UNIVERSITATEA CRESTINA “DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

AN II, SEMESTRUL II

PLANUL DE AFACERI AL FIRMEI TAROM

Realizator:

Bucuresti
2011
 CUPRINS

Capitolul 1 – Planul de afaceri – rol și importanță ........................................................................ 3

1.1 Definirea planului de afacere .........................................................................................

1.2 Scopul unui plan de afaceri ...........................................................................................

1.3 Rolul planului de afaceri în activitatea economică .......................................................

Capitolul 2 - Prezentarea agentului economic ................................................................................

2.1 Datele de identificare ale firmei ....................................................................................

2.2 Obiectul de activitatea al firmei ....................................................................................

2.3 Produsele activității firmei ............................................................................................

2.4 Piața pe care acționează firma (clienții și concurenții firmei) .....................................

2.5 Organizarea procesuală și structurală a agentului economic .........................................

2.6 Managementul firmei ......................................................................................................

2.7 Principalii indicatori economico-financiari ai firmei .....................................................

2.8 Strategia firmei ..............................................................................................................

Capitolul 3 – Cuprinsul unui plan de afaceri .................................................................................

3.1 Prezentarea afacerii .......................................................................................................

3.2 Administrarea, organizarea și personalul ......................................................................

3.3 Produsele și serviciile oferite pieței ...............................................................................

3.4 Piața pe care acționează firma și analiza acesteia .........................................................

3.5 Analiza competitivității .................................................................................................

3.6 Strategia de marketing ...................................................................................................

3.7 Etape, termene și planificarea strategică ........................................................................

Concluzii .........................................................................................................................................

2
 CAPITOLUL I

Planul de afaceri – rol și importanță

1.1 Definirea planului de afacere

Planul de afaceri este documentul construit pentru a determina drumul de parcurs al unei
intreprinderi intr-o anumita perioada de timp. El stabileste misiunea, obiectivele, strategia si
planurile de actiune pentru derularea unei activitati specifice pe parcursul unei perioade viitoare
determinate. Planul de afaceri este strans legat de mediul de business si de evolutia acestuia, ca
urmare primele planuri de afaceri au aparut cu mult inainte de mijloacelele moderne de
comunicare ale societatii informationale.
In primul rand un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii, de mediul in
care se va desfasura activitatea, de obiectivele afacerii si de telul urmarit prin realizarea acestora.
Atunci cand un plan de afaceri este bine realizat, acesta va contribui la realizarea de prezentari de
success catre parteneri de afaceri, finantatori si nu in ultimul rand va va ajuta la organizarea si
cunoastere propriei afaceri.
Planul de afaceri trebuie să dea răspunsuri la câteva întrebări fundamentale: Cine sunteţi?
Ce faceţi? De unde veniţi? Unde vreţi să ajungeţi?. De asemenea, trebuie să fie realist, fiabil,
credibil, ambiţios şi să cuprindă indicatori tehnici şi economico-financiari care să poată fi
realizaţi pe termen şi lung.
Din stabilirea clară a obiectivelor strategice şi din fundamentarea indicatorilor trebuie să
se contureze soluţii şi măsuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse. Planul de
afaceri se fundamentează pe o concepţie strategică, care să asigure întreprinderii (firmei)
creşterea puterii competiţionale şi maximizarea profitului. La elaborarea acestei lucrări trebuie
angrenată întreaga echipă de conducere.

1.2 Scopul unui plan de afaceri

Utilitatea planului de afaceri este atat interna (ca instrument de lucru al managerilor) cat
si externa (pentru obtinerea unei finantari, sau pentru a realiza un parteneriat strategic cu o alta
firma). Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a
ideii/proiectului/afacerii. Acesta poate fi realizat atat pentru afaceri existente (in vederea
prezentarii catre posibili parteneri sau finantatori) cat si pentru afaceri ce urmeaza a fi lansate
(startup-uri, o bune planificare a acestora si asigurarea succesului). Pentru a avea succes, un plan
de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii, de mediul in care se va efectua business-ul in
cauza, de obiectivele afacerii si de scopul urmarit la realizarea acestuia.

3
1.3 Rolul planului de afaceri în activitatea economică

Planul de afaceri este important in toate sectoarele, industriale sau servicii, in mod
independent de gradul lor de inovatie tehnica sau marketing.
Planul de afaceri devine din ce in ce mai mult un instrument indispensabi,cu ajutorul
caruia se poate reusi in orice domeniu.
Diagnosticarea activităţii tehnico-productive şi economico-financiare se poate face prin
măsurarea performanţelor activităţilor şi pe ansamblul interpriderii pentru a găsi soluţii ca
aceasta să devină competitivă. Se urmăreşte asanarea activităţilor nerentabile, cunoaşterea
şanselor intreprinderii de a deveni competitivă pe piaţă, de a-şi relansa şi stabiliza activitatea
economică sau de a intra în faliment. Informaţiile necesare în vederea măsurării performanţei
economice prezente şi previzibile se obţin din contabilitatea analitică din bilanţul contabil şi
anexele acestuia, din analiza realizării prevederilor bugetului de venituri şi cheltuieli, din
investigarea şi evaluarea stării tehnice a interprinderii şi a desfăşurării proceselor tehnologice, din
studii de marketing, din analiza bonităţii şi a previziunilor financiare, etc.

CAPITOLUL 2

Prezentarea agentului economic Tarom

2.1 Datele de identificare ale firmei

Compania TAROM - Transporturile Aeriene Române - a fost înfiinţată la 18 septembrie

1954.
La câţiva ani după lansare, TAROM opera deja către aproape toate ţările europene. În
1966 TAROM a efectuat primul zbor peste Atlantic. Începând cu anul 1974 a realizat primul
zbor către Sydney via Calcutta şi a introdus zboruri regulate spre New York şi Beijing.
În anul 1990, în vederea alinierii la criteriile de performanţă ale economiei libere de piaţă,
TAROM a dat startul unui nou program strategic. Competiţia mondială a reprezentat un real
stimulent pentru TAROM, fapt ce a determinat alinierea serviciilor oferite de TAROM la nivelul
standardelor internaţionale având în vedere faptul că unele din cele mai importante companii
aeriene din lume operau deja zboruri spre Bucureşti.

4
 Capitalul social al Companiei TAROM este deţinut după cum urmează:
 96,95% din acţiuni sunt deţinute de Statul Român - prin Ministerul Transporturilor şi
Infrastructurii;
 1,60% de Aeroportul Internaţional Henri Coandă Bucureşti;
 1,36% de ROMATSA R.A.;
 0,09% de Societatea de Investitii Financiare "Muntenia";

Sediul social al firmei se afla în oraşul Otopeni, Calea Bucureştilor Nr. 224 F, Judeţul
Ilfov. Este inregistrată la oficiul Registrului Comerţului Ilfov cu nr. J23/1298/2003 si are codul
unic de înregistrare 477647
Capitalul social subscris şi vărsat este de 2.038.434.355,00 RON.

2.2 Obiectul de activitatea al firmei

Obiectul principal de activitate al companiei TAROM este efectuarea de transporturi

aeriene interne si internationale de calatori, de bagaje, de marfuri si posta, prin curse regulate si
charter, precum si alte prestatii legate de executarea transportului aerian, scop in care stabileste
politica de trafic, tarife si dotare, incheie si executa conventii si contracte cu parteneri din tara si
strainatate.
Cod CAEN: 5110

2.3 Produsele activității firmei

Compania Tarom ofera pe piata romaneasca, dar si internationala servicii de tip transport
aerian. Aceasta efectueaza zboruri in: Egipt, Tunisia, Cipru, Israel, Iordan, Liban, Emiratele
Arabe Unite, Austria, Belgia, Bulgaria, Croatia, Franta, Germania, Grecia, Ungaria, Italia,
Letonia, Moldova, Olanda, Romania, Serbia, Spania, Elvetia, Turcia, Marea Britanie.

Compania Tarom dispune de o retea de rute externe cu destinatii in Europa si Orientul

Mijlociu si Indepartat. Zborurile pe curse regulate de pasageri sunt efectuate pe rute fixe, ale
caror puncte de decolare, aterizare si escale sunt programate pe baza de orar publicat si pot fi
cunoscute de pasageri cu mult timp inainte de a se efectua zborul.
Compania Tarom are organizata activitatea pe doua orare de zbor: de iarna (noiembrie -
martie) si de vara (martie - noiembrie).

2.4 Piața pe care acționează firma (clienții și concurenții firmei)

Piata pe care activeaza intreprinderea Tarom este cea a serviciilor de transport aerian.
Segmentele de piata pe care actioneaza sunt: piata serviciilor de transport aerian comercial si
transport aerian de persoane.

5
2.5 Organizarea procesuală și structurală a agentului economic

Organizarea procesuala consta in stabilirea unui sistem de activitati corelate in caresa fie
cuprinse resursele umane, naturale, financiare si materiale in scopul rezolvarii unor probleme
specifice obiectului de activitate. Ea se concretizeaza in stabilirea functiilor societatii
si a componentelor acestora.

2.6 Managementul firmei

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul companiei se realizează prin

sistemul de management.La baza sistemului de management din întreprinderea modernă,
competitvă pe plan naţional şi internaţional se află un complex de reguli şi cerinţe care asigură
modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente şi anume:

 Subsistemul organizatoric;
 Subsistemul metodologic;
 Subsistemul decizional;
 Subsistemul informaţional

Subsistemul organizatoric al companiei TAROM constă în ansamblul elementelor de

natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în
vederea realizării obiectivelor propuse.

Biroul de Dezvoltare Organizatorică şi Structurală TAROM are următoarele atribuţii

majore:

 Evidenţierea structurii organizatorice a companiei;

 Evidenţierea posturilor existente, necesars şi vacante;
 Gestionarea Manualului de Organizare al companiei;
 Coordonarea activităţii de protecţia muncii la nivelul companiei, în conformitate cu
legislaţia în vigoare;

6
  Organizarea în cadrul companiei a unor cursuri de training împreună cu Organizaţii
Internaţionale (IATA);
 Întocmirea situaţiilor statistice legate de structura şi numărul de personal cerute de către
organele ierarhic superioare;
 Întocmirea unei baze de date de personal cu ajutorul căreia s-au putut întocmi situaţii
centralizatoare la nivelul anilor precedenţi

Subsistemul metodologic evidenţiază la TAROM următoarele aspecte mai importante:

MANAGEMNTUL PRIN OBIECTIVE Se regăseşte sub forma unor liste de obiective

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE Este concretizat doar la elaborarea, realizarea şi

urmărirea Bugetului de Venituri şi Cheltuieli
MANAGEMENTUL PARTICIPATIV Este exercitat la nivelul celor două organisme
participative de management din cadrul
companiei: Adunarea Generală a Acţionarilor
şi Consiluil de Administraţie

Metodele şi tehnicile de management practicate de către compania TAROM sunt

următoarele:

 diagnosticarea, regăsită sub froma unei analize periodice, “comandate” de managerii

de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie,
ce însoţeşte bilanţul contabil;
 şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme
participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice;
 tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt
valorificate de manageri de nivel superior şi mediu;
 delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.

7
 Subsistemul decizional reuneşte hotărârile adoptate şi aplicate în cadrul companiei de
manageri.Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării Generale a
Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie, precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de
managerii de nivel superior au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la
conceperea şi funcţionarea sistemului decizional

TIPUL DECIZIEI DECIDENT

Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de Adunarea Generală a Acţionarilor

gestiune privind bilanţul contabil
Aprobarea Bugetului de Venituri şi Cheltuieli Adunarea Generală a Acţionarilor
Aprobarea contractului colectiv de muncă Adunarea Generală a Acţionarilor
Aprobarea structurii organizatorice Consiliul de Administraţie
Stabilirea modalităţilor de exercitare a Director General
controlului îndeplinirii obiectivelor de către
fiecare centru de decizie din subordine
Aprobarea politicii şi a obiectivelor în Director Tehnic
domeniul tehnic
Decizie asupra preţurilor şi tarifelor prduselor Director Eonomic
în vederea competitivităţii acestora şi a
profitabilităţii companiei

Subsistemul informaţional asigură informarea corectă şi în timp util a tuturor factorilor de

decizie în cadrul companiei.Activitatea de informare se realizează prin utilizarea calculatoarelor
electronice ca instrumente de lucru în activitatea de luare a deciziilor şi prin folosirea
echipamnetelor de calcul ca instrumente de lucru în cadrul componentelor informatice ale
sistemelor informaţionale.

Obiectivele vizate sunt, pe de o parte construirea şi valorificarea unei imagini favorabile a

companiei, iar pe de altă parte, stabilirea unor relaţii calitative între TAROM şi partenerii săi.

8
Activitatea de birotică şi secretariat are următoarele funcţii:

 Comunicarea orală şi în scris;

 Primirea vizitatorilor;
 Utilizarea telefonului;
 Clasificarea şi arhivarea dosarelor;
 Documentarea;
 Organizarea manifestărilor

2.7 Principalii indicatori economico-financiari ai firmei

2007 2008 2009

Indicatorul/ Anul

867.401.630 944.202.571 811.945.430

Cifra de afaceri

72.689.818 -6.313.469 -234.723.435

Profit
1.123.378.454 1.407.615.756 1.111.891.201
Venituri

1.050.688.636 1.413.929.225 1.346.585.969

Cheltuieli
*Valori exprimate in mii Lei

2.8 Strategia firmei

Principalele obiective strategice ale companiei sunt:

 Îmbunătăţirea rezultatului economic şi obţinerea de profit;

 Consolidarea poziţiei de leader pe piaţa din România şi aderarea la o Alianţă;
 Dezvoltarea colaborării comerciale cu companii aeriene de renume mondial.

9
 Capitolul 3

Cuprinsul unui plan de afaceri

3.1 Prezentarea afacerii

Prin lege, TAROM, Compania Aeriană Naţională a României, este o societate comercială
cu capital de stat şi privat, având ca obiectiv prestarea serviciilor de transport aerian de pasageri,
marfa şi poştă pe pieţele interne şi internaţionale, operând atât curse regulate cât şi charter, în
condiţtii de profitabilitate.

Societatea Comericală „Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române TAROM

S.A.” işi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile Ordonanţei Guvernului nr.45 din
28.08.1997 aprobată prin Legea nr.136 din 29.06.1998 modificată prin Ordonanţa Guvernului
nr.98 din 29.08.2000.

3.2 Administrarea, organizarea și personalul

Componenţa organelor de conducere ale companiei TAROM este urmatorarea:

Adunarea Generală a Acţionarilor (OMT 821/04.09.2007):

 Ionescu Mihai-Victor - reprezentant MTI - sef serviciu - DGITA

 Donciu Bogdan - reprezentant ROMATSA
 Mihalcea George - reprezentant AIBB-AV
 Muşat Liliana - dir.gl. - DGEB
 Tichieru Aurel Sorin - consilier personal - MTI

Consiliul de Administraţie (OMT 829/06.09.2007):

 Dumitru Ştefan - membru director cabinet secretar de stat

 Irimescu Florentina - membru - dir. gl. adj. - DGJRU
 Marinescu Ruxandra Maria - membru - consilier - DGEB
 Stan Ivona - membru - consilier pentru afaceri europene
 Mărculeţ Petru - membru - şef serviciu - DGJRU
 Gogancea - Vătăşoiu Mihai - membru - reprezentant MFP

10
Director General:

 Gabriela Bordea - Director General TAROM

Structura de personal a companiei TAROM respectă în general categoriile de personal

specifice activităţii de transport aerian, şi anume:

 Piloţi
 Însoţitori Zbor
 Personal Tehnic de Întreţinere şi Reparaţii
 Personal Operaţiuni Sol
 Personal Vânzări şi Ticketing
 Funcţionari
 Administrativ
 IT
 Financiar
În continuare se vor prezenta câteva statistici privind structura personalului companiei
TAROM pentru anul 2005, respectiv 2006.

Structura de pesonal la 31 dec 2005

0%
7%
20% Piloţi
11%
Însoţitori Bord
Personal Tehnic de Întreţinere
şi Reparaţii

16% Personal Operaţiuni Sol

Personal Vânzări şi Ticketing
35% Funcţionari/Financiar/
11% Administrativ/IT
0%

Fig. 1. Structura de personal a companiei TAROM înregistrată în anul 2005

Sursa: S.C.”Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A.

11
Tabelul 1. Numărul personalului companiei TAROM pe domenii de activitate înregistrat în
2005

Piloţi 161

Însoţitori Bord 265

Personal Tehnic de Întreţinere şi

Reparaţii 779

Personal Operaţiuni Sol 263

Personal Vânzări şi Ticketing 378

Funcţionari/Financiar/Administrativ/IT 466

Sursa: S.C.”Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A.

3.3 Produsele și serviciile oferite pieței

În baza Statutului Societatii Comerciale “Compania Nationala de Transporturi Aeriene

Române- TAROM” - S.A., înfiintata în temeiul prevederilor Ordonantei Guvernului Nr.47 din
1997, obiectul de activitate al Companiei, care implica si participarea Directiei de Marketing si
Vânzari se refera la:

1) efectuarea de transporturi aeriene internationale de calatori, bagaje, marfuri si posta,

prin curse regulate si charter;

2) inchirierea de aeronave;

3) activitati de reclama, publicitate, editare, tiparire si sponsorizare;

4) organizarea, vânzarea si promovarea de programe turistice în Romania si pe piata

externa;

5) asigurarea pregatirii personalului de specialitate in tara si stainatate, in domeniul

comercial.

Compania TAROM oferă clienţilor săi 286 destinaţii către : Europa (165), America de
Nord (26), America Centrală şi de Sud (22), Asia (28), Orientul Mijlociu (16), Africa (19),
Australia şi Noua Zeelandă (10), operate direct sau în colaborare cu companii aeriene partenere.

12
 Reţeaua de rute TAROM pentru cursele regulate cuprinde :

 22 destinaţii externe : Atena, Salonic, Budapesta, Bruxelles, Chişinău, Frankfurt,

Munchen, Istanbul, Londra, Madrid, Barcelona, Milano, Roma, Paris, Sofia, Viena,
Cairo, Tel Aviv, Amman, Beirut, Dubai, Larnaca;
 11 destinaţii interne : Timişoara, Cluj-Napoca, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Târgu
Mureş, Sibiu, Succeava, Bacău, Iaşi, Constanţa.
Compania TAROM ofera de asemenea produse suplimentare :
 cazare la hotel in Paris, Atena, Budapesta, Frankfurt, Bruxelles, Munchen, Dubai,
Madrid, Londra, Amsterdam, Bali, Thailanda, Albena, Bucuresti, Brasov, Cluj-
Napoca, Eforie Sud, etc,
 inchirieri automobile sau autocar,
 servirea gustarii sau a mesei la bord in functie de timpul de zbor,
 vanzarea unor produse alcoolice, tigari, cosmetice in regim duty-free ale caror
preturi sunt publicate in revistele aflate la bordul aeronavei

3.4 Piața pe care acționează firma și analiza acesteia

Piata pe care activeaza intreprinderea Tarom este cea a serviciilor de transport aerian.
Segmentele de piata pe care actioneaza sunt: piata serviciilor de transport aerian comercial si
transport aerian de persoane.
Atributele de pozitionare a companiei si a concurentilor pe piata sunt calitatea serviciilor
oferite si diversitatea destinatiilor, in functie de careTA R OM ocupa o pozitie relativ buna,
avand in oferta 40 de destinatii interne si internationale si un nivel al calitatii destul de ridicat
demonstrat de cota de piata pe care o detine, 70 % din piata interna, de locul 3 in topul
companiilor care pierd cele mai putine bagaje, cu 7.6 bagaje pierdute la mia de calatori, conform
statisticilor AEA1, si de numarul mic de reclamatii inregistrat la ANPC.

TAROM a inteles importanta clientului in serviciile aeriene si astfel si-a directionat

actiunile de marketing in crearea unor oferte si tarife potrivite fiecarei categorii de clienti.
Serviciile companiei se adreseaza atat persoanele fizice, cat si celor juridice, grupurilor
turistice sau de afaceri, formatiilor, echipelor sportive, participantilor la congrese, expozitii sau
pelerinaje religioase.

Concurentii interni ai companiei TAROM sunt Carpatair, infiintata in 1999, companie de

aviatie privata si internationala localizata in Timisoara2, BlueAir, infiintata in 2004, fiind prima
companie aeriana in sistem low-cost care a aparut in Romania, dar si ingura cu capital privat 100
% romanesc de pe acelasi segment, Ion Tiriac Air si Mia Airlines.

13
 Concurentii externi sunt reprezentati de companiile Aeroflot – Rusia, Air France
– Franta, Alitalia – Italia, American Airlines - S.U.A, Australian Airlines – Australia, Austrian
Airlines- Austria, British Airways – Marea Britanie, Continental Airlines, Delta – S.U.A, EL AL
– Israel, Emirates, Iberia – Spania, KLM – Olanda, LOT – Polonia, Lufthansa – Germania,
Malev – Ungaria, Singapore Airlines, Swiss Airlines – Elvetia, Tap Air – Portugalia, Turkish
Airlines , si de companiile aeriene low- cost My Air– Italia, Wizz Air - Polonia, Sky Europe –
Slovacia, GermanWings, EasyGet – Marea Britanie.

3.5 Analiza competitivității

Analiza S.W.O.T reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi a mediului acesteia, fiind

considerată prima etapă a planificării strategice.
Are două dimensiuni, respectiv: analiza factorilor interni (puncte forte şi punte slabe sau
micromediu) şi analiza factorilor externi (oportunităţi şi ameninţări sau micromediu) cu care
compania se confruntă.
Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al uilizării resurselor deţinute de companie.
Punctele slabe se constată în momentul în care compania deţine capacităţi sau resures
inferioare.
Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul orgnizaţiei.
Riscrile sau ameninţările există atunci când decidentul nu cunoaşte în avans rezultatul
specific al unei decizii. Acestea pot prejudicia abilitatea companiei de a concura pe piaţă.

Evaluarea punctelor forte şi a punctelor slabe este necesară pentru a stabili locul pe care
compania îl ocupă pe piaţă şi care sunt ocaziile în care aceasta trebuie să investească resurse
umane şi materiale, în timp ce oportunităţile şi riscurile ajută la identificarea tendinţelor şi
avantajelor benefice companiei, respectiv a tipurilor de obstacole existente în macromediu şi cu
care organizaţia poate interacţiona la un moment dat.

14
 Analiza tuturor acestor elemente; aferentă S.C. „Compania Naţională de Transporturi
Aeriene Române-TAROM” S.A. se prezintă după cum urmează:

PUNCTE FORTE CAUZE EFECTE

1. Experienţa în domeniu Principala companie aeriană Tradiţie îndelungată

din
România
2. Crearea de noi locuri de Necesitatea asigurării Diminuarea ratei şomajului
muncă efectivului de personal
3. Creşterea productivităţii Organizarea, folosirea Creşterea cifrei de afaceri şi a
muncii eficientă a forţei de muncă profitului
4. Creşterea profitului net Creşterea cifrei de afaceri Creşterea rentabilităţii
5. Modernizarea flotei Progresul tehnologic Achiziţionarea de noi
aeronave
6. Crearea sistemului de Internetul a devenit Alternativă eficientă la
rezervări online indispensabil rezervarea clasică
7. Zborurile în regim code- Impuse de anumiţi parteneri ai Facilitarea condiţiilor de trafic
share companiei aerian pe anumite rute
8. Extinderea rutelor de zbor Dezvoltarea industriei Schimbări în profilul turiştilor
turismului şi a călătoriilor
9. Instruirea personalului în Necesitatea adaptării Înfiinţarea Centrului de
cadrul companiei angajaţilor la profilul Pregătire Personal
companiei
10. Mediul stimulent din Aplicabilitatea Recompensarea activităţii
cadrul companiei managementului întreprinse de personal
recompenselor
11. Extinderea colaborării pe Aderarea României la Uniunea Îmbunătăţirea relaţiilor
plan intern şi extern Europeană politice şi sociale
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE

1. Creşterea creanţelor Lipsa de lichidităţi la clienţiÎntârzieri de plăţi către

furnizori
2. Creşterea cifrei de afaceri, Lipsa unui management Neacoperirea inflaţiei
dar nu în acelaşi procent cu adecvat
cheltuielile de exploatare
3. Lipsa profitului în perioada Schimbări nefaste în cadrul Restricţii economice
1994-2004 companiei

15
PUNCTE FORTE

Compania TAROM a înregistrat în anul 2006 un profit de peste 2.000.000$, cu 12,5%

mai mult decât în anul precedent; iar pentru 2007 estimările au fost de aproximativ 8.000.000$ şi
venituri de peste 300.000.000$;
În ceea ce priveşte flota, TAROM a achiziţionat în anul 2006 avioane de tip Airbus
A318-100;

PUNCTE SLABE

Lipsa profitului pe o lungă perioadă de timp a afectat operativitatea companiei;

Creşterea creanţelor faţă de furnizorii companiei

OPORTUNITĂŢI CAUZE EFECTE

1. Aderarea companiei la Necesitatea aderării la o Extinderea ofertei companiei

Alianţa SkyTeam Alianţă pe pieţele regionale stabile
2. Valorificarea parteneriatelor Impuse în momentul încheierii O mai bună derulare a tuturor
încheiate cu alte companii parteneriatelor activităţilor
aeriene şi Organizaţii
3. Traficul internaţional de Progresul economic Asigurarea operativităţii în
mărfuri s-a dublat la fiecare 5 transportul de mărfuri
ani
4. Creşterea circulaţiei
Creşterea nivelului de trai, Creşterea încasărilor
turistice evoluţia industriei turismului
şi a călătoriilor
5. Programul de fidelitate Necesitatea de a oferi Asigurarea clientelei
Smart Miles pasagerilor TAROM o serie de
beneficii
6. Modernizarea aeroporturilor Creşterea ponderii Creşterea încasărilor şi al
şi ridicarea gradului de dotare transportului aerian gradului de confort al turiştilor
ale acestora
7. Piaţa de viitor Progresul economic şi Asigurarea operativităţii şi
tehnologic stabilităţii companiei
AMENINŢĂRI CAUZE EFECTE

1. Creşterea inflaţiei şi Economice, politice, sociale Scăderea veniturilor, creşterea

scăderea nivelului de trai al creanţelor
populaţiei
2. Nerentabilitatea anumitor Economice, politice, sociale Nu se amortizează investiţiile
destinaţii de zbor

16
3. Infrastructura neadecvată a Economice, politice Prejudicierea flotei, posibila
aeroporturilor diminuare a numărului de
pasageri
4. Concurenţa Impuse de piaţă Diminuarea clientelei
5. Nesatisfacerea nevoilor Subiective, alte cauze Afectarea imaginii companiei
clientelei
6. Atacurile teroriste, Politice, sociale Scăderea operativităţii,
conflictele politice scăderea numărului de
pasageri sau chiar sistarea
destinaţiilor de zbor afectate
7. Orice alt element care nu Diverse Negative
poate fi prevăzut

OPORTUNITĂŢI

TAROM a semnat la data de 7 mai 2008 intenţia de aderare la Alianţa SkyTeam ca

membru asociat.Programul de asociere se aplică transportatorilor care doresc să profite de
beneficiile oferite de o alianţă importantă, fără a trebui să îndeplinească în mod abslout necesar
toate criteriile de conducere şi organizare impuse companiilor membre cu drepturi depline;
Programul de fidelitate Smart Miles care oferă începând cu luna martie a.c.
o serie de noi beneficii

AMENINŢĂRI

Între 2000 şi 2003 TAROM a sistat cursele spre Bangkok, Montreal, Chicago, Beijing,
New York, Craiova, Tulcea, Caransebeş şi Constanţa pentru că acestea nu erau rentabile

3.6 Strategia de marketing

Domeniul managerial se poate dezvolta prin elaborarea de strategii şi politici realiste,

remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului de management şi a componentelor sale,
precum şi restructurarea de ansamblu a companiei.
Restructurarea companiei presupune reconceperea proceselor de muncă din perspectiva
eficientizării acestora şi amplificării competitivităţii serviciilor sale.
Un important demers efectuat de compania TAROM pentru dezvoltare şi modernizare
este aderarea la Alianţa SkyTeam.

17
 SkyTeam a fost înfiinţată în anul 2000 şi este formată din 11 operatori aerieni, leaderii
Alianţei fiind Air France/KLM.
Plasarea TAROM în această Alianţă va oferi o dezvoltare globală a companiei,
neaderarea la alianţele internaţionale reducând perspectivele de extindere a companiilor aeriene.

Având tot timpul în vedere siguranţa serviciilor compania TAROM a pregătit personalul
atât prin Centrul propriu de Pregătire Profesională, cât şi prin curusri şi conferinţe efectuate de
alte Organizaţii precum: IATA sau ASE.

Drept exemplu, în anul 2005 au participat la cursurile Centrului de Pregătire Profesională

TAROM, cât şi la cursurile externe un număr de 1718 angajaţi din următoarele Direcţii şi
Departamente:

 Direcţia Operaţiuni Zbor: 222 piloţi;

266 însoţitori bord;

6 dispeceri navigaţie;

 Departamentul Control Operaţiuni: 23 angajaţi;

 Direcţia Tehnică: 622 angajaţi;
 Departamentul Operaţiuni Sol: 258 angajaţi
Pentru promovarea vânzărilor compania aeriană TAROM are ca tehnici promoţionale
programe de continuitate (carduri), precum şi reduceri ale tarifelor: 30% pentru primul zbor
efectuat cu TAROM şi reduceri de 50% pentru copii cu vârsta sub 12 ani.

Cardurile eliberate de TAROM pot fi carduri Smart Miles şi Smart Miles Super-pentru
persoanele care adună peste 35.000 mile sau 40 de zboruri pe o perioadă de 12 luni.Prin aceste
carduri pasagerii fideli ai companiei primesc premii ce constau în bilete gratuite, bilete pentru
companion sau bilete cadou; în funcţie de milele parcurse cu TAROM.

În ceea ce priveşte relaţiile publice, TAROM a efectuat donaţii semnificative, în anul

2005 persoanelor afectate de inundaţii.Aceste donaţii au constat în alimente, îmbrăcăminte,
materiale de construcţii şi bani.

18
 Datorită tendinţelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian
internaţional: întârzieri, liberalizări, competiţie liberă, fuziuni ale companiilor aeriene etc.,
TAROM se confruntă cu o competiţie acerbă, atât pe plan local, cât şi internaţional.

De aceea, în procesul restructurării, s-a avut în vedere printre altele adoptarea unei noi
strategii de marketing, având ca principal scop dezvoltarea şi diversificarea serviciilor de trafic
aerian. Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea, intensificarea planificarii zborurilor prin
pastrarea destinatiilor deja traditionale si prin atragerea de noi piete constituie principalele
obiective ale strategiei de marketing TAROM. O schimbarea în structura rutelor a fost deja
demarata, atât în ceea ce priveste traficul înspre România, cât si cel din România. Având în
vedere schimbarile rapide la nivelul traficului aerian international, TAROM si-a adoptat strategia
în functie de cerintele pasagerilor în particular si în functie de cerintele pietei în general. Drept
rezultat, Europa reprezinta astazi un procent de 64% din activitatea TAROM. Legaturile
avantajoase prin Bucuresti spre diferite locuri din toata lumea au facut din Bucuresti un oras-
cheie din Europa de Est. Satisfactia si confortul pasagerilor reprezinta obiectivul principal al
oricarei companii aeriene. TAROM acorda o atentie deosebita calitatii tuturor serviciilor oferite
pasagerilor. Punctualitatea si câstigarea încrederii pasagerilor în serviciile oferite sunt într-un
permanent proces de perfectionare, pentru a veni, în acest fel, în întâmpinarea cerintelor
pasagerilor. Pentru a atinge aceste scopuri ambitioase, se introduc solutii complexe, printre care
îmbunatatirea calitatii si diversificarea serviciilor de catering pe toate cursele international.

Având în vedere schimbările rapide la nivelul traficului aerian internaţional compania

TAROM şi-a adoptat strategia în funcţie de cerinţele pasagerilor în particular şi în funcţie de
cerinţele pieţei în general.

19
 Tabel 2 – Mixul strategic de promovare

3.7 Etape, termene și planificarea strategică

Compania TAROM desfasoara activitatea de transport aerian in conformitate cu

reglementarile autoritatilor aeronautice europene, la un nivel calitativ ridicat, fapt demonstrat de
certificarile dobandite in domeniul calitatii si sigurantei zborului.
Activand pe o piata cu o concurenta acerba, in special de la aparitia companiilor low-cost,
TAROM si-a indreptat activitatile de marketing spre atragerea, mentinerea si recuperarea
clientilor, prin programe de fidelizare a acestora: Smart Miles, strategii de diferentiere fata de
concurenta si prin aplicarea unor tarife moderate pentru recuperarea si cresterea cotei de piata.
Pentru oferirea in continuare a unor servicii de calitate ridicata, compania a initiat un
program de modernizare a echipamentelor, prin inchirierea si achizitionarea de noi aeronave,
program ce va continua pana in 2012, cand numarul de aeronave va ajunge de la 24 la 30.
Pe langa echipamente, personalul are de asemenea un rol important, astfel TAROM a
recrutat cel mai pregatit personal si pentru mentinerea continua a acestui nivel, compania isi
perfectioneaza angajatii atat prin centrul propriu de pregatire profesionala cat si prin cursuri si
conferinte efectuate de alte organizatii.
Pentru a obtine o pozitie pe piata serviciilor aeriene, compania si-a dezvoltat de-a lungul
timpului o retea de distributie cu acoperire atat nationala, cat si internationala, formata din 23 de
agentii interne si 25 de agentii externe.
Insa, o acoperire geografica mare nu este suficienta pentru a detine succesul pe o astfel de
piata, asa ca TAROM isi consolideaza activitatea prin actiuni de promovare a serviciilor catre
clienti.

20
 Acesta reprezinta un punct la care TAROM nu exceleaza, intrucat aceasta a ramas cu un
slogan invechit, pompos si cam nerealist: "Doar cerul este mai sus decat noi" si cu o comunicare
destul de precara cu clientii.
Propunerea privind imbunatatirea acestui aspect ar fi crearea unei campanii de
rebranding, care sa-i consolideze imaginea pe piata, in fata companiilor low-cost, care castiga din
ce in ce mai mult teren.

21
 CONCLUZII

Fenomenele manifestate în ultimii ani în cadrul transporturilor aeriene au condus la

extinderea concurenţei în domeniu, atât la nivel intern, cât şi internaţional; fapt pentru care
pricipalul transportator aerian al româniei, TAROM scontează tot mai mult pe dezvoltarea şi
diversificarea serviciilor de trafic aerian.

Modernizarea flotei, extinderea destinaţiilor pe care operează, noile parteneriate încheiate,

dar şi adoptarea unei noi strategii de marketing, incluzând programele de fidelitate constituie
doar o parte din politica de dezvoltare TAROM.

Soluţiile de eficientizare ale companiei vizează:creşterea productivităţii, reducerea

cheltuielilor cu forţa de muncă şi cu distribuţia; dar şi diversificarea politicii tarifare şi strategiile
de fidelizare a clientelei.

Însă indiferent de schimbările survenite în industria turismului, a călătoriilor şi mai ales a

transporturilor aeriene, cerinţele pasagerilor vor avea ponderea cea mai ridicată în luarea
deciziilor la nivelul companiei TAROM.

22
 BIBLIOGRAFIE

Olteanu, V. ”Marketingul serviciilor – o abordare manageriala”, Editura Ecomar,

Bucuresti, 2003
Stănciulescu, G. „Managementul operaţiunilor de turism, ediţia aII-a”, Editura All-Beck,
Bucureşti 2003
http://www.tarom.ro
http://doingbusiness.ro
http://ro.wikipedia.org
http://www.bileteavion.ro/companii/tarom.php

23