.-....

•
-

lCO
CI,)
....
(.)
CI,)
(.)
.-
C/)­
.­.~
--
co
(.)
::J
"'C
W
-
....

::J
CI,)

.­.-1;)c
:5

Resurse naturale
~i protecJia mediului
 Marieta OLARU

MANAGE ENTUL CALlyAYl1

..
Manual pentru clasa a X-a

Liceul tehnologic

Profilul: Resurse naturale l;)i protectia mediului

 Acest manual este proprietatea Ministerului Educaliei $i Cercetarii. Manualul este aprobat
prin Ordinul nr. 3787 din 05.04.2005 , in urma licitatiei organizate de catre Ministerul Educatiei $; Cercetiirii,
este realizat In conformitate cu programa analitica aprobata de Ministerul Educatiei $i Cercetarii
prin Ordinul nr. 3451 din 09.03.2004 $i este distribuit gratuit elevilor.
ACEST MANUAL A FOST FOLOSIT DE:
Numele Slarea manualului*;
Anul elevului care a Clasa $coala Anul ~colar
primil manualul la primire la returnare
1 calita:.
2 intr~pr
3
4 lmper.:
'Starea manual,ului se va Inscrie folosind termenii: nou, ingrijit, bun, nesatisfacator, deteriorat. rezultE.
Cadrele didactice vor controla dadi numele elevului este scris corect.
Elevil nu trebuie sa faca nici un fer de insemnari pe manual. i
de cl0
Referenti $tiintifici:
prof. univ. dr. Rodica PAMFILlE, Academia de Studii Economice Bucuresti,
dezi
$ef al Catedrei de Merceologie $i Managementul Calitatii maten
prof. dr. gr. I Mihaela C. RAILEANU, Liceul Economic "Virgil Madgearu" Bucure$ti p
Redactor: Carmen TARANU de a-: ~­
Coperta : Adriana POPESCU acesrei
Revizie text: Dan CRISTE
imp]e A

Tehnoredactare computerizata: Angela COTOFANA, Nicoleta BOBOCEA

pentru -
Copyright © Editura Economidi-Preuniversitaria, 2005 9000.
ISBN 973-8318-58-0 consi -er
Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei standar
OLARU, MARIETA recu[]
Managementul calitatii: clasa a X-a, /Marieta Olaru. ­
Bucure$ti: Editura Economica-Preuniversitaria, 2005 imple
ISBN 973-8318-58-0 succe 1..:~
65:658.62.018.2(075.35) 6·
lizarea -
~idez \
Editura Economica natural.
PREUNIVERSITARIA
tel.: 231.55.77; 231.55.78; 231.55.79;
181J1ax: 212.81 .02;
E-maJl: edeconCedecon.ro;
offa e adeconomica.com;
http://www.edecon.ro;
www.edeconomlca.com

"-"
Editura Economics
Distribu1le

~
010553. BUC\lr'9$tI, aector 1,
Calea DorobanJllor nr. 33 Ai
tel./fax: 210.73.10; 210 .63.07:
http:/twww.&-GCOoomlcshop.com

Tiparit 2005

Tiparit la Sucursala POligrafica "8ucure~tii Noi"

rcetarii. Manualul este aprobat _ ..
• catre Ministerul Educa\iei ~i c:r~etam,
~ Ministerul Educapei :;;i Cercetarll Cuvant inainte
ribuit gratuit elevilor.
ITOE: A

I
Starea manualului*: n conditiile diversificarii si innoirii rap ide a ofertei de marfuri, mondializarii
JI ~colar pierelor, cre~terii continue a exigenrelor clientilor Si ale societatii in ansamblu,
\a primire la returnare
calitatea produselor Si serviciilor a devenit un factor determinant al competitivitarii
intreprinderilor.
Din acest motiv, managementul calitarii se profileaza tot mai mult ca un
imperativ major al dezvoltarii intreprinderilor. Importanra managementului calitarii
·,nj',
"'t bun , nesatisfacator, detenorat. rezult~ din cel purin unnatoarele considerente:
.
.evului este scns corect. In primul rand, pentru 0 intreprindere, a realiza .$1 a mentine calitatea dorita
semnari pe manual. de client in condirii de eficienra reprezinta 0 necesitate In afaceri. Realizarea acestui
deziderat este conditionata de utilizarea planificata Si eficienta a resurselor umane,
:udii Economice Bucure:;;ti, materiale Si fmanciare de care dispune.
- ementul Calita\ii . Pe de alta parte, clientul dore.$te sa aiba fncrederein capacitatea intreprinderii
~ Virgil Madgearu" Bucure$tl
IC"
de a-i furniza calitatea ceruta Si de a mentine aceasta calitate. Pentru castigarea
,NU acestei increderi, lntreprinderea trebuie sa fie in masura sa demonstreze ca are
;CU impletpentat un sistem eficient de management al calitarii.
TE In aceste conditii tot mai multe intreprinderi manifesta un interes deosebit
:ANA, Nicoleta BOBOCEA pentru modelul de sistem de management de calitate propus de standardele ISO
9000, aflandu-se in diferite faze de implementare a unui asemenea model. Ele
universitaria, 2005
considera ca certificarea conformitarii sistemului de management al calitatii cu
standardele internationale are un impact favorabil asupra perfonnantelorin afaceri,
nale a Romaniei
recunoscand in acelaSi timp importanta imbunataririi continue a acestui sistem Si
•I /Marieta Olaru . ­ implementarii in perspectiva a managementului total al calitarii pentru asigurarea
~iversitaria, 2005 succesului Si competitivitatii.
o In afara aspectelor mentionate, ill contextul economic actual, marcat de globa­
.35) lizarea fenomenelor, in recunoasterea tot mai larga a interdependentelor dintre mediu
Si dezvoltare asistam la cresterea exigentelor societatii privind proteqia mediului
natural, exigenre concretizate in reglementari din ce in ce mai severe la nivel national
:a Si international.
IIA
;;.79;
Sub presiunea acestor reglementari Si tinand seama de cresterea importanrei
criteriilor ecologice Si departajarea pe piata, intreprinderile sunt tot mai preocupate
sa implementeze un sistem de management de mediu care sa satisfaca cerintele
unor standarde recunoscute la nivel international.
Luand in considerare aceste elemente, manualul lSi propune sa faciliteze
dezvoltarea la elevi a competentelor pri vind operarea cu tenneni specifici manage­
mentului calitatii, interpretarea elementelor sistemului de management al calitarii Si
"A;. aplicarea lor ill domeniul resurselor naturale Si protectiei mediului, aplicarea standar­
.~7 :
,oom delor internarionale ISO 9000 si utilizarea sistemelor de management al calitatii
pentru imbunatatirea perfonnante1or intreprinderilor.

B ucure~\ii Noi"
Managementul calitati i.

Cuprins
Capitotul1. Conceptul de calltate - - _••- _._-'_.'- 5
1.1. Orientari privind definirea conceptului de calitate ------.--------..-----..------------..---.. ---..---------------------------------- 5
1.2. Termeni ~i defini\ii utilizate in managementul calita~i --------.-------------------------------------------------------------------- 8

Tn~~~~iIii~~::~~~~!~i:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::=:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::-~~

Teme ..--..--------------------..---..--....--------....----..--..-......--..--"----------....----..-----..-----..------------------..---------- 25

Teste de evaluare --..-----...--..-------..---------------------..------.... -.......... ----..-----..----------.. -...... -..--....----......---- 26

Capltolul 2. Conceptul de management al calita!!i .-._._--_••__••- - - 28

2.1. Evolupa conceptului de management al calitaliLlstoric. Tendin\e evolutive --..--....................-------------..-- ..- 28
2.2. Definirea conceotului de management al calitatii ........................--..--......--................--..........--......--..-- 31
2.3. Functiile manag'ementului calitatii ......------.....--..----....--..------------......----------------------..-..--------....---------- 34
2.4. Orientari actuale privind definirea managementului total al calitapi --..----..--....----....--....----..--..----..-...... ----- 46
Tenneni-d7eie --..---..--..--..-----....----..-----------..---------..----------------------------------------------....--..------..----------- 52
Tntrebari recapitulative ----..--------------------..--..-..--..-..----....-----------------..-------------------..-------..-----..--..--------- 52 "qua.l.b
Teme --..----..----..------..----..--..--....--..------....----..--..---------------------------------------..--------..-----..-..---..---------- 53
Teste de evaluare ----------..------..-.... -----..---------..-------..--------..--------------------------------..----..--..------------------ 54
fi".
Capltolut 3. Asigurarea callti\fii potrivit standardelor ISO 9000 - - - - . - . - . - . . . 57
3.1. Prezentare generala astandardelor ISO 9000 --------------......------..--..--------------..------------------..--------------- 57 exrIi
3.2. Elementele sistemului de management al calitapi ----..--------..----------------------------..--..------..------------..------- 62
3.3. Documenta\ia sistemului de management al calita\ii ----------------..----..--------------------------------..--..------..----- 66 econ
3.4. Audi tul calitaIii ----------------------------..----------------..------------------------..-----..------------------..------------------..-- 72

Tenneni-cheie ---~------------------- --------------------------------..--..------------------------------------------------------..--..-------- 83

intrebari recapitulative -------------------------------------------------------------------------...--------------....... -------..--.---------- 84

Teme -----------------------------------------------.------.-----------------------..-------------------------..-----------.---------...--------- 85

Teste de evaluare -------------------------...-----....---..---....----.......--......-.... --...--.------------------.------------------.----- 87

suri
. .
C8pltolul 4. Descrierea tnstrumentetor talitafii _ . - 89 •
4.1 . Fi~e de inregislrare --------..------..----------..----..--------------......----....----------------..----------..--------....---------- 90
4.2. Gralice .--.--" ----......--.--..------..--..-----..--......--------.--....--..---..--...--.----...--.....--...--..--.---......--.----.-- ..- 91
•
4.3. Hislograme --.--..---.-----.---...--.--..---.....--.....--..----......--........--..........-----..---.....---.--.-....---..---------..--. 94
•
4.4. Diagrama de corela\ie --.... -..-..------.......--........--...----... -..----...---..--............---.....--...----...--...--.....--... 95
•
4.5. Diagrama Pareto --....-----.....---..--...-----..-----.---...---.---...----.....--..-.......... ---..--..-------.--...--..-..--...--.---- 97

4.6. Fise de control .......--.....------.----.--....-..--... -...----.......--------.---....--.----.--...----..----.---.--------..--....--..... 98

e
4.7. Diagrama ,cauza·elect" --..--.--..-..-------......-----........ ---...------..........--... -.............. --...--..-..----....--.---- 101

de fmi:~
i:~e~l~~!~~~-~~~~-~~=.~~~~~!~i-:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::~::::::::::::::::::::::::::::::: ~ n
intrebari recapitulative ---------------------------------------------------------.--------..------------------..----------------------------- 114

Teme------------------------------------..--'------------------------------------------------------------..---------------------------. ------- 115

Teste de evaluare --------------------------------------------------------------------------------------------------------------..---------- 116

Capltolul 5. NoUuni generale privind costurile referltoare la calitate - - - - . - 118

5.1. Evolutia abordarii costurilor releritoare la calitate ..------------------------------------------..----..-------------------------- 118
5.2.Calegorii de costuri referitoare la calitate ----..----......----..--..--..--................----....--..........----....--------..-- 119

5.3. Determinarea costurilor releritoare la calitate --......----....------..........--..--........----......--------..--..----..------. 123

5.4. Analiza costunlor refentoare la calitate --........--.......--..----..----....--..----......--------..----..----..--..------......- 125

5.5. Optimizarea costurilor referitoare la calitate ..-- ..------.... ------....--------..----------------------------..--------..-------- 137

Tenneni-cheie ------.-----------------..-----------.-----------------------------------. -------------------...------. ------------------...--- 140

intrebari recapitulative ----------.-------------------------.-------------------.----------.--------..--------------------------------------. 140

Teme -------------------------------------.------.--------------------------------------------------------..-.------------.------------.------. 141

Tes te de evaluare ------.----------------.---------------------------------------------------. ----------------------------------------.--... 142

Anexa 1. Ghid de aplicare a standardului international ISO 9001 :2000 ------------------------------------------ 144
Anexa 2. Tipuri de lise de inregistrare --------------.----------------------------------------------------------------------. 153
Anexa 3. Cazuri posibile de pozi\ionare a histogramelor in raport cu toieran\eie impuse --..----------..-- 154
Anexa 4. Fi~a de caicul pentru determinarea mediei Xm si a amplitudinii R
in cazul unei piese preiucrate --.----------------.--:---------------------------.-------------..----------------- 156
Anexa 5. Exemplu de aplicare a diagramei deciziilor ------------------------------------------------------------------ 157
Ri1spunsurile la testeJe de evaluare ----------------------------------------..---------------------------------------------- 158
BibJiografie ----------------------------.-------------------------------------------------------..------.. -.. --------------..-------- 159
 once tnl d c litate

1.1. Orientari privind definirea conceptului de calitate

Tennenul de cali tate I~i are originea in cuvantuIIatin n qualitas ", derivat din
"qualis", avand semnificaria de "atribut", "caracteristica", "proprietate", ,,fel de a
fi" .
In prezent, calitatea este 0 noriune cu 0 foarte larga utilizare, ceea ce face
extrem de dificila definirea ei din punct de vedere ~tiinrific. Discipline ca filosofia,
economia ~i cele tehnice dau un Inreles diferit acestui tennen.
In ceea ce privqte calitatea produselor, In practica economica se dau Inrele­
suri diferite acestui concept. Astfel, calitatea produselor este definita ca reprezentand:
• • satisfacerea cerin!elor clientUlU[-­
• disponibilitatea produsului,
• un demers sistematic catre excelen!a,
• conformitatea cu specifica!iile,
• corespunzator pentru utilizare etc.
Se apreciaza ca pot fi puse In evidenra cinci orientari principale privind
definirea conceptului de calitate (fig. 1.1).

E r e a spre prod us ~

Orientari ale conceptulUl

l--.I---.-r Orientarea spre proces
de calitate

Principa{ele orienrari privind definirea conceptului de caliwte

 a) Orientarea spre perfectiune

Definifia 1
Calitatea produsului reprezinta 0 entitate atemporala, absolutul, fUnd
perceputtl defiecare individ 'in mod subiectiv.

Aceasta orientate, putemic marcata de idealismullui Platon, nu permite defmirea

clara a calitapi produselor $i nici masurarea ei, neavfuld, potrivit unor opinii. utilitate practica.
De exemplu, 0 Intreprindere care dore$te sa atinga "perfectiunea 'in calitate
pe.
$i In afaceri" sau sa ofere "televizoare cu 0 imagine perfecta" demonstreaza 0
asemenea abordare a calitatii produselor.
pre
b) Orientarea spre produs SO!] --;s

Definitia2
-.

~ Calitatea reprezinta ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului.

i
Orientarea spre produs este total opusa orientiirii spre perfeqiune, calitatea
fund considerata 0 miirime care poate fi masurata exact. Diferentele de ordin calitativ
ale produselor se reflecta ill diferentele care aparlntre caracteristicile acestora.
)(j De exemplu, calitatea unui calculator este considerata cu atat mai ridicatil
c,u cat capacitatea de memorare a acestuia este mai mare.
Acceptarea acestui principiu duce la concluzia ca 0 calitate mai ridicata se
un/"­
poate obtine numai cu costuri mai mario

Adepplor acestei orientari Ii se repro~eaza faptul ca fac abstrac!ie de natura relalionala a

calitatii, de dependenta ei de un anumit sistem de referin!a, stabilit In funclie de cerinlele
clientului. In evaluarea calitapi pot fi luate In considerare 0 multitudine de caracteristici ale
produsului, dar rezultatul acestei evaluari nu reprezinta 0 masura acalitalii Inse~i.

c) Orientarea spre proces

cfinitia 3
)6 Calitatea produsului reprezinta confonnitatea cu cerin!ele specificate.

Calitatea este privita din perspectiva producatorului. Pentru fiecare produl

exista cerinte specificate, care trebuie Indeplinite. Produsul este considerat "d
calitate" atunci cand corespunde specificatiilor.
De exemplu, pentru un aparat electrocasnic sunt previlzute 0 serie de cerin!
privind caracteristicile tehnice. Daca aceste cerinte sunt satisfacute, aparatb
respectiv este considerat de caUtate corespunziltoare.

~ atemporala, absolutul, fUnd
;mullui Platon, nu perrnite defmirea
l, potrivit illlor opinii, utilitate pra~tidi.
sa atinga "perjec{iunea fn callf~te
nagine peljecta" demonstreaz a 0
,:ilor de calitate ale produsul ui .
)rientarii spre perfectiune, calitat~a
aexact. Diferentele de ordin calitauv
ar lntre caracteristicile acestora.
ste considerata cu atat mai ridicatii
:te mai mare.
ncluzia ca 0 calitate mai ridicata se
laplul ea fae abstraetie de natur~ relation.ala a Juran, profesor american de origine romana.
item de referinta, stabilit In funetle de ~e~l~tele
nconsiderare
0 multitudine de caractenstici ale
. satisfacute prin diferite caracteristici de cali tate ale produselor.
~ reprezinta 0 masura aealitapi Insesl.
atea cu cerin!ele specificate.
lroducatorului. Pentru fiecare prodw
plinite. Produsul este considerat "d(
m.
:asnic sunt prevazute 0 serie de cerm!t
Ite cerin!e sunt satisfacute, aparatu
tnzatoare.
Potrivit acestei orientari, orice abatere fala de specificalii Inseamna 0 diminuare a ealitalii
produsului. Dar, pentru un utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specifica~ilor sa
nu fie un produs de ealitate.
d) Orientarea spre costuri
Defmitia4
Un produs este considerat "de calitate H atunci cand ofera anumite
performanfe fa un pre! acceptabil.
Calitatea produselor este defmita prin intermediul costurilor ~i, implicit, al
preturilor la care sunt comercializate. 0 asemenea orientare este agreaUi, potrivit
j
sondajelor efectuate, de un segment relativ important de consumatori.
lntreprinderile care ofenl, prin mesajele lor publicitare, "produse de calitate,
fa pre!uri avantajoase demonstreaza 0 asemenea orientare In definirea calitatii \Ii
H
produselor (de exemplu: "dore$ti un aspirator de calitate care sa nu-!i epuizeze ./ ­
bugetul? H, "calitate la un pre! cumsecade H etc.).
e) Orientarea spre utilizator
Definitia 5
Calitatea produsului reprezinta aptitudinea de a fi corespunziitor pentru
'V1
utilizare. f"
Conceptul de "corespunzator pentru utilizare a fost introdus de J. M. H
Potrivit acestei orientari, fiecare client are preferinte individuale, care pot fi
Lectura suplimcntara
Pentru satisfacerea cerin\elor dienplor, este important ca urmatoarele aspecte sa fie mai puternie reflectate
Tn definilia calita~i:
• re/afia ca/itate-cumparator, deoarece cumparatorul hotaraste In final ee este calitatea: .calitatea
reprezinta corespondenla cu cerin!ele clientului, cerin!e referitoare la funcponalitate, pre!, term en de
livrare, siguran\a, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri In utilizare, consultan\a etc.";
• dimensiunea temporala are/aliei calitate-dient: .calitatea Inseamna Indeplinirea cerinlelor (stabilite)
pentru asigurarea satisfactiei clientului pe termen lung";
• dimensiunea re/afiona/a acalita,tii: .calitatea esle mai degraba expresia relapei dintre anumite atribute
. ale produsului - caracteristicile calitapi sale - si standardul sau criteriul de evaluare stabilitin rapor! cu
eerinlele clienlilor". Calitatea se refera prin urmare la un produs, dar 'II caracterizeaza numai In
legatura cu un anumit referential (standard), care trebuie sa reflecte eerin!ele clientului.
Managementul calitarii.

Satisfacerea cerin!elor clientului presupune 0 fundamentare riguroasa atuturor deciziilor

privind proiectarea ~i realizarea unui produs, pe baza studiilor de piaia efectuate. Ceriniele
identificate ~i definite prin aceste studii trebuie sa fie reflectate in mod corespunzator in
specificaliile care vor servi la realizarea produselor. Prin urmare, specificaiiile nu reprezinta
criterii de calitate absolute, ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea a~teptarilor ciienlilor.
r !1ll

1.2. Termeni ~i definipi utilizate in luanagementul rez

calitatii
Potrivit standardului SR EN ISO 9000, tennenii utilizati in managementul
caliUl.tii pot fi grupati pe categoriile mention ate in fig. 1.21 .

d
~ni referitori la calitate ::=:>

termeni referitori la proces ~i la produs

Categorii de termeni
utilizati in managementul
calitapi
~ni referitori [a documentat0

Principalele categorii de tenneni utilizafi In managementul calitrlfii

Vom prezenta in continuare selectiv definitiile fonnulate de standardul

mention at pentru termenii pe care-i consideram reprezentativi, cu mentiunea ca
unele categorii de tenneni vor fi abordate in cadrul capitole1or urrnatoare, ill legatuni
directa cu tematica acelor capitole.

1 Standardul SR EN ISO 9000:2001, Sisteme de management al calita!ii. Principii de bazrl of •

vocabular, pp. 17-43.
undamentare riguroasa atuturor dec.iziilor
)aza studiilor de pia\a electuate. Ce~ln\e:e
sa lie rellectate in mod corespunzato~ I~
or. Prin urmare, specilica\iile nu rep~ezl.nta
are pentru satislacerea a~teptarilor chen\llor.
e io managementul
rmenii utilizari 'in managementul
n fig. 1.2' .
;;;;feritori la cali tate ~
1i referilOri la management
ni referitori la organizatie
ni referitori la proces ~i la produs
:ni referitori la caracteristici
~ni referitori la conformitate
eni referitori la documentat ie
ieni referitori la examinare
flli!eferitori la audit ~ Termenul "implicit" semnifica de regula faptul ca, 'in practica eurenta,
IItilizari In managementul calitiifii
defini~iile formulate de st~ndardu:
fam reprezentativi, cu menrlUn~a c~
drul capitolelor urmatoare, 'in legatura
magement al calitiirii. Principii de bazii ~l
Astfel, termenii referitori la management $i la organiza~ie vor fi definiti la
capitolul2 - "Conceptul de management al calitatii", iar termenii referitori la audit,
la capitolul3 - "Asigurarea calitatii potrivit standardelor ISO 9000".
Men~ionam de asemenea ca s-a urmarit nu atat reproducerea fidela a definitiilor
formulate de standardul menrionat, cat mai ales clarificarea unor termeni utilizati 'in
prezent 'in practica economica.
1.2.1. Termeni generali ~i definitii referitoare la calitate
Definipa 6
Calitatea reprezinta aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci
de a satisface cerintele.
Confonn acestei definitii:
• calitatea nu este exprimata printr-o singura caracteristica, ci printr-un
ansamblu de caracteristici;
• calitatea nu este de sine statatoare, ea existii numai In rela{ie cu cerin!ele.
In accep\iunea standardului, termenului de "calitate" i S8 pot asocia adjective cum ar Ii "s/aba':
"buna" sau "excelenta", iar termenul de "intrinsec", in opozi\ie cu cel de "atribuit", semnifica
ceva ce exista ca 0 caracteristica permanenta.
Definipa 7
Cerinta reprezintii expresia unei nevoi sau a unei a.$teptari dec/arate, de
regula implicite sau impuse.
organizatia, elientii sai $i celelalte parti interesate considenl nevoia sau a$teptarea
respeetiva ca fiind irnplicita (subill~eleasa). De exemplu, ill eazul achizitionarii unor
produse electrocasnice (frigidere, aspiratoare etc.), clientul precizeaza 0 serie de
.::aracteristici generale pe care Ie dore$te, dar nu va cere ca produsele respective sa
.. il electrocuteze, 0 asemenea cerinta fiind implicita.
Cerintele se pot referi la:
• cerin{ele pie{ei (ale clientului);
• cerin{ele contractuale;
• cerin{ele interne ale organiza!iei;
• cerin{ele societii,tii.
Managementul calitlirii.

Defmitia8
Cerintele societii~ii referitoare la calitate reprezinta obliga!ii ce decurg din
legi, regulamente, reguli, coduri etc . .~i vizeaZei in principal protectia vietii,
sanata!ii persoanelor # mediului natural, valorificarea corespunzatoare a
resurselor naturale, conservarea energiei. D
de ce .
Pe de alta parte, pfu1ile interesate (clien~ii, fumizorii organizariei, bancile, Dac,-;
sindicatele etc.) pot fonnula cerinte cu privire La produsele oferite de catre 0 respe ~::
organizarie sau cu privire La managementul caliteitii organiza!iei in ansamblu.

Definilia 9
o cerint;a specificatii este 0 cerin!ei preveizutei intr-un document (standard, pr -­
specifica/ie, procedura etc.).

de-a i
1.2.2. Termeni ~i defmi~ii referitoare la conformitate dime _ .
stan
In procesul evaluarii ~i asigurarii conforrnitarii unui produs se utilizeaza 0 afecteazj
serie de tenneni specifici (fig. 1.3).
faptul -

~ Conformitate :=:>
I
Neconformitate

c Defect :=:>
conformitate

PrincipaLii termeni referitori La conformitate

--=---
Definipa 0
Prin conformitate se in!elege indeplinirea unei cerinte.
 Detinitia 11

~prezinUi obligarii ce decur~ d~~
:a in principal protec!ia Vle!ll,
rlorificarea corespunzatoare a
i, furnizorii organiza~iei, Nincile,
~ la produsele oferite de carre 0
~ta!ii organiza!iei In ansarnblu.
:uta intr-un document (standard,
Prin neconformitate se fnreLege nefndepLinirea unei cerinre reJeritoare La 0
utilizare intenrionatcl sau specificata.
De exemplu, In standardul unui produs electrocasnic sunt specificate 0 serie
de cerinte privind caracteristicile tehnice (puterea absorbita, tura~ia motorului etc.).
Daca aceste cerinte sunt indeplinite, spunem ca "produsul este conform" cu cerinrele
respective . In caz contrar, "produsul este neconform" cu aceste cerinre.
Dcfinitia 12
Prin defect se fntelege neindeplinirea unei cerinte reJeritoare la 0 utilizare
prevazuta sau speciJicata.

De exemplu, In cazul unui frigider, daca termostatul nu funcriolleaza, avem

l conformitate
mitatii unui produs se utilizeaza
de-a face cu un deJecl, care impiedica utilizareaJrigiderului. In cazul unor abateri
dimensionale nesemnificative (de cativa mm) fa~a de cerinrele specificate de
standardul frigiderului respectiv, este yorba de 0 neconJonnitate, care Insa nu
0 afecteaza funq:ionarea corespullzatoare a frigiderului.
Distinqia dintre cei doi termeni este considerata importanta In special pentru
faptul ca, III cazul defectelor, se pune problema raspunderii juridice pentru produs.

====:C0nformitat0
Raspundere juridica pentru produs este un termen generic, utilizat pentru
~conformita0 descrierea obligatiei ce revine producatorului salt unei alte parti de a acorda
despagubiri pentru pierderile datorate unor daune corporale, materiale salt de
::= Defect ~ alta natura, cauzate de un produs.

Gjiune preven~
Lectura suplimen "ft
in scopul reglementarii unitare aacestei raspunderi, la nivelul Uniunii Europene afost adoptata, In anul
GC\iUne c o r e c V 1985, Directiva 851374 GEE referitoare la raspunderea juridica pentru produs. Potrivit acestei directive,

C Corec\ie ~
furnizorul raspunde pentru produs pe 0 durata de zece ani din momentul punerii sale In circulape.
Aceasta raspundere nu poate fi limitata sau eliminata pe baza unei clauze contractuale. Suma minima
prevazuta pentru plata despagubirilor datorate in situapa In care defectele duc la vatamari corporale se
cifreaza la 70 de milioane de euro.
mformitate

PentrU prevenirea neconforrnitarilor, respectiv pentru corectarea celor aparute

~n desfa~urarea proceselor sau la produsele fabricate, se impune desfa~urarea unor
criuni preventive ~i corective.
ea unei cerinre.
Managementul caIiLarii.

Definitia 14
Prin acliune preventiv3 se fn!elege ae!iunea de eliminare a cauzei unei
neconformitti!i poten!iale sau a unei situafii nedorite posibile. obiec
realiz.:!
t:
Definitia 15
mer. -· .
Prin acliune corectiv3 se fn!elege ac!iunea de eliminare a cauzei unei
neconformita.!i detectate sau a unei situa!ii nedorite constatate.

Ac!iunea preventiva. este mtreprinsa pentru a preveni apari!ia unei neconfor­

mita~i, pe cand ac!iunea corectiva. are scopul de a preveni reapari!ia unei necon­
formita~i constatate.
Standardul ISO 9000 face distinqie Intre termenii de ac!iune corectiva. ~i
corec!ie.
Definitia 16
Prin coreclie se fn!elege ac!iunea fntreprinsti pentru a elimina 0
neeonformitate eonstatata..

Exemple de coreqii care pot fi efectuate In cazul constatarii unei

neconformitati:
• reprelucrare (aqiune asupra unui produs neconform pentru a-I face con­
form cu cerinteIe);
• reciClsare (n:odificarea c1asei unui produs neconform pentru a-I face con­
form cu cerinte diferite de cele initiaIe);
• reparare (aqiune asupra unui produs neconform, intreprinsa cu scopul de
a-I face acceptabil pentru utilizarea prevazuta);
• rebutare (actiune asupra unui produs neconform, fntreprinsa pentru a
impiedica utilizarea acestuia ill scopul prevazut ini~ial).
Pentru a illtelege deosebirea dintre 0 ae!iune preventivti ~i 0 ae!iune eoreetiva.,
respectiv legatura dintre aetiunea eoreetivti ~i eoree!ie, prezentfun urrnatorul exemplu:
In scopul prevenirii apari\iei neconformiUitilor ca urrnare a erorilor umane,
conducerea unei organizatii decide ca tori lucratorii sa participe Ia un program de
instruire in domeniul managementului calita~ii. Organizarea acestui program
~~.~ ':' -,..f
reprezinta 0 ac!iune preventiva.. Pe de alta parte, in intreprinderea respectiva au
aparut neconformita~i ale produselor fabricate. Pentru fnlaturarea lor va trebui sa fie
efectuate coree!ii (reprelucrare, rec1asare, reparare, rebutare, dupa caz), iar pentru a -----I
preveni reaparitia acestor neconformitati va trebui sa fie desfa~urate ac!iuni coreetive.
prin care sa fie eliminate cauzele neconformitatilorrespective (reglarea utilajelor.
reevaluarea furnizorilor de materii prime etc).
 1.2.3. Termeni ~i definitii referitoare la examinare

Scopul examinaru unui produs sau unui proces il reprezinta obtinerea de dovezi
ea de eliminare a eauzei unei
obieetive privind confonnitatea acestuia cu cerintele. Aceasta examinare se poate
'Jrite posibile.
realiza prin observare, inspeetie, fneereare, verifieare, analiza Si prin aite mijloace.
Principalii termeni referitori Ia examinarea unui produs sau proces sunt
mentionati in fig. 1.4.
ea de eliminare a eauzei unei
)rite eonstatate.
Inspectie
a preveni apari#a unei n~confor­
a preveni reaparitia unel necon­ Incercare

examinare
~ termenii de aetiune eoreetiva ~l Verificare

Calificare

treprinsa pentru a elimina 0

Principalii termeni referitori La examinare

2tuate In cazul constaU'irii unel Definiija 17

ius neconfonn pentru a-I face con­
dus neconform pentru a-I face con-
1econfonn, Intreprinsa cu scopul de
Prin inspecpe se fnteLege evaLuarea eonfonnitiitii unui produs sau proees
pe bazii de observare, fnsotitii, dupii eaz, de fneereari sau eomparare eu un
eaLibru.
De exemplu, prin inspectie se eva1ueaza conformitatea materiiIor prime ~i
materiaielor achizitionate cu prevederile contractului de aprovizionare.

l'sneconform, Intreprinsa pentru a

It initial). Prin incercare se fnteLege detenninarea uneia sau mai multor earaeteristiei
me p'reventiva Si 0 aetiune eoreetiva, aLe unui produs sau proees, detenninare efeetuatii fn confonnitate cu 0 procedurii
reerie, prezentam urmatorul exemplu: stabilitii.
tlitatilor ca unnare a erorilor umane,
rat~rii sa participe la un program de De exemplu, prin lncercare se determina rezistenta la traqiune a materialelor,
tatii. Organizarea acestui program :-:espectand procedura definita de un anumit standard.
arte 'in 'intreprinderea respectiva au
. Pe~tru inlaturarea lor va trebui sa fle Definitia 19
arare, rebutare, dupa caz), iarpenu:u a Verificarea reprezintii confirmarea fndeplinirii cerinteLor specificate
Clui sa fle desfasurate aeTiuni e~re~tlve, "eferitoare La un anumit produs sau proces prinfumizare de dovezi obiective.
rtatil or respective (reglarea utllajelor,
 Confirmarea indeplinirii cerinte10r specificate poate sa irnplice:
• compararea specifica!iei pentru un proiect nou cu specifica!ia unui proiect
similar verificat anterior;
• efectuarea de fncercari -$i demonstra!ii referitoare la produsul In cauza;
• analiza documentelor fnainte ca acestea sa fie utilizate In mod efectiv fn
desfii-$urarea proceselor.
Definitia 20
;
Prin calificare se fntelege demonstrarea capabilitatii unui proces, a unui
produs sau a unei persoane de a fndeplini cerintele specificate.

De exemplu:
• procesul de calificare a unui nou model de autoturism poate sa imp lice
efectuarea de demonstratii privind asigurarea securiUilii pasageri1or, viteza maxima
atinsa pe un teren accidentat etc.;
• procesul de calificare a unui auditorpresupune testarea competentelor ~i a
aptitudini10r prevazute pentru desfa$urarea de audituri.

1.2.4. Termeni ~i definitii referitoare la asigurarea

calitatii proceselor de masurare TO :.L

Procesul de masurare se refera 1a ansamb1u1 operatiilor a1 caror scop 11

reprezinta determinarea valorii unei marimi (de exemplu determinarea va10rii
rezistentei 1a tracliune sau a duritalii unor materiale). Acest proces implica utilizarea prOCt
unor echipamente de masurare adecvate, confirmate metrologic.
F
Dcfmitia 21

~ Prin echipament de masurare se fntelege ansamblul mijloacelor de

miisurare, a software-ului, etaloanelor, materialelor de referintti necesare pentru
a realiza un proces de masurare.

Echipamentu1 de masurare are de regula mai multe caracteristici metrologice - ~...,.......

care pot face obiectul etalontirii. Asemenea caracteristici pot fi: domeniu1 de ..
masurare, rezo1utia, eroarea maxima to1erata etc.
De exemplu, in cazul unei balan~e analitice, 0 caracteristica metrologica estt
"clasa de precizie". Aceasta caracteristica face obiectu1 eta1onarii.
: ate poate sa implice:
'ct nou cu specificatia unui proiect
-eferitoare la produsulfn cau~a;~
a sa fie utilizate fn mod efectlv In
capabilitatii unui proces, a unUI
'intele specificate.
tel de autoturism poate sa implice
~uritatii pasagerilor, viteza maxima
resupune testarea competente1or ~i a
audituri.
la asigurarea
e
lsamblul operatiilor al caror scop
i (de exemplu deterrninarea .v.alon!
~ria1e). Acest proces implica utilizarea
'ifirmate metro logic.
tteleg e ansamblul mijloacelor de
~rialelor de referinta necesare pentru
- mai multe caracteristici metroiogice, sanogenetice, ecologice. 0 reprezentare sugestiva a relatiilor de intercondi~ionare
:a caracteristici pot fi: domeruul de dintre diferitele categorii de caracteristici ale calitatii produselor 0 constituie
i etc.
.litice, 0 caracteristica metrologica este
lce obiectul etalonarii.
Definifja 22
Prin confinnare metrologicii se fntelege ansambLul opera{iiLor care trebuie efectuate
pentru a asigura confonnitatea echipamentuLui de miisurare cu cerintele specificate.
Confmnarea metrologica include In general:
• etalonarea sau verificarea echipamentului de masurare;
• orice ajustare sau reparare a echipamentului care trebuie efectuata ~i
reetaLonarea uLterioarti;
• compararea cu cerinteLe metrologice stabiLite pentru echipamentul
respectiv;
• etichetarea corespunztitoare a echipamenteLor confirmate metroLogic.
1.3. Caracteristicile calitatii
1.3.1. Elemente de definire a caracteristicilor calitatii
Operationalizarea conceptului de calitate a produselor ~i serviciilor, ill relatie
cu nevoile utilizatori.lor, se realizeaza prin interrnediul caracteristicilor calitatii.
Juran subliniaza ill acest sens ca "jundamentuL pe care este construitti caLitatea
produselor ~i serviciilor fl constituie caracteristicile calittitii ".
Defmitia23
? Prin caracteristicile calitatii fn!eLegem caracteristiciLe unei entitti!i (produs,
proces sau sistemy referitoare La 0 cerin!ti.
Prin urrnare, caracteristicile calitatii reprezinta acele proprietati (illsu~iri) ale
produselor ~i serviciilor prin interrnediul carora se evalueaza la un moment dat
gradul de satisfacere a cerintelor clien~ilor.
1.3.2. Caracteristicile calitatii produselor
Caracteristicile calita~ii produselor pot fi grupate In urrnatoarele categorii:
constructive, tehnico-functionaLe, de disponibilitate, estetice, economice,
tetraedrul caLitarii (fig. 1.5) .
 Tetraedrul caliti1!ii produselor

Sub impactul progresului tehnic, care permite egalizarea relativ rapida aperiorman)elor tehnico­
funcponale ale produselor olerite de dilerite organizatii, $i In condi!iile cresterii exigen)elor
clienlilor $i ale societatii In ansamblu, caracteristicile situate la nivelul superior al tetraedrului,
respectiv cele estetice, sanogenetice, ecologice $i economice, devin criterii principale de
departajare pe piata.

Definipa 24
Caracteristicile constructive se referc1la acele proprietc1!i ale produselor _
care Ie confera 0 anumitdfomu'i $i anumite dimensiuni.

Aceste caracteristici cunosc 0 dinamica accentuata in ultimii ani, ca unnare a

preocuparilor de a imbunaUiti compatibilitatea $i interschimbabilitatea
componentelor .si produselor, in scopul reducerii costurilor in procesul de produclie
~i in utilizare.
in acest sens se unnare~te stabilirea unei game rationale de tipuri, marimi ~j
caracteristici ale produselor, prin tipizare ~i prin unificare. De asemenea, se unnfue~te
realizarea de produse intr-o concep!ie modulara, cu caracteristici constructive
corelate, astfel in cat sa poata fi obtinuta 0 structura sortimentaHi. diversificata, mai- - - - - I
bine adaptata cerintelor, in conditiile unor costuri d.t mai reduse.
 Lectura suplimentara
a) Prin tipizarea produselor inlelegem stabilirea unei game de tipuri si marimi ale produselor, adecvate

necesitalilor,intr-o anumita perioada.

De exemplu, in cazul ambalajelor din sticla exista un anumit numar de tipuri $i marimi ale acestora

(ambalaje de Q,3Iitri, Q,5Iitri, 11itru etc.), liind utilizate pentru ambalarea unor prod use dilerite (bauturi

racoritoare, ali mente conservate, produse larmaceutice etc.).

b) Unificarea este strans legata de tipizare si presupune stabilirea unor caracteristici (de exemplu

dimensionale) constante pentru toate componentele de acela$i lei, in scopul unilormizarii proiectarii,

execu!iei acestora $i pentru asigurarea interschimbabilitalii lor.

De exemplu, In cazul ambalajelor din sticla utilizate pentru bauturi racoritoare, apa mineral a, bere etc.,

indilerent de tipul $i marimea acestora, dimensiunile deschiderii sunt aceleasi. Se asigura astlel posibilitatea

utilizarii unor capace de acela$i tip $i cu acelea$i dimensiuni.

c) Modularea consta in lolosirea de componente unilicate constructiv (module), care pot Ii combinate in

mai multe variante, rezultand prod use adecvate unor cerin!e cat mai diverse. Modularea este des

intalnita la 0 serie de produse, ca de exemplu la mobila, produse electronice, electrocasnice etc.

Aplicand conceptia modulara, se realizeaza lan~ri funqionale ale produselor,

prin fixarea unor dimensiuni ale acestora In corelatie cu dimensiunile ambalajelor
) Si alemijloacelor de transport ~i de depozitare .
Dcfinipa25
Caracteristicile tehnice se reJera la proprietc1!ile intrinseci ale produselor
(jizice, chimice etc.), ele avand un rol determinant In asigurareaJunc!ionarii
egalizarea relativ rapida a performa~~elo~ tehnico­
; organizalii, $i in condiliile cr~$terll ex,genlelo.r acestora.
eristicile situate la nivelul superior al tetraedrulUl,
'ogice ~i economice, devin criterii principale de
Caracteristicile tehnice sunt determinate de calitatea resurselor utilizate ~i a
proceselor de realizare a produselor. Exista 0 mare diversitate de caracteristici tehnice,
In funqie de natura produselor. De exemplu, 'in cazul produselor electrotehnice,
asemenea caracteristici sunt: puterea absorbita de motor, tura!ia motorului etc.
Caracteristicile tehnice sunt obiectiv determinabile, prin metode de laborator,
fa acele proprietati ale produselor fiind prevazute In standardele, specificatiile tehnice pe baza carora se realizeaza
dimensiuni. produsele.

laccentuata In ultimii ani, ca unnare a
bilitatea ~i interschimbabilitatea
erii costurilor In procesul de produqie
lei game ra~ionale de tipuri, marimi ~i
n unificare. De asemenea, se unnare.ste
tulara, cu caracteristici constructlve
uctura sortimentaHi diversificata, maij r - - - - - - - - - - - - - - -
)sturi cat mai red use.
Tinand seama de importanta acestor caracteristici, mai ales in cazul produselor de lolosin!a
indelungata (produse electrocasnice, calculatoare, autoturisme etc.), se prelera utilizarea
no!iunii de nivel tehnic at produselor, asociata uneori termenului de calitate. Aceasta asociere
este incorecta, deoarece conceptul de calitate are 0 slera mai larga de cuprindere, incluzand
$i aspecte referitoare la nivelul tehnic al produselor.
Defmifja26
Caracteristicile functionale se reJera la comportarea In utilizare a
produselor, exprimandu-se prin intennediul disponibilita!ii acestora.
Managementul
--- calitaJii.
­_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _1___

Nivelul aces tor caracteristici determina in mod hotarator costurile pe care Ie • cor
implica utilizarea produselor. restabilirii ca
defecte 1a un
Definifja 27
Disponibilitatea reprezinta aptitudinea unui produs de a-.$i fndep lilli fW lctia
specificata, la un moment dat sau fntr-un interval de timp prestabilir.
cumuland
Disponibilitatea produse1or este data de jiabilitate ~i mentenabilirale.
E1e e
Defini~a28 linie, culoa
ro1 deterITIlI
Fiabilitatea reprezintci probabilitatea ca un produs sci junctioneze jcira
cazul celor
dejectari fntr-un interval de timp dat.$i In condi!iile de utilizare prevazute.

Fiabilitatea exprima prin unnare probabilitatea mentinerii ca1itatii in timp .

Conditiile concrete de utilizare a produselor exercita 0 puternica influenta asupra
fiabilitatii . Daca aceste conditii difera de cele prevazute in instructiunile de utilizare,
pot sa apara perturbatii io functionarea produsului.
Fiabilitatea produselor se exprima cu ajutorul unor indicatori, printre care:
timpul mediu de bunajul1ctionare, durata maxima de utilizare etc.
De exemplu, 10 cazul aparatelor de macinat cafea, fiabilitatea se exprima cu Carad
ajutorul indicatoru1ui "numiir maxim de ore de functionare", iarin cazul aspiratoarelor care in.fi.uA
de praf se utilizeaza indicatorul "durata normata de function are (in ani)".
Ase
Definitia 29
autoturis ,
Mentenabilitatea reprezinta probabilitatea ca starea de bunii junc!ionare a
produsului siifie restabilitci, ca urmare a unei dejectciri, fntr-un interval de timp dat.
Carac
Prin urmare, mentenabilitatea reprezinta aptitudinea unui produs defect de a influem
fi repus 1n stare de functionare intr-un interval de timp dat.
E Xe!
Mentenabilitatea produselor este influenlata de urmatorii factori: la produs
• accesibilitatea /a componente/e produsu/ui (astfel incat sa existe posibilitatea inlocuirii mobile, c
rapide acomponentelor defecte);
• asigurarea asistenfei tehnice dupa vanzare (in perioada de garan!ie $i postgaran!ie) .

Pentru mentinerea sau restabilirea capacitatii de buna function are a produselor

sunt intreprinse 0 serie de activitiiti, denurnite activita!i de mentenanta.
Mentenan,ta poate fi :
• preventivii, atunci cand se efectueaza la intervale de timp prestabilite, pentru
reducerea riscu1ui defectiirii produselor (de exemplu revizia tehnica periodica 1a
autoturisme) ;
 _. o:.::-:::::! pe carele • eoreetiva, atunci cand se efectueaza dupa aparitia unei defeqiuni, in scopul
restabilirii capacitatii de funqionare a produsului (de exemplu inlocuirea unei piese
defecte la un autoturism).

Definitia 30
-.:i indeplinifunetia
5 abilit. Caracteristicile estetice exprima gradul de perfectiune a produselor,
cumullind eerintele spirituale ale individului ,~i ale societatiifata de aeestea.

Ele se exprirna prin intermediul unor eategorii estetiee, $i anume: forma,

linie, euloare, omamentatie, simetrie, armonie, sti! etc. Aceste caracteristici au un
rol determinant in luarea deciziei de cumpfu-are pentru multe produse, mai ales in
caml celor putemic influentate de mod a (de exemplu in eel al confeqiilor textile).

_-.:ineri i caliUitii in timp .

Dar ~i in cazul unor produse electrocasnice (de exemplu al frigiderelor, ma~inilor de spalat
. ~: ~:u ic a influenta asupra
rufe etc.) caracteristicile estetice au un rol determinant in diferenlierea unor modele identice
:-. auctiunile de utilizare, din punctul de vedere al caracteristicilor tehnico-funclionale.

- _:- :, dicatori, printre care:

..::.are etc.
- ~'dbilitatea se exprima cu
- ::U- ll cazul aspiratoarelor
""'..are (in ani)".
autoturisme, consumul de curent electric in cazul produselor electrocasnice etc.
. de buna funetionare a
tr-:11l interval de timp dat.
~ ..! unui produs defect de a
Definilia 31
Caracteristicile economice se refera la aeele caraeteristid ale produselor
care injluen!eaza fn mod direct costurile de utilizare.
Asemenea caracteristici sunt, de exemplu: consumul de benzina la
DefinHia 32
Caracteristicile sanogenetice sunt acele trasaturi ale produselor care
injluenteaza fn mod hotarlitor sanatatea eonsumatorului.

Exemple de caracteristici sanogenetice: continutul in coloranti ~i aromatizanti

' 0 "" i:
la produsele alimentare, radiatiile ernise de 0 serie de produse electronice (telefoane
....;.: sa existe posibilitatea inlocuirii
mobile, calculatoare, receptoare TV).
-;. egaranlie ~i postgaranlie).
Definitia 33
Caracteristicile ecologice sunt aeele earacteristiei ale produselor care
Ja functionare a produselor
de mentenanta. injluenteaza fn mod hotarlitor mediul natural.

de timp prestabilite, pentru

Exemple de caracteristici ecologice: continutul produselorm diverse sub stante
~\·izia tehnica periodica la
poluante, biodegradabilitatea unor produse, emanatiile de noxe ale unor procese indus­
triale, ale rnijloacelor de transport, nivelul de zgomot al unor produse electrocasnice etc.
 - ron extul economic actual,calitatea produselor este evaluata tot mai mult in stransa legatura
c calitatea vietii. Aceasta determi na cre$terea importantei caracteristicilor sanogenetice $i a
celor ecologice, fiind introduse tot mai multe restricjii : reglementari, standarde obligatorii
referitoare la protectia vietii, a sanatatiipersoanelor $i a mediului natural.

Din aceIa~i motiv, 0 importanta deosebita se acorda securita!ii produselor.

Definif;ia 34
Securitatea produselor reprezinta starea fn care riscul unor daune corporale
sau materiale este limitat la un nivel acceptabil.

In evaluarea calitatii produselor poate fi Iuata in considerare fiecare dintre

categoriile de caracteristici definite mai sus, ill mod distinct, dupa cum exista situatii
in care se impune intercorelarea lor, In functie de scopul urmarit.

1.3.3. Caracteristicile calitatii serviciilor

Pentru a putea satisface cerintele referitoare la un anumit serviciu, acestea

trebuie clar definite prin caracteristici care sa poata fi observate ~i evaluate de catre b)
client. Pe de alta parte, trebuie clar definite ~i cerin!ele referitoare La proceseLe pe stabilite
care le implica prestarea serviciului, prin caracteristici ale proceselor respective. serviciul
Aceste caracteristici nu sunt intotdeauna observabile de catre client, dar influenteaza
in mod direct calitatea serviciului. Del
Prin urmare, definirea calitatii serviciilor implica luarea in considerare a doua achizitio .
aspecte: calitatea prestarii serviciului $i calitatea serviciului, ca rezultat al acestui catevazile
proces. Luand in considerare cele doua aspecte, componentele calita!ii serviciilor prefera sa
sunt cele prezentate in figura 1.6. data, se[\

Calilalea preslarii serviciului

Disponibililalea serviciului

Calilalea accesului la serviciu

Calitatea rela\iei cu prestatorul

Calilalea informa\iilor fumizale c1ienlului

De
Calttalea sugesliilor facule clienlului

incadrat.
Calitatea suslinerii satisfaC\iei clientului
intemet ~1

decIarate
Componentele calitarii serviciilor
~ .: ai mult in stransa legatura
-:; 'Co eristicilor sanogenetice $i a
entari, standarde obligatorii
:; J i natural.
'i.ecuritd.!ii produselor.
.11 1I11Or daune corporale
onsiderare fiecare dintre
. dupa cum exista situatii
unnarit.
anumit serviciu, acestea
; rvate $i evaluate de catre
'feritoare la procesele pe
lIe proceselor respective.
lIe client, dar influenteaza
rrea in considerare a doua
lIui, ca rezultat al acestui
~ntele calitd.!ii serviciilor
i serviciului :=::::>
---'-~
'------=:>
FUpreslatorul :::=:::>
umizate clientul~
\facute clientului ~
a) Calitatea prestarii serviciului este determinata de: calitatea
personalului, a echipamentelor .~i a altor resurse utilizate, spa[iul disponibil,
ambian{a in care se presteaza serviciul.
Pentru a obtine rezultatele dorite, este necesar ca procesul de prestare a
serviciului sa se desfa$oare pe baza unor proceduri scrise care sa asigure ,,0 linie
de conduita" precisa. De asemenea, trebuie definite prin standarde caracteristicile
de calitate care trebuie realizate pentru serviciile prestate.
In unele situatii se prefera furnizarea de servicii standardizate integral,
"industrializate", dupa modelul produqiei de serie. Este cazul serviciilor de
alimentatie publica oferite de reteaua McDonald's etc.
Personalul implicat In procesul de prestare a serviciului are un rol hotaratorpentru asigurarea
calitatii acestuia. Din acest motiv, intreprinderile prestatoare de servicii trebuie sa acorde 0
importan!a deosebita selec,tiei (recrutarii) personalului, instruirii $i motivarii acestuia, astfel
incat sa se asigure servirea irepro$abila aciientului .
b) Disponibilitatea serviciului este conditionata de respectarea tel7nenelor
stabilite pentru livrare, de promptitudinea servirii clientului, de Jurnizarea
serviciului la momentul potrivit etc.
De exemplu, in cazul asigurarii transportului la domiciliu al produsului
achizitionat (frigider, ma$ina de spalat etc.), apar relativ frecvent decalaje mari (de
eateva zile) illtre momentul cumpararu si cel allivrarii, astfelilleat de multe ori clientul
prefera sa transporte pe cont propriu produsul cumparat. Putem spune ca, in situatia
data, serviciul "transport gratuit al produsului la domiciliu" nu este disponibil.
Asigurarea disponibilitalii serviciului implica 0 foarte buna coordonare a tuturor activitalilor,
astfelincat sa se evite aparitia disfunc\ionalita!ilor in rela\ia cu ciienlii .
Coordonarea in timp este deosebit de importanta in cazulin care prestarea serviciului princi­
pal implica furnizarea mai multor "servicii elementare". Clientul apreciaza calitatea serviciului in
ansamblu, apreciere care depinde de promptitudinea desfasurarii fiecarei activita\i de prestare
aserviciului.
De exemplu, in cazul unui hotel, ill funqie de clasa de caIitate In care este
incadrat, se ofera 0 serie de servicii (rezervarea unui taxi, acces la piscina, telefon,
internet etc.). In cazulill care clientul rru poate beneficia de unul dintre aceste servicii,
declarate disponibile, evident ca el va fi nemulrumit de calitatea prestariei ill ansamblu.
Managementul caliW-lii .
--"~-------'

c) Calitatea accesului la serviciu depinde de posibilitatea de a-I contacta lit'

operativ pe prestator, de exemplu telefonic, de a-ltntalnifcircl dificultate, de a la ambi.!O'
afla operativ toate informafiile necesare privind serviciile oferite. la un ho:;
gratuite
o importanfa covar~itoare au In acest sens mesajele publici tare transmise raportc
prin mass-media, oferirea unor pliante de prezentare a serviciilor prin agentiile de
turism, asigurarea tuturor informatiilor necesare privind accesulla serviciile prevazute
In cazul cazarii la un hotel etc.
De exemplu, nu este nonnal ca un client sa fie nevoit sa apeleze la receptia
hotelului pentru a afla la ce ora ~i unde va fi servit micul dejun. Aceste informatii ar
trebui sa existe In camera ill care este cazat, alaturi de alte informatii privind serviciile
oferite gratuit sau contra cost.

d) Calitatea relatiei cu prestatorul de serviciu este detenninata de modul

r
mtrepr
cre$te
lorcu,
Aceasta ccmpon.en.ta a calitalii serviciului este inlluentata in mod hotarator de calitatea
personalului care vine in legatura directa cu clientul (recep!ionerulintr-un hotel, ospatarul C
intr-un restaurant, mediculintr-un spital etc.). Astfel, percep)ia serviciului de baza de catre ident(fi
client poate Ii puternic influen!ata de rela!ia cu personalul. nemult

De exemplu, un client poate fi nemultumit pentru ca s-a comis 0 eroare In privill •

ceea ce prive~te numele sau, dar daca personalul are grija sa-$i ceara scuze in mod privind i
politicos ~i sa explice din ce cauza a aparut eroarea respectiva, perceptia globala a
clientului privind calitatea prestatiei poate fi modificata favorabil.

ectura sup1iment~ra
De multe ori personalul este pus in situa!ia de aoscila intre restric)iile impuse de resursele prestatorului
$i necesitatea de asatislace cu promptitudine cerin)ele elien!ilor. Cum rezolva 0 asemenea dilema unele
intrepri nderi?
:De exemplu, unita!ile lirmei Xerox sunt interccnectate printr-o re)ea de calculatoare, putand ob!ine in
orice moment stocul de prod use la orice unitate. Astfel, daca 0 anumita unitate nu are materialele
necesare pentru multiplicarea unor documente, persona1ul acesteia nu va raspunde niciodata cu Iraza
obi$nuita une pare rau, nu putem executa lucrarea, va rugam sa reveni!; altadata", ci vor Ii adoptate
urmatoarele solu!ii: a) se recomanda elientului cea mai apropiata unitate care a conlirmat ca poate
executa imediat lucrarea; b) elientul este rugat sa revina (de exemplu dupa 0 ora, cand materialele
necesare vor ajunge la unitatea in cauza).

e) Calitatea informatiilor furnizate, respectiv a sugestiilor facute

c1ientului, depinde de claritatea, precizia .~i pertinenfa acestora, de calitatea
documentelor DJezentate clientului.
 'bilitatea de a-l contacta
fni fara dificultate, de a
'ile oferite.
ele publicitare transmise
:rviciilor prin agentiile de
esulla serviciile prevazute
Loit sa apeleze la receptia
f jun. Aceste informaJii ar
lformatii privind serviciile
;te determinata de modul
f In care Ii sunt receptate
latiei eu clientul etc.
:03.in mod hotarator de calitatea
'ptionerul inlr-un hotel, ospatarul
3ptia serviciului de baza de caIre
ca s-a comis 0 eroare In
: sa-$i ceara scuze In mod
2tiva, perceptia globala a
l\'orabil.
mpuse de resursele prestatorului
'ezolva 0 asemenea dilema unele
de calculatoare, putand obline in
umita unitate nu are materialele
~u va raspunde niciodala cu Iraza
:eni\i altadata", ci vor Ii adoptate
,nitate care a contirmat ca poate
plu dupa 0 ora, cand materialele
iv a sugestiilor facute
'a acestora, de calitatea
lnforma,tiile fumizate trebuie sa fie clare, precise, astfellncat sa nu dea na$tere
la ambiguitati, interpretari diferite din partea clientilor (de exemplu, In cazul cazarii
la un hotel, trebuie fumizate clientului informatii clare privind serviciile care sunt
gratuite $i cele de care poate beneficia contra cost). Ele trebuie sa fie pertinente In
raport cu serviciile fumizate, durata prestarii acestora etc.
Intreprinderea prestatoare trebuie sa dea atenlia cuvenita calitatii documentelorprezentate
clientului (documente con!inand informa!ii releritoare la serviciile olerile,chestionare de evaluare
asatisfacliei acestuia etc.).
Calitatea sugestiilor facute se poate evalua prin pertinenla raspunsurilor date clientului,
slaturi privind apelarea la anumite servicii, adaptarea acestora la situalia concreta a unui
anumit client etc.
f) Calitatea sustinerii satisfactiei clientului este deosebit de importanta,
Intreprinderile prestatoare fiind l'nereu preocupate sa gaseasca solu,tii pentru a
cre$te numarul clientitor fideli, deci al ace/or clienti care apeleaza la serviciile
lor cu regularitate.
Conditia elementara pentru atingerea acestui deziderat 0 reprezinta
identificarea nemul,tumirilor clien,tilor $i eliminarea cauzelor care au generat aceste
nemul,tumiri.
In acest scop trebuie introdus un sistem permanent de culegere a informatiilor
privind satisfac,tia elien/ilor, informatii care sa serveasdi la fundamentarea deciziilor
privind imbunatatirea calitatii serviciilor.
o serie de intreprinderi ofera servicii suplimenlare lala de cele declarate inilial (de exemplu
asigurarea transportului de la hotei lia aeroport etc.). Acestea au menirea sa-I surprinda placut
pe client, contribuind la imbunatalirea percep!iei sale privind serviciul de baza olerit de
intreprinderile in cauza.
CaJitate, cerima, conformitate, neconformitate, defect, raspundere juridica
pentru produs, aqiune preventiva, actiune corectiva, coreqie, inspec~e, 'incercare,
verificare, calificare, confirmare metrologica, caracteristica de cali tate, caracteristici
constructive, caracteristici tehnice, caracteristici function ale, caracteristici estetice,
caracteristici economice, caracteristici sanogenetice, caracteris tici ecoiogice,
disponibiLitate, fiabilitate, mentenabilitate, mentenanta.
Managementul calillilii.

.- ..... iN
~

~ Intrebari recapitulative •

Re­ Ras­
Nr. R R
Intrebari zol­ puns 1.
I
crt.
vat (pag.) + -
a
1 Care sunt orientarile actuale privind definirea conceptului de
5-7 neeonf
calitate? Exemplifica!i .
2 Cum este definit conceptul de calitate in standardul SR EN
9
ISO 9000: 20017
3 Ce in\elege\i prin cerin\ele societa!ii referitoare la calitate?
10
Exemplifica!i.
potenti
4 Care este deosebirea dintre 0 neconformitate ~i un defect?
11
Exemplifica\i.
5 Ce in!elege!i prin raspundere juridica pentru produs? 11
6 Ce in!elege!i prin ac!iune corectiva? Exemplifica!i. 12
eonstru .
7 Care sunt corec!iile ce pot fi efectuate in cazul constatarii unei
12
neconformita!i la un produs?
8 Enumera!i termenii referitori la examinarea unui produs sau a
13
unui proces.
9 Ce in!elege\i prin inspec\ie? Dar prin verificare? Exemplifica!i. 13 2,
10 In ce consta confirmarea metrologica a unui echipament de coresp1
15
masurare?
a
11 Ce in\elege!i prin caracteristicile de calitate ale prod use lor? 15
12 Ce sugereaza tetraedrul calita\ii produselor-? 16
b
13 Ce importan!a prezinta caracteristicile func!ionale ale produ­
17
selor? Exemplifica!i.
trebuie
14 Explica\i rela\ia dintre disponibilitatea, fiabilitatea ~i mentenabi­ eu
18
litatea produselor.
d
15 La ce se refera caracteristicile sanogenetice ale produselor? 19
16 La ce se refera caracteristicile ecologice ale produselor? 19
e
17 Defini!i caracteristicile estetice ale marfurilor. Exemplifica!i. 19 este l'
18 Enumera!i componentele calita!ii serviciilor. 20 "

19 Preciza!i de ce anume depinde calitatea prestarii unui serviciu. eehipan

21
Exemplifica!i.
20 Ce in\elege!i prin disponibilitatea unui serviciu? Exemplifica!i. 21
 Tenle

- s- Ras­
R R
puns 1. Corectati textele de mai jos. Transcrieti textele corect, dupa caz.
.-at (pag.) + -
a) Prin aqiune preventiva se in~elege aqiunea de eliminare a cauzei unei
5-7 neconformita~i detectate sau a llnei situa~ii nedorite constatate.

10 b) Prin coreqie se Intelege aqiunea de eliminare a callzei unei neconformitati

potentiale sau a unei situatii nedorite posibile.
11

! 11
12 c) Caracteristicile calitatii produselor pot fi gmpate in urmatoarele categorii:
constructive, estetice, sanogenetice, metrologice, tehnico-functionale.
12

13

13
2. Completati spatiile punctate din textele de mai jos cu termenii
15 corespunzatori, dupa caz:
a) Potrivit " orientarii spre produs", calitatea reprezinta ansamblul
15
. .... , .. .. ......... . , '" ...... ale produsului .
I 16
b) 0 cerinta specificata este 0 cerin~a prevazuta .......................... .
'I 17 c) Prin confirmare metrologica se intelege ansamblul .................... care
trebuie efectuate pentru a asigura .................... . .... . echipamentuilli de masurare,
18 cu ................... .
l
d) Fiabilitatea reprezinta probabilitatea ca un produs ............. .... ... tntr-un
I 19
.. .. .. .. .. .. .. .... ~i in condi~iile ......................... .
! 19
e) Securitatea produselor reprezinta starea in care riscul unor .......... . ...... .
l 19 este limitat la ...................... .
20 f) Calitatea prestarii serviciilor este determinata de ...................... , a
21 echipamentelor ~i a altor . ................. '" spatiul disponibil ............... .
I
21
 Incercuiti litera corespunzatoare raspunsului corect.

1. Definirea calitatii ca reprezentand "ansamblul caracteristicilor de calitate

ale produsului" este specifica:
a) orienUirii spre eosturi;
b) orientarii spre produs;
e) orientarii spre proees;
d) orientari spre utilizator.
(l pet.)

2. Definirea calitatii ca reprezentand "aptitudinea produsului de a fi corespunzator

pentru utilizare" este specifica:
a) orientarii spre perfeqiune;
b) orientarii spre produs;
e) orientarii spre utilizator;
d) orientarii spre eosturi.
(1 pet.)

3. Conform definitiei formulate de standardul SR EN ISO 9000 : 2001, calitatea:

a) este exprimata printr-o singura earaeteristiea;

b) exista numai in relatie eu eerintele;

e) este de sine statatoare;

d) nu este exprimata printr-un ansamblu de earaeteristiei.

(1 pet.)

4. "Neindeplinirea unei cerinte referitoare la 0 utilizare prevazuta sau specificata"

reprezinta definitia:
a) neeonformi tatii;
b) imperfeqiunii;
e) derogarii;
d) defeetului.
(1 pet.)

5. "Evaluarea conformitatii unui produs sau proces pe baza de observare, insotita,

dupa caz, de incercari sau comparare cu un calibru" reprezinta definipa:
a) inspeqiei;
b) verifiearii;
e) ealifiearii;
d) masurarii .
(1 pet.)
 6. Caracteristicile func~ionale ale produselor se refera la:
a) proprieUitile intrinseei ale produselor;
b) eomportarea In utilizare a produselor;
e) gradul de perfeqiune a produselor;
t.
d) earaeteristieile eare influenteaza In mod hotaditor sanatatea eonsumatorilor.
(l pet. )

uisticilor de calitate

7. "Probabilitatea ca un produs sa func~ioneze fara deficien~e un interval de

timp dat, In condi~iile de utilizare prevazute" reprezinta defini~ia:

a) disponibilita~ii produselor;

b) mentenabilitatii produselor ;

e) fiabili tatii produselor;

d) sigurantei In funqionare a produselor.

(l pet.)
i de a fi corespunzator
(l pet.)
D 9000 : 2001, calitatea:
(l pet.)
'eYazuta sau specificata"
(1 pet.)
:a de observare, Insotita,
rezinta definip,a:
(1 pet.)
8. "Aptitudinea unui produs de a-~i Indeplini functia specificata, la un moment
dat sau Intr-un interval de timp" reprezinta defini~ia:
a) fiabiliUitii produselor;
b) mentabiliUitii produselor;
e) disponibilitatii produselor;
d) sigurantei In funqionare a produselor.
(l pet.)
9. Caracteristicile sanogenetice sunt acele caracteristici ale produselor care:
a) exprima gradul de perfeqiune a produselor;
b) influenteaza In mod hotarator sanatatea eonsumatorilor;
e) influenteaza In mod hotarator mediul natural;
d) exprima proprietatile funetionale ale produselor.
(1 pet.)
10. Caracteristicile estetice ale marfurilor se exprima prin intermediul unor
elemente ca:
a) forma , lin ie, euloare, ornamentatie, simetrie, stil;
b) dimensiuni, masa, euloare, ornamentatie, simetrie, sti!;
e) forma, linie, rezistenta, omamentatie, simetrie, stil;
d) eonservabilitate, simetrie, stil, omamentatie.
(l pet.)

(1 pet.)
Managementul calit.a~ii.

2.1

2.1. Evolutia conceptuilli de management al calitatii.

Istoric. Tendinte evolutive
In paralel cu schimbarile tehnologice $i socioculturale rapide, care au avut
loc mai ales in ultimul secol, au evoluat $i modalitatile de asigurare a calitatii C
produselor. Analizand aceasta evolu~ie, putem pune in evidenta urmatoarele etape
• t
(fig. 2.1):
• asigurarea calitti{ii prin control; •
• asigurarea calitti!ii prin metode statistice;
• asigurarea calitti!ii prin motivarea personalului; •
• promovarea unoI' concepte integratoare de asigurare a calitti!ii.
2.1

As(
'50. Prim
L­
In tot
fluxul '
ultenoa
orientare spre client In limp
- angajarea conducerii
- antrenarea personaluJui
gasesc
- toate compartimentele perfect
orientare spre
lucrator - toate etapele cicluJui
- programe vielii produsului
"zero defecte"
- cercurile calitiitii
Car
proces
- utilizarea metodelor - munca de echipa urmiltoare
statistice
orientare spre - priori tate acordatll
•a
produs domeniului tehnic
pi
- control final •c
- conformitatea cu dt
specifica\iile
•
I
1950 1960 1970 1980 1990 2000

Evolu!ia modalifti!ilor de asigurare a calittifii produselor

 2.1.1. Asigurarea caliHitii prin control

Asigurarea caliti'l~ii prin control reprezinta etapa care acopera prima jumiitate
a secolului al XX-lea. In aceasta perioada au dominat teoriile lui Taylor privind
organizarea ~tiintifica a muncii.

ent al calitatD.
Lle rapide, care au avut
je asigurare a calitarii
enta urmatoarele etape
Ire a calita{ii.
Aceste tearii s-au regasit atat in principiile de management, cat ~i In organizarea activita!ilor din
Intreprindere, concretizandu-se In: descompunerea procesului de realizare aprodusului in
opera,t;; elementare, limitarea responsabilitatilor, specializarea unita,tilor func,tionale ale
organiza,tiei. Arezultat astlel separarea celor care iau decizii Intr-o Intreprindere de cei care Ie
executa ~i cei care controleaza indeplinirea lor.
Caracteristicile etapei de asigurare a caliUl~ii prin control sunt urmatoarele:
• calitatea era asigurata fn principal prin controlul final al produselor, .
urmarindu-se identificarea ~i separarea celor necorespunziitoare;
• aten{ia era con cent rata asupra produsului ~i mai pu{in asupra procesului,
urmarindu-se verificarea "postproces" a conformita{ii cu specifica{iile;
• prin asigurarea calita!ii se fn!elegea deci respectarea acestor specificarii.
2.1.2. Asigurarea calitatii prin metode statistice

Asigurarea calitii!ii prin metode statistice este etapa corespunzatoare anilor

'50. Primele lucrari privind controlul statistic al calitatii sunt public ate ill anii '20.
~ectura · suplimentara
In tot mai multe Intreprinderi incep sa se aplice aceste metode. Se pune accentul asupra controlului pe
fluxul tehnologic, urmarindu-se identificarea cauzelor defectelor in scopul prevenirii lor in procesele
ulterioare.
ientare spre client In timp ce in SUA utilizarea metodelor statistice stagneaza, iar in Europa abia incepe, in Japonia ele
~ area conducerii
~:;area personalului gasesc noi posibilita!i de dezvoltare. 0 importan!a hotaratoare au avut in acest sens cursurile de
~ompartimentele perfec!ionare initiate de Juran ~i Deming sub deviza "calitatea este problema tuturor".
etapele ciclului
t produsului
Caracteristicile etapei de asigurare a calita~ii prin metode statistice sunt
urmatoarele:
• accentul s-a pus asupra controlului pe fluxul tehnologic, acordandu-se
prioritate domeniului tehnic;
• capata importanra utilizarea metodelor statistice, fndeosebi a metodelor
Anu} de control prin e~antionare;
• sunt organizate cursuri de perfec!ionare a lucratorilor fn domeniul
I asigurarii calita!ii.
2000
 2.1.3. Asigurarea calitatii prin motivarea personalului
C.
a calitill:
Urmatoarea etapa, corespunzatoare anilor '60, se caracterizeaza prin •
"redescoperirea" omului, punandu-se accentul pe motivarea lucratorilor In
asigurarea calitti!ii. •
Pe plan intemanonal pot fi puse In evidenta, ill aceasUi etapa, mai multe directii
• J
de dezvoltare, relativ independente.
Lectura suplimentara
Valorificand conceptul ,zero defecte", initiat de Crosby, in SUA sunt elaborate programe "zero defecte". • I
Prin aceste programe se urmarea con$tientizarea lucratorilor in legatura cu faptul ca "totul trebuie facut
bine de prima data", eviffindu-se astfel costurile pe care Ie implica controlulin procesul realizarii produselor.
Plecand de la acela$i concept, dar intr-un context sociocultural diferit, in Japonia s-au infiinlat cercurile
pentru controlul calitalii, denumite mai tarziu cercurile calita./ii. Ele au capatat 0 larga extindere, scopullor
principal fiind acela de a facilita prevenirea deficientelor, descoperirea cauzelor acestora. Cercurile • i
calitalii promoveaza "autocontrolul" $i utilizarea unor mijloace corespunzatoare de stimulare, materiale si
morale, pentru asigurarea calitalii.

Caracteristicile etapei de asigurare a calitapi prin motivarea personalului sunt

urmatoarele:
• accentul s-a pus pe co~tientizarea lucratorilor 'in legtitura cuJaptul cti "tolul
trebuieJticut bine de prima data ~i de jiecare data" (programe "zero deJecte");
• promovarea" autocontrolului" ~i a spiritului de echipa;
• utilizarea unor tehnici corespunzatoare de motivare a lucratorilor pentru 2.
asigurarea calita!ii;
• 'injiin!area" cercurilor calitCifii ", a "grupelor pentru rezolvareaproblemelor" etc. M
organi::.
2.1.4. Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calitatii optima (
1)
Etapa implementarii unor concepte integratoare de asigurare a calita!ii
prevaz
corespunde anilor ' 80, chiar daca germenii un or asemenea concepte au aparut Inca
din anii '60. Astfel, expeI1ii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat
concepte noi In domeniul asigurarii calitatii, care $i-au gasit aplicabilitate In primul
rand In J aponia $i ulteriorln alte tari.
Lectura suplimentara
Se urmare$te optimizarea proceselor in fiecare dintre etapele ciclului vielii produsului, $i anume incepand
cu studiile de piala pentru identificarea nevoilor $i pana in etapa "postutilizarii", areintegrarii in natura a
rezultatelor acestor procese. •
Se contureaza astfel un nou concept, denumit management total al calitatii (TOM), care in prezent se •
utilizeaza in paralel cu conceptul de "gestiune integrala a calitatii"$i cu eel de "calitate totala" sau in relatie
cu acesta din urma. Chiar daca exista diferenle intre aceste concepte, toate pun accentul pe implicarea
•
conducerii $i aintregului personal in asigurarea calitalii, astfel incat sa fie satisfacute integral cerinlele
•
clienlilor $i ale societalii in ansamblu. •
•
alului
se caracterizeaza prin
rivarea lucratorilor fn
I etapa, mai multe direqii
borate programe "zero defecte".
acu faptul ca "totul trebuie facut
ii,in procesul realizarii produselor.
nJaponia s-au Tnfiintat cercurile
latat 0 larga extindere, scopullor
~a cauzelor acestora. Cercurile
:atoare de stimulare, materiale si
tivarea personalului sunt
gatura cufaptul ca "totul
'rograme "zero defecte ");
2.2. Definirea conceptului de managenlent aJ calitatii
?chipa;
lre a lucratorilor pentru
2.2.1. Orientiiri actuale privind definirea managementului calitiitii
:olvarea problemelor" etc.
Ie asigurare a calitiitii
de asigurare a calitatii
1 concepte au aparut inca
eigenbaum au dezvoltat
it aplicabilitate in primul
oi produsului, ~i anume incepand
rtilizarii", areintegrarii in natura a
~litatii (TOM), care Tn prezent se
91de "calitate tota/a" sau Tn re/atie
oate pun accentul pe implicarea
fie satisfacute integral cerinlele
Caracteristicile etapei de promovare a unor concepte integratoare de asigurare
a calitatii sunt urmatoarele:
• clientul are prioritate absoluta, satisfacerea cerintelor acestuia fUnd
esentiala pentru existen!a fntreprinderii;
• asigurarea calitatii devine 0 problema a conducerii fntreprinderii;
• toate compartimentele fntreprinderii sunt implicate fn asigurarea .$i
fmbunatatirea calitatii produselor. fntre ele trebuie promovate relatii de
tip" client-fumizor";
• toti lucratorii din fntreprindere participa la asigurarea .$i fmbunatatirea
calitatii produselor. Fiecare este raspunzator pentru calitatea muncii pe
care 0 desfa~oara ~i trebuie safie con~tient ca poate contribui fnfelul sau
la succesul fntreprinderii in ansamblu;
• toate etapele ciclului vietii produsului sunt luate fn considerare fn vederea
asigurarii calitatii, fncepand cu evaluarea cerintelor clientilor ~i pana fn
etapa postutilizarii, cu respectarea cerin!elor societa!ii referitoare la
protectia mediului natural.
Managementul calitatii reprezinta totalitatea activita!ilor desfa~urate de 0
organiza!ie pentru realizarea obiectivelor sale referitoare la calitate, prin utilizarea
optima a resurselor.
Defmitia cel mai larg acceptata a managementului calitatii este in prezent cea
prevazuta de standardul international ISO 9000:2000.
DefiniHa 1
Managementul calitatii reprezintc1 ansamblul activitatilor coordonate prin
care se orienteazc1 ~i se fine sub control 0 organizatie in ceea ce prive~te calitatea.
Orientarea ~i tinerea sub control a unei organizatii in ceea ce prive~te calitatea
implica de regula:
• stabilirea politicii referitoare la caUtate;
• stabilirea obiectivelor calitatii;
• planificarea calitc1!ii;
• !inerea sub control a calitafii;
• asigurarea calita!ii;
• fmbunata!irea calita!ii.
Managementul calitillii.
-~----- ...
Lecrura suplimentara
Prin urmare, potrivit defini!iei formulate de standardul interna!ionallSO 9000:2000: Exen
• managementul calita!ii este parte integranta amanagementului organiza!iei;
• punctul de plecare in managementul calita!ii II reprezinta elaborarea politicii calitaW, cuprinzand orientarile ,D
generale ale Intreprinderii In acest domeniu $i stabilirea responsabilita!ilor pentru toate activita!ile pe "Per
care Ie implica realizarea obiectivelor referitoare la calitate; Pe-s
• aceste activita\i se refera la planificarea, \inerea sub control, asigurarea $i Imbunata\irea calita!ii. Sa
cai'3
Prin managementul calitatii Intreprinderea urmarqte sa obtina produse care: S
• satisfac 0 necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit; casJ
• satisfac a~teptarile clientului; Po
• sunt conforme cu standardele ~i specijica{iile aplicabUe; rea;:;
• sunt conforme cerin{elor societa/ii (reglementari, reguli etc.); Impe
• {in seama de necesitatea protec/iei mediului; ca ~

• sunt oferite la pre{uri competitive; Co

• sunt ob/inute fn condi{ii de profit. Pe
2.2.2. Elaborarea politicii calitatii unei organizatii no
Dire
Punctul de plecare In managementul calitatii 11 reprezinta elaborarea politicii
calitatii, cuprinzand orientarile generale ale fntreprinderii tn acest domeniu. .p
Prin politica sa In domeniul calitatii organiza\ia trebuie sa-$i defineasca pozitia do '
pe care dore$te s-o detina pe piata prin calitate: cc
• un rol conducator tn exclusivitate; ~i n
• un rol conducator tmpar{it cu alte organiza/U,' •
• sa se situeze la acela~i nivel de calitate cu organiza{iile concurente;
• sa se preocupe numai de realizarea unei calita{i corespunzatoare.
•
•
Defini~ia 2
•
Politica in domeniul calitatii reprezinUl direc/fa ~i inten/iile generale ale
unei organiza/ii tn ceea ce prive~te calitatea, exprimate oficial de conducerea
de varfa acesteia.
Politic a In domeniul caliUitii:
• este parte componenta a politicii generale a organiza{iei, fiind aprobata
de conducerea de varja acesteia,'
• trebuie astfel elaborata incat sa se asigure compatibilitatea cu celelalte politici maco
sectoriale ale organiza{iei (politica de marketing, politicajinanciara, politica dome
comerciala etc.);
• trebuie sa ia tn considerare cerin{ele clientului referitoare La calitatea produselor ca, in
~i serviciilor, {inand seama de resursele organiza{iei ~i de cerin{ele societa,tii,'
• se refera nu numai la calitatea produselor ~i serviciilor ob{inute, ci, tn
egala masura, la calitatea activita{ilor organiza{iei tn ansamblu.
Se recomanda ca politica referitoare la calitate sa fie concisa $i U$or de
memorat, astfel Incat sa poata fi Inteleasa de orice lucrator, sa defineasca ce se
a$teapta de la salariati $i, In acela$i timp, sa fie globala, referindu-se la toate aspectele
irnportante ale calitatii.

0 9000:2000:
;aniza(iei;
Jliticii calitapi, cuprinzand orientarile
ifitatilor pentru toate activita(ile pe
3rea ~i imbunata(irea calita(ii.
;tesa obtina produse care:
.bine definit;
icabile;
, reguli etc.);
tii
~zinta elaborarea politicii
'ii In acest domeniu.
ie sa-~i defineasca pozipa
:ariile concurente;
,'0 re spunzatoare.
intenriile generale ale
~ oficial de conducerea
mizariei, fiind aprobata
litatea cu celelalte politici
,liticajinanciara, politica
:7re la calitatea produselor
$i de cerin,tele societarii;
rviciilor obrinute, ci, In
::i In ansamblu.
. fie concisa ~i u~or de
tor, sa defineasca ce se
ndu-se la toate aspectele
Lectllra suplimentara
Exemple de politici referitoare la calitate
1) Politica SC "X" SA
"Deviza SC «X" SA este:
"Perfecpunea in calitate ~i afaceri"
Personal, am ambilia ca SC «X" SA sa reprezinte etalonul calitalii in industria chi mica.
Satisfacerea integrala acerin(elor c1ientului constituie obiectivul principal al politicii SC «X" SA in domeniul
calita~i.
Suntem hotarali ca prin imbunatalirea continua a proceselor tehnologice $i a produselor noastre sa
ca~tigam ~i sa menlinem increderea c1ienplor.
Politica noastra economica ne impune (inerea sub control a tuturor proceselor tehnologice pentru a
realiza performanla ~i eficienla. <
Imperativul nostru strategic se axeaza pe programul de retehnologizare 5i dezvoltare. Acesta constituie
cadrul in care SC "X" SA se dezvolta ~i poate concura pe piala mondiala.
Consider ca spiritul creator este 0 caracteristica de baza asalaria(ilor no~tri.
Pentru 1mbunatalirea continua a intregii noastre activita(i ne bazam pe implicarea tuturor salarialilor
no~tri, con~tienli ~i responsabili de realizarea calitalii, ca preocupare atuturor."
Director general SC "X" SA
2) Politica SC "X" SA
"Prin politica noastra in domeniul calita(ii urmarim satisfacerea cu promptitudine $i responsabilitate a
dorin(elor ~i a~teptarilor clienlilor, livrarea la termen a produselor care satisfac condiliile specificate
contractual, precum $i acelor prevazute in standardele aplicabile. Telul nostru II reprezinta performanla
l?i renumele tal?tigate prin calitate. Pentru aceasta urmarim:
• sa imbunata,tim permanent metodele utilizate in procesul de proiectare a radiatoarelor, a aerotermelor,
a filtrelor etc.;
• ob,tinerea $i mentinerea unui inalt nivel calitativ al produselor noastre;
• satisfacerea tuturor cerintelor clien,tilor nO$tri actuali sau potentiali, in concordan,ta cu traditia firmei
de peste 70 de ani de existen,ta pe pia,ta;
• sa ne asiguram ca toti angaja.tii in,teleg rolul $i importanta vitala a contribu,tiei lor la atingerea acestor
deziderate, care determina siguranta locului de munca $i satisfac,tia personala. II
Director general SC "X" SA
Sursa: Olaru, M., Managementul calitatii, edi~a a II-a, revizuita ~i adaugita, Editura Economica, Bucure~ti, 1999, pag. 92.
2.2.3. Stabilirea obiectivelor unei organizatii referitoare la calitate
Pe baza politicii calitatii sunt stabilite obiectivele jundamentale ale intreprinderii
in acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele specifice diferitelor
domenii de activitate ale intreprinderii $i cele individuale ale lucratorilor.
Pentru asigurarea succesului in realizarea obiectivelor calitatii este necesar
ca, in elaborarea lor, sa se tina seama de urmatoarele cerinte:
• obiectivele referitoare la calitate nu trebuie sa reprezinte 0 constrangere sau 0
piedica in realizarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii; dimpotriva,
ele trebuie astfel formulate incat sa contribuie la realizarea acestora;
• obiectivele referitoare la calitate trebuie safieformulate clar, pentru a fi
intelese de lucratorii intreprinderii, dar ~i de clientii acesteia; fiecare lu­
crator trebuie sa inteleaga rolul sau in realizarea obiectivelor calitatii si sa
cunoasca contributia muncii sale la succesul intreprinderii in ansamblu;
 • obieetivele referitoare la ealitate trebuie safie realiste, astfel ineat sa existe
posibiiitatea indeplinirii lor, rinand seama de resursele umane, materiale Si
financiare disponibile;
• obieetivele referitoare la ealitate trebuie sa fie astfel formulate fneat sa
existe posibilitatea evaluarii (masurarii) lor.

Pentru ca realizarea obiectivelor sa poata Ii controlata, este necesar sa se stabi!easca

responsabilitali, competen)e, termene precise, evaluandu-se periodic gradullor de indeplinire.

Exemple de obiective 'in domeniul calitiitii, referitoare la:

• cre~terea satisfactiei clieniilor:
- redueerea numarului de reclama.tii ale clien!ilor;
- cre~terea ponderii clien.tilor fideli; 2.3
- reduce rea sau eliminarea fntarzierilor la livrarea produselor; p
- reducerea timpului mediu de repara!ii fn perioada de garan!ie. precum
• cre~terea satisfactiei angajatilor: 1m
- reduce rea rateifluctua.tiei personalului; 70-80~
- fmbunata.tirea condi!iilor privind securitatea muncii; de des -
- cre~terea numarului propunerilor de fmbunata!ire;
- reduce rea ponderii lucratorilor nemul.tumi.ti.
• 'imbunat3tirea proceselor 'intreprinderii: seder
- cre~terea capabilita.tii proceselor; ~i res
- reduce rea timpului de raspuns la comenzi;
p
- reduce rea abaterilor fn desfa$urarea proceselor;
- reducerea costurilor referitoare la calitate.

2.3. Functiile managementului calitapi

Tinand seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului manage­

rial in general Si de specificul managementului calit<l\ii, funcriile acestuia sunt cele
menrionate in fig. 2.2.
c
· ~. ~ : ad meat sa existe
Planificarea calitii!ii
_cole umane, materiale ~i

- . ~el fonnulate fneat sa

Antrenarea personalului pentfll realizarea

obiectivelor calitiitii

35:3 necesar sa se stabi!easca Tinerea sub control a calit5tii

:c":lOdic gradullor de Indeplinire.
~ Asigurarea calita!ii -----...

~_ are la:
'C----:=============-----­
:=:::>

1mbunatalirea calita\ii

Funcfiile managementului calitii!ii

2.3.1. Planificarea calitatii

produselor;
Prin planificare se stabilesc obieetivele organizatiei in domeniul calitatii,
t1 de garan!ie.
precum ~i resursele umane, financiare ~i materiale necesare pentru realizarea lor.
Importanta deosebita a acestei functii deriva din faptul ca, in prezent, circa
70-80% dintre deficientele privind calitatea produselor comercializate sunt cauzate
~i i : de desfa~urarea necorespunzatoare a activitatilor de planificare ~i de proiectare.
'!: Defmitia3
Planificarea calitapj reprezinta ansamblul proeeselor prin intennediul carora
se determina principalele obiective ale organizatiei fn domeniul ealitatii, precum
$i resursele $i mijloacele necesare realizarii lor.
Planificarea calitatii presupune parcurgerea etapelor mentionate in fig . 2.3.

'------------------­
..---- Diagnosticul calitii!ii ----...

c::::- =:::>
Aanaliza previzionalii

Stabilirea obiectivelor referitoare la cali tate

Planificarea
/are procesului manage­
calita~ii
!1qiile acestuia sunt cele

Etapele planificiirii calitii/ii

Managementul calit!t.ii .

Definitia4
Diagnosticul calitatii reprezinta 0 examinare metodica a tuturor proceselor
Intreprinderii, cu implicatii asupra calitatii produselor pe care le realizeaza. orgaru
Aceasta examinare se face fn scopul evaluarii performantelor fntreprinderii In
domeniul calitdtii, In raport cu rezultatele obtinute Intr-o anum ita perioada sau
comparativ cu peiformantele concurentilor.
r:,~
Eficacitatea diagnosticului calitatii depinde foarte mult de competen,ta persoanelor
care-l efectueaza # de metodologia utilizata. Se recomanda de aceea ca illtreprinderea
I~~li

sa apeleze la expeI1i cu 0 foarte buna pregatire ~i experienta in domeniu.

DeHnitia5 ~ico

Analiza previzionala este 0 analiza efectuata pentru evaluarea evolutiei organ

probabile a peiforman,telor fntreprinderii In domeniul calita,tii, In conditiile
modificari/or de mediu preconizate. (ma ij
contIl
In aceasta analiza pot fi luate In considerare urrnatoarele elemente: aflan
• apari~ia In perspectiva a unui nou concurent sau disparitia altuia; tehn·
• aparitia unui nou fumizor de materii prime sau materiale cu care se
aprovizioneaza Intreprinderea; tehnc
• perfect area In perspectiva apropiata a unor noi contracte importante cu zato3
clientii actuali sau cu clienti noi; insp~

• lansarea iminenta pe piata a unui produs nou de catre concurenti, similar cu

cel realizat de illtreprindere sau care ar putea fi un substituent.
Pentru asigurarea eficien~ei activitatilor de planificare, se impune
fundamentarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitatea produselor ~i proceselor
in treprinderii.
Punctul de plecare 11 reprezinta ill acest sens identificarea cerintelor clienplor
prin studii de marketing, cerinte care trebuie transpuse cat mai exact In caracteristici
de calitate a produselor, cuprinse In specificatiile tehnice.
Dupa stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, sunt elaborate planurile
calita~.

Definifia 6
Planul calitapj este un document care prevede practicile, resursele, activitatile
~i responsabilita,tile stabilite pentru realizarea obiectivelor calita,tii.

Planul calitapi poate safaca parte dintr-un plan mai general al fntreprinderii sau
poatefi elaborat pentru anumite produse sau procese (mai ales ill cazul unor modificari
semnificative ale produselor sau proceselor existente sau ill cazul introducerii unora noi).
 2.3.2. Organizarea activitatilor referitoare la calitate
cd a tuturor proceselor Pentru realizarea eficienta a obiectivelor stabilite prin planificare, este necesara
pe care le realizeaza. organizarea corespunzatoare a tuturor activita~ilor referitoare la calitate.
relor fntreprinderii 'in
Gllumita perioada sau Definitia 7
Organizarea activitatilor referitoare la calitate prive.$te determinarea
structurii organizatorice, definirea responsabilitatilor, alocarea resurselor #
~e competen!a persoanelor aplicarea metodelor care vor permite realizarea obiectivelor stabilite.
e aceea ca intreprinderea
in domeniu. a) Evolutia sistemelor de organizare a activitatilor referitoare la calitate
in acord cu schimbarile aparute sub impactul progresului tehnic in produc!ia
$i comercializarea maljurilor, au intervenit modificari in ceea ce prive~te structura
nl evaluarea evolu!iei organizatorica aferenta functiunii "calitate" a intreprinderii.
calitCl{ii, in condi!iile Pe masura dezvoltarii atelierelor manufacturiere, coordonatorul produc!iei
(maistrul) a preluat sarcina de control al produselor. Cu timpul, activiUitile de
control nu au mai putut fi acoperite de mai~tri, ftind incredin~ate unor " inspectori ",
arele elemente:
ajla.ti in subordinea lor directa . Inspectia a devenit din ce in ce mai mult 0 problema
sparitia altuia;
tehnica, presupunand 0 calificare speciala.
u materiale cu care se
in condi,tiile produc!iei de serie mare, activiUitile de inspectie pe fluxul
tehnologic au devenit mai complexe. Pentru asigurarea desfa~urarii lor corespun­
:ontracte importante cu
zatoare, a fost infiintat un compartiment de control al calitatii, condus de un
inspector-.$ef, subordonat .$efului produc!iei (fig. 2.4).
re concurenti, similar cu
ent. Conducerea
anificare, se impune organizatiei
.produselor ~i proceselor

rea cerintelor clien(ilor lAprovizionare II I

Productie I I Desfacere I
uexact in caracteristici Compartimentul de
control al calitatii
unt elaborate planurile •

_oiiiioii...
Structura organizatorica predominanta afunc!iunii "calitate " pana En anii '50

Corespunzator diversifidirii activitarilor efectuate de compartimentul de control

" resursele, activita!ile al calita~ii, in cadrul acestuia au fost create ulterior unitati functionale distincte,
'" calita!ii. cu atrihutii specifice: proiectarea incercarilor, laboratoare de metrologie,
inspec{ia proceselor tehnologice, asisten!a tehnica etc.
'ral al intreprinderii sau Catre sfar~itul anilor '50, anumite ramuri industriale (in special industria
in cazul unor modificari aerospatiala, a calculatoarelor etc.) au fost puse in fa~a unor cerinte noi privind
1introducerii unora noi). realizarea unor produse cu 0 fiabilitate ridicata.
anagementul calita.~ii.

in aceste condilii, in intreprinderi s-a infiinrat un compartiment distinct denumit

"compartiment de calitate". $eful acestuia are responsabilitatea coordonarii
tuturor activita!ilor corespunzatoarefunc!iunii "calitate ", precum ~i a supravegherii
activita!ii compartimentelor de inspec!ie,jiabilitate $i control al calitatii (fig. 2.S).

Conducerea organizatiei

or
Calitate Productie
tor t

Asistenta tehnica In
controiul calitatii I mark
' =~-~ ........ cal i· .

------- Stmclura organizalorica a fllnctiunii "calitare lnlre anii 1960 si 1980

b) Tendinte actuate privind sistemul de organizare a activitatilor

H

referitoare la calitate
in prezent se manifesta doua tendinte principale in ceea ce prive~te structura
organizatorica a functiunii "calitate" a intreprinderii: centralizarea ~i descentralizarea
acesteia.
Centralizarea functiunii "calitate" presupune regruparea, In cadrul
aceluia$i compartiment, a persoanelor care desfa~oara activita,tile corespunzatoare
acesteifunc{iuni (jig. 2.6).
Conducerea

Planificarea Q

Asigurarea Q

Controlul Q

Proiectare mijloace

Laborator
de'

Organigrama func!iunii "calilate" (structura centralizata) p

---...--...... : di:;:tinc t denumit Avantaje:
• Jaciliteaza comunicarea;
- :lIn Si a supravegherii • reduce necesitatea unor activita!i de iniegrare .~i coordonare.
r, I al calita!ii (fig. 2.5).
Dezavantaje:
• persoanele din compartimentul de calitate neJiind direct implicate fn
desJasurarea activita!ilor curente, pot rezulta decizii Si ac!iuni inadecvate.

J
Descentralizarea functiunii "calitate": responsabilitatea planificarii,
organizarii, !inerii sub control si asigurarii calita!ii este fncredin!atajiecarui sec­
tor (compartiment) al fntreprinderii.

In cazul delimitarii unor compartimente precum cele de cercetare-dezvoltare,

marketing, aprovizionare, produqie etc., sunt stabilite atributii specifice in domeniul
calitarii pentru fiecare dintre acestea (fig. 2.7).
Ire anii 1960 .yi 1980

Condu:erea organizap.ei
nizare a activitatilor v. Politica in doIre-"
niul calit1pi
~ eace prive~te structura
-area $i descentralizarea
y Calitate ~
• Integrarea activi­
t1p1or de mana­
gement al cali­
t1pi
./
"egruparea, fn cadrul
.- ita!ile corespunzatoare Marketing 'I Cercetare-dez..! Apuvizionare 1 Proclocp.e
1 voltare 1
J

ManagementuIJ Managemen tul Managementul Managementul

calitiilii calitiilii .., calitiiHi calitii~ii
1-
o ~£inireare­ osprifica\ii o evaluarea o calitateare
voiJor referi- Imteriale, pese, fumUorilor flux tehroIogic
toore la calitate poduse finite • recep!ie • calitatea
• service calitativ! JXOduselorfinite
o reclaImpi

-l Vfulzi1ri -i ConceP!ie -i Achizitionare -l Fabricatie

H Publicitate H Dezvoltare -{ De!x>zitare -1 Asamblirre

Organigrama fimc!iunii "calitate " (stntctura descentralizatu)

Avantaje:
• persoanele Jiind direct implicate fn desJasurarea activita!ilor eurente,
deciziile Si ae!iunile reJeritoare la ealitate potJi mai bineJundamentate;
• potJi luate eu mai multa operativitate masurile neeesare pentru rezolvarea
'alizatu)
problemelor identifieate.
 Dezavantaje: [
• presupune eforturi mari de integrare ~i coordonare a activitiitiLor referitoare laa n' i
La calitate. Integrarea $i coordonarea se pot realiza in moduri diferite: prin comitete, Ace I::.
grupe de lucru, coordonatori etc. cons
consi'

fntr-0 serie de intreprinderi, responsabilitatea coordonarii tuturor activillijilor de management

al calitapi este incredinjalli unei .unillip centrale", la nivelul conducerii de v<1rf.

c) Formalizarea structurii organizatorice a funcfiunii "calitate"

In toate documentele de formalizare a structurii organizatorice a intreprin­
derii se pot regasi atributiile, sarcinile ~i responsabilita1i1e stabilite in domeniul calitalii. intre 1
produ
Definitia8
Organigrama este reprezentarea graficii a structurii organizatoriceformale act;,·'
a intreprinderii. in aceastii reprezentare sunt evidentiate ~i compartimentele cu testcul
atribu,ii in domeniul calitii{ii.

ExempJe de organigrame suut prezentate in figurile 2.4-2.7.

Definitia 9
Matricea responsabilitiifilor este un instrument utilizat pentru a detennina,
atunci ctind mai multi agen{i intervin simultan mtr-o activitate, cine riispunde
de luarea deciziilor (D), cine participd (P), cine este consultat (C) $i cine este
informat (I).

Pentru fiecare decizie nu poate fi dec at un singur decident, dar pot fi stabilite
mai multe persoane (compartimente) care sa fie consultate, informate in legatura cu
activitatea hotarata sau care sa participe la realizarea acesteia (tabelu12.1).

TabeluI2.1. Matricea responsabilitliplor (exemplificativ)

~
Apro· Fi· Asig.
Nr. Con­ Cer· Mar· Pro­ Perso·
vizio· nan· cali­
crt. ducere cetare keting ductie nal
Actiuni nare ciar . tatii
1. Nivelul calita~i 0 P P C - C C 1 stabi
2. Costurile calita9i - C 0 C - - - 1
3. Motivarea personalului C - - 0 p - C 1
4. Cercurile calitatii 0 - - p p - C C
5. Respingerea loturilor
de produse C I

activita,tilor referitoare
In diferite: prin comitete,
Decidentul CD) este singurul caruia II revine responsabilitatea deciziei referitoare
la activitatea in cauza. Participantii (P) au obligaJia de a-~i exprima opiniile decidentului.
Acesta trebuie sa ia in considerare opiniile respective sau sa justifice de ce n-o face. Cei
consultali (C) l~i prezinta punctul de vedere, dar decidentui nu este obIigat sa-I ia ill
considerare. Este evident ca cei informari nu participa la procesuIIuarii deciziei.

or activilli\ilor de management Documentele de formalizare a structurii organizatorice trebuie revazute periodic, potrivit
~ ucerii de van. modificarilor intervenite in activita\ile referitoare la calitate.

iunii "calitate" d) Organizarea compartimentului de calitate ~i rolul acestuia

:anizatorice a Intreprin­
ilite in domeniul calitlW.
,,-ganizatoricefo rmale
si compartimentele cu
In funqie de natura $i compIexitatea activitarilor pe care Ie desfa~oara
Intreprinderea, compartimentul de calitate poatefi organizat pe tipuri de activitd,ti,
produse sau procese.
Prima varianta este predominanta, ea presupunand luarea ill considerare a unor
activita,ti de planificare, asigurare, control al calita!ii, proiectare a mijloacelor de
testare, activita!i de metrologie, urmarire a produselor fn utilizare etc. (fig. 2.8).

Compartimentul
_.4-2.7 . calitate
I I

Plani- Asigu- Proiecta­ Contra- Labora­ Unnari­

ficarea rarea rea I lui tor rea pro­
at pentru a determina, calitapi caJitapi mijloa­ calitapi metra­ duselor
celor de logie in utili­
ivitate, cine raspunde testare zare
!sultat (C) # cine este
Organizarea compartimentului de caUtate pe tipuri de activitii{i (exemplificativ)

dent, dar pot fi stabilite Compartimentul de asigurare a calitiipi are ill general urmatoareIe atribu1ii:
nfOlmate ill Iegarunl cu • implementarea politicii calita!ii declarate de conducere;
tia (tabelu12.1). • coordonarea activita!ilor de finere sub control a documentelor sistemului
de management al calita!ii (manualul ~i procedurile);
ficativ) • coordonarea activita!ilor de analiza a neconformitafilor;
• coordonarea auditurilor interne ale calitafii;
Apro­ Fi­
b- vizio- nan-
Asig.
cali­
• coordonarea activitafilor de instruire fn domeniul calita!ii.
~ nare ciar tatii in uneIe rntreprinderi a fost adoptata soIuJia descentralizarii functiunii "calitate",
C C I 1 stabilindu-se "coordonatori pentru asigurarea calitiifii" ill cadrul fiecillui compartirnent
- - I
=
- C I 2.3.3. Coordonarea activitatilor referitoare la calitate Co
t:
- C C §
u
Funqia de coordonare a managementuIui calitatii poate fi defmita Iuand In
considerare continutul acestei functii ill cazul managementului illtreprinderii ill general.
 Deimipa 10 J r.
Coordonarea se refera fa ansamblul proceselor prin care se armonizeaza manageI1'
deciziile .~i ac,tiunile organiZ(lriei .~i ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, • a....
In scopul realizarii obiectivelor stabilile In aces! domeniu. doar prir.
•
Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei c
comunicari adecvate in toate procesele corespunzatoare managementului calitatii. in .
are un rol
Definipa 11
".. Comunicarea reprezinta transmiferea WIlli mesc(i sau un schimb de infonna,tii
fntre persoane care utilizeaza un sistem comzlI1 de simboluri.

Necesitatea comunicarii In managementul calita~ii deriva din urmatoarele

considerente: De l
• obiectivele referitoare la calitate, pe baza carora se desfa~oara toate funcp.i ale i
activita,tile in acest domeniu, trebuie comunicate In intreaga fntreprindere, pozitiva Q
dar ~i in exteriorul acesteia; imbunaUi
• realizarea calita,tii presupune 0 comunicare corespunzatoare fntre com­
partimentele intreprinderii; Tabel1

• verificarea calita,tii este urmata de comunicarea rezultatelor, pentru a se

Nr.
putea stabili masurile corective 1i de fmbunata,tire necesare. crt.
Comunicarea in managementul calitarii fmbraca cele douaforme principale, 1.
pe care Ie regasim $i 'in cadrul altor procese de management: biLaterala ~i
multilaterala (conferin~e, reuniuni, intalniri etc.). . 2.
Eficien~ comunicarii depinde in mod hoUirator de calitatea managerilor .$i
3.
a celorlalte persoane care participa la activita~le referitoare la calitate.
4.
2.3.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii
5.
Definitia 12
".. Functia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care personalul
fntreprinderii este atras 1i determinat sa participe la reaLizarea obiectivelor 7.
calita!ii, lWlnd in considerare factorii motiva!ionali.
8.

Antrenarea are un pronun~t caracter operaponal, baza ei reprezenrand-o motivarea. 9.

Definipa 13
10.
Prin motivare se fn!elege corelarea satisfacerii necesitarilor .~i intereselor
personalului eu realizarea obiectivelor 1i sarcinilor atribuite. 11.

_ar~ Je
armonizeaZel
• rt: eritoare la cali tate,
t.
onata de existenta unei
~ nagementului calitatii.
WI schimb de infomza!ii
'JIll ri.
i deriva din urmatoarele
7ra se desfa~oara
toate
II fntreaga fntreprindere,
'? spunzatoare fntre com­
rezultatelor, pentru a se
'e necesare.
e douaforme prineipale,
lagement: bilaterala ~i
, ealitatea managerilor ~i
lre la calitate.
a obiectivelor caliHitii
ror prin care personalul
realizarea obieetivelor
reprezent.fu1d-o motivarea.
~sita,tilor ~i intereselor
luite.
Juran define$te in acest sens doua "teOlii" eX
~i Y) pe care Ie pot adopta
managerii in domeniul ealiU'itii:
• adep,tii "teonei X" eonsidera eel realizarea obieetivelor calita/ii este posihila
doar prin constrangerea persor:alului;
• adep!ii "teoriei Y" se bazeaza pe constiinfa lucratorilor.
Caraeteristicile antagoniste ale celor doua teorii sunt prezentate in tabelu12.2.
In managementul calita~ii, in prezent, se eonsidera ea motivarea personalului
are un rol deosebit de important.
Numai atunci cand fiecare lucrator este convins ca, prin activita!ea pe care 0 desfa$oara, poate
influen)a in mod hotarator calitatea produselor pe care Ie realizeaza intreprinderea, masurile
de 1mbunatalire acal:ta!ii vor Ii eficiente.
De fapt, antrenarea condip.oneaza in mare masura eoncretizarea eficienta a celorlalte
funclii ale managementului ealitap.i. in acest sens se prefera utilizarea tehnicilor de motivare
pozitiva a personalului, printre care premiile ~i evidentierile pentru propunerile de
imbunatap.re a ealitap.i, perfecp.onarea pregatiIii profesionale in acest domeniu etc.
Tabelul 2.2. Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X ~i Y in domeniul motivarii
personalului (dupa Juran)
Nr.
Caracteristicile teoriei X Caracteristicile teoriei Y
crt. i
1, , Utiliiarea preponderenta a muncii in acord, ca Accent mai redus pe munca in acord; utilizarea mai
, stimulent pentru respectarea caracteristicilor extinsa a conducerii prin supraveghere
sau standardelor de calitate
2. Accent pe sistemul de penalizari la salarii sau pe Accentul pe identificarea unor posibilita\i de
masurile disciplinare pentru nerealizarea calitatii imbunatiHire a calitiitii
3. Controlul instrumentelor de verificare in Controlul instrumentelor de verificare in principal de
principal de catre personalul de inspectie catre personalul de executie
4. Verificarea corectitudinii reglajelor in principal Verificarea corectitudinii reglajelor in principal de catre
de catre inspectorii mobili o'peratori~i reglori
5. Oprirea ma~inilor de catre inspectorii mobili in Oprirea ma~inilor de catre lucratori in CRzul constatarii
cazul constatarii unor produse defecte unorproduse defecte
6, Folosirea pe scara larga a aprobarilor pe baza Folosirea in mica masura a aprobarilor pe baza de
inspec\iei, pentru plata salariilor, pentru inspec\ie
mi~carea materialelor etc.
7. Dezbateri la locul de munca cu privire la Dezbateri la locul de munca privind interpretarea
raspunderea pentnu oprirea masinilor specificatiilor
8, Rela\ii lncordate, autoritare lntre inspectori ~i Rela\ii de colaborare intre inspectori ~i lucratori
lucratori
g, Criticile conducerii de varf pentru pierderile din Aceste critici sunt adresate produC\iei
cauza rebuturilor sunt adresate inspec\iei ~i
productiei
10. Lucratorii nu manifesta 0 dorin\a vadita privind Lucratorii manifesta in mod evident dorin\a de a
desfa~urarea unei activitati de calitate desfa~ura 0 activitate de calitate
11, Lucratorii nu sunt considera\i de regula ca Lucratorii sunt consulta\i frecvent pentru a identifica
reprezentand 0 sursa poten\iala de idei pentru posibilita\i de perfeC\ionare a activita\ii
imbunatatirea calitatii
Managemenlul calildfii._ _ _ _ _-.....J

Intreprinderile promotoare ale managementului total al calita~ii (TQM) pun Po

un accent deosebit pe l1wtivarea prin implicare a personalului, astfel i'ncat, intr-un este ace.
climat de consens ~i de armonie sociala, fiecare lucrator sa poata avea ini~iative fncredeY'
person ale sau colective ~i sa lucreze cu placere. .-\.i
externe.
2.3.5. Tinerea sub control a calitatii " aSlgllr

Definitia 14
,'''Tinerea sub control a calitatii se refera la ansamblul activitarilor de
supraveghere a desfa~urarii proceselor ~i de examinare a rezultatelor fn fncredt
domeniul calitatii, in fiecare dintre etapele realizarii produsului, in raport cu
obiectivele # standm'dele prestabilite, in scopul eliminarii deficientelor # prevenirii
aparitiei lor in procesele ulterioare.

Activita~ile de examinare ~i supraveghere au i'n vedere prin urmare procesele de a dlJ

de realizare a calitatii ~i rezultatele acestor procese. perm;
In definitia formulata de standardul ISO 9000:2001 se subliniaza faptul ca
tinerea sub control este acea "parte a managementului calita,ii prin care se urmilre$te
indeplinirea cerintelor referitoare la calitate Ill.

Un rol important in linerea sub control aproceselor revine auditului calitatii. Cadrul conceptual
~imetodologia auditului calitapi sunt prezentate In capitolul3.
Unul dintre cei mai importanli "indicatori" de ynere sub control acalitalii 11 reprezinta costurile
referitoare la calitate. Definirea tipurilor de costuri referitoare la calitate ~i metodologia
determinarii acestora facobiectul capitolului 5.
2.

2.3.6. Asigurarea calitatii

F llJ
Conceptul de asigurare a calitatii a aparut din nevoia clientului de "a avea
incredere" fn capacitatea Jurnizorului de a-i oferi produse $i servicii care sa-i fie ca
satisfaca exigen~ele. perfo
satisfi
Definitia 15
Asigurarea calitatii reprezinta ansamblul activita{ilor preventive prin care
se urmare~te in mod sistematic sa se asigure eficacitatea activitarilor de E
planificare, organizare, coordonare, antrenare $i ,tinere sub control, in scopul unUl Il .
de a garanta satisfacerea cerintelor referitoare fa calitate. sau

I Standardul SE EN ISO 9000:2001 Sisteme de management al caliti1/ii. Principii de baza ~i

vocabular, pag. 20.
11 al ealitatii (TQM) pun
iului, astfel ineat, intr-un
sa poata ave a initiative
mblul activitiltilor de
nare a rezultatelor fn
~'odusului, fn raport cu
'ejicientelor .yi prevenirii
Te prin urmare proeesele
1 se subliniaza faptul ea
itii prin care se unnilre~te
ciitului calitafii, Cadrul conceptual
)1 acalita.liiil reprezinta costurile
oare la calitate ~i metodologia
,ia c1ientului de "a avea
fuse ~i servicii care sa-i
'Jrpreventive prin care
itatea activitiltilor de
~ sub control, fn scopul
e.
'alita,tii. Principii de hazel $i
Potrivit definitiei formulate de standardul ISO 9000:2001, asigurarea ealitatii
este ace a "parte a managementului calitiltii prin care se urmiire~te sii se dea
fncredere cil cerintele referitoare la calitate vorfi fndeplinite Ii.
Asigurarea ealitatii vizeaza eoneomitent realizarea unor obieetive interne $i
exteme. In mod eorespunzator, putern vorbi de "asigurarea internil" $i de
"asigurarea externil" a ealitatii.
Definitia 16
Asigurarea interna a calitatii reprezintil activitiitile desfil~urate pe'?tru a da
fncredere conducerii intreprinderii cil vafi obtinutii calitatea propusil.
Definitia 17
Asigurarea externa a calitatii reprezintil activitiltile desfii~urate fn scopul
de a da fncredere clientilor cil sistemul de management al calitiltii intreprinderii
permite obtinerea calitiltii cerute.
Activitafjle de asigurare externa acalitalii pot fi efectuate de fntreprinderea In cauza, clientul
acesteia sau 0 alta parte In numele clientu/ui, pentru a-I asigura pe acesta din urma ca
produsul comandat va fi realizat ~i livrat In condiliile de calitate cerute.
In unele situalii, asigurarea externa acalitalii se limiteaza la existenla unei inspeclii finale, In
altele, ea poate sa implice desta$urarea unor activitafj corespunzatoare de planificare,
organizare, coordonare, antrenare, linere sub control ~i asigurare interna acalitalii.
2.3.7.lmbunatatirea calitatii
Detinifia 18
Functia de imbunatatire a calitatii se referil la activitiitile desfil~urate in
fiecare dintre etapele realizilrii produsului, in vederea imbuniltiifirii
performanfelor tuturor proceselor ~i rezultatelor acestora, pentru a asigura
satisfacerea mai bum] a cerintelor clientilor in condi!ii de eficien,tii.
Finalitatea aetivitatilor de imbunatatire 0 reprezinta prin urmare obtinerea
unui nivel al calitil,tii superior celui planificat, respectiv celui previlzut in standarde
sau specifica,tii.
:\fID1:lgcmemul calita~iI .

Aceasta functie a managementului calitatii este considerata tot mai mult ca fiind cea mai p
importanta. totale:
o dovada In acest sens 0 constituie si faptul ca standardele internationale ISO 9000 pun un
accent deosebit pe Imbunata!irea calitatii, definita ca reprezentand acea "parte a mana·
gementului calitatii" prin care se urmare$te "cre$terea capacitatii organizatiei de a satisface
cerin,tele referitoare la calitate",
•
Lectura suplimentara
In viziunea standardelor ISO 9000, activitatile de Imbunatapre a calita!ii trebuie sa vizeze Imbunata!irea
•
eficacita,fii si eficien,teituturor proceselor organizaliei, ca $i a trasabilitafij.

Eficacitatea se refera la masura In care sunt realizate activita.ti!e planificate $i sunt obtinute rezultatele

E
prevazute,

Eficienta exprima raportul dintre rezultalele ob,tinute $i resursele utilizate,

orientar
Trasabilitatea reprezinta posibilitatea de a regasi istoricul, aplicarea sau localizarea a ceea ce este luat

in considerate (un produs, un proces etc.).

in cazul unui prod us, trasabilitatea se poate referi la:

•originea materialelor utilizate $i a componentelorprodusului; calitarj
•istoricul realizarii produsului;
• distribu,tia $i localizarea produsului dupa livrare, (T) ~i
Procesul de identificare a oportunitatilor de imbunata!ire este un proces continuu, care se bazeaza pe rela(ii
constatarile auditorilor, analizele efectuate de conducere $i pe aile mijloace, era,-i.

C
2.4. Orientari actuale privind definirea
produsu
nlanagementului total al calitapi
en temu
se asigu
A~acum s-a men~ionat la pct. 2.1.2, incepand cu anii '80 sunt implementate
concepte integratoare de asigurare a caliUitii, al caror punct de plecare I-a constituit 2
"noua filozofie" definita de Feigenbaum " calitate totala ".
Dintre acestea, un interes deosebit suscita, at at in literatura de specialitate, cat
si in practica economic a, conceptul de "management total al calitatii" (TQM),
utilizat in paralel sau in relafie cu cel de "caUtate totala".

2.4.1. Conceptul de calitate totala

Cu toate ca incercarile sunt numeroase, nu s-a reu~it pana in prezent sa se •

stabileasca exact originea expresiei "cali tate total a" . Se pare ca aceasta expresie
s-a impus treptat, printr-un consens implicit.

~
~efini!Hle conceptului "calitate totala" sunt relativ recente. Calitat,ea total~, este, pe r~nd: ?
l:!} Mozofle, un demers, un ansamblu de procedee, 0 strategle sau chlar 0 politlca a orgamza(lel,
, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanenta a tuturor membrilor sai pentru a ob,tine 0
mai buna satisfacere a cerintelor C/ien,tilor la un cost cat mai mic, Menlionam ca utilizarea
acestei expresii este preponderenta in mediile francofone,
~ . ~: mai mult ca fiind cea mai
-:erna!ionale ISO 9000 pun un
~lentand acea "parte a mana­
: ;a!ii organizatiei de a satisface
"'<;!buie sa vizeze imbunatajirea
::ca e:;;i sunt ob,tinute rezultatele
: 'localizarea a ceea ce este luat
'scontinuu, care se bazeaza pe
:ice.
!i ' 80 sunt implementate
l de plecare I-a constituit
ratura de specialitate, cat
wl al calitatii" (TQM),
,it pana in prezent sa se
are ca aceasta expresie
,alitatea totala este, pe rand, 0
!U chiar 0 politica a orgimiza.tiei,
rnembrilor sai pentru a obtine 0
ii mic. Men!ionam ca utilizarea
Putem pune in evidenta urrnatoarele orientari principale in definirea caliUltii
totale:
• calitatea totala este 0 politica sau 0 strategie a fntreprinderii fn domeniul
calita.! ii;
• calitatea totala este 0 JilowJie;
• conceptul de calitate totala ~i managementul total al calita!ii sunt
echivalente;
• calitatea totala reprezinta satisJacerea integrala a nevoilor clientului (scopul),
iar managementul total al calitatii - mijlocul pentru realizarea ei.
Exemplificativ, prezentam 0 defmitie a calitatii totale corespunzlltoare ultimei
orientari mention ate mai sus.
Definitia 19
". Calitatea totala reprezinta satisJacerea nevoifor clien!i/or fn ceea ce privqte
calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantita!ii cerute (V), la momentul
(T) ~I;i locul (L) dorite, la un cost (C) cat mai mic pentru client, fn conditiile unor
relatii agreabile ~i eJiciente cu acesta .yi ale unui sistem administrativ (A)Jc1ra
eror;, fncepand cu elaborarea comenzii $i pana la plataJacturii.
Calitatea totala este prin urrnare 0 notiune mult mai larga decat calitatea
produsului (serviciului); ea se refera la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate
In termenii QVTLCRA, anterior mentiona.ti. Prin managementul total al calirarii (TQM)
se asigura atingerea acestui scop, cu implicarea Intregului personal al fntreprinderii.
2.4.2. Definirea managementului total al calitatii
Definipa 20
I Managementul total al calitatij (TQM) reprezinta 0 JilozaJie de manage­
ment care se bazeaza pe 0 anunuta loglca $1 care presupune utIhzarea unor metode
~i tehnici specijice.
a) Filozofia TQM cuprinde patru elemente:
• re c unoa~terea rolului primordial al clientului: datorita lui fntreprinderea
exista ~i poate progresa;
• lucratorul se afla in centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza
calitatea tatala;
• preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta $i preponderenta;
• to.!i partenerii externi ai fntreprinderii din amonte (furnizori de resurse
umane, materiale,financiare) ~i din aval (distribuitori, transportatori, detaili~ti
etc.) participa activ la realizarea calita/ii totale.
 ldenrijicarea.$i satisfacerea cerinfelor clienfilor reprezinta, in cazul TQM,
punctul de plecare al tuturor activitrlfilor din intreprindere.

Pentru satisfacerea cerin~elor clientului se impune imbunatatirea calita~ii in

toate domeniile de activitate ale intreprinderii, nu doar in cele direct implicate in
realizarea produselor (fig. 2.9).

Factura Oferta
Lista de preruri

Vanzarea marfurilor Prezentarea produsului

Service Relatia Cli vanzatorul F

Convorbiri aborda
telefonice Documente informative

Telex Prospect/catalog

Termen de livrare
in tim

Elemente de legaturd a clientului extern cu fntreprinderea

imbun
Fiecare compartiment (lucrator) trebuie, in acest scop, sa-$i imbunatateasca
permanent propria activitate, ca $i colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv
cu ceilalti lucratori.

Scopul Intreprinderii in TQM Il reprezinta satisfacerea cerinfelor clienti/or

extemi prin produse ~i servicii de calitate, in condi!iile unor costuri avantajoase.

Acest principiu exprima eel mai bine filozofia TQM, care este un sistem de
management centrat pe calitate.
Calitatea poate sa devina punctul central al tuturor activitarilor prin:
• implicarea putemica .$i permanenta a conducerii de vaif;
• intercorelarea tuturor activita!ilor, proceselor dinfiecare etapa a cercului
(spiralei) calitafii in realizarea .$i Imbunata,tirea acesteia; 'intr t
• implicarea permanenta a tuturor compartimentelor ~i afiecarui lucrator
In asigurarea calitafii.

Primatul calitatii in TQM este reprezentat sugestiv de "lanrul" lui Deming

(fig. 2.10).
'prezinta, in cazul TQM,
~ere. Imbunatiitirea Reducerea
caliti'i\ii productivitiitii coslurilor

imbunar,ltirea
, calitatii
, in
in cele direct implicate in Cre~terea cotei de Consolidarea
piat ii pozi~ei

-·----r-e-m-u-n-c~a---. Recuperarea investitiei

zentarea produsului
_ . . . ._ "Lanrul" lui Deming

Rclatia cu vanzatorul
Principiului "calitatea pe primul plan" i s-a asociat conceptul de "excelen,ta ",
abordat $i in mod distinct ca strategie in managementul calitatii.
Cllmente informative
Definipa 21
ospect/catalog
". Excelen~ Inseamna asigurarea succesului In competi,tie prin realizarea unor
produse de calitate superioara, in condi,tii de eficien,ta, care safie oferite clien,tilor
In timp cat mai scurt.

{J rillde rea in fig . 2.11, sageata indica pe fiecare axa sensul de aqiune al masurilor de
imbunatatire.
op, sa-$i imbunatateasca
t:ompartimente, respectiv

Tea cerin!elor ciien!ilor

lor costuri avantajoase.
Costuri <Zi;;;;;;;.._ _ _ _ _"'"""'~__ Te r m ene
rI, care este un sistem de ~
t tivitatilor prin: Planul excelen!ei industriale
i de vaif;

!fiecare etapa a cercului

Pentru atingerea excelen,tei, rolul primordial revine oamenilor (personalului
lcesteia;
Intreprinderii).
lor ~i afiecarui lucrator

de "lantul" lui Deming

Managementul caliUI\ii.

Lectnra suplimentani
Dimensiunea filozofica este cel mai greu de perceput, dar reprezinta cea mai importanta dimensiune a
TOM.
Aceasta filozofie recunoa$te ca singurul "patron" in Intreprindere este clientul. EI devine preocuparea
principala a intregului personal, In frunte cu managerii, ca $i a partenerilor intrepr/nderi/. Toti ace$tia,
lucrand In echipa, doresc nu numai sat/sfacerea cerintelor client/lor, cf $i depa$/rea a$teptarilor acestora.
Dupa ce s-a convins de necesitatea realizarii calitalii totale ~i a reu~it sa convinga lntregul personal,
precum ~i pe partenerii externi ai lntreprinderii, conducerea acesteia trebuie sa urmeze 0 anumita logica
pentru a-~i realiza obiectivele. i
Calitatea totala nu este efectul hazardului. Pentru realizarea ei sunt necesare definirea clara a rolului relatii i
fiecaruia, planificarea ~i linerea sub control atuturor proceselor lntreprinderii, ca ~i arelaliilor cu partenerii
externi.
F
in acel ~
respecti
b) TQM se bazeaza pe urmaioarea logidi: poate iII
• nimic nu este perfect, deci totul poate fi fmbunata,tit, cu participarea fn­ binecer
tregului personal;
• toate compartimentele, tori lucratorii din fntreprindere au importan,ta egala
fn realizarea calita,tii totale,fiecare reprezentand dUe un )) inel" care poate Intari
sau slabi )) lan,tul calita,tii".

Desfa$urareafara erori $i fmbunatatirea continua a tuturor proceselor $i

activitatilor din fntreprindere sunt 0 premisa pentru realizarea de produse
confonne cerin,telor clien,tilor.

Prin unnare, In aprovizionare, obiectivul urmfuit trebuie sa fie "zero stocuri",

In produqie "zero Intreruperi", In marketing "zero pierderi de clienti", In cercetarea
~tiintifica "zero gre~eli In studiile efectuate" etc.
Strategia ImbunaUitirii continue are in vedere fmbunata,tirea treptata, continua
a calita,tii produselor ~i serviciilor, ca ~i a productivitatii ~i competitivita,tii, cu
participarea fntregului personal. Aceasta strategie a fost definita in Japonia sub
numele "kaizen"l .
Pentru facilitarea imbunatatilii continue se considera importante promovarea
muncii fnechipa ~i abordarea tuturor activita,tilor prin prisma ciclului PEVA c
(planifica-exec uta-ve riJica-ac,tioneaza).
In fiecare faza de realizare a produselor sunt luate In considerare anumite
cerinte, iar gradul de satisfacere a acestora se reflecta in fazele unnatoare.
Din acest motiv, participan.tii la proces trebuie safie co~tien,ti de interdependente,
sa cunoasca efectele muncii lor necorespunzatoare asupra produsuluifinit.

I Semnificatia termenului In limba japoneza este urmatoarea: KAT = schimbare, ZEN = pentru

mai bine, cuvantul compus rezultat, KATZEN, traducandu-se prin "Imbunatatire continua".
l :>"..a ai importanta dimensiune a
' :5 dientu/.E/ devine preocuparea
~ ~eri/or intreprinderii.
Tori ace$tia,
~ . depa$irea a$teptarilor acestora.
i. sa convinga lntregul personal,
-ebuie sa urmeze 0 anum ita logica
necesare definirea clara a rolului
'nderii, ca $i arela!iilor cu partenerii
}{a,tit, cu participarea fn­
zdere au importanta egala
,n "inel" care poate fntari
ui a tuturor proceselor $i
t realizar.ea de produse
ebuie sa fie "zero stocuri",
ri de clienti", in cercetarea
c7ta,tirea treptata, continua
(l,tii $i competitivitatii, cu
1St definita In Japonia sub
ra importante promovarea
in prisma ciclului PEVA
:e In considerare anumite
fazele urmatoare.
m$tien!i de interdependente,
'/ produsuluifinit.
.I = schimbare, ZEN = pentru
I "Imbunata~ire continua".
In concep!ia TOM, lucratorul trebuie:
sa fie competent, ceea ce se asigura printr·un program de pregatire continua;
sa fie dispus sa'$i puna In va/oare Intreaga capacitate;
sa aiM spirit de echipa, deci sa fie de acord sa co/aboreze pentru realizarea obiective/or.
in TQM, procesele din fntreprindere sunt abordate ca 0 succesiune de
relatii fntre clien!i $iJurnizori. ., , -
Fiecare compartiment (lucrator) trebuie sa se considere un "client intern" ~i
In acela~i timp un "furnizor intern" in raporturile sale cu celelalte compartimente,
respectiv cu ceilal~i lucratori (fig. 2.12). In aceasta dubla ipostaza, lucratoruli~i
poate imbunatati propria activitate, in masura in care urmare$te sa satisfaca cat mai
bine cerintele clientilor ~i a$teptarile furnizorilor sai interni.
Cerin!e
Feedback
lnternalizarea relaliei client-jurnizor
Acceptand 0 asemenea logica, rezulta ca, pentru a realiza calitateatotala, fiecare angajat al
Intreprinderii trebuie sa-$i desfa$oare activitatea astfellncat sa faca "totul bine de prima data
$i de fiecare data". "Lan!ul calita!ii" nu se limiteaza Insa la compartimentele Intreprinderii, ci
cuprinde $i pe partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul ac!iunilor, acestea
trebuie bine gandite, planificate, !inute sub control $i Imbunata!ite permanent.
c) Dimensiunea tehnica a TQM se refera la aspectul operational al acestuia.
Nu este suficient sa vrem sa obtinem calitatea totala (filozofie), sa $tim ce trebuie
facut (logica), trebuie sa $i putem s-o realizam (tehnica).
Pentru implementarea TQM este necesar Pl1n urmare sa utilizam instrumente
~i tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de 'imbuniita!ire a calita!ii, dintre care
putem aminti tehnicile de prevenire, identificare $i solu,tionare a problemelor,
tehnicile de control statistic etc.
In concluzie, putem aprecia ca relevante pentru definirea TQM elementele
cuprinse in fig. 2.13.
Managementul calita~ii.

0
Total Quality Management 5 E~

I I
6
c~ "
ICE

.
TOTAL

• Toate procesele,
J QUALITY

• Satisfacerea ce­
MANAGEMENT

.
• Calitatea repre­
J 7
B

9
ea-
CG-..,
a~

~- .
produsele ~i serviciile rintelor clientilor ~i zinta 0 problema a ~. - j

unei organizatii , din ale societatii prin: conducerii r­

10 ,,'" ­
fiecare faza a spiralei - aplicarea • Antrenarea Intre­ ra':
calitatii, sunt co nceptului "zero gului personal (ini­ L­
11
intercorelate ~i defecte", tiativa ~i raspunde­ ~r
implicate In realizarea - 'imbunatatirea conti­ rea lucrato rului) 12 Cc '
~i imbuniitalirea . nua a proceselor $i
13 C~
calitatii. rezultatelor acestora.
14 C",
15 G,,'
.~....u. Elemente de definire a TQM
ca
16 C'"

-
~

--------- .·--~t

I
I
I
17

18
19
C '
Ul"' :
De'
Managementul calita\ii, managementul total al calitatii, calitate totala, politica C=
referitoare la calitate, planificarea calita\ii, diagnosticul calitatii, planul calita!-ii, 20 Ce;'
organizarea activitaplor referitoare la calitate, organigrama, matrice a
responsabilita\ilor, coordonarea activitatilor referitoare la cali tate, comunicare, I
antrenare a personalului, motivare, \inere sub control a calitatii, asigurare a calitatii, I
asigurare intema Si externa a calita!-ii, iIDbunatatire a calitatii. I
I
__- --~~~- ___~___~O
-------~----~~-------
1. 1
a
al cal ita:.
statisti
Re­ Ras­ moti\'ar
Nr. R+
intrebari zol­ puns R'
crt.
vat (pag.)
0 1 2 3 4 5
1 Care sunt principalele etape In evolu\ia modalita\ilor de 28-30
asigurare a calitatii produselor?
2 Prin ce se caracterizeaza conceptele integratoare de asigurare 31
a calitatii promovate In prezent?
3 Ce lntelegeti prin managementul calitatii? 31
4 La ce se refera politica unei organizatii In domeniul calitatii? 32
 0 1 2 3 4 5
5 Enumerali cerinlele care trebuie respectate In elaborarea 33-34
obiectivelor referitoare la calitate.
6 Ce Intelegeti prin planificarea calitatii? 35
7 Ce Inte[egeti prin diagnosticul ca[itatii? 36
8 Care sunt tendinle[e actuate privind sistemu[ de organizare a 38
activitati[or referitoare [a ca[itate?
:aIitatea repre­
inta 0 problemii a
9 Care sunt avantaje[e descentra[izarii funcliunii "caiitate" a intre­ 39
prinderii?
onducerii
10 Care sunt principa[e[e atribulii ale compartimentu[ui de asigu­ 41
,ntrenarea lntre­
rare a ca[itatii?
ului personal (ini­
11 Cum poate fi organizat compartimentu[ de calitate a[ unei Intre­ 41
ariva ~i riispunde­
prinderi? Exemp[ificati.
:a IucratoruIui)
12 Ce inte[egeti prin coordonarea activitati[or referitoare [a ca[itate? 42
13 Ce Inte[egeti prin tinerea sub control a ca[italii? 44
14 Ce Inte[egeti prin asigurarea interna ~i externa a ca[itajii? 45
15 Care sunt orientarile actuate privind definirea conceptu[ui de 46
ca[itate tota[a?
16 Ce inte[egeti prin managementu[ total a[ ca[itatii (TOM)? 47

------r·"I.
17 Cum poate deveni ca[itatea punctu[ central a[ tuturor activitali[or 48
unei intreprinderi?
18 Oefiniti conceptu[ de exce[enta. 49
. cali tate total a, politica . 19 Ce sugereaza ,,[antu[ lui Deming"? 49
jitatii, planul calitii(ii, 20 Care sunt e[emente[e re[evante pentru definirea TOM? 51
,nigramii, matrice a
cali tate, comunicare,
:ii, asigurare a calita(ii,
II
I
I
I I Teme

--~--- fa
1. Corectati textele de mai jos. Transcrieti textele corect, dupa caz.
a) Etapele pe care Ie putem evidentia in evolutia conceptului de management
al calitatii sunt: asigurarea calitatii prin control, asigurarea calitatii prin metode
statistice, atingerea calitatii prin metode de organizare, asigurarea calitatii prin
Re- Ras­
R+
motivarea personalului.
zoI­ puns R'
vat (pag.)
2 3 4 5
28-30

31 b) Funqiile managementului calitatii sunt: planificarea calitatii, tinerea sub

, control a calitatii, asigurarea calitatii, auditul calitatii, imbunatatirea calitatii.
31
32
Managementul caliHi\ii.

c) Eficienta diagnosticului calitatii depinde foarte mult de nivelul tehnic al 2. Care

echipamentelor utilizate ~i de metodologia aplicata. calitati
a) po :.J
b) obi
c) 1mb"
d) st[" ~·
2. Completati spatiile punctate din textele de mai jos cu termenii
corespunzatori, dupa caz: 3. Car
a) Managementul calitatii reprezinta ansamblul activiUitilor.. .................. prin A) d"
care se orienteaza ~i ................ ..... 0 organizatie 'in ceea ce prive~te ........................ . C) ac
b) Politica 'in domeniul calitatii reprezinta ... ..................... ~i ...................... . catiile: .
ale unei organizatii 'in ceea ce prive~te calitatea exprimate oficial de ........................... . parti !~
a acesteia. a) AB (
c) Asigurarea... ............. a calitatii reprezinta activitatile desfa~urate 'in scopul
b) AB:
de .. ......... ..... clientilor ca..... .... ..... .'intreprinderii permite obfinerea caliti1tii cerute.

c) ABI
d) AC
3. Mentionati in dreptul enunturilor de mai jos daca sunt adevarate (A)
sau false (F). In cazul enunturilor false precizati versiunea corectii.
a) Obiectivele referitoare la calitate pot fi astfel formulate 'inca.t sa reprezinte 4. Pen
o constrangere pentru celelalte obiective ale 'intreprinderii. portru
b) Prima etapa In planificarea calitatii 0 reprezinta determinarea resurselor a) forr
necesare pentru realizarea obiectivelor.
b) forr
c) Eficienta comunicarii depinde 'in mod hotarator de calitatea managerilor ~i
c) d ar
a persoanelor implicate In desfa~urarea activitatilor.
d) ar !

5. A
obiec1
nec
Incercuiti litera corespunzatoare raspunsului corect.

1. Prin managementul calitatii intreprinderea urmare~te sa obtina produse

care: A) sunt realizate In conditii de profit; B) sunt conforme cu standardele

aplicabile; C) au preturi competitive; D) au valoare estetica deosebita; E) sunt

conforme cerintelor societatii. Marcati combinatia corecta dintre urmatoare1e variante:

a) ABCD;

b) BCDE;

c) ABCE;

d) ABDE. (1 pct.)

; mult de nivelul tehnic al 2. Care dintre urmatoarele elemente nu figureaza In definitia managementului

calitatii formulata de standardul ISO 9000:2000?

a) politica organizatiei refelltoare la calitate;

b) obiecti ve1e referi toare la calitate;

c) imbunatatirea calitatii;

d) strategia calitatii. (1 pct.)

Ie mai jos cu termenii

3. Caracteristicile conceptelor integratoare de asigurare a calitatii sunt:

ivitatilor. ... ................ prin

A) clientul are prioritate absoluta; B) asigurarea calitatii devine 0 problema a conducerii;

~prive$te.. .. .. .. .............. .. .
C) accemul se pune pe verificarea "postproces" a conformitatii produselor cu specifi­

............ $1 .... .. ............... ..

catiile; D) prin asigurarea calitatii se intelege respectarea specificatiilor; E) toti lucnltorii

)ficial de ................ .... .. .. .. ..

participa la asigurarea calitatii. Marcati combinafia corecta dintre unnatoarele variante:

a) ABC;

atile desfa$urate in scopul

b) ABD;

obtinerea calitatii cerute.

c) ABE;

daca sunt adevarate (A)

d) ACD.

iunea corecta.
(1 pct.)
mulate in cat sa reprezinte
4. Pentru a asigura realizarea obiectivelor referitoare la cali tate, nu este im­

1.

portanta:

i determinarea resurselor

a) formularea lor astfel indit sa poata fi evaluate;

b) formularea lor astfel incat sa fie realiste;

Ie calitatea managerilor $i
c) claritatea formularii;

d) aplicarea tehnicii "managementul prin obiective" .

(1 pct.)

5. Ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina principalele

obiective ale organizatiei in domeniul calitatii, pre cum ~i resursele ~i mijloacele

necesare realizarii lor reprezinta:

a) planificarea calitatii;

re~te sa obtina produse b) finerea sub control a calitatii;

;onforme cu standardele c) asigurarea cahtatii;

retica deosebita; E) sum d) imbunatatirea calitatii.

intre unnatoarele variante: (1 pct.)

6. Ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile ~i actiunile

Intreprinderii ~i ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, reprezinta:
(1 pct.)
 · lanagemenlUJ calila~i i .
cr------ --------------­

a) planificarea caliUitii;

b) tinerea sub control a caliUitii;

c) coordonarea activiUitilor referitoare la calitate;

d) Imbunatatirea calitatii.

(1 pct.)
7. Ansamblul activitatilor preventive prin care se urmare~te In mod sistematic

sa se asigure eficacitatea activitatilor de planificare, organizare, coordonare,

antrenare ~i tinere sub control, In scopul de a garanta satisfacerea cerintelor

referitoare la calitate reprezinta:

a) tinerea sub control a calitatii ;

b) asigurarea calitatii;
Ce f ;!.
c) planificarea calitatii;
reeo
d) Imbunatatirea calitatii.

(1 pet.)
8. Eficienta comunicarii, In managementul calitatii, depinde In mod hotarator
men!
de:
ISO 9
a) starea echipamentelor de inspeqie ~i Incercari;
fiecare
b) precizia detenninarilor de laborator;

c) calitatea persoanelor implicate In activitatile referitoare la calitate;

d) calitatea materiilor prime achizitionate.

(1 pet.) men
calif
9. Organizarea activitatilor referitoare la calitate consta In: A) detenninarea

structurii organizatorice; B) definirea responsabilitatilor; C) alocarea resurselor;

D) analiza produselor oferite de concurenti; E) proiectarea produselor. Marcati

combinatia corecta dintre urmatoarele variante:

S:.a
a) ABC;

b) ABD;
E'"
05
c) ABE;

So :
d) ACD.
n
(1 pet.) sa
10. Matricea responsabiIitatilor este un instrument utilizat pentru a determina,

i
ca
atunci cand mai multi agenti intervin simultan Intr-o activitate: A) cine raspunde
pe
de luarea deciziilor; B) cine este consultat; C) cine este controlat; D) cine este

infonnat; E) cine participa. Marcati combinatia corecta dintre Ulmatoarele vaIiante:

a) ABC;

b) ABD;

c) ACE;

d) ACD.

(1 pet.)
 (1 pet.)
Hlre$te In mod sistematic
organizare, coordonare,
a satisfacerea cerintelor
(1 pet.)
~pinde In mod hotarator
~ la cali tate;
(1 pet.)
I1sta In: A) determinarea
:; C) aloe area resurselor;
lrea produselor. Mareati
(1 pet.)
IZat pentru a determina,
tivitate: A) cine raspunde
~ eontrolat; D) cine este
.tre urmatoarele variante:
(1 pet.)
3.1. Prezentare generala a standardelor ISO 9000
Defini9a 1
Standardele internationale ISO 9000 sunt standarde generale care contin
cerinre referitoare la sistemul de management al calitdrii organizafiilor ,~i
recomandllri privind fmbwultlllirea pelformanrelor acestora.
Modalitatea eoncreta de proieetare ~i implementare a unui sistem de manage­
nlent al calitalii, care sa respeete eerintele definite de standardele intemationale
ISO 9000 depinde de obieetivele, produsele, proeesele ~i praetieile speeifiee ale
fieearei organizatii.
Definipa 2
Sistemul de management al calitatii reprezinta acel sistem de manage­
ment prin care se orienteaza ,~i .'Ie line sub control 0 organizarie fn ceea ce prive$te
calitatea.
Lectura suplimentara
Evolutia standardelor internationale ISO 9000
Standardele internajionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management al calitapi reprezinta rezultatul
unui indelungat proces de evolu,lie, care a debutat In anii '60 In SUA. Pentru asigurarea securitajii
echipamentelor, NASA -in calitate de organism coordonator al programelor spajiale americane - a inijiat
oserie de proceduri $i specificalii referitoare la calitate. Acestea au devenit obligatorii pentru tOji furnizorii
$i distribuitorii echipamentelor respective.
Prima Incercare de standardizare In domeniul asigurarii calitatii a constituit-o standardul american MIL-0­
9858A, elaborat In anul19631n domeniul militar.
In anu11968, sub influenja americana, NATO a introdus de asemenea un standard referitor la asigurarea
calitapi echipamentelor militare ale aliaplor. Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calitatii
pentru centralele termoenergetice $i mai tarziu pentru cele nucleare,domenii in care se impunea definirea unor
exigenje deosebite privind securitatea echipamentelor.
lncepand mai ales cu anii '70, s-a recunoscut necesitatea dezvoltarii cooperarii internajionale privind
certificarea produselor $i serviciilor.
In anu11980, GATT (in prezent Organizajia Mondiala a Comertului) adopta ,,Acordul privind barierele
tehnice Tn comerr~ denumit $i "Codul standardelor".Pentru aevita transformarea sistemelor najionale de
certificare in adevarate obstacole in calea comertului mondial, documentul respectiv recomanda pentru
prima data ca aceste sisteme sa se bazeze pe standq.rde internajionale.
Managementul caliU\(ii.

Luand In considerare aceasta recomandare, In anul1 987, Comitetul Tehnic al Organizatiei Internationale L(.
de 5tandardizare 150ITC 176"Managementul calita,tii $i asigurarea calitatii" elaboreaza standardele din
Prin a:.
familia ISO 9000. In acela~i an, standardelelSO 9000 au fost preluate ca standarde europene si, lntr-o
s-a et:
perioada relativ scurta, au fast adoptate ca standarde na\ionale In circa 100 de \ari.
asigu';'!
Pentru largirea domeniului lor de aplicare ~i In vederea eliminarii neajunsurilor constatate de utilizatori,
devira
standardele ISO 9000 au facut obiectul a doua revizuiri, in anul1994 si in anu12000.
in Romania, aceste standarde au fast adoptate ca standarde na\ional'e sub forma seriei SR ISO 9000. • de~
199.1, ::
• de r
5tandardele [SO 9000 aufost dezvoltate In principal fn scopulfacilitarii rela{iilor
comerciale, mai ales La nivel regional ~i international, ~i pentru a da mai multo. Incredere • str
PEV
clien,tilor pJivind capacitatea unui anumitfumizor de a satisface In mod constant cerin!ele
·one
referitoare la calitatea produselor $i serviciilor pe care le ofera.
asigllil
• asi!;
3.1.1. Scopul in care pot fi utilizate standardele interna~ionale ISO 9000 lndep. ,

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate 'in urmatoarele scopuri: • acee

Sursa: :
• in scopul Imbumita~irii performantelor: organiza!ia urmareste sa-si pag. 25.
fmbunata!eaSCa perjorman!ele, prin implementarea unui sistem de management
af calita!ii eficient; 31
• In situatii contractuale, fntre a organiza!ie $i clientul acesteia: clientul mentullll
prevede prin contract anumite cerin!e privind sistemuf de management al calita!ii
organiza!iei; A5t
• in scopul certificarii de catre 0 tertii parte: sistemul de management af principti
calita!ii este evaluat de catre organismul de certificare, organiza!ia fn cauza
men!inand acest sistem pentru tori clien!ii sal.

3.1.2. Structura generala a standardelor ISO 9000:2000

Ca urmare a celei de-a doua revizii, care a avut lac 'in anu12000, familia de
standarde ISO 9000 cuprinde patru standarde de baza (fig . 3.1).

Sisteme de management al calitiitii. Principii de

'--.I_S_O_9_0_00--,t--. bazii ~i vocabular
~----------------------------------~

~
ISO
__9001
~J
L- ~~
Sisteme de management al calitiitii. Cerinle
__________________~

~I_S_O_9_0_04--.J~ Sisteme de management al calitiifii. Ghid pentru

imbuniitii!irea performan!elor

~IS_O_l_90_1_1--,~
Ghid pentru auditarea sistemelor de management
al calitii\ii ~i/sau de mediu

Standardele de haul ale seriei ISO 9000:2000

~ilnic al Organizaliei Internationale
~ i.alii" elaboreaza standardele din
; ca standarde europene $i, lntr-o
~a 100 de tari.
nsurilor constatate de utilizatori,
sl In anu12000.
esub forma seriei SR ISO 9000.
5copul facilittirii rela.tiilor
tl a da mfli multti lilcredere
e III mod constant cerin.tele
erii.
nterna~ionale ISO 9000
~ scopun:
'miza!ia urmare$te sa-$i
ri sistem de management
lientul acesteia: clientul
> managem ent al calitti!ii
(emul de management al
'e, organiza!ia tn cauzti
)00:2000
in anul 2000, familia de
£.3.1).
ii. Principii de
ii. Cerinte
ii. Ghid pentru
de management
Lectura sllplimentara
Prin aceasta structura s-au avut In vedere simplificarea familiei ISO 9000 (a carei editie din anul1994
s-a extins foarte mult, ajungand sa cuprinda circa 20 de standarde destinate unor domenii specifice) $i
asigurarea unei mai bune adaptari la cerinlele diferitelor categorii de utilizatori,astfellncat standardele sa
devina un instrument eficient pentru cre$terea capacita\ii concurenliale aorganizaliilor, prin:
• definirea unui singur model de asigurare externa acalitalii (ISO 9001), spre deosebire de edilia din anul
1994, care cuprindea trei asemenea modele: ISO 9001 , ISO 9002 $i ISO 9003;
• definirea unui model de asigurare interna a calitalii, orientat spre TOM (ISO 9004);
• structurarea elementelor sistemului de management al calitalii In cadrul ambelor modele potrivit ciclului
PEVA (planifica-executa-verifica-aclioneaza);
• orientarea politicii calitatii catre 1mbunatalirea continua aproceselor organizaliei $i rezultatelor acestora,
asigurandu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizapei, In cadrul politicii sale generale;
• asigurarea unui sistem informalional eficient, care sa permita evaluarea riguroasa a gradului de
lndeplinire aobiectivelor referitoare la calitate $i 1mbunata!irea continua arezultatelor obtinute;
• accentul pe eficacitatea proceselor In mai mare masura decat pe documentarea acestora.
Sursa: Olaru. M., Pamfilie, R. 5.a., Fundamente/e $tiintei maduri/or, edilia a doua. Editura Economica, Bucure$li, 2005,
pag. 250.
a) Standardul ISO 9000:2000 descrie principiile fimdamentaIe ale rnanage­
mentului calitti,tii .~i precizeaza terminologia specifica referitoare la acest domeniu.
Astfel, standardul recomanda ca organizariile sa ia In considerare unnatoarele
principii de baza In cadrul politicii lor referitoare la calitate (fig. 3.2):
---.c: focalizarc ditr~ client:=:=:>
leadership
C impliearea personalului~
abordare procesuala.
abordare sistemica
imbunata.!ire continua
luarea deciziilor pe baza faptelor
rela!ii reciproc avantajoase eu furnizofll
Principiiie de bazii ale managementului calitii/ii, recomandate
de standardul ISO 9000:2000
Managementul calitiihi.

I
• focalizare ciitre client: organiza/ia depinde de clien!ii sai -?i din acest motiv
trebuie identificate cerintele prezente .~i viitoare ale elien/itor, asigurandll-se mul d
satisfacerea lor integrala; organ.
• leadership! : conduce rea asigura definirea unitara a scopului organiza!iei altor!'
-?i mediul fn care oamenii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor acesteia;
• implicarea personalului: lucratorii de la toate nivelurile reprezinta
elementul central al unei organizarii -?i implicarea lor totald permite ca abilitarile
lor safie valonjicate pentru maximizarea rezultatelor organizariei;
• abordare procesuaHi: un rezultat dorit este obrinut mai eficiellt atund
cand ~i activitarile corespunzdtoare sunt abordate ca un proces; D
• abordare sistemidi: identificarea, fnrelegerea .''ii conducerea sistemului structur
de procese intercorelate pentru un anum it obiectiv contribuie la asigurarea dupa irr
eficadtarii organizariei; ISO 90
• imbunatatire continua: organizaria trebuie sa urmareasca fmbuntttatirea referit
continua a tuturor proceselor sale, dinfiecare etaprt a realizarii produsului, fncepand
cu studiile de marketing pentru identificarea cerinrelor -?i panel fn etapa uti/izarii; 3
procesul fmbunataririi continue trebuie abordat prin prisma cielului PEVA P
(planifica-executa- ve rifica-acrioneaza); calitatii
• luarea deciziilor pe baza faptelor: deciziile trebuie sa se bazeze pe analiza re-slIfSel
datelor; se recomanda ca, fnainte de afi utilizate pentru rezolvarea problemelor si tutlifor '
luarea unor decizii, datele safie verificate riguros; -1
• relatii reciproc avantajoase cu furnizorii: asemenea relarii au un impact intrepri
favorabil asupra capacitttrii organizariei -?i afurnizorilor sai de a obrine rezultatele managt
asteptate. Prinim
asigura
b) Standardul ISO 9001:2000 specifidicerin/e referitoare la sistemul de
management al calitarii, aplicabile atunei cand 0 organiza,fie trebuie sa
demonstreze aptitudinea sa de afumiza produse care satisfac cerinrele elien/ilor
~i cele decurgand din reglementttrile aplicabile.

Prin urmare, acest standard serve$te ca referinta pentru certificarea sistemelor de

management al calitalii, devenind baza pentru recunoa$terea reciproca a certificatelor pe
plan international,

Cerintele referitoare 1a sistemu1 de management a1 caliUl~ii, definite de

standardu1 ISO 9001 :2000, sunt comp1ementare ce10r prevazute in specifica~ii1e
produse1or.

JLeadership desemneaza procesul de orientare a unui grup de persoane prin mijloace 1n principal
necoercitive, pentru realizarea unor objective definite.
t'lltii sai .$i din aeest motiv
lien!iLor, asigurandu-se
a seopului organiza!iei
I{ j
rea obiectivelor aeesteia;
re nivelurile reprezinta
lIa permite ea abilitarile
raniza!iei;
ril1ut mai efieient atunei
)J-oees;
if conducerea sistemului
mtribuie la asigurarea
11lclreaSea Imbunata!irea
:7rii produsului, fncepand
pana In etapa utilizarii;
prisma eielului P EVA
e sa se bazeze pe analiza
';.olvarea problemeLor .$i
'Ilea reLa,tii au un impact
:7i de a ob{ine rezultatele
feritoare La sistemul de
rganiza!ie trebuie set
sfae eerin!ele elientitor
u certificarea sistemelor de
rea reciproca a certificatelor pe
al ca1iUitii, definite de
~ vazutein specificatiile
ne prin rrlijJ oace in principal
c) Standardul ISO 9004:2000 fumizeaza recomandari eu privire La siste­
muL de management al ealita!ii, aplieabile In seopul Imbunata!irii peiforman!elor
organizatiei, astfeL Ineat safie mai bine satisfaeute eerin!eLe clien,tiLor ~i eerin,teLe
altor par!i interesate.
1
0
~. > Prin urmare,standardullSO 9004:2000 nu este destinat pentru utilizari in situa~ii contractuale
f:i sau in scopul certificarii si nu reprezinta un ghid pentru aplicarea standardului ISO 9001 :2000.
en
Dqi standardele ISO 9001 $i ISO 9004 au domenii de aplic are diferite,
structura lor generala este identica, ceea ce faciliteaza demersul organizabilor care,
dupa implementarea unui sistem de management al caliUitii conform standardului
ISO 9001, doresc sa ia in considerare recomandarile standardului ISO 9004
referitoare la imbunatatirea continua a performantelor.
3.1.3. Etapele implementarii sistemului de management al calitatii
PUJictul de plecare in definirea $i irnplementarea unui sistem de management al
calitatii ~rezin@enti.ficru-:ea cerintelor clientilor referitoare la calitate, asigurarea
re-sUrseIor necesare ill fiecare dintre etapele realizarii produselor, tinerea sub control a
tutui'or proceselor intreprinderii, astfel incat cerintele res ective sa fie satisfacute.
ezu tatele obtinute trebuie evaluate $i analizate de catre con ucerea
intreprinderii , in scopul identificarii posibilitatilor de imbunata~ire a sistemului de
management al calitatii, astfel incat cerintele clientului sa fie mai bine satisfacute.
Prin irnplicarea conducerii in irnplementarea imbunataJirilor preconizate se reia ciclul,
asigurand astfel premisele imbunatatirii continue a acestui sistem (fig. 3.3).
imbun a t~lirl.! a continua a sistenlUlui de manageml!n! al ca li ta tii
CLIE NT CLIENT
CERINTE SAT ISFAC T IE
rr==---'---, II ESIRI
. . . . Modelul de abordare procesuala a sistemului de management al calita,tii In
viziunea standardelor ISO 9000:2000
Managementul calita~ii.

3.2. Elementele sistenlolui de nlanagement •

al calitatii ·• ~

Elementele sistemului de management al caliUitii, definite de standardul ISO •

9001 :2000, sunt structurate potrivit ciclului PEVA, indicand succesiunea fireasca =
a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului $i pentru mentinerea
eficacitatii acestuia, prin imbunatatirea continua a tuturor proceselor pe care Ie
implica.
In acest scop, cerintele privind sistemul de management al calitatii au fost
structurate pe urmatoarele sectiuni I:
1. sistemul de management al calitatii (cerinte generale);
2. responsabilitatea conducerii;
3. managementul resurselor;
4. realizarea produsului; de s ,
5. masurare, analiza $i imbunatatire.
unn

Elementele care lin de secliunea 2- "responsabilitatea conducerii" - pot Ii considerate ca a) Eli

reprezentand "elemente de conducere a sistemului de management al calita,tii", in timp ce •
elementele corespunzatoare celorlalte secpuni reprezinta "elemente de desfa?urare asistemului • 2
~ a
de management a/ calita,tii".
b) Ell
Q

3.2.1. Elementele de conducere a sistemului de management al calitatii • E

• J
E1emente1e de conducere a sistemului de management al calitatii, cele => •
referitoare 1a responsabilitatea conducerii, definite de standardul ISO 9001 :2000, c) 81
sunt urmatoarele (fig. 3.4): ·· . ;
::
Elemente de conducere
=
a sistemului de management
= •
al calitatii

·.
~
::
;

I l I I I I =
Angajamentul Orientare Politica In Anali za =
conducerii ditre domeniul Planificare Organizare efectuata de
de yarf client calitalii conducere
I
I I I
Responsabi ­ Reprezentantul Comunicare
litate ~i conducerii interna •

autoritate •

=
Elementele de conducere a sistemului de management at caliti1!ii, prevazute de =
standardul ISO 9001 :2000
=
I SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calita!ii. Cerin!e, pp. 10-24.
 ment • angajamentuI conducerii • responsabilitatea, autoritatea ~i

• orientarea spre client comunicarea

• politica in domeniul calitatii ~ responsabilitate Ji autoritate

refinite de standardul ISO • pJanificarea ~ reprezentantul conducerii

and succesiunea fireasca ~ obiectivele referitoare la calitate ~ comunicare interna

nului ~i pentm men~inerea ~ planificarea sistemului de management • analiza efectuata de conducere

~or proceselor pe care Ie al calita!ii ~ aspecte generale

~ datele de intrare ale analizei
~ement al calita~ii au fost ~ datele de iqire ale analizei

:rale); 3.2.2. Elementele de desfa~urare a sistemului de management at calitatii

Elementele de desfa~urare a sistemului de management al caliUitii, prevazute

de standardul ISO 9001:2000, grupate pe cele patm sectiuni (fig. 3.5), sunt
urmatoarele:
mducerii" - pot fi considerate ca
nagement al calitatii", in timp ce
mente de desfa$urare a sistemului
nanagement al calitatii
gement al caliUitii, cele
ndardul ISO 900 1:2000,
t'
a) Elemente referitoare la sistemul de management al calitiilii
• cerinte generale ~ manualul calitatii
• cerinte referitoare la documentatie ~ tinerea sub control a documentelor
~ aspecte genera/e ~ !inerea sub control a inregistrarilor
b) Elemente referitoare la managementul resurselor
• asigurare a resurselor • infrastructura
• resurse umane • mediu de lucru
~ aspecte generale
~ competente, con§tientizare, instruire
c) Elemente referitoare la realizarea produsului
• planificarea realizarii produsului • aprovizionare
• procese referitoare la relatia cu clientul ~ procesul de aprovizionare
~ determinarea cerinlelor referitoare la produs ~ informa!ii referitoare la aprovizionare
~ analiza cerin!elor referitoare la produs ~ verificarea produselor achizi!ionate
~ comunicarea cu clientul • productie si furnizare de servicii
• proiectare si dezvoitare ~ !inerea sub oontrol a produselorlfumizarea serviciilor
~ planificarea proiectarii §i dezvoltarii ~ validarea proceselor de produc!ie §i de furnizare

.I J
~ date de intrare ale proiectarii.oezvoltarii
~ date de ie§ire ale proiectarii.oezvoltarii
de servicii
~ identificarea §i trasabilitatea
Analiza
~ analiza proiectarii §i dezvoltarii ~ proprietatea clientului
)rganizare efectuata de
~ verificarea proiectarii §i dezvoit8rii ~ pastrarea produsului
conducere
~ va/idarea proiectarii §i dezvoltarii • tinerea sub control a dispozitivelor de masurare si
I
~ (inerea sub control a modificarilor in proiectare §i monitorizare
l I dezvoltare
rezentantul Comunicare d) Elemente referitoare la miisurare, analiza ~i imbuniltalire
Jnducerii interna • aspecte generale • analiza datelor
• monitorizare si analiza • imbunatatire
~ satisfac!ia clientului ~ imbunata!ire continua

~ auditul intern ~ ac!iuni corective

lit al calitafii, prevazute de
~ monitorizarea §i evaluarea proceselor ~ ac!iuni preventive

~ monitorizarea §i evaluarea produsului

~ tinerea sub control a produsului neconform

n!e, pp. 10-24.

Managementul calitatii.

t
Elemente de desfa~urare
1
a sistemului de management
ISO 91
al caliUitii
•
•
I I I I •
Elemente generale Elemente Elemente Elemente
referitoare la siste­ referitoare la referitoare la referitoare la
mul de manage­ managementul realizarea masurare, analiza ~i
ment al calita~ii resurselor produsului Imbunata~ire

Elementele de desfii..yurare a sistemului de management af calitii.!ii,

-- de .Itandardul ISO 9001.2000
preva<.ute

3.2.3. A vantajele sistemelor de management al ealitatii bazate

pe standardele ISO 9000

Pentru evaluarea avantajelor pe care Ie prezinta sistemele de management al

caliUltii bazate pe standardele ISO 9000, au fost efectuate In ultima perioada 0 selie
de studii ill diferite rari ~i la nivelul Uniunii Europene. Potrivit studiilor respective, un
asemenea sistem ofera 0 serie de avantaje de ordin intern ~i fn relatia cu clientii.
a) A vantajele sistemelor de management al ealitatii in relatia ell clientii
Dintre avantajele sistemelor de management al calitapi In relatia eu clientii ~i
cu ceilalti eompetitori, cele mai importante sunt urmatoarele:
• dobandirea unui avantaj fata de concuren,ti;
• fmbunatatirea imaginii organizatiei pe piata;
• fmbunatatirea calitatii produselor oferite clientilor;
• rela,tii mai bune cu clien,tii, cre~terea satisfactiei acestora;
• prevenirea pierderilor datorate reclamatiilor clien,tilor,

Lcctura suplimentara
Astfel, certificarea sistemului de management al calitalii pe baza standardelor ISO 9000 de catre organisme
te~e, independente, cu un prestigiu recunoscut poate sa reprezinte 0 dovada de necontestat a superiorita,tii
organiza,tiei fa,ta de concuren,ti, prin existenja unui sistem de management al calitajii eficient, capabil sa
asigure in mod constant obpnerea unor produse corespunzatoare pentru satisfacerea cerinlelor ciienjilor.
Existenja unui sistem de management al calitajii conform standardelor ISO 9000 contribuie la promovarea
produselor $i serviciilor organiza,tiei, facilitand orientarea ciientilor in luarea deciziei de cumparare, Ace~tia
au mai multa incredere in produsele ~i serviciile organizajiilor certificate pe baza standardelor respective,
In mod deosebit,In relaliile contractuale cu parteneri din aile !ari, implementarea unui sistem de manage­
ment al calitajii conform standardelor ISO 9000 poate contribui la cre$terea exportului.
Tinand seama de faptul ca toate procesele organiza)iei se desfa~oara pe baza unor proceduri scrise, a
caror respectare este obligatorie, se poate asigura 0 mai buna satisfacere a cerin,telor ciien,tilor, preve­
nindu-se pierderile cauzate de reclama,tiile acestora.
 b) Avantajele de ordin intern ale sistemelor de management at calitatii
Implementarea unui sistem de management al calitaTii pe baza standardelor
ISO 9000 ofenl organizariei 0 serie de avantaje de ordin intern, printre care:
• Imbufuita,tirea planijicarii $i ,tinerii sub control a proceselor organiza,tiei;
I • realizarea unorproduse $i servicii confonne specijica!iilor;
• 0 mai buna organizare a munch, definirea clara a responsabilita!ilor;

Elemente
• asigurarea capabilitatii proceselor privind realizarea de produse

referitoare la
corespunzatoare cerintelor;
masurare, analiza ~i
• consecven,ta In Indeplinirea sarcinilor $i In aplicarea tehnologiilor;
imbunatatire
• motivarea personalului pentru Imbunata,tirea calita,tii;
"------­
• cre$terea eficien,tei In desfa$urarea activitatilor,
!fement al calita,tli,

nt al calitatii bazate
[emeie de management al
In ultima perioada 0 serie
yit studiilor respective, un
si In reia!ia cu clien,tii.
tatii In relatia ell clientii
[Mii In rela~ia cu clienTii $i
de:
)1';
'Jcestora;
'ntilor.
Lectura sllplimcntara
Prin urmare, un sistem de management al calitalii conform standardelor ISO 9000 da mai multa incredere
conducerii organizaliei ca toate procesele sunt tinute sub control, permifand ob,!inerea unor rezultate
prestabilite, Se asigura astlel capabilitatea proceselorprivind realizarea de produse $i servicii conforme
cerintelorspecificate in standarde si In alte documente, diminuandu-se semnificativ pierderile datorate
neccnformitalilor,
Pe de alta parte, conducerea poate determina personalul sa se preocupe mai mult de fmbunatii,tirea
calitatii propriei activita/i, In favoarea rezultatelor de ansamblu ale intreprinderii. Angajajii se obisnuiesc cu
noul mod de lucru impus de standardele ISO 9000, ajungand sa lnleleaga importanla "Iucrului bine facut
de prima data", prin respectarea procedurilor $i instrucliunilor de lucru stabilite pe baza acestor standarde,
Deoarece, pentru implementarea unui sistem de management al calita!ii conform standardelor ISO
9000,0 condilie importanta 0 reprezinta instruirea ccrespunzatoare apersonalului, se realizeaza implicit
perfec,!ionarea acestuia fn domeniul calita,!ii, ceea ce are de asemenea implica!ii favorabile asupra
proceselor organiza!iei.
Implementarea unui sistem de management al calita!ii pe baza standardelor ISO 9000 impune definirea
clara a structurii organizatorice a organizaliei, a responsabilitalilor privind desfa$urarea activita!ilor, a
relaliilor dintre persoanele sau compartimentele implicate in asigurarea calitalii produselor $i serviciilor,
ceea ce determina 0 mai buna organizare a muncii, fndeplinirea corespunzatoare a sarcinilor de catre
fiecare angajat al fntreprinderii,

ielor ISO 9000 de catre organisme

Toate avantajele menlionate mai sus, In relalia cu clien!ii $i cele de ordin intern, asigura
(ada de necontestat a superiorita/ii
premisele necesare pentru Imbunatalirea rezultatelor eccnomico-financiare ale lntreprinderii:
"ent al calitalii eficient, capabil sa
cre$terea volumului vanzarilor, acctei de piala $i aprofitului.
'U satisfacerea cerinlelor clienlilor.
309000 contribuie la promovarea
ea deciziei de cumparare. Ace$tia
;pe baza standardelor respective.
'lentarea unui sistem de manage­
terea exportului.
:pe baza unor proceduri scrise, a
cere a cerin/elor C/ien,tilor, preve­
 Managementul calitafji.
'------­

3.3. Documentatia sistemuloi de management

al caliUlpi
3.3.1. Structura generala a documentatiei sistemului de management
al calitatii

Documentatia sistemului de management a1 caliUl.tii este deosebit de

importanta pentru tinerea sub control a tuturor proceselor intreprinderii, facilitand
monitorizarea lor $i deterrninarea rezultatelor obtinute, astfelincat sa fie identificate
miisurile corective sau de fmbuniitii!ire necesare. $1 a

Evaluarea $i utilizarea documentapei sistemului de management al calita!ii reprezinta activitap cu e

care trebuie abordate in dina mica, fiind necesara stabilirea unor dispozilii adecvate privind
identificarea, difuzarea, colectarea $i actualizarea tuturor documentelor referitoare la calitate.
Se recomanda ca documenta!ia sistemului de management al calita)ii sa fie limitata la strictuI fa\(
necesar, astfel incat aceasta sa poata fi utilizata efectiv $i )inuta la zi.

Potrivit standardului ISO 10013 "Ghid pentru documenta!ia sistemului de lmp

management al calitii,tii ", docurnentele utilizate pentru definirea $i implementarea
sistemului de management al calitarii pot fi structurate ierarhic pe trei niveluri cali
principale: manualul calitii,tii (nivelul A), procedurile sistemuLui de management
al calitii,tii (niveLuL B), instruc,tiuni de Lucru ~i alte documente referitore La sistemuL ale
de management al calitii,tii (niveLul C) (fig. 3.6).

Continutul documentelor

• Descrie sistemul de management

al calitalii organiza!iei In concordanlii
cu politica ~i obiectivele calita!ii
fun

Procedwile
• Descriu procesele ~i activitatile
sistemului de
Decesare pentru implementarea
management al calitiipi
sistemului de management aJ calita!ii
(nivelul B)

Instrucpuni de lucru ~i alte

documente referitoare la sistemul
de management al calitapi
• Reprezintii documente de lucru
(nivelul C)
detaliate

Structura ierarhicu a documentatiei sistemului de management al calitarii


nagement
lemului de management
alitatii este deosebit de
or intreprinderii, facilitand
stfel indit sa fie identificate
lament al calita!ii reprezinta activitap
ea unor dispozilii adecvate privind
cocumentelor referitoare la calitate"
ent al calitalii sa fie limitata la strictuI
linuta lazi.
locumenta!ia sistemului de
definirea ~i implementarea
te ierarhic pe trei niveluri
sistemului de management
mente rejeritore la sistemul
iLl documentelor
stemul de management
rganiza\iei in concordan\ii
a ~i obiectivele calita\ii
procesele ~i activitii!ile
! pentru implementarea
d e management al calitii\ii
:zintii docurnente de lucru
detaJiate
i de management al calitil!ii
3.3.2. Manualul calitapj
Deiinitia3
Manualul calitapi este un document care descrie sistemul de manage­
ment al calitd,tU unei fntreprinderi, servind ca rejerin,td permanentd fn
I implementarea $i men,tinerea acestui sistem.
Manualul caliUi!ii ofera urmatoarele avantaje:
• jaciliteazd fn,telegerea unitard a politicii calitd,tii;
• jaciliteazd realizarea obiectivelor, prin definirea structurii organizatorice
$i a responsabilitd,tilor privind realizarea $i fmbundtdfirea calitd,tii;
• 'imbundtd,te~te comunicarea 'in interiorul organiza,tiei $i 'in"rela.tiile acesteia
cu ciien,tii $i partenerii sdi;
• contribuie la crearea unei imagini javorabile 'in rela,tiile cu ciien,tii,
javorizand ca$tigarea 'increderii acestora cd cerin,tele lor vorfi satisjdcute;
• asigurd instruirea unitard a personalului 'intreprinderii privind sistemul de
management al calitd,tii $ijaciliteazd con$tientizarea acestuia 'in ceea ce prive$te
impactul propriei activitii,ti asupra calitd,tii produsuluifinit;
• asigurii accesul imediat la documentele sistemului de management al
calitiifii $ijaciliteaZii gestionarea acestora;
• serve$te ca document principal pentru auditul sistemului de management
al calitiifii.
De regula, 0 intreprindere are un singur manual al calitatii.ln cazul intreprinderilor mari pot fi
elaborate mai multe manuale ale calitatii, ~i anume:
• un manual al calita!ii la nivelul rntreprinderii;
• manuale ale calitatii pentru fiecare compartiment (marketing, productie, comercial etc.).
Gradul de detaliere ~i forma de prezentare a manualului caliUitii difenl in
funqie de nevoile specifice ale intreprinderii.
Exemplificativ, in fig. 3.7, prezentam continutul manualului calitatii unei
intreprinderi din Romania.
Pentru ca manualul calitalii sa devina un instrument eficient in implementarea ~i menlinerea
sistemului de management al calitapi intreprinderii, el trebuie sa pna seama de situalia concreta
a acesteia, bazandu-se pe practicile deja existente in domeniul asigurarii calitalii. Este de
aceea preferabil ca manualul calitapi sa fie elaborat de intreprindere, cu forje proprii.
Responsabilitatea redactarii ~i administrarii manualului calitaW revine de regula
$efului compartimentului de calitate din intreprindere.
Managementul calitiilii .

Atat la elaborarea manualului calitatii, cat $i in cazul modificarilor ulterioare

ale acestuia, vorfi consultate compartimentele sau persoanele direct implicate in
activitCi.tile care au inciden!ii asupra calitCi!ii.

Manualul calitatii
(structura generaHi)

Pagina de titlu
Cuprins
Capitolull- Domeniu de aplicare
Sa!
• Prezentarea fntreprinderii
• Scopul manualului calitarii
• Documente de referinra
scri.
• Domenii de aplicare (a cerin!elor standardului 150 9001 :2000)
• Terminologie
Capitolul 2 - Administrarea manualului caIitiiW
• Responsabilitatea elaborarii
• Analiza 5ii aprobare
• inregistrarea modificarilor
• Evidenta editiilor .~i reviziilor manualului
• Documente asociate aClit
Capitolul 3 - Politica ~i obiectivele in domeniul calitatii mod
Capitolul 4 - Sistemul de management al calitatii apli
• Procesele sistemului de management al calita~ii
• Structura documentatiei sistemului de management aJ calitatii
Capitolul 5 - ResponsabiIitatea conducerii
Capitolul 6 - Managementul resurselor
Capitolul 7 - Realizarea produsului
Capitolul 8 - Masurare, analiza ~i imbunatatire
Anexe
• organigrama fntreprinderii
• proceduri ~i instrucfiuni de lucru
• !ista de coresponden,ta fntre documentaria sistemului de managemental calitatii
~i standardul ISO 9001:2000

• alte documente referitoare la calitate

Continlttul general al manualului calitatii (exemplificativ)

ul modifidirilor ulterioare
oanele direct implicate in
01:2000)
ii
calitatii
managemental calita!ii
'fmpl~ficativ )
Administrarea manualului caliUi\ii se realizeaza de catre compartimentul de calitate, prin revizii
periodice si anuale.
Modilicarile rezu\tate in urma reviziilor periodice, aprobate de ~elu\ compartimentu\ui de calitate
~i, In final, de conducerea intreprinderii, vor fi incorporate in modificarile stabilite cu ocazia
reviziei anuale a manualului calitalii.
3.3.3. Proceduri referitoare la sistemul de management al calitatii
Definitia 4
Procedura reprezintd modalitatea specified de desfa~urare a unei activitari
sau a unui proces.
Procedurile pot fi prezentate ill scris, in acest caz fiind denumite procedf(ri
scrise sau documentate.
o procedura documentata contine de regula urrnatoarele elemente:
• scopul ~i domeniul de aplicare a procedurii;
• ce trebuie facut .$i de ciitre cine;
• cand, unde, cum trebuie procedat;
• cefel de materiale, echipamente, documente trebuie utilizate;
• cum trebuie specijicata ~i finuta sub control activitatea.
Procedurile documentate se pot referi la activita{i individuale, la mai I1l Ll ~
activitdfi grupate pe domenii sau la ansamblul activitdfilor unei fntreprinderi. i
mod corespunzator, distingem urrnatoarele tipuri de proceduri: proceduri genertic.
aplicabile la nivelulintregii organizatii, $i proceduri specijice dijeritelor sectoart: .
Structura generali'i a unei proceduri este de regula cea prezentata in fig. 3. _.
~ scopui procedurii
~
C domeniu de aplicare
=:> x
"'­
;C
C definitii, prescurtari
=:> ~
5
documente de referinra ~
---. C
Structura generaia ""
-c
a
~
a unei proceduri
.~
descrierea procedurii .1:
C
e
l:!­
responsabilitati
~ §"
~
Cj
:1
inregistrari ~
e
::l
bll
~
"i;
C anexe -<
Structura generala a unei rz
 Managementul calitli\,ii.
""'---

Procedurile trebuie astfel elaborate ~i administrate incat sa permita finerea

sub control a tuturor activitatilor la care se refera.
Nt
Definitia 5 Cri

Procedurile generaIe (referitoare la sistemul de management al calita1ii)

reprezintd Jonna documentatiei de bazd, utilizatd fn cazul implementdrii unui
sistem de management al calitdtii potrivit standardelor [SO 9000. 3

Ele descriu, fara a intra in detalii tehnice, obiectivele # modul de desfd,~urare

a diferitelor activitdti cu incidentd asupra calitiifii, responsabilitdtile $i rela!iile
dilltre persoanele care coordoneazd, eJectueaZd, verificd sau analizeazd activitdple
respective.
Standardul ISO 9001 :2000 prevede obligativitatea elaboraru de proceduri

~
documentate cu privire la activitatile mention ate ill fig. 3.9. 1
12
. ~

1
~inerea sub control a documentel0
R
~
tinerea sub control a inregistriirilor -
.­
audit intern
.­

lInerea sub control a produsului neconfor r­

aqiuni corective
..­
actiuni preventive

Procedurile generale obligatori; in cazuI implementiirii unui sistem de

management at calitii!ii conform standardului ISO 9000:2{)()()

De regula, pe langa procedurile menlionate, intreprinderile care implementeaza

un sistem de management aI calitatii potrivit standardului ISO 900 1:2000 elaboreaza
~i aIte proceduri generale referitoare la acest sistem.
Procedurile generale pot fi detaliate prin: proceduri ope rationale (proceduri
de inspectie, proceduri de illcercare, instructiuni de lucru etc.),fi$e tehnologice,
desene, specificafii etc.
Exemplificativ, prezentam procedurile generale ~i operation ale ill cazul unei
illtreprinderi din Romania (tabelul3.1).
 Tabelul3.1

e Incat sa pennita rinerea

Procedurile generale ~i operafionale ale unei Jntreprinderi (exemplificativ)

Nr. Codul
crt. Denumirea procedurii
procedurii
PROCEDURIGENERALE
nanagement al calitapi) 1 PG 01 Analiza ofertei, a comenzii/contractului
azul impiementarii unui 2 PG02 Proiectare Si dezvoltare tehnoloQica
rIS09000. 3 PG 11 Tinerea sub control a documentelor
4 PG 11.01 Elaborarea $i actualizarea procedurilor
5 PG 03 Aprovizionare ,
fe si modul de desfa$urare
6 PG 03.01 Tinerea sub control a produsului furnizat de client
ponsabilitatile $i relatiile 7 PG 04 Identificare ~i trasabilitate
sau analizeaza activitatile 8 PG 05 Vanzare, facturare
9 PG 06 Inspectii $i incercari
~a elaborarii de proceduri 10 PG07 Tinerea sub control a echipamentelor de masurare ~i monitorizare
t9. I 11 PG08 Tinerea sub control a produsului neconform
12 PG09 Actiuni corective ~i preventive
13 PG 10 Manipulare, depozitare, ambalare, conservare ~i livrare
1 1
14 PG 11 Tinerea sub control a inregistrarilor
Introl a docurnente0
15 PG 12 Audituri interne ale calitiitii .~

16 PG 13 Managementul resurselor umane

Introl a inregistriirilo0
17 PG 14 Service
18 PG15 Analiza datelor
ldit intern 19 PG16 Comunicare
I
PROCEDURIOPERATJONALE
~l a produsului neconfor
01 P001 Evaluarea satisfactiei clientului
02 P002 Instalare ma$ini-unelte
mi corective
~~----
~ 03 PO 03 Vanzare masini-unelte
04 P004 Imbunatatire continua

---------
ni preventive -----...,.

"Iementarii unui sistem de

Din tabelu13.1 rezulta ca, In Intreprioderea Iuata 10 considerare, se utilizeaza
19 proceduri generale, printre care se numara ~i cele obligatorii (mentiooate 1a
rui ISO 9000:2000
poziriile ha~urate) .
Procedurile genera1e referitoare 1a sistemu1 de management a1 ca1itarii pot fi
tnderile care implementeaza anexate sau induse ill manualu1 ca1itarii.
lISO 900 1:2000 elaboreaza
Forma de prezentare a procedurilor documentate, numarul ~i volumul acestora difera in
In ope rationale (proceduri
functie de marimea intreprinderii, speciticul activitalii sale, domeniul de aplicare $i structura
ICru etc.),ji$e tehnologice,
prevazuta pentru manualul ca l ita~i. Ele trebuie formulate in termeni simpli,tara ambiguita\i.

~i operarionale in cazul unei

Managementul calita~li.

3.3.4. inregistr~riIe referitoare la calitate

Pentw a putea demonstra conformitatea produselor eu celintele specificate s.

~i pentru a veri/ica funqionarea eficienta a sistemului de management al calitatii
Intreprinderii, este necesani rinerea la zi a unor Inregistrari referitoare la calitate.

Defmipa 6
Inregistrarile refcritoare la calitate sunt documente prin care se declara
rezultatele ob!inute sal{ care Jumizeaza dovezi obiective privind activita!ile
desJa$urate.
$1

Dovezile obiective privind desfasurarea unei aetivitati pot fi obtinute prin de

observare, rnasurare, Incercare sau prin eomparare eu un ealibru.
Inregistrarile pot fi generale sau specifice: e
• inregistriirile generale se reJera La aspecte ale asigurarii calita!ii la nivelul
fntreprinderii (de exemplu la instruirea personalului); In
• lnregistriirile speciflCe diferiteloractivita!i reJeritoare La calitate se regasesc
fnJiecare dintre etapele realizarii produsului.
Exemple de inregistrari referitoare la calitate:
• lnregistriiri referitoare fa recep,tie: note de recepp.e $i constatare de dijeren!e,
registre de intrari, rapoarte de respingere,fi$e de urmiirire aJumizorilor etc.;
• lnregistriiri referitoare fa activitii,tile de inspec,tie, incerciiri $i la activitii,tile
de metrologie: buletin de analiza, registru pentru eviden,ta analizelor eJectuate,
registru de neconJonnita./i, buletin de venJicare metrologica etc.;
• inregistriiri din perioada de garan,tie $i postgaran,tie: reg istru de eviden,ta
a procedurilor $i instruc,tiunilor fntocmite, registru de eviden,ta a reclama/iilor
clien,tilor, planificarea $i eviden,ta lucrarilor eJectuate etc.

~ Durafa pas.arii Inr,gistrar{lor ref,rifoar, la cafifaf' se stabile,te In luncie de durata de via"

estimata aprodusului ~i de eventualele cerinle prevazulc de reglementarile aplicabile.

3.4. Auditul calitipi

3.4.1. Conceptul de audit al calitatii
Termenul de audit provine de La verbuL "audio", care, fn limba latina,
fnseamna "a asculta ". In evul mediu, acest terrnen era utilizat Cll sensul de a asculta
par1:ile implicate Intr-un proces. Ulterior, a capatat 0 larga extindere, In tarile anglo­
saxone $i In Frant<L In domeni ul reviziilor contabile.

Ir CU cerintele specificate
: management al calitarii
'i referitoare la cali tate.
'nte prin care se declara
rive privind activitatile
.'itati pOL fi obtinute prin
calibru.
In managementul calitatii,tennenul de audit este utilizat fn sensul de
examinare a calita,tii produselor, serviciilor, proceselor unei Intreprinderi sau a
sistemului de management al calita!ii In ansamblu.
Definitia 7
Auditul calitatii reprezinta un proces sistematic, independent $i
documentat de evaluare obiectiva a dovezilor de audit pentru a determina In ce
masura sunt fndeplinite criteriile de audit prestabilite.
AuditUlile calitatii reprezinlii prin urmare evaluari "sistematice" ale activitatilor
~i rezultatelor acestora referitoare la cali tate, flind planificate ~i programate in funqie
de natura ~i importanta activitatilor respective .
Ele sunt, pe de alta parte, evaluari "independente in sensul ca trebuie
Ii,

efectuate de persoane care nu au responsabilitati directe in domeniile auditate.

igur6rii calitatii la nivellll
Aceasta evaluare se realizeaza in raport cu criteriile de audit, pentru a stabili
in ce masura ele sunt respectate. Drept criterii de audit pot servi: procedurile
)are la calitate se regasesc
aplicabile, cerin!ele specificate (fn standarde, specijicatii tehnice etc.).

Definitia 8
,$i constatare de dijerente,
Dovezile de audit reprezinta informa!ii relevante pentru criteriile de au­
re ajumizorilor etc.;
dit stabilite ~i care sunt verificabile.
. fncerciiri $i fa activitiitile

m!a analizelor efectuate,

Dovezile de audit se obtin de regula:
gica etc.;
- pe baza de interviuri cu persoanele implicate fn domeniul auditat;
mtie: registru de eviden!a
- prin examinarea documentelor referitoare la calitatea produselor sau
eviden!a a reclama!iilor
proceselor;

c. - prin observarea directa a activitatilor;

-luand fn considerare rezultatele unor inspec{ii.

iile~te in functie de durata de viala

Ie reglementarile aplicabile.
Pe baza rezultatelor auditului calitatii vor fi definite ac!iunile corective
necesare. Aceste aqiuni au in vedere identificarea ~i eliminarea cauzelor neconfor­
mitatilor constatate, in scopul prevenirii repeUirii lor.
Eficacitatea auditurilor calita,tii depinde fn mare masura de competenta $i
experien!a auditorilor.

Defmitia9

Prin auditor (in domeniul calitatii) se fn!elege 0 persoana care are

,Ii, care, fn limba latincl,
competen(a necesara pentru a efectua audituri ale calit61ii. El trebuie sa fie
llizat cu sensul de a asculta autorizat pentru efectuarea unui anum it audit.
i extindere, in tarile anglo-
 Managemenlul caliUitii.
r----

3.4.2. Obiectivele generale ~i importanta auditului calitatii

Auditul ealiUitii poate fi efeetuat in unnatoarele scopuri principale: saud.

• evaluarea conjorrnitd,tii proceselor $i rezultatelor acestora (produse, servicii) de fn t.
cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;
• evaluarea conjorrnitafii sistemului de management al calitdfii cu cerinfele I
specificate; dusului
• identificarea puncteLor critice, surse aLe deficienteLor, fn desjti$urarea ac­
tivitti!ilor din fntreprindere;
• ini!ierea mtisurilor corective $i de fmbunatdfire necesare cu privire La
proceseLe $i rezultateLe acestora (produse, servicii); privin
• urrnarirea aplicarii mdsurilor corective $i de fmbundtatire stabilite.
A
Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate ac,tiunile de imbunata,tire acalitatii
de eatn
proceselor, produse/or $i asistemu/ui de management al calita,tii intreprinderii. In masura in
care aceste audituri sunt coreet planificate ~i prograniate ~i sunt efectuate de auditori califica(i, alte par
se peate ajunge la mi~rarea continua aabaterilor ~i implicit la cre~terea gradului de satisfacere
acerin!elor. I

3.4.3. Tipurile de audit ciierzr;.

agenu
a) In functie de scopullor, deosebim audituri interne $i externe ale calitd!ii
(fig. 3.1 0).

orgam
Auditul calitiitii

"a doua parte" "tertii parte"

Tipuri de audituri ale calittilii in funcfie de scopul lor

ului calitatii
::opuri principale:
acestora (produse, servicii)
iv;
lent al calita!ii cu cerin!ele
n!elor, fn desJa$urarea ac­
ire necesare cu privire la
7lbunata!ire stabilite.
Ite actiunile de fmbunatatire a ca/itatii
i/ ca/itatii fntreprinderii.ln masura in
si sunt efectuate de auditori calificati,
cit la cre~terea gradului de satisfacere
lteme $i externe ale calita!ii
Audituri
"teI1ii parte"
scopullor
Auditurile interne ale calitatii au ca scop evaluarea acfiunilor corective
sau de fmbunata!ire necesare, fn cadrul propriei organiza!ii. Ele sunt eJectuate
de fntreprinderea fnsa$i, fiind denumite audituri "prima parte".
De regula, aceste audituri reprezinm 0 combinatie intre auditul calitatii pro­
dusuluiJserviciului, procesului ~i sistemului de management al calitatii intreprinderii.
Dcfinitia 11
-
~
Auditurile externe ale calitatii au ca scop principal ob!inerea une i dovezi
privind capacitatea fntreprinderii de a asigura ob!inerea calitalii cerute.
Auditurile externe pot fi efectuate de catre clientii intreprinderii auditate sau
de catre un organism neutru, la cererea intreprinderii in cauza sau la cererea unei
alte paqi.
De mitia 12
Auditurile "a doua parte" sunt auditurile externe, eJectuate de catre
clienlii fntreprinderii prin auditori proprii, fn scopul evaluarii sistemului de man­
agement al calita!ii acesteia.
Definitia 13
Auditurile "tertii parte" sunt auditurile exteme, eJectuate de catre un
organism neutru, la cererea fntreprinderii care dore$te auditarea sistemului de
management al calita,tii sau la cererea unei alte parli (beneficiar al fntreprinderii
sau un organism independent).
Tinand seama de scopulln care sunt efectuate, unele audituri au denumiri specifice. Astfel,
auditul sistemului de management al calita~i efectuat de catre 0 tel1a parte In scopul certificarii
este denumit naudit de certificare u• inaintea auditului de certificare se efectueaza un "audit de
preevaluare u (preaudit), iar dupa certificare, un "audit de supraveghere", pentru a verifica
respectarea cerintelor stabilite.
b) in functi,e de obiectullor, auditurile calitatii sunt de trei tipuri (fig. 3.11).
Managementul calitalii,

l Auditul calitiitii
J
i
Auditul calitiilii Auditul calita}ii
•
Auditul sistemului
de managemenr
produsuluilserviciului procesului
al calita~ii
sc

Tipuri de audituri ale calitc1Jii In junc{ie de obiectul lor

1) Auditul caliHifii produsului

Dcfmitia 14

~ Auditul calitafii produsului serve~te la evaluarea conformitiifii

caracteristicilor de calitate ale unui produs cu cerin,tele clientului sau cu cerinfele

specificate fn documentele de referinfii (standarde, documente de fabricafie etc,),

Cu acest pri1ej sunt verificate .yi documentele de referinfii, pentru a se stabili

daca sunt corespunzatoare pentru rea1izarea obiective1or preconizate referitoare 1a

ca1itatea produse1or.

Pentru efectuarea auditului calita!ii produsului se iau in considerare: specificatia produsului,

caietul de sarcini, documentele ~i mijloacele de fabn'catie ~i inspectie corespunzatoare etc,

2) Auditul calitafii procesului

Defmitia 15

Auditul calitaPi procesului serve~te la evaluarea conformitiifii unui proces

(de proiectare, producfie, administrativ etc,) cu cerinfele clientului sau cu cerinfele

specificate fn documentele de referinfd (proceduri ~i instrucfiuni de lucru,

specificafii tehnice ale produselor realizate prin procesul respectiv etc,),

Ca $i In cazul auditu1ui calitarii produsu1ui, sunt verificate ~i documentele de

referinfii pentru a stabi1i daca sunt corespunzatoare pentru realizarea obiective1or

preconizate, referitoare 1a procesu1 auditat.

 Auditul calita!ii procesului se bazeaza pe: procedurile corespunzatoare ale sistemului de ma­
nagement al calita,tii, documentele referitoare la desfa$urarea, supravegherea $i inspec,tia
procesului respectiv. Se iau in considerare ~i cerintele referitoare la ca/ificarea personalului
implicat in procesul auditat.

3) Auditul sistemelor de management al calitatii

Auditul sistemului

de management
Auditul sistemelor de management al caliUi~ii este efectuat in urmatoarele
al caliti:qii
scopuri principale:
• determinarea conformitiitii sistemului de management al caLitii!ii cu
cerintele specificate fn documentele de referintii;
,iectul lor • determinarea eficacitiitii sistemului de management al caLitii!ii privind reali­
zarea obiectivelor stabilite fn domeniul calitii!ii;
• fmbuniitii,tirea sistemului de management al calitd!ii fntreprinderii auditate;
• certificarea conformitii!ii sistemului de management al calitii!ii
fntreprinderii auditate.
valuarea conformitiit ii
clientului salt cu cerintele
lIInente defabrica!ie etc.}. Auditul sistemului de management al calitajii
Pag.

'eferintii, pentru a se stabili

I (fi~a de evaluare) I 111
Intreprindere:
Ir preconizate referitoare la
Auditor: Data:

Nr. Elementele sistemului de Punctaj Punctaj Gradul de indeplinire a cerintelor

crt. management al calitiitii maxim obtinut 20 40 60 80 100
:onsiderare: specificatia produsului,
1. Responsabilitatea conducerii 40 35 88
2. Sistemul de manaqement al calitatii 60 50 83 J
$i inspectie corespunzatoare etc.
3. Managementul resurselor 40 35 88 I
..............................................
18. Realizarea produsului 70 60 86 1
19. Masurare ~i analiza 50 65 70
20. 1mbunatatire 50 50 100

rlconformitd!ii unui proces

e clientului sau cu cerintele
'"
100% .. 1-----------­ ---------­
. $i instructiuni de lucru, ,--­
'esul respectiv etc.}. -

. erificate $i documentele de
D1103
Evolu~ia
nD
2/03 1104 2/04 1105
gradului de Indeplinire a cerin~elor
.....
"
~ntru realizarea obiectivelor
.~JIII'" Auditul sistemului de management at calita!ii
A

(evaluarea graduLul de mdepllnzre a cennrelor)

Managementul calitiltii.

Lectura suplimentara
Auditurile sisteme/or de management a/ ca/ita~i pot Ii rea/izate in scopuri interne $i externe. Astle/, 0
de co
intreprindere poate hotari electuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem de management
al calita,tii fn raport cu un anumit standard sau pentru a verifica daca acest sistem este imp/ementat $i trebu
satisface in permanenta cerin)e/e specificate. F%sirea in acest scap a unui sistem de punctaj, cu exen
reprezentarea grafica arew/tate/or eva/uarii fiecarui element a/ sistemu/ui de management a/ ca/itatii, neCOl
poate fi deosebit de uti/a (fig. 3.12).
Pe de alta parte, beneficiarii pot hotari evaluarea sistemului de management al calitatii unui furnizor fie
inainte de stabilirea unor relatii contractuale, fie dupa fncheierea contractului.

Audituri1e sistemu1ui de management a1 ca1ita~ii se realizeaza pe baza

urmatoarelor documente: standarde referitoare la sistemul de management al cali­
talii, manualul calita!ii, proceduri, instruc,tiuni de lucru, documente de inspec,tie etc.

3.4.4. Metodologia de realizare a auditului etapt

a) Metodologia auditului calitatii produsului
Efectuarea unui audit al calita~i produsului presupune de regula parcurgerea
etapelor men~onate in fig. 3.13.

Auditul calitiitii produsului

Metodologia generala a auditului calitatii produsului


iCOpuri interne $i externe. Astfel, 0
I propriului sistem de management
aacest sistem este implementat $i
;cop a unui sistem de punctaj, cu
:emului de management al calita\ii,
Se recomanda caprogramarea auditurilor pe tipuri de produse safiefacuta
de compartimentul de calitate din fntreprindere . Independent de aceasta programare,
trebuie asiguraUl. posibilitatea efectuarii unor auditw1 ori de cate ori este necesar, de
exemplu in cazul unor produse reclamate de beneficiari sau care prezinta
neconforrnita~i majore sau repetate.

'agement al calitatii unui furnizor fie Raportul de audit, intocmit la finalizarea auditului, trebuie sa conpna toate rezultatele inspeqiilor
Itractului. $i fncercarilor efectuate, precizandu-se neconformitatile $i cauzele acestora, pentru ase putea
stabili cele mai potrivite masuri corective sau de imbunatatire a calitafii produsului.
i~ii se realizeaza pe baza
'luI de management al cali­
documente de inspec!ie etc. b) Metodologia auditului calitatii procesului
Efectuarea unui audit al calita~ii procesului presupune de regula parcurgerea
etapelor men~onate in fig. 3.14.
I Auditul calitlitii proceselor I
pune de regula parcurgerea
r+l Decumente de referin~
I Exarrrlnare ~
L...-_ _-r-_ _ -.JI r---+ Echipamente (m~ini, instalalii)

H Echipamente de illSpec(ie

H Materii prime, materiale

Produse (componente)

Elaborare
L'"
I Date referitoare la cali tate

'-----t---- r- Liste de verificare

H Raport de examinare

H Raper! de audit

Analize
I
I
Stabilire masuri
corective pentru:
I--rl
'--+-1
Dezvoltarea produsului

Ecltipamente 1
H~=====~
Planificarea fabrica(iei

H Desfli~urarea procesului

L..J Aprovizionare
I Supraveghere H Masuri corective

7rodusului
Metodologia generala a audituiui calitiifii procesului
Managementul calitalii.

Este recomandabil ca aceste audituri sa fie programate ~i ejeetuate eel pu{in

o data pe an, pentru toate proeesele fntreprinderii, aeordandu-se prioritate t
proceselor complexe, celor cu numar mare de componente intermediare realizate
sau avand anumite particularita~i tehno1ogice.

Concluziile raportului de audit trebuie aduse la cuno$tinla sefilor compartimentelor ale caror
procese au fost auditate, pentru afi luate masurile corective sau de imbunata,tire necesare.

c) Metodologia auditului sistemului de management al calitatii ~i/sau al

mediului
Potrivit standardului SR EN ISO 19011:2003, efectuarea unui audit al
sistemului de management al calita~ii presupune parcurgerea urmatoarelor etape
(fig. 3.15):
Auditul sistemelor de management a\ calitii\ii ~i/s a u al mediului

Desemnarea auditorului-sef

Definirea obiec(ivel or. domeniului

ji eri leriil or de audit

Siabilirea echipei de audil

Analiza documenta\iei
sistemului de
management
Planul de audit

Pregiitirea Organizarea echipei de audit

auditului
Slab. documel1lelor de lueru

Reuniu nea de deschidere

Efectuarea Examinarea sis[emului de

management al calitatij
auditului
Reuniunea de in cheiere

Elaborarea raportului de audit

Elaborarea ~i ges­
Aprobarea ~i difuzarea raportului
tionarea documen­
de audil
telor auditului
PastTarea documentt::lor (ludituJui

Finalizarea
auditului

de urmarire

Metodologia allditului sistemlllui de management al calitii!ii ~'ilsau

al mediului potrivit standardului ISO 19011
'amate .~i ejeetuate eel pu!in
i. aeordandu-se prioritate
lente intennediare realizate
lla sefilor compartimentelor ale caror
;/ive sau de fmbunata./ire necesare.
a) Initierea auditului - presupune: desemnarea auditorului-$ef, definirea
obiectivelor (domeniului $i a criteriilor de audit), detenninarea fezabilitarii auditului,
stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului initial cu organizatia auditata.
b) Analiza documentatiei sistemului de management - are ca scop evaluarea
masurii in care aceasta documentatie pennite satisfacerea cerintelor definite de
standardul de referinta.

gement al calitatii ~i/sau al

). efectuarea unui audit al

urgerea urmatoarelor etape
c) Pregatirea auditului - presupune elaborarea unui plan de audit, orga­
il al mediului nizarea echipei de audit $i stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe
parcursul desfa$urarii auditului.

• Planul de audit trebuie aprobat de client $i comunicat auditorilor $i intreprinderii

auditate. Acest plan poate cuprinde elementele mentionate in tabeluI3.2 .

TabeluI3.2. Continutul planului de audit

Nr.
Elementele principale ale planului de audit
crt.
l. Obiectivele auditului
2. Criteriile de audit ~i documentele de referintii
3. Domeniul auditului (entitiiti organizatorice, procese care vor fi auditate)
< audit I
4. Perioada ~i locul efectuiirii auditului
::J

~t1 djtului
5. Responsabilitii.tile membrilor echipei de audit
6. Alocarea resurselor necesare pentru zonele critice ale auditului
7. Identitatea reprezentantilor intreprinderii cu responsabilitiiti In desIa~urarea
auditului
8. Limba utilizatii in timpul auditului
9. Elementele raportului de audit
Igement al calitatii ~'i/sau 10. Aspecte referitoare la confidentialitate
11
Managernentul calitiilii.

• Organizarea echipei de audit. Responsabilitatea general a a auditului revine

conducatorului echipei de audit.
• Stabilirea documentelor de lucru: liste de verificare, formulare pentru a:
raportarea observatiilor auditorului etc.

d) Efectuarea auditului - presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

• reuniunea de deschidere - are loc in urmatoarele scopuri: prezentarea
membrilor echipei de audit conducerii intreprinderii auditate, discutarea obiective­
lor $i domeniului de aplicare a auditului; Ci

• examinarea sistemului de management - presupune culegerea dovezilor

(colectarea $i verificarea informa~iilor), formularea observatiilor auditorilor $i
pregatirea concluziilor auditului;
• reuniunea de fncheiere cu conducerea intreprinderii - are loc inainte de
elaborarea raportului de audit. La aceasta reuniune participa $i responsabilii
domeniilor auditate. Conducatorul echipei de audit prezinta constatarile echipei
$i concluziile acesteia privind eficacitatea sistemului de management al calitatii
in realizarea obiectivelor.

e) Elaborarea ~i gestionarea documentelor auditului. Principalul docu­

ment cu care se finalizeaza auditul sistemului de management al calitatii este
raportul de audit.
• Elaborarea raportului de audit se realizeaza sub coordonarea
conducatorului echipei de audit. Acest raport poate contine elementele prezentate
in tabelu13.3.
• Raportul de audit se aprobii .$i se distribuie destinatarilor desemnati de
clientul auditului.
• Piistrarea documentelor auditului se realizeaza potrivit celor stabilite de
comun acord de catre cel care a solicitat auditul, organismul auditor $i
intreprinderea auditata.
~a generaHi a auditului revine
erificare, formulare pentru
erea urm[itoarelor etape:
oarele scopuri: prezentarea
uditate, discutarea obiective­
~supune culegerea dovezilor
I observatiilor auditorilor ~i
~rinderii - are loc Inainte de
Ie participa ~i responsabilii
prezinta constatarile echipei
Ii de management al calitatii
auditului. Principalul docu­
nanagement al calitatii este
llizeaza sub coordonarea
,ontine elementele prezentate
destinatarilor desemnati de
:aza potrivit celor stabilite de
tul, organismul auditor $i
1) Finalizarea auditului
Auditul se considera Incheiat atunci dind raportul de audit a fost predat celui
care a solicitat efectuarea auditului (clientul auditului).
In tabelu13.3 sunt prezentate elementele principale ale raportului de audit.
TabeluI3.3. Con~inutul raportului de audit
~ Nr. Elementele principale ale raportului de audit
I crt.
l. Obiectivele auditului
2. Domeniul auditului (entitap organizatorice, procese care au fost auditate)
3. Identificarea clientului auditului
4. Identificarea membrilor echipei de audit
5. Perioada ~i locul efectuarii auditului
6. Criteriile de audit utilizate
7. Constatarile echipei de audit
8. Concluziile echipei de audit
9. Lista de difuzare a raportului de audit
Responsabilitatea stabilirii aqiunilor corective pentru eliminarea
neconformitatilor identificate cu prilejul auditului sau a cauzelor acestora revine
Intreprinderii auditate. Responsabilitatea auditorului se limiteaza la identificarea
neconformitatilor.
g) Efectuarea auditului de urmarire are ca scop verificarea finalizarii
aqiunilor corective stabilite cu prilejul auditului initial.
cbeie
Standardele ISO 9000, sistem de management al caliUitii, manualul calitatii,
procedura, procedura documentata, proceduri generale referitoare la sistemul de mana­
gement al calitatii, fmegistnlri referitoare la calitate, auditul calitatii, dovezi de audit,
criterii de audit , auditor, audituri interne/externe, auditul calitatii produsului/
procesului, auditul sistemului de management al calitatii, plan de audit, raport de
audit.
Managemenlul cali t<,!~ji.
----~~~

Re­ Ras­
Nr.
intrebari recapitulative 201­ puns R+ R­
crt.
vat (pag.)
1 In ce scop au fost dezvoltate standardele ISO 9000? 58
2 Cum sunt structurate cerintele privind sistemul de 62
management al calilalii in standardullSO 9001 :2000? org
3 Care sunt elementele de conducere a sistemului de 62 SCV
management al calitatii definite de standardullSO 9001 :2000?
4 Enumera!i categoriile de elemente de desfa~urare a sistemului 63-64
de management al calitatii definite de standardul ISO
9001:2000.
5 Care sunt avantajele sistemului de management al calitatii in 64
relatia cu clientii?
6 Care sunt avantajele de ordin intern ale sistemului de 65 urn
management al calitatii?
7 Care este structura general a a documentatiei sistemului de 66
1mb
management al calitatii?
8 Ce este manualul calitatii ~i ce avantaje ofera? 67
9 Ce este 0 procedura? Dar 0 procedura documentata? 69
Exemplificati.
10 Ce in\elege\i prin procedurile sistemului de management al 70
calitatii?
11 Care sunt procedurile obligatorii prevazute de standardul ISO 70 audi
9001:2000?
12 Ce este 0 inregistrare referitoare la calitate? Exemplificati. 72
13 Ce intelegeti prin auditul calitatii? 73
14 Ce este un auditor? 73
15 Enumerati obiectivele generale ale auditului calitatii . 74
16 Care sunt tipurile de audit al calitatii? 74-76
17 Care este deosebirea dintre un audit intern ~i un audit extern 75 cor
al calitatii?
18 In ce scop se efectueaza auditul calitatii procesului? 76
19 In ce scop se efectueaza auditul sistemului de management al 77
calitatii?
20 Care sunt principalele etape ale auditului sistemului de 80-81
management al calitatii?
 Teme

Re­ Ras­
zol­ puns R+ R­
vat (pag.)
1. Corectati textele de mai jos. Transcrieti textele corect, dupa caz.
58 a) Standardele ISO 9000 pot fi utilizate: in scopulimbunataririi perronnanrelor
e 62
organizariei; in scopul reducerii impactului de mediu al proceselor organizaliei; ill
Ie 62 scopul certificarii sistemului de management al calitarii organizariei.
?
ui 63-64
0

On 64
b) Principiile managementului calitarii definite de standardul ISO 9000 sunt
je 65 urmatoarele: focalizare catre client, implicarea personalului, zero defecte,
imbunatatire continua, accent pe inovare, abordare procesuala.
je 66

67
-?
a. 69

al 70
c) Auditurile exteme ale calitatii sunt efectuate de catre clientii intreprinderii
;0 70 auditate sau de catre illtreprinderea insa$i.

72
73
73
74
74-76 2. Completati spatiile punctate din textele de mai jos cu termenii
~rn 75 corespunzatori, dupa caz:
a) Standardele ISO 9000 sunt standarde ........ . ...... .. care conrin cerinre

76
referitoare la ................ . . .. .. . . ~i recomandari privind .......... . ....... .

: al 77
b) Manualul calitarii este un document care descrie .. .......... unei

de 80-81 intreprinderi, servind ca referinra permanenta in .... ... ........ acestui sistem.

c) Inregistrarile referitoare la calitate sunt.. .. ... .. .. ........ ...... ............. prin care
se declara .................... oorinute sau care fumizeaza ............. .. ................ .privind
activitarile desfa~urate.
Managementul calitlitii.

3. Menponati in dreptul enunturilor de mai jos daca sunt adevarate (A)

sau false (F). In cazul enunturilor false precizati versiunea corecta.
a) Cerintele standardului ISO 9001 :2000 privind sistemul de management al
calitatll sunt structurate pe urmatoarele sectiuni: 1) sistemul de management al caliUirii
(cerinte generale); 2) responsabilitatea conducerii; 3) managementul resurselor;
4) realizarea produsului; 5) masurare, analiza si Imbunatatire.
b) Implementarea unui sistem de management al calitatii nu faciliteaza
Imbunat<ltirea calitatii produselor oferite clientilor.
c) Forma de prezentare a procedurilor documentate Si numarul acestora difera 1
In funqie de marimea Intreprinderii. d.
S!

4. Analizati raportul de audit prezentat in continuare ~i precizati daca iI

este corect intocmit, luand in considerare elementele de continut prezentate a
in tabeluI3.3. b
c
Raportul de audit nr. 10
Organizatie auditata: S.C. "Polycop" S.A. 2.
1) Date generale gt
Contract de certificare nr. 75/2005
Reprezentantul auditatului: Popescu Ion E
Compartimentul auditat: Aprovizionare
Conducatorul echipei de audit: Ionescu Mihai
Auditori: Simionescu Maria, Sarbu Ion
Documente de referinta: Standardul ISO 900 1:2000, Procedura generala
"Actiuni corective $i preventive" (PG - 4) 3.
2) Neconformitati constatate:
• procedura nu trateaza inlaturarea cauzelor neconformitatilor;
• nu este precizat modul de solutionare a reclamatiei clientilor.

Conducatorul echipei de audit Auditori

(semnatura) (semnatura)

Reprezentantul organizatiei -auditate

(semnatura)
[)s daca sunt adevarate (A)
~rsiunea corecta.
I sistemul de management al
lUI de management al calitatll
) managementul resurselor;
latarire.
It al calitarii nu faciliteaza Incercuiti litera corespunzatoare raspunsului corect.

lte ~i numarul acestora difera 1. Standardele ISO 9000 contin: A) cerinte cu privire la sistemul de management

de mediu; B) recomandari pentru certificarea produselor; C) cerinte referitoare la

sistemul de management al calitarii unei organizatii; D) recomandari privind

Jntinuare ~i precizati daca imbunatarirea performantelor unei organizarii.

a) AB ;

tele de continut prezentate

b)BC;

e)CD;

d) AD. (1 pet.)

.10
2. In standardul ISO 9001 :2000, cerintele privind elementele sistemului de mana­

gement al calitatii sunt structurate pe urmatoarele sectiuni: A) responsabilitatea

eonducerii; B) managementul resurselor; C) auditul calitatii; D) realizarea produsului;

E) masurare, analiza ~i imbunata~ire.

a) ABC;

b) ACD;

.al
c) ABE;

d) ACE. (1 pet.)

.:2000, Procedura general a

3. Elementele de conducere a sistemului de management al calitatii, potrivit ISO

9001, sunt: A) politica referitoare la calitate; B) orientarea spre client;

neconformitarilor; C) angajamentul eondueerii; D) analiza efeetuata de eonducere; E) tinerea sub con­

lamariei clienri1or. trol a documentelor.

a) ABC;

Auditori b)BDE;

e) ACE;

d) AB E. (1 pet.)

(semnatura)
4. Manualul calitatii unei organizaUi faciliteaza: A) gestionarea doeumentelor

sistemului de management al calitarii; B) realizarea obieetivelor referitoare la calitate;

C) certificarea conforrnitatii produselor; D) comunicarea cu partenerii; E) auditul

calitatii produselor.

a) ABC;

b) ABD;

c) ACD;

d) BCD. (1 pet.)

Mana ementul calillitii.

5. Responsabilitatea redactarii ~i administrarii manualului calitatii revine:

a) directorului general ;
b) $efllllli compartimentlllui de marketing;
c) $efului compartimentului de calitate;
d) clientilor intreprinderii. (1 pet.)
6. 0 procedura documentata contine urmatoarele elemente: A) scopul $i

domeniul de aplicare; B) ce trebuie facut $i de cii.tre cine; C) cum trebuie motivati

lucratorii; D) cand, unde, cum trebuie procedat.

a) ABC;

b) ABD;

c) BCD;

d) ACD. (1 pct.)

7. Activitatile prevazute de standardul ISO 9001 pentru monitorizare ~i evaluare

sunt: A) analiza proceselor concurentilor; B) desfa$urarea de audituri interne;

C) monitorizarea produsului; D) evaluarea satisfactiei clientului.

a) ABC;

b) BCD;

c) ACD;

d) ABD . (1 pct.)

8. Auditul calitapi are urmatoarele obiective: A) evaluarea conformitatii sistemului

de management al caliUitii cu cerin~ele specificate; B) supravegherea caliUitii;

C) evaluarea performantelor in afaceri; D) evaluarea conformiUitii produselor $i

proceselor cu un anumit standard.

a) AB;

b)BC;

c) CD;

d) AD. (l pct.)

9. Un auditor in domeniul calitapj este 0 persoana: A) specializata ill implementarea mai

unui sistem de management al calitatii; B) calificata pentru auditul de mediu;

C) calificata pentru auditul calitatii; D) autorizata pentru a efectua audituri ale calita~ii.

a)AC;

b) CD;

c) AD;

d) AB . (1 pct.)

10. Auditurile interne se caracterizeaza prin urmatoarele: A) sunt efectuate de

intreprinderea insa$i; B) au ca scop evaluarea performantelor in afaceri; C) au ca

scop evaluarea actiunilor de imbunatatire necesare in cadrul propriei organizatii;

D) sunt efectuate de auditori desemnati de cii.tre organismul de certificare.

a)AC;

b) AD;

c)AB;

d) Be. (1 pct.)

lalului calitatii revine:
(1 pct.)
,Ie elemente: A) scopul ~i
ne; C) cum trebuie motivati
(l pct.)
ru monitorizare ~i evaluare
,urarea de audituri interne;
clientului.
(1 pct.)
larea conformitatii sistemului
B) supravegherea caliUitii;
conforrnitatii produselor ~i
(1 pct.)
specializata in implementarea
La pentru auditul de mediu;
a efectua audituri ale calitatii.
(1 pct.)
toarele: A) sunt efectuate de
nantelor in afaceri; C) au ca
1 cadrul propriei organizatii;
llsmul de certificare.
(1 pct.)
I escrierea. inst~umentelor
calitatii _ -­ - .- .·.c
"
__ - ________ 0"­ ~
..
Lectura suplimentara
Preocuparile de definire, intr-o forma coerenta, a tehnicilor $i instrumentelor managementului calitajii
dateaza din anii '50. K. Ishikawa propunea,la data respectiva, utilizarea tehnicilor statistice pentru jinerea
sub control a calitajii, pe care le-a grupat, In funcjie de dificultatea aplicarii lor, in tehnici elementare,
intermediare $i avansate. Dintre acestea, dupa opinia lui, urmatoarele $apte tehnici statistice elementare
trebuie considerate tehnici de baza ale calitajii: diagrama Pareto, diagrama cauza $i efect, stratificarea,
fi$a de verificare, histogramele, diagram a de corela,tie $i diagrama de control.
In anii '80, aceste tehnici erau utilizate pe scara larga, pentru rezolvarea problemelor intreprinderilor
japoneze, in cadrul cercurilor calilajii.
In scopul definirii tehnicilor $i instrumentelor managementului calila!ii, Uniunea Japoneza aOamenilor de
$tiinja $i Inginerilor (JUSE)\ ainfiinjat in anul1972 0 comisie care sa se ocupe de aceasta problema.
Propunerile sale au fost finalizate in anul 1977, prin selectarea urmatoarelor instrumente $i tehnici,
dintr-un numar de 30 de tehnici de creativitate $i de management: diagram a afinitfl,tilor, diagrama relatiilor,
diagram a matriceala, diagrama-arbore, diagrama-sageata, diagram a deciziilor $i analiza factorial§. a
datelor.
In prezent, instrumentele $i tehnicile managementului calitajii sunt utilizate de tot mai multe Intreprinderi,
nu numai in Japonia, ci $i In alte tari.
Preocuparile de implementare aconceptului de calitate totala, care presupune antrenarea personalului
Intreprinderii In identificarea problemelor $i a solujiilor posibile pentru rezolvarea lor, au determinat
dezvoltarea In continuare de noi tehnici $i instrumente.
Sursa: Olaru, M., ManagementuJ caJda/ii, edi~a a II·a, revizuita ~i adaugita, Editura Economica, Bucure~ti, 1999, pag. 389.
Instrumentele clasice ale managementului calitatii au fost preluate in cea
mai mare parte din statistica, fiind utilizate pentru:
• a ordona ~i a sintetiza datele referitoare la calitate;
• a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de marjuri, pe baza analizei
e~antionului prelevat;
• a controla bunafunc!ionare a unui proces, in scopul asigurarii capacita!ii
acestuia de a ob!ine in mod constant nivelul de caUtate solicitat.
Din prima categorie de tehnici ~i instrumente, apartinand statisticii descrip­
tive, in analiza calitatii sunt utilizate diferite tipuri de fi~e de inregistrare, tabele,
reprezentari grafice.
Din cea de-a doua categorie fac parte tehnicile de control statistic al calitatii
prin e~antionare, iar din ultima,fi~ele de control.
1 Japanese Union of Scientists and Engineers.
Managementul cal ita~ii.

Aceste instrumente pennit ordonarea $i prezentarea unui ansamblu de date

referitoare la calitate, Intr-o maniera sintetica, u$or de perceput. fndeosebi diferitele
tipuri de grafice facilitea za analizele comparative, eviden,tierea tendin,telor,
stabilirea rela,tiilor fntre elementele domeniului analizat,fiind considerate de aceea
deosebit de utile in luarea deciziilor (tabelu14.1). Tip ;
Ti t
Ti (
Tabelul 4.1. Scopul instrumentelor clasice ale calitiitii
Tala
.' ~ Cine
Instrumente Scopuri LaC!..
Cur
Fi~e de lnregistrare Sa colecteze ~i sa organizeze datele existente sau rezultate
din observa\ii.
Grafice Sa prelucreze date.
Sa redea in mod vizibil ~i clar informalia.
Sa prezinte rezultatele.
Histograme Sa prezinte distribu\ia unui ansamblu de date.
toare
Diagrama Pareto Sa identifice priorita\ile.
Diagrama cauza-efect Sa identifice, sa analizeze, sa clarifice cauzele unui efect.
Diagrama de dispersie Sa determine existenla unei relalii commune intre doua
grupe de date.
Fi~e de control Sa observe, sa imbunata\easca continuu un procedeu ~i sa-I
edifice pe utilizator asupra aC\iunilor necesare, sa asigure
monitorizarea proceselor.
Sursa: Perigord. M., Elapele calilalii. Demersun Sl instrumenle, Edltura Tehmca, BuCUre$tl, 1997, pag. 50.
e ..

4.1. Fi~e de inregistrare

Pentru Inregistrarea sistematica a datelor referitoare la calitate sunt utilizate
diferite tipuri de fi$e. Intocmirea unei asemenea fise presupune parcurgerea
urmatoarelor etape:
• deflnirea scopului urmarit prin culegerea datelor;
• stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului;
• stabilirea metodologiei de analiza a datelor;
• intocmirea fl$ei pentru fnregistrarea datelor, cu rezervarea unui spa,tiu
pentru urmdtoarele informa!ii: cine a colectat datele, unde, dznd $i cum
s-a realizat aceasta colectare;
• efectuarea unei testari preliminare prin colectarea $i fnregistrarea catorva
date;
• analiza $i revizuireaformei de prezentare afi$ei, fnfunc,tie de necesita,ti.
In tabelul 4.2 este prezentata exemplificativ 0 fi$a pentru Inregistrarea
frecventei defectelor, iar In anexa 2, alte tipuri de fi$e de Inregistrare (fi$a pentru
analiza distributiei valorilor parametrilor analizati In procesele de produqie, fi$a
pentru Inregistrarea frecventei cauzelor defectelor).
[area unui ansamblu de date Tabelul4.2. Fi~a pentru inregistrarea frecventei defectelor
lerceput. Indeosebi diferitele
Tipuri de Data -
~, evidenrierea tendinrelor, r Total defecte
<,
7t,fzind considerate de aceea defecte 1 2 ". 30 pe tipuri
Tip A
Tip B
Tip C
'e ale caliHitii Total defecte
.. Cine a colectat datele:
Scopuri Loculln care s-au colectat datele:
Cum s-au colectat dateIe:
lanizeze datele existente sau rezultate

4.2. G rafice
I ~i clar informa\ia.
Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizeaza ill principal urrna­
unui ansamblu de date.
,
toarele tipuri de grafice: In coloane $i In bare, finiar, circular, radar ~i graficul Gantt.
:eze, sa clarifice cauzele unui efect.
4.2.1. Grafice In coloane ~i In bare
1\a unei rela\ii commune intre doua
Grajicele In coloane ~i In bare sunt utilizate pentru compararea marimii
~tateasca continuu un procedeu ~i sa-I
supra aC\iunilor necesare, sa asigure elementelor analizate, In scopul eviden!ierii diferenrelor dintre ele. Pe abscisa sunt
!Ior. marcate elementele analizate (de exemplu: caracteristici de calitate, tipuri de defecte
.ira Tehmca,- B ucurestl, 1997, pag. 50.
etc.), iar pe ordonatii, miirimea lor (de exemplu: valoarea caracteristicilor de calitate,
numarul sau ponderea defectelor etc.). Aceste grafice pot fi verticale sau orizontale
(fig. 4.1).

toare la calitate sunt utilizate

Marimea elementelor
fi~e presupune parcurgerea

relor;
scopului;

r, cu rezervarea unui spariu

rat datele, unde, dind ~i cum
Elementele analizate
tarea $i Inregistrarea catorva Grafic In co/Dane .yi In bare (reprezentare vertica/a)

ri.'jei, fnjunc!ie de necesita!i.

. 0 fi~a pentru lnregistrarea
)e de lnregistrare (fi~a pentru
1 procesele de produqie, fi~a
In cazul variantei orizontale, marimea elementelor analizate este marcata pe abscisa. Graficele
In coloane $i In bare pot fi utilizate $i pentru evidenlierea tendinlei In evolulia elementelor
analizate.
 Managementul calita~ii .
Ir-~--

4.2.2. Graficulliniar

Graficulliniar este utilizat pentru eviden!ierea varia/iei in timp a elementelor

analizate . Pe abscisa se men~ioneaza perioada luata in considerare, iar pe ordonata, luar
marirnea elementelor (fig. 4.2). graf
Cu ajutorul acestui tip de grafic poate fi analizata, de exemplu, varia~ia valorii
caracteristicilor de calitate a produselor in anumite condiW de depozitare, modificarea mai
percepriei clientului privind calitatea unui anumit produs (pe baza unui punctaj de f
acord etc. prO\.:
Marimea elementelor

Timpul
Grafic liniar

In analiza calita\ii se utilizeaza frecvent graficele liniare sincrone, formate din doua sau mai
multe grafice cu axa timpului comuna, reprezentand varialia unor elemente corelate.

4.2.3. Graficul circular

Graficul circular permite eviden!ierea ponderii diferitelor elemente in ca­ pre

drul fenomenului analizat. Pentru 0 reprezentare corecta, unghiurile sectoarelor de de e,
cerc (A, B, C, D) delimitate trebuie sa fie corelate cu ponderile elementelor respec­ del
tive (fig. 4.3). Acest tip de grafic po ate fi utilizat de exemplu pentru analiza
diferitelor categorii de defecte, eviden~ierea ponderii factorilor care determina un etapt
anumit nivel al caliUi~ii produselor, analiza compozi~iei chirnice a produselor etc.

Grafic circular

riariei In timp a elementelor
onsiderare, iar pe ordonat<'i,
de exemplu, variatia valorii
ii de depozitare, modificarea
)dus (pe baza unui punctaj
impul
,sincrone, formate din doua sau mai
ia!ia unor elemente corelate.
i diferitelor elemente In ca­
'ta, unghiurile sectoarelor de
)nderile elementelor respec­
de exemplu pentru analiza
factorilor care determina un
~i chimice a produselor etc.
4.2.4. Grafieul-radar
Grafieul-radar este utilizat in cazul unor analize complexe, care presupun
luarea In considerare a unui numiir mare de elemente. Pentru construirea acestui
grafic, intr-un cere se traseaza un numar de raze egal cu numarul elementelor analizate.
Pe fiecare raza se marcheaza marimea elementelor, astfel incat valoarea cea
mai mica sa corespunda centrului cercului (fig. 4.4). Graficul-radar poate fi utilizat
de exemplu pentru analiza comparativa a calitatii produselor, activitatilor,
proceselor, luand in considerare mai multe caracteristici (criterii).
Cl
= Produs 1
- Produs 2
Cl ... C8 - caracte­
ristici de cali tate
C6 C4
C5
G rafic-radar
4.2.5. Grafieul Gantt
Grafieul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activitatilor
prevazute in scopul implementarii unui proiect. Un asemenea proiect se poate referi
de exemplu la implementarea unui sistem de management al calit<ltll, potrivit standar­
delor ISO 9000.
Pentru construirea diagramei Gantt se recomanda parcurgerea urmatoarelor
etape:
• definirea activita,tilor necesare pentru implementarea proiectului;
• estimarea duratei fieciirei activitii,ti;
• ordonarea activita,tilor Intr-o succesiune logicii;
• marcarea pe grafic a succesiunii activita,tilor cu ajutorul unor linii orizontale.
Aceste linii arata momentul inceperii ~i terrninarii fiecarei activitati.
Graficul Gantt permite vizualizarea relatiei dintre activitatile prevazute pentru implementarea
unui proiect, indicand etapele care trebuie parcurse in acest scop.
De asemenea, taciliteaza observarea datei la care au fost operate moditicari in desta$urarea
activitatilor, tata de ceea ce se prevazuse initial.
Managementul calitAIii.

Nr. Denumirea Programarea activitatilor (pe luni

crt. activitiltilor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 12 im
10 'I 11 t

1 Activitatea 1 "I-­
2 Activitatea 2
3 Activitatea 3 .
." .. , ..............
n Activitatea n

Graficul Gantt

4.3. Histograme 0
Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafica a distribu,tiei unui po.
ansamblu de date. in analiza caliUltii, de exemplu, faciliteaza evidentierea punctelor
critice asupra carora trebuie concentrate eforturile de imbuna~a~ire. In acest scop in
pot fi utilizate doua tipuri de histograme: de frecventa ~i cumulata (fig. 4.6).

Frecventa Frecventa

/
/' ca·
./
e.­
rip
Intervale Intervale a
a) b)

Histograme: a) defrecven!d, b) cwnulatil. lUI

a
Pentru construirea unei histograme se parcurg urmatoarele etape:
• culegerea datelor;
• stabilirea numarului de intervale fn care vor fi 'imparfite datele;
• determinarea intervalului maxim de varia/ie a datelor (diferenfa dintre
valorile extreme);
• determinarea marimii intervalelor, prin imparfirea intervalului maxim de
varia/ie a datelor la numarul de intervale;
• stabilirea limitelor fiecarui interval;
• marcarea pe abscisa a intervalelor delimitate;
• marcarea pe ordonata afrecvenfei datelor pe intervale;
• construirea histogramei.
 Pentru facilitarea construirii histogramei se recomanda ca datele sa fie cuprinse
,tatilor (~ luni
. intr-un tabel (tabelu14.3).
17 8 9 10 11 12

TabeluI4.3. Distributia frecventei datelor

I
Free­ Freeventa
Distributia Freeventa abso­
Inter- Limite Media inter­ I Freevenla venta relativa
datelor pe luta
vale intervale valelor absoluta relativa eumulata
intervale eumulatii
[%} [%J
1
2
." .
Total 100 100

In funqie de caracteristicile concrete ale fenomenului analizat, histogramele

ra grafica a distribu,tiei unui
.teaza evidentierea punctelor
imbuna~a~ire. in acest scop
. si cumulata (fig. 4.6).
Intervale
Innatoarele etape:
fi imparrite date Ie;
? a datelor (diferen,ta dintre
irtirea intervalului maxim de
r? ;
q inte rvale;
pot fi de diferite forme: normala, asimetrica, bimodala, dubia etc.
in anexa 3 sunt prezentate cateva cazuri posibile de pozitionare a histogramelor
in raport cu toleran~ele impuse .
4.4. Diagrama de corela~ie
Diag rama de corela,tie este utilizata pentru eviden!ierea rela!iilor dintre doua
categorii de date. Una dintre aceste categorii (x) sereprezinta pe abscisa, iar cealalta
(y), pe ordonata.
In funqie de distribu~ia punctelor de coordonate (x, y) pe grafic, se apreciaza
tipul de corela/ie existent intre categoriile respective de date ~i cat de putemica este
aceasra corelatie .
o corela!ie pozitiva intre x ~i y exista atunci cand pentru valori crescande ale
lui x corespund valori cresdl.nde ale lui y. Aceasta corela~ie poate fi putemica,
atunci dind punctele de coordonate (x, y) nu prezinta un grad mare de impra~tiere
in caz contrar aceasta corelatie este slaba (fig. 4.7, a ~i b).
o corela!ie negativa lntre x $i y exista atunci d.nd pentru valori crescande
ale lui x corespund valori descrescande ale lui y. Aceasta corela~ie este considerata
slaba daca punctele de coordonate (x, y) prezinta un grad mare de impra~tiere; in
caz contrar corelana este putemica (fig. 4.7 , c ~i d).
In cazul in care punctele de coordonate (x, y) prezinta un grad mare de
impra~tiere, lntre cele doua categorii de date nu exista corelatie (fig. 4.7, e).
Daca pentru 0 parte dintre valorile crescatoare ale lui x corespund valori
crescatoare ~i apoi descrescatoare ale lui y, atunei se eonsidera ea exista 0 corelatie
neliniara (fig. 4.7, f).
 Managementul ealitatii .
.,---­ ------------~

- -­ - -. -,.
,,--­-­ o ­.-,
-.
-­
- 0
-o - -
-.o
.­
_ lll.c.

-\

a) b) e)

. . ,_.­- ­ .....
·........: ...
:- I

- - 0

-- · -. :
~
. .. .
, .....
• •,
.. .­ -. ..
.
.. .
d) e)

Tipuri de carela.tii: a) putemic pazitiva, b) pazitiva slaba, c) putemic

negativii, d) negativii slaM, e) nu exista carelatie, f) corelatie neliniarii ta~

Mediana eare imparte punetele in

em cantitati egale la dreapta ~i la stanga

/ •
• •• •
160
II
....
~
.0.. 150
n=2 • • • n= 14
0
<.)

..,'" • • • po

·f
Xii • • • de e
,,:;: 140 • de .: '
• •
\
r--­

• •
• •
130
• • Mediana C3re imparte
puncteJe in cantita(i
•
• • • III
IV egaie sus ~i ios

120 •• n=2

• • n = 15 em

]50 ]60 170 180 ]90

Inal\imea tatilor

Test de corelatie intre talia tatilar.Ji cea a fiilar lar

"
Sursa: Perigord, M., Elapele califii/ii. Demersuri .fi insfrumenle, Editura Tehnica, Bucuresti, 1997, pag. 89.
 4.5. Diagrama Pareto
...
Diagrama Pareto permite eviden!ierea celor mai importante elemente ale
....,
• e ••
unei probleme, asupra carora trebuie ac!ionat cu prioritate .
..
o •
Lectura suplimentara
Acest tip de diagrama alost utilizat pentru prima data de M. D.Lorenz,pentru ailustra distrlbupa neunilorma
aavutiei naponale. EI aobservat ca 80% din aceasta aparpnaunui numar restrans de persoane, reprezentand
circa 20% din totalul popula\iei.ln mod eronat, diagrama utilizata de el alost identificata cu diagrama lui
c)
Vilfredo Pareto; totu~i denumirea eronata aramas.
Juran a pus in eviden\a laptul ca, in domeniul calitalii, acest principiu universal al distrlbupei neunilorme

, .••
.

. ,
.....
"
..
: , ..
ac\ioneaza astfel:"... pierderile nu suntniciodata uniform distribuite pe caracteristici de calitate. intotdeauna
neuniformitatea distribu,tiei pierderilor este de a$a natura incat un procent redus, respectiv acele ciUeva
caracteristici de calitate de impor1anta vitala de,tin 0 pondere impOr1anta in totalul pierderilor referitoare la
..,,. ....
..
....
calitate". Pe baza acestor ronstatari, el apropus utilizarea diagramei Pareto in analiza cantitativa adefectelor.
Pentru eonstruirea diagramei se pareurg urmatoarele etape:
• selectarea elementelor care vor fi analizate (de exemplu, tipuri de defecte);
• stabilireamodalita,tii de expnmare a elementelor(fn valon absolute sau relative);
f; • stabilirea perioadei pentru culegerea datelor;
Dozitivc1 slaba, C) puternic • culegerea ~i ordonarea datelor (fn acest scop se recomanda utilizarea unor
I'e/arie, f) corelatie neliniarii tabele fn care datele vor fi trecute fn ordine descrescatoare);
• construirea diagramei utiliz{md un grafic fn coloane, astfel:
:iele In
- se delimiteaza pe abseisa un numar de intervale egal eu eel al elementelor
a stanga analizate;
- se traseaza doua ordonate: pe ordonata din stanga se reprezinta unitatea
• de masura stabilita, iar eea din dreapta serve~te la reprezentarea
proeentuala;
• • II - pentru fieeare element se eonstruiese pe abseisa eoloane eu lungimea
eorespunzatoare valorii elementelor.
n= 14 • construirea curbei cumulative afrecven!elor, prin fnsumarea succesiva a
•• ponderilor calculate pentrufiecare element, de la stanga la dreapta .
in fig. 4.9 este prezentat un exemplu de aplieare a diagramei Pareto in analiza
• defeetelor; pe abseisa sunt mention ate tipurile de defeete CA, B, C, D), in ordinea
desereseatoare a freeventei lor.

\
Ylediana eare lmparle
Numar defecte Pond e re defecte
%

pu nelele in eantiUlti 250· ::=~;;;;;;:=t;;;;~~--~';;--,~-~-iii'---

~iiii1 · 100
egaie sus si jos
· 80

-60
em
~
·40
o 190
A B c D Tipuri defeete

Wor lor Analiza defectelor cu ajutorul diagramei Pareto (exemplificativ)

Tehnie~, Bueure~ ti , 1997, pag. 89.
Managementul calitiilii.

Din exemplul dat rezulUi ca defectele A ~i B detin 90% din total, deci trebuie
aqionat cu prioritate pentru eliminarea acestora.

Prin compararea diagramelor realizate inainte $i dupa luarea unor masuri corective sau de
imbunatalire, se poate eviden\ia progresul inregistrat in rezolvarea problemelor.

.6. I~ de co r
Fi~a de control poate fi utilizata in urmatoarele scopuri: eva[uarea stabilitii.tii
procesului, determinarea momentului In care trebuie ajustat, confirmarea
Imbuniitii.tirii acestuia.
Lp t r- Ire r -
Prima fi$a de control a fost conceputa de Walter A. Shewhart, de la societatea de telefoane Bell din
S.U.A., in anul1 924. Ea $i-a gasit aplicabilitatea abia in perioada celui de al doilea razboi mondial, in
produc\ia de armament. Ulterior, utilizarea diferitelor tip uri de fi$e de control acapatat 0 larga extindere.
R$ele de control se aplica tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum este cazul celor tehnologice
$i al majorita\ii proceselor administrative.

Toate procesele complexe se pot descompune in procese elementare, fiecare

dintre ele putand face obiectul controlului statistic cu aplicarea fi~elor de control. In
felul acesta se poate asigura cu ~anse sporite conformitatea rezultatelor proceselor
(prod use, servicii) cu cerintele specificate.
Fi.$a de control Xm-R pentru me die $i amplitudine ofera cele mai multe meG.
informafii in legatura cu procesul analizat. Fi~a de control Xm serve~te la evidentierea
variatiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar fi~a de amplitudine R este
utilizata pentru reprezentarea variatiei amplitudinii caracteristicii.
(tabt

Lcctu asu lim nt r-

Exista 0 mare varietate de fi$e de control care pot fi utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor
masurabile sau atributive ale proceselor.Celemaiimportantesuntmen!ionateinfig.4.1 O.

-c:: fip de control Xm-R =::>

fi$a de control p --==::>
fi.a de control np
Tipuri
de fi.e de control fi!j3 de control c
:::::::>
fi ~a de contro I u

fi~a de control X-R :::::::>

fi.a de control X :::::::>
Tipuri de fi$e de control
 90% din total, deci trebuie
Jarea unor masuri corective sau de
rezolvarea problemelor.
opuri: evaluarea st~bilitarii
?Llie ajustat, conJtnnarea
3 la societatea de telefoane Bell din
.celui de al doilea razboi mondial, in
)e control acapatat 0 \arga extindere.
:etitiv,cum este cazul celor tehnologice
! procese elementare, fieca~e
plicarea fi~elor de control. In
tatea rezultatelor proceselor
udine ofera cele mai multe
)1 Xm serveste la evidentierea
ar fisa de amplitudine R este
:actet1sticii.
pentru reprezentarea caracteristicilor
sunt menlionate in fig .4.1 O.
fi~a de c o ntrol Xm - R ~ m
[ fi~a de c o ntr o l p ~ Total
fi ~a de eo ntro! np ~ Medie
fi ~ a de contro l c ~ In anexa 4 este prezentata exemplificativ fi sa de calcul pentru determinarea
fi~a de c ontrol u ::=:::::>
fi~a d e c o ntr o l X -R ~
fij a de c ontro I X :::::::>
Lectura suplimentara
Fi$a de controrp se utilizeaza atunci cand in controlul procesului se urmare~te eviden\ierea ponderii
produselor defecte, apelandu-se la controlul prin atribute. Aceasta fi~a permite separarea produselor de
calitate necorespunzatoare de cele corespunzatoare. Se poate apliea atunci cand gradul de severitate a
controlului nu trebuie sa fie foarte ridicat. •
Fi$a de control np se utilizeaza de asemenea in cazul caracteristicilor atributive. Deosebirea fala de fisa
de control p consta in aceea ca se urmare~te evidenlierea numarului de produse de calitate neco­
respunzatoare, fara sa se determine ponderea acestora.
Fi$a de control c serve~te la controlul procesului, caracteristica urmarita fiind numarul defectelor pe
unitatea de prod us (c) .
Fi$a de control use utilizeaza in eadrul controlului prin atribute, cand se urmareste eviden\ierea numarului
defectelor aparute (u), fara raportarea acestora \a unitatea de produs.
Fi$a de control X-R se aplica in situalia in care determinarea mediei caracteristicii analizate este dificila,
fiind de aceea preferata determinarea medianei X.
Fi$a de control Xse utilizeaza atunci cand intervalele alese pentru datele ob\inute sunt foarte mari.
Construirea unei fise de control Xm-R presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
• selectarea caracteristicii X a carei varia/ie vaJi urmarita;
• stabilirea marimii e$antionului de date N care se vor culege $i a periodici­
ta!ii culegerii lor;
• colectarea ~i ordonarea datelor pe 20-25 de subgrLlpe;
• calcLllarea mediei Xm $i amplitudinii R pentruJiecare subgrupa;
• calcularea mediei mediilor XXm $i a amplitudinii medii Rm;
• calcularea limitelor de control superioara Lcs $i inJerioara Lei, pentru
medie $i amplitudine;
• construireaJi$ei de control $i luarea deciziilor corespunzatoare.
Datele culese, precum si rezultatele calculelor efectuate se trec intr-un tabel
(tabelu14.4).
Tabelul 4.4. Formular pentru aplicarea fi~ei de control Xm-R
Nr. Valorile caracteristicii Xi Sumaval,1 Media
X·I I, R=Xmax-Xmin Observatii
subgrupa X1 X2 Xn Xm
.1 I
2
...
suma suma
mediilor amplitudinilor
XXm Rm
mediei Xm si a amplitudinii R in cazul unei piese prelucrate cu ajutorul unui strung
automat.
Metodologia deterrninarii parametrilor statistici necesari pentru construirea
fisei de control este prezentata in standardele internationale ISO 7870 si ISO 8258.
Managementul caliUifii.
--------------~

Fi$a de control contine unniHoarele elemente: mediile XXm ~i Rm, limitele

de control Lcs :;i Lei, respectiv punctele corespunzatoare mediei ~i amplitudinii
detenninate pentru fiecare subgrupa de date (fig. 4.11).

xmf +---~~~-----",~""",""_
----~~: ..

I "-Lei

m.m.m··········L'es

Rm

TimpuJ
Fi.ya de control Xm-R

In fig. 4.12 este prezentat un exemplu de aplicare a fi~ei de control Xm-R.

FI~A DE CONTROL (X,R)

Produsul . .... . ... .'.... . Mlll/ina .. . . ........... . -Miirimea selec~iej (n)

Operapa .. ... . ... . ... . . Cota preserisii .... . . . . . . . (5 bue.)
Caraeteristica Valoarea minim lntervalul inlre 2
eontrolatii . .. .. . .. : . ... . . admisi .. . . .. ...... . selecpi: 2 ore
Valoarea maxim admisi .. .. .
I . , . J!.

Mot/I. £"mu

II
1: XI
X• ..l­
n
Limilf

AmpflturJllIlII Li mu

1/1 R. X_· Xm..

L', min

IV Vlllwu
_,.11.0"'/
,t n
~,. ,
r--
r-w­§I.
V
CDne/uIlI DDnlnl'lulu!

Exemplu de aplicare a fi$ei de control pentru procesul de produc!ie

Sursa: Trandafir, M., Antonesu , V., Calirarea. Merode ofi rehnici de lucru , Editura OlD, ICM, Bucure$ti, 1994, pag. 30.
nediile XXm ~i Rm, limitele In funqie de repartizarea valorilorpe fi$a, se pot trage urmatoarele concluzii generale:
:oare mediei $i amplitudinii • daca valorile mediilor Xm se afla intre cele doua limite de control, procesul
). se considera stabil ca regia), altfel este instabil pentru subgrupele in care
se inregistreaza depa$irile;
- -.. . . ------..---Lcs • daca valorile amplitudinilor R se afla sub limita de control L' cs, procesul
> / este stabil ca precizie, altfel este instabil pentru subgrupele in care se in­
XXm
V registreaza depa$irile;
• daca valorile mediilor XXm sau ale Rm se afla in afara limitelor de con­
trol, procesul este instabil ca regia), respectiv ca precizie.

_ ··-- - ..··- --····_·L' cs

4.7. Diagrama "cauza-efect"
~Rm
Diagrama "cauza-efect" este cunoscuta $i sub denumirea de "diagram a
Timpul Ishikawa", dupa numele celui care a inventat-o.
Acest instrument permite eviden.tierea ~i ierarhizarea cauzelor (reale ~i
poten!iale) ale unui eject dat. Efectul poate fi reprezentat, de exemplu, de 0
are a fi$ei de control Xm-R
caracteristica necorespunzatoare a unui produs, de scaderea vanzarilor etc. Cauzele
reprezinta factorii care fac ca problema sa existe. Ele sunt ordonate pe categorii $i
subcategorii, dispuse in reprezentarea grafica sub forma unui schelet de pqte, de
unde $i denumirea de diagrama "schelet de pe$te".
Marimea selec\iei (n) Diagrama se mai utilizeaza pentru investigarea rezultatelor a$teptate ale unei
(5 buc.)
lnlCrval ul inue 2 aqiuni, evidentierea relatiilor dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, ca
selecti i: 2 ore procedeu de inregistrare a ideilor. Pentru construirea diagramei se parcurg mai
multe etape:
• definirea problemei ale carei cauze vor fi analizate; este preferabil ca aceasta
L, mu sa se faca in grup;
• definirea categoriilor principale de cauze posibile. In domeniul produqiei
sunt de regula delimitate urmatoarele categorii de cauze (cei cinci M): mcma de
Lc min
lucru, metodele, mediul, ma~inile, materialele.
Se recomanda delimit area unnatoarelor categorii principale de cauze:
L', ma

~ sistemul de date ~i informafii; ~ mediul;

L', min ~ echipamentele; ~ materialele;
~ mijloacele de masurare; ~ metodele;
~ personalul.
• identificarea tuturor cauzelor posibile (reale, probabile, poten~iale). Fie­
care dintre aceste cauz~ este incadrata intr-una dintre categoriile principale, ante­
tnt procesul de produc!ie
rior constituite. Daca Intr-o categorie sunt prea muite cauze, in cadrul ei se pot
delimit a subcategorii_ Aceasta ramificare (ierarhizare) poate fi facuta pana la nivelul
Hilura OlD. ICM. Bucur~ti. 1994. pag. 30.
de detaliere necesar;
 Managemenlul caliHitii.
l<p.o.------­
• construirea diagramei ­ se realizeaza prin mentionarea efectUlui in casura
din dreapta ~i stabilirea pozi~iei categoriilor principale de cauze;
• dezvoltarea diagramei ­ const<lln specificarea cauzelor corespunzatoare
fiecarui nivel de detaliere (fig. 4.13).
In felul acesta elementele cauzale principale, secundare ~i minore sunt corelate
explicit ~i ra~ional.
Categorie principalii de
cauze

Schema de constmire a diagramei "cauza-eject"

~=
Dintre cauzele evidenpate, vor Ii selectate cauzele care au cea mai mare inlluenta probabila
• •. asupra efectului analiza!. Se recomanda sa se aleaga un numar redus de cauze (3-5), asupra
~ carora va trebui acponat cu prioritate pentru rezolvarea problemei. Atunci cand problema de
CI) analizat este mai complexa, cauzele pot Ii numeroase.
CI1
In asemenea situa~ este preferabila construirea un or diagrame pa.t1iale. In fig.
4.14 este prezentat un exemplu de aplicare a diagramei "cauza-efect" pentru un procedeu.

~
.ft<. NEST.\N­
~~ DARI>IZAT

, METODE

~1il.iiIIl Exemptu de diagrama "eauza-eject" aplic(lta pentnl un procedeu

Sursa: Perigord. M., £Iapele calilalii. Demersuri .1i ins/rumen/e, Editura Tehnicii, Bucure~li, 1997. pag. 84.
 .tionarea efectului in casu~a
ecauze;
11 cauzelor corespunzatoare
ndare ~i minore sunt corel ate
~ -!EfeCIU!
4.8. _Toile in trumente ale calitatii
Alaturi de i nstrumen tele clasice, men~ionate anterior (pet. 4.1-4.7), in
managementul calita~ii se utilizeaza in prezent 0 serie de instrumente preluate din
domeniul creativita~ii $i managementului. Ele sunt aplicate In trei seopuri prineipale:
• identifiearea problemelor importante care trebuie rezolvate ~i a eauzelor
aeestora: diagram a relariilor ~i diag rama-arbore;
• stabilirea solutii/or problemelor: diagrama matriceala ~i diagrama-arbore;
• determinarea programului eoneret pentru rezolvarea problemelor: dia­
grama PERT ~i diagrama deciziilor (fig. 4.15).

1. Idenlificarea probleme1or importanle li a cauzelor aceslora

- ,.r.• , _

Diagrama afinit~lilor Diagrama relaliilor

.' .. '
Care este problema? . De ce a apiirut problema?

I lOr · ~ . ,_ I
'e au cea mai mare influen\a probabila "
,j,.
In numar redus de cauze (3-5), asupra
2. Siabdirea solu~iilor problemelor
a problemei. Atunci cand problema de
Diagrama matricealll Diagrama - arbore
I+-
un or diagrame partiale. In fig. Care este solulia? Cum se rezolvii problema?

autii-efect" pentru un procedeu. I ~.

J
..I.­
J. De!enninarea programului de rezolvare a problemei
.. - ". - ,; .
Diagrama PERT Diagrama declzi ilor

Cand se aplica solulia? . Cum se aplica solulia?

.. -"
~.
-. ... -
MtIi1IlII6IlIJiIi. Etapele de aplicare a Iloilor instnunente ale managementului calitf1/ii
~NEST.\N'
DARO)ZAT
.>·i relariile dintre acestea
3

Aceste instrumente nu se substituie celor considerate clasice. Dimpotriva, pentru ob\inerea

rezultatelor scontate, se recomanda utilizarea ambelor categorii, chiar in cazul unor probleme
mai putin complexe.
Pe de alta parte, pentru a Ii eliciente, ele trebuie aplicate In mod sistematic, potrivit unui
Ct program stabilit de conducerea Intreprinderii. Utilizarea lor sporadica de catre un numar
restrans de persoane din intreprindere nu permite ob!inerea rezultatelor dorite.

yltcl penlru un procedeu Din tabelul 4.5 rezulta scopul principal In care se utilizeaza eele saplt.'
Ira Tehni ca, Bucure~li. 1997. pag. 84. instrumente noi ale calita~ii.
Managemenlul calitl$i.

Tabelul 4.5. Scopul noilor instrumente ale calita~ii

Denumire Provenienla Contribulie Raspundela

I intrebarea:
Diagrama afinita\ilor Brainstorming Permite alegerea unei CE?
probleme, unei leme.
Diagrama de rela\ii Analiza rela\iilor Permite intelegerea unei PENTRU CE?
dinire indicatorii de probleme complexe, in func\ie
management de cauze ~i efecle.
Diagrama-arbore Analiza func\ir ,la!1 Permite aprofundarea unei CUM?
solu\ii pentru a gasi solu\ia in
functie de obiective ~i mijloace.
Diagrama malriceala Reprezentan Intr-o situa\ie UNDE?
matriceale multidimensionala, vizualizeaza
rela\iile dintre elemente (fapte)
~i criteriile luate in considerare
pentru caracterizarea lor.
Diagrama deciziilor Cercetare Permite prevenirea, anticiparea DACA?
opera\ionala unor reu~ite sau e~ecuri ~i
inso\irea schimbarilor care pot
interveni in cursul realizarii unui
proied
Diagrama-sageata Diagrama PERT Permite optimizarea planificarii CAND?
unui proiect.

Sursa: Perigord, M ., E/apele cali/<l.ni. Demersuri .yi ins/rumen/e, Editura Te hnica, Bucuresti , 1997, pag. 50.
date. ]
aparu
4.8.1. Diagrama afinitatilor
Diagrama afinitiifilor a fost elaborata de Kawakita liro, fiind de aceea
cunoscuta ~i sub denurnirea de "diagrama Kl" .
Aceasta tehnica se utilizeaza pentru clarificarea.$i structurarea unei situafii
complexe, de exemplu atunci cand exista un numar mare de idei, de opinii
referitoare la 0 anumita problema.
Ea faciliteaza trecerea de la perceptia individuala a problemei la exprimarea
acesteia in grup, printr-o reprezentare structurata, pe baza ca.reia vor fi determinate
apoi cauzele problemei.
Pentru aplicarea diagramei afinitatilor se parcurg unnatoarele etape:
• descrierea .$iformalizarea problemei;
• exprimarea opiniilor fieciirui membru al grupului privind problema pusii
fn discu,tie.$i fnregistrarea acestora pefi.$e (foi volante);
• a.$ezareafi.$elor la fntamplare pe un panou;
• grupareafi.$eior pefamilii (f1,j2, ...), prin punerea de acord a participanfilor;
• identificarea relafiilor (afinitiifilor) fntre familiile constituite;
• stabilirea ordinii cronologice afamiliilor;
• construirea diagramei afinitiifilor (fig. 4.16).
Ie calitatii
Problema
Raspundela
intrebarea:
CE?

91 PENTRU CE?
func\ie

Inei CUM?
u\ia in
ii'loace,
UNDE? Schema generala de aplicare a diagramei aJinitafilor
alizeaza
(fapte)
iderare Diagrama afinitatilor difera de diagrama Ishikawa, pentru ca nu se limiteaza la 0 reprezentare
Jr.
arborescenta afaptelor (cauzelor). Eficienta acestei tehnici este condiponata de existenta unui
iiciparea DACA?
ri ~i
animator bine pregatit pentru aplicarea ei $i de coeziunea grupului.
are pot
[arii unui

mificarii CAND? 4.8.2. Diagrama de relatli

Diagrama de relarD pemlite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme

re hni ca, Bucure$ ti, J 997, pag, 50,
date. Poate fi utilizata, de exemplu, in analiza rec1amatiilor c1ientilor, a problemelor
aparute in implementarea sistemului de management al calitatii etc.
Pentru construirea diagramei se parcurg urmatoarele etape (fig. 4.17):
• descrierea .$iformalizarea probLemei;
~"akita Jire, fiind de aceea
IElapa I

.$i structurarea unei situa!ii

tiT mare de idei, de opinii

ti. a problemei la exprimarea

iza careia vor fi determinate

; urmatoarele etape:

uLui privind probLema pusii.

,)
. ,
.

'Gde acord a participan!ilor;

ile constituite;

laapa 3

Schema generala de aplicare a diagramei de relarii

Managementul calitfi!ii.

• identijicarea cauzelor care Jac ca problema respectivel Sel existe; fiecare

dintre acestea poate Ji eJectul altor cauze; se stabilesc astfellegcIturile "cauZel­
eject" principale;
• eviden!ierea legaturilor de acela.;i tip, 1/1 cazul Jiecelrui cLlplu "cauZel-eJect"
idenfijicat; proced{md dUPel acela.;i ra!ionament, potJi stabilite asemenea legcIturi
.;i pentru nivelurile urmeltoare de detaliere; ace
• identiJicarea circuitelor "cauZel-eJect" care determinel cu cea mai mare (f •
probabilitate problema analizatel.
Diagrama de relatii poate fi utilizata individual sau in grup (4-5 persoane). In di a.
cazul apliCalii in grup a acestei tehnici, se recomanda ca participantii sa Inregistreze
pe fi~e (foi volante) cuplurile "cauza-efect" identificate. Reprezentarea diagramei
de re1atii poate fi unidirectionala, cu punct central sau cu indicativ de legatura.
In fig. 4.18 sunt prezentate doua exemple de aplicare a diagramei de relatii.
In exemplul a) din figura, diagrama de relatii a servit Ia identificarea cauzelor
succesive ale prob1emei "indicatorii nu au consistenta", in exemplu1 b) problema
Iuata In considerare fiind "scaderea numarului de curnparatori".

/
Lipsa de idei care
sa imbunata!easca
/
desfacerea

/
SCADEREA
NUMARULUI DE
Expunere
CUMPARATORI
de produse
corespunzaloare

Limbaj neclar
!Ii necorespunzator

..Killllilllili Diagrama de rela!ii ­ exemple de aplicare

Sursa: Trandafu. M., Antonescu, v .. Calilalea. Merode ,~i lehnici de lucrll, Editura OIC, ICM, Bucllresti, 1994, pag. 134.
respect iva sa existe; Jiecare 4.8.3. Diagrama matriceaHi
~sc astJel legaturile "cauza­

Diagrama rnatriceala permite vizualizarea \~i analiza rela.tiilor dintre elemente

fieccirui cuplu "cauza-eJect "
(fapte) si a criteriilor luate in considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea
rj stabilite asemenea legaturi
acestui instrument se Ulmareste definirea priorjHi~ilor in se1ectarea e1ementelor
determina cu cea mai mare (faptelor) care vor fi analizate. Poate fi aplicata individual sau in grup.
In funqie de multitudinea elementelor luate in considerare, pentru construirea
;au In grup (4-5 persoane). In diagramei se utilizeaza mai multe tipuri de matrice (fi g. 4.19):
:a participantii sa inregistreze
lte. Reprezentarea diagramei dS I
1 cu indicativ de legatura. A 04 1
a d3 ,
,Licare a diagramei de relati i . (11 a2 .3 24 .5 26
02

ervit la identificarea cauzelor 01 di

b2 A a1 a2 .3 a4 a5
.n", In exemplul b) problema b3 b1

l paratori" . co b4
b2
b3
bS <D
b4
b6
1 1>5

Matrice in L Matriee in T

C
lru eliuni de / -~

~ I'­ D
ra re neelare
/ / c4 ~'", "­
/ /~ '. '" ~,
d5
d4

)/ _
/1/ /. ~ ' i''-''
~ [" ",i".
",I
"
d3
d2
li bu\ie slab!!

& :
d1
a muneii
Ie c51C<1 c3 c2 c1 .1 a2 .3 a 95 ~

a '-~:
~ "
/
/
~\
a4
.. b1

.Ks' '/ X ~ , ~~>, b2

'.,><x,(~"-. "
b3
<t A) b4

"-.(~. )/
b5

Li psa de
ccmunicare
,- /
-
S­

Matrice in X
Matrice in Y

./ 5

/~~~ ~C=-~1--
Expunere /V~7 ~. T

de produse ;V I . / b:11 ~a)~1.a4...as

A

tcespunzatoare /V. i b / A / / I /

/~1l3.7-7/-V/ / /
/1)" / / / I /
b
B . / / / .J
Matnee in C

b
1\1' Prezentarea a cinci tipuri de matrice

Sursa: Perigord. M,. Etapele calitel!ii. Demersuri ,yi instrwnenle. Editura T ehn ica. Bucuresti . 1997. pag. 145.

!irura OIC. lCM. BucureSli. 1994. pag. 134.

Managementul caljtA~ii.

• matrice fn L, pentru analiza reIariiIor dintre doua categorii de elemente;

• matrice fn T, pentni analiza reIatiiIor dintre 0 categorie de elemente $i alte
doua categorii; .
• matrice fn Y, pentru analiza relatiilor dintre trei categorii de elemente luate " .'
doua cate doua; s.ac
• matrice fn X, pentru analiza relatiilor dintre patru categorii de elernente,
fiecare categorie fiind asociata cu alte doua categorii.
Dintre aceste tipuri de rnatrice, cea rnai utilizata in practica econornica este
matricea fn L.
Aplicarea diagrarnei rnatriceale presupune parcurgerea urrnatoarelor etape:
• definirea tipuLui de matrice care vafi utiLizat (matrice fn L, T, Y, X); !inand
seama de obiectivuL urmarit, se stabiLesc criteriile ~i moduLLor de ponderare .~i se
construie.$te diagrama;
• definirea fn grup a eLementeLor seLec!ionate, pe fiecare axa, pLecand de
exemplu de La diagrama-arbore sau diagrama afinita!ilor;
• definirea rela!iiLor dintre elementeLe de pe coLoane ~i linii cu ajutoruL unor
simboluri g rafice. Aceste simboluri indica 0 corela!ie mal puternica sau mai slaba
fntre elementele respective; ac
• determlnarea punctajului pe lin ie, !inand seama de ponderile .$i valorile
stabilite pentru simbolurile grafice utilizate (fig. 4.20);
• formularea concluziilor fnfunc!ie de rezultatele ob!inute.
Pentru asigurarea reu$itei in aplicarea acestui instrument se recomanda ca
pentru lnceput sa nu fie seIeqionate prea multe variabile $i criterii. De asernenea,
este necesara diferenp.erea putemica a corelatiilor, atribuindu-le valori forute diferite.

Criterii
Elemente Total Priorita!i
1 2 3 4 I 5
Ponderi 3 2 1 1 1
Element 1 • • \l • • 15 2
Element 2 • • • • • 24 1
Element 3 \l \l \l \l • 9 3

Semnifica!ia ~i • Corelatie putemicii, valoarea 3

valoarea simbolurilor: o Corelatie medie, valoarea 2
\l Corelatie slabii, valoarea 1

Aplicarea diagramei matriceale (exemplijicativ)

ua categorii de elemente;
:ategorie de elemente $i alte
i categorii de elemente luate
)atru categorii de elemente,
!l. in practica economica este
llrgerea urmatoarelor etape:
matrice fn L, T, Y, X); !inand
'1lodullor de ponderare ~i se
pe Jiecare axa, plecand de
itilor;
oane ~i linii cu ajutorul unor
mai puternica sau mai slaba
lma de ponderile ~i valorile
~le ob!inute.
instrument se reeomanda ea
bile $i eriterii. De asemenea,
uindu-le valori foarte diferite.
~otal Prioritali
15 2 ~
24 1 5
9 3
nicii, valoarea 3
.e, valoarea 2
Iii, valoarea 1
tiv)
4.8.4. Diagrama-arbore
Diagrama-arbore permite eviden,tierea rela,tiilor dintre obiectivele de realizat
~i ac,tiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se poate aplica individual
sau in grup.
Aeeasta diagrama se eonstruie$te pareurgand urmatoarele etape:
• deJinirea temei de catre participan!i, sub Jonna" cum sa fmbunata!im ... Ii.
Propunerile de acriuni realizabile se fnregistreaza pe Ji~e, evitandu-se
orice abstractizare. Se recomanda ca participan!ii sa se limiteze la 20 de
ac,tiuni;
• gruparea solu,tiilor propuse de catre participarqi fnJunc,tie de aJinita,ti
(utilizand diag rama afinita!ilor) ~i deJinirea obiectivului lor comun;
• structurarea diagramei pana la nivelul a doua-trei obiective principale;
• completarea diagramei, parcurgand schema de mai multe ori fn ambele
sensuri, pentru a adi1.uga noi ac!iuni posibile pentru realizarea obiectivelor.
In fig. 4.21 se observa eli fieeare solutie propusa reprezinta la nivelul sau 0
aqiune $i, in aeela$i timp, un obieetiv pentru nivelul inferior.
L­
.­
.­5
Schema generali:i de aplicare a diagramei-arbore u
"9c:
'!>
E
Eficien!a acestui instrument este condi~onata de cunoa$terea $i aplicarea diagramei afinita!ilor g
pentru regruparea ac~unilor stabilite. De asemenea, folosirea lui cere mult timp, fiind necesara '"
.S
parcurgerea diagramei de mai multe ori, pentru identificarea unor acliuni realizabile,
corespunzator definite. .~
~
o
Managementul calita~ii.

In fig. 4.22 este prezentat un exemplu de aplicare a diagramei-arbore pentru

realizarea unui produs nou.

misur1 penttiJ
.1I~ea prolectati conceptia calilatll declzll
conc:oplle

durati rid.cat! de
scris (SOD m)

aptitudlne
gr~ima.
O.3 ... 0.~
u"",,1
mm
r lmOOniititl'$Q
ealltiJii oonceptiei
A

realizarea cu
00icaI8 de
IUno¥onar. IUpl$ in utilizar.

mai gro3s.i 0
rnai buns
,i
utilziind 0 cerneala
;-­
&jutorul unel
diagram. de
declz» de
(Kriere)·

~itat. aCliune

unne fit.. ba\Iuli

. ree.nzarea u1lIlZaree oompIet1

.unul slUeu Q cemel!l din
care" rezervO( .
pe<l1\i1i
c&§tlgarea Iip$6 defect
uneipi'li 8 ocriete La ioceputul
pMfel. prio utilizirii B
!nellel. M\e
callt8!l..
.
",urinjAin
febrlca)le ,I
1ormi·1ngrijHA in
I1IpOft cu all stUou
a delta
designetulul fo
rmi
1nei. I
~
nMtablllt!
prezentara de inaIt1 cardale ~tereS formei
. ~ eciizut
agreabUi

~
ItIZetVO(
cflOPOZitiv care "
permiti ~nt
CUnoa,torM
rezervel do cerneali.

u~urlnlA de
fabricare
manlar.. Uf08'i a
pieselor
r nu rez.rvOt
compact Imbibat
cl rezervor de
lichid
t-­
8 con1irm~ Tn
fllocjie de
,.zul18lele A §I B

prej moderat rei obiectiv 150 ye

n
Iolosirea unul
NJrnirm/c de
plese posibJle
t­ decizia finalii
conform
rezuMatelor de la
A ~I B cu

~
productivitate prioritate privind
ridicali varful stiloului,
corpul
rezervolului ~l
capacul

Exemplu de aplicare a diagramei-arbore pentm realizarea unui produs

nou (dupil raportul JUSE)

4.8.5. Diagrama-sageata

Diagrama-sageata, denumita ~ i diagrama PERT, este utilizata pentru

optimizarea planificarii unui proiect, asigudlnd continuitatea prin detectarea rapida
a riscurilor de intarziere. Poate fi aplicata, de exemplu, pentru: planificarea
activitatilor in vederea implementarii unui sistem de management al calitatii,
planificarea ~i urmarirea auditurilor calitatii etc.
re a diagramei-arbore pentru Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea urmatoarelor etape (fig. 4.23):
• definirea temei de cafre participanri, sub forma" care sunt activitarile ne­
cesare pentru a ajunge la ... " (a realiza un anumit obiectiv). Propunerile
de acriuni sunt inregistrate pefise;
I I declzll
• clarificarea si regruparea acriunilor, stabilindu-se cele care vor fi tntre­
pnnse;
• ordonareafi$elor cuprinzand actiunile decise $i eviden(ierea legaturilor
- A dintre acestea;
• determinarea, tnJunc,tie de termenele stabilite, a momentelor in care trebuie
'"ptiei realiZ3rea eu
incepute acriunile, cel mai devreme (t) $i cel mai tarziu (t 2 );
~Ia ,---­ ajuloful uMi
~0 dlagrame de
d..dzii de
• marcarea pe diagrama a drumului critic.
ac}iune

-
Denumire Denumire Denumire
actiunc actiunc actiune

2 2 3
B

actiune

Lcgenda: incepe eel mai tarziu

f
8 confirm. 1n
bel
foncjie de
I.
,.zu!talel. A ~I B numarul de ordine incepe cel mai devreme
al aqiunii
decizia finals durata actiunii
conform
rezul1atelor de la --+ drum critic
A ~I B cu
prioritate privind
vartul stiloului.
corpul
ililllliiiI. Schema generalii de aplicare a diagramei-siigeatii
rezelVolului ~I
capacul

'elliru realizarea unui produs

Pentru asigurarea utilizarii eficiente adiagramei-sageata se recomanda sa fie luate in considerare

numai aetivila!ile eele mai importante, iar relapile dintre ele sa fie dar definite.

>ERT, este utilizata pentru

nuitatea prin detectarea rapida In fig . 4.24 este prezentat un exemplu de aplicare a diagramei-sageata.
emplu, pentru: planificarea
de management a1 ca1iUi tii ,
ManagementuJ calita~ii.

o
l.!!J
VI

9 ,,.
,,
4 ·zlle ·

,
,,
,

Sareln; (L>= criticli ) .&. n £. IV &. VI vn &

Marja totalil 0
(Tn zile) p 7 0 3 0 4 3
It
Milrjli llbe.ril
(in zlle) 0 3 0 0 0 4 3 0
•
Marj4 sigura
(in zlle) 0 3 0 0 0 0 0 0 fiep OSl
activirii
Ji lntre
Exemplu de aplicare a diagramei-siigeata In ~apte etape, cu calculul marjei
pentru fiecare activitate (drumul critic este reprezentat prin linii fngrosate)
•
nedorir,
Sursa: Perigord, M., Etapele calil6.lii. Demersuri .) i instrumenle, Editura Tehnica , Bu c ure ~ ti. 1997, pag. 154.

1r
4.8.6. Diagrama deciziilor diagra

Diag rama deciziilor este cunoscuta ~i sub denumirile de "diagrama a aqiunilor

condi~ionate" $i "diagrama a programului procesului de decizie". Aceasta diagrama
a fost ini~iata de liro Kondo, in contextul preocupiirilor sale de identificare a unor
modalita~i de prognoza a evolu~iei Universita~ii din Tokio, un de a fost profesor in
anii '60.
Diagrama deciziilor arata modul de desJasurare a unui proces fntr-o situatie
bine deJinita, luand fn considerare Jactorii aleatorii posibili Si masurile de
contracarare necesare. Este utilizata in scopul deterrninarii etapelor care se parcurg
pentru atingerea unui obiectiv, anticipand aqiunile de intreprins in situa~i nedorite.
Se asigura astfel reducerea la minimum a pierderilor de timp ocazionate de
evenimente neprevazute.
Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea mai multor etape. In fiecare
etapii se pune intrebarea "daca apare un anum it eveniment, ce actiuni vor Ji
fntreprinse?" , stabilindu-se aceste aqiuni (fig. 4.25).
 Inceput

Acfiune
T----- n n -- - - - - nnn,

t ,_______ .1 _____ _
,,
I Rezultat
L -_ __ --' ,

,
,,, - ------.,.-
. --- ---.,,
,,
,
1_ _ _ _ _ _ _ .,.- __ _ _ _ _ _ 1

,
~ 5 ...
Srar~it Obiectiv

Schema generalc7 de aplicare a diagramei deciziilor

~ V1 vn ~
4 3 0
In managementu1 calitatii, diagrama decizii10r se aplica in doua variante:
; 4 3 0 • pentru fmbunata.tirea planului calitarii fn faza elaborc1rii lui, astfel fndit sa
) 0 0 O· fie posibilii realizarea obiectivelor stabilite. in acest scop se simuleaza desfasurarea
activita{ilor pentru realizarea obiectivului, acesteafiind fmbunata{ite fnainte de a
fi fntreprinse;
rl In sapte etape, cu calculul marjei
• In scopul stabilirii masurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situa{ii
1e reprezentat prin linii fngrosate)
nedorite, evaluandu-se probabilitatea de apari{ie a evenimentelor.
ra Tehni ca, Bucuresti . 1997, pag. 154.
In fig . 4.26, respectiv in anexa 5 sunt prezentate exemple de aplicare a
diagramei decizii1or.

Diagrama deciziilor de actiunc (PDPC)

nirile de "diagrama a aqiuni10r
de decizie". Aceasta diagram a
110r sale de identificare a unor
Tokio, unde a fost profesor in

re a unui proces fntr-o situarie

ttorii posibili ~i masurile de
ninarii etape10r care se parcurg
e illtreprins in situatii nedorite.
eri10r de timp ocazionate de Asigurarea
Oblinerea unei c~ nu exista
recomandiiri diferen\c in
ea mai multor etape. In fiecare pentr" tehnologia rapon cu
no.strn .Ite societali
eveniment, ce ac{iuni vor fi
).
NOI~ : A se revU:lli dacA situatia se modificl

Exemplu de aplicare a diagramei deciziilor (dupii raportul fUSE)

Man<lgementul calitlihi.

-----~-~-~---~:'.
I
I
Fi~ a de inregistrare, grafic In coloane ~ i bare, grafic liniar, grafic circular,
grafic-radar, grafic Gantt, histograma, diagrama de corelatie, diagrama Pareto, fi sa de ) f
control, diagrama "cauza-efect", diagrama afinita\ilor, diagrama de relatii, diagrama
I, matriceala, diagrama-arbore, diagrama-sageata, diagr_
am _ _ ___' ilOr._~
_ a _decizI __ _ _ _ _~iJ
J~------__-------- ­
f~e
re a

I Re­ Ras­
Nr,
intrebari recapitulative zol­ puns R+ R­
crt,
vat (pag.)
1 In ce scop sunt utilizate instrumentele ciasice ale 89
managementului calitatii? ren-
2 Ce avantaje prezinta utilizarea diferitelor tipuri de reprezentari 90
grafice?
3 Enumera\i etapele parcurse pentru Intocmirea unei fi~e de 90
Inregistrare.
4 In ce scop este utilizat graficulliniar? 92
5 In ce scop este utilizat graficul circular? 92
6 Enumerali etapele parcurse pentru construirea diagramei 93 Imp
Gantt. .
re ~
7 Care este avantajul principal al utilizarii histogramelor In 94
analiza calitatii produselor?
8 Explicap cum se apreciaza tipul de corelajii existente Inlre doua 95
categorii de date In cazul utilizarii diagramei de corelatie.
9 In ce scop se utilizeaza diagrama Pareto? 97
10 In ce scop se utilizeaza fi~ele de control? 98
11 In ce scop se utilizeaza fi~a de control Xm-R? 98
12 Cand se poate aprecia ca un proces este stabil ca reglaj (In 101
functie de valorile mediilor Xm)?
13 In ce scof) poate fi utilizata diagrama "cauza-efect"? 101
14 Care sunt principalele categorii de cauze care pot fi definite In 101
cazul diagramei "cauza-efect"?
15 Enumeraji noile instrumente ale calitalii ~i precizaji in ce 103
relatie se aHa cu instrumentele clasice?
16 In ce scop se utilizeaza instrumentele noi ale calitatii? 104
17 Care este principalul avantajal utilizarii diagramei afinitatilor? 104
18 Cum se poate construi 0 diagrama de relatii? Exemplificati. 106
19 Ce Intelegeti printr-o diagrama matriceala? 107
20 In ce scop poate fi aplicata diagrama-sageata? 110

II
 ­
rafic liniar, grafic circular, Teme- . ."-~

~ie, diagrama Pareto, fi~a de

agrama de rela~ii, diagrama
a decizii lor.

1. Corectati textele de mai jos. Transcrieti textele corect, dupa caz.

a) Din categoria instrumentelor clasice ale managementului calitafii fac parte:
fi~ele de inregistrare, diagrama "cauza-efect", diagrama afinitatilor, diagrarna
relatiilor, histogramele.

Re- Ras­
lol­ puns R+ R-
vat (pag.)
b) ReprezenUirile grafice faciliteaza analizele comparative, evidentierea
ale 89
tendintelor, deterrninarea programului concret pentru rezolvarea problemelor.
ntari 90

~ de 90

92
92 c) Noile instrumente ale calitatii sunt utilizate pentru: identificarea problemelor
amei 93 importante, evidentierea stabilitati procesului de productie din punctul de vedere al
reglajelor ~i deterrninarea programului concret de rezolvare a problemelor identificate.
x In 94

doua 95

97
98 2. Completati spatiile punctate din textele de mai jos cu termenii
98
corespunzatori, dupa caz:
'aj (In 101
a) Graficul-radar poate fi utilizat pentru .............. a calitatii produselor

101 ......... .. , luand in considerare mai multe ................ .

~ ite In 101 b) Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea ....... ... .. prevazute in

scopul implementarii unei .................. .

In ce 103
c) 0 corelatie negativa intre doua categorii de date, x ~i y, exista atunci cand
104 pentru valori .............. ale lui x corespund valori ............... ale lui y. Aceasta
filor? 104 corelatie este considerata ......... .. daca punctele de coordonate (x, y) prezinta un
lti. 106 grad mare de ...... ... ..... .
107
110
 Managemcntul caJitatii.
{~L.~------ ------~~

Incercuiti litera corespunzatoare raspunsului corect.

1. Instrumentele clasice ale managementului calitatii sunt utilizate pentru:

A) luarea deeiziilor privind loturile de marfuri; B) eontrolul bunei functionari a

proeeselor; C) ordonarea Si sintetizarea datelor referitoare la ealitate; D) evaluarea

eerintelor privind r<lspundereajuridiea pentru produs; E) optim.izarea proieetelor.

a) ABC;

b) ACD;

c) BCE;

d) ADE.

(1 pet.)
2. Graficele in coloane ~i bare pot fi utilizate pentru evidentierea: A) tendintei In

evolu~a earaeteristieilor analizate; B) etapelorde parcurs pentru atingerea unui obiectiv;

C) eauzelor succesi ve ale unei probleme date; D) diferentelor dintre valorile mai multor

earacteristiei; E) diferentelor dintre ponderile unor tipuri de defeete.

a) ABC;

b) ACD;

c) ADE;

d) ACE.

(1 pet.)
3. Graficul circular poate fi utilizat pentru evidentierea: A) variatiei In timp a

valorilor earaeteristieilor; B) eompozit-iei ehirniee a produselor; c) variaj:iei In timp a

defeetelor; D) ponderii faetorilor ealitatii.

a) AB;

b) BD;

c) AC;

d) AD.

(1 pet.)
4. Histogramele pot fi utilizate pentru evidentierea: A) variatiei In timp a valorilor

earacteristieilor; B) eompozitiei ehimiee a produselor; C) punetelor eritice asupra

eMora trebuie aqionat eu prioritate; D) distributiei unui ansamblu de date.

a) AB;

b) BD;

c) CD;

III d) AD. (1 pet.)

 5. Diagrama de corela~ie poate fi utilizata pentru evidentierea:
a) variatiei in timp a valorilor earaeteristieilor;
b) relatiilor dintre doua eategorii de date;
c) distriburiei unui ansamblu de date;
d) ponderii diferitelor eategorii de defeete.
~ct.
(1 pet.)
6. Diagrama Pareto poate fi utilizata pentru eviden~ierea:
itMii sunt utilizate pentru:
a) relatiilor dintre doua eategorii de date;

:ontrolul bunei funqionari a

b) variatiei in timp a defeetelor;

oare la ealitate; D) evaluarea

c) distributiei unui ansamblu de date;

: E) optimizarea proieetelor.
d) eelor mai import ante probleme asupra e8.rora trebuie aqionat eu priori tate.

(1 pet.)

7. Diagrama "cauza-efect" poate fi utilizata pentru eviden~ierea: A) variariei

(1 pet.) in timp a valorilor earaeteristieilor produselor; B) ierarhizaru eauzelor unor neeonfor­

mitati; e) stabilitatii proeeselor; D) rezultatelor a~teptate ale unei aqiuni.

. eviden~ierea: A) tendintei in a) AB;

pentru atingerea unui abiectiv; b) AC;

~elor dintre valorile mai multor
c) Be;
i de defeete. d) BD.
(1 pet.)
8. Diagrama matriceala permite eviden~ierea:
a) evolutiei ponderii defeetelor;

b) eauzelor sueeesive ale unei probleme;

(1 pet.)
c) strueturii unui ansamblu de idei;

l~ierea: A) variatiei in timp a d) relatiilor dintre elementele ~i eriteriile stabilite pentru evaluarea aeestora.

oduselor; c) variariei in timp a (1 pet.)

9. Diagrama-sageata este utilizata pentru eviden~ierea:

a) riseurilor de intarziere in planifiearea unui proieet;

b) relatiilor dintre elementele ~i eriteriile stabilite pentru evaluarea aeestora;

§
c) variariei in timp a valorilor earaeteristieilor produselor;
(1 pet.) ~
d) rezultateJor a~teptate ale unei aqiuni. o
u
A) variariei ill timp a valorilor (1 pet.) c.,
~r; e) punetelor eritiee asupra 10. Diagrama deciziilor este utilizata pentru eviden~ierea: E
2
~
nui ansamblu de date. a) evolutiei ponderii defectelor; .5
b) etapelor pentru atingerea unui obiectiv ill eondi1iiJe unor evenimente neprevazute; ~..,
·c<.J
c) relariilor dintre elementele ~i eriteriile stabilite pentru evaluarea aeestora;
a:l
d) distriburiei unui ansamblu de date. o
(1 pet.) (1 pet.)
Managementul calilA~ .

o serie de studii arata ca, in prezent, costurile pe care Ie implica corectarea S;l

noncalita~ii ~icele necesare pentru prevenirea ~i evaluarea ei reprezinta, in medie, ex

25% din cifra de afaceri a unei intreprinderi producatoare $i circa 5-15% din costurile
de produqie. Potrivit opiniei lui Crosby, ponderea acestor costuri ar fi mult mai
mare, pana la 40%, in cazulintreprinderilor de servicii.
Costurile referitoare fa ealitate reprezinta prin urmare un important instru­
ment de valorizare a ealitatf,i, 0 sursa potentf,alii de erqtere a profitului intreprinderii.
Ele sunt utilizate de tot mai multe intreprinderi ea instrument de optimizare a
proeeselor $i aetivita!ilor relevante pentru calitate. de
Pfi
Lcctura suplimentara
Aceste costuri ofera posibiJitatea identificarii activitc:l,ti/or ineficiente, apuncte/or critice In desfa$urarea

procese/or.

Pot fi astfel mai bine fundamentate acpunile corective sau de 1mbunatatire necesare intr·un anumit sector

allntreprinderii, asigurAndu-se evaluarea ~i urmarirea in dinamica aeficien!ei masurilor intreprinse.

Pe de alta parte, cunoscand incidenta financiara a disfuncponalitaplor constatate in diferite sectoare,

acestea pot fi mult mai u$<)r analizate, corelate la nivelul conducerii, stabilindu-se masurile prioritare de

aplicat.

Costurile referitoare la calitate nu reprezinta insa 0 masura absoluta aperformantelor unei organizatii.

Ele trebuie sa fie integrate corespunzatorin sistemu/ de evaluare aelicientei managementu/ui Intreprinderii

In ansamb/u.

5.1. Evolutia abordarii costurilor referitoare

]a calitate

Incepand cu ann '40, a devenit tot mai evident faptul ca intreprinderile au

nevoie de un instrument care sa permita evaluarea in termenifinaneiari a masurilor
intreprinse in domeniul asigurarii ealita!ii. Acest instrument, denumit "costurile
calitatii", a capatat lntr-o perioada relativ scurta 0 larga aplicabilitate practica,
devenind in acela~i timp unul dintre subiectele principale Elezbatute in literatura de
specialitate.

pe care Ie implica corectarea
uarea ei reprezinta, in medie,
lre ~i circa 5-15% din costurile
lcestor costuri ar fi mult mai
II.
I urmare un important instru­
tere a profitului fntreprinderii.
r instrument de optimizare a
nte, a punctelor critice Tn desfa$urarea
unata~re necesare Intr-un anumit sector
ca aeficienlei masurilor intreprinse.
lIitatilor constatate in diferite sectoare,
srii: stabi/indu-se masurile prioritare de
oluta a performan!elor unei organizalii.
I eficien,tei managementului Tntreprinderii
r referitoare
nt faptul ca intreprinderile au
~ennenifinanciari a miisurilor
]strument, denumit "costurile
I larga aplicabilitate practica,
ipale aezbarute in literatura de
Lectura suplimentara
Compania General Electric afost prima intreprindere americana care, In anul1 946, aintrodus un sistem
de management bazat pe costurile calitapi. Acest sistem afost prezentat, in anul1 953, la cel de-al VII-lea
Congres al Societalii Americane pentru Controlul Calita!ii.
Metodologia adoptata de General Electric a fost dezvoltata de Masser. In anul 1957, el a propus
delimitarea urmatoarelor trei categorii de costuri ale calitalii: 1. costuri de prevenire; 2. costuri de
evaluare; 3. costuri de defectare.
Termenului "defectare" i s-a dat accepliunea de "neconform cu specificafiile".ln prezent este utilizat cu
aceea:?i semnificalie.
Abordand problematic a costurilor caliUitii, Feigenbaum considera ca trebuie
sa se faca distinqie intre costurile de "defectare interna" $i cele de "defectare
externa", propunand in consecinta utilizarea a patru categorii de costuri:
1. costuri de prevenire; 2. costuri de evaluare $i control;
3. costuri de defectare internii; 4. costuri de defectare extern a.
Defectarile inteme sunt definite ca reprezentand defectarile identificate inainte
de livrarea produsului, iar defectarile externe sunt cele identificate dupa expedierea
produsului carre destinatari (comercianti, intermediari, c1ienti).
Defmipa 1
". Costurile referitoare la calitate reprezinta costurile pe care Ie implica
masurile fntreprinse pentru prevenirea defectarilor, evaluarea cali/alii, ca .yi
cele datorate defectarilor interne $i externe.
Crosby, dupa opinia caruia "calitatea nu costa", propune 0 abordare mult simplificata, delimitand
doua categorii de "pre)uri.: pre!ul conformitatii:?i pre,tul neconformita(ii. EI prefera termenul de
"pre)" in locul celui de "cost" pentru ascoate in eviden)a ca acest pre! platit nu este inevitabil,
~i, dimpotriva, poate fi redus:?i chiar ~liminat.
In prelul conformitalii el include toate cheltuielile necesare pentru asigurarea conformitalii
produsului cu cerin)ele, iar in cel al neconformitapi, cheltuielile datorate faptului ca produsul nu
este conform acestor cerinle.
5.2. Categorii de costuri referitoare Ia calitate
In prezent, abordarea clasica a costurilor calitatii, cu delimit area celor patru
categorii de costuri (de prevenire, evaluare, defectari inteme ~i externe), este cel
mai larg acceptata in practica economica.
 Managementul calita!il
,-"C"""'IiIr"""- -

Exista totu~i tendinta ca aceste categori ide costuri sa fie regrupate in costuri
ale conformitatii ~i costuri ale neconformitatii (fig. 5.1):
• costurile conformitii/ii cuprind costurile de prevenire ~i de evaluare; tn . t
• costurile neconformitii/ii cuprind costurile defectarilor interne si exteme.

Costurile referitoare
la calitate

Costuri Costuri CosturiJe CosturiJe

de prevenire de evaluare defectarilor defectarilor
interne externe

Categoriile de costuri referitoare La calitate

cor
eli: r;
Defmitia2
".. Costurile de prevenire reprezintci costurile eforturilor de prefntampinare
a apari,tiei defectarilor.

Din aceasta categorie fac parte, de exemplu, costurile pe care Ie implica:

• definirea produselor ~i proceselor;
• elaborarea documentelor referitoare la sistemul calitatii (planurile calitatii,
manualul calitatii, procedurile sistemului calitatii etc.);
• programul de fmbunatatire a calitatii; CalC::
• sensibilizarea, motivarea ~i instruirea personalului In domeniul calitatii;
• evaluareaJurnizorilor;
• analiza comparativa a calitatii cu cea afirmelor concurente;
• auditul calitatii;
• tinerea sub control a proceselor (de exemplu prin aplicarea metodelor de COli
control statistic);
• etalonarea echipamentelor de inspectie;
• implementarea unui sistem al calitatii;
• alte masuri vizand asigurarea calitatii. ac e~:
ri sa fie regrupate in costuri
~ .
evenire si de evaluare;
ectarilor interne .>·i exteme.
Definitia 3
".. Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentdnd costurile
fncercarilor, inspec!ii/or ~i exam inti rilor necesare pel/1m a stabili daca cerin,tele
specificate sunt satisfaeuee.

Prin urmare, costurile de evaluare reprezinta toate costurile angajate pentru

ca un produs neconform sa nu poata ajunge la client.
] Din aceasta categorie fac parte, de exemplu, costurile pe care Ie implica:

-.
,turile I
• inspee,tiile ~i incercarile materialelor, produselor achizitionate;
• inspeetiile .>·i incerearile pe fiuxul de fabrieatie;
• receptia produselor ji'nile;
• aehizitionarea ~i intretinerea eehipamentelor de inspee!ie;
rormitiifii
.

Costurile
• eestele de laborator;
• documentatia referitoare la inspectii, meereari;
• salariile personalului care efeetueaza inspee!iile ~i fneercarile;
dcfectarilor
externe • analiza datelor obtinute prin inspectii .)i incereclri;
• materialele ~i produsele distruse eu prilejul fncercarilor.
"

Definitia 4
".. Costurile defectarilor interne reprezinta costurile pe care Ie implica
corectarea futuror neconformita,tilor descoperite fnainte de livrarea produsului
ctitre beneficiar.

'rturilor de prefntfimpinare Din aeeasta eategorie fae parte, de exemplu, eosturile determinate de:
• rebUluri;
• remedieri, reconditionari ~i reparatii;
sturile pe care Ie implicit • reprocesare, retralare, repetarea fncercarilor;
• produsele deelasate;
'/ calita,tii (planurile calita,tii, • analiza defeclarilor, pentru stabilirea cauzelor acestora;
); • pierderile de timp (de exemplu fntreruperea procesului de produc!ie din
cauza neconformitatii materiilor prime, care nu afost descoperita la recep!ie);
llului fn domeniul cafitati;; • sortarea componentelor pentru a Ie separa pe cele neconforme.

for concurente; Definitia 5

Costurile defectarilor externe reprezinta costurile pe care le implica
7rin aplicarea metodelor de corectarea neconformita,tilor descoperite dupa livrarea produselor la benejiciari.

Din aceasta eategorie fac parte, de exemplu, costurile determinate de:

• reelama,eiile elien!ilor (costuri cu personalul care se ocupa de rezolvarea
acestor reelama!ii, teste care trebuiefacute, expertize etc.);
 • produsele returnate (costuri generate de transportul acestor produse,
receptia lor, depozitare etc.);
• primele de asigurare pentrn a acoperi raspundereajuridica a fntreprinderii
fala de produs;
• despagubirile pentnt daun e;
• penalizarile pentru fnrarzierea livrarii;
• asigurarea service-ului fn perioada de garantie $i postgaranlie;
bilt:
• fnlocuirea produselor In p erioada de garan,rie.

Lectura suplimentara
De$i, prin defini!ie, costurile defectarilor sunt datorate neccnformita!ii produselor cu specifica!iile, deci

reprezinta numai pierderile materia/e, In ultima perioada este tot mai evidenta tendin!a de a lua In

considerare $i pierderile imateriale, chiar daca acestea sunt mai greu de cuantificat.

Exemple de pierderi imateriale:

•pierderea unei comenzi, a unui client ca urmare a vanzarii de produse necorespunzatoare calitativ;
• pierderea vanzarilor ca urmare a lansarii de produse cu periormante superioare de catre intreprinderile

concurente.

In tabelu15.1 se prezinta structura costurilor referitoare la calitate, pe exemplul cosn

unor organizarii.
exis I

Tabelul 5.1. Structura costurilor referitoare la calitate i'npr

(pe exemplul unor organizatii)

Categorii Plunkett Schmidt Daisley Daisley A.C.

Nr. Johnson Associates Associates Rosander
de costuri I Plastics IBM & &
crt. (soc. (soc. (servicii
(%) Co. Dale Jackson daneza) I japoneza) bancare)
I infor
1 Costuri
de revenire 10 15 7,4 2,5 3-10 20-25 2
2 Costuri
de evaluare 30 25 24 33,9 15-20 15-25 28
3 Costuri
ale defectarilor
- interne 40 - 21 22,9 35·40 45-55 41
- externe 20 - 47,6 40,7 35-40 5-10 29
- total 60 60 68,6 63,6 - - 70
4 Total costuri 100 100 100 100 100 100 100

~i el
lnsportul acestor produse,
5.3. Determinarea costurilor referitoare la calitate
'reajuridica a fntreprinderii
Deterrninarea costurilor referitoare la calitate este relativ dificila, din mai multe
considerente. Cea mai importanta dificultate 0 reprezinta. faptul ca sistemele contabile
nu aufost astfel concepute fndit sa permita eviden,tierea acestor coslUri.
Pe de alta parte, 0 serie de costuri referitoare la calitate nu sunt cuantifica­
ie lsi postgaran,tie;
bile, deci pot fi numai estimate, iar de multe ori aceasta estimare este subiectiva.

ita!ii produselor cu specificaliile, deci
)t mai evidenta tendinta de a lua in
reu de cuantificat.
:duse necorespunzatoare calitativ;
nte superioare de catre Tntreprinderile
Lectura suplimentara
Alte dificultali rewlta din faptul ca exista adesea un decalaj important Tntre momentul apari,tiei $i cel al
identificarii deficien,telor. De exemplu, un anumit defect, descoperit in utilizarea produsului de catre
client, poate sa se datoreze materiilor prime nereceplionate cerespunzator in etapa aprovizionarii sau
poate sa provina din fabricalie $i chiar din etapa proiectarii produsului respectiv.
Un decalaj important poate sa apara $i Tntre momentul ac,tiunii preventive $i cel Tn care pot fi puse Tn
eviden,ta efectele acestor ac,tiuni. asupra costurilor referitoare la calitate. Astlel, de exempJu, lansarea
unui program de sensibilizare apersonalului in domeniul calitalii poate sa aiba efect dupa cateva luni sau
chiar dupa mai mulli ani.

Datorita acestor aspecte, se considera preferabil ca analiza ~i interpretarea

itoare la cali tate, pe exemplul costurilor referitoare la cali tate sa se faca pe termen lung, Si nu pe termen scurt.
Determinarea costurilor referitoare la calitate se realizeaza pe baza datelor
existente ill illtreprindere sau a celor provenite de la clienti. Aceste date pot fi colectate
in principal din urmatoarele surse:
Ire la calitate
• contabilitatea generala -?i analitica;
i)
• documentele administrative, tehnice sau comerciale;
Jaisley Daisley A.C. • sondajele efectuate la clien,ti;
isociate Associates Rosander
(soc. (soc. (servicii • chestionarele completate de persoanele din fntreprindere care dispun de
laneza) japoneza) bancare)
1
informa,tii valorificabile pentru determinarea costurilor referitoare la calitate.
3·10 20-25 2
Pentru a permite 0 analiza pertinenta a costurilor referitoare la calitate, se recomanda ca
15-20 15-25 28 datele culese sa satisfaca urmatoarele cerinte:
·sa corespunda perioadei analizate;

·sa reprezinte informa.tii corect identificate $i utilizabile fie la nivelul Tntreprinderii Tn ansamblu,

fie la nivelul diferitelor sectoare.

35-40 45-55 41 Deoarece pentru 0 serie de costuri nu este posibila respectarea in totalitate aacestor cerin!e,
35-40 5·10 29 pot fi luate in considerare $i aile posibilitali, ca de exemplu:
70 •estimarile facute prin extrapolare, lufmd in considerare informa,tiile disponibile dintr-o perioa­
100 100 100 da de referin,ta;
• calculele sau estimarile facute pe baza informa,tiilor existente fntr-un domeniu considerat
reprezentativ, extrapolandu-se rezultatele la nivelul intreprinderii etc.

Sursele de informare pot fi ment,ionate distinct, pentru fiecare dintre categoriile

~i elementele de costuri luate In considerare (tabelulS.2).
i'vIanagemelllul ':Jiilafii.

Tabelul 5.2. Deterrninarea costurilor referitoare la caiitate (exernplificativ)

Conta· Contabi·
Elementele ~i categoriile Nivelul
Nr. crt. bilitate litate Estimari
de costuri referitoare la calitate costurilor (S)
generala ana'itica
1. COSTURI DE PREVENIRE ~ EVALUARE
1.1. Costuri de prevenire
1.1.1. Elaborarea documentaliei relentoare la
managementul ~ i as'gurarea calita\ii · ·
1.1.2.
1.1.3.
Evaiuarea lurnizorilor
Program de instruire a personalului ·· ··
in domeniul calitat':
1.1.4.
1.1.5.
Audltul calltatil
Analiza valorii
·· ··
1.1.6. Alte costuri de preve nire
Tota l 1.1 X · · •
1.2. Costuri de evaluare
1.2.1. Salariile personalului ca ~e eleclueazii
inspectiile ~i incercarile · ·
1.2.2. Maleriale ~i produse d:slru se cu
ocazia incercarilor · ·
1.2.3. Amortizarea materi alelor de incercari ~i
inspectie ut!lizate
• • ·
1.2.4. Mentenan\a echipamentelor de inspec\ii
~i ince rcari
· ·
1.2.5. Aile costuri de evaluare
Tolall .2 X
· · ·
Total 1 (1.1 + 1.2) X
2. COSTURILE DEFECTARILOR
2.1. Costurile defectarilor interne
2.1.1.
2. 1.2.
Rebuturi
Reeondi\ionari, repara\ii etc.
•
·• ··
2. 1.3. Prod use declasate • •
2. 1.4. Aile costu ri eu defeclarile inlerne
Total 2.1 X · · ·
2.2. Costurile defectarilor externe
2.2.1 . Reclamatii c1ienti • •
2.2.2.
2.2.3.
Costun garanlie
Produse relurn ale
·· ·• ·
··•
2.2.4. Aile costuri cu defeclanle exlerne
- penaliza ri pentru intarziere
- despagubiri penlru daune ··
- prime de asigurare pentru a acoperi
raspunderea juridica la \a de prod us · ·
- aile costuri
Total 2.2 X
· · ·
Total2 (2.1 + 2.2 ) X
TOTAL costuri referitoare la calitate
(Total 1 + Total 2)
X
 Pentru prezentarea costurilor referitoare la cali tate pe total ~ i pe categorii, In
litate (exemplificativ)
tara noastra se utilizeaza "Bilantul costurilor calitatii" (tabelul 5.3). Utilizarea
Contabi­ termenului de bilant este improprie In acest caz, nefiind v~rba de structurarea unor
litate Estimiiri
.3 ana'itica
elemente In cele doua zone (activ Si pasiv) ale unui bilan~ propriu-zis .

Tabelul 5_3_ BiJantu) costurilor referitoare Ja calitate

Pe- G Costurile referitoare la cali tate T Indicalorii costurilor

rI - R ~os ~os Costurile defectarillor I 0 referitoare la caJitate
oa- LI tu­ tu­ interne externe T Valoa - Indice costuri
" rea
da P ri ri A
T T produc­
, A de de Re­ De­ ALTE 0 Re­ ALTE 0 L
liei DeC. Def.
de pre­ eva­ Rebu Ga­ cos­
(lei)
Preve Eva­
medi­ cla­ defec­ T c la - !defec­ T in- ex- Total
pro ve­ lua­ luri rantii turi nire luare
du - nire rc
eri sari tari A malii tari A Ierne Ierne
se
L L
Ian.
Feb.
Nbr.

Trim. I

Total
an
Director, Contabi l- ~e f, Responsabil compartiment calltatc ,

Bilan~ul costurilor calitatii este utilizat pentru:

• analiza comparativa a categoriilor de costuri ale calit6.!ii, a ponderii

acestora in costurile totale referitoare la calitate (analiza pe orizontal6.);
• analiza evolu!iei costurilor referitoare la calitate, pe total Si pe categorii
(analiza pe vefticala).

5.4. Analiza costurilor referitoare Ia calitate

Analiza costurilor referitoare la calitate are ca obiectiv principal coordonarea
Si !inerea sub control a aspectelor economice ale activita!ilor de asigurare a calita,tii,
astfel incat safie mai bine satisfacute cerin!ele elien/ilor.
Fiecare proces de coordonare ~i tinere sub control cuprinde patru etape mai
:::
importante, care sunt parcurse ciclic, potrivit modelului PEV A (planifica-executa­ =:
verifica-aqioneaza - fig. 5.2): i
Managementul calitlihi.

Compararea indicatorilor costurilor

referitoare la ealitate realizati ell eei
prestabiIiti I

Aplicarea solutiilor
a (j
Asigurarea implementarii
masurilor stabilite Asigurarea unui instrument
pentru cunoa~terea puncte)or
eritiee

Evaluarea masurilor necesare Analiza eauzelor punetelor

pentru eliminarea punete]or entice identifieate
critice ~i evitarea repetarii

Determinarea eficientei
1
Interpretarea evolutiei
co ,
solutiilor preconizate eosturilor, a structurii aces tor a
se a
mai
Obiectivele analizei costuriLor referitoare La caUtate
po I

• identificarea probLemei (stabilirea abateriifata de obiectivul prevazut); Pon

• analiza probLemei (stabilirea cauzeLor abaterii constatate); re 3!

• identificarea solutiiLor (stabilirea masuriLor necesare pentru evitarea

repetarii abaterii);
• aplicarea soLutii/or (asigurarea implementarii masurilor preconizate).

Analiza costuriLor referitoare La caliiate poate contribui La realizarea

obiectiveLor specijice ale acestor etape, fncepand cu identificarea punctelor critice
~i pana La asigurarea impLementarii unor masuri corective sau de fmbuniltatire
eficiente.

Aceasta analiza are In vedere eviden\ierea elementelor $i structurii costurilor referitoare la

calitate, la nivelullntreprinderii sau al unor compartimente, pe produse ori grupe de produse,
a inciden\ei acestor costuri asupra indicatorilor financiari ai lntreprinderii.
 5.4.1. Analiza elementelor ~i categoriilor de costuri referitoare la calitate

Elementefe ~i categoriile de costuri referitoare La calitate potfi analizate,

fa un moment dat ~i fn din.amica, luand fn considerare valoarea Lor absoluta
sau pe baza unor indicatori determina!i.
i

fnfunc.tie de specificuL elementeLor de costuri ~i de necesitarile fntreprinderii,

ea problemei analiza poate fi efectuata:
mui instrument • pe produse;
~terea punctelor • pe compartimente;
itice • La niveLuL intreprinderii.

Dintre elementele costurilor referitoare la calitate, analiza defectarilor (interne ~i externe)

lzelor punctelor prezinta 0 importanta deosebita, permi!and eviden,tierea masuri/or corective care se impun.
identificate Aceasta analiza serve$te totodata la fundamentarea investi,tii/or necesare pentru prevenirea
apari,tiei deficien,te/or in procese/e u/terioare. Tipurile de defectari (rebuturi, remedieri, declasari

1
area evolutiei
etc.) pot fi analizate cantitativ $i va/oric, utilizand In acest scop reprezentari grafice.

Eviden!ierea numaruLui defectarilor este mai purin importanta decat cea a

costuriLor acestora. Din fig. 5.3 (a) rezulta ca un anumit tip de defectare (C), care
structurii aces tor a
se afla intr-un numar relativ mic, comparativ cu alte tipuri (A, B), influen~eaza cel
mai mult costurile defectarilor (fig. 5.3, b).
,alitate Analizand costurile defectarilor pe sectoare aLe intreprinderii, exista
posibilitatea identificarii sectorului care contribuie cel mai mult la aceste costuri.
de obiectivuL prevazut);

Ponderea costurilor defectarilor In costurile totale ale sectoarelor se detennina potrivit

rela~iei:
c'onstatate) ;

necesare pentru evitarea

LCd
nasurilor preconizate).
Pd=~xl00, (1)
L.,;C
' contribui la realizarea
ltificarea punctelor critice in care:

ctive sau de imbunata!ire P d - ponderea costurilor defectarilor;

Cd - costuriLe defectarilor pe sector;

Cl - costurile totale pe sector.

$i structurii costurilor referitoare la

e, pe produse ori grupe de produse,
ai lntreprinderii.
 Numar defeclari Cos turil e defectaril or

pT

a) b)

Tipuri de defeetari Tipuri de defectari

Analiza defectarilor (cantitativ ~i va foric)

Costurile defecUirilor pot f1 analizate in continuare pe cauze, in vederea

stabilirii unor masuri eficiente, care sa asigure prevenirea lor in procesele ulterioare.
Aceste cauze sunt identificabile in oricare dintre etapele traiectoriei produsului ,
incepand cu proiectarea ~i pana la utilizare.
Analiza costurilor defectarilor pe cauze poatefi corelata cu analiza aces/or
costuri pe compartimente ale fntreprinderii (tabelu15.4) .

Tabelul 5.4. Analiza costurilor defectiirilor pe cauze ~i pe sectoare ale 'intreprinderii

Costurile defectarilor pe cauze
Costurile
Compartimentul Materii Proces
defectarilor Proiectare Altele
prime tehnolo~ic

Aprovizionare
Productie
........... ell
Total costuri
defectari
Ponderea costurilor
de defectare (0/0)

Aceasta analiza poate fi aprojundata pe fiecare dintre elementele de costuri,

cantitativ -$i valoric.
Determinarea unor indicatori este de asemenea utila. Prezentam in continuare
prineipalii indicatori utilizati in prezent in practica eeonomica pentru analiza :_ A: •
iilLl1
elementelor costurilor referitoare la calitate.
a) Analiza costurilor rebuturilor se realizeaza de regula pe baza urmatorilor
indieatori:
• costul total al rebuturilor,
• ponderea rebuturilor fn costurile de produc,tie,
 • pierderile totale efective datorate rebuturilor,
larilor
• ponderea pierderilor totale efective datorate rebuturilor In costurile de
c produc,tie.
Costul total al rebuturilor se determina cu rela!ia:
C Ir = Q r xc, (2)
in care:
C tr - costul total al rebuturilor;
Q r - cantitatea de produse rebutate;
de defectari
c - costul de produc,tie pe unitatea de produs.
• Ponderea rebuturilor in costurile de productie se deterrnina cu relatia:
Ctr
Pr=-xlOO, (3)
Cl
mare pe cauze, in vederea
in care:

'3 lorin procesele ulterioare.

Pr - ponderea rebuturilor In costurile de produc!ie;

le1e traiectoriei produsului ,

C tr - costul total al rebuturilor;
C l - costurile totale de produc,tie.
co relata CLl analiza acestor
4). Pierderile totale efective datorate rebuturilor se determina cu relatia:

~ sectoare ale intreprinderii P lr =C tr -rec, (4)

'efectarilor pe cauze
ill care:
Proces P tr - pierderi to tale efective datorate rebuturilor;
'rii Altele
le tehnologic C Ir - costul total al rebuturilor;
rec - costul materialelor recuperabile din produsele rebutate.
Ponderea pierderilor totale efective in costurile de produqie se determina
cu relaria:
ptf
Pplr = -xlOO, (5)
in care: Ct
Pptr - ponderea pierderilor totale efective datorate rebuturilor
.
In costurile de
productie;
'iintre elementele de costuri, Ptr - pierderi totale efective datorate rebuturilor;
C t - costurile totale de produc,tie.
tila. Prezentam in continuare b) Analiza costurilor produselor declasate se realizeaza pe baza urmatorilor
economica pentru analiza indicatori:
• costul total al produselor declasate,
Ie regula pe baza unnatorilor • ponderea produselor declasate In costurile de productie,
• pierderile totale efective datorate produselor declasate,
• ponderea pierderilor In costurile de produc,tie.
· lanagementul calitafii.

Ace~tiindicatori se determina in mod asemanator celor utilizari pentru analiza

costurilor rebuturilor.
c) Analiza costurilor reclamatiilor clientilor se realizeaza utilizand mai
multi indicatori:
• costul total al reclamatiilor clientilor,
• ponderea costurilor reclamatiilor In valoarea produselor reclamate etc.
Ponderea costurilor reclama{iilor clien{ilor (in perioada de garanrie) se
determina cu relatia:
CR (6)
PR =-xlOO,
Vt
in care:
PR - ponderea costurilor reclamatiilor clientilor In valoarea totala a
produselor reclamate;
CR - costurile pentru rezolvarea reclamatiilor;
V t - valoarea totala a produselor reclamate (In perioada de garantie).
bilam
In mod asemanator pot fi analizate ~i alte elemente de costuri referitoare la costw
calitate, rinand seama de specificullor ~i de situaria concreta a intreprinderii.

Fiecare dintre elementele de costuri poate Ii analizat de asemenea in dinamica, penlru 0

perioada determinala, pe produs sau grupe de produse,la nivelul unui anumit compartiment
sau alintreprinderii, ulilizand in acest seop diferite lipuri de reprezentari grafiee (figurile 5.4,
5.5) .

Costurile reciamafiiior

defee·

intern

Evolu!ia costurilor reclama!iilor

celor utiliza~i pentru analiza Costurile reclama(iilor

se realizeaza utilizand mai

produselor reclamate etc.

In perioada de garan~ie) se
Evolutia costurilor reclamatiilor pe produse (P 1, P2)
(6) .ri pe total fntreprindere (T.i.)

lrilor in valoarea totaW a 5.4.2. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate

Pe baza datelor ob~inute, prezentate potrivit tabelului 5.3 sau sub forma
'perioada de garanrie). bilan~ului (tabelul 5.4), se determina ponderea diferitelor categorii de costuri in
ente de costuri referitoare la costurile totale referitoare la cali tate, utiliz§.nd rela~iile:
mereta a intreprinderii.

Cp Ce
de asemenea In dinamica, pentru 0 Pep:::: -xlOO (7) Pee ::::-xlOO (8)
CT CT
'l, la nivelul unui anumit compartiment
iri de reprezentari grafice (figurile 5.4,
Cdi Cte
Pedi :::: -xlOO (9) Pede ::::-xlOO (10)
CT CT

in care:

P cp,Pce ,PedI·, c
Ped - ponderile costurilor de prevenire, evaluare si ale costurilor

'
defectarilor interne ~i externe;

Cp , Ce, Cd'
l
Cde - costurile de pre venire, evaluare si'
costurile defectarilor
interne ~i externe;
1
CT ­ costurile totale referitoare la calitate .
Managementul calitii~ii.

Pentru analiza structurii costurilor referitoare 1a calitate, indicatorii deterrninar-i

pot fi cuprin$i intr-un tabel de forma celui de mai jos.

Tabelul 5.5. Structura costurilor referitoare la calitate

Nr.
Categorii de costuri Valoare %
crt. L

1 Costuri de prevenire 100 20

2 Costuri de evaluare 150 30
3 Costurile defectarilor interne 150 30
4 Costurile defectarilor externe 100 20
Total costuri 500 100

Utilizand diferite tipuri de reprezentari grafice, aceasta analiza se poate realiza

pe produse sau grupe de produse (fig. 5.6).

Ponderea costurilor referitoare la calitate in

costurile de produqie [%]

Costuri
de prevenire

Cosluri
de evaluare
6 Costuri ale
defectarilor
4 inteme
~i exteme

46%

A B C D
Grupe de produse

Analiza comparativii a ponderii costuri/or referitoare La caLitate

in costuriie de produC/ie, pe grupe de produse

Infonna~ii utile se pot obtine prin analiza comparativa a ponderii elementelor

de costuri pe categorii, cu ajutorul diagramei Pareto (fig. 5.7).
itate, indicatorii determinari

Elemente de costuri referitoare Ponderea costurilor referitoare

la calitate la calitate
re la calitate
o 10 20 30 40 50 60 70 80 90100
Valoare % Costuri de p,.revenire

100 20 Tinerea sub control a calita\ii

150 30 Planificarea inspeC\iilor

150 30 Analiza capabilita\ii echipamentelor

100 20 Evaluarea furnizorilor

500 100 Program de instruire a personalului

Program de stimulare a personalului 3
Analiza comparativa (cu firme conc .) 2
ceasta analiza se poate realiza
Costuri de evaluare

Inspec\ii pe fluxul de fabrica\ie

lnspec!ii $i incercari finale
Receplie materii prime $i materiale
Echipamente de inspec!ie

Costuri Analize de laborator

] de preven i re
Mentenan\a echip . de inspec!ie 3
I Cosluri
de eva luare Expertize 2

] Costuri ale
defecliirilor
Costurile defectarilor
intem e

~ i externe
Rebuturi 45
Remedieri 15
Costuri garan!ie 15
Sortarea produselor neconforme 13
Declasari 7
referitoare La calitate
se Analiza defectarilor I 3
Repetarea incercarilor 2

'ativa a ponderii elementelor

Analiza comparativa a ponderii eLementeLor costuriLor ref eritoare
ig.5.7). La calitate pe catego rii, utilizand diagrama Pareto
Managemenlul calilll.tii.

oimportanta deosebita 0 prezinta analiza evoLu{iei structurii costuriLor

referitoare La caUtate. In aeest seop se prefera utilizarea grafieului in eoloane ~i
bare sau a eelui liniar (fig. 5.8).

Analiza structurii costurilor referitoare la caLitate La un moment dat ~i in

dinamica permite evidentierea interdependentelor dintre categoriiLe de costuri,
respectiv dintre acestea ~i costuriLe totale.

De exemplu, se poate evidenria faptul ea, in conditiile unei cre~teri reLativ

mid a investi,tiiLor pentru masuriLe de prevenire, rezuLta 0 reducere sensibiLa a
costuriLor defectariLor, astfeL incat, pe totaL, costuriLe referitoare La calitate scad
(fig. 5.9).

G-- Cd
D
Costuri ale
D defectiirilor ~CP
Interne ~l
externe (Cd)

1997 1998 1999 anul 1997 1998 1999 anul

a) b)

Evolu!ia structurii costurilor referitoare La calitate

Pe de alta parte, in cazuL negLijarii componentei preventive a costuriLor fin ~

referitoare La caLitate, se poate ajunge La cre~teri semnificative aLe ceLorLaLte categorii
de costuri, pe seama muLtipLicarii defectariLor interne $i externe. co
sup
olu!iei structurii costurilor
lrea graficului in coloane $i
Costuri

:tate la un moment dat ~i in

'ntre categoriile de costuri,

ndiriile unei cre~teri relativ Timp

ulta 0 reducere sensibila a
referitoare la calitate scad
Evolu!ia cos/urilor referitoare La calitate In condi!iile
unei politici preventive

Lectura suplimenlara
Acest efect de levier al costurilor de prevenire asupra celorlalte categorii de costuri poate fi pus in
eviden!a print·o serie de exemple din practica economica:
•un rezistor defect costa 2cen!i daca este depistat inainte de utilizare in fabricape, 10 $ daca este depistat
in montaj ~i 100 $ daca este depistat la client (potrivit unui raport al companiei Hewlett-Packard);
•daca defectele unui calculator sunt identificate ~i corectate in etapa proiectarii, costurile sunt neglijabile.
~CP Considerand ca in etapa de montaj al subansamblurilor aceste costuri sunt egale cu 1, daca defectele
respective sunt depistate in etapele ulterioare, costurile pe care Ie implica corectarea lor cresc exponenpal,
~i anume de 10 ori in etapa testarii ~i de 50 de ori in etapa utilizarii calculatorului (potrivit unui raport al
companiei IBM),
1998 1999 anul
b)

:alitate 5.4.3. Analiza corelatiilor dintre costurile referitoare la calitate

~i indicatorii financiari ai lntreprinderii

Evaluarea efectului costurilor referitoare la calitate asupra performantelor

tei preventive a costurilor
financiare ale intreprinderii este relativ dificila.
:ative ale celorlalte categorii
o parte dintre aceste costuri (de prevenire $i de evaluare) sunt considerate
~i exteme.
costuri de investitii, iar celelalte intra in categoria costurilor de produqie sau sunt
suportate din profitul intreprinderii.
Managementul calita~ii.

Lectura supliOlcntara
In cazul unor categorii de costuri releritoare la calitate, de exemplu in cazul costurilor defectarilor
interne, acest elect este mai U$or de evidenlial. Scaderea lor va determina reducerea costurilor de
productie, ceea ce se va ref/ecta Tn cre$terea profitului, respectiv a vanzarilor, cre$tere care poate fi
determinata cu precizie.
Electul unora dintre costurile de evaluare poate Ii de asemenea stabilit mai u~or. De exemplu, prin
introducerea controlului integral Tn cazul componentelor electronice cu care se aprovizioneaza 0
intreprindere, exista posibilitatea reducerii, pana la eliminare, a defectarilor interne datorate acestor
componente. Chiar daca costurile la recep~e cresc lala de controlul prin sondaj, costurile de producpe pot
sa scada semnificativ, ceea ce se va rellecta lavorabilin profitul Tntreprinderii, iar aceasta inlluenja poate
fi calculata exact.
In cazul costurilor de prevenire, evaluarea electului lor asupra performantelor Tntreprinderii este
Tngreuiata de laptul ca acest elect poate Ii pus Tn evidenja de multe ori Tn perioade ulterioare celei
corespunzatoare exercitiului financiar al Tntreprinderii.
La aceste dificultaji trebuie adaugat laptul deja menponat, ~i anume ca multe dintre elementele costurilor
referitoare la calitate nu sunt cuantificabile.

In ciuda dificuWitilor mentionate, mprezent este larg recunoscuta utilitatea

determinarii un or indicatori pentru evaluarea efectului acestor costuri asupra
perforrnantelor financiare ale mt:reprinderii.
Asemenea indicatori sunt utilizat-i pentru analiza corelatiilor dintre costurile
referitoare la cali tate (pe total ~i io structura) ~i citra de afaceri a intreprinderii,
profitul acesteia etc.:
C C Co,
I =_P xlOO (11) I =_e xlOO (12) ICd! =-xlOO (13)
cp V ce V V

C C
Icde =~xlOO
V (14) I CT = ---.l
V x 100 (IS)

in care:
Icp. Ice' ICdi' Icde ' ICT - indicatorii costurilor de prevenire (p), evaluare (e),
defectilrilor interne (di), defectilrilor externe (de) $i totale (eT) (%);
C p' Ce, Cd;' Cde , C T- co stu rile de prevenire, evaluare, ale defectilrilor interne
$i externe $i costurile totale;
V - valoarea v[mzilrilor.
J
de 70'
(fig. : .
evalu~
defect

lu in cazul costurilor defectarilor
I determina reduce rea costurilor de
,a vanzarilor, cre~tere care poate fi
stabilit mai us~r. De exemplu, prin
Inice cu care se aprovizioneaza 0
lefectarilor interne datorate acestor
lrin sandaj, costurile de producpe pot
lprinderii, iar aceasta influenta poate
1 performantelor intreprinderii este
ulte ori in perioade ulterioare celei
ca multe dintre elementele costurilor
•larg recunoscuta utilitatea
lui acestor costuri asupra
corela~iilor dintre costurile
de afaceri a intreprinderii,
C u,
ledt = -xlOO (13)
V Costul
revenire (p), evaluare (e),
lIe (eT) (%);
re, ale defectarilor interne
5.5. Optimizarea costurilor referitoare la calitate
Potrivit abordarii tradifionale a corela,tiei "costuri-calitate", costurile
defectanlor (interne si externe) scad pe masura ce creste nivelul ca1ita~ produselor,
in timp ce costurile de prevenire Si evaluare cresc o
Aceasta corela~ie este sugerata de reprezentarea grafica a "calitarii optime"
(fig. 5.10).
Asa cum rezulta din figura, exista un punct pe curba costurilor totale in care
aceste costuri sunt minime, iar nivelul calitarii corespunzatoare zonei hasurate
(cuprins fntre punctele A Si B pe abscisa) este considerat optim. In zona respectiva,
nurnita Si "zona neutra", costurile defectarilor (Cd) sunt aproximati v egale cu costurile
de prevenire Si evaluare (C p + Ce ).
Pe grafic mai pot fi delimitate, in afara zonei optime, 0 zona a
"fmbunata!irilor" si 0 zona a "perjec!ionismului" (a "supracalitarii ") .
Costuri
Costurile totale reo
Costurile de total
prevenire ~i evaluare minim
(Cp + Ce)
o Nivelul calita!ii 100%
Abordarea tradirionalii a corelariei "costuri-calitate"
in zona" fmbunata!irilor", costurile defectarilor (C) au 0 pondere mai mare
de 70%, ia~ cele de prevenire Si evaluare (C p + Ce)' 0 pondere mai mica de 30%
(fig. 5.11). In aceasta zona, printr-o crqtere relativ mica a costurilor de prevenire Si
evaluare (deci a investi~iilor), se obrine 0 reducere semnificativa a costurilor
defectarilor interne Si externe (a pierderilor).
 _ bnagementul calitaJii.
~-----

in zona peifectionismului (a supracalitatii), costurile defectarilor (C) au 0

pondere mai mica ~e 40%, iar costurile de prevenire $i evaluare (C p + C) , 0 pondere
mai mare de 60% _In aceasta zona, reducerea costurilor defectarilor presupune costuri
mari de prevenire $i evaluare_ Altfel spus, apropierea de perfectiune a calitatii nu
este posibila decat prin investitii, deci cheltuieli tot mai mari (curba costurilor de
prevenire $i evaluare tinde spre infinit)_

Rezulta ca este preJerabila situarea In zona optima (neutra), In care ar

exista un echilibru Intre "eJort" .$i "eJect" (costurile deJectarilorfiind aproximativ
egale cu costurile de prevenire.$i evaluareJ-

A produce, prin urmare, 0 calitate superioara nivelului considerat optim arfi

la fel de nerentabil ca $i atUDci cand ne-am propune sa ne situam sub nivelul respectiv _

Costuri .Costurile totale re-

Zona Zona optima Zona perfeqionismului

Imbunatiitirilor (neutra) (a supracalitiitii)
Cd > 70% Cd == Cp + Ce Cd <40%
Cp + Ce < 30% A B Cp + Ce > 60 %

o Nivelul calitatii 100%

Zonele care pot fi delimitate pe graficul "caliti1!ii optime "

Acest mod de abordare a corela,tiei"costuri-calitate"contrazice principiul "excelen,tei", potrivit

caruia trebuie sa urmarim realizarea unei calita!i perfecte in condi!ii de eficien!a, deci cu
cheltuieli cat mai mici. Pentru a respecta acest principiu, curba costurilor de prevenire ~i
evaluare, care este asimptotica la axa verticala (corespunzator nivelului maxim al calitalii),
trebuie mult coborata.
'rile defectarilor (Cd) au 0
~ uare (C p + C),
e
0 pondere
ectarilor presupune costuri
~ perfeqiune a calita~ii nu
mari (curba costurilor de
imd (neutrii), fn care ar
c[clrilorjiind aproximativ
ului considerat optim ar fi
roam sub nivelul respectiv.
erfecfionismului
supracalitiilii)
Cd <40%
) + Ce > 60 %
100%
'ilrii optime"
iZice principiul "excelen,tei", potrivit
e in condilii de eiicien!a, deci cu
, curba costurilor de prevenire ~i
lzator nivelului maxim al calitalii),
Pe de alta parte, se $tie ca strategia fmbuniitaririi continue nu implica investirii
mari, ca fn cazul inoviirii: aplicand principiul "pa$ilor mici ", se poate obrine
cre~terea nivelului calitii,tiifiirii eforturi prea marl.
Se propune de aceea reconsiderarea modelului tradi~ional de reprezentare a
corela~ei "costuri-calitate".
Recunosc3.ndu-se ca exista teoretic un echilibm Intre costurile de prevenire
~i evaluare ~i costurile defectarilor'in punctul corespunz3.tor costului total minim, se
apreciaza cii acestui punct de minim fi poate corespunde nivelul maxim al calitii,tii
(" zero defecte "), ~i nu neapiirat unul optim (fig. 5.12, a). Se argumenteaza astfel
Cel nu este nevoie de 0 investi!ie infinita pentm a asigura 1mbunata~irea continua a
calita!ii.
COSLUri Costuri
Costuri
totale
o Nivelul calitatii 100 o N ivelul calitatii 100
a)
b)
Abordarea modernii a corelafiei "costuri-calitate ": a) cos[ul total minim
la "zero defecte "; b) efectele fmbuntilti!irii prin simplificare
Dezvoltand aceasta idee, al~i autori considera ca atat co stu rile defectarilor,
cat ~i cele de prevenire ~i evaluare pot sa scadii fn condi,tiile cre~terii nivelului
calitii,tii (fig. 5.12, b).
Spre deosebire deci de abordarea clasicii a corelariei "costuri-calitate ",
fn prezent se considerii cii fmbuniitii,tirea calitii,tii este posibila fn condi,tiile
reducerii concomitente a costurilor defectclrilor $i a costurilor de prevenire ~i
evaluare.
Managementul calitatii.

Costuri referitoare la calitate, elemente de costuri , categorii de costuri, costuri

de prevenire, costuri de evaluare, costuri de defectare intema, costuri de defectare
externa, costurile conformitatii, costurile neconformitatii , pierderi materiale ~i
imateriale, bilantul calitatii, indicatori ai costurilor referitoare la cali tate, cali tate
optima.

Re­ Ras­ ca
Nr.
intrebari recapitulative zol­ puns R+ R­ cc
crt.
vat (pag.)
1 in ce scop sunt utilizate de catre intreprinderi costurile referitoare la cal itate? 119
2 Care sunt categoriile de costuri referitoare la calitate propuse de Crosby? 119
3 Care sunt categoriile de costuri releritoare la ealitate propuse de Feigenbaum? 119
4 Ce se inlelege prin costuri referitoare la ealitate? 119
5 Ce cuprind costurile conformitalii? 120 de:
6 Ce cuprind costurile neconformitalii? 120 ar
7 Ce inlelegep prin costuri de prevenire? 120
8 Ce inlelegeli prin eosturi de evaluare? 121
9 Ce in\elege\i prin costuri ale defectarilor exteme? 121
10 Ce in\elegeli prin costuri ale defectarilor inteme? 121
11 De ce este dificila determinarea costurilor referitoare la calitate? 123
12 Care sunt sursele de date eu privire la costurile ca1italii? 123 C(
13 Care sunt principalele cerinle cu privire la aceste date? 123
14 in ce scop se utilizeaza bilan\ul costurilor ealita\ii? 125 m
15 in ce scop se efectueaza analiza costurilor referitoare la calitate? 125-126
16 Care sunt indicatorii utiliza\i in analiza costurilor rebuturilor? 128
17 Care sunt indicatorii utiliza\i in analiza costurilor produselor declasate? 129
18 Care sunt indicatorii utilizali in analiza costurilor reclama\iilor clien\ilor? 130
19 Care este efeetul ere:?terii investiliilor pentru masurile de prevenire asupra 134
costurilor referitoare la calitate?
20 Prezentali abordarea modema a corelatiei ,costuri-calitate". 139
~orii de costuri, costuri Teme

ii, costuri de defectare

pierderi materiale Si
lre la cali tate, cali tate

1. Corectati textele de mai jos. Transcrieti textele corect, dupa caz.

a) Analiza costurilor produselor dec1asate se realizeaza pe baza urmatorilor
indicatori: costul total al produselor dec1asate, ponderea pierderilor 1n pretul de
vanzare al produselor, pierderi totale efective datorate rebuturilor.

b) Potri vit abordarii traditionale a corela~iei "costuri-calitate", 1mbunaUitirea

Re- Ras­ calita~ii
este posibila 1n condi~iile reduceri concomitente a costurilor defectarilor $i a
zol­ puns R+ R- costurilor de prevenire $i evaluare.
vat (pag.)
? 119
119
1m? 119
119 c) Din categoria costurilor defectarilor interne fac parte costurile determinate
120 de: rebuturi, rec1amatiile clientilor, elaborarea documentatiei referitoare la inspeqii,
120 analiza defectarilor, reprocesare, prod use dec1asate.
120
121
121 ..................... , ...................................................................... ..... .

121
123 2. Completati spatiile punctate din textele de mai jos cu termenii
123 corespunzatori, dupa caz:
123 a) Costurile referitoare la calitate reprezinta costurile pe care Ie implica
125 masurile mtreprinse pentru ..................... ca $i cele datorate ....... ............ $i
125·126
128 b) Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentand costurile
129 ..................... $i examinarile necesare pentru a stabili daca .............. .. ..........
130 sunt satisfacute.
Ipra 134 c) Bilantul costurilor calitatii este utilizat pentru .. .......... ....... . .. a costurilor

calita~ii, a ........................ acestora 1n .......................... De asemenea,

139
serve$te la analiza .......... .. .. .. ........ costurilor referitoare la calitate,

.......... .. ...... $1 .............. .

 6
p
a
b
Incercuiti litera corespunzatoare raspunsului corect.

1. Costurile pe care Ie implica corectarea tuturor neconformitatilor descoperite

dupa livrarea produselor Ia beneficiar reprezinta:
7
a) eosturi de prevenire;
d
b) eosturi de defeetare externa;
a
c) eosturi de evaluare;
b
d) eosturi de defeetare interna. (1 pet.)

2. Precizati care dintre urmatoarele costuri referitoare Ia calitate sunt de

defectare interna:
a) eostul implementarii eontrolului statistic al proeeselor;
b) eostul analizei neeonformitatilorin proieetare;
c) eostul reeeptiei ealitative a produselor finite;
d) eostul elabodirii doeumentatiei ealitatii. (1 pet.)
c
d
3. Precizati care dintre urmatoarele costuri referitoare Ia calitate sunt de
prevenire:
9.
a) eostul expertizelor efeetuate ea urmare a reclamatiilor clientilor;
b) eostul eoreetarii doeumentelor referitoare la ealitate;
c) eostul analizei ealitatii produselor eoneurentilor;
b
d) eostul inspeqiilor pe fluxul tehnologie. (1 pet.)

4. Precizati care dintre urmatoarele costuri referitoare Ia calitate sunt de

defectare externa:
1
a) eostul implementarii tehnieilor de imbunatatire a ealitatii;
b) eostul analizei performantelor eoneurentilor;
c) eostul sortilrii eomponentelor;
d) eostul evaluarii motivelor insatisfaqiei clientilor. (1 pet.)

5. Precizati care dintre urm3toarele costuri referitoare Ia calitate sunt de

evaluare:
a) eostul identifieilrii eerintelor clientilor;
b) eostul instruirii personalului In domeniul ealitatii;
c) eostulintoemirii buletinelor de analiza;
d) eostulintretinerii produselor la elienti. (1 pet.)
 6. Precizati care dintre urmatoarele costuri referitoare la cali tate sunt de
prevenire:
a) eostul intoernirii proeesului-verbal de reeeprie;

b) eostul returnarii produselor reelarnate de clien~i ;

e) eostul instruirii personalului in domeniul ealitarii;

d) eostul depozitarii produselor reclamate de clienti. (1 pet.)

rllormitatilor descoperite
7. Precizati care dintre urmatoarele costuri referitoare la caJitate sunt de
defectare interna:
a) eostul efeetuarii unui audit intern al ealita~ii;

b) eostul inspeqiilor pe fluxul tehnologie;

(1 pet.)
e) eostul testelor distrueti ve ale produselor;

d) eostul datorat rebuturilor. (1 pet.)

oare )a caJitate sunt de

8. Costurile incercarilor, inspectiilor ~i examinarilor necesare pentru a stabili
daca cerintele specificate au fost satisfacute reprezinta:
a) eosturi de prevenire;

b) eosturi de defeetare externa;

(1 pet.)
e) eosturi de evaluare;

d) eosturi de defeetare interna. (1 pet.)

oare )a caJitate sunt de

9. Costurile pe care Ie implica corectarea tuturor neconformitaplor descoperite
clienrilor;
inainte de Jivrarea produsului catre beneficiar reprezinta:
a) eosturi de evaluare;
b) eosturi de defeetare externa;
(1 pet.)
e) eosturi de prevenire;
d) eosturi de defeetare interna. (1 pet.)
oare )a caJitate sunt de

10. In conditiile cre~terii costurilor de prevenire, rezulta:

~ii;
a) ere$terea eosturilor de evaluare;
b) ere$terea eosturilor totale ale ealitatii;
e) redueerea eosturilor defeetarilor externe $i interne;
(1 pet.)
d) ere$terea eosturilor defeetarilor interne $i externe.
(1 pet.)
)are )a caJitate sunt de

(1 pet.)
 Managementul calWilii.
~---------- --------~~

Anexa 1
I

Ghid de a~licare a standardului international

ISO 9001:2000 . •
•
Pentru fiecare dintre elementele sistemului de management al calitatii, •
standardul ISO 900 1:2000 fonnuleaza 0 serie de cerinte, care trebuie luate In •
considerare in cazul implementarii unui asemenea sistem. In continuare sunt •
prezentate cele mai importante dintre aceste cerinte, cu exemple concrete privind
modul in care pot fi indeplinite de catre 0 intreprindere.

(1) Sistemul de management aJ calita~ii

1.1. Cerinte generale 1
Pentru implementarea unui sistem de management al calitatii care sa respecte
cerintele definite de standardul ISO 900 1, organizatia trebuie mai intai sa
aSlgure:
• identificarea proceselor corespunzatoare sistemului de management al calitatii;
• deterrninarea succesiunii ~i a interaqiunii aces tor procese;
• deterrninarea criteriilor $i metodelor necesare pentru tinerea sub control a
proceselor;
• disponibilitatea resurselor necesare pentru monitorizarea proceselor;
• monitorizarea $i analiza proceselor;
• implementarea de actiuni necesare pentru obtinerea rezultatelor planificate
$i imbunatatirea continua a proceselor.

1.2. Cerinte referitoare la documentape

a) Aspecte generale
Documentatia sistemului de management al calitatii trebuie sa includa:
• politica ~i obiectivele organizatiei in domeniul calitatii;
• manualul calitatii;
• procedurile documentate cerute de standardul ISO 900 1;
• documentele necesare organizatiei penttu a asigura planificarea,
desfa$urarea ~i tinerea sub control a eficacitatii proceselor sale;
• inregistrarile cerute de standardul ISO 900 1.
b) Manualul calitatii
Manualul calitatii trebuie sa cuprinda:
• domeniul de aplicare a sistemului de management al calitatii;
• procedurile documentate care au fost stabilite pentru sistemul de manage­
ment a1 calitatii organizatiei;
• 0 descriere a interactiunilor dintre procesele sistemului de management al calit::ltll.
 Anexa 1 c) Tinerea sub control a documentelor
Pentru tinerea sub control a documentatiei sistemului de management al caliUitii
trebuie elaborata 0 procedura documentata, care sa prevada modalitatea
ernational de desfa.$urare a urmatoarelor activitati:
• aprobarea documentelodnainte de a fi utilizate;
• analiza $i actualizarea documentelor;
management al caliUi~ii, • asigurarea disponibilita(ii documentelor, acolo unde acestea sunt necesare;
n~e,care trebuie luate 1n • identificarea documentelor $i asigurarea lizibilitatii acestora;
stem. In continuare sunt • identificarea $i distribuirea corecta 1n 1ntreprindere a documentelor de
~xemple concrete privind provenien~a extema (documente provenind de la clienti, reglementari
aplicabile etc.);
• identificarea documentelor peri mate (nevalabile) sau retragerea acestora.
d) Tine rea sub control a fnregistrarilor
I Pentru tinerea sub control a 1nregistrarilor referitoare la sistemul de manage­
al calitatii care sa respecte
ment al calitatii trebuie elaborata 0 procedura documentata, care sa prevada
Lizatia trebuie mai 1ntai sa
modalitatea de desfa.$urare a urmatoarelor activita~i:
• identificarea 1nregistrarilor $i asigurarea lizibilita(ii acestora;
de management al calita~ ;
• arhivarea $i pastrarea corespunzatoare a 1nregistrarilor pe 0 durata detenninata;
rprocese;
• retragerea inregistrarilor nevalabile.
:ntru (inerea sub control a

(2) Responsabilitatea conducerii

orizarea proceselor; • angajamentul conducerii organizatiei privind implementarea $i imbunatatirea
continua a sistemului de management al caliUitii;
ea rezultatelor planificate • demonstrarea orientarii catre client a organiza~iei ;
• definirea politicii organizatiei referitoare la calitate;
• planificarea obiectivelor referitoare la calitatea produselor $i a sistemului
de management al calitatii;
• stabilirea responsabilitatilor, a autoritatii $i a unui sistem corespunzator de
i trebuie sa includa:
comUlllcare;
Jitatii;
• desemnarea "reprezentantului conducerii", care sa asigure mentinerea
conformita~ sistemului de management al calitatii cu standardul de referinta;
09001;
• efectuarea de analize periodice, la nivelul conducerii 1ntreprinderii, pentru
1 asigura planificarea,
evaluarea conformitatii sistemului de management al calitatii cu standardul
roceselor sale;
de referinta.

(3) Managemcntul resurselor

• asigurarea resurselor necesare pentru implementarea $i mentinerea
:t al calitatii;
sistemului de management al calitatii;
Itru sistemul de manage-
• asigurarea competentelor necesare prin programe corespunzatoare de
instruire $i de con$tientizare a personalului;
de management al calita~. • asigurarea elementelor de infrastructura necesare (cladiri, echipamente,
servicii-suport) $i a unui mediu de lucru corespunzator.
Managementul calitli~ii.
------------~-------~

De exemplu, indeplinirea cerintei "asigurarea competentelor necesare prin

programe corespunzatoare de instruire ~i de con~tientizare a personalului" poate

sa implice desfa~urarea urmatoarelor activit<lti:

• identificarea cerinrelor pri vind instruirea personalului din toate comparti

mentele intreprinderii;
• stabilirea responsabilitati1or plivind instruirea personalului;
• planificarea activitatilor de instruire ~i alocarea resurselor necesare;

• organizarea ~i desfa~urarea activitatilor de instruire;

• evaluarea periodica a performantelor personalului;

• motivarea personalului prin folosirea unor tehnici de motivare adecvate v
(acordarea de recompense, recunoa~terea meritelor, irnplicarea angajatilor a­
in luarea deciziilor etc.). im
efe
(4) Realizarea produsuJui re
4.1. Planifiearea realizarii produsului tre
• determinarea obiectivelor ~i a cerintelor referitoare la produs; r~

• definirea proceselor ~i alocarea resurselor necesare pentru realizarea

produsului;
• stabilirea sistemului de verificare ~i de monitorizare specific produsului;
• stabilirea inregistrarilor necesare pentru a dovedi desfa~urarea
corespunzatoare a proceselor.

4.2. Proeese in relatie eu c1ientul

• detenninarea cerin~lor referitoare la produs (cerintele clientului, cerinte.legale etc.);
• analiza cerintelor referitoare la produs, pentru a se stabili daca intreprinderea
are capacitatea de a indeplini aceste cerinte;
• stabilirea unui sistem corespunzator de comunicare cu clientul, pentru a se
asigura rezolvarea operativa a tuturor problemelor care ar putea sa apara in u
interpretarea cerintelor acestuia.

De exemplu, pentru determinarea cerintelor referitoare la produs in cazul

bunurilor de folosinra indelungata, compartimentul de marketing al intreprinderii
efectueaza studii de piata prin care se determina cerintele clientilor referitoare la
aceste produse.
eu acest prilej se stabilesc ~i cerintele referitoare la "serviciile asociate"
produselor in cauza (servicii care urmeaza sa fie prestate clientului in perioada
anterioara vanzarii acestora, in perioada vanzarii sau postvanzare, cum ar fi
serviciile oferite in perioada de garanrie Si postgarantie in cazul autoturismelor).
Pe de alta parte, compartimentul juridic, analizand reglementarile din
domeniul de activitate al intreprinderii, va stabili cerintele legale care trebuie
respectate in realizarea produselor.
 4.3. Proiectarea ~i dezvoltarea produsului
bmpetentelor necesare prin
• planificarea proiectarii ~i dezvoltarii produsului astfel incat sa fie satisfacute
[zare a personalului" poate
integral cerintele clientului: stabilirea etapelor proiectarii, analiza; verificarea
~i validarea fiecarei etape;
DnalulUl dm toate comparti
• identificarea, documentarea ~i analiza datelor de intrare ale proiectarii
produsului: cerinte referitoare la performantele produsului, cerinte legale,
personalului;
informatii referitoare la un proiect similar realizat anterior etc.;
aresurselor necesare;
• analiza, verificarea ~i validarea proiectarii pentru fiecare produs.
rUlre;

lllui;
De exemplu, in cazul proiectarii unui nou sortiment de frigidere sau in
mici de motivare adecvate
vederea imbunatatirii calitatii sortimentelor existente, punctul de plecare trebuie
elor, implicarea angajatilor
sa-l constituie evaluarea cerimelor clientilor cu privire la ceea ce ar trebui
imbunatatit, a cerintelor legale (restrictii privind utilizarea agentilor de racire cu
efect poluant etc.), stabilindu-se apoi resursele necesare pentru proiectul respecti v,
responsabilitatile pentru realizare, termenele de fmalizare etc. Proiectul astfel definit
trebuie analizat, verificandu-se conformitatea cu cerintele, inainte de a trece la
o are la produs;
realizarea efectiva a imbunatatirilor preconizate in procesul de productie.
lecesare pentru realizarea

izare specific produsului;
I a dovedi desfa~urarea
~ clientului, cerinte1egale etc.);
:e stabili daca intreprinderea
care cu clientul, pentru a se
lor care ar putea sa apara in
~ritoare la produs in cazul
marketing al intreprinderii
4.4. Aprovizionarea
• specificarea clara a cerintelor referitoare la produsele care urmeaza sa fie
achizitionate (materii prime, materiale etc.) in documentele de aprovizionare;
• evaluarea ~i selectarea subcontractantilor pe baza capacitatii lor de a
satisface cerintele impuse;
• verificarea produselor achizitionate (materii prime, materiale etc.) la primire
~i, daca este cazul, la sediul furnizorilor.
De exemplu, 0 intreprindere care produce echipamente industriale, pentru
asigurarea calitatii acestora, va trebui sa-~i evalueze ~i sa-~i selecteze in mod riguros
subcontractantii (furnizorii de materii prime, piese de schimb, materiale pentru
intretinere etc.), sa specifice in mod clar, in contractele incheiate, cerintele privind
calitatea produselor achizitionate ~i sa verifice respectarea acestor cerinte. In relatia
cu clientii, intreprinderea in cauz<1 raspunde pentru calitatea echipamentelor livrate,
~i nu subcontractantii acesteia. .-
- -'

~le clientilor referitoare la

re la "serviciile asociate"
:ate clientului in perioada
II postvanzare, cum ar fi
in cazul autoturismelor).
izand reglementarile din
iintele legale care trebuie
4.5. Productiea ~i furnizarea de servicii
a) Tinerea sub control a proceselor de produG!ie .$i ajurnizarii serviciilor
• disponibilitatea informatiilor referitoare la caracteristicile produsului;
• disponibilitatea instruqiunilor de lucru necesare;
i utilizarea unor utilaje, echipamente corespunzatoare Si asigurarea unui
mediu de lucru adecvat;
• disponibilitatea ~i utilizarea dispozitivelor de masurare ~i de monitorizare
necesare;
• monitorizarea parametrilor proceselor ~i a caracteristicilor produselor;
 • desfa$urarea corespunzatoare a activitatilor de livrare si prestarea serviciilor
postlivrare;
• stabilirea unor criterii clare pentm evaluarea competentelor profesionale
necesare.

De exemplu, In cazul unei Intreplinderi producatoare de autoturisme, printre

procesele care trebuie tinute sub control se numara: procesul de elaborare a fiSei
tehnologice, procesul de produqie, in toate componentele sale, procesele admi­
nistrative (cele desfaSurate de compartimentele financiar, contabilitate etc.).
in acest scop, procesele respective, ca Si responsabilitatile, competentele
decizionale, procedurile Si resursele necesare trebuie clar defmite. De asemenea, sunt
necesare coordonarea Si asigurarea compatibilitaPi proceselor Si definirea relatwor dintre
ele astfelmcat sa se obtina rezultatele asteptate privind calitatea produselor obtinute.

b) Validarea proceselor de produc/ie ~i de jurnizare a serviciilor

• definirea criteriilor pentm analiza si aprobarea proceselor;
• aprobarea utilizarii echipamentelor $i a calificarii personalului;
• aprobarea utilizarii de metode $i proceduri specifice;
• definirea cerintelor referitoare la Inregistrarile necesare.

c) ldentificarea ~i trasabilitatea produsului utili

• iden tific area produsului, in fiecare dintre etapele de realizare, prin marcaje dele
corespunzatoare; COIl

• asigurarea trasabilitatii produsului printr-o identificare unica. tro

co
De exemplu, printr-un cod stant at pe produs, se pot identifica lotul din care
provine, persoana care a verificat calitatea lotului respectiv la receptie, putandu-se
astfel stabili cu exactitate cine va fi sanqionat pentru abaterile constatate si ce
masuri trebuie luate pentru prevenirea repetarii acestora.

d) Proprietatea clientului (produsjurnizat de client)

• verificarea la primire a produselor fumizate de client;
• asigurarea depozitarii Si verificarea periodica a aces tor prod use;
• asigurarea identificarii lor plintr-un marcaj corespunzator.

De exemplu, in cazul unei Intreprinderi care produce mijloace de transport,

clientii pot fumiza unele materiale necesare (fumituri, produse de finisare etc.). In
acest caz este important ca furnizorul sa respecte cerintele mai sus mention ate, c
informandu-l operativ pe client In legatura cu eventualele abateli constatate, pentru
a se stabili cui ii revine responsabilitatea pentru aceste abateri.
m
:rare $i prestarea serviciilor
ompetentelor profesionale
are de autoturisme, printre
)cesul de elaborare a fi$ei
tele sale, procesele admi­
If. contabilitate etc.).
Isabilit<ltile, competentele
tefmite. De asemenea, sunt
Ir si defmirea relatiilor dintre
itatea produselor obrinute.
Ire a serviciilor
roceselor;
• asigurarea proteqiei echipamentelor Impotriva reglajelor neautorizate;
i personalului;
• identificarea $i Intretinerea corespunzatoare a echipamentelor;
t'ice;
• pastrarea Inregistrarilor referitoare la etalonari si verific al1 .
cesare.
. de realizare, prin marcaje
determinarea rezistentei la traqiune a materialelor, microscoape pentru analiza
ificare unica.
trol (prin etalonare, calibrare, Intretinere etc.), astfel Incat sa se poata asigura
Jt identifica 10tul din care
:iv 1a receptie, puUindu-se
abaterile constatate si ce
lit)
ient;
::estor produse;
:mnzator.
Ice mij10ace de transport,
oduse de finisare etc.). In
[ele mai sus mention ate,
abateri constatate, pentru
Dateri.
e) Piistrarea produsului
• menrinerea conformitatii produsului (componentelor) pe parcursul
procesului de prelucrare $i de livrare printr-un sistem corespunzator de
identificare, manipulare, ambalare, depozitare $i proteqie;
• stabilirea responsabilitatilor pentru primirea $i expedierea produselor;
• asigurarea unei manipulari corespunzatoare a produselor, astfel ~ncat sa se
evite deteriorarea acestora;
• asigurarea conditiilor corespunzatoare de depozitare a produselor, astfel
lncat sa poata fi mentinute caracteristicile acestora;
• vel1ficarea periodica a produselorin timpul depozitarii, pentru a se putea lua
masurile necesare cu privire la remedierea eventualelor abateri constatate.
f) Tinerea sub control a echipamentelor de monitorizare $i miisurare
• etalonarea sau verificarea dupa caz a echipamentelor de monitorizare $i
masurare utilizate, ajustarealreajustarea acestora;
De exemplu, In cazul laboratorului de analize aJ unei Intreprinderi, sunt
utilizate diferite echipamente pentru efectuarea determinarilor (dinamometre pentJ1J
compozitiei unor produse etc.). Toate aceste echipamente trebuie tinute sub con­
corectitudinea rezultatelor obtinute.
(5) Masurare, analiza ~i imbunatiiUre ; '­
5.1. Generalitati
• demonstrarea conformitatii produsului;
• asigurarea conformitatii sistemului de management al caJitatii;
• Imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de manage ment al calitatii .
5.2. Monitorizare ~i evaluare
a) Evaluarea satisfac!iei clientului
• stabilirea metodelor necesare pentru evaluarea satisfaqiei clientului;
• monitorizarea informatiilor referitoare la satisfaqia clientului.
De exemplu, pentru evaluarea satisfaqiei clientului privind produsul
cumparat (fier de c~ilcat, robot de buditarie etc.) se poateutiliza un chestionar In
care sa fie precizate cri teriile de evaluare avute In vedere (caracteristicile funqionale,
confortulln utilizare, u$urinra lntrerinerii etc.) . Pot fi astfel determinate motivele
insatisfaqiei clientului, care va trebui sa fie avute In vedere In programele ulterioare
de Imbunatatire a caracteristicilor produsului respectiv.
"
Managementul caliLliLii.

Monitorizarea informanilor referitoare la satisfaqia clientului presupune

introducerea unui sistem de urmarire permanenta a opiniei clientilor cu privire la (~
comportarea in utilizare a produselor. astfel incat sa poata fi intreprinse in timp d
real actiunile corective necesare.

b) Auditul intern
• auditurile interne trebuie planificate in funqie de complexitatea domeniului! 1
zonei auditate Si trebuie efectuate de "personal independent"; If
• rezultatele auditurilor trebuie inregistrate (in raportul de audit) si trebuie
aduse la cunostinta conducerii domeniuluilzonei auditate, care va lua
masurile corective necesare pentru eliminarea neconformitatilor constatate;
• aplicarea masurilor corective stabilite va fi verificata cu prilejul auditului urmator;
• responsabilitatile Si cerintele privind planificarea Si efectuarea auditurilor
trebuie definite intr-o procedura documentata.
Prin urrnare, sistemul de management al calitatii organizatiei trebuie evaluat
J?eriodic prin audituri, pentru determinarea conformitatii acestui sistem cu standardul
ales ca referinta, respectiv cu standardul ISO 9001 :2000.
Auditurile interne trebuie desfaSurate de "personal independent", adica de
catre persoane care nu au responsabilitati in compartimentul (domeniul) auditat.

De exemplu, in cazul unui audit efectuat intr-o sec tie de produqie,

persoanele care lucreaza in sectia respectiva nu pot participa la acesta. In schimb,
pot participa la auditurile desfaSurate in celelalte compartimente ale intreprinderii
(comercial, proiectare etc.).

Cadrul conceptual Si metodologia auditului calitatii sunt prezentate in capitolul6.

c) Monitorizarea.$i evaluarea confonnittifii proceselor
r
• utilizarea de metode corespunzatoare pentru monitorizarea Si evaluarea
proceselor sistemului de management al calitatii, pentru a demonstra
capabilitatea acestora de a obt:ine rezultatele planificate;
• desfasurarea de aqiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconforrnitatii
proceselor.

De exemplu, pentru a deterrnina capabilitatea proceselor de produc\ie de

serie mare (produqie de rulmenti, baterii etc.) de a obtine produse conforme cu
cerintele specificate, 0 serie de intreprinderi recurg la metode statistice de control
pe fluxul tehnologic.

d) Monitorizarea.$i evaluarea conformittifii produsului

• monitorizarea Si masurarea caracteristicilor produsului pentru a stabili daca
sunt satisfacute cerintele referitoare la produs;
• pastrarea dovezilor privind conforrnitatea produsului cu cerintele.
·cria c1ientului presupune De exemplu, pentm detenninarea conformitatii caracteristicilor unui motor
iliei c1ientilor cu privire la (puterea motomlui, turatia moto111lui, ni velul de zgomot etc.) cu prevedelile standardului
Data fi intreprinse in timp de refe1inta vor fi efectuate inspectii Si incercari in fiecare dintre etapele realiziirii
produsului respectiv. Aceste inspectii Si incercari trebuie stabilite astfelincat sa se
poam detennina in orice moment daca produsul este confonn cu cerintele specificate.
Stadiul inspectillor Si lncercarilor poate fi identificat prin: aplicarea de marcaje
complexitatea domeniului!
specifice, poansonare, etichetare, mentionarea inspeqiilor Si incerdirilor efectuate
independent";
in fiSe de urmarire intocmite in acest scop etc.
.portul de audit) Si trebuie

Inei auditate, care va lua

5.3. Tinerea sub control a produsului neconform
conforrniUitilor constatate;
• identificarea si izolarea produsului neconform de cele conforme, pentru a
::u prilejul auclitului urrnator;
se evita utilizarea lui neintentionata in procesele ulterioare;
:a Si efectuarea auditurilor
• stabilirea responsabilitatilor pentru tratarea produsului neconfoml;
• stabilirea modului de tratare a produsului neconform (remediere, rebutare,
rganizatiei trebuie evaluat
acceptarea produsului cu derogare etc.);
::estui sistem cu standardul
• pastrarea inregistrarilor referitoare la neconfonnitati Si la actiunile intreprinse.
I
11 independent", adica de De exemplu, in procesul realizarii unor componente pentru autoturisme
ntul (domeniul) auditat. (caroselie etc.) pot fi obtinute produse neconforme (produse cu abateri fata de
tolerantek dimension ale stabilite, vopsite necorespunziitor etc.). In fiecare dintre
:-0 secrie de produqie, aceste situatii, produsele in cauza trebuie izolate de cele corespunziitoare Si trebuie
cipa la acesta. In schimb, efectuata 0 analiza de ciitre persoanele carora Ii s-a atribuit aceasta responsabilitate,
timente ale intreprinderii pentru a se stabili cum vor fi eliminate neconforrnitatile. In cazulin care remedierea
nu este posibila, se poate lua decizia de rebutare a produselor, ele puUlnd fi valOIIDcate
ca materie prima (ill exemplul dat, prin reutilizare In procesul de obtinere a tablei).
nt prezentate in capitolul6. Este foarte important ca analiza respectiva sa urmareasca stabilirea cauzelot
neconformitatilor, pentru a se putea evita aparitia lor In procesele ulterioare de
:elor
realizare a produselor.
onitorizarea Si evaluarea .
atii, pentru a demonstra
lificate;
5.4. Analiza datelor
Analiza datelor trebuie sa fumizeze informa\:ii cu privire la:
1 cauzelor neconfonnitatii
• satisfactia c1ientului;
• conformitatea produsului cu cerintele specificate;
• caracteristicile Si evolutia proceselor Si produselor;
oceselor de produqie de
• fumizorii organizatiei In cauza.
ne produse confomle cu
tode statistice de control
5.5. Imbunatatire
a) imbundta!irea continua
:ului • Imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii,
luand In considerare rezultatele auditurilor Si rezultatele analizei efectuate
sului pentru a stabili daca
de conducerea organizatiei .
.ului cu cerintele.
Managemenlul cali li\fii .
-------'

b) Actiunile corective
• stabilirea de aqiuni pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor aparute
$i pentru prevenirea repetarii acestora;
• trebuie sa existe proceduri documentate referitoare la analiza neconforrnitati­
lor, deterrninarea cauzelor acestora ~i a aqiunilor necesare penUll eliminarea lor;
• pastrarea Inregistrarilor referitoare la rezultatele actiunilor corective.

Observatie: Procedurile documentate trebuie sa perrnita rezolvarea operativa

a reclamatiilor clien~lor, respectiv a neconformita~lor constatate Inainte de livrarea
produsului finit.

Presupunem de exemplu ca, mtr-o intreprindere producatoare de componente

pentJ.-u produse electrotehnice, au fost identificate neconformitati ale produselor fi­
nite. Pentru inlaturarea lor va trebui sa fie efectuate coreqii (reprelucrare, reclasare,
reparare, rebutare, dupa caz), iar pentru a preveni reaparitia acestor neconfonniUiti
va trebui sa fie desfa$urate actiuni corective, prin care sa fie eliminate cauzele
neconforrnitatilor respective (reglarea utilajelor, reevaluarea fumizorilor de materii
prime etc.).
-

c) Actiunile preventive
• initierea de aqiuni preventive pentru a evita apari~a neconformitatilor;
• trebuie sa existe proceduri documentate referitoare la determinarea
aqiunilor preventive necesare;
• pastrarea lnregistrarilor referitoare la rezultatele aqiunilor preventive.

De exemplu, pentru a preveni aparitia neconfOlmitati1or datorate regHirii

necorespunzatoare a utilajelor, conducerea unei lntreprinderi producatoare de
echipamente electrotehnice poate lua urmatoarele decizii: a) elaborarea unei proceduri
referitoare la reglarea utilajelor, cu definirea responsabiliUitilor la nivelul fiecarei
seqii de produqie; b) testarea periodic a a persoanelor care asigura aceste reglaje,
pentm a tine sub control competentele acestora. Ambele aqiuni, ~i anume elaborarea
unei proceduri ~i testarea periodic a a persoanelor, reprezinta aqiuni preventive.
 Anexa 2
. neconformiUitilor aparute
Tipuri de fi~e de inregistrare
'e la analiza neconformitati­
a) Fi~a pentru Inregistrarea frecventei cauzelor defectelor
~cesare pentru eliminarea lor;
~ aqiunilor corecti ve. Operator M'0 ina LUNA
nr.
7 8 9
ermita rezolvarea operativa
1 00.0 000 '" h.
)nstatate Inainte de livrarea
A 2 1>.1>.1>.1>.1>.1>. 1>.'"

3 000
• 00 0
oduc<ltoare de componente B
formitati ale produselor fi­ 4 000.
tii (reprelucrare, rec1asare, Legenda: o - defect de asamblare
itia aces tor neconformitati • - schimbari survenite in timp
'" ' eroare de control
e sa fie eliminate cauzele
o - altele
ll'ea fumizorilor de materii
b) Fi~a pentru Inregistrarea distributiei valorilor parametrilor
analizati In procesele de productie
. Produs:
u-itia neconforrnitatilor; Se<\Ia:
MJlsunuea dimensional!: Data:
feritoare la determinarea Domeniul i 0,05

Numele operatorului: ...........

~. aqiunilor preventive.
Nr. Masura Evenimente IILisuratc Total
mitatilor datorate reglarii 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80
prinderi producatoare de 1 -0,07
i) elaborarea unei proceduri 2 -0,06
ilitatilor la nivelul fiecarei 3 -0,05
'are asigura aceste reglaje, 4 -0,04 II 4
5 -0,03 HH II 7
Ftiuni, $i anume elaborarea
6 -0,02 I1ffl HH III 15
inta actiuni preventive. 7 -0,01 /11/ HH Ilin HH l/Hi IHi /HI 1/ 37
8 0 /JII IMI lIN HtI HIf :JHt lIN 1/11 IIH 45
9. +{),Ol lilt ffI /HI IH HIt IHt Hit HH HIt 111 49
10 +0,02 HH HH IHf II/{ HH IfH I 31
11 +0,03 IJIIi IHII 11
12 +0,04 I 1
13 +0,05
14 +0,06
15 +0,07
Total produse 14379 Total general 200

Sursa: Trandafir, M. , Antone scu, v., Caiila/ea. Merode .~ i lehnici de iLlerLl , Editura OIC, ICM Bucuresti, 1994,
pp. 86-88 . .
Managementul calita~ii,

Anexa3

Cazuri posibile de pozitionare

a histogramelor in raport ell tolerantele ullpuse
Toleranta Toleran!a
Dispcrsie Distrib u!ie COllciuzii
inferioarll superioarll

Numarul de inspec(ii est<!

Estc Estc bine eu at~t ll1ai redus eu eJt

ril-- -h,
d
1T
infcrioara
toJ eranlei
ccntrflta intervaJuJ de toJeran\a (IT)
este marc In raport eu
dispersia (d)

I AhJ Idem Este

deseentrat<'l
Estc probilbii:i produetia
de del1lel1tc ddeclUoase

Produetia d~ d<:lll<!nte
defectuoase e,le foarle

I £ Idem
Estc
puternic
deseentral<'l
marc: sc pOI reduce sau
elill1ina CCIltr<illd fabrieatia
(disper"ia PCflllilC
rcspc:ctarea wkran!dor)

o u~oar<'l d<:r.:g larc \'a

~irirlJ
anlrena produq ia de
Este egaJ<'l ESle bine clemente dcfcetuonsc eaei
ell to lerania ccntrala d ispersia aeopcra tot
intervalll) de w)cranta,

Estc Trcbuie rcdus~ di spersia

nnm·~
aproximativ Este prilHr-o modificare a
cga)a eu desccntrata proccsului d<! fabri e<qic,
intervaJu) de prin tr- ull co ntrol mai
I tolerani~ riguros sau sa se ubi ina
tolcranle Illai largi,
 Anexa 3 Toleranta Toleranta
Dispersie Distributie Concluzii
inferioara superioarn
are
tele impuse
Jrmffi1hl Este foarte Este bine Trebuie redusa dispersia sau
important1l centrata s1l se ob(inl!. toleranle mai
largi
Conc luzii

Numarul de inspeelii eS le Sunt doul!.

eu alaI ll1ai rc dus eu cal distribulii:

Inf~1
Fiecare Distribulie Sunt doul!. mod uri de
inlervaiul de loieran!il (IT)
di stribu(ie bimodala fabricalie (s-a schimbat
eSle ma rc In rapon eu
are dis persia (2 varfuri) materia primll, s-a schimbat
dispcrsia (d)
inferioara utilajul), dar nu sunt
toleran\ei elemente defectuoase.

Distribulie Idem, dar eu elemente

ESlc probnbil:j productia bimodal1't defeetuoase
de ei emenlc de fec tll oase
J rhi ~~
Produqia de elemenle
defecluoasc ~,Ie foarle
Dislribu\ia Este vorba farl!.'indoiala de
mare: sc pOI reduce sa u
este decalatli un lot inspectat 100%. Cu 0
elill1inil cCl1lrnnd fabrieatia
spre Iimita distribu(ie cenlratl!.,
(dispersia pCrll1ilC
resp ~c l ;tI'ea IOle ran! clor)
rh, inferioarl!. inspeC\ia 100% este inutilli

,
o u~oara d c r~g lare I·a
anlrcna produqia de
ekmcnlc dcfcclUoasc c<'lei ESle yorba iar dc un 101
dispersia <Jeoperi'! 10 1 Idem inspeclat 100%, dar care
inlavalul de tolcranl a. cuprinde ~i clemente

I I nh defeclUoase

Trebu ic rCduSl) di spersia

prinlr-o modifieare a
proecsulu i de fa brica!ic, lar, tara Indoiala, 0 inspee­
prinlr- un conlrol Illai lie 100% dar cu un apa rat
dc masura insuficicnt de

~h
riguros sau sa se oblinil Idem
[olernJ1\e mai largi. precis, dercglnt sal! gre~i!
elaJon<l1
--- ....

Sursa: Perigord, M., Etapele calitalii. D emersLl ri .y i insl rwnenle, Editura Tehnica, Bucure~ti, 1997, pag. 84)
~fanagementul calitii~ii .

Anexa 4
Fi~a
de calcul pentru determinarea mediei Xnl
~i a amplitudinii R in cazul unei piese prelucrate

Denumirea reperului controlat: §tift

Caracteristica masuratii: 03.{) 04 ' mm
Lmax = 3,00 mm; Lmin = 2,96 ~ ; TL = LiTUU - Lmin = 0,04 mm;
L +L
L = mllJ( . min == 2 98 mm
med 2 '
Ma§ina pe care se prelucreaza: strung automat
Operalia: strunjire
Date suplimentare: N = 30, d2 =·2,326

..,
Selec }:>
ila 6 Date prlm.are (x) Lx -
X=­
1 R-x...­
x_
Nocapi
nr. liz

I 8 2,99 2!J9 3,03' 2!)7 3,00 14,98 2,99<5 0,06 fnJ-numic

de seleqi.i (
fAJ - 6
2 9 2,96 2,91 2!J9 2,96 3,06 14,18 2,916 O,()4
n,­
3 10 2,97 3,01' 3,01" 2,9S 2,99 14,86 2;192 0,04 >mirimea
seleqJ.ilor
4 II 3,03' 3,00 2,96 3,03' 2,98 15,00 3,000 0,07 n, 5
%

N ­ numiir
5 12 2,97 3,00 3,00 2,99 2,99 14,95 2,990 0,03 tOOIl de
date
6 13 2,98 3,01" 3,01' 2,96 3,00 14,96 2,999 0,05 N ~ n J x n.,

1: 17,973 0,29 d, - factor

de
.. valori in afara limitelor tolerate conversiune
(STAS)
..

Sursa : Tranda fir . M .. A ntonescu. V .. Calil ate a. M elode .yi le/mi ci de iueru. Editu ra O IC. lCM. Bucures ti . 1994 .
pag. 20
 Anexa 4 Anexa 5
ea mediei Xln Exemplu de aplicare a diagramei deciziilor
lese prelucrate JntreprindereaA a i nceput sa lan seze un

pl'Ogram de viinzare orie ntal catl'e client

Reexamineaza in detaliu de ce c1ie ntul are 0

opi nie pozitiva as upra teilnologiei sale

Intreprinderea A prezintii un echip am ent Z

C lientul apreciaza ca ex ista 0 problema eu
care con stituie 0 alternativa in proces ul de
echipamenlul E din intreprinderea noastra
- Lmin = 0,04 mm; elabo rare

Yizitarea inslalaliilor de la sediul clientului de

jntreprinderea A obline de la ser viciile
caI re directorul servici ilor tehnice pentru a
tehnice 0 noua exp1icatie in problema
obnne punclul de vedere al cl ientului asupra
mat $i clarifica e lementele probl emei
so luti e i alte rnati ve de la intreprin derea A

C li en tul este nelini~til in ceea ce prive~te Clientul si-a demonstrat interesul pentru
ec hipam e ntul X si presupune so lutia alternativa si pl'Opunerea intreprinderii
ca va avea probleme noastre se pare ca nu a fost retinulii

R-x..,­ . Daeil noi propunem solutia altern ativa Y. ca re

N~ es te in curs de e laborare. noi vom fi intr-o
x.... I pozitie favorabila fatii de intreprind ere a A

0,06 In, - numac Clientul nostru nu va avea probleme c u

de selecsil prod usele noastre dezvollare in
,ill, - 6 domen iu va fi
0,04 cosluril e
modificat
n.,­
0,04 ~
seleql.i.lor
Intreprind erea va furniz a in
0,07 n1 '" 5
timpul dorit soluti a alternaliva Z
care este in cu rs de e laborare
N ­ numar
0,03 total de
date
Propunerea de a in stala la noil e seli i
0,05 N = n, x n., ..l de produse sol utia alternativa Z

0,29 d1 - factor Un membru al echipei noastre

de de conducere trebuie sa faca 0
conversiune vizila la directorul int rep rind e rii
(STAS) c lientului Clientul are 0 foarle buna parere despre
lehnologia din intreprinderea noastra

ne informeazil ca nu mai exista ni ci un impedi ment Sursa: Trandafir. M .•

pentru lan sa rea come nzii Antonescu. Y .. Calilalea.
cd itura OIC, ICM. Bucuresti . 1994. MelOde si lehnici de IUCI'Ll .
Editura OIC. rCM Bucuresl i.
T 1994 . pag. 15 6.
 , lanagemenrul cali tlltii.
- ,--­ - . , - - - - - - - - ".

CAPITOLULI

CAPITOLUL2

CAPITOLUL3

CAPITOLUL4

CAPITOLUL5
 BibJiografie

lonescu, S. Excelenfa industriala. Practica $i teoria calitafii, Editura

Economica, Bucure$ti , 1998

Isaic-Maniu, AI., Manualul calitafii, Editura Economica, Bucure$ti, 1998

Voda, V.
Juran, J.M., Calitatea produselor (traducere), Editura Tehni<;:a,

Gryna, F.M. Bucure$ti, 1973

Kolaric, J.W. Creating Quality. Concept, Systems, Strategies and

Tools, Mc. Graw-Hill International Editions, 1995

Mirams, M., Certificarea ISO 9000, Editura Teora, Bucure$ti, 1998

McElheron, P.
Mitonneau, M. a noua orientare in managementul calitafii: $apte

instrumente noi, Editura Tehnica, Bucure$ti , 1998

Munro-Faure, L. , Cum sa atingi standardele de calitate. Pas cu pas spre

Munro-Faure, M. , ISO 9000, Editura Alternative, Bucure$ti, 1997

Bones, E.,
Nicolescu, 0., Management, Editura Economica, Bucure$ti, 1999

Verboncu, I.
10
Olaru, M. Cadrul conceptual al managementului calitafii, in "Mana­

I: I : I a
Olaru, M.
gementul calitatii $i protecfia consumatorulut', vol. I,

Editura ASE, Bucure$ti, 1997

Tehnici $i instrumente ale managementului calitafii, in

"Managementul calitafii $i protectia consumatorulut', vol. I,

Editura ASE, Bucure$ti, 1997

Olaru, M. Managementul calitafii, edi~ia a II-a, revizuita $i adau­

8 9
gita, Editura Economica, Bucure$ti, 1999

d a
Olaru, M. (coord.) Managementul calitatii. Concepte $i principii de baza,
Editura ASE, Bucure$ti, 1999

Olaru, M. (coord .) Managementul calitatii. Tehnici $i instrumente, Editura

ASE, Bucure$ti, 1999

Olaru, M. (coord.), Tehnici $i instrumente utilizate in managementul

Isaic-Maniu, AI. , calitafii, Editura Economica, Bucure$ti, 2000

8 Letter, V., Pop, AI.N .

9 10

$.a.
c d c Olaru, M., Pamfilie, R. Fundamentele $tiintei marfurilor, edi~ia a II-a, Editura

$.a. Economica, Bucure$ti, 2005

 :\Ianagementul calitiili
~~______
i.
__________ ~-J

Olaru, M., Tantau, A. Managementul productiei, manual pentru clasa a XI-a,

Editura Economica, Bucure$ti, 2002
Olaru, M., Managementul productiei §i calitatii, Editura Economica,
Tantau, A. Bucure$ti, 2002
Olaru, M. Managementul calitatii, manual pentru clasa a X-a,
Editura Economica, Bucure$ti, 2000
Perigord, M. Etapele calitatii. Demersuri §i instrumente (traducere),
Editura Tehnica, Bucure$ti, 1997
Trandafir, M., Calitatea. Metode §i tehnici de lucru. Analiza, evaluare,
Antonescu, V. control, Editura 010, ICM, Bucure$ti, 1994
Zorlentan, T., Managementul organizatiei, Editura Holding Reporter,
Burdu$, E., Bucure$ti, 1996
Caprarescu, G.
Standardul SR EN ISO 9000:2001, Sisteme de mana­
gement al calitatii. Principii fundamentale §i vocabular
Standardul SR EN ISO 9001 :200 1, Sisteme de
management al calitatii. Cerinte
Standardul SR ISO 1901111993, Ghid pentru auditarea
sistemelor de management al calitatii
32.130 13,21 Lei
ISBN 973-8318-58-0

t 89738 318588

--i=:.
...­
IC.c:

:1
cX:
c.,