Disciplina MANAGEMENT COMPARAT

TESTE GRILĂ

Curs 1: FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI COMPARAT

1. Definirea managementului comparat ca fiind „ştiinţa ce studiază procesele şi relaţiile

manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale naţionale diferite,
axându-se asupra identificării şi analizei asemănărilor şi deosebirilor manageriale , în
vederea favorizării transferului de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii,
eficienţei şi eficacităţii organizaţiilor” a fost realizată de:
a) Edwin Miller;
b) Raghu Nath;
c) Ovidiu Nicolescu;
d) William Newman.

2. Definirea managementului comparat ca fiind „ştiinţa ce se ocupă cu studiul similitudinilor

şi diferenţelor din practica managerială locală din diferite ţări” a fost realizată de:
a) Edwin Miller;
b) William Newman;
c) Ovidiu Nicolescu;
d) Raghu Nath.

3. Cele patru aspect definitorii pentru managementul comparat sunt:

a) comasarea elementelor de management şi transferul internaţional de know-how
managerial;
b) viziunea culturală multinaţională;
c) studierea similitudinilor şi diferenţelor dintre practicile şi teoriile manageriale;
d) toate variantele anterioare.

4. Diferenţa dintre managementul comparat şi managementul internaţional constă în::

a) managementul comparat studiază toate fenomenele manageriale cu fundament
internaţional;
b) managementul internaţional se ocupă de studierea managementului şi activităţilor
companiilor multinaţionale;
c) managementul internaţional are în totalitate caracter pragmatic;
d) managementul comparat are în totalitate caracter teoretic.

5. Argumentele în favoarea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat sunt:

a) inevitabilitatea abordării comparative şi creşterea capacităţii de înţelegere şi
acţiune a managerilor;
b) dezvoltarea capacităţii indivizilor de a aprecia mai exact realităţile naţionale;
c) manifestarea unor puternice interdependenţe internaţionale;
d) toate variantele anterioare.

6. Principalele obiective ale managementului comparat, în viziunea lui Richard Farmer, sunt:
a) identificarea problemelor şi tehnicilor manageriale cu valabilitate universală;
b) analizarea comportamentelor diferite ale personalului în procesele de management
din diferite ţări;
c) descoperirea modalităţilor de îmbunătăţire a performanţelor economice şi
explorarea relaţiilor relevante dintre mediu şi management;

1
 d) stabilirea de modalităţi eficiente de conducere în alte ţări.

7. Care dintre următoarele obiective de management comparat aparţin viziunii prof. Ovidiu
Nicolescu:
a) strategia şi politica firmei;
b) procesele, funcţiile şi principiile managementului;
c) metodele, tehnicile şi procedurile de management;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

8. Obiectivele managementului comparat, în viziunea lui William Newman sunt:

a) analiza culturii organizaţionale a companiilor;
b) identificarea problemelor şi tehnicilor manageriale cu valabilitate universală;
c) asistarea managerilor companiilor multinaţionale în înţelegerea diferenţelor din
practicile manageriale;
d) identificarea condiţiilor naţionale specifice.

9. Principalele şcoli de management, în viziunea lui Raghu Nath, sunt:

a) şcoala sistemelor deschise, şcoala ecologică, şcoala socio-economică şi şcoala
eclectic-empirică;
b) şcoala afacerilor internaţionale şi şcoala centrată pe locul culturii în management;
c) şcoala sistemelor deschise, şcoala mediului, şcoala dezvoltării economice, şcoala
comportistă şi şcoala centrată pe locul culturii în management;
d) şcoala dezvoltării economice, şcoala mediului, şcoala centrată pe locul culturii în
management şi şcoala comportistă sau behavioristă.

10. Frederick Harbinson şi Charles Myers sunt reprezentanţii cărei şcoli:

a) şcolii sistemelor deschise;
b) şcolii dezvoltării economice;
c) şcolii comportiste;
d) şcolii centrate pe rolul culturii în management.

11. Tratarea unilaterală a managementului, în special prin prisma factorilor economici

constituie o limită a:
a) şcolii dezvoltării economice;
b) şcolii ecologice;
c) şcolii eclectic-empirice;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

12. Principalele contribuţii ale şcolii mediului sunt:

a) aportul determinant la constituirea ştiinţei managementului comparat;
b) conferă managementului comparat un caracter multidimensional, nu doar
economic;
c) neglijarea managementului la nivelul firmei;
d) abordarea fenomenelor manageriale într-un spectru mai larg.

13. Printre principalii reprezentaţi ai şcolii comportiste (behavioriste) se numără:

a) Richard Farmer şi Charles Myers;
b) D. Narain şi Michael Porter;
c) Michael Porter şi Barry Richman;
d) Michael Davis şi Raghu Nath.

2
14. Principalele caracteristici ale şcolii comportiste (behavioriste) sunt:
a) analiza variabilelor comportamentale şi a influenţei acestora asupra
managementului;
b) studierea fenomenelor de management, mai ales la nivel macroeconomic;
c) explicarea modelelor de comportament ale indivizilor şi grupurilor în cadrul
organizaţiilor;
d) conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor manageriale.

15. Dintre limitele şcolii mediului fac parte:

a) insuficienta adaptare a instrumentelor de cercetare la cerinţele investigaţiilor
transnaţionale;
b) insuficienta credibilitate a rezultatelor obţinute;
c) supraaprecierea influenţei factorilor de mediu asupra managementului firmei;
d) analiza insuficientă a intensităţii corelaţiei mediu - management.

16. Contribuţiile majore ale şcolii sistemelor deschise sunt:

a) evidenţierea rolului major al factorului uman în fenomenele de management;
b) luarea în considerare a unor variabile mai cuprinzătoare ale mediului
organizaţional;
c) sistematizarea mai riguroasă a conceptelor teoretice şi aplicarea lor;
d) aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor obţinute.

17. Principalii reprezentaţi ai şcolii sistemelor deschise sunt:

a) Rosalie Tung, Anant Negandhi şi D. Prasad;
b) D Prasad, Geert Hofstede şi Richard Farmer;
c) John Child şi Charles Myers;
d) Geert Hofstede şi Richard Farmer.

18. Cine a definit culturile ca fiind „structuri ale gândirii şi modalităţi de acţiune răspândite pe
scară largă în cadrul populaţiei şi al organizaţiilor”:
a) Geert Hofstede;
b) John Child;
c) Richard Farmer şi Rosalie Tung;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

19. Dimensiunile culturii, identificate de Geert Hofstede, sunt:

a) individualism / colectivism, masculinitate / feminitate;
b) motivare / nemotivare, internaţionalizare / naţionalizare;
c) distanţa faţă de putere mare / mică, evitarea incertitudinii intensă / redusă ;
d) globalizare / mondializarea, relocare / transferare.

20. Principalele limite ale şcolii axate pe rolul culturii sunt:

a) neglijarea managementului la nivelul firmei;
b) analiza insuficientă a intensităţii corelaţiei mediu - management;
c) lipsa de rigurozitate în desfăşurarea cercetărilor;
d) nici una dintre variantele anterioare.

21. Principalele contribuţii ale şcolii centrate pe rolul culturii sunt:

a) obţinerea unor informaţii vaste privind managementul din diferite ţări;

3
 b) analiza influenţei culturilor şi mediului asupra practicilor manageriale;
c) conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor managementului;
d) conceperea unor modele de management comparat.

Curs 2: MODELE ŞI ABORDĂRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT

22. Care dintre următoarele modele de management comparat sunt cele mai cunoscute:
a) modelul Farmer - Richman;
b) modelul Charles Myers;
c) modelul Negandhi - Prasad;
d) modelul Tung şi modelul John Child.

23. Care este primul model de management comparat, recunoscut şi utilizat de specialişti:
a) modelul Tung;
b) modelul Negandhi - Prasad;
c) modelul Farmer - Richman;
d) modelul John Child.

24. Care dintre următoarele concepte stau la baza modelului Farmer - Richman:
a) nivelul ridicat de dezvoltare economică;
b) eficienţa managerială relativă şi eficienţa absolută a managementului;
c) constrângerile exogene;
d) managementul intern.

25. Ce model de management comparat consideră managementul ca fiind o variabilă

dependentă şi mediul ca variabilă independentă:
a) modelul Tung;
b) abordarea lui Geert Hofstede;
c) modelul Farmer - Richman;
d) modelul Negandhi - Prasad.

26. Care dintre următoarele concepte stau la baza modelului Negandhi - Prasad:
a) funcţiile şi filosofia managementului;
b) eficienţa absolută a managementului;
c) mediul ambiant al organizaţiei şi categoriile acestuia;
d) eficienţa relativă a managementului.

27. Care dintre următoarele elemente constituie categorii ale mediului ambiant:
a) mediul organizaţional şi cel societal;
b) mediul instrumental şi mediul organizaţional;
c) mediul societal şi mediul instrumental;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

28. În cadrul modelului Negandi – Prasad, filosofia managementului se referă la:

a) atitudinea managementului faţă de stakeholderi;
b) atitudinea managementului faţă de deţinătorii de interese;
c) atitudinea managementului faţă de salariaţi, consumatori, furnizori, acţionari,
guvern, comunitate;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

4
29. Managementul organizaţiei este influenţat de:
a) eficienţa organizaţiei;
b) atitudinea organizaţiei faţă de deţinătorii de interese;
c) atitudinea managementului faţă de mediul ambiant în ansamblu;
d) practicile manageriale.

30. Dimensiunea „individualism / colectivism” se referă la:

a) accentul pus pe dezvoltarea indivizilor, respectiv a familiilor lor;
b) punerea intereselor grupului deasupra intereselor individuale;
c) urmărirea intereselor individuale;
d) apartenenţa la grupuri.

31. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale individualismului:

a) nivelul scăzut de dezvoltare economică;
b) industrie şi urbanism dezvoltat;
c) tradiţia capitalismului clasic;
d) mobilitate socială redusă.

32. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale colectivismului:

a) familii numeroase;
b) necesitatea intervenţiei omului asupra naturii pentru supravieţuire;
c) nivel scăzut de dezvoltare economică;
d) agricultură tradiţională.

33. Care dintre următoarele implicaţii asupra managementului aparţin de individualism:

a) viaţa organizaţiei are la bază loialitatea şi simţul datoriei;
b) salariaţii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de ei;
c) relaţiile dintre membrii organizaţiei au la bază o perspectivă morală;
d) relaţiile dintre membrii organizaţiei se bazează pe interese personale.

34. Care dintre următoarele implicaţii asupra managementului aparţin de colectivism:

a) salariaţii aşteaptă ca firma să se ocupe de ei şi de problemele lor;
b) predomină deciziile de grup;
c) relaţiile dintre membrii unei organizaţii se bazează mai mult pe o perspectivă
morală;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

35. Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie se caracterizează prin:
a) distanţă faţă de putere mare;
b) distanţă faţă de putere redusă;
c) acceptarea puterii ca fiind inegal distribuită;
d) importanţa mare acordată statutului.

36. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale distanţei faţă de putere mică:
a) ponderea redusă a clasei de mijloc;
b) ponderea mare a clasei de mijloc;
c) larga distribuţie a bogăţiei;
d) bogăţie concentrată în mâna unei elite.

37. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale distanţei faţă de putere mare:

5
 a) putere politică concentrată în mâna unei oligarhii;
b) putere politică bazată pe un sistem reprezentativ;
c) pondere mare a agriculturii;
d) pondere mare a industriei.

38. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului aparţin de distanţa faţă de
putere mică :
a) încadrarea de angajaţi numeroasă;
b) muncitorii au calificare redusă;
c) muncitorii au calificare înaltă;
d) structură organizatorică aplatizată, cu un număr mic de niveluri ierarhice.

39. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului aparţin de distanţa faţă de
putere mare:
a) diferenţiere puternică a salariilor;
b) funcţionarii au statut social superior muncitorilor;
c) muncitorii au acelaşi statut ca şi funcţionarii;
d) sindicate centralizate.

40. Ţările caracterizate de un grad ridicat de acceptare a riscului sunt cele care:
a) acceptă incertitudinea ca inerentă;
b) sunt puternic inovatoare;
c) evită situaţiile ambigue;
d) preferă stabilitatea.

41. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale evitării mari a incertitudinii:
a) populaţie densă în ţările sărace şi rară în ţările bogate;
b) populaţie densă în ţările bogate şi rară în ţările sărace;
c) ţări în curs de dezvoltare;
d) ţări cu dezvoltare avansată.

42. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale evitării reduse a incertitudinii:
a) democraţii consacrate;
b) democraţii tinere;
c) ţări în curs de dezvoltare;
d) ţări cu dezvoltare avansată.

43. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului caracterizează evitarea mare a
incertitudinii:
a) preferinţa pentru întreprinderile mici;
b) preferinţa pentru întreprinderile mari;
c) schimbările se fac mai uşor;
d) tendinţa de a evita concurenţa dintre angajaţi.

44. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului caracterizează evitarea mică a
incertitudinii:
a) promovarea competiţiei între angajaţi;
b) predomină deciziile individuale;
c) predomină deciziile de grup;
d) accent pus pe planificare / previzionare.

6
45. Dimensiunea culturală „masculinitate” are ca valori dominante:
a) dezvoltarea de relaţii între oameni;
b) recunoaşterea socială;
c) competiţia;
d) dominaţia.

46. Dimensiunea culturală „feminitate” are ca valori dominante:

a) competiţia;
b) recompensele materiale;
c) grija faţă de mediu;
d) cooperarea şi dezvoltarea de relaţii între oameni.

47. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale dimensiunii „masculinitate”:
a) tot ceea ce contează este reuşita;
b) calitatea vieţii este importantă;
c) sunt admiraţi cei care au succes;
d) diferenţierea accentuată a rolurilor.

48. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale dimensiunii „feminitate”:
a) omul şi mediul sunt importante;
b) idealul este de a fi util;
c) idealul este de realizare a ambiţiei;
d) banii şi bunurile materiale sunt importante.

49. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului caracterizează dimensiunea

„masculinitate”:
a) conflictele de muncă sunt puţin numeroase;
b) predomină deciziile de grup;
c) predomină deciziile individuale (unipersonale);
d) femeile din posturile de conducere sunt agresive.

50. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului caracterizează dimensiunea

„feminitate”:
a) atât femeile cât şi bărbaţii caută să-şi facă o carieră;
b) în general, bărbaţii caută să facă carieră;
c) restructurarea sarcinilor favorizează realizarea personală;
d) restructurarea sarcinilor favorizează integrarea în grup.

51. Rolul şi funcţiile managementului comparat sunt influenţate de mai multe premise. Care
sunt acestea:
a) eficacitatea organizaţională depinde de legătura dintre factorii de mediu, factorii
structurali ai firmei şi cultura organizaţională a acesteia;
b) managementul este factorul de bază care explică de ce o ţară este bogată sau
săracă;
c) transferul tehnologic este mai eficace decât cel a cunoştinţelor;
d) abordarea sistemică, contextuală.

52. Dintre factorii care condiţionează transferul internaţional de know-how managerial fac
parte:
a) gradul de deschidere a societăţii;

7
 b) necunoaşterea nici unei limbi de circulaţie internaţională;
c) nivelul general de pregătire a populaţiei;
d) dimensiunea firmelor.

53. Managementul comparat este util:

a) din punct de vedere teoretic;
b) din punct de vedere pragmatic;
c) atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic;
d) din punct de vedere al practicii manageriale.

54. Domeniile de utilitate ale managementului comparat sunt:

a) managerial, educaţional şi social;
b) economic, politic şi social;
c) economic, politic şi administrativ - instituţional;
d) managerial şi politic.

Curs 3: METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

55. Studiile de management comparat se clasifică în:

a) studii teoretice;
b) studii pragmatice;
c) studii de conceptualizare;
d) studii de sintetizare.

56. Abordările studiilor pragmatice de management comparat sunt:

a) abordarea teoretico - analitică;
b) abordarea normativ - generalizatoare;
c) abordarea descriptivă;
d) abordarea analitico - interpretativă.

57. Printre particularităţile cercetărilor de management comparat se numără:

a) complexitatea superioară şi costurile ridicate;
b) sintetizarea informaţiilor şi cunoştinţelor de management comparat;
c) volumul de muncă mare şi divers;
d) transportul dificil al echipamentelor şi specialiştilor.

58. Folosirea aceloraşi concepte, metode şi tehnici de cercetare în cadrul culturilor analizate
reprezintă:
a) o dificultate deosebită ;
b) abordarea echivalentă;
c) abordarea standardizată;
d) abordarea descriptivă.

59. Etapele unui studiu complex de management comparat au fost elaborate de :

a) Richard Farmer;
b) Nancy J. Adler;
c) John Child;
d) Michael Porter.

60. Printre etapele unui studiu de management comparat se numără:

8
 a) măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management;
b) precizarea tematicii cercetate;
c) traducerea materialelor implicate;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

61. Alcătuirea echipei de cercetare aparţine cărei etape a unui studiu de management
comparat:
a) administrarea desfăşurării investigaţiei ;
b) stabilirea scopurilor (obiectivelor) studiului;
c) eşantionarea subiecţilor de investigat;
d) analiza informaţiilor privind fenomenele de management cercetate.

62. Stabilirea subiecţilor care intră în sfera investigaţiei face parte din etapa:
a) formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor;
b) eşantionarea subiecţilor de investigat;
c) traducerea materialelor implicate;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

63. Apelarea la fraze scurte şi complete precum şi folosirea unor experţi lingvişti fac parte
din etapa:
a) precizarea tematicii cercetării;
b) stabilirea scopurilor;
c) traducerea materialelor implicate;
d) analiza informaţiilor.

64. Administrarea desfăşurării investigaţiei cuprinde următoarele aspecte:

a) strângerea unui bogat material informativ;
b) precizarea perioadei de investigare;
c) formularea instrucţiunilor;
d) modul de lucru cu colectivităţile investigate.

65. În alcătuirea echipei de cercetare trebuie să se ţină seama de:

a) vârsta cercetătorilor;
b) ţara de provenienţă (naţionalitatea) cercetătorilor;
c) experienţa;
d) nivelul de educaţie.

Curs 4: STUDIILE MANAGEMENT COMPARAT

66. Studiile de management comparat pot fi:

a) studii geocentrice, sinergetice şi parohiale;
b) studii de management propriu - zis;
c) studii policentrice şi etnocentrice;
d) toate variantele de mai sus.

67. Cercetarea unei singure culturi, în vederea explicării modului de funcţionare a

mecanismelor de management, este o caracetristică a studiilor:
a) policentrice şi etnocentrice;
b) parohiale;
c) ;sinergetice

9
 d) nici una dintre variantele de mai sus.

68. Ce tip de studiu de management comparat se bazează pe o metodologie clasică:

a) studiile de tip parohial;
b) studiile sinergetice;
c) studiile de management comparat propriu - zise;
d) toate variantele de mai sus.

69. Efectuarea unei cercetări a fenomenelor de management într-o ţară şi repetarea acesteia
într-o altă ţară este specifică:
a) studiilor de tip parohial;
b) studiilor etnocentrice;
c) studiilor geocentrice;
d) nici una din variantele de mai sus.

70. În cadrul cărui tip de studii, cercetările pun pe primul plan similitudinile culturale şi de
management dintre fenomenele cercetate :
a) studiile de management comparat propriu - zise;
b) studiile policentrice;
c) studiile etnocentice;
d) studiile de tip parohial.

71. Studiile pe aceeaşi temă, efectuate în mai multe culturi, de către echipe naţionale de
cercetători, se numesc:
a) studii teoretice;
b) studii pragmatice;
c) studii policentrice;
d) studii de management comparat propriu - zise.

72. Utilitatea studiilor policentrice constă în:

a) luarea în considerare a specificului naţional;
b) analizarea fenomenelor de management;
c) studierea companiilor multinaţionale;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

73. Studiile special concepute pentru a examina comparativ asemănările şi deosebirile dintre
un mare număr de culturi se numesc:
a) studii etnocentrice;
b) studii de management comparat propriu - zise;
c) studii teoretice;
d) studii geocentrice.

74. Printre dilemele ce pot apare în studiile de management propriu –zise se numără:
a) stabilirea variabilelor analizate;
b) diferenţele de comportament ale oamenilor;
c) precizarea factorilor universali şi a celor echivalenţi;
d) definirea clară a conceptului de cultură în cadrul fiecărei ţări.

75. Toate studiile de management comparat au ca scop facilitarea:

a) cercetărilor la nivel global;

10
 b) analizării culturilor la nivel mondial;
c) transferului de know-how managerial;
d) nici una din variantele de mai sus.

76. Studiile care analizează managementul companiilor multinaţionale se numesc:

a) studii geocentrice;
b) studii de tip parohial;
c) studii de management comparat propriu - zise;
d) studii etnocentrice.

77. Studiile ale căror rezultate vizează îmbunătăţirea activităţii corporaţiilor sunt:
a) studii sinergetice;
b) studii geocentrice;
c) studii de tip parohial;
d) toate variantele anterioare.

78. Studiile care analizează legităţile ce guvernează relaţiile dintre oameni, ce aparţin
diferitelor culturi, se numesc:
a) studii sinergetice;
b) studii pragmatice;
c) studii policentrice;
d) studii de management comparat propriu - zise.

79. Studiile sinergetice se diferenţiază de celelalte tipuri de studii prin:

a) formulează concluzii cu caracter aplicativ;
b) vizează crearea de modele şi structuri noi privind relaţiile dintre indivizi
aparţinând diferitelor culturi;
c) se axează asupra relaţiilor dintre persoanele ce aparţin diferitelor culturi;
d) toate variantele de mai sus.

Curs 5: MANAGEMENTUL UNIUNII EUROPENE

80. Prin Tratatul de la Roma (1957) s-au pus bazele Uniunii Europene. Câte ţări au semnat
acest tratat:
a) 6;
b) 3;
c) 8;
d) 10.

81. Printre cauzele care au generat europesimismul sunt:

a) manifestarea fenomenelor de neoprotecţionism;
b) cele două crize petroliere;
c) crearea unei pieţe deschise şi competitive;
d) existenţa la conducerea UE a unei Comisii eficiente.

82. România a devenit membră a Uniunii Europene la :

a) 1 ianuarie 2007;
b) 5 decembrie 2006;
c) 21 decembrie 2007;
d) 10 ianuarie 2008.

11
83. Instituţiile comunitare sunt:
a) Consiliul, Curtea de Justiţie şi Parlamentul European;
b) Direcţia, Ministerul şi Curtea de Justiţie Europeană
c) Comisia, Parlamentul, Curtea de Justiţie şi Consiliul European;
d) nici una dintre variantele anterioare.

84. Organismul care asigură managementul executiv al Uniunii Europene este:

a) Consiliul European;
b) Comisia Europeană;
c) Parlamentul European;
d) Toate variantele de mai sus.

85. În firmele germane, structura organizatorică predominantă este:

a) puternic ierarhizată (alcătuită din numeroase nivele ierarhice) ;
b) de tip orizontal;
c) formată din 4 – 5 nivele ierarhice;
d) nici una dintre variantele anterioare.

86. În firmele franceze, gradul de centralizare decizională este:

a) mai redus decât în firmele germane;
b) mai ridicat decât în firmele britanice;
c) mai ridicat decât în firmele germane;
d) mediu.

87. Companiile britanice sunt organizate cu precădere:

a) pe divizii şi funcţiuni;
b) sub formă de holdinguri;
c) pe funcţiuni;
d) nici una din variantele anterioare.

88. În firmele germane, procesul decizional are caracter:

a) centralizat;
b) participativ;
c) descentralizat;
d) nici una din variantele anterioare.

89. În Germania, coparticiparea decizională a muncitorilor se realizează prin:

a) includerea reprezentanţilor acestora în Consiliul de Administraţie;
b) constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentelor de producţie;
c) includerea reprezentanţilor acestora în Consiliul de supervizare;
d) nici una din variantele anterioare.

90. În firmele german publice şi/sau private de dimensiuni mari, salariaţii pot fi reprezentaţi
în:
a) Consiliul de Supervizare;
b) Consiliul de Administraţie;
c) Consiliul de Supervizare şi cel Managerial;
d) nu sunt reprezentaţi.

91. În firmele germane de dimensiuni mici, muncitorii sunt reprezentaţi în:

12
 a) Consiliul de Supervizare;
b) Consiliul de Administraţie;
c) Consiliul Managerial;
d) nu sunt reprezentaţi.

92. În firmele franceze private, salariaţii sunt prezenţi în :

a) Comitetele muncitoreşti;
b) au reprezentanţi în Consiliile de Supervizare;
c) grupele de expresie;
d) toate variantele de mai sus.

93. Managerii germani sunt motivaţi îndeosebi de:

a) elementele motivaţionale morale (intrinseci);
b) elementele motivaţionale materiale (extrinseci);
c) bani prime şi bonusuri;
d) nici una dintre variantele anterioare.

94. Managerii germani sunt motivaţi pe baza:

a) nivelului de calificare şi a performanţelor;
b) experienţei;
c) vechimii în muncă;
d) tipul facultăţii absolvite.

95. Top managerii francezi apreciază mai ales:

a) motivarea extrinsecă;
b) motivarea intrinsecă;
c) banii;
d) toate variantele de mai sus.

96. Diferenţele dintre veniturile muncitorilor calificaţi ţi cei calificaţi sunt cele mai mari în:
a) Germania;
b) Marea Britanie;
c) Franţa;
d) Nici una dintre variantele de mai sus.

97. În Marea Britanie, managerii apreciază mai ales motivarea :

a) în termeni extrinseci;
b) în termeni intrinseci;
c) nu o apreciază;
d) nici una dintre variantele anterioare.

98. Sistemul de motivare bazat pe performanţele salariaţilor se aplică în:

a) Franţa;
b) Germania;
c) Marea Britanie;
d) Nici una dintre variantele anterioare.

99. În Germania, un manager de succes este considerat cel care:

a) este competent şi deţine abilităţi de coordonare ;
b) are abilităţi de lider;

13
 c) este bun organizator;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

100. Managerii germani provin din:

a) elita intelectuală formată de „grandes écoles”;
b) toate păturile sociale;
c) clasele superioare;
d) toate variantele de mai sus.

101. În ceea ce priveşte calităţile apreciate la managerii britanici, accentul se pune pe:
a) capacitatea de negociere şi influenţare ;
b) abilităţile interpersonale;
c) abilităţile organizatorice şi de control;
d) toate variantele de mai sus.

102. Stilul de conducere practicat de managerii germani este:

a) predominant autoritar;
b) un amestec de stiluri;
c) orientat pe soluţionarea de sarcini;
d) predominant participativ.

103. Abilităţile esenţiale apreciate la managerii francezi sunt:

a) abilităţi de relaţionare;
b) abilităţi de organizare şi control;
c) abilităţi de coordonare;
d) abilităţi de negociere.

Curs 6: MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE

104. Dintre caracteristicile societăţii americane fac parte:

a) Predominarea unei puternice clase de mijloc;
b) existenţa unei clase de mijloc puţin numeroase;
c) majoritatea firmelor au capital privat;
d) .puternica dezvoltare a sectorului serviciilor (în special bancar).

105. În sistemul politic din S.U.A. există următoarele partide:

a) partidul liberal;
b) partidul democrat;
c) partidul conservator;
d) partidul republican.

106. Legislaţia americană este concepută pentru:

a) a favoriza concurenţa şi competenţa ca mecanisme de reglare economică;
b) a favoriza monopolul şi formarea cartelurilor;
c) a oferi libertate iniţiativei individuale;
d) a favoriza autoritatea discreţionară a guvernului.

107. Dintre particularităţile firmelor americane fac parte:

a) accentul pus pe dezvoltarea întreprinderilor mari;
b) accentul pus pe dezvoltarea întreprinderilor mici;

14
 c) informatizarea şi intelectualizarea muncii;
d) accentul pus pe robotizare.

108. Ce tip de structură organizatorică predomină în firmele din S.U.A:

a) structura organizatorică de tip piramidal;
b) structura organizatorică de tip matricial;
c) structura organizatorică pe produs;
d) structura organizatorică de tip reţea.

109. În firmele americane, rolul managerului constă în:

a) iniţiator al schimbărilor;
b) susţinător al schimbărilor iniţiate de alţii;
c) reprezentant al proprietarilor firmei;
d) reprezentant al muncitorilor.

110. Politica de resurse umane din firmele americane vizează în principal:

a) recrutarea, selecţia şi evaluarea personalului;
b) managementul carierei;
c) recompensarea personalului;
d) stabilirea necesarului de resurse umane.

111. Managerul de resurse umane are rolul de a:

a) conduce departamentul de resurse umane;
b) elabora strategia de marketing a firmei;
c) elabora strategia de asigurare şi valorificare a resurselor umane;
d) elabora planurile de producţie ale firmei.

112. Rolurile managerului de întreprinzător, alocator de resurse şi negociator aparţin

domeniului:
a) roluri de natură interpersonală;
b) roluri de natură informaţională;
c) roluri de ordin decizional;
d) roluri de reprezentare.

113. Rolurile managerului de monitor, diseminator de informaţii şi purtător de cuvânt

aparţin domeniului:
a) roluri de natură informaţională;
b) roluri de ordin decizional;
c) roluri de natură interpersonală;
d) roluri de reprezentare.

114. Componentele veniturilor managerilor de companii sunt:

a) acţiuni gratuite acordate de companie;
b) bonuri de masă şi tichete pentru transport;
c) ;salariul primele şi dividendele
d) compensaţii.

115. Printre factorii în funcţie de care se stabilesc veniturile managerilor americani sunt:
a) amplasarea întreprinderii;
b) gradul de asumare a riscurilor;

15
 c) mărimea întreprinderii;
d) performanţele firmelor.

116. Criteriile care conduc la recompensarea superioară a managerilor americani,

comparativ cu cei europeni, sunt:
a) potenţialul deosebit al managerilor;
b) clasa socială de provenienţă a acestora;
c) facultatea absolvită;
d) fidelitatea faţă de firmă.

117. Relaţiile management – sindicate sunt de natură:

a) cooperantă;
b) conflictuală;
c) participativă;
d) nici una dintre variantele anterioare.

118. De regulă, sindicatele americane sunt organizate:

a) pe ramura de activitate;
b) separat pentru muncitori şi separat pentru ceilalţi angajaţi;
c) pe principiul profesiei;
d) la nivel naţional.

119. Conform abordării lui Hofstede, în S.U.A se manifestă următoarele dimensiuni

culturale:
a) distanţa faţă de putere mare şi un pronunţat colectivism;
b) distanţa faţă de putere mică şi un pronunţat individualism;
c) evitarea medie a incertitudinii şi masculinitate accentuată;
d) grad mare de evitare a incertitudinii şi feminitate pronunţată.

Curs 7: MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA

120. Printre caracteristicile generale ale managementului japonez se numără:

a) larga proliferare a grupurilor şi clicilor;
b) redusa manifestare a grupismului;
c) ampla manifestare a paternalismului, grupismului şi familiarismului;
d) starea d dependenţă „amae”.

121. Relaţiile de tip „oyabun - kobun” sunt:

a) relaţiile de subordonare între manageri şi executanţi;
b) relaţiile create în procesul muncii între persoane situate pe nivele ierarhice diferite;
c) relaţiile mentor - debutant;
d) nici una dintre variantele anterioare.

122. Caracteristicile relaţiilor „oyabun - kobun” sunt:

a) reprezintă o înţelegere formală bazată pe ierarhie;
b) oyabunul acţionează în interesul kobunului;
c) oyabunul este mai în vârstă decât kobunul;
d) se bazează pe acte şi simţăminte reciproce.

123. Dintre componentele de bază ale conducerii economie japoneze fac parte:

16
 a) organizaţiile economice;
b) Ministerul de Industrie şi Comerţ Internaţional;
c) consilierii de politică industrială şi sindicatele;
d) Camera Reprezentaţilor.

124. Principalele modalităţi de acţiune pentru dezvoltarea economiei japoneze sunt:

a) selecţia firmelor de importanţă strategică;
b) furnizarea de capital pentru investiţiile noi;
c) creşterea capacităţilor de producţie excedentare;
d) formarea de carteluri pentru obţinerea de produse la preţuri competitive.

125. Economia Japoniei este formată în marea majoritate din:

a) întreprinderi mari;
b) grupuri economice mari;
c) întreprinderi mici;
d) întreprinderi mijlocii.

126. Obsesiile salariaţilor japonezi sunt:

a) individualismul şi propria afirmare;
b) grupismul şi munca în echipă;
c) acceptarea ambiguităţii şi haosului;
d) informaţiile, cunoştinţele şi învăţarea.

127. La baza activităţilor firmelor japoneze se află:

a) preocuparea pentru calitate, preţ, livrare şi service;
b) asigurarea protecţiei şi siguranţei clienţilor (anshinkan);
c) neacceptarea inovaţiilor tehnice străine;
d) lipsa de preocupare pentru calitate.

128. Conform abordării lui Geert Hofstede, în Japonia predomină următoarele dimensiuni
culturale:
a) accentul pus pe individualism şi grad redus de evitare a incertitudinii;
b) accentul pus pe colectivism şi echilibrul dimensiunii masculinitate / feminitate;
c) distanţa faţă de putere mică şi concomitent mare;
d) grad mare de evitare a incertitudinii.

129. Componentele unui mare grup economic (Zaibatsu) sunt:

a) furnizorii de componente şi subansambluri;
b) banca şi compania generală comercială;
c) fabricile şi uzinele;
d) compania de transport.

130. Procesul decizional în managementul japonez se bazează pe:

a) predominarea deciziei individuale;
b) obţinerea consensului majorităţii;
c) manifestarea stilului autoritar al managerilor;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

131. Principalele caracteristici ale deciziei prin consens sunt:

a) rolul esenţial al managerilor de nivel mediu;

17
 b) redusa implicare a cadrelor de conducere;
c) îmbinarea comunicării formale cu cea informală;
d) grad ridicat de complexitate.

132. Comunicarea în companiile japoneze se caracterizează prin:

a) ponderea mare a aspectelor nonverbale, ritualistice;
b) ponderea redusă a aspectelor nonverbale, ritualistice;
c) predominarea simbolismului;
d) caracterul formal al comunicării intergrupuri.

133. Principalele forme ale structurii organizatorice, prezente în companiile nipone, sunt:
a) structuri organizatorice pe produs şi pe zone geografice;
b) structuri organizatorice funcţionale, pe divizii şi matriciale;
c) structuri organizatorice pe funcţiuni şi departamente;
d) nici una dintre variantele de mai sus.

134. În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au:

a) managerii de nivel superior;
b) managerii de nivel mediu;
c) managerii de nivel inferior;
d) Kobunii.

135. Angajarea pe viaţă a salariaţilor constituie:

a) o practică specifică managementului japonez;
b) o practică de care beneficiază doar o minoritate a angajaţilor;
c) o modalitate de reţinere a specialiştilor;
d) un nonsens.

136. Dintre dezavantajele angajării pe viaţă fac parte:

a) alocarea unor sume mari pentru pregătirea angajaţilor;
b) obţinerea unei stări de armonie şi cooperare în cadrul firmei;
c) rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare;
d) insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a angajaţilor.

137. Dintre modalităţile de integrare a noilor angajaţi în companiile japoneze fac parte:
a) educaţia spirituală bazată pe meditaţii de tip „zen” şi vizite la baze militare;
b) integrarea în filiera „oyabun - kobun”;
c) participarea la cursuri de pregătire în centrul de formare al firmei;
d) cazarea noilor angajaţi în hoteluri de lux.

138. Evaluarea performanţelor angajaţilor în companiile japoneze se face:

a) pe baza evaluării informale de către şefii direcţi;
b) pe baza evaluării informale din partea colegilor;
c) pe baza evaluării formale bianuale;
d) pe baza relaţiilor personale.

139. Sistemul de salarizare în companiile japoneze este bazat pe:

a) performanţă şi rezultate deosebite;
b) vechimea în muncă;
c) numărul de ani lucraţi în companie;

18
 d) nivelul de pregătire a angajaţilor.

140. Pregătirea personalului în companiile japoneze vizează:

a) creşterea nivelului de specializare a personalului;
b) perfecţionarea personalului prin rotaţia pe posturi;
c) formarea de manageri generalişti, cu experienţă diversă;
d) creşterea nivelului general de competenţă.

141. Sindicatele japoneze se organizează :

a) profesii;
b) ramuri de activitate;
c) companii;
d) toate variantele de mai sus.

142. Relaţiile dintre management şi sindicate în companiile japoneze au la bază:

a) cooperarea în interesul companiei;
b) conflictul permanent;
c) conceperea de previziuni pe termen lung pentru companie;
d) interesele diferite ale managerilor şi personalului executiv.

143. Conceptul de „Kaizen” se referă la :

a) accelerarea procesului decizional în condiţiile diminuării birocraţiei;
b) o tehnică de management al resurselor umane;
c) perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei prin
implicarea tuturor angajaţilor;
d) amplificarea profitului şi eficienţei firmei.

144. Orientarea către consumatori, perfecţionarea calităţii, automatizarea şi cercurile de

calitate reprezintă elemente specifice ale:
a) Kaizen-ului continuu;
b) managementului de nivel superior;
c) activităţii de întreţinere şi reparaţii;
d) mentalităţii japoneze.

19