FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

PEPSI
MATERIA: MANAGEMENT GENERAL

PROFESOR STUDENT

************** **************

Grupa : ******

UNIVERSITATEA BUCUREŞTI
2012

1
Punctul 1
Realizaţi analiza SWOT pentru programul de evaluare şi dezvoltare managerială la Pepsi Co.

Analiza SWOT este una dintre cele mai cunoscute şi utile instrumente de analiză a unei afaceri, a unui
plan, a unei persoane, etc. şi a fost implemntată de către Albert Humphrey, în perioada anilor 1960-1970.
Prin intermediul analizei SWOT se analizează şi se evaluează impactul punctelor tari şi a vulnerabilităţilor
provenite din mediul intern, a oportunităţilor şi a ameninţărilor ce provin din mediul extern.

Analiza diagramei SWOT în cadrul programului de evaluare şi dezvoltare managerială la Pepsi Co. (aşa
cum este prezentat în cadrul studiului de caz), este prezentată în continuarea acestei lucrări şi se axează pe
studirea celor 4 (patru) componente ale analizei.

S – Puncte Tari W – Puncte Slabe

- Programul a plasat compania Pepsi Co. ca - Atribuirea de responsabilităţi foarte mari;

fiind cea mai bună în domeniul atregerii şi - Standardele foarte ridicate, care conduc la mult
dezvoltării de „tinere talente”; stres;
- Programul se bazează pe training intens şi - Dispute verbale aprinse şi presiune internă;
disciplină; - Relaţiile inter-personale tensionate;
- Pregatire excepţională şi ritm susţinut de - Vârsta “fragedă” a managerilor;
lucru; - Lipsa de experienţă a mangerilor;
- Mentori şi personal foarte bine calificat - Mediu competiţional dur;
pentru instruirea tinerilor manageri; - Programul de lucru este obositor (până la 60 ore
- Locaţiile de desfaşurare a training-urilor; saptamână, incluzând sâmbetele şi duminicile);
- Încurajarea managerilor de a-şi asuma
riscuri şi de a deveni competitivi;
- Mangeri participa la multe training-uri de
formare şi instruire profesională ;
- Oragnizarea foarte bine planificată a
activitatilor de formare, instruire şi
evaluare profesională;
- Strategia programului este orientată catre
rezultate;
- Sistem performant şi eficient de evaluare;
- Evaluarile au loc din pespectivă dublă, atât
a şefilor direcţi, cât şi a subordonaţilor;
- Programul conduce către realizari
deosebite şi dezoltarea aptitudinilor
tinerilor manageri;
- Munca depusă conduce către recompense
substanţiale;

O - Oportunităţii T – Ameninţări/ Vulnerabilităţii

2
 - Manageri dobîndesc competenţe şi - Stresul cauzat de diferite subiecte poate avea ca
aptitudii elevate care conduc catre o efect separerea managerilor de subordonaţi;
productivitate mai ridicată; - Schimbarea personalitatii unora dintre manageri sau
- Introducerea unui nou tip de manager, aşa pierderea identităţii pentru manageri începători,
numitul „Pepsi Pretty”; aceştia putând deveni personae cu scrupule şi
- Manageri foarte bine instruiţi şi pregătiţii; rezerve;
- Motivarea foarte mare pentru a se face - Schimbarea relativ rapidă a managerilor crează
remarcaţi şi a avea rezultate excelente; confuzii pentru subordonaţi, privind adaptarea la
- Pregatirea scolara solida a managerilor; stilul noului manager.
- Puterea de conducere si talentul native al - Concedierile făcute în urma evaluarilor anuale pot
managerilor; avea ca rezultat pierderea unui angajat valoros, ca si
- Personalitate puternica a managerilor manager pe un nivel ierarhic mai inferior (de mijloc
- Intalnirile cu comitele de acţionari au sau de baza)
fost înlăturate; - Asumarea unor responsabilităţii foarte mari care pot
- Speciliazarea managerilor se face foarte avea efecte negative asupra dezvoltării companiei;
devreme, asfel se formează o carieră la o - Fluctuaţia resurselor financiare, a celor meteo pot
varstă foarte fragedă; crea piedici în atingerea obiectivelor;
- Rotaţia posturilor conduce către o mai - Neconoşterea planurilor şi obiectivelor
bună înţelegere a companiei şi a modului competitorilor (ex. Coca-Cola);
de organizare;
- Evaluarile conduc catre înţelegerea
fiecărui manager şi către instruirea sau
integrarea acestuia pe o anumită ramură.
- Modul de implicare şi veniturile uriaşe
arag foarte mulţi recruţi;
- Recompensele si evaluările finale pot
motiva manageri pentru a-şi da un inters
mai mare activităţii prestate;
- Formarea unui personal managerial
dedicat şi loial;
- Creşterea populaţiei ce conduce la
creşterea numarului de absolvenţii ai
învăţământului superior;

S – O = Se utilizează punctele forte pentru fructificarea oportunităţilor. De exemplu, datotită mentorilor

precum Wayne Collowey, tineri manageri sunt foarte motivaţi să obtină rezultate cât mai performante, în
raport cu ceilalţi manageri.

S - T = Utilizează punctele forte pentru a contracara amentinţările. Datorită sistemului de evaluare dublă,
atât din perspectiva subordonaţilor, cât şi a şefilor direcţi, tinerii manageri învaţă că succesul şi reyultatele
depind şi de relaţiile inter-umane, implicit aceştia nu ajung sa devină persoane cu scrupule şi rezerve.

3
W- O = Sunt utilizate oportunităţile pentru a îmbunătăţii un punct slab, sau imbunătăţeşte un punct slab
pentru a fructifica oportunităţile. Recompensele substanţiale oferite managerilor care au rezultate
performante, compensează stersul cauzat de programul de munca obositor şi dificil.

W - T = Se îmbunătăţeşte un punct slab pentru a contracra sau elimina o ameninţare-vulnerabilitate. Se

încurajează adumarea responsabilităţilor prin atenta planificare, în vederea eliminării riscurilor create de
adoptarea unui decizii greşite.

Analiza diagramei vectoriale SWOT arată ca Pepsi Co. a adoptat un sistem de instruire şi pregătire
profesională foarte eficient, cu standarde foarte înalte care a pregătit şi a instruit mulţi manageri de vârf .
Pe de altă parte această analiză arată ca există unui şir de puncte slabe care împiedică funcţionarea
adecvată şi eficientă a programului de dezvoltare şi instruire în cadrul Pepsi.Co. Printre principalele
puncte slabe cele mai importante aspecte se regăsesc în sfera relaţiilor interpersonale între manageri şi
subordonaţi care pot crea tensiunii nefavorabile dezvoltării companiei, mai precis ele pot fi determinate de
mediul competiţional dur si de implemnetarea aşa numitului manager, Pepsi Pretty.

Efectuând analiza Swot am ajuns să înțelegem de ce există o tendintă din ce in ce mai mare a companiilor
să adopte programul de dezvoltatre și evaluare managerială al companiei Pepsi Co..

Punctul 2
Prezentaţi rolurile managerului şi funcţiile activităţii de managemnet aşa cum reies ele din din studiul
de caz.

În cadrul Pepsi Co., rolurile şi funcţiile managerilor sunt diferite, în funcţie de poziţia acestora în
structura ierarhică a companiei. Astefel, există manageri de bază, manageri de mijloc (middle), managerii
de vârf (top – manageri de la nivelurile superioare de conducere), care au un set de roluri de îndeplinit în
cadrul activității zilnice iar activitatea acestora este reprezentată de anumite funcții manageriale care, nu
depind în mod direct de personalitatea managerului, ci de funcţiile postului dat și nivelul ierarhic în care
sunt situați.

Studiul de caz ne arată că, în urma evaluarilor anuale managerii de la nivelul superior de conducere sunt
divizaţi în patru (4) marii categorii: categoria de vârf, categoria celor care necesită perfecţionare,
categoria celor care trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele rezultatelor, respectiv categoria inferioară.
Dar această clasificare este elaborată în urma programului de evaluări anuale şi are ca scop departajarea
şi/sau instruirea mai aprofundată a managerilor din cadrul nivelelor superioare de conducere, fără să
afecteze funcţiile sau rolurile managerilor în programul de dezvoltare şi instruire profesională
implementat de Pepsi Co.

Activitatea de management cu toate că este foarte bine elaborată și orientată către performanțe nu ar
avea succes dacă manageri nu ar avea ambiția și dorința de conduce compania Pepsi Co. către un succes
cât mai mare. Deși funcțiile de managemnt, prezentate în continuarea acestei lucrării, îmbracă și

4
structurează foarte bine activitatea de management, acestea nu exprimă pe deplin complexitatea activității
managerilor, aceștia având în cadrul activității lor mai multe roluri de îndeplinit.

Aceste roluri au fost definite de către Henry Mintzberg care a studiat comportamentul unui mare numar de
manageri și a ajuns la concluzia că există 10 (zece) roluri fundamentale pe care le joacă managerii,
grupate, dupa natura lor, în trei mari categorii: roluri inter-personale (reprezentare, lider, liant), roluri
informaționale (monitorizare, diseminare, purtător de cuvânt) și roluri decizionale (întreprinzător,
soluționare crize, alocare resurse și negociator).

În acest studiu de caz rolurile decizionale, se regăsesc cu precădere fața de celelalte tipuri de roluri.

Rolurile decizionale rezultă în primul rând din politica companiei Pepsi Co. de a încuraja manageri să iși
asume responsabilității foarte mari și să adopte decizii rapide, în ciuda vârstei fragede și lipsei de
experiență.

Astfel, prin rolul de întreprinzător managerul iși stabileste obiectivele și planul de îndeplinire al acestora
prin asumarea de riscuri, luarea de inițiative cu scopul de a exploata oportunitățile, de a-și crea alte
oportunități și de a rezolva problemele ce pot apărea. Studiul de caz ne prezintă acest rol ca fiind cel mai
practicat în cadrul Pepsi Co., prin exemplificarea experiențelor lui Paul McNally și a lui Craig Weatherup.

Rolul de negociator – prin care managerul negociază anumite contracte, termeni cu diverși terși (furnizori,
clienți) etc., și este exemplificat în paragraful 3 (trei), unde ne este prezentată activitatea lui Craig
Weatherup, prededintele Pepsi Co. care a negociat implmentarea pe piața japonează a produsului Pepsi-
Cola Dietetic.

Rolul de alocator de resurse – Managerul are în vederea alocarea resurselor disponibile (bănesti, umane,
informaționale etc.) în vederea atingerii obiectivelor propuse și rezultă în mod indirect din exemplificarea
activității lui Petre McNally și a lui Craig Craig Weatherup, care au avut rolul de a aloca resursle
disponibile în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Rolul de stabilizator  revine managerilor atunci când sunt obligați să adopte decizii rapide în momentul în
care, datorită unor factori perturbatori, obiectivele pot fi amenințate. Într-o astfel de situație, acest rol
devine prioritar față de celelalte, intrând în joc ,,viteza de reacție" a fiecăruia. Decizia de asumare a
riscului privind introducerea băuturi răcoritoare Pepsi dietetic a lui Craig W. exemplifică acest rol.

Rolurile interpersonale fac referire la modul în care manageri comunică și iau contact cu alți manageri,
subalterni și terți. Aceste roluri câteodată pot fi mai slab „interpretate”, lucru relevat și de disputele
verabale frecvente între manageri și prin evaluările scrise confidențiale efectuate de către subalterni.

Rolul de reprezentare – managerii din cadrul Pepsi Co. reprezintă sectorul, domeniul de activitate aferent
acestora, iar acest lucru implică participarea acestoar la diverse evenimente, discursuri, ședințe etc. Rolul
de lider – vizează acțiunile managerului de a motiva și a îndruma cât mai eficient echipa de angajați
subordonați către realizarea în cele mai bune condiții a obiectivelor propuse. În cadrul Pepsi Co., studiu de
caz ne arată că există momente când acest rol nu este foarte bine praticat de către manageri, ajungându-se
astfel la neînțelegeri și subaprecieri relatate în cadrul evaluarilor anuale 1. Rolul de liant, este reprezentat
de de activitățiile managerului menite să aibă relații de cooperare cu persoanele cu care are contacte.
1
Conform informatiilor extrase din studiul de caz “THOSE HIGHFLZING PEPSICO MANAGERS” – redactat de catre Brian Dumaine in
aprilie 1989. Sursa web:(http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1989/04/10/71827/index.htm
5
 Rolurile interpersonale rezidă foarte bine din faptul că în cadrul Pepsi Co. persoanele cu scrupule
și rezerve nu sunt prezente, iar acest lucru se datorează în mare parte unei comunicării omi-prezente în
cadrul companiei, chiar dacă declanșează dispute verbale .

Rolurile informaționale plasează managerul ca dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o foarte
mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de informaţii. Aceste
roluri derivă din studiul de caz, prin faptul că manageri de top din cadul Pepsi Co. sunt direct
răspunzătoari de departamnetul avut în conducere, iar modul de selectare și transmite a informațiilor atât
în cadrul mediului intren cât și a extern este testat și pus în practică zilnic. De exemplu, Peter McNally a
avut sarcina de a coordona activitatea unui sector stategic al Pepsi, activitate care a necesitat o foarte
laboriosă muncă de informare și transmitere eficientă a informțiilor, prin rolul de diseminator ( rol de
disecare și discrenare a informațiilor din mediul intren și extern), rol de monitorizare ( prin receptarea,
evaluarea și selectarea informațiilor din mediu) și rol de purtător de cuvînt (reprezentarea poziției
companiei în relațiile cu mediul extern). Interpretarea corectă a acestor roluri a adus un succes răsunator
în respectivul sector pentru Peter McNally care a știut cum să jonghele cu informația și cum să o transmită
eficient.

Cu toate că aceste roluri prezintă o pondere mai mică sau mai mare în cadrul acestui studiu,
este important de reținut, faptul că aceste roluri diferă în funcție de activitatea, problemele de zi cu zi și
perioada de timp.

În cadrul activității de managemnet la Pepsi Co. toate cele 5 (cinci) funcții managerile definite de
către Henri Fayol (Planificare/Previziune, Organizare/Ordonare, Coordonare, Antrenare-motivare,
Control -Evaluare) se regăsesc, indiferent de poziția sau nivelul ierarhic al mangerului, cu observația că
aceste funcții au o pondere mai mare sau mai mică în funcție de categoria de manageri.
Activitatea de managemnet implemnetată de Pepsi Co., prezintă prin spectrul studiului de caz prezent,
că funcțiile cu cea mai mare pondere sunt Funcția de Planificare/Previziune, Antrenare-Motivare și
Control –Evaluare, pentru manageri din cadrul nivelurilor superioare de conducere.

Funcția de Planificare/Previziune în cadrul Pepsi Co. include ansamblul acțiunilor manageriale prin care
se stabilesc:

- obiectivele fiecărui manager și ale departamnetului aflat în conducere;

- formularea de strategii și planuri necesare atingerii obiectivelor
- găsirea celei mai bune soluții necesare îndelinirii obiectivelor;
- implemnetarea stategiilor și planurilor manageriale;
- evaluarea performanțelor stategiilor aplicate;

Aceasta funcție are ponderea cea mai mare în cadrul programului managerial de la Pepsi Co. și este
regasită, cu precădere în cadrul managerilor care iși incep „aventura” sub coordonarea lui Wayne
Colloway, unul dintre promoterii programului de evaluare și dezvoltare a programului de management „ia
vulturii și invață-i să zboare în formație”.

Funcția de Antrenare-Motivare are o implicație deosebită în cadrul Pepsi Co., iar acest lucru se
evidențiază prin implemnetarea tipului de manager „Pepsi Pretty”, prin recompensele substanțiale de
natură fizică și bănească acordate managerilor care au rezultate performante, dar și prin evaluarile anuale
făcute de către șefi și subordonați. Această funcție ne arată străduința conducerii Pepsi Co. de a crea toate

6
condițiile necesare dezvoltării și folosirii aptitudinilor deținute de către manageri în vederea fructificării
acestora și a stimulării inițiativelor, pentru a conduce la rezultate cât mai performante. Exemplul prezentat
de către activitatea lui Peter McNally și Craig Weatherup care au fost încurajați să-și asume
responsabilității și riscuri foarte mari, facilitează întelegerea importanței deosebite pe care acesta funcție o
are în cadrul activității de management Pepsi Co.

Funcția de Control - Evaluare a activității de management are în primul rând scopul de a conduce către
performanțe mai mari și către antrenarea managerilor în competitivitate cu ei înșiși, pentru a obține cele
mai bune rezultate. Această funcție, prin modul de evaluare aferentă programului de dezvoltare și
evaluare managerială, efectuată atât de către șefii diecți, cât și de către subordonați, previne ca persoanele
cu scrupule și rezerve să facă parte din managemnetul Pepsi Co.

Datorită complexității modului de evaluare și de repartizare a programului de management aplicat la Pepsi

Co., acestă funcție este în deplinătate prezentă prin faptul că ea este constatatoare, preventivă,
diagnosticatoare și reglativă a rezultatelor obținute de manageri de top din cadrul Pepsi Co.

Cu toate că cele 3 (trei) funcți enumerate mai sus o preponderență mai mare în cadrul
activității de management Pepsi Co., funcțiile de Organizare și Coordonare au și ele o importanță
deosebită si acest fapt rezultă din studiu de caz prezent.

Funcția de Organizare/ Ordonare prezentă în cadrul activității de management Pepsi Co. reise în primul
rând, din ansamblul acțiunilor și activităților necesare realizării cadrului organizatoric al programului de
management, prin prisma alocării resurselor umane2.

În cadrul acestei funcții se stabilesc și se delimitează procesele de execuție, precum și modalitățile de

realizare a obiectivelor propuse ale activității de management, unde rolul principal este deșinut de către
resursele umane (manageri și subordonați). Studiul de caz Pepsi Co. ne indică existanța acestei funcții
tocmai prin training-urile efectuate, disciplina și planificarea atentă elaborată de programul de dezvoltare
și evaluare al managemnetului Pepsi Co.

Funcția de Coordonare a activității de managemnet Pepsi Co. ne este prezentată în cadrul acestui
studiu, prin totalitatea acținunilor individuale și colective ale personalului managerial Pepsi Co. ce sunt
armonizate și orientate către îndeplinirea obiectivelor în condiții de performanță cât mai accentuată.
Aceste activității au la bază existența unei comunicații intense la niveluri ierarhice diferite (comunicare
vericală), la acelasi nivel ierarhic (comunicarea pe orizontală) cât și la nivele iearhice din diverse sectoare
de activitate (comunicarea oblică). Aceasta comunicare ne este prezentată în studiul de caz prezent prin
faptul că poate crea dispute verbale aprinse intre manageri. Dar existența acetor dispune, creează
premisele unui schimb de experiență, imperativ pentru dezvoltarea armonioasă a funcției de coordonare in
cadrul programului de dezvoltare managerială a activității de managemnt Pepsi Co.

În concluzie, funcțiile de management definite de catre Fayol, deși unele au o pondere mai
mare sau mai mică față de altele, se află într-o strânsă interdependență, interdependență ce creează
premisele îndeplinirii cu succes a activității de management Pepsi Co, indiferent de poziția sau nivelul
ierarhic al managerului.

2
Avand in vedere opiniile diferite si contradictorii legate de definirea functiei manageriale am ales exemplificarea acesteia conform D-lui Ion
Petrescu si Gheorghe Seghete “Fundamentele practicii manageriale”, Ed. Maiko, Bucureşti, 1994, care considera organizarea ca si „forma
specifica a practicii umane, deoarece nu prezinta un scop in sine, ci intotdeauna un obiect, in raport de care capata un anumit continut” .
7
Punctul 3

Mediul intern de la Pepsi Co. este intensiv competiţional şi greu de stăpânit. În spatele beneficiilor,
puteţi întrezării şi alte rezultate benefice ale acestui climat?

Beneficiile de a lucra în cadrul companiei Pepsi Co. au largă arie de răspândire atât în sfra personală cât
și în cea profesionalâ. Deși un job la Pesi Co. prezintă un mediu dur și intensiv competițional, beneficiile
de a avea o experiență în cadrul acestei companii sunt foarte multe. În continuare vom enumera câteva
dintre acestea:

 Câştigi o experienţa extrem de valoroasă şi vastă;

 Şansa de a schimba ceva – acest mediu îţi permite să implemnetezi strategii de marketing, care pot
aduce performanţe profesionale;
 Te formezi profesional în una dintre cele mai bine cotate companii din întrega lume;
 Îţi creezi noi contacte, care te pot ajuta atât în prezent, cât şi în viitor;
 Schimb de experienţă, cu uni dintre cei mai buni manageri din lume;
 Satisfacţie şi împlinire personală - ai ocazia să lucrezi într-o companie în care foarte mulţi şi-ar dori
să ajungă;
 Schimb cultural - ai posibilitatea să călătoreşti în foarte multe regiuni, să înveţi lucruri noi, să
cunoşti oameni noi, etc.;
 Oportunităţii de găsire a locului de muncă ideal – prin creearea de cunoştiinţe şi prin rotaţia
posturilor din cadrul Pepsi Co.;
 Schimburile de experienţă prin relocarea temporară a postului într-un alt domeniu de activitate;
 Statut social, astfel ai posibilitatea să faci parte din clasa social de vârf;

Beneficiile prezentate mai sus nu sunt singurele, întrucât climatul Pepsi Co., prezintă beneficii diferite în
funcţie de aspiraţiile şi aptitudinile managerilor. Pentru uni manageri acestea pot fi mai accentuate în
sfera materială (statut social, contacte noi) pentru alți în sfera spirituală (dezvoltare personală, cunoştiinţe
şi aptitudini noi etc.), acestea depinzând de personalitatea fiecăruia.

Aţi fost acceptat în echipa de management a Pepsi.Co şi vreţi să introduceţi un produs nou pe piaţa din
România.

Punctul 4
Realizaţi prezentarea mediului extern îndepărtat al companiei folosind analiza PEST (LE).

8
 Mediul extern îndepărtat, componentă a macromediului companiei Pepsi Co. cuprinde ansamblul
factorilor economici, politici, demografici, educaţionali, ecologici, sociali, tehnologici, legislativi şi
culturali care influenţează activitatea companiei în mod indirect, prin prisma atingerii unui obiectiv sau
strategii de marketing.

Analiza acestor factori poartă numele de analiză PEST în termen general, dar poate fi regăsită şi sub
denumirile de PESTLE/SLEPT/PEEST/ STEEPLED/ STEEPLE, conform literaturii de speciliatate.

Analiza PEST, SPET, PESTLE este o analiză utilizată în special pentru a analiza factorii care pot
influenţa deciziile, strategiile, obiectivele care s-au stabilit atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt şi
este un instrument util pentru înţelegerea dezvoltării sau declinului unei pieţe, care permite implicit
definirea poziţiei, potenţialului şi direcţiei unui obiectiv.

Trebuie subliniat că majoritatea autorilor din literatura de specialitate s-au rezumat la patru categorii de
factori de mediu și anume factori politici, economici, socio-culturali și tehnologici, motiv pentru care acest
instrument de cercetare a macro-mediului poarta denumirea de analiza PEST.
Succesul unei startegii de marketing eficiente este direct corelat cu stabilirea şi evaluarea ansamblului de
factori care influenţează mediul extern îndepărtat, iar succesul introducerii unui produs nou pe piaţă,
necesită efectuarea unei astfel de analiză.

Factori politici sunt reprezentaţi de reglementările legislative şi juridice destinate să apere interesele
indivizilor şi ale societăţii cuprinzând : alegerile electorale, conflictele de interese, forma de guvernământ,
grupuri de presiune internaţionala, politica comercială etc.; aceştia având o influentă negativă sau pozitivă
asupra companiei Pepsi Co.

Alegerile electorale din data de 9 (nouă) decembrie 2012, respectiv schimbarea (posibilă sau nu) a
guvernului şi conflictele recente referitoare la preşedintele țării dau dovadă de instabilitate si nu creează o
credibilitate în plan economic naţional şi international.

Politica comercială a Romîniei s-a schimbat odată cu aderarea acesteia la Uniune Europeană şi a permis
realizarea schimburilor comerciale în mare parte prin intermediul Acordului de comerţ liber (circa
83,91% din exporturi și 70,56% din importuri), iar implemnetarea tarifului vamal comun a condus către
uşurarea accesului pe piaţa importurilor şi a exporturilor de materii prime, respectiv produse finite.

Factori economici fac referire la elementele legate de rata somajului, rata inflaţiei, fiscalitatea,
comportamentul clienţilor, rata dobânzii şi cea de schimb valutar, ritmul de creştere economică, raportul
dintre economii si investiţii, gradul de ocupare si pregătire profesională a forţei de muncă, evoluţia şi
distribuţia veniturilor, raportul dintre datoria externă a ţarii şi PIB, etc.

În prezent ţara noastră se află intr-o perioada de recesiune, triplarea inflaţiei în ultimele 6 luni şi
creşterea dramatică a preţurilor cu 2,3% în raport cu ultimi 10 ani au contribuit la scăderea puterii de
cumparare a populaţiei, respectiv scăderea cererii de bunuri.

Rata şomajului înregistrată la sfârşitul lunii noiembrie 2012 era de 5,4% la nivel naţional și a crescut cu
0,34% faţă de cea din luna noiembrie a anului 2011. Acest factor a influenţat nivelul veniturilor populaţiei,
respectiv puterea de cumpărare a acesteia, compania Pepsi Co. fiind una dintre companiile care au avut de
suferit de pe urma acestui fapt.
9
Datoria externă totală înregistrată la finalul lunii septembrie în cunatum de de 99,077 miliarde euro,
aflată în creștere cu 353 milioane euro (0,3%) faţă de finalul lui 2011; veniturile bugetare estimate pentru
2012 de 32,3% din PIB (conform preconizărilor FMI) şi cheltuielile mai mari decât veniturile bugetare
cu un procent de 2,2% (34,5%) ; au un efect negativ asupra agenţilor economici, implicit şi asupra
companiei Pepsi Co.

Conform unui studiu GfK care a monitorizat consumului casnic a aproximativ 90 de categorii de produse
de larg consum pe un eșantion de 2.200 gospodarii, bauturile racoritoare carbogazoase se numără
printre categoriile cu cele mai mari scaderi in volum (-9%), cheltuielii pentru această categorie de
produse fiind diminuate cu circa 2% fata de anul 2011.

Rata de investiții pe principale domenii de activitate ale economiei, a fost concentrată în ultima perioada
în ramurile industriei. Ramura energiei electrice/termice, gaze și apa a avut un procentaj de 42%,
domeniul serviciilor 40,5% , construcțiile au beneficiat de un procent de 12,2% iar agricultura de 3,9% din
fondul de investitii naţional. Factorul dat de rata de investiții națională are implicații foarte mari, mai ales
dacă se dorește introducerea unui nou produs. De exemplu, investițiile făcute în domeniul energie electrice
au ca efect scăderea costurilor, datorată unui sistem mai performant de producere a energiei.

Factori socio-culturali cuprind aspecte de ordin demografic ( indicatori demografici, vârsta, sexul,
ocupaţia şi rasa ), cultural (nivel educaţional, atitudinea populaţiei faţă de muncă, faţa de calitate, stilul de
viaţă,) migrarea şi imigrarea etc., aspecte ce pot afecta necesităţiile consumatorilor şi dimensiunea pieţelor
potenţiale şi existente.

Nivelul educaţional din România tinde să scadă din ce în ce mai mult, iar acest fapt se datorează și
reducerilor de buget din sistemul de educaţie. În acest an bugetul educatiei este echivalat cu aproximativ
4% din PIB, deşi Legea Educației prevede 6% din PIB pentru acest sector. Nivelul de trai precar al
tinerilor, care preferă să se angajeze în loc să urmeze o faculate; lipsa de motivaţie financiară a cadrelor
didactice, lipsa unor mijloace informaţionale adecate etc., sunt factori care contribuie foarte mult la
deteriorarea sistemului de învăţământiar acest fapt va avea consecinţe dezastruoase asupra forţei de muncă
in România. Conform Biroului Naţional de Statistică la începutul anului de studii 2012/13 numărul de
studenţi a constituit 102,5 mii persoane (exclusiv cei străini) cu 1,4% mai puţin faţă de anul de studii
precedent. În medie la 10 mii locuitori revin 288 studenţi în instituţiile de învăţămînt superior. Nivelul
educațional reprezintă un factor de influență pentru compania Pepsi Co., și nu numai, întrucât companiile
au nevoie de personal bine pregătit.

Consumul de bauturi răcoritoare carbogazoase prezintă o ascensiune în ultimi ani, în special pentru
tineri, iar preferinţetele acestora vis-a-vis de produsele companiei şi stilul de viaţa caracterizat de
sedentarism, pot afecta foarte mult cifra de afaceri şi evoluţia pe piaţa a Pepsi Co.

Migrarea populaţiei din mediul rural către urban în perioada 2009 si 2010 a crescut cu 5 procente de la
15,4% la 21,4%, respectiv de la 70246 mii la 96201 mii de persoane, iar migrarea populatiei din mediul
urban către rural în aceiași perioada de timp a crescut cu 3,8 procente de la 10% la 13,8%, respectiv de la
96513 mii la 133052 mii conform Institutului Naţional de Statistică. Acest factor prezintă un interes
deosebit având în vedere că migrarea populaţiei către mediul urban a provenit în special din persoanelor
tinere, care au o tendinţă mai accentuată de a consuma băuturi carbogazoase.

10
Factori tehnologici fac referire la elementele de dezvoltare a tehnologiei, finanțarea cercetarii,
infrastructură, tehnologia informației și comunicării, ritmul de apartiție a invențiilor, dotarea tehnică a
producției etc., iar acești factori influențează calitatea produselor comercializate și mijloacele de
producție ale acestora.

Deși în România, infrastructura mai are mult de progresat, anul acesta infrastructura a beneficiat de un
buget în valoare de 120.797 mii lei din Fondul de rezervă bugetară care a fost folosit in special pentru
finalizarea sau continuarea proiectelor deja începute. Modernizarea Aeroportului Henri Conda cu 25 de
porți de îmbarcare şi a aeroportului Aurel Vlaicu creează noi oportunitaţii companiilor multi-naționale de
a investi. Lucrarile de modernizare si fluidizare a traficului pe DN1 , A1, A2 pe autostrada de Centură
București etc., constructța de complexe rezidențiale și de centre comerciale etc. facilitează
deschiderea de magazine, care prezintă oportunității ridicate de a spori cifravânzărilor unei companii.

Ritmul de apariție al invențiilor și implemntare a tehnologiei facilitează dezvoltarea și eficientizarea

procesul de producție, iar tendinta accentuata a forței de muncă pentru a se forma în aceasta arie de
activitate constituie un alt factor extren de importanța pentru compania Pepsi Co.

Politica de cercetare și dezvoltare. Decizia ANCS nr. 9220/03.09.2012 privind aprobarea Schemei de
ajutor de stat "Finanțarea proiectelor CDI conform Programului de Cercetare, Dezvoltare și Inovare -
Tehnologie Spatiala si Cercetare Avansata – STAR, a beneficiat de un buget în valoare de 60,000 mii de
lei. Scopul acestui program îl constituie sprijinirea agenților economici de drept public şi privat în
cercetarea și dezvoltarea tehnologică necesară activității de producție. Acest factor primeză pentru
compania Pepsi Co., avțnd în vedere că urmează să introducă un nou produs pe piață.

Analiza PESTLE include pe lângă factori enunțați mai sus, factori legislativi și ecologici. Acest
model a fost introdus în literatura de specilitate în ultimi 10 ani şi este întâlnit cu precadere in UK, în
domeniul resurselor umane (HR) şi în marketingul introductiv.

Factori legislativi cuprind ansamblul elementeleor legate de legislaţia în domeniul fiscalităţii, în

domeniul concurenţei, protecţiei proprietăţii intelectuale, a mărcilor înregistrate, a impozitelor şi taxelor
care influențează mai multe domenii (activitatea economică, protecţia muncii, protecţia consumatorului
etc.). Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonanţe şi hotărâri pot generea oportunităţi sau
constrângeri pentru Pepsi Co., pentru furnizorii, clienţii sau concurenţă.
Actele normative de reglementare precum Legea nr. 265 din 29 iunie 2006 pentru aprobarea
Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 195/2005 privind protecţia mediului; Legea nr. 414 din 26 iunie
2002 privind impozitul pe profit; Legea nr. 345 din 1 iunie 2002 privind taxa pe valoarea adăugată;
Ordonanţa nr. 7 din 19 iulie 2001 privind impozitul pe venit, Legea 465/18/07/2001 privind gestionarea
deşeurilor industriale reciclabile; H.G. 166/12/02/2004 privind aprobarea proiectului Dezvoltarea
sistemului de colectare a deşeurilor de ambalaje PET postconsum în vederea reciclării, sunt câteva dintre
actele normative de care influențează foarte mult activitatea Pepsi Co.

Abrogarea Ordonanţei 21/1992 privind protecţia consumatorilor, actualizată la data de 1 ianuarie 2012,
aplicată comercializării produselor noi destimate consumului, constituie un factor de influență, în special
dacă se doreşte introducerea unui nou produs pe piaţă.

Proiectul de lege care prevede introducerea taxei privind băuturilor carbogazoase şi a alimentelelor de
tip fast-food, propus de catre membri PD-L in 2011 are şanse mari sa fie aprobat, mai ales în condiţiile în

11
care Franța a introdus aceasta taxă, iar Statele Unite ale Amercii, conform ABC News au propus un
proiect de lege care interzice comercializarea băuturilor carbogazoase în cantităţi mari. Acest factor
trebuie analizat atent pentru că, poate conduce la creșterea costurilor de producție ale noului produs,
influențând prețul de achiziție al acestuia.

Un alt factor îl reprezintă Hotărârea Guvernului nr. 621/2005 privind gestionarea ambalajelor și a
deșeurilor de ambalaje (transpusă în legislația română conform Directivei 94/62/EC a Parlamentului
European și a Consiliului privind ambalajele și deseurile de ambalaje) care prevede implicarea tuturor
terților în activității de producție și reciclare conforme cu standardele UE.

Factori ecologici şi de mediu sunt reprezentați de cantitatea, calitatea și structura resurselor

naturale, politicile ecologice și de protecție a mediului înconjurător, reciclarea deșeurilor, consumul și
sursele de energie etc. Analiza acestor factori a condus către aflarea a două caracteristici, care au
influență asupra companiei Pepsi Co.

a)Proiectul naţional subvenţionat de bugetul de stat prin Acordul Voluntar conform Ministerului
Mediului, al carui scop îl reprezintă prevenirea și reducerea generării de deșeuri de ambalaje vizează
marile centre comerciale care vor fi dotate cu automate pentru preluarea și reciclarea deşeurilor de
ambalaje – PET şi doze de aluminiu.

b)Politica adoptată de catre principalul concurent al Pesi Co., Coca-Cola, privind gestionarea deşeurilor
reprezentate de ambalajele rămase după consumarea produselor Coca-Cola, prin diverse acţiunii,
precum campanii de sensibilizare o opiniei publice, colaborarea cu guvernul privind încurajarea şi
implementarea de soluţii tehnologice menite să îmbunătăţeasca procesul de reciclare etc..

Factori enumerați mai sus, sunt doar câtiva dintre cei care pot influența mediul extern al Pepsi Co.
Toți acești factori sunt esențiali pentru a dezvolta o viziune cât mai largă și atotcuprinzătoare a
coordonatelor, ce trebuiesc luate în vedere, pentru o bună funcționare a companiei Pepsi Co. și a
strategiilor de marketing implementate de aceasta.

În concluzie, analiza PEST(LE), prin intermediul factorilor prezentați ne permite analizarea impactului pe
care acești factori îl pot avea la nivelul cererii de produse , asupra modalităților de producție și distribuție,
respectiv a capacității de funcționare optimă a Pepsi Co.

Punctul 5

Ați luat decizia privind introducerea unui produs nou pe piața din România. Prezentați etapele
procesului decizional.

Procesul decizional are la bază studiile efectuate de către Henry Mintzberg și a fost elaborat in anul
1976, în urma unui studiu efectuat aupra a 25 de companii, privind procesul de elaborare și adoptare a
12
deciziilor de către manageri. Pe baza acestui studiu Henry Mintzberg a elaborat un model mormativ
general al procesului decizional ce cuprinde doua etape importante: pregătirea luării deciziei și luarea
propiu-zisă a deciziei.

Ca și decident, privind introducerea unui produs nou pe piața din Romania este imperios studierea și
analizarea eficientă a etapelor procesului decizional. In acest sens, stabilirea concretă și exactă a etapelor
procesului decizional ajuta la determinarea succesului acestei decizii și în altă ordine de idei, la
determinarea unei rate de profitabilitate a deciziei respective. Procesul decizional diferă în funcție de
companie și de pregatirea managerului, aspecte importante putând fi slab analizate. Pentru a reduce acest
risc, companiile, in speța Pepsi Co. prin programul de evaluare și dezvoltare managerială permite
analizarea fezabilitățiii și performanțelor unei decizii prin diverse metode. In cadrul Pepsi Co., tineri
manageri sunt încurajații să adopte decizii, rezultatele acestor decizii fiind atent analizate de catre sefii
directi, la începutul fiecărui an. Pentru elaborarea procesului decizional în cadrul acestei lucrării, am ales
să axez prezentarea pe un posibil produs și anume introducerea unuei băuturii răcoritoare , denumită Pepsi
A-Z3 ce conține vitamine, minerale și aromă de mentă.

Elaborarea etapelor procesului decizional de introducere a noului produs (Pepsi A-Z) cuprind urătoarele
aspecte:

- Stabilirea scopurilor, obiectivelor și cuatificarea rezultatelor obținute în urma introducerii noului

produs pe piața
- Identificare și definirea problemelor ce pot apărea pe parcursul acestui plan;
- Stabilirea priorităților;
- Considerarea - identificarea cauzelor ce pot cauza probleme;
- Elaborarea alternativelor de acțiune;
- Evaluarea alternativelor;
- Selectarea alternativei;
- Implementarea planului de introducere a noului produs;
- Evaluarea deciziei.

a) Stabilirea scopurilor și obiectivelor în scopul cunatificării rezultatelor.

In această etapă se definește scopul și obiectivul introducerii noului produs pe piața, principalul scop fiind
realizarea profitului. Obiectivul este reprezentat de atragerea si satisfacerea nevoilor consumatorilor și
schimbarea percepției consumatorilor legată de consumarea băuturilor carbogazoase, ca fiind nocive
pentru sănătate.

Eficiența obiectivelor și scopului poate dificil de măsurat, însă efectuarea unor analize de mediu, precum
analiza PESTLE, ne poate facilita preconizările privind cuntificarea rezultatelor obținute ca urmare a
introducerii noului produs pe piață.

b) Etapa identificării și definirii problemelor ce pot apărea în cadrul introducerii noului produs sunt
legate de factori interni (găsirea formulei perfecte, resurse) cât și de cei externi (concurență,
economie, preferințele consumatorilor, etc.) . Problemele mai pot fi legate si de percepția
3
Alegera produsului a fost inspirată din filmul Back to the Future Part II, care prezintă in scene băutură răcoritoare Pepsi
Perfect. Produsul prezentat de film conține vitamine și minerale. (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Pepsi_variations )
13
 consumatorilor referitor la produsul în cauză, insuficiența motivare a personalului,
comportamnetul managerului, procesul de fabricație și inovare al produsului, promovarea
produsului etc..

Problemele ce pot apărea se pot clasifica în 3(trei) categorii, probleme de oportunitate, criză sau rutină.
Oportunitățile trebuiesc găsite, astfel efectuarea unei analize SWOT ajută la identificarea oportunitaților.
Problemele legate de rutina și criză sunt factori ce pot apărea pe parcusul implementării noului produs și
pot conduce la pierderea unui timp prețios în scopul identificării și găsirii de posibile soluți, în timp ce
timpul alocat problemelelor legate de identificarea oportunitățiilor poate fi neglijat. Pentru ca acest aspect
să nu fie neglijat, introducerea noului produs pe piața va avea o activitate planificată, cu programe de
stabilire a obiectivelor in fiecare etapă a evoluției sale.

De exemplu, publicitatea corectă poate constitui o problemă, și în acest sens, campania de promovare a
produsului va fi mai întâi testată de catre posibii consumatori, prin analizarea preferințelor acestora față de
anumite imagini, cuvinte, culori, etc.

c) Stabilirea priorităților. Anumite probleme au o importanță mai mare ca altele iar alocarea
resurselor existente trebuie îndreptată în funcție de anumiți factori: urgență, impact si tendință
de creștere a problemelor ce se pot ivi. Ca si tânar manager, planificarea și stabilirea
prioritățiilor legate de problemele ce pot apărea, clasificarea acestora și stabilirea unor timpi de
reacție este crucială pentru un management eficient al timpului.

Factorul urgență se referă la stabilirea priorităților legate de urgența problemei; cât de mult suntem presați
de timp să rezolvăm problemele ivite și selectarea celei care primează în raport cu celelalte.

Impactul se referă la consecințele ce pot apărea, perioada de timp și gradul de răsfrângere a efectelor
(asupra personalului, cifrei de vânzări, imaginii publice etc.).

Tendința de creștere este specifică implicațiilor pe care o problemă le poate avea într-o anumită arie. De
exemplu, neglijarea unor studii legate de textul care va fi transpus în cadrul publicității noului produs,
poate avea ca implicție pe tremen lung asocierea consumatorilor cu anumite imagini/percepții negative
legate de noul produs.

d) Considerarea cauzelor sau altfel spus identificarea cauzelor ce pot crea o problemă. Acesta etapă
poate fi foarte dificilă, întrucât necesită o analiză foarte vastă și înțelegerea raportului cauză-
efect. În general, se afirmă ca un procentaj de 20% eforturi au ca rezultat un procent de 80%
efecte.

Etapa de idenficare a cauzelor ce pot genera disfuncții legate de introducerea noului produs cu success pe
piață, este foarte utilă pentru definirea mai elaborată a unei probleme reale. De exemplu, vânzările noului
produs pot fi mici la început datorită scăderii veniturilor consumatorilor care preferă să cheltuie veniturile
pe produsele cunoscute, în loc să încerce altele noi.

e) Elaborarea alternativelor de acțiune, presupune stabilirea mai multor variante posibile de alegere
a strategiei de marketing pentru implementarea noului produs și evaluarea impactului acestora.
Alternativele le putem gasi și prin in anliza SWOT, la capitoulul oportunității și prin analizarea
mediului intern și extern al companiei.

14
Găsirea cât mai multor alteternative privind introducerea noului produs ne permite să înțelegem
fezabilitatea acestei decizii si implicit evaluarea profitului obținut în urma comercializării noului produs.
De exemplu o variantă, în acest caz pot fi: introducerea noului produs sub formă complementară a unuia
deja existent (Pepsi AZ – completează gama Pepsi) sau sub formă de inovație Pepsi Co. (inovație pe piața
băuturilor carbogazoase – Pepsi AZ). Un alt tip de alternativă poate fi introducerea noului produs la
începtul primăverii, asocierea data de noul produs și anotimpul respectiv fiind utilă.

f) Evaluarea alternativelor prin comparare este extrem de utilă si se bazează pe trei (posibile)
condiții: ceritudine, incertitudine, risc. În cazul introducerii noului produs , probabilitatea
performanțelor acestuia nu poate fi apreciată cu certitudine sau incertitudine, rezultatul poate fi
estimativ și se determină probabilistic, prin risc.

Evaluarea alternativelor presupune compararea acestora în funcție de mai multe criterii: fezabilitate,
consecințe, performanță. Introducerea noului produs sub forma de inovație nu este fezabilă întrucât
necesită crearea unui centru de ceretare și poate avea o durată de timp foarte mare. Totodata găsirea
formulei satisfăcătoare pentru noul produs necesită resurse foarte mari materiale, fizice, umane. etc. Deși
nu este fezabilă din punct de vedere al resurselor folosite, consecințele și performanțele introducereii
noului produs pot avea un rezultat foarte promițator. Fiind o inovație în domeniu, cererea produsului va fi
foarte mare la început, iar calitatea produsului poate avea ca consecință schimbarea perspectivei
consumatorului legată de categoria băuturilor răcoritoare carbogazoase ca fiind nocive.

g) Selectarea alternativei celei mai rentabile pentru stategia de introducere a noului produs se referă
la alegerea celei mai viabile alternative din toate punctele de vedere, sau cât mai multe puncte de
vedere. Este post-mergătoare etapei de evaluare a alternativelor și se află în strânsă
intredependență.

Având în vedere alternativele, cea mai bună alternativă pare a fi introducerea produsului pe piață ca și
inovație. În acest fel, cererea sau imaginea celorlate produse nu vor depinde de cel nou introdus, iar acesta
are ocazia să iși creeze o imagine proprie, fără să depindă de celelalte.

h) Implementarea deciziei de a introduce un nou produs pe piață are la bază un întreg proces ce ține
de organizare, comportamentul subordonaților, resurse disponibile și modului de alocare al
acestora cât și de mulți factori neprevazuți precum o creștere neașteptată a prețurilor.

Cheia implemntării eficiente a acestei decizii este reprezentată de o buaă planificare a acțiunilor și o
comunicare transparentă. Resursele obținute trebuiesc calculate și divizate pentru a permite creearea unor
condiții optime noului produs de producere, promovare, distribuție și vânzare. Realizarea unui plan
operațional detaliat, ajută în acest sens și este vital, pentru monitorizarea progreselor.

O caracteristică importantă pentru succesul acestei inițiative este contituită de puterea de convingere și
motivare a managerului asupra personalului. Introducerea unui nou produs prezintă foarte multe riscuri și
incertitudini și este imperios faptul ca angajații să aibă încredere în decizia mangerului și respectiv în
succesul acestei decizii.

i) Evaluarea deciziei are ca scop compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute, în scopul
cunatificării rezultatelor și a implemntării de soluții privind eliminarea posibilelor probleme ce
pot influența evoluția noului produs.
15
Deși rezultatul deciziei este evaluat la sfârșitul anului prin programul de dezvoltare și evaluare
managerială Pepsi Co., elaborarea unui program de evaluare-control și monitorizare , precum și aplicarea
unor norme și standarde de evaluare periodice este deosebit de utilă și are ca scop depistarea din timp a
unei eventuale probleme și permite obținerea unei experiențe valoroase pe viitor. Etapa de evaluare a
deciziei permite ca în cazul constatării unor efecte negative sau opuse celor previzionate, să existe mai
multe posibilităţi de acţiune, în funcţie de problema identificată. Dacă această cauză este reprezentată de o
serie de consecinţe neprevăzute care au apărut în momentul implementării, se poate opta pentru alegerea
uneia din alternativele identificate în etapa de selecție a alternativelor.

Ceea ce este important de reținut este că această evaluare nu trebuie făcută doar la final, când consecinţele
pot fi ireparabile, ci cât mai des posibil pe parcursul diverselor etape ale introducerii noului produs.

Punctul 6
Prezentați cum comunicați la nivelul companiei decizia pe care urmează să o puneți în practică.

Comunicarea reprezintă procesul de transmitere de informații, idei, opinii, păreri, fie de la un individ la
altul, fie de la un grup la altul. Putem fi cei mai buni manageri, cei mai buni economiști, creatori, dar dacă
nu știm să ne exprimăm ideile și opiniile printr-o comunicare adecvată, acestea iși pierd valoarea.

Comunicarea se bazează pe sistemul informaţional-totalitatea datelor, cifrelor, informaţiilor, circuitelor şi

fluxurilor informaţionale, procese şi mijloace de tratare a informaţiei.

Comunicarea ca și proces este structurată în trei componente, comunicare verbală, nonverbală și

paraverbală, unde comunicarea paraverbală și nonverbală primează cu un procentaj de 93%. Comunicarea
are foarte multe caracteristici legate de tehnici, stiluri de comunicare (dinamic, structurativ, egalitarist, de
abndon, de evitare) , niveluri de comunicare (intrapersonală, interpersonală, de grup, de masă, mediatică),
tipuri de comunicare (vericală, orizontală, oblică, în rețea) , canale de comunicare (tehnologice, scrise, față
în față) factori care influențează procesul de comunicare (motivația, sentimentele, percepția) etc., dar ele
sunt procese teretice și generale, iar fiecare persoane are modul ei unic de comunicare și de obicei
înseamnă corelarea acestor carcateristici.

Porninâd de la afirmația lui Nitin Nohria (decanul Facultății de Afaceri – Universitaea Harvard)
“Communication is the real work of leadership”, comunicarea deciziei de a introduce noul produs pe
piață necesită abilității de comunicare specifice a unui lider, iar succesul acesteia este condiționat de
înțelegerea clară și unanimă.

Scopul principal al acestei comunicării este implemenatarea deciziei. Prin mijloacele de comunicare
folosite, se dorește atragerea de resurse pentru producerea noului bun și acordul ca noul produs să fie
introdus pe piață, lucru ce se poate îndeplini prin transmiterea deciziei corect și eficient.

Etapele comunicării se pot exemplifica conform schiței de mai jos și presupun existent unui mesaj de
transmis. Pentru a putea transmite mesajul eficient, iar receptorul să îl decodifice corespunzător, este
cifrarea și alegerea procedeului de transmitere a informației. Astel, îmbinarea comunicării scrise cu cea

16
orală, stimulează perceperea cât mai corectă a informației referitoare la decizia de introduce a Pepsi AZ
pe piață.

Comunicarea deciziei va ține seamă de funcțiile: informare; commandă și instruire; influențare,

convingere, îndrumare și sfătuire, integrare și menținere și va folosi modelul săgeată (participanții au
roluri bine definite – emițător receptor –iar receptorul primește mesajul in forma și continutul dorit de
emițator, unde funcția de informare și convingere are rolul cel mai important.

Modelul Săgeată = realizarae unei

comunicării sub acest model reprezintă
unul dintre obiectivele procesului de
comunicarea a deciziei adoptate.
5

Elementele comunicării deciziei vor avea următoarele caracteristici: folosirea stilului dinamic și
structurativ; canalele de comunicare scrise și față în fața, comunicarea pe vericală (de sus în jos) și va
avea ca suport pași prezentați mai jos.

4
Schema procesului de comunicare provine din cursul Power Point „Reconversie Profesională”, curs susținut de Uniunea
Europeană cu ajutorul Sindicatului Petrom-Energie, în perioada 12 nov.-17nov. la Sinaia. Schemă prezentată de Irina
Manolescu.
5
Sursă: Schema provine de pe site-ul http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/3.htm, autor Paul Marinescu
17
Stilul dinamic este caracterizat de o exprimare scurtă și la obiect, sinceritate și specific, iar conținutul
comunicării este pragmatic și orientat spre acțiune.

Stilul structurativ prezintă urmatoarele elemnte: comunicarea este orientată către sistematizarea mediului;
influențează participanți prin citarea procedurilor regulilor, standardelor aplicabile unei situații și este
orientată spre calarificarea sau structurarea ideilor.

Comunicare față în față va fi cel mai folosită iar elementele legate de comunicarea nonverbală și
paraverbală vor fi atent studiate, pentru a se evita o interpretare greșită a mesajului sau traspunerea
acestuia ineficient. Forma specifică a acesteia va fi prezentarea și se va avea în vedere ca prezentarea să nu
fie lungă, confuză, neconvingătoare sau să aibă un stil de prezentare deficitar.

Comunicarea scrisă va avea în vedere să fie ușor de citit, corectă, adecvată, clară și concisă.

Revenind la ideea de mai sus, comunicarea acestei decizii va folosi o îmbinare de mai multe procese,
funcții și stiluri ale comunicării și se va concretiza prin parcurgerea următorilor pași.

Primul pas. Întocmirea unui plan scris axat pe motivarea acestei decizii, conținutul său fiind structurat să
răspundă la urmatoarele întrebări:

- De ce să introducem noul produs?

- Cum să implementăm noul produs?
- Când să introducem noul produs?
- Unde să introducem produsul?
- Cat costă compania să introducă noul produs?
- Care sunt implicațiile acestei decizii?

Al doilea pas. Comunicarea deciziei directă (verbală) superiorului direct și înmânarea unui rezumat al
planului de introducere a noului produs.

Comunicarea deciziei va fi efectuată folosind stilul de comunicare structurativ, axat pe clarificarea și

structurarea planului utilizând un limbaj elevat, clar și concis utilizând termeni, reguli și standarde
aplicabile situației.

Scopul rezumatului este de a motiva și de incinta șeful direct să cunoască cât mai multe detalii și de a-i
obține sprijinul în demararea inițiativei. Rezumatul va fi concis și la obiect și va acorda o importanța
foarte mare mare motivării acestei decizii și înțelegerii necesității adoptării, rezultatelor ce se pot obține
prin adoptare ei.

Al treilea pas. Convocarea unei ședințe generale informative.

Ședința are ca scop obținerea unui feed-back pozitiv pentru adoptarea deciziei. Stilul dinamic corelat cu
stilul structurativ va fi cel utilizat în cadrul acestei sedințe. Un rol important pentru obținerea sprijinului
membrilor personalului de conducere și subordonaților îl are folosirea unui limbaj paraverbal și nonverbal
eficient.

18
În timpul ședinței membrilor prezenți li se vor înmâna o copie a rezumatului planului de introducere a
noului Pepsi Co. pe piață, pentru a sprijini discursul și prezentarea efectuată, dar și pentru a oferi o
imagine mai amplă asupa acestui plan.

Al patrulea pas. Prezentarea planului de afacere al produslui Pepsi Co. către șeful direct și către membrii
personalului de conducere și solicitarea unui feed-back din partea acestora.

Elaborarea planului va conține o planificare detaliată a ideii de introducere a produsului Pepsi AZ și va fi

cuprinde elemente de studiu din procesul decizional. La fel stilul structurativ și dinamic va fi prezent, atât
în redactarea planului, cât și în prezentarea propriu-zisă față în față.

Al cincilea pas. Comunicarea deciziei către subordonați și chestionarea acestora privind introducerea
noului produs pe piața. Folosind comunicarea pe orizontală, subordonați vor fi informați cu privire la
decizia ce urmează a fi pusă în practică și chestionați cu privire la opinia personală privind fezabilitatea
acestei idei. Acest pas prezintă simillarității cu etapa evaluării anuale (din programul de dezvoltare și
evaluare managerială Pepsi Co.), iar subordonați au posibilitatea să iși exprime opnia referitor la
fezabilitatea acestei idei. Acest pas scopul obține suportul și de a motiva subalterni să vină în sprijinul
planului de introducere a noului produs pe piață.

Al șaselea pas. Analizarea feed-back-ului și revizuirea/îmbunătățirea anumitor aspecte legate de

introducerea noului produs pe piață.

Foarte important este faptul că comunicare acestei decizii are la bază transmiterea informației/ ideea că
noul produs, nu este unul oricare, ci este unul care poate schimba percepția consumatorilor asupra
băuturilor carbogazoase, iar acest lucru poate avea influențe benefice asupra celorlalte produse Pepsi.
Oameni au tendința de a asocia Pepsi cu o băutură nocivă pentru sănatate iar introducerea noului produs
cu o compoziție de vitamine și minerale (complex vitamine b12,vitamina calciu, magneziu, fier, etc.),
poate avea ca efect schimbarea atitudinii consumatorilor fața de bauturile răcoritoare Pepsi, consecințele
acesteia pe termen lung fiind foarte mari.

Comunicarea acestor aspecte și motivarea personalului de execuție și conducere privind fezabilitatea

acestei decizii reprezintă scopul pașilor enumerați mai sus. De aceea stilul dinamic și structurativ al
comunicării va fi cel utilizat în cadrul acestui proces, pentru că în final, succesul acestei decizii sau
oricărei altei decizii depinde de folosirea unei comunicării eficiente bazată pe stiluri de comunicare și
canale de comunicare adecvate.

19
 BIBLIOGRAFIE

Doina Popescu - Managemnetul general al firmei – ediția a II-a, Editura ASE (2010)

Paul Marinescu - Management de proiect, Editura Universităţii, Bucuresti, (2005)

Dumitru Constantinescu, Radu Ogârcă, Cătălin Barbu, Claudiu Bocean, Cosmin Băloi – Management.
Funcții. Structuri. Procese – Editura Universitatea Craiova (2008)

Irina Manolescu - Curs Power Point “Tehnici de comunicare” aferent programului de participare
Reconversie profesională șusținut de Uniunea Europeană în colaborare cu Sindicatul Petrom Energie.
(Sinaia 12 nov.-17nov.2012)
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1989/04/10/71827/index.htm

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm

http://www.insse.ro/cms/rw/pages/index.ro.do

http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania_in%20cifre%202011.pdf

http://www.ziare.com/economie/buget/se-pregateste-bugetul-de-ce-educatia-ar-trebui-sa-fie-cheia-
cresterii-competitivitatii-1205392

20
http://www.smark.ro/a_22621/studiu_gfk_comertul_modern_si_marcile_private_castiga_teren_consumul
_de_bauturi_carbogazoase_ciocolata_si_cafea_scade.html

http://www.ancs.ro/ro/articol/1435/programe-nationale-planul-national-de-cercetare-dezvoltare-si-
inovare-pentru-perioada-2007-2013-pn-ii

http://www.avocatura.com/ll630-protectia-consumatorilor-actualizata.html#ixzz2ERQGdqfQ

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Pepsi_variations

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/3.htm

http://www.referateok.ro/?x=referat&id_p=3339

21