ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

Departamentul pentru Învăţământ la Distanţă

TEHNICI ŞI METODE
DE ELABORARE ŞI ADOPTAREA
DECIZIEI ADMINISTRATIVE

Suport de curs
Lect.univ.drd. Dragoş Dincă

ANUL IV
Facultatea de Administraţie Publică
2005-2006

1
CUPRINS
Capitolul 1
Consideraţii privind administraţia publică
1.1.Aspecte generale
1.2. Activităţile administraţiei publice

Capitolul II
Delimitări conceptuale
2.1.Sectorul public
2.2.Funcţia publică
2.3.Serviciu public
2.4.Organizaţia publică

Capitolul III
Decizia – noţiune, caracteristici, tipologie
3.1. Decizia-noţiune
3.2.Caracteristici ale deciziei
3.3.Categorii de decizii administrative

Capitolul 4
Specificitatea procesului decizional în administraţia publică
4.1.Procesul decizional
4.2.Initiaţiva adoptării deciziei administrative
4.3. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia
4.4. Documentarea în vederea formulării deciziei
4.5. Selectarea şi analiza informaţiilor culese
4.6. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale
4.7. Adoptarea deciziei
4.8. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei

2
 4.9. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei

Capitolul 5
Participanţii la elaborarea şi adoptarea deciziei administrative
5.1.Consideraţii generale
5.2.Rolul personalului din administraţia publică la elaborarea şi adoptarea
deciziei administrative
5.3.Participarea cetăţenilor şi a organizaţiiior nestatale la elaborarea şi
adoptarea deciziilor administrative

Capitolul 6
Metode şi tehnici utilizate la elaborarea şi adoptarea deciziei
administrative
6.1.Analiza factorilor interesaţi
6.2. Tehnica interviului
6.3. Sesiunea de „brainstorming”
6.4. Tehnica Grupului Nominal (TGN)
6.5. Focus-grupurile
6.6. Sondajele de opinie
6.7.Audieri şi dezbateri publice
6.8. Tehnica Delphi
6.9. Sisteme suport pentru decizii
6.10.Arborele de decizie
6.11.Analiza cost - beneficiu
6.12.Metoda (Regula) 80/20
6.13. Metoda delegării

Bibliografie
Exerciţii

3
 Capitolul 1
Consideraţii privind administraţia publică

1.1.Aspecte generale
Una din cele mai utile activităţi umane care apare în toată complexitatea vieţii sociale
este administraţia. În limbajul curent, aceasta reprezintă acţiunile de conducere, organizare,
dirijare a unor activităţi publice sau particulare.
În orice compartiment al vieţii sociale, procesul complex al administrării –
administraţia – consta într-o activitate raţională şi eficientă de utilizare a resurselor umane,
materiale şi financiare în scopul obţinerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.
Complexitatea cerinţelor sociale, ridică în faţa administraţiei o serie de probleme, care
trebuie rezolvate. Societatea cunoaşte un proces continuu de multiplicare şi diversificare a
sarcinilor administraţiei, care impune necontenite îmbunatăţiri şi perfecţionări în structura şi
activitatea administraţiei, prin utilizarea unor metode şi tehnici moderne.
Noţiunea de administraţie este mai largă decât aceea de administraţie publică, ea
cuprinzând şi administraţia particulară. Ca orice activitate umană, atât administraţia publică cât şi
administraţia particulară urmaresc un scop, utilizând anumite mijloace.
Deosebirea dintre cele două tipuri de administraţie constă în faptul că administraţia
publică urmăreşte satisfacerea interesului public, a utilităţii publice, în mod dezinteresat,
inclusiv prin realizarea de servicii publice.
Mobilul activităţii administraţiei publice este atât satisfacerea, în mod regulat şi
continuu, a unor cerinţe esenţiale, comune întregii colectivităţi umane, care exced prin amploarea
lor posibilităţile particularilor, cât şi satisfacerea unor cerinţe care, prin natura lor, sunt
nerentabile şi nimeni nu s-ar oferi să le asigure.
Deciziile administraţiei publice sunt obligatorii, fără a se cere acordul acelora cărora li
se aplică. Administraţia publică, spre deosebire de cea privată, poate utiliza, atunci când este
necesar, mijloace de constrângere statală. Administraţia publică face parte din sfera activităţilor
publice, fiind o activitate socială, desfăşurată în interes general şi în regim de putere publică.
Administraţia publică, în concepţia profesorului Ioan Alexandru, constituie o
activitate în principal organizatorică, având o poziţie de intermediar între planul
conducerii politice şi planul unde se realizează valorile politice, deciziile politice.

4
Această caracteristică a administraţiei publice nu exclude activitatea de conducere în
administraţia publică, drept activitate creatoare, ci, dimpotrivă, o presupune la anumite
dimensiuni şi în cadrul unor limite.
In concepţia profesorului Alexandru Negoiţă, administraţia publică, în sens
material, constituie activitatea prin care se organizează şi execută legea până la fapta
materială concretă, fiind prin aceasta strâns legată de cele trei puteri ale statului, dar în
special, de puterea executivă căreia îi revine rolul punerii în executare a legii.
Activităţile de organizare a executării şi de executare în concret a legii, care
alcătuiesc administraţia publică, pot fi grupate în două mari categorii. In prima categorie
sunt activităţile executive cu caracter de dispoziţie, iar în cea de-a doua categorie sunt
incluse activităţile cu caracter de prestaţie.1
Profesorul Antonie Iorgovan defineşte administraţia publică drept activitatea care
constă, în principal, în organizarea şi asigurarea executării, dar şi în executarea
nemijlocita a prevederilor Constituţiei, ale tuturor actelor normative şi ale celorlalte acte
juridice emise de autorităţile statului de drept, activitate realizată de către autorităţile
administraţiei publice; desprindem pe de o parte poziţia administraţiei publice în cadrul
diferitelor activităţi ale autorităţilor statale sau ale colectivităţilor locale, iar pe de altă
parte, descifrăm cele două elemente componente indispensabile ale administraţiei publice
şi anume: elementul structural – organic şi elementul funcţional.2
Fara indoiala ca orice sistem administrativ are in el o anumita parte de mostenire,
de traditie, care ii este inerenta, de aceea nu trebuie sa uitam sa-l analizam in functie de
timpul si mediul in care exista si din care a rezultat.
Pornind de la asemenea observaţii de ordin general, Prof. Ioan Alexandru
descifreaza următoarele funcţii ale administraţiei publice în cadrul sistemului social
global3:
a) În prim plan (determinată de poziţia pe care o are administraţia în raport cu puterea
politică) se află funcţia de mecanism intermediar de execuţie, ce are menirea de a

1
Alexandru Negoiţă , “ Drept administrativ “, Ed. .Sylvi ,Bucureşti , 1998 , p. 7 .
2
Antonie Iorgovan , “ Drept administrativ – Tratat elementar “ , vol. 1. ,Edit. Hercules ,
Bucureşti 1993, p. 1-3, 80-83.
3
Bernard Gournay, Introduction à la Science Administrative, Presse de la Fondation Nationale
des Sciences Politiques, Paris, 1978

5
organiza şi a asigura execuţia - în ultimă instanţă folosind autoritatea sa sau chiar
constrângerea. Această funcţie primară are mai multe laturi, şi anume:
• funcţia de pregătire a deciziilor politice sau chiar de colaborare la adoptarea lor;
• funcţia de organizare a executării deciziilor politice;
• funcţia de executare directă, în concret a deciziilor politice;
• funcţia de asigurare a executării deciziilor politice, care se realizează fie prin
convingere, fie la nevoie, folosind forţa de constrângere;
• funcţia de purtător al cererilor, dorinţelor şi necesităţilor membrilor societăţii în faţa
autorităţilor competente să adopte decizii asupra acestora.
Toate aceste funcţii, care nu reprezintă altceva decât demultiplicări ale funcţiei
primare pe care o are administraţia publică, de mecanism intermediar de execuţie al
valorilor politice, subliniază rolul administraţiei publice de colaborator al puterii politice
în organizarea societăţii şi reglementarea funcţionării ei.
b) Pe un plan mai îndepărtat, pot fi conturate funcţiile derivate ale administraţiei publice,
care se referă la scopurile acţiunilor desfăşurate de aceasta. În condiţiile statului de drept
administraţia publică are drept scop înfăptuirea deciziei politice, reflectată în legi şi
celelalte acte normative ale autorităţilor statului şi ale colectivităţilor locale. În acest plan
putem distinge:
- funcţia de instrument de conservare a valorilor materiale şi spirituale ale societăţii.
Această funcţie asigură continuitatea şi perenitatea societăţii. Prin această funcţie,
teoretic, administraţia poate fi supusă unei anumite inerţii şi tendinţe de imobilism, în
sensul că poate manifesta spirit refractar faţă de nou, fiind favorabilă menţinerii ordinii
stabilite;
- funcţia de organizare şi coordonare a adaptărilor ce se impun datorită transformărilor ce
se produc inerent în evoluţia diferitelor componente ale societăţii, în special, în structura
economică a acesteia.

6
 1.2. Activităţile administraţiei publice

Activităţi executive cu caracter de dispoziţie

Denumirea primei categorii de activităţi, anume cele executive cu caracter de dispoziţie,
relevă caracterul deosebit al puterii conferite de lege administraţiei publice de a organiza
executarea legii.
Pe baza acestor activităţi se organizează executarea legii şi se stabileşte conduita pe
care trebuie să o urmeze diferitele persoane fizice şi juridice.
Prin aceste activităţi persoanelor fizice şi juridice li se impune de către administraţie un
comportament permisiv sau restrictiv, iar în anumite cazuri se poate interveni cu sancţiuni
pentru nerespectarea dispoziţiilor legale.
În acest cadru de organizare a executării legii se înscrie şi activitatea de poliţie
administrativă care cuprinde măsurile de menţinere a ordinii şi liniştii publice, şi cele privitoare
la securitatea şi salubritatea care trebuie să existe într-o societate civilizată .
Nerespectarea măsurilor de poliţie administrativă necesită aplicarea unor sancţiuni
contravenţionale sau a unor sancţiuni penale după cum este vorba de săvârşirea unor
contravenţii sau a unor infracţiuni.
Denumirea de activităţi executive cu caracter de dispoziţie exprimă în plan funcţional
puterea conferită de lege administraţiei publice de a organiza executarea legii, iar în plan
organizatoric exprimă noţiunea de autoritate publică administrativă, autor al actelor
administrative, principala modalitate de manifestare a unei voinţe juridice.
În cadrul procesului decizional de organizare a executării şi de executare a legii, deci de
aplicare a legii, este necesară o vastă şi complexă activitate de documentare, de consultare a
altor instituţii. Aceste activităţi constituie administraţia consultativă şi de documentare.
La rândul lor, activităţile prin care se dezbat problemele în legătură cu care urmează să
fie luate anumite decizii constituie administraţia deliberativă.
Apoi, sunt activităţile de executare directă a legii, care formează administraţia activă.

Activităţi executive cu caracter de prestaţie

Realizarea valorilor politice exprimate în lege se face de administraţia publică şi prin
activităţi ce constituie diferite prestaţii de interes general, realizate în baza şi în executarea

7
legii, din oficiu sau la cererea persoanelor fizice sau juridice, inclusiv a diferitelor organe ale
statului.
Actul prestator, prin care se asigură calitatea vieţii în cadrul colectivităţilor locale, se
realizează prin administraţia publică din domeniul salubrităţii şi ocrotirii mediului ambiant,
furnizarea de gaze, de curent electric, servicii telefonice, radio, televiziune, poştă, transport în
comun, construcţii şi închirieri de locuinţe, asistenţă medicală, activităţi culturale, educative
etc.
Organele, instituţiile administraţiei publice au sarcina de a satisface interesele
cetăţenilor şi colectivităţii, iar realizarea prestaţiilor respective are caracterul unor servicii
publice pe care administraţia le pune la dispoziţia publicului. Aceste prestaţii se înfăptuiesc tot
în baza şi în executarea legii şi reprezintă forme specifice de executare în concret a legii, de
realizare a politicii statului prin administraţia publică.
Administraţia publică poate fi considerată în cazul serviciilor publice, atât din punct de
vedere formal-organizatoric, dar şi material-funcţional, ca o totalitate de servicii menite a
satisface multiplele şi variatele interese şi nevoi ale fiecărui cetăţean şi ale societăţii în
ansamblu.
Activităţile executive cu caracter de prestaţie realizate de administraţia publică derivă
din noile funcţii ale statului în epoca contemporană, pe lângă funcţiile tradiţionale de
reglementare a activităţii membrilor societăţii şi de executare şi respectare a acestor reguli.
Activităţile de prestaţie sunt legate de puterea statului, fiind prevăzute în lege şi în
actele juridice emise pe baza şi în executarea legii, în sarcina administraţiei publice.
Prestaţia ca serviciu public, conturează mai bine specificul administraţiei publice ca
activitate şi ca sistem de organe cu legături specifice între ele şi care au ca sarcină principală,
realizarea administraţiei publice ca activitate de organizare a executării şi de executare a legii.

8
Capitolul II
Delimitări conceptuale

2.1.Sectorul public

Prin convenţie, economia este împărţită în sector privat şi sector public. Se

consideră că sectorul public „furnizează serviciile (şi în unele cazuri şi bunurile) a căror
extindere şi varietate sunt determinate nu prin exprimarea directă a dorinţelor
consumatorilor, ci prin decizia organismelor guvernamentale, adică, într-o democraţie,
prin reprezentanţii cetăţenilor“. Sectorul public reprezintă mai degrabă rezultatul
deciziei publice, politice decât al proceselor de piaţă4.

În prezent, sunt evidenţiate patru concepţii5: concepţia birocratică tradiţională,

concepţia liberală, concepţia juridică şi concepţia modernistă.
• Concepţia birocratică tradiţională constă în promovarea existenţei unui sector
public, pentru a răspunde direct nevoilor sociale ale populaţiei. Această concepţie
foloseşte fundamentul valorilor „serviciului public“ şi apără garanţiile funcţionarilor.
• Concepţia liberală care pune în evidenţă necesitatea delegării activităţilor
publice şi limitarea rolului statului privind controlul şi reglarea unor activităţi .
• Concepţia juridică insistă asupra statului de drept, punând în evidenţă
primordialitatea dreptului ca sursă incontestabilă a alegerilor şi a modalităţii de
funcţionare a organismelor publice, vizând dezvoltarea valorilor unui funcţionar „neutru
şi imparţial“.
• Concepţia modernistă pune accentul pe interes şi pe principiile existente,
îmbunătăţindu-le, pentru a le adapta unui context în evoluţie.
Deşi sectoarele privat şi public sunt de obicei văzute separat, structurarea,
economiei în două sectoare exclusive poate fi artificială, existând foarte multe
interacţiuni între cele două sectoare, astfel încât o delimitare clară nu se poate opera.
Potrivit literaturii de specialitate, sectorul public cuprinde:

4
Asupra noţiunii de sector public L. Matei, management public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
5
Barouch G., Chavas H., Où va la modernisation?, L’Harmattan, 1993.

9
 ⇒ statul şi colectivităţile locale care sunt structuri ale dreptului public, finanţate
din contribuţia publică şi care nu cunosc fenomenul concurenţei;
⇒ instituţiile publice cu caracter administrativ şi caracter industrial şi comercial;
⇒ structurile de drept privat sub controlul autorităţilor publice, fie datorită
obiectului său social, fie datorită regulilor de organizare, fie datorită posesiunii de capital.
Întreprinderea publică este o componentă importantă a sectorului public
reprezentând6 orice întreprindere în care statul, colectivităţile sau instituţiile publice sunt
proprietare, independent sau împreună, direct sau indirect, cu o parte de capital a cărei
importanţă:
 fie excede o jumătate din capitalul întreprinderii;
 fie rămânând minoritare în capitalul întreprinderii, permit existenţa
sa sau se conjugă cu drepturile specifice, cu puterea publică, dispunând astfel de o putere
efectivă în întreprindere.

2.2.Funcţia publică
Termenul „funcţie publică” are mai multe accepţiuni, neexistând o definiţie
legală riguroasă a acestei noţiuni.
În literatura de specialitate din România, din perioada interbelică, funcţia publică
a fost definită ca reprezentând „complexul de puteri şi competenţe, conferite de lege,
în mod temporar, uneia ori mai multor persoane fizice, în vederea satisfacerii unui
interes general, scop în care a fost creată funcţiunea.”7
Într-o altă abordare, funcţia publică este definită ca acea grupare de atribuţii,
puteri, competenţe, stabilite conform legii, în cadrul unui serviciu public înfiinţat în
scopul satisfacerii în mod continuu şi permanent, de către funcţionarii publici numiţi sau
aleşi în aceste funcţii, a intereselor generale ale societăţii.8
În acelaşi context, funcţia publică a mai fost definită şi drept complexul
drepturilor şi al obligaţiilor de interes general stabilite potrivit legii în scopul realizării
6
Definiţia corespunde punctului de vedere al Centrului European al Întreprinderilor Publice, care
recenzează ansamblul întreprinderilor publice ale Uniunii Europene.
7
Paul Negulescu, Drept administrativ, Bucureşti, 1934, vol.1, p. 52.
8
Valentin I. Prisăcaru, Tratat de drept administrativ român, Editura All, Bucureşti, 1996, p. 140 –158; Ioan
Santai, Drept administrativ şi ştiinţă administrativă, vol. I, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1998, p. 85;
Ioan Alexandru, Alexandru Negoiţă, Dumitru Brezoianu, Ioan Vida, Stelian Ivan, Ion Popescu-Slăniceanu,
Drept administrativ, Editura Omnia UNI-SAST, Braşov, 1999, p. 334-335.

10
competenţei unei autorităţi publice, instituţii publice sau regii autonome, de către
persoane legal învestite.9

2.3.Serviciu public
Pentru satisfacerea cerinţelor membrilor unei colectivităţi umane (hrană, locuinţă,
transport, cultură, sănătate), sunt înfiinţate anumite organisme sociale, care poartă
denumirea de servicii publice10.
Termenul de serviciu public este utilizat atât în sens organizatoric, de organism
social, cât şi în sens funcţional, de activitate desfăşurată de acest organism11.
Dacă Tribunalul de conflicte şi Consiliul de Stat au avut un rol major în definirea
serviciului public, jurisprudenţa a fost cea care a conturat elementele specifice unui
serviciu public12:
- elementul organic, conduce la definiţia organică a serviciului public –
ansamblu de agenţi şi mijloace pe care o persoană publică le foloseşte pentru un scop
bine definit;
- elementul material – în sens material sau funcţional, serviciul public
reprezintă o activitate de interes general asigurată de administraţia publică;
- elementul juridic – serviciul public presupune un anumit regim
juridic, un ansamblu de procedee derogatorii de la dreptul comun. Altfel spus, o activitate
reprezintă un serviciu public dacă este supusă regimului juridic de serviciu public.
Grupând cele trei elemente, serviciul public apare ca o activitate de interes
general, asigurată de către o persoană publică prin proceduri derogatorii de la dreptul
comun.
În literatura de specialitate interbelică din România, termenul de serviciu public a
fost definit în mai multe moduri ca “activitate a autorităţilor publice pentru satisfacerea
9
A se vedea Rodica Narcisa Petrescu, Drept administrativ şi elemente de ştiinţa administraţiei, vol. al II-
lea, Editura Cordial Lex, Cluj-Napoca, 1997, p. 99. Pentru o trecere în revistă a definiţiilor noţiunii de
„funcţie publică” în doctrina anterioară adoptării Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici,
a se vedea şi Verginia Vedinaş, Introducere în studiul dreptului administrativ, vol. al II-lea, Editura Era,
Bucureşti, 1999, p. 315-316.
10
Alexandru I. şi colectivul, Drept administrativ, Ed. Economică, Bucureşti 2003, p. 108
11
În acest sens Iorgovan A., Drept administrativ, Ed. Nemira, Bucureşti, 1996; Negoiţă Al., Drept
administrativ, Ed. Silvy, Bucureşti, 1997; Alexandru I., Structuri, mecanisme şi instituţii administrative,
Ed. Silvy, Bucureşti 1996
12
Asupra acestor elemente a se vedea Ana Vasile, Prestarea serviciilor publice prin agenţi privaţi, Ed.
AllBeck, Bucureşti 2003, p.13-14

11
unor nevoi de interes general care este atât de importantă, încât trebuie să funcţioneze în
mod regulat şi continuu”13, sau ca “un organism administrativ, creat de stat judeţ sau
comună, cu o competenţă şi puteri determinate, cu mijloace financiare procurate din
patrimoniul general al administraţiei publice care l-a creat, pus la dispoziţia publicului
pentru a satisface în mod regulat şi continuu o nevoie cu caracter general, căreia iniţiativa
privată nu ar putea sa-i dea decât o satisfacţie incompletă şi intermitentă14. Aşadar, aceste
teorii se înscriu în linia formulată de şcoala clasică franceză, subliniind ideea de serviciu
ca activitate şi organism, creat de puterea publică în numele interesului general.
În opinia acestui ultim autor, orice serviciu public, fie că este al statului, al
judeţului sau al comunei, are următoarele trăsături:
- nevoile publice ale statului, judeţului sau comunei sunt satisfăcute din
bugetele acestor instituţii;
- gestiunea financiară a acestor servicii publice e supusă legii
contabilităţii generale a statului;
- actele juridice îndeplinite de agenţii serviciului sunt acte
administrative;
- agenţii sau funcţionarii serviciului sunt supuşi ierarhiei administrative,
adică au un singur şef pentru activitatea serviciului;
- când un serviciu public face o lucrare, de pildă o construcţie, o şosea,
această lucrare este supusă condiţiilor generale de întreprindere şi lucrări publice;
- serviciul, pentru lucrările pe care le face, poate recurge la expropriere
pentru cauză de utilitate publică;
- un serviciu public trebuie să aibă o funcţionare regulată şi continuă,
atât timp cât el există;
- specialitatea serviciului public, fiecare serviciu public fiind creat
pentru satisfacerea unui anumit sau unor anumite interese de ordin general;
- în general, un serviciu public are mai multe subdiviziuni,
corespunzând fiecare unei ramuri de activitate: operaţiuni administrative, tehnice,
comerciale, financiare etc.

13
E.D. Tarangul, Tratat de Drept administrativ român, Cernăuţi, Ed. Glasul Bucovinei 1944, pag. 124
14
P. Negulescu, Tratat de drept administrativ, vol. I, Ed. a IV-a, Mârvan, Bucureşti 1934, p.123

12
 Aşadar, se observă ca serviciile publice erau înfiinţate şi furnizate doar de către
agenţi publici, aspect care nu corespundea în totalitate cu dinamica socială şi cu creşterea
solicitărilor de servicii, în contextul unei lipse de flexibilitate a structurilor publice la
aceste cerinţe, astfel că au apărut mutaţii majore în furnizarea serviciilor, prin acceptarea
prestării acestora de către agenţi privaţi care dispun de prerogative de putere publică, sub
controlul administraţiei.
Existenţa simultană a celor trei elemente specifice serviciului public, precizate de
către jurisprudenţa franceză, reprezintă un fapt izolat. Anumite nevoi de intres general
sunt bine satisfăcute pentru că o autoritate publică decide să fie satisfăcute, dar
încredinţează acest lucru unei persoane private. Atunci când anumiţi agenţi publici
gestionează o activitate industrială şi comercială identică unui serviciu privat15, apare o
disociere între elementul material şi cel organic. Diferenţierea apare frecvent şi între
primele două elemente şi cel de al treilea. În cazul acestor ipoteze, se apreciază că
activităţile serviciului public sunt supuse regulilor dreptului privat. Această disociere a
condus la ceea ce teoreticienii denumesc “criza serviciului public” 16, ceea ce se traduce
prin faptul că serviciul public nu mai este sinonim cu câmpul de aplicare a dreptului
administrativ.
Acest fenomen a apărut datorită dezvoltării serviciului public supus regulilor din
dreptul privat, odată cu dezvoltarea de către administraţie a unor activităţi considerante ca
relevante pentru iniţiativa privată, în acelaşi timp cu încredinţarea unor activităţi
organismelor private.
În faţa unor astfel de transformări ale conţinutului serviciului public, încercarea de
a identifica o definiţie actuală devine din ce în ce mai complicată, “este din ce în ce mai
dificil să spunem unde începe şi unde se opreşte noţiunea de serviciu public, pentru că
orice activitate de interes general, chiar încredinţată particularilor, poate fi un serviciu
public când administraţia exercită un control”17.
Astăzi, formele prin care se realizează concret voinţa autorităţii publice de a
asigura un serviciu public, sunt extrem de variate. Când se afirmă că o activitate
reprezintă un serviciu public, se pot analiza puţine elemente în comparaţie cu doctrina

15
Cum a fost cazul concernului Renault
16
J.M. Forges, op. cit., p.181
17
G. Vedel, P. Delvolve, Droit administratif, Presses Universitaires de France, Paris 1982, p.137

13
clasică, şi anume satisfacerea unui interes general şi autorizarea serviciului de către o
autoritate publică ce îl pune în aplicare direct sau indirect. Aşadar, este vorba de o formă
de acţiune administrativă prin care o entitate publică îşi asumă satisfacerea unei nevoi de
interes general. În acest context, serviciul public poate fi definit de o manieră foarte
simplă ca fiind “forma acţiunii administrative, prin care o persoană publică îşi asumă
satisfacerea unei nevoi de interes general”18.
Totuşi, se pot stabili câteva criterii care permit identificarea serviciilor publice
industriale şi comerciale prin prisma autorizării lor de către o persoană publică şi a
interesului general.
Decizia din 1963 a Consiliului de Stat francez, Sieur Narcy, a precizat patru
caracterisitici ale serviciului public, fără însă a clarifica dacă acestea trebuie îndeplinite
simultan, sau unele pot lipsi:
- un serviciu public îndeplineşte o misiune de interes general;
- administraţia deţine un drept de supraveghere asupra modalităţilor de
îndeplinire a acestei misiuni de interes general;
- organismul însărcinat cu gestiunea serviciului public este investit cu
prerogative de putere publică;
- administraţia dispune de o putere de tutelă care se exercită prin
numirea membrilor în consiliul de administraţie.
Astfel, orice serviciu, pentru a fi considerat public, trebuie să fie legat direct sau
printr-o formă de control de o persoană publică, ce îşi asumă responsabilitatea pentru
acesta în faţa opiniei publice. Dacă este vorba de o legătură directă, serviciul este asigurat
chiar de către persoana publică. În acest caz, toate activităţile persoanelor publice sunt
susceptibile a fi considerate servicii publice. În cazul unei legături indirecte şi al
activităţii realizate de către un agent privat, trebuie identificată o legătură cu o persoană
publică, fie la nivelul capitalului, fie prin intermediul unui contract prin care i-a fost
încredinţată activitatea.
Aşadar, în contextul actual, pentru a identifica un serviciu public, este necesar să
se urmărească următoarele aspecte:
- dacă a fost creat de o persoană publică;

18
J. Rivero, Droit administratif, Dalloz, Paris, 1987, p. 535

14
 - dacă activitatea este de interes general;
- în ce măsură conducătorii săi sunt desemnaţi sau agreaţi de către
autoritatea publică;
- dacă există un control din partea administraţiei;
- dacă există prerogative de putere publică.
Nu este necesar ca toţi aceştii indicatori să fie favorabili, este suficientă o
majoritate pentru a stabili dacă o activitate reprezintă un serviciu public.
Dincolo de toate aceste aspecte, este de remarcat că asistăm la o reducere a
numărului de elemente care definesc serviciul public, în paralel cu evoluţii complexe ale
acestora, influenţate de progresul tehnic, utilizatorii, necesitatea de a proteja mediul sau
asigurarea unor standarde de calitate.
În acest context, sensul noţiunii de serviciu public s-a îmbogăţit cu noi valenţe,
vorbindu-se de serviciu de interes general, serviciu de interes economic general sau
serviciu universal19.
Aceste influenţe ca şi diluţia dintre public şi privat fac din ce în ce mai dificilă
delimitarea strictă a serviciilor publice20.
Accepţiunea clasică a serviciului public s-a îmbunătăţit cu noi puncte de vedere -
economice, sociologice, ecologice, tehnologice sau manageriale. Înglobând aceste puncte
de vedere, putem defini serviciul public ca fiind activitatea realizată de către o
colectivitate (locală, regională, naţională sau europeană, prin puterea de care aceasta
dispune) sau încredinţată de aceasta unui terţ, prin care contribuie la realizarea sau la
punerea în valoare a unui bun public sau furnizarea unui serviciu necesar tuturor (existent
sau nou), care nu poate fi realizat sau prestat doar prin regulile pieţei. Această necesitate

19
Les Services d'Interet General en Europe, 96/C 281/03, Jounal officiel des Communautes europeennes N.
281/3: serviciu de interes general – reprezintă activităţile de serviciu, de piaţă sau non-piaţă, considerate
de interes general de către autorităţile publice şi supuse, din acest motiv, obligaţiilor specifice serviciului
public;
serviciu de interes economic general - reprezintă activităţile de serviciu, de piaţă, care îndeplinesc misiuni
de interes general, supuse obligaţiilor specifice de serviciu public. Este vorba în primul rând de reţelele de
transport, energie şi comunicaţii;
serviciu universal – termenul a fost dezvoltat de instituţiile comunitare şi defineşte un ansamblu de
exigenţe de interes general faţă de care trebuie să se supună toate activităţile de telecomunicaţii sau poştă.
Aceste obligaţii vizează asigurarea accesului tuturor la anumite prestaţii esenţiale, de calitate şi la un preţ
suportabil.
20
J. Chevallier, în lucrarea Le service publique. Que sais-je, Presses Universitaires de France, Paris 1987,
p.35, apreciază că serviciul public nu mai prezintă acelaşi interes, noţiunea fiind greu de înţeles, fiind
copleşită de semnificaţiile multiple care se suprapun, se încrucişează sau fac trimitere unele la altele.

15
poate decurge dintr-un interes strategic comun sau din necesitatea de solidaritate şi
echitate. Activităţile specifice serviciului public contribuie la dezvoltarea durabilă a
comunităţii şi presupun înglobarea noilor tehnologii şi a proceselor manageriale pentru
creşterea performanţelor. Finanţarea serviciilor publice se realizează din surse bugetare,
extrabugetare, combinaţii ale acestora sau se autofinanţează.

2.4.Organizaţia publică21
O organizaţie poate fi un ansamblu organizat (Bartoli, 1997) sau invenţii sociale
destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup (G. Johns, 1998).
Componentele organizaţiei publice sunt:
• scopul (misiunea, politici şi strategii ale organizaţiei),
• oamenii (cunoştinţe, capacităţi, competenţe),
• tehnologia (procesarea informaţiilor, echipamente birou),
• structura (corporatistă, operaţiunile, rolurile),
• cultura (valorile organizaţiei, stilul de conducere),
• mediul extern (factori sociali, politici, tehnologici, economici, juridici
etc.).
Orice organizaţie poate fi văzută ca un sistem de management, sistem ce cuprinde
ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional
din cadrul unei organizaţii, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi
relaţiilor de management în vederea obţinerii eficienţei şi eficacităţii22.
Acest sistem cuprinde o serie de subsisteme:
• Subsistemul organizatoric,
• Subsistemul informaţional,
• Subsistemul metode şi tehnici de management,
• Subsistemul decizional.
Subsistemul organizatoric reprezintă ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de

21
Asupra noţiunii de organizaţie publică, L. Matei, MManagement public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
22
Asupra sistemului de management al organizaţiei, O. Nicolescu, Management, Ed. Economică,
Bucureşti, 1996

16
muncă în vederea atingerii obiectivelor previzionate. Acest subsistem are în vedere atât
organizarea formală cât şi cea informală. Componenta esenţială a acestui subsistem este
reprezentată de structura organizaţională „ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, astfel constituite şi reglementate încât să
asigure premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite“.
Subsistemul informaţional cuprinde totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor
informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a
informaţiilor existente într-o organizaţie care au drept scop asigurarea suportului
informaţional pentru previzionarea şi atingerea obiectivelor.
Subsistemul metode şi tehnici de management cuprinde ansamlul metodelor,
tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul organizaţiei.
Subsistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
cadrul organizaţiei. Acesta este considerat un adevărat sistem de comandă prin
intermediul căruia se exercită toate funcţiile procesului de conducere, şi anume
previziune, organizare, coordonare, antrenare-declanşare a acţiunii, control reglare.
Subsistemul decizional reprezintă componenta cea mai activă a sistemului de
management, direcţionând dezvoltarea de ansamblua organizaţiei şi a componentelor
acesteia şi declanşând acţiunile personalului din cadrul organizaţiei.
Adesea, acest subsistem este comparat cu sistemul nervos, neuronul, celula de
bază a acestuia fiind reprezentată de decizie.

Capitolul III
Decizia – noţiune, caracteristici, tipologie

3.1. Decizia-noţiune
Înţelegând că orice ciclu de conducere începe cu stabilirea unui anumit scop, putem
consdera conducerea înseamnă întotdeauna un “proces” de luare de decizii, înţelegând prin

17
“proces” atât analiza activităţii anterioare, cât şi examinarea posibilităţilor de ameliorare
concretă a activităţii, prin elaborarea deciziei. De altfel, numeroşi teoreticieni, specialişti în
problemele managementului, consideră că prima funcţie a conducerii este funcţia de
elaborare şi luare a deciziei. Astfel, în sensul cel mai general, decizia este “încheierea
normală a deliberării într-un act voluntar”23 sau “o linie de acţiune conştient aleasă dintr-un
număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat”24.
Management înseamnă decizie, acceptând astfel să dăm un sens mai larg
cuvântului a decide: A decide înseamnă a identifica şi a rezolva problemele pe care le
întâlneşte orice organizaţie25.
Decizia reprezintă un atribut esenţial al procesului de conducere, fiind o
componentă a sistemului social global, astfel că poate îmbrăca diverse forme:
managerială, politică, administrativă, economică, juridică etc.
Definim decizia managerială drept esenţa activităţii de conducere, act voluntar al
actorilor de conducere prin care se stabileşte un obiectiv, se stabilesc anumite direcţii de
acţiune şi modalităţile de realizare a acestuia, pe baza unui proces de evaluare a
mijloacelor necesare şi a consecinţelor atingerii acestuia.
Decizia politică26 reprezintă actul de opţiune şi de voinţă politică pentru un
anumit mod de acţiune, din mai multe alternative disponibile, în abordarea unei probleme
de interes public, în această categorie se includ regulile constituţionale, legile elaborate
de parlament, politicile publice, deciziile privind relaţiile dintre state pe plan extern etc..
În procesul deciziei politice, pe lângă afirmarea voinţei politice, cei implicaţi trebuie să
ţină seama şi de anumite constrângeri, unele politice, de ordin constituţional, iar altele
obiective, social-economice (raportul cost / beneficiu). Datorită interacţiunii acestor
constrângeri, decizia politică reprezintă adesea un compromis şi nicidecum o soluţie
optimă, ca în cazul deciziilor tehnice. Rezultatul final va fi o soluţie care îmbină
raţionalitatea de ordin tehnic cu realizabilitatea politică, ultimul criteriu îndeplinind un rol
decisiv.
23
Lalande A., Vocabulaire technique et critique de la philosophie, Paris, P.U.F., 1960; M.Didier,
Economie. Les règles du jeu, Ed.Economica, Paris, 1989
24
M.Dumitrescu, Organizarea structurală a întreprinderilor, Ed.Ştiinţifică, Bucureşti, 1969 şi Introducere
în management şi management general, Ed.Eurounion, Oradea, 1995
25
Simon H.A., The New Science of Management Decision, Harper & Row, Publisher, 1960, p. 1.
26
Gh. Teodorof, Metode şi tehnici de elaborare a deciziei administrative, suport de curs, SNSPA, 2004,
p.38

18
 Decizia administrativă este componenta activităţii oamenilor care desfăşoară
activităţi în cadrul sistemului administraţiei publice. De aceea putem spune că decizia
administrativă este o specie a deciziei umane, care constituie elementul central al
activităţii desfăşurate de organele administraţiei publice în realizarea sarcinilor de
conducere şi organizare. Cele mai multe decizii administrative au drept scop crearea
cadrului de aplicare a deciziilor puterii politice sau aplicarea directă a acestora.
Profesorul Antonie Iorgovan defineşte decizia administrativă ca fiind categoria
deciziei speciale prin care se determină soluţiile juridice şi nejuridice ale organelor
administraţiei publice pentru transpunerea în practică a valorilor exprimate în normele
politice şi actele organelor puterii de stat.
Deosebita însemnătate a deciziei administrative ca instrument de conducere a
procesului de exercitare a puterii executive rezidă şi din faptul că, prin conţinut, ea
determină acţiunea, prin ea “se pun în mişcare colective de oameni cu indicaţia să
procedeze într-un anumit fel, într-un sector concret de acţiune colectivă”27.

3.2.Caracteristici ale deciziei

Din definiţiile de mai sus a reieşit că decizia este un proces raţional de alegere a
unei direcţii de acţiune dintr-un număr de posibilităţi, în vederea atingerii unui anumit
scop. Astfel, se poate afirma că decizia presupune:
• bază de informaţii ample şi certe (sigure);
• un proces raţional (de gândire, de înţelegere);
• obiective (precise, concrete, măsurabile);
• unul sau mai mulţi decidenţi;
• alternative decizionale;
• manifestarea voinţei (opţiunea).
Din observaţiile de mai sus, putem desprinde următoarele:
- autorul deciziei trebuie să se găsească în faţa mai multor comportamente
posibile. El trebuie să renunţe la toate posibilităţile în favoarea uneia pe care o consideră
ca fiind cea mai bună;
- alegerea trebuie să fie conştient deliberată (deci procesul de gândire);
27
Vagu P., Dumitru G., Ştiinţa conducerii, Ed.Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1972

19
 - alegerea sau manifestarea de voinţă trebuie să vizeze unul sau mai multe obiective,
ierarhizate.
- manifestarea de voinţă trebuie să se vizeze finalităţile, efectele, deoarece
decizia nu este doar o noţiune teoretică, ci şi practică. Fără această finaliate, întreaga
muncă de stabilire a problemei, de pregătire şi luare a deciziei, este lipsită de valoare.

Decizia administrativă – o categorie a deciziei manageriale - întrunind toate

elementele şi cerinţele la care ne-am referit – presupune unle elemente particulare care
derivă din misiunea acesteia în societatea contemporană. Având în vedere că activitatea
ce se desfăşoară de către autorităţile administraţiei publice vizează organizarea executării
sau executarea directă a deciziilor politice cuprinse în normele de drept adoptate de
puterea legislativă, se poate spune că decizia administrativă este cea luată de regulă de
autorităţile publice cuprinse în sistemul autorităţilor administraţiei publice în vederea
aplicării sau creării cadrului de aplicare pentru deciziile politice materializate în acte
normative.
Pornind de la ideea că esenţa activităţii autorităţilor administraţiei publice constă
în activitatea de executare şi organizare a executării în concret a deciziilor politice
cuprinse în normele juridice adoptate de puterea legiuitoare, rezultă că şi esenţa deciziei
administrative a autorităţilor administraţiei publice o constituie voinţa naţiunii, exprimată
în diversele decizii politice cuprinse în actele normative adoptate de puterea legislativă.
Această voinţă este realizată bineînţeles atât prin executarea deciziilor adoptate de
autorităţile publice chemate să exercite puterea legislativă, precum şi a deciziilor
autorităţilor publice chemate să exercite puterea executivă, emise în scopul realizării
celor dintâi. În acest sens, conţinutul deciziilor administrative reflectă voinţa puterii
legislative, fenomen ce rezultă din distribuirea competenţelor în statul de drept, conform
căreia puterea executivă, prin administraţia publică, are misiunea de a implementa decizia
politică, ceea ce face ca, în mod firesc, şi decizia administrativă să poată reflecta o
oarecare autonomie, în procesele de execuţie, dar niciodată independenţă28.
Decizia administrativă poate fi definită ca o manifestare de voinţă a unui organ al
administraţiei publice, constând într-o opţiune ce vizează atingerea unui obiectiv. Atunci

28
I. Alexandru, Drept administrativ, Ed. Omnia Braşov, 1999

20
când adininistraţia publică nu are un drept de apreciere, legea prescriind în mod
obligatoriu cum trebuie să se acţioneze, decizia administrativă nu poate interveni.
Când există puterea de apreciere între diverse conduite, opţiuni, deciziile
administraţiei publice sunt adoptate cu respectarea strictă a dispoziţiilor legale şi după o
analiză realistă, conştientă şi responsabilă a diferitelor propuneri, opţiunea oprindu-se
asupra celei mai eficiente şi mai adecvate situaţiei de fapt.
Eficienţa şi valoarea socială a unei decizii administrative depind de modul cum
este înţeleasă problema ce trebuie rezolvată, de realismul soluţiei adoptate, precum şi de
oportunitatea acţiunii, de îndeplinirea la timp a acţiunii ce trebuie întreprinsă pe baza
soluţiei la care s-a ajuns.Dacă lipseşte chiar şi numai una din aceste condiţii, scopul
pentru care a fost adoptată decizia respectivă nu se va mai putea înfăptui sau se va
înfăptui, dar în mod parţial, limitat.
Deciziile administrative pot să privească probleme de natură internă aie organelor
administraţiei publice, ele referindu-se, în general, la organizarea interioară a acestora, la
repartizarea de atribuţii şi sarcini de serviciu pe compartimente, pe persoane etc.Alte
decizii administrative privesc activitatea organelor administraţiei în raport cu subiecte
de drept exterioare acestora, relaţiile organelor administraţiei cu factori din mediul social
în care sunt integrate.
O decizie administrativă trebuie adoptată de cel sau cei care au abilitarea legală în
acest sens, excepţia de la această regulă fiind reprezentată de funcţionarul de fapt.
Datorită ierarhizării organelor administraţei publice, deciziile organelor
superioare sunt obligatorii pentru organele inferioare, care vor trebui să le execute
întocmai. În această situaţie, spre a se evita apariţia unor rezolvări neadecvate a
problemelor care prezintă interes pentru colectivităţile locale, credem că organele
superioare nu ar trebui să intervină decât numai în măsura în care deciziile organelor
inferioare ar veni în contradicţie cu dispoziţiile exprese ale deciziilor organelor
superioare.
Deciziile administrative pot să se refere la situaţii cu caracter de generalitate, fiind
vorba de decizii cu caracter normativ. Acestea se materializează în acte administrative cu
caracter normativ şi se aduc la cunoştinţa celor interesaţi prin publicare.

21
 Alte decizii administrative pot să privească situaţii concrete, particulare, fiind
vorba de decizii cu caracter individual. Acestea sunt emise tocmai pentru aplicarea la
cazurilor concrete a deciziilor normative şi se aduc la cunoştinţa celor interesaţi prin
comunicare directă.
Din cele prezentate anterior putem aprecia că orice decizie administrativă trebuie
să îndeplinească anumite cerinţe29 :
1. Să fie fundamentată ştiinţific, în sensul că la bază acesteia trebuie să fie o serie de
informaţii studiate şi este necesară luarea în considerare a intereselor generale ale
societăţii pe care administraţia publică trebuie să le îndeplinească.
2. Să fie fundamentată din punct de vedere legislativ, adică adoptată pe baza şi în
vederea executării legii.
3. Sa aibă caracter realist, element ce presupune adoptarea deciziei cu o prealabilă
evaluare a situaţiei de fapt şi o cunoaştere exactă a problemei a cărei rezolvare este vizată
de decizie. De asemenea, este necesară evaluarea cât mai exactă a contextului naţional,
regional, local, a particularităţilor şi a diferiţilor factori care pot interveni în procesul de
adoptare şi aplicare a deciziei.
4. Să intervină în timp util, în cazul deciziilor administrative, în cele mai multe cazuri
există termene legale în care trebuie să intervină. Pentru ca deciziile să poată fi adoptate
în perioada optimă de timp, este necesară o previzionare a schimbărilor sociale, a
mutaţiilor care pot interveni în timp în sistemul nevoilor sociale dar şi în mediul
internaţional.
5. Sa fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior. Este vorba
de luarea în considerare de către decidenţi a conţinutului deciziilor deja adoptate pentru a
nu interveni suprapuneri sau contradicţii.
6. Să fie oportună
În afară de a fi legale, deciziile administrative trebuie să fie şi oportune, adică să
fie adoptate în cel mai adecvat moment, din punct de vedere al eficacităţii, executarea lor
făcându-se cu cele mai potrivite mijloace şi cu cele mai reduse cheltuieli, dar obţinându-
se rezultate maxime. Oportunitatea deciziilor administrative se apreciază aşadar, în
funcţie de condiţiile concrete de timp şi de loc.
29
Asupra acestor caracterisitici Armenia Androniceanu, Management public, Ed. Economică, Bucureşti ,
1999

22
 Nu trebuie însă confundată oportunitatea deciziilor administrative cu legalitatea
acestora. Astfel, o decizie administrativă poate fi legală, dar să nu fie oportună. De pildă,
prin schimbarea împrejurărilor se poate ca o decizie administrativă legală, să înceteze de
a mai fi oportună, deci să apară necesitatea retragerii acesteia.
7. Să fie finalizată
Odată adoptată, decizia trebuie executată şi evaluate consecinţele executării.

3.3.Categorii de decizii administrative 30

Deciziile administrative cunosc o clasificare complexă, după diferite criterii, după
cum urmează.
După natura / importanţa situaţiei reglementate:
- decizii normative generale, care se referă la organizarea, reglarea şi
conducerea relaţiilor sociale în ansamblu;
- decizii parţiale sau particulare, care se referă la componente ale ansamblului;
- deciziile individuale - care privesc situaţii concrete, obiective, indivizi.
Din punctul de vedere al obiectului lor :
a) decizii referitoare la activitatea internă, organizarea administraţiei.
b) decizii privind activitatea exterioară, funcţionarea şi sarcinile de îndeplinit
ale administraţiei.
După măsura cunoaşterii probabilităţii efectelor:
- decizii în condiţii de certitudine (când fiecare acţiune conduce în mod
invariabil la un anumit rezultat specific);
- decizii în condiţii de risc (fiecare acţiune conduce la un rezultat dintr-un
ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecărui rezultat fiind
cunoscută);
- decizii în condiţii de incertitudine (fiecare acţiune este de natură să producă un
ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecărui rezultat nefiind
cunoscută).

30
Ioan Alexandru,op. cit.1999; Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed. Cerma, Bucureşti,
1996, p.374-377

23
 După orizontul de timp la care se referă :
- Decizii administrative pe termen nelimitat.
-Decizii pe termen lung.
-Decizii pe termen mediu
-Decizii curente
După modul de abordare / operativitatea cu care sunt luate:
- decizii spontane - bate pe intuiţie, inspiraţia de moment, pregătirea
profesională şi experienţa celui care decide şi sunt justificate în cazurile de
urgenţă ca singura procedură operativă şi
- decizii programate, luate pe baza experienţei dobândite şi care se înscriu într-o
curbă de frecvenţă constantă, fapt pentru care se instituţionalizează în regula-
mente, instrucţiuni, standarde, etc.,
In funcţie de gradul de programare a deciziilor ( măsura în care luarea acestora
se face pe baza unor procedee prestabilite) distingem:
a) decizii unice
b) decizii repetitive, care la rândul lor pot fi:
- decizii periodice şi
- decizii aleatorii,
În funcţie de numărul de persoane decidente:
- decizii colective / de grup şi
- decizii individuale / unipersonale
După amploarea autorităţii decizionale a agentului:
- decizii independente care se iau din iniţiativa factorului de conducere
respectiv, fără a fi necesare aprobarea sau avizul organelor ierarhic superioare,
- decizii integrate, a căror definitivare şi aplicare este condiţionată de avizul sau
aprobarea organelor ierarhic superioare;
În funcţie de numărul de criterii decizionale pe baza cărora se fundamentează
deciziile, distingem:
- decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
- decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a cel puţin două criterii.

24
 După orizontul şi implicaţiile măsurilor preconizate a fi realizate, modelul
piramidal tradiţional31:
• Nivelul 1 – deciziile, oricare ar fi ele, luate de una sau, mai multe persoane care decid,
sunt aşezate în vârful piramidei; pe acestea le vom numi decizii mari sau strategice,
• Nivelul 2 - celelalte decizii care nu sunt luate de cei de la bază sau de cei din vârf vor
fi numite decizii de mijloc (medii) sau tactice, sau, chiar în anumite cazuri de
management, înţelegând prin management acţiunea de a administra un bun
• Nivelul 3 – deciziile, oricare ar fi ele, sunt luate de indivizi de la bază şi le vom numi
decizii mici sau operaţionale.

decizii
strategice

Sensul creşterii
decizii importanţei
tactice deciziei

decizii
operaţionale

După nivelul eşalonului conducerii, modelul celor trei niveluri:

• nivelul decizional al planificării strategice, unde sunt selecţionate obiectivele
formale;
• nivelul decizional de execuţie sau de operare, prin care se ajunge efectiv şi
eficace la obligaţiile anterior stabilite;
• nivelul intermediar este nivelul de decizie care nu aparţine celor două categorii
anterioare.

Capitolul 4
31
L. Matei, Management public, Ed. Economică, bucureşti, 2001, p. 224

25
 Specificitatea procesului decizional în administraţia publică

4.1.Procesul decizional
Adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unor etape, de la iniţiere până la
evaluare şi formularea concluziilor. Aceste etape sunt:
1. Iniţierea deciziei
2. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia
3. Documentarea în vederea formulării deciziei
4. Selectarea şi analiza informaţiilor culese
5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale
6. Adoptarea deciziei
7. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei
8. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei
În cazul deciziei administrative, acest proces presupune elemente specifice ce
derivă din rolul şi funcţiile administraţiei publice. Înainte de a aborda etapele deliberării
propriu-zise ale procesului adoptării deciziei administrative, trebuie să arătăm că decizia
administrativă presupune32:
• stabilirea gradului de prioritate pe care îl prezintă problema şi măsura în
care se impune sau nu o intervenţie;
• gruparea problemelor asupra cărora este utilă intervenţia;
• verificarea realităţii, a caracterului şi oportunităţii problemei respective
(dacă este o problemă curentă, de rutină sau de excepţie).
După această etapă prealabilă deliberării propriu-zise, etapă care de fapt înseamnă
determinarea obiectului deciziei ce urmează a fi luată, urmează etapele propriu-zile, şi
anume:
A. Adunarea datelor (trebuie avut în vedere dacă datele vizează situaţia trecută,
prezentă sau viitoare).
B. Selecţionarea (filtrarea) şi ordonarea (sistematizarea) datelor.
Cu acest prilej se stabileşte:

32
Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1998, p.119-120; Ioan Alexandru,
op.cit.1999, p. 482-485

26
 a) ce probleme se reliefează;
b) dacă sunt posibilităţi de tratare distinctă;
c) care sunt circumstanţele problemei;
d) în ce ordine de urgenţă trebuie acţionat;
e) dacă avem elemente restrictive (disponibilităţi fixe, acte normative în vigoare
etc.).
Ambele etape (A şi B) le putem considera faze premergătoare ale elaborării
deciziei.
C. Analiza datelor şi faptelor (informaţiilor). Cu acest prilej, se studiază toate
influenţele posibile asupra deciziei. În această etapă se elaborează variante.
D. Deliberarea - „o confruntare de idei în cadrul căreia sunt scoase în evidenţă
avantajele şi dezavantajele uneia sau alteia din soluţiile posibile".
Pentru a se ajunge la un rezultat util, aceasta trebuie judicios organizată.
Astfel, materialul pregătit pentru elaborarea deciziei, împreună cu propunerile
prezentate, vor fi transmise în timp util membrilor organului de decizie, pentru ca aceştia
să le poată analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se pronunţa atunci când vor fi
supuse discuţiei materialele respective.

E. Adoptarea / luarea deciziei – este momentul manifestării voinţei

decidentului.
Ulterioare actului decizional, mai urmează:
F. Intrarea în vigoare
G. Aplicarea (executarea) deciziei administrative.

4.2.Initiaţiva adoptării deciziei administrative

Orice decizie presupune în prealabil existenţa unei iniţiative, care să declanşeze
acţiunea în cauză. Iniţiativa deciziei poate să aparţină organului care o va emite dar şi
altor factori interesaţi cum ar fi organe legiuitoare, organe ierarhic superioare, organizaţii
ale cetăţenilor etc.
Astfel, o decizie administrativă poate fi iniţiată de un alt organ al administraţiei
publice. De asemenea, iniţiativa adoptării unei decizii administrative poate veni şi din

27
partea diferitelor organizaţii şi asociatii nestatale sau chiar din partea cetăţenilor, în mod
individual.
Organul emitent nu este însă obligat să adopte decizia, decât numai în cazul în
care iniţiativa adoptării aparţine unor organe faţă de care este subordonat organul ce va
emite decizia. În alte situaţii, initiativa nu reprezintă decât o simplă propunere, o sugestie
care nu obligă organul emitent, acesta având deplina libertate de a adopta sau nu decizia
respectivă.
Iniţiativa adoptării deciziei administrative intervine în cazul în care se constată
existenţa unei nevoi sociale, pentru a cărei satisfacere este necesară o decizie
administrativă. Odată manifestată iniţiativa, urmează pregătirea proiectului de decizie
care implică o serie de operaţiuni.

4.3. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia

Orice deciziei administrativă intervine în vederea satisfacerii direct sau indirect a
unei necesităţi sociale, astfel că, mai întâi, este necesar să se stabilească în mod precis
nevoia socială ce trebuie satisfăcută, precum şi ce anume se impune să se facă pentru
satisfacerea acesteia, cu alte cuvinte, determinarea obiectivului de înfăptuit prin decizia
care urmează să se adopte, precum şi mijloacele de realizare.
Pe tot parcursul acestui proces, se va avea în vedere gradul de prioritate, adică
urgenţa satisfacerii unei anumite nevoi sociale. Ţinând seama de aceasta, indiferent de
stadiul la care s-a ajuns în procesul elaborării unei decizii administrative, dacă în acest
timp se iveşte o cerinţă socială prioritară, într-o astfel de situaţie se suspendă temporar
elaborarea deciziei aflate în lucru, adică în curs de elaborare şi se acordă prioritate
deciziei legată de cerinţa urgentă ce a intervenit şi care trebuie deci, satisfăcută înaintea
altor cerinţe.
4.4. Documentarea în vederea formulării deciziei
Adoptarea unei decizii administrative trebuie să se sprijine pe o serie de date,
informaţii certe, realiste. Cu cât sunt mai complete şi mai exacte acestea, cu atât decizia
va fi mai realistă şi mai eficientă, astfeş că este necesară o amplă şi aprofundată
documentare.

28
 În etapa de documentare, trebuie culese o multitudine de date, de natură diferită,
cum sunt, de pildă, informaţiile care se referă la cele mai noi realizări ale ştiinţei şi
tehnicii, ce trebuie avute în vedere pentru alegerea celor mai eficiente mijloace de
realizare a obiectivului stabilit.
O atenţie de cea mai mare însemnătate în cadrul documentării se va acorda
cunoaşterii exacte a realităţilor sociale. Aşa după cum am mai arătat, dacă această
cunoaştere oferă date incomplete sau, mai grav, inexacte, rezultatul va fi adoptarea unei
decizii eronate, care nu va duce la rezolvarea adecvată a problemei în cauză.
Documentarea se realizează prin cercetarea unor lucrări ştiinţifice, statistici,
rapoarte, procese-verbale, dări de seamă, anchete etc., prin analiza deciziilor adoptate în
situaţii apropiate. Un rol important în etapa de documentare îl joacă subsistemul
informaţiilor al organizaţiilor publice şi existenţa şi utilizarea noilor tehnologii.

4.5. Selectarea şi analiza informaţiilor culese

Teoretic, etapa de documentare trebuie să ofere un volum amplu de informaţii,
astfel că este necesară selectarea şi interpretarea acestora. Operaţiile menţionate sunt
necesare deoarece nu toate informaţiile obţinute prezintă aceeaşi însemnătate pentru
decizia ce va fi adoptată. Vor fi reţinute, cu precădere, acele date care să asigure o
eficienţă sporită, obţinerea de rezultate maxime cu cheltuieli minime, în condiţiile
satisfacerii depline şi optime a cerinţei sociale care a generat decizia ce urmează a se
adopta.
Informaţiile obţinute, pot fi ordonate dupa anumite repere:
• obiect-structură; cu ajutorul acestui reper se stabileşte conturul teoretic al
fenomenului cercetat.
• posturi de lucru; după acest reper se precizează posturile funcţionarilor şi
competenţele lor.
• documente şi poziţii; acest reper presupune analiza documentelor utilizate în
procesul de adoptare a deciziei.
• circuitul administrativ; oferă posibilitatea observării evoluţiei faptului
administrativ.
• mijloace materiale folosite; se cercetează întreg echipamentul folosit.

29
 4.6. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale
Informaţiile culese, selectate şi analizate trebuie să conducă la formularea unor
soluţii, variante decizionale pentru atingerea obiectivului propus. De asemenea, este
necesară precizarea pentru fiecare variantă decizionale a costurilor, resurselor necesare
punerii în practică precum şi o evaluare a efectelor aplicării fiecăreia.

4.7. Adoptarea deciziei

Cunoscute fiind scopul şi obiectivul ce trebuie înfăptuite, precum şi informaţiile
culese, selectate şi interpretate, se trece la adoptarea propriu-zisă a deciziei. Adoptarea
deciziei reprezintă un proces raţional de gândire, înţelegere, alegere dintre variantele
decizionale formulate în etapa anterioară a opţiunii considerate ca fiind optimă pentru
atingerea obiectivului decizional.
După unii autori33 etapa adoptării se poate diviza, în cazul organelor colegiale, în
cel puţin 3 faze: dezbaterea, deliberarea şi votarea. Etapa adoptării este guvernată de
importante formalităţi procedurale concomitente adoptării deciziei şi ulterioare adoptării
acesteia, necesare asigurării valabilităţii ei sau punerii în executare.
- Dezbaterea - activitate de evaluare a propunerilor cuprinse într-un proiect de act
în baza unei confruntări de idei în cadrul căreia se evidenţiază avantajele şi dezavantajele
soluţiilor preconizate. Forma organizatorică a dezbaterii în cadrul organelor colegiale este
şedinţa (adunare generală, sesiune) care reprezintă o reuniune de două sau mai multe
persoane ce alcătuiesc împreună un organ şi a căror reunire are un anumit scop.
Dezbaterile, deoarece evaluează şi studiază variantele decizionale revin
decidentului. O metodă folosită constă în critica organizată a alternativelor care are în
vedere formularea motivelor care justifică decizia de către un colectiv şi elaborarea
argumentelor împotriva acestuia de către alt colectiv. Astfel, în timpul deliberării se
apreciază argumentele pro şi contra, procedându-se la analiza critică a proiectului de
decizie. În cazul în care se propun pentru rezolvarea aceleiaşi probleme, soluţii total
diferite, înseamnă că obiectivul decizional nu a fost clar definit, documentarea este
nesatisfăcătoare s-au au intervenit elemente extralogice (sentimente, interese personale,
slaba participare şi pregătire a membrilor organismului colegial etc.).
33
Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed. Cerma, Bucureşti, 1996, p. 395-398

30
 - Deliberarea - În cazul organelor colegiale fiecare participant la dezbatere
optează din considerente specifice, asupra unui proiect sau variante şi asupra unor
amendamente. Procedura de deliberare a fiecărui participant diferă în ceea ce priveşte
structura demonstraţiei sale, alegerea şi ordonarea argumentelor, modul şi momentul de
prezentare. Alegerea unei variante din mai multe, are loc în baza unei aprecieri
comparative a variantelor propuse sub aspectul diferiţilor factori, indicatori de eficienţă,
prin aprecierea unor efecte posibile ca apariţie etc., dar cu respectarea cadrului legal care
delimitează posibilităţile de opţiune.
Metoda deliberării urmăreşte sistematizarea dezbaterii pentru a se ajunge la o
concluzie. Elementele comune oricărei deliberări sunt:
1. delimitarea întinderii analizei şi identificarea normelor ştiinţifice sau tehnice
ce urmează a fi respectate şi aplicate în materia ce face obiectul proiectului de
decizie;
2. stabilirea procedurii legale de deliberare sau precizarea acesteia de comun
acord, dacă nu este prevăzută în acte normative
3. determinarea metodelor folosite pentru culegerea cunoştinţelor ştiinţifice
necesare;
4. utilizarea unei tehnologii adecvate deliberării.
Ca orice activitate umană deliberarea trebuie organizată. Astfel, materialul
pregătit pentru elaborarea deciziei, împreună cu propunerile prezentate, vor fi
transmise în timp util membrilor organului de decizie, pentru ca aceştia să le poată
analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se pronunţa atunci când vor fi supuse discuţiei
materialele respective. În cadrul deliberării, membrii organului de decizie îşi vor exprima
părerea în legătură cu propunerile prezentate privind proiectul viitoarei decizii.
Libertatea exprimării opiniei poate fi realizată prin metode ştiinţifice precum
metoda Delphi, denumită şi ancheta iterativă şi metoda brainstorming, asaltul de idei ce
urmăreşte obţinerea cât mai multor păreri.
Normele ce asigură eficienţa deliberărilor sunt:
• precizarea exactă a ordanii de zi
• selecţionarea judicioasă a participanţilor
• formularea clară şi sintetică a problemei analizate

31
 • stimularea emiterii de păreri
• consemnarea exactă a părerilor consemnate
- Votarea - reprezintă operaţiunea prin care se manifestă cu efecte juridice voinţa
organului colegial prin adoptarea actului juridic. Voinţa pe care o cuprinde decizia se
manifestă în realizarea puterii de stat şi se află numai la nivelul persoanelor care au un
drept de vot deliberativ şi nu un drept de vor consultativ sau care sunt lipsite de acest
drept.
Evaluarea şi alegerea variantei decizionale presupun definirea unor criterii
concrete. Uneori se foloseşte tehnica arborelui de luare a deciziei, al cărui nume se
datorează reprezentării sale grafice sub forma unui arbore stilizat.
Pentru ca decizia administrativă să fie legală, ea trebuie, în primul rând, să fie
emisă de către autoritatea administrativă competentă, adică de către autoritatea căreia
legea îi conferă dreptul şi, totodată, în anumite cazuri, obligaţia de a adopta acea decizie
administrativă. Problema competenţei priveşte nu numai autoritatea de la care emană
decizia, ci şi persoana din cadrul acelei autorităţi, funcţionarul care pregăteşte decizia.
Totodată, decizia administrativă trebuie să fie în conformitate cu legea, ea fiind
emisă tocmai pe baza şi în vederea executării legii. Termenul de lege, în acest context,
trebuie privit în sensul său larg. În afară de legea adoptată de către Parlament, deciziile
administrative trebuie să respecte şi să execute dispoziţiile conţinute în toate actele date
în baza legii.
De asemenea, la adoptarea deciziilor administrative trebuie respectate condiţiile
de formă şi de procedură prescrise de lege pentru emiterea lor. Nerespectarea acestor
condiţii duce la neluarea în considerare a acelor decizii. Aşa de exemplu, dacă un act
administrativ nu poartă semnătura persoanei competente sau ştampila organului emitent,
acel act nu este considerat valabil.
În ceea ce priveşte procedura emiterii, legea poate stabili şi cerinţa anumitor avize
pentru emiterea unui act administrativ, date de către alte organe decât organul emitent.
Avizele sunt opinii pe care o autoritate a administraţiei publice le solicită altor organe ale
administraţiei publice într-o problemă sau în mai multe probleme pentru a se informa şi a
decide în cunoştinţă de cauză34.

34
În acest sens a se vedea T. Drăganu, Actele de drept administrativ, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1959, p. 123

32
 Avizele se clasifică în trei categorii:
- facultative, situaţie în care autoritatea emitentă are libertatea să solicite sau să nu
solicite acel aviz;
-consultative, situaţie în care autoritatea emitentă este obligată să solicite avizul,
în absenţa căruia nu poate emite actul administrativ, dar nu este obligată să urmeze avizul
acordat, putând să adopte altă soluţie decât cea conţinută în aviz;
-conforme, când autoritatea emitentă este obligată să solicite avizul şi, totodată, să
ţină seama de avizul solicitat la emiterea actului pentru care a fost dat, adică să emită
actul în sensul avizului dat.
Valabilitatea actelor administrative este condiţionată şi de modul propriu-zis de
adoptare a acestora, de pildă, în cazul autorităţilor colegiale. În unele cazuri, spre
exemplu, pentru validitatea actului administrativ este necesar votul afirmativ a jumătate
plus unu din numărul membrilor autorităţii. Dacă nu se întruneşte acest număr, actul nu
poate fi adoptat. Prin lege se pot stabili şi alte proporţii pentru adoptarea de acte
administrative.
Prin lege, se mai poate stabili pentru anumite acte administrative o formă scrisă precis
determinată, având un conţinut formal prestabilit, obligatoriu, ca de exemplu, în situaţia
privind cărţile de identitate, paşapoartele, diplomele, adeverinţele, certificatele medicale etc.,
ori se poate cere traducerea lor într-o limbă străină.
Mai este posibilă situaţia ca, după adoptare, un act administrativ să necesite
îndeplinirea unor formalităţi procedurale. Astfel, în anumite situaţii, se cere aprobarea
actului administrativ de către organul superior celui emitent, fără de care acel act nu este
valabil35.

4.8. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei

După ce a fost adoptată, decizia administrativă trebuie executată, trebuie pusă în
aplicare. Oricât de bună ar fi o decizie, dacă ea nu este executată sau este defectuos
executată, întreaga muncă depusă anterior pentru elaborarea deciziei se iroseşte.

35
A se vedea şi T. Drăganu, Actele administrative şi faptele asimilate lor supuse controlului judecătoresc,
potrivit Legii nr.1/1967, Ed. Dacia, Cluj, 1970, p. 97.

33
 De reţinut faptul că, după adoptarea ei de către organul emitent, decizia administrativă
devine obligatorie. Astfel încât, în caz de neexecutare, pot fi aplicate sancţiunile
prevăzute de lege celor care se fac vinovaţi de neexecutare.În vederea executării,
organele administraţiei publice adoptă o serie de măsuri organizatorice, privind
mobilizarea şi utilizarea mijloacelor materiale, financiare şi umane necesare executării.
Cu cât mai bine este organizată executarea, cu atât se înfăptuieşte mai deplin scopul
deciziei respective.
Principiul organizării ştiintifice, care se aplică în întreaga activitate a organelor
administraţiei publice, nu trebuie să lipsească nici din procesul de executare a deciziei
administrative. Este necesar ca toate acţiunile privind executarea deciziilor administrative
să fie integrate într-un sistem organizat, fiecare acţiune având un rol bine determinat în
procesul executării.
Un element deosebit de important al executării este oportunitatea acesteia. Aşa cum
arătam mai înainte, o întârziere în executare poate avea uneori consecinţe deosebit de
grave, de natură să aibă ca rezultat chiar imposibilitatea executării. Ca să se poată realiza
în condiţii optime scopul urmărit prin decizia administrativă, aceasta trebuie executată la
momentul oportun, adică nici prea târziu, când decizia devine inutilă, dar nici prea
devreme, când încă nu sunt întrunite toate condiţiile pentru cea mai bună executare.
Decizia administrativă poate fi executată direct de către organul administraţiei publice,
dar aceasta poate fi executată şi de către o organizaţie nestatală sau chiar de către
cetăţeni, în mod individual.
În procesul de executare, trebuie să se ţină seama cu stricteţe de competenţa fiecărui
organ în parte, în aşa fel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele, fapt care ar
putea avea efecte negative în ceea ce priveşte executarea deciziei.

Totodată, se impune să se exercite un control riguros şi permanent asupra

modului cum este executată decizia administrativă, spre a se evita eventualele abateri,
întârzieri, chiar incorectitudini.
Controlul ese necesar şi pentru a se verifica în ce măsură decizia corespunde situaţiei
de fapt, spre a se putea interveni la timp cu corectările de rigoare. Aceasta cu atât mai
mult cu cât în faza de executare a deciziilor administrative pot să fie puse în luinină o
serie de elemente.

34
 4.9. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei
În procesul executării deciziilor administrative, este posibil să se constate că o decizie
nu reuşeşte să ofere cea mai bună rezolvare problemelor care au generat-o. Într-o
asemenea situaţie, organul administraţiei publice o poate modifica sau chiar anula printr-
o altă decizie, care să corespundă acelei împrej urări.

Astfel, acesta poate invedera fie că scopul şi obiectivul nu au fost bine stabilite, nu
corespundeau unei cerinţe sociale reale, fie că modul de realizare a scopului şi
obiectivului, mijloacele alese sau felul cum s-a efectuat executarea au prezentat
deficienţe, ceea ce a avut urmări negative în ceea ce priveşte nevoile sociale ce trebuiau
satisfăcute.
Executarea unei decizii administrative poate scoate la iveală aspecte noi ale realităţilor
sociale, care vor trebui avute în vedere de către organele legislative, în vederea stabilirii
de noi valori politice, care vor antrena alte decizii administrative.
În procesul executării, se poate invedera faptul că obiectivul în cauză ar fi putut fi
realizat cu alte mijloace, mai ieftine şi mai eficiente, într-un timp mai scurt etc. Toate
acestea vor constitui o utilă experienţă pentru organele administraţiei publice, atunci când
acestea vor adopta alte decizii.
De asemenea, concluzii importante se pot desprinde în legătură cu faptul dacă procedura
folosită a fost cea mai bine aleasă, dacă nu a fost cumva prea complicată sau prea lentă, dacă
nu s-au făcut cheltuieli prea mari cu operaţiile de documentare, dacă timpul şi personalul au
fost utilizaţi în mod raţional şi eficient etc., fapte de natură să îndemne organele
administraţiei publice la o mai profundă reflecţie şi la adoptarea măsurilor necesare pentru
ridicarea eficienţei activităţii administrative.

Totodată, se desprind concluzii privind faptul dacă cel care a decis era cel mai indicat să
facă aceasta. Trebuie să se urmărească ca acordarea dreptului de decizie să constituie un
stimulent pentru persoanele din administraţie, sporindu-le interesul, iniţiativa şi
răspunderea pentru activitatea pe care o desfăşoară.

35
 Pe de altă parte, este necesar să se analizeze dacă cel care a decis era cel mai aproape
de problema care a făcut obiectul deciziei, apropiere care să-i permită o cunoaştere
deplină, completă şi aprofundată a realităţilor sociale, de natură să asigure adoptarea celei
mai adecvate soluţii.

Capitolul 5
Participanţii la elaborarea şi adoptarea deciziei administrative

5.1.Consideraţii generale
O decizie poate fi adoptată de o persoană sau de un grup de persoane.
Când decidentul este o persoană, există o serie de avantaje:
-timp redus de adoptare;
-bună cunoaştere a problemei asupra căreia urmează a se decide;
-asumarea responsabilităţii.

36
 dar şi dezavantaje:
-informare incompletă;
-un singur punct de vedere;
-omiterea unor variante decizionale.
Când decidentul este un grup, există o serie de avantaje:
-experinţa tuturor participanţilor;
-informare completă;
-coordonarea eforturilor tuturor participanţilor;
-apariţia unor idei noi;
-schimb de experienţă.
dar şi dezavantaje:
-consum mare de timp;
-insuficienta cunoaştere a problemei asupra căreia urmează a se decide;
-diluarea responsabilităţii.
Participanţii la elaborarea şi adoptarea deciziei trebuie să îndeplinească anumite
roluri şi funcţii.
Roluri ale participanţilor36:
a) iniţiatorii (cei care determină începerea activităţilor decizionale),
b) promotorii (cei care, de pe poziţii de autoritate superioare, susţin activităţile de
elaborare, adoptare şi de execuţie a deciziei)
c) consilierii, sau asistenţii tehnici, (cei care stapânesc diferite tehnici şi de multe ori
utilizează instrumentele informatice adecvate pentru definirea şi clarificarea problemei,
pentru identificarea/proiectarea şi evaluarea alternativelor de acţiune)
d) realizatorii (cei care execută decizia adoptată),
e) beneficiarii (cei care sunt afectaţi, într-un fel sau altul, de execuţia deciziei),
f) opozanţii (persoanele care încearcă să se opună adoptării unei decizii şi să împiedice
execuţia ei),
g) mediatorii (cei care au ca menire apropierea poziţiilor opuse)
e) decidenţii obişnuiţi (participanţii la procesul decizional care nu au un rol deosebit).

36
Boldur-Latescu, G. Logica decizionala si conducerea sistemelor.Editura Academiei Române, 1992

37
 În ceea ce priveşte decizia administrativă, trebuie remarcat că deşi este semnată
de o persoană, în realitate este, de regulă, rezultatul activităţii mai multor persoane,
fiecare având un anumit rol în adoptarea deciziei. Decizia administrativă implică o
deplină colaborare între diferitele compartimente din cadrul unui organ al administraţiei
publice, între diferite organe ale administraţiei publice sau între organe ale administraţiei,
pe de o parte, alte autorităţi publice, organizaţii nestatale, cetăţeni, pe de altă parte.
Participarea mai multor persoane la finalizarea deciziei constituie un factor de
garanţie a viabilităţii acesteia, prin evitarea unor eventuale erori care s-ar putea strecura
în cazul adoptării deciziei de către o singură persoană.
Desigur, în anumite împrejurări, necesitatea soluţionării urgente a unor probleme
poate impune adoptarea deciziei de către o singură persoană, fără consultarea unui
colectiv, fapt greu de realizat sau chiar imposibil, dacă urgenţa este foarte mare. Însă
asemenea situaţii ar trebui să aibă caracter de excepţie, decizia administrativă definindu-
se, prin însăşi natura sa, ca rezultat al muncii şi colaborării colective a mai multor
persoane.
Această caracteristică a deciziei administrative nu are ca rezultat anihilarea
răspunderii individuale a celor care au participat la adoptarea deciziei, răspundere care s-
ar dilua în răspunderea organului. Pe lângă răspunderea organului în ansamblul său,
fiecare persoană care a participat la adoptarea deciziei va purta răspunderea individuală în
legătură cu acea decizie.

5.2.Rolul personalului din administraţia publică la elaborarea şi adoptarea

deciziei administrative37
De la început, trebuie făcută distincţie între persoane care decid şi persoane care
sunt doar consultate atunci când se adoptă o decizie. Întrucât factorii de decizie, în mod
firesc, nu pot să cuprindă în sfera cunoştinţelor lor multitudinea de probleme implicate în
adoptarea unei decizii, acest fapt impune în mod obligatoriu şi necesar consultarea şi a
altor persoane, a unor specialişti.
Chiar dacă nu au participat în mod direct la adoptarea deciziei, persoanele
consultate, după părerea noastră, nu trebuie exonerate de răspundere în ceea ce priveşte
37
I. Alexandru, op. cit., p. 472

38
decizia respectivă. Răspunderea care trebuie să revină acestor persoane se întemeiază
pe faptul că este posibil ca defectuozitatea unei decizii să fie rezultatul avizelor şi
propunerilor eronate ale persoanelor consultate. Răspunderea trebuie să revină tuturor
persoanelor care, într-un fel sau altul, au luat parte la adoptarea unei decizii
administrative. Evident, gradul de răspundere trebuie să fie diferit, de la caz la caz, în
raport cu partea de vină a fiecărei persoane la săvârşirea erorii.
Fiind decizii ale organelor administraţiei publice, la adoptarea acestora trebuie să
participe, ca o consecinţă firească, persoane din cadrul acestor organe. O primă
categorie o formează conducătorii acestora, precum şi alte persoane care deţin funcţii de
conducere. Categoria menţionată cuprinde persoanele cu drept de decizie, adică
persoanele care efectiv decid, care adoptă deciziile administrative.
Minzberg (1980) descrie zece roluri ale managerului, valabile şi pentru
conducătorul din administraţia publică, prin care acesta îşi îndeplineşte munca. Rolurile
sunt grupate în trei categorii dupa cum urmează:
1. Rolurile interpersonale, care privesc interacţiunile managerului cu alte persoane din
interiorul sau din afara organizaţiei, sunt:
a) figura centrală (pentru realizarea sarcinilor de reprezentare a organizaţiei prin
semnarea unor documente cu valoare juridică, participarea la ceremonii, sau la
evenimente sociale),
b) leader (pentru motivarea şi activarea subordonaţilor prin acţiuni de recrutare, instruire,
repartizare de lucrări, promovare şi încurajare),
c)persoană de legătură (prin construirea unei reţele de relaţii cu persoane din mediul în
care organizaţia îşi desfăşoară activitatea).
2. Rolurile informaţionale, care se referă la dobândirea şi transmiterea de informaţii, sunt:
a) monitor (prin care managerul obtine informaţii privind organizaţia şi mediul său,
devenind un fel de “centru nervos” din punct de vedere informaţional),
b) diseminator al informaţiilor dobândite (sub forma brută, sau interpretată şi prelucrată)
către subordonaţi,
c)purtător de cuvânt (adresându-se mediului organizaţiei) şi expert în domeniul de
activitate al organizaţiei.
3. Rolurile decizionale sunt:

39
a) întreprinzator, sau planificator (prin desfăşurarea de activităţi de căutare a
oportunităţilor, de orientare a mersului organizaţiei pentru îndeplinirea menirii sale şi de
supervizare a proiectelor cele mai importante),
b) compensator al perturbaţiilor, sau coordonator (prin luarea măsurilor corective pentru
ca organizaţia să poată face faţă cu succes la apariţia unor evenimente neaşteptate),
c)alocator de resurse sau organizator,
d)negociator (în situaţiile de importanţă majoră pentru organizaţie).
Întrucât de voinţa şi gândirea acestora depind deciziile care vor fi adoptate,
trebuie ca persoanele cu drept de decizie să posede o logică desăvârşită, un puternic spirit
de discernământ şi responsabilitate, o deplină şi exactă cunoaştere a realităţilor sociale, a
cerintelor actuale şi de persectivă, a posiblităţilor de satisfacere a acestora.
Toate aceste calităţi trebuie să fie însă completate cu temeinice cunoştinţe în
problemele în care intervin deciziile administrative. Este deci, recomandabil, pe cât
posibil, ca persoanele cu drept de decizie să fie specialişti, să posede cunoştinţe de
specialitate în domeniile în care intervin deciziile administrative. De aceea, din
colectivele care adoptă deciziile este indicat să facă parte şi specialişti.
Aceasta deoarece, fără o pregătire de specialitate, cel puţin a unora dintre factorii
de decizie, nu este exclusă posibilitatea ca deciziile adoptate să nu poată oferi cea mai
adecvată rezolvare a problemelor în cauză. Numai o pregătire de specialitate temeinică şi
la curent cu cele mai noi cuceriri în domeniul respectiv poate asigura ca deciziile
administrative să conţină soluţii realiste, eficiente, de natură să contribuie la satisfacerea,
în condicţii tot mai bune, a cerinţelor sociale.
Elaborarea unei decizii administrative este un proces complex, amplu, uneori de
durată, care necesită un mare volum de muncă, activităţi numeroase, multiple, cercetări
pe teren, o vastă şi profundă documentare tehnico-ştiinţifică şi socială etc.
Persoanele care decid, prin însăşi natura funcţiilor lor de conducere, nu au timpul
necesar pentru a desfăşura întreaga gamă a lucrărilor, în urma cărora este adoptată o
decizie administrativă.
Aceste persoane nu au posibilitatea decât să se pronunţe asupra unui material care
le este prezentat, asupra propunerilor care le sunt făcute pentru adoptarea deciziei.
Situaţia relevată impune cu necesitate ca la adoptarea deciziilor administrative să

40
participe şi persoane de specialitate care nu au drept de decizie, persoane care deţin
funcţii medii.
Se poate aprecia că, în ultimă instanţă, valoarea unei decizii administrative este
condiţionată, în mare măsură, de competenţa, conştiinciozitatea profesională,
corectitudinea şi spiritul de răspundere al acestor persoane. Ele sunt acelea care
efectuează toate lucrările pregătitoare pentru adoptarea unei decizii, cercetează
problemele implicate şi prezintă organului de decizie propunerile pentru adoptarea
deciziei.

Evident, decidentul studiază cu toată atenţa materialul ce i-a fost prezentat,

apreciază soluţiile propuse, dar nu întotdeauna are posibilitatea să verifice exactitatea
tuturor datelor prezentate.
În general, decidentul se mărgineşte doar să cerceteze materialul ce a fost
prezentat şi să aleagă una dintre soluţiile propuse, eventual să recurgă la o soluţie proprie,
dar tot pe baza documentelor prezentate de persoanele fără drept de decizie.
Din aceasta rezultă marea însemnătate şi, totodată, marea răspundere care revine
persoanelor fără drept de decizie, adică a celor care studiază în concret problemele ce
trebuie rezolvate şi propun soluţii pentru rezolvarea acestora, prin adoptarea unei decizii.

5.3.Participarea cetăţenilor şi a organizaţiiior nestatale la elaborarea şi

adoptarea deciziilor administrative38

Participarea cetăţenilor la luarea deciziilor într-o democraţie cu tradiţie este un

proces gradat, care presupune parcurgerea anumitor etape. Aceste etape se suprapun peste
cele două niveluri de participare, ca parte a unui model ideal de implicare a cetăţenilor.
Primul nivel al participării este informarea, care presupune eforturi atât din
partea cetăţenilor, cât şi din partea administraţiei locale. Administraţia publică este
datoare să emită informaţii către cetăţeni privind activitatea şi planurile sale pentru ca
aceştia să poată înţelege direcţiile prioritare ale politicii administrative a aleşilor locali.

38
Matei L., Dincă D. (coordonatori), Participarea cetăţenilor la procesul decizional – manual de instruire,
RTI, Bucureşti, 2002

41
 Al doilea nivel se referă la consultarea cetăţenilor, aceasta fiind acţiunea
autorităţilor pentru identificarea necesităţilor cetăţenilor, pentru evaluarea priorităţilor
unor acţiuni sau colectarea de idei şi sugestii privind o anumită problemă.
Patru lucruri stau la baza participării cetăţeneşti. Acestea sunt:
• Administraţia locală deschisă spre implicarea cetăţenilor în activitatea complexă a
procesului de guvernare.
• Transferul continuu de informaţii de la administraţie la cetăţeni.
• Modalităţi eficiente prin care administraţia culege informaţii de la cetăţeni.
• Cetăţeni informaţi care îşi onorează obligaţia de a participa ca parteneri egali în
activităţile administraţiei, deoarece înţeleg problemele.
Participarea cetăţenească reprezintă combinaţia acestor elemente - informaţie,
comunicare şi implicare în relaţia care se stabileşte între administraţie şi cetăţeni, iar
activităţile administraţiei sunt dezvoltate şi susţinute în aşa fel încât să corespundă cât
mai mult posibil nevoilor şi dorinţelor cetăţenilor. Aceste elemente sunt prezentate pe
scurt în următoarea definiţie:

Participarea Cetăţenească este procesul prin care preocupările, nevoile şi valorile

cetăţenilor sunt încorporate în procesul decizional al administraţiei publice locale.
Există două direcţii de comunicare (între cetăţeni şi administraţie), cu scopul
general de îmbunătăţire a deciziilor (administraţiei publice locale) susţinute de către
cetăţeni .

42
 VALORI DE BAZĂ PENTRU PUNEREA ÎN PRACTICĂ A PARTICIPĂRII
PUBLICE

1. Publicul ar trebui să aibă un cuvânt de spus în deciziile cu privire la acele acţiuni

care le afectează viaţa.
2. Participarea publică include promisiunea că aceasta va influenţa decizia.
3. Procesul participării publice comunică interesele şi vine în întâmpinarea nevoilor
tuturor participanţilor.
4. Procesul participării publice descoperă şi facilitează implicarea acestor persoane
potenţial afectate.
5. Procesul participării publice invită participanţii să-şi definească modul propriu de
implicare.
6. Procesul participării publice arată participanţilor felul în care contribuţia lor a
afectat decizia.

În momentul de faţă, în România, reprezentanţii administraţiei locale trebuie să

fie lideri în promovarea participării cetăţeneşti. Deoarece participarea cetăţenească este o
idee nouă pentru mulţi oameni, reprezentanţii administraţiei vor fi cel mai probabil (sau
ar trebui să fie) aceia care vor avea iniţiativa procesului. Aceasta presupune un
angajament puternic al liderilor locali faţă de participarea cetăţenească, începând cu
primarul şi cu cei mai apropiaţi consilieri ai acestuia. Primarul, dar şi colaboratorii
acestuia, ar trebui să-şi exprime angajamentul faţă de participarea cetăţenească clar,
sincer şi în mod frecvent. Personalul care este implicat în lucrul direct cu publicul - ca de
exemplu, oficiile de relaţii publice şi directorii CIC - trebuie să aibă şi ei un angajament
puternic faţă de participarea cetăţenească.
În planificarea participării cetăţeneşti, este util să te gândeşti la cetăţeni ca şi
cum ar fi clienţi ai unei afaceri. Ideea este că, atât timp cât cetăţenii plătesc pentru
serviciile administraţiei taxe şi impozite, ei ar trebui să fie capabili să "cumpere" acele
servicii de care au nevoie şi pe care le doresc. Dacă administraţia este plătită din aceste
taxe şi impozite, ar trebui să se străduiască să furnizeze servicii de cea mai bună calitate
în cel mai eficient mod.

43
 Într-o administraţie orientată către clienţi, iată câteva feluri prin care
reprezentanţii administraţiei percep cetăţenii:
⇒ CETĂŢEANUL este persoana cea mai importantă pentru funcţionarul
public.....prin telefon, prin poştă sau când vine personal.
⇒ CETĂŢEANUL nu depinde de noi.... noi suntem cei care depindem de el.
⇒ CETĂŢEANUL nu este cel care ne întrerupe din muncă..... ci este chiar scopul
acestei munci. Nu noi îi facem favoarea să-l servim, ... el ne face o favoare,
oferindu-ne prilejul de a-l servi.
⇒ CETĂŢEANUL nu este în afara activităţii noastre… ci o parte a acesteia.
⇒ CETĂŢEANUL nu este o cifră statistică goală; ... ci o fiinţă umană; cu
sentimente şi emoţii ca ale noastre; cu prejudecăţi şi preferinţe.
⇒ CETĂŢEANUL nu este cineva cu care trebuie să ne certăm sau să ne încercăm
puterile. Nimeni nu a câştigat vreodată ceva din disputa cu un client.
⇒ CETĂŢEANUL este persoana care ne comunică dorinţele sale. Menirea noastră
este să le tratăm într-o manieră avantajoasă pentru ambele părţi.

Participarea cetăţenească nu este numai responsabilitatea reprezentanţilor

administraţiei. Cetăţenii au şi ei responsabilităţi.
Responsabilităţile cetăţenilor sunt:
 Să observe ce face administraţia locală şi în ce scop.
 Să fie pregătiţi să îşi aducă o contribuţie când administraţia planifică să facă ceva ce
poate să le afecteze interesele.
 Să abordeze reprezentaţii administraţiei cu o atitudine pozitivă.
 Să manifeste interes în a înţelege problemele, incluzând restricţiile cu privire la ceea
ce poate să facă administraţia.
 Să-şi exprime interesele şi ideile clar şi complet.
 În situaţiile potrivite, să încerce să colaboreze constructiv cu oficialii administraţiei
locale pentru a găsi şi implementa soluţii satisfăcătoare pentru ambele părţi.

44
Capitolul 6
Metode şi tehnici utilizate în elaborarea deciziei administrative

6.1.Analiza factorilor interesaţi39

"Factorii de interes" sunt acele persoane, grupuri de persoane sau instituţii ale
căror opinii şi idei ar putea să afecteze rezultatele unui anume proiect.

39
L. Matei, D.Dincă, op. cit., p.36-42

45
Această încredere trebuie să se extindă la toţi funcţionarii publici şi la toate
instituţiile administrative.

Atunci când vorbim despre reprezentanţii administraţiei, ne referim adesea la

colectarea de informaţii de la factorii de interes. Aceştia pot influenţa rezultatul
proiectului - îndreptându-l către succes sau eşec - astfel încât este important pentru
reprezentanţii administraţiei să înţeleagă cine sunt persoanele interesate şi care este
motivaţia lor.
Analiza factorilor de interes reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru
determinarea intereselor care vor fi afectate printr-o decizie a administraţiei publice.
Termenul "factor de interes" sau "persoană interesată" ("stakeholder") este
dificil de tradus în limba română. Cea mai frecventă traducere este "grup de interes".În
ceea ce priveşte participarea cetăţenească, un factor de interes este acea persoană
căreia îi pasă de rezultatul unei decizii specific administraţiei, deoarece acea decizie
va afecta direct interesele lui personale
De exemplu, factorii de interes de un proiect de investiţii pentru extinderea unei conducte de
gaze naturale într-o nouă zonă a oraşului pot fi:
 primarul/consilierii locali - în baza promisiunilor făcute în campania electorală;
 managerul proiectului respectiv;
 directorul economic responsabil cu acordurile financiare;
 băncile sau instituţiile care ar putea să acorde un credit sau care ar putea finanţa proiectul;
 cetăţenii ce urmează să beneficieze în mod direct de rezultatele proiectului;
 cetăţenii care nu vor beneficia de acest proiect din diverse motive (nu îşi permit să plătească gazele
sau nu locuiesc în zona propusă pentru extinderea reţelei de gaze);
 furnizorii de materiale de construcţie etc.
Un factor de interes poate fi o persoană (un cetăţean), o instituţie (inclusiv
diferitele compartimente ale administraţiei), un grup specific sau o categorie de
persoane (tineri, bătrâni, bărbaţi sau femei etc.), un cartier sau chiar întreaga
comunitate.
Pentru identificarea factorilor de interes, managerii de proiect ar trebui să pună
următoarele întrebări:

46
 • cine credeţi că va beneficia de acest proiect?
• cine ar putea să fie afectat negativ de acest proiect?
• cine ar putea întârzia sau împiedica activităţile proiectului?
• cine ar putea avea calităţi, bani sau alte resurse care ar putea să susţină
activităţile proiectului?
• cine este responsabil de luarea deciziilor în acest proiect?
Persoanele sunt interesate de un proiect dintr-o multitudine de motive şi au
niveluri de influenţă diferite. De exemplu, în cazul unui proiect ce vizează construcţia
unei conducte de gaze naturale, o persoană interesată poate fi un ecologist cu un puternic
imbold de a sprijini activitatea datorită impactului său pozitiv asupra mediului. O
persoană care locuieşte în perimetrul respectiv şi care se opune construcţiei din cauza
faptului că gazele naturale i-ar putea ruina propria afacere (comerţul cu lemne de foc)
este, de asemenea, o persoană interesată.
Managerii trebuie să ştie care sunt persoanele sau grupurile interesate în orice fel
de proiect ori de unele din activităţile acestuia şi care sunt interesele lor particulare.
Astfel, în deplină cunoştinţă de cauză, managerii vor fi capabili să conlucreze cu
persoane interesate într-un mod adecvat.
Factorii de interes se pot opune proiectului. În acest caz, managerii proiectului
pot face compromisuri cu factorii de interes în măsura în care îşi doresc să le să câştige
sprijinul şi să permită continuarea proiectului.
Managerii unui proiect trebuie să înţeleagă cauzele şi dimensiunea "opoziţiei", ca
şi motivaţia acesteia. Câteodată, astfel de persoane interesate sunt negativiste pentru că
nu deţin suficiente informaţii. Ei pot deveni susţinători ai proiectului dacă sunt integraţi
în proces şi se arată respect pentru punctele lor de vedere, informându-i şi implicându-i în
rezolvarea problemei.

Pentru multe dintre activităţile angajate de către administraţia locală, în special

cele care implică servicii către populaţie, un factor de interes esenţial este clientul - cel
care plăteşte pentru serviciile furnizate. În economia de piaţă - ca şi în democraţie -
clientul este cel care deţine puterea câştigului său ori a voturilor pentru aceia care
furnizează servicii. Clienţii pot fi, în final, în favoarea administraţiei sau împotriva ei.

47
Analiza factorilor de interes reprezintă o metodă de identificare şi evaluare a
importanţei pe care o au persoanele, grupurile de persoane şi instituţiile care ar
putea afecta semnificativ succesul unui proiect.

Obiectivele analizei factorilor de interes sunt:

 identificarea persoanelor, grupurilor de persoane şi instituţiilor ce vor influenţa
(pozitiv sau negativ) proiectul;
 anticiparea tipului de influenţă pe care fiecare din aceste persoane, grupuri sau
instituţii o pot avea asupra proiectului;
 dezvoltarea unor strategii ce vor permite obţinerea unui sprijin cât mai ridicat din
partea susţinătorilor proiectului şi reducerea la minimum a obstacolelor ce stau în calea
acestuia.
Este important ca administraţiile locale să fie conştiente de factorii de interes într-
o anumită situaţie şi să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia. Analiza
trebuie să fie primul pas înaintea diseminării informaţiilor cu privire la un anume proiect
şi trebuie să fie un proces continuu, întrucât factorii de interes de aceste activităţi pot
realiza, în timp, schimbări de atitudine în funcţie de etapele în care se găseşte proiectul.
Este important ca administraţiile locale să fie conştiente de factorii de interes într-
o anumită situaţie şi să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia. Analiza
trebuie să fie primul pas înaintea diseminării informaţiilor cu privire la un anume proiect
şi trebuie să fie un proces continuu, întrucât factorii de interes de aceste activităţi pot
realiza, în timp, schimbări de atitudine în funcţie de etapele în care se găseşte proiectul.

Matricea pentru analiza factorilor de interes este un instrument ce urmăreşte

determinarea:
(a) listei persoanelor/grupurilor/instituţiilor interesate;
(b) rolurilor acestora în activităţile analizate;
(c) impactului proiectului asupra factorilor de interes;
(d) influenţei factorilor de interes în proiect.

48
 Odată ce au fost identificaţi factorii de interes într-un proiect, ca şi interesele lor,
pe modelul unei matrice de analiză, ei pot fi invitaţi să participe la interviuri, sesiuni de
brainstorming, interviuri tip focus grup şi sondaje de opinie, astfel încât ideile şi opiniile
lor să fie integrate în procesul de planificare.
Chiar dacă aceştia se opun unei activităţi specifice, ei pot fi recâştigaţi dacă sunt
implicaţi în procesul decizional ori de schiţare a proiectului şi dacă li se oferă
posibilitatea să-şi exprime preocupările pentru proiect, ca de exemplu într-o sesiune de
brainstorming cu managerii proiectului. Implicarea lor poate să dea un sens de
apartenenţă la procesul de luare a deciziilor, ceea ce conduce de multe ori la obţinerea
sprijinului public, sau măcar la neutralitate.

6.2. Tehnica interviului

Interviul reprezintă o modalitate simplă şi rapidă de a afla opiniile unor grupuri de
interes diferite într-o situaţie dată, corespunzătoare unui program sau unei politici.
Interviul reprezintă o tehnică importantă utilizată în culegerea de informaţii care
fundamentează o decizie.

Avantajele interviurilor Dezavantajele interviurilor

⇒ se pot realiza imediat, utilizându- ⇒ pot consuma destul de mult timp, în

se resurse de personal existente; special interviurile care se realizează faţă
⇒ pot fi realizate faţă în faţă sau la în faţă;
telefon, în funcţie de numărul de ⇒ nu sunt capabile să producă rezultate
interviuri necesare şi de timpul cantitative, aşa cum este cazul sondajelor
disponibil; de opinie;
⇒ sunt flexibile şi nu sunt limitate la ⇒ pot determina rezultate diferite
un set de întrebări date, astfel încât cel pentru persoane diferite care
care intervievează să exploateze intervievează, datorită nuanţelor apărute
motivaţia şi cauzele care au contribuit în timpul interviurilor, stilului personal
la formarea unui punct de vedere şi a al celui care le realizează, nivelului de
opiniei grupurilor de interes; detaliu abordat şi interacţiunii între

49
 ⇒ permit celui care intervievează să indivizi.
analizeze dimensiunea punctelor de
vedere ale grupurilor de interes;
⇒ nu necesită o pregătire / instruire
specială.

Dacă sunt necesare informaţii mai precise şi de la un număr mai mare de cetăţeni,
sunt disponibile alte instrumente şi tehnici. Interviurile reprezintă, totuşi, o metodă bună
pentru iniţierea unui sistem de culegere de informaţii.

6.3. Sesiunea de „brainstorming”

Sesiunea de „brainstorming” este o tehnică ce se poate realiza relativ repede, fără
costuri prea mari, şi nu necesită abilităţi specializate. Esenţa unei sesiuni de
„brainstorming” este concentrarea pe o anumită problemă şi stimularea grupurilor de a
genera idei şi de a rezolva problema respectivă.

Reguli generale pentru „brainstorming”

♦ pe parcursul sesiunii de brainstorming, toate părerile exprimate au valori egale.
Nici o părere nu este criticată în nici un fel, chiar şi ideile neconstructive sunt
acceptate;
♦ este bine să fie continuată sau desăvârşită o idee care a fost începută de către
altcineva înainte;
♦ toate ideile sunt notate exact aşa cum au fost ele formulate;
♦ formularea de idei continuă până când nu mai apar idei noi;
♦ întrebări sau clarificări nu sunt permise decât după ce formularea ideilor s-a
încheiat;
♦ numai acela care avansează o idee are dreptul să o clarifice, până când toată
lumea din grup a înţeles-o. Oricine are dreptul să adreseze întrebări de-a lungul
acestei etape;
♦ liderul grupului (moderatorul) poate angaja orice alt proces de identificare a
celor mai promiţătoare idei şi le poate aduce spre argumentare grupului;

50
♦ în final, grupul trebuie să înţeleagă rezultatele finale şi cum vor fi folosite.
Sesiunea de „brainstorming” este un instrument de culegere a informaţiilor
semnificativ, utilizat pentru obţinerea unor soluţii optime având în vedere resursele
umane disponibile. Astfel, ne asigurăm că cea mai creativă soluţie nu este trecută cu
vederea şi implicăm grupurile de interes în procesul de luare a deciziilor. De altfel, marea
majoritate a grupurilor se simt bine atunci când se ţine cont de părerea lor. Sesiunea de
„brainstorming” rămâne cea mai rapidă, uşoară şi ieftină modalitate la îndemâna
administraţiei, pentru rezolvarea problemelor prin implicarea grupurilor de interes în
cadrul acestui proces.
Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea următoarelor etape:
pregătirea reuniunii; analiza problemei; selecţionarea şi evaluarea soluţiilor.
Etapa de pregătire a reuniunii constă în stabilirea şi delimitarea precisă a
problemei care urmează să fie pusă în discuţie şi pentru care se cer soluţii. În această
etapă se stabileşte grupul de participanţi la discuţii, format din 5-12 persoane. Se
recomandă ca participanţii să fie specialişti în diferite domenii, aceştia nu trebuie aleşi
după funcţii, ci după capacitatea lor de a emite idei. Grupul trebuie să fie eterogen în
privinţa profilului, pregătirii şi preocupărilor.
Tot în aceasta etapă se stabileşte responsabilul grupului, de a cărui pregătire şi
pricepere depind în cea mai mare măsură rezultatele reuniunii. El trebuie să asigure
condiţiile ca fiecare participant să-şi formuleze ideile sale, să urmărească ca aceste idei să
fie în legătură cu problema pusă în discuţie, propunerile să se bazeze numai pe argumente
fundamentate fără a apela la divagaţii largi. Responsabilul grupului trebuie să asigure un
climat permisiv şi un dinamism susţinut în emiterea ideilor, contribuind astfel la
dezvoltarea fenomenului de reacţie în lanţ.
În această etapă se stabilesc locul, data şi ora reuniunii. Se recomandă ca
reuniunile să se programeze dimineaţa, când participanţii sunt odihniţi, iar durata acestora
să nu depăşească 45 minute, pentru a se menţine avantajele spontaneităţii.
Etapa analizei problemei în reuniune are două faze: faza introductivă şi faza
discuţiilor. În faza introductivă, responsabilul grupului expune în mod clar problema
pentru care se cer soluţii de rezolvare şi se prezintă modul de desfăşurare a întrunirii. În

51
faza de discuţii propriu-zise, participanţii emit soluţii în legătură cu modul de soluţionare
a problemei. Soluţiile sunt înregistrate cu fidelitate, fără a se preciza autorii lor.
Pentru soluţionarea problemei se pot practica mai multe procedee: comparaţia
simplă, comparaţia funcţională şi inspiraţia.
Comparaţia simplă este folosită pentru a deţine alte soluţii care să posede cel
puţin o caracteristică cu soluţia căutată.
Comparaţia funcţională presupune identificarea de proprietăţi noi şi neobişnuite
ale unor soluţii cunoscute, care, combinate şi rearanjate, să asigure alte modalităţi pentru
rezolvarea aceleiaşi probleme.
Procedeul inspiraţiei (creativităţii) presupune concentrarea forţei intelectuale a
componenţilor grupului, părăsindu-se căile tradiţionale, prin abordarea într-un mod
original a problemei, pentru găsirea unei soluţii optime.
Pentru dezlănţuirea ideilor există, în principal, trei căi:
 calea progresiv-liniară, care se caracterizează prin însuşirea în continuare a unei idei,
completarea ei până la găsirea unei soluţii practice a problemei discutate.

 calea catalitică, prin care ideile se declanşează prin analogie sau prin apariţia unei idei
noi chiar opuse celei care a generat-o;

52
 calea mixtă, care reprezintă o combinare a primelor două, în care soluţia poate da
naştere la idei de completare a soluţiei iniţiale, şi care, la rândul lor, pot dezvolta alte idei
de completare sau opuse, ori poate da naştere unor idei diferite sau chiar opuse soluţiei
iniţiale.

53
6.4. Tehnica Grupului Nominal (TGN)
Tehnica Grupului Nominal este un proces mult mai complex, solicită mai multă
planificare şi muncă individuală, iar rezultatele produse reflectă, în general, mai mult
consens decât cele ale unei sesiuni de „brainstorming”.
Atât sesiunea de „brainstorming” cât şi TGN sunt tehnici de grup care generează
şi prioritizează un număr mare de idei. Principala diferenţă dintre cele două, este că TGN
solicită persoanelor să-şi genereze iniţial ideile mai degrabă individual, decât într-un
proces interactiv de grup, de aceea se promovează termenul de nominal.
Constrângerea majoră în ceea ce priveşte mărimea grupului este legată de faptul
că această tehnică presupune, într-o primă etapă, „spargerea” grupului mare într-un
număr de grupuri mici. Astfel, unul sau chiar doi dintre membrii personalului trebuie să
lucreze cu fiecare dintre grupurile mici şi ar fi foarte bine dacă grupurile ar putea să
lucreze toate în aceeaşi sală, care trebuie să fie una mai mare.

54
 Timpul ar fi o altă constrângere, pentru că cei care planifică procesul trebuie să
stabilească timpul limită al fiecărei etape a procesului care se înscrie într-un timp total pe
care grupul şi-l doreşte sau poate să-l pună la dispoziţie pentru întreaga sesiune.
TGN poate fi folosit în domenii multe şi diferite. De exemplu, această tehnică a
fost folosită de către administraţiile din Polonia, împreună cu analiza SWOT, pentru a
genera idei pentru planurile strategice de dezvoltare economică.
TGN presupune:
 Organizare şi introducere. Grupul mare este împărţit în grupuri mai mici cu cinci
până la nouă persoane, fiecare dintre aceste grupuri fiind aşezat la o masă, separat de
celelalte. La fiecare masă se află unul sau doi dintre reprezentanţii organizatorilor, un
flipchart, sau coli de hârtie şi creioane. Au loc introducerile.
 Întrebările. Una sau două întrebări (pregătite foarte atent înainte) sunt prezentate
grupului şi puse la dispoziţia acestuia, pe masă. Întrebarea/ întrebările trebuie să fie
specifice şi nu generale şi realizate astfel încât să genereze idei concrete. Iată câteva
exemple: (a) Ce măsuri trebuie luate pentru a putea face cartierele să arate mai plăcut? (b)
Ce resurse pot fi folosite pentru a se realiza acest lucru?
 Ideile. Participanţii (individual sau pe perechi) au 10-15 minute fiecare pentru a
răspunde la întrebări şi pentru a nota răspunsurile pe hârtie. Liderul grupului mic solicită
membrilor grupului idei noi şi le notează pe ale fiecăruia în parte pe flipchart sau pe
hârtie (un asistent iar putea veni în ajutor cu notarea ideilor) până când nu mai apar alte
idei noi. Participanţii nu trebuie limitaţi la primele idei pe care le-au notat iniţial, ci lăsaţi
să se exprime liber în continuare, acest lucru fiind stimulativ pentru discuţiile purtate.
 Discuţia şi înţelegerea. Grupul discută fiecare aspect pentru a realiza înţelesul deplin
al ideii şi pentru a se asigura că ceea ce s-a consemnat, a fost formulat cât mai clar
posibil. Oricine poate lua parte la proces, deşi liderul poate realiza acest lucru singur.
 Selectarea şi clasarea ideilor. Fiecare participant al unui grup mic este rugat să
selecteze şi să clasifice un număr specific de idei, câte o idee pe un carton separat. Apoi
sunt clasificate ideile, notate pe cartoane de la cea punctate cu cinci până la cea cu un
singur punct. Fiecare carton trebuie să conţină o idee şi un număr.

55
 Punctarea. Cartoanele sunt colectate şi amestecate iar punctele sunt adunate pentru a
se determina punctajul pentru toate ideile care au fost exprimate. Fiecare membru al
grupului poate monitoriza procesul. Cinci sau mai multe idei exprimate la fiecare
întrebare (liderul grupului trebuie să găsească o soluţie de departajare) sunt clar
identificate astfel încât grupul să poată să vorbească despre avantajele şi dezavantajele
acestora.
 Realizarea consensului. Grupul discută fiecare dintre ideile exprimate. Aceasta
poate conduce la o revizuire a clasificării dacă grupul nu mai este de acord cu clasificarea
făcută iniţial datorită noilor informaţii şi viziuni apărute ca urmare a discuţiilor. Acesta
este produsul final care este raportat în plenul sesiunii.
 Consensul într-un grup mai mare. Dacă timpul permite, poate avea loc o discuţie în
plen cu o nouă rundă de selecţii şi clasificări pe marginea celor mai importante idei ale
întregului grup. Dacă acest lucru este realizat, se va proceda la sintetizarea ideilor cel mai
bine clasate, care sunt similare, astfel încât să se evite repetiţiile. Acest pas poate fi
amânat pentru o sesiune următoare, dacă timpul este prea scurt. Altfel, această sarcină
poate fi lăsată în grija unui grup mai mic, ca o sarcină importantă sau unui comitet
constituit tocmai pentru această problemă specifică.

6.5. Focus-grupurile
Focus-grupurile (interviurile de grup) sunt întâlniri interactive facilitate, cu
grupuri mici de cetăţeni. Moderatorul lor conduce participanţii la discuţii printr-un set de
întrebări despre un anumit subiect.
Cetăţenii sunt invitaţi să ia parte la astfel de discuţii în grup şi numai cei invitaţi
pot participa, pentru că focus-grupurile nu sunt întâlniri deschise. Iniţial, sunt 7-12
participanţi care provin dintr-o anumită categorie socială sau un grup de interes (ex.
profesori, pensionari, membrii ai unor asociaţii de proprietari, studenţi, tinere mame,
etc.). Participanţii sunt rugaţi să ia parte la o discuţie care se structurează pe un set de
întrebări - “chestionar”.

Moderatorul focus-grupului, sau un asistent, realizează o transcriere sau un

rezumat scris al întrebărilor. Focus-grupul este repetat de câteva ori, folosindu-se acelaşi

56
set de întrebări, până când acesta nu mai generează alte noi răspunsuri. În acel moment,
organizatorii focus-grupului pot să fie satisfăcuţi de faptul că au informaţii complete
despre atitudinile şi opiniile participanţilor referitoare la subiectele dezbătute în cadrul
discuţiilor de grup.
Focus-grupurile reprezintă o modalitate relativ simplă, rapidă şi ieftină de a avea
un feedback din partea cetăţenilor. Ele pot fi folosite într-o varietate de situaţii, ca de
exemplu:
 planificarea strategică – pentru a testa propunerile sau soluţiile înainte ca acestea să
fie definitiv adoptate;
 evaluarea – pentru a afla nevoile unui grup specific;
 testarea – noile servicii ale administraţiei, programe, manifestări, sloganuri, preţuri,
rate şi taxe, proceduri de facturare, etc.;
 pregătirea serviciilor /satisfacerea clientului - pot fi folosite înainte, în timpul şi
după pregătirea sau prestarea serviciilor;
 planificarea sondajelor – se foloseşte pentru testarea chestionarului unui sondaj;
 un mod rapid şi eficient de obţinere a feedback-ului – pentru manageri, lideri,
politicieni, etc.
Focus-grupurile pot avea multiple utilităţi în cadrul unei activităţi specifice. De
exemplu, în contextul planificării investiţiilor, focus-grupurile pot fi folosite pentru:
- a ajuta la conceperea unui chestionar prin care să se determine priorităţile cetăţenilor,
fie la nivel general fie în cadrul unui grup specific de interese;
- a ajuta la determinarea priorităţilor în cadrul unui sector specific sau pentru a testa
priorităţile propuse de către administraţia locală;
- a determina atitudinile care ar putea afecta succesul sau eşecul unui proiect (Vor
separa cetăţenii deşeurile astfel încât o nouă facilitate de eliminare a deşeurilor să poată fi
efectiv folosită?)

Cheia pentru o serie de focus-grupuri de succes este realizarea unui chestionar

bine gândit. Aceasta trebuie realizat foarte atent. Trebuie să cuprindă 7-10 întrebări
deschise, să înceapă cu întrebări generale şi să conducă la întrebări cât mai specifice.

57
 Moderatorii focus-grupului lucrează în echipă, aceasta fiind alcătuită dintr-un
moderator şi un asistent. Moderatorul focus-grupului nu este liderul grupului şi nu trebuie
să conducă discuţiile ori să sugereze grupului anumite concluzii.
Odată ce discuţiile au evoluat, este sarcina moderatorului să le ghideze cursul
rămânând complet neutru şi nepărtinitor în acelaşi timp. Moderatorul trebuie să menţină
concentrarea grupului, asigurându-se că fiecare participnt are posibilitatea să se exprime.
Aceasta înseamnă că trebuie să se asigure că discuţiile nu sunt dominate de o singură
persoană şi că, până şi cea mai timidă persoană din grup a avut ocazia să-şi aducă propria
contribuţie la discuţii.

Chestionar folosit în proiectul “Reciclarea deşeurilor” – Râmnicu Vâlcea

Acesta este un chestionar folosit de către primăria din Râmnicu Vâlcea pentru
a descoperi ce atitudini au cetăţenii în legătură cu reciclarea deşeurilor şi pentru a
genera idei despre cum să facă populaţia să devină interesată de reciclare:
1. Ce ştim noi despre problema colectării deşeurilor în acest oraş.
2. Dar despre experienţa gospodăriilor sau cartierelor în colectarea deşeurilor?
Să discutăm despre sistemul de colectare a deşeurilor şi despre problemele pe
care le prevedeţi.
3. Ce fel de reziduuri aruncaţi? Să abordăm şi acest aspect.
4. Ce ştiţi, sau ce aţi auzit referitor la reciclarea deşeurilor menajere?
5. Ce anume, dacă este cazul, reciclaţi în mod curent?
6. Vedeţi avantaje sau dezavantaje în procesul de reciclare?
7. Ce vă împiedică să reciclaţi?

Dacă moderatorul nu este mulţumit pentru că grupul nu a arătat tot ce ştie sau
simte faţă de o anumită întrebare, o practică bună este aceea a folosirii
“argumentărilor”. “Argumentările” sunt fraze care antrenează grupul să aprofundeze
întrebarea şi să furnizeze mai multe informaţii despre ceea ce gândeşte. Iată câteva
exemple în acest sens: "vă rog să descrieţi ceea ce doriţi să spuneţi!", "explicaţi, vă
rog!", "nu înţeleg!", "puteţi să daţi exemple?", "vă rog, continuaţi", "altceva?" etc.

58
 Ultima etapă a procesului discuţiilor de grup este completarea unui raport.
Întocmirea raportului este responsabilitatea moderatorului şi acesta trebuie întocmit
imediat după terminarea sesiunii, de preferat înainte de cel de-al doilea sau al treilea
focus-grup.

6.6. Sondajele de opinie

Sondajele sunt folosite pentru a descoperi realităţile (incluzând atitudini şi păreri)
despre membrii unei categorii a populaţiei.
Există trei feluri de sondaje:
a. Sondaje pentru întregul grup
Când iniţiatorii sondajului doresc să descopere realitatea dintr-un grup mai mic, ei
realizează un sondaj care se adresează fiecărui membru în parte.
b. Sondaje eşantionate - realizate pe un eşantion reprezentativ
În general, un sondaj este folosit pentru a evalua opiniile unui grup mai larg, ca de
exemplu întreaga populaţie a unei comunităţi, ori o parte însemnată a acesteia. Pentru
aceasta, un sondaj este de obicei realizat pe un grup considerat a fi un eşantion
reprezentativ al populaţiei şi nu pe fiecare persoană în parte. Astfel, informaţiile colectate
de la o parte a populaţiei sunt considerate a fi reprezentative pentru întreaga populaţie.
c. Sondaje aleatorii
Pentru a obţine rezultate reale, putem spune că un chestionar trebuie să fie distribuit unei
majorităţi semnificative, unui eşantion reprezentativ pentru populaţia sondată. Opusul
unui sondaj care se realizează pe un eşantion reprezentativ este un sondaj în cadrul căruia
chestionarul se distribuie oricui îl solicită. Astfel de sondaje se mai numesc câteodată şi
“sondaje aleatorii”. Rezultatele unor astfel de sondaje pot fi interesante, dar nu constituie
o bază reală pentru prezicerea comportamentului unei mari majorităţi a populaţiei. Chiar
dacă 50% dintre cetăţenii oraşului ar răspunde acestui sondaj, acest 50% din populaţie nu
ne informează neapărat în mod real despre opiniile celeilalte jumătăţi care nu răspunde la
acest sondaj.

Un sondaj este mult mai util atunci când realizatorii lui solicită răspunsuri simple
la întrebările directe – întrebări la care se poate răspunde cu “Da” sau “Nu” sau prin

59
alegerea unuia dintre mai multe răspunsuri alternative date. Sondajele trebuie folosite
numai când realizatorii lor aşteaptă şi intenţionează să folosească rezultatele şi doresc
să le facă publice. În mod constant, un sondaj trebuie să prezinte întrebări serioase şi nu
să ofere opţiuni care nu sunt acceptabile din punct de vedere politic sau care nu sunt
realizabile.
Sondajele pot fi instrumente importante în planificarea bugetelor administraţiei,
pentru investiţii şi dezvoltare economică. De exemplu, printr-un sondaj pot fi întreabaţi
cetăţenii despre nivelul lor de satisfacţie faţă de serviciile administraţiei, ca de exemplu
repararea străzilor, curăţenie, iluminatul public, spaţiile publice, colectarea deşeurilor,
dezăpezire, supravegherea câinilor vagabonzi, transportul public, etc. Unele sondaje
pot evalua opinia generală a cetăţenilor cu privire la importanţa fiecăruia dintre aceste
servicii.
Cheia pentru un eşantion bun constă nu numai în mărimea acestuia, ci în gradul
de reprezentativitate pentru populaţia pentru care se realizează sondajul. Totuşi, în
analizele statistice, se consideră că greşelile de eşantionare descresc uşor dacă mărimea
eşantionului este de peste 400 de chestionare. Mărimea eşantionului produce în general, o
eroare de 5% sau mai puţin – destul de mult pentru marea majoritate a rezultatelor.
Este esenţial ca fiecare categorie socială, de vârstă, sex, profesională, de educaţie,
prezentă în populaţia vizată de sondaj să fie reprezentată în eşantion în funcţie de
ponderea pe care o deţine în ansamblul întregii populaţii.
În cele mai multe cazuri este de recomandat să se obţină asistenţă specializată
pentru realizarea eşantionului, revizuirea chestionarului, personal instruit care să adreseze
întrebările (dacă acesta este necesar) şi pentru interpretarea rezultatelor. Sondajele
întâmplătoare, fără un eşantion determinat ştiinţific, nu pot produce rezultate reale.
Rezultatele acestora pot fi folosite pentru evaluări imediate, pentru a informa şi pentru a
arăta publicului că părerile lui sunt considerate a fi importante. Oricum, ar putea constitui
o greşeală ca deciziile să se bazeze pe rezultatele unui sondaj ne-ştiinţific.

Rezultatele sondajului vor fi bune sau nu şi în funcţie de chestionar. De aceea este

necesară realizarea foarte atentă a întrebărilor. De preferat ar fi ca întrebările să fie

60
simplificate, specifice, scurte şi logice. Simetria este, de asemenea, foarte importantă –
aceasta pentru că formatul întrebărilor trebuie să fie asemănător, iar întrebările care se
contrazic trebuie eliminate.
Date fiind aceste cerinţe, chestionarul trebuie să fie rezultatul muncii unui grup
mic şi trebuie să se realizeze participativ sau să fie revizuit de către principalele grupuri
de interes ale administraţiei locale, ca de exemplu de către şefii compartimentelor ori de
către aleşi. Chestionarul trebuie să fie realizat clar, fără ambiguităţi.
Testarea chestionarului se poate realiza folosind un eşantion mic ori în cadrul unui
“focus-group”. Faceţi completări, modificări, acolo unde este necesar, bazându-vă pe
rezultatele testării. Testul nu se face pentru conţinutul întrebărilor, ci pentru a clarifica
întrebările şi chestionarul în sine. Dacă participanţii nu înţeleg întrebările sau formatul
chestionarului, rezultatele nu ar fi clare şi ar putea fi periculoase. De exemplu, dacă
participanţii nu înţeleg întrebarea, răspunsurile ar putea produce un rezultat pe care
nimeni nu şi l-ar dori.
Majoritatea chestionarelor pentru sondaje vor începe cu un paragraf introductiv /
explicativ sau chiar două, pentru a se indica scopul sondajului, sau pentru a furniza un
context şi a asigura persoana care răspunde, sau completează sondajul, de anonimatul
răspunsurilor sale. Asiguraţi-vă că sondajul este anonim.

6.7.Audieri şi dezbateri publice

"Audierile publice" şi "dezbaterile publice" sunt întâlniri care facilitează schimbul
de informaţii între reprezentanţii administraţiei şi cetăţenii interesaţi. Reprezentanţii
administraţiei trebuie să realizeze aceste întâlniri într-un mod creativ şi trebuie ales sau
conceput un format prin care cea mai bună formă să corespundă scopului întâlnirii şi
nevoilor cetăţenilor.
Audierile publice sunt de obicei mult mai formale decât întâlnirile publice. O
audiere publică este caracterizată prin ascultarea atentă, de către aleşi, a opiniilor
exprimate de cetăţenii participanţi la audiere. O audiere publică este de obicei organizată
atunci când administraţia are un plan, se ocupă de campania de informare publică şi
intenţionează să facă un angajament. Aceasta trebuie să fie organizată înainte ca
administraţia să semneze o aprobare pentru o construcţie nouă, sau înainte ca primăria să

61
admită un buget propus spre aprobare consiliului local. În acest context, o audiere publică
permite cetăţenilor interesaţi să-şi exprime punctele de vedere asupra planurilor aproape
finalizate şi permite reprezentanţilor administraţiei să audă punctele de vedere ale
cetăţenilor şi să aprecieze dacă planul necesită modificări de ultim moment.
Caracteristica esenţială a unei audieri publice este posibilitatea oferită
reprezentanţilor administraţiei locale de a asculta şi de a lua în considerare părerile
cetăţenilor înainte să fie luată decizia finală.
Câteva exemple de teme de audieri publice:
- proiectul de buget al primăriei;
- planuri pentru programe de dezvoltare economică;
- planuri strategice pentru reamenajarea centrului oraşului;
- planul multi-anual pentru dezvoltarea de capital;
- un plan pentru managementul de mediu pe domeniul public.
Sugestii pentru organizarea unei audieri publice:
- audierea publică este deschisă pentru toţi cetăţenii interesaţi;
- audierea publică este larg mediatizată înainte ca ea să aibă loc;
- publicitatea asigură informaţii pe tema subiectului audierii;
- audierea se desfăşoară într-un loc şi la o oră convenabilă pentru cei care intenţionează
să participe;
- reprezentanţii ai administraţiei implicaţi în procesul decizional sunt prezenţi şi sunt
pregătiţi să asculte;
- audierea începe de obicei cu o scurtă prezentare făcută de un reprezentant oficial al
primăriei asupra problemei sau a acţiunii propuse spre revizuire. În continuare, audierea
este deschisă comentariilor cetăţenilor;
- este utilă prezenţa unui facilitator profesionist pentru a menţine audierea publică într-
o anumită direcţie, pentru a sublinia limita, durata timpului alocat şi pentru a reaminti
participanţilor regulile de desfăşurare a întâlnirii;
- orice persoană care se înregistrează ca vorbitor poate să ia cuvântul, dar vorbitorii
sunt limitaţi la o perioadă de timp (de regulă 3 minute);
- funcţionarii publici ascultă cu atenţie dar nu răspund vorbitorilor;

62
- la sfârşitul audierii, liderii mulţumesc cetăţenilor pentru comentariile acestora;
audierea se poate încheia în acest punct, sau responsabilul de şedinţă ar putea rezuma
concluziile audierii;
- raportul unei audieri va fi disponibil publicului şi presei. Cei care au scris acest raport
trebuie să răspundă cu atenţie întrebărilor ridicate în cadrul audierii publice.

6.8. Tehnica Delphi40

Tehnica ”Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării
acesteia, considerând că deciziile strategice şi tactice pot şi trebuie să fie fundamentate,
într-o măsură apreciabilă, pe cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Tehnica se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere,
între două grupuri de persoane (iniţiatorii şi panelul), cu scopul de a adopta anumite
decizii. În esenţă, tehnica consta în obţinerea părerilor unor specialişti în legătură cu
problema pusă în discuţie.
În aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape:
• pregătirea şi lansarea reuniunii,
• desfăşurarea reuniunii,
• prelucrarea datelor obţinute.
În etapa de pregătire şi lansare a reuniunii sunt specifice următoarele lucrări:
stabilirea problemei pentru care se caută soluţii, aceasta trebuie formulată clar şi să se
precizeze direcţiile principale în care va fi canalizată ancheta; constituirea grupului de
specialişti căruia îi vor fi distribuite formularele de anchetă; elaborarea formularelor de
anchetă care trebuie să fie cât mai complete şi clare. Tot în această etapă se distribuie
formularele pentru completare, însoţite de instrucţiunile ce conţin modalităţile de
completare, indicându-se scopul anchetei şi termenul la care se solicită răspunsul.
În etapa desfăşurării reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care
cuprinde două momente mai importante:
 completarea chestionarului şi formularea unor propuneri de îmbunătăţire a acestuia. În
situaţia în care propunerile membrilor grupului sunt de natură să aducă îmbunătăţiri
semnificative, are loc perfecţionarea acestora după care vor fi distribuite, din nou,

40
O. Nicolescu, Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p.304

63
membrilor grupului de specialişti pentru completare şi formularea de noi opinii. Operaţia
de distribuire - completare - îmbunătăţire a chestionarelor se poate repeta de mai multe
ori până când majoritatea componenţilor grupului au aceeaşi opinie despre chestionarele
primite;
 colectarea şi verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost completate la toate
poziţiile şi dacă nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unităţilor de măsură a
fenomenelor şi proceselor economice cuprinse în ele.
În etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea
metodologiei de prelucrare a lor, tratarea propriu-zisă a informaţiilor, prezentarea, analiza
şi interpretarea rezultatelor, după care se prezintă variantele decizionale pentru a fi
adoptată cea care oferă avantajul maxim.
Calitatea deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influenţată de anumiţi
factori, cum ar fi: realismul şi claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei
şi a elaborării chestionarelor; calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului
(panelului); perioada în care membrii grupului trebuie să răspundă la chestionare şi să
transmită răspunsurile; motivaţia componenţilor grupului în participarea şi obţinerea
rezultatelor prin practicarea acestei metode.
Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele supuse anchetei, un rol
decisiv îl au potenţialul de sinteză şi de analiză a iniţiatorilor şi încrederea acordată de
aceştia rezultatelor anchetei.
Practicarea în activitatea de management a tehnicii “Delphi” va asigura o serie de
avantaje, printre care amintim: fundamentarea deciziilor strategice şi tactice; realizarea de
strategii în domenii complexe; punerea în valoare la un nivel superior a pregătirii,
experienţei, iniţiativei specialiştilor; accelerarea difuzării de cunoştinţe şi abordări noi
între specialiştii care lucrează în diferite domenii şi manageri etc.
Limitele metodei se referă, în principal, la faptul că ia în considerare, de regulă,
numai factorii specifici domeniului respectiv, deşi evoluţia pe termen lung şi mediu este
determinată şi de factori externi acestuia.

6.9. Sisteme suport pentru decizii

64
 Sistemele suport pentru decizie – SSD (în limba engleză, “Decision Support
Systems” – DSS) sunt mai mult decât nişte metode şi tehnici care se pot folosi “manual”,
sau care pot avea o ipostază computerizată. SSD sunt adevărate sisteme informatice
pentru asistarea deciziilor(SIAD) manageriale.
Caracteristicile tradiţionale ale SSD sunt:
1. SSD servesc la uşurarea efortului şi la amplificarea capacităţii decidentului şi nu au
drept scop înlocuirea acestuia, sau transformarea lui într-un simplu agent care adoptă, în
mod mecanic, soluţii fabricate de către calculator.
2. SSD sunt gândite în special pentru abordarea problemelor semistructurate, în care
porţiuni din efortul de analiză a deciziilor pot fi computerizate, în condiţiile în care
decidentul îşi foloseşte propria judecată pentru a controla ansamblul activităţilor de
elaborare a deciziei.
3. SSD au menirea de a analiza un volum mare de date ;
4. SSD pot facilita comunicarea între decidenţi organizaţi în grupuri ;
Alter identifica şapte tipuri de SSD grupate, în funcţie de componenta tehnologică
dominantă, după cum urmează:
1. SSD orientate pe date , care au baza de date drept componenta tehnologică dominantă;
2. SSD orientate pe modele , care au modelele matematice de simulare şi optimizare
drept componenta tehnologică dominantă;
3. SSD orientate pe cunostinte (sau de tip expert - SSDE), care au baza de cunoştinţe
drept componentă tehnologică dominantă ;
4. SSD orientate pe comunicaţii, care au comunicaţiile bazate pe calculator drept
componentă tehnologică dominantă şi servesc, în primul rând, la asistarea codeciziilor
elaborate de mai mulţi participanţi din aceeaşi sau din mai multe organizaţii;
5. SSD orientate pe documente (sau sisteme de administrare a cunoştinţelor), care servesc
la regăsirea informaţiilor şi la analiza documentelor nestructurate şi a paginilor web.

6.10.Arborele de decizie
Arborele de decizie este o metodă cu posibilităţi largi folosită în diverse domenii.
Potrivit acestei metode situaţia decizională complexă este descompusă într-un şir de
decizii înlănţuite, în care alternează decizii în condiţii de certitudine cu decizii în condiţii

65
de risc, unde intervin stările naturii. Situaţia decizională astfel descompusă este
prezentată grafic, sub formă de arbore, în care nodurile reprezintă deciziile. În momentul
în care intervine un factor de incertitudine între decizie şi consecinţele ei, arborele se
ramifică în continuare.
Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe posibile, fără
a avea siguranţa consecinţelor acesteia, deoarece se bazează pe un eveniment nesigur.
Soluţionarea problemei decizionale se face pornind de la consecinţele fiecărei variante,
prin calculul speranţei matematice.

D1-D10 – noduri decizionale, unde are loc intervenţia decidentului pentru a opta
pentru una din alternative (variante);
R1-R10 – noduri de risc, unde au loc unele evenimente aleatoare (condiţii
favorabile, medii sau nefavorabile de fabricare a produselor);

66
 E1-E10 – noduri finale în care sunt comensurate profiturile obţinute (rezultatele).
Profiturile sunt separate pe noduri în funcţie de cerere, respectiv cerere mare şi mică.

6.11.Analiza cost - beneficiu

Analiza cost - beneficiu ar trebui să fie cel mai utilizat instrument de analiză a
soluţiei optime, din mai multe variante posibile, în situaţii în care pot apare evenimente
cu un anume grad de certitudine / incertitudine. Pentru o mai mare relevanţă, aceasta
poate fi combinată cu metoda arborelui decizional ( o prezentare arborescentă, din ce în
ce mai detaliată / ramificată, a alternativelor posibile de a acţiona într-o anumită situaţie,
precum şi estimarea costurilor, pe baza unor coeficienţi de probabilitate a apariţiei unui
anumit eveniment).

6.12.Metoda (Regula) 80/2041

Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirmă că există un dezechilibru înăscut
între cauze şi rezultate, între intrări şi ieşiri şi între eforturi şi recompense, mai concis
formulată:
80 % din rezultate, ieşiri sau recompense decurg din
20 % din cauze, intrări sau eforturi.
Gândirea 80/20 şi necesitatea ei
Analiza 80/20 este extrem de utilă. Dar cei mai mulţi oameni nu sunt analişti
înăscuţi şi chiar analiştii nu pot zăbovi să investigheze datele de fiecare dată când au de
luat o decizie. Cele mai importante decizii nu au fost luate niciodată prin analiză şi nu vor
fi luate niciodată, oricât de inteligente vor deveni calculatoarele noastre. De aceea, dacă
dorim ca regula 80/20 să ne ghideze în viaţa de zi cu zi, avem nevoie de ceva mai puţin
analitic şi mai uşor disponibil decât analiza 80/20. Avem nevoie de gândirea 80/20.
Gândirea 80/20 este expresia pentru aplicarea regulii 80/20 în viaţa zilnică, pentru
aplicările necantitative ale regulii. La fel ca în cazul analizei 80/20, începem cu o ipoteză
privind un posibil dezechilibru între intrări şi ieşiri, dar, în loc să culegem date şi să le
analizăm, le estimăm. Gândirea 80/20 cere şi, cu ajutorul practicii, ne permite să

41
Gh. Teodorof, Metode şi tehnici de elaborare a deciziei administrative, suport de curs, SNSPA, 2004

67
identificăm puţinele lucruri cu adevărat importante care se întâmplă şi să ignorăm marea
masă a lucrurilor neimportante. Ne învaţă să vedem pădurea din spatele copacilor.
Gândirea 80/20 se utilizează în acelaşi scop ca şi rezultatele analizei 80/20 pentru
a schimba comportamentul şi, în mod normal, pentru a ne concentra pe cele mai
importante 20 de procente.
Aplicarea regulii 80/20 presupune că trebuie să facem următoarele:
• să onorăm productivitatea excepţională, în loc să mărim eforturile medii;
• să căutăm scurtătura, nu drumul obişnuit;
• să ne controlăm viaţa cu cel mai mic efort posibil;
• să fim selectivi, nu exhaustivi;
• să ne luptăm pentru excelenţă în câteva lucruri, nu pentru o performanţă
bună în multe;
• să delegăm sau să subcontractăm cât se poate de mult în viaţa de zi cu zi şi
să fim încurajaţi, nu penalizaţi de sistemele de impozitare pentru a face
aceasta (să utilizăm grădinari, mecanici auto, decoratori şi alţi specialişti la
maximum, în loc să facem aceste munci noi înşine);
• să ne alegem carierele şi angajatorii cu foarte mare atenţie şi, dacă este
posibil, să îi angajăm pe alţii, nu să ne angajăm noi înşine;
• să facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni şi care ne plac cel
mai mult;
• să privim dincolo de textura normală a vieţii pentru a descoperi ironiile şi
ciudăţeniile;
• în fiecare domeniu important, identificaţi locurile în care 20% din eforturi
pot duce la 80% din rezultate;
• să ne calmăm, să lucrăm mai puţin şi să ne concentrăm pe un număr
limitat de scopuri foarte valoroase unde regula 80/20 va funcţiona pentru noi,
în loc să urmărim orice oportunitate disponibilă să profităm cât mai mult de pe
urma, acelor câteva momente norocoase din viaţă în care suntem în vârful
creativităţii şi stelele se aliniază pentru a ne garanta succesul.

68
 6.13. Metoda delegării
Metoda delegării - constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită
un post de conducere a unei sarcini ce îi revine de drept, altei persoane subordonate, cu
funcţie de conducere de nivel inferior sau cu funcţie de execuţie, precizându-se
competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare încredinţate. Ca element cheie în
utilizarea cu succes a acestei metode este soluţionarea corespunzătoare a dilemei
încredere - control. Trebuie pornit de la axioma că suma încredere + control este
întotdeauna constantă. Deci orice amplificare a controlului exercitat de un manager
diminuează încrederea percepută de subordonat. Similar, sporirea încrederii
conducătorului în subordonat este însoţită de o diminuare a controlului. Delegarea eficace
presupune o îmbinare raţională a încrederii cu controlul faţă de persoana delegată. Altfel
se pot manifesta deficienţe majore: eroarea de abdicare, încredere exagerată + lipsă
control; eroarea de tutelare: control exagerat axat pe rezultate, dar şi pe maniera de
obţinere a acestora, concomitent cu manifestarea unei încrederi reduse.
Reguli pentru utilizarea eficientă a delegării:
• să nu se delege sarcini de importanţă majoră, în special strategice
• precizarea clară în scris a competenţelor şi responsabilităţilor delegate
• crearea unui climat favorabil delegării, de încredere, acceptând şi apariţia
unor posibile erori sau greşeli
• definirea cât mai exactă a rezultatelor aşteptate prin stabilirea unor criterii
de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile
• verificarea de regulă a rezultatelor obţinute cu respectarea competenţelor
şi responsabilităţilor delegate şi nu a modului cum au fost realizate atribuţiile
delegate

Bibliografie

69
1. Alexandru I. şi colectivul, Drept administrativ, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
2. Alexandru I., Administraţia publică. Teorii. Realităţi. Perspective, Ed. Lumina Lex,
Ed. a III-a, Bucureşti, 2002
3. Alexandru I., Matei L., Servicii publice, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
4. Androniceanu A., Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
5. Angelescu C. (coordonator), Dicţionar de economie, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
6. Dincă D., “Tendinţe privind descentralizarea şi privatizarea serviciilor publice”,
Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, nr.4/2003
7. Dincă D. “Autorităţile locale şi descentralizarea serviciilor publice”, Cadran Politic,
mai 2004
8. Dincă D. “Consideraţii privind serviciile publice locale”, Revista Aspro, Ghid pentru
asociaţiile de proprietari, aprilie 2004
9. Dincă D. “Construirea noţiunii de serviciu public”, Revista “Economie şi
administraţie locală”, martie 2005
10. Dincă D. “Serviciile publice locale – studii de caz şi exerciţii”, Ed. Politeia,
Bucureşti, 2004
11. Dobrotă N., Dicţionar de economie, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
12. Matei A., Economie publică, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
13. Matei A., Introducere în analiza sistemelor administraţiei publice, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000
14. Matei L., Dincă D. (coordonatori), Participarea cetăţenilor la procesul decizional –
manual de instruire, RTI, Bucureşti, 2002
15. Matei L., Management public, Ed. Economică. Bucureşti, 2001
16. Negoiţă Al., Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1997
17. Oroveanu M., Tratat de drept administrativ, Ed. Cerma, Bucureşti 1994
Parlagi A., Dicţionar de administraţie publică, Ed. Economică, Bucuresti, 2004

70
Exerciţii
Exerciţiul nr. 1

Identificaţi printre persoanele/grupurile/instituţiile descrise mai jos, factorii de interes

din cadrul unui proiect al administraţiei locale ce vizează introducerea unei noi linii
de tramvai în oraş; faceţi un clasament al acestora pe baza nivelului de interes
(ridicat/scăzut) şi motivaţi alegerile făcute:

 pensionarii  regia locală de transport

 Guvernul României
 tinerii sub 18 ani
 un activist ecologist
 primarul
 secţia de poliţie
 firmele de publicitate
 ONG-uri sociale
 şomerii
 taximetriştii
 asociaţia patronală locală
 Uniunea Europeană
 consilierii locali
 regia locală de apă
 NATO
 spitalul judeţean
 comunitatea rromilor

Exerciţiul nr. 2

Realizaţi analiza factorilor de interes pentru următorul proiect: "Reabilitarea

centrului istoric al municipiului Bucureşti" în situaţia (fictivă) descrisă mai jos.
Argumentaţi scorurile acordate. Estimaţi dificultatea realizării proiectului şi
justificaţi un posibil eşec/succes al demersului celor doi parteneri.

Primăria generală a Capitalei a obţinut o finanţare din partea U.E. pentru un proiect denumit
"Bucureştiul vechi în haine noi". Proiectul a fost realizat în parteneriat cu "ECO 2000", o
organizaţie neguvernamentală ecologistă nou înfiinţată, şi vizează câteva obiective dificile:

♦ renovarea şi reabilitarea unei părţi însemnate din clădirile ce alcătuiesc centrul

istoric al Bucureştiului;
♦ clarificarea situaţiei locative pentru mai multe clădiri aflate în proprietatea
Primăriei Generale a Capitalei însă locuite ilegal de numeroase familii de rromi;
♦ asfaltarea căilor de acces din interiorul centrului istoric, ca şi interzicerea în
totalitate a traficului auto în zonă;
♦ reorganizarea comerţului stradal în forme tradiţionale.

Impactul Influenţa grupurilor de interes

proiectului asupra proiectului
Grupurile factorilor de Rolul lor în
asupra Stadiul 1: Stadiul 2:
interes proiect
grupurilor de Studiul de Implementa
interes fezabilitate re proiect
1
2
3
4
5
6
7
8
9

71
 10
Legendă:
N = necunoscută 3 = relativ importantă
1 = fără importanţă 4 = foarte importantă
2 = importanţă scăzută 5 = critică

Exerciţiul nr. 3

Definiţi grupurile de interes ce ar putea fi incluse în sesiuni de „brainstorming”

pentru următoarele probleme:

(a) Cum ar putea administraţia să găsească resurse pentru reamenajarea spaţiilor de

joacă?
(b) Cum trebuie să acţioneze administraţia pentru menţinerea vechilor agenţi
economici şi pentru atragerea unor noi investiţii?
(c) Ce măsuri trebuie să ia administraţia pentru a reduce poluarea din oraş?

Exerciţiul nr. 4

Definiţi câteva probleme specifice ale administraţiei locale din comunitatea dvs. ce ar
putea fi rezolvate prin sesiuni de „brainstorming”. Definiţi şi grupurile de interes
corespunzătoare ce ar urma să participe la aceste sesiuni.

Exerciţiul nr. 5
Imaginaţi-vă că o administraţie locală doreşte să amenajeze un spaţiu verde în zona
centrală a oraşului. Realizaţi un plan prin care urmăriţi să culegeţi informaţii de la
cetăţeni cu privire la acest proiect.

Exerciţiul nr. 6
Chestionar pentru sondarea opiniei cetăţenilor în calitate de consumatori de servicii
publice

Elaboraţi un chestionar pentru a afla percepţia consumatorilor asupra calităţii unui serviciu
public.

Puteţi alege servicii publice oferite cetăţenilor de administraţia dumneavoastră locală sau de
alţi prestatori de servicii publice: distribuţia apei potabile, salubritatea oraşului, servicii de
asistenţă la domiciliu pentru persoanele defavorizate, transportul în comun, distribuţia
gazului metan, protecţia consumatorului, etc.

♦ Ce doriţi să aflaţi folosind acest chestionar?

♦ Cine va fi solicitat să completeze chestionarul?
♦ Cine şi cum va folosi rezultatele?

Exerciţiul nr. 7

În cadrul unor controale efectuate, inspectorii Direcţiei Disciplina în Construcţii din cadrul
Primăriei municipiului Albrai, au constatat că într-o zonă de la periferia oraşului, pe terenuri aparţinând

72
domeniului public de interes local, au fost ridicate ilegal mai multe construcţii cu destinaţia locuinţe, de
către familii sărace (aproximativ 30 de persoane), cetăţeni ai municipiului.
Inspectorii au înaintat un raport către primar, cu menţionarea celor constatate, urmând ca acesta să
propună consiliului local soluţionarea situaţiei create.
• Recunoaşteţi simptomele, acestea reprezentând indicii ale unor probleme de fond;
• Elaboraţi variante prin care problema ar putea fi rezolvată;
• Analizaţi cu atenţie variantele propuse şi alegeţi-o pe aceea care o consideraţi cea mai relevantă;

Exerciţiul nr. 8
Ion Vasile este de profesie inginer chimist. In urma alegerilor din iunie 2000, el a fost ales primar
în comuna natală, comună situată în zona de munte, cu o populaţie de 4500 de locuitori. Alegerea sa nu a
avut drept cauză neapărat abilităţile sale manageriale (toată viaţa a ocupat posturi manageriale de rangul doi
sau trei), ci în primul rând simpatia de care se bucură în rândul locuitorilor comunei.
Programul său electoral, destul de amplu, era mai mult formal, fără a se baza pe o atentă analiză a
posibilităţilor practice de realizare şi cuprindea obiective de ordin general, realizabile mai degrabă într-un
oraş:

O comuna curată - reciclarea deşeurilor, amenzi pentru cei care nu depozitează gunoiul în locurile
amenajate, concesionarea serviciului de curăţenie zonal;
Siguranţa străzii - repartizarea gardienilor publici pe zone, cu responmsabilităţi precise, profesionalizarea
gardienilor publici, mărirea numărului acestora, stabilirea unui sistem stimulativ de plată, prin contract,
conlucrarea cu Poliţia;
O primărie a cetăţenilor - organizarea serviciului de lucru cu publicul după modelul „Ghişeul unic”,
elaborarea de organigrame funcţionale, cu determinarea clară a competenţelor de la primar, până la
funcţionarii primăriei, diminuarea fenomenelor de corupţie din activitatea primăriei, asigurarea unei
evidenţe clare, precum şi o circulaţie rapidă a informaţiei prin informatizarea activităţilor;
O comună pe placul copiilor noştri - constituirea de cluburi pentru tineret, organizarea timpului liber,
crearea condiţiilor pentru divertisment, curăţenia şi întreţinerea parcurilor, amenajarea de terenuri de joacă
şi de sport;
Impozite şi taxe omeneşti –reducerea nivelului impozitelor şi taxelor locale, colectarea civilizată a acestora,
alimentarea bugetului local din alte surse - concesionări, închirieri spaţii publicitare, creşterea amenzilor
(exercitarea atribuţiilor de control şi de menţinere a ordinii publice ale primarului) atragerea de donaţii,
sponsorizări, contribuţii, sume din ridicarea automobilelor parcate ilegal, împrumuturi interne şi externe.

Odată ajuns primar, el şi-a dorit în primul rând să realizeze ceea ce şi-a propus în timpul
campaniei electorale, dar pentru aceasta şi-a dat seama că trebuie să facă mai întâi o analiză atentă a

73
 posibilităţilor comunei, a factorilor care pot favoriza sau pot pune piedici în calea realizării
obiectivelor sale electorale.
Pentru aceasta,Vasile a folosit o schemă simplă, de felul următor:

AVANTAJE DEZAVANTAJE

Resurse umane : populaţia, forţa de muncă;

Resurse create de om : drumuri, utilităţi, şcoli, Obstacole sau constrângeri care afectează membrii
servicii publice ; comunităţii.
Resurse naturale : pământul, mineralele, apa, relieful,
etc.

OPORTUNITĂŢI PERICOLE

Factori externi comunităţii,ce pot susţine un proiect. Factori externi comunităţii, ce se pot opune unui
proiect, dar pe care
nu-i putem influenţa.

Cu ajutorul acestei scheme, a ajuns la următoarele concluzii42:

AVANTAJE DEZAVANTAJE

• Materii prime şi materiale ; • Mediul de afaceri neprielnic;

• Spaţii de producţie neutilizate ;
• Resurse naturale: materiale de construcţie, lemn, peisaj
deosebit;
• Existenţa unor instituţii financiare în zonă;
• Sistem educaţional diversificat;
• Forţă de muncă ieftină şi calificată;
• Spaţii şi programe de agrement;
• Fond de locuinţe ieftine;
• Costul vieţii relativ scăzut; Disponibilitatea
administraţiei locale de a concesiona terenuri;
• Existenţa terenurilor şi spaţiilor neutilizate
• Potenţialul uman bine educat;
• Existenta unui spirit antreprenorial ridicat;
• Infrastructură slab dezvoltată;
• Zonă monoindustrială;
• Lipsa infrastructurii de afaceri;
• Declinul afacerilor locale existente;
• Scăderea ritmului de apariţie de noi afaceri;
• Scurgerea veniturilor în afara comunităţii;
• Lipsa investiţiilor din afara comunităţii;
• Scăderea puterii de cumpărare a membrilor
comunităţii;
• Lipsa competitivităţii producătorilor locali;
• Necorelare calitate – preţ şi cerere – ofertă;
• Disponibilizări masive de personal;
• Lipsa culturii muncii pentru angajat şi angajator;
• Nivelul scăzut al culturii civice;
• Lipsa de interes a locuitorilor pentru problemele

42
RTI - Ghid de dezvoltare economică locală - Procesul de planificare strategică în opt paşi, p.41

74
 comunităţii;
• Distanţă mare faţă de municipiul reşedinţă de judeţ;
• Distanţă mare faţă de o arteră rutieră importantă;

OPORTUNITĂŢI PERICOLE

• Există scheme de creditare sau granturi; • Legislaţie interpretabilă şi instabilă;

• Există investitori majori în zonă; • Zonă cu risc de calamităţi;
• Incheierea de parteneriate cu ONG-uri, IMM-uri, • Degradarea continuă a nivelului de trai;
autorităţi publice; • Zone mai atractive economic şi uşor accesibile ce
• Atragerea cetăţenilor şi a consilierilor locali în produc migrarea forţei de muncă educate.
susţinerea obiectivelor de dezvoltare;
• Existenţa unor facilităţi fiscale;
• Formarea unui nucleu de întreprinderi mici.

Realizaţi o astfel de analiză pentru o comunitate locală pe care o cunoaşteţi.

Exerciţiul nr. 9
Unul din obiectivele pe termen lung ale comunităţii îl reprezintă atragerea de finanţări de la
structurile regionale, naţionale şi internaţionale.
Pentru atingerea acestui obiectiv, primarul Ion Vasile a realizat că are nevoie de oameni competenţi
pentru:
- a identifica surse de finanţare;
- a identifica parteneri;
- a realiza documentaţia necesară participării la licitaţiile de acordare a finanţărilor;
- a pune în aplicare proiectele.

Pentru a rezolva această problemă, primarul a identificat următoarele posibilităţi:

a. Să construiască un compartiment în cadrul aparatului propriu, specializat în identificarea de

resurse şi parteneri, realizarea documentaţiei aferente şi coordonarea aplicării proiectelor
Un astfel de compartiment, ar trebui să cuprindă 2-3 oameni, cu studii superioare, cunoscători ai unei
limbi străine. Pentru aceştia este necesară o perioadă de formare de 1-2 ani şi stagii de pregătire în instituţii
specializate.
Avantajele acestei soluţii ar fi: costul scăzut pentru realizarea documentaţiilor, posibilitatea de a
participa la un număr însemnat de licitaţii.
Dezavantajele ar consta în: costuri ridicate de formare, timp îndelungat de formare, riscul migrării
oamenilor formaţi către sectorul privat, riscul apariţiei unor rupturi între acest compartiment şi restul
aparatului de specialitate, riscul ca oamenii din acest compartiment să nu înţeleagă anumite probleme
datorită unei specializări generale (de ex. probleme de urbanism, de mediu etc.), riscul ca bugetul local să

75
nu poată susţine un astfel de compartiment, dificultăţi în a identifica persoanele potrivite, fiind vorba de o
comună

b. Formarea în cadrul fiecărui compartiment al aparatului propriu a unei persoane care va avea
ca atribuţii identificarea surselor de finanţare pe problemele specifice compartimentului,
identificarea partenerilor, realizarea documentaţiei şi coordonarea implementării.
Avantajele ar fi: costul scăzut pentru realizarea documentaţiilor, posibilitatea de a participa la un număr
însemnat de licitaţii, specializarea oamenilor în anumite probleme.
Dezavantajele ar consta în: costuri ridicate de formare, timp îndelungat de formare, riscul migrării
oamenilor formaţi spre sectorul privat.

c. Formarea unei persoane în identificarea de resurse şi parteneri şi apelarea la consultanţi pentru

realizarea documentaţiei şi coordonarea punerii în aplicare a proiectelor.
Avantajele ar fi: costul scăzut pentru informare, timp redus pentru ca rezultatele să devină viabile, calitatea
ridicată a documentaţiei (în cazul în care consultantul are experienţă).
Dezavantajele ar consta în: costuri ridicate de realizare a documentaţiei (consultanţii sunt foarte
costisitori), număr mic de licitaţii la care se poate participa, riscul ca problema să nu fie înţeleasă complet
de consultant (de aceea este de dorit ca acest consultant să colaboreze cu specialiştii primăriei pe problema
respectivă)

d. Formarea unei persoane în realizarea de documentaţii şi coordonarea punerii în aplicare a

proiectelor şi apelarea la consultanţi în ceea ce priveşte sursele de finanţare şi posibilii
parteneri.
Avantajele ar fi: costul scăzut pentru realizarea documentaţiilor, posibilitatea de a participa la un număr
însemnat de licitaţii, existenţa informaţiilor actualizate cu privire la finanţatori.
Dezavantajele ar consta în: costuri ridicate de formare, timp îndelungat de formare, riscul migrării
oamenilor formaţi spre sectorul privat, incapacitatea consultanţilor de a identifica partenerii potriviti.

e. Apelarea în totalitate la consultanţi, autorităţile locale ar participa la faza de punere în aplicare

a proiectelor.
Avantajele ar fi: timp redus pentru ca rezultatele să devină viabile, calitatea ridicată a documentaţiei.
Dezavantajele sunt: costuri ridicate de realizare a documentaţiei, număr mic de licitaţii la care se poate
participa, riscul ca problema să nu fie înţeleasă complet de consultant.

Având în vedere aceste variante, precum şi resursele bugetare existente, primarul a decis că varianta
optimă, cu finalitate pe termen lung, ar fi:
- să formeze o persoana în identificarea de resurse, parteneri şi realizarea documentaţiei,

76
 - în paralel, el, viceprimarul şi contabilul vor participa la programe de pregătire pe problematica
respectivă, pentru o mai buna înţelegere a acesteia, deoarece:
• Chiar dacă nu este implicată în mod direct în activitatea de atragere a resurselor prin proiecte, rolul
conducerii este esenţial: ea trebuie să se implice în elaborarea planului de atragere a resurselor,
împreună cu angajaţii şi eventualii consultanţi.
• Managementul financiar este componenta cea mai puternic legată de activitatea de atragere a acestui
tip de resurse.
- de asemenea, se va apela la consultanţi pentru informare cu privire la surse de finanţare şi finanţatori, până
când primăria se va conencta la Internet;
- se va apela şi la consultanţi pentru realizarea documentaţiei, activităţi la care vor participa şi
specialiştii primăriei şi persoana în curs de formare.
Conform estimărilor primarului, în 2 ani, aparatul propriu va fi capabil să câştige prin propriile-i puteri
licitaţii de acordare a resurselor financiare nerambursabile.

Având în vedere condiţiile din comunitatea al cărui membru sunteţi, precizaţi la care din
variantele de mai sus aţi apela. Argumentaţi alegerea facută.

Exerciţiul nr. 10

O zi din viaţa unui primar

A. Costinia este primar într-o comunitate din sudul ţării. Este o comunitate subdezvoltată,
principalele probleme fiind:
- supradependenţa de agricultură
- tehnologia învechită
- productivitatea scăzută
- rata mare a şomajului
Cercetările au dus la concluzia că există trei factori principali care ar putea determina îmbunătăţirea
situaţiei din zonă:
- modernizarea agriculturii şi integrarea pe piaţa europeană;
- dezvoltarea activităţii turistice şi a sectorului IMM;
- formarea profesională şi educaţia generală.
El a ajuns la serviciu la 7.30 şi a găsit pe birou un studiu primit spre avizare, din partea
compartimentului de dezvoltare economică, privind dezvoltarea sectorului IMM prin implicarea firmelor
locale ca parteneri în proiectele de dezvoltare locală. A discutat aproximativ o oră cu şeful
compartimentului despre posibilităţile de atragere a firmelor locale.
La ora 8.30 a avut programată o reuniune cu specialiştii din compartimentele financiar-contabile
pentru definitivarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru trimestrul următor.

77
 La ora 10 a revenit la birou, primind unele telefoane de rutină şi rezolvând corespondenţa.
La ora 10.45, secretara l-a anunţat că la ora 11 are o şedinţă cu specialiştii din compartimentele de
urbanism şi mediu privind noi reglementări în domeniu, în vederea coordonării acţiunii lor.
La ora 12.30 a venit la birou şi a servit un sandwich şi un ceai, revăzând după aceea, până la 13.30
materialele ce urmează să se discute în cadrul consiliului local.
La ora 13.45 a chestionat, împreună cu şeful compartimentului de resurse umane, un solicitant
pentru ocuparea unui post în cadrul compartimentului management.
La ora 15 a început reuniunea consiliului local, care a avut următoarea ordine de zi: proiect privind
planul de dezvoltare a comunităţii pe următorul trimestru, discutarea măsurilor privind creşterea gradului
de descentralizare, dezvoltarea agriculturii şi utilizarea la maximum a capacităţilor turistice locale,
aprobarea modificărilor în structura organizatorică a instituţiei, adoptarea de noi reglementări cu privire la
protecţia mediului şi urbanism, diverse. Reuniunea s-a încheiat la ora 18.30.
Până la ora 19 a consultat stadiul realizării strategiei de dezvoltare locală pentru trimestrul în curs
şi a lăsat o notă pentru convocarea unei şedinţe la ora 8 a zilei următoare cu şefii de compartimente.
În drum spre casă s-a gândit la unele probleme pe care avea să le discute cu şefii de
compartimente.

Cerinţe:
Identificaţi acţiunile:
- prin care se stabilesc obiective pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de acţiune în
vederea realizării acestora şi se fundamentează necesarul de resurse.
- Prin care se asigură diferite resurse indispensabile funcţionării instituţiei – materiale, informaţionale,
personal etc.
- Prin care se creează şi se menţine armonia între activităţi şi oameni
- Prin care influenţează activităţile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin
motivarea lor
- Prin care se evaluează rezultatele organizaţiei, a angajaţilor, compartimentelor din organizaţie, a
abaterilor care apar şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare a măsurilor care să elimine
abaterile.

78