SATISFACŢIA MUNCII 2009

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice
Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE.

DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ.

IDD
2008-2009

STUDIU DE CAZ SATISFACŢIA MUNCII

1
 SATISFACŢIA MUNCII 2009

STUDIU DE CAZ SATISFACŢIA MUNCII

Mai mult decât orice, angajatul ce munceşte în organizaţiile din societatea

românească îţi doreşte stabilitate şi siguranţă, în condiţiile în care piaţa oferta
locurilor de muncă este mult mai mică decât cererea, iar angajatul trăieşte cu
teama că în orice moment organizaţia poate găsi un alt angajat, care să corespundă
într-o măsură mai mare cererilor ei. Pentru marea majoritate a posturilor,
dinamismul, spiritul de echipă, capacitatea de a munci cu minimă supervizare,
posibilitatea de a lucra sub stres, disponibilitatea pentru program prelungit,
cunoştinţele din domenii conexe care să completeze o cunoaştere temeinică a
domeniului de bază, sunt condiţii esenţiale.
Pentru a corela noile cerinţe ale organizaţiilor cu noile necesităţi, dorinţe şi
aspiraţii ale angajaţilor, apare nevoia studierii temeinice a motivaţiei acestora.
Motivaţia este una dintre problemele de tradiţionale studiu ale
comportamentului organizaţional şi ani de-a rândul a suscitat interesul
managerilor. Ea a devenit însă o problemă de maximă importanţă în societatea
contemporană care funcţionează pe principiul competiţiei.
Această competiţie există în societatea actuală pe de o parte în ceea ce
priveşte realizările organizaţiilor, iar în acest caz se pune problema sporirii
eficienţei, iar eficienţa nu poate fi atinsă decât cu ajutorul forţei de muncă ce
deserveşte organizaţia. Însă pentru ca angajaţii să fie eficienţi este necesară o bună
strategie de motivare, bazată pe cunoaşterea nevoilor angajaţilor. Pe de altă parte
apare competiţia în ceea ce priveşte avantajele pe care le oferă organizaţiile
angajaţilor lor, acesta întrucât este important ca un om de valoare, care să se
integreze bine în climatul organizaţional al unei firme să poată fi păstrat în cadrul
organizaţiei.

Pe angajaţii companiei Gamma îi mulţumesc colegii de echipă şi procedurile

pe care le au de urmat în munca pe care o depun. Angajaţii simt nevoia de a obţine
2
 SATISFACŢIA MUNCII 2009

recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor, să fie apreciaţi şi

simpatizaţi de colegi, şefi, subordonaţi, să se manifeste faţă de ei simpatie şi
consideraţie. Ei sunt nemulţumiţi de faptul că nu sunt promovaţi şi că beneficiile
nu sunt pe măsura muncii pe care o depun în organizaţie. În momentul în care se
simt devalorizaţi în ceea ce fac angajaţii trec prin tr-o serie de emoţii negative:
anxietate, iritare, resemnare, dezgust, dispreţ, plictiseală, etc. S atisfacţia redusă
are drept cauză atât managementul, cat şi angajaţii, dar nu este afectată neapărat
de nivelul salariului.
O principală problemă la organizaţia Gamma este conducerea autocratică,
bazată pe putere şi pedepse, pe care o practică organizaţia. Acest mod de a conduce
este dezumanizant, produce frustrare şi resentimente.
Climatul de muncă din organizaţia Gamma este influenţat negativ de
management referitor la promovare şi beneficii, deşi, ca un paradox, procedurile
organizaţiei sunt bine înţelese şi aplicate de către angajaţi.
În organizaţia Gamma predomină angajaţi cu studii elementare şi studii
medii. Se observă că angajaţii acordă atenţie atât aspectelor pozitive ale slujbei
(salarizare, proceduri, colegi, comunicarea care se desfăşoară în organizaţie), cât
şi aspectelor negative (promovare, beneficii, recompense, munca în sine).
Satisfacţia redusă la locul de muncă din Gamma are legătură şi cu vârsta.
Salariaţii cu vârste peste 40 de ani îşi pierd mobilitate a pe piaţa muncii. Chiar
dacă vor să-şi schimbe locul de muncă actual cu unul care să le ofere salarii,
responsabilităţi şi poziţii mai mari, vârstnicii se tem să-şi asume riscul schimbării.
Drept urmare, deşi nemulţumiţi, ei rămân la vechiul loc de muncă.
Vârsta angajaţilor organizaţiei Gamma au vârste cuprinse între 30-40 ani,
deoarece în prezentul chestionar comunicarea cu colegii se desfăşoară cel mai
bine, având cel mai ridicat nivel, deşi munca în sine pentru fiecare angajat este
mai slabă, dar climatul de muncă bazat pe atmosfera plăcută din organizaţie fac ca
angajaţii din Gamma să îşi desfăşoare activitatea în condiţii normale. L egătura
dintre emoţii şi satisfacţie la locul de muncă se regăseşte în absenţa emoţiilor
negative care completează conceptul de bunăstare a angajaţilor.
În organizaţia Gamma este specifică c ultura de tip afiliere care acordă
prioritate relaţiilor interpersonale constructive. Angajaţii organizaţiei cu o astfel
de cultură sunt prietenoşi, deschişi, sensibili la satisfacţia grupului lor de lucru. O

3
 SATISFACŢIA MUNCII 2009

cultură de acest tip poate spori performanţa organizaţiei, stimulând comunicarea

deschisă, buna cooperare, coordonarea eficientă a activităţilor. Angajaţii sunt loiali
grupului din care fac parte şi simt că se potrivesc acestuia.
Diferenţa destul de mică dintre satisfacţia beneficiilor şi satisfacţia cu
recompensele demonstrează faptul că angajaţii organizaţiei Gamma se simt
subapreciaţi de către managementul organizaţiei.
Scopurile organizaţiei Gamma pot fi atinse doar prin efortul comun al
membrilor lor. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicaţi în
munca lor şi dornici să atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi
dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă) până la cele mai
complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi, a
face ceea ce le produce plăcere). În organizaţie motivaţia extrinsecă se întâlneşte
în cazul promovării pe un post considerat doar ca sursă de venituri.
Dacă salariul nu e corespunzător, lipsa motivării angajaţilor nu trebuie să
mire pe nimeni. Banii nu trebuie însă supraestimaţi ca factor motivaţional. Ideea
că banii motivează, că oamenii muncesc doar pentru bani nu este întotdeauna
adevărată. Un salariu prea mare nu asigură însă întotdeauna o creştere a motivării.
Un angajat care ocupă un post total neinteresant sau care presupune condiţii de
lucru riscante va fi mai degrabă motivat de o îmbunătăţire a siguranţei postului
decât de o creştere salarială. Siguranţa postului se referă în principal la privilegiile
oferite angajaţilor cu vechime în organizaţie, dar şi la modul în care sunt enunţate
şi se aplică politicile, regulamentele şi procedurile. Când angajaţii au îndoieli în
privinţa disponibilităţii conducerii de a continua să-i menţină în organizaţie, devin
demotivaţi. Ei vor încerca să caute un alt post sau rămân şi exercită un efect
demotivant asupra colegilor.
Referitor la variabile aş modifica: satisfacţia cu promovarea de la
dimensiunea de 30 până la dimensiunea de 55, satisfacţia cu beneficiile de la
dimensiunea de 40 până la dimensiunea de 60, satisfacţia cu recompensele de la
dimensiunea de 50 până la dimensiunea de 65 şi satisfacţia cu munca în sine de la
dimensiunea de 50 până la dimensiunea de 75.
Scăderea oricăror dimensiuni din acest studiu de caz nu este indicată
deoarece ar accentua demotivarea angajaţilor organizaţiei Gamma, contribuind la

4
 SATISFACŢIA MUNCII 2009

un moral scăzut, la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat organizaţional

tensionat, defavorizant obţinerii de performanţe.
Creşterea dimensiunii satisfacţiei cu promovările în organizaţia Gamma ar
contribui la un moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor, la
conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor.
Nepromovarea unui angajat care aşteaptă acest lucru şi care este recunoscut de
colegi ca indicat pentru o avansare îl demotivează pe acel angajat.
Creşterea dimensiunii satisfacţiei cu munca în sine în organizaţia Gamma
este un factor motivator deoarece postul în sine poate oferi cele mai importante şi
mai motivante recompense. Puterea de a şti cum să faci bine un lucru şi de a-l face
bine este deosebit de importantă. Cu cât angajaţii sunt mai instruiţi, cu atât ei pot
avea performanţe şi creşte motivaţia muncii.
Creşterea dimensiunii satisfacţiei cu recompensele în organizaţia Gamma -
proiectarea, implementarea şi menţinerea sistemului de recompense ale angajaţilor
ar trebui să fie adaptate îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţionale.
Managementul recompenselor permite organizaţiilor să-şi îndeplinească
obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin
motivarea corespunzătoare a acestora.
Pentru motivarea angajaţilor din organizaţia Gamma se mai pot stabili
anumite caracteristici ale programelor de lucru. Programul de lucru tradiţional
(cinci zile pe săptămână, opt ore pe zi) a început sa fie înlocuit adesea de
programe alternative, care încearcă să satisfacă nevoile unei forţe de muncă foarte
diverse şi să promoveze satisfacţia în muncă, cu reducerea absenteismului şi a
fluctuaţiei de personal.
Oamenii tind sa fie mai motivaţi dacă sunt interesaţi de munca prestată, dacă
se simt respectaţi, daca agreează oamenii cu care lucrează, au un anumit statut şi
posibilitatea unor promovări viitoare prin programe, cursuri, stagii de pregătire ale
căror structură şi conţinut trebuie să asigure cunoştinţele utile atât managerilor,
cât şi specialiştilor ce activează într-un anumit domeniu, pentru că aceştia să fie
capabili să transforme propria organizaţie încât aceasta să poată să răspundă
presiunilor exercitate de factorii de mediu asupra sa.

5
 SATISFACŢIA MUNCII 2009

Siguranţa postului se referă în principal la privilegiile oferite angajaţilor cu

vechime în firma, dar şi la modul în care sunt enunţate şi se aplică politicile,
regulamentele şi procedurile în organizaţia Gamma.
Satisfacerea acestor factori va împiedica demotivarea angajaţilor, dar nu va
conduce la o motivare activă a acestora.
Factorii care pot contribui la creşterea motivaţiei angajaţilor organizaţiei Gamma
sunt factori psihologici care aduc satisfacţia suplimentară pe care o caută
angajaţii. Aceşti factori se orientează în special asupra posturilor ocupate de
angajaţi şi, atunci când sunt prezenţi, satisfacţia angajaţilor tinde sa crească.
Motivatorii diferă de la un angajat la altul şi de la un moment la altul. De obicei,
ceea ce a motivat în trecut un angajat nu-l mai motivează în prezent. Angajatul
singur este capabil a se motiva pentru că procesele motivaţionale sunt declanşate şi
coordonate din interiorul fiinţei umane.
Cu cat angajaţii sunt mai mulţu miţi de ceea ce realizează la serviciu, cu atât
mai uşor şi mai repede îşi vor investi efor turile în a pune „umărul" la consolidarea
afacerii. Nevoia de a dovedi ca suntem competenţi şi de a ne simţi capabili alături
de colegii noştri reprezintă unul dintre motivele pentru care majoritatea dintre noi
venim la muncă în fiecare zi. Atmosfera de lucru este cea care ne determină să ne
asumăm cât mai multe responsabilităţi.
Alţi factori de motivare ai angajaţilor care pot fi luaţi în considerare ar fi
gradul de provocare pe care îl resimte persoana respectivă faţă de locul de muncă
şi organizaţie, colectivul, valorile şi cultura companiei, respectul şi aprecierea de
care se bucură angajaţii în cadrul companiei Gamma, comunicarea, sprijinul şi
sentimentul de apartenenţă la o echipă.

6
 SATISFACŢIA MUNCII 2009

BIBLIOGRAFIE:

De la: http://www.sfin.ro/articol_7813/motivarea_personalului.html - 12.01.2009

De la: http://stiri.rol.ro/content/view/37214/3/ - 12.01.2009

De la: http://www.info-ghid.com/profesionalismul-si-performanta-profesionala-un-
drum-bun-catre-satisfactia-in-munca-s.html - 12.01.2009

Spector , P. (1997). Job Satisfaction. Application, Assessment, Causes and

Consequences. Pag. 2.
Spector , P. (1997). Job Satisfaction. Application, Assessment, Causes and
Consequences. Pag. 25.
Spector , P. (1997). Job Satisfaction. Application, Assessment, Causes and
Consequences. Pag. 42.