PRACTICA DE SPECIALITATE

Student: Oprea George

Facultatea: Managment-Marketing in Afaceri Economice
Anul: II

1
 Prezentare generală a organizatiei
S.C. Automobile Dacia S.A

Grupul Renault

Grupul Renault numără peste 350 de situri industriale şi comerciale în peste 40 de

ţări, şi peste 125.000 de colaboratori. Deţinător a trei mărci, Renault, Samsung şi Dacia,
Grupul concepe, dezvoltă şi comercializează vehicule de persoane şi vehicule utilitare.
În 2005, Grupul Renault a vândut 2.533.000 vehicule, în creştere cu 1,7% în raport cu
anul 2004, deţinând o cotă de 4% din piaţa auto mondială. Marca şi-a conservat poziţia
de lider pe piaţa vest-europeană a autoturismelor şi a utilitarelor, cu o cotă de piată de
10,3%. Datorită Logan, Dacia a reuşit performanţa de a exporta 30.425 de vehicule în
Europa în 2005.

Marca Renault a ocupat poziţia a doua pe piaţa românească de automobile, după

Dacia, fiind prima marcă de import pentru al saselea an consecutiv.
Dacia este a doua marca a Grupului Renault, care, impreuna cu Nissan, formeaza din
1999 Alianta, clasandu-se in randul primilor patru constructori mondiali de automobile
din lume. Dacia este cel mai important constructor national de automobile si se bucura de
o prezenta internationala tot mai accentuata.Dacia reprezinta polul de dezvoltare al
Grupului Renault in Europa Centrala si Orientala. Dacia beneficiaza pe deplin de
apartenenta la Grupul Renault, bazandu-se pe expertiza si organizarea companiei-
mama atat la nivel industrial cat si la nivel comercial. Distributia vehiculelor si a pieselor
de schimb Dacia va fi asigurata de reteaua comerciala Renault in majoritatea tarilor.

2
 Scurt instoric al organizatiei S.C. Automobile Dacia-Renault S.A

Dacia, marca in jurul careia s-a creat si dezvoltat industria de automobile din
Romania, a luat nastere in 1966, la Colibasi, judetul Arges. Inca de la inceput, legaturi
stranse de colaborare au unit Dacia si Renault. Din 1999, Dacia face parte din Grupul
Renault si isi afirma tot mai mult vocatia sa de marca internationala.
Constructia Uzinei de Autoturisme Mioveni a inceput in 1966. Dupa semnarea unui
contract de licenta intre Renault si statul roman in 1968, incepe fabricatia modelului
Dacia 1100 sub licenta R8, urmat in 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Intre anii 1970-
1980, Dacia dezvolta o intreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de
vehicule de persoane si utilitare. Si dupa anul 1978, Automobile Dacia continua autonom
productia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de
lansarea primului autoturism de conceptie 100% romaneasca, Dacia Nova.
In 1998, anul in care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil
Dacia, de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. In acelasi an
intreprinderea a obtinut Certificatului de Atestare a Implementarii Sistemului
Calitatii ISO 9001.

Dacia si Renault impreuna de peste 35 de ani

La 2 iulie 1999 se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o

marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe
pietele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima
concretizare a colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de
viteze Renault. In noiembrie 2002 este lansata gama de vehicule utilitare echipata cu
motor Diesel Renault. In aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza, mai intai
in versiunea de motorizare 1.4 MPI, pe benzina, iar din septembrie 2003 si in versiunea
diesel, 1.9D. In 2004 are loc lansarea modelului Dacia Logan in doua versiuni de

3
motorizare: 1.4MPI si 1.6MPI. In 2005 este inaugurat Centrul de Export CKD (ILN) si
este lansata cea de-a treia versiune de motorizare din gama Logan - 1.5dCi.
Datorita modelului Logan, Dacia isi depaseste in 2005 toate recordurile sale anterioare
de productie (172.000 de unitati) si vanzari (164.000 de unitati).

1999 - Renault achizitioneaza 51% din capitalul intreprinderii Dacia

2000 - Lansarea modelului Dacia SuperNova, vehicul echipat cu un grup
de motopropulsor Renault
2002 - Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare Diesel Renault
2003 - Lansarea automobilului Dacia Solenza.
- Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99%
- Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb
2004 - Lansarea autoturismului Logan
- Incetarea fabricatiei modelelor Berlina si Break
2005 - Lansarea modelului Logan diesel
- Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu
- Fabricarea automobilului cu numarul 2.500.000
- Inaugurarea Centrului de Export CKD
- Record absolut de productie: peste 172.000 de unitati

Dacia traieste acum o noua etapa, a unei schimbari calitative profunde si tangibile.
Este un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, precum si un vector al
globalizarii grupului Renault.
Romania este cel de al treilea angajator ca marime din grupul Renault, dupa Franta si
Spania.

4
 Sistemul de management si componentele sale

SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele

metodologice de concepere,functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale
- subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional,subsistemul decizional;
Sistemele de management utilizate in formulele metodologice simplificate-
managementul prin obiective,managementul prin bugete ,managementul participativ
Sistemul de management al organizaţieii poate fi definit ca ansamblul elementelor
cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei,
prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în
vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.
Metode şi tehnici de management utilizate cu precădere: diagnosticarea, regăsită
sub forma unei analize periodice, „comandate” de managerii de nivel superior sau sub
forma raportului de gestiune al Consiliului de administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil;
şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de
management, ci şi la alte eşaloane organizatorice, sub forma şedinţelor ad-hoc ori
periodice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce
sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru
rezolvarea unor probleme de către subordonaţi; metode de calculaţie a costurilor; cu
evidenţierea articolelor de calculaţie la nivel de produs şi de producţie; metode de control
asupra derulării activităţilor conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor şi
îmbunătăţirea calităţii produselor.

5
SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a

actionarilor si Consiliul de administratie,precum şi informaţiile puse la dispoziţie de
manageri au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea
şi funcţionarea sistemului decizional.Decizia constituie un element esentialal
managementului,fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important.Nivelul
calitativ al conducerii unei organizatii se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si
aplicate.
Atributii ale directorului general

o Formulează şi implementează strategiile de personal care sunt integrate în

strategia afacerii şi sunt în concordanţă cu celelalte aspecte ale managementului
resurselor umane.
o Propune măsuri de dezvoltare a structurilor şi proceselor organizaţiei corelate cu
politica de management a schimbării, pentru maximizarea eficacităţii
organizaţiei.
o Planifică şi conduce dezvoltarea angajaţilor, managementul performanţei şi al
carierei pentru a îmbunătăţi eficacitatea individului şi a organizaţiei şi a oferi
angajaţilor cele mai bune oportunităţi de dezvoltare a abilităţilor şi carierei în
cadrul organizaţiei.
o Dezvoltă politici, proceduri legate de acordarea de recompense şi a salariului,
care au rolul de a atrage, reţine şi motiva angajaţii, astfel încât să fie echitabile
intern şi competitive extern şi să opereze eficient din punct de vedere al
costurilor.
o Coordonează aplicarea strategiilor şi politicilor referitoare la relaţiile dintre
salariaţi, cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea implicării angajaţilor
şi minimizarea conflictelor cu aceştia.

6
 o Direcţionează şi controlează operaţiunile funcţiei de personal pentru a avea
certitudinea că oferă servicii eficace din punct de vedere al costurilor.

Decizii adoptate de Adunarea generala a actionarilor:

o Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli

o reîntregegirea activului net al societăţii prin recuperarea pierderilor contabile.
o Adoptarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune al administratorilor
o Aprobarea strategiei societăţii comerciale

Consiliul de administraţie:

o Aprobarea structurii organizatorică

o Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului ;
o Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi formaţiilor de lucru pentru creşterea eficienţei;
o Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul Dacia;
o Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru controlul activităţii de producţie;
o Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului;
o Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru supravegherea angajaţilor în vederea
reducerii la minim a numărului de furturi.

Subsistemul informational

Sistemul informaltionalreprezinta ansamblul datelor ,informatiilor,fluxurilor si

circuitelor informationale ,procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Orice angajat, implicat in
activitatile de birou, trebuie sa cunoasca provenienta informatiilor pe care le culege,
natura informatiilor, avantajele si dezavantajele metodelor si mijloacelor de prelucrare,
directia de transmitere si rolul lor in sistem.

7
 Informatia constituie o resursa fundamentala a procesului de management pentru
atingerea obiectivelor organizatiei. Sistemul informational al organizatiilor asigura
coeziunea sistemului de conducere. Informatia circula pe canale formate de legaturi
ierarhice si functionale materializate de structura organizatorica a unitatii. Din sistemul
informational face parte si sistemul de comunicatii prin care se pun in contact sursele de
informatii prin intermediul retelelor.
Sistemul informational este confruntat cu probleme foarte complexe, data fiind
tripla dimensiune a informatiilor.Informatiile au o dimensiune individuala, în sensul ca
ele conditioneaza într-o proportie apreciabila potentialul si realizarea aspiratiilor
personale ale
salariatilor. Informatiile au o dimensiune organizationala, în sensul ca reprezinta o
premisa indispensabila pentru stabilirea si finalizarea obiectivelor organizatiei de catre
actionari si manageri. În sfârsit, informatiile au o dimensiune sociala ce decurge din rolul
lor în exercitarea drepturilor si responsabilitatilor salariatilor din cadrul organizatiei în
calitate de cetateni.
Cunoasterea si luarea în considerare a multidimensionalitatii informatiilor este
esentiala pentru realizarea la un nivel corespunzator a celor patru functii ale sistemului
informational. Neglijarea, fie si partiala, a uneia din cele trei dimensiuni ale informatiei
se reflecta mai devreme sau mai târziu în diminuarea performantelor organizatiei,
concomitent cu neasigurarea unui climat de munca necorespunzator.
Organizarea DACIA este descrisă în organigrame consultabile în reţeaua informatica
interna MIO_OrgMis. Rolurile şi responsabilităţile fiecărei direcţii, departament şi
serviciu sunt descrise şi comunicate cu ocazia definirii funcţiilor.
Direcţia Calitate Industrială reprezintă în permanenţă clientul în interiorul
întreprinderii în materie de calitate a produsului.

Ea se asigură că toate nivelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor.

Rolul său este de :

 a conduce calitatea, în toată întreprinderea

 de a supraveghea calitatea în amonte
 de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor

8
  de a garanta calitatea produselor livrate
 de a reactiona la informaţiile clienţilor
Direcţia Calitate Industrială are autoritatea pentru :

 a opri fabricaţia sau livrarea pieselor şi vehiculelor, dacă consideră că nivelul calităţii
este insuficient, sau are cunoştiinţă de un risc potenţial,
 a da un aviz decizional în materie de asigurare a calităţii la IAQ (DQ) permiţând să
repună în cauză planingurile de concepţie, fabricaţie şi comercializare a noilor
vehicule, dacă estimează că obiectivele de calitate reţinute nu vor fi atinse.
Directorul Calitate Industrială este reprezentantul Conducerii în materie de Sistem de
Management al Calităţii.

Stabilirea standardelor necesare.

Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu

organizarea şi funcţionarea în termen de calitate.

Aceste standarde pentru întreprindere cuprind :

 Manualul calităţii
 Reguli, norme, proceduri şi instrucţiuni
 Formulare necesare înregistrărilor (documente de planificare, de funcţionare şi de
control eficace al proceselor).

Manualul Calităţii
Manualul Calităţii (MQ) formalizează organizarea şi funcţionarea calităţii
întreprinderii.
MQ seveşte:
 ca standard de bune practici în materie de management al calităţii în cotidian
 ca o ţintă de atins
 suport de audit la certificarea întreprinderii.
MQ constituie referinţa Sistemului de Management al Calităţii pentru procesele
sale. Manualul face referire la standardele din DACIA, necesare Sistemului de

9
Management al Calităţii. Este un instrument pedagogic care dă acces tuturor la
instrumentele şi documente

Resursele materiale

S.C AUTOMOBILE DACIA S.A îşi desfasoară activitatea în două locaţii :pe
platforma industrială de la Mioveni şi în sediul din Bucureşti.
Platforma industrială de la Mioveni are o suprafată de 2 900 000 m 2 din care 623
000 m 2 sunt acoperiţi. Capacitatea de producţie este de 680 de automobile Logan pe zi.
Platforma industrială a fost modernizată în totalitate de la preluarea Daciei de catre
Renault în 1999, cu o investiţie de peste 489 milioane de euro şi se prezintă astăzi la cele
mai înalte standarde europene. Echipamentele de producţie şi utilajele au fost înnoite.
Platforma industrială include un Centru de Cercetare şi Dezvoltare şi o Zonă Industrială
Furnizori, în care sunt instalate opt întreprinderi internaţionale.
Situat lângă Uzinele Dacia, Centrul de Export CKD reprezintă o investiţie-cheie a
Consorţiului Renault în România, în cadrul Programului Logan, în scopul de a asigura
creşterea rentabilă si perenitatea firmei Dacia. Suprafaţa acoperită a acestui centru este de
35.000 m 2 . În funcţie de dezvoltarea activitaţii, ea va putea fi extinsă pană la 60.000
m 2 . Centrul CKD (Completely Knocked Down) adună elemente constructive ale
autoturismelor Logan care vor fi expediate apoi sub formă de colecţii şi piese spre
centrele de producţie din Moscova - Rusia, Casablanca - Maroc, Envigado - Columbia.

Resursele umane

Oamenii reprezintă cea mai mare bogaţie de care dispune o organizaţie. Optimizarea
resurselor umane, cu competenţe potrivite şi în locuri potrivite, este o condiţie
fundamentală pentru succesul organizaţiei. Efectivele la DACIA sunt adaptate în număr
şi competenţe, la misiunile şi la diversitatea proiectelor şi meseriilor. Adeziunea la

10
obiective, implicarea activă şi eficace a întregului personal, sunt indispensabile pentru a
atinge cele mai bune performanţe şi pentru a asigura perenitatea întreprinderii.

Axele strategice ale politicii de resurse umane a întreprinderii DACIA sunt :

 dezvoltarea atractivităţii companiei şi fidelizarea noilor angajati;

 formarea profesională a angajatilor în vederea dezvoltării competenţelor pe
meserii şi competenţelor manageriale;
 gestiunea carierelor în cadrul unui grup internaţional;
 un sistem de remunerare modern axat pe performanţa individuală;

Gestionarea individuală şi dezvoltarea competenţelor reprezintă una din

priorităţile politicii de resurse umane. Pentru aceasta, se organizează cursuri de formare
atât în ţară cât şi în străinătate şi o intensă activitate de urmărire a carierelor care
contribuie la dezvoltarea resurselor
umane ale întreprinderii.
Obiectivul major al unui sistem eficient de management al carierei este creşterea
gradului de motivare al angajaţilor, cu efecte directe asupra productivităţii muncii şi a
gradului de fidelizare al acestora.
Prin intermediul activităţilor sale proprii precum şi prin cele derulate de reţeaua sa
comercială şi de furnizorii săi, Dacia asigură peste 100.000 de locuri de muncă în
România. S.C Automobile Dacia S.A are în prezent 12.462 de salariaţi. În sediul din
Bucureşti lucrează aproximativ 300 de salariaţi care aparţin direcţiilor comercială, de
informatică, financiară, juridică, resurse umane şi comunicare. Uzina de la Mioveni
constituie principala locaţie Dacia cu 90% din efectivele sale. Această uzină are două
domenii de activitate : caroserie/montaj şi mecanică .

Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actuală, personalul angajat cu

studii superioare este în procent de circa 15-20%, iar 34% din angajaţi sunt femei.

11
Resursele financiare

Dacia este un jucător important pe piaţa automobilelor din România. Rezultatele

obţinute în anul 2005 confirmă pe deplin acest lucru.
Dacia a înregistrat în 2005 o cifră de afaceri de 1,2 miliarde de Euro. Comparativ cu
anul 2004 cifra de afaceri a crescut de mai bine de două ori. Contribuţia exportului la
această cifră a fost de 348 de milioane de Euro, cu 300% mai mult faţă de anul
precedent. Activitatea de piese de schimb a generat o cifră de afaceri de 122 milioane
de Euro, ceea ce echivalează cu 9.8% din cifra de afaceri totală înregistrată de Dacia.
La aceste cifre pot fi adăugate cele corespunzătoare rezultatelor înregistrate de
Renault Industrie Roumanie, care gestionează activitatea centrului de export CKD
Logan, şi care se ridică, în 2005, la 131 milioane de Euro.

Cifra de afaceri cumulată a Dacia şi a Renault Industrie Roumanie a atins 1,320

miliarde de Euro, din care 36% la export (476 milioane de Euro).

Succesul modelului Logan a permis constructorului Dacia să realizeze în 2005

cele mai mari vânzări din istoria sa. Anul trecut Dacia a depăşit toate recordurile sale de
vânzări de până acum, atât pe piaţa din România, cât şi la export. În total, Dacia a livrat
164.406 de vehicule, dintre care:

 113.276 unităţi vândute în România, Dacia atingând o cotă de piată de 45%

 51.130 vehicule vândute la export, în creştere cu 210% faţă de 2004.

Creşterea puternică a vânzărilor sub efectul succesului comercial al modelului

Logan a permis întreprinderii să obţină în 2005, primul an complet de comercializare a

12
modelului Logan, un rezultat financiar net pozitiv de 57 milioane de euro. Marja
operaţională a atins 56,8 milioane de Euro, ceea ce reprezintă 4,73% din cifra de afaceri.
Profitul net după impozitare a fost de 57 milioane de Euro, echivalent cu 4,75% din cifra
de afaceri. 2005 a fost astfel primul an în care Dacia a înregistrat profit, după 5 ani de
pierderi.

Reproiectarea manageriala a S.C.Automobile Dacia S.A

Reproiectarea sistemului decizional

Schimbarile produse in “zona”metodologica a managementului prin promovarea si

utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si
a altor metode de management conduc la modificari substantiale in sistemul decizional al
SC Automobile Dacia. In principal, acestea se refera la:
o structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, “amplasate” in fiecare din etajele
structurii organizatorice: inferior, mediu si superior;
o modificari in tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea
manageriala produsa in interiorul firmei, prin aparitia si functionarea centrelor de
profit si de costuri;
o asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata, o
“imputernicire” corespunzatoare, o adoptare si aplicare in timp util si integrarea
deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice;
o derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme metodologice
specifice, circumscrise abordarii de tip normativ;
o apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se
incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si
risc);

13
 o tratarea echilibrata, din punct de vedere decizional, a proceselor de management
si a componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avand o pozitie bine
precizata in mecanismul de functionare.

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri.

A. Delimitarea competentelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) in

functie de pozitia ierarhica a managementului, tipul, volumul, complexitatea si
dificultatea obiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse,
natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale
propriu-zise a managerului in cauza.
Competenta decizionala prezinta insa doua laturi:
*competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care “se
bucura” ocupantul unui post;
*competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care
titularul postului de management sau executie le poseda pentru a-si exercita, in conditii
normale, autoritatea. La randul sau, competenta propriu-zisa implica atat competenta
profesionala cat si competenta manageriala.
Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o “aerisire” a structurii
organizatori si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor
in exercitarea proceselor de management si, bineinteles, a diminuarii sau eliminarii
diluarii de responsabilitate.
Functiile manageriale existente la SC Automobile Dacia S.A si plasarea lor pe
niveluri ierarhice sunt:
nivelul 1 - adunarea generala a actionarilor

14
nivelul 2 - consiliul de administratie
nivelul 3 - directorul general
nivelul 4 - directorii executivi
nivelul 5 - directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale
nivelul 6 - maistrii
nivelul 7 - executanti

Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale

In urma analizelor efectuate s-a stabilit infiintarea posturilor urmatoare:

 sef compartiment privatizare - evidenta actionari
 sef compartiment management - strategii
 sef compartiment bugetare
 specialist bugete - compartimente operationale
 designer
 statistician evidenta actionari
Concomitent urmatoarele posturi se desfiinteaza:
 sef compartiment personal, invatamant, salarizare, organizare:
 sef compartiment financiar
 sef compartiment contabilitate
Pentru intarirea managementului de nivel superior s-a propus multiplicarea
posturilor de consilieri (asistenti) manageriali pe langa managerul general.

Obiectivele ce revin ocupantilor posturilor de management amplasate pe

nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate si importanta variabila, invers proportionala cu
pozitia ierarhica a acestora. In mod corespunzator, sfera competentelor se ingusteaza pe
masura ce “se coboara” spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au
o sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa.

15
Cu toate acestea, competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in :
 comune, regasite, practic la toate posturile, insa cu o intensitate si
complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;
 specifice, in sensul ca gradul de interventie decizionala difera pe verticala
sistemului de management, functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor
decizionale cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve managerii.

Din prima categorie se evidentiaza:

formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a
subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte;
 propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor
elaborate pe centre de gestiune;
 propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si
preluare a informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord;
 propuneri privind motivarea personalului din subordine;
 luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii globale si
partiale ale firmei.

Competentele specifice sunt diferentiate, cum este si firesc, pe manageri, in

functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

16
ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR:
o aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi
o alege membrii consiliului de administratitie si ai comisiei de cenzori, le stabileste
remunerarea, ii descarca de activitate si ii revoca;
o alege directorul general, il descarca de activitate si il revoca; directorul general
este si presedintele consiliului de administratie;
o stabileste nivelul de salarizare al membrilor consiliului de administratie,
directorului general, al membrilor comitetului de directie si ai comisiei de
cenzori, in conformitate cu prevederile legii;
o stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz, programul de activitate al
exercitiului urmator;
o examineaza, aproba sau modifica bilantul si contul de beneficii si pierderi dupa
analizarea rapoartelor consiliului de administratie si al comisiei de cenzori,
aproba repartizarea beneficiului;
o hotaraste cu privire la infiintarea si destiintarea de sucursale, filiale si agentii;
o hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social, la modificarea
numarului de actiuni sau a valorii nominale a acestora, precum si la cesiunea
actiunilor;
o hotaraste cu privire la adoptarea sau modificarea statutului, precum si la
transformarea formei juridice a societatii;
o hotaraste cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea si lichidarea societatii;
o analizeaza rapoartele consiliului de administratie privind stadiul si perspectivele
societatii cu referire la profit si dividente, pozitia pe piata interne si

17
 internationala, nivelul tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului,
relatiile cu clientii;

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE:
o angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;
o stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului societatii pe
compartimente;
o aproba operatiunile de incasari si plati potrivit competentelor acordate;
o aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competentelor
acordate;
o aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie);
o stabileste tactica si strategia de marketing;
o aproba incheierea sau rezilierea contractelor potricit competentelor acestora;

DIRECTORUL GENERAL:
o adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor
fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia societatii;
o stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii;
o stabilirea preturilor produselor;
o definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala
in perioada urmatoare;
o stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul
eficientei cat si de cerintele pietei;
o strategia de marketing a societatii;

18
 o stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa
diagnosticarea starii existente;
o incadrarea si concedierea personalului;
o aprobarea nivelului de salarizare a personalului;
o aprobarea programelor de restructurare tehnologica;
o stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului;
o hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor
de catre fiecare centru de decizie din subordine.

B. Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior

ale managementului.

Aceasta modificare s-a obtinut prin:

 descentralizarea manageriala in interiorul firmei, consecinta a infiintarii
si functionarii centrelor de profit;
 proliferarea managementului de tip participativ in contextul promovarii
si utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete.
In acest sens apar noi competente - inexistente sau insuficient conturate pana
in prezent - prin care creste autonomia decizionala si operationala a centrelor de gestiune
si a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit in functionarea celor doua
instrumente manageriale.
Intre acestea evidentiem pe cele referitoare la:
 participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de
gestiune;
 participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea
cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora;
 stabilirea competentelor, a sarcinilor si responsabilitatilor personalului din
subordine;
 determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune;

19
  contractarea de noi lucrari (comenzi) care sa permita realizarea
obiectivelor;
 promovarea unor modalitati manageriale specifice, care sa permita
realizarea obiectivelor;
 furnizarea de informatii referitoare la realizarile domeniului condus,
necesare pentru intocmirea tabloului de bord;
 modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse
subdiviziuni organizatorice conduse, functie de cerintele impuse de realizarea
obiectivelor.

Modificari in tipologia deciziilor adoptate

In esenta schimbarile tipologice se refera, in principal, la cresterea sau scaderea ponderii

unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii amplasati in diverse ipostaze
ierarhice.

Astfel, pentru esalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a

deciziilor strategice in sencul ca acestea trebuie sa fie determinante. Este cazul deciziilor
prin care se asigura:
 adoptarea strategiei si politicii globale a societatii. In acest context AGA
trebuie sa adopte strategia globala, elaborata de compartimentele de specialitate, intr-o
sedinta extraordinara, in care se aproba si bugetul pentru anul urmator;
 adoptarea unor strategii si politici partiale (investitii, conceptie tehnica,
comerciale, financiare, etc);
 penetrarea pe anumite piete interne si internationale;

20
  remodelarea manageriala, globala si partiala;
 rezolvarea unor probleme complexe de natura predominant inovationala.

Concomitent este necesara cresterea ponderii deciziilor de risc si

incertitudine, tendinta dictata de ratiuni comerciale si tehnologice - patrunderea pe noi
piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii noi, etc. Existenta unui
mediu contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot atatea
premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii de risc si incertitudine.
Aceste modificari tipologice evidentiaza importanta deosebita pe care componenta
decizionala o are in managementul firmei si atentia pe care managerii trebuie s-o acorde
proceselor manageriale concretizate in decizii.

Imbunatatirea calitatii deciziilor

Pentru aceasta este necesara:

a) cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, prin:
 transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la
domeniile conduse, pentru aceasta este necesara respectarea unor cerinte calitative
impuse informatiilor, intre care dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea,
adaptabilitatea sunt cele mai importante. Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor
care genereaza unele disfunctionalitati majore, precum distorsiunea, redundanta ori
supraincarcarea circuitelor informationale;
 fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul
decizional folosit in adoptarea acestora.

21
b) “imputernicirea deciziilor, asigurata, pe de o parte de precizarea clara a autoritatii pe
nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati managerii si, pe de alta parte, de
imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a celor care decid.
c) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin elaborarea
sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. Cum intre
obiectivele individuale, specifice, derivate si fundamentale exista legaturi evidente de
conditionare, tot asa si intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifesta
evidente conexiuni, ceea ce permite abordarea sistemica a deciziilor microeconomice.
Ca atare, promovarea si utilizarea managementului prin obiective si a
managementului prin bugete sunt o conditie obiligatorie a regasirii acestui parametru
calitativ al deciziilor.

d) oportunitatea deciziilor, reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval

de timp considerat optim, este asigurata pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord,
ca importanta metoda manageriala si pe de alta parte, de cresterea gradului de
informatizare a proceselor de munca, a celor de management in principal.

22