CUPRINS

CUPRINS...................................................................................................................................................1
CAPITOLUL I : MISIUNEA ŞI VIZIUNEA ORGANIZAŢIEI...........................................................2
1.2 Misiunea organizaţiei.....................................................................................................................3
1.3 Viziunea versus Misiunea Organizaţiei.........................................................................................3
1.4 Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţii................................................................3
1.5 Importanta viziunii si a misiunii organizatiei.................................................................................3
1.6 Caracteristicile misiunii.................................................................................................................3
1.7 Componentele misiunii organizaţiei..............................................................................................3
1.8 Viziunea, misiunea şi obiectivele strategice..................................................................................3
CAPITOLUL II: CORELAȚIA DINTRE MISIUNE ȘI VIZIUNE ÎN MANAGEMENTUL
STRATEGIC AL COMPANIEI MC DONALD’S.................................................................................3
2.1.Prezentarea generală a companiei..................................................................................................3
2.2.Corelația dintre viziune – misiune și obiectivele startegice...........................................................3
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ...............................................................................................................3

1 din 12
CAPITOLUL I : MISIUNEA ŞI VIZIUNEA ORGANIZAŢIEI

“Rolul unui bun manager strategic este sa vadă organizaţia nu cum este ea astazi.....ci
cum va arata in viitor1”

Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup.
Puţine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita.
Important intr-o organizaţie este ca viziunea sa devină cu adevărat impartasita de tot
personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toţi salariaţii împărtăşind
aceeaşi viziune.
Însuşirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizată intr-un mod firesc, astfel
incit oamenii sa nici nu constientizeze proporţiile si mărimea acestui curaj.
Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa
programului spaţial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va ajunge pe
luna.
Viziunile de grup iau naştere din cele personale, pentru că viziunea personală are ca baza
propriul set de valori, preocupări, aspiraţii. Multi manageri pierd din vedere acest aspect,
aşteptând ca organizaţia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaţia care intentioneaza să
creeze o viziune comună isi încurajează continuu membrii, pentru ca aceştia sa-si dezvolte
propriile viziuni. O greşeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaţii este construita
numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta
atenţia, energia si angajamentul personalului organizaţiei.
Astfel, viziunile pot emana de la vârf (deseori chiar aşa se intimpla), pot avea la baza
viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziţii de conducere sau pur si simplu pot
apărea la diferite niveluri ale organizaţiei.2
Exemplu: Iniţiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din
partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi.

1
John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.( http://www.mer-rsc.org/students/site/document/ReqdReading-
FunctionsOfManagement.pdf )
2
D. A.Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000

2 din 12
 1.1 Angajamentul fata de viziunea firmei
Angajamentul real este rar intâlnit in organizaţii, 90% din ceea ce este considerat
angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaţii inteleg avantajele
realizării unei viziuni, respecta indicaţiile date, insa nu depun nici un efort in plus.3
În majoritatea cazurilor organizaţiile publice nu sunt preocupate de obţinerea
angajamentului personalului.
Regulile de baza pentru a obţine aderarea personalului organizaţiei la o viziune:
 să aderi tu însuti - nu poţi determina pe alţii sa adere la o viziune, atunci cind tu nu ai
făcut-o;
 să fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu încerca sa exagerezi beneficiile sau să
ascunzi dificultăţile;
 lasă-i pe ceilalţi sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe ceilalţi de
beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate
încercări de manipulare;
Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă unei întrebări fundamentale: “Ce vrem sa
devenim?”4
O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaţiei.
Multe organizaţii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regulă, viziunea precede
întotdeauna etapa de stabilire a misiunii.

1.2 Misiunea organizaţiei

Trebuie să răspundă la întrebarea: “In ce consta afacerea organizaţiei?5”

Toate ideile care au apărut şi s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaţiei au ca punct
de plecare setul de reguli stabilit de către Petre Drucker la mijlocul anilor ’70.Drucker,
supranumit “părintele managementului modern” este considerat de către Harvard Bussiness
Review “figura predominanta a managementului contemporan.” Peter Drucker susţine ca
raspunzind la întrebarea “În ce consta afacerea?” este sinonim cu răspunsul dat întrebării “Care
este misiunea?”.
O declaraţie a misiunii organizaţiei formulata în mod clar este esenţială pentru stabilirea
eficienta a obiectivelor. Declaraţia misiunii organizaţiei mai este denumita şi declaratia
3
ibidem
4
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
5
(www.cgs.edu/faculty/druckerp.html).

3 din 12
scopurilor sau a filozofiei organizaţiei, şi aceasta trebuie, să dezvăluie ce doreşte sa devină
compania si pe cine vrea sa deservească.

1.3 Viziunea versus Misiunea Organizaţiei

După cum am arătat, viziunea organizaţiei răspunde la întrebarea “ce vrem sa devenim?”,
in vreme ce misiunea organizaţiei se conturează urmare a întrebării “in ce consta afacerea?”
Exemple de viziune/misiune6
 Spitalul din Bellvenue, SUA
Viziunea
Vrem să devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sănătate a
comunitatii.
Misiunea
Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienţii, salariaţii si
comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare.

 US Geological Survey (USGS)

Viziunea
USGS doreşte să devină lider mondial in ştiinţele naturii prin promptitudinea răspunsului la
nevoile societatii
Misiunea
Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaţii stiintifice de
încredere care:
 să definească si sa inteleaga mediul înconjurător;
 să reducă numărul pierderilor de vieti omeneşti ca urmare a dezastrelor naturale
 să imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieţii locuitorilor planetei

6
M.Pricop, , A.Tanţău -Globalizarea şi strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureşti, 2001

4 din 12
1.4 Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţii

Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie
pentru formularea unei strategii ce urmează a fi implementate. Este foarte important ca in
procesul de elaborare a declaraţiei misiunii să fie implicat un număr cit mai mare de persoane din
cadrul organizaţiei. O abordare cunoscută şi foarte raspindita presupune urmatoarele etape in
procesul de elaborare al misiunii:7
 Se selectează informaţiile teoretice cu privire la misiunea organizaţiei, acestea fiind apoi
distribuite managerilor organizaţiei. Ulterior aceştia sunt rugaţi să pregătească o
declaraţie a misiunii organizaţiei.
 Răspunsurile sunt apoi înglobate intr-o singura declaraţie de către un comitet alcătuit din
cei care se afla in conducerea organizaţiei; declaraţia este distribuită apoi în interiorul
organizaţiei.
 În final se organizează o intilnire cu toţi cei implicaţi pentru a discuta eventualele
modificări apărute.
Există organizaţii care folosesc out-sourcing-ul: angajează firme de consultanta pentru
elaborarea declaraţiei misiunii. Câteodata aceasta abordare este mult mai realista, deoarece o
firmă cu experienţa in elaborarea declaraţiei misiunii si fără sa fie părtinitoare poate fi mult mai
eficientă.
Comunicarea misiunii întreg personalului organizaţiei este foarte importantă in încercarea de
a obţine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezintă aceea prin care cu ajutorul
unei casete video sunt explicate angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii
organizatiei.

1.5 Importanta viziunii si a misiunii organizatiei

Exista păreri pro si contra in ceea ce priveşte importanta viziunii si a misiunii unei
organizaţii in procesul de management strategic. Bart si Baetz 8 apreciază că legătura dintre

7
ibidem
8
Mark, BaetzC and Christopher K. Bart – Developing Mission Statement Which Work –“Long Range Planning 29,
no.4, 1996”

5 din 12
declaraţia misiunii unei organizaţii si performantele acesteia este benefică. O’Gorman si Doran 9
considera ca performantele unei organizaţii nu sunt influenţate in mod direct de elaborarea unei
misiuni.
Indiferent de aceste păreri, iată citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa aiba o
declaratie a misiunii sale.10
1. Asigură un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei.
2. Furnizează un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei
3. Stabileşte un climat organizational adecvat
4. Ajută salariaţii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a organizatiei.
In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate de
punctele de vedere divergente. Întrebarea “in ce consta afacerea?” poate avea răspunsuri diferite
printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp împreuna pot realiza deodată ca
sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declanşa probleme ce
afectează activitatea unei organizaţii.
Există cazuri în care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a viziunii si
misiunii doar atunci cind organizaţia se confrunta cu dificultati majore. Aceasta este o
caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment
pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraţii a misiunii este atunci când organizatia are
success.

1.6 Caracteristicile misiunii

A. Să reflecte o atitudine nu să se constituie intr-o înşiruire de detalii specifice. De obicei ea

trebuie să fie elaborată in termeni generali si nu trebuie sa limiteze dezvoltarea ulterioara a
organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase posibilitatea formulării unor strategii
ce pot produce disfunctionalitati majore organizatiei.

Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschidă posibilitatea companiei

de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii este mai generala
decit la o forma britanica.

9
“Mission Statements make Cents” – Journal of Business Strategy, 1995, “Mission Possible” – Business Week,
1999
10
W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979

6 din 12
B. Trebuie să fie orientată către client, sa reflecte asteptarile clienţilor organizaţiei.
Filosofia operaţionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila de a identifica nevoile
clienţilor si apoi să lanseze pe piaţă un produs/serviciu care sa satisfacă aceste nevoi, sa vina in
întimpinarea asteptarilor consumatorilor.

Iată citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple

concrete, demne de reţinut pentru faza procesului de elaborare a declaraţiei misiunii
organizaţiei11:

Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Oferă-mi o imagine atrăgătoare!

Nu-mi oferi încălţăminte! vs Oferă-mi confortul si plăcerea de a mă plimba!
Nu-mi oferi carti! vs. Oferă-mi beneficiile cunoaşterii!

Nu-mi oferi produse! Oferă-mi idei, sentimente, emoţii, ambient, avantaje!

C. Sa includă o responsabilitate sociala a organizaţiei

Din ce in ce mai multe companii încearcă sa convingă opinia publică de modul social responsabil
in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaţiei reprezintă un instrument eficient de a
transmite acest mesaj.

1.7 Componentele misiunii organizaţiei

Deoarece declaraţia misiunii constituie partea vizibilă a procesului de management

strategic, este foarte important ca ea să includă toate elementele esenţiale:
1. CLIENŢII : “Care sunt clienţii organizaţiei?”
2. PRODUSE/SERVICII : “Care sunt produsele/serviciile furnizate?”
3. PIEŢE : “Care sunt posibilele pieţe pe care compania isi poate desface
produsele?”
4. TEHNOLOGIA: “Este compania in pas cu ultimele tehnologii, le
aplica?”
5. FILOSOFIE : “Care sunt valorile, aspiraţiile si prioritatile etice ale
companiei?”

11
Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

7 din 12
 6. CARACTERISTICA: “Care este caracteristica distinctiva a organizaţiei
sau avantajul comparativ in raport cu concurenţii?”
7. IMAGINEA FIRMEI:”Beneficiază organizaţia o imagine buna in rindul
clienţilor, partenerilor?” “Este organizaţia receptiva la aspectele sociale,
de mediu sau care privesc comunitatea in care isi desfasoara activitatea?”
8. SALARIAŢII: “Sunt salariaţii de valoare si multumiti de mediul de lucru
si de beneficiile obţinute?”
9. GRIJA PENTRU SUPRAVIEŢUIREA ORGANIZAŢIEI, A
CREŞTERII SI PROFITATIBILITĂŢII ORGANIZAŢIEI: “Este
organizaţia dornică să progreseze?”

1.8 Viziunea, misiunea şi obiectivele strategice

Obiectivele strategice preiau din viziunea şi misiunea organizaţiei, ideile şi determinările

fundamentale şi condensează în ele întreaga voinţă şi capacitatea ei de dezvoltare şi de împlinire,
în contextul creării unei competitivităţi strategice.
Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate şi respectiv, ale activităţilor
planificate, ele definesc ce trebuie realizat şi când evaluarea şi cuantificarea lor devin posibile.
Uneori, în locul termenului de obiectiv se foloseşte cel de scop. În timp ce obiectivul
presupune o închidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugerează o anumită deschidere
datorită difuzivităţii lui semantice. De accea se preferă folosirea termenului de obiectiv.
Formularea obiectivelor strategice se face pe baza următoarelor recomandări12:
 obiectivele trebuie formulate în mod clar
 obiectivele trebuie să fie acceptate
 obiectivele trebuie să fie formulate în mod realist, pentru a putea fi realizate
 obiectivele trebuie să fie orientate spre acţiune.
Claritatea formulării obiectivelor strategice joacă un rol foarte important în implementarea
lor. Dacă acelaşi obiectiv înseamnă lucruri diferite pentru diferite persoane din organizaţie,
atunci implementarea obiectivului respectiv va întâmpina serioase dificultăţi.
Obiectivele strategice trebuie să fie flexibile pentru a putea interveni atunci când condiţiile
interne sau cele externe organizaţiei se schimbă în timp. Trebuie să existe deci o marjă de
acomodare sau de acceptare a schimbărilor, fără a schimba esenţa obiectivelor fundamentale.
12
, I.C., Dima C. Dura, Management strategic, Ed. Scrisul Românesc, Craiova, 2003

8 din 12
 Obiectivele strategice trebuie să fie realizabile, respectiv să se poată realiza. Formularea unor
obiective prea ambiţioase care nu pot să fie realizate parţial sau integral creează tensiuni şi
frustrări pentru cei din exteriorul organizaţiei.

CAPITOLUL II: CORELAȚIA DINTRE MISIUNE ȘI VIZIUNE ÎN MANAGEMENTUL

STRATEGIC AL COMPANIEI MC DONALD’S.

2.1.Prezentarea generală a companiei

Compania McDonald’s deţine cel mai mare lanţ de restaurante de tip fast-food din lume
, la inceput oferind consumatorilor hamburgeri, pui, cartofi prajiţi şi băuturi acidulate . Afacerea
a început în anul 1940 cu un restaurant deschis de fraţii Dick şi Mac McDonald în San
Bernardino, California. Primul restaurant în sistem franciză a fost deschis, în prima parte a anului
1955, de Ray Kroc în Illinois. Odată cu expansiunea companiei pe pieţele internaţionale ,
McDonald’s a devenit simbol al globalizării şi al stilului de viaţă american. Prin notorietatea sa a
fost de multe ori subiect în dezbateri publice privind obezitatea, etica de companie şi
responsabilitatea faţă de consumatori. Restaurantele McDonald’s sunt prezente in aproximativ
120 de ţări în intreaga lume şi servesc aproape 54 de milioane de consumatori în fiecare zi.
Primul restaurant McDonald's în ţara noastră, şi-a deschis porţile în data de 16 iunie
1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA, din București deschidere ce a coincis cu
stabilirea recordului de tranzacţii în ziua deschiderii la nivel central european. In anul 1999 a fost
construit şi primul restaurant McDonald’s mobil, succesul determinând compania să inceapa
construcţia unei noi unitaţi de acest fel. Din dorinţa de a veni mereu în întâmpinarea
consumatorilor şi de a le oferi acestora noi experienţe, s-a trecut la construirea sau amenajarea de
restaurante tematice. Având încredere în potenţialul şi viitorul ţării noastre, McDonald's a
investit într-un interval de timp relativ scurt, peste 54.000.000 USD, astfel încât la ora actuală
funcţionează un număr de 52 de restaurante în principalele oraşe din România.

2.2.Corelația dintre viziune – misiune și obiectivele startegice

Misiunea, viziunea şi obiectivele constituie elemente esenţiale ale procesului de
planificare, proces ce reprezintă o funcţie managerială deosebit de importantă. Planificarea
strategică este modul în care o organizaţie îşi defineşte strategia, scopul, luarea deciziilor cu
privire la alocarea resurselor. Se pune astfel problema din punct de vedere a cel putin 3

9 din 12
intrebari: 1. Ce facem noi? 2. Pentru cine facem? 3 .Cum devenim mai buni? 13 Raspunzând la
aceste întrebari, o organizaţie îşi stabileşte misiunea, viziunea, obiectivele, valorile, ele ajutând-o
astfel să hotărască încotro se indreaptă; este însă necear să fie cunoscută poziţia iniţială, apoi să
determine unde vrea să ajungă şi în final cum va ajunge acolo.
Ne intrebăm insă “Ce trebuie stabilit mai întâi? Viziunea sau misiunea? “ Răspunsul
este :depinde. Dacă ai o afacere iniţiatoare, un nou program sau plan atunci viziunea îţi va ghida
misiunea şi restul planului strategic. Dacă ai o afacere prestabilita, în care misiunea este stabilita,
atunci de cele mai multe ori, misiunea este cea care oferă viziunea şi strategia. Altfel, trebuie să
ştii scopul fundamental-misiunea, situaţia curentă în termenii resurselor şi capabilităţii (puncte
tarii şi puncte slabe) şi condiţiile externe (oportunitaţi şi ameninţari) şi unde vrei să ajungi-
viziunea pentru viitor. Este important să ai in vedere rezultatul dorit incă de la început.
Misiunea unei organizaţii defineşte scopul fundamental, descriind succinct de ce există
compania şi ce face pentru a-şi atinge viziunea. Organizaţiile îşi rezumă de obicei obiectivele şi
scopurile într-un plan de expoziţie denumit misiune şi/sau într-unul denumit viziune.Altele încep
cu viziunea şi misiunea şi le folosesc pentru a formula scopurile şi obiectivele. Aşa a procedat
compania McDonald’s.
Misiunea ei este promovarea unui mod de alimentaţie sănătos şi convenabil, ca soluţie
optimă pentru un mod de viaţă dinamic, cât şi schimbarea percepţiei unor grupuri de consumatori
care privesc McDonald’s ca pe o plăcere vinovată.
Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai bună calitate la preţuri accesibile,
fără ca aceasta să le afecteze valoarea în consum.
Misiunea trebuie să exprime scopul fundamental al organizaţiei. Pe de altă parte, viziunea
subliniaza ceea ce o organizaţie doreşte să fie, sau cum vrea să fie lumea în care acţionează. Este
o sursă de inspiraţie şi oferă un criteriu clar pentru luarea deciziilor.
Multă lume confundă viziunea cu misiunea. Aşa cum este cazul McDonald’s, viziunea
descrie de ce este important să indeplineşti misiunea. Ea defineşte scopul existenţei firmei şi
poate ramâne aceeaşi pentru un timp foarte lung.
Viziunea McDonald's este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce oferă cea
mai bună experienţă clienţilor săi. A fi cel mai bun înseamnă atingerea şi menţinerea unor
standarde de calitate, servire şi curăţenie deosebite, astfel încât să-l faca pe fiecare client care le
trece pragul să zâmbească şi să se simtă bine. Pentru a indeplini aceasta viziune, compania se
concentrează asupra a trei strategii universale:

13
„Simplified Strategic Planning: The No-Nonsense Guide For Busy People Who Want Results Fast “,Robert
W.Bradford si J.Peter Duncan, 01.09.1999, S.U.A. (http://www.cssp.com/book.php)

10 din 12
  Să fie cel mai bun angajator pentru oameni în fiecare comunitate din toată lumea;
 Să ofere excelenţa operaţională pentru clienţii lor în fiecare din restaurante şi
 Să obţină o creştere profitabilă de durată prin extinderea firmei, consolidarea
punctelor forte ale sistemului McDonald’s prin inovaţie şi tehnologie.
Obiectivele companiei se referă la creşterea relevanţei mărcii şi a produselor oferite şi
convingerea consumatorilor că McDonald’s este locul şi modul preferat de a mânca. McDonald’s
nu îşi propune să producă pentru a revinde ci să creeze o legatură pe termen lung cu clienţii, să
îşi transforme consumatorii în iubitori ai mărcii.
Obiectivele stabilite sunt următoarele14:
 să ofere o experienţă unică pentru fiecare client care vine la McDonald's ;
 să servească mâncare într-un mediu prietenos şi amuzant;
 să fie o companie responsabilă social;
 să menţina o relaţie strânsă cu clienţii, pentru a putea afla părerile şi aşteptările acestora;
 să creasca vânzările şi profitabilitatea tuturor restaurantelor McDonald's;
 să sporeasca şi să îmbunătaţească cele patru domenii specifice activităţii lor: Calitate,
Servire, Curăţenie şi Valoare.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

 Băcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz, Ed. Polirom, Iaşi, 2006
 Burduş, E., Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005
 Burnete, S., Comerţ internaţional – Teorii, modele, politici, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999

14
. http://www.mcdonalds.ro/

11 din 12
 Cârstea, Gh. (coord.), Analiza strategică a mediului concurenţial, Ed. Economică,
Bucureşti, 2002
 Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1998
 Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iaşi, 2005
 Constantinescu, D.A., Galea, M., Costache, A., Niculescu, O., Simovici, A., Tranziţia
în management, Ed. Semne ’94, Bucureşti, 2000
 Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Costache, A., Management strategic, Ed.
Semne ‘94, Bucureşti, 1999
 Dima, I.C., Dura, C., Management strategic, Ed. Scrisul Românesc, Craiova, 2003
 Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heinemann Ltd., 1994
 Dumitrescu, M., Strategii şi management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002
 Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
 Pricop M., , A.Tanţău -Globalizarea şi strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureşti, 2001

 Internet: http://www.mer-rsc.org )
 Internet : www.cgs.edu/faculty/druckerp.html).
 Internet: (http://www.cssp.com/book.php)
 Internet: Mark, BaetzC and Christopher K. Bart – Developing Mission Statement
Which Work –“Long Range Planning 29, no.4, 1996”( https://www.law.kuleuven.be)
 Internet: “Mission Statements make Cents” – Journal of Business Strategy, 1995,
“Mission Possible” – Business Week, 1999(http://www.comarion.ro)
 Internet: W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York,
1979(http://chinese-school.netfirms.com)

12 din 12