Capitolul II – Descrierea initiatorilor

Exista o literatura de specialitate foarte bogata care trateaza problematica

intreprinzatorului si, in particular, caracteristicile comune celor care au succes in afaceri.
Totusi, cele mai relevante trasaturi personale ale potentialilor intreprinzatori sunt:
A. Capacitatea de a-si asuma riscuri
Inainte de a initia o afacere, intreprinzatorul trebuie sa accepte posibilitatea ca, in cazul
unui esec, sa piarda capitalul investit si celelalte resurse investite, dar si reputatia si situatia
sociala. Pe de alta parte, activitatea oricarui intreprinzator se desfasoara intr-un mediu
caracterizat de incertitudine.
Deoarece aceste riscuri sunt specifice activitatii antreprenoriale, intreprinzatorul trebuie sa
si le asume. El incearca insa permanent reducerea lor printr-un control cat mai bun al afacerii.
Exemplul clasic este reprezentat, in majoritatea cursurilor cu aceasta tematica, de Bill
Gates care a abandonat cursurile celebrei Universitati Harvard pentru a incepe o afacere cu
computere, intr-un garaj, intr-o perioada cand acest concept nu avea nici un fel de impact in
societate - decat, poate in mediile academice. Evolutia ulterioara a firmei creata atunci,
Microsoft, reprezinta unul din modelele cele mai frecvent utilizate de succes indiscutabil.
B. Spiritul independent
Majoritatea intreprinzatorilor se bazeaza numai pe propriile actiuni si abilitati pentru a
reusi. Astfel de persoane care lucreaza in organizatii mari, suporta o presiune psihologica
suplimentara, care ii stimuleaza sa aleaga calea antreprenoriatului.
C. Creativitatea
Intreprinzatorul este caracterizat de capacitatea de inovare pe diferite niveluri (produse,
metode de organizare, abordari ale pietei etc.), care ii creeaza un avantaj relativ.
Aceasta creativitate il deosebeste pe intreprinzator de manager.
D. Nevoia de implinire
Foarte multi intreprinzatori sunt animati de dorinta de a atinge anumite obiective pe care
le considera importante.
Nevoia de implinire este o componenta psihologica importanta a personalitatii
intreprinzatorilor.
E. Increderea in fortele proprii
Aceasta multiplica forta de actiune a intreprinzatorului fata de forta conferita de suma
resurselor economice investite.
 Increderea in fortele proprii influenteaza si atitudinea partenerilor si colaboratorilor firmei.
Finantatorii si clientii sunt inclinati, in mod firesc, sa investeasca si sa cumpere produse in
care firma are incredere.
F. Viziunea si realismul
Intreprinzatorul anticipeaza si recunoaste oportunitatile pietei, pentru a caror valorificare
el mobilizeaza toate resursele la care acces. In acelasi timp, intreprinzatorul nu bate la porti
inchise. El isi modifica metodele si obiectivele, atunci cand strategia initiala nu da rezultatele
scontate.
G. Harnicia
Intreprinzatorii au capacitatea de a lucra un timp indelungat si sunt dispusi sa-si dedice
majoritatea timpului activitatilor antreprenoriale, reusind sa se auto-motiveze prin indeplinirea
unor obiective intermediare.
H. Capacitatea de organizare si planificare
Majoritatea intreprinzatorilor de succes au un plan scris care le ghideaza actiunile pe
parcursul initierii si dezvoltarii afacerii. Este foarte important ca intreprinzatorul sa aiba o
viziune clara asupra actiunilor necesare in fiecare situatie /etapa. Cel putin la fel de importanta
este, in acelasi timp, capacitatea de a ajusta aceste planuri in cazul unor schimbari bruste ale
conjuncturii.

In continuare vom prezenta echipa care se ocupa de demararea proiectului „Baloo”,

aceasta fiind formata din 4 membrii ai Academiei de Studii Economice - Bucuresti, Facultatea
de Comert, an II: Marinescu Silvia, Nastase Adriana, Nita Madalina si Radu Mihaela.

Mihaela – Adriana Radu, este o persoana dinamica, cu o gandire analitica, orientata

catre rezultate, ceea ce o face potrivita pentru ocuparea postului de Director Economic in
cadrul firmei. Capacitatea de analiza si sinteza, rezistenta la stres, abilitatile foarte bune de
comunicare si de lucru in echipa sunt atuurile ei ce confirma pozita de lider. Toate acestea
sunt completate de spiritul organizatoric, seriozitate, obiectivitate in aprecierea si analiza
situatiilor economice. Cunostintele de contabilitate dobandite pe parcursul Facultatii, asigura
organizarea si gestionarea in mod eficient a integritatii intregului patrimoniu al societatii. Si
nu in ultimul rand, Mihaela este o persoana echilibrata, avand capacitatea de a gestiona cu
responsabilitate resursele financiare ale intreprinderii.
 Adriana Nastase se considera a fi o persoana dinamica, pentru care orice schimbare
reprezinta o provocare, iar lipsa de experienta este compensata de o reala motivatie si de o
mare capacitate de asimilare. Vesela si comunicativa, ii plac oamenii, adaptandu-se usor
muncii in echipa.
O idee, oricat de inovatoare si de bine articulata, poate fi transpusa in realitate numai cu
multa rabdare, munca si insistenta. Unele idei de afaceri, care nu ar fi incadrate de obicei in
categoria ideilor de aur, pot fi dezvoltate, treptat, pana la stadiul la care dau roade.
Poate ca nu este o persoana cu astfel de propuneri marete, dar sigur este muncitoare,
rabdatoare si perseverenta, niciodata dandu-se batuta.
Un alt lucru care o caracterizeaza si care o ajuta in afacerea pe care dorim sa o demaram
este gandirea critica. In fiecare zi suntem bombardati cu sute, poate mii de informatii, insa nu
toate sunt utile. Capacitatea de a le sorta si de a alege numai ce este important este esentiala.

Marinescu Silvia-Gabriela se autocaracterizeaza ca fiind o persoana analitica, cu o

inclinatie usor neobisnuita catre actiune. Ambitioasa, perseverenta pana la pragul de
incapatanare, va incerca intotdeauna sa parcurga intregul proces necesar ajungerii de la stadiul
de idee la un rezultat concret. Rabdarea nu este una din calitatiile sale marcante, insa acest
lucru este compensat prin entuziasm, viziune si dorinta de a se implica in lucruri noi.
Capacitatea de a lucra in echipa, in conditii optime este insotita de un puternic spirit
organizatoric si tendinta de a prelua initiativa.
Referitor strict la ideea de afacere pe care o vom prezenta mai departe, putem preciza ca
aceasta ocupa in prezent functia de Secretar General al Asociatiei „Lead”, organizatie non
guvernamentala axata pe lucrul guvernamentala axata pe lucrul cu tinerii si pe ajutarea
formarii acestora ca viitori leaderi ai societatii romanesti. In ceea ce priveste lucrul cu copiii, a
participat la programul „P.L.A.Y- Promoting Leadership trough Active Youth” ocupand
functia de coordonator. Acest proiect a fost realizat in parteneriat cu I.S.M.B-ul si avand ca
participanti 90 de elevi din doua scoli generale din Bucuresti.

Madalina Nita este o persoana hotarata, intuitiva, cu o gandire pozitiva. Ii plac

provocarile si cosidera ca prin seriozitate si munca poate avea success in tot ce isi propune.
Rezistenta la stres si rabdarea o ajuta sa ia intotdeauna cele mai potrivite decizii chiar si in
situatiile mai putin favorabile.
 Ea considera ca imaginatia, memoria si capacitatea sa de a retine usor diverse
evenimente, date, nume sau figuri vor fi de ajutor in afacerea pe care ea impreuna cu cele trei
colege sunt hotarate sa o inceapa.
Dupa parerea sa entuziasmul este cea mai importanta calitate a sa deoarece pornirea unei
afaceri noi necesita o dedicare totala pentru timp indelungat.

Principalele caracterisitici si abilitati ce indica o potrivire intre membrii echipei de proiect

si afacerea pe care dorim sa o initiem, sunt:
- lucrul in echipa, intrucat nu transformam divergentele de opinii in motive de cearta;
le privim ca pe ceva firesc si incercam sa gasim elementele comune, avand taria de a
recunoaste si de a aprecia deschis ideea ceiluilalt atunci cand este mai buna;
- comunicam curent, ne informam reciproc si ne ajutam in procesul pregatirii si
derularii unei actiuni;
- ne respectam, ne tratam asa cum am vrea noi sa fim tratate, ca pe oameni capabili, cu
calitati frumoase, aspiratii si scopuri la fel d legitime ca ale noastre;
- dezvoltam si consolidam sentimentul de prietenie, impartasim din trairile,
framantarile si satisfactia noastra, abordam cu tact si discretie si problemele care
depasesc cadru profesional.

Deficientele cu care echipa se intalneste sunt:

- o structura organizatorica dezvoltata insuficient;
- lipsa de experienta;
- relatii deficitare din punct de vedere profesional.

Compensarea punctelor slabe se va face astfel:

- o masura de viitor pentru structura organizatorica dezvoltata insuficient o reprezinta
pe extinderea ca si colectiv, de asemenea intretinerea unor relatii de colaborare cu
specialisti din domeniu;
- lipsa de experienta poate fi compensata cu entuziasmul de care dam dovada si
sprijinul unor persoane care au experienta in domeniul economic;
- relatiile profesionale se vor realiza in timp.
Capitolul III – Descrierea serviciului oferit

Numarul mare al orelor petrecute la serviciu lasa putin timp parintilor pentru a se mai
ocupa de copii. Mamele casnice sunt tot mai rare ca procent fata de anii trecuti. Se pune
atunci problema cu cine lasi copilul dupa scoala. Variantele cu bunica sau cu anumite
persoane special angajate, in caz ca exista posibilitatea, au dezavantajul insuficientei
socializari a acestuia. Intuind o astfel de cerere sau luandu-se dupa situatia din Vest, unele
persoane au ales sa deschida centre „after school“.
Marea parte a centrelor se afla in Bucuresti, insa chiar si aici sunt insuficiente. Acest
gen de servicii s-a integrat foarte bine pietei locale, unde cererea de servicii se diversifica
foarte repede. Un avantaj important al acestor centre este acela ca se pot oferi o serie de
servicii extrascolare in acelasi loc. Rezultatul este ca sunt centre care la inceputul anului
scolar nu fac fata cererilor de inscriere.
Baloo va fi un after school infiintat pentru copiii dumneavoastra in Bragadiru ce va
functiona intr-o vila noua spatioasa, luminoasa,plina de jucarii si jocuri interactive. De ce am
ales aceasta locatie? Pentru ca se afla la 15 kilometri de Bucuresti, intr-o zona in care
infrastructura nu ofera spatii de joaca pentru copii, pentru ca aceasta zona a devenit o
prelungire a Bucurestiului si prin urmare, cererea este semnificativa .
Afacerea se află încă în stadiul de proiect dar, cu ajutorul unui plan de afaceri bine pus
la punct, demararea ei este o chestiune de timp.
Pentru demararea afacerii este necesara stabilirea unor amanunte esentiale, de care
depinde reusita si profitabilitatea ei.
Amplasarea sediului social se va face in Bragadiru, situat la 15 km departare de
Bucuresti, pe Sos. Alexandriei, Nr. 534. Principalul motiv pentru care am ales aceasta locatie
este ca detinem o proprietate in zona respectiva si totodata este o artera intens circulata
(E70/DN6) .
Suprafata totala a terenului este de 5000 mp, din care 230 mp sunt ocupati de casa
(demisol, parter + etaj) si 4770 mp de curtea aferenta. Intentionam sa amenajam sala de
mediateca, 3 sali de studiu in functie de varstele copiilor, 2 grupuri sanitare, un cabinet
medical si 2 terase.
In prezent locatia dispune de toate utilitatile (apa, gaz, energie electrica, acces internet,
cablu tv).
Spatiul disponibil oferit de cladire va impartit in felul urmator
  Parter:  Etaj
- sala de calculatoare - 3 sali de studiu
- sala de masa - birou administratie
- mediateca - grup sanitar copii
- sala de joaca - cabinet medical
- terasa - terasa

Programul propus

12:00-12:30 Receptia si transportul copiilor de la scoala la sediul nostru

12:30-13:00 Program recreativ si pregatirea pentru masa de pranz
13:00-13:30 Masa de pranz in conformitate cu normele de igiena si nutritie
13:45-15:30 Program educativ (pregatirea temelor, lectura suplimentara)
15:30-16:00 Gustare
16:00-18:00 Program liber

In timpul programului liber se vor organiza alternativ activitati cum ar fi vizonare de

materiale video, lectura, pictura si “tabere tematice*”. Avand in vedere ca jocul este prima
modalitate prin care copiii intra in contact cu lumea, acesta reprezinta, la varste fragede, un
mijloc valoros prin care isi pot insusi cunostinte variate (copii vor invata prin experiente
personale notiuni ce ajuta la dezvoltarea personalitatii si a unor aptitudini precum
creativitatea, initiativa, spiritul de echipa, leadership-ul si respectul fata de mediu). La
taberele noastre tematice, copiii vor iesi in natura si se vor putea transforma in temuti pirati,
cavaleri, gingase domnite sau bravi ocrotitori ai naturii. Le provocam imaginatia celor mici cu
cele mai creative activitati. In mainile lor lutul va lua mii de forme si pensulele vor trasa intr-o
multime de culori lumea vazuta prin ochii copiilor. Sceneta si defilarea de moda vor fi niste
transpuneri ale lumii adultilor in lumea copiilor, totul fiind privit din perspectiva lor. Prin
intermediul unor diverse jocuri cei mici vor invata mai multe despre natura. Participantii vor
insusi pe parcursul acestei tabere notiuni de orientare, diverse noduri si chiar notiuni de
supravietuire. Toate aceste informatii vor fi asimilate cu ajutorul unor jocuri si concursuri.
O alta actiune pe care firma noastra o va intreprinde este aceea de a organiza petreceri
cu ocazia aniversarii fiecarui copil si in plus se pot realiza in afara programului party-uri cu
invitati din afara.
* - taberele tematice pot fi organizate si in week-end in functie de cereri.

Prin ce ne diferentiem noi de celelalte After School-uri?

Noutatea afacerii noastre o reprezinta monitorizarea video permanenta a copiilor, cu
ajutorul unor sisteme de transmisie live performante, ce ofera parintilor posibilitatea de a-i
supraveghea pe cei mici chiar si de la serviciu.
Desi pe teritoriul tarii noastre aceasta idee ar putea parea bizara, in tari precum Japonia
sau SUA, a fost deja implementata si se bucura de un real succes.
Taberele tematice si petrecerile aniversare, pe care le vom organiza impreuna cu cei mici
sunt un alt atuu al firmei noastre.

Proceduri legale necesare infiintarii afacerii sub forma unei Societati cu Raspundere Limitata
- Verificarea disponibilitatii numelui “Baloo” la Registrul Comertului;
- Denumirea aleasa trebuie inregistrata si rezervata la Registrul Comertului;
- Elaborarea actului constitutive;
- Procedura inmatricularii societatilor (trebuie sa cuprinda numele si prenumele, locul si data
nasterii, domiciliul si cetatenia asociatilor persoane fizice);
- Constituirea dosarului pentru înregistrarea în registrul comertului, înregistrarea fiscala si
autorizarea functionarii societatilor cu raspundere limitata si aprobarea acestuia de catre
Ministerul Justitiei;
-Obtinerea recunoasterii din partea Ministerului Educatiei si a unei aprobari de la Sanepid si
Directiei de sanatate publica.

Din punct de vedere al resurselor necesare functionarii intreprinderii, acestea se impart in

resurse umane, materiale si financiare.
Astfel am constituit un plan estimativ al acestora in felul urmator:

Resurse umane:
- director general; - sofer;
- administrator; -2 cadre didactice;
- contabil; - medic pediatr
- ingrijitor;
Se vor incheia contracte de colaborare cu un profesor de engleza.
Resurse materiale: imobil + teren intravilan, 2 autoturisme, pupitre, scaune, mobilier sala de
mese, dotari sala de joaca, aparatura electronica mediateca, dulapioare persoanale, aparatura
supraveghere, dotari cabinet medical si grup sanitar, consumabile.

Resurse financiare pe baza carora se initiaza afacerea sunt in valoare totala de 20.000€.

Toate serviciile oferite vor fi de natura interna exceptand aportul alimentar, care se va face
printr-o firma de catering. De asemenea vom avea colaborari cu un complex sportive, bazinul
“Miramar” si profesorii de engleza.

- locuri initiale -30 ; posibilitati de extindere

Capitolul IV - Descrierea pietei si a concurentei

Indiferent de denumire - centru de zi, semi-internat sau after-school - locurile unde se

desfasoara astfel de activitati si-au marit numarul de cateva ori in doar doi ani, potrivit datelor
de la inspectoratele scolare judetene si de la cel al municipiului Bucuresti.
In Capitala, centrele after-school sunt acum de aproape patru ori mai numeroase ca in
urma cu doi ani. „Daca, in 2007, aveam in evidente 28 de unitati de invatamant cu centre de
zi, in prezent, numarul acestora se ridica la 92. Mai mult, am identificat alte 45 de scoli si
gradinite in care se poate dezvolta acest program”, a precizat inspectorul Marian Banu, de la
ISMB.
In Arad erau mai putin de 10 asemenea centre acum doi ani. „In prezent, sunt peste 20
in functiune la nivel de judet”, spune inspectorul general adjunct Nicolae Pellegrini. Judetul
Sibiu avea doar cinci after-school-uri in 2007, dar Nicolae Catrina, seful inspectoratului
judetean, a numarat in acest an peste 25. Situatia este similara si in Iasi, Prahova si in celelalte
judete. Trendul ascendent a fost remarcat de oficialii Ministerului Educatiei, care apreciaza
numarul centrelor la peste 1.000 in toata tara, dupa ce, in urma cu doi ani, abia daca erau 300.

Analiza concurentei din Bucuresti si din judetul Ilfov

Zona Nr. After – Schooluri Exemple
Sector 1 16 CHITZI-BUSH, TEDDYBÄR, MICII MAGICIENI
Sector 2 19 CEI TREI MUSCHETARI, ZANE SI VOINICI
Sector 3 12 MICA PRINTESA, ALICE SI CLUBUL FERMECAT
Sector 4 11 URSULETUL DE PLUS, BARBA-COT AFTER SCHOOL
Sector 5 9 TWEETY, LA CASA BUNICILOR
Sector 6 12 BUBURUZA MARE, VERONICA, CASUTA PITICILOR
Ilfov 2 ARICEL, HAPPY UNIVERS
Total 81 -

After - school, bona, bunica sau cheia de la gat ?

Din punctul nostru de vedere serviciile substituibile celui pe care noi il oferim sunt :
bona, bunica, si « cheia de la gat » .
Variantele cu bunica sau cu anumite persoane special angajate, in caz ca exista
posibilitatea, au dezavantajul insuficientei socializari a copilului. Aceeasi parere o au si
psihologii care le recomanda parintilor sa aleaga programele after school, pe care le considera
mult mai benefice decat o bona. „After school nu este o moda, ci o necesitate, in Romania.
Copilul trebuie sa-si petreaca cat mai mult timp in colectivitate. De asemenea, un astfel de
program, este o ocazie ideala pentru copil de a socializa“, este de parere psihoterapeutul
Cristiana Levitchi al Cabinetului Sensart. Aceasta avertizeaza ca micutii care sunt lasati in
grija bonelor pot sa ajunga foarte rasfatati. „Ca sa nu mai planga copilul, bona ii va face orice
pofta. Din aceasta cauza sunt si copii care ajung sa se ataseze mai mult de bona, decat de
propria mama“, mai spune Cristiana Levitchi. In plus, atunci cand sunt mai multi copii
intervine si competitia, iar fiecare copil vrea sa fie cel mai bun, sa termine primul tema sau sa
gaseasca solutia.

Noutatea afacerii noastre o reprezinta monitorizarea video permanenta a copiilor, cu

ajutorul unor sisteme de transmisie live performante, ce ofera parintilor posibilitatea de a-i
supraveghea pe cei mici chiar si de la serviciu.
Desi pe teritoriul tarii noastre aceasta idee ar putea parea bizara, in tari precum Japonia
sau SUA, a fost deja implementata si se bucura de un real succes.
Taberele tematice si petrecerile aniversare, pe care le vom organiza impreuna cu cei mici
sunt un alt atuu al firmei noastre.
 O alta diferenta o reprezinta amplasarea, fiind departe de poluarea si traficul bucurestean
si totodata nu dispunem de concurenti directi in oras. Cele mai apropiate after – school - uri
fiind in Sectorul 5 al Capitalei.

Pe piata after school-urilor se constata un pret mediu de 900 RON . Acesta in general nu
include cheltuielile de transport si diferite activitati organizate in cadrul intreprinderii. Noi
vom practica un pret de 850 RON, in care sunt incluse: transportul elevilor, masa si activitatile
recreative ( “tabere tematice” ) .

In urma cercetarii efectuate putem afirma ca aceste cheltuieli efectuate pentru asigurarea
serviciilor de substitutie sunt aproximativ egale cu tarifele practicate de noi.

In ceea ce priveste serviciile, acestea sunt usor imitabile, iar pentru a te mentine pe piata
trebuie sa fi capabil sa aduci intotdeauna ceva nou si de calitate.

Capitolul V - Strategia de marketing

Marketingul serviciilor a aparut, mai intai, in practica , in tarile dezvoltate, initial

utilizand metode, tehnici si instrumente afirmate in domeniul bunurilor, iar mai apoi prin
punerea la punct a unor elemene specifice care s-au amplificat si s-au diferentiat tot mai mult.
In tara noastra, aparitia marketigului serviciilor este de data recenta, dezvoltarea sa in
continuare fiind marcata de o serie de limite, dar si de premise favorabile.
Marketingul din domeniul servciilor poate profita foarte mult de cunostintele deja
existente despre dezvoltarea si lansarea de produse care au aparut din studiile de pe pietele de
consum si industriale. Anumite aspecte specifice serviciilor pot crea probleme deosebite
marketingului din acest domeniu si,data fiind natura speciala a serviciilor, a formei lor de
livrare, a proceselor etc., generalizarile cu privire la dezvoltarea si lansarea lor ce trebuie
facute cu precautie.
Mixul de marketing reprezinta setul de instrumente pe care le utilizeaza intreprinderea
pentru a-si atinge obiectivele de pe piata tinta. Asemanator unei retete culinare, cei 4P
reprezinta mixajul ingredientelor constitutive ale “prajiturii” marketingului, ce urmeaza a fi
prezentata cumparatorilor potentiali. (1)
 (1) – Leader W. G., Kyritsis, N., Fundamentals of Marketing, Stanley Thornes Ltd., Anglia, 1995, p 228.

Astfel, prin conceptul de marketing-mix se poate intelege deci orientarea activitatii de

marketing a intreprinderii, in functie de conditiile pietei si resursele interne, prin combinarea
intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, de pret,
de distributie si promovare.

Oferta de servicii a firmei se constituie din mai multe servicii distincte, cu grade de
importanta diferite din perspectiva consumatorilor. Este o oferta globala, formata din servicii
elementare, care pot fi: masa, indrumarea si supravegherea atenta a copiilor, si servicii
suplimentare: transportul si activitatile recreative.
Luand in considerare matricea piata-servicii, varianta strategica a firmei va fi
penetrarea pietei - exprimata prin actiuni la nivelul pietei existente, cu serviciile actuale. Se
realizeaza prin atragerea de noi clienti, sporirea vanzarilor/consumator, fidelizarea
consumatorului (transformarea lui in client). Mai concret se va stabili un pret initial relativ
scazut, in scopul patrunderii rapide in segmentele vizate ale pietei serviciului. Ulterior se va
recurge la o alta politica, numita alinierea la preturile firmelor concurente, ceea ce presupune
practicarea unor niveluri de pret aproape identice pentru servicii asemantoare. Este absolut
necesar ca serviciul nostru sa fie foarte bine diferentiat fata de produsele similare ale
concurentei.

Din punct de vedere al tipului relatiilor firmei cu mediul extern vom stabili
urmatoarele alternativele strategice:
 relatii de parteneriat (preferentiale – cu clientii si de cooperare – cu partenerii care
contribuie la constituirea input-urilor intreprinderii – firma de catering, Scoala Generala Nr 1,
Bragadiru, Scoala Generala 139, Scoala Generala 145);
 relatii concurentiale (cu celelalte after school-uri).

In servicii, problema calitatii poate fi privita din doua perspective: una obiectiva, care
se refera la aspectele suportului fizic, alta subiectiva, conferita de satisfactia consumatorului
fata de serviciile percepute, de asteptarile lui si atributele atasate serviciului.
Calitatea serviciului este conditionata de calitatea resurselor utilizate. Din punct de
vedere al resurselor umane, acestea vor fi constituite din personal atent selectionat avand un
nivel de instruire ridicat. In timp ce resursele materiale sunt moderne, special concepute
pentru desfasurarea activitatilor in conditiile optime.

Pretul a fost stabilit analizand tarifele practicate de ceilalti ofertanti ai pietei, astfel in
cat sa se reuseasca si o acoperire a eficenta a cheltuielilor efectuate in vederea demararii si
functionarii afacerii ( politica preturilor orientate dupa competitie: alinierea la preturile
firmelor concurente si politica preturilor orinentate dupa costuri ).

Politica de distributie se referã in principal la anumite facilitãti pe care acestea ar

trebui sã le ofere utilizatorilor pentru a-i stimula sã apeleze la serviciile prestate in cadrul
acestora. Aceste facilitãti au in vedere: amplasamentul, spatiul, programul de functionare,
conditiile de studiu (cromatica, iluminatul, zgomotul, microclimatul, mobilierul etc.),
atitudinea personalului. Accesul la spatiul de desfasurare a activitatilor se va asigura de catre
firma.
Canalul de distributie pe care il vom utiliza va fi fara intermediari, de tipul
„producator – consumator”. Acest tip de canal este specific, in primul rand, distributiei
serviciilor, date fiind particularitatile acestora – intangibilitatea, inseparabilitate de producator
si in consecinta, imposibilitatea miscarii lor in spatiu – actul de vanzare – cumparare
realizandu-se adesea concomitent cu producerea si consumarea lor.

Cel de-al IV-lea P al mixului de marketing este reprezentat de promovare. Odata cu

dezvoltarea activitatii economice, cu evolutia relatiilor de piata si in conditiile sporiii
concurentei intre agentii pietei si produsele oferite de acestia, s-au multiplicat si diversificat si
formele concrete de realizare a publicitatii.
Vom realiza o publicitate de informare prin crearea unui portal online, vom publica
anunturi pe internet (pe siturile specializate)si in presa. De asemenea vom utiliza tehnica door-
to – door (vom tine prezentari in scoli) si vom exploata relatiile profesorilor care colaboreaza
cu noi.

Reducerea tarifelor are un efect promotional incontestabil; in cazul in care 2 frati vor
beneficia de serviciile noastre, tariful pentru al 2-lea va fi redus cu 50 %. De asemenea in
prima luna se va practica un tarif redus cu 30 %, aceasta luna fiind considerata perioada de
acomodare.
 Optam si pentru o strategie promotionala concentrata, intreprinderea orientandu-si
efortul promtional spre un singur segment de piata, pe care sa si-l consolideze.

Analiza SWOT

Localizarea factorilor Tipul de factor

favorabil nefavorabil
Intreprindere Puncte forte Slabiciuni
 Entuziasm  Lipsa experientei
 Tehnologia avansata  Relatii profesionale
insuficiente
 Structura
organizatorica slab
dezvoltata
Mediul extern Oportunitati Amenintari
 Ritmul rapid de  Instabilitatea
dezvoltare a pietei economica si
 Potentialul amplu al politica
pietei sau  Penetrarea pietei de
segmentului tinta catre concurenti
 Absenta unor puternici
concurenti directi  Procesul inflationist
din economie
 Crestera cotelor de
piata ale
concurentilor

Capitolul VI - Mobilizarea resurselor necesare

De cele mai multe ori, gasirea resurselor se doveste a fi poate cea mai grea etapa,
etapa in care foarte multi se opresc si nu gasesc o cale de mers mai departe. Foarte multi
antreprenori de succes isi incep activitatea la o varsta tanara, atunci cand responsabilitatile nu
sunt foarte mari iar riscurile nu sunt foarte ridicate. Acestia nu au in spate responsabilitatea
unei familii sau a unor costuri ridicate in ceea ce priveste viata de zi cu zi, si asta sigur ca
reprezinta un atuu important.
Pentru a ne putea ne putea desfasura activitatea avem nevoie de urmatoarele resurse
materiale: 2 masini cu care vom transporta elevii la unitatea noastra, 33 de scaune, 3
bilblioteci, 10 calculatoare, 30 de dulapioare, 3 televizoare,o tabla smart, 2 canapele de
odihna, 2 imprimante, 11 mese si 34 de scaune pentru sala de mese, jucarii, materiale
didactice, covoare, jaluzele, consumabile si aparatura de supraveghere. Pe langa toate acestea,
va trebui sa dotam cabinetul medical, terasa, locul de joaca exterior si baile aferente. Aceste
resurse sunt esentiale, fara ele nu ne-am putea desfasura activitatea, proiectul neavand nicio
validitate.
In ceea ce priveste terenul si cladirea, amplasarea sediului social se va face in
Bragadiru, unde dispunem de o proprietate. Suprafata totala a terenului este de 5000 mp, din
care 230 mp sunt ocupati de casa (demisol, parter + etaj) si 4770 mp de curte.
Intrucat, vrem sa le oferim copiilor masa de pranz si o gustare, vom apela la o firma de
catering, scutind astfel din cheltuielile cu dotarea bucatariei si cu pesonalul angajat. Pentru a
asigura stabilitatea aprovizionarii, vom alege cu atentie firma cu care vom colabora, vom
incerca sa stabilim niste relatii bune din punct de vedere profesional cu aceasta prin
respectarea termenilor contractuali si plata la timp a facturilor.
De asemenea, personalul nostru se va fi alcatuit din: doua cadre didactice, a caror
pregatire o vom testata in prealabil pentru a fi siguri ca le oferim clientilor nostrii, superlativul
in materie de calitate a serviciilor prestate. Soferul, va fi si el tesat, printr-un test psihologic,
privind aptitudinile sale esentiale de conducator auto. Vom mai avea nevoie si de un ingrijtor,
un medic pediatru, un contabil si un administrator, subordonati ai directorului general.
De ce punem accent pe aceasta testare a personalului? Este foarte important pentru noi
sa le oferim copiilor o ambianta placuta, un mediu calduros, in care sa revina cu placere de
fiecare data. After – schoolul nostru isi propune sa-i invate pe copii sa dezvolte diferite
aptitudini, sa intre in contact cu lumea, sa socializeze, sa le provoace imaginatia si sa ii invete
lucruri practice – nu doar teorie, ca in cazul scolilor. De aceea, persoanele care se afla in jurul
lor, trebuie sa stie cum sa faca acest obiectiv fezabil. Probabil ca, alegerea persoanelor cu care
vom colabora, va fi cea mai dificila etapa, intrucat exigentele noastre in ceea ce priveste
resursele umane sunt ridicate.
Capitolul VII – Conducerea firmei

Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii si dirijarii eforturilor

colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune. Conducerea unei afaceri
implica zeci de sarcini de realizat in acelasi timp si de aceea este important ca
organizarea echipei sa fie bine pusa la punct. Increderea ca partenerii si angajatii se vor
stradui sa isi indeplineasca sarcinile si vor munci pentru succes este esentiala.
Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop
eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere
presupune existenta unor persoane care efectueaza activitati specifice procesului de
mamagement, aceste persoane fiind denumite, manageri.
Un manager bun trebuie sa indeplineasca o lista de cerinte, lista prezentata in
urmatorul tabel:

SCHEMA PROFILULUI PSIHOSOCIOPROFESIONAL AL UNUI MANAGER

Nr. CERINTE ABSOLUT NECESARE DE

crt NECESARE DORIT
I Pregatire
1 Profesionala X
2 Stiinta managementului X
3 Cunostinte economice X
4 Cunostinte juridice X
Cunostinte de administratie X
5 Cunostinte de psihologie X
II Experienta
1 In profilul unitatii conduse X
2 De conducere X
III Calitati psihologice
1 Inteligenta generala X
2 Flexibilitate a gandirii X
3 Capacitate creatoare X
4 Motivatie cu valoare sociala X
5 Trasaturi caracterologice pozitive X
6 Calitati volitionale X
7 Temperament puternic echilibrat X
mobil
IV Comportament
1 Sociabilitate X
2 Vorbire cursiva X
3 Tinuta corecta X
V Starea sanatatii
Buna X

Un lucru necesar debutului ca intreprinzator este crearea unei credibilitati a

business-ului. Cu un management potrivit se poate realiza acea credibilitate ce va ajuta
la atragerea de clienti, parteneri, angajati-cheie(cu un renume), creditori.
In principal o afacere noua nu costa numai bani ci timp si devotare. Increderea
in sine este ceea ce defineste un intreprinzator bun. Conducerea unei afaceri reprezinta
contact permanent cu oameni ori sub forma de clienti, angajati sau parteneri, de aceea un
intreprinzator ar trebui sa fie sociabil si sa fie capabil de a dezvolta relatii cu ceilalti.
Detin initiatorii afacerii, in postura lor de intreprinzator colectiv, toate calitatile
necesare conducerii afacerii? Echipa de proiect va investiga cerintele unui management
performant si vor evidentia modul in care intentioneaza sa satisfaca aceste cerinte, accentuând
asupra punctelor slabe si a solutiilor de compensare a decalajelor (se vor analiza cerinte de
educatie, experienta, nivel de cunostinte, aspecte de ordin relational etc.), dar inainte de toate
trebuie sa stabilim care va fi structura organizatorica a firmei noastre.

Structura organizatorica a firmei se prezinta astfel:

Director General

Marinescu Silvia

Director Relatii Director Financiar Director de Marketing

Publice
Nastase Adriana Radu Mihaelea Nita Madalina
 Director General – Marinescu Silvia
Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru
transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor
intreprinderii si cresterea profitului, pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si
motivarea acestora.
Ce fel de caracter trebuie sa ai ca sa fii un bun manager? Noi nu inventam apa calda
sau mersul pe jos, se merge pe ce ne-au invatat parintii. Un manager bun trebuie sa aiba bun-
simt. Cineva spunea ca acela care stie 'cum' se fac lucrurile isi va gasi intotdeauna un job, insa
cel care stie si 'de ce' va fi intotdeauna seful primului.
Ma consider o persoana analitica, cu o inclinatie usor neobisnuita catre actiune.
Ambitioasa, perseverenta pana la pragul de incapatanare, voi incerca intotdeauna sa parcurg
intregul proces necesar ajungerii de la stadiul de idee la un rezultat concret.

Director Relatii Publice – Nastase Adriana

Directorul de Relatii Publice in principal planifica si conduce programele de relatii
publice construite pentru a crea si mentine o imagine publica pozitiva si favorabila a
organizatiei in ochii clientilor si ai opiniei publice. In cazul in care se implica in strangerea de
fonduri, planifica si conduce inclusiv activitatile de solicitare si gestionare de fonduri pentru
proiecte speciale sau pentru organizatii non-profit.
Ma consider a fi o persoana dinamica, pentru care orice schimbare reprezinta o
provocare, iar lipsa de experienta este compensata de o reala motivatie si de o mare capacitate
de asimilare. Vesela si comunicativa, imi plac oamenii, adaptandu-ma usor muncii in echipa.
Munca cu oameni este o arta! Ca sa fii un bun trebuie sa stii sa asculti si totodata sa
recunosti cerintele clientului, sa-l ajuti sa-si lamureasca in primul rand lui insusi ce anume
cauta…de multe ori, oamenii nu stiu ce vor! Doar discutand, analizand descoperi ce vrei, ce-ti
doresti si in special de ce anume ai nevoie.
Un alt lucru care ma caracterizeaza si care ma va ajuta in afacerea pe care dorim sa o
demaram este gandirea critica. In fiecare zi suntem bombardati cu sute, poate mii de
informatii, insa nu toate sunt utile. Capacitatea de a le sorta si de a alege numai ce este
important este esentiala.

Director Financiar – Radu Mihaela

In calitate de Director Financiar, esti direct responsabil de operarea eficienta a
Departamentului Financiar si de dezvoltarea strategiilor financiare ale afacerii; practic toti
depind de tine.
In ceea ce ma priveste, calitatile mele se potrivesc cu cerintelele unui Director
Financiar eficient - capacitatea de analiza si sinteza, rezistenta la stres, abilitatile de lucru in
echipa sunt atuurile mele principale. Nu sunt de neglijat nici punctele slabe: lipsa de
experienta sau necunoasterea in profunzime a detaliilor finaciare, insa ambele pot fi
compensate prin dorinta de cunoastere si deschiderea mea catre noutate. Toate acestea sunt
completate de spiritul organizatoric, seriozitate, obiectivitate in aprecierea si analiza situatiilor
economice.
In ceea ce priveste nivelul de cunostinte, parcurgerea cursurilor de management,
marketing, antreprenoriat si contabilitate, reprezinta un avantaj, chiar daca le-am urmat doar
pentru un semestru.

Director de Marketing - Nita Madalina

Munca unui Director de Marketing se desfasoara pe doua planuri esentiale. Primul
dintre ele este cel de a asigura introducerea cu succes a bunurilor din organizatie sau a
serviciilor pe piata si este fara indoiala cea mai importanta dintre sarcinile directorului de
marketing. Consider ca sunt persoana potrivita pentru aceasta sarcina deoarece am un spirit al
observatiei dezvoltat si voi gasi cu siguranta cea mai buna oportunitate si metoda de a
introduce serviciile oferite de firma noastra pe o piata déjà destul de dezvoltata.
Cel de-al doilea este, de asemenea, important se refera la rolul politic al acestei
functii. De acest rol depinde atat relatia cu echipa pe care directorul de marketing o conduce,
dar mai ales cea cu directorul general si actionarii, iar acest lucru nu va fi o problema
deoarece sunt rabdatoare si capabila de a asculta atat alte opinii cat si critici, de care voi tine
seam ape viitor.
Unul dintre punctele slabe cu care as putea sa ma confrunt ca director de marketing ar
fi lipsa de experienta, dar acest dezavantaj va fi combatut prin aprofundarea acestui domeniu
cat si prin seriozitate, creativitate si munca intensa.
Capitolul VIII - Ipoteze si riscuri

Initierea propriei afaceri implica un risc mai mare spre deosebire de lucrul intr-
o multinationala. Riscul deriva in principal din faptul ca resursele financiare avute la
dispozitie (care de cele mai multe ori nu se obtin foarte usor) sunt de regula atrase
sau imprumutate, iar noi suntem principalii raspunzatori de modul de utilizare a
resurselor si de efectele obtinute in cadrul afacerii.
Procurarea resurselor financiare este dificila având in vedere gradul redus de
dezvoltare in România a institutiilor din sistemul financiar-bancar cu aport substantial
in finantarea intreprinderilor mici si mijlocii (in special a microfirmelor), dezvoltare
redusa oglindita din conditiile restrictive de acordare a creditelor: garantii excesive,
dobânzi foarte mari, durata insuficient de mare pentru care bancile accepta sa acorde
credite, neacceptarea frecventa de perioade de gratie la creditele penru investitii sau
fixarea de perioade prea reduse. La acestea putem adauga si interzicerea prin lege a
acordarii de credite doar pe baza de plan de afacere, indiferent de cât de complex si
convingator este el.
Un alt dezavantaj major al demararii propriei afaceri consta in consumul mult
mai mare de timp, dat fiind faptul ca cel putin la inceput firma va avea putini
angajati, si fiecare salariat va avea foarte multe responsabilitati si sarcini de
indeplinit. In plus, noi, in calitate de proprietare ale afacerii vom avea tendinta (cel
putin la inceput) de a supraveghea si controla absolut tot ceea ce se intâmpla in
firma („doar sunt banii nostrii in joc, nu ?”).
Riscurile operationale se refera la domeniul reprezentat de pierderile prin fraude
interne si externe, neaplicarea corecta a procedurilor de lucru, metode inacdevate de control,
distrugerea documentelor si a bazelor informatice, greseli umane si etc. Pentru a se putea evita
astfel de intamplari, firma noastra va avea o organigrama foarte bine pusa la punct, fiecare
dintre noi raspunzand de un anumir sector. De asemenea, persoana care se va ocupa de
 angajarea personalului va avea o mare responsabilitate, intrucat fraudele si neaplicarea corecta
a procedurilor de munca sa nu existe.
Salariatii sunt una din cele mai importante resurse intr-o afacere, intreprinzatorul
trebuind sa aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie
sa aiba in vedere permanent nu numai situatia financiara, ci trebuie sa investeasca si in
procesul de angajare, instruire si coordonare a personalului.
In momentul in care vom aparea pe piata, exista riscul ca organizatiile concurente sa
doreasca sa ne inlature si de aceea vom incerca sa avem o legatura mai stransa cu clientii si cu
piata-tinta. Noi credem ca putem face fata after-school-urilor cu notorietate prin promtitudinea
cu care o sa raspundem la cerintele pietei si oferirea unor servicii de calitate.
In cazul in care intrarea after-school-ului Baloo pe piata va fi un succes, firma noastra
s-ar putea confrunta cu un alt risc si anume imposibilitatea de a tine pasul cu noile tendinte ale
pietei. Acest risc ar fi generat in principal de lipsa de experienta, dar consideram ca printr-o
observare atenta am putea gasi idei inovatoare pentru a face fata acestor schimbari.

Capitolul IX – Planul financiar

Scopul fiecărui agent economic este de a obţine rezultate cât mai înalte. Dar orice activitate
economică necesită cheltuieli. Obiectivul principal al agenţilor economici este obţinerea rezultatelor
dorite cu cheltuieli minime. Forma concretă de manifestare a acestui principiu este eficienţa
economică, care evidenţiază raportul dintre rezultatele obţinute şi cheltuielile suportate.
Astfel,ne propunem sa realizam o imagine cat mai clara asupra cheltuielilor pe care le vom
suporta si a veniturilor atrase prin mobilizarea resurselor disponibile.
Pentru demararea afacerii avem la dispozitie terenul,infrastructura si 3000 de euro disponibil
bancar (fiecare membru al echipei contribuind cu 750 de euro).In vederea obtinerii resurselor
financiare necesare achizitionarii suportului material am decis sa apelam la un credit ipotecar in
valoare de 25 000 de euro.Acest credit ipotecar are o dobanda de 8% si va fi returnat pe parcursul a 5
ani,rata lunara ajungand la aproximativ 450 de euro.
 Costurile initiale se refera la cheltuielile efectuate pentru achizitionarea de resurse materiale si
la cele realizate pentru infiintarea persoanei juridice astfel:

Cheltuieli aferente achizitionarii de bunuri materiale 106879,36

Cost unitar Cost total

Denumire Unitati (RON) (RON)
Masini 2 35575,68 71151,36
Scaune 67 60 4020
Bilblioteci 3 800 2400
Calculatoare* 10 1300 13000
Dulapioare 30 30 900
Televizoare 3 600 1800
Tabla smart 1 4000 4000
Canapele 2 500 1000
Imprimante 2 209 418
Mese 11 400 4400
Pachet supraveghere video 1 1610 1610
Birou 1 180 180
Alte cheltuieli** 2000

Cheltuieli cu infiintarea companiei 700

Total 107579,36

* In costul unui calculator sunt incluse unitatea centrala,mouse-ul si tastatura

**In aceata categorie intra consumabile,jucarii si alte abiecte cu rol decorativ
Se poate observa ca suma la care se ridica costurile initiale este de 107579,36 RON
echivalentul a 25401,24 euro (la o rata de schimb de 4,252 RON).In urma acestor cheltuieli o
sa ne ramana disponibili 2598,76 euro in cazul unor situatii neprevazute.
Bilantul initial al companiei va arata in felul urmator:

A.Active imobilizate 31757196,06

1.Imobilizari necorporale 700

Cheltuieli constituire 700
2.Imobilizari corporale 31756496,06
Terenuri 11080404,7
Constructii 20600940
Autoturisme 71151,36
Aparatura si mobilier 4000

B.Active circulante 59898,64

1.Stocuri 31728
Obiecte de inventar 29728
Consumabile 2000

2.Casa si conturi la banci 28170,64

Disponibil bancar 28170,64

C.Cheltuieli inregistrate in avans 0

D.Datorii cu scadenta mai mica de

un an 0

E.Active circulante curente 59898,64

F.Total activ 31817094,7

G.Datorii cu scadenta mai mare de

un an 114804

Credit bancar 114804

H.provizioane pentru riscuri si

cheltuieli 0

I.Venituri inregistrate in avans 0

J.Capitaluri proprii 31702290,7

Total pasiv 31817094,7

 Pentru a ne face o idee asupra eficientei afacerii noastre am conceput contul de profit si
pierdere.Insa pentru a avea totalitatea informatiilor necesare am calculat amortizarile pentru masini si
pentru Tabla Smart.

Denumire Perioada normata de Amortizare anuala Amortizare lunara

functionare(ani) (RON) (RON)
Logan MCV 5 7115,13 592,92
Tabla Smart 7 571,42 47,61
TOTAL 7686,55 640,53

Contul de profit si pierdere a fost realizat pentru a oglindi imaginea raportului venituri
cheltuieli dupa prima luna respectiv primul an de la functionare.

Cont de profit si pierdere

Denumire indicator Prima luna Cumulat 12 luni

Venituri totale 26000 312000

Venituri din activitatea de
baza 24000 288000

Venituri din alte activitati* 2000 24000

Cheltuieli totale 45309,76 239469,63

Consumabile 29778 31728

Cheltuieli de intretinere 300 3600
Cheltuieli cu personalul 8761,8 105141,6
Cheltuieli cu impozite si
taxe 5000
Alte servicii 6000 72000
Transport 469,96 5639,52
Amortizari 14801,7
Alte cheltuieli 1558,81

Rezultatul exercitiului
(brut) -19309,76 72530,37
*Se va obtine un venit suplimentar prin inchirierea celor doua masini

In prima luna se va obtine o valoare negativa a exercitiului din cauza scoaterii bunurilor
corporale cu valoare mai mica decat minimul legal de 1800 din stocuri si introducerea acestora la
cheltuieli.

Un alt instrument prin care se studiaza eficienta unei afaceri este studiul fluxurilor de
trezorerie,pe care l-am conceput cu valorile anuale estimative.

Situatia fluxurilor de trezorerie

Soldul mijloacelor banesti la inceputul

perioadei 28170,64

Denumirea elementului Cumulat 12 luni

Total incasari 312000

Plati catre furnizari si angajati 212747,32

Dobanzi platite 1558,81
Rate anuale credit 19457,15
Impozite si taxe platite 5000
Impozitul pe profit 8703,64

Total plati 247466,92

Sold mijloace banesti la sfarsitul anului 92703,72

Se poate observa ca profitul rezultat in contul de profit nu este unul inregistrat doar pe
hartie.In urma efectuarii tuturor platilor (inclusiv a ratelor pentru creditul bancar) disponibilul
banesc a crescut dupa un an de activitate.

In continuare vom stabili pragul de profitabilitate.Pentru a face acest lucru va trebui sa

stabilim costuri fixe si costuri variabile.
 Costuri fixe
Rata bancara 1905,84
Abomament telefon+internet 50
Cheltuieli salariale* 8761,8
Cheltuieli cu impozite si taxe 416,66
Total 11134,3

*In cheltuielile salariale sunt incluse 4 salarii medii pe economie + totalitatea taxelor pe care
trebuie sa le plateasca o persoana juridica cu rol de angajator.Taxele se ridica la 28,85% din
valoarea fiecarui salariu brut

Costuri variabile

Nr clienti
10 15 20 25 30
Denumire
Utilitati 100 150 200 250 300
Servicii catering 2000 3000 4000 5000 6000
Transport 234,98 234,98 352,47 469,96 469,96

Total 2334,98 3384,98 4552,47 5719,96 6769,96

Din cauza naturii afacerii pe care am ales-o,numarul de clienti este constant pe parcursul unui
an scolar si costurile variabile (cum ar fi transportul sau utilitatile ) nu pot fi calculate pt fiecare
beneficiar in parte.
Nr. Elevi
10 15 20 25 30
Costuri fixe 11184,3 11184,3 11184,3 11184,3 11184,3
Costuri variabile 2334,98 3384,98 4552,47 5719,96 6769,96

Costuri totale 13519,28 14569,28 15736,77 16904,26 17954,26

Venituri din alte activitati 2000 2000 2000 2000 2000
Venituri din activitatea de
baza 8000 12000 16000 20000 24000
Total venituri 10000 14000 18000 22000 26000

Rezultat lunar -3519,28 -569,28 2263,23 5095,74 8045,74

 Se poate observa ca pragul de profitabilitate se obtine in momentul in care scoala are scoala
are 16 elevi.

Întrucât eficienţa economică este determinată ca raportul dintre efect şi efort (cheltuieli),
trebuie să stabilim indicatorii cu ajutorul cărora se exprimă mărimea efectului. După cum am menţionat
în calitate de efect al activităţii economice este considerat profitul.
Profitul firmei reprezintă diferenţa dintre încasări şi cheltuielile efectuate pentru o activitate
economică.
Profitul este o parte a valorii adăugate în urma activităţii economice desfaşurate pe baza consumurilor
de materiale şi muncă. Profitul unei firme se determină prin scăderea din încasările totale a cheltuielilor
efectuate . Este evident că activitatea unei firme poate fi considerată mai mult ori mai puţin raţională numai
în cazul în care mărimea profitului este pozitivă. Dacă încasările sunt mai mici decât cheltuielile, firma a
activat în pierdere.
In practica economică sunt utilizate următoarele noţiuni ale profitului: profitul brut, profitul
impozabil şi profitul net.
Profitul brut al firmelor, Pb, se calculează ca diferenţa dintre încasările totale (cifra de afaceri, CA)
şi cheltuielile totale, Ct:

Pb = CA - Ct

Profitul brut este rezultatul tuturor activităţilor firmei şi include profitul obţinut de la
activitatea de bază, activitatea comercială, financiară, de la activitatea investiţională şi de la alte
activităţi.
Profitul impozabil al firmei se stabileşte prin scăderea din venitul total brut al cheltuielilor
ordinare şi necesare, achitate sau suportate de contribuabil pe parcursul anului fiscal, exclusiv în
cadrul activităţii de întreprinzător. în fond, profitul impozabil reprezintă profitul brut al firmei. Dar,
întrucât codul fiscal limitează deducerea unor tipuri de cheltuieli din veniturile firmelor, cum ar fi
plata penalităţilor, cheltuielilor pentru deplasări, amenzilor, a donaţiilor, sponsorizărilor şi altele,
practic, mărimea profitului impozabil deseori diferă de mărimea profitului brut.
Profitul net, Pn, este diferenţa dintre profitul brut şi impozitul pe profit, Ip:
 P n = P b - Ip

În cele din urmă, profitul exprimă realizarea interesului personal al întreprinzătorului şi a

interesului personalului firmei. În economia de piaţă profitul este imboldul principal în stimularea
economisirii şi investiţiilor, în lărgirea sferei de producere şi în asigurarea creşterii economice.
Totodată tendinţa maximizării profitului impulsionează întreprinzătorii la iniţiativă şi în asumarea
riscului, ceea ce generează sporirea competitivităţii şi creşterii economice.
Astfel, scopul fiecărei firme în condiţiile economiei de piaţă a devenit obţinerea unui profit
cât mai mare în raport cu capitalul utilizat. Maximizarea profitului este o lege obiectivă a funcţionării
economiei de piaţă. Sporirea masei profitului obţinut de firme reprezintă o mare importanţă şi pentru
societate, deoarece el este o sursă considerabilă pentru formarea bugetului de stat. în plus, profitul
este sursa principală de autofinanţare şi de asigurare a creşterii economice, sursa de stimulare
economică a angajaţilor.
Astăzi maximizarea profitului este un instrument puternic de stimulare a agenţilor economici
la asigurarea creşterii economice permanente.
Profitul este un indicator sintetic care exprimă rezultatele activităţii economice, a cărui
mărime determină şi eficienţa economică. Dar trebuie să ţinem cont de faptul că estimarea eficienţei
activităţii economice a unei firme nu poate fi facută numai pe baza valorii profitului obţinut.
Estimarea corectă a eficienţei activităţii economice poate fi efectuată numai prin compararea masei
profitului obţinut cu eforturile depuse. O astfel de comparare se face cu ajutorul rentabilităţii.
Rentabilitatea activităţii economice exprimă raportul dintre profitul obţinut şi eforturile
depuse.
Ca indicator al eficienţei economice, ea poate avea diferite forme, în funcţie de mărimile
folosite în calitate de efect şi efort. Ea se mai numeşte rata rentabilităţii şi se exprimă în procente.
Teoria şi practica economică operează cu mai mulţi indicatori de exprimare a rentabilităţii,
printre care:
1. Rata rentabilităţii activitatii, R a , exprimă raportul dintre profitul brut şi suma totală a
veniturilor (cifra de afaceri):

Pb
Ra   100
CA

Unde: CA este totalitatea veniturilor (cifra de afaceri).

 2.Rata rentabilităţii consumate, Rrc, care se mai numeşte şi rata rentabilităţii costurilor, se
determină ca raportul dintre profitul brut şi suma cheltuielilor totale pentru obţinerea lui:

Pb
Rrc   100
Ct

Nr Indicatorii Notarea Rezultat la sfarsitul

Crt. convenţională primului an de activitate
1 2 3 4
2 Cifra de afaceri CA 312000
Pb
3 Profit brut 72530,37
Pb = CA - Ct
Pn
4 Profit net 60925,51
P n = P b - Ip
Ra
Pb
5 Rata rentabilităţii activitatii, % Ra   100
CA
23,24%

RRc
6 Rentabilitatea
Pb 30,28%
resurselor consumate Rrc   100
Ct