Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Resurselor Umane
Managementul Resurselor Umane
Obiective
Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie
de activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau
reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi
necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este
determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit
moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea
oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce
oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru
stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi
angajaţi.
Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele
organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau
orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie
ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le
la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi
dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul
organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite
salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale
postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care
conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma
salariului sau promovării.
Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi
proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării
unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii
calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate
angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor
specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în
special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând
împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.
În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă,
sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura
economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane.
Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse in managementul
resurselor umane, care este un proces continuu.
· oamenilor potriviţi
· în numărul necesar
· în posturile potrivite
· la locul şi timpul potrivit
· cu un cost adecvat.
- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini,
interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici
ale candidaţilor. Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI
(Myers Briggs Type Indicator);
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea
sinceră şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al
candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional),
abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii
ale acestor strategii.
Tabelul nr. 30
Structura interviului
- prezentaţi-vă
Relaxarea
candidatului,
Deschidere - explicaţi scopul interviului
stabilirea unui
raport cu acesta
- prezentaţi elementele care vor
permite atingerea scopului şi
verificaţi înţelegerea lor de către
candidat
Derulare Colectarea de - puneţi întrebări referitoare la
informaţii biografie, competenţe relevante
pentru post, aspecte din CV
- ascultaţi
- răspundeţi la întrebări
- rezumaţi aspectele discutate
Încheierea
- verificaţi dacă candidatul mai
interviului şi
doreşte să pună întrebări
Încheiere confirmarea
suplimentare
acţiunilor
viitoare
- precizaţi ce urmează să se
întâmple şi când
8. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un
candidat cu valoare opusă.
10. A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei
decizii bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului.
Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării
unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu pregătire
tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi
sau emoţionaţi şi lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa
intervievatorului îi permite acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte.
Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul Ce ştii despre industria în care îşi
desfăşoară activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor
organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce
punte forte şi ce punte slabi ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie
de criză ai întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu
de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei
să lucrezi la această companie?
După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului
selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se
încearcă armonizarea cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru
asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziţie.
3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.
Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de
atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor
formalitatilor necesare.
· prezentarea firmei
· condiţii de muncă
· proceduri disciplinare
· organizare sindicală
· politici de instruire
· salarizare
Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei
cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc.
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire
prin care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe
instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a
echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi
interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de
a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de
instruire, deşi sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii
unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale
pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul
companiei.
· Rezolvarea de probleme
· Studiile de caz
· Prezentările
· Demonstraţia
· Interpretarea de roluri
· Jocurile
· Incidentele critice
· Simulările
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a
urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i
elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc.
Performanţa este revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea
eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă în
acest sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau
“knowledge manager”. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un
manager cu puţină experienţă este dat în grija unui manager experimentat, care are
rolul de a-l instrui. În unele situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de
servicii.
O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie
de posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub
îndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării.
Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau punerea în
scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi
practică prin roluri comportamentul observat.
3. Dezvoltarea organizaţională – are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra
şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea.
Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii normative,
reeducaţională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi
reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al
schimbărilor.