Subiecte Management Comparat

Academia de Studii Economice Facultatea de Management
Subiect examen disciplina Management Comparat
Bilet nr. 1
1. Modelul John Child: conținut, caracteristici şi importanţă.
2. Specializarea flexibilă în firmele europene.
3. Căi de creștere a productivității.

Nr crt. Zona
SUA Europa Japonia
Nivel Nivel Nivel
1 Acțiuni de control a inflației 2 1 1
2 Stimulente şi investiții de capital guvernamental 1 3 4
3 Stimulare şi finanțare a cercetărilor de către guvern 5 5 4
Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Bilet nr. 2
1. Comparații pluriculturale: managementul sudic în antiteza cu managementul nordic.
Nr. Caracteristici Concretizare în
crt. manageriale Sud Nord
1 Descentralizarea Restrânsă Larg utilizată
2 Autoritatea Concentrată la managerul Dispersată în cadrul organizației
general
3 Delegarea Rar folosită Utilizată curent
4 Relațiile șefi - Formalizate Personalizate
subordonați
5 Leadership Bazat pe dominare Bazat pe experienţă, inteligență,
raţionamente
6 Încrederea în Minimă Maximă
subordonați
7 Munca în echipă şi Minimă Maximă
cooperarea
8 Responsabilitatea Solicitată, în general, tuturor Precizată fiecăruia prin descrierile de posturi
9 Controlul Predominant oral, folosind Predominant scris, concretizat în evaluări
diverse informaţii specifice
10 Situațiile Succinte, unilaterale Complete şi complexe
informaționale
11 Încadrarea cu personal Fundamentată pe prietenie, Fundamentată pe califica-re, pregătire şi
rudenie, alte afilieri experienţă
12 Procesele de învățare Accent pe memorizare Analitice, orientate spre rezolvarea
problemelor
13 Emiterea şi folosirea de Descurajată Încurajată
idei noi
14 Rezistența la schimbări Puternică Mai puţin puternică
15 Apartenența la grup Determinată de statutul Determinată de situaţia economică, socio-
social al persoanelor politică şi de personalitatea individului
16 Loialitatea Faţă de şeful direct Faţă de organizaţie
2. Studiile de tip policentric: conținut şi importanța pentru dezvoltarea managementului comparat.

Nr crt. Zona
SUA Europa Japonia
Nivel Nivel Nivel
4 Accent crescând pe tehnicile de management 2 6
5 Preocuparea sporită acordată pregătirii muncitorilor 7 2
7 Reducerea puterii sindicatelor 7 2

Bilet nr. 3
1. Tipologia școlilor de management comparat: categorii, conținut, reprezentanți, avantaje şi limite.
2. Organizarea instrumentală nord-americană vizavi de organizarea socială franceză.

Nr. Trăsături ale organizării
crt. pronunțat instrumentale în SUA puternic sociale în Franța
1 Organizația reprezintă un ansamblu de Organizația constituie o colectivitate de persoane ce
sarcini de realizat trebuie condusă
2 Posturile sunt definite în termeni de sarcini Posturile sunt definite ca niveluri de status social şi
şi roluri autoritate
3 Raporturile şefi-subordonaţi formulate în Raporturile şefi-subordonaţi stabilesc superioritatea
termeni impersonali, funcționali şi specifici individuală şi generală (organizațională) a unor
persoane asupra altora
4 Autoritatea provine (emană) din rolurile Autoritatea formală poate fi cu greu separată de
îndeplinite şi funcția exercitată autoritatea informală, personală a salariaţilor
5 Subordonarea concepută ca acceptarea Subordonarea abordată ca loialitate şi deferență faţă
ordinii (ierarhiei) impersonale stabilite în de persoana șefului
întreprindere
6 Organizarea şi personalul focalizate pe Organizarea şi personalul concentrate asupra
realizarea de obiective şi obținerea de dobândirii de cât mai multă putere şi a statusului
rezultate social
7 Ocolirea filierei ierarhice este practicată, Ocolirea filierei ierarhice este considerată periculoasă
dacă ajută la realizarea obiectivelor şi neacceptată datorită afectării ordinii sociale existente
3. Comentați ideile principale privind managementul american şi nipon care se desprind din
următorul extras din “Mesaj din Est”:
“Noi am depășit modelul lui Taylor; activitatea economica în prezent este atât de complexa şi
dificila, supraviețuirea firmelor atât de încadrată (hazardata) într-un mediu a cărui
imprevizibilitate, concurenta şi lupta cu pericolele se amplifica, existenta lor în continuare
depinzând de mobilizarea zilnica a fiecărui gram e inteligență.”

Bilet nr. 4
1. Euro - managerii şi euro - întreprinzătorii.
2. Probleme majore în conceperea şi realizarea investigațiilor manageriale comparative.
3. Analizați comparativ pentru SUA şi Japonia căile de creștere a productivității muncii. Explicați
cum contribuie căile 7,8, şi 9 la amplificarea productivității muncii.
Nr Zona
crt. SUA Europa Japonia
Nivel Nivel Nivel
7 Reducerea puterii sindicatelor 7 2 8
8 Schimbări în definirea posturilor şi structurii muncii 9 8 6
9 Atenuarea prevederilor reglementărilor privind ocrotirea sănătății, 8 9 9
protecția muncii şi poluare

Bilet nr. 5
1. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani.
Sectorul
Nr. Nivelul public privat
crt. Rolurile de conducere mediu Nivel mediu Poziția în ierarhie Nivel mediu Poziția în ierarhie
1 Alocator de resurse 5,20 5,57 1 4,85 2
2 Leader 5,16 5,31 2 5,03 1
3 Diseminator 4,86 5,00 3 4,73 4
4 Mânuitor de disfuncționalități 4,82 4,85 4 4,78 3
5 Întreprinzător 4,15 3,96 7 4,33 5
6 Monitor (controlor) 4,04 4,28 5 3,80 6
7 Expert tehnic 3,38 4,14 6 2,63 10
8 Contactor de persoane 3,31 3,52 8 3,10 9
9 Reprezentare a grupului 3,24 3,43 10 3,05 8
10 Purtător de cuvânt 3,21 3,52 9 2,91 9
11 Negociator 2,56 2,72 11 2,41 11
2. Probleme ale productivității muncii într-o viziune comparativă internațională (principalii factori:
diferențe intre principalele tari dezvoltate şi modul cum contribuie la amplificarea sa).
Nr Zona
crt. SUA Europa Japonia
Nivel Nivel Nivel
1 Acțiuni de control a inflației 2 1 1
2 Stimulente şi investiții de capital guvernamental 1 3 4
3 Stimulare şi finanțare a cercetărilor de către guvern 5 5 4
4 Accent crescând pe tehnicile de management 2 6 3
5 Preocuparea sporită acordată pregătirii muncitorilor 6 7 2
6 Diminuarea intervenției guvernului 4 4 7
7 Reducerea puterii sindicatelor 7 2 8
8 Schimbări în definirea posturilor şi structurii muncii 9 8 6
9 Atenuarea prevederilor reglementărilor privind ocrotirea sănătății, 8 9 9
protecția muncii şi poluare
3. Comentați organigrama alăturată, din punct de vedere managerial şi cultural.

Bilet nr. 6
1. Managementul marilor firme europene.
2. Dinamica valorilor şi obiectivelor organizațiilor din SUA şi relațiile management-sindicate în

cadrul lor.
Nr. Scopurile organizaționale Indicele în
crt. 1981 1991
1 Furnizare de produse şi/sau servicii de calitate * 6,49
2 Asigurarea service-ului postvânzare clienţilor * 6,46
3 Realizarea eficacității organizaționale 6,24 6,20
4 Obținerea unei productivități ridicate 6,11 6,01
5 Realizarea de leadership organizaţional 6,09 6,03
6 Asigurarea unui moral ridicat al personalului 6,02 6,04
7 Inovare intensă în cadrul firmei * 5,57
8 Maximalizare a profitului 5,22 5,32
9 Dezvoltare organizațională 5,14 5,18
10 Realizarea stabilității organizaționale 5,12 5,58
11 Aprecierea valorii organizației în cadrul comunității implicate 4,87 4,84
12 Asigurarea de servicii publicului
3. Prezentați școala dezvoltării economice.

Bilet nr. 7
1. Etapele unui studiu de management comparat: conținut şi interdependente.
2. Kaizen continuu- element specific managementului nipon.
3. Analizați comparativ, într-o optică managerial-culturală, organigrama alăturată şi organigrama

unei firme românești.

Bilet nr. 8
1. Managementul din SUA: opțiuni strategice predilecte.
2. Abordările manageriale nipone în condiții de criză.
3. Concepții sensibil diferite asupra calității produselor în SUA şi Japonia.

Bilet nr. 9
1. Premisele teoriei şi practicii managementului comparat şi principalele sale utilități.
2. Orientarea cercetărilor şi studiilor de management comparat.

Nr crt. Zona
SUA Europa Japonia
Nivel Nivel Nivel
2 Stimulente şi investiții de capital guvernamental 1 3
6 Diminuarea intervenției guvernului 4 7
8 Schimbări în definirea posturilor şi structurii muncii 9 6

Bilet nr. 10
1. Metode şi tehnici utilizabile în realizarea studiilor de management comparat.
2. Școala axata pe rolul central al culturii.
3. Studiu de caz: Preluări din managementul japonez în SUA.
Preluări din managementul japonez în SUA

Fabrica americano-japoneză Sony din San Diego reprezintă un exemplu aplicat de management nipon în SUA. În
ultimii ani, uzina din San Diego a produs mai mult de 700.000 de televizoare color, ceea ce reprezintă 1/3 din
producția totală de televizoare a lui Sony la nivel mondial. Realizarea unei productivități a muncii similară cu cea
dintr-o întreprindere din Japonia se datorează şi atmosferei create în cadrul firmei. Astfel, în întreprindere nu se pune
accentul pe ierarhie, managerii şi muncitorii se apelează pe numele mic, iau masa împreună, iar o dată pe lună un
cadru din conducerea superioară se adresează lucrătorilor pentru a le expune obiectivele în domeniul vânzărilor şi
producției sau pentru a-i încuraja să-şi expună dorințele. Întreprinderea organizează de patru ori pe an o recepție
pentru angajați.
Atitudinea lucrătorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizată de opinia exprimată de Price, 54 de ani, care
lucrează la linia de montaj ”…a lucra pentru Sony este ca şi cum ai lucra pentru familia ta”. De altfel, directorul
uzinei, Shiro Yamada, 58 de ani, afirmă că între muncitorii americani şi colegii lor japonezi există foarte puține
diferențe. El susține că “americanii sunt la fel de conștienți de importanța calității ca şi japonezii, trebuie numai să fie
motivați în acest sens”. Shiro Yamada acordă o deosebită atenție nevoilor muncitorilor. O dată pe an muncitorii al
căror procent de absenteism este nul sunt invitați într-un restaurant din centrul orașului. Atenție deosebită se acordă şi
condițiilor de muncă şi de viață ale lucrătorilor. Astfel, dacă există o sesizare despre dimensiunea prea mică a
frigiderului necesar mesei, acesta se va înlocui cu rapiditate.
Vicepreședintele Masayoshi Morin, pe care toți îl striga Mike, a urmat cursuri de spaniolă pentru a putea conversa cu
unii lucrători de origine hispanică. Peste tot în întreprindere sunt instalate telefoane care să permită comunicarea şi
înregistrarea anonimă a sugestiilor şi revendicărilor lucrătorilor. În speranța ca lucrătorii vor face proba loialității
lor, întreprinderea se străduiește să creeze legături strânse cu aceștia. Promovările vin din interior; majoritatea
supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolvenți ai școlilor secundare care au promovat datorită muncii şi loialității
lor faţă de întreprindere. Cu toate că în ultimii ani vânzările la televizoare au scăzut şi producția a fost considerabil
încetinită, nimeni nu a fost concediat. Lucrătorilor li s-a cerut sa desfășoare alte munci de întreținere pentru a rămâne
în continuare în întreprindere. Când unul dintre primii lucrători ai uzinei si-a cerut demisia la mai puțin de un an de la
angajare, conducătorii japonezi au fost surprinși de acest fenomen. Richard Crossman, specialistul în relațiile umane
ale uzinei, explică “ …ei au venit sa mă vadă şi m-au întrebat unde s-au înșelat. A trebuit sa le explic ca în sudul
Californiei este o practică curentă aceea de a-ţi părăsi slujba”. Grija pentru salariații săi a dat rezultate excelente
pentru firmă. Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost respinse într-o proporție de 3/1. Jean
Timmerman, de 22 de ani, membru al unei uniuni sindicale afirmă: “ Salariul pe care-l primeam la sindicat era mult
prea mare şi avantajele sociale erau probabil mai bune, dar până la urmă, prefer să lucrez aici”. Totuși, Sony nu a
forțat muncitorii americani să lucreze în stil japonez. Folosirea unor salopete galbene pe care firma le pune la
dispoziția muncitorilor de pe linia de montaj a fost un eșec întrucât aceștia preferau sa poarte bluejeans. De asemenea,
întreprinderea a încercat să prevadă o perioadă pentru exercițiile fizice cu lucrătorii din San Diego, așa cum există în
Japonia, dar s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opoziției acestora. Cel mai tânăr supraveghetor din uzină,
Mark Dempsey, 23 de ani, admite că există o prăpastie culturală între japonezi şi americani, afirmând: “ei nu înțeleg
ca unii dintre noi se gândesc numai la week-end, în timp ce majoritatea dintre ei nu se gândesc decât cum sa reia
lucrul”. Exista şi opinii ale muncitorilor americani potrivit cărora sistemul de management japonez bazat pe consens
provoacă întârziere, el demonstrând incapacitatea de a decide. Totuși, majoritatea muncitorilor americani apreciază
acest sistem de management, iar unii dintre ei nu-l mai considera străin. Semnificativă în acest scop este afirmația
supraveghetorului Robert Williams: ”Cu mult timp în urmă, americanii țineau cont şi ei de persoană ca şi japonezii,
numai că în timp s-a pierdut aceasta sensibilitate”.
Subiecte de dezbatere:
1. Cum apreciați sistemul de management japonez?
2. Ce tip de probleme considerați ca vor avea de soluționat managerii japonezi în SUA?
3. Cum considerați ca trebuie făcut transferul de cunoștințe în domeniul managementului?

Bilet nr. 11
1. Managementul integrat al producției, capitalul uman şi dezvoltarea resurselor umane în SUA.
2. Caracteristicile generale ale culturii şi managementului japonez şi elemente economico-sociale

specifice contextului național nipon.
3. Caracterizați cultura şi managementul firmelor din România prin prisma abordării

quadrodimensionale a lui Geert Hofstede.

Bilet nr 12
1. Comparații manageriale biculturale: Simbioza rațional-afectiv, secretul ridicatei productivități

nipone.
2. Care din următoarele caracteristici se refera la relația management- sindicate în SUA:

a) Caracterul pronunțat adversial al relației;
b) Documentele se întocmesc în urma negocierilor, care se desfășoară la 2 niveluri;
c) O mare parte din fondurile colectate sunt investite în bunuri mobiliare, acțiuni, etc.
Argumentați răspunsul în contextul caracteristicilor implicate din SUA şi alte tari.
3. Modelul de management comparat Negandi-Prasad.

Bilet nr. 13
1. Studiile de tip etnocentric: conținut şi importanța pentru dezvoltarea managementului comparat.
2. Influența apartenenței religioase asupra valorilor manageriale.

Apartenența religioasă
Ierarhia Catolică Protestantă Budistă Musulmană Fără apartenenţă
valorilor religioasă
1 Consideraţie Eficacitatea Responsabilitate Continuitate Sfidare
(14,4)** managerului (10,8) socială (19,1) (20,9) profesională
(19,1)
2 Continuitate Condiţii de muncă Consideraţie (9,2) Stil de viaţă Responsabilitate
(10,6) (10,4) decent socială (13,0)
(10,9)
3 “Sfidare” Valoarea “Sfidare” “Sfidare” Suport
profesională salariaţilor (6,5) profesională (8,2) profesională profesional (11,6)
(9,6) (10,5)
4 Suport Consideraţie (6,4) Aspiraţii Eficacitatea Siguranţă
profesional financiare (7,7) manageru–lui a postului (8,0)
(9,2) (7,7)
5 Eficacitatea Aspiraţii financiare Eficacitatea Condiţii de Consideraţie (7,1)
managerului (6,3) managerului (7,0) muncă
(8,3) (8,1)
6 Condiţii de Rensponsabilitate Stil de viaţă Aspiraţii Continuitate (6,4)
muncă socială (6,3) decent financiare
(7,2) (6,4) (7,1)
7 Siguranța Competenţele Suport Suport Competenţele
postului salariaţilor (6,2) profesional (6,3) profesional salariaţilor (5,7)
(5,7) (6,9)
8 Competenţele Siguranţa postului Condiții de
salariaţilor (5,6) (6,0) muncă - -
(6,0)
9 Condiţii de viaţă
- decente (6,0) - - -
10 Continuitate (5,6)
- - - -
Totalul 70,6 70,6 69,9 72,9 70,9
variației
3. Comentați ideile principale privind managementul american şi japonez care se desprind din
următorul extras din “Mesaj din Est”:
“Noi vom câștiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa va ajutam, deoarece cauzele
eșecului se afla în Dumneavoastră înșivă.
(….) Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii, Dumneavoastră fiind convinși
profund ca aceasta este abordarea corecta de a desfășura activitatea economică. Pentru Dumneavoastră
esența managementului consta în a scoate ideile din capetele Dumneavoastră de șefi punându-le în mâinile
muncitorilor ca sa le execute.”

Bilet nr. 14
1. Transferul internațional de know-how în domeniul managementului comparat: necesitate, factori

implicați şi conținut.
2. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA şi rolul lor în înțelegerea conținutului
managementului.
următorul pasaj din “Mesaj din Est”:
“ Numai prin valorificarea puterii combinate a tuturor creierelor salariaților săi, o firma poate
face fata turbulentei şi constrângerilor mediului local. Aceasta este cauza pentru care marile
noastre companii asigura salariaților de trei ori mai multa pregătire decât Dumneavoastră, așa se
explica de ce noi solicitam în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem un număr
crescând de licențiați cat mai inteligenți şi bine educați, generaliști, deoarece acești oameni sunt
sângele industriei nipone.”

Bilet nr. 15
1. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene.
2. Studiile sinergetice: conținut şi importanta pentru dezvoltarea managementului comparat.
3. Analizați comparativ, într-o optica managerial-culturala, organigrama alăturată şi organigrama

unei firme românești.

Bilet nr. 16
1. Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice şi respectiv analitice.
2. Schița unui model de management european - conținut şi importanță.
3. Identificați modelul de management comparat prezentat mai jos, corectați, completați

reprezentarea sa grafică.

Bilet nr. 17
1. Integrarea şi angajarea pe viață a salariaților în firmele nipone.
2. Structurile organizatorice ale companiilor multinaționale.
3. Analizați comparativ – relevând principalele asemănări şi deosebiri- școala dezvoltării economice

şi școala sistemelor deschise.

Bilet nr 18
1. Definirea managementului comparat, obiectivele, conținutul şi dimensiunile sale.
2. Comparații manageriale biculturale: managementul participativ în firmele germane şi din SUA.
3. Analizați şi comentați studiul de caz anexat.

Dileme manageriale la Alberta Mobile House Ltd
Alberta Mobile House este o mică fabrică de mobilă şi elemente modulare de locuințe, situată în Calgary, provincia
Alberta, Canada, angajând aproximativ 250 de lucrători. Alice Butkus, președintele firmei, a urmat de curând un
seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de profesorul Warren Simson, de la Școala de Afaceri
a Universității din Calgary. După terminarea seminarului, Alice s-a apropiat de Simson şi l-a întrebat daca n-ar vrea
să vină la compania ei pentru a-i acorda consultanţă în mai multe probleme de management al resurselor umane.
“Bineînțeles, aş fi încântat!” a replicat Simson, iar câteva zile mai târziu a venit la Calgary pentru a o întâlni pe
Butkus.
Alice a intrat în problemă astfel: “Vezi, Warren, avem probleme în sistemul de promovare şi evaluare a performanțelor
profesionale ale lucrătorilor noștri. Dă-mi voie să descriu două situații care au avut loc în ultimele două luni. Noi
suntem în plină dezvoltare şi am dublat forța de muncă în ultimul an şi jumătate. Asta înseamnă că este nevoie să
schimbăm unii oameni din conducere, lucru care sa nu fie făcut însă de mântuială”.
“Recent, George Drester, șeful compartimentului de previziune a venit să spună că se luptă de mai multe luni cu unele
probleme. L-a promovat ca supervizor în urmă cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta avusese rezultate foarte bune, dar nu
era, din păcate un bun supervizor, lucrătorii nu-l agreau. Jay însuși era conștient de situație, iar George întreabă ce
poate să facă cu el”.
“Apoi, continuă Alice, este cazul lui Ed Bankhead, șeful marketingului, l-am rugat să recomande pe cineva pentru a fi
promovat ca manager de vânzări şi asta de mai multe săptămâni, iar până acum nu am primit nici o recomandare! Ce
trebuie sa fac cu el?”
Simson a mers să-l întâlnească pe Bankhead şi după câteva fraze preliminare a pus punctul pe “i”. “Uite Ed, eu sunt
aici pentru a încerca să stabilesc o politică de promovare a personalului. În mod sincer, Alice a considerat ca tu ești o
problemă şi dorește să știe ce crezi despre postul de manager de vânzări!” Bankhead si-a schimbat poziția pe scaun. A
descris apoi în câteva cuvinte oamenii la care se gândise:
James Prior, 10 ani experiență în vânzări de construcții, personalitate complexă, fără experiență de conducere, școală
superioară de specialitate.
Helen Cortney, 4 ani experiență în vânzări la firma Alberta Mobile House, bună persoană de vânzări, foarte liniștită,
adesea introvertită, fără experiență de conducător.
Matt Dotler, cel mai vârstnic dintre cei trei, 13 ani experiență în vânzări, 5 dintre aceștia la Alberta Mobile House,
personalitate palidă. El supervizează doi lucrători din companie.
“Sincer, spuse Bankhead, înclin spre Helen. Cred că din cel mai bun lucrător de la vânzări putem face cel mai bun
manager de vânzări. Dar, realmente, n-am reușit sa-mi duc alegerea la bun sfârșit. Cum as putea s-o fac?”
Simson ii spuse ca ar fi putut face măcar aceasta propunere.
Apoi, el îl vizită pe Drester, “Ce sa fac cu Jay?” îl întrebă Drester. „Nu-l pot distruge”. Simson l-a rugat pe Drester
să-i spună de unde știe că lucrătorii nu-l agreează pe Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar părerea
lui Drester şi ca nu se bazează pe fapte sau pe păreri obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a încercat să
discute soluția de ieșire din impas cu Gilbreth, ori să încerce să-l sfătuiască sau să-l ajute.
Subiecte pentru dezbatere:
Considerând ca Dvs. sunteți profesorul Simson, scrieți un raport, detaliind recomandările pe care le faceți
președintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisă către Drester şi Bankhead. Raportul ar putea
include recomandări despre:
1. Modul de fundamentare a deciziei în legătură cu alegerea managerului de vânzări.
2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead.
3. Opinia dvs. despre Drester şi Gilbreth.

Bilet nr 19
1. Managementul japonez: pregătirea personalului prin rotația pe posturi şi relația sindicate-

management.
2. Școala sistemelor deschise.
Prentice Machine Tools- încotro?

Prentice Machine Tools este o firmă de mărime mijlocie, ce produce unelte manuale pentru uz casnic, cum
ar fi ciocane, rindele, șurubelnițe, pile, dălți, burghie şi altele.
Acestea sunt distribuite pe plan local într-un stat în SUA, iar principalii competitori sunt câteva mari firme
cu vânzări la nivel național: Rochwell, Sear, Roebuck şi Black-Decker, precum şi unii producători de
specialitate de mărime mică. Importurile la costuri mici au o influență crescândă pe piața americană,
reprezentând 10% din vânzările totale.
Prentice își estimează cota de piață pe plan local ca fiind de 5%, în timp ce primii 4 mari competitori dețin
aproximativ 60% din total. Cel mai puternic competitor este mult mai mare decât ceilalți.
Strategia adoptată de firma Prentice a fost întotdeauna de stabilire a unor preţuri cu 15% sub nivelul
prețurilor celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuiește aproape deloc pentru promovarea produselor,
bazându-se pe faptul că prețul redus va genera vânzări pe principalele piețe cu amănuntul.
Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei mărci proprii, ceea ce a generat o
creștere cu 30% a vânzărilor totale. Nu era un lucru neobișnuit întâlnirea pe anumite piețe a mărcii
“Prentice made”. Firma a obținut în ultimul an un mic profit, de 3% din vânzări. Această marja s-a
menținut aproximativ egală pe parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piață atât în industrie cat şi în
regiune nu a fluctuat, cu toate că a existat o crescândă presiune asupra prețului din partea competitorilor
străini.
La 15 ianuarie a.c. unul dintre principalii competitori (numărul 3) a anunțat începerea unui program
național de reducere a prețurilor cu amănuntul cu 10-25%, un program promoțional în valoare de câteva
milioane de dolari, cât şi reproiectarea gamei de produse. Obiectivul acestei firme era o creștere
substanțială a cotei sale de piață. Firma respectivă implementase o strategie similară în Marea Britanie,
unde a avut succes obținând o amplificare a cotei sale pe piață locală de 10%. Nu s-a știut foarte clar dacă
programul a fost profitabil sau nu în SUA, cert este faptul că prețurile produselor firmei au rămas scăzute în
mod permanent. În această situație, alternativele firmei Prentice erau:
1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma într-o situație dificilă, dacă şi ceilalți competitori majori
s-ar fi aliniat la noile prețuri.
2. O reducere imediată a prețurilor pentru a avea același avantaj ca în perioada anterioară, ceea ce ar
putea determina o acțiune similară din partea unora dintre competitori şi ar conduce la o scădere
masivă a prețurilor.
3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei un anumit răgaz pentru
a hotărî ce este de făcut în continuare.
4. A încerca să reducă costurile interne, ceea ce ar însemna să poată face față oricărei diminuări de
prețuri impusă de piață.
1. Care este atitudinea imediată pe care trebuie să o ia managementul firmei Prentice pentru a face
față situației generate de reducerea prețurilor de către unul din competitorii majori? Analizați
alternativele prezentate pe baza de argumente pro şi contra pentru fiecare dintre ele.
2. Privind în perspectivă, care ar fi cea mai potrivită strategie pentru firma Prentice?
Argumentați varianta pentru care optați.

Bilet nr 20
1. Efecte net superioare ale fundamentării managementului pe conceptul “cel mai dorit”.
2. Caracterizați comparativ managementul nipon şi din SUA utilizând abordarea

quadrodimensională a lui G. Hofstede.
următorul pasaj din “ Mesaj din Est”:
“Pentru noi esenta managementului este în mod precis tocmai aceasta arta de a mobiliza şi
asambla resursele intelectuale ale tutuor angajatilor în interesul firmei.
(…) Noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat de inteligenti şi sclipitori ar fi, nu mai
este suficienta pentru a le aborda ca resurse reale de succes.”

Bilet nr 21
1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite în întreprinderile din SUA şi caracteristicile

decizionale şi informaționale ale acestora.
2. Dezvoltarea abilitaților manageriale şi paradoxurile leadershipului în Europa.

Nr. Paradoxuri
crt. A B
1 Să fii capabil să construieşti relaţii strânse cu ...dar să păstrezi “distanţa” potrivită faţă de
personalul subordonat aceştia
2 Să fii capabil să conduci (să fii “leader”) ...dar să rămâi cu “picioarele” pe pământ
3 Să ai încredere în personalul din subordine ...dar să fii vigilent asupra activităţii lor
4 Să fii tolerant faţă de ceilalţi ...dar să asiguri funcţionarea normală a
echipei
5 Să ai în vedere tot timpul realizarea obiectivelor ...dar să fii loial intereselor firmei în
compartimentului condus ansamblul său
6 Să-ţi programezi riguros bugetul de timp ...dar să fii flexibil în aplicarea programului
7 Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct ...dar să fii diplomat
8 Să fii un vizionar ...dar să manifeşti simţul realităţii
9 Să încerci să construieşti consensul ...dar să fii capabil să-l “spargi” când este
nevoie
10 Să fii dinamic ...dar să fii şi reflexiv, cugetat
11 Să fii sigur pe tine ...dar să fii şi umil
3. Analizați comparativ- relevând principalele asemănări şi deosebiri- școala behavioristă şi școala

mediului.

Bilet nr 22
1. Studiile comparative: conținut şi importanța lor pentru dezvoltarea managementului comparat.
2. Firmele emergente din SUA.
3. Identificați modelul de management comparat prezentat mai jos, corectați, completați şi

comentați reprezentarea sa grafică.

Bilet nr 23
1. Caracteristicile şi semnificația veniturilor directorilor de companii din SUA.
2. Evaluări, cerințe şi recomandări metodologice privind studiile de management comparat.

Nr crt. Zona
SUA Europa Japonia
Nivel Nivel Nivel
4 Accent crescând pe tehnicile de management 2 6 3
5 Preocuparea sporită acordată pregătirii muncitorilor 6 7 2
6 Diminuarea intervenției guvernului 4 4 7

Bilet nr 24
1. Strategii şi alianțe strategice în managementul european.
2. Grila de evaluare pluriculturală Template.
3. Indicați:
a) ce concept ilustrează figura de mai jos
b) managementului cărei tari ii este specific
c) care este concepția considerata opusa acesteia, folosita intr-o alta tara.

Bilet nr 25
1. SUA: un nou tip de organizație - întreprinderea suplă.
2. Abordări diferențiate ale evaluării şi motivării în Japonia şi SUA.
Roboții în sistemul de producție japonez

Ca şi multe alte invenții, roboții au fost creați în SUA, fiind perfecționați şi folosiți cu mult succes în
Japonia. Astfel, într-o uzina producătoare de autoturisme “Datsun” situată la 95 de km de Tokyo, roboții şi
nu oamenii sunt cei care au un rol preponderent. Mașinile sudează portierele caroseriilor, aplică vopseaua
şi execută alte sarcini mai eficace, mai economic şi mai rapid decât muncitorii umani.
În întreprinderile japoneze, roboții pot fi întâlniți peste tot executând circuite electronice. Se prevede că în
viitor ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face prospectări pe fundul mărilor, vor fabrica
alți roboti.
Directorul de la “Japanese Industrial Robot Association”, Kanji Yonomoto, afirmă că încă de la sfârșitul
anului 1979, în Japonia existau 50.000 roboți industriali în activitate, în special în industria de automobile,
în electronică şi în metalurgie. Această cifra includea şi mașinile automate capabile să execute o singură
operație şi care necesitau o adaptare majoră pentru a executa alte tipuri de operații. În ceea ce privește
numărul roboților inteligenți în Japonia, acesta se ridică la 10.000, ei fiind controlați de un calculator,
astfel ca ajung să facă deosebirea între un automobil cu două uși şi unul cu patru uși, sau să aprecieze că nu
trebuie pusă plafoniera pe o mașină decapotabilă.
Astăzi, Japonia utilizează cel mai mare număr de roboti din lume, ea fiind urmată de SUA şi Marea Britanie.
Un purtător de cuvânt al firmei Nissan, fabricantul automobilului Datsun, afirma ca “96% din sarcinile de
asamblare din uzina de la Zama sunt executate de mașini automate, extrem de perfecționate, controlate de
către calculator şi care nu produc niciodată erori”.
Un exemplu relevant al utilizării roboților este firma Nissan. Aceasta a început să utilizeze roboți pentru
prima oară în 1969. În 1975 ea poseda 52 de unități, doi ani mai târziu cifra ajungând la 209. Un purtător
de cuvânt al companiei precizează “…bineînțeles, noi căutam să reducem cheltuielile cu forța de munca, dar
acesta nu este singurul lucru care ne interesează”. După metoda japoneză, Nissan a început discuțiile cu
sindicatele cu mulți ani înainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh, vicepreședinte al companiei, afirmă că
“99% din muncitori dețin cel puțin o diploma de studii a unei scoli secundare sau a unei şcoli tehnice şi sunt
mulțumiți ca pot face şi altceva decât vopsitorie sau sudură”. Kajima, un lider sindical japonez, îl
completează:” Nimeni nu este dispus sa petreacă opt ore pe zi într-un atelier de vopsitorie unde condițiile de
muncă sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului, roboţii sunt
bineveniți”.
Pentru a ne da seama de folosirea roboților în cadrul firmelor japoneze este suficient să ne imaginăm cum
un robot, ca într-un dans extravagant, imită omul care vaporizează vopseaua de la stânga la dreapta, se
deplasează, își retrage brațul, se apleacă, adaugă un strat într-un loc dificil de atins, pentru ca toate acestea
sa fie reținute în memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se îndepărtează şi robotul continuă lucrul până
când calculatorul primește comanda de oprire. Roboții nu iau pauză pentru cafea, nici concediu, sunt la fel
de productivi de la ora 6 la ora 24.
Guvernul japonez oferă reduceri de impozit, întreprinderilor mici şi mijlocii pentru a le permite să urmeze
exemplul unor companii mari precum Nissan, Toyota sau Matsushita de a cumpăra roboți.
1. Elaborați o explicație convingătoare asupra managementului japonez în materie de roboți
industriali în ciuda faptului ca aceștia au fost inventați în SUA
2. Identificați principalele avantaje şi inconveniente ale utilizării roboților.

Bilet nr 26
1. Managementul din SUA: preluări semnificative din managementul nipon şi european.
2. Viziunea specifică niponă asupra organizației şi modalitățile de evaluare a personalului în cadrul

acestora.
3. Selectați două dintre elementele caracteristice managementului firmei din UE care se pot adopta
în România. Explicați cum se poate realiza aceasta adaptare ținând cont de similaritățile şi
diferențele culturale implicate.

Bilet nr 27
1. Euromanagementul: necesitate, definire şi relația cu europenizarea.
2. Managementul integrat al producției în firmele din SUA.
3. Analizați din punct de vedere cultural şi managerial următoarea organigramă.

Bilet nr 28
1. Managerul general- principalul agent al schimbării în firmele din SUA.
2. Studiile de tip parohial şi geocentric: conținutul şi importanţa lor pentru dezvoltarea

managementului comparat.
3. Selectați două dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se pot adopta în
România. Explicați cum se poate realiza aceasta adaptare ținând cont de similaritățile şi diferențele
culturale implicate.

Bilet nr 29
1. Necesitatea apariției şi dezvoltării managementului comparat şi scurt istoric.
2. Prezentați abordarea culturală Hofstede.
Relația management-sindicate la IBM

International Business Machines Corporation (IBM) se poate mândri nu numai cu produsele sale
cunoscute în lumea întreagă, ci şi cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un
salariat din motive economice. Aceasta se datorează politicii de “schimbare a carierei” așa cum se
spune la IBM, adică de recalificare a lucrătorilor a căror activitate nu se mai justifica într-o nouă
conjunctură. În ultimii ani, peste 5000 de salariați au urmat cursuri speciale şi s-au recalificat în
cadrul unui program conceput special în acest sens. Un exemplu îl constituie cazul lui Karyl
Nicholas care după ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-ului al Westcester Country, devine
reprezentanta firmei din New York pentru vânzarea mașinilor de scris şi a echipamentelor de birou.
Fără a avea lacrimi de recunoștință, ea consacră 10 ore pe zi, sau chiar mai mult, muncii sale.
În afara siguranței aproape totale pe care firma IBM o asigură salariaților săi, aceasta oferă
avantaje concretizate în loialitatea şi ambiția în munca a acestora. Considerând că siguranța
locului de muncă reprezintă principalul motiv de înființare a sindicatelor, IBM pornește de la
premisa că dacă salariații nu se tem că vor fi concediați, ei vor fi dispuși sa coopereze cu
managementul firmei în vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce se va reflecta în rezultatele
economico-financiare. În același timp însă, IBM nu ezită să se dispenseze de lucrătorii
neproductivi, care în opinia managementului firmei nu trebuie tolerați. Pentru a păstra salariații
firma operează deseori schimbări între ocupanții diferitelor posturi. Pentru IBM, asigurarea
locului de munca pentru angajații săi este o problemă importantă a gestiunii resurselor umane.
Specialiștii firmei afirmă că nu este vorba de un model care să se întoarcă împotriva acesteia prin
stagnarea activității întrucât se favorizează individualismul şi spiritul creativ al angajaților. Iată ce
afirmă un vechi specialist din cadrul IBM:”…dacă se asigură siguranța locurilor de muncă fără a
cere productivitate, aceasta ar putea crea probleme. Noi pretindem rezultate, însă este imposibil sa
menținem un climat favorabil mărind sau micșorând efectivul de personal, fără sa ții seama de
necesitățile acestuia”.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Asigurarea locurilor de muncă elimină necesitatea unui sindicat?
2. Dacă IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul asupra
productivității personalului?
3. Relația management-sindicate din cadrul IBM este caracteristică managementului din
SUA?
4. Comentați următoarea afirmație: “În cadrul industriilor de vârf, resursa umană este unul
din elementele cele mai prețioase ale întreprinderii, deci IBM nu are altă alternativă decât
să-şi trateze foarte bine salariații”.

Bilet nr 30
1. Prezentați şi comentați principalele orientări şi particularități ale cercetărilor de management

comparat.
2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu) şi adoptarea deciziilor

prin consens.
3. Selectați două dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din SUA ce se pot
adopta în România. Explicați cum se poate realiza aceasta adaptare ținând cont de similaritățile şi
diferențele culturale implicate.

Subiecte Management Comparat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Subiecte Management Comparat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia de Studii Economice Facultatea de Management

Subiect examen disciplina Management Comparat

2. Specializarea flexibilă în firmele europene.

3. Căi de creștere a productivității.

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

2. Studiile de tip policentric: conținut şi importanța pentru dezvoltarea managementului comparat.

3. Căi de creștere a productivității.

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

2. Organizarea instrumentală nord-americană vizavi de organizarea socială franceză.

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

2. Probleme majore în conceperea şi realizarea investigațiilor manageriale comparative.

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Managementul marilor firme europene.

2. Dinamica valorilor şi obiectivelor organizațiilor din SUA şi relațiile management-sindicate în

3. Prezentați școala dezvoltării economice.

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Etapele unui studiu de management comparat: conținut şi interdependente.

2. Kaizen continuu- element specific managementului nipon.

3. Analizați comparativ, într-o optică managerial-culturală, organigrama alăturată şi organigrama

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Managementul din SUA: opțiuni strategice predilecte.

2. Abordările manageriale nipone în condiții de criză.

3. Concepții sensibil diferite asupra calității produselor în SUA şi Japonia.

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Premisele teoriei şi practicii managementului comparat şi principalele sale utilități.

2. Orientarea cercetărilor şi studiilor de management comparat.

3. Căi de creștere a productivității.

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Metode şi tehnici utilizabile în realizarea studiilor de management comparat.

2. Școala axata pe rolul central al culturii.

3. Studiu de caz: Preluări din managementul japonez în SUA.

Preluări din managementul japonez în SUA

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Managementul integrat al producției, capitalul uman şi dezvoltarea resurselor umane în SUA.

2. Caracteristicile generale ale culturii şi managementului japonez şi elemente economico-sociale

3. Caracterizați cultura şi managementul firmelor din România prin prisma abordării

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Comparații manageriale biculturale: Simbioza rațional-afectiv, secretul ridicatei productivități

2. Care din următoarele caracteristici se refera la relația management- sindicate în SUA:

3. Modelul de management comparat Negandi-Prasad.

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Studiile de tip etnocentric: conținut şi importanța pentru dezvoltarea managementului comparat.

2. Influența apartenenței religioase asupra valorilor manageriale.

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Transferul internațional de know-how în domeniul managementului comparat: necesitate, factori

Nu faceți adnotări, nu răspundeți la subiecte, nu faceți semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene.

2. Studiile sinergetice: conținut şi importanta pentru dezvoltarea managementului comparat.