REENGINEERING ORGANIZAȚIONAL

1. Reengineering-ul organizațional: definire; principii de aplicare

Reengineering-ul organizațional (RO) reprezintă o strategie de gândire fundamentală și
reproiectare radicală a proceselor care se derulează într-o firmă, în scopul obținerii unei
îmbunătățiri majore a indicatorilor de bază în evaluarea performanței: costul de producție,
calitatea, viteza de răspuns la o cerere și service-ul acordat clienților.
RO are la baza aplicării următoarele principii (fig. 1).
a) Combinarea mai multor posturi, aspect perfect realizabil cu tehnologiile industriale și
informaționale moderne. Astfel, prin combinarea sarcinilor din mai multe posturi de lucru,
vechiul proces poate fi realizat în varianta post-reengineering ori de către un singur lucrător, ori
de un număr mai mic de lucrători. Scad costul de producție și complexitatea procesului.
b) Comutarea unor decizii la nivelul subordonaților, prin împuternicirea acestora și
delegarea de responsabilitate, astfel încât anumite hotarâri să nu mai fie în sarcina unor manageri
ci a unor lucrători. Cresc implicarea și responsabilitatea individuală.
c) Deliniarizarea proceselor, prin folosirea sistemelor CAD care pot asigura derularea în
paralel a unor activități, de exemplu de proiectare constructivă și tehnologică, reducându-se
astfel substanțial durata totală a ciclului de producție și costul de producție.
d) Deplasarea unor activități, către alte compartimente sau alte firme (prin externalizare),
inclusiv către client (de ex. citirea și transmiterea indexului consumului de energie electrică;
efectuarea unor anumite reparații; gestionarea unui depozit de către furnizorul principal datorită
expertizei sale etc.). Cresc viteza de răspuns la anumite cereri și calitatea procesului, scad o serie
de cheltuieli și se mărește eficiența economică.
e) Instituirea managerului de caz, o veritabilă interfață între producător și client,
asigurându-i clientului toate informațiile necesare, dar și protejându-l de eventuale
disfuncționalități din firmă, de care acesta nu trebuie să știe pentru a nu fi influiențat negativ.
f) Reducerea verificărilor și controalelor, la un număr strict necesar asigurării calității,
reducându-se astfel durata ciclului de producție și costul de producție. Un număr mai mare de
verificări și controale sunt introduse de regulă doar pentru a se asigura respectarea disciplinei
tehnologice și organizatorice, dar durează și costă mai mult!

1
 g) Activități hibride, prin combinarea rațională, echilibrată a centralizării (care asigură
coordonare, control, supraveghere de ansamblu), cu descentralizarea (care asigură autonomie,
flexibilitate, antrenare, implicare).
h) Reducerea neconcordanțelor, prin reducerea punctelor de contact ale procesului analizat
cu exteriorul, doar la acelea strict necesare, adică cele care asigură informații credibile și decizii
de bună calitate.
i) Procese cu versiuni multiple, prin implementarea unor sisteme și tehnologii flexibile,
atât în compartimentele operaționale (secții, ateliere), cât și în cele funcționale (servicii, birouri),
adaptabile rapid și cu cheltuieli cât mai reduse, la cerințe diferite.
Deși în aparență aceste principii pot părea simple, ca niște lucruri cunoscute și ușor de
folosit, aplicarea lor simultană, în totalitate sau într-un număr cât mai mare, implică proiecte
manageriale și tehnice care conduc la rezultate deosebite. Însă, utilizarea unor tehnologii
adecvate, așa după cum am specificat la început, reprezintă una dintre cerințele de bază.

2. Echipa de reengineering
Altă cerință cel puțin la fel de importantă este existența și activitatea echipei de
reengineering (fig. 2), o echipă de proiect care are rolul de a analiza procesele actuale, a concepe
și a implementa noile procese post-reengineering.
Echipa de reengineering este condusă de un leader care se recomandă a fi:
 Un reprezentant al conducerii firmei (din top-management) care are autoritatea ierarhică de a
sprijini și impulsiona implementarea unor noutăți.
 Este pasionat de reengineering, având încredere în rezultatele schimbărilor produse.
 Își demonstrază capacitatea prin semnale (mesaje clare date în firmă despre RO), simboluri
(exemplul său personal de implicare în promovarea RO) și sisteme (motivarea și
recompensarea celor implicați în RO).
Echipa de RO trebuie să implementeze mai întâi un proces pilot pe care se testează timp
de până la 1 an viitorul proces, după care se poate trece realmente la noul proces.
Reengineering-ul organizațional a fost și este aplicat în firme mari și mijlocii,
caarcterizate prin procese complexe, conducând la schimbări majore. Disparat, principiile RO
sunt aplicate episodic și în firme mici în procesul de îmbunătățire continuă, pas cu pas, cu
rezultate remarcabile, dar fără schimbări grandioase.

2
 comutarea
unor decizii
deliniarizarea
combinarea proceselor
mai multor
posturi deplasare
procese cu unor activităţi
principiile
versiuni
multiple RO manager
de caz
reducerea reducerea
neconcordanţelor verificărilor şi
activităţi controalelor
hibride

Fig. 1. Principiile reengineering-ului organizațíonal (RO).

3
 Echipa de
Reengineering

Nucleu Colaboratori

Membri Membri Consultanţi Clienţi

din interiorul din exteriorul
procesului procesului Furnizori
analizat analizat

Din interiorul Din afara

firmei firmei

Fig. 2. Structura unei echipe de reengineering organizațional.