UNIVERSITATEA

CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR

~ BUCURESTI ~

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

Profesor Coordonator: Lect.Univ.Dragut Bogdan

Autor
Grupa: B , An II, FR

~ 2011 ~
 PROIECT
S.C.PETROM S.A.

PREZENT SI PERSPECTIVA
ANUL 2005 ~ 2011
1. Prezentarea S.C.PETROM S.A.
1.1. Sumarul conducerii
1.2. Sumarul companiei
1.2.1. Scurta prezentare a companiei
1.2.2. Adunarea Generala a Actionarilor
1.2.3. Structura actionariatului
1.2.4. Scurt istoric
2. Analiza mediului de marketing al societatii
2.1. Mediul extern
2.1.1. Micromediul societatii
2.1.2. Macromediul societatii
2.2. Mediul intern
2.3. Relatiile societatii cu mediul extern
2.3.1. Relatiile de piata cu mediul extern
2.3.2. Relatiile de concurenta
2.3.3. Relatiile de parteneriat si cooperare
2.3.4.Relatiile preferentiale
3. Piata societatii
3.1. Relatiile dintre piata societatii si piata produsului
3.2. Piata interna
3.3. Piata actuala
3.4. Piata potentiala
3.5. Principalele caracteristici ale ofertei
4. Analiza contextului concurential
4.1. Formele concurentei
4.2. Situatia concurentiala pe piata interna
5. Analiza pietei si previziuni de marketing
5.1. Analiza informatiilor in cercetari de marketing
5.2. Analiza pietei
6. Analiza activitatii desfasurate de catre S.C.PETROM S.A. in cadrul pietei
6.1. Strategia de marketing:
6.1.1. Portofoliul produselor si piata de desfacere
6.1.2. Cota de piata
6.1.3. Concurenta
6.1.4. Politica de preturi si vanzarile
6.1.5. Cotatii internationale
7. Modul de materializare a functiei comertului in cadrul firmei
7.1. Strategie si obiective
7.2. Analiza “SWOT”
7.3. Planul de productie
7.4. Programul de investitii
7.5. Evolutia cifrei de afaceri
7.6. Informatii financiare
8. Studiu de caz la statia de distributie carburanti Nr.9 Petrom Moinesti, Jud. Bacau
9. Perspective 2010
10. Propuneri ale strategiei de dezvoltare pentru OMV PETROM
11. Previziuni de marketing
 12. Organigrama
13. Concluzii
14. Bibliografie

1.PREZENTAREA S.C. PETROM S.A.

1.1.SUMARUL CONDUCERII

In prezent, compania are strategii clare de dezvoltare vizand extinderea activitatilor la toate nivelurile, de la
productie pana la marketing:

 Cresterea cantitatii de materie prima supusa de la 3,300 mii tone, in anul 2004, la 3,500 mii tone in
anul 2005;
 Furnizarea de produse petroliere in mediul de afaceri-tinta de pe piata interna si din Europa de Est si
Centrala (Olanda, Elvetia, Bulgaria, Moldova, Albania).

Scopul acestui plan este cresterea semnificativa a cifrei de afaceri a companiei cu 20% fata de anul
precedent si a profiturilor din vanzarea produselor petroliere.
Punctele principale sunt : veniturile din vanzari, marja bruta, EBITDA si profitul net.
 1.2. SUMARUL COMPANIEI

1.2.1. Scurta prezentare a companiei

Cel mai mare producător de petrol şi gaze naturale

în Europa de Sud – Est
Petrom este cel mai mare producător de petrol şi gaze naturale din Europa de Sud-Est, combinând
experienţa primei ţări din lume producătoare de ţiţei, România, şi cunoştinţele internaţionale ale grupului
austriac OMV, liderul în domeniul petrolier din Europa Centrală şi de Est. Astfel, sunt îndeplinite premisele
care fac din Petrom cel mai de succes producător de ţiţei şi gaze naturale din Europa de Sud-Est.
În România, Petrom deţine dreptul de concesiune pentru 17 de blocuri de explorare, dezvoltare şi
producţie, adică aproximativ 270 de câmpuri comerciale de ţiţei şi gaze naturale. Compania operează circa
11.000 sonde de ţiţei şi gaze pe teritoriul României – onshore- şi 7 platforme de producţie pe platoul
maritim românesc al Mării Negre.
Petrom evaluează constant oportunităţile de expansiune în România, Marea Neagră, Regiunea Caspică
şi Rusia. Astfel, la sfârşitul anului 2008, Petrom şi ExxonMobil Explorare şi Producţie România Ltd au
semnat un acord privind explorarea potenţialului de hidrocarburi din zona de mare adâncime a perimetrului
Neptun, de pe platoul maritim românesc al Mării Negre. În plus, dezvoltarea internaţională a companiei este
asigurată de operaţiunile din Kazakhstan şi Rusia. Împreună cu partenerii săi, Petrom desfăşoară operaţiuni
de Explorare şi Producţie în trei zone din Kazakhstan şi operaţiuni de Explorare în două zone din Rusia.
Până în 2010, Petrom şi-a stabilit obiective îndrăzneţe, cum ar fi maximizarea şi asigurarea producţiei
pe termen lung; implementarea promovării rapide a rezervelor şi identificarea, respectiv aplicarea,
oportunităţilor de a reduce costurile.
Investiţiile anuale susţin realizarea obiectivelor stabilite, iar parteneriatele încheiate garantează
perenitatea acestor investiţii. Beneficiile sunt deja vizibile prin faptul că s-a stabilizat nivelul de producţiei
de ţiţei din România. Totodată, proiectul de Modernizare Sonde a primit deja recunoaştere externă prin
intermediul premiului de excelenţă în Managementul Proiectelor acordat în 2008 de Project Management
România membră a Asociaţiei Internaţionale de Management de Proiect – IPMA. În plus, investiţiile Petrom
vizează în continuare derularea programelor de explorare de adâncime bazându-ne pe experienţa
internaţională în operaţiunile de exploatare a zăcămintelor mature, dar şi utilizarea tehnologiei avansate 3D
seismic.
Petrom examinează şi alte posibilităţi de dezvoltare pentru a putea începe o nouă etapă din istoria sa,
având ca scop o creştere durabilă şi profitabilă, bazată pe principiile sale de responsabilitate corporatistă.
 Petrom este cel mai mare operator de prelucrare de ţiţei din
România

Rafinăria Arpechim

Poziţionare strategică

 Rafinăria Arpechim este localizată într-o zonă industrială strategică, în sudul României, în
vecinătatea unui oraş important, Piteşti;
 Este conectată la o infrastructură complexă de conducte, care permite atât transportul de ţiţei intern
de la câmpurile petroliere Petrom, cât şi de ţiţei importat prin portul Constanţa;
 Capacitatea de procesare: 3,5 mil. tone/an;
 Materii prime: ţiţei intern, ţiţei import.

Mai mult de 40 de ani de experienţă

 1964: Prima instalaţie de negru de fum din Arpechim;

 1967: Se înfiinţează două divizii diferite în cadrul Arpechim: Rafinăria Piteşti şi Complexul
petrochimic, Centrala de energie termică;
 1971: Integrarea Rafinărie Complexul Petrochimic;
 1997: Se înfiinţează Societatea Naţională a Petrolului Petrom S.A., incluzând rafinăria Arpechim;
 1999: Prima rafinărie din Europa care produce şi exportă motorină cu conţinut redus de sulf;
 2003: Arpechim produce motorină Euro 4 de calitate superioară;
 2004: Pentru prima dată în România, Arpechim produce motorină cu conţinut redus de sulf (10
ppm), respectând in totalitate standardul Euro 5;
 2005: Se pune în funcţiune o instalaţie nouă de hidrofinare motorină şi o nouă fabrică de hidrogen;
 2006: Proiectul de repoziţionare a petrochimiei care include şi oprirea instalaţiilor ineficiente.
 2009: Preluarea Arges Petrochemicals de către SC Oltchim SA

O gamă variată de produse

Activitatea principală a rafinăriei Arpechim este obţinerea de produse petroliere.,

precum:

 Carburanţi: Benzină (95 RON, 10 ppm), Motorină (, 10 ppm), carburant GPL pentru motoare cu
ardere internă;
 Combustibili pentru domeniul industrial sau non-industrial: păcură grea, aragaz, păcură uşoară;
 Produse petrochimice şi speciale: propilena, nafta, sulf
 Bitum rutierÎ

Rafinăria Petrobrazi

Poziţionare strategică

 Rafinăria Petrobrazi este situată în sud-estul României, lângă Ploieşti, o zonă industrială dezvoltată;
 Este conectată la o infrastructură complexă de conducte, care permite atât transportul de ţiţei intern
de la câmpurile Petrom, cât şi de ţiţei importat prin portul Constanţa;
 Capacitate de procesare: 4,5 mil. tone/an;
 Materii prime: ţiţei intern şi de import, condensate.

Mai mult de 70 ani de experienţă

 1934: Se înfiinţează rafinăria;

  1962: Prima rafinărie modernă din România, include instalaţii de cracare catalitică şi procese de
reformare;
 1965: Integrarea Rafinăriei Petrochimie;
 1986: Al doilea flux de rafinare este pus in funcţiune;
 1997: Se înfiinţează Societatea Naţională a Petrolului Petrom S.A, incluzând rafinăria Petrobrazi;
 2003: Prima instalaţie de producere de energie electrică şi termică
 2007: Modernizarea instalaţiei de hidrofinare motorina cu 10 ppm sulf
 2009: Instalaţie nouă de producere a benzinei cu 10 ppm sulf ( FCC Posttreater)

O gamă variată de produse

Activitatea principală a rafinăriei Petrobrazi constă în procesarea ţiţeiului pentru a

obţine produse valoroase:

 Carburanţi: Benzină (95 RON, Super 100), Motorină (50 ppm, Top Nordic), carburanţi pentru
avioane Jet A-1, GPL pentru motoare cu ardere internă
 Combustibili pentru domeniul industrial şi non-industrial: păcură grea, aragaz, păcură uşoară;
 Produse petrochimice şi speciale: benzen, toluen, propilenă, sulf, cocs de petrol

1.2.2. Adunarea Generala a Actionarilor

Adunarea Generală a Acţionarilor se desfăşoară în oraşul de reşedinţă al companiei - Bucureşti.

Conform legislaţiei române, Adunarea Generală este convocată prin anunţ public, cu 30 de zile înainte de
data desfăşurării şedinţei. Participarea la Adunare este condiţionată de deţinerea statutului de acţionar la data
de referinţă prestabilită.

Nu există limită de timp pentru cei ce iau cuvântul în cadrul Adunării Generale a Acţionarilor. Adunarea
decide distribuirea profitului, alege si numeşte Consiliului de Supraveghere, numeşte auditorii hotărăşte
compensaţiile materiale pentru membrii Consiliului de Supraveghere, etc.

OMV Petrom respectă principiul “o acţiune, un vot, un dividend”. Nu există acţiuni fără drept de vot, acţiuni
care să confere dreptul la mai multe voturi sau acţiuni privilegiate. Acţionarii ce deţin cel puţin 5% din
capitalul social pot solicita convocarea Adunării Generale a Acţionarilor. Documentele prezentate sunt
postate pe site-ul companiei, la rubrica Relaţia cu Investitorii, fiind astfel disponibile pentru toţi utilizatorii
Informaţii acţionari
În prim plan – oferirea către acţionarii noştri a unor informaţii transparente
şi actualizate!
Ca departament de Relaţia cu Investitorii din cadrul celei mai mari companii de ţiţei şi gaze naturale din
Romania, obiectivul nostru este să furnizăm acţionarilor noştri şi comunităţii financiare informaţii
actualizate şi complete in legătură cu rezultatele financiare, oferind o perspectivă corectă asupra activităţii
Petrom.
În paginile următoare punem la dispoziţia acţionarilor şi investitorilor noştri informaţii generale despre
Petrom precum şi un sumar al celor mai importante rezultate financiare.

Anunţ important pentru acţionari

În vederea vânzării acţiunilor OMV Petrom, acţionarii societăţii trebuie să preschimbe Certificatele de
Acţionar primite în cadrul Programului de Privatizare în Masă, derulat în perioada 1995-1996. Pentru
beneficiarii Programului de Privatizare în Masa, reamintim faptul ca OMV PETROM SA s-a constituit în
baza Ordonantei de Urgenta nr. 49/1997, sub denumirea de Societatea Nationala a Petrolului PETROM SA -
Bucuresti, prin fuziunea Regiei Autonome Petrom RA - Bucuresti cu un numar de 45 foste societati
comerciale. Prin urmare, detinatorii de actiuni la societatile comerciale prezentate mai jos, sunt acum
actionari ai companiei OMV Petrom S.A..

Nr. Denumire societate Nr. Denumire societate

crt. crt.
1 Arpechim 24 "Peco" Hunedoara
2 Petrobrazi 25 "Peco" Ialomiţa
3 "Peco" Alba 26 "Peco" Iaşi
4 "Peco" Arad 27 "Peco" Maramureş
5 "Peco" Argeş 28 "Peco" Mehedinţi
6 "Peco" Bacău 29 "Peco" Mureş
7 "Peco" Bihor 30 "Peco" Neamţ
8 "Peco" Bistriţa 31 "Peco" Olt
9 "Peco" Botoşani 32 "Peco" Prahova
10 "Peco" Braşov 33 "Peco" Satu Mare
11 "Peco" Brăila 34 "Peco" Sălaj
12 "Peco" Buzău 35 "Peco" Sibiu
13 "Peco" Caraş-Severin 36 "Peco" Suceava
14 "Peco" Călăraşi 37 "Peco" Teleorman
15 "Peco" Cluj 38 "Peco" Timiş
16 "Peco" Constanţa 39 "Peco" Tulcea
17 "Peco" Covasna 40 "Peco" Vaslui
18 "Peco" Dâmboviţa 41 "Peco" Vâlcea
19 "Peco" Dolj 42 "Peco" Vrancea
20 "Peco" Galaţi 43 Competrol
21 "Peco" Giurgiu 44 Transpeco
22 "Peco" Gorj 45 Compania Romana de Petrol” (C.R.P.)
(Rafirom, Peco Bucuresti, Petrotrans)
23 "Peco" Harghita

În locul Certificatului de Acţionar se vor elibera Lista de Coduri de Confidenţialitate şi un Extras de

Cont. Cu aceste documente, acţionarul se poate prezenta la orice Societate de Servicii de Investiţii
Financiare (SSIF) unde va putea da ordin de vânzare a acţiunilor.
Preschimbarea Certificatului de Acţionar se poate face la societatea de registru, Depozitarul Central
S.A. din Bucureşti, Str. Făgăraş nr. 25, sector 1, pe durata programului de lucru cu publicul: de luni până
vineri, între orele 9:00– 16:30, sau la oricare altă Societate de Servicii şi Investiţii Financiare (SSIF).
Coordonatele de contact ale acestora din urmă sunt disponibile pe site-ul www.depozitarulcentral.ro .
Pentru preschimbare, acţionarul trebuie să se prezinte personal, cu actul de identitate valabil şi
Certificatul de Acţionar. În cazul în care nu a primit acest Certificat sau l-a pierdut, va da o declaraţie pe
propria răspundere precizând motivul pentru care nu posedă acest Certificat.
În cazul în care acţionarul nu se poate prezenta personal, acesta va putea împuternici o altă persoană
prin Procură Notarială Specială (în vederea vânzării acestor acţiuni). În acest caz, pe lângă documentale
menţionate mai sus, persoana împuternicită va prezenta actul său de identitate valabil.

1.2.3. Structura actionariatului

51,01% OMV AG (OMV Aktiengesellschaft)
20,64% Ministerul Economiei
20,11% Fondul Proprietatea S.A. (fond ce administrează diverse participaţii în cadrul mai multor companii
din România, creat de Statul Român pentru a despăgubi persoanele expropriate abuziv în urma
naţionalizărilor din perioada regimului comunist)
2,03% BERD (Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare)
6,21% Alţi acţionari (aproximativ 500.000 de persoane fizice şi juridice din România şi din străinătate)

Nr. Acţionari Număr de acţiuni Capital social (lei) Procent [%]

OMV
1.
AKTIENGESELLSCHAFT 28.894.467.414 2.889.446.741,40 51,011

2. Ministerul Economiei 11.690.694.418 1.169.069.441,80 20,639

3. Fondul Proprietatea S.A.
11.391.130.186 1.139.113.018,60 20,110
4. Banca Europeană pentru
Reconstrucţie şi Dezvoltare 1.147.770.061 114.777.006,10 2,026
5. Persoane Fizice şi Juridice
3.520.046.256 352,004,625.60 6,214
TOTAL
56.644.108.335 5.664.410.833,50 100

Istoricul cotării la bursă şi al privatizării Petrom

2001:
OMV Petrom este listată la Bursa de Valori Bucureşti. Prima dată de tranzacţionare a acţiunilor OMV
Petrom a fost 3 septembrie iar preţul de închidere din ziua respectiva a fost de 0,0720 lei.
2004:
Pe 23 iulie, Ministerul Economiei si Finantelor (MEC) şi OMV au semnat Contractul de Privatizare
prin care OMV achiziţiona 51% din acţiunile OMV Petrom printr-o combinaţie de cumpărare directa a
33,34% din acţiuni (669 mil. euro) şi o creştere simultană de capital in OMV Petrom (831 mil. euro). La 7
decembrie OMV a plătit 1,5 mld. euro pentru 51% din capitalul social al OMV Petrom si pe 14 decembrie a
avut loc finalizarea privatizării. Prin urmare, OMV a devenit acţionar majoritar al OMV Petrom iar capitalul
social la 31 decembrie a crescut la 5.600.050.607,8 lei, cu o valoare nominală de 0,1 lei pe acţiune. BERD a
convertit 73 de mil. USD din Contractul de Împrumut încheiat cu OMV Petrom in 2002, in cota de 2,03%
din capitalul social al Companiei.
2005:
În 22 noiembrie, Adunarea Generală a Acţionarilor a aprobat majorarea capitalului social, acordând
acţionarilor existenţi dreptul de a subscrie noi acţiuni, cu o valoare nominală de 0,1 lei, pentru a-şi putea
păstra detinerea în companie. Ministerul Economiei şi Comerţului (MEC) a primit 266.977.088 acţiuni,
reprezentând valoarea terenurilor pentru care compania a obţinut titlurile de proprietate în perioada 16
decembrie 2004-10 octombrie 2005.Perioada de tranzacţionare a drepturilor de preferinţă a început pe 14
decembrie 2005 şi s-a încheiat la 23 decembrie 2005. În decursul acestei perioade, aproape 198 mil. drepturi
de preferinţă OMV Petrom au fost tranzacţionate la Bursa de Valori Bucureşti, volumul zilnic fiind între 12
şi 58 mil. de drepturi. Preţul a fluctuat între 0.0040 RON şi 0.0046 RON.În timpul perioadei de subscriere (9
ianuarie – 9 februarie 2006), OMV a subscris 334.209.314 de acţiuni, Banca Europeană pentru
Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) a subscris 13.275.740 de acţiuni, şi 3.924 de acţionari, persoane fizice
şi juridice, au subscris 29.140.115 de acţiuni.
2006:
În 27 februarie, la cererea societăţii Fondului Proprietatea S.A., au fost transferate 5.600.050.608
acţiuni OMV Petrom din contul Ministerului Economiei şi Comerţului în contul Fondului
Proprietatea.Fondul Proprietatea este un fond creat de Statul Român pentru a despăgubi persoanele
expropriate abuziv în urma naţionalizărilor din perioada regimului comunist. În urma transferului de acţiuni
si a majorării capitalului social, Ministerul Economiei şi Comerţului deţinea 17.481.773.996 acţiuni
reprezentând 30,862% din capitalul social iar Fondul Proprietatea deţinea 5.600.050.608 acţiuni,
reprezentând 9,887% din capitalul social.
2007:
În 26 februarie, Depozitarul Central S.A. a transferat acţiunile OMV Petrom deţinute de Ministerul
Economiei şi Comerţului în contul Autorităţii pentru Valorificarea Activelor Statului (AVAS), în urma
preluării Oficiului Participaţiilor Statului şi Privatizării în Industrie (OPSPI) de către AVAS.Dupa efectuarea
transferului, AVAS deţinea 17.481.773.996 de acţiuni reprezentând 30,862% din capitalul social al OMV
Petrom.
În 11 iulie, Depozitarul Central S.A. a transferat 5.791.079.578 de acţiuni, reprezentând 10,223% din
capitalul social al OMV Petrom S.A., deţinute de Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului
(AVAS), în contul S.C. Fondul Proprietatea S.A., în conformitate cu prevederile O.U.G. nr. 81/2007.În urma
transferului, AVAS deţine 11.690.694.418 de acţiuni reprezentând 20,64% din capitalul social, iar S.C.
Fondul Proprietatea S.A. deţine 11.391.130.186 de acţiuni, reprezentând 20,11% din capitalul social.
2009:
În 15 ianuarie, Depozitarul Central S.A. a transferat actiunile detinute de Autoritatea pentru
Valorificarea Activelor Statului (AVAS) la OMV Petrom SA, in contul Ministerului Economiei, in
conformitate cu prevederile Legii nr. 308/30.12.2008, de respingere a Ordonantei de Urgenta nr. 101/2006 a
Guvernului.În urma transferului, Ministerul Economiei detine 11.690.694.418 de acţiuni, reprezentand
20,64% din capitalul social al OMV Petrom.

1.2.4. Scurt istoric

An Istoric SC Petrom SA
2009 Martie Petrom a contractat prin intermediul BERD un împrumut corporativ nesecurizat în valoare de
până la 300 de milioane de Euro. Creditul va susţine investiţiile de mediu şi pentru eficienţă
energetică ale companiei
Mai Petrom a obţinut finanţarea pentru primul proiect privat de generare de electricitate, centrala de
la Brazi. Valoarea totală a proiectului se ridică la peste 500 milioane de euro. Primul împrumut BEI
acordat companiei Petrom, în valoare de 200 milioane de euro, in timp ce BERD contribuie cu un nou
împrumut în valoare de 200 de milioane de euro. Construcţia centralei a început în iunie.
Iunie Petrom a început producţia pe zăcământul Komsomolskoe din Kazahstan. Producţie iniţială de
1.000 bbl/zi; nivelul maxim de producţie de 10.000 bbl/zi va fi atins în 2010. Aproximativ 180
milioane Euro au fost investiţi în acest proiect
August Petrom a înregistrat primul succes de explorare în Rusia. Testele sondei Lugovaya-1
confirmă descoperiri atât de gaze cât şi de ţiţei
 Octombrie Petrom a inaugurat o unitate nouă de procesare a gazelor în cadrul terminalului petrolier
de la Midia. Investiţiile totale în acest proiect s-au ridicat la aproximativ 90 milioane euro
Decembrie Petrom a finalizat negocierile cu Oltchim pentru transferul activităţilor petrochimice din
cadrul Arpechim. Tranzacţia include plata activelor fixe, a stocurilor de hidrocarburi şi a celorlalte
active circulante aferente acestei activităţi. Salariaţii implicaţi în activitatea de petrochimie din
Arpechim vor fi preluaţi de către Oltchim.
Petrom îşi menţine poziţia financiară solidă asigurând o nouă linie de credit de 500 milioane
Euro. Creditul va fi utilizat pentru continuarea investiţiilor destinate modernizării companiei şi pentru
acoperirea nevoilor financiare ale companiei
Martie Petrom şi Romgaz au semnat cu Guvernul României un protocol prin care se reglementează
participarea la Fondul Social. În 2008, Petrom a contribuit cu 80 de milioane RON la Fondul Social.
Iunie Petrom a revizuit strategia pentru 2010 şi şi-a reconfirmat obiectivele în noul context
internaţional.
Iulie Petrom şi-a prezentat planurile de promovare a proiectelor sale in domeniul energiilor
alternative şi a eficienţei energetice.
2008 Octombrie Petrom a încheiat o tranzacţie cu Asociaţia Salariaţilor Petrom pentru achiziţionarea unui
pachet suplimentar de 20,87% din acţiunile Petrom Aviation, majorându-şi astfel participaţia în
această companie la 69,37%.
Octombrie Petrom a obţinut o linie de credit de 375 mil EUR pentru o perioadă de 3 ani.
Decembrie Petrom şi ExxonMobil Exploration and Production Romania Limited au semnat o
înţelegere referitoare la explorarea potenţialului de hidrocarburi a zonei de mare adâncă din
perimetrul Neptun, de pe platforma continentală românească a Mării Negre.
Petrom semnează contractul de vânzare a participaţiei de 95% deţinute în compania Oztyurk Munai
LLP din Kazahstan către En-Gin LLP, o companie kazahă integrată de ţiţei şi gaze.
Petrom semnează contractul de construcţie pentru Petrom City, noul sediu central al companiei, care
va găzdui aproximativ 2.500 de angajaţi.
Petrom decide să îşi exercite dreptul de pre-empţiune privind achiziţionarea a 55,53% din acţiunile
Shell Gas România SA şi a 60% din acţiunile Trans Gas Services SRL.
Petrom anunţă prima descoperire din România pe baza aplicării de tehnologii moderne de explorare -
sonda de explorare 570 Torceşti.
2007 Petrom înfiinţează o nouă companie petrochimică – Petrochemicals Argeș, în scopul preluării
activităţilor petrochimice de la rafinăria Arpechim.
Consiliul de Supraveghere al Petrom aprobă proiectul de construire a unei centrale electrice pe bază
de gaze cu o capacitate de circa 860 MW la Petrobrazi.
Petrom începe să livreze pe piaţa din România combustibil cu conţinut de 2% biodiesel.
Petrom semnează un contract în valoare de 328,5 mil euro pentru achiziţia activităţii de servicii
petroliere a Petromservice.
Petrom anunţă înfiinţarea unei noi companii, Petrom Distribuţie Gaze SRL, deţinute în proporţie de
99,99% de Petrom SA şi subordonată Diviziei de Gaze.
Achiziţia unui pachet de 99,9% din OMV România, OMV Bulgaria şi OMV Serbia.
Achiziţia a 30 de benzinării MOL şi a 95% din Aviation Petroleum.
Descoperire de gaze naturale în Jusaly, Kazahstan; primele teste efectuate la sonda de explorare South
Rovnaya 1 arăta un nivel zilnic de 200.000 m³ de gaze naturale şi 70 m³ de gaz condensat.
Aprobarea planului de dezvoltare pentru zăcământul Komsomolskoe din Kazahstan cu un buget de
190 milioane de dolari.
2006
Intrarea pe piaţa din Rusia prin achiziţia a 74,9% din Ring Oil Holding & Trading Ltd.
Introducerea sistemului SAP, cel mai important sistem de planificare a resurselor. Investiţia va depăşi
50 de milioane de euro până la sfârşitul lui 2007.
Semnarea contractului cu Linde Group pentru construirea unei noi unităţi de procesare a gazelor
naturale la Midia; întreaga cantitate de gaze naturale din producţia maritimă va fi procesată de către
noua unitate, triplându-se astfel producţia de gazolină.
2005 Structura Petrom a fost reorganizată pe şase divizii dintre care trei operaţionale;
Lansarea noului concept "Full Agency“;
Noi produse lansate pe piaţa Top Premium 99+ si Top Nordic Diesel;
Demararea primelor proiecte de explorare seismică 3D în România;
Petrom sprijină sinistraţii afectaţi de inundaţii cu peste 1.300.000 Euro;
Petrom anunţă noua politică de preţuri;
 Lansarea primei benzinarii PETROMV;
Petrom a obţinut drepturile de explorare pentru trei noi blocuri din România;
Depunerea ofertelor angajate
2004 Selectarea companiilor OMV, Occidental şi MOL pentru negocieri
Achiziţie a 51% din capitalul social de către OMV Austria

2. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING AL SOCIETĂŢII

2.1. Mediul extern

Mediul în care acţionează societatea ocupă o poziţie centrală. Desfăşurarea activităţii trebuie să se facă
în concordanţă cu evoluţia mediului economico-social şi depinde de capacitatea societăţii de a se adapta la
mediul extern, capacitate care corespunde mediului intern al societăţii.
Petrom are o viziune asupra activităţii sale orientată din exterior către interior. În mediul în care
operează, se ivesc mereu noi şi noi ocazii favorabile şi ameninţări, de aici, importanţa vitală pe care
societatea o acordă urmăririi permanente şi adaptării continue la schimbările mediului.
Răspunderea identificării schimbărilor semnificative ale mediului cade pe umerii marketerilor. Mai
mult decât orice specialişti ai societăţii, ei sunt chemaţi să urmărească tendinţele mediului şi să identifice
ocaziile favorabile. Marketerii dispun de două aptitudini deosebite: dispun de metode bine conturate în
vederea obţinerii informaţiilor despre mediul de marketing şi, de asemenea, ei sunt cei care, în mod normal,
îşi petrec majoritatea timpului în anturajul clienţilor şi al concurenţilor. Prin supravegherea sistematică a
mediului, ei au posibilitatea de a revizui şi adapta strategiile de marketing, astfel încât societatea să facă faţă
dificultăţilor ivite şi să valorifice ocaziile de piaţă. Aşadar, rezultatele activităţii sale vor depinde, pe de o
parte, de măsura cunoaşterii fizionomiei şi mecanismului de funcţionare a mediului, iar pe de altă parte, de
capacitatea şi priceperea societăţii de a fructifica oportunităţile şi de a evita primejdiile pe care aceasta i le
furnizează.
Petrom este o societate care ştie să recunoască şi să răspundă în mod profitabil unor tendinţe şi nevoi
nesatisfăcute, nevoi ce vor exista mereu.
Mediul în cadrul căruia Petrom îşi desfăşoară activitatea cuprinde un ansamblu de factori alcătuind o
structură complexă, eterogenă; este vorba de factori de natură economică, socială, culturală, juridică,
politică, demografică, ecologică etc. Într-o viziune macroeconomică, societatea în sine face parte din acest
mediu, în primul rând din componenta economică a acestuia. La nivelul societăţii, mediul este alcătuit dintr-
o reţea de variabile exogene cărora Petrom le opune propriile sale resurse – umane, materiale şi financiare,
adică variabile endogene. Componentele mediului se găsesc în anumite raporturi, alcătuind o anumită
structură care reflectă natura societăţii şi stadiul de dezvoltare atins; aceste componente se află într-o
permanentă mişcare, cu consecinţe asupra fizionomiei de ansamblu a acesteia ca şi asupra raporturilor dintre
componentele sale. Societatea se va confrunta cu un mediu dinamic, iar evoluţia mediului rareori este
liniară, deoarece componentele sale nu evoluează în acelaşi ritm, în aceeaşi manieră.

2.1.1 Micromediul societăţii

Componentele cu care societatea intră în relaţii directe, permanente şi puternice având drept scop
atingerea obiectivelor sale formează micromediul acesteia. El este format din acei factori care influenţează
direct capacitatea societăţii de a răspunde clienţilor săi şi cu aceşti agenţi societatea intră în legături directe,
impuse de necesitatea realizării obiectivului său de activitate, influenţele fiind de regulă reciproce. Pentru
desfăşurarea activităţii sale, societatea apelează la resurse materiale, financiare şi umane. Concret,
elementele din care este format micromediul sunt: mediul intern propriu-zis (societatea), furnizorii,
intermediarii, clienţii, alte categorii de public.
 Mediul intern propriu-zis (societatea)
În toate demersurile de elaborare a strategiilor, programelor şi tacticilor, departamentul de marketing
trebuie să ţină seama şi de interesul celorlalte grupuri din cadrul societăţii: conducerea superioară,
compartimentele financiar, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, rafinare, explorare şi producţie etc. Toate
aceste grupuri între care există o relaţie directă formează mediul intern al societăţii. Astfel, conducerea
superioară stabileşte misiunea, obiectivele, strategia generală şi politica societăţii. La nivelul
departamentului de marketing trebuie să se adopte decizii în concordanţă cu ceea ce s-a stabilit la nivelul
conducerii superioare. De asemenea, managerii de marketing trebuie să colaboreze cu celelalte
departamente din societate. Personalul cu atribuţii financiare este preocupat cu găsirea şi utilizarea
fondurilor necesare aplicării planului de marketing; departamentul cercetare-dezvoltare se concentrează
asupra proiectării unor produse atractive pentru consumator şi sigure pentru societate; departamentul
explorare şi producţie este răspunzător de fabricarea bunurilor în condiţiile cerute şi a realizării planului de
explorare fizic şi valoric; departamentul de rafinare are drept scop creşterea calităţii produselor la
standardele cerute. Toate departamentele care se află în cadrul Petrom au fost prezentate în detaliu la punctul
1.5. Organizarea şi conducerea. În consecinţă, între toate aceste departamente şi departamentul de marketing
trebuie să existe legături de colaborare, iar activitatea tuturor departamentelor trebuie orientată activ, în
funcţie de nevoile pieţei şi de toate celelalte informaţii „filtrate” la nivelul departamentului de marketing.
Acesta este cel care furnizează informaţiile necesare şi participă activ la elaborarea deciziilor privind
dezvoltarea actuală şi în perspectivă a societăţii.

2.1.2 Macromediul societăţii

Macromediul societăţii este locul de unde aceasta trebuie să pornească în identificarea ocaziilor
favorabile şi a ameninţărilor la adresa sa. El constă din totalitatea factorilor şi a forţelor care afectează
acţiunile şi rezultatele societăţii. Legătura ce se stabileşte între societate şi aceşti factori este, de regulă,
indirectă, influenţa lor exercitându-se pe termen lung şi au o influenţă mai mică sau mai mare asupra
activităţii societăţii, aflându-se într-o permanentă schimbare.
Componentele macromediului societăţii sunt de o mare diversitate; ele sunt delimitate în următoarele
grupe: mediul demografic, economic, tehnologic, cultural, politic, instituţional (legislativ) şi natural.
Mediul demografic
Prima forţă care trebuie urmărită este populaţia, deoarece oamenii sunt cei care formează pieţele.
Marketerii sunt extrem de interesaţi de dimensiunea şi ritmul de creştere a populaţiei, de repartizarea ei pe
grupe de vârstă şi pe categorii etnice, pe niveluri de pregătire, pe tipuri de familii şi dimensiunea medie a
unei familii (majoritatea autoturismelor în România sunt destinate unei familii şi nu doar unei persoane), pe
caracteristici teritoriale (urban – rural) şi evoluţii regionale. Acestor elemente trebuie să li se adauge şi altele
cum sunt: tendinţele de imigrare şi emigrare, sexul, profesia, apartenenţa religioasă, limba, educaţia,
caracteristicile culturale. Analiza unor astfel de caracteristici şi surprinderea tendinţelor mediului reprezintă
punctul de plecare în evoluarea dimensiunilor cererii, a nivelului societăţii. În cadrul Petrom, care este o
societate profilată pe produse, mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de
mărfuri, terenul finalizării activităţii economice. Caracteristicile mediului demografic sunt utilizate în
determinarea pieţei potenţiale, în elaborarea de estimări privind evoluţia pieţei de produse, în stabilirea celui
mai bun mix pentru piaţa respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei
de produse, asupra preţurilor pe care consumatorii sunt dispuşi să le plătească pentru aceste produse, asupra
modalităţilor optime de distribuire a lor şi a celor mai potrivite acţiuni promoţionale.

Mediul economic
Alături de populaţie, pieţele au nevoie şi de puterea de cumpărare a acesteia. Într-o economie, puterea
de cumpărare depinde de: veniturile curente, preţuri, mărimea economiilor, a datoriilor şi de posibilitatea de
creditare în vederea cumpărării. Marketerii trebuie să acorde atenţie tendinţelor majore ale mărimii
veniturilor şi structurii cheltuielilor de consum ale populaţiei. Factorii de mediu se oglindesc, direct sau
indirect, în situaţia pieţei; analizat în strânsă corelaţie cu mediul demografic, mediul economic oferă
elementele necesare pentru o mai corectă evaluare a potenţialului de piaţă, pe care poate conta societatea.
Un alt indicator de care trebuie să se ţină cont este conjunctura economică, aceasta exercitând o mare
influenţă asupra comportamentului pieţelor şi asupra activităţii societăţii; aceşti indicatori sunt: produsul
naţional brut, evoluţia economică, rata inflaţiei, rata şomajului, riscul, creditul, dobânda. Astfel, când
veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot
procura cantitatea necesară de produse; în schimb o rată ridicată o şomajului afectează activitatea societăţii
deoarece populaţia are tendinţa să renunţe la bunurile care nu sunt de strictă necesitate. Mediul economic
include totodată, o serie de forţe şi grupuri de interese care acţionează în viaţa economică a societăţii.
Acţiunea lor se regăseşte în conjunctura economică şi în particular în conjunctura pieţei la care se raporteză
societatea.

Mediul tehnologic
Forţa care produce în prezent cel mai mare impact asupra vieţii oamenilor este tehnologia. Acest
mediu este constituit din componente care explică „cum” se obţin produsele de care se foloseşte societatea.
Petrom se implică în dinamica mediului tehnologic atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal prin
intermediul pieţei. Toate aceste modifcări duc la creşterea corespunzătoare în volumul, dinamica şi structura
ofertei, cererii şi preţurilor, deoarece tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului, cât şi a
consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Principalele tendinţe care trebuie să se afle în permanenţă
în atenţia specialistului de marketing sunt: ritmul înalt al progresului tehnic, creşterea cheltuielilor de
cercetare-dezvoltare, creşterea numărului de produse cu îmbunătăţiri minore, creşterea numărului de
reglementări. Marketerii trebuie să cunoască schimbările ce se produc în mediul tehnologic şi modul în care
noile tehnologii pot servi satisfacerii nevoilor umane. Ei colaborează în relaţii strânse cu personalul de la
departamentul de cercetare-dezvoltare, încurajând cercetarea orientată către piaţă. Ei trebuie, de asemenea,
să fie atenţi la efectele secundare nedorite ale oricărei inovaţii, care ar putea afecta utilizatorii şi ar duce
astfel la apariţia neîncrederii şi opoziţiei acestora.

Mediul cultural
Societatea în care se nasc şi se formează oamenii le modelează acestora convingerile, valorile şi
normele de comportament. Ei îşi însuşesc, deseori inconştient, o viziune asupra lumii care defineşte relaţia
cu ei înşişi, cu cei din jur, cu natura şi cu universul. Acest mediu este format din acele elemente care privesc
sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în
societate. Pe baza acestor componente se formează şi comportamentul de cumpărare şi de consum de care
ţine seama societatea. De altfel, elementele mediului cultural intervin uneori decisiv în delimitarea
segmentelor de piaţă, în conturarea unei anumite tipologii a cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie în
acelaşi timp la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, ceea ce condiţionează atât felul produselor şi
maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor societăţii cu piaţa, ale mesajelor transmise
pieţei. În evaluarea impactului mediului cultural asupra activităţii societăţii trebuie să se ţină seama de faptul
că el depinde de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este
compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp. Principalele valori
culturale ale societăţii depind de concepţia oamenilor despre ei înşişi, despre cei din jur, despre diferitele
organizaţii, despre societate, natură şi univers.

Mediul politic
Are o mare influenţă asupra deciziilor de marketing. Acesta se compune din legi, organisme
guvernamentale şi grupuri de presiune, care influenţează şi limitează acţiunile societăţii. Acest mediu
reflectă structura societăţii, clasele sociale şi rolul lor în societate, forţele politice şi relaţiile dintre ele,
gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a mediului politic intern, zonal şi
internaţional.

Mediul instituţional
Este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată direct sau indirect
activitatea de piaţă a societăţii. Tot aici se înscriu şi reglementările elaborate de organisme interne şi
internaţionale vizând armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de piaţă (norme tehnice,
recomandări, convenţii). De altfel, s-au adoptat o serie de acte normative care protejează consumatorul
(garantarea siguranţei produselor utilizate, protecţia împotriva practicilor comerciale înşelătoare), mediul
(reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse, creşterea calităţii vieţii) şi concurenţa pe piaţă
(protejarea societăţii împotriva concurenţei neloiale, preţurilor nediscriminatorii), desfăşurându-se astfel
acte de piaţă corecte. Cu toate aceste legi şi acte normative, în lumea afacerilor ar trebui să se resimtă mai
mult şi existenţa anumitor coduri sociale şi reguli de etică profesională.

Mediul natural
 Deteriorarea calităţii mediului natural este una din problemele majore cu care se confruntă societatea
şi consumatorii în momentul actual. Condiţiile naturale determină modul de localizare, de distribuţie a
activităţilor umane. Creşterea în importanţă a acestei componente este determinată de reducerea resurselor
de materii prime neregenerabile şi de accentuarea gradului de poluare. Marketerii trebuie să fie conştienţi de
dificultăţile şi posibilităţile corespunzătoare celor patru tendinţe majore ale mediului natural, şi anume: criza
materiilor prime, creşterea costului energiei, creşterea gradului de poluare, rolul guvernelor în asigurarea
protecţiei mediului înconjurător.
În general, toate componentele de mediu descrise mai sus, condiţionează activitatea societăţii într-o
măsură mai mare sau mai mică. Dar şi mediul poate fi influenţat de activitatea societăţii, mai ales că Petrom
este una puternică şi-şi exercită influenţa chiar şi asupra macromediului.
Trebuie făcută o monitorizare continuă a tuturor factorilor de macromediu şi micromediu, fiecare
componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în interdependenţă cu toţi
ceilalţi factori. Urmărirea evoluţiilor şi tendinţelor mediului de marketing este o sarcină dificilă, dar se ştie
că o schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor şi planurilor
de marketing. Trebuie subliniat şi faptul că toţi factorii mediului de marketing influenţează direct sau
indirect activitatea pe care Petrom o desfăşoară, aceasta la rândul ei putând controla şi influenţa doar un
număr redus de factori. Astfel, mediul de marketing este format din factori controlabili (obiective globale,
cultura organizaţională, obiective şi strategii de marketing, organizarea activităţii de marketing, controlul
activităţii de marketing) şi din factori necontrolabili (consumatorul, concurenţa, factori politici, economici,
tehnologici etc.)

2.2. Mediul intern

Mediul intern al societăţii este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea obiectului de
activitate al acesteia. Acesta intră în acţiune ca un ansamblu în care
componentele „conlucrează”, condiţionându-se reciproc, potenţându-se sau anihilându-se una pe cealaltă
după caz; aşadar, mediul intern are un conţinut static şi unul dinamic.
Conţinutul static al mediului intern este dat de elementele sale componente privite izolat, fără
surprinderea legăturii dintre acestea şi a raporturilor în care se află unele cu altele. Evidenţierea conţinutului
static permite evaluarea dimensiunilor resurselor şi descrierea acestora, reprezentând primul pas în cadrul
procesului de studiere a mediului intern.
Conţinutul dinamic al mediului intern este exprimat de efectul sinergic produs prin asamblarea în
procesul activităţii a resurselor de care dispune societatea. El este pus în evidenţă de „sinergia” societăţii
definită ca „rezultantă a forţelor motrice interne ireductibile ale societăţii”. Efectul sinergic depinde şi de
raporturile cantitativ-structurale în care se află componentele mediului.
Când raporturile dintre resurse sunt adecvate, iar disponibilitatea lor este maximă, asamblarea în
procesul activităţii poate produce un efect sinergic ridicat. În această situaţie mediul intern este echilibrat. În
cazul în care aceste raporturi sunt necorespunzătoare, iar disponibilitatea lor este minimă, efectul sinergic
obţinut este scăzut. În această situaţie mediul intern este dezechilibrat.
Mediul intern este într-o continuă interacţiune cu mediul extern, legăturile cu acesta fiind deosebit de
complexe şi regăsindu-se într-o anumită proporţie şi în cadrul mediului intern.
Aşadar, mediul intern se identifică cu societatea însăşi, definită ca agent economic în cadrul căruia are
loc combinaţia factorilor de producţie în scopul producerii de bunuri; deci, mediul intern este alcătuit din
elemente care exprimă fizic resursele de care dispune societatea: materiale, umane şi financiare.
Întotdeauna, combinaţia acestor elemente este unică şi particularizează fiecare societate.
Din cadrul resurselor materiale fac parte: dotări (clădiri, echipamente, tehnologii, informaţii,
infrastructură), terenuri şi alte resurse naturale care stau la baza proceselor de producţie şi prestaţie.
Asigurarea cu resurse materiale reprezintă prima modalitate de obţinere de avantaj competitiv.
Clădirile asigură o parte a suportului fizic de desfăşurare a proceselor economice, fiind diferenţiate
după locul ocupat în aceste procese. Petrom are sediul central în Calea Dorobanţilor nr. 239 şi dispune de
toate dotările specifice clădirilor clasa A. Operaţiunile de explorare şi producţie îşi au sediul în Ploieşti,
Piaţa Eroilor nr. 1A; sediul din Ploieşti are o suprafaţă de 14.400 mp şi beneficiază de dotări moderne
similare celor ale sediului din Bucureşti. În sediul central al Petrom îşi desfăşoară activitatea membrii
Comitetului Executiv ai Petrom şi diviziile de Comunicare, Sănătate, Siguranţa şi Protecţia Mediului,
Resurse Umane, Dezvoltare Corporativă, Juridic, Management de Risc, Trezorerie, Audit Intern, Finanţe şi
Servicii, Administrarea Proprietăţii Imobiliare. Suprafaţa destinată birourilor, de circa 5.500 mp, utilată cu
echipamente de ultima generaţie, este utilizată de aproximativ 400 de angajaţi Petrom. Divizia de Marketing
a Petrom este, pentru moment, în incinta J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel, iar pentru divizia de Gaze,
birourile se află în incinta Charles de Gaulle Plaza. Pentru viitor s-a anunţat planul de construcţie a viitorului
birou central al întregii companii – Petrom City. Acesta va fi construit pe un teren deţinut de Petrom în
nordul Bucureştiului, la Străuleşti, în locul unui fost depozit Petrom de carburanţi. Dintr-o suprafaţă totală
de aproximativ 200.000 mp, complexul de birouri va avea 46.000 mp dedicaţi spaţiilor de birou iar încă
aproximativ 30.000 mp vor fi construiţi în subteran. Odată finalizat, Petrom City va găzdui toţi angajaţii
Petrom de la birourile din Bucureşri şi alte servicii centrale localizate în prezent în întreaga ţară, realizând o
unificare a 60 de puncte de lucru din România. Prima parte a Petrom City va fi finalizată la începutul anului
2008, când 1.700 de angajaţi se vor muta aici; ulterior, până în anul 2009 toţi ceilalţi angajaţi din Bucureşti
şi împrejurimi se vor muta, de asemenea. Tot în categoria aceasta, a clădirilor, intră şi depozitele, spaţiile de
vânzare, clădirile administrative de pe teritoriul ţării deţinute de Petrom.
Privind problema legată de dreptul de proprietate asupra imobilizărilor corporale ale societăţii, aceasta
a primit alte notificări trimise în baza Legii nr.10/2001, care prevede formele legale pentru restituirea
imobilelor naţionalizate în perioada 6.03.1945 – 22.12.1989. Situaţia lor la 31.12.2005 a fost următoarea:
- 1017 notificări au fost transmise către Petrom
- situaţia la zi:
* 13 clădiri au fost restituite
* 916 notificări au fost respinse
* 27 notificări au fost redirecţionate către alte instituţii
- 61 dosare sunt în curs de analiză.
Infrastructura IT modernă este un alt punct important deţinut de Petrom, unde se investeşte enorm
pentru modernizarea acesteia. Până la sfârşitul anului 2006, circa 35 milioane de euro vor susţine amplul
proiect de modernizare iniţiat în ianuarie 2005. Circa 3500 de posturi au fost echipate cu cele mai noi PC-
uri, acces la internet şi e-mail. În plus, au fost introduse echipamente moderne de imprimare şi a fost
implementat sistemul Voice Over IP; acesta îmbunătăţeşte eficienţa operaţională şi poate reduce costurile,
prin faptul că reţelele de voce şi date sunt unificate într-o singură reţea. Conceptul IT al Petrom impune
existenţa unui management centralizat al datelor. Prin urmare, a fost înfiinţat un centru de prelucrare a
datelor într-o locaţie cu securitate şi fiabilitate ridicată. Pentru a îndeplini aceste obiective complexe a fost
formată o echipă performantă, în care lucrează angajaţi IT ai Petrom, experţi OMV, ca şi consultanţi români
şi internaţionali. Dezvoltarea rapidă a pieţei de IT din România este reflectată prin înfiinţarea reţelei WAN a
Petrom (Wide Area Network). Un singur furnizor deserveşte întreaga reţea a Petrom în România. Astfel, se
va asigura transferul rapid al datelor, între sediul central şi sucursale, în condiţii de siguranţă şi la costuri
reduse.
În ceea ce priveşte transportul ţiţeiului la rafinăriile proprii, Petrom utilizează reţeaua de conducte
administrate de Conpet, operatorul de transport al ţiţeiului.
Transportul gazelor naturale produse de Petrom se realizează prin intermediul Transgaz S.A., dar şi
prin reţeaua proprie de conducte.
Transportul produselor petroliere de la rafinării la consumatorii finali se realizează prin conductele
administrate de Petrotrans Ploieşti (Conpet) (12%), pe cale rutieră (autovehicule specializate aparţinând
Petrom) (46%) şi feroviară (cazane CF) (42%). Petrom deţine 1.540 de autovehicule specializate pentru
transportul produselor petroliere, din care 642 aparţinând Transpeco Bucureşti (capacitate totală de cca.
6.000 mc) şi 898 autovehicule aparţinând sucursalelor de distribuţie (capacitate totală cca. 6.600 mc). În
ultima perioadă a anului 2005 a fost utilizată conducta de motorină Ploieşti – Constanţa, prin care a început
pomparea de motorină Euro Diesel către beneficiarii externi.
Personalul exprimă resursele umane ale societăţii şi reprezintă factorul activ şi determinant al
potenţialului societăţii. Analiza acestuia este extrem de complexă. Ea urmăreşte evidenţierea calităţii
resurselor umane şi e strâns legată de managementul acestora. Efectul intern este valorificarea superioară a
capitalului uman şi intelectual al societăţii şi creşterea motivaţiei angajaţilor. Există şi un aspect extern,
vizibil, în special acolo unde angajaţii sunt cei care „lucrează” promisiunea mărcii şi dau personalitate
acesteia. Motivele pentru care societatea trebuie să-şi asume o grijă în plus pentru angajaţi sunt:
- aceştia duc la creşterea loialităţii faţă de companie şi a longitivităţii acesteia;
- angajaţii pot ajuta mai bine clienţii când înţeleg promisiunea mărcii;
- angajaţii care cred în marcă lucrează mai cu spor şi mai bine.
Dar cel mai importnat, când angajaţii devin avocaţi ai mărcii creează o diferenţiere reală pentru clienţi
– ceva foarte greu de contraatacat de concurenţă.
Deosebit de semnificativ este şi managementul societăţii. Astfel, relaţiile dintre conducere şi salariaţi
sunt normale, fără manifestarea acţiunilor colective de contestare a managementului. În anul 2005 contractul
colectiv de muncă a fost negociat şi dialogul între sindicate şi conducere continuă în mod regulat. Toţi paşii
făcuţi în procesul de reorganizare iniţiat de companie au fost discutaţi şi agreaţi de ambele părţi. Cele mai
multe organizaţii sindicale existente la nivelul fiecărei sucursale sunt afiliate la F.S.L.I. Petrom, în timp ce
un număr redus au afilierea la sindicatul „Lazăr Edeleanu”. Tot în anul 2005 a fost implementată în cadrul
societăţii recrutarea internă, ca parte a noii politici de Resurse Umane, împreună cu deţinerea clară a
criteriilor de calificare şi promovare.
Numărul angajaţilor societăţii la data de 31.12.2005 a fost de 43.546 persoane(faţă de 50.010 persoane
la data de 31.12.2004), iar la 31.03.2006 a fost de 40.821 persoane, scăzând cu 18%, ca urmare a procesului
de reorganizare iniţiat de Petrom anul trecut. Departamentul de Resurse Umane a continuat alinierea
activităţii desfăşurate la standardele internaţionale. Societatea a iniţiat implementarea sistemului de
Management prin Obiective ca un instrument adecvat de măsurare a performanţelor individuale ale
angajaţilor. Pentru moment, sistemul a fost introdus doar pentru managementul superior. Ca parte a
programului amplu de instruire – Developing Petrom – iniţiat la începutul anului 2005, au fost organizate
primele trei sesiuni de pregătire pentru managementul de nivel secundar, la care au participat circa 50 de
persoane, asta până la sfârşitul primului trimestru al anului 2006.
Resursele financiare ale Petrom au în vedere posibilităţile pe care le are societatea în desfăşurarea
relaţiilor de piaţă la un moment dat, dar şi realizarea anumitor cheltuieli în vederea atingerii unor obiective
de piaţă.
Capitalul social deţinut de Petrom este de 5.664.410.833,50 lei RON, iar numărul de acţiuni deţinut
este de 56.644.108.335, fiind cea mai importantă societate listată la Bursa de Valori Bucureşti. Astfel, în
primul trimestru al anului 2006, indicele BET (indice care include cele mai active 10 companii listate pe
BVB) a crescut în prima lună a anului cu peste 20%, atingând pe 20.02.2006 un maxim istoric de 8534.34
puncte. După această dată, valoarea indicelui BET a scăzut, înregistrând pe 15.03.2006 o valoare minimă de
7344.09 puncte. Petrom a început anul 2006 cu o creştere semnificativă a preţului pe acţiune, de peste 25%
într-o lună. În data de 2.02.2006, preţul pe acţiune a atins un maxim istoric de 0,6550 RON. Deoarece spre
sfârşitul trimestrului toate preţurile au scăzut la Bursa de Valori Bucureşti, acţiunile Petrom au urmat aceeaşi
evoluţie. Pe 1.03.2006, preţul a crescut la 0,6300 RON/acţiune; după înregistrarea acestei valori, preţul a
scăzut continuu, ajungând la sfârşitul lunii martie la un nivel de 0,5650 RON.
Pentru rezultatul financiar obţinut în 2005, Petrom a plătit acţionarilor, începând cu 25.05.2006,
dividende în valoare de 738 milioane RON (210 milioane euro), reprezentând circa 0,013 lei/acţiune.
În primele trei luni ale anului 2006, OMV a obţinut un profit net de 430 milioane euro, din care 251
milioane euro reprezintă profitul obţinut de Petrom; acest lucru s-a datorat rezultatelor operaţionale bune
obţinute de societate. Cifra de afaceri a Petrom s-a ridicat la 893 milioane euro, ceea ce înseamnă că marja
de profit este de peste 28%, adică pentru fiecare litru de benzină vândută, Petrom a scos un profit pur de 1
RON. Acest lucru a fost cauzat de vânzările ridicate din segmentul de marketing şi rafinare, şi bineînţeles de
preţul ridicat al ţiţeiului.
Rezultatul financiar s-a îmbunătăţit, datorită unui management îmbunătăţit al cash-ului destinat
reducerii influenţei negative a aprecierii leului.

2.3. Relaţiile societăţii cu mediul extern

Societatea intră într-un ansamblu de relaţii, prin intermediul cărora îşi orientează şi finalizează
activitatea economică. Este vorba, pe de o parte, de cumpărarea de mărfuri, de asigurarea necesarului de
mijloace financiare şi de personal, iar pe de altă parte, de vânzarea propriilor produse către clienţii
potenţiali. Astfel de relaţii, ce au loc între Petrom şi agenţi ai mediului său extern, sunt, prin natura şi
conţinutul lor, relaţii de piaţă ce se desfăşoară în cadrul mediului societăţii. În cadrul aceluiaşi mediu ea se
află şi în relaţii de concurenţă cu societăţi ce au profil asemănător şi, deci, îşi dispută aceleaşi surse de
aprovizionare şi pieţe de desfacere.
Prin poziţia pe care Petrom o ocupă în sfera micromediului, relaţiile sale în acest cadru sunt directe.
Dar fiecare componentă a micromediului se află în relaţii de interdependenţă şi cu componentele
micromediului. În măsura în care acestea acţionează asupra furnizorilor, concurenţilor şi clienţilor societăţii,
o vor implica într-un sistem de relaţii indirecte.
Indiferent dacă provin din zona micro sau macromediului, factorii de mediu nu acţionează izolat
asupra societăţii şi nici nu se află în raporturi de independenţă unii faţă de ceilalţi. Astfel, Petrom este sub
influenţa simultană şi conjugată a unui şir de factori, acţiunea acestora imprimând mediului o anumită
conjunctură.
 2.3.1. Relaţiile de piaţă ale societăţii

Relaţiile de piaţă au ca obiect vânzarea-cumpărarea de bunuri, împrumuturi de capital, acapararea

forţei de muncă. Natura relaţiilor de piaţă este bilaterală: vânzarea este în acelaşi timp o cumpărare.
Fizionomia relaţiilor de piaţă este dată de o serie de factori, şi anume: generali şi specifici, obiectivi şi
subiectivi, interni sau externi societăţii, o importanţă mai mare fiind exercitată de: cadrul economico-social,
specificul pieţei şi caracteristicile societăţii.
Cadrul economico-social creează condiţiile în care se desfăşoară relaţiile de piaţă; el poate stimula ori
limita anumite relaţii, poate crea o conjunctură favorabilă sau nefavorabilă, poate obliga societatea să se
supună anumitor reglementări.
Specificul pieţei în cadrul căreia societatea îşi desfăşoară activitatea determină tipul, formele şi
instrumentele utilizate în raporturile cu ceilalţi agenţi de piaţă.
Caracteristicile societăţii reflectă numărul şi particularităţile agenţilor de piaţă cu care vine în contact,
aria teritorială pe care acţionează, distribuţia în timp a actelor de piaţă.
Activitatea Petrom nu se limitează doar la operaţiunile de explorare şi producţie, rafinare, distribuţie,
ci şi la cea de cumpărare de produse finite, instalaţii, accesorii, alte produse necesare desfăşurării activităţii
societăţii. Firmele care vând către Petrom aceste tipuri de bunuri trebuie să-i cunoască nevoile, resursele,
politicile şi tehnicile de cumpărare.
Procesul de cumpărare al societăţii poate fi definit ca fiind „procesul de luare a deciziilor în vederea
achiziţionării bunurilor şi serviciilor necesare unei organizaţii precum şi evaluarea şi alegerea acestora din
mulţimea de furnizori şi mărci”. (F.E. Webster şi Y. Wind)
Piaţa de afaceri este formată din totalitatea societăţilor care achiziţionează bunuri în vederea producerii
altor bunuri, care vor fi vândute. Piaţa de afaceri a produselor industriale (Petrom) se caracterizează printr-
un volum şi o valoare mai mare a mărfurilor vândute şi cumpărate.
În ceea ce priveşte furnizorii, aceştia sunt obligaţi să-şi adaptaze oferta la nevoile clientului, fiind
preferaţi acei furnizori care cooperează cu clientul în stabilirea caracteristicilor tehnice şi a modalităţilor de
livrare; de asemenea, ei trebuie să participe la întruniri speciale, organizate de Petrom, pentru a se
familiariza cu cerinţele acestuia în privinţa condiţiilor de achiziţie şi a calităţii produselor.
Petrom a avut parte de două tipuri de cereri: cerere inelastică, când schimbările de preţ au afectat în
mică măsură cererea totală de produse, inelasticitatea cererii manifestându-se pe termen scurt, deoarece
Petrom nu a avut posibilitatea să efectueze schimbări rapide în metodele de producţie şi o cerere fluctuantă,
în cazul bunurilor de consum achiziţionate de Petrom, aceasta fiind schimbătoare, mai ales pentru cererea de
echipamente şi capacităţi de producţie noi.

2.3.2. Relaţiile de concurenţă

Activitatea de piaţă a societăţii este marcată de prezenţa unui număr variabil de întreprinderi
concurente; acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, ele intră în competiţie, îşi dispută oportunităţile pe care le
oferă piaţa. Pentru a face faţă concurenţei, Petrom a trecut de la filozofia bazată pe produs şi vânzări, la una
bazată pe client şi marketing.
Consumatorii au posibilitatea să aleagă dintr-o gamă largă de produse, astfel că Petrom este obligat să
ofere produse de calitate pentru a nu-şi arunca rapid clienţii în braţele concurenţei (costă de 5 -6 ori mai
mult să atragi un nou client, decât să îi menţii pe cei existenţi). Clientul modern are o educaţie superioară şi
aşteptările sale sunt din ce în ce mai mari. Cerinţele sale în privinţa calităţii au crescut prin contactul cu
producători de renume sau distribuitori de cea mai bună calitate.
Succesul aparţine societăţii deoarece a pus în centrul activităţii clientul, oferindu-i o valoare
superioară. Petrom s-a specializat în crearea clientelei, nu numai în crearea produselor, şi şi-a dovedit şi
capacitatea de creator de cerere şi nu doar de creator de produse.
Petrom şi-a analizat costurile şi performanţele legate de fiecare activitate creatoare de valoare şi a găsit
modalităţi de îmbunătăţire a acestora. Ca element de comparaţie, societatea a analizat şi costurile şi
performanţele concurenţei. A ajuns într-o situaţie mai bună faţă de concurenţii săi, deoarece şi-a desfăşurat
activităţile cu rezultate mai bune.
Succesul Petrom depinde nu numai de performanţele fiecărui compartiment, dar şi de felul în care sunt
coordonate diferitele activităţi desfăşurate în cadrul acestuia. Faţă de alte societăţi care au acţionat în
direcţia maximizării intereselor proprii, Petrom a acţionat în primul rând în interesul clienţilor, observând, în
urma experienţei, ca numai aşa se poate menţine în poziţia de lider şi existând o permanentă cooperare
interfuncţională. Fiind o societate puternică, Petrom a reuşit să-şi creeze o capacitate superioară de
administrare a proceselor de producţie, gestiune a stocurilor, execuţie a comenzii, de servire a
cumpărătorului. Informaţiile despre concurenţă trebuie culese, interpretate şi transmise în mod continuu.
Compartimentul de marketing al Petrom este capabil să obţină informaţii complete şi reale despre orice
concurent.
Lista cu concurenţii Petrom, pe toate pieţele de desfacere unde este activează şi Petrom, a fost
prezentată în Cap. 2.1.1 Micromediul societăţii.

2.3.3. Relaţiile de parteneriat şi cooperare

Petrom trebuie să caute avantaje competitive şi dincolo de propriul său lanţ de valori, adică în lanţurile
de valori ale furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor săi. În prezent, societatea se asociază cu ceilalţi
membrii ai lanţului de furnizori, în scopul îmbunătăţirii performanţelor sistemului ofertei valorice.
Ironia soartei este că pe măsură ce firmele se luptă să devină mai competitive, ele ajung să fie mai
cooperante. Astfel, Petrom îşi alege cu deosebită atenţie partenerii şi face tot posibilul să pună la punct
strategii profitabile pentru toate părţile implicate.
Relaţiile de parteneriat apar în cazul în care relaţiile tradiţionale sunt concepute şi desfăşurate pornind
de la constatarea că firmele aflate în relaţii de piaţă se găsesc în acelaşi timp în relaţii de dependenţă, mult
mai avantajos fiind pentru ele să conlucreze, să se ajute reciproc în situaţii dificile, să manifeste bunăvoinţă
şi mai ales bunăcredinţă.
Ca membru al Grupului OMV, Petrom îşi asumă angajamentul faţă de Responsabilitatea Socială
Corporatistă care constituie baza unui succes de piaţă durabil. Petrom s-a implicat în procese pe termen lung
cu un impact pozitiv asupra comunităţii în domenii precum asistenţa socială, sport şi educaţie, atât în
parteneriat cu organizaţii internaţionale precum Crucea Roşie şi UNICEF România, precum şi prin acţiuni
directe.
În urma inundaţiilor din 2005, Petrom a hotărât să vină în ajutorul sinistraţilor printr-un parteneriat pe
termen lung cu Crucea Roşie România; suportul financiar oferit de Petrom a fost în sumă de 1.100.000 euro.
Tot Petrom şi Crucea Roşie România au demarat un amplu program, „Prevenire împotriva dezastrelor”, ce
urmăreşte informarea populaţiei în legătură cu măsurile specifice şi acţiunile recomandate în caz de dezastre
prin elaborarea şi distribuirea unor materiale de instruire adaptate în funcţie de riscurile locale.
Tot din anul 2005, Petrom a devenit partener al UNICEF România prin susţinerea proiectului
„Educaţie parentală în învăţământul preşcolar din România”, proiect ce vizează îmbunătăţirea accesului la
programe moderne de educaţie parentală pentru părinţii care au copii în învăţământul preşcolar şi stimularea
participării la învăţământul preşcolar a copiilor. Proiectul este finanţat integral de Petrom, este în valoare de
150.000 euro şi se derulează pe o perioadă de 18 luni.
Din anul 2005, Petrom şi OMV au hotărât să se implice împreună într-un sport dinamic şi spectaculos,
care funcţionează cu ajutorul combustibilului, produs pe care Petrom îl poate asigura şi promova în acelaşi
timp; astfel, s-a constituit echipa OMV-Petrom rally team. Rămânând tot în domeniul sportului, Petrom s-a
alăturat şi atletismului românesc, devenind sponsor/partener al Fundaţiei de Atletism. Slogaul „Esenţa
mişcării” demonstrează că Petrom este o companie dinamică, acesta fiind un factor esenţial în alegerea
companiei de a se implica în sport.

2.3.4. Relaţiile preferenţiale

Petrom nu acordă importanţă numai îmbunătăţirii relaţiilor cu partenerii din lanţul de aprovizionare, ci
şi stabilirii unor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii finali.
Petrom acordă o atenţie sporită indicelui de infidelitate a clienţilor şi a cautat metode de a reduce
nivelul acestuia. Sunt patru etape de parcurs în acest sens: în primul rând, Petrom trebuie să definească şi să
măsoare indicele de păstrare a clienţilor; în al doilea rând, trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea
clienţilor şi să gasească mijloace de combatere a acesteia; e foarte utilă realizarea unui grafic care să indice
ponderea clienţilor pierduţi din diverse motive. În al treilea rând, Petrom trebuie să calculeze profitul
nerealizat prin pierderea clienţilor. Şi în al patrulea rând, Petrom trebuie să evalueze costurile legate de
reducerea indicelui de infidelitate. Atâta timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, societatea
le poate suporta.
 Păstrarea clienţilor a devenit un lucru esenţial din clipa în care societatea a constatat, aşa cum spuneam
mai sus, că atragerea unui nou client poate fi de 5 – 6 ori mai costisitoare decât păstrarea unuia deja existent.
Accentul se pune pe relaţii şi pe activitatea ulterioară vânzării. Păstrarea clienţilor este obiectivul cel mai
important şi se realizează prin plasarea unor obstacole în calea plecării clienţilor şi o mai bună modalitate de
abordare în ceea ce priveşte nivelul de satisfacţie oferit clienţilor.
Cei mai profitabili clienţi sunt clienţii mijlocii, şi de ce? Clienţii cei mai mari beneficiază de cele mai
multe servicii şi de cele mai mari rabaturi, reducând astfel profitul societăţii. Clienţii cei mai mici plătesc
integral şi beneficiază de servicii minime, dar costurile legate de derularea tranzacţiilor cu ei le reduce
profitabilitatea. Clienţii mijlocii plătesc preţul integral şi beneficiază de servicii corespunzătoare.
Aşadar, Petrom trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep calitatea şi ce calitate se
aşteaptă ei să primească. În aceste condiţii, Petrom încearcă să ofere mai mult din punct de vedere calitativ
decât concurenţii săi. Acest lucru impune implicarea personalului societăţii, precum şi implementarea unor
sisteme de evaluare şi recompensare (campaniile promoţionale desfăşurate în cadrul benzinăriilor prin
oferirea unor pachete promoţionale).

3. PIAŢA SOCIETĂŢII
3.1. Relaţiile dintre piaţa societăţii şi piaţa produsului

Conform Dicţionarului de economie politică, piaţa reprezintă acea „categorie economică a producţiei
de mărfuri în care îşi găseşte expresia totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privită în unitatea organică cu
relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu spaţiul în care se desfăşoară”.
O altă definiţie o prezintă drept „sfera economică în care producţia apare sub formă de ofertă de
mărfuri, iar nevoile de consum sub formă de cerere de mărfuri; piaţa reprezintă sfera manifestării şi
confruntării ofertei şi cererii, a realizărilor lor prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare”. (C. Florescu
– „Strategii în conducerea activităţii întreprinderii”)
Piaţa societăţii apare în cadrul pieţei prin intermediul produselor sale, acestea formând oferta sa de
mărfuri; aceasta, împreună cu alte societăţi, se va confrunta cu cererea consumatorilor, urmărind satisfacerea
integrală sau parţială a acestora. Piaţa Petrom este formată din mai multe tipuri de produse (oferta proprie) şi
cererea pentru aceste produse. Astfel, piaţa produsului poate fi definită prin gradul de penetraţie a acestuia în
consum, de solicitare de către consumatori, prin posibilităţile prezente şi viitoare de desfacere a lui.
Între piaţa unui produs şi piaţa celorlalte produse pot apărea trei categorii de relaţii:
- relaţii de asociere: când două sau mai multe produse se asociază în consum pentru a satisface o
anumită nevoie (benzina şi uleiul de motor);
- relaţii de substituire: când două sau mai multe produse se înlocuiesc reciproc în consum (benzina şi
motorina);
- relaţii de indiferenţă: când două sau mai multe produse se găsesc în relaţii neutre, ele vizând nevoie
diferite (benzina şi GPL).
Piaţa produsului şi piaţa societăţii se află în raporturi strânse de influenţă, existând următoarele situaţii
posibile:
- piaţa societăţii se identifică cu piaţa produsului: atunci când societatea deţine monopolul producerii
şi/sau desfacerii unui produs;
- piaţa societăţii este formată din pieţe ale mai multor produse: atunci când societatea deţine
monopolul producerii şi/sau desfacerii mai multor produse;
- piaţa produsului este constituită din pieţe ale mai multor societăţi: adică mai multe societăţi produc
şi/sau desfac acelaşi tip de produs;
- pieţele societăţilor se întrepătrund cu pieţele produselor: atunci când fiecare din ele deţin o cotă parte
din cealaltă.
În concluzie, putem spune că piaţa societăţii este constituită din pieţele produselor ei, piaţa fiecărui
produs apărând ca parte componentă a pieţei societăţii.

3.2. Piaţa internă

 Petrom este compania cu cel mai mare succes pe piaţa din România în domeniul petrolier, dar şi pe
piaţa bursieră, fiind cea mai bine cotată la Bursa de Valori Bucureşti.
Pe piaţa internă, Petrom operează cu succes deoarece îşi defineşte cu atenţie piaţa, ţine cont de nevoile
consumatorului şi elaborează un program de marketing adecvat. Aceasta ştie să măsoare şi să prognozeze
atractivitatea pieţei prin determinarea dimensiunilor, a ratei de creştere, a profitabilităţii şi a gradului de risc
a pieţei. Marketerii din cadrul societăţii stăpânesc tehnicile de măsurare a potenţialului pieţei şi de
prognozare a cererii; fiecare tehnică are avantaje şi limite care trebuie cunoscute pentru a se evita folosirea
lor necorespunzătoare.
În urma achiziţiei pachetului majoritar al Petrom de către OMV în decembrie 2004, compania a iniţiat
un proces semnificativ de reorganizare cu scopul îmbunătăţirii eficienţei operaţionale şi financiare, dar în
acelaşi timp pentru a beneficia de sinergiile specifice unei companii integrate de ţiţei şi gaze.
La începutul anului 2005, au fost înfiinţate trei regiuni în activitatea de Explorare&Producţie şi şapte
regiuni în activitatea de Marketing. De asemenea, a fost înfiinţată şi o divizie de Gaze. Ca o precondiţie
pentru centralizarea activităţilor Fianciar şi IT şi a proceselor din cadrul segmentelor de activitate ale Petrom
şi a realizării planurilor de reorganizare propuse ale diviziilor, Consiliul de Administraţie a decis în iunie
2005 radierea celor 60 de sucursale şi înregistrarea acestora ca puncte de lucru. Procesul a început prin
radierea sucursalelor Peco şi până la sfârşitul anului aproape 50% din sucursalele Petrom au fost radiate. De
asemenea, Petrom a achiziţionat şi 49% din Petrom Gas, participaţia în această companie crescând de la
50,99% la 99,99%.

3.3. Piaţa actuală

Piaţa actuală reprezintă volumul tranzacţiilor ce au loc la un anumit moment dat, adică tranzacţiile
efectiv desfăşurate prin acte de vânzare-cumpărare ţinând cont de nevoile consumatorilor actuli ai societăţii.
Petrom este o societate care ştie să se adapteze unei pieţe în continuă schimbare; problema principală
este să se menţină în afaceri în condiţiile unei pieţe şi a unui mediu de afaceri în permanentă schimbare.
Pentru a se putea menţine la o performanţă ridicată, Petrom trebuie să aibă în vedere o serie de factori
pe care să-i satisfacă în permanenţă, şi anume:
- beneficiarii afacerii: în mod obişnuit, societatea urmăreşte să satisfacă interesul propriilor acţionari,
dar în aceeaşi măsură şi categoria cealaltă de beneficiari (clienţi, angajaţi, furnizori, distribuitori). Astfel, ea
oferă beneficiarilor săi un nivel de performanţă şi un nivel de satisfacţie supremă, îşi încântă clientela şi îşi
tratează bine salariaţii. În stabilirea acestor praguri, societatea este atentă să nu rănească sentimentele
beneficiarilor în privinţa echităţii tratamentului de care se bucură. Aşadar, Petrom oferă un mod ridicat de
satisfacţie angajaţilor săi, motivându-i astfel să îţi perfecţioneze activitatea şi să caute soluţii noi, originale
pentru problemele societăţii. Vor rezulta produse şi servicii de calitate superioară, care vor contribui la
creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor şi, implicit, la extinderea activităţii şi creşterea profiturilor, spre
satisfacţia acţionarilor;
- procesele: se acordă o atenţie sporită organizării şi conducerii proceselor de muncă; întrucât circuitul
unor servicii de lucru de la un compartiment la altul afectează eficienţa, s-au constituit echipe
multifuncţionale care se ocupă de desfăşurarea acestor procese;
- resursele: pentru o bună desfăşurare a proceselor este nevoie de mână de lucru, materii prime,
echipamente şi informaţii.
Pentru determinarea nivelului la care se află în prezent Petrom, trebuie cunoscute următoarele aspecte:
profitul, vânzările, cota de piaţă, risurile, inovarea, reputaţia.
Rezultatele obţinute în primul trimestru al anului 2006 confirmă dezvoltarea societăţii şi continuă
tendinţa ascendentă înregistrată în anul precedent.

3.4. Piaţa potenţială

Piaţa potenţială este dată de volumul tranzacţiilor ce ar putea avea loc într-un anumit orizont de timp şi
într-un anumit context geografic-social; se defineşte cu o anumită probabilitate şi se referă la
nonconsumatorii relativi, adică acele persoane care momentan nu cumpără produsul, deoarece le lipseşte
temporar nevoia.
Planurile societăţii legate de activitatea sa îi vor permite acesteia să stabilească valoarea vânzărilor şi
profiturilor ce urmează a fi realizate.
Există o serie de categorii privind posibilităţile de dezvoltare:
1. Dezvoltarea intensivă: primul pas constă în analiza de către conducerea societăţii a posibilităţilor de
îmbunătăţire a rezultatelor activităţilor curente. Modelul utilizat în acest caz este „grila de expansiune
produs/piaţă” sau „grila lui Ansoff”. Conducerea analizează întâi posibilitatea câştigării unei cote de piaţă
mai mari cu produsele existente pe pieţele curente ale societăţii (strategia de pătrundere pe piaţă); există trei
posibilităţi de abordare:
- Petrom poate încerca să-şi stimuleze clienţii actuali prin cumpărarea unor cantităţi mai mari de
produse specifice societăţii într-un interval de timp;
- poate încerca să atragă clienţii concurenţei dacă se constată slăbiciuni ale produselor concurenţilor
sau ale programelor lor de marketing;
- poate încerca să-i convingă pe cei care nu utilizează produsele sale să înceapă să le folosească.
Al doilea pas este cel de analiză a posibilităţilor de identificare sau creare de noi pieţe pentru
produsele curente (strategia de extindere a pieţei); aceasta se poate realiza prin:
- identificarea unor grupuri de utilizatori potenţiali cărora să le stimuleze interesul pentru carburanţii
de calitate cât mai superioară;
- ar putea să găsească şi alte canale de distribuţie specializate în comercializarea produselor petroliere;
- ar putea încerca să vândă şi în alte zone geografice.
Al treilea pas este cel de analiză a posibilităţilor de creare a unor produse noi pentru pieţe noi
(strategia de diversificare); societatea ar realiza carburanţi cu caracteristici de calitate diferite, destinate unor
categorii diverse de utilizatori.
2. Dezvoltarea prin integrare: vânzările şi profiturile societăţii sunt sporite printr-o integrare în amonte
(prin achiziţionarea furnizorilor săi), integrare în aval (prin achiziţionarea distribuitorilor săi) şi prin
integrare pe orizontală (prin achiziţionarea unei firme concurente sau a mai multora).
3. Dezvoltarea prin diversificare: societatea poate identifica noi posibilităţi de afaceri pe baza unui
sistem adecvat de marketing, căutând întâi modalităţi de consolidare a poziţiei pe pieţele curente, căutând
apoi modalităţi de integrare în amonte, în aval sau pe orizontală a activităţilor sale curente şi, în fond,
analizând posibilităţile de diversificare profitabilă în afara sferei curente de activitate.

3.5. Principalele caracteristici ale ofertei

Pentru a dovedi calitatea superioară a produselor oferite, Petrom trebuie să acorde o atenţie deosebita
tehnicilor optime de atragere şi menţinere a clientelei, pentru că numai aceasta poata da verdictul final.
Petrom are succes pentru că îşi gestionează bine activitatea, îşi cunoaşte clienţii şi realizează
permanent produse mai bune. Identifică continuu noi avantaje potenţiale şi le fructifică cu scopul de a
împiedica concurenţa să stabilească un echilibru, prin acest lucru Petrom obţinând un avantaj major şi o cotă
de piaţă semnificativă.
Petrom trebuie să cunoască nevoile şi dorinţele consumatorilor, pentru că vânzările societăţii depind
de aceştia; astăzi, principalul obiectiv constă în îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor societăţii. Un
nivel mai ridicat al calităţii atrage un nivel mai ridicat al satisfacţiei clientului, ceea ce implică preţuri mai
mari şi uneori costuri mai reduse. Prin urmare, programele de îmbunătăţire a calităţii contribuie la creşterea
profitabilităţii, iar Petrom, fiind o societate care satisface majoritatea nevoilor clienţilor săi în majoritatea
situaţiilor este o societate de calitate. Trebuie să se facă distincţie între conformitatea calităţii şi performanţa
calitativă, dar ceea ce contează în ultimă instanţă este calitatea determinată de piaţă şi nu cea tehnică.
Calitatea totală este cheia procesului de creare a valorii şi de satisfacere a cumpărătorului.
Caracteristicile în ceea ce priveşte procesul de creare şi de oferire a valorii urmează următoarele
concepte:
- durata zero de reacţie a clienţilor: după vânzare, informaţiile şi aprecierile clienţilor trebuie culese
permanent, cu scopul de a îmbunătăţii produsul şi activitatea de marketing;
- durata zero de îmbunătăţire a produsului: Petrom trebuie să analizeze toate ideile şi sugestiile
cumpărătorilor legate de îmbunătăţirea produsului, precum şi ideiile propriilor angajaţi, şi să pună în
aplicare soluţiile cele mai valoroase în cel mai scurt timp posibil;
 - durata zero de aprovizionare: Petrom trebuie să primească permanent materialele necesare, încheind
cu furnizorii contracte de livrare bine sincronizate (în cazul ţiţeiului, fiind unicul explorator din ţară, trebuie
să existe o comunicare perfectă cu schelele de extracţie pe care Petrom le are răsfirate în ţară);
- durata zero de organizare: Petrom trebuie să fie capabilă să fabrice oricare din produsele sale imediat
ce află care sunt noile cerinţe ale pieţei;
- zero defecte: produsele trebuie să fie de cea mai bună calitate, fără nici un defect.
Clienţii Petrom dispun de o gamă foarte largă de produse pe care le pot achiziţiona. Alegerea lor se
bazează pe modul în care ei percep noţiunile de calitate, valoare. Valoarea oferită clientului reprezintă
diferenţa dintre valoarea totală a clientului şi costul total al acestuia. Pentru a-şi satisface clienţii, Petrom
trebuie să-şi administreze atât propriul lanţ valoric, cât şi întregul sistem de ofertă valorică, în funcţie de
interesele clienţilor săi. Principalul obiectiv nu este atât să atragă clienţii, cât să şi-i păstreze.

4. ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL

4.1. Formele concurenţei

Cunoaşterea consumatorilor nu este totul. Trebuie să se acorde o importanţă deosebită şi concurenţei,

pentru că aceasta a devenit un factor extrem de important în realizarea profitului societăţii.
Cunoaşterea concurenţei joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Petrom trebuie să-şi
compare în mod constant produsele, preţurile, canalele de distribuţie şi acţiunile de promovare cu cele ale
concurenţei. Astfel, poate identifica avantajele şi dezavantajele pe care le are în lupta cu aceasta, lansând
atacuri mai precise asupra concurenţei şi apărându-se mai bine de atacurile acesteia.
Concurenţa actuală şi potenţială a societăţii este numeroasă. Trebuie evitată „miopia competitivă”,
potrivit căreia este mai probabil ca societatea să fie „îngropată” de concurenţa sa potenţială, decât de cea
curentă. Cu unele dintre companii Petrom se află în competiţie numai în calitate de cumpărător, cu altele
numai în calitate de vânzător, iar cu altele în ambele situaţii.
Concurenţa cunoaşte grade diferite de intensitate, în funcţie de raportul dintre cerere şi ofertă, de
măsura echilibrării acestora, pe de o parte, de raportul de forţe în care se plasează companiile, pe de altă
parte. Concurenţa propriu-zisă de desfăşoară însă între societăţi în calitatea lor de ofertanţi. Ea îmbracă
forma luptei pentru cucerirea pieţei, societăţile concurente străduindu-se ca purtătorii cererii (clienţii) să le
achiziţioneze produsele. Pentru atingerea acestui obiectiv, fiecare concurent caută să satisfacă nevoile
clienţilor în condiţii superioare celorlalţi ofertanţi. Aceste condiţii sunt asigurate prin utilizarea unor
mijloace de diferenţiere şi individualizare a acţiunilor societăţii în raport cu nevoile exprimate de
cumpărători.
Cu toată marea lor varietate, mijloacele utilizate în relaţiile de concurenţă se delimitează în jurul celor
patru piloni ai politicii de marketing: produsul, preţul, promovarea şi distribuţia. În funcţie de obiectivele
urmărite şi de condiţiile pieţei, concurenţii apelează fie la numai unul dintre aceste elemente, fie la o
combinaţie a lor.

4.2. Situaţia concurenţială pe piaţa internă

Concurenţii acţionează pe piaţă utilizând o gamă variată de mijloace şi tehnici. Cei mai importanţi
concurenţi ai societăţii sunt cei care acţionează în cadrul aceleiaşi pieţe-ţintă şi utilizează aceeaşi strategie.
Ei alcătuiesc un grup strategic. Identificarea grupurilor strategice prezintă importanţă deosebită pentru
societate, deoarece concurenţa se manifestă atât în interiorul grupurilor, cât şi între grupurile strategice.
Fiecare concurent va căuta să obţină un avantaj competitiv în raport cu ceilalţi concurenţi prin diferenţierea
semnificativă a cât mai multor componente. Luate împreună, aceste diferenţieri conferă niveluri diferite
fiecărui concurent în parte. Ele sunt exprimate prin punerea în evidenţă a punctelor tari şi a punctelor slabe
ale concurenţei. În identificarea acestora sunt luaţi în considerare o serie de indicatori, cum sunt: volumul
tranzacţiilor, cota de piaţă, rata profitului, eficienţa investiţiilor, fluxul de numerar, noile investiţii etc.
Principalii concurenţi ai Petrom, pe toate ramurile de activitate, au fost prezentaţi desfăşurat în Cap.II.
Analiza mediului de marketing a societăţii – 2.1. Mediul extern – 2.1.1. Micromediul societăţii. Acum vor fi
prezentaţi doar concurenţii din segmentul retail, şi anume: Rompetrol, LukOil, MOL, Rafo Oneşti, AGIP şi
benzinăriile independente.
LukOil
Deţine 12 depozite en-gross: Ploieşti, Braşov, Cluj Napoca, Satu Mare, Bistriţa Năsăud, Halmeu, Arad,
Timişoara, Dorneşti, Iaşi, Galaţi, Râmnicu Vâlcea şi staţii proprii şi închiriate.
Odată cu redeschiderea rafinăriei Petrotel în 2004, LukOil devine un competitor de temut pe piaţa
petrolieră din România. Sub brandul LukOil, în ţara noastră funcţionează 250 – 300 de staţii de distribuţie.
În 2005 a avut un venit net de 6.443 mil. USD, venitul net din vânzări a fost de 55.774 mil. USD; vânzările
totale au fost de 123,2 mil. tone ţiţei şi produse petroliere, din care vânzările de ţiţei au fost de 45,8 mil.
tone. A înregistrat o cotă de piaţă de 25%. (sursa: www.lukoil.ro)
Oferă clienţilor săi (în special celor care au în exploatare flote comerciale auto) un program modern de
carduri: Cardul Corporativ de Debit şi cardul Corporativ de Credit.
Rafo
Operează la nivel naţional prin: 4 depozite en-gross în Oneşti, Braşov, Cluj Napoca, Craiova; 35 staţii
proprii, din care 27 funcţionale; 160 staţii particulare afiliate.
A înregistrat în anul 2005 un profit net de 39 mil. Euro, iar cifra de afaceri a fost de 512,9 mil. Euro;
cota de piaţă a ajuns la 16%. (www.rafo.ro)
Ca şi obiective, se doreşte continuarea proiectului de dezvoltare la nivel naţional a reţelei de staţii de
distribuţie carburanţi. Obiectul Rafo pentru anul 2006 privind dezvoltarea reţelei de retail este de a opera
250 staţii de distribuţie carburanţi pentru a oferi la cât mai mulţi consumatori finali posibilitatea de a
beneficia de proiectul „Alimentează de la Sursă”. De semenea se are în vedere extinderea reţelei de
distribuţie en-gross cu încă 3 depozite zonale.
MOL
Este specializată în comercializarea produselor petroliere în sistem en-detail operând la nivel naţional
o reţea foarte bine dezvoltată. În urma tranzacţiei de achiziţionare staţii de distribuţie de la Shell România,
MOL România administrează un număr de 135 de benzinării. Ideea este de a pătrunde în regiunile
neacoperite corespunzător, cea mai importantă fiind Moldova. Prin această achiziţie beneficiază de o mai
bună acoperire naţională, de un volum mai mare de vânzări.
Profitul net obţinut în 2005 a fost de 2,5 mil. Euro, iar cifra de afaceri a înregistrat 1,6 mld. RON; cota
de piaţă este de 12%. (www.wall-street.ro)
AGIP
Poziţia lor pe piaţă este constantă în timp. Randamentul bun al vânzărilor prin staţii este susţinut de
cele 22 de staţii din Bucureşti şi alte 4 prin ţară, venituri suplimentare fiind obţinute şi din activitatea de en-
gross-ist. Au în derulare un proiect de extindere a reţelei si în alte oraşe mari ale ţării.
A înregistrat în anul 2005 un profit net de 1,22 mil. Euro, cifra de afaceri a ajuns la 57 mil. Euro, iar
cota de piaţă este de doar 1%. (Ziarul Financiar, 12.05.2006)
Benzinării particulare independente
Sunt în numaăr de 750 de staţii. Apariţia şi extinderea reţelelor multinaţionale, dezvoltarea reţelelor
autohtone, reglementările din ce în ce mai riguroase privind calitatea produselor comercializate şi modul de
plată al accizelor sunt factori care concură la restrângerea numărului independenţilor, mulţi dintre aceştia
fiind obligaţi să se retragă de pe piaţă, să vândă sau să accepte colaborarea cu firmele puternice.
Pentru a se menţine pe poziţia de lider a pieţei, societatea trebuie să aibă mereu în vedere companiile
concurente; trebuie să cunoască obiectivele lor, planurile de expansiune, punctele tari şi punctele slabe,
filozofia de afaceri pe care o adoptă, principiile care îi ghidează activitatea. Este nevoie de o înţelegere
adâncă a concepţiei concurenţilor, pentru a fi posibilă o eventuală anticipare a acţiunilor acestora.
Aşadar, Petrom fiind o societate de calitate comunică acest lucru, şi o face printr-un preţ ridicat care
indică produse de calitate superioară. Renumele Petrom contribuie la perceperea calităţii, fiind considerat un
etalon al calităţii. Şi nu în cele din urmă, imaginea societăţii a dus la creşterea cotei de piaţă. Chiar şi atunci
când ofertele concurente au fost similare, cumpărătorii au reacţionat diferit datorită imaginii Petrom, aceasta
fiind promisiunea unei oferte orientate spre beneficiul clientului. S-a dovedit încă o dată, că o politică de
marcă înţelept construită aduce avantaje atât consumatorului, cât şi producătorului.

5. ANALIZA PIEŢEI ŞI PREVIZIUNI DE MARKETING

5.1. Analiza informaţiilor în cercetări de marketing
 În programul de desfăşurare a unei cercetări de marketing, o atenţie deosebită trebuie acordată alegerii
modalităţilor de analiză a datelor culese. Paralel cu dezvoltarea tehnologiei de măsurare şi recoltare a
informaţiilor, cu creşterea cantităţii şi calităţii tehnologiei a avut loc o adevărată „revoluţie” şi în domeniul
metodologiei de analiză şi previziune a fenomenelor de marketing.
Metodele de analiză pot fi grupate după anumite criterii, şi anume: tipul de scală utilizat (nominală,
ordinară, interval sau proporţională), numărul eşantioanelor utilizate (unul, două, mai mult de două), natura
relaţiei dintre aceste eşantioane (dependente sau independente), numărul variabilelor considerate (una, două,
mai mult de două).
Printre obiectivele urmărite în procesul de analiză a datelor se înscriu următoarele: determinarea
tendinţei centrale a variabilelor considerate, caracterizarea variaţiei şi a repartiţiei acestora, măsurarea
gradului de asociere între ele, realizarea unor estimări şi previziuni, evaluarea diferenţelor dintre variabile
sau grupuri de variabile şi evidenţierea legăturilor cauzale dintre ele.
Pentru determinarea tendinţei centrale a variabilelor analizate, punctul de plecare îl constituie
considerarea tipului de scală utilizat pentru măsurarea acestora. Tendinţa generală se caracterizează diferit,
în funcţie de nivelul la care s-a realizat măsurarea.
Caracterizarea variaţiei se poate face în mod diferenţiat, în funcţie de nivelul de măsurare realizat
printr-un tip de scală sau altul, cu ajutorul următorilor indicatori: distribuţia de frecvenţe, procente, cuartile,
amplitudinea variaţiei, abaterea medie, variaţia şi abaterea standard. Pentru caracterizarea variaţiei şi a
repartiţiei unei singure variabile, foarte utile sunt şi metodele bazate pe cunoscutele tipuri de repartiţii
normale, Poisson, binomiale etc., precum şi cele care presupun abordarea bayesiană aplicată unei singure
variabile.
În cercetările de marketing, analiza datelor nu se rezumă doar la considerarea separată a variabilelor.
Un obiectiv important îl constituie măsurarea gradului de asociere a două variabile sub aspectul intensităţii,
direcţiei şi al semnificaţiei statistice. Acest lucru se realizează cu ajutorul unor metode, şi anume:
coeficientul de contingenţă, coeficientul de corelaţie a rangurilor al lui Spearman, coeficientul lui Goodman
şi al lui Kruskal, coeficientul de corelaţie al lui Pearson, coeficientul de elasticitate, analiza bivariată a
variaţiei, regresia simplă, analiza bazată pe testul neparametric χ², testul probabilităţii exacte al lui Fisher,
testul U, testul neparametric Mcnemar, testul Student, testul Fisher.
Clasificarea metodelor de analiză:
1. Metode de analiză multivariată:
- metoda regresiei multiple: este o metodă statistică multivariată de cercetare a relaţiei liniare dintre o
variabilă dependentă, măsurată cu ajutorul unei scale metrice (interval sau proporţională) şi două sau mai
multe variabile independente; prin această metodă se analizează şi previzionează cererea de mărfuri sau
servicii în funcţie de factorii săi determinanţi (preţ, venituri);
- metoda discriminantului liniar multiplu: este o metodă statistică multivariată de estimare a relaţiei
liniare dintre o variabilă dependentă de tip dihotomic sau multihotomic (măsurată cu ajutorul unei scale
nemetrice) şi combinaţii liniare a mai multor variabile independente pentru măsurarea cărora s-a folosit o
scală metrică; urmăreşte delimitarea grupurilor (populaţia unei anumite zone care are drept scop folosirea
unui anumit produs sau serviciu) astfel ca ele să fie cât mai omogene în interior şi cât mai eterogene în
exterior;
- analiza multivariată a variaţiei: cuprinde un grup de metode aparţinând statisticii inferenţiale,
utilizate mai ales pentru analiza datelor provenite din experimente, cu ajutorul cărora se poate face separarea
şi testarea semnificaţiei efectelor cauzate de acţiunea simultană a mai multor factori;
- analiza canonică: este o metodă statistică multivariată de studiere a relaţiei liniare dintre un grup de
variabile dependente şi un grup de variabile independente, şi unele şi altele putând fi măsurate cu ajutorul
unor scale metrice sau nemetrice; urmăreşte fidelitatea consumatorilor faţă de un produs şi poate fi
exprimată prin: probabilitatea efectuării unei cumpărături, intervalul de timp între două cumpărături şi
cantităţile achiziţionate odată;
- analiza factorială: scopul este acela de cercetare a legăturilor de interdependenţă dintre mai multe
variabile, cu ajutorul cărora se caracterizează un anumit fenomen, prin reducerea volumului datelor cuprinse
în variabilele iniţiale şi constituirea unui set mai mic de dimensiuni, urmărindu-se o pierdere minimă de
informaţii;
- analiza grupurilor: se referă la metodele statistice multivariate de clasificare a componentelor unei
submulţimi eterogene (cumpărători, produse, societăţi etc.) în grupuri omogene, având la bază un anumit
criteriu;
 - scalarea nemetrică sau metrică multidimensională: reprezintă un grup de tehnici dezvoltate în
ultimele decenii, utilizate pentru măsurarea opiniilor populaţiei privind obiectivele şi fenomenele supuse
investigaţiei pe baza unor criterii multidimensionale; urmăreşte determinarea atributelor folosite de subiecţi
în evaluarea obiectivelor şi fenomenelor, estimarea importanţei relative a acestor atribute şi a relaţiilor
percepute dintre ele;
- analiza structurilor latente: este o metodă multivariată, relativ nouă, care studiază atât obiectivele
urmărite de analiza factorială, cât şi obiectivele legate de clasificarea componentelor populaţiei cercetate în
grupuri omogene.
2. Metode de analiză neparametrică:
- grupul modal: caracterizează tendinţa centrală şi este grupul cu cei mai mulţi subiecţi cercetaţi;
- testul neparametric χ²: se utilizează pentru testarea gradului de semnificaţie a diferenţelor de opinie
între subiecţii constituiţi în două sau mai multe eşantioane independente;
- coeficientul Φc al lui Cramer: măsoară asocierea dintre două variabile nominale, dintre care cel puţin
una are minim trei variante posibile;
- coeficientul Φ: măsoară asocierea dintre două variabile nominale, ambele având doar două variante
posibile;
- coeficientul de contingenţă „C”: măsoară gradul de asociere între variabilele unui tabel de
contingenţă;
- coeficientul lui Spearman: măsoară asocierea dintre două variabile ordinale;
- coeficientul lui Kendall: studiază gradul de asociere dintre două variabile ordinale;
- coeficientul Q al lui Yule: studiază asocierea dintre variabilele alternative; au doar două variante
posibile.

Analiza rezultatelor cercetării

Diferenţiala semantică
O anchetă asupra unui eşantion de 100 persoane, desfăşurată în benzinăria Petrom, localizată în mun.
Moineşti, jud. Bacău, pe DN 12A, Bacău – Comăneşti, într-o perioadă de 3 zile neconsecutive şi intervale
orare distincte, a furnizat următoarea distribuţie a aprecierilor referitoare la patru parametri:
- calitatea produselor
- aprovizionare
- comportamentul vânzătorilor
- preţ

Foarte Favorabil Nici... Nefavorabil Foarte Aprecieri

favorabil nici nefavor. medii
Calit.prod. 71 13 10 6 - 4,49
Aprovizionare 62 21 13 4 - 4,41
Comport.vânz. 47 30 18 5 - 2,26
Preţ 12 22 25 13 28 2,77
Se dau note pornind de la 5 pentru „foarte favorabil” până la nota 1 pentru „foarte nefavorabil”, astfel:
- pentru calitatea produselor: (71*5 + 13*4 + 10*3 + 6*2):100 = 4,49

- pentru aprovizionare: (62*5 + 21*4 + 13*3 + 4*2): 100 = 4,41

- pentru comportamentul vânzătorilor: (47*5 + 30*4 + 18*3 + 5*2): 100 = 2,26
- pentru preţ: (12*5 + 22*4 + 25*3 + 13*2 + 28*1): 100 = 2,77
Din calcule rezultă că aprecierile cele mai bune au fost atribuite calităţii produselor, iar cele mai slabe
comportamentului vânzătorilor.
Dacă se consideră că în evaluarea de ansamblu a benzinăriei cele patru atribute (calitatea produselor,
aprovizionare, comportamnetul vânzătorilor, preţ) intervin cu o pondere egală, atunci media generală
(aritmetică simplă) a celor patru medii spaţiale obţinute mai sus va fi:
(4,49 + 4,41 + 2,26 + 2,77): 4 = 3,48

Scala lui Likert

 Faţă de cele patru caracteristici ale bezinăriei cuprinse în tot atâtea propoziţii afirmative, distribuţia
opiniilor celor 100 subiecţi intervievaţi a fost următoarea:
1. În benzinărie calitatea produselor este bună
Accord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total
71 13 10 6 -

2. În benzinărie aprovizionarea este bună

Accord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total
62 21 13 4 -

3. Vânzătorii din benzinării poartă un dialog civilizat cu clienţii

Accord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total
47 30 18 5 -

4. Preţul produselor este accesibil

Accord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total
12 22 25 13 28

Scorul obţinut de fiecare caracteristică este următorul:

- pentru calitatea produselor: [71(+2) + 13(+1) + 10(0) + 6(-1)]: 100 = 1,49
- pentru aprovizionare: [62(+2) + 21(+1) + 13(0) + 4(-1)]: 100 = 1,41
- pentru comportamentul vânzătorilor: [47(+2) + 30(+1) + 18(0) + 5(-1)]: 100 = 1,19
- pentru preţ: [12(+2) + 22(+1) + 25(0) + 13(-1) + 28(-2)]: 100 = -0,23
Scorul înregistrat global se calculează ca o medie simplă a scorurilor obţinute.
Scorul global: (1,49 + 1,41 + 1,19 – 0,23): 100 = 1,51
Pe ansamblu, benzinăria este apreciată pozitiv.
Cel mai bine apreciat este „calitatea produselor”.

Testul de semnificaţie χ² pentru o singură variabilă

Rezultatele centralizate ale cercetării se prezintă astfel:

Aprecieri Numărul Ai (Oi – Ai) (Oi – Ai)² (Oi – Ai)²/Ai

faţă de respondenţilor
produs Oi
Foarte 71 20 51 2601 130,05
favorabile
Favorabile 13 20 -7 49 2,45
Neutre 10 20 -10 100 5
Nefavorabile 6 20 -14 196 9,8
Foarte - 20 -20 400 20
nefavorabile
Total 100 167,3

Oi = frecvenţele reale rezultate din cercetare

Ai = frecvenţele teroretice rezultate conform ipotezei nule (se lansează ipoteza nulă conform căreia nu
există diferenţe între subeşantioane)
 Alegem λ = 0,05 => P = 9,49%
χ² (valoarea calculată) se compară cu valoarea teoretică citită din tabele repartiţiei χ² pentru un anumit
nivel de semnificaţie λ determinat în funcţie de probabilitatea cu care se doreşte garantarea rezultatelor şi
pentru n-1 grade de libertate.
Se poate garanta cu o probabilitate de 95% că diferenţele dintre aprecieri sunt nesemnificative.
5.2. Analiza pieţei

Analiza pieţei ocupă un loc central în cadrul cercetărilor de marketing. Aplicarea rezultatelor studiilor
de piaţă în practica marketingului este un postulat al companiilor moderne.
Încercând o departajare a studiilor de piaţă de restul cercetărilor de marketing pot fi surprinse două
aspecte:
- unul de ordin cantitativ, ce rezumă restul cercetărilor de marketing la investigaţiile desfăşurate în
„amonte” de piaţă (în sfera nevoilor şi a consumului) şi în „aval” de piaţă (în sfera comportării produselor la
consumator);
- unul de ordin calitativ, ce include în sfera cercetărilor de marketing investigaţiile în mare
complexitate, realizate într-o viziune de cercetare.
Obiectivele analizei pieţei sunt diferite şi acoperă toate componentele activităţilor de marketing;
studiile de piaţă trebuie să furnizeze toate informaţiile de care are nevoie echipa de conducere, pentru
fundamentarea deciziilor de piaţă. Aceste analize ale pieţei sunt generate de cele patru politici de marketing,
şi anume: politica de produs, politica de preţ, politica de promovare, politica de distribuţie şi trebuie
abordate atât aspectele calitative (cunoaşterea modelelor de consum care există în rândul populaţiei, reacţia
consumatorilor la diverşi stimuli legaţi de produs, motivele de acceptare sau respingere a produsului,
percepţia de către consumatori a gradului de satisfacţie oferit de diferite produse, importanţa atribuită
preţului în fucţie de cantitatea cumpărată, de forma de vânzare, momentul cumpărării, atitudinea
consumatorilor faţă de diverse surse de informare etc.), cât şi dimensiunile cantitative (cunoaşterea de către
consumatori a mărcilor de produse, cumpărarea diferitelor mărci, gradul de acceptabilitate a diferitelor
niveluri de preţ, aşteptările consumatorilor în privinţa nivelurilor de preţuri practicate, frecvenţa cumpărării
şi cantităţile cumpărate, aspecte temporale, criteriile alegerii angrosiştilor, politica de stocuri, numărul de
„ţinte” atinse de diferite activităţi promoţionale, credibilitatea acestor surse, compararea eficacităţii
mesajelor promoţionale etc.). Aceste două categorii de obiective trebuie urmărite în mod sistematic, ele fiind
complementare una cu cealaltă; se ştie că realizarea analizei pieţei nu poate să acopere toate obiectivele mai
sus menţionate, dar trebuie avut grijă să existe o continuitate a acestora.
Analiza pieţei oferă cel mai larg câmp de cercetare.
Categoriile de informaţii necesare în studierea pieţei trebuie să permită caracterizarea unor aspecte, şi
anume:
- comportamentul trecut (ce s-a cumpărat, cât de mult, cum, unde, când, în ce situaţie, cine a
cumpărat);
- comportamentul viitor (intenţiile de cumpărare, probabilitatea lor de realizare, preferinţele,
modalităţi de vânzare);
- motivaţia cumpărării sau a necumpărării (de ce se cumpără, cum se cumpără, de ce nu se cumpără);
- atitudinile cumpărătorilor (faţă de care există atitudine favorabilă, cum s-a format, care sunt
atitudinile nefavorabile şi cum s-au format);
- caracteristicile social-demografice şi economice ale consumatorilor.
Aceste informaţii se pot obţine prin cercetarea indirectă a pieţei, prin cercetarea directă şi prin
intermediul experimentelor de piaţă şi a tehnicilor de simulare, fiecare cu avantaje şi dezavantaje.
Cercetarea indirectă – se folosesc seriile cronologice în condiţii de comparabilitate a indicatorilor
(utilizarea datelor statistice);
- avantaje: este relativ uşor de realizat, are un grad ridicat de operativitate, antrenează costuri relativ
scăzute, nu necesită personal strict specializat;
- dezavantaje: nu acoperă integral aria problematică a mecanismelor pieţei, are un caracter descriptiv,
se bazează pe situaţii trecute.
 Cercetarea directă – se bazează pe culegerea informaţiilor direct de la consumatori, prin intermediul
sondajelor statistice; necesită folosirea unui personal specializat; permite abordarea tuturor proceselor şi
fenomenelor pieţei, are costuri relativ ridicate.
Analiza pieţei implică automat stabilirea capacităţii efective a pieţei (volumul ofertei, volumul cererii,
cota de piaţă, numărul consumatorilor, volumul vânzărilor), capacităţii potenţiale, cunoaşterea concurenţei;
despre toate acestea am vorbit în Cap.III. Piaţa Societăţii, folosind informaţiile furnizate de oficialii Petrom.
În ceea ce priveşte lansarea produselor pe piaţă, trebuie ca acestea să fie de o calitate superioară şi la
preţuri acceptabile, pentru a avea capacitatea de aducere de profit; de asemenea, trebuie să se ştie numărul
de consumatori dispuşi să achiziţioneze carburanţii, dar pentru aflarea acestora trebuie investit în cercetarea
pieţei, dar şi în promovarea produselor societăţii. Petrom are capacitatea de a convinge clienţii potenţiali de
calitatea produselor sale, şi asta se vede din faptul că deţine poziţia de lider pe piaţa petrolieră din România.
Aşadar, analiza pieţei permite identificarea elementelor necesare pentru elaborarea programelor de
activitate, formularea strategiei de piaţă, dimensionarea acestor relaţii. În acest fel, se pot preveni riscurile
pe care le implică o activitate desfăşurată în condiţiile ignorării mecanismelor şi evoluţiei pieţei.
 6. ANALIZA ACTIVITATII DESFASURATE DE CATRE S.C.
PETROM S.A. IN CADRUL PIETEI
6.1. STRATEGIA DE MARKETING

6.1.1. Portofoliul produselor si piata de desfacere

SC Petrom SA produce si comercializeaza o gama variata de produse petroliere, de calitate ridicata

pentru un domeniu larg de consumatori, de la persoane fizice la companii mari.
Avand multa experienta in acest domeniu, compania poate vinde o mare varietate de produse care
includ :
 Benzina Euro
 Motorina Euro
 Gaze
 Propilena
 Petrol Reactor Jet
 Gaz Petrolier Lichefiat
 Cocs petrolier
SC Petrom SA are o oferta unica de produse care se adreseaza tuturor segmentelor de consumatori.
Societatea se va concentra, totusi, pe segmentul de clienti–firme mari, atat pe piata interna cat si cea externa,
deoarece acestea confera un potential de profitabilitate ridicat.SC Petrom SA se va adresa si persoanelor
fizice, in special, dupa pornirea instalatiei de Brichetare Cocs.

6.1.2. Cota de piata

Petrom acopera aproximativ 30% din cererea interna si este o prezenta importanta pe piata din regiunea
Balcanilor.
Petrom se impune prin:

 Modernizari tehnologice care permit obtinerea unor produse de calitate superioara si constanta in
timp;
 Capacitatea de a produce carburanti in conformitate cu specificatiile europene, chiar daca prelucreaza
in exclusivitate titei importat, cu continut ridicat de sulf;
 Comportament de afaceri orientat spre client.

SC Petrom SA va produce, incepand cu luna februarie 2005, motorina Euro5, standard care va deveni
obligatoriu in Uniunea Europeana in anul 2007, iar in Romania incepand cu anul 2009.

6.1.3. Concurenta

Principalii concurenti ai rafinariei Petromidia sunt rafinariile Rompetrol, Lukoil si Rafo.

Alaturi de Petrom, cele 3 rafinarii concurente au un grad de complexitate ridicat si
aprovizioneaza piata interna cu produse petroliere.
Rafo, de asemenea, proceseaza titei de import, avand dezavantajul unor costuri de
transport mult mai mari decat Rompetrol, atat in cazul materiei prime, cat si in cel al
exporturilor de produse finite prin Oil Terminal Constanta. In plus, nu dispune de o
retea proprie de distributie.
Rafinariile Rompetrol, prelucreaza in proportii importante titei autohton, avand acces facil la materii prime.
Cu toate acestea, prognozele de specialitate indica o diminuare a resurselor interne de titei, ceea ce va duce la
reorientarea in anii urmatori, catre titei importat, ca urmare a scaderii resurselor de materie prima interna.
6.1.4. Politica de preturi si vanzarile

Politica de preţuri a Petrom

Începând cu ianuarie 2005, Petrom a introdus o politică de preţuri în concordanţă cu standardele

internaţionale. Politica de preţuri introdusă de Petrom este similară cu cele din ţările Uniunii Europene şi
reflectă competiţia de pe piaţă. Preţurile Petrom au o evoluţie dinamică bazată pe cotaţiile internaţionale ale
carburanţilor dar şi pe competiţia de pe piaţă.
Preţurile reflectă situaţia conjuncturală de piaţă din România şi Europa de Sud-Est şi în acelaşi timp se
aliniază la evoluția cotaţiilor internaţionale ale produselor petroliere (Platt's Mediteranean*). Cotaţia Platt`s
indică preţurile pieţelor internaţionale pentru produse petroliere în întreaga lume. Platt`s European este
împărţită în trei zone astfel: Platt`s Northern, Platt`s Mediterranean şi Platt`s Rotterdam. Platt`s
Mediterranean este cea mai relevantă cotaţie pentru România.
Pentru a fi transparenţi faţă de clienţii noştri, preţurile de referinţă Petrom sunt publicate pe pagina
noastră de internet şi sunt actualizate permanent.

Preţuri de referinţă şi preţurile din staţiile de distribuţie Petrom şi

PETROMV

Acestea sunt preţurile de referintă pentru carburanţii Petrom incepand cu data de 22 mai 2010. Preţurile
Petrom pot varia cu maximum +/-5% faţă de preţurile de referinţă.

Pretul de Pretul de
Modificarea
referinţă referinţă
Produse la pompa la pompa
la 14 mai 2010 la 22 mai 2010
LEI/litru
LEI/litru LEI/litru
Benzină
Premium fara plumb 10 ppm
4,36 -0,04 4,32
Top Premium fara plumb 99+
4,73 -0,04 4,69
OMV Carrera 95
4,50 -0,04 4,46
OMV Carrera 100
5,13 -0,04 5,09
Motorină
Top Euro Diesel 5 / Top Nordic
Diesel 4,34 -0,03 4,31
OMV Sprint Diesel
4,38 -0,03 4,35
Euro Diesel 5
4,17 -0,03 4,14
OMV Alpin Diesel
4,67 -0,03 4,64

6.1.5.Cotaţii internaţionale
 Cum afectează cotaţiile internaţionale ale ţiţeiului preţurile carburanţilor
Petrom
Factorii geopolitici precum şi evoluţiile economice şi ale pieţei din zone diferite ale lumii au influenţă
asupra cotaţiilor internaţionale ale ţiţeiului. Atât cererea mondială de ţiţei cât şi producţia – care au un impact
semnificativ asupra preţului ţiţeiului – sunt puternic influenţate de factori geopolitici dar şi de situaţia
economică din anumite regiuni, condiţiile de vreme, închiderea unor zăcăminte, revizii ale unor rafinării, etc.
La nivel internaţional, în cazul unor modificări ale preţului ţiţeiului, acestea au impact asupra preţului
internaţional al carburanţilor. Prin urmare, cotaţiile internaţionale ale combustibililor sunt reflectate în preţul
de referinţă al Petrom.
Info cotaţii internaţionale
În perioada aprilie 2008 – aprilie 2009, cotaţiile internaţionale au avut o evoluţie puternic ascendentă
până în august, pentru ca apoi să sufere o scădere accelerată pana la sfârşitul anului. Din luna ianuarie 2009,
trendul a fost din nou crescator, valorile rămânând totuşi cu mult sub nivelul anului trecut. În luna aprilie
2009, comparativ cu aprilie 2008, benzina a scăzut cu 46,7%, motorina cu 58,99% iar ţiţeiul cu 53.88%.
Faţă de luna martie 2009, cotaţiile s-au plasat pe un trend ascendent destul de accentuat (10.78% la
benzină, 7.27% la motorină şi 7.16% la ţiţei).

Cotaţii ţiţei Ural şi cotaţii benzină şi motorină Platt’s Mediterranean

7. MODUL DE MATERIALIZARE A FUNCTIEI COMERTULUI
IN CADRUL FIRMEI

7.1.STRATEGIE SI OBIECTIVE

Strategia viitoare de dezvoltare a SC Rompetrol Rafinare SA este dictata de urmatoarele obiective

majore:
 Consolidarea pozitiei de lider de piata ca furnizor de produse petroliere;
 Cresterea cantitatii de produse obtinute, conform normelor de calitate europene;
 Cresterea gradului de incadrare in normele de mediu actuale si de perspectiva;
 Continuarea procesului de extindere a retelei de depozite de distributie en-gross;

Obiectivele pot fi atinse prin:

 Modernizarea instalatiei «Hidrofinare Petrol Motorina» (HPM). Ea este proiectata sa prelucreze

un amestec de motorina de Distilare Atmosferica, motorina de Cocsare si motorina de Cracare
Catalitica, la un grad crescut de desulfurare pentru obtinerea motorinelor Euro 4 si Euro 5.
Intregul flux tehnologic este computerizat si urmarit din Centrul de Comanda si Control al
rafinariei;
 Modernizarea instalatiei «Hidrofinare Petrol Reactor» (HPR), care va influenta cresterea calitatitii
si flexibilitatii intregii productii. Astfel, cantitatile de motorina Euro 4 si Euro 5 vor fi stabilite in
functie de conditiile de piata.
 Implementarea tehnologiei pentru Fabrica de Hidrogen si Instalatia de Izomerizare a fractiilor C5-
C6;
 Modernizarea instalatiei de Desulfurare Gaze Recuperare Sulf (DGRS) si instalarea unor sisteme
pentru: monitorizarea integrata pentru emisiile de gaze arse in atmosfera si monitorizarea pentru
apa epurata.

7.2. ANALIZA ,,SWOT’’

 Puncte tari Puncte slabe

 Pozitie strategica  Costuri de operare mai mari

 Grad inalt de automatizare si comparativ cu alte rafinarii vest-
capacitate ridicata de prelucrare europene
 Logistica si retea nationala
 Scurt istoric in domeniul
de disstributie en-gross
petrolier.
 Calitatea produselor conform
standardelor U.E.
 Management participativ,
prin obiective
 Integrarea fluxurilor cu
rafinaria Vega, prin prelucrarea
subproduselor

Oportunitati Riscuri

 Proces amplu de modernizare a  Nu exista riscuri majore

tehnologiei rafinariei, factor de
crestere a volumului productiei si de
diminuare a pierderilor tehnologice
 Expansiunea retelei de
distributie retail si wholesale
carburanti a grupului
 Liberalizarea pietei

7.3.
PLANUL DE PRODUCTIE

Petrom a început producţia pe zăcământul Komsomolskoe din

Kazahstan

 Producţie initială de 1.000 bbl/zi; nivelul maxim de producţie de 10.000 bbl/zi va fi atins în 2010
 Producţia din zăcământul Komsomolskoe va contribui la creşterea producţiei internaţionale în Zona
Caspică la circa 20.000 bep/zi
 Aproximativ 180 milioane Euro au fost investiţi în acest proiect

Petrom, cel mai mare producător de ţiţei şi gaze din Europa de Sud-Est, a început producţia de ţiţei pe
zăcământul Komsomolskoe localizat în regiunea Mangistau din vestul Kazahstanului. Producţia iniţială este
de aproximativ 1.000 bbl/zi şi va creşte constant pe măsură ce noi sonde sunt date în producţie. In 2010 va fi
atins nivelul maxim de producţie de 10.000 bbl/zi. Rezervele dovedite şi probabile sunt estimate la 34
milioane bbl.
Johann Pleininger, membru al Directoratului Petrom, responsabil pentru Explorare şi Producţie: „Suntem
foarte încântaţi că am făcut acest pas important prin obtinerea primelor rezultate de producţie din zăcământul
Komsomolskoe. Este o reuşită deosebită dezvoltarea unui zăcământ de mărime medie în aproximativ un an şi
jumătate, într-o zonă a Mării Caspice îndepărtată şi problematică din punct de vedere al mediului. Această
reuşită va contribui la atingerea obiectivului nostru strategic de a creşte producţia internaţională în Zona
Caspică la circa 20.000 bep/zi”.
Petrom a intrat în faza de dezvoltare a zăcământului Komsomolskoe după obţinerea aprobărilor necesare
de la Ministerul Energiei şi a Resurselor Minerale din Kazahstan, în noiembrie 2007. Planul de dezvoltare a
cuprins forarea a şase sonde orizontale de producţie şi a unor sonde verticale suplimentare pentru injecţia cu
gaze şi apă. În plus, opt sonde verticale forate anterior au fost convertite în sonde de producţie. Planul de
dezvoltare a cuprins de asemenea şi construcţia unui sistem de colectare, unităţi centrale de procesare, o
conductă de conectare şi staţie de transfer până la reţeaua de conducte a KazTransOil, precum şi lucrări de
infrastructură şi facilităţi auxiliare. Anterior începerii construcţiei, având în vedere zona îndepărtată, a fost
construit un drum de acces de circa 100 de km.
Proiectul a fost susţinut cu investiţii de circa 180 milioane euro.
 Petrom operează zăcământul Komsomolskoe prin intermediul TOO Kom–Munai. În martie 2003, Petrom
SA a achiziţionat 95% din acţiunile TOO Kom–Munai, deţinând drepturile de dezvoltare şi producţie pentru
perimetrul Komsomolskoe.
După privatizarea Petrom, a fost finalizat un nou program 3D seismic pe zăcământul Komsomolskoe. Pe baza
datelor furnizate de noile sonde test şi prin aplicarea unor tehnologii moderne de simulare şi reprezentare, s-a
obţinut o nouă reprezentare geologică a zăcământului. Noua reprezentare a zăcământului a furnizat baza
pentru finalizarea unor studii detaliate de inginerie şi marketing, care au condus la obţinerea programului de
dezvoltare a zăcământului.

Petrom în Kazahstan
Petrom a intrat în Kazahstan în 1998 şi deţine licenţe de explorare şi producţie pentru şase zăcăminte:
Tasbulat, Aktas, Turkmenoi, Komsomolskoe, Zhilankyr şi South Rovnaya. Activităţile Petrom din Kazahstan
sunt desfăşurate prin intermediul TOO Tasbulat Oil Corporation (100% deţinut de Petrom) şi TOO Kom–
Munai (95% deţinut de Petrom).În 2008, producţia zilnică de ţiţei şi gaze a Petrom în Kazahstan a atins
aproximativ 5.700 bep/zi, cu 24% mai mare comparativ cu 2007.

Trimestrul I 2010 (T1/10)

► Rezultatele T1/10 influentate pozitiv in special de evolutia favorabila a pretului titeiului:
vanzarile la nivel de segment au inregistrat o crestere de 22%, iar EBIT-ul s-a imbunatatit de
peste doua ori comparativ cu T1/09
► Costurile totale de productie ale Grupului, in termeni absoluti, exprimate in RON, au scazut cu
3% fata de T1/09
► Productia de titei si gaze a Grupului in T1/10 a fost cu 4% sub nivelul atins in T1/09, din cauza
conditiilor meteo nefavorabile si a declinului natural, care nu a putut fi compensat in totalitate
de contributia sondelor noi sapate si de derularea programului de lucrari la sonde
► Productia de titei si gaze din Kazahstan a crescut cu 70% in T1/10 comparativ cu T1/09 datorita
punerii treptate in productie a zacamantului Komsomolskoe
 7.4. PROGRAMUL DE INVESTITII

Programul de investitii tehnologice are ca principale obiective:

* cresterea capacitatii de prelucrare anuala a rafinariei Petromidia la 5 milioane tone titei cu continut
ridicat de sulf (1,7%), in conditiile producerii de la inceputul anului 2007, de produse compatibile cu
standardele Euro 5 (ex: 10 ppm continut de sulf);
* maximizarea productiei de diesel precum si conformarea cu standardele de protectia mediului, din ce in ce
mai severe, care vor fi aplicabile si in Romania, candidata, in prezent, la admiterea in Uniunea Europeana.

Studiile si proiectele propuse pentru investitiile anului 2007 au avut in vedere :

 Cresterea gradului de siguranta in exploatarea instalatiilor din rafinarie;
 Realizarea cerintelor programului de conformare, anexa la autorizatia de protectie a mediului;
 Respectarea tuturor limitelor admise pentru poluantii monitorizati, cuprinsi in autorizatia de
mediu;
 Certificarea tuturor produselor Euro comercializate, de organismele abilitate din Romania, in
scopul garantarii calitatii produselor obtinute si asigurarea conditiilor de trecere la biofuels;
 Mentinerea si integrarea sistemelor de management ale mediului si calitatii conform standardelor
ISO 14001 si ISO 9001;
 Reducerea consumurilor specifice si a celor energetice prin marirea capacitatii de prelucrare la 5
milioane tone/an;
 Know-how modern;
 Functionarea fara opriri accidentale.
 7.5. Evolutia cifrei de afaceri a Petrom in perioada 2004 - 2009

5 mar 2010 Ziarul Financiar

 Evolutia cifrei de afaceri a Petrom in perioada 2004 - 2009; SURSA:
compania
Cifra de afaceri neta a companiei Petrom a crescut, in 2008, cu 36 la suta fata de anul trecut, datorita
pretului in general favorabil al titeiului, potrivit rezultatelor financiare publicate miercuri.
Petrom a realizat anul trecut afaceri de 16,75 miliarde lei, datorita nivelului mai ridicat al preturilor la titei si
cresterii vanzarilor de combustibili (atat pe piata interna cat si la export) si de produse complementare.
Compania a realizat investitii de 6,40 miliarde lei anul trecut, in crestere cu 68 la suta mai mult fata de
2007.Investitiile planificate ale Petrom sunt monitorizate si prioritizate in vederea reducerii lor la un nivel
adecvat posibilitatilor financiare actuale si mediului economic problematic, precizeaza compania.
In acest context, Petrom a anuntat ca va continua amplul program investitional, dar la un nivel considerabil
redus fata de cel din 2008, avand in vedere conditiile economice nefavorabile din Romania si din industria
titeiului in general, informeaza Agerpres.
De asemenea, pentru a asigura fondurile necesare pentru finantarea bugetului de investitii deja redus
fata de anul anterior, propunerea managementului este de a nu distribui dividende in 2008. Cu toate acestea,
bugetul pentru investitii al companiei si propunerea pentru dividende vor fi aprobate in Adunarea Generala a
Actionarilor, la data de 28 aprilie.
In ceea ce priveste activitatea de explorare si productie, investitiile in Romania au insumat 4,52
miliarde lei, fiind cu 84 la suta mai mari fata de 2007 si reprezinta 71 la suta din totalul investitiilor pe anul
2008, in special ca efect al concentrarii pe activitatile de dezvoltare si foraj de productie, precum si al
programului de modernizare a sondelor, aflat in derulare, dar si ca urmare a achizitiei activitatii de servicii
petroliere a Petromservice.
Cheltuielile de operare au crescut cu 53 la suta fata de 2007, insumand 16,09 miliarde lei, in principal
ca urmare a majorarii costurilor cu materiile prime, efect al preturilor mai mari la titeiul de import si la
materiale (in principal biocombustibil) si a costurilor ridicate cu personalul.
Provizioanele pentru riscuri si cheltuieli au crescut comparativ cu 2007, deoarece Petrom a inregistrat
provizioane semnificative pentru litigii. Cresterea cheltuielilor de operare a fost determinata si de o
depreciere mai mare ca urmare a investitiilor mai mari si a reducerii valorii contabile nete a rafinariei
Arpechim.
7.6. INFORMATII FINANCIARE
 8. Studiu de caz la staţia de distribuţie carburanţi
Nr. 9 Petrom Moineşti, jud. Bacău

I. Date generale
1. Amplasare: Str. Alboteşti, nr.1, Municipiul Moineşti, Jud. Bacău, D.N. 12A, Bacău – Moineşti –
Comăneşti.
Anul punerii în funcţiune: 2001
Suprafaţa totală: 2200 mp, din care clădire staţie 190 mp, copertine 110 mp, teren betonat 1900 mp.
 Comăneşti

Lukoil

DN 2G

7 km 5 km

OGC
 centura 3 km
Moineşti 3,5 km

PETROM
500 m
Lukoil
45 km

DN 2G

Bacău
 2. Utilităţi: alimentarea cu energie electrică se asigură din sistemul naţional. Are şi un generator
electric pe benzină de 14 HP (Horse Power), proprietate a staţiei. Alimentarea cu apă se face din reţeaua
orăşenească. Canalizarea staţiei este racordată la canalizarea oraşului. Încălzirea spaţiilor staţiei se face cu
ajutorul unei centrale termice proprii pe gaz metan.
3. Componenţa obiectivului: clădire staţie; mini-market; copertine pompe; colonetă apă-aer şi
aspiraţie; piston umflat roţi; platforme betonate, spaţii verzi, împrejmuiri; cuvă rezervoare; rezervoare
produse petroliere; conducte tehnologice; pompe distribuţie; dotări PSI; fosă septică; separator de grăsimi;
tablou electric; două rampe cu butelii; semnalistică staţie.
 II. Descrierea obiectivului
1. Construcţii:
a) clădire staţie: fundaţie din beton; structură – cadre din b.a.; pereţi interiori şi exteriori din cărămidă;
planşeu beton cu hidroizolaţie; tâmplărie: PVC cu geam termopan; finisaje interioare: zugrăveli var lavabil;
parsdoseala: gresie; placaj cu faianţă la grupurile sanitare; încălzirea: centrală termică; 1 boiler apă caldă;
magazin: rafturi metalice şi vitrine metalice cu sticlă pentru prezentarea produselor de desfacere (produse
alimentare, ţigări, uleiuri auto, piese de schimb auto etc.); depozit saci cărbune Grill; 1 casă de marcat; 1
casă de valori metalică; în continuarea staţiei se află coloneta apă-aer şi 1 de aspiraţie.
b) copertine pompe: sunt două – una în prelungirea clădirii care se sprijină pe 2 stâlpi şi una de la
carosabil spre staţie, sprijinită şi aceasta pe 2 stâlpi;
 Evacuarea apei pluviale se face prin burlane ø 100, din tablă zincată, montate pe fiecare stâlp. Întregul
ansamblu stâlp + burlan prezintă o îmbrăcăminte din lamele de PVC alb. Învelitoarea copertinei este
delimitată pe 3 laturi; în interior sunt montate lămpi fluorescente tip FIDA, aprinse pe timp de noapte.
c) piston umflat roţi: amplasat în partea laterală a clădirii (exterior).
d) platforme, împrejmuiri, spaţii verzi: suprafaţa betonată (balast cilindrat şi beton ciment); zona de
împrejmuiri este limitată de un gard din beton; în faţa staţiei se află zona verde.
e) cuvă rezervoare carburanţi: structura este din b.a. şi are o suprafaţă de 140 mp.

2. Rezervoare de produse petroliere:

 Staţia deţine 4 rezervoare metalice, cilindrice, orizontale, amplasate subteran în cuva betonată.
Capacitatea este de 25.000 litri/fiecare: R1 – Benzina ECO Premium, R2 – Benzina Premium 95 fără plumb,
R3 – Benzina Top Premium 99+ fără plumb, R4 – Motorine.
Fiecare rezervor prezintă câte un cămin pentru GV, din b.a. placate cu tablă, capac din tablă, fără
protecţie antiscântei, alarmă sau alte protecţii.
Racorduri existente pe capac GV – R1: racord aspiraţie pompe Dn 40 – 1 bucată; racord descărcare Dn
80 – 1 bucată; racord măsură manual (cu jojă), Dn 32 – 1 bucată; racord aerisire Dn 80 /Dn 32 – 1 bucată.
Racorduri existente pe capac GV – R2: racord aspiraţie pompe Dn 40 – 1 bucată; racord descărcare Dn
80 – 1 bucată; racord măsură manual (cu jojă), Dn 32 – 1 bucată; racord aerisire Dn 80 /Dn 32 – 1 bucată.
Racorduri existente pe capac GV – R3: racord aspiraţie pompe Dn 40 – 1 bucată; racord descărcare Dn
80 – 1 bucată; racord măsură manual (cu jojă), Dn 32 – 1 bucată; racord aerisire Dn 80 /Dn 32 – 1 bucată.
 Racorduri existente pe capac GV – R4: racord aspiraţie pompe Dn 40 – 1 bucată; racord descărcare Dn
80 – 1 bucată; racord măsură manual (cu jojă), Dn 32 – 1 bucată; racord aerisire Dn 80 /Dn 32 – 1 bucată;
racord Dn 40 – 1 bucată, blindat.

3. Conducte tehnologice
Sunt montate subteran şi izolate exterior cu izolaţie întărită. Conductele din ţeavă, metalice sunt
pentru: descărcare în rezervoare de la GD, Dn 80 mm; alimentare (aspiraţie) pompe de distribuţie
carburanţi, Dn 40 mm; aerisire Dn 80 / Dn 32 mm, h = +4,0 m de la sol, prevăzute cu opritoare de flăcări la
capace (4 bucăţi).

4. Pompe
 Staţia are 3 pompe cu câte 8 pistoane fiecare (4 pe fiecare parte). Are şi un aviz BRML. Capacitatea
maximă este de 50 l/min, iar capacitatea minimă este de 5 l/min.

5. Dotări PSI
- stingător cu pulbere – 7 bucăţi
- stingător cu spumă chimică – 1 bucată
- ladă cu nisip – 1 bucată
- rastel PSI – 1 bucată

6. Semnalistică
 Pe peron este montat un TOTEM cu sistem mecanic de afişare a preţurilor şi două semne de circulaţie
(cu săgeţi) acces intrare – ieşire din staţie.

7. Rastel cu butelii
În incinta staţiei se află două rastele cu câte 20 butelii (Petrom) fiecare dispuse pe două rânduri a câte
10 bucăţi.
8. Instalaţii electrice
- instalaţie de iluminat şi prize din clădirea staţiei;
- instalaţie de iluminat exterior;
- instalaţii de forţă pentru receptorii exteriori;
- instalaţii de legare la pământ;
 - sisteme de automatizări;
- sistem de alarmă.

III. Concurenţa
a) S.C. LukOil Downstreams S.R.L.
Se află amplasată la 500 m distanţă de staţia Petrom, pe partea dreaptă în sensul de mers spre
Comăneşti. Este o staţie de dimensiuni mari, modernă, ce are în componenţă 3 pompe, 2 cu câte 4 pistoane
fiecare şi 1 pompă cu debit mărit şi un mini-market. Comercializează patru tipuri de carburanţi: Benzina
fără plumb COR 95, Benzina fără plumb COR 98, Motorina 0,035% S, Motorina 0,005% S.
b) S.C. Rafo Oneşti (OGC)
 Se află amplasată la 3 km distanţă de Petrom, pe partea stângă în sensul de mers spre Comăneşti. Este
o staţie de dimensiuni mari, ce are în componenţă 4 pompe simple, o terasă snack-bar. Comercializează 4
tipuri de carburanţi: Benzina Eco Premium 95, Benzina EURO 3, Benzina EURO 4, Benzina Super 98,
Motorina EURO 3, Motorina EURO 4, Motorina EURO 5.

IV. Vânzări
a) vânzări zilnice: media vânzărilor zilnice de carburanţi se ridică la ≈ 100.000 litri, detaliat în cele de
urmează:
motorine ≈ 30.000 litri
benzine ≈ 70.000 litri
b) încasări zilnice: media încasărilor zilnice este de
 - combustibil: motorine ≈ 100.500 RON
benzine ≈ 239.400 RON
- magazin (accesorii auto) ≈ 350 RON
- mini-market ≈ 250 RON
- umflat roţi ≈ 20 RON

V. Clienţi
În data de 16.06.2006, între orele 14 – 17, traficul în Staţia Nr. 9 Petrom, a fost de 211 autoturisme şi
76 autovehicule de mare tonaj din sensul de mers Bacău – Comăneşti şi Comăneşti – Bacău.

VI. Concluzii
Staţia este foarte bine amplasată, prezentând un vad comercial foarte bun. Chiar dacă preţurile practicate
sunt mai mari decât ale staţiei OGC, dar aproximativ egale cu ale staţiei LukOil, acesta nu este motiv de
îngrijorare, deoarece produsele sale sunt de cea mai bună calitate.
9. PERSPECTIVE 2010
Explorare si Producţie (E&P)

 Ne vom concentra în continuare pe managementul strict al costurilor si pe optimizarea

organizaţională
 Finalizarea construcţiei staţiei de compresoare Hurezani
 Identificarea, planificarea și execuţia proiectelor de redezvoltare a zăcămintelor
 Programul de investiţii va viza în principal optimizarea livrării gazelor la Hurezani, forarea de sonde
de dezvoltare și de producţie, lucrările de intervenţie la sonde, instalaţiile de producţie și
infrastructura.
 Eforturile noastre de a minimiza declinul natural al producţiei se vor concentra pe managementul
rezervoarelor, forajul de îndesire si menţinerea numărului de operaţiuni, în cadrul programului de
intervenţii la sonde, la acelaşi nivel ca in 2009.
 Activitatea de explorare e de aşteptat să se intensifice față de 2009.
 Z

 Zăcământul Komsomolskoe din Kazahstan va continua să producă pe întreaga durată a anului și este
de așteptat să atingă nivelul de producție maximă, de platou de 10.000 bep/zi.
Servicii E&P (EPS)
 Atingerea obiectivelor privind producția și costurile în activitatea de E&P.
Rafinare

 Capacitatea rafinăriei Petrobrazi va fi redusă la 4,2 mil tone/an, iar în intervalul 2010-2014
vor fi efectuate investiții în valoare de 750 mil euro pentru modernizare și lucrări de
mentenanță.
 Rafinăria Arpechim va fi operațională numai în functie de necesități, în corelație cu evoluția
marjelor și a cererii pe piață; ulterior vor fi evaluate opțiunile alternative.
Marketing

 Optimizarea operațiunilor, creșterea eficienței, finalizarea construcției depozitului de

produse petroliere de la Brazi și începerea construcției celui de-al treilea depozit din
programul de modernizare a acestor obiective – depozitul Ișalnița.
Gaze si Energie (G&E)

 Ne vom concentra în continuare pe extinderea lanțului valoric al gazelor naturale, prin continuarea
construcției centralei electrice de la Brazi în conformitate cu planul, astfel încât se estimează că în
2011 se va finaliza etapa de punere în funcțiune a centralei.
 În plus, Petrom evaluează oportunitatea intrării pe piaţa de energie regenerabilă, în particular a
energiei eoliene.
 În activitatea de Gaze, consumul de gaze naturale în România se preconizează că va stagna în 2010.
Alinierea preţului intern al gazelor cu preţul gazelor din import va constitui o prioritate în discuţiile
cu autoritățile din România.
 Consolidarea activităților de achiziție și comercializare a gazelor naturale în cadrul Petrom Gas SRL.
 Închiderea combinatului chimic Doljchim înainte de sfârșitul anului 2010, iar până atunci acesta va
fi operațional în funcție de necesitățile impuse de specificul activităţii integrate a companiei.
 10. PROPUNERI ALE STRATEGIEI DE DEZVOLTARE PENTRU
OMV PETROM

Strategia de dezvoltare vizeaza obtinerea unor rezultate superioare celor precedente (atat calitative, cat
si cantitative), prin intarirea capacitatii competitive a companiei. Aceasta strategie impune promovarea unor
schimbari calitative importante in toate domeniile de activitate ale hotelului.
 Pentru a creste satisfactia clientilor, pentru a diminua riscul pierderii clientilor reali sau potentiali si
pentru a avea o competitivitate puternica, varietatea, calitatea si diversitatea sunt mijloace care asigura
competitivitatea si eficienta serviciilor prin imbogatirea continutului ofertei si cresterea calitatii acesteia.
Astfel, analizand situatia in care se afla OMV PETROM, pe baza punctelor forte si slabe ale
departamentelor acestuia, comparativ cu situatia competitorilor, pentru obtinerea unei cote bune pe piata
unde actioneaza si a unei notorietati ridicate, se propun urmatoarele strategii de dezvoltare, derivate din
strategia globala pentru fiecare departament al companiei:

În departamentul comercial:
¨ abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care sa fie puternic promovate pe plan
intern si international, care sa corespunda standardelor internationale si care sa atraga un numar important
de clienti;
Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate si competenta, care
sa poata îmbunatati valoarea serviciilor si sa vina cu idei noi si performante, dar care sa se bazeze si pe un
personal bine pregatit, perfectionat si specializat, care sa poata duce compania spre o dezvoltare
competitiva.
¨ Promovarea unei strategii de marketing, care sa se bazeze pe forme de comunicatie de departamentul de
marketing si care sa faca cunoscuta oferta companiei;
¨ Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care sa porneasca de la serviciile si piata existenta, formulând un
set de actiuni care sa amplifice procentul de piata detinut, fapt ce se poate realiza prin productia proprie de
servicii care sa elimine concurenta;
¨ Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea si sporirea calitatii serviciilor, ceea ce
trebuie sa se întâmple permanent;
¨ Folosirea permanenta a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesara în relatiile cu concurenta si
pentru obtinerea unei rentabilitati ridicate a activitatii.

În departamentul resurselor umane:

¨ Adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul companiei prin pastrarea si stimularea
personalului calificat, bine pregatit, generator de idei, prin schimbarea unor mentalitati invechite, prin
promovarea unei comunicari permanente bazata pe incredere reciproca;
¨ Este necesara abordarea unor strategii de diferentiere. Strategia de diferentiere care trebuie folosita
continuu, este cea a personalului, astfel compania putand sa obtina un puternic avantaj competitiv prin
angajarea si pregatirea unui personal cu calitati superioare celor ale personalului concurentilor. Criteriile
impuse de aceasta strategie, pe care trebuie sa le indeplineasca angajatii companiei sunt: competenta (sa
posede cunostintele si aptitudinile necesare postului ocupat), amabilitate (angajatii trebuie sa fie atenti,
respectuosi si prietenosi), credibilitate (sa fie demni de incredere), siguranta (trebuie sa-si indeplineasca cu
promptitudine si cu consecventa obligatiile), spirit de raspundere (sa actioneze si sa raspunda urgent la
cererile si problemele clientilor) si comunicativitate (angajatii trebuie sa-i inteleaga pe clienti si sa se
exprime pe intelesul acestora).

În departamentul tehnic:
¨ Formularea si abordarea unei strategii inovationale, care sa introduca tehnologia moderna tot timpul in
activitatea si in gama serviciilor oferite;
¨ Strategii de mentinere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice si echipamente de
intretinere de calitate ridicata care sa mareasca nivelul confortului;

In departamentul economico-financiar si de gestiune:

¨ Strategii financiare, care trebuiesc adoptate pentru îmbunatatirea parametrilor de profitabilitate si
baritate al companiei;
¨ Adoptarea unor strategii economice, care sa vizeze cresterea profitului si a cifrei de afaceri, prin
prestrea unor servicii de calitate ridicata, cu care sa fie atrasi si mentinuti tot mai multi clienti;

11. Previziuni de marketing

 Previziunile de marketing oferă informaţiile cheie pe baza cărora se vor lua deciziile de abordare a
unor pieţe sau produse noi. În prezent, se foloseşte divizarea pieţelor în segmente, evaluarea acestora,
selectarea şi concentrarea asupra acelor segmente pe care societăţile le pot deservi în mod profitabil.
Previziunile de marketing reprezintă estimări ale nivelurilor variabilelor de marketing în perioadele
viitoare; respectiv, încercări de prevedere a viitorului variabilelor de marketing, pe baza examinării
trecutului acestora.
Calitatea deciziilor de marketing, vizând conducerea activităţii economice, depinde în mare măsură de
acurateţea previziunilor. Acestea joacă un rol esenţial în activităţile de programare şi folosire eficientă a
tuturor resurselor umane, materiale şi financiare ale oricărei unităţi economice, în stabilirea necesităţilor de
noi resurse pe diferite orizonturi de timp.
 Circumstanţele în care se realizează previziunile diferă foarte mult, fiind determinate de: contextul
previziunilor, orizontul de timp avut în vedere, disponibilitatea şi caracteristicile datelor statistice, factorii de
influenţă consideraţi, nivelul de formalizare utilizat, gradul de precizie dorit, intervalul de timp în care
trebuie realizate previziunile, valoarea şi utilitatea acestei activităţi pentru conducerea de marketing.
Previziunile de marketing au impus două mari categorii de metode:
I. Metode cantitative de previziune: se pot aplica dacă există informaţii despre trecutul variabilei şi
acestea pot fi cuantificabile şi dacă există presupunearea că în viitor variabila va continua să aibă o
configuraţie asemănătoare cu cea din trecut. Acestea sunt într-o permanentă schimbare, dar într-un fel se
repetă.
Metodele cantitative se pot grupa în:
 - metode informale: presupun folosirea experienţei pentru extrapolarea unei variabile de marketing,
sub aspectul nivelului, al variaţiilor ciclice, sezoniere şi al tendinţei;
- metode formale: presupun realizarea de extrapolări pentru folosirea unor abordări standardizate, ce
urmăresc minimizarea erorilor de previziune;
- metode de analiză a seriilor dinamice: presupun realizarea de previziuni având la bază cercetarea
evoluţiei din trecut a variabilelor şi/sau erorilor de previziune; aici sunt numeroase metode: metodele naive,
metoda aplicării procentuale, metoda sporului mediu, metoda modificării procentuale mobile, metoda
mediilor mobile, metoda mediilor mobile simple, metoda nivelării exponenţiale, metoda nivelării
exponenţiale duble, metoda relaţiei dintre perioade succesive, metode de descompunere a seriilor dinamice,
metode autoregresive, extrapolarea trendului;
 - metode cauzale: presupun existenţa unei relaţii de tipul cauză-efect între variabilele care urmează a fi
previzionate şi una sau mai multe variabile independente; cuprinde: metoda regresiei, metode de tip
gravitaţional .
II. Metode calitative de previziune: sunt în principal produsul gândirii intuitive, al evaluării subiective
şi al gândirii acumulate. Sunt incluse: tehnica Delphi, analogiile, metoda PERT – derivat, metoda bazată pe
teoria utilităţilor, teoria deciziei, estimările de grup, previziuni statistice ale cotei de piaţă, previziuni
dinamice ale cotei de piaţă.
Din punct de vedere strict economic, nivelul ridicat al preţurilor petrolului impune scumpirea
carburanţilor. În prezent, petrolul se tranzacţionează cu aproximativ 70 de dolari barilul, la Bursa de New
York şi Londra, în comparaţie cu anul 2001, când ajungea la doar 26 – 28 dolari barilul. Unii analişti
consideră că preţurile de astăzi ale petrolului sunt umflate datorită unei frici speculative, în timp ce alţii cred
totuşi că cererea tot mai mare de ţiţei este de fapt adevăratul motor al creşterii cotaţiilor aurului negru la
bursă. Totuşi, şi întreruperile de ţiţei din Nigeria şi Irak, generate de atacurile teroriste, pot fi un motiv al
acestei scumpiri. Cei mai mulţi apreciază că, într-o perioadă de până la 50 de ani, nu va mai exista ţiţei în
lume. Atunci va lua probabil sfârşit şi dominaţia ţărilor producătoare, asta dacă nu se trece în cel mai scurt
timp la producerea de energie alternativă.
Pentru stabilirea unor previziuni calitative, trebuie studiate caracteristicile esenţiale ale societăţii,
determinând în acest mod punctele forte şi punctele slabe ale Petrom, şi anume:
1. punctele forte: - poziţia de monopol la producţia de ţiţei;
- activităţi integrate de E&P, distribuţie, comercializare;
- cota de piaţă ridicată în activităţile de distribuţie (lider de piaţă) produse petroliere
şi în alte activităţi;
 - volum ridicat al investiţiilor:
- strategiile care au dus la consolidarea industriei petroliere româneşti;
- grad de profitabilitate ridicat;
- posibilitatea de a realiza economii de scară;
- abilitatea în domeniul inovării de produse şi tehnologii;
- competenţă managerială;
2. puncte slabe: - preţuri ridicate la carburanţi (accize mari);
- număr mare de angajaţi şi putere de influenţă a sindicatului angajaţilor.
În ceea ce priveşte cererea de piaţă, aceasta depinde de cumpărătorii potenţiali; aceştia au trei
caracteristici: interes, venit şi acces. Dacă unui eşantion de cumpărători potenţiali de autoturisme li se pune
următoarea întrebare: „Sunteţi interesaţi în cumpărarea unui autourism?”şi dacă una din zece persoane
spune „da”, putem presupune că 10% din numărul total de cumpărători va constitui piaţa potenţială pentru
autoturisme, şi implicit pentru benzine/motorine. Piaţa potenţială cuprinde grupul de consumatori care se
caracterizează printr-un nivel de interes suficient de mare pentru o ofertă dată. Interesul consumatorilor nu
este totul pentru definirea pieţei potenţiale. Consumatorii potenţiali trebuie să aibă venituri suficiente pentru
a-şi permite cumpărarea produsului. Astfel, cu cât preţul autoturismului este mai ridicat, cu atât este mai mic
numărul persoanelor care îl pot cumpăra şi invers. Barierele de acces reduc şi ele destul de mult mărimea
pieţei. Dacă autoturismele nu sunt distribuite în anumite zone, consumatorii potenţiali din aceste zone sunt
excluşi.
Conform datelor statistice şi Asociaţiei Producătorilor de Autoturisme, numărul de autoturisme a avut
o evoluţie ascendentă în ultimii ani, ajungând la sfârşitul anului 2005 la aproximativ 4.000.000 autoturisme
înmatriculate în România (în ordine crescătoare: microbuze – 16.118, autobuze – 25.829, motociclete –
102.970, motorete – 132.880, autovehicule marfă – 463.099, autoturisme – 3.087.628 => 2004), acest lucru
ducând la o cerere ridicată de combustibili.
În realizarea previziunilor privind distribuţia de carburanţi, se ţine cont şi de numărul populaţiei şi
puterea de cumpărare a acesteia; chiar dacă numărul populaţiei României s-a redus, conform
Recensământului Populaţiei din 18.03.2002 (21.680.974, faţă de 22.810.035 la Recensământul Populaţiei
din 7.01.1992), acest lucru nu a afectat achiziţionarea de autoturisme, după cum se vede, şi nici nu s-ar
estima ca pe viitor acest număr să scadă, conform analiştilor.
Aşadar, prin folosirea diverselor criterii de comparare şi selecţie a metodelor de previziune se
urmăreşte obţinerea unei previziuni de calitate, cu atât mai importante în situaţiile în care aceasta serveşte la
fundamentarea unor decizii de mare angajament material-financiar. Calitatea previziunii se referă la măsura
în care cotele previzionate ale fenomenului în cauză se vor apropia de cele efective. De aici decurge
concluzia, că cea mai bună metodă de verificare a previziunilor este „proba timpului”.
O astfel de verificare intervine efectiv în acele componente ale conducerii activităţii economice, în
care previziunea se desfăşoară sub forma unui proces continuu; este vorba de un mecanism care cuprinde
posibilitatea verificării previziunii şi a intervenţiei operative atunci când apar abateri prea mari şi repetate
faţă de evoluţia reală a variabilei considerate.
În cele mai multe situaţii, „proba timpului” este inoperantă: calitatea previziunii trebuie verificată în
prealabil, la începutul şi nu la sfârşitul perioadei la care se referă previziunea. În acest caz, pentru a spori
gradul de încredere în previziunea elaborată, se pot folosi două modalităţi de verificare a acesteia: una
constă în repetarea previziunii prin alte câteva metode; dacă majoritatea acestor încercări suplimentare
confirmă valoarea previziunii iniţiale, există şanse ca ea să fie confirmată ulterior în practică. O altă
modalitate de verificare a previziunii o constituie „întoarcerea în trecut”, denumită şi „falsa previziune”. Ea
constă în elaborarea unei previziuni pentru o perioadă din urmă, pentru care există informaţii privitoare la
desfăşurarea efectivă a variabilei previzionate; comparându-se datele previzionate cu cele efective, se poate
trage concluzia dacă metoda de previziune utilizată inspiră sau nu încredere.
12. ORGANIGRAMA OMV PETROM S.A.

STRUCTURA GENERALA
DIVIZIA EXPLORARE SI PRODUCTIE
DIVIZA SERVICII EXPLORARE SI PRODUCTIE
DIVIZIA RAFINARE

DIVIZIA MARKETING
DIVIZIA GAZE NATURALE
DIVIZIA ENERGIE
DIVIZIA PRODUSE CHIMICE ( DOLJCHIM )