neimpliniri repetate, de
stagnare şi chiar de regres. În toate aceste cazuri vorbim despre ineficacitate sau pseudoeficacitate,
alte două stări ale sistemelor organizaţionale care trebuie delimitate între ele şi, mai ales, de ceea ce
înseamnă eficienţă şi eficacitate.
Contribuţii majore la conturarea noţiunilor de ineficacitate şi pseudoeficacitate întâlnim la
acelaşi Chris Argyris, care a operat pertinent distincţia dintre eficienţă şi eficacitate. „Ineficacitatea
organizaţională poate fi definită ca starea în care se găseşte un sistem atunci cănd funcţionarea sa se
traduce prin raporturi crescătoare pentru randamente constante sau descrescătoare”. Practic, este
vorba despre repetarea ciclului funcţional, care are însă rezultate slabe, poate chiar medii, dar
nicidecum crescute.
Ineficacitatea organizaţională implică o dezordine care, în funcţie de răspunsurile unităţii
respective, antrenează alte dezordini. Autorul ne atenţionează însă asupra faptului că nu orice
dezordine generează ineficacitate, ci doar cea compulsivă şi repetitivă, altfel spus aceea care
antrenează in lanţ noi şi noi dezordini sau tensiuni. Ineficacitatea unei organizaţii trebuie apreciată
situaţional, deoarece cauzele ei pot fi diferite pentru diferite unităţi, chiar pentru una şi aceeaşi unitate
în momente şi condiţii diferite, cu atât mai mult pentru sisteme diferite. De asemenea, trebuie să
avem în vedere gradele de ineficacitate şi, mai ales, momentele când ineficacitatea devine o problemă
serioasă pentru organizaţie.
Probabil, considera Argyris, fiecare organizaţie işi creează o stare de ineficacitate care este
„cea mai bună pentru starea ei actuală”, nici o organizaţie nefiind „scutită” total de ineficacitate. Este
vorba despre o ineficacitate tolerabilă care nu creează probleme sistemului, ba chiar ar putea
contribui la creşterea eficacităţii lui.
Alături de noţiunile de eficacitate şi pseudoeficacitate, Argyris introduce o a treia noţiune, pe
aceea de slăbiciune organizaţională, aparent înrudită cu celelalte, totuşi diferită de ele. „Se poate
defini slăbiciunea prin sentimentele negative trăite de un individ sau de un grup într-o organizaţie,
sentimente care scapa de sub controlul lor”. Stările de tensiune, anxietate, rivalitate, frustrare intră în
categoria acestor slăbiciuni. O caracteristică importantă a lor o reprezintă aceea că, de regulă, cauzele
precise ale acestor stări nu sunt prea bine conştientizate şi nici prea bine cunoscute. Şi slăbiciunile
organizaţionale, la fel ca ineficacitatea, au diferite grade, fapt care le face masurabile. De asemenea,
şi faţă de ele organizaţia manifestă o oarecare toleranţă, cu condiţia ca ele să nu influenţeze negativ
funcţionarea şi finalitatea organizaţiei. Nu trebuie pierdut însă din vedere faptul că, uneori, stările de
slăbiciune organizaţională devin simptome ale ineficacităţii.

2. PRINCIPIILE EFICIENŢEI/ EFICACITĂŢII

1. Principiul definirii obiectivelor

Eficienţa şi eficacitatea sunt evaluate de regulă în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor

propuse. Pentru a fi însă posibilă realizarea obiectivelor, este necesară mai întâi stabilirea lor.

82
Obiectivele se definesc, de obicei, ca fiind scopurile şi rezultatele care au dat sens vieţii şi activităţii.
Ele implică acţiuni cu sens şi, mai ales, direcţionare. Rolul obiectivelor în întreaga activitate umană,
deci şi în cea organizaţională, este extrem de mare. Obiectivele îndeplinesc o însemnată funcţie
reglatorie şi stimulatoare, ele direcţionează, dar şi împing, impulsionează spre acţiune. În afară de
funcţia de reglare şi stimulare, obiectivele îndeplinesc şi alte funcţii, cum ar fi: funcţia de selecţie,
funcţia de anticipare si funcţia de evaluare.
O data formulate, apare necesitatea operaţionalizării obiectivelor, adică transformarea/
convertirea lor în acţiuni şi comportamente precise, concrete, ce pot fi măsurate. Formularea ridică o
serie de probleme: când?, în ce perioadă?, în ce se concretizează acest obiectiv?
Pentru ca obiectivele personale să devină şi mai concrete, se recomandă ca ele să înceapă cu
formularea „a fi capabil de...”. În operaţionalizarea obiectivelor, în afara criteriului cuantificării/
măsurării, trebuie luate în considerare şi alte criterii cum ar fi: realismul obiectivelor; fragmentarea
obiectivelor; coerenţa obiectivelor.
Dintr-o perspectivă psihoorganizaţională, principiul definirii obiectivelor ca principiu al
eficienţei, ridică cel puţin două probleme:
- de unde pot fi luate obiectivele?;
- ce demersuri trebuie intreprinse pentru a recruta cele mai bune obiective după regulile
eficacităţii?
La prima întrebare, răspunsul este relativ simplu: sursa cea mai simplă a recrutării obiectivelor o
constituie discrepanţa dintre starea actuală şi starea viitoare.
La cea de-a doua întrebare, Alain Vertadier recomandă recurgerea la următoarele demersuri:
- listarea tuturor activităţilor profesionale sau extraprofesionale şi reţinerea ca obiectiv de
realizat a acelor care procură cel mai mare grad de satisfacţie;
- analiza tuturor activităţilor şi reţinerea acelora care implică puterea de decizie personală a
individului;
- selectarea activităţilor care trebuie realizate sub influenţa presiunii insuficienţei sau lipsei
timpului: ce aş face dacă aş mai avea de trăit doi ani sau un an?;
- convertirea în obiective a acelor activităţi, planuri, rezultate pe care individul le consideră ca
reprezentându-l cel mai bine.

2. Principiul stabilirii priorităţilor

Obiectivele pe care o persoană sau o organizaţie şi le propune pot fi extrem de numeroase şi de

variate. Insă realizarea lor concomitentă este practic imposibilă, deci apare necesitatea stabilirii
priorităţilor. Aceasta nu înseamnă, după cum s-ar putea crede la prima vedere, o selecţie a
obiectivelor, adică reţinerea unora şi eliminarea altora, ci, dimpotrivă o ierarhizare, ordonare şi o
eşalonare a tuturor obiectivelor reţinute pentru a fi îndeplinite.
Cum se stabilesc priorităţile? Aceasta este marea întrebare cu importanţă vitală atât în plan
psihoindividual, cât şi în plan psihoorganizaţional.
De obicei, indivizii şi organizaţiile îşi stabilesc priorităţie în funcţie de importanţa şi urgenţa
lor, concentrându-se pe esenţial, pe ceea ce este definitoriu pentru ei/ele sau pentru momentul pe care
îl traversează. Concentrarea pe esenţial protejează împotriva risipirii energiei şi eforturilor, şi aşa
destul de limitate, sporeşte numărul şi calitatea oportunităţilor prezente şi viitoare, creşte moralul,
gradul de satisfacţie şi încredere în sine.
În stabilirea priorităţilor nu trebuie pierdute însă din vedere şi alte criterii, la fel de importante,
dacă nu chiar mai importante. Unul din acestea îl constituie beneficiile anticipate prin realizarea
obiectivelor respective. Beneficiile pot fi primare, dar şi secundare, imediate dar şi întârziate. A opta
numai pentru cele primare şi imediate în detrimentul celorlalte ar putea fi o eroare. Adesea,

83
beneficiile secundare şi întârziate sunt mult mai importante pentru eficienţa autentică şi de lungă
durată.
La fel de importante sunt şi rezultatele în sine ale obiectivelor. Unele dintre acestea pot fi
rentabile, altele nerentabile, de aceea stabilirea ca prioritate a rezultatelor rentabile devine extrem de
necesară.
În fine, nu trebuie să pierdem din vedere nici faptul că priorităţile urmează a fi stabilite în
funcţie de criterii ca: domeniul de interes; specificul perioadei în care se află persoana sau
organizaţia; durata necesara realizării lor.
Dintr-o perspectivă acţională, trei aspecte se disting în legătură cu principiul stabilirii
priorităţilor:
- problema gradului de prioritate- în acest sens, diferenţiem trei categorii de priorităţi: absolute,
medii, scăzute (primele vizează obiectivele strategice, fundamentale, celelalte au un caracter ceva
mai particular, creând posibilitatea alternativelor, iar ultimele cuprind activităţi marginale, cu
eforturi minimale);
- problema coerenţei şi echilibrării priorităţilor, altfel spus, a evitării contradicţiilor, ciocnirilor
dintre ele, fapt care s-ar putea repercuta negativ asupra îndeplinirii lor;
- problema clarităţii şi stabilităţii priorităţilor - dacă acestea ar fi neclar formulate şi într-o
permanentă schimbare, ar periclita realizarea corespunzătoare a obiectivelor.

3. Principiul fixării termenelor

Acest principiu răspunde nevoii de organizare şi de planificare a timpului şi activităţiilor în

vederea realizării obiectivelor propuse. El mizează pe valoarea simulatoare a termenelor. De
regulă, termenul la care urmează a fi îndeplinită o activitate sau un obiectiv îl determină, îl
impulsionează, uneori chiar îl forţează pe individ să-şi mobilizeze toate eforturile şi toate capacităţile
de care dispune, să caute şi să descopere mijloacele necesare, în fine, să-şi ordoneze acţiunile astfel
încât, în final, să ajungă la realizarea a ceea ce şi-a propus.
Dar nu orice fel de termen dispune de o asemenea valoare stimulatoare, de aceea, înainte de toate
apare necesitatea clasificării termenelor.
Exista asadar:
- Termene realiste, posibil de realizat, în acord cu capacităţile şi disponibilităţile psihofizice sau
materiale ale individului şi ale organizaţiei şi termene nerealiste, în total dezacord cu intenţiile,
capacităţile şi resursele existente.
- Termene clare, precise, cu indicarea riguroasă a coordonatelor temporale privind realizarea
activităţilor şi obiectivelor şi termene vagi, imprecise, cu formulări ambigue, derutante, ce pot da
naştere la interpretări (ex.„voi rezolva problema într-o săptămână” sau „voi rezolva problema
într-o săptămână şi ceva”).
- Termene pozitive, care anticipează efecte benefice pentru individ şi organizaţie, stări de bine, de
satisfacţie, de prosperitate şi termene imperative, catastrofice, care anticipează realizarea unei
acţiuni şi legătura cauzală între nerealizarea ei şi un efect negativ.
- Termene inevitabile, care nu pot fi încălcate şi termene negociabile, ce pot fi stabilite în consens
de părţile implicate.
- Termene autoimpuse, pe care individul şi le fixează singur şi termene impuse, fixate de alţii.
- Termene lungi, ce se întind pe o perioadă mai mare de timp şi termene scurte, strânse, ce
presupun perioade mici de timp în vederea realizării obiectivelor.
Toate aceste categorii de termene sunt inegal productive, deci inegal eficiente. Nu este greu să
anticipăm că, în cazul termenelor realiste, al celor clare şi precise, al termenelor pozitive şi al celor

84
autoimpuse, eficienţa va fi mai mare decât în cazul termenelor nerealiste, vagi, negativ imperative şi
impuse de alţii.
Este valabil acelaşi lucru şi în cazul termenelor lungi şi scurte? Se ştie şi din proprie experienţă
că termenele scurte, foarte strânse, sunt constrângătoare, stresante, ele generează supra-încordare şi
supramotivare, presupun consum mare şi, uneori, inutil de efort şi energie. De aceea, chiar dacă
asigură realizarea obiectivelor, ele epuizează şi scad eficienţa activităţiilor viitoare. Termenele lungi
antrenează dupa ele demotivare, delăsare, insuficienţă impulsionare spre activitate, o perpetuă
amânare, fapt care se soldează, în final, tot cu scăderea eficienţei.
Putem concluziona că termenele medii ar fi mai eficiente decât cele scurte sau cele lungi? Se
pare că atât datele din experienţa cotidiană, cât şi cele reieşite din cercetările speciale conduc spre o
asemenea constatare.
Practica arata ca eficienţă mai mare produc termenele optime. Acest răspuns ridică însă o nouă
întrebare: ce este un termen optim? Posibil ca termenul optim sa fie cel mai în acord cu experienţa şi
habitudinile individului, ambele formate şi câştigate în timp, cu ritmurile lui biologice şi psihice, cu
capacităţile de autoadministrare a disponibilităţilor personale. Sunt persoane a căror eficienţă este mai
mare dacă lucrează sub presiunea timpului, a termenelor „strânse”, la fel cum există persoane care
sunt eficiente în activităţile de lergă respiraţie şi extensie, fară presiunea timpului. Aşadar, termenele
optime sunt dependente de modul de viaţă şi educaţie, de specificul profesiei, de experienţa
individului.
Soluţia formulată mai sus poate fi satisfăcătoare pentru individ, pentru planul personal, dar nu şi
pentru mediul organizaţional. În cazul acestuia din urmă, termenul optim în raport cu eficienţa
trebuie să fie în mod imperios termenul fixat, indiferent dacă acesta este scurt sau lung.
Realizarea unui obiectiv la termenul fixat şi chiar înainte de acesta este poate cea mai bună măsură a
gradului de eficienţă. Tot pentru mediile organizaţionale se recomandă evitarea formulării „este
urgent”, deoarece ea nu oferă posibilitatea reflecţiei, organizării şi planificării activităţii, din contră,
acţionează ca o „ghilotină”, devenind un factor de stres.

4. Principiul gestiunii timpului

MacKenzie susţine că „ideea de gestiune a timpului poate fi cea mai greşită concepţie dintre
toate....pentru că timpul nu poate fi gestionat”. Timpul nu poate fi gestionat, putem numai să ne
organizăm pe noi înşine în relaţie cu timpul. Nu putem controla cât de mult timp avem, dar putem
controla modul cum îl folosim. Nu putem alege dacă să folosim timpul, ci numai cum să-l folosim.
Acest principiu răspunde unei duble necesităţi: pe de o parte, celei de a face cât mai mult,
chiar totul, pe de altă parte, necesităţii de a face cât mai bine. Cum realizarea concomitentă a celor
două deziderate este destul de dificilă, dacă nu chiar imposibilă, se impune cu stringenţă gestiunea
raţională şi armonioasă a timpului. Când vorbim despre gestiunea timpului, avem în vedere, în primul
rând, duratele în sine ale timpului. În afara aspectului la care ne-am referit mai înainte, şi anume acela
al stabilirii duratelor optime, de data aceasta un alt aspect apare în prim plan.
Gestionarea raţională a timpului presupune comprimarea sau dilatarea corespunzătoare a
duratelor în conformitate cu:
- ritmul imprimat realizării obiectivelor şi activităţilor
- cantitatea şi calitatea rezultatelor obţinute până la un anumit moment dat
- noile cerinţe cu caracter imperativ care apar pe parcursul desfăşurării activităţilor
- numărul întreruperilor
- gradul de automatizare a activităţilor
- intervenţia unor activităţi parazite sau de timpi morţi

85
- trăsăturile de personalitate ale executanţilor şi managerilor
Toate aceste criterii şi încă multe altele au importanţă atât pentru eficienţa personalului executiv,
cât şi pentru cea a personalului de conducere. Gestiunea raţională a timpului capătă însă o
semnificaţie deosebită mai ales pentru aceasta din urmă. Diverşi autori au subliniat că eficacitatea
managerilor este de fapt o problemă de management al timpului.
Mai importantă decât gestiunea în sine a duratelor de timp este gestionarea conţinuturilor
acestor durate, deci a activităţilor şi sarcinilor care sunt desfăşurate în ele în vederea realizării
obiectivelor propuse. Activităţile care urmează a fi realizate în anumite unităţi de timp, mai scurte sau
mai lungi, pot fi multe sau puţine, simple sau complexe, uşoare sau grele, monotone sau variate,
importante sau neimportante, urgente sau neurgente, puternic controlate conştient sau cu elemente
automatizate etc.
Covey atrage atenţia asupra faptului că fiecare dintre noi trăieşte într-unul dintre cele patru
cadrane:
- viaţa în cadranul I se soldează cu stres, epuizare, supraaglomerare, crize;
- viaţa in cadranul II presupune: focalizarea pe activităţi pe termen scurt, reputaţie proastă,
desconsiderarea planurilor, sentimentul victimizării, pierderea controlului, relaţii dureroase sau
ruinate;
- viaţa în cadranele III şi IV are ca rezultate : iresponsabilitate totală, pierderea locuirlor de muncă,
dependenţa de alţii sau de instituţii în vederea satisfacerii nevoilor bazale.
Persoanele eficiente, spune Covey, se feresc de cadranele III şi IV, deoarece, urgente sau nu, ele
conţin activităţi neimportante. De asemenea, ele reduc dimensiunile cadranului I. Rezultă din cele de
mai sus că cel mai bun cadran este cadranul II, care conţine activităţile importante, dar neurgente.
Practicarea lor se soldează cu: viziune, perspectivă, echilibru, disciplină, stăpânirea situaţiilor, crize
puţine. „Cadranul II este inima managementului individual eficient”. O întrebare se ridică de la sine:
dacă activităţile acestui cadran sunt atât de semnificative, de unde luăm timp pentru realizarea lor?
Răspunsul oferit de Covey este simplu: iniţial, acesta trebuie extras din cadranele III şi IV, apoi el va
putea fi extras chiar din cadranul I pe măsură ce activităţile acestui cadran vor fi mai bine pregătite şi,
mai ales, pe măsură ce activităţile preventive ale cadranului II se vor dezvolta.
Autorul citat sugerează şi o serie de măsuri concrete:
- cultivarea proactivităţii pentru a putea rezista presiunilor din cadranul I;
- a învăţa să spui „nu” unor activităţi din cadranul I care au aparentă urgenţă, dar care nu sunt
urgente;
- delegarea unor activităţi etc.
Paradigma cadranului II îndeamnă oamenii, managerii, să privească mai curând „prin lentilele
importanţei decât prin cele ale urgenţei”, iar aplicarea ei cu regularitate, putand schimba în mod
spectaculos viaţa.

5. Principiul sinergiei

Rare sunt obiectivele, fie personale, fie profesionale, care să poate fi îndeplinite doar prin forţele
proprii. Realizarea lor implică interacţiuni şi interdependenţe complexe, cooperări şi întrajutorări
extinse, acţiuni coerente. La fel şi activităţile, mai ales cele practicate în mediile organizaţionale:
puţine sunt cele de tip propriu-zis individual. De regulă, ele presupun nenumărate dependenţe
funcţionale, indiferent dacă acestea sunt directe şi imediate sau indirecte şi îndepărtate.
Cât priveşte munca de conducere, aceasta de desfăşoară în grup, în echipe, există relaţii între şefi
şi subordonaţi, presărate de-a lungul liniilor ierarhice sau la nivelul unuia şi aceluiaşi nivel ierarhic,

86
însă între departamente diferite. Fără armonizarea şi coordonarea eforturilor în vederea realizării
obiectivelor şi activităţilor propuse, eficienţa personală şi cea organizaţională ar fi afectate.
De aceea, sinergia, adică acţiunea împreună, corelată şi simultană a mai multor agenţi, chiar de
naturi diferite, în vederea îndeplinirii aceleaşi funcţii, este absolut necesară. Ea se instituie într-unul
dintre principiile fundamentale ale eficienţei în care îşi găsesc finalizarea toate celelalte principii.
Sinergetica, în tripla sa accepţiune, ca activitate, ca ştiinţă şi ca metaştiinţă, furnizează suficient
de multe informaţii pentru fundamentarea ştiinţifică a principiului avut în vedere. Ea ne ajută să
înţelegem că nu doar ordinea şi echilibrul asigură stabilitatea sau evoluţia unui sistem, ci şi
dezordinea şi dezechilibrul sistemelor. Sinergetica afirmă că dezordinea şi haosul pot deveni surse de
ordine. Dezordinea nu este întotdeauna distructivă, dimpotrivă, ea poate fi şi constructivă, chiar
creatoare. Ea apare nu doar ca un moment necesar, ci ca un moment absolut necesar în mersul
ascendent al dezvoltării. Ordinea şi dezordinea nu sunt opuse, ci complementare, existând, după cum
se exprimă sinergeticienii, „ordine disfuncţională” şi „dezordine funcţională”.
Daniel Ollivier, pornind de la ideea că eficacitatea personală este larg condiţionată de
performanţa colectivă, iar eficacitatea fiecăruia contribuie la obţinerea performanţei colective, lansa
îndemnul investirii în coordonare. A investi în coordonare, arată el, înseamnă a crea o sinergie cu
partenerii, transparenţa şi respectul organizării fiind marile garanţii ale performanţei colective. Apoi,
investirea în coordonare presupune nu doar întreţinerea unor relaţii sinergice cu alţii, ci şi repartiţia
precisă a rolurilor, a obiectivelor, ea constituind cel mai bun mijloc de a elimina riscurile dispersării.
În fine, a investi în coordonare înseamnă a crede în puterea şi creativitatea muncii în echipă, a
dispune de capacitatea de a asculta şi de voinţa comună, de centrare pe obiectivele colective.

3. TIPURI DE EFICIENŢĂ/ EFICACITATE

Dacă pornim de la ideea că eficienţă/ eficacitatea înseamnă realizarea obiectivelor cu utilizarea

acceptabilă sau economică a resurselor la care se adaugă creştrea posibilităţilor de adaptabilitate,
atunci clasificarea tipurilor de eficienţă/ eficacitate, s-ar putea face după două criterii corelate:
- nivelul la care are loc utilizarea resurselor;
- natura resurselor utilizate şi gestionate.
În funcţie de aceste criterii desprindem patru tipuri de eficienţă/ eficacitate:
- personală;
- interpersonală;
- grupală;
- organizaţională.

1. Eficienţă/ eficacitate personală

În centrul acestui tip de eficienţă se află individul cu tot ceea ce are el caracteristic. Aceasta
înseamnă că cele cinci principii ale eficienţei vor fi strict dependente de scopurile individului, de
aspiraţiile, de calităţile şi defectele lui, de întreaga zestre biopsihologică a acestuia. Eficienţa/
eficacitatea personală constă în modul în care individul îşi controlează propriile resurse, îndeosebi pe
cele psihice, şi în rezultatele pe care le obţine.
Dacă resursele implicate în realizarea obiectivelor vor fi minimale, iar rezultatele obţinute –
maximal, atunci putem vorbi despre o eficienţă personală crescută. Tocmai de aceea cercetătorii s-au
orientat spre descoperirea şi investigarea resurselor psihoindividuale care condiţionează eficienţa.
Unii autori au desprins şi au avantajat doar o anumită componente a personalităţii; alţii, dimpotrivă,

87
au oferit modele mai complexe şi mai extinse, luând în calcul mai multe componente de natură
psihică ce contribuie la obţinerea eficienţei personale.
Jean Francois Decker publică două lucrări în care găsim implicate mai multe resurse psihice şi
explicată eficienţa/ eficacitatea personală. Autorul citat consideră că esenţiale pentru obţinerea
eficienţei personale sunt:
- dorinţa puternică de a atinge obiectivele formulate;
- increderea, convingerea în izbândă, în posibilitatea atingerii obiectivelor, concomitent cu
increderea în propriile capacităţi;
- decizia de a atinge obiectivele, altfel spus, ceea ce permite mobilizarea resurselor şi exploatarea
capacităţilor, finalizată prin realizarea efectivă a obiectivelor.
Cu alte cuvinte, cele trei resurse psihice necesare obţinerii eficienţei personale sunt: motivaţia,
convingerea şi voinţa.
Extrem de interesantă este şi concepţia propusă de Guy Missoum. Autorul consideră că eficienţa
este determinată de trei categori de factori:
- potenţialul psihologic;
- trainingul mental;
- strategiile mentale.
Importantă este interaţiunea lor.
Un loc aparte în abordarea eficienţei personale il ocupa rolul care se atribuie din ce în ce mai
mult modului de percepere a propriei eficienţe în procesul asigurării eficienţei sau ineficienţei.
Conceptul de autoeficienţă percepută a fost lansat şi fundamentat de A.Bandura. Perceperea
propriei eficacităţi se referă la „aprecierile oamenilor cu privire la propriile capacităţi de a organiza şi
de a executa o serie de acţiuni necesare pentru a obţine diferite tipuri de performanţe”. Fiind variabilă
de la o activitate la alta, înseamnă că autoeficienţa nu este o trăsătură de personalitate.
Cercetările mai noi arată că eficienţa este influenţată nu doar de evaluarea autoeficienţei, ci şi de
o serie de alte variabile, printre care mai importante sunt: cultura organizaţională, orientarea spre
realizarea, scopurile şi feedback-ul. De exemplu, în culturile organizaţionale caracterizate prin
individualism, oamenii vor obţine performanţe mai mari dacă vor lucra individual, pe când în
culturile orientate spre colectivism, oamenii vor obţine performanţe mai mari în contextul propriului
lor grup de muncă.

2. Eficienţa/ eficacitatea interpersonală

Faptul că unii oameni sunt mai eficienţi decât alţii în relaţiile lor interpersonale este evident. Nu
doar contactul dintre două persoane asigură automat creşterea eficienţei, ci şi armonizarea şi
adaptarea lor reciprocă, centrarea susţinută pe realizarea obiectivelor comune, interinfluenţarea lor,
generatoare de efecte sinergetice.
Scopurile persoanelor interrelaţionate sunt extrem de diverse: transmiterea cunoştinţelor şi
informaţiilor, obţinerea informaţiilor, schimbarea atitudinilor, comportamentelor şi convingerilor
partenerului de relaţie, modificarea stărilor afective, modificarea personalităţii, dirijarea muncii
altora, supravegherea şi coordonarea activităţii grupurilor etc.
Perceperea celuilalt se realizează prin intermediul canalelor vizuale, auditive, uneori tactile.
Transferul vizează procesarea informaţiei recepţionate în scopul elaborării planurilor de acţiune.
Răspunsul subiectului constă în iniţierea şi controlarea acţiunilor care au fost elaborate anterior. Cele
trei forme de feedback favorizează informaţiile pe care se întemeiază acţiunea coercitivă ce permite
adaptarea la contextul situaţional sau eliminarea informaţiilor din planul de răspuns general.

88
 O schemă propusă de Argyle ajută la înţelegerea proceselor psihologice care contribuie la
formarea comportamentelor sociale corecte. Dupa Argyle acestea sunt:
- asertivitatea;
- gratificaţia/ sprijinul;
- comunicarea nonverbală;
- comunicare verbală;
- empatia, cooperarea şi atenţia acordată celorlalţi;
- cunoaşterea şi rezolvarea problemelor;
- prezentarea sinelui;
- diversificarea comportamentelor în funcţie de situaţii şi relaţii.
Eficienţa/ eficacitatea interpersonală este dependentă de capacitatea indivizilor aflaţi în relaţie de a
traduce în practică, de a transpune în comportamentele lor interpersonale, unele, dar nu chiar toate
competenţele sociale prezentate mai înainte. De exemplu, cercetările au arătat că persoanele care
zâmbesc, care au o voce caldă şi amabilă, care privesc mai mult interlocutorul şi se apropie de el sunt
mai eficiente în relaţiile lor interpersonale decât cele care au o figură taciturnă, o voce tăioasă sau
care ocolesc privirea interlocutorului. La fel, cei care utilizează un număr mare de tehnici verbale
sunt extrem de eficienţi în relaţiile interpersonale. Cât priveşte acest ultim plan, extrem de importantă
este şi ceea ce unii autori numesc „inteligenţă relaţională”.
Eficienţa/ eficacitatea interpersonală se obţine însă nu numai prin gestionarea raţională a
abilităţilor şi competenţelor sociale şi psihosociale, a competenţelor intrinsece acestore, ci şi prin
gestiunea dinamicii relaţiilor ca atare, luate în desfăşurarea şi perpetua lor continuitate. Este de
aşteptat ca eficienţa interpersonală să fie explicată nu numai prin intermediul unor patternuri
comportamentale (cum sunt abilităţile în competenţele sociale), ci şi prin alte formaţiuni şi structuri
psihice mult mai flexibile şi adaptabile.

3. Eficienţa/ eficacitatea grupală

Nu numai individul sau indivizii aflaţi în relaţie pot fi eficienţi sau ineficienţi, ci şi grupul luat
în asamblul său poate fi eficient sau ineficient.
La prima vedere, s-ar părea că eficienţa grupală rezultă dintr-o simplă adiţionare sau
multiplicare a eficienţei persoanale şi a celei interpersonale. În realitate, lucrurile sunt mult mai
complexe decât par la prima vedere. Grupul atrage după sine nu numai simpla multiplicare cantitativă
a relaţiilor dintre mai mulţi membri, ci şi intrarea în funcţiune a unor fenomene psihologice calitative
cu totul noi faţă de cele de la nivelul personal şi interpersonal. Existenţa unui scop comun a
interacţiunii între membrii în vederea realizării acestuia, a ierarhizării statutelor şi rolurilor membrilor
grupului va genera apariţia unui nou tip de psihologie şi anume psihologia colectivă, total diferită de
cea individuală.
Ca urmare, eficienţa grupală se va obţine atunci când va exista o gestiune raţională a acestei
noi psihologii. Autorii care au fost preocupaţi de stabilirea diferenţelor dintre grupurile eficiente şi
cele ineficiente s-au orientat spre surprinderea unor caracteristici şi particularităţi ale grupurilor şi ale
sarcinilor care se realizează în cadrul lor. Douglas McGregor creiona „cu simplu bun simţ”, cum se
exprima el, caracteristicile unui grup eficient care funcţionează bine, dar şi pe cele ale unui grup
ineficient care funcţionează prost. Pentru a face şi mai evidentă diferenţa dintre cele două categorii de
grupuri, preferăm să punem faţă în faţă, pe două coloane, caracteristicile lor aşa cum au fost schiţate
de Douglas McGregor.

89
 GRUPURI EFICIENTE
1. Atmosferă confortabilă, destinsă, fără nici o
rigiditate şi fără tensiuni vizibile; oamenii se
simt implicaţi şi interesaţi; nu există semne de
plictiseală.
2. Discuţii numeroase între toţi participanţii,
fără a se îndepărta de sarcina grupului; dacă
discuţiile depăşesc subiectul, imediat sunt
readuse la normal.
3. Sarcina şi obiectivul grupului sunt bine
înţelese şi acceptate de membrii grupului,
există o discuţie liberă asupra determinării
obiectivului până când acesta este formulat
într-o asemenea manieră încât să satisfacă toţi
membrii grupului.
4. Membrii se ascultă unii pe alţii, fiecare idee
suscită atenţie, oamenii nu se tem să emită
idei creative, chiar dacă acestea sunt extreme.
5. Dezacordurile nu sunt evitate, oamenii
încearcă să se adapteze la ele, nu sunt trecute
cu vederea, nici lichidate printr-o acţiune
prematură a grupului, ele sunt serios
examinate, încercându-se soluţionarea lor.
6. Deciziile sunt luate prin consens; votul
formal este folosit la minimum; grupul nu
acceptă majoritatea simplă ca bază posibilă
pentru acţiunile sale.
7. Critica este frecventă, deschisă, fără a
degenera în sfera personala, este constructivă
şi are ca scop distrugerea obstacolelor care
împiedică grupul să-şi realizeze munca.
8. Oamenii au libertatea de a-şi exprima
sentimentele şi ideile asupra problemelor sau
activităţilor grupului; fiecare ştie ce gândeşte
şi simte celălalt.
9. Desemnarea celor care urmează să
îndeplinească deciziile este clar făcută şi
acceptată.
10. Leaderul nu este permanent, el putând fi
înlocuit cu unul dintre membrii grupului
pentru o perioadă determinată de timp;
membrii grupului sunt utilizaţi ca „resurse”
pentru activitatea de conducere.
GRUPURI NEEFICIENTE
1. Atmosferă impregnată de indiferenţă şi
plictiseală, tensiuni şi conflicte, ostilitate şi
antagonism, rigiditate şi formalism excesiv;
grupul nu este nici solicitat prin sarcina sa, nici
implicat în ea.
2. Unele persoane tind să domine disscuţiile,
adeseori intervenţiile lor sunt în afara subiectului;
există puţine tentative de a menţine grupul centrat
pe scopurile lui.
3. Sarcinile şi obiectivele grupului nu sunt bine
înţelese de membrii, aceştia având obiective
diferite şi personale, pe care încearcă să le
realizeze în grup; aceste obiective sunt adeseori în
conflict între ele şi mai ales în raport cu sarcina
grupului.
4. Oamenii nu se ascultă reciproc; discuţiile sar de
la o idee la alta într-o manieră incoerentă; oamenii
ţin discursuri cu intenţia evidentă de a impreiona
pe alţii şi nu de a face să progreseze munca.
5. Dezacordurile sunt prost gestionate de grup; ele
sunt complet suprimate de liderii cărora le este
teamă de conflicte, se poate ajunge la un „război”
deschis, la dominarea unui subgrup de un altul;
sunt soluţionate prin votul unei mici majorităţi.
6. Deciziile sunt luate într-o manieră prematură,
înainte ca problemele reale să fie examinate;
majoritatea simplă este considerată suficientă;
minoritatea încearcă resentimente şi nu se
angajează în realizarea deciziilor luate.
7. Pot exista critici, dar ele sunt surse de tensiuni,
de ostilitate personală, critica ideilor tinde să fie
distructivă.
8. Sentimentele personale sunt mai degrabă
ascunse decât puse în lumină.
9. Deciziile nu sunt clare, nimeni nu ştie ce are de
făcut; chiar dacă sunt stabilite responsabilităţile,
este pusă în pericol realizarea lor ulterioară.
10. Leaderul este permanent, el putând fi puternic
sau slab, dar este întotdeauna „în capul mesei”.
90
 11. Grupul are conştiinţa propriei identităţi în 11. Grupul tinde să evite orice discuţie asupra
toate activităţile, revizuindu-şi regulat modul propriei funcţionări; există discuţii de acest fel
de activitate. după reuniuni, dar nu în timpul lor.

Alţi autori au considerat că una dintre proprietăţile grupurilor, şi anume coeziunea lor, dată de
numărul şi puterea atitudinilor mutual-pozitive dintre membrii grupului, ar îndeplini un rol esenţial în
explicarea eficienţei/ eficacităţii grupale.
Studiile empirice au pus în evidenţă relaţia pozitivă dintre coezivitatea înaltă a grupurilor şi
productivitatea lor, pe de o parte şi satisfacţia în grup, pe de altă parte. Membrii grupurilor coezive au
mai puţine anxietăţi legate de muncă în comparaţie cu cei din grupurile noncoezive. Ei sunt mai bine
adaptaţi în organizaţie, au rate mai mici de absenteism, tensiuni mai scăzute în intensitate, fenomen
provenit din suportul psihologic asigurat de grup.
Cercetările recente au mers şi mai departe, referindu-se la o serie de fenomene particulare
psihosociale, cum ar fi, de exemplu, ambiguitatea rolurilor, care afectează eficienţa grupurilor. Tubbs
şi Collins au descoperit existenţa unei relaţii negative între ambiguitatea rolului şi eficienţa în
posturile strict profesionale, tehnice şi manageriale. De asemenea, ei au găsit o relaţie negativă între
ambiguitatea rolului şi autoestimarea performanţelor. Nu s-a descoperit însă o relaţie semnificativă
între conflictul de rol şi performanţele postului.
Extrem de interesante sunt cercetările care postulează existenţa unei strânse relaţii între
gradul/ nivelul de interdependenţă a membrilor grupurilor în vederea realizării sarcinilor de muncă şi
eficienţa grupului.
În principiu, se desprind trei tipuri de interdependenţă:
- grupuri înalt interdependente, care conţin membri ce cooperează în vederea obţinerii rezultatelor,
toţi membrii fiind răspunzători în mod egal de calitatea muncii prestate;
- grupuri slab interdependente în care munca poate fi structurată interdependent, dar ea este practic
realizată individual, ceea ce contează fiind recompensa în funcţie de excelenţa individuală;
- grupuri hibride care combină elemente de muncă independentă cu elemente de muncă în echipă.
Care dintre aceste trei tipuri de interdependenţă este mai eficient? În literatura de specialitate
întâlnim cel puţin trei relaţii posibile între interdependenţa totală (a sarcinii şi rezultatelor) şi
eficienţa grupului:
- cu cât mai mult, cu atât mai bine;
- prea mult sau prea puţin este dăunător;
- nici o relaţie.
Constatările făcute cu prilejul cercetparilor empirice au condus la elaborarea unor modele
teoretice ale eficienţei grupurilor. Dintre ele, mai cunoscute sunt cele construite de McGrath şi
Gladstein, care recurg la o schemă de tip cibernetic bazată pe intrări, procese şi interacţiuni de grup şi
ieşiri. Hackman a elaborat modelul normativ al eficienţei grupului (care explicitează cele mai
importante „pârghii de performanţă” pe care organizaţia le-ar putea organiza pentru a întări eficienţa
grupului), iar Shea şi Guzzo au conceput eficienţa grupului ca pe o consecinţă a trei factori:
interdependenţa rezultatelor, interdependenţa sarcinilor si potenţa.
Campion, Medsker şi Higgs, trecând în revistă literatura de specialitate, au propus un model care
reprezintă o sinteză a tuturor celorlalte. Acesta este considerat un „metamodel” al eficacităţii
grupului, deoarece reprezintă un model hibrid al altora.
În esenţă, se consideră că eficienţa grupului este determinată direct de cinci categorii de factori:
- designul jobului (centrat pe natura sarcinii);
- interdependenţa (gradul în care fiecare membru al grupului interacţionează cu ceilalţi în privinţa
realizării scopurilor/ sarcinilor);

91
- compoziţia grupului (eterogenitate, flexibilitate, preferinţe pentru munca în grup);
- contextul organizaţional (oportunităţi de perfecţionare, suport managerial, comunicare);
- procese (susţinere şi suport social).

4. Eficienţa/ eficacitatea organizaţională

Eficienţa/ eficacitatea organizaţională reprezintă, pe de o parte, un fel de sumum al tuturor

celorlalte de până acum, pe de altă parte, ea le depăşeşte pe toate, aducând o serie de elemente noi.
În primul rând, avem în vedere specificul resurselor ce urmează a fi gestionate în vederea
obţinerii ei. În cazul eficienţei organizaţionale, resursele gestionate nu sunt exclusiv subiective sau
exclusiv obiective de natură psihologică sau exclusiv de natură organizaţională. Dimpotrivă, ele nu
sunt resurse complexe ce presupun îmbinarea, mixtarea subiectivului cu obiectivul, a psihologicului
cu materialul. Mai mult, întâlnim o predominanţă a resurselor materiale, de natură strict
organizaţională, care constituie nu numai condiţii indispensabile desfăşurării proceselor
organizaţionale, ci şi am putea spune „materia primă” a unor asemenea procese. Oricât de motivaţi ar
fi membrii organizaţiei, oricât de bune ar fi relaţiile dintre ei, dacă lipsesc resursele material-
financiare, cele informaţionale, dacă tehnologia este învechită, dacă produsele realizate sunt
necompetitive, atunci este greu de presupus că organizaţia în întregul ei ar fi eficientă.
În al doilea rând, eficienţa organizaţională are un grad de extensie mult mai mare spre
deosebire de celelalte care sunt localizate la nivelul unui singur individ, a doi indivizi aflaţi în relaţie
sau al unui grup mic. Eficienţa organizaţională se extinde la nivelul organizaţiei şi chiar dincolo de
graniţele ei, asupra altor organizaţii care apar în calitate de clienţi, furnizori, consumatori, parteneri
de afaceri, concurenţi.
În al treilea rând, avem în vedere gradul de semnificaţie a eficienţei organizaţionale, evident,
mult mai mare, cel puţin pentru mediile, procesele şi finalităţile organizaţionale, decât celelalte.
Eficienţa organizaţională are valoare de simbol şi constituie unul dintre elementele esenţiale care
contribuie la formarea identităţii de sine a membrilor organizaţiei. Oamenii trăiesc succesele şi
eşecurile organizaţiei din care fac parte, se identifică cu ea, fapt care prezintă o mare valoare
motivantă sau demotivantă.
Aşadar, nu avem în vedere eficienţa organizaţională în sine, mărirea sau nivelul ei absolut, ci
efectele pe care ea le produce asupra indivizilor şi grupurilor, acestea fiind de fapt, cele care acordă
eficacitate mediilor organizaţionale.
Dintr-o perspectivă organizaţională, cea mai captivantă problemă a eficienţei/ eficacităţii
organizaţionale este cea a condiţiilor care concură la funcţionalitatea ei distinctă. În acest context
desprindem două grupe de cercetări: unele centrate pe studiul factorilor ocupaţionali, altele pe
investigarea constrângerilor situaţionale, ambele încercând să surprindă atât cauzele generatoare de
eficienţă, cât şi efectele în raport cu indivizii, grupurile şi organizaţia ca atare.
Cercetarea factorilor ocupaţionali se axează pe surprinderea rolului diferitelor caracteristici
ale postului asupra eficienţei organizaţionale. Într-un plan mai general teoretic s-a propus chiar un
model al caracteristicilor postului, care considera existenţa unor relaţii cauzale în trei categorii de
variabile: caracteristicile postului, stările psihologice, rezultate profesionale şi personale.

Nu toate cercetările empirice au descoperit existenţa unor relaţii semnificative între aceste
variabile, şi mai ales unor relaţii de tip cauzal. Totuşi, sigur este faptul că designul profesiei sugerat
de modelul caracteristicilor postului are efecte pozitive asupra performanţelor organizaţiei.

92
 Cercetările efectuate cu privire la rolul constrângerilor situaţionale asupra eficienţei aduc
informaţii şi argumente noi, din care derivă specificul eficienţei organizaţionale. Ele au demonstrat că
în prezenţa unor constrângeri situaţionale (de ordin tehnic, informaţional, financiar etc.) se
micşorează eficienţa pe post.
Cercetările de ultimă oră sunt ceva mai nuanţate. Fay şi Sonnentag au arătat că stresorii şi
constrângerile situaţionale pot avea, în anumite situaţii, şi mai ales în anumite planuri, influenţe
pozitive. De exemplu, ei produc efecte favorabile asupra iniţiativei personale. Asemenea constatări
sunt importante deoarece atrag atenţia asupra faptului că, uneori, factorii de optimizare a
performanţelor sunt multe mai importanţi decât stresorii în sine. De pildă, lipsa controlului la locul de
muncă, lipsa sarcinilor complexe, semnificative şi solicitante ameninţă mai mult performanţa decât
prezenţa unor constrângeri situaţionale.
Cea mai importantă contribuţie referitoare la conceperea eficienţei organizaţionale o constituie
diferenţierea dintre două tipuri de performanţă, şi anume: performanţa de sarcină şi performanţa
contextuală.
Performanţa de sarcină se referă la acţiunile care contribuie direct şi indirect la realizarea
„miezului tehnic” al organizaţiei, pe când performanţa contextuală, la acţiunile care sprijină mediul
organizaţional, social, psihologic, în care sunt urmărite scopurile organizaţiei actuale, dar şi
comportamente proactive, care dintr-o perspectivă mai largă, vizează schimbarea şi îmbunătăţirea
proceselor de lucru şi a proceselor organizaţionale viitoare. Primele, care ar putea fi numite
stabilizatoare, cuprind ceea ce Organ numea comportamente civice/ cetăţenişti sau comportamente
referitoare la spontaneitatea organizaţională. Celelalte, denumite de dezvoltare, cuprind: iniţiativa
personală, exprimarea opiniilor, asumarea răspunderii.
Între cele două tipuri de performanţă există următoarele tipuri de diferenţe:
- activităţile relevante pentru performanţele de sarcină variază între posturi, în timp ce activităţile
relevante pentru performanţele contextuale sunt relativ similare între posturi;
- performanţele de sarcină se bazează pe abilităţi, performanţele contextuale se bazează pe
personalitate şi pe motivaţie;
- performanţele de sarcină sunt mai mult prescrise în comportamentele de rol, în timp ce
performanţele contextuale sunt mult mai discreţionare şi extra-rol.
Deşi diferite între ele, cele două tipuri de performanţe sunt strâns legate una de alta, ambele
condiţionând obţinerea eficienţei organizaţionale. O asemenea relaţie a fost descoperită în munca
managerială.
Toate cele de mai sus îşi găsesc expresia într-un concept propus de către Locke şi Latham, şi
anume conceptul de „ciclu al înaltei performanţe”. Cei doi autori au considerat că performanţa, în
dinamica ei, parcurge un ciclu în care sunt interrelaţionate următoarele variabile: cererile,
moderatorii, mediatorii, performanţa, recompensa, satisfacţia.

5. Un model sintetic – integrativ al eficienţei/ eficacităţii

Tipurile de eficienţă/ eficacitate schiţate până acum, deşi distincte între ele printr-o serie de
caracteristici sunt interrelaţionate şi interdependente. Uneori, numai din raţiuni strict didactice ele
sunt prezentate şi analizate în sine, separat unul de altul. În mediile organizaţionale, legătura dintre
ele este atât de mare, încât nu numai că diferenţierea lor devine greoaie, dar este chiar inutilă. Fiecare
dintre cele patru tipuri de eficienţă poate să apară în calitate de condiţie sau de factor determinativ
pentru toate celelalte. Ele se pot potenţa, amplifica sau bruia şi diminua reciproc. Pentru organizaţie,
ceea ce contează este gestiunea armonioasă şi, mai ales, raţională a tuturor resurselor de care dispune,
indiferent dacă acestea sunt de natură materială sau psihologică.

93
 Asadar nu este vorba despre amestecarea şi contopirea tipurilor de eficienţă, ci despre
elaborarea unei viziuni integrale asupra lor.
S-a elaborat un model sintetic – integrativ al eficienţei/ eficacităţii, care are următoarele
caracteristici:
- conservă definiţiile date eficienţei şi eficacităţii;
- postulează existenţa a patru tipuri de eficienţă/ eficacitate, specificul fiecăruia dintre acestea fiind
dat de natura resurselor gestionate;
- sugerează relaţia de încapsulare treptată a unui tip de eficienţă în altul - rezultă de aici ideea că
fiecare tip de eficienţă/ eficacitate constituie o premisă/ condiţie sau un factor determinativ
pentru urmaătorul;
- presupune existenţa unor relaţii de interdependenţă între fiecare dintre primele trei tipuri de
eficienţă şi eficienţa organizaţională.
Oricât ar părea de ciudat, sunt situaţii când oamenii şi organizaţiile se antrenează într-o cavalcadă
neîntreruptă de sarcini si activităţi, multe dintre ele devenite rutiniere, fară a mai fi preocupaţi de
rezultatele obţinute şi, mai ales, de eficienţa/ineficienţa lor.

94
 CAPITOLUL IX

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA.
ORGANIZAŢIILE NEVROTICE

1.STILURILE PATOLOGICE ALE MANAGERILOR

S-a constatat in timp că, personalitatea liderului, prin stilul său de conducere, prin implicarea
sa în menţinerea sau in schimbarea culturii organizaţionale poate influenţa atat strategia, cat si structura
si funcţionarea organizaţiei (într-un segment sau altul al acesteia).
Organizaţia poartă amprenta, mai mult sau mai puţin puternică, a personalităţii managerului, de
la stilul sau decizional, până la dispoziţiile sale profunde de personalitate.
Astfel, unii manageri pot manifesta un stil de conducere patologic de tip:
- nevrotic, stil care reprezintă o modalitate ineficientă, dezadaptativă, a unei persoane de a se
raporta intr-o maniera nevrotica la diferite situaţii problematice, solicitante, fiind o modalitate de
conducere dezadaptativa
- paranoid (caracteristici: lipsă de încredere în ceilalţi, hipersensibilitate, hipervigilenţă,
promptitudine mare în contracararea unor ameninţări percepute, preocupare pentru aspecte
particulare, în mod excesiv, concentrare, raţionalitate, răceală afectivă)
- obsesiv (trasaturi: perfecţionism, preocupare pentru detalii nesemnificative,
insistenţă ca şi ceilalţi să se conformeze la modul propriu de a acţiona, perceperea relaţiilor cu
ceilalţi doar în termeni de dominare-supunere, lipsa spontaneităţii, incapacitate de relaxare)
- isteric (caracteristici: manifestare excesivă a propriilor emoţii, preocupare permanentă pentru a
atrage atenţia, narcisism, dorinţă de acţiune/de stimulare, oscilaţie între idealizarea/devalorizarea
altora, incapacitate de concentrare)
- depresiv (trasaturi: sentimente de vină, inutilitate, de inadecvare, autoreproşuri, sentimentul
neputinţei, disperare, senzaţia de a fi la discreţia evenimentelor, capacitate redusă de a gândi
cu claritate, pierderea intereselor şi a motivaţiei, în general, incapacitate de a se bucura)
- schizoid (caracteristici: detaşat, rece, cu lipsa implicării, tendinţa de a se închide în sine, senzaţii
de instrainare, lipsa entuziasmului, indiferenţă la aprecierile sociale-laude/critici, lipsa interesului
pentru prezent/viitor, răceală afectivă, lipsa emoţiilor).
În funcţie de tipul de organizaţie şi de tipul de putere pe care o deţine un manager este posibil
ca, trăsăturile sale de personalitate, specifice unui eventual stil de conducere patologic,
comportamentele sale să se transfere la nivelul întregii organizaţii pe care o conduce, deci
organizatia in sine sa devina si sa functioneze ca una de tip patologic. Cel mai frecvent sunt
intalnite organizatiile de tip nevrotic.

2. ORGANIZAŢIILE NEVROTICE

Autorii care au introdus conceptul de „organizaţie nevrotică” (De Vries, Miller-1992-

1993) considera intr-un sens larg ca, termenului de patologie organizaţională i se pot subsuma toate
disfuncţiile unei organizaţii, dacă acceptăm faptul că aceasta trebuie să funcţioneze ca un sistem
eficient,„sănătos”.

95
 In sens restrâns insa, prin patologie organizaţională se înţelege ansamblul de manifestări
din organizaţie, cauzate de stilul nevrotic al managerilor, aceste organizaţii fiind organizaţii cu risc,
pentru că, deşi ele continuă să funcţioneze, pot„claca” într-o situaţie critică, de tip urgenta.
Exista asadar mai multe tipuri de organizatie patologica:
- organizatie paranoidă - centrată pe ceilalţi, caracterizata prin:
 neîncredere managerială mare, care se traduce prin accentul mare pus pe sistemul de
informare-control organizaţional,
 sisteme manageriale de informare foarte complexe, atât în explorarea ambientului extern,
precum şi pentru centralizarea proceselor interne,
 explorarea permanenta a ambianţei, pentru a descoperi ameninţările, provocările ce pot
veni din partea concurenţei, clienţilor, dar în exces
 o instituţionalizare a neîncrederii, manifestată atât în interior, cât şi în exterior; în
domeniul deciziilor (pentru că nu exista încredere, fiecare decizie fiind precedată de o
multitudine de analize aprofundate, luandu-se în considerare un mare număr de factori,
informaţiile pentru autenticitate fiind cerute pe canale cât mai diferite; informaţiile care
ajung la centrul de decizie fiind corecte, dar ducand la frustrări, pentru că oamenii percep
canalele paralele ca pe o lipsă de încredere în ei înşişi, consumandu-se mult timp/energie,
neîncrederea instituţionalizată se manifestă şi faţă de subalterni si nivelul ierarhic de vârf,
care, simtindu-se ameninţat, utilizează instrumente multiple de control asupra
subordonaţilor, convoaca multe şedinţe manageriale, culege multe informaţii, dar decizia
aparţinand întotdeauna nivelului de vârf)
 reactivitate, mult mai mult decât proactivitate - dacă alte organizaţii reduc preţul sau
schimbă ceva, organizaţia paranoidă le va imita, această strategie avand o componentă
intrinsecă, de tip conservator: teama de inovare, de asumare a riscului (comportament
reactiv, marjele de risc sunt menţinute la minim, totul se face prin paşi mici, siguri,
posibilităţile de dezvoltare organizaţională sunt serios limitate, pe termen lung, controlul
excesiv asupra subordonaţilor afectează moralul).
- organizatie obsesivă (centrată pe sine), caracterizata prin:
 faptul ca nimic nu se face la întâmplare, fără „ritual”, chiar şi cele mai nesemnificative detalii
sunt planificate şi executate într-o manieră prestabilită/repetitivă, totul facandu-se
în conformitate cu standardele/procedurile consolidate,
 seamănă cu organizaţia paranoidă în ceea ce priveşte informarea şi controlul, însă aici, acestea
sunt concentrate asupra ambientului intern, totul este prestabilit/sistematizat/enunţat în mod
formal, de la programul de producţie, la regulile de comportament, activităţile fiind
minuţios planificate, excesiv detaliate, cu numeroase analize,
 posibilitatea blocarii activităţii: membrii organizaţiei nu-şi pot rezolva sarcinile, fiind blocaţi
în şedinţe de conducere -„paralizie prin analize”
 ierarhizare excesiva,
 preocuparea pentru dominare-supunere
 evitarea surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate,
 centrarea pe intern (într-o organizaţie economică, poate fi dăunătoare, după cum, în alte
tipuride organizaţii-ex.: armata, uzează foarte mult personalul).
- organizatie isterica (impulsivă) caracterizata prin:
 impulsivitate, lipsă de autocontrol evidentă,
 predilecţie pentru risc şi diversificare,
 în loc să se acţioneze reactiv sau proactiv la stimulii externi, organizaţia îşi
construieşte propriul său ambient, propriile reguli, dezvoltă noi activităţi,

96
 sloganul utilizat: „dezvoltare fără limite”, această dezvoltare facandu-se insa în exces
şi incoerent, de parcă ar vrea să atragă neapărat atenţia asupra sa .

97
 BIBLIOGRAFIE

Avram, E., Cooper, L.C. (2008), Psihologie organizaţional-managerială - Tendinţe actuale, Editura Polirom,
Iaşi
Avramescu, Monica Delicia (2010), Personalitati accentuate in activitatile organizationale (teza de doctorat)
Androniceanu, Armenia (1998), Managementul schimbării, Editura ALL Educational, Bucureşti
Bogathy, Z. (coord.) (2007), Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională, Editura
Polirom, Iaşi
Bonciu, Cătălina (2000), Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All Beck, Bucureşti
Constantin, T. (2004), Evaluarea psihologică a personalului. Editura Polirom, Iaşi
Cornelius, Helena, Faire, Shoshana (1996), Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti
Covey, Stephen, R., Eficienţa în 7 trepte. Editura Alfa, Bucureşti, 2003.
De Visscher, P., Neculau, A. (2001), Dinamica grupurilor -Texte de bază, Editura Polirom, Iaşi.
Neculau, A. (2007), Dinamica grupului şi a echipei, Editura Polirom, Iaşi.
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, Anne (2005), Inteligenţa emoţională în leadership, Editura Curtea Veche,
Bucureşti
Harrison, M.I. (1994), Diagnosing organizations: Methods, models and processes, Sage Publications, Londra
Johns, G. (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti
Pânişoară, Georgeta, Pânişoară, Ion-Ovidiu (2004). Managementul resurselor umane. Ghid practic. Editura
Polirom, Iaşi.
Pânişoară, Georgeta, Pânişoară, Ion-Ovidiu (2005). Motivarea eficientă - Ghid practic. Editura Polirom, Iaşi.
Păuş, Viorica, Ana (2006), Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, Iaşi.
Preda, M. (2006), Comportament organizaţional. Teorii, Exerciţii şi Studii de caz, Editura Polirom, Iaşi
Ţuţu, Mihaela, Corina (2007), Leadership styles as decisional strategies, în Centenary of Psychlogy at the
University of Bucharest, Editura Universităţii din Bucureşti
Vlăsceanu, Mihaela (1999), Organizaţiile şi cultura organizaţională, Editura Trei, Bucureşti
Vlăsceanu, Mihaela (2003), Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. (1998), Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti
Zlate, Mielu - Tratat de psihologie organizational-manageriala, Ed. Polirom, Iasi, Vol I (2004), vol. II (2007).
Chirică, Sofia (1996), Psihologie organizaţională – Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de Editură şi
Consultanţă „Studiul Organizării”, Cluj-Napoca
Constantin, Ticu, Stoica-Constantin, Ana (2002). Managementul Resurselor Umane; ghid practic şi
instrumente pentru responsabili de resurse umane şi manageri, Editura Institutul European, Iaşi
Cornescu, V. (2001), Management: teorie şi practică, Editura Actami, Bucureşti
Covey, Stephen, R. (2006). Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii. Bucureşti: Editura
Allfa.
Curseu, P.L. (2007), Grupurile în organizaţii, Editura Polirom, Iaşi
Dagot, L. (2007), Experimente de psihologie organizaţională, Editura Polirom, Iaşi
Dygert, Charles. B., Jacobs, Richard, A. (2006), Managementul culturii organizaaţionale - Paşi spre succes,
Editura Polirom, Iaşi
Desreumaux, A. (1992), Structures d'entreprise, Vuibert, Paris
Harrison, M.I., Shiron, A. (1999), Organizational diagnosis and assesment: Bridging theory and practice,
Sage Publications, Londra
Johansson, J.A. (1996), Organization Diagnosis – Synapses, Sage Publications, Londra
Kohlrieser, G. (2007), Soluţionarea conflictelor şi creşterea performanţei, Editura Polirom, Iaşi
Kim, S. (2002), Participative management and job satisfaction: Lessons for management leadership, Public
Administration Review, 62 (2), pp. 231-241
Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, Iulia, et al. (1999), Managementul resurselor umane – Studii de caz,
Probleme, Teste, Editura Economică, Bucureşti
Mucchielli, Alex (2008), Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi
Robbins, S.P. (2005), Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Pearson, Prentice-Hall, New Jersey

98
Vlăsceanu, Mihaela (1993), Psihosociologia organizării şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti
West, Michael, A. (2005), Lucrul în echipă – Lecţii practice, Editura Polirom, Iaşi
Zamfir, Catalin, (1980), Dezvoltarea umana a intreprinderii, Editura RSR
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizational-manageriala, Editura Polirom, Iasi, Vol. I (2004) si vol II
(2007).

99