Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Sociologia Organizatiilor
Sociologia Organizatiilor
CAPITOLUL II
FENOMENUL ORGANIZAŢIONAL.
STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A SOCIETĂŢII
II. Conceptul de structură organizaţională. Putem defini acest aspect în modul următor.
Constituie o structură organizaţională ansamblul coerent de reguli de acţiune colectivă, care
conferă protecţie normativă cooperării eficiente a indivizilor specializării în urma diviziunii muncii. În
practica socială aceste reguli sunt prezente prin statute regulante, instrucţiuni care orientează
disponibilităţile funcţionale – sistemice ale domeniului de activitate a structurii organizaţionale
avute în vedere.
În timpul nostru structurile organizaţionale sunt abordate din două unghiuri de vedere:
1. Metodologia sistemică de cercetare conform căruia toate nivelele structurale ale
sistemului social se condiţionează reciproc atât cauzal cât şi funcţional.
2. Cercetările acţionaliste contemporane; acestea consideră structurile organizaţionale
ca instrumente ale acţiunii sociale ale oamenilor, şi condiţii de eficienţă a activităţii lor.
Cătălin Zamfir într-o lucrare apărută în anul 1982, identifică în scop o componentă
structurală a tuturor organizaţiilor. Scopurile pot fi:
a) temporare generate de dinamica universului profesional cum sunt echipele
operative, comisia de expertiză etc.;
b) permanente care integrează din punct de vedere funcţional activitatea mai multor
generaţii cum sunt şcoala, biserica, armata.
Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o constituie faptul că au scopuri multiple;
de exemplu şcoala, cumulează la obiectivele educative care îi conferă raţiunea de a fi şi obiective
de cercetare ştiinţifică, de activitate editorială. Iar armata pe lângă scopul ei esenţial de apărare a
interesului naţional mai cumulează şi obiective moral-educative, de educaţie civică şi patriotică
rezultate din opţiunile valorile etnico-sociale.
1
Ion Ionescu, Dumitru Stan, Elemente de sociologie, vol. I, editura Universităţii „Al. I. Cuza”, 1992, p. 307
6
… „Realizarea scopurilor, în timp util şi la cotele preliminate, este condiţionată de
adecvarea mijloacelor, metodelor şi tehnicilor disponibile. Concizia cu care au fost formulate
influenţează benefic participarea performantă a membrilor …”2.
Practica socială a confirmat faptul că atunci când organizaţiile funcţionează într-un spaţiu
social caracterizat de schimbări rapide care se produc pe spaţii mari, frecvenţa acestor schimbări
trebuie prognozată în ceea ce priveşte structura scopului pentru a creşte gradul lor de realizare.
O organizaţie se deosebeşte de celelalte sisteme sociale prin următoarele caracteristici:
existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi ca specializare, corespunzător fiecărei
etape pe care o necesită activitatea organizaţiei în conformitate cu diviziunea internă a
muncii;
diferenţierea funcţională a organizaţiei reflectată în poziţii clar formulate pentru fiecare
participant;
o activitate orientată în mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;
existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a întregii
activităţi.
Pentru ca o organizaţie să fiinţeze esenţială este diferenţierea internă a activităţii.
III. Niveluri organizaţionale. Din punct de vedere sociologic societatea reprezintă un
sistem de structuri organizaţionale pe două mari niveluri, după gradul lor de maturitate funcţională.
A. Instituţiile. Oricărei societăţi umane tradiţionale sau moderne îi este specifică o anumită
structură socială, adică un mod de distribuţie a statusurilor şi rolurilor sociale, a modelelor
recurente de comportare activate în relaţiile interumane. Structurile relativ stabile de statusuri şi
roluri având menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate
sau la îndeplinirea anumitor funcţii sociale, se constituie ca instituţii.
Diversitatea nevoilor sau funcţiilor sociale se asociază cu diversitatea instituţiilor. Istoria
societăţilor umane este şi o istorie a diversificării instituţiilor afirma în anul 1951 Talcol Parsons,
numind acest proces diferenţiere instituţională.
Pe măsură ce societăţile devin mai mari, mai diversificate, mai diferenţiate, o anume
activitate socială care era îndeplinită doar de o instituţie ajunge să fie realizată de un set de
instituţii. De exemplu familia în societăţile agrare tradiţionale era de tip antarhic şi îndeplinea
concomitent funcţii economice, neproductive şi socializatoare. Treptat, astfel de funcţii au fost
preluate de instituţii specializate, de exemplu în activităţi economice (instituţii corporatiste) sau de
instruire instituţii şcolare. Pe lângă diferenţiere instituţională, bazată pe specializare funcţională,
apare şi un proces de sectorizare instituţională adică de ordonare a instituţiilor specializate de
îndeplinirea anumitor funcţii de diverse domenii sociale; adică de ordonare a instituţiilor
specializate în îndeplinirea anumitor funcţii în diverse domenii ale vieţii sociale. Un domeniu sau
sector social oarecare – de exemplu sectorul productiv – nu este asociat cu o singură instituţie, ci
cu un set de instituţii corelate.
Sectorul productiv presupune instituţii de producere ale bunurilor şi serviciilor de organizare
a muncii şi a relaţiilor de muncă, de introducere a inovaţiilor. Pe lângă instituţiile economice sau
cele specifice familiei se mai disting instituţiile politice, de cercetare ştiinţifică şi tehnologică,
medicale, culturale, educaţionale, religioase, de comunicare în masă, de protecţie şi control social.
Diversitatea actuală a instituţiilor este produsul istoric al diferenţierii lor ca urmare a
multiplicării nevoilor şi funcţiilor sociale.
Pe lângă această tendinţă istorică generală, care pune în evidenţă diversificarea instituţiilor
se poate vorbi şi de o varietate a instituţiilor de la o comunitate umană la alta.
Aceleaşi în termeni generali şi nu o referinţă la o epocă istorică dată, instituţiile diferă de la
o comunitate la alta şi au consecinţe diferenţiate asupra performanţelor comunitare. De
exemplu Max Weber a demonstrat cum spiritul sau etica protestantă a generat anumite instituţii în
perioada de geneză a capitalismului, care au avut consecinţe specifice asupra dezvoltării
economice şi sociale.
Deşi rezultate prin obiectivarea unor interese nemijlocite, de grup sau comunitar,
instituţiile se mai concretizează şi printr-o relativă autonomie.
În funcţie de natura acţiunii sociale pe care o realizează, se cunosc următoarele tipuri de
instituţii: politico-administrative, economice, juridice, militare, de învăţământ, de cultură, de
2
Ştefan Buzărnescu, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura Didactică şi
Pedagogică R.A., Bucureşti, p. 26
7
cercetare ştiinţifică, medicale, de ocrotire a sănătăţii, de cult, de publicitate instituţii bancare,
financiare, de credit, comerciale, de cooperare economică internaţională. Acestea la rândul lor pot
fi particulare, de stat, de competenţă locală, zonală sau internaţională.
În contextul accentuării interdependenţelor – la nivel planetar ca şi a tendinţelor de
globalizare, integrarea instituţională în profil zonal defineşte o serie de preocupări aflate în curs de
desfăşurare.
Indiferent de importanţa lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie, dintr-un
sistem social concret determinat, mecanismele funcţionale ale tuturor structurilor organizaţionale
sunt coordonate de prevederi constituţionale. Sinteza acestor prevederi este reprezentată de
statul de drept, în calitatea sa de complex instituţional care asigură coerenţă funcţională
tuturor corpurilor profesionale în spaţiul social globular. Într-o viziune sistemică au fost
stabilite următoarele niveluri organizaţionale:
subsistemul de producţie;
subsistemul de susţinere;
subsistemul adaptativ;
subsistemul de menţinere;
subsistemul managerial.
Creşterea progresivă a complexităţii producţiei şi serviciilor în societatea contemporană,
reclamă tot mai mult desfăşurarea activităţilor sub control social. Fapt ce se produce prin
organizaţii întâlnim în evoluţia socială următoarele momente:
B’. Asociaţia care este forma embrionară incipientă a organizaţiei la acest nivel
calitatea de membru nu implică iniţiativa individuală, ci doar acceptarea valorilor care dau
sens şi identitate asociaţiei: asociaţii profesionale, sportive şi de tineret.
B’’. Organizaţiile sunt structuri de interacţiune ale oamenilor integraţi într-un grup ale
unei comunităţi sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.
IV. Relaţii între instituţii şi organizaţii. Din definiţiile date instituţiilor şi organizaţiilor
rezultă o simularitate remarcabilă ambele oferă cadre structurale pentru iniţierea şi desfăşurarea
interacţiunilor umane. Aceasta înseamnă că o interacţiune oricare ar fi ea se constituie nu numai
într-un cadru instituţional să zicem în economie sau în educaţie ci şi de regulă într-o organizaţie
respectiv firmă sau şcoală mai ales în condiţiile de expansiune a societăţii organizaţiilor.
În timp ce prin instituţii se formulează regulile sau cadrul normativ al interacţiunilor,
organizaţiile sunt principali actori colectivi care modelează strategii şi promovează acţiuni
şi interacţiuni în contextul instituţional dar. Organizaţii precum cele politice, partide,
parlamente, consilii, economice, firme, uzine, ferme, cooperative agricole, culturale, teatre,
cinematografe, atenee sau educaţionale şcoli, universităţi sunt grupuri de oameni care desfăşoară
activităţi specializate, pentru atingerea unor scopuri comune. A analiza astfel de organizaţii
înseamnă a detecta modurile lor de conducere, de participare şi control social, strategiile
subiective de acţiune şi interacţiune ale oamenilor, nevoile motivatorii ale acestora, generarea şi
rezolvarea conflictelor. Trebuie să reliefăm faptul că practica socială a arătat în mod clar că,
structura normativă instituţionale oferă baza de construcţie a organizaţiilor.
Relaţiile dintre instituţii şi organizaţii iau astfel următoarele trei forme:
1. Instituţiile constituie baza generativă a organizaţiilor, în sensul că prin sistemul
lor normativ oferă oportunităţi şi funcţionare organizată a agenţilor colectivi, dar
şi constrângeri (in)formale asupra variabilităţii profilurilor şi performanţelor
organizaţiilor unui sistem normativ instituţional dat îi corespund anumite
organizaţii şi nu altele întrucât instituţiile generează tipuri de organizaţii. De
exemplu sistemului instituţional al politicii democratice îi corespund anumite
organizaţii politice.
2. Prin funcţionarea lor tinzând să-şi realizeze obiectivele fixate, organizaţiile devin
agenţi ai schimbării instituţionale. Viaţa socială din organizaţii este sursa
instituţională, adică a procesului de guvernare sau schimbare instituţională.
3. Proprietatea principală a instituţiilor este reproductivitatea dar organizaţiile sunt
cadrul în care se derulează atât instituţionalizarea cât şi dezinstituţionalizarea,
altfel spus organizaţiile reproduc instituţiile, dar le şi schimbă, prin efectele
emergente, aleatorii ale instituţionalizării pe care o facilitează. Acestea cu atât
8
mai mult cu cât organizaţiile nu sunt dependente doar de oportunităţi şi
constrângeri instituţionale ci şi de oportunităţi şi constrângeri ce ţin de
dezvoltarea tehnologică şi ştiinţifică, de distribuţia oamenilor şi orientarea
preferinţelor politice.
CAPITOLUL III
11
A. Cerinţe funcţionale, care alcătuiesc spaţiul funcţional care îi conferă identitate
organizaţiei respective. Cele mai importante sunt:
funcţii finale, care relevă ansamblul problemelor ce urmează să fie rezolvate în raza de
activitate a organizaţiei;
funcţiile laterale: aspectele secundare ale activităţii, dar care-i privesc nemijlocit pe
participanţi în calitatea lor de membrii al sistemului social global; deci de fiinţe sociale.
B. Posibilităţi de acţiune existente la un moment dat.
posibilităţi umane de acţiune: biologice, fizice, psihice, sociale, culturale, de
instruire;
instrumente materiale existente: avem în vedere pe cele care îndeplinesc condiţia
adecvării la scop;
cunoştinţele care reflectă corespunzător spaţiul social şi tendinţele de evoluţie a
acestuia;
resursele disponibile care să confere realism proiectului de organizare care pot fi:
umane, energetice, economice, instituţionale;
setul de competenţe, decizionale şi executive, existent în momentul conceperii şi
proiectării structurilor organizatorice;
determinarea prin diagnoză sociologică a cererii potenţiale de bunuri sau servicii pe
care urmează a le satisface organizaţia respectivă;
evaluarea concretă a potenţialului în funcţie de tipul de cunoştinţe şi deprinderi
necesare realizării funcţiilor finale (fizice, tehnice, ştiinţifice, politice, militare,
psiho-sociale etc.);
aria de cuprindere şi natura necesităţilor social-umane ce urmează a fi satisfăcute
prin intermediul viitoarelor structuri organizatorice;
criteriile de selecţie a personalului în funcţie de sarcinile concrete ce urmează a fi
îndeplinite.
12
CAPITOLUL IV
16
4. În viziunea managementului ştiinţific motivarea oamenilor în muncă se reducea numai
cu acordarea unor recompense financiare şi a unui control continuu. Se considera că
interesul economic era singurul în măsură să-i determine pe oameni să realizeze
performanţe înalte.
În concluzie putem afirma că principala critică adusă managementului ştiinţific se
referă la dezumanizarea membrilor organizaţiei.
De altfel menţionăm că în literatura epocii respective începe să se ridice tot mai des
„problema omului” considerată la fel de importantă ca şi „problema maşinii”.
CAPITOLUL V
BIROCRAŢIA
Ordinea negociată. Cele expuse mai sus evidenţiază un punct cheie: indiferent de
structura formală în cele din urmă oamenii constituie organizaţie. Ei au nevoile, obiectivele, trăirile
şi experienţele lor şi de aceea se străduiesc să obţină ce vor, încearcă ca lucrurile să fie făcute
astfel, testează limitele regulilor formale astfel că în cele din urmă realizează o ordine negociată
în organizaţie.
Interacţiunea acestui proces în structurile formale şi informale ale organizaţiei şi cu
obiectivele şi scopurile liderilor organizaţionali produce cultura organizaţională. Această
cultură este unică pentru fiecare organizaţie şi nu poate fi înţeleasă numai prin examinarea
structurii formale a organizaţiei. Ca în orice cultură, membrii noi trebuie să fie socializaţi în
cultura organizaţională şi angajaţii care nu devin socializaţi corespunzător de obicei trăiesc
momente dificile până reuşesc să facă acest lucru.
21
Viitorul birocraţiei
În prezent una din temele cele mai discutate cu privire la birocraţie se referă la destinul ei.
Are şanse birocraţia să se dezvolte în viitor sau, dimpotrivă, ne gândim deja la dispariţia ei? Căci
aşa cum spune Toffler (1973) „fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare potrivită cu
sistemul său”.
Iar sistemul de schimbare al societăţii moderne este atât de accelerat încât este de natura
evidenţei că pentru a supravieţui birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare.
Funcţionarea structurilor birocratice tradiţionale s-a dovedit eficientă într-o epocă în care
existau condiţiile previzibile, stabile, cunoscute. În societatea viitorului însă, caracterizată prin
schimbări sociale şi tehnologice radicale este de aşteptat ca şi structura socială de organizare să
fie complet diferită. Care vor fi deci caracteristicile noilor organizaţii. Răspunsurile vor fi diferenţiate
în funcţie de tipul de analiză practicată de diferiţi cercetători spre exemplu unii autori afirmă că
necesitatea adecvării structurii organizaţionale la cerinţele societăţii moderne va conduce la
sfârşitul birocraţiei. Astfel încă din anul 1964 W. Bennis unul din cei mai reputaţi autori în domeniul
teoriei organizaţiilor – a prezis pur şi simplu că în următorii 25 până la 50 de ani vom asista cu toţii
la sfârşitul birocraţiei. Argumentul adus de Bennis se bazează pe afirmaţia că metodele şi
procesele sociale angajate de birocraţie pentru a face faţă mediului intern (reciprocitatea) şi a celui
extern (capacitatea de adaptare) sunt complet lipsite de legătură cu realităţile contemporane.
În consecinţă, organizaţiile moderne ar trebui structurate într-o manieră complet diferită de
a celor tradiţionale, astfel încât să răspundă necesităţilor crescânde de „libertate” respectiv de
exprimare a imaginaţiei, fanteziei sau plăcerii de a munci. În efortul său de a descrie noile tipuri de
organizaţii W. Bennis accentuează câteva din caracteristicile lor definitorii. „În primul rând
cuvântul cheie – spune el – va fi temporar: organizaţiile vor deveni sisteme temporare,
capabile de adaptare şi de permanentă schimbare. În al doilea rând, ele vor fi create în jurul
problemelor ce trebuie rezolvate. În al treilea rând aceste probleme vor fi rezolvate de
grupuri de persoane care, practic, nu se cunosc şi care au calificări personale diferite. În
patrulea rând, date fiind cerinţele coordonării unor proiecte diferite, directorii şi managerii
vor avea capacitatea de a înţelege „limbajele de cercetări” ale diferitelor grupuri de
specialişti şi vor asigura comunicaţiile dintre grupuri. Ei vor juca deci rolul unei verigi de
legătură între diferite grupuri de proiecte. În al cincilea rând conducerea grupurilor de
specialişti se va realiza mai curând într-o manieră organică decât într-una mecanică
(specifică birocraţiei). Cu alte cuvinte grupurile de muncă se vor forma în funcţie de
problemele apărute; iar conducerea va aparţine celor ce dovedesc capabili să rezolve
problemele şi nu celor programaţi să o deţină conform rangului lor”. După cum susţine
Bennis, în acest sistem oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri ci după capacităţi şi
pregătire profesională. Acesta înseamnă că diferenţierea pe verticală de tip birocratic va fi înlocuită
cu una funcţională flexibilă. Concluzia este că „sistemele temporare, adaptabile, formate de
specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile legătură vor înlocui treptat
teoria şi practica birocraţiei. Noua structură de organizare este definită de Bennis în mod sintetic
ca o structură organic – adaptabilă. Există şi alţi autori ale căror opinii cu privire la destinul
birocraţiei converg cu cele ale lui Bennis.
Alvin Toffler de exemplu pornind de la constatarea că epoca modernă este marcată de
accelerarea ritmului vieţii, respectiv de „o cerinţă combinată de mai multă informaţie cu mai mare
rapiditate” prevede ca şi Bennis prăbuşirea birocraţiei. Astfel în şocul viitorului el scrie „Asistăm la
naşterea unui nou sistem organzaţional, care va intra tot mai mult în conflict cu birocraţia şi în cele
din urmă o va înlocui. Acesta este organizaţia viitorului, pe care eu o numesc ad-hocraţia”. Ea
poate fi definită ca o organizaţie „în permanentă mişcare alimentară cu informaţii plină de celule
tranziente şi de indivizi extrem de mobili” „Deci caracteristicile de permanenţă, stabilitate,
durabilitate specifice organizaţiilor birocratice sunt înlocuite în ad-hocraţie cu tranzienţa – o mare
mobilitate inter şi intraorganizaţională, o permanentă apariţie şi dispoziţie a grupurilor temporare de
lucru”. Totodată progresul tehnologic, necesitatea transmiterii rapide de informaţii vor conduce la
înlocuirea sistemelor de comunicare verticală (tipic birocratice) cu cele de comunicaţie laterală. În
ad-hocraţie rolul specialităţii, al hoardelor de experţi specializaţi în domeniile esenţiale devine tot
mai importantă încât marile organizaţii vor fi nevoite să modifice, să ocolească sau chiar să
desfiinţeze ierarhiile tradiţionale. Ritmul extrem de rapid de apariţie a problemelor noi neprevăzute,
22
ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea „lanţului
de comandă” sau a drumului în sus şi în jos pe scara ierarhiei, astfel încât specialiştii încep să ia ei
înşişi deciziei. Analizând câteva din caracteristicile esenţiale ale ad-hocraţiei, Toffler argumentează
că noul tip de organizaţie va da naştere, cu certitudine şi unui nou tip de „om organizaţional”. Spre
deosebire de tipul birocratului tradiţional care pentru a-şi proteja securitatea economică, este
nevoit să respecte ierarhia, căutând să promoveze şi să câştige prestigiu în cadrul organizaţiei,
noul tip de om organizaţional nu se simte angajat faţă de nici o organizaţie. El se simte angajat
doar faţă de propria lui profesie sau cariera lui. Ştiind că trebuie să-şi folosească talentul, energia
şi calificarea profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice în cadrul unor grupe
„temporare” de muncă, noul om organizaţional îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi
nu organizaţiei. Aceasta înseamnă că însăşi temporitatea relaţiilor sale cu organizaţia îl eliberează
de multe dintre legăturile care îl constrângeau pe predecesorul său. În acest sens tranzienţa e
eliberatorie. Schimbarea radicală a relaţiilor om-organizaţie în cadrul ad-hocraţiei îl determină pe
Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de „om organizaţional” ce cel de „om asociativ”. În
viziunea sa, termenul de „om asociativ” ar defini mult mai exact caracteristicile noului tip de om
organizaţional. De altfel argumentează Toffler, termenul de „asociat” este din ce în ce mai des
folosit în marile organizaţii sub diferite forme: director-asociat, „cercetător asociat”, „administrator
asociat” şi acest lucru nu este întâmplător. Având semnificaţia de coegal şi nu de subordonat acest
termen sugerează totodată şi trecerile de la ierarhiile verticale la noile modele de comunicare în
linie laterală. Omul asociativ este în esenţă, omul mobil, creativ, dedicat muncii sale şi nu
organizaţiei care-l adăposteşte la un moment dat. În ad-hocraţie omul asociativ se eliberează de
nobilismul în care era obligat să trăiască birocratul tipic. Subordonarea strictă, conformismul, lipsa
de iniţiativă caracteristice vechiului om organizaţional sunt înlocuite cu îndrăzneala, creativitatea,
spiritul de iniţiativă a omului asociativ.
Introducerea ad-hocraţiei trebuie analizată însă nu numai din perspectiva beneficiilor pe
care le creează ci şi a problemelor efecte negative. Toffler este conştient de aceasta atunci când
recunoaşte că ad-hocraţia „măreşte gradul de adaptabilitate a organizaţiilor dar îl slăbeşte pe cel al
adaptabilităţii oamenilor”. Cu toate riscurile Toffler propune ad-hocraţia ca o alternativă viabilă
pentru societatea viitorului atâta vreme cât consideră prăbuşirea birocraţiei ca fiind iminentă.
Formularea unui răspuns la chestiunea extinderii sau prăbuşirii birocraţiei să se bazeze pe
considerarea unei mari varietăţi de factori sociali şi culturali, tehnici şi tehnologici. Dacă prin
mecanisme birocratice se asigură în mod pragmatic funcţionarea raţională şi eficace a unor
sisteme sau organizaţii mari atunci sunt puţine speranţe că birocraţia va dispărea. Raţionalitatea
pragmatică a funcţionării sociale şi birocraţia organizării par să fie unul şi acelaşi lucru. Sistemele
sociale de dimensiuni relativ mari, fie ele economice, politice, culturale, educaţionale necesită
modul birocratic de control al organizării şi funcţionării. Problema critică se referă de fapt la
accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării, ceea ce coincide cu o tentativă a
extinderii raţionalităţii organizării până la cele mai mici detalii posibile; eliminând orice sursă de
spontaneitate şi manifestare creativă.
În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se
autojustifică. Toate sistemele moderne depind în măsură crescândă de disponibilitatea informaţiei
a cunoaşterii a expertizei şi competenţei care aparţin profesioniştilor sau experţilor. Ei sunt şi / sau
utilizatori ai celor mai noi informaţii şi tehnologii, dispun de profesionalismul indispensabil pentru
abordarea unor probleme complexe sau novatoare. Oricum birocraţia se constituie astăzi în noi
condiţii. Adaptarea la noile condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul a ceea ce
A. Toffler numea ad-hocraţia par să fie şansele de supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile
contemporane.
Depăşirea birocraţiei. La ora actuală în întreaga lume, numeroase organizaţii se
restructurează în aşa fel încât să devină mai puţin şi nu mai mult ierarhizare. În acest proces,
multe inspiraţii din Occident şi nu numai urmează aşa-zisul model japonez.
Modelul japonez. Companiile japoneze se deosebesc în următoarele privinţe de
caracteristicile pe care Max Webwe le asocia cu organizaţiile birocratice. Este vorba în esenţă de
următoarele:
Luarea de decizii de jos în sus – corporaţiile japoneze nu formează o piramidă a
autorităţii care a precizat-o Weber, fiecare nivel fiind răspunzător numai faţă de
cel aflat mai sus. Lucrătorii de la nivelurile inferioare ale organizaţiei sunt consultaţi în
23
legătură cu politicile pe care conducerea intenţionează să le aplice şi chiar cei mai
importanţi funcţionară se întâlnesc cu regularitate cu ei.
Mai puţină specializare. În organizaţiile japoneze, salariaţii sunt mult mai puţin
specializaţi decât analogii lor din alte ţări.
Siguranţa postului. Marile organizaţii din Japonia sunt obligate să-şi menţină oamenii,
angajaţi pe viaţă: funcţionarul are o slujbă garantată. Salariul şi responsabilitatea depind
de vârstă – de perioada individului lucrată la firma respectivă.
Orientarea către lucrul în grup. La toate nivelele organizaţiei oamenii sunt organizaţi
în mici „echipe” de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile şi unii membrii individuali
sunt evaluate ca performanţă. Spre deosebire de analogii lor din alte ţări „statul de
funcţiuni ale organizaţiei” din corporaţiile japoneze hărţile sistemului de autoritate –
indică doar grupuri, nu poziţii individuale – ceea ce contrazice flagrant presupusa lege
de fier a oligarhiei.
Contopirea muncii cu viaţa privată. Spre deosebire de tabloul făcut de Weber
birocraţiei, unde există o clară deosebire între munca oamenilor din cadrul unei
organizaţii şi activităţile din afara ei, ce este caracteristic multor organizaţii occidentale –
japonezii se îngrijesc de nevoile angajaţilor lor, pretinzând în schimb un înalt nivel al
loialităţii faţă de firmă.
Formele de autoritate . clanuri din interiorul organizaţiilor japoneze, între care există legături
personale strânse între membrii – sunt cu mult mai eficiente decât tipurile de organizare
birocratică.
În aceiaşi ordine de idei a schimbării organizaţionale se observă procese de
redimensionare şi descentralizare – opuse viziunilor birocratice ale lui Max Weber.
24
1. Primul factor este relevat de observaţia că un funcţionar preferă să-şi mărească
numărul subordonaţilor şi nu al rivalilor; această afirmaţie îşi găseşte argumentarea în
„legea multiplicării subordonaţilor”.
2. Conform celui ce al doilea factor, membrii organizaţiei pot lucra unul după altul,
constatare care îl duce pe Parkinson la formularea „legii multiplicării muncii”. Pentru
a-şi ilustra legea, Parkinson prezintă portretul unui birocrat, cu toate problemele
individuale şi influenţele cu care acesta se confruntă într-o organizaţie birocratică,
tipică, pe parcursul unei zile de muncă.
Legea multiplicării subordonaţilor. Pentru a înţelege manifestarea acestei legi să ne
imaginăm un funcţionar pe care îl vom numi A şi care la un moment dat se va simţi extenuat de
munca excesivă pe care o are de îndeplinit. Indiferent de faptul că această „supraîncărcare” este
reală sau imaginară, există trei soluţii pentru depăşirea acestei situaţii:
a) să demisioneze;
b) să solicite ajutorul unui coleg (B);
c) să solicite asistenţa a doi subordonaţi (C şi D).
Nu există probabil nici o împrejurare în istoria administraţiei, afirmă Parkinson, în care A să
aleagă altceva decât a treia alternativă. Prin demisie, el va pierde dreptul la pensie, alegând cea
de a doua alternativă respectiv munca lui B (un rival) la propriul său nivel ierarhic, dar însemna, să-
şi scadă şansele de promovare în postul ce rămâne vacant după pensionarea actualului său şef.
Aşa încât singura alternativă avantajoasă pentru A este aceea de a avea doi tineri subordonaţi (C
şi D), care să-l ajute în realizarea sarcinilor. Este deci esenţial să înţelegem că subordonaţi
trebuie să fie neapărat doi sau mai mulţi. Numai astfel fiecare dintre ei va putea fi adus la ordine di
frica promovării celuilalt. Când C se va plânge în schimb de oboseală datorită muncii excesive
(ceea ce cu siguranţă se va întâmpla) A va putea solicita alţi doi subalterni care să-l ajute pe C.
Dar pentru a nu crea ficţiuni între C şi D, el va trebui neapărat să ceară numirea a încă doi
subordonaţi care să-l ajute pe D; a cărui situaţie se aseamănă în mare parte cu a lui C. Aşa încât
prin recrutarea persoanelor E, F, G şi H promovarea lui A este acum sigură.
Legea multiplicării muncii. Şapte funcţionari fac acum ceea ce făcea unul singur înainte.
Din acest moment apare în scenă factorul al doilea. Cei şapte funcţionari muncesc atât de mult
unul pentru altul încât toţi sunt extrem de ocupaţi, iar A munceşte realmente mai mult ca oricând.
Să presupunem că se iveşte o nouă lucrare ce trebuie rezolvată. Dacă lucrarea ajunge la
funcţionarul E de exemplu, acesta poate decide că e de competenţa lui F şi care îl plasează lui C
prima variantă de lucru. C, la rândul lui face câteva adaosuri, îmbunătăţind considerabil înainte de
a-l consulta pe D care îl roagă pe G să se ocupe de ea. Dar G pleacă în concediu şi înmânează
lucrarea lui H care schiţează un proiect ce va fi semnat de D şi returnat lui C. Acesta o revizuieşte
şi trimite noua versiune lui A. Ce face A? A este acum un funcţionar foarte ocupat în mod extrem cu
problemele ridicate de conducerea atâtor subordonaţi. Ştiind că acum va fi promovat în locul lui W
el trebuie să decidă care din cei doi subordonaţi (C sau D) îl va înlocui pe el însuşi, el este de
asemenea îngrijorat de sănătatea lui H, apoi de cererea lui E de transfer la alt minister, ca şi de
cea a lui F de a obţine o gratificaţie; iată doar câteva din problemele lui A ceea ce justifică tentaţia
acestuia de a semna lucrarea lui C fără să o citească. Dar A este un om conştiincios, el citeşte
lucrarea cu atenţie, şterge pasajele sâcâitoare adăugate de C şi H, reduce lucrarea la forma dată
în prima instanţă de F. Ajunge în final la aceeaşi formă care ar fi fost dată dacă funcţionarii C şi H
nu s-ar fi născut niciodată.
Iată deci câţi oameni au fost necesari pentru a produce acelaşi rezultat într-o perioadă mai
mare de timp. Şi este noapte, târziu când A părăseşte biroul reflectând că orele târzii şi părul
cărunt fac parte din penalizările succesului.
Parkinson aruncă astfel un cerc de lumină asupra caracterului practicilor organizaţionale
neproductive. Principala consecinţă a legii lui Parkinson se referă la tendinţa de creştere a
birocraţiilor, ca nişte celule concave nu ca urmare a faptului că funcţionarii îşi asumă noi sarcini şi
responsabilităţi, ci datorită faptului că ei trebuie să pară în permanenţă ocupaţi, astfel încât să
nu mai primească alte sarcini. De fapt, ei „creează” sau inventează sarcini de muncă fără nici o
justificare reală, ci doar pentru a-şi spori numărul de subordonaţi pe care apoi trebuie să-i
supravegheze şi să controleze. Aceştia la rândul lor, îşi ocupă timpul completând dosare sau
scriind rapoarte pentru superiorii lor. Este evident că pentru realizarea obiectivelor organizaţionale,
cea mai mare parte a acestui gen de activitate birocratică este lipsită de utilitate. În orice structură
25
birocratică de administraţie ne putem aştepta la o creştere a numărului de personal conform
formulei:
2k m p
x : unde K este numărul personalului ce urmăreşte provenirea prin munca a noi
n
subordonaţi; p reprezintă diferenţa dintre vârsta angajării şi cea a pensionării; m este numărul
orelor de muncă constante la o persoană pentru rezolvarea sarcinilor cerute de muncă; n este
numărul de unităţi efectiv administrate. Astfel, x va semnifica numărul persoanelor nou angajate în
fiecare an.
CAPITOLUL VI
RELAŢIILE UMANE
26
telefonice să fie introdus o serie de schimbări în condiţiile de muncă, respectiv condiţii
experimentale diferite de lucru, în ideea de a determina efectele lor asupra productivităţii muncii.
Experimentul s-a realizat în 13 faze şi a durat 2 ani. În fiecare fază s-au făcut înregistrări
legate de numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi săptămânii de lucru, servirea unui
prânz în timpul pauzei principale de odihnă etc. După primul an şi jumătate, în noile condiţii
experimentale, s-a constatat o creştere neesenţială a productivităţii muncii. După primul an şi
jumătate s-a constatat că în noile condiţii experimentale o creştere substanţială a productivităţii
muncii. Totodată fetele păreau fericite datorită îmbunătăţirilor condiţiilor de muncă, a salariilor mai
mari pe care le obţineau în urma creşterii productivităţii muncii, cât şi datorită atenţiei considerabile
de care se bucurau din partea conducerii cât şi a cercetătorilor. În faza a douăsprezecea a
experimentului însă unul dintre cercetători a sugerat revenirea la condiţiile iniţiale de muncă,
respectiv la săptămâna de lucru de 48 de ore, fără pauze de odihnă şi prânzuri speciale. S-a
constatat că deşi moralul fetelor a scăzut simţitor, productivitatea s-a menţinut la un nivel înalt.
Interpretarea dată de cercetători acestui rezultat al experimentelor Hawthorne este considerată ca
fiind „marea iluminare” apărută în cercetare. Iată cum explică sociologul Fritz Roethlisberger
această „iluminare”: „Ceea ce au demonstrat experimentele în mod dramatic şi concluziv a
fost importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor, dacă nu mai importantă decât
schimbarea însăşi”.
Altfel spus, o productivitate înaltă nu se obţine numai sau neapărat prin stimulente
financiare ci şi prin ameliorarea condiţiilor fizice de muncă.
Experimentele Hawthorne au demonstrat că nici deteriorarea, nici îmbunătăţirea condiţiilor
de muncă nu au un efect relevant asupra productivităţii. Ipoteza iniţială de la care au pornit
cercetătorii conform căreia ar exista o relaţie amplă şi directă între anumite schimbări din mediul
fizic de muncă şi răspunsul muncitorilor la aceste schimbări s-a dovedit greşită.
Rezultatele primelor experimente au demonstrat că răspunsurile muncitorilor la schimbările
din mediul fizic de muncă pot fi înţelese numai prin „atitudinile lor”, respectiv prin semnificaţia pe
care aceste schimbări o au pentru ei. Iar „semnificaţia” pe care un muncitor o acordă schimbărilor
specifice din mediul de muncă nu este strict logică; ea depinde, pe de o parte, de contextul social
în care s-a dezvoltat individul, şi pe de altă parte, de tipul de satisfacţii umane pe care le are din
participarea sa socială împreună cu alţi muncitori din grupul de muncă căruia îi aparţine şi
deci de efectul schimbării asupra relaţiilor interpersonale.
Taylor prezentase muncitorul ca un individ izolat, interesat numai de câştigul financiar şi
pentru care definitorie era atitudinea sa pentru muncă şi nu relaţia cu ceilalţi muncitori opus acestei
viziuni, Mayo a insistat asupra necesităţi de a considera apartenenţa muncitorului la grupul sau
grupurile de muncă, ceea ce îl determină să acţioneze într-o solidaritate naturală cu colegii săi.
Individul nu reacţionează neapărat numai la stimulente economice, el este totodată un produs al
sentimentelor personale şi al implicărilor emoţionale.
Viziunea cu privire la comportamentul muncitorului în muncă a condus la înlocuirea
conceptului taylorist de „om economic” un om motivat în primul rând de interese economice,
cu conceptul de om social (un om motivat în primul rând de relaţiile cu semenii săi).
În viziunea lui Mayo, managementul eficient presupune conducerea oamenilor şi nu
manipularea roboţilor. Pentru aceasta era necesar ca managementul să folosească toate
cunoştinţele acumulate cu privire la natura umană. Mayo avea convingerea că abordarea
problemelor conducerii din perspectiva relaţiilor umane va conduce la armonie organizaţională la o
satisfacţie mai înaltă a muncitorului cât şi la o eficienţă sporită a muncii.
Rezultatele experimentelor Hawthorne au condus la următoarele concluzii relevante pentru
teoria managementului:
1. Organizaţia este un sistem social, adică un sistem în care există nu numai structuri
formale de organizare, ci şireţele sociale în care oamenii interacţionează, se implică
emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă, dar şi prin interacţiunile
sociale ce apar în procesul muncii. Sociologul Roethlisberger comutând datele obţinute
în primul stadiu al experimentelor Hawthorne, respectiv când a fost studiată relaţia
dintre condiţiile de muncă, iluminare şi productivitate explică eşecul cercetării prin
aceea că cercetătorii au încercat să obţină rezultate cu semnificaţii umane prin folosirea
unor cunoştinţe nonumane, ei au mânuit becuri electrice şi au reprezentat grafic curbele
de productivitate. De aici concluzia relevantă; o problemă umană necesită o
27
rezolvare umană. În primul rând trebuie să învăţăm să recunoaştem o problemă
umană când o vedem, şi în al doilea rând să învăţăm să o mânuim ca atare şi nu ca şi
când ar fi altceva. Pentru ca o problemă umană să ducă la o soluţie umană sunt
necesare date umane şi instrumente umane. Ipoteza iniţială a cercetătorilor conform
căreia ar exista o relaţie simplă şi directă între schimbările din condiţiile fizice de muncă
şi răspunderile muncitorilor la aceste schimbări (relaţia cauză-efect) ignora total
semnificaţiile umane ale acestor schimbări, ca şi efectul lor asupra relaţiilor
interpersonale. Una din concluziile pertinente obţinute în urma experienţelor Hawthorne
s-a referit la importanţa şi necesitatea înţelegerii atât a comportamentului individual cât
şi a celui de grup într-o situaţie de muncă.
2. Efectul Hawthorne reprezintă un al doilea rezultat interesant al cercetării lui Mayo –
experimentele au demonstrat că productivitatea muncii a crescut datorită schimbărilor
introduse, respectiv – ameliorarea condiţiilor fizice de muncă (pauze de odihnă,
scurtarea zilei şi a săptămânii de lucru) ci datorită satisfacţiei şi mulţumirii pe care le-au
simţit fetele prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului. În procesul de
realizare a experimentului cercetătorii au introdus în mod neîncetat o schimbare care s-
a dovedit a fi cu mult mai importantă decât toate schimbările controlate de ei. Iar
această schimbare s-a referit la noutatea situaţiei în care s-au aflat fetele datorită
atenţiei cu care au fost înconjurate. De aici concluzia că noutatea sau interesul
determinat de o nouă situaţie vor conduce cel puţin la început, la rezultate pozitive.
Astăzi, termenul de efect Hawthorne se referă la orice efect neintenţionat determinat
de atenţie dată subiecţilor într-un experiment. Depistarea efectului Hawthorne a ajutat şi
la explicarea cauzei pentru care schimbările introduse de management au determinat
creşteri ale productivităţii muncii pe termen scurt urmate de o revenire la situaţia iniţială.
Când noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.
3. Calitatea climatului de conducere, a reprezentat o a treia concluzie importantă a
experimentelor Hawthorne, care a pus în evidenţă necesitatea instigării mai atente a
stilurilor de supraveghere şi conducere, ca şi o creştere a interesului pentru acest
domeniu. Constatând că fetele supuse experimentului şi-au crescut productivitatea
datorită satisfacţiei lor faţă de modul de supraveghere şi conducere Elton Mayo a ajuns
la concluzia conform căreia calitatea climatului de supraveghere reprezintă unul dintre
factorii cauzali ai productivităţii. Această mişcare a relaţiilor umane a stârnit un interes
deosebit atât în cercurile academice cât şi în cele ale practicanţilor managementului,
foarte multe organizaţii şi-au revizuit modul de raportare la problemele conducerii
punând un accent deosebit pe relaţiile umane. Ca întotdeauna însă când apare o teorie
nouă, mulţi adepţi ai acesteia au sugerat importanţa conceptelor dezvoltate în cadrul
acestei cercetări. Unii reprezentanţi ai acestei teorii au pus în ecuaţie moralul dintr-o
organizaţie şi productivitatea acesteia, afirmând că în mod necesar ele sunt relaţionale,
ori cercetările ulterioare au demonstrat că nu există o relaţie semnificativă între moral şi
productivitate, acesta din urmă fiind legată în primul rând de motivaţie şi alţi factori fără
tangenţă cu moralul. În ciuda tuturor exagerărilor datorate extinderii conceptelor şi
ideilor dincolo de o anumită limită se poate considera că autonomia relaţiilor umane a
adus contribuţii semnificative la teoria managementului prin reliefarea factorului umani
din organizaţii.
CAPITOLUL VI
31
Reproiectarea muncii se referă la introducerea unor schimbări în activităţi de muncă cu
scopul fie de a îmbunătăţi calitatea vieţii de muncă a muncitorului fie de a creşte productivitatea
acestuia. Există câteva tehnici mai des utilizate de reproiectare a muncii:
1. Rotaţia muncii care implică trecerea unui muncitor de la o sarcină de muncă la alta
pentru a reduce monotonia şi plictiseala datorate practicării aceleiaşi operaţii un timp
îndelungat.
2. Îmbogăţirea muncii este o tehnică ce vizează creşterea satisfacţiei individului în
muncă prin accentuarea unor facturi motivatori ai muncii. Această tehnică se referă la
implicarea muncitorului atât în activităţile de planificare şi control ale muncii, cât şi în
stabilirea modalităţilor de realizare a ei.
3. Analiza rolului este o activitate în care indivizii îşi analizează „rolurile” pe care
urmează să le joace în realizarea sarcinilor de muncă. Această analiză le-ar crea
capacitatea de a-şi acorda rolul cu responsabilităţile muncii lor şi totodată de a
întreprinde schimbările necesare în consens cu superiorii lor.
4. Analiza organizaţiei este o activitate care presupune examinarea întregii structuri a
organizaţiei în scopul re-formării sau re-organizării ei. Această activitate are în vedere
alcătuirea unor grupuri de activităţi mari „naturale” sau organizarea unor modalităţi mai
eficiente de realizare a obiectivelor.
Inginerul se consideră că mecanismul intenţiilor sau a acţiunilor într-un program O.D. de
schimbare este determinată de scopurile principale ale programului.
În practică însă, s-a demonstrat că orice program O.D. pune un accent pronunţat pe
problemele relaţiilor umane, fie că modul de abordare este la un nivel grupal, fie la nivel individual.
5. Etapa evaluării şi revizuirii programului O.D. de acţiune. Una din cerinţele
fundamentale ale unui plan O.D. de acţiune se referă la evaluarea şi revizuirea lui continuă
(respectiv a sferelor schimbărilor) în scopul perfecţionării lui. Rezultatele obţinute în urma aplicării
programului sunt în permanenţă comparate cu aşteptările privind modul lui de funcţionare. Scopul
preponderent al acestei evaluări este acela de a găsi mijloacele adecvate de corecţie şi
îmbunătăţire a lui.
Indiferent de multitudinea şi varietatea unor planuri O.D. este important de reţinut că toate
programele vor utiliza planificarea, feed-backul – schimbarea şi evaluarea cu mijloace a unor
sisteme mai flexibile şi adaptabile la schimbare, în care un accent important se pune pe folosirea
resurselor umane.
III. Rezistenţa la schimbare. Una din problemele majore cu care se confruntă programele
O.D. se referă la rezistenţa oamenilor la schimbare. Întrucât orice plan O.D. implică prin definiţie
introducerea unor schimbări în organizaţie, este de aşteptat ca oamenii, cel puţin într-o anumită
măsură să opună rezistenţă acestor schimbări. Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare
sau modificare a status-quoului lui, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii
la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulţi oameni, nesiguranţă sau lipsă de securitate cu privire
la propriul lor viitor, la locul de muncă, la relaţiile cu ceilalţi etc. De aceea este foarte probabil ca
această teamă de anxietate a oamenilor cu privire la schimbare să-i conducă la încercarea de a o
bloca, de a rezista introducerii ei.
Desigur că nu toţi oamenii reacţionează în acelaşi fel la schimbare.
În esenţă, atitudinea oamenilor faţă de schimbare este determinată de percepţia lor cu
privire la semnificaţia schimbării, dar şi de strategiile folosite pentru introducerea ei. Dată fiind
importanţa acestei probleme pentru proiectele de dezvoltare şi schimbare organizaţională, o mie
de studii şi-au centrat analiza pe explorarea cauzelor sau condiţiilor ce determină rezistenţa
oamenilor la schimbare. În cele ce urmează vom prezenta câteva din concluziile mai importante
rezultate din aceste cercetări:
1. Lipsa de informaţii cu privire la schimbările ce le vor afecta modul de viaţă reprezintă
una din principalele cauze ale rezistenţei oamenilor la schimbare. Se consideră de
aceea că o informare clară şi completă a oamenilor în legătură cu schimbarea ce
urmează să fie introdusă va acţiona ca un contraargument la sentimentele lor de teamă
şi insecuritate. În acest context relevăm importanţa implicării membrilor în luarea
deciziei cu privire la schimbare reduce rezistenţa acestora la introducerea ei.
32
2. O altă cauză a rezistenţei oamenilor o reprezintă revendicarea necesităţii de
introducere a schimbărilor pe temeiuri personale mai curând decât pe cerinţe
impersonale.
3. O rezistenţă accentuată la schimbare poate fi determinată şi de ignorarea modelelor
comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau instituţionalizate. Oamenii se
simt în general mai bine, atunci când lucrează conform obiceiurilor sau rutinelor bine
stabilite într-o situaţie de muncă. Orice încercare de ignorare a status-qvoului de
introducere abruptă a unor noi condiţii de muncă, a unor noi deprinderi sau obiceiuri va
determina o creştere a rezistenţei oamenilor la schimbare.
4. Rezistenţa poate fi determinată şi de percepţia definită a oamenilor cu privire la
schimbare. Pentru unii schimbarea ar putea avea semnificaţia puterii statului şi a
poziţiei de influenţă sau control, pentru alţii aceasta ar fi echivalentă cu o reducere a
câştigului sau a posibilităţii de a face faţă noilor tipuri de activitate, noilor tehnologii.
Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţa oamenilor la schimbare sunt
esenţiale pentru promovarea, găsirea mijloacelor celor mai adecvate de reducere sau chiar
înfrângere a acestei rezistenţe.
Orice proiect O.D. de schimbare trebuie să ia în considerare toate piedicile sau obstacolele
ce stau în calea procesului de introducere a unei schimbări. În această privinţă se poate afirma că
atât etapa diagnozei cât şi cea a discutării ei cu membrii organizaţiei reprezintă fundamentul pe
care poate fi elaborată planificarea schimbării şi implementării ei. Vom prezenta în cele ce
urmează principalele aspecte ce trebuie considerate în acest proces de schimbare.
În continuare vom prezenta în mod sintetic principalele aspecte ce trebuie considerate în
orice proces de schimbare:
1. Una dintre modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei la schimbare este
acea de implicare a oamenilor în planificarea schimbării prin cunoaşterea acţiunii
acesteia.
2. O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se leagă de
reducerea anxietăţii create de schimbare, prin sisteme eficiente de negociere şi
consultare la nivelul organizaţiei.
3. Asigurarea viabilităţii financiare a organizaţiei şi înlăturarea oricăror deficienţe cu privire
la condiţiile de angajare.
Rezumând cele prezentate până acum se poate afirma că organizaţiile ce folosesc
programele O.D. de schimbare trebuie să aibă disponibilitatea unui tip nou de abordare a
schimbării, abordare ce presupune deschidere, încredere reciprocă, folosirea efortului de grup.
33
modul în care acestea pot fi aplicate în funcţie de situaţia specifică. Aceste principii apar cel mai
frecvent în formulări de tipul dacă – atunci.
Prezentăm mai jos câteva ilustraţii ale acestor principii:
- Dacă organizaţia se află într-un mediu înalt competitiv, atunci trebuie să-şi
descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel încât oamenii să poată lua
decizii rapide la faţa locului.
- Dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci numărul
lor trebuie redus.
- Dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate şi responsabilitate, conducătorul
ar trebui să delege această autoritate.
- Dacă mărimea organizaţiei creşte, atunci conducătorul ar trebui să ia în consideraţie
implementarea regulilor şi politicilor astfel încât să poată conduce mai eficient acest
număr cunoscut al personalului.
- Dacă o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani, atunci aceasta ar trebui
luată de conducerea superioară.
- Dacă o decizie implică cheltuirea unei sume mai mici de bani, atunci ea ar trebui luată
de conducerea de la nivelele inferioare.
Perspectiva deschisă de teoriile de contingenţă a condus la noi tipuri de abordare a unor
probleme ce vizau soluţionarea conflictului în organizaţii, strategiile de motivare şi luare a deciziei,
sistemele de control şi participare etc.
35
abordată ca un sistem static de elemente componente, ci ca un sistem dinamic deschis, ale cărei
structuri trebuie să se adapteze în permanenţă mediului în care funcţionează.
CAPITOLUL VIII
1
John Naisbitt, Megatendinţe, Editura Politică, Bucureşti, 1989, p. 234
36
este acela de a egaliza puterea, astfel încât cei care conform standardelor tradiţionale
au fost lipsiţi de posibilitatea de a-şi spune cuvântul, acum pot să o facă.
A doua abordare susţine ideea că participarea poate conduce de fapt la diferenţierea
puterii în organizaţii. Această perspectivă îşi are originea în teoria lui Robert Michels
conform căruia liderii organizaţiilor, datorită poziţiei lor privilegiate din punct de vedere
social, cultural şi profesional în raport cu cei care sunt conduşi tind să monopolizeze
mijloacele la informare, comunicare şi cunoaştere, devenind astfel o elită dominată a
organizaţiilor. Dorinţa de a-şi menţine poziţiile privilegiate de influenţă, control şi putere
va conduce la o ruptură profundă între nivelurile de vârf şi cele de bază, şi deci ei nu
vor mai reprezenta interesele membrilor de rând ai organizaţiei. Deci este evident că
această perspectivă asupra participării, ce invocă diferenţierea puterii, implică
asumarea teoriei egalizării puterii, consolidarea puterii şi controlului ca un joc de
mânuială.
Al treilea mod de abordare, identifică participarea şi democraţia cu permisivitate,
numeroşi autori aduc argumente din literatura clasică cu privire la libertate şi identifică
controlul cu constrângerea şi conflictul ceea ce îi acordă conceptului de control conotaţii
negative. În concepţia lor libertatea înseamnă lipsa controlului, teoreticienii libertăţii şi ai
managementului participativ aduc în discuţie conceptul de auto-control, argumentând
că oamenii au capacitatea de a se autocontrola şi autoconduce. Ori problema este de a
elibera oamenii nu de control, ci de un anumit tip de control.
Cel de al patrulea mod de abordare porneşte de la premisa că participarea poate crea
efectul creşterii cantităţii totale de control într-o organizaţie.
Sistemele participative în general sunt asociate cu o creştere a cantităţii totale de control,
fie că creşterea este datorată creşterii controlului exercitat de nivelele inferioare (egalizare) fie
creşterii controlului nivelurilor superioare (diferenţiere), fie creşterii controlului ambelor niveluri.
Întrucât toate organizaţiile implică necesitatea controlului, problema nu este de a-i deposeda pe
conducătorii de putere, ci de a o spori pe cea a membrilor.
Participarea poate fi analizată atât din punct de vedere al intensităţii sau gradului în care se
realizează, cât şi din perspectiva formelor variate în care se poate exprima.
Din punct de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi formală sau informală.
Participarea informală este spontană, flexibilă, lipsită de un cadru oficial de manifestare.
Ea se realizează prin relaţii directe „faţă în faţă” între superiori şi subordonaţi.
Participarea formală se manifestă în forme instituţionalizate, structurate oficial, proiectate,
definite sau întărite de organizaţie. Acest tip de participare reprezintă o denumire structurală a
organizaţiei, ea fiind reglementată printr-un set de reguli şi proceduri bine definite. Prin structurile
fundamentale de participare se stabilesc în mod explicit formele şi mijloacele în care membrii unei
organizaţii pot participa la procesul de luare a unei decizii.
O altă formă de participare este cea directă şi participare indirectă.
Participarea directă presupune implicarea tuturor membrilor organizaţiei în procesul
decizional ce vizează în principal contextul sau condiţiile care le afectează, condiţiile de muncă.
Această formă de participare permite membrilor organizaţiilor o situaţie care să influenţeze
deciziile cu privire la activităţile pe care trebuie să le realizeze la locul de muncă.
Participarea indirectă se realizează în orice organizaţie în care membrii acesteia îşi aleg
reprezentanţii care să le susţină interesele prin diferenţierea sau integrarea în activităţile specifice
conducerii. Membrii organizaţiei sunt aleşi sau numiţi în organisme de genul grupurilor
consultative, consiliilor sau contactelor muncitoreşti.
Importanţa participării este accentuată într-o mare măsură de sindicate, iar uneori chiar de
conducători sau de patroni. În ultimul timp s-a conturat tendinţe tot mai accentuate de promovare şi
susţinere a participării directe. Autorul John Noisbitt citat anterior consideră în lucrarea
„Managementul” că …„Salariaţii şi corporaţiile – sunt pe care de a modifica rolul muncitorului în
cadrul instituţiei. Se profilează o nouă teorie cu privire la drepturile muncitorilor şi la participarea
lor. Mai bine mai târziu decât niciodată …”.
În funcţie de gradul său de vizibilitate, participarea poate fi manifestă sau latentă.
Participarea manifestă este aceea în care membrii organizaţiei se angajează
comportamentul, în acţiuni sau mecanisme prin care este făcut cât mai vizibil activismul social.
37
Participarea latentă se caracterizează în principal prin lipsa unei comportări vizibile
activismului social transparentizat.
Ea constă în intenţii şi dispoziţii, analize şi reflecţii, comparării şi diferenţierii instituit şi
practicate individual fără a tinde spre angajarea în acţiuni sau interacţiuni comportamentale
vizibile. Participarea manifesta şi cea latentă nu trebuie considerate ca total opuse ci ele trebuie
considerate în unitate ca un continuu autori al participării la nivel vizibil (manifest şi la cel invizibil –
latent).
Existenţa diferitelor forme de manifestare ne evidenţiază atât diversitatea universului
participării cât şi de faptul că nu există numai un singur mod de participare.
CAPITOLUL IX
Trei sunt raţiunile majore pentru care organizaţiile şi conducerea lor manifestă interes în
proiectarea şi angajarea unor sisteme de participare a membrilor de rând în procesul decizional.
1. presiunea sindicatelor;
2. cerinţele legislative;
3. dorinţa de a întări motivaţia şi a creşte ataşamentul oamenilor faţă de muncă.
Presiunea sindicatelor pentru creşterea participării este formulată de obicei în termenii
„democraţiei economice” considerată referire la necesitatea obţinerii de către toţi membrii
organizaţiei, prin participarea colectivă, a unui control crescut asupra propriilor situaţii de muncă.
Din această perspectivă orice politică de creştere a democraţiei şi a participării trebuie să
funcţioneze la toate nivelurile, de la ateliere până la consiliul de conducere. Abordarea specifică
sindicatelor a condus la statuarea negocierii colective ca formă de participare.
A doua modalitate importantă de creştere a participării este oferită de sistemele legale
care se numesc astfel datorită structurii lor de tip legislativ, definită şi revendicată prin lege în
societăţile respective.
Iar al treilea sistem de participare este reprezentat de proiectele consultative sau
comitetele de cooperare care are în vedere posibilitatea consultării între conducere şi angajaţi
într-o serie de probleme care nu intră în sfera negocierii colective. Consultarea înseamnă o formă
de cooperare prin care conducerea acceptă formularea unor propuneri şi sugestii de către salariaţi
sau reprezentanţii acestora fără ca aceasta să fie determinată de presiuni legislative sau de alte
tipuri de constrângeri formale. În cele ce urmează vom prezenta succint aceste sisteme de
participare:
1. Negocierea colectivă este o modalitate prin care cel puţin două grupuri sau părţi cu
interese diferite sau uneori opuse stabilesc în mod voluntar în cadru de discuţie şi decizie asupra
unor probleme importante pentru ambele părţi. Există trei caracteristici esenţiale pentru definirea
procesului de negociere colectivă este vorba deci:
a) În cadrul procesului de negociere, accentul este pus pe acţiunea colectivă şi nu pe cea
individuală, iar acţiunea colectivă trebuie înţeleasă ca reprezentând o manifestare fie a
relaţiilor de competiţie, fie de cooperare.
Relaţia de competiţie presupune orientarea părţilor angajate în interacţiune spre
maximizarea propriului beneficiu fie şi prin sau mai ales spre maximizarea beneficiilor
altora.
Relaţiile de cooperare, pe de altă parte, apar în condiţii de coordonare a contribuţiilor
participanţilor în vederea producerii unui rezultat benefic pentru întreaga colectivitate.
Deşi scopul declarat al oricărei forme de negociere colectivă este acela de a se obţine
un acord acceptabil pentru toţi participanţii, accentul fiind pus pe relaţiile de cooperare,
întrucât interesele părţilor implicate nu sunt identice, există posibilitatea să apară şi
selecţii de competiţie interesate de conflictul de interese.
38
b) Cea de-a doua caracteristică a procesului de negociere colectivă se referă la
preocuparea părţilor implicate pentru stabilirea atât a condiţiilor de muncă cât şi a
aspectelor proceduale, respectiv a regulilor de conduită la relaţiile dintre sindicate şi
conducere. Precizăm că negocierea condiţiilor de muncă au în vedere cu precădere
condiţiile fizice ale contractului de muncă, respectiv a salariului, orelor de muncă,
condiţiilor etc. iar negocierea regulilor sau a procedurilor se centrează pe aspecte care
se referă la drepturile de negociere ale sindicatelor, drepturile membrilor de sindicat,
modalitatea de dezbatere etc.
c) A treia caracteristică a procesului de negociere colectivă se referă la angajarea lui pe
baza liberului consimţământ, şi nu datorită proceselor legislative.
Cum au reiterat scopul declarat al negocierii colective este de a se ajunge la o înţelegere
acceptabilă pentru toate părţile implicate în activitatea de negociere colectivă; cu toate acestea
datorită faptului că interesele participative sunt diferite, operaţia unui conflict cu privire la
rezultatele sau beneficiile aşteptate sunt diferite, apariţia unor conflicte este aproape inevitabil
simplificând la maxim putem afirma că patronatul doreşte să obţină un avantaj maxim cu cheltuieli
minime pentru organizaţie şi are avantaj maxim în ceea ce priveşte creşterea productivităţii muncii
cât şi îmbunătăţirea relaţiilor cu membrii organizaţiei, iar pe de altă reprezentanţii sindicatelor sunt
centrate pe ideea de a obţine un acord în care să facă cât mai puţine concesii cu privire la
condiţiile de muncă şi aspectele, procedurile. Cele două viziuni diferite şi chiar opuse ale
negocierilor cu privire la rezultate dorite şi aşteptat de management pe de o parte, şi de sindicate
pe de altă parte Implică o abordare pluralistă a relaţiilor industriale, conform căreia relaţiile
dintre părţile opuse trebuie considerate ca un „dat” al realităţii şi acceptate ca atare.
Practica socială a dovedit că muncitorii pot exercita prin intermediul sindicatelor un anumit control
cu privire la problemele importante pentru ei cum ar fi negocierea productivităţii, a salariilor, a
condiţiilor de muncă. Din această perspectivă, negocierea coercitivă implică participarea
muncitorilor la conducere şi poate fi considerată ca o formă specifică de participare.
O abordare expresă pluralismului este cea „unitară” în cadrul căreia se pune accentul pe
interesele şi scopurile comune ale managerului şi angajaţilor, încercând să se găsească
mecanisme de stimulare a colaborării de genul comitetelor consultative, a cercurilor pentru calitate.
Cele două perspective diferite asupra negocierii dintre individ şi management sunt cunoscute în
literatura de specialitate ca reprezentând „negociere integrativă” în cazul abordării unitare şi
„negociere distributivă” în cazul celei pluraliste. Se consideră negocierea integrativă ca
reprezentând un exerciţiu de rezolvare a problemelor, practicat de ambele părţi în aceeaşi măsură
iar negocierea distributivă ca o situaţie în care fiecare îşi urmăreşte propriile interese.
Negocierea integrativă este un tip de interacţiune unanimă care conduce la un rezultat de
tip câştig / câştig, pe când cea distributivă poate fi formulată ca determinând rezultatul câştig /
pierdere. Este de remarcat că abordarea de tipul câştig / câştig este o paradigmă a interacţiunii
umane care trebuie interiorizată încât să devină o deprindere în conducerea relaţiilor
interpersonale. Abordarea câştig / câştig înseamnă că soluţiile sau acordurile să fie reciproc
avantajoase. Esenţa negocierii integrative sau principale este de a despărţi persoana de problemă,
de a se centra pe interese şi nu pe poziţii, de a imagina alternative care să conducă la un câştig
reciproc şi de a insista pe criterii obiective – standarde sau principii exterioare pe care le pot urma
ambele părţi. Pentru a se ajunge la soluţii de tipul câştig / câştig trebuie adoptat un proces în patru
trepte:
a) să abordezi problema din punctul de vedere al partenerului de negociere;
b) să înţelegi şi să formulezi necesităţile şi preocupările partenerului de negociere;
c) identifică problemele esenţiale şi principale ( nu probabil) implicate, precizând
rezultatele care ar putea constitui o soluţie reciproc acceptabile;
d) identifică noi alternative posibile pentru a ajunge la rezultate acceptate de ambele
părţi.
Procesul negocierii colective nu este rupt de contextul organizaţional şi social în care se
desfăşoară. Acordurile sau înţelegerile ce se obţin prin negociere ca şi măsura în care acesta
implică participarea reală a personalului managerial depind din punct de vedere organizaţional, de
două condiţii:
gradul de încredere reciprocă existent între părţile implicate în proces;
autoritatea deţinută de fiecare grupare pentru susţinerea propriilor interese.
39
Se consideră că un grad crescut de încredere între management şi sindicate, reprezintă un
element hotărâtor pentru calitatea relaţiilor dintr-o organizaţie. Când încrederea este destul de
mare şi totodată reciprocă există mai puţine şanse de a se ajunge la folosirea sancţiunilor sau
penalizărilor ce se află în „arsenalul” fiecărei puteri.
Sancţiunile ce pot fi folosite de sindicate sunt:
- greve;
- necooperare;
- încetinirea sistemului de muncă.
Sancţiunile ce pot fi folosite de management sunt:
concedierile, justificate de excedentul forţei de muncă;
refuzul de a îmbunătăţi condiţiile de muncă;
ignorarea cererilor formulate de sindicate.
Precizăm însă că relaţiile dintre management şi sindicate, ca şi acţiunile sau sancţiunile
impuse de una sau de ambele părţi se află sub constrângerea regulilor ce generează organizaţia.
O altă condiţie determinată pentru relaţiile dintre management şi sindicate în procesul
negocierii este problema autorităţii şi puterii respectiv capacitatea de a influenţa cealaltă parte în
virtutea poziţiei deţinute; de regulă ambele părţi dispun într-o anumită măsură de „putere
intrinsecă” de a influenţa partenerul de negociere. Gradul în care părţile care negociază se decid
să-şi folosească resursele depind de următorii factori:
1. gradul de dependenţă dintre părţi;
2. gradul de încredere manifestată în relaţiile dintre negociatori;
3. gradul de constrângere a sancţiunilor disponibile.
Dincolo de contextul organizaţional, sistemele de participare prin negociere sunt
determinate şi de contextul socio-cultural în care funcţionează organizaţia. Vom exemplifica prin
deosebirile existente în S.U.A. şi ţările europene. Sindicatele din S.U.A. s-au opus multă vreme
ideii de a împărţi controlul şi responsabilităţile deciziilor cu patronatul sau conducerea. Sistemul
relaţiilor industriale din S.U.A. respinge în principiu şi în practică, toate formele de reprezentare a
muncitorilor în consiliile de conducere oficiale. Sindicatele americane dorind să fie mai curând în
postura de critici decât parteneri de conducere. Iar influenţa sindicatului este exercitată exclusiv
prin negociere şi revendicări decât prin reprezentare în consiliile de conducere. La fel este situaţia
din Irlanda şi Marea Britanie mai ales unde negocierea colectivă a devenit o trăsătură atât de
importantă în relaţiile industriale încât dacă se doreşte un progres în participarea angajaţilor, cel
mai probabil acesta va fi obţinut prin extinderea drepturilor la negociere.
Situaţia este diferită în cazul Suediei, datorită tradiţiilor social-culturale îndelungate există
un grad înalt de cooperare între muncitori şi sindicate, aşa încât sistemul său de negociere
colectivă este considerat ca fiind cel mai apropiat de un sistem real participativ. În ţările din Europa
Răsăriteană sistemele de negociere colectivă se caracterizează printr-o combinaţie a
revendicărilor de natură pur sindicală şi nu revendicări de natură politică. În ţara noastră sistemele
de participare prin negociere sunt puternic influenţate atât de transformările interne, specifice
perioadei de tranziţie cât şi de mişcări sociale şi economice. Fragmentarea mişcării sindicale de pe
scara socială a României este determinată într-o mare măsură de criza de adaptabilitate la
structura economică de piaţă şi de confuzia criteriilor în privinţa alegerii formelor organizatorice.
Din cele expuse anterior rezultă cu claritate faptul că negocierea colectivă poate fi abordată
ca o formă specifică de participare.
41
salariaţi şi conducerea. Consiliul consultativ ia decizii referitoare la politica planului,
inclusiv decizii cu privire la modalitatea prin care trebuie calculate gratificativ.
Un alt sistem de participare este reprezentat de aşa numita „Consultare a membrilor din
ateliere (Shop-floor consultation) idee dezvoltată prin anii ’60 ca reacţie a managementului la
perspectivele deschide de mişcarea relaţiilor umane.
Asimilarea unor abordări „mai umane” în ideologia managementului a fost asociată şi cu
menţinerea unor experienţe de „conducere socială” ce vizau îmbogăţirea muncii, rotaţia muncii,
abordarea sistemelor meritocrate de renovare şi egalizarea diferenţelor dintre muncitori şi celelalte
categorii de personal. Dar s-a conturat pe parcursul anilor de aplicare că nici sistemul formal şi nici
contextul consultării nu a răspuns aşteptărilor iniţiale; deoarece contextul propriu-zis al consultării
se referea la situaţia imediată de muncă şi nu la strategii decizionale importante.
CAPITOLUL X
Participarea nu este un scop în sine, ci este un mijloc pentru realizarea unor scopuri
sociale, economice, politice etc., în cadrul problematicii cursului nostru, problematica participării, a
introducerii şi aplicării diferitelor sisteme participative a fost abordată în relaţie cu necesitatea
adecvării sale la cerinţele „democraţiei industriale” şi chiar la valorile mai cuprinzătoare ale
democraţiei participative. Diversele abordări referitoare la participare, ca şi diversitatea sistemelor
de participare a evidenţiat faptul că orice formă de introducere a participării se realizează într-un
anumit mediu social, cultural şi organizaţional, care îi determină atât modul de structurare şi
orientare cât şi efectele în planul eficienţei economice şi umane. Deci natura participării se
schimbă în mod firesc se schimbă în mod inevitabil de la un tip de structură politico-economică sau
organizaţională la altul.
Principalele variabile explicative pentru modul de organizare şi participare a relaţiilor şi
acţiunilor participative pot fi diferite prin referire la următorii factori:
1. factorii macrostructurali sau „constrângerile mediului” (valori culturale şi ideologii,
caracteristicile sistemului politic şi legislativ, tehnologic etc.);
2. factorii organizaţionali structurali: mărimea organizaţiei, grad de formalizare, interval
şi necesarul de control, diferenţiere verticală şi funcţională;
3. factori cognitivi-atitudinali: este vorba de cunoştinţe, deprinderi, atitudini faţă de
participare;
4. factori personali: care sunt experienţa individuală, percepţii, tip de motivaţie, valori,
credinţe etc.
La nivelul cel mai cuprinzător, modul de organizare şi eficienţa formelor de participare sunt
atribuite condiţiilor date de mediul economic, politic şi social în care funcţionează organizaţia.
Practica socială a evidenţiat că nu toate condiţiile mediului au aceeaşi relevanţă pentru constituirea
structurilor participative. De exemplu, ideologia, caracteristicile sistemului politic şi legislativ sunt
responsabile într-o mai mare măsură pentru modul de organizare şi efectele sistemelor
participative decât structurile economice sau tehnologia.
Faptul că valorile culturale ale unei societăţi modelează caracterul şi modul de funcţionare
a organizaţiilor este o realitate unanim recunoscută. Este deci evident că societăţile sunt
diferenţiate în funcţie de perspective generale asupra naturii umane, a relaţiilor dintre om şi natură,
a orientării faţă de muncă, ca şi a tipurilor de relaţii dintre oameni.
Din acest punct de vedere, este evident că introducerea şi stabilirea participării să se
producă cu precădere în ţările în care există o atitudine pozitive cu privire la natura umană, o
tendinţă de susţinere a inovaţiilor şi de întărire a încrederii în relaţiile umane, ca şi un grad mai
scăzut de ierarhizare în relaţiile dintre oameni. Antagonismele de la nivel social se reflectă la nivel
organizaţional prin incapacitatea de conciliere între management şi muncitori, ca şi prin atitudinea
elitei manageriale de a-şi asuma conducerea celor care în viziunea lor nu au decât „datoria de a se
supune” ca un drept fundamental.
Un alt factor determinant pentru adoptarea şi implementarea unei forme de organizare este
ideologia. Ea se referă la o concepţie despre viaţa socială, susţinută în mod explicativ şi
42
constrângător de o colectivitate umană, care îşi explică existenţa prin intermediul ei, îşi
dobândeşte prin ideologie un plan de acţiune şi o identificare a resurselor autorităţii legitime şi
încearcă să-şi controleze mediul social într-o modalitate compatibilă cu concepţia sa.
Deoarece ideologia implică atât o credinţă profundă că lucrurile pot fi îmbunătăţite, cât şi un
plan de acţiune pentru îmbunătăţirea lor, este foarte important ce tip de motivaţie ideologică se
află la baza sistemelor participative.
De exemplu ideologia bazată pe valorile şi principiile social-democratici, care pun accentul
pe problemele legate de bunăstarea generală, cum este în Suedia a condus la iniţierea unor
reforme centrate pe găsirea unor modalităţi cât mai eficiente de colaborare între conducere şi
membrii organizaţiei. Valenţele ideologice a diferitelor sisteme de participare este de observat şi
prin simpla examinare a formulărilor şi a conceptelor care sunt folosite: implicare şi consultare
economică, comitete de productivitate, cooperative muncitoreşti, cogestiune, consilii ale
muncitorilor, autoconducere etc.
Un alt factor esenţial pentru adoptarea şi implementarea diferitelor forme de participare se
referă la caracteristicile sistemului politic şi legislativ. Legislaţia are o importanţă majoră în
înţelegerea originilor, instituţiilor reprezentative.
Existenţa regulilor instituţionale a contribuit în mod semnificativ la creşterea egalităţii dintre
conducători şi muncitori în distribuţia influenţei. Nivelurile cele mai înalte de participare a
muncitorilor sunt funcţie a unei interacţiuni complexe dintre practicile interne ale conducerii şi
sistemele suportive promovate din exterior, bazate pe legi formale şi acorduri de negociere
colectivă.
Un factor important în influenţarea adoptării şi efectele diferitelor sisteme participative se
referă la variaţiile structurilor politice şi economice. De exemplu în perioadele de inflaţie care sunt
destabilizatoare contribuie atât la creşterea preocupărilor pentru găsirea unor mecanisme
participative, cât şi la accentuarea unităţii sindicaliste. De asemenea s-a observat că până în anul
1980, dezvoltarea economică şi ratele scăzute de şomaj au contribuit la dezvoltarea institutelor
reprezentative ale muncitorilor – dimpotrivă perioadele de şomaj, ce determină trecerea unui mare
număr de muncitori în şomaj şi deci slăbirea puterii acestuia, producându-se două fenomene pe de
o parte diminuarea forţei mecanismelor reprezentative, iar pe de altă parte se produce o
radicalizare a acestora. În acelaşi plan schimbările politice bruşte pot să conducă fie la o
marginalizare a mecanismelor reprezentative de participare, fie la stabilirea temporară a unor
forme diverse de democratizare a muncii.
CAPITOLUL XI
43
Stabil, concentrat. Într-un astfel de mediu schimbarea se produce de asemenea lent, însă,
ameninţările şi recompensele lui sunt grupate (adunate) şi nu distribuite întâmplător. O
ilustrare a unui astfel de mediu este o piaţă monopolistă. În acest tip de mediu
supravieţuirea organizaţiei depinde de cunoaşterea detaliată a mediului.
Dezordonat, reactiv. În acest tip de mediu nu numai că există competiţie între organizaţii
similare, dar fiecare organizaţie încearcă să-şi promoveze propriile interese prin
obstrucţionarea rivalilor.
Câmp turbulent. Acesta este un mediu dinamic, în schimbare rapidă care determină
organizaţiile să-şi reevalueze în permanenţă relaţiile cu agenţi guvernamentali, cu
concurenţa, clienţii şi furnizorii. Pentru a face faţă cerinţelor acestui mediu, organizaţiile
sunt nevoite totodată să acorde o atenţie deosebită procesului de cercetare în scopul
dezvoltării unei tehnologii adecvate. Emery şi Trist sugerează că, pentru a fi eficientă,
fiecare organizaţie va trebui să adopte o structură sau o formă de organizare care să
poată reacţiona adecvat la cerinţele mediului în care funcţionează.
Un alt stadiu de referinţă în care este abordată relaţia dintre mediu şi structura organizaţiei
aportul englezilor Tom Burns şi Stalker. Pornind de la ipoteza că organizaţiile care funcţionează în
medii stabile iar forme structurale diferite de organizaţiile care funcţionează în mediul dinamic
turbulente, cei doi cercetători au studiat 20 de firme industriale din Anglia. Rezultatele cercetărilor i-
au condus la concluzia că în funcţie de cele două tipuri diferite de mediu, organizaţiile se
diferenţiază în mod fundamental atât în ceea ce priveşte structura de organizare cât şi a mediului
de funcţionare. Burns şi Stalker au definit cele două tipuri de organizare ca sisteme mecanice şi
respectiv sisteme organice. Acestea trebuie însă înţelese ca două „tipuri ideale” de organizare
care reprezintă extremele unui continum de-a căruia pot fi plasate cele mai multe organizaţii.
Tipul mecanic de organizare corespunde unor condiţii relativ stabile şi este caracterizat
printr-o diferenţiere foarte accentuată a şanselor de realizat, ca şi printr-o ierarhie foarte clară a
responsabilităţii şi autorităţii. Se acordă o importanţă foarte mare comunicării şi interacţiunii pe
verticală (între superior şi subordonaţi), ca şi loialităţii şi supunerii. Acest sistem corespunde în
mare parte sistemului birocratic weberian.
CAPITOLUL XII
45
Înainte de introducerea mecanizării, cărbunele era extras de echipe mici de muncitori, în
grupuri autonome de muncă. Oamenii luau singuri deciziile atât cu privire la distribuirea sarcinilor
cât şi la modul de realizare. Deşi existau conflicte destul de frecvente între grupuri, de cele mai
multe ori acestea nu căpătau o formă acută şi puteau fi depăşite. Legăturile ce se formaseră între
membrii grupurilor de muncă erau întreţinute şi în afara orelor de muncă, extinzându-se în viaţa lor
socială. Acest sistem de muncă era cunoscut ca fiind metoda „frontului de abataj scurt” de
extragere a cărbunelui, sistem ce funcţionase înaintea introducerii mecanizării. Noul sistem
mecanizat de lucru presupunea un front de abataj lung ce necesita echipe formate din 40-50 de
oameni care, împreună cu supraveghetorii acestora, erau răspândite pe o distanţă de aproximativ
180 m. Noul sistem de muncă avea caracterul unui grad înalt de specializare a muncii.
Specializarea era determinată de distribuirea sarcinilor specifice de muncă în trei schimburi,
fiecare schimb fiind plătit în mod diferenţiat. În vechiul sistem, o echipă realiza toate operaţiile
(tăierea cărbunelui, încărcarea în vagoneţi etc.) care acum erau repartizate în trei schimburi. Care
au fost consecinţele sociale ale introducerii noi metode de lucru? În primul rând s-a observat că
structura organizării sociale a muncitorilor bazată pe o comunicare directă sau relaţii strânse de
muncă a fost distrusă. De altfel, este greu de presupus că s-ar fi putut menţine aceleaşi relaţii
bune, de întrajutorare şi comunicare directă între 40 sau 50 de oameni răspândiţi pe o distanţă
mare. Totodată, s-a observat o creştere a competiţiei între schimburi, ca şi o luptă înverşunată
pentru obţinerea unor salarii mai mari. Absenteismul a crescut în mod considerabil, fiind considerat
de către mineri ca un mijloc de compensare a dificultăţilor întâmpinate în realizarea sarcinilor de
muncă. Concluzia trasă de Trist şi Bamforth în urma acestui studiu cu privire la efectele schimbării
tehnologice, a fost aceea că grupul de muncă nu este nici un sistem tehnic, nici un sistem social, ci
este ceea ce ei au numit un „sistem socio-tehnic”, respectiv o combinaţie a celor douăsisteme.
Cu ajutorul cercetărilor a fost introdusă metoda compusă a frontului de abataj lung, care a
permis activităţii de minerit să beneficieze de noua tehnologie, dar totodată să păstreze unele
caracteristici ale frontului de abataj scurt.
În sistemul compus grupurile de oameni erau responsabile pentru rezolvarea tuturor
operaţiilor, se distribuiau atât pe schimburi cât şi pe sarcini de muncă în cadrul schimburilor şi erau
plătiţi într-un sistem de premiere a grupului. Această metodă a condus la o productivitate mai
înaltă, scăderea absenteismului şi o mai mare satisfacţie în muncă, întrucât a fost creat un sistem
socio-tehnic ce a răspuns mai bine necesităţilor sociale şi psihologice a muncitorilor cu privire la
autonomia muncii ca şi la existenţa unor relaţii de muncă mai strânse. Teoria sistemelor socio-
tehnice se bazează pe ideea că în orice sistem de muncă rezultatul este obţinută prin funcţionarea
corelată atât a sistemelor sociale cât şi a celor tehnice.
Sistemul social cuprinde atât grupurile formale cât şi cele informale de exemplu echipele
oficiale de muncă, dar şi grupurile informale bazate pe relaţii de prietenie.
Sistemul tehnic cuprinde atât sarcinile şi procesele de producţie cât şi echipamentul şi
aparatura tehnică. În urma rezultatelor obţinute Trist şi Bamforth au argumentat că atâta vreme cât
structura socială a unei organizaţii nu este astfel formată încât să se adecveze cerinţelor tehnice şi
necesităţilor individuale ale muncitorilor, sistemele socio-tehnice vor funcţiona destul de slab. În
perioada imediat următoare studiilor realizate de Trist şi Bamforth au fost iniţiate mai multe
cercetări care au abordat tehnologia din această perspectivă uni-dimensională. Studiile lui J. Hage
şi M. Aiken, care au analizat tehnologia din perspectiva caracterului rutinier al procesului de
producţie şi a lui E. Harvey care a făcut distincţia între difuziunea tehnică şi simplitatea tehnică
şi ale lui W.A. Rushing care a clasificat tehnologiile în funcţie de gradul de rezistenţă a materialelor
prelucrate; sunt doar câteva ilustrări ale acestui mod de abordare. Dar una dintre cele mai
cunoscute cercetări care a introdus în mod explicit tehnologia ca variabilă analitică, în studiul
structurii organizaţiilor a fost ceea ce cercetătorii englezi Joan Woodward, urmând ca mai jos să-i
prezentăm demersul analitic.
Scopul cercetării a fost iniţial acela de a descoperi în ce măsură erau folosite în industria
britanică „principiile” managementului ştiinţific clasic. Pentru aceasta ea a studiat 100 de firme
industriale de tipuri diferite din South Essese. Numărul de oameni angajaţi în aceste firme oscila
între 100 şi 8000. Această cercetare a fost completată cu o serie de studii intensive realizate pe 58
de firme. Woodward a început cercetarea în 1954 prin studierea unor caracteristici specifice ale
organizaţiilor, cum ar fi: numărul nivelurilor de autoritate existente între vârful şi baza ierarhiei,
intervalul de control sau numărul mediu de subordonaţi sau conducători, claritatea cu care sunt
46
definite sarcinile, cantitatea comunicărilor scrise şi gradul de diviziune a funcţiilor în rândul
specialiştilor. Ea a ajuns la concluzia că firmele prezintă diferite considerabile cu privire la aceste
caracteristici. De exemplu, un conducător putea controla de la câţiva până la un număr de 80 sau
90 de muncitori; numărul nivelurilor de conducere în departamentele de producţie putea oscila de
la două la opt; forma de comunicare putea fi mai mult verbală sau mai mult scrisă. Analiza şi
interpretarea acestor date nu i-au permis lui Woodward să găsească conform principiilor
managementului ştiinţific clasice un model coerent de organizare care să fie asociat firmelor
eficiente, mai mult raportul ei de cercetare din anul 1958 sun titlul „Management and Technology” a
suscitat multe controverse şi critici fiind chiar acuzată de încercarea de a sublinia principiile şi
conceptele teoriei managementului clasic. Woodward şi-a continuat însă cercetarea, încercând să
găsească un răspuns cu privire la factorii care determină structurile organizaţionale.
Una dintre principalele supoziţii de la care a pornit cercetarea a fost aceea că adoptarea de
către o firmă a regulilor clasice de organizare, cu o diviziune strictă între muncitori şi conducere, nu
reprezintă o garanţie pentru succesul firmei, nici în ceea ce priveşte performanţa productivă, nici în
ceea ce priveşte factorul uman. Aceasta presupunea că trebuie găsite alte variabile care să explice
succesul sau eşecul firmei. Pornind de la această ipoteză, Woodward a luat în considerare
variabila „tehnologic”, iar analiza diferenţelor între tehnologii a condus-o la descoperirea
existenţei unei relaţii între tehnologie şi structura organizaţională. Mai mult această legătură nu era
o simplă asociaţie a celor două variabile, ci implica o relaţie cauzală. Woodward nu a pretins că
tehnologia ar fi singurul factor important în determinarea structurii organizaţionale ci că, din punct
de vedere ştiinţific, avea avantajul că putea fi izolat şi studiat cu mai multă uşurinţă decât orice alţi
factori similari. Pentru a analiza variabilele tehnice Woodward a clasificat cele 100 de firme în
trei mari categorii în funcţie de mărimea ciclurilor de producţie. Acesta a fost instrumentul de
măsurare folosit de cercetător pentru depistarea tipului de tehnologie. Iată această clasificare:
1. Producţie de unităţi şi de serie mică:
a) producerea unităţilor la cererea clienţilor;
b) producţia prototipurilor;
c) producţia de serii mici;
2. Producţie pe scară mare şi producţie de masă:
producţia de serii mari;
producţia de serii mari pe linii de asamblare;
producţia de masă;
3. Producţia în flux continuu:
a) industria chimică;
b) producţie în flux continuu a lichidelor, gazelor şi substanţelor cristaline.
Pe scala menţionată sistemele de producţie sunt ierarhizate atât în ordinea complexităţii
tehnice, cât şi a dezvoltării istorice pentru că de obicei ele coincid. Astfel producţia articolelor
unicat la cererea clienţilor este cea mai timpurie şi cea mai simplă formă de fabricaţie în timp ce
întreprinderile cu producţie în flux continuu sunt cele mai trecute şi mai complexe. După ce
Woodward a clasificat cele 100 de firme în funcţie de tipul tehnologic în care se încadrează, ea a
ajuns la identificarea unor relaţii între tehnologie şi structura organizaţională. Ea a demonstrat că
numărul nivelurilor de autoritate creşte, iar necesitatea pentru coordonare frecventă
descreşte pe măsură ce se trece de la tehnologia mai simplă a producţiei unicat spre cea
mai complexă a fluxului continuu de producţie. Trecerea de la tehnologie simplă la cea
complexă conduce de asemenea la creşterea uşurinţei de evaluare a performanţei şi la
descreşterea conflictelor intraorganizaţionale. Totodată ea a demonstrat că firmele cele mai
eficiente sunt cele care au o structură de organizare apropiată de structura mediană de organizare
pentru tipul respectiv de tehnologie .
Firmele care aveau structuri foarte diferite de forma mediană de organizare erau mai puţin
eficiente. Se poate argumenta că există forme de organizare pentru fiecare sistem de producţie.
Astfel, în producţia de unicate cea mai potrivită formă este piramida scundă de organizare, cu
bază largă, în timp ce în producţia în flux continuu cea mai potrivită formă este piramida înaltă de
organizare cu bază îngustă, cu multe niveluri şi cu un interval redus de control la nivelurile de
mijloc şi cele inferioare conducerii.
Într-o lucrare ulterioară scrisă împreună cu T.K. Reeves, Woodward au arătat că ceea ce
influenţează de fapt structura organizaţională se referă mai curând la metodele de control
47
organizaţional decât la tehnologie în sine. Ei argumentează că sistemele de control pot varia de-a
lungul dimensiunii. În cadrul primei dimensiuni poate exista o variaţie a sistemelor de control de la
controlul ierarhic personal la o extremă (respectiv controlul unei persoane asupra alteia,
caracteristic, de exemplu, relaţiei patron-angajat) la controlul mecanic, impersonal, la cealaltă
extremă (specific controlului realizat pe liniile de producţie automată). Compararea firmelor prin
prisma acestei dimensiuni a condus la observarea unor efecte caracteristice asupra structurii şi
comportamentului. Cel mai semnificativ efect se referă la faptul că trecerea spre controlul
impersonal implică o separare între fazele de planificare şi cele de execuţie, în cadrul procesului
de muncă.
Referitor la cea de a doua dimensiune, Reeves şi Woodward au arătat că un sistem de
control poate fi aplicat într-o organizaţie în mod unitar (sunt folosite aceleaşi standarde la nivelul
întregii organizaţii) sau fragmentat (se aplică standardele specifice la nivelul fiecărei subunităţi a
organizaţiei). Ceea ce influenţează de fapt structurile organizaţionale sunt sistemele de control şi
nu tehnologia ca atare. Structura organizaţională nu reflectă în mod direct o tehnologie sau alta ci
mai degrabă sistemele de control şi coordonare specifice unei anumite tehnologii. Contribuţia cea
mai importantă a lui Woodward în analiza structurilor organizaţionale constă în elaborarea unui
cadru teoretic, bazat pe investigaţii empirice, cu privire la factorii determinaţi cu structurile de
organizare a întreprinderii. Ea a demonstrat că nu există o cale care să fie „cea mai bună” pentru
adoptarea unei structuri organizaţionale, după cum nu există nici principii ale administraţiei care să
fie universal aplicabile. Aceleaşi principii pot conduce la rezultate diferite în situaţii diferite.
Concluziile la care a ajuns J. Woodward sunt susţinute şi de lucrările lui J.D. Thompson un alt
autor care s-a preocupat îndeaproape de relaţiile dintre mediu şi tehnologie. În ceea ce priveşte
influenţa tehnologiei asupra structurii organizaţionale Thompson afirmă că aceasta se poate
produce datorită cerinţelor de coordonare şi interdependenţă specifice diferitelor tehnologii, ca şi a
formelor de evaluare şi contrar permise de acestea. În felul acesta Thompson renunţă la viziunea
unidimensională a tehnologiei abordând-o dintr-o perspectivă multidimensională. În elaborarea
teoriei sale Thompson porneşte de la concluziile unor autori care au fost preocupaţi în mare
măsură de procesul de luate a deciziei în organizaţii. Una dintre afirmaţiile cele mai importante
preluate de Thompson este aceea că „Scopul organizaţiilor este acela de a atinge obiective
atât de complexe, încât nici un individ nu le-ar putea realiza singur”. Din acest motiv,
organizaţia trebuie să împartă sarcinile în subsarcini suficient de înguste pentru ca fiecare individ
să poată asimila întreaga informaţie necesară înţelegerii şi luării unei decizii competente în sfera
sa de activitate. Thompson afirmă că pentru realizarea obiectivelor organizaţionale este necesară
totodată şi integrarea sau coordonarea acestor subsarcini într-o manieră coerentă. El face
distincţia între trei tipuri de interdependenţe ce pot caracteriza tehnologia unei organizaţii:
a) Interdependenţa comasată, specifică situaţiei în care fiecare subunitate sau parte a
unei organizaţii, aduce o contribuţie specifică la întreg şi este sprijinită de întreg. De
exemplu, ramura A a unei organizaţii poate să nu aibă nici un fel de interacţiune cu
ramura B sau cu ramura C al aceleiaşi organizaţii. Cu toate acestea, ele sunt
interdependente întrucât performanţele întregii organizaţii vor depinde de contribuţia
fiecărei ramuri în parte.
b) Interdependenţa secvenţială, ce poate avea o formă socială în următorul sens:
fabrica A este specializată în fabricarea unor produse care reprezintă inputuri pentru
operaţiile de asamblare a fabricii B. Aceasta înseamnă că activitatea fabricii B este
dependentă de activitatea eficientă a fabricii A. Totodată dacă fabrica B nu are o
activitate eficientă aceasta va afecta fabrica A, care nu-şi poate rezolva problemele de
producţie.
c) Interdependenţa reciprocă, specifică situaţiei în care performanţa fiecărei subunităţi
devine input pentru celelalte. Aceasta este cazul liniilor aeriene care au în componenţa
lor atât unităţi de producţie cât şi unităţi de întreţinere. Produsul unităţii de producţie
reprezintă un input pentru unitatea de întreţinere sub forma aparatului de zbor care
necesită servicii de întreţinere; iar producţia unităţii de întreţinere devine un input pentru
unitatea de producţie sub forma unui aparat de zbor rezistent. Thompson afirmă că
toate organizaţiile au cel puţin interdependenţă comasată, toate cele care au
interdependenţă reciprocă beneficiază atât de cea comasată cât şi de cea secvenţială.
Apare totodată evident că o creştere a gradului de interdependenţă va conduce la o
48
creştere a dificultăţii coordonării. Pentru cele trei forme de interdependenţă Thomson
propune trei tipuri de coordonare: 1. Standardizarea; 2. Coordonarea prin plan; 3.
Coordonarea prin adaptare reciprocă.
1. Standardizarea implică stabilirea de reguli şi proceduri prin care se determină
acţiunea fiecărei unităţi. Conformarea fiecărei unităţi la directive standardizate va
conduce la coordonarea reciprocă dintre toate unităţile.
2. Coordonarea prin plan constă în „stabilirea programelor prin care pot fi conduse
acţiunile unităţilor interdependente”. Se consideră că această formă de coordonare
permite o flexibilitate mai mare a activităţii decât în cazul coordonării prin
standardizare.
3. Coordonare prin adaptare reciprocă este un proces prin care planurile şi acţiunile
sunt modificate pe parcurs, ca urmare a interacţiunii reciproce şi a schimbului de
informaţii. Această formă de coordonare este în mod evident cea mai flexibilă.
Thompson sugerează că standardizarea este forma cea mai adecvată pentru
interdependenţa comasată; coordonarea prin plan pentru interdependenţa
secvenţială, iar coordonarea prin adaptare reciprocă pentru interdependenţă
reciprocă. Teoria lui Thompson este considerată ca reprezentând chintesenţa celor
mai bune elemente cuprinse în teoriile referitoare la raporturile dintre tehnologie şi
structurile organizaţionale.
CAPITOLUL XIII
CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢII
2. Conflictul în organizaţii:
Revenind la cadrul strict organizaţional, observăm că funcţionarea organizaţiilor este
puternic influenţată de conflict. Într-o formulare simplă conflictul rezultă din pluralismul
intereselor, aspiraţiilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente. De altfel, atât în cadrul comun
de referinţă cât şi în limbajul uzual, conflictul implică orice formă a relaţiilor social-umane în care
părţile ce interacţionează manifestă interese divergente sau opuse: revoluţii, războaie, greve,
alegeri, competiţia forţelor pieţei libere, divorţurile etc. În funcţie de localizarea lor în spaţiul social,
conflictele se pot produce la orice nivel al organizării sociale: de la cel specific raporturilor
interindividuale şi intergrupale (între prieteni, soţ-soţie, membrii unui grup de muncă etc.) la nivel
organizaţional (între conducerea administrativă şi specialişti tehnici, între sindicate şi patronat,
între salariaţi şi reprezentanţi sindicali) sau la nivel macrosocial (între grupări cu interese politice
diferite sau între grupuri şi categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o
confederaţie sindicală şi guvern).
Conflictele pot fi explicite / manifeste de exemplu apelul sindicatelor la grevă, declaraţia
de război, chemare la judecată sau ascunse / latente, sub forma nemulţumirilor sau insatisfacţiilor
ce pot apare în diverse organizaţii.
Pentru analiza pe care o vom face în continuare, vom adopta definiţia dată de L. Stern în
anul 1970 conform căreia conflictul …„poate fi considerat din punct de vedere
comportamental ca o formă de opoziţia care este centrată pe adversar; bazată pe
incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor părţilor oponente, directă şi personală,
50
în care adversarul controlează scopul sau intenţia dorită de ambele părţi”. Această definire a
conflictului ne obligă să diferenţiem între alte două concepte importante: situaţia conflictuală şi
episodul conflictual.
1. Situaţia conflictuală se referă la urmărirea unor scopuri incompatibile, de către două
sau mai multe părţi, astfel încât ceea ce câştigă o parte pierde cealaltă.
2. Episodul conflictual se referă la comportamentul părţilor determinat de situaţia
conflictuală. De exemplu, perioada de negociere a unui contract între management şi sindicate
este tipică unei situaţii conflictuale. Această situaţie conduce la angajarea unor tipuri diferite de
comportamente de către cele două părţi, de genul ameninţărilor, încercându-se de a câştiga
simpatia opiniei publice, acţiunile greviste etc. Toate aceste comportamente produse de situaţia
conflictuală reprezintă episoade conflictuale.
3. Perspective asupra conflictului. Modul de abordare a conflictului se realizează în
principal din trei perspective diferite:
- integrativă;
- pluralistă;
- radicală.
Aceste trei perspective asupra conflictului dobândesc o relevanţă deosebită pentru
înţelegerea ideologiilor care fundamentează modul de abordare şi practica de confruntare cu
conflictul ale părţilor oponente dintr-o organizaţie.
1. Perspectiva integrativă este susţinută de promotorul relaţiilor umane şi abordează
organizaţia ca un cadru „unitar” de referinţă, considerând conflictul ca o briză în climatul normal şi
„sănătos” al organizaţiei conflictul este considerat ca un lucru „rău” determinat de lipsa înţelegerii,
încrederii şi deschiderii dintre oameni sau a posibilelor disfuncţionalităţi ce apar în comunicarea
dintre ei. Apariţia conflictelor ar fi determinată de circumstanţele mediului, care joacă un rol
important în modelarea comportamentului. Această perspectivă „unitară” sau integrativă ţine să
vadă organizaţia ca un „întreg” sau ca un sistem coerent de orientări, interese sau scopuri
aproximativ similare. Abordarea din perspectiva caracteristicilor unitare este cel mai frecvent
întâlnită în organizaţiile cu tradiţii paternaliste, centrate pe cultivarea unei cooperări armonioase
între management şi angajaţi. Ideologia care fundamentează o astfel de perspectivă poate fi
relevată prin formulări de genul „suntem o mare familie care urmăreşte aceleaşi scopuri” sau „din
moment ce suntem o echipă unită să lucrăm cât se poate de bine” sau principiul nostru este„unul
pentru toţi, toţi pentru unul”. În contextul accentuării obiectivelor comune, a unităţii şi solidarităţii
organizaţiilor, conflictul este perceput ca o mixtiune nedorită sau un „defect” ce poate tulbura
ordinea şi bunul mers al organizaţiilor. Este evident că o astfel de abordare şi percepţie asupra
conflictului va conduce la tendinţa de evitare şi eliminare a lui ori de câte ori este posibil.
Dat fiind că managementul orientat spre o abordare unitară şi integrativă tinde să considere
autoritatea formală ca reprezentând singura normă legitimă de putere, cu greu va recunoaşte
dreptul sau capacitatea altora de a influenţa evenimentele sau procesele organizaţionale. În acest
context, sindicatele sau persoanele revendicative sunt văzute ca factori perturbatori sau ca
adevărate surse de dezechilibru ai ordinii şi stabilităţii. Abordările de tipul suntem o echipă unde nu
este loc pentru conflict reprezintă de fapt fundamentul ideologic pentru crearea unităţii între
elemente, centre sau grupuri divergente. Cadrul unitar de referinţă reprezintă o ideologie puternică
de influenţare a comunităţii mai largi şi atât oamenii politici o pot folosi ca strategie de obţinere a
sprijinului şi controlului în adevăratele jocuri pluraliste sau radicale ce caracterizează organizaţia.
Cu alte cuvinte însăşi identificarea conflictului cu o posibilă breşă în funcţionarea „normală” a
organizaţiei reprezintă o încercare de evadare dintr-o lume conflictuală ce revendică conflictul cu
temele create de diversitatea intereselor şi scopurilor a diferitelor grupări din organizaţie.
2. Perspectiva pluralistă accentuează caracterul multiplu al intereselor conflictelor şi
surselor de putere ce definesc organizaţia, considerând conflictul ca inevitabil şi chiar dezirabil, în
condiţiile abordării lui adecvate.
Premisa de bază a acestei abordări porneşte de la constatarea caracterului limitat al
resurselor, fie că este vorba de cele strict materiale (hrană, apă, recompense financiare etc.) fie de
la cele referitoare la status, privilegii, putere etc. O altă posibilă explicaţie pentru caracterul
inevitabil al conflictului dată de observaţia conform căreia oamenii, prin natura lor sunt conduşi de
instincte de agresivitate, competitivitate şi individualism. Acceptându-se ideea că există o serie de
determinanţi ai comportamentului, care pregnează indivizii să fie agresivi, perspectiva pluralistă
51
consideră că importanţa mediului a fost exceptată. Cu alte cuvinte, nu mediul este responsabil
pentru apariţia conflictelor, ci pluralitatea şi divergenţa intereselor, scopurilor, obiectivelor, diferitelor
persoane sau grupuri de persoane care îşi urmăresc satisfacerea lor. Recunoscând că puterea şi
conflictul pot avea atât funcţii pozitive cât şi negative, pluraliştii consideră că principala problemă în
abordarea conflictului se referă la găsirea acelor modalităţi de „mânuire” sau „divizare” a
conflictului care să conducă fie la rezultate benefice pentru întreaga organizaţie, fie într-o viziune
mai egoistă la promovarea intereselor specifice unei grupări sau categorii din cadrul organizaţiei. În
perspectivă pluralistă conflictul este văzut ca o modalitate de energizare a organizaţiei, de
stimulare a imaginaţiei şi creativităţii părţilor implicate pentru găsirea unor soluţii satisfăcătoare
pentru toată lumea sau de eliberare din constrângerea presiunile înăbuşite. În acest context
sarcina managerului pluralist ar fi acela de a descoperi cu exactitate măsura cu care conflictul
trebuie acceptat sau chiar stimulat. În concepţia pluralistă managerul trebuie să fie capabil să
analizeze interesele, să înţeleagă conflictele şi să cerceteze relaţiile de putere, astfel încât situaţiile
să poată fi puse sub control.
Perspectiva pluralistă, spre deosebire de cea unitară, accentuează atât importanţa
conflictului pentru viaţa socială şi organizaţională cât şi mai des, necesitatea descoperirii unor
modalităţi eficiente de abordare şi direcţionare a lui în sensul îndeplinirii unei funcţionalităţi
pozitive.
3. Perspectiva radicală evidenţiază caracterul contradictoriu al intereselor de „clasă”
considerând conflictul organizaţional ca o reflectare de clasă la nivel social. În această perspectivă
conflictul ar juca un rol major în schimbarea întregii structuri sociale. În acest context, organizaţia
este considerată ca un câmp de luptă între forţe opuse, management şi sindicat ce reflectă în
esenţă structura de putere şi conflictul de clasă specifice structurii generale a societăţii. Fiind o
reflectare a caracterului contradictoriu al intereselor de clasă, conflictul organizaţional este
considerat inevitabil şi ca reprezentând o luptă permanentă între oponenţi pentru realizarea unor
scopuri total incompatibile.
Perspectiva radicală asupra conflictului a fost inspirată în principal de teoria marxistă cu
privire la societate, dar şi de teoriile lui Max Weber şi Robert Michels care au demonstrat desigur
cu argumente diferite, că formele cele mai raţionale şi aparent democratice de organizare pot
produce adevărate sisteme de dominaţie prin care unii oameni dobândesc şi exercită o influenţă
impresionantă asupra altora. Dacă pentru Marx dominaţia este determinată de plus valoare şi
capital, pentru Weber cauza se află în însăşi procesul de raţionalizare socială şi organizaţională,
iar pentru Michels în tendinţele oligarhice ale organizaţiilor birocratice sau în ceea ce numeşte el
„legea de fier a oligarhiei”. Accentuarea divorţului iremediabil şi a „conflictului uman” dintre
interesele muncii şi capitalului sau dintre cele ale managementului şi a sindicatelor a condus la aşa
numita „organizaţie radicalizată”. Pentru că aşa cum argumentează teoreticienii abordării radicale,
nimeni nu poate crede că împărtăşeşte sentimente sumbre cu o comunitate de oameni din
moment ce diferenţele de status şi privilegii sunt atât de izbitoare, în special în sectoarele
economice. Este evident că sentimentele de frustrare, abuz şi exploatare resimţite în confruntare
cu astfel de situaţii vor conduce la solidarizarea muncitorilor, solidarizare ce este contraatacată de
încercările managementului de a le submina. Se conturează astfel un „câmp de luptă” între
management şi muncitori, unde fiecare din părţile oponente va tinde să obţină cât mai multe
avantaje sau unde confruntarea se realizează prin negociere. Ca şi în cazul abordărilor de tip
unitar sau pluralist, perspectiva radicală poate fi folosită ca instrument ideologic pentru obţinerea
unităţii şi solidarităţii muncitorilor împotriva managementului.
54