Subiecte Management Comparat

Academia de Studii Economice Facultatea de Management
Subiect examen disciplina Management Comparat
Bilet nr. 1
1. Modelul John Child: conţinut, caracteristici şi importanţă.
2. Specializarea flexibilă în firmele europene.
3. Căi de creștere a productivităţii.

Nr crt. Zona
SUA Europa Japonia
Nivel Nivel Nivel
1 Acţiuni de control a inflaţiei 2 1 1
2 Stimulente şi investiţii de capital guvernamental 1 3 4
3 Stimulare şi finanţare a cercetărilor de către guvern 5 5 4
Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Bilet nr. 2
1. Comparaţii pluriculturale: managementul sudic în antiteza cu managementul nordic.

Nr. Caracteristici Concretizare în
crt. manageriale Sud Nord
1 Descentralizarea Restrânsă Larg utilizată
2 Autoritatea Concentrată la managerul Dispersată în cadrul organizaţiei
general
3 Delegarea Rar folosită Utilizată curent
4 Relaţiile șefi - Formalizate Personalizate
subordonaţi
5 Leadership Bazat pe dominare Bazat pe experienţă, inteligenţă,
raţionamente
6 Încrederea în Minimă Maximă
subordonaţi
7 Munca în echipă şi Minimă Maximă
cooperarea
8 Responsabilitatea Solicitată, în general, tuturor Precizată fiecăruia prin descrierile de posturi
9 Controlul Predominant oral, folosind Predominant scris, concretizat în evaluări
diverse informaţii specifice
10 Situaţiile Succinte, unilaterale Complete şi complexe
informaţionale
11 Încadrarea cu personal Fundamentată pe prietenie, Fundamentată pe califica-re, pregătire şi
rudenie, alte afilieri experienţă
12 Procesele de învăţare Accent pe memorizare Analitice, orientate spre rezolvarea
problemelor
13 Emiterea şi folosirea de Descurajată Încurajată
idei noi
14 Rezistenţa la schimbări Puternică Mai puţin puternică
15 Apartenenţa la grup Determinată de statutul Determinată de situaţia economică, socio-
social al persoanelor politică şi de personalitatea individului
16 Loialitatea Faţă de şeful direct Faţă de organizaţie
2. Studiile de tip policentric: conţinut şi importanţa pentru dezvoltarea managementului comparat.

Nr crt. Zona
SUA Europa Japonia
Nivel Nivel Nivel
4 Accent crescând pe tehnicile de management 2 6
5 Preocuparea sporită acordată pregătirii muncitorilor 7 2
7 Reducerea puterii sindicatelor 7 2

Bilet nr. 3
1. Tipologia școlilor de management comparat: categorii, conţinut, reprezentanţi, avantaje şi limite.
2. Organizarea instrumentală nord-americană vizavi de organizarea socială franceză.

Nr. Trăsături ale organizării
crt. pronunţat instrumentale în SUA puternic sociale în Franţa
1 Organizaţia reprezintă un ansamblu de Organizaţia constituie o colectivitate de persoane ce
sarcini de realizat trebuie condusă
2 Posturile sunt definite în termeni de sarcini Posturile sunt definite ca niveluri de status social şi
şi roluri autoritate
3 Raporturile şefi-subordonaţi formulate în Raporturile şefi-subordonaţi stabilesc superioritatea
termeni impersonali, funcţionali şi specifici individuală şi generală (organizaţională) a unor
persoane asupra altora
4 Autoritatea provine (emană) din rolurile Autoritatea formală poate fi cu greu separată de
îndeplinite şi funcţia exercitată autoritatea informală, personală a salariaţilor
5 Subordonarea concepută ca acceptarea Subordonarea abordată ca loialitate şi deferenţă faţă
ordinii (ierarhiei) impersonale stabilite în de persoana șefului
întreprindere
6 Organizarea şi personalul focalizate pe Organizarea şi personalul concentrate asupra
realizarea de obiective şi obţinerea de dobândirii de cât mai multă putere şi a statusului
rezultate social
7 Ocolirea filierei ierarhice este practicată, Ocolirea filierei ierarhice este considerată periculoasă
dacă ajută la realizarea obiectivelor şi neacceptată datorită afectării ordinii sociale existente
3. Comentaţi ideile principale privind managementul american şi nipon care se desprind din următorul
extras din “Mesaj din Est”:
“Noi am depăşit modelul lui Taylor; activitatea economica în prezent este atât de complexa şi dificila,
supravieUuirea firmelor atât de încadrată (hazardata) într-un mediu a cărui
imprevizibilitate, concurenta şi lupta cu pericolele se amplifica, existenta lor în continuare depinzând
de mobilizarea zilnica a fiecărui gram e inteligenUă.”

Bilet nr. 4
1. Euro - managerii şi euro - întreprinzătorii.
2. Probleme majore în conceperea şi realizarea investigaţiilor manageriale comparative.
3. Analizaţi comparativ pentru SUA şi Japonia căile de creștere a productivităţii muncii. Explicaţi
cum contribuie căile 7,8, şi 9 la amplificarea productivităţii muncii.
Nr Zona
crt. SUA Europa Japonia
Nivel Nivel Nivel
7 Reducerea puterii sindicatelor 7 2 8
8 Schimbări în definirea posturilor şi structurii muncii 9 8 6
9 Atenuarea prevederilor reglementărilor privind ocrotirea sănătăţii, 8 9 9
protecţia muncii şi poluare

Bilet nr. 5
1. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani.
Sectorul
Nr. Nivelul public privat
crt. Rolurile de conducere mediu Nivel mediu Poziţia în ierarhie Nivel mediu Poziţia în ierarhie
1 Alocator de resurse 5,20 5,57 1 4,85 2
2 Leader 5,16 5,31 2 5,03 1
3 Diseminator 4,86 5,00 3 4,73 4
4 Mânuitor de disfuncţionalităţi 4,82 4,85 4 4,78 3
5 Întreprinzător 4,15 3,96 7 4,33 5
6 Monitor (controlor) 4,04 4,28 5 3,80 6
7 Expert tehnic 3,38 4,14 6 2,63 10
8 Contactor de persoane 3,31 3,52 8 3,10 9
9 Reprezentare a grupului 3,24 3,43 10 3,05 8
10 Purtător de cuvânt 3,21 3,52 9 2,91 9
11 Negociator 2,56 2,72 11 2,41 11
2. Probleme ale productivităţii muncii într-o viziune comparativă internaţională (principalii factori:
diferenţe intre principalele tari dezvoltate şi modul cum contribuie la amplificarea sa).
Nr Zona
crt. SUA Europa Japonia
Nivel Nivel Nivel
1 Acţiuni de control a inflaţiei 2 1 1
2 Stimulente şi investiţii de capital guvernamental 1 3 4
3 Stimulare şi finanţare a cercetărilor de către guvern 5 5 4
4 Accent crescând pe tehnicile de management 2 6 3
5 Preocuparea sporită acordată pregătirii muncitorilor 6 7 2
6 Diminuarea intervenţiei guvernului 4 4 7
7 Reducerea puterii sindicatelor 7 2 8
8 Schimbări în definirea posturilor şi structurii muncii 9 8 6
9 Atenuarea prevederilor reglementărilor privind ocrotirea sănătăţii, 8 9 9
protecţia muncii şi poluare
3. Comentaţi organigrama alăturată, din punct de vedere managerial şi cultural.

Bilet nr. 6
1. Managementul marilor firme europene.
2. Dinamica valorilor şi obiectivelor organizaţiilor din SUA şi relaţiile management-sindicate în

cadrul lor.
Nr. Scopurile organizaţionale Indicele în
crt. 1981 1991
1 Furnizare de produse şi/sau servicii de calitate * 6,49
2 Asigurarea service-ului postvânzare clienţilor * 6,46
3 Realizarea eficacităţii organizaţionale 6,24 6,20
4 Obţinerea unei productivităţi ridicate 6,11 6,01
5 Realizarea de leadership organizaţional 6,09 6,03
6 Asigurarea unui moral ridicat al personalului 6,02 6,04
7 Inovare intensă în cadrul firmei * 5,57
8 Maximalizare a profitului 5,22 5,32
9 Dezvoltare organizaţională 5,14 5,18
10 Realizarea stabilităţii organizaţionale 5,12 5,58
11 Aprecierea valorii organizaţiei în cadrul comunităţii implicate 4,87 4,84
12 Asigurarea de servicii publicului
3. Prezentaţi școala dezvoltării economice.

Bilet nr. 7
1. Etapele unui studiu de management comparat: conţinut şi interdependente.
2. Kaizen continuu- element specific managementului nipon.
3. Analizaţi comparativ, într-o optică managerial-culturală, organigrama alăturată şi organigrama

unei firme românești.

Bilet nr. 8
1. Managementul din SUA: opţiuni strategice predilecte.
2. Abordările manageriale nipone în condiţii de criză.
3. Concepţii sensibil diferite asupra calităţii produselor în SUA şi Japonia.

Bilet nr. 9
1. Premisele teoriei şi practicii managementului comparat şi principalele sale utilităţi.
2. Orientarea cercetărilor şi studiilor de management comparat.

Nr crt. Zona
SUA Europa Japonia
Nivel Nivel Nivel
2 Stimulente şi investiţii de capital guvernamental 1 3
6 Diminuarea intervenţiei guvernului 4 7
8 Schimbări în definirea posturilor şi structurii muncii 9 6

Bilet nr. 10
1. Metode şi tehnici utilizabile în realizarea studiilor de management comparat.
2. Școala axata pe rolul central al culturii.
3. Studiu de caz: Preluări din managementul japonez în SUA.
Preluări din managementul japonez în SUA

Fabrica americano-japoneză Sony din San Diego reprezintă un exemplu aplicat de management nipon în SUA. În ultimii
ani, uzina din San Diego a produs mai mult de 700.000 de televizoare color, ceea ce reprezintă 1/3 din producUia totală
de televizoare a lui Sony la nivel mondial. Realizarea unei productivităUi a muncii similară cu cea dintr-o întreprindere
din Japonia se datorează şi atmosferei create în cadrul firmei. Astfel, în întreprindere nu se pune accentul pe ierarhie,
managerii şi muncitorii se apelează pe numele mic, iau masa împreună, iar o dată pe lună un cadru din conducerea
superioară se adresează lucrătorilor pentru a le expune obiectivele în domeniul vânzărilor şi producUiei sau pentru a-i
încuraja să-şi expună dorinUele. Întreprinderea organizează de patru ori pe an o recepUie pentru angajaUi.
Atitudinea lucrătorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizată de opinia exprimată de Price, 54 de ani, care
lucrează la linia de montaj ”…a lucra pentru Sony este ca şi cum ai lucra pentru familia ta”. De altfel, directorul uzinei,
Shiro Yamada, 58 de ani, afirmă că între muncitorii americani şi colegii lor japonezi există foarte puUine diferenUe.
El susUine că “americanii sunt la fel de conştienUi de importanUa calităUii ca şi japonezii, trebuie numai să fie motivaUi în
acest sens”. Shiro Yamada acordă o deosebită atenUie nevoilor muncitorilor. O dată pe an muncitorii al căror procent
de absenteism este nul sunt invitaUi într-un restaurant din centrul oraşului. AtenUie deosebită se acordă şi condiUiilor de
muncă şi de viaUă ale lucrătorilor. Astfel, dacă există o sesizare despre dimensiunea prea mică a frigiderului
necesar mesei, acesta se va înlocui cu rapiditate.
Vicepreşedintele Masayoshi Morin, pe care toUi îl striga Mike, a urmat cursuri de spaniolă pentru a putea conversa cu
unii lucrători de origine hispanică. Peste tot în întreprindere sunt instalate telefoane care să permită comunicarea şi
înregistrarea anonimă a sugestiilor şi revendicărilor lucrătorilor. În speranUa ca lucrătorii vor face proba loialităUii
lor, întreprinderea se străduieşte să creeze legături strânse cu aceştia. Promovările vin din interior; majoritatea
supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolvenUi ai şcolilor secundare care au promovat datorită muncii şi loialităUii
lor faUă de întreprindere. Cu toate că în ultimii ani vânzările la televizoare au scăzut şi producUia a fost considerabil
încetinită, nimeni nu a fost concediat. Lucrătorilor li s-a cerut sa desfăşoare alte munci de întreUinere pentru a rămâne
în continuare în întreprindere. Când unul dintre primii lucrători ai uzinei si-a cerut demisia la mai puUin de un an de la
angajare, conducătorii japonezi au fost surprinşi de acest fenomen. Richard Crossman, specialistul în relaUiile umane
ale uzinei, explică “ …ei au venit sa mă vadă şi m-au întrebat unde s-au înşelat. A trebuit sa le explic ca în sudul
Californiei este o practică curentă aceea de a-Ui părăsi slujba”. Grija pentru salariaUii săi a dat rezultate excelente
pentru firmă. Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost respinse într-o proporUie de 3/1. Jean
Timmerman, de 22 de ani, membru al unei uniuni sindicale afirmă: “ Salariul pe care-l primeam la sindicat era mult
prea mare şi avantajele sociale erau probabil mai bune, dar până la urmă, prefer să lucrez aici”. Totuşi, Sony nu a forUat
muncitorii americani să lucreze în stil japonez. Folosirea unor salopete galbene pe care firma le pune la dispoziUia
muncitorilor de pe linia de montaj a fost un eşec întrucât aceştia preferau sa poarte bluejeans. De asemenea,
întreprinderea a încercat să prevadă o perioadă pentru exerciUiile fizice cu lucrătorii din San Diego, aşa cum există în
Japonia, dar s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opoziUiei acestora. Cel mai tânăr supraveghetor din uzină,
Mark Dempsey, 23 de ani, admite că există o prăpastie culturală între japonezi şi americani, afirmând: “ei nu înUeleg
ca unii dintre noi se gândesc numai la week-end, în timp ce majoritatea dintre ei nu se gândesc decât cum sa reia lucrul”.
Exista şi opinii ale muncitorilor americani potrivit cărora sistemul de management japonez bazat pe consens provoacă
întârziere, el demonstrând incapacitatea de a decide. Totuşi, majoritatea muncitorilor americani apreciază acest sistem
de management, iar unii dintre ei nu-l mai considera străin. Semnificativă în acest scop este afirmaUia
supraveghetorului Robert Williams: ”Cu mult timp în urmă, americanii Uineau cont şi ei de persoană ca şi japonezii,
numai că în timp s-a pierdut aceasta sensibilitate”.
Subiecte de dezbatere:
1. Cum apreciaUi sistemul de management japonez?
2. Ce tip de probleme consideraUi ca vor avea de soluUionat managerii japonezi în SUA?
3. Cum consideraUi ca trebuie făcut transferul de cunoştinUe în domeniul managementului?

Bilet nr. 11
1. Managementul integrat al producţiei, capitalul uman şi dezvoltarea resurselor umane în SUA.
2. Caracteristicile generale ale culturii şi managementului japonez şi elemente economico-sociale

specifice contextului naţional nipon.
3. Caracterizaţi cultura şi managementul firmelor din România prin prisma abordării

quadrodimensionale a lui Geert Hofstede.

Bilet nr 12
1. Comparaţii manageriale biculturale: Simbioza raţional-afectiv, secretul ridicatei productivităţi

nipone.
2. Care din următoarele caracteristici se refera la relaţia management- sindicate în SUA:

a) Caracterul pronunUat adversial al relaUiei;
b) Documentele se întocmesc în urma negocierilor, care se desfăşoară la 2 niveluri;
c) O mare parte din fondurile colectate sunt investite în bunuri mobiliare, acUiuni, etc.
Argumentaţi răspunsul în contextul caracteristicilor implicate din SUA şi alte tari.
3. Modelul de management comparat Negandi-Prasad.

Bilet nr. 13
1. Studiile de tip etnocentric: conţinut şi importanţa pentru dezvoltarea managementului comparat.
2. Influenţa apartenenţei religioase asupra valorilor manageriale.

Apartenenţa religioasă
Ierarhia Catolică Protestantă Budistă Musulmană Fără apartenenţă
valorilor religioasă
1 Consideraţie Eficacitatea Responsabilitate Continuitate Sfidare
(14,4)** managerului (10,8) socială (19,1) (20,9) profesională
(19,1)
2 Continuitate Condiţii de muncă Consideraţie (9,2) Stil de viaţă Responsabilitate
(10,6) (10,4) decent socială (13,0)
(10,9)
3 “Sfidare” Valoarea “Sfidare” “Sfidare” Suport
profesională salariaţilor (6,5) profesională (8,2) profesională profesional (11,6)
(9,6) (10,5)
4 Suport Consideraţie (6,4) Aspiraţii Eficacitatea Siguranţă
profesional financiare (7,7) manageru–lui a postului (8,0)
(9,2) (7,7)
5 Eficacitatea Aspiraţii financiare Eficacitatea Condiţii de Consideraţie (7,1)
managerului (6,3) managerului (7,0) muncă
(8,3) (8,1)
6 Condiţii de Rensponsabilitate Stil de viaţă Aspiraţii Continuitate (6,4)
muncă socială (6,3) decent financiare
(7,2) (6,4) (7,1)
7 Siguranţa Competenţele Suport Suport Competenţele
postului salariaţilor (6,2) profesional (6,3) profesional salariaţilor (5,7)
(5,7) (6,9)
8 Competenţele Siguranţa postului Condiţii de
salariaţilor (5,6) (6,0) muncă - -
(6,0)
9 Condiţii de viaţă
- decente (6,0) - - -
10 Continuitate (5,6)
- - - -
Totalul 70,6 70,6 69,9 72,9 70,9
variaţiei
3. Comentaţi ideile principale privind managementul american şi japonez care se desprind din
următorul extras din “Mesaj din Est”:
“Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa va ajutam, deoarece cauzele
eşecului se afla în Dumneavoastră înşivă.
(….) Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii, Dumneavoastră fiind convinşi
profund ca aceasta este abordarea corecta de a desfăşura activitatea economică. Pentru Dumneavoastră
esenUa managementului consta în a scoate ideile din capetele Dumneavoastră de şefi punându-le în mâinile
muncitorilor ca sa le execute.”

Bilet nr. 14
1. Transferul internaţional de know-how în domeniul managementului comparat: necesitate, factori

implicaţi şi conţinut.
2. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA şi rolul lor în înţelegerea conţinutului
managementului.
următorul pasaj din “Mesaj din Est”:
“ Numai prin valorificarea puterii combinate a tuturor creierelor salariaUilor săi, o firma poate
face fata turbulentei şi constrângerilor mediului local. Aceasta este cauza pentru care marile noastre
companii asigura salariaUilor de trei ori mai multa pregătire decât Dumneavoastră, aşa se explica
de ce noi solicitam în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem un număr crescând de
licenUiaUi cat mai inteligenUi şi bine educaUi, generalişti, deoarece aceşti oameni sunt sângele
industriei nipone.”

Bilet nr. 15
1. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene.
2. Studiile sinergetice: conţinut şi importanta pentru dezvoltarea managementului comparat.
3. Analizaţi comparativ, într-o optica managerial-culturala, organigrama alăturată şi organigrama

unei firme românești.

Bilet nr. 16
1. Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice şi respectiv analitice.
2. Schiţa unui model de management european - conţinut şi importanţă.
3. Identificaţi modelul de management comparat prezentat mai jos, corectaţi, completaţi

reprezentarea sa grafică.

Bilet nr. 17
1. Integrarea şi angajarea pe viaţă a salariaţilor în firmele nipone.
2. Structurile organizatorice ale companiilor multinaţionale.
3. Analizaţi comparativ – relevând principalele asemănări şi deosebiri- școala dezvoltării economice

şi școala sistemelor deschise.

Bilet nr 18
1. Definirea managementului comparat, obiectivele, conţinutul şi dimensiunile sale.
2. Comparaţii manageriale biculturale: managementul participativ în firmele germane şi din SUA.
3. Analizaţi şi comentaţi studiul de caz anexat.
Dileme manageriale la Alberta Mobile House Ltd

Alberta Mobile House este o mică fabrică de mobilă şi elemente modulare de locuinUe, situată în Calgary, provincia
Alberta, Canada, angajând aproximativ 250 de lucrători. Alice Butkus, preşedintele firmei, a urmat de curând un
seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de profesorul Warren Simson, de la Çcoala de Afaceri
a UniversităUii din Calgary. După terminarea seminarului, Alice s-a apropiat de Simson şi l-a întrebat daca n-ar vrea
să vină la compania ei pentru a-i acorda consultanUă în mai multe probleme de management al resurselor umane.
“BineînUeles, aş fi încântat!” a replicat Simson, iar câteva zile mai târziu a venit la Calgary pentru a o întâlni pe
Butkus.
Alice a intrat în problemă astfel: “Vezi, Warren, avem probleme în sistemul de promovare şi evaluare a performanUelor
profesionale ale lucrătorilor noştri. Dă-mi voie să descriu două situaUii care au avut loc în ultimele două luni. Noi
suntem în plină dezvoltare şi am dublat forUa de muncă în ultimul an şi jumătate. Asta înseamnă că este nevoie să
schimbăm unii oameni din conducere, lucru care sa nu fie făcut însă de mântuială”.
“Recent, George Drester, şeful compartimentului de previziune a venit să spună că se luptă de mai multe luni cu unele
probleme. L-a promovat ca supervizor în urmă cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta avusese rezultate foarte bune, dar nu
era, din păcate un bun supervizor, lucrătorii nu-l agreau. Jay însuşi era conştient de situaUie, iar George întreabă ce poate
să facă cu el”.
“Apoi, continuă Alice, este cazul lui Ed Bankhead, şeful marketingului, l-am rugat să recomande pe cineva pentru a fi
promovat ca manager de vânzări şi asta de mai multe săptămâni, iar până acum nu am primit nici o recomandare! Ce
trebuie sa fac cu el?”
Simson a mers să-l întâlnească pe Bankhead şi după câteva fraze preliminare a pus punctul pe “i”. “Uite Ed, eu sunt
aici pentru a încerca să stabilesc o politică de promovare a personalului. În mod sincer, Alice a considerat ca tu eşti o
problemă şi doreşte să ştie ce crezi despre postul de manager de vânzări!” Bankhead si-a schimbat poziUia pe scaun. A
descris apoi în câteva cuvinte oamenii la care se gândise:
James Prior, 10 ani experienUă în vânzări de construcUii, personalitate complexă, fără experienUă de conducere, şcoală
superioară de specialitate.
Helen Cortney, 4 ani experienUă în vânzări la firma Alberta Mobile House, bună persoană de vânzări, foarte liniştită,
adesea introvertită, fără experienUă de conducător.
Matt Dotler, cel mai vârstnic dintre cei trei, 13 ani experienUă în vânzări, 5 dintre aceştia la Alberta Mobile House,
personalitate palidă. El supervizează doi lucrători din companie.
“Sincer, spuse Bankhead, înclin spre Helen. Cred că din cel mai bun lucrător de la vânzări putem face cel mai bun
manager de vânzări. Dar, realmente, n-am reuşit sa-mi duc alegerea la bun sfârşit. Cum as putea s-o fac?”
Simson ii spuse ca ar fi putut face măcar aceasta propunere.
Apoi, el îl vizită pe Drester, “Ce sa fac cu Jay?” îl întrebă Drester. „Nu-l pot distruge”. Simson l-a rugat pe Drester să-
i spună de unde ştie că lucrătorii nu-l agreează pe Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar părerea lui
Drester şi ca nu se bazează pe fapte sau pe păreri obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a încercat să discute
soluUia de ieşire din impas cu Gilbreth, ori să încerce să-l sfătuiască sau să-l ajute.
Subiecte pentru dezbatere:
Considerând ca Dvs. sunteUi profesorul Simson, scrieUi un raport, detaliind recomandările pe care le faceUi
preşedintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisă către Drester şi Bankhead. Raportul ar putea
include recomandări despre:
1. Modul de fundamentare a deciziei în legătură cu alegerea managerului de vânzări.
2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead.
3. Opinia dvs. despre Drester şi Gilbreth.

Bilet nr 19
1. Managementul japonez: pregătirea personalului prin rotaţia pe posturi şi relaţia sindicate-

management.
2. Școala sistemelor deschise.
Prentice Machine Tools- încotro?

Prentice Machine Tools este o firmă de mărime mijlocie, ce produce unelte manuale pentru uz casnic, cum ar fi
ciocane, rindele, şurubelniUe, pile, dălUi, burghie şi altele.
Acestea sunt distribuite pe plan local într-un stat în SUA, iar principalii competitori sunt câteva mari firme
cu vânzări la nivel naUional: Rochwell, Sear, Roebuck şi Black-Decker, precum şi unii producători de
specialitate de mărime mică. Importurile la costuri mici au o influenUă crescândă pe piaUa americană,
reprezentând 10% din vânzările totale.
Prentice îşi estimează cota de piaUă pe plan local ca fiind de 5%, în timp ce primii 4 mari competitori deUin
aproximativ 60% din total. Cel mai puternic competitor este mult mai mare decât ceilalUi.
Strategia adoptată de firma Prentice a fost întotdeauna de stabilire a unor preUuri cu 15% sub nivelul
preUurilor celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuieşte aproape deloc pentru promovarea produselor,
bazându-se pe faptul că preUul redus va genera vânzări pe principalele pieUe cu amănuntul.
Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei mărci proprii, ceea ce a generat o creştere
cu 30% a vânzărilor totale. Nu era un lucru neobişnuit întâlnirea pe anumite pieUe a mărcii “Prentice
made”. Firma a obUinut în ultimul an un mic profit, de 3% din vânzări. Această marja s-a menUinut
aproximativ egală pe parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piaUă atât în industrie cat şi în regiune nu
a fluctuat, cu toate că a existat o crescândă presiune asupra preUului din partea competitorilor străini.
La 15 ianuarie a.c. unul dintre principalii competitori (numărul 3) a anunUat începerea unui program
naUional de reducere a preUurilor cu amănuntul cu 10-25%, un program promoUional în valoare de câteva
milioane de dolari, cât şi reproiectarea gamei de produse. Obiectivul acestei firme era o creştere substanUială
a cotei sale de piaUă. Firma respectivă implementase o strategie similară în Marea Britanie, unde a avut
succes obUinând o amplificare a cotei sale pe piaUă locală de 10%. Nu s-a ştiut foarte clar dacă programul a
fost profitabil sau nu în SUA, cert este faptul că preUurile produselor firmei au rămas scăzute în mod permanent.
În această situaUie, alternativele firmei Prentice erau:
1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma într-o situaUie dificilă, dacă şi ceilalUi competitori majori
s-ar fi aliniat la noile preUuri.
2. O reducere imediată a preUurilor pentru a avea acelaşi avantaj ca în perioada anterioară, ceea ce ar
putea determina o acUiune similară din partea unora dintre competitori şi ar conduce la o scădere
masivă a preUurilor.
3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei un anumit răgaz pentru
a hotărî ce este de făcut în continuare.
4. A încerca să reducă costurile interne, ceea ce ar însemna să poată face faUă oricărei diminuări de
preUuri impusă de piaUă.
1. Care este atitudinea imediată pe care trebuie să o ia managementul firmei Prentice pentru a face
faUă situaUiei generate de reducerea preUurilor de către unul din competitorii majori? AnalizaUi
alternativele prezentate pe baza de argumente pro şi contra pentru fiecare dintre ele.
2. Privind în perspectivă, care ar fi cea mai potrivită strategie pentru firma Prentice?
ArgumentaUi varianta pentru care optaUi.

Bilet nr 20
1. Efecte net superioare ale fundamentării managementului pe conceptul “cel mai dorit”.
2. Caracterizaţi comparativ managementul nipon şi din SUA utilizând abordarea

quadrodimensională a lui G. Hofstede.
următorul pasaj din “ Mesaj din Est”:
“Pentru noi esenta managementului este în mod precis tocmai aceasta arta de a mobiliza şi
asambla resursele intelectuale ale tutuor angajatilor în interesul firmei.
(…) Noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat de inteligenti şi sclipitori ar fi, nu mai
este suficienta pentru a le aborda ca resurse reale de succes.”

Bilet nr 21
1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite în întreprinderile din SUA şi caracteristicile

decizionale şi informaţionale ale acestora.
2. Dezvoltarea abilitaţilor manageriale şi paradoxurile leadershipului în Europa.

Nr. Paradoxuri
crt. A B
1 Să fii capabil să construieşti relaţii strânse cu ...dar să păstrezi “distanţa” potrivită faţă de
personalul subordonat aceştia
2 Să fii capabil să conduci (să fii “leader”) ...dar să rămâi cu “picioarele” pe pământ
3 Să ai încredere în personalul din subordine ...dar să fii vigilent asupra activităţii lor
4 Să fii tolerant faţă de ceilalţi ...dar să asiguri funcţionarea normală a
echipei
5 Să ai în vedere tot timpul realizarea obiectivelor ...dar să fii loial intereselor firmei în
compartimentului condus ansamblul său
6 Să-ţi programezi riguros bugetul de timp ...dar să fii flexibil în aplicarea programului
7 Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct ...dar să fii diplomat
8 Să fii un vizionar ...dar să manifeşti simţul realităţii
9 Să încerci să construieşti consensul ...dar să fii capabil să-l “spargi” când este
nevoie
10 Să fii dinamic ...dar să fii şi reflexiv, cugetat
11 Să fii sigur pe tine ...dar să fii şi umil
3. Analizaţi comparativ- relevând principalele asemănări şi deosebiri- școala behavioristă şi școala

mediului.

Bilet nr 22
1. Studiile comparative: conţinut şi importanţa lor pentru dezvoltarea managementului comparat.
2. Firmele emergente din SUA.
3. Identificaţi modelul de management comparat prezentat mai jos, corectaţi, completaţi şi

comentaţi reprezentarea sa grafică.

Bilet nr 23
1. Caracteristicile şi semnificaţia veniturilor directorilor de companii din SUA.
2. Evaluări, cerinţe şi recomandări metodologice privind studiile de management comparat.

Nr crt. Zona
SUA Europa Japonia
Nivel Nivel Nivel
4 Accent crescând pe tehnicile de management 2 6 3
5 Preocuparea sporită acordată pregătirii muncitorilor 6 7 2
6 Diminuarea intervenţiei guvernului 4 4 7

Bilet nr 24
1. Strategii şi alianţe strategice în managementul european.
2. Grila de evaluare pluriculturală Template.
3. Indicaţi:
a) ce concept ilustrează figura de mai jos
b) managementului cărei tari ii este specific
c) care este concepţia considerata opusa acesteia, folosita intr-o alta tara.

Bilet nr 25
1. SUA: un nou tip de organizaţie - întreprinderea suplă.
2. Abordări diferenţiate ale evaluării şi motivării în Japonia şi SUA.
RoboIii în sistemul de producIie japonez

Ca şi multe alte invenUii, roboUii au fost creaUi în SUA, fiind perfecUionaUi şi folosiUi cu mult succes în
Japonia. Astfel, într-o uzina producătoare de autoturisme “Datsun” situată la 95 de km de Tokyo, roboUii şi
nu oamenii sunt cei care au un rol preponderent. Maşinile sudează portierele caroseriilor, aplică vopseaua
şi execută alte sarcini mai eficace, mai economic şi mai rapid decât muncitorii umani.
În întreprinderile japoneze, roboUii pot fi întâlniUi peste tot executând circuite electronice. Se prevede că în
viitor ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face prospectări pe fundul mărilor, vor fabrica
alUi roboti.
Directorul de la “Japanese Industrial Robot Association”, Kanji Yonomoto, afirmă că încă de la sfârşitul
anului 1979, în Japonia existau 50.000 roboUi industriali în activitate, în special în industria de automobile,
în electronică şi în metalurgie. Această cifra includea şi maşinile automate capabile să execute o singură
operaUie şi care necesitau o adaptare majoră pentru a executa alte tipuri de operaUii. În ceea ce priveşte
numărul roboUilor inteligenUi în Japonia, acesta se ridică la 10.000, ei fiind controlaUi de un calculator,
astfel ca ajung să facă deosebirea între un automobil cu două uşi şi unul cu patru uşi, sau să aprecieze că nu
trebuie pusă plafoniera pe o maşină decapotabilă.
Astăzi, Japonia utilizează cel mai mare număr de roboti din lume, ea fiind urmată de SUA şi Marea Britanie.
Un purtător de cuvânt al firmei Nissan, fabricantul automobilului Datsun, afirma ca “96% din sarcinile de
asamblare din uzina de la Zama sunt executate de maşini automate, extrem de perfecUionate, controlate de
către calculator şi care nu produc niciodată erori”.
Un exemplu relevant al utilizării roboUilor este firma Nissan. Aceasta a început să utilizeze roboUi pentru
prima oară în 1969. În 1975 ea poseda 52 de unităUi, doi ani mai târziu cifra ajungând la 209. Un purtător
de cuvânt al companiei precizează “…bineînUeles, noi căutam să reducem cheltuielile cu forUa de munca, dar
acesta nu este singurul lucru care ne interesează”. După metoda japoneză, Nissan a început discuUiile cu
sindicatele cu mulUi ani înainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh, vicepreşedinte al companiei, afirmă că
“99% din muncitori deUin cel puUin o diploma de studii a unei scoli secundare sau a unei şcoli tehnice şi sunt
mulUumiUi ca pot face şi altceva decât vopsitorie sau sudură”. Kajima, un lider sindical japonez, îl
completează:” Nimeni nu este dispus sa petreacă opt ore pe zi într-un atelier de vopsitorie unde condiUiile de
muncă sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului, roboUii sunt
bineveniUi”.
Pentru a ne da seama de folosirea roboUilor în cadrul firmelor japoneze este suficient să ne imaginăm cum un
robot, ca într-un dans extravagant, imită omul care vaporizează vopseaua de la stânga la dreapta, se
deplasează, îşi retrage braUul, se apleacă, adaugă un strat într-un loc dificil de atins, pentru ca toate acestea
sa fie reUinute în memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se îndepărtează şi robotul continuă lucrul până când
calculatorul primeşte comanda de oprire. RoboUii nu iau pauză pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de
productivi de la ora 6 la ora 24.
Guvernul japonez oferă reduceri de impozit, întreprinderilor mici şi mijlocii pentru a le permite să urmeze
exemplul unor companii mari precum Nissan, Toyota sau Matsushita de a cumpăra roboUi.
1. ElaboraUi o explicaUie convingătoare asupra managementului japonez în materie de roboUi
industriali în ciuda faptului ca aceştia au fost inventaUi în SUA
2. IdentificaUi principalele avantaje şi inconveniente ale utilizării roboUilor.

Bilet nr 26
1. Managementul din SUA: preluări semnificative din managementul nipon şi european.
2. Viziunea specifică niponă asupra organizaţiei şi modalităţile de evaluare a personalului în cadrul

acestora.
3. Selectaţi două dintre elementele caracteristice managementului firmei din UE care se pot adopta în
România. Explicaţi cum se poate realiza aceasta adaptare ţinând cont de similarităţile şi diferenţele
culturale implicate.

Bilet nr 27
1. Euromanagementul: necesitate, definire şi relaţia cu europenizarea.
2. Managementul integrat al producţiei în firmele din SUA.
3. Analizaţi din punct de vedere cultural şi managerial următoarea organigramă.

Bilet nr 28
1. Managerul general- principalul agent al schimbării în firmele din SUA.
2. Studiile de tip parohial şi geocentric: conţinutul şi importanţa lor pentru dezvoltarea

managementului comparat.
3. Selectaţi două dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se pot adopta în România.
Explicaţi cum se poate realiza aceasta adaptare ţinând cont de similarităţile şi diferenţele culturale
implicate.

Bilet nr 29
1. Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat şi scurt istoric.
2. Prezentaţi abordarea culturală Hofstede.
RelaIia management-sindicate la IBM

International Business Machines Corporation (IBM) se poate mândri nu numai cu produsele sale
cunoscute în lumea întreagă, ci şi cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un salariat
din motive economice. Aceasta se datorează politicii de “schimbare a carierei” aşa cum se spune la
IBM, adică de recalificare a lucrătorilor a căror activitate nu se mai justifica într-o nouă conjunctură.
În ultimii ani, peste 5000 de salariaUi au urmat cursuri speciale şi s-au recalificat în cadrul unui
program conceput special în acest sens. Un exemplu îl constituie cazul lui Karyl Nicholas care după
ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-ului al Westcester Country, devine reprezentanta firmei din
New York pentru vânzarea maşinilor de scris şi a echipamentelor de birou. Fără a avea lacrimi de
recunoştinUă, ea consacră 10 ore pe zi, sau chiar mai mult, muncii sale.
În afara siguranUei aproape totale pe care firma IBM o asigură salariaUilor săi, aceasta oferă
avantaje concretizate în loialitatea şi ambiUia în munca a acestora. Considerând că siguranUa
locului de muncă reprezintă principalul motiv de înfiinUare a sindicatelor, IBM porneşte de la
premisa că dacă salariaUii nu se tem că vor fi concediaUi, ei vor fi dispuşi sa coopereze cu
managementul firmei în vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce se va reflecta în rezultatele
economico-financiare. În acelaşi timp însă, IBM nu ezită să se dispenseze de lucrătorii neproductivi,
care în opinia managementului firmei nu trebuie toleraUi. Pentru a păstra salariaUii firma operează
deseori schimbări între ocupanUii diferitelor posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca
pentru angajaUii săi este o problemă importantă a gestiunii resurselor umane. Specialiştii firmei
afirmă că nu este vorba de un model care să se întoarcă împotriva acesteia prin stagnarea activităUii
întrucât se favorizează individualismul şi spiritul creativ al angajaUilor. Iată ce afirmă un vechi
specialist din cadrul IBM:”…dacă se asigură siguranUa locurilor de muncă fără a cere productivitate,
aceasta ar putea crea probleme. Noi pretindem rezultate, însă este imposibil sa menUinem un climat
favorabil mărind sau micşorând efectivul de personal, fără sa Uii seama de necesităUile acestuia”.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Asigurarea locurilor de muncă elimină necesitatea unui sindicat?
2. Dacă IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul asupra
productivităUii personalului?
3. RelaUia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristică managementului din
SUA?
4. ComentaUi următoarea afirmaUie: “În cadrul industriilor de vârf, resursa umană este unul
din elementele cele mai preUioase ale întreprinderii, deci IBM nu are altă alternativă decât
să-şi trateze foarte bine salariaUii”.

Bilet nr 30
1. Prezentaţi şi comentaţi principalele orientări şi particularităţi ale cercetărilor de management

comparat.
2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu) şi adoptarea deciziilor prin
consens.
3. Selectaţi două dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din SUA ce se pot adopta
în România. Explicaţi cum se poate realiza aceasta adaptare ţinând cont de similarităţile şi diferenţele
culturale implicate.

Subiecte Management Comparat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Subiecte Management Comparat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia de Studii Economice Facultatea de Management

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Modelul John Child: conţinut, caracteristici şi importanţă.

2. Specializarea flexibilă în firmele europene.

3. Căi de creștere a productivităţii.

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Comparaţii pluriculturale: managementul sudic în antiteza cu managementul nordic.

2. Studiile de tip policentric: conţinut şi importanţa pentru dezvoltarea managementului comparat.

3. Căi de creștere a productivităţii.

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Tipologia școlilor de management comparat: categorii, conţinut, reprezentanţi, avantaje şi limite.

2. Organizarea instrumentală nord-americană vizavi de organizarea socială franceză.

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Euro - managerii şi euro - întreprinzătorii.

2. Probleme majore în conceperea şi realizarea investigaţiilor manageriale comparative.

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Managementul marilor firme europene.

2. Dinamica valorilor şi obiectivelor organizaţiilor din SUA şi relaţiile management-sindicate în

3. Prezentaţi școala dezvoltării economice.

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Etapele unui studiu de management comparat: conţinut şi interdependente.

2. Kaizen continuu- element specific managementului nipon.

3. Analizaţi comparativ, într-o optică managerial-culturală, organigrama alăturată şi organigrama

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Managementul din SUA: opţiuni strategice predilecte.

2. Abordările manageriale nipone în condiţii de criză.

3. Concepţii sensibil diferite asupra calităţii produselor în SUA şi Japonia.

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Premisele teoriei şi practicii managementului comparat şi principalele sale utilităţi.

2. Orientarea cercetărilor şi studiilor de management comparat.

3. Căi de creștere a productivităţii.

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Metode şi tehnici utilizabile în realizarea studiilor de management comparat.

2. Școala axata pe rolul central al culturii.

3. Studiu de caz: Preluări din managementul japonez în SUA.

Preluări din managementul japonez în SUA

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Managementul integrat al producţiei, capitalul uman şi dezvoltarea resurselor umane în SUA.

2. Caracteristicile generale ale culturii şi managementului japonez şi elemente economico-sociale

3. Caracterizaţi cultura şi managementul firmelor din România prin prisma abordării

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Comparaţii manageriale biculturale: Simbioza raţional-afectiv, secretul ridicatei productivităţi

2. Care din următoarele caracteristici se refera la relaţia management- sindicate în SUA:

3. Modelul de management comparat Negandi-Prasad.

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Studiile de tip etnocentric: conţinut şi importanţa pentru dezvoltarea managementului comparat.

2. Influenţa apartenenţei religioase asupra valorilor manageriale.

Nu faceţi adnotări, nu răspundeţi la subiecte, nu faceţi semne pe subiectul primit.

Subiect examen disciplina Management Comparat

1. Transferul internaţional de know-how în domeniul managementului comparat: necesitate, factori