Universitatea Babeş-Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII I PERSONALULUI

2010
I. Informaţii generale1

1.1. Date de identificare a cursului

Numele cursului - Psihologia Muncii şi a

Personalului
Codul cursului – PSY3135
Anul, Semestrul – anul 3, sem. 1
Tipul cursului – Obligatoriu
Credite: 6

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:

Nume: Pronf.univ.dr. Sofia Chirică Tutori: Asist. Daniela Andrei, Asist. Cătălina Oţoiu, Drd.
Birou: sediul Fac. de Psihologie şi Ştiinţele Claudia Rus
Educaţiei, str. Republicii 37 Adresa tutori: munciitutor@psychology.ro
Telefon: 0264-598751 ID Messenger: munciitutor@yahoo.com
Fax: 0264-598751
E-mail: sofiachirica@psychology.ro
Consultaţii: Miercuri, orele 12-14

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Accesibilitatea temelor pe care vi le propunem este sporită de parcurgerea cursurilor de Psihologie
Generală, Psihologie Cognitivă şi Psihologie Experimentală. În totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi
foarte utile în rezolvarea exerci iilor ce încheie fiecare modul şi, respectiv în promovarea examenului de
evaluare finală.

1.3.Descrierea cursului
Cursul de Psihologia muncii şi a personalului face parte din pachetul de discipline fundamentale
ale specializării psihologie, nivel licenţă, din cadrul Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei a
Universităţii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Disciplina continuă familiarizarea studenţilor cu
problematica psihologiei umane situându-se într-o prelungire firească a cursului de Psihologie generală şi
într-o relaţie strânsă cu cursul de Psihologie experimentală.
Cursul de Psihologia muncii şi a personalului urmăreşte în primul rând să formeze o bază de
cunoştinţe sistematice teoretice şi aplicative privitor la domeniul psihologiei muncii, orientată, în general,
pe comportamentul organizaţional, oferind totodată un cadru metodologic prin intermediul căruia viitorii
specialişti să-şi fundamenteze aplicaţiile efectuate în mediul organizaţional.
Prin parcurgerea acestui curs studenţii vor fi capabili să se orienteze în literatura psihologică de
specialitate, să aplice ştiinţific teoriile existente despre comportamentul organizaţional i astfel să se
îndepărteze de practici empirice şi de promovarea unor soluţii diletante. Cu alte cuvinte, se urmăreşte
implementarea unui sistem de apreciere a naturii şi importanţei teoriei şi elementelor componente ale
acesteia.
Prin parcurgerea capitolelor şi bibliografiei propuse studenţii sunt introduşi în problematica
actuală cu care se confruntă psihologia muncii şi a personalului contemporană.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Cursul este structurat pe cinci module de învăţare. Primul modul, Psihologia muncii şi
Organizaţională urmăreşte familiarizarea studenţilor cu domeniul psihologiei muncii şi al activităţilor
acoperite de psihologii industriali. În urma parcurgerii acestui modul veţi cunoaşte principiile etice ce
guvernează munca psihologilor industriali, veţi putea enunţa definiţiile psihologiei muncii, veţi cunoaşte

1
Suportul de curs pentru această disciplină este adaptat după suportul de curs realizat de domnul Prof.
Horia D. Pitariu

2
domeniile de aplicaţie ale psihologiei muncii/organizaţionale şi veţi cunoaşte contribuţiile diverselor ştiinţe
la crearea domeniului psihologiei organizaţionale. Altfel spus, vă veţi forma o imagine de ansamblu legată
de evoluţia psihologiei industriale, pe plan internaţional cât şi pe plan naţional. Un accent deosebit în cadrul
acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de informaţii cu privire la sursele de informaţii legate de acest
domeniu (reviste de specialitate, pagini web).
Modulul Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post prezintă principalele modele de analiză a
muncii şi familiarizează studenţii cu metodele şi tehnicile de analiză a muncii. În baza cunoştinţelor
dobândite studenţii vor putea face diferenţa între analiza muncii orientată pe postul de muncă (job
description) şi analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specification) şi vor dobândi
abilităţile practice de întocmire a fişei postului de muncă.
După parcurgerea modulului Selecţia şi evaluarea psihologică a personalului va trebui: să
deţineţi informaţii privind utilitatea şi importanţa orientării şcolare şi profesionale, să puteţi defini selecţia
şi repartiţia profesională, să deţineţi cunoştinţe referitoare la predictori şi criteriile de eficienţă profesională
(definiţii, tipuri, validitate şi fidelitate, modalităţi de calcul ale acestora), să cunoaşteţi principalele strategii
de selecţie şi repartiţie profesională, să deţineţi cunoştinţe privind eficienţa diferitelor strategii de selecţie.
Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanţelor profesionale veţi conştientiza
importanţa şi necesitatea dezvoltării unui sistem ştiinţific de apreciere a performanţelor angajaţilor unei
organizaţii, veţi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi dezvoltării sistemelor de
evaluare a performanţelor, veţi înţelege abordarea competenţei profesionale dintr-o perspectivă dinamică,
veţi fi familiarizaţi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a
performanţelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale şi veţi cunoaşte
modalităţi de calcul al utilităţii unui sistem de apreciere a performanţelor.
După parcurgerea modulului Stresul şi sănătatea la locul de muncă veţi putea defini stresul
ocupaţional, veţi şti ce sunt stresorii, veţi cunoaşte consecinţele la nivel organizaţional a stresorilor, veţi
cunoaşte principalele clasificări ale emoţiilor în organizaţii, veţi înţelege impactul emoţiilor asupra
comportamentelor organizaţionale şi veţi şti să realizaţi un plan de management al stresului.
Nivelul de intelegere şi, implicit, utilitatea informaţiilor pe care le regăsiţi în fiecare modul vor fi
sensibil optimizate dacă, în timpul parcurgerii suportului de curs, veţi consulta sursele bibliografice
recomandate. De altfel, rezolvarea tuturor lucrărilor de verificare impune, cel puţin, parcurgerea referinţelor
obligatorii. În situaţia în care nu veţi reuşi să accesaţi anumite materialele bibliografice, sunteti invitaţi să
contactaţi tutorii disciplinei.

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

A a cum am mentionat mai sus prezentul suport de curs este structurat pe cinci module.
Parcurgerea acestora va presupune atât întâlniri faţă în faţă (consultatii), cât şi muncă individuală.
Consulta iile, pentru care prezen a este facultativă, reprezintă un sprijin direct acordat dumneavoastră din
partea titularului şi a tutorilor. Pe durata acestora vom recurge la prezentări contrase ale informaţiilor de
bază aferente fiecarui modul, dar mai cu seamă vă vom oferi explicaţii alternative i răspunsuri directe la
întrebările pe care ni le veţi adresa. Consulta iile online vă oferă la rândul lor ansa de a lămurir
eventuale neîn elegeri. În ceea ce priveşte activitatea individuală, aceasta o veţi gestiona dumneavoastră şi
se va concretiza în parcurgera tuturor materialelor bibliografice obligatorii şi realizarea proiectului de
semestru. Reperele de timp şi implicit perioadele în care veţi rezolva fiecare activitate (examen, proiect etc)
sunt monitorizate de către noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare şi, respectiv,
ponderea acestor activităţi obligatorii, în nota finală vă sunt precizate în secţiunea politica de evaluare şi
notare precum şi în cadrul fiecărui modul.
Pe scurt, având în vedere particularităţile învăţământului la distanţă, dar şi reglementările interne
ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenţilor în
următoarele tipuri de activităţi:
a. consultaţii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaţii faţă în faţă;
prezenţa la aceste întâlniri este facultativă; săptămânal tutorii acestei discipline vă stau la
dispozi ie pentru consulta ii online
b. rezolvarea lucrărilor de verificare facultative pentru fiecare modul în parte. Acestea, de i nu fac
parte din nota finală, sunt o metodă foarte eficientă de parcurgerea i învă area materiei.
c. realizarea unui proiect de semestru cu o temă anunţată cu cel puţin 30 de zile înaintea datei de
depunere a acesteia.

3
1.6. Materiale bibliografice obligatorii
În suportul de curs, la finele fiecărui modul sunt precizate atât referinţele biblografice obligatorii,
cât şi cele facultative. Sursele bibliografice au fost astfel stabilite încât să ofere posibilitatea adâncirii
nivelului de analiză şi, implicit, comprehensiunea tematicii abordate.
Volumul „Work în the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology”
(2004, 2007) de Landy, F.J. şi Conte, J.M., este referinţa obligatorie principală pentru cursul de Psihologia
muncii şi a personalului; caracteristica sa definitorie o constituie evaluarea statutului ştiinţific al modelelor
teoretice din domeniul psihologieie muncii şi organizaţionale prin relaţionarea lor cu rezultatele cercetării
de vârf ale psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintită acoperă toate temele cuprinse în cadrul modulelor
cursului de Psihologia muncii şi a personalului (Psihologia muncii şi Organizaţională, Analiza muncii şi
proiectarea fişelor de post, Aprecierea performanţelor profesionale şi Stresul şi sănătatea la locul de
muncă). În plus, având în vedere organizarea conţinutului, dar mai ales accentul pus pe caracterul
interactiv, această lucrare se adresează prioritar studenţilor de la învăţământul la distanţă. Cea de a doua
lucrare de referinţă, „Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid
practic pentru managerii de resurse umane” (Pitariu, H., 2006) acoperă problematica modulelor Analiza
muncii şi proiectarea fişelor de post şi Aprecierea performanţelor profesionale. Celor două volume se
adaugă o serie de referinţe facultative, utile îndeosebi atunci când aveţi nevoie de informaţii privind
relevanţa ecologică şi aplicativă a diverselor modele teoretice. Lucrările menţionate la bibliografia
obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca Facultăţii de Psihologie din cadrul Bibliotecii
Centrale „Lucian Blaga”.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Optimizarea secvenţelor de formare reclama accesul studenţilor la urmatoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice suplimentare)
- imprimantă (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)
- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”)
- acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului V, în care se studiază disciplina de faţă, sunt programate 2 întâlniri faţă în
faţă (consultaţii) cu toţi studenţii i consultan ii online săptămânale; ele sunt destinate soluţionării,
nemediate, a oricăror nelămuriri de conţinut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima întâlnire
fa ă în fa ă se recomandă lectura atentă a primelor trei module; la cea de a doua se discută ultimele două
module şi se realizează o secvenţă recapitulativă pentru pregatirea examenului final.
De asemenea, atât în cadrul consulta iilor online cât i în cadrul celor două întâlniri fa ă în
fa ă studenţii au posibilitatea de a solicita titularului şi/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea proiectului de
semestru, în cazul în care nu au reuşit singuri. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor două întâlniri
studenţii sunt atenţionaţi asupra necesităţii suplimentării lecturii din suportul de curs cu parcurgerea
obligatorie a cel puţin uneia dintre sursele bibliografice de referinţă.

• consultaţiile faţă în faţă vor avea loc în data de 13 noiembrie 2010, ora 12, Amfiteatrul Zorgo şi
15 ianuarie 2011, ora 12, Amfiteatrul Zorgo.
• consultaţiile online vor avea loc în fiecare luni, de la ora 14 la 16, prin intermediul yahoo
messenger (ID: munciitutor@yahoo.com)
• consultaţiile online înainte de predarea proiectului: luni 06 decembrie 2010 şi marţi 07 decembrie
2010, între orele 14 şi 17, prin intermediul yahoo messenger (ID: munciitutor@yahoo.com)
• Data de predare a proiectului de semestru: 08 decembrie 2010. Proiectul se predă la data aceasta
pe adresa de email munciitutor@psychology.ro. Niciun proiect care depă4e4te deadline-ul NU
mai este luat în considerare, iar punctajul aferent se pierde automat. Toate detaliile cu privire la
con inutul proiectului i cerin ele de realizare vor fi anun ate până în data de 08 noiembrie
2010.

4
1.9. Politica de evaluare şi notare
Evaluarea studenţilor se va realiza atât pe parcursul semestrului cât şi la final printr-un examen
scris.

Nota finală se compune din:

• un examen scris de tip grilă, dar care va avea în compoziţie şi scurte întrebări redacţionale şi care va
avea o pondere de 70% din nota finală
• un proiect pe una dintre temele principale ale cursului care va avea o pondere de 30% din nota finală.

Formula de calcul a notei finale este următoarea: (70*nota grila + 30*nota proiect)/100

Pentru promovarea acestei discipline trebuie îndeplinite următoarele condiţii:

• Punctajul la examenul scris trebuie să fie de trecere (minim 4.5 puncte), indiferent de nota obţinută la
proiect
• Punctajul final calculat după formula de mai sus trebuie să reprezinte o nota de trecere (minim 4,5).
Nesatisfacerea uneia dintre aceste condiţii sau a ambelor conduce la nepromovarea examenului iar
pentru promovarea acestuia în sesiunea de restanţe este obligatorie susţinerea examenului grilă
indiferent de motivul nepromovării primului examen.
• Sarcinile de pe parcursul semestrului (ex. proiectul) vor fi predate la termenele stabilite de către cadrul
didactic. Lucrările predate după termenul fixat nu vor fi luate în considerare.

Examenul de restanţă
Studenţii care dau examen de restanţă sau mărire de notă vor susţine obligatoriu examenul grilă.
De asemenea, pentru sesiunea de restanţe există posibilitatea refacerii proiectului. Nota în sesiunea de
restanţe va fi calculată după aceeaşi formulă (daca nu se doreşte refacerea proiectului, va intra în
compoziţia notei finale nota obţinută la proiect în timpul semestrului. Susţinerea examenului grilă este
însă obligatorie indiferent de motivul nepromovării examenului în sesiune).
Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu stricteţe cerintele formatorilor. Orice abatere de la
acestea aduce după sine penalizari sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrări. Proiectul se va
preda pe adresa de email munciitutor@psychology.ro. In termen de 24 de ore tutorii vor trimite un mesaj de
confirmare de primire pentru fiecare proiect in parte. Studen4ii au obliga4ia să se asigure că proiectul a
fost primit. Dacă nu primesc mesajul de confirmare în 24 de ore de la trimiterea proiectului studen ii au
obliga4ia de a contacta tutorii via email. În cazul în care acest lucru nu se întâmplă studen ii î i asumă
nepredarea proiectului i automat pierderea punctajului aferent acestuia.
Evaluarea proiectelor se va face imediat după preluare, iar afişarea pe site a notelor acordate se va
realiza la cel mult 2 săptămâni de la data depunerii/primirii lucrării. Daca studentul consideră că activitatea
sa a fost subapreciată de către evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea
titularului sau a tutorilor prin email.

1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
• Orice material elaborat de către studenţi pe parcursul activităţilor va face dovada originalităţii.
Studenţii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate vor pierde automat punctajul aferent proiectului
respectiv.
• Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată la examen va fi sancţionată prin acordarea notei
minime sau, în anumite condiţii, prin exmatriculare.
• Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenţilor prin afişaj electronic.
• Contestaţiile pot fi adresate în scris la secretariatul facultă4ii în maxim 24 de ore de la
afişarea rezultatelor, iar soluţionarea lor nu va depăşi 48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. Studenţi cu dizabilităţi:

Titularul cursului şi echipa de tutori îşi exprimă disponibilitatea, în limita constrângerilor tehnice
şi de timp, de a adapta conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor precum şi modalităţile de

5
evaluare (examen oral, examen on line etc) în funcţie de tipul dizabilităţii cursantului. Altfel spus, avem în
vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la activităţile didactice şi de evaluare.
1.12. Strategii de studiu recomandate:
Date fiind caracteristicile învăţământului la distanţă, se recomandă studenţilor o planificare foarte
riguroasă a secvenţelor de studiu individual, coroborată cu secvenţe de dialog, mediate de reţeaua net, cu
tutorii şi respectiv titularul de disciplină. Lectura fiecărui modul şi rezolvarea temelor de reflecţie
prezentate în cadrul fiecărui modul garantează nivele înalte de înţelegere a conţinutului tematic şi totodată
sporesc şansele promovării cu succes a acestei discipline.

6
 MODULUL 1
PSIHOLOGIA MUNCII ŞI ORGANIZAŢIONALĂ

Scopul modulului: Modulul de faţă are ca scop introducerea primelor noţiuni de psihologia muncii şi
organizaţională, precum şi descrierea generală a acestui domeniu şi a obiectivelor lui de studiu

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

• veţi cunoaşte domeniile şi activităţile acoperite de psihologii industriali

• veţi cunoaşte principiile etice ce guvernează munca psihologilor
industriali
• veţi putea să enunţaţi definiţiile psihologiei muncii
• veţi cunoaşte contribuţiile diverselor ştiinţe la crearea domeniului
psihologiei organizaţionale
• vă veţi forma o imagine de ansamblu legată de evoluţia psihologiei
industriale atât pe plan internaţional cât şi pe plan naţional
• veţi cunoaşte sursele de informaţii legate de acest domeniu (reviste de
specialitate, pagini web)

Introducere
Psihologia muncii şi organizaţională (M-O) este o ramură a psihologiei care s-a dezvoltat pe
măsură ce societatea s-a implicat tot mai mult în industrializarea mediului înconjurător, în găsirea de noi
resurse şi mijloace de subzistenţă, prin care să-şi satisfacă trebuinţele materiale şi spirituale. Psihologia M-
O a devenit o profesiune şi este practicată de un grup de psihologi specializaţi în această ramură de
activitate. Aceştia au în vedere două aspecte majore: în primul rând, locul de muncă deţinut de o persoană
şi toate aspectele la care acesta se referă în legătură cu persoanele care îl deservesc şi, în al doilea rând,
descoperirea şi experimentarea unor metode de optimizare a activităţilor organizaţionale, astfel încât
acestea să devină tot mai competitive vizavi de cerinţele social-economice şi tehnice contemporane. În linii
generale, psihologia M-O are în vedere două preocupări majore: (1) Psihologia M-O este o ştiinţă în a cărei
sferă de preocupări intră condiţia umană a muncii. Ea este strâns legată de o serie de alte domenii de interes
ale psihologiei cum ar fi cel experimental şi social. (2) Psihologia M-O este responsabilă de aplicarea
ştiinţifică a principiilor psihologice în organizaţii şi la nivelul posturilor de muncă. Câmpul de acţiune al
psihologiei M-O este de o mare diversitate. Tematica de intervenţie este foarte largă; ea se extinde de la
metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului şi până la formularea teoriilor despre cum
funcţionează organizaţiile, cum pot deveni ele mai eficiente.
Activitatea de muncă se desfăşoară într-un cadru mai mult sau mai puţin organizat. În linii
generale se poate spune că în societăţile aflate pe un anumit nivel de industrializare, a veni într-un contact
direct sau indirect cu una sau mai multe organizaţii este pentru orice persoană un fapt cotidian.
Organizaţiile includ companii producătoare de bunuri sau servicii. Organizaţiile sunt şcoli care pregătesc
tinerii pentru confruntarea ulterioară cu piaţa muncii, spitalele, instituţiile militare şi religioase, companiile
producătoare de bunuri materiale ca automobile, îmbrăcăminte, aparatură electronică etc. În organizaţii sunt
angajaţi sute şi chiar zeci de mii de oameni care prestează diferite activităţi, mai mult sau mai puţin
complexe. Gestionarea resurselor umane din organizaţii revine departamentelor de resurse umane în care
sunt incluşi şi psihologii specializaţi în psihologia muncii şi organizaţională (psihologi M-O). Domeniul lor
de activitate este din ce în ce mai larg. De exemplu, psihologii M-O au fost implicaţi în:
• Recrutarea şi selecţia personalului pentru diferite organizaţii;
• Evaluarea psihologică a salariaţilor;

7
 • Analize ale posturilor de muncă şi proiectarea fişelor de post pentru acestea;
• Evaluări ale posturilor de muncă în vederea practicării unei retribuţii şi politici de
recompense echitabile;
• Proiectarea de programe de instruire profesională;
• Studiul cauzelor fluctuaţiei personalului şi găsirea remediilor aferente;
• Investigarea cauzelor stresului ocupaţional şi proiectarea de programe de management al
stresului;
• Psihologii M-O lucrează în laboratoarele de psihologie din transporturi, şi alte ramuri
industriale care au posturi de muncă ce implică risc. În acest context se ocupă de o gamă
variată de activităţi, de la examene de selecţie profesională, examinări periodice a
personalului, expertize, diagnoze organizaţionale etc.
• Laboratoarele de psihologie din dotarea armatei, din aviaţie sau formula mai nouă
adoptată de departamentele de resurse umane din cadrul unităţilor militare, utilizează
psihologi specializaţi în domeniul psihologiei muncii.

Dacă cineva se angajează azi într-o organizaţie este foarte probabil ca pe parcursul carierei
profesionale, traseul acesteia să-i fie influenţat, într-o măsură mai mare sau mai mică, de intervenţiile
specifice psihologiei M-O. Psihologul M-O vă poate ajuta să treceţi peste toate demersurile de angajare
într-o companie, el vă construieşte fişa postului, evaluează munca şi vă încadrează într-o anumită grupă de
salarizare, determină nivelul de competenţă şi se interesează de sistemul de evaluare şi recompense.
Psihologul M-O organizează cursurile de instruire profesională, este implicat în componenţa echipelor de
muncă, în acţiuni de motivare a angajaţilor, de evaluare a calităţii vieţii psihice a acestora. Poate fi la fel de
bine antrenat în expertize post accident şi acţiuni de prevenire a incidentelor şi accidentelor de muncă şi în
activităţi de proiectare a echipamentului de muncă şi a interfeţelor om-maşină.
Putem desprinde două mari direcţii de intervenţie ale domeniului psihologiei M-O. Prima se referă
la studierea factorului uman din organizaţii. Numeroşi psihologi M-O dezvoltă cercetări care privesc
comportamentul oamenilor în contextul muncii (formarea deprinderilor de muncă, determinarea
aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor faţă de muncă şi organizaţie, satisfacţia cu munca prestată,
stresul ocupaţional etc.). A doua direcţie de acţiune a psihologilor M-O presupune aplicarea rezultatelor
cercetărilor, a principiilor desprinse în urma investigaţiilor. Mulţi psihologi M-O sunt antrenaţi în activităţi
practice nemijlocite ca şi consultanţi sau angajaţi ai diferitelor organizaţii. Ei traduc în viaţă rezultatele
cercetărilor derulate de universitari, diferite institute de cercetare sau chiar de ei înşişi. Sunt astfel aplicate
principiile instruirii în formarea profesională, este implementată o anume politică a recompenselor, sunt
dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaţional etc.
Psihologia M-O este un domeniu ştiinţific structurat eclectic, care a împrumutat numeroase
concepte, idei tehnici şi teorii din multe alte discipline. Psihologia experimentală a dat psihologiei M-O
suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii şi tehnici, cum este testarea psihologică, au
fost aplicate de psihologi în organizaţii. Studiul modelelor mintale este utilizat în proiectarea interfeţelor
om-calculator şi instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivistă este tot
mai mult prezentă în cercetările de psihologie M-O. Lord şi Mahler (1989) arată că în anul 1977 au
identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist, în 1982, 27 şi în 1986, 56. Pe scurt,
motivul existenţei psihologiei M-O, a psihologului M-O şi aplicaţiilor psihologice în organizaţii, este
prezenţa unor probleme umane în cadrul oricărei organizaţii, indiferent de dimensiuni şi necesitatea
obiectivă de a le rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza.
Acest capitol îşi propune să ofere un cadru general cu privire la domeniul complex al aplicaţiilor
psihologiei M-O, activităţilor prestate de psihologii M-O şi calităţilor care li se cer. Un scurt istoric al
domeniului psihologiei M-O va completa informaţia celor interesaţi de problematica acestei ramuri a
psihologiei, în paralel cu trasarea unor linii privind viitorul acestei profesii.

1.1. Psihologia muncii şi organizaţională - cadre de referinţă

Pentru a evita diletantismul în psihologia muncii şi organizaţională , ceea ce trebuie să ştie cei care
contractează intervenţii în domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel:
• Cine sunt cei care oferă serviciul respectiv; care este nivelul lor de competenţă?

8
 • Care este pregătirea lor profesională?
• Ce metodologie de lucru utilizează?
• Programul propus este el fundamentat ştiinţific?
• Care este cadrul legal în care operează programul în cauză? Există fisuri care să permită
violarea drepturilor omului şi efectuarea unor abuzuri?
• Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniţiator al unui program de intervenţie în
domeniul resurselor umane să solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultanţi
autorizaţi.

Profesia de psiholog M-O. Psihologii activează în domenii foarte diferite de aplicaţie, în şcoală, industrie,
clinică, armată etc., domeniul lor de intervenţie fiind foarte diferit. Asociaţia Psihologilor Americani (APA)
are peste 55 000 membri grupaţi în 54 departamente. Departamentul 14 este dedicat psihologiei M-O.
Societatea pentru Psihologie Industrială şi Organizaţională (SIOP), avea la data de 5 iulie 2000, 6 231 de
membri; faţă de anul 1995 s-a realizat o creştere cu 36%. La conferinţa SIOP din aprilie 2 000 au participat
3 153 psihologi, fireşte nu chiar toţi erau membrii SIOP. Conferinţa a atras numeroşi participanţi care sunt
interesaţi de problemele psihologice din companii (datele ne-au fost puse la dispoziţie de Gretchen
Sommerfeld). SIOP editează o revistă şi organizează o Conferinţă anuală. Ceea ce este important de ştiut
este faptul că specializările psihologilor sunt clar delimitate (psiholog şcolar, psiholog clinician etc),
trecerea dintr-un domeniu de specializare în altul fiind destul de dificilă.
Psihologii sunt organizaţi în asociaţii profesionale unele fiind foarte specializate, cum este de pildă
SIOP-ul al cărui obiectiv major este să promoveze realizarea unui confort psihic oamenilor din diferite
organizaţii implicaţi în activităţi variate, aceasta prin apelarea la mijloacele ştiinţifice pe care psihologia le
pune la dispoziţie. Mai mult, asociaţiilor psihologice le revine ca sarcină fundamentală vegherea respectării
principiilor etice şi profesionale ale psihologiei, protejarea psihologiei ca ştiinţă şi a psihologilor. Printre
alte obiective, SIOP este preocupată de perfecţionarea profesională continuă şi îmbunătăţirea calificării
psihologilor M-O, stimulare a dezvoltării abordărilor ştiinţifice la paliere superioare aplicative, încurajează
cercetarea ştiinţifică, facilitează schimbul de informaţii şi experienţă între membrii săi, perfecţionează
standardele de pregătire şi perfecţionare ale psihologilor M-O, se preocupă de dezvoltarea şi extinderea
domeniului de aplicaţie a psihologiei M-O, încurajează contactele de colaborare cu caracter interdisciplinar,
acţionează ferm pentru eliminarea practicilor neştiinţifice şi abaterilor etice etc.
Instruirea şi specializarea unui psiholog M-O este lungă şi dificilă, dar peste tot în lume se
recunoaşte că şi recompensa sub aspectul stimulării profesionale şi financiare, este pe măsură. Psihologii
M-O realizează cele mai ridicate beneficii materiale comparativ cu practicanţii din celelalte ramuri ale
psihologiei (Schultz & Schultz, 1986). Mai mult, şansele lor de promovare în carieră sunt foarte mari, iar
domeniile de acţiune foarte diversificate. Astfel, găsim psihologi M-O pe posturi cum ar fi: director de
personal, director al compartimentului de afaceri, director al serviciului de salarizare, manager al
departamentului de studiu al pieţei, director al departamentului de studii de personal, director al
departamentului de instruire, manager al departamentului de prestaţii psihologice etc.

Ce fac psihologii M-O? Aceasta este o întrebare pe care mulţi patroni şi manageri şi-o pun. Psihologul M-O
nu este o pasăre exotică într-o companie. El are o “fişă de post” bine circumscrisă, sfera lui de activitate
acoperind toate nivelurile organizaţiei. În general, o contribuţie majoră a psihologilor M-O o găsim
concretizată în următoarele activităţi:

• Training-ul managerilor • Proiectarea structurii organizaţionle

• Motivarea angajaţilor
• Moralul şi satisfacţia profesională
• Selecţia personalului managerial
• Training-ul angajaţilor
• Productivitatea muncii personalului
• Aprecierea performanţelor profesionale
• Selecţia profesională a angajaţilor
• Proiectarea testelor şi chestionarelor
psihologice
• Proiectarea condiţiilor de muncă
• Managementul stresului ocupaţional
• Proiectarea carierei profesionale
• Studiul şi expertiza incidentelor şi
accidentelor de muncă
• Studiul fluctuaţiei personalului
• Elaborarea fişelor de post
• Diagnoza organizaţională
• Implementarea programelor de
schimbare organizaţională

9
1.2. Definiţii ale psihologiei M-O

Psihologia s-a născut din necesitatea continuă de autocunoaştere şi de cunoaştere a altora, de explicare a
comportamentului uman sau animal în diferite ipostaze situaţionale. Evoluţia cunoştinţelor psihologice, a
metodelor şi tehnicilor de investigaţie a parcurs însă un drum lung, de la simplele observaţii, credinţe
populare, de la soluţii diletante la abordări ştiinţifice de mare fineţe. Nu întâmplător psihologia este definită
ca disciplina care se ocupă de studiul ştiinţific al comportamentului şi al proceselor mintale atât la animal
cât şi la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990). Denumirea de Psihologia M-O apare în anul 1973. Este o
soluţie oferită actualului stadiu de dezvoltare industrială. Noi examinăm comportamentul organizaţional –
oamenii, profesiile, departamentele unei organizaţii. Acest comportament este mai mult decât o simplă
sumă de părţi, indivizi, maşini, grupuri de muncă etc.

Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii şi organizaţională M-O are o definiţie
mai restrânsă. Iată câteva dintre ele:

Guion (1965): "studiul ştiinţific al relaţiei dintre om şi lumea muncii: studiul potrivirii oamenilor
la locurile de muncă pentru care au optat, cu oamenii pe care îi întâlnesc acolo şi cu bunurile pe
care le produc“ (p. 817).

Blum & Naylor (1968): psihologia M-O este o "simplă aplicare sau extensie a faptelor şi
principiilor psihologice la problemele care se referă la fiinţa umană care operează în contextul
afacerilor şi industriei“ (p. 4).

Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca ştiinţă constituie un corp de cunoştinţe unitar şi
sistematic despre comportamentul omului în muncă“ (p. 19-20).

APA (1976) “Psihologii industriali şi organizaţionali sunt interesaţi în aspectele muncii oamenilor
astfel ca satisfacţia cu munca pe care o fac şi eficienţa lor” (p. 5, 8, 10).

Leplat & Cuny (1977) consideră "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate care se ocupă
de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio-tehnice". Se pleacă de la ideea lui
Ombredane şi Faverge (1955), după care munca este definită ca un comportament achiziţionat prin
învăţare şi care ţine să se adapteze cerinţelor unei anumite sarcini.

Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale diferitelor
activităţi precum şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităţii muncii“ (p. 5).

Pitariu (1978): “Comportamentul de muncă îl vom considera în cadrul interacţiunii om, obiectele
muncii, mediul fizic şi social al muncii, pe scurt, sistemul om-maşină-mediu. Deci, psihologia
muncii studiază optimizarea interacţiunii om-maşină-mediul muncii, în scopul creşterii
productivităţii şi calităţii muncii, fiabilităţii sistemelor socio-tehnice, eficienţei şi confortului în
muncă“ (p. 5).

Schultz & Schultz (1986): “...aplicarea metodelor, faptelor şi principiilor psihologiei la oamenii
care muncesc” (p. 8).

Iosif & Moldovan-Scholz (1996) notează că psihologia muncii “se ocupă cu studiul fenomenelor
şi particularităţilor psihice implicate în activitatea de muncă a omului” (p. 52).

Spector (2000) arată că "Psihologia M-O este un domeniu restrâns aplicativ care se ocupă de
dezvoltarea şi aplicarea principiilor ştiinţifice la locul de muncă” (p. 4).
Rezultă, într-un sens general, că psihologii industriali sunt interesaţi de două probleme majore: (1)
individul ca subiect al muncii, ca producător de bunuri materiale şi (2) organizaţia în care lucrează acesta.

1.3. Domeniile psihologiei muncii şi organizaţionale.

Domeniul psihologiei M-O, aşa cum susţine denumirea pentru care am optat, este divizat în: psihologia
muncii cunoscută şi sub denumirea de psihologie industrială (psihologia muncii este denumirea europeană,
termenul acoperind o sferă mai largă, în timp ce americanii preferă utilizarea termenului de psihologie
industrială, considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) şi psihologia organizaţională. Deşi aceste două
ramuri se suprapun în mare măsură, există totuşi o diferenţă cu conotaţie istorică, psihologia muncii este
mai veche fiind axată preponderent pe perspectiva eficienţei managementului organizaţional. Ea este
ancorată în sfera de interes a diferenţelor individuale (proiectarea muncii, selecţia şi instruirea personalului
şi aprecierea personalului). Psihologia organizaţională se bazează pe relaţiile umane existente la nivelul
organizaţiilor. Ea este concentrată pe înţelegerea comportamentului membrilor unei organizaţii fiind
preocupată de satisfacţia şi mulţumirea pe care angajaţii o percep la locurile lor de muncă. Temele de
interes specifice psihologiei organizaţionale privesc investigarea atitudinilor angajaţilor, comportamentul
angajaţilor, stresul ocupaţional, practicile de supervizare etc. Totuşi, nu putem trage o linie de demarcaţie
precisă între cele două orientări, adesea teme cum ar fi motivaţia pentru muncă, le vom găsi abordate atât în
psihologia muncii cât şi în aceea organizaţională. Lucrările redactate în acest domeniu le privesc ca pe un
tot unitar. De fapt, le separă doar perioada istorică în care au apărut. Ne vom opri în continuare asupra
principalelor domenii de aplicaţie prezente şi viitoare ale psihologiei M-O. În acest context vom rămâne
fideli ideii că cele două orientări sunt inseparabile şi susţinem că specializarea psihologilor în acest
domeniu de activitate este unică, psiholog M-O.

Psihologia personalului. Psihologia personalului se ocupă de aspectele aplicative ale diferenţelor

individuale în procesul muncii. În acest context ea are în vedere identificarea şi formarea priceperilor şi
deprinderilor necesare practicării unei profesii, detectarea şi formarea aptitudinilor necesare practicării unei
profesii, evaluarea competenţei profesionale a angajaţilor, studiază condiţiile de promovare şi strategiile de
instruire în vederea ridicării competenţei profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi
ramuri ale psihologiei M-O, în această arie aplicativă obţinându-se numeroase succese.

Comportamentul organizaţional şi procesele organizaţionale. Munca se derulează în mod obişnuit într-

un context organizaţional. Organizaţia poate influenţa atitudinile şi comportamentul angajaţilor. De pildă,
computerizarea unei organizaţii, ceea ce se numeşte operarea cu o reţea de calculatoare, naşte iniţial o
puternică atitudine negativă: rezistenţa la schimbare. Schimbarea atitudinii este o problemă cu implicaţii
multiple în care psihologul joacă un rol major. Organizaţiile fiind colectivităţi sociale, ne confruntăm cu
puternice influenţe de această natură în cercetarea comportamentului organizaţional. Dacă psihologia
personalului operează la nivelul individual al persoanei implicate într-o anumită activitate de muncă,
comportamentul organizaţional deplasează zona de interes spre comportamentul social şi de grup. Temele
de interes legate de comportamentul organizaţional au în vedere grupa de muncă şi munca în echipă,
cultura şi climatul organizaţional, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor
organizaţionale etc.

Psihologia inginerească. În Europa acest domeniu al psihologiei M-O este cunoscut şi sub denumirea de
Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia inginerească priveşte
înţelegerea performanţelor umane în contextul sistemului om-maşină. Este preocupată de problemele
proiectării echipamentului de muncă astfel încât, între acesta şi operator, să existe o compatibilitate
maximă. Se încearcă deci modificarea mediului muncii astfel încât operatorul să realizeze o integrare cât
mai adecvată sub aspectul utilizării deprinderilor şi aptitudinilor pe care le are în sistemul om-maşină-
mediu.

Ergonomia cognitivă. Este un domeniu nou stimulat de cercetările din sfera psihologiei cognitive.
Ergonomia cognitivă este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor
mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaţionale în contextul interacţiunii om-calculator (Hoc,
1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu posibilităţi de generalizare asupra
întregului sistem om-maşină-mediu.

11
Orientarea profesională şi consilierea în carieră. Este o ramură importantă care împleteşte consilierea cu
psihologia M-O; consilierea se aplică în acest caz la oamenii care se confruntă cu probleme la locul de
muncă. Psihologul consilier ajută oamenii să-şi aleagă o cale profesională care să-i satisfacă şi unde să
obţină succes, să-şi rezolve conflictele personale şi cu alţii, să facă faţă mai uşor schimbărilor care survin în
viaţa profesională, să se pregătească pentru perioada de pensionare. Psihologii M-O care lucrează în această
secvenţă de activitate efectuează cercetări şi intervin concret în rezolvarea problemelor menţionate.

Dezvoltarea organizaţională. Psihologii M-O care lucrează în acest domeniu îşi concentrează activitatea
pe probleme de schimbări care survin la nivel organizaţional, îmbunătăţirea şi restructurarea activităţii
organizaţionale pentru a o face mai eficientă. Perioada de tranziţie cu care se confruntă multe din
companiile autohtone, priveşte tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul M-O trebuie să fie capabil să
facă o diagnoză organizaţională, să recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiţiile pe
care le generează un mediu nou de muncă, un mediu extern nou etc. În general, dezvoltarea organizaţională
presupune intervenţii legate de planificare, includerea deliberată de modificări destinate rezolvării unor
probleme cu care se confruntă organizaţia, evaluarea schimbărilor introduse. Schimbările se pot referi la
oameni, procedee de muncă sau tehnologii. Dezvoltarea organizaţională este un domeniu nou, puţin
structurat, el oferă noi oportunităţi psihologilor M-O să rezolve şi să se adapteze unor condiţii noi pe care le
oferă tranziţia social-economică şi modificările tehnologice accelerate.

Relaţiile industriale. Relaţiile industriale se referă la problemele care pot surveni între angajaţi, angajaţi şi
patroni, respectiv patroni şi sindicate. Psihologii M-O specialişti în relaţii industriale se ocupă de probleme
cum ar fi cooperarea dintre angajaţi, servicii, conflictele de muncă, negocieri, problema şomajului, greve
etc. Ei trebuie să fie foarte buni cunoscători ai legilor, a drepturilor şi îndatoririlor angajaţilor etc.

Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei. De-a lungul vieţii asistăm la o sumedenie de

avalanşe cu reclame pentru a cumpăra un produs sau altul. Agresivitatea pieţei a atins în zilele noastre
piscuri paroxistice. Este de-a dreptul imposibil ca pătrunzând într-un supermarket să nu ieşi cu câteva
produse cumpărate, chiar dacă după un anumit timp constaţi că îţi sunt de prisos. În spatele acestui aparat
complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu psihologic al pieţei şi al consumatorilor. Mulţi psihologi
M-O lucrează în diferite companii sau sunt angajaţi să facă o serie de studii pentru acestea. Ei proiectează o
serie de experimente prin care urmăresc găsirea celor mai eficiente soluţii pentru vinderea unor produse sau
servicii. Psihologia reclamei este un domeniu în care psihologii au de spus multe. Cercetările lor sunt
întotdeauna îndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieţei, ei pot spune care va fi gradul de
absorbţie de către piaţă al unui produs, cum trebuie să fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de
către consumatori, cât de eficientă va fi o reclamă sau alta, care va fi reacţia consumatorilor faţă de un
produs anume, care este motivaţia cumpărătorilor pentru a achiziţiona un anumit produs etc.

Psihologia siguranţei/protecţiei muncii. În majoritatea organizaţiilor vom găsi departamente speciale care
se ocupă de probleme de protecţia muncii. Aceste departamente se ocupă de instruirea şi urmărirea
respectării unor norme de protecţie a muncii, norme care au în vedere protejarea personalului, pregătirea
acestuia astfel încât să evite comiterea unor erori, incidente şi accidente de muncă. Personalul acestor
departamente are o pregătire profesională diversificată. Psihologul M-O este solicitat în activităţile de
prevenţie, el intervine în expertizele postaccident şi în detectarea cauzelor erorilor de muncă, a incidentelor
şi accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de muncă. În acest
context, psihologul M-O dezvoltă o serie de sugestii şi acţiuni preventive. În ultimul timp se discută tot mai
mult despre problema calităţii vieţii muncii.

Sănătatea şi stresul ocupaţional. Sănătatea şi stresul ocupaţional sunt considerate în ultimul timp ca două
realităţi care funcţionează sinergic. O activitate de muncă desfăşurată într-un mediu stresant va conduce la
absenteism, declanşarea unor boli somatice şi în final la părăsirea locului respectiv de muncă. Stresul
ocupaţional interferează cu condiţiile de muncă şi productivitatea acesteia. Psihologii M-O studiază
stresorii şi reacţiile la stres, ei dezvoltă programe de management al stresului.

12
 Teme de reflecţie:
1. Ce activităţi desfăşoară psihologii industriali?
2. Daţi exemple de activităţi ce trebuie evitate de către psihologii industriali.
3. Care sunt locurile de muncă unde pot fi întâlniţi psihologi M-O?
4. Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaţionale?

1.4. Psihologia M-O în România

Florian Ştefănescu-Goangă (1881-1958) îşi susţine în anul 1911 lucrarea de doctorat, sub coordonarea lui
Wilhelm Wundt, Experimentelle Untersuchungen zur Gefühlsbetonnung der Farben (Cercetări
experimentale asupra tonalităţii afective a culorilor), publicată în Psychologische Studien (1912) care
tratează despre influenţa culorilor asupra comportamentului uman. Lucrarea este citată în multe tratate de
psihologie pentru aportul adus la dezvoltarea acestei discipline. Ea este considerată ca prima din domeniul
psihologiei inginereşti, păstrându-şi actualitatea şi azi.

Primele studii de psihologia muncii din ţara noastră sunt iniţiate după Primul Război Mondial când, în
1922, V. Anastasiu scrie lucrarea Omul zburător unde discută problema selecţiei aviatorilor. În 1925 este
creat primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie Bucureşti. În acest laborator, examenele
psihologice erau efectuate cu probe individuale (orientare specifică europeană – germană şi franceză) care
acopereau o paletă largă de particularităţi psihice şi fiziologice specifice vatmanilor.

Din anul 1927, datează examenele psihologice din aviaţie (examinările se făceau la Centrul Aeronautic
Pipera), iar din 1935 în transportul feroviar. În anul 1922, pe lângă catedra de psihologie a Universităţii
Regele Ferdinand, se înfiinţează Institutul de Psihologie Experimentală Comparată şi Aplicată. Dintre cele
33 de titluri publicate între anii 1929-1945, multe au fost de psihologia muncii. La acestea se adaugă
contribuţia lui Nicolae Mărgineanu adusă la organizarea laboratoarelor psihotehnice de la Reşiţa şi Braşov.
În cadrul institutului sunt publicate teste psihologice, chestionare, sunt proiectate şi construite aparate
psihotehnice.

C. Rădulescu-Motru (1868-1957) pune bazele secţiei de psihotehnică a Laboratorului de Psihologie de la

Universitatea Bucureşti (1930). În această perioadă este creată şi Societatea Psihotehnică Universitară.

În anul 1936 sunt înfiinţate institutele de psihotehnică din Cluj, Bucureşti şi Iaşi împreună cu 15 oficii de
orientare şcolară şi profesională. Ele vor fi însă înlocuite curând (1940) cu două laboratoare psihotehnice,
unul la Bucureşti şi altul la Sibiu (unde a funcţionat universitatea clujeană pe timpul războiului).

Cercetările din sfera psihologiei muncii au fost publicate în revistele: Jurnal de Psihotehnică (1937-1941,
Bucureşti), Revista de Psihologie Teoretică şi Aplicată (1938-1949, Cluj) şi Analele de Psihologie (1934-
1944, Bucureşti).

Dintre lucrările semnificative publicate până în anul 1945, amintim: Fl. Ştefănescu-Goangă (1929), Selecţia
capacităţilor şi orientarea profesională; L. Rusu (1931), Aptitudinea tehnică şi inteligenţa practică; T.
Arcan (1940), Orientarea profesională în industria metalurgică; M. Peteanu (1942), Aptitudinea tehnică;
N. Mărgineanu (1943), Psihotehnica; V. Lacriţeanu, Al. Roşca, S. Cupcea, G. Monografii profesionale
Cotul (trei volume).

După 1945, activitatea de cercetare şi preocupările pe linia psihologiei muncii s-au diminuat mult, ele
rămânând ca activităţi sporadice la nivel de catedre universitare. Problema a revenit în actualitate după
înfiinţarea Institutului de Psihologie al Academiei şi a Revistei de Psihologie (1955). În 1967 apare sub
coordonarea lui Al. Roşca (1907-1996), monografia Psihologia muncii industriale; iar în 1981, sub redacţia
unui colectiv coordonat de Al. Roşca Psihologia muncii industriale (Sinteze de psihologie contemporană).
M. Zlate (1975), Psihologie socială şi organizaţională industrială; P. Pufan (1978) publică Psihologia
muncii; I. Moraru & Gh. Iosif (1976), Psihologia muncii industriale; M. Zlate (1981), Psihologia muncii –

13
relaţii interumane; H. Pitariu (1983), Psihologia selecţiei şi formării profesionale. După anul 1990,
publicarea unor lucrări de anvergură este mai rară. Din monografiile publicate pe tematica psihologiei
muncii amintim: Gh. Iosif (1994). Activitatea cognitivă a operatorului uman; Gh. Iosif & Moldovan-
Scholz (1996), Psihologia muncii; Gh. Iosif (1996), Fiabilitatea umană; H. Pitariu (1994), Managementul
resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale; H. Pitariu (2000), Managementul resurselor
umane: Evaluarea performanţelor profesionale.

De câţiva ani asistăm la o renaştere a psihologiei muncii şi organizaţionale. Interesul faţă de această
disciplină este din ce în ce mai mare. Companiile simt nevoia psihologilor specializaţi în psihologia muncii
şi organizaţională, aria solicitărilor fiind din ce în ce mai extinsă.

ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M-O

Adrese WEB Descriere
http://www.aom.pace.edu Academy of Management: Conţine informaţii
despre psihologia M-O, asociaţii.
http://www.apa.com American Psychological Association: conţine
informaţii despre asociaţie, abstractele articolelor
din revistele APA.
http://www.acd.ccaa.edu/hr/Employment Informaţii mai mult axate pe selecţie şi legăturile
Statistics sale cu celelate discipline.

http://allserv.rug.ac.be/~pcoets/div/home.htm International Association of Applied Psychology

http://chuma.cas.usf.edu/~spector
http://www.doleta.gov/programs/onet
http://www.hfes.org
http://psych.hanover.edu/APS/exponnet.html
http://www.siop.org
http://www.psychology.ro
Organizational Psychology Division: Conţine
informaţii despre acest domeniu în Europa.
Paul Spector-pagina de web: Conţine informaţii
actualizate ca supliment la cărţile editate, dar şi
legături cu site-urile M-O. Sunt incluse şi notele
de curs ale autorului.
Occupational Information Network, O*NET.
Pagina de web a Departamentului de Muncă a
SUA - informaţii.
Human Factors and Ergonomics Society: Conţine
informaţii despre asociaţie şi publicaţiile sale.
American Psychological Society's Research on
the Net Page:pe acest site poţi participa la studiile
actuale aflate în cercetare.
Society for Industrial and Organizational
Psychology: Conţine informaţii despre acest
domeniu şi despre programele licenţiate.
Universitatea Babeş-Bolyai, Catedra de
Psihologie.

14
Reviste care publică cercetări şi teorii din domeniul M-O
Academy of Management Journal Journal of Business and Psychology
Academy of Management Review Journal of Business and Technical
Administrative Science Quaterly Communication
Applied Psychology: An International Review Journal of Management
Behaviour & Information Technology Journal of Occupational and Organizational
Cogniţie, Creier, Comportament Psychology
Group and Organizational Studies Journal of Occupational Health Psychology
Human Factors Journal of Organizational Behavior
Human Performance Journal of Vocational Behavior
Human Relations Organizational Behavior and Human Decision
Human Resources Management Review Processes
International Journal of Cognitive Ergonomics Organizational Research Methods
International Journal of Selection and Assessment Personnel Psychology
International Review of Industrial and Revista de Psihologie
Organizational Psychology Revista de Psihologie Aplicată
Organizational Behavior and Human Decision Studii de Psihologie (Tg. Mureş)
Processes The International Journal of Organizational
Journal of Applied Psychology Analysis
Work & Stress

Teme de reflecţie:
1. Creionaţi, pe scurt, evoluţia acestei discipline psihologice în
România.

SUMAR

Psihologia M-O este preocupată de condiţia umană a muncii şi este responsabilă de

aplicarea ştiinţifică a principiilor psihologice în organizaţii. Psihologul industrial
studiază comportamentul oamenilor în contextul muncii şi aplică rezultatele
cercetărilor, a investigaţiilor teoretice în practică.

Printre domeniile de aplicaţie ale psihologiei M-O pot fi menţionate:

• Psihologia personalului
• Comportamentul organizaţional şi procesele organizaţionale
• Psihologia inginerească
• Ergonomia cognitivă
• Orientarea profesională şi consilierea în carieră
• Dezvoltarea organizaţională
• Relaţiile industriale
• Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei
• Psihologia siguranţei/protecţiei muncii
• Sănătatea şi stresul ocupaţional

Termenul de comportament organizaţional (CO) este sinonim cu cel de psihologie organizaţională.

Organizaţiile sunt văzute ca structuri sociale. Acest domeniu s-a dezvoltat ca urmare a influenţelor
exercitate de diverse ştiinţe comportamentale : psihologie, sociologie, psihologie socială, antropologie,
ştiinţe politice. Nivelurile de analiză luate în considerere de CO sunt: individul actor, grupul, grupurile de
interes, organizaţiile, structurile sociale, procesele implicate în schimbare

15
În România, contribuţii semnificative la întemeierea acestei discipline şi-au adus: Florian Ştefănescu-
Goangă (1881-1958), C. Rădulescu-Motru (1868-1957), N. Mărgineanu.

În ceea ce priveşte viitorul psihologiei M-O, orice schimbări care apar la nivelul forţei de muncă, a pieţei
muncii, înseamnă noi cerinţe şi responsabilităţi şi pentru psihologul M-O. În zilele noastre aceste schimbări
sunt masive, indiferent că este vorba de ţările despre care se spune că sunt în tranziţie sau cele cu tradiţii
democratice îndelungate. Tematica cercetărilor din acest domeniu se îmbogăţeşte cu noi teme în funcţie de
schimbările care apar pe piaţa muncii.

Bibliografie minimală
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social
Foundations. New York: Harper & Row, Publishers.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its
Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (1990). Lecţii de psihologie şi sociologie industrială. Lit. Univ.

16
 MODULUL 2
ANALIZA MUNCII ŞI PROIECTAREA FIŞELOR DE POST

Scopul modulului: Modulul de faţă are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii şi de realizare a
fişelor de post

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul

• veţi cunoaşte activităţile specifice managementului resurselor umane

în care se porneşte de la analiza muncii
• veţi face deosebirea între noţiunile de profesie, ocupaţie, meserie
• veţi cunoaşte modele de analiză a muncii
• veţi fi familiarizaţi cu metodele şi tehnicile de analiză a muncii
• veţi putea denumi avantajele şi dezavantajele utilizării diverselor
metode de analiză a muncii
• veţi face diferenţa între analiza muncii orientată pe postul de muncă
(job description) şi analiza muncii orientată pe deţinătorul postului
de muncă (job specification)
• veţi cunoaşte modalităţi de întocmire a fişei postului de muncă
• veţi fi familiarizaţi cu tehnicile analitice şi nonanalitice de evaluare a
posturilor de muncă
• veţi conştientiza importanţa evaluării posturilor de muncă în
proiectarea unei politici salariale echitabile

Introducere
Analiza activităţii de muncă ocupă un loc central în managementul personalului. În mod obişnuit
până când nu sunt identificate precis cerinţele faţă de deţinătorul unui post de muncă, aceasta sub aspectul
sarcinilor şi al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecţie profesională, un
program de instruire profesională sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie să
ştie ce tip de posturi are şi în ce număr acestea sunt disponibile, în ce constau sarcinile de muncă specifice
fiecărui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de muncă, aptitudini şi alte particularităţi
individuale necesită un post de muncă pentru ca acesta să funcţioneze la parametri de eficienţă maximă etc.
Aceste informaţii el le obţine numai pe baza unei minuţioase analize a activităţilor de muncă din compania
sa. Levine (1988) aminteşte de 11 implicaţii ale analizei muncii la nivel de organizaţie. Analiza muncii este
o activitate continuă pe care departamentele de resurse umane sunt obligate să o desfăşoare. Posturile de
muncă se caracterizează prin dinamicitate, îşi schimbă continuu conţinutul, apar sarcini noi, implicaţiile
psihologice se restructurează şi ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu
sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii şi a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie.
Analiza muncii este adesea înţeleasă greşit, percepută ca o “corvoadă” sau simplu transformată într-o
activitate formală de către patroni şi departamentele de resurse umane. Numai după un timp se fac resimţite
efectele tratării cu superficialitate a acestei acţiuni, ulterior se dovedeşte că s-au comis greşeli adesea
generatoare de conflicte organizaţionale majore. În linii foarte generale, analiza muncii îşi aduce o
contribuţie substanţială la (a) reorganizarea forţei de muncă dintr-o companie; (b) la structurarea mai
raţională a salariilor; (c) identificarea trebuinţelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai
putem adauga şi utilitatea analizei muncii în intervenţiile de natură ergonomică în vederea proiectării
interfeţelor om-maşină, şi a mediului muncii. În ultimul timp, analiza muncii primeşte o importanţă tot mai
mare în proiectarea interfeţelor om-calculator şi a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice.

2.1 Analiza muncii : elemente fundamentale şi aplicaţii

Într-o accepţiune generală, un post de muncă poate fi definit ca o colecţie de sarcini afectate unei
poziţii dintr-o structură organizaţională (Cole, 1997). Totuşi, dintr-o perspectivă psihologică, postul de
muncă reprezintă mult mai mult. El înseamnă şi responsabilităţi pentru munca prestată, asumarea de roluri

17
din partea deţinătorului postului, implicarea unor aptitudini şi deprinderi etc. Analiza muncii este de fapt un
process de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă, precum şi
cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi alte particularităţi ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea
de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. Acţiunea în sine constituie una din cele mai importante şi
complexe activităţi ale managementului resurselor umane, cu numeroase valenţe interdisciplinare
(Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit întregul sistem al managementului resurselor
umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii şi susţinerea unui sistem coerent de
analiză a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk,
McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leagă analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din
psihologia muncii şi organizaţională care reprezintă o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are
rol de variabilă dependentă asupra căreia se fac predicţii). Analiza muncii este o metodă de descriere a unui
post de muncă şi a atributelor umane necesare ocupării postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor
unei companii înseamnă, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de muncă şi funcţiile
deţinute de angajaţi. Fiecare post de muncă reprezintă percepţia deţinătorului postului de muncă, a
superiorului direct şi a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deţinătorului
postului respectiv, ce responsabilităţi are acesta, care este nivelul de competenţă solicitat etc.
Departamentul de personal este antrenat nemijlocit în proiectarea pentru fiecare post de muncă a fişei
postului respectiv. Dacă avem de-a face cu o companie nou înfiinţată, fişa postului este discutată cu
superiorii direcţi, dar pentru fiecare post este necesară şi o documentare tehnică utilizând documentaţiile
existente, alte fişe proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Există chiar dicţionare care
prezintă succinte descrieri ale profesiunilor existente şi care pot ajuta la redactarea fişelor de post. Cel mai
popular dintre aceste dicţionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de către Ministerul
Muncii din USA şi care, pe lângă nomenclatorul de profesiuni existente, prezintă şi o scurtă descriere a
fiecărei profesii după un standard recunoscut. În prezent, în SUA se procedează la o trecere spre o formulă
nouă, integrată de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret
Fleishman, 1999). La noi în ţară a fost editat de puţin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea
ocupaţiilor din România (1995, 2003). Subliniem însă că fişa postului este personalizată, ea diferă de la o
companie la alta, este deci construită pentru compania în cauză şi reflectă percepţia companiei legată de
postul respectiv de muncă. De exemplu, postul de economist presupune existenţa unor sarcini şi
responsabilităţi diferite când este vorba de o bancă, o companie, un liber profesionist şi o întreprindere
mică. Deci, elaborarea fişelor de post este posibilă numai prin realizarea unei atente analize a muncii.
Analiza activităţii de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de muncă
dintr-o organizaţie cu scopul identificării elementelor componente specifice ale acestora, adică îndatoririle
angajatului pe post, responsabilităţile faţă de produsele create, rezultatele aşteptate, sarcinile majore,
relaţiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaţională etc. (Cole, 1997).
În linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activităţi de muncă,
elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităţi de muncă şi de
a evalua munca respectivă. Ea constă într-un studiu de profunzime a unui post de muncă atât sub aspectul
sarcinilor sau a cerinţelor profesionale, cât şi sub acela al exigenţelor comportamentale. Analiza muncii stă
la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaţional.
Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă funcţională ca fiind o precondiţie
pentru numeroase activităţi specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees &
Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955):
Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în obiective care
privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaţional de RU trebuie să
cunoaştem fluxul personalului din interiorul şi spre exteriorul organizaţiei (mobilitatea şi fluctuaţia de
personal). Gestiunea resurselor umane presupune mai mult decât simpla denumire a postului ocupat sau
numărul de marcă al ocupantului unui post; analiştii de RU fac descrieri ale deţinătorilor de posturi de
muncă în termeni de cunoştinţe deprinderi, aptitudini, competenţe şi performanţe.
Utilizarea eficientă a RU înseamnă prezentarea precisă a calităţilor pe care postul de muncă le
pretinde ocupantului, repartiţia optimă a angajaţilor pe posturi. Pe baza lor este stabilit nivelul cunoştinţelor
necesare practicării eficiente a muncii, conţinutul şi procedeele de identificare/măsurare a acestora.
Proiectarea planurilor de carieră defineşte pachetul de cunoştinţe, deprinderi aptitudini şi alte
dimensiuni de personalitate ale angajaţilor în vederea determinării oportunităţilor de avansare în cariereă,
de reconversie profesională etc.

18
 Managementul evaluării performanţelor. Evaluarea performanţelor este unul din factorii
motivatori importanţi. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performanţă specifice
diferitelor posturi de muncă, stabilirea şi înţelegerea a ceea ce înseamnă un ocupant al unui post cu
performanţă bună şi cu performanţă slabă.
Recrutarea şi selecţia profesională defineşte procesul complex de identificare a acelor
particularităţi individuale ale potenţialilor candidaţi pentru angajarea pe un post de muncă.
Instruire şi dezvoltare. Una din utilizările cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei în
organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesională este inoperant dacă nu se
bazează pe o serioasă analiză a trebuinţelor de instruire. Desigur, analiza trebuinţelor de instruire nu
înseamnă a face analiza muncii, ea priveşte o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a
aprecierilor periodice de personal etc., dar alcătuirea structurii şi conţinutului cursului utilizează rezultatele
analizei muncii.
Managementul cunoştinţelor. Managementul performant al unei organizaţii înseamnă, printre
altele, şi operarea cu baze mari de cunoştinţe. Ne referim în acest context, atât la cunoştinţe fizice legate
nemijlocit de producţie, dar şi la cunoştinţe mai puţin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul
cunoştinţelor profesionale, deprinderile de muncă ale personalului, potenţialul aptitudinal etc. O imagine
clară, globală, a acestora permite formularea unor predicţii privind implementarea unei retehnologizări,
lansarea unor produse noi pe piaţă, restructurarea organizaţiei sau potenţialul professional al RU existente.
Descrierea posturilor de muncă este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordări
diferite. Într-o accepţiune mai simplă, ea constă în redactarea unor descrieri succinte a conţinutului postului
de muncă sub forma sarcinilor şi responsabilităţilor deţinătorului postului de muncă respectiv.
Proiectarea şi reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaţii înseamnă
proiectarea şi reproiectarea unor organizaţii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau există într-
o manieră similară. Aici adăugăm şi ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acordă mereu noi
valenţe locurilor de muncă.
Managementul sănătăţii şi protecţiei muncii. În general, responsabilii de calitatea sănătăţii
personalului şi de protecţia muncii redactează simple “colecţii” de îndatoriri şi recomandări pentru evitarea
incidentelor şi accidentelor de muncă. Ele sunt frecvent împrumutate şi au un caracter destul de general.
Orientarea lor trebuie să se facă pe un post de muncă specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce
informaţiile necesare.
Clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi. Numărul profesiilor contemporane este
imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamică: apar profesii noi şi dispar altele. În acest caz a
apărut necesitatea grupării profesiilor în familii de profesii, adică profesii care au o orientare relativ
similară, atât sub aspectul conţinutului, cât şi al particularităţilor individuale solicitate.
Managementul calităţii. Calitatea este un atribut asupra căruia se insistă din ce în ce mai mult în
zilele noastre. Orice cumpărător sau beneficiar al unor activităţi profesionale, este atent la calitate. Din
acest motiv atunci când cumpărăm ceva raportăm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Aşa-zisele
produse no name sunt din ce în ce mai mult evitate de cumpărători. Calitatea ca producţie este însă
rezultanta unei tradiţii şi a unei respectări stricte a unor standarde. O firmă lipsită de proceduri
standardizate de producţie nu va putea supravieţui pe o piaţă concurenţială. Aceste standarde procedurale
sunt conţinute în fişele de post, fie incluse ca anexe.
Evaluarea muncii şi compensaţiile. Salariul este frecvent o sursă de conflict social. Acesta este
motivul pentru care multe organizaţii sunt foarte atente în proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a
proiecta un sistem de salarizare transparent, uşor de înţeles şi bazat pe reguli ştiinţifice, înseamnă să fie
dezvoltată o procedură de ierarhizare a posturilor de muncă şi de traducere a ierarhiei acestora în salar după
o grilă cât mai obiectivă.
Cerinţe legale/cvasi-legale privitor la muncă. Sunt puţine ţările care nu au o legislaţie a muncii
care să legifereze activitatea organizaţiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidenţa legii
intră, în multe ţări, însăşi activitatea specialiştilor în resurse umane, aici adăugându-se şi aceea a
psihologilor industriali/organizaţionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot să apară în diferite acţiuni
de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de bază pe care să se
sprijine legile în cauză.
McCormick şi Tiffin (1979) şi, mai recent, Cascio (1991) ne prezintă un tabel sintetizator al
utilizării informaţiilor rezultate în urma analizei muncii la nivel organizaţional şi în care regăsim şi
domeniile menţionate de psihologii francezi Ombredane şi Faverge (1955), completate cu cele care
caracterizează procesele contemporane de muncă (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 2.1).

19
Tabelul 2.1. Utilizări ale analizei muncii
Controlul Administrarea
administrativ personalului
Organizarea Evaluarea muncii
resurselor umane
Planificarea forţei Recrutarea de personal
de muncă
Definirea rolurilor Selecţia personalului
în organizaţie
Repartiţia personalului
Instruirea profesională
Aprecierea profesională
Promovări şi transfer
Planificarea evoluţiei carierei
Relaţiile de muncă
Proiectarea muncii şi Alte utilizări
echipamentului
Proiectarea inginereas-că Orientarea profesională şi în
carieră
Proiectarea locului de muncă Consiliere pe probleme de
recuperare profesională
Optimizarea metodelor de Sisteme de clasificare a
muncă profesiilor
Siguranţa şi protecţia muncii Cercetări de personal

Teme de reflecţie:
1. La ce se referă activitatea de analiză a muncii?
2. Care sunt activităţile specifice MRU în care se utilizează analiza muncii?
3. Ce este profesia? Care este diferenţa dintre profesie şi ocupaţie?

2.2. Un model general de analiză a muncii

Analiza muncii, arată Leplat (2004) poate fi realizată din două perspective majore: epistemică,
pentru a obţine şi organiza cunoştinţele cu privire la activitatea de muncă sau pragmatică, privind studiul şi
intervenţia la nivelul situaţiilor de muncă, în funcţie de cerinţele celor implicaţi în studiul şi transformarea
mediului muncii. Aceste două perspective nu sunt independente. Există o relaţie dialectică între ele: a
înţelege munca pentru a o transforma şi a transforma munca pentru a o înţelege. Psihologul, specialistul în
resurse umane va avea deseori de ales între cele două finalităţi. Activitatea de muncă este un fenomen
complex care presupune existenţa unei mari varietăţi de analiză. Desigur, selecţia unei metode de analiză
sau a alteia depinde de obiectivele urmărite şi de mijloacele disponibile.
Pe scurt, se poate afirma că a analiza activitatea de muncă înseamnă a determina relaţiile existente
între trei noţiuni: activitate, sarcină şi subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relaţionează
dinamic, în sensul că ele variază pe parcursul desfăşurării unei activităţi de muncă. Mai mult, aceste relaţii
au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influenţa pe ceilalţi. Pentru a orienta mai
precis analiza, trebuie să dezvoltăm acest sistem, să explicităm termenii respectivi astfel încât să putem
intui modul lor de funcţionare (Figura 2.1).

Agent/Operator Sarcina
Condiţii interne Cuplaj Condiţii externe Condiţii

Evaluare Diagnostic şi Evaluare Activitate

internă execuţie externă

Consecinţe
Consecinţe Consecinţe pentru
pentru agent sarcină

Figura 2.1 Un model multinivelar al analizei activităţii de muncă. Se pot observa cele două bucle de reglare
în partea dreaptă şi în partea stângă a schemei; a b înseamnă „b depinde de a” (Leplat, 2004).

20
Condiţiile externe. Condiţiile externe ale activităţii de muncă sunt desemnate prin noţiunea de sarcină.
Aceasta este definită ca un obiectiv de atins în condiţii determinate. Aceste condiţii sunt de diferite tipuri:
• Condiţii fizice: caracterizate sub numele de ambianţă sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate,
vibraţii, etc.).
• Condiţiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente şi, mai general, este
supusă unor exigenţe tehnice la care operatorul trebuie să răspundă.
• Condiţii organizaţionale: munca este realizată în instituţii (şcoli, fabrici, magazine etc.) conduse
după regulamente de ordine internă care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporală
(cadenţe, orar, etc.), modelele de control şi conducere, etc.
• Condiţii socio-economice: aceste condiţii depăsesc graniţele instituţiei/organizaţiei (repartizarea
puterii, raporturile sociale de forţă, salariile, legislaţia socială, conjunctura economică, etc.)

Ansamblul acestor condiţii definesc natura complexă a muncii, activitatea supusă unor exigenţe
diversificate şi exercitată în colaborare cu alţi oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interacţiunea
nemijlocită în care se află aceste condiţii.

Condiţiile interne. Sunt particularităţile individuale proprii persoanei şi care se reflectă pe parcursul
activităţii propriu-zise de muncă. Distingem două mari categorii de caracteristici individuale:
• caracteristicile cu care persoana participă în mod nemijlocit la execuţia sarcinii: calităţi fizice
(înălţime, acuitate vizuală, vârstă, etc.), competenţe, resurse (cu aspectul lor negativ,
încărcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, încrederea în sistem etc.
• caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmărite de operator. Acesta, de fapt, nu caută
numai să realizeze sarcina prescrisă ci, în acelaşi timp, să-şi realizeze propriile obiective, să
fie valorizat şi să câştige un anumit statut, să fie recunoscut de colegii săi, să-şi exprime
anumite valori. Această componentă a activităţii a fost cunoscută exclusiv sub denumirea de
răspuns la sarcină, ca şi când finalitatea sa ar fi fost determinată doar de aceasta din urmă.

Activitatea. Activitatea este răspunsul individului la ansamblul condiţiilor menţionate anterior (condiţii
interne şi condiţii externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a realiza atât sarcina prescrisă cât şi
propriile finalităţi. Scopurile şi condiţiile definite de sarcina prescrisă pot astfel să fie redefinite în funcţie
de acest finalităţi. Activitatea se înscrie într-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din
alternative relizate sau nerealizate, erori etc.) care o marchează şi care contribuie la a-i da un sens.
Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe
de altă parte asupra unor reprezentări. În primul caz, vom vorbi de activitate fizică sau manuală şi aceasta
poate fi observată: această parte vizibilă din activitate defineşte comportamentul. În al doilea caz, vorbim
de activitate de reprezentare sau mintală (sau de reprezentare mintală ori cognitivă sau intelectuală):
activitatea va fi atunci neobservabilă şi va putea fi inferată pornind de la un comportament specific şi de la
numeroşi alţi indicatori. Aceste două tipuri de activitate nu sunt, în mod evident, mutual exclusive. Orice
activitate manuală este susţinută de o activitate mintală care îi asigură planificarea şi reglarea (de exemplu,
operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei activităţi nu numai motrice, de tastare, ci şi
numeroase altele cu conotaţii cognitive – mintale). În acelaşi timp, orice activitate mintală se traduce, la un
moment dat, prin activităţi observabile (încordare, destindere, reacţii verbale etc.) mulţumită cărora, de
altfel, îi putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfacţie, stres etc.). Astfel, opoziţia „muncă manuală -
muncă intelectuală” poate induce în eroare şi lasă să se presupună că aceste două tipuri de muncă ar fi
mutual exclusive. Există activităţi manuale mai puţin intelectualizate (operator la calculator) şi activităţi de
muncă preponderent sau tipic intelectuale (programator).
Consecinţele activităţii. Se pot distinge două mari categorii de consecinţe ale activităţii. Una vizează
condiţiile externe: prin activitatea sa, agentul modifică aceste condiţii pentru a ajunge la obiectivul dorit.
Cealaltă clasă de consecinţe se referă la condiţiile interne, sănătatea fizică şi mintală a agentului. Spre
exemplu, activitatea implică o anumită încărcătură a muncii, pe termen mai lung, oboseală, stres, sau chiar
probleme psihopatologice. De asemenea, activitatea de muncă poate să-l satisfacă mai mult sau mai puţin
pe agentul care o prestează, îi poate furniza o serie de manifestări afective pozitive sau negative.
Relaţiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dublă a reglării. Modelul schiţat în Figura
1.1 evidenţiază existenţa a trei niveluri la care se derulează şi este analizată activitatea de muncă: cel al
condiţiilor activităţii, cel al activităţii şi cel al consecinţelor activităţii. Analiza activităţii de muncă

21
presupune o intervenţie la toate cele trei niveluri menţionate, dar şi a relaţiilor dintre ele. Vom remarca mai
întâi în această schemă cele două bucle care pot fi considerate ca fiind cele două bucle ale reglării sau ale
feedback-ului. Bucla externă leagă activitatea de sarcină şi de consecinţele sale: ea exprimă faptul că
activitatea depinde de sarcină şi că are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste
modificări depind de evaluarea distanţei dintre scopul fixat şi rezultatele obţinute. Spre exemplu, un zidar
care construieşte o casă trebuie să verifice periodic cât de plat sau înclinat faţă de sol este zidul pe care îl
clădeşte (caracteristici ale sarcinii incluzând scopul). Pentru aceasta, el va măsura regulat rezultatele
acţiunilor sale (consecinţe) şi le va compara cu prescripţiile procedurale (evaluare externă). Rezultatele
acestei evaluări vor condiţiona la rândul lor activităţile de execuţie care vor urma.
A doua buclă, aceea internă, leagă activitatea prestată de caracteristicile agentului/operatorului
(condiţiile interne) şi de consecinţele ei pentru acesta. Aceasta exprimă faptul că activitatea depinde de
caracteristicile agentului şi că are unele proprietăţi susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de
care am amintit mai sus, care îşi începe ziua de muncă intenţionează să-şi menajeze forţele (obiectiv
propriu) deoarece la sfârşitul zilei trebuie să presteze o muncă similară la un alt loc de muncă suplimentar.
Periodic, el va aprecia dacă încărcarea muncii lui este compatibilă cu acest obiectiv (comparaţie între
încărcarea resimţită şi cea dorită). Dacă diferenţa este prea mare, el îşi va modifica atunci viteza de muncă
(consecinţă a evaluării interne asupra activităţilor de execuţie). Aceasta presupune o analiză a muncii în
termeni de reglare, formalizată la timpul său de Faverge (1966).
Cuplajul. Un al doilea tip de relaţii este acela care leagă sarcina care trebuie efectuată de cele două tipuri
de condiţii specifice agentului/operatorului. Aceste relaţii figurează sub denumirea de cuplaj sau acord ori
compatibilitate. El exprimă corespondenţa care există iniţial între caracteristicile specifice operatorului şi
condiţiile sarcinii de realizat.
Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. Noţiunea de cuplaj arată că trăsăturile sarcinii nu
intervin asupra activităţii decât ţinând cont de legăturile lor cu particularităţile operatorului, şi că, în acelaşi
fel, caracteristicile operatorului nu intervin în activitate decât ţinând cont de cele ale sarcinii (Leplat, 2004).

Utilizarea modelului activităţii de analiză psihologică a muncii în studiul activităţilor de grup

Modelul din Figura 1.1 poate servi şi drept cadru de analiză a activităţilor colective (Leplat, 1997, 2004).
Sarcina ar fi în acest caz una colectivă (echipă, colectiv). Condiţiile interne devin în acest caz cele care
caracterizează grupul de muncă (omogenitate, coeziune, mod de organizare). Rezultatele activităţii ar putea
fi evaluate în funcţie de diferitele criterii şi comparate cu scopul sarcinii (evaluare externă). Activitatea
colectivă ar avea de asemenea consecinţe pentru grup (eforturile depuse, dificultăţile de comunicare, de
cooperare) care ar putea fi raportate la aşteptările şi dorinţele grupului (evaluare internă). Activitatea
colectivă permite, în acelaşi timp şi, o dublă reglare, pornind de la rezultat şi de la efectele/consecinţele
acestuia asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiţiilor externe, adică sarcina, cealaltă
condiţiile interne, adică particularităţile grupului.
Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplificare a realităţii. El nu reprezintă decât un ghid pentru
analiză, în sensul că evidenţiază un număr de principii şi pune accentul pe problemele importante pe care
analistul trebuie să să le aibă în vedere. Modelul în cauză trebuie să fie interpretat dinamic. Conţinutul şi
relaţiile dintre concepte variază în cursul muncii, aşa cum variază şi în cursul învăţării muncii.

Teme de reflecţie:
Care sunt particularităţile modelului de analiză a muncii propus de Leplat şi Cuny?

2.3. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description)

Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare de
informaţii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităţilor care trebuiesc îndeplinite în
contextul unui anumit post de muncă.
Această include performanţa aşteptată (proprietăţile activităţii de muncă – a postului în cauză – în
contextul expectanţelor organizaţiei respective) cât şi aptitudinile cerute, cunoştinţele, experienţa,
deprinderile şi particularităţile individuale necesare expectaţiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o

22
încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condiţiile de muncă, activitatea şi
consecinţele muncii. Acestea, noi le-am grupat în trei elemente fundamentale:
1. Obiectivele de îndeplint în condiţii determinate,
2. Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise şi propriile
finalităţi,
3. Consecinţele activităţii care se referă la condiţiile externe (mai precis modificarea acestor condiţii
în vederea atingerii obiectivului şi condiţiile interne).
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. Particularităţile individuale solicitate
deţinătorului postului de muncă, aparţin analizei muncii orientată pe operatorul/agentul deţinător al postului
respectiv de muncă.

Analiza activităţii centrată pe sarcina de muncă

Dacă privim munca prestată din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem să confruntăm
activitatea cu sarcina prescrisă şi să verificăm dacă ea constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenţele
constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripţii (lipsuri, insuficienţe, deficienţe):
agentul/operatorul nu a făcut ceea ce trebuia să facă. Aceste diferenţe pot fi însă interpretate şi dintr-o altă
perspectivă, pornind de la ideea că agentul/operatorul adesea realizează şi o altă sarcină decât aceea care i-a
fost trasată şi că aceste diferenţe trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Această perspectivă conduce la
analiza activităţii în termenii sarcinilor, nu numai cea prescrisă, ci şi cele concepute sau cele realizate de
agent, independent de sarcina prescrisă. Modelul activităţii realizate va fi astfel sarcina efectivă (Figura
2.2.)

Sarcina efectivă
pentru analist
Sarcina de Sarcina Sarcina Sarcina
realizat prescrisă redefinită efectivă
Sarcina efectivă
pentru executant

Activitatea prescriptorului Activitatea agentului Reprezentarea

activităţii
Figura 2.2 Diferitele sarcini de muncă ce participă la elaborarea activităţii agentului

Sarcina prescrisă este, la rîndul ei, produsul unei activităţi, activitatea prescriptorului sau a
proiectantului. Proiectantul ştie ceea ce vrea să fie realizat şi va traduce aceasta în ceea ce am numit sarcină
prescrisă. Această sarcină prescrisă poate să fie concepută ca un model al activităţii pe care şi-l construiesc
cei care au definită această sarcină. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care defineşte sarcina
prescrisă aşteaptă o anumită activitate de la un deţinător al unui post de muncă, un anumit rezultat din
partea celui care o execută. Sarcina prescrisă agentului nu este întotdeauna cea care este realizată în
activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile şi condiţiile stabilite execuţiei (poate
interveni în mod creator prin simplificarea unor operaţii, poate să grăbească ritmul de execuţie a unei piese
sau să prelungească acest timp etc.). Sarcina nouă pe care agentul şi-o construieşte este denumită sarcină
redefinită. Ea corespune intenţiei agentului/operatorului, cu ceea ce îşi propune să facă. Richard (1990)
defineşte intenţia ca „sarcină în aşteptare”. Distanţa dintre sarcina prescrisă şi sarcina redefinită poate
proveni dintr-o proastă înţelegere a sarcinii prescrise sau/şi din intenţia deliberată de a nu observa anumite
aspecte.
Faza de execuţie a activităţii, aşa cum s-a putut observa, nu este întotdeauna în conformitate cu
sarcina redefinită căreia îi urmează: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce şi-ar dori datorită, spre
exemplu, reprezentării eronate pe care ar avea-o despre condiţii. Sarcina care îi corespunde activităţii este
denumită sarcină efectivă: activitatea este realizarea exactă a acesteia. Analistul elaborează un model al
acestei sarcini efective, ipotetice şi neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiză a muncii: aceasta este
sarcină efectivă a analistului. Această sarcină efectivă diferă de multe ori de sarcina prescrisă şi de sarcina

23
redefinită şi nu poate fi niciodată dedusă doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de analist,
trebuie să fie distins de reprezentarea pe care şi-o face agentul în legătură cu propria activitate de execuţie,
care se va numi sarcina efectivă pentru agent/operatort.
Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului, presupune efectuarea unei
incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă. Aceasta înseamnă, în primul rând,
adoptarea unui anumit tip de analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în funcţie de scopuri şi mijloace (alegerea
tehnicii este în funcţie de ceea ce se intenţionează să se facă), apelarea la o serie de metode de culegere şi
sinteză a datelor relativ la postul respectiv de muncă. În practica pe care ne-o propunem să o dezvoltăm,
referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, activitate pe care o găsim sub
denumirea de Fişa postului de muncă. Pentru a nu se face confuzii, am păstrat această denumire pe tot
parcursul lucrării. Un aspect asupra căruia atragem însă atenţia, este limbajul adoptat în descrierea faptelor.
Acest lucru este important deoarece există multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite
ale sarcinii de muncă analizate.
Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaţii despre natura
activităţii şi sarcinilor solicitate deţinătorului postului respectiv de muncă. Aceste informaţii pot fi simple
descrieri sau enunţuri ale sarcinilor respective Ele pot fi însă completate şi cu informaţii despre
particularităţile sarcinilor. Nu toate sarcinile de muncă au o pondere egală în prestarea acesteia. Apoi,
fiecare sarcină poate fi descompusă în subsarcini şi acestea, la rândul lor în unităţi mai mici. Levine (1983)
a propus o procedură constând din patru nivele care poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a
componentelor muncii (Tabelul 2.2).

Tabelul 2.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii după Levine (1983)

1. Responsabilitate/îndatorire
2. Sarcină
3 Activitate
4 Acţiuni/Elemente

Reţinem faptul că posturilor de muncă le sunt caracteristice un anumit număr de responsabilităţi

sau îndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii în cauză şi fiecărei sarcini îi
sunt asociate câteva activităţi realizate în bază unui grupaj de secvenţe acţionale sau elemente. (În acest
context, în această lucrare, am preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit-o şi pe care am
prezentat-o anterior.) Este uşor de realizat faptul că în contextul analizei muncii se operează cu un număr
mare de informaţii despre un post de muncă, informaţii care trebuie sistematizate într-un aşa-numit raport şi
după principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de muncă este prezentată sub
forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte când se pune problema fişelor de post (Cascio, 1991;
Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientată pe postul de muncă,
o întâlnim în fişele de post care sunt înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post de
muncă.
În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă au fost menţionaţi şase paşi (Smith &
Robertson, 1993):
1. Colectarea şi analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat, astfel ca manuale de
instrucţiuni şi instruire, fişe tehnice etc., tot ceea ce poate oferi informaţii privitoare la postul de
muncă în cauză.
2. Intervievarea managerilor avizaţi despre specificul postului de muncă respectiv. Este vorba de
obiectivele postului de muncă, activităţile pe care le presupune acesta, relaţiile deţinătorilor
postului cu alţi angajaţi pe alte posturi de muncă.
3. Intervievarea deţinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociţi relativ la probleme similare
solicitate.
4. Observarea deţinătorilor postului, a modului în care lucrează, şi înregistrarea evenimentelor mai
importante.
5. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă respectiv. Desigur, când
aceasta implică o anumită doză de risc, se poate apela la tehnica învăţării mentale a activităţilor de
muncă.
6. Redactarea descrierilor activităţilor de muncă specifice postului respectiv (Fişa postului de
muncă). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid

24
 posibil de redactare a fişei postului de muncă este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe,
după necesităţi se mai pot adăuga şi altele.

Date generale, de start, despre postul de muncă

Denumirea postului de muncă. De obicei, denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul naţional al
profesiilor, referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de referinţă internaţionale, cum este
Dicţionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR,
2006), O*NET etc.
Poziţia în Clasificarea ocupaţiilor din România (COR). Această poziţie apare sub forma unui număr de
identificare fiind utilă în adoptarea unor strategii unitare privind ocupaţiile existente. Este o facilitate care
optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201
Operator calculator electronic şi reţele; 512302 Ospătar).
Obiectivele principale ale postului de muncă (se trec doar câteva obiective majore care caracterizează
postul de muncă respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc îndeplinite de postul
respectiv de muncă. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul
activităţii constă în: evidenţa pe calculator a agendei de activităţi a directorului, programarea audienţelor,
distribuirea mesajelor directorului către departamentele organizaţiei.
Subliniem că fişa postului de muncă nu include numele deţinătorilor acestuia. Ea este o descriere a
sarcinilor care revin oricărui deţinător al postului de muncă în cauză.
Integrarea postului de muncă în structura organizatorică a organizaţiei. Este vorba de poziţia postului de
muncă în structura ierarhică a organizaţiei. Sunt definite poziţiile de subordonare, distanţa faţă de posturile
superioare pe cale ierarhică, relaţiile cu posturile învecinate şi cu cele din subordine. Este importantă
menţionarea tipurilor de relaţii ierarhice, funcţionale şi de reprezentare.

Responsabilităţi: Sarcinile prescrise, Activităţi, Acţiuni/Elemente. Această secţiune conţine lista de

obligaţii, îndatoririle care revin deţinătorului postului de muncă şi de care acesta trebuie să se achite. Sunt
listate responsabilităţile deţinătorului postului de muncă faţă de oameni, materiale, bani, unelte,
echipamente etc. Este util să se menţioneze şi rezultatele îndeplinirii responsabilităţilor şi activităţilor
respective. Redactarea responsabilităţilor, a activităţilor, sarcinilor de muncă prescrise, şi a acţiunilor,
trebuie să fie simplă, pe puncte (uneori vom găsi redactări şi sub formă de eseuri, acestea nefiind însă
suficient de operaţionale pentru deţinătorii postului de muncă).

Competenţele postului de muncă. Această secvenţă a fişei de post are o foarte mare importanţă. Kurtz şi
Bartram (2002) au definit competenţele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental în oferirea
rezultatelor dorite’’. De fapt, competenţele postului nu sunt altceva decât performanţele solicitate
deţinătorului postului de muncă.
Încercând să explice prin ce se caracterizează competenţele, Leplat (2004), notează :
• Competenţele sunt finalizate. Ele se referă la punerea în practică a cunoştinţelor pentru
realizarea unui scop, pentru execuţia unei sarcini.
• Competenţele sunt învăţate. Nu suntem competenţi pentru o sarcină în mod natural, ci am
devenit astfel sau devenim prin învăţare -formală sau nu - şi prin experienţă.
• Competenţele sunt organizate în unităţi coordonate pentru realizarea unui obiectiv.
• Noţiunea de competenţă este abstractă şi ipotetică. Competenţele sunt, prin natura lor,
neobservabile: ceea ce observăm sunt manifestările sau conduitele (p. 33-34).
În elaborarea fişelor de post, psihologul face un inventar al competenţelor postului în cauză.
Pentru a analiza competenţele aferente unei activităţi, el trebuie să dispună de un model care circumscrie
componentele şi organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identifică câteva
elemente esenţiale ale competenţelor. Acestea sunt:
• cunoştinţele în legătură cu domeniul muncii şi care sunt puse în practică în activitate.
Acestea sunt învăţate prin instruire când aceasta există, sau achiziţionate prin practică
• cunoştinţele privind modul de execuţie al sarcinilor: concepte pragmatice, cunoştinţe
contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile
de a apărea;

25
 • experienţa denumită şi „cunoaştere episodică”, constituită din episoade ale activităţii
memorate, scheme condiţionale care permit abordarea mai adecvată a problemelor,
exploatarea raţionamentului analogic, profitarea de resursele mediului;
• cunoştinţele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele şi alte moduri de
asistenţă.
Analiza competenţelor face să se identifice două tipuri: primul se referă la cunoştinţe ca fiind uşor
explicabile de cel care le posedă. Al doilea tip de competenţe se referă la acelea pe care agentul nu le poate
explicita: el ştie să facă ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competenţe au fost descrise în mod
diferit ca fiind: tacite, implicite, încorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite proprietăţi: sunt accesibile uşor
agentului pentru execuţia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puţin costisitoare pe planul încărcării mentale,
foarte legate de context, dificil de disociat. Aceste două tipuri de competenţe sunt deseori calificate doar ca
şi competenţe generale. Competenţele explicite pot fi încorporate cu experienţa şi invers, experienţele
încorporate pot să fie explicitate cu metode de analiză adecvate. Mulţumită competenţelor încorporate şi
proprietăţilor lor, se pot dezvolta competenţe de nivel mai înalt.
Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de muncă sunt întotdeauna incluse într-un
anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiţii fizice de muncă şi particularităţi
structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de muncă, cerinţele privind
aptitudinile adiţionale cognitive, fizice sau unele soliicitări pe planul caracteristicilor de personalitate
implicate. Mediul fizic, structural şi social înglobează contexte în care lucrătorii îşi desfăşoară activitatea,
ei reacţionează, interacţionează şi întreţin relaţii cu alte persoane. Figura 2.3 ilustrează relaţia existentă între
procesul de muncă şi contextul în care are loc acesta.

Informaţia
primită Activităţi
mentale
Comportamen
te de muncă Rezultatele
muncii vizavi
de obiective

Figura 2.3. Contextul şi procesul muncii (după Boese & Cunningham, 1975)
Cunoaşterea contextului muncii se reflectă şi în sistemul de compensaţii practicat de o companie
cum ar fi munca în condiţii de hazard, un nivel ridicat de responsabilităţi sau condiţii de muncă ce ar
periclita sănătatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. În timp au fost dezvoltate mai
multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care
ne vom ocupa tot în acest capitol. O sinteză a modelelor existente a fost propusă de Strong, Jeanneret,
McPhail, Blakley & D’Egidio (2002). Figura 2.4 ne prezintă o taxonomie ierarhică a contextului muncii.
Idea de la care s-a plecat este că activitatea de muncă este un proces care are loc într-un anumit context,
definit printr-o structură ierarhică ce include, la un nivel ierarhic următor, trei dimensiuni definite fiecare
printr-un număr de alte subdimensiuni.

26
 CONTEXTUL MUNCII

Relaţii Condiţii fizice Caracteristici

interpersonale ale muncii structurale ale
locului de muncă

muncii
Comunicare
Responsabilitate
pentru alţii

rol

conflictual cu
ceilalţi

Solicitările

Condiţiile de
mediu

locului de muncă

Ritmul şi

muncii

Provocarea muncii
Rutină vs.
Tipuri relaţiilor de

Ccontactul

Competiţie

Criticalitatea

Programarea
Cadrul muncii

Figura 2.4. O taxonomie a contextului muncii.

Cele trei componente ale contextului muncii (Relaţiile interpersonale, Condiţiile fizice de muncă,
Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faţete.
Să vedem pe scurt la ce se referă fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii.
Relaţiile interpersonale la locul de muncă. Această dimensiune se referă la contextul muncii în
termeni de procese de interacţiune umană. Mediul psihosocial ca şi climatul social de la locul de muncă au
ca rezultantă producerea de performanţe superioare. Relaţiile interpersonale sunt influenţate de patru
subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaţiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alţii (d) Contactul
conflictual cu ceilalţi.
Condiţiile fizice ale muncii Fişa de post trebuie să facă referire la condiţiile fizice de muncă.
Astfel se menţionează orele de muncă (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.),
posibilităţile de lucru peste program. Se notează dacă munca este sedentară sau activă, particularităţile
mediului fizic al muncii – vibraţiile, acceleraţiile, noxele, umiditatea etc. Condiţiile fizice de muncă sunt
considerate a fi relaţiile existente între angajat şi şi mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faţetele
neînsufleţite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se
referă la : (a) Cadrul muncii , (b) Condiţiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii şi (c)
Solicitările muncii care includ poziţia corpului, aglomeraţia de persoane, ca părţi ale mediului muncii.
Caracteristicile structurale ale locului de muncă. Dimensiunile aferente caracteristicilor
structurale ale locului de muncă se referă la : Criticalitatea locului de muncă, Rutină vs. O activitate de
muncă provocativă, Ritmul şi Programarea muncii, Competiţia pe care o presupune munca. Ca şi
caracteristici specifice sunt incluse împrejurările frustrante, gradul de automatizare, nivelul de
responsabilitate şi latitudinea de a lua decizii.

Pregătirea necesară postului de muncă. Această specificare este o precondiţie pentru angajare. De obicei,
cerinţele educaţionale sunt trecute în anunţul de recrutare, adesea fiind o condiţie inclusă în activitatea de
preselecţie. Aici pot fi trecute şi cursurile pe care trebuie să le urmeze un angajat înainte de a începe efectiv
să muncească sau pe care trebuie să le parcurgă în vederea promovării.

Salariul şi condiţiile de promovare. În fişa de post se trec clar condiţiile de salarizare, recompensare,
bonusurile şi alte facilităţi acordate angajaţilor. Este de dorit ca fişa postului să menţioneze salariul minim
şi maxim aferent postului respectiv de muncă, salar care poate fi şi negociat. Fireşte, există şi alte puncte
care pot figura într-o fişă de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie să-l servească.

27
2.4. Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications)
Am arătat că analiza muncii are multe aplicaţii în activităţile de MRU. De pildă, selecţia
profesională presupune derularea unor activităţi specifice care pot avea în vedere două activităţi majore:
examinarea psihologică şi examenul de cunoştinţe. Deci, întrebările pe care şi le pune cel implicat în
selecţia de personal sunt:
• Candidatul pentru postul X are calităţile psihologice pe care le solicită postul respectiv de muncă şi
care să fie un indicator al viitorului succes profesional?
• Candidatul pentru postul X are cunoştinţele şi deprinderile solicitate de postul pe care doreşte să-l
ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experienţă, calificate.
• Candidatul pentru postul X este o persoană calificată, dar care este profilul său psihologic? Îi oferă
acesta baza pentru a promova, pentru a face faţă schimbărilor tehnologice şi pentru a rezista în timp la
solicitările postului de muncă?
Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza
şi consemnarea atributelor sau particularităţilor individuale care trebuie să caracterizeze deţinătorul unui
post de muncă. Este vorba de profilul psihologic al postului de muncă sau, mai precis, al exigenţelor
psihologice care trebuie să caracterizeze un deţinător al unui anumit post de muncă. Analiza postului de
muncă duce la formularea cerinţelor comportamentale faţă de deţinătorul postului de muncă şi a
determinării calităţilor psihologice fizice şi fiziologice necesare obţinerii unor performanţe ridicate pe post.
De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de
muncă. În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schema în şapte puncte propusă de profesorul
Alec Roger de la Institutul Naţional de Psihologie Industrială (Roger’s ‘seven point plan’) şi care este
utilizată în armata britanică din anii 1950. Cele şapte puncte ale schemei şi explicaţiile aferente sunt redate
în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3 Cele şapte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993)

1. Calităţi fizice Include sănătatea, forţa fizică, energie, aspectul fizic extern, exprimarea
verbală.
2. Nivelul de realizare Pregătirea şcolară şi profesională, experienţa profesională, cursuri de instruire
Individuală absolvite, diplome, membru al unor asociaţii profesionale, membru al unor
cluburi şi societăţi, succese în competiţii, ruta profesională (cariera).
3. Inteligenţa generală Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor
probleme, stabilirea unor conexiuni între acestea şi utilizarea lor în inferenţe
predictive logice. Este important să se facă distincţie între nivelul inteligenţei
unui individ şi cât anume din acest nivel este utilizat.
4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raţionament matematic, raţionament verbal sau
spaţial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manuală.
5. Domenii de interes Mecanice, ştiinţifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea
influenţa pozitiv munca.
6. Personalitatea Integrarea socială, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea
de operare în situaţii de tensiune (dificile), independenţa, orientarea pe
experimentare etc.
7. Alte circumstanţe de Condiţiile familiale, mobilitatea facilitată de familie, suportul familial,
Interes. oportunitatea de a efectua ore de muncă suplimentare.

În ultimul timp, tot din raţiuni practice, s-a impus o variantă sintetică de prezentare a specificaţiilor
deţinătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru componente fundamentale:
(1) Cunoştinţe (Kowledge). O colecţie de fapte şi informaţii discrete despre un anumit domeniu,
achizii prin sistemul de educaţie formal sau instruiri specializate ori acumulate în baza unei
experienţe ştiinţifice. Sunt cunoştinţele pe care deţinătorul unui post de muncă trebuie să le posede
pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
(2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de acţiune care au devenit prin exerciţiu componente
automatizate ale activităţii (Chircev & Radu, 1976). Se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă
în postul respectiv de muncă.

28
 (3) Aptitudini (Abilities). Însuşiri psihice şi fizice relativ stabile care-i permit unei persoane să
efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roşca, 1976). Se referă la capacitatea unei
persoane de a fi performantă în realizarea unei sarcini de muncă, la potenţialităţile de a învăţa şi
dezvolta unele calităţi impuse de realizarea unor performanţe şi structurarea unor deprinderi
specifice activităţii respective de muncă. Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită
participarea, în general, a mai multor aptitudini.
(4) Alte particularităţi individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particularităţi
individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente menţionate. Astfel,
depanatorul de calculatoare trebuie să dea dovadă de iniţiativă, siguranţă de sine şi independenţă
etc.

În literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularităţilor

individuale aparţinătoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrări
vom păstra şi noi acest acronim). În continuare vom oferi câteva repere metodologice de derivare a
specificaţiilor activităţilor de muncă în baza demersului KSAO.
Cunoştinţele. Cunoştinţele pot fi definite ca fiind o ,,colecţie de fapte şi informaţii relaţionate cu privire la
un domeniu particular. Sunt achiziţionate prin educaţie formală sau programe de instruire speciale, sau
acumulate prin experienţă’’ (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1999). Cunoştinţele
sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de muncă fiind o condiţie a dezvoltării acestora.

Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de acţiune care au devenit prin exerciţiu componente
automatizate ale activităţii (Chircev & Radu, 1976). Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica.
Putem dihotomiza deprinderile în tehnice (în general cele care se relaţionează cu munca) şi nontehnice
(deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de soluţionare a conflictelor etc).

Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind „însuşirile psihice şi fizice relativ stabile care-i permit
omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate” (Roşca, 1976, p.470). În jurul anilor ’50, Edwin
Fleishman a declanşat un program amplu de cercetare destinat determinării celor mai comune aptitudini
mintale şi fizice asociate cu performanţa umană, incluzând aici şi performanţa în muncă. Astfel a fost
construită o taxonomie comprehensivă de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea
au fost divizate în trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice şi perceptual- motrice. Ulterior Fleishman a
proiectat şi o metodologie de determinare a aptitudinilor respective în scopul oferirii unui instrument
practic psihologilor care activează în domeniul organizaţional.

Aptitudinile cognitive. Se referă la aptitudini specifice ca memoria reprezentările spaţiale sau diferite
modalităţi de a face raţionamente etc.

Aptitudinile fizice, senzoriale şi psihomotrii

Aptitudini fizice. Taxonomia aptitudinilor elaborată de Fleishman include şi o secţiune complexă şi
detaliată a aptitudinilor fizice specific umane. Există numeroase posturi de muncă specifice prin anumite
aptitudini fizice pe care le solicită şi pentru care testarea lor se impune. Guion (1998) propune un model al
aptitudinilor fizice în cadrul căruia le combină în trei categorii: forţa musculară, rezistenţa cardiovasculară,
calitatea mişcărilor. Desigur, dintr-un punct de vedere pragmatic, această clasificare este satisfăcătoare,
majoritatea posturilor de muncă presupunând Tensiune musculară, Putere musculară şi Rezistenţă
musculară.
Aptitudinile senzoriale sunt funcţii ale văzului, auzului, gustului, mirosului şi kinesteziei.
Aptitudinile psihomotorii se referă la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de
reacţie. Ele au o deosebită importanţă în numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar,
conducător auto, operator calculator etc.

Personalitate şi interese
Personalitatea reprezintă una din problemele centrale a psihologiei, ea reprezintă îmbinarea
unitară non-repetitivă a însuşirilor psihologice care caracterizează mai pregnant şi cu un mai mare grad de
stabilitate omul concret şi modalităţile sale de conduită (Roşca, 1976). Între comportamentele legate de
muncă şi personalitate există o relaţie care nu poate fi neglijată. Între timp au apărut mai multe taxonomii a

29
factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucură însă taxonomia Big 5 sau Modelul celor
cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, deşi a acumulat
numeroase critici, s-a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile de personalitate în
conexiune cu înţelegerea performanţei în muncă. Un alt instrument utilizat pe larg în mediul organizaţional
util în investigarea personalităţii şi care a fost experimentat extensiv şi în România este Inventarul
Psihologic California (CPI) ultima versiune cunoscută şi ca CPI-260 s-a impus rapid, România fiind prima
ţară care a experimentat-o elaborând standarde autohtone şi utilizând-o cu succes în selecţia managerilor
(Gough, 1957; Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005). CPI-ul poate fi
utilizat într-o gamă variată de situaţii organizaţionale: selecţia de personal, promovări, determinarea stilului
managerial sau a optimizării echipelor de muncă etc.
Interesele profesionale sunt expresia preferinţei pentru anumite activităţi. Un interes este mai
puţin decât un comportament şi mai mult o proiectare a propriei persoane într-un mediu dorit. Dacă postul
de muncă ocupat nu este în concordanţă cu un interes puternic, este mai probabil că performanţa va fi slabă
decât dacă postul se potriveşte cu interesele deţinătorului acestuia. Aceasta presupune, fireşte, ca interesele
să fie susţinute într-o anumită măsură de aptitudini şi trăsături de personalitate adecvate. Asocierea dintre
interesele profesionale şi performanţă nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea când se iau în
considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt constante.
John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influentă cu privire la
interesele profesionale şi alegerea carierei. În timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de măsurare a
celor şase tipuri de personalitate în conexiune cu opţiunile pentru o carieră profesională sau alta. Modelul
său este cunoscut şi sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele şase tipuri de personalitate a lui Holland sunt :
1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place şi sunt buni la activităţi ce implică putere fizică
sau coordonare. Nu sunt însă pasionaţi de ideea de a fi sociabili.
2. Tipul investigativ. Eeste interesat de concepte şi logică. Acestor persoane le place şi tind să fie
eficienţi pe planul gândirii abstracte.
3. Tipul artistic. Tinde să îşi folosească imaginaţia mult. Acestor persoane le place să îşi exprime
sentimentele şi ideile. Nu agreează regulile şi regulamentele, însă le place muzica, teatrul şi arta.
4. Tipul social este orientat spre compania altor persoane, în special pe relaţii afiliative, de ajutor, de
prietenie. Aceşti indivizi tind să să fie buni la suflet şi să le pese de cei din jur.
5. Tipul întreprinzător. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i
domina sau a-i convinge, decît pentru a-i ajuta. Aceste persoane preferă acţiunea şi nu gândirea.
6. Tipul convenţional. Preferă regulile şi regulamentele, structura şi ordinea. De obicei este foarte
organizat, dar fără prea multă imaginaţie.

Din motive operaţionale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon
cu scopul de a evidenţia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist şi convenţional sunt destul de similare.
Totuşi, nici un tip de personalitate nu se potriveşte exclusiv unui singur individ, se poate însă spune că
fiecare persoană seamănă mai mult sau mai puţin cu un anumit tip decît cu celelalte. De fapt, Holland
sugerează că oamenii pot fi grupaţi după combinaţii de câte trei tipuri care se aseamănă cel mai mult, în
ordine descrescătoare a similarităţii. De exemplu, pentru o persoană I.S.E., tipul investigativ este cel mai
potrivit pentru a o descrie; urmează apoi tipul social şi cel întreprinzător. G. Holland susţine că toate
ocupaţiile pot fi descrise după cele şase tipuri de personalitate. G. Holland a proiectat şi un chestionar prin
intermediul căruia este posibilă identificarea intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS)
(Holland, 1985). Prin acesta, cei care îl completează sunt chestionaţi asupra activităţilor preferate, a
reacţiilor vizavi de diferite profesii, aptitudinile şi competenţele proprii etc. Chiar dacă cercetările derulate
nu au susţinut întotdeauna ipotezele lui Holland, modul său de abordare este valoros deoarece oferă o
structură pentru înţelegerea şi evaluarea indivizilor şi ocupaţiilor. Putem considera că acest model
reprezintă totuşi o bază utilă pentru dezvoltarea unor modalităţi mai sensibile de măsurare a intereselor.

2.5. Metode şi tehnici de analiză a muncii

Analiza muncii este o activitate importantă, extrem de diversificată, metodele şi tehnicile utilizate fiind
dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor şi tehnicilor de
analiză este mare; Blum şi Naylor (1968) menţionează 9 metode de analiză a muncii. În practică, se
recomandă celor antrenaţi în analiza muncii să utilizeze mai mult decât o singură metodă de investigare
(Ombredane & Faverge, 1955).

30
Ombredane şi Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii:
• învăţarea personală;
• observarea muncitorilor în timpul muncii;
• studiul traseelor muncii.
La acestea, se adaugă o serie de tehnici de culegere a informaţiilor în cadrul metodelor amintite:
• tehnici grafice specifice specialiştilor în studiul muncii;
• eşantionarea muncii (observaţia instantanee);
• metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Flanagan);
• utilizarea aparatelor de înregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.);
• experimetarea în laborator.
Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile recomandate în analiza muncii. Fireşte, adoptarea unei
tehnici de analiză sau a alteia este în funcţie de obiectivul pe care specialistul în resurse umane îl are de
rezolvat.

Inventarierea sarcinilor de muncă

A face un inventar al sarcinilor de muncă înseamnă a desprinde elementele componente ale muncii
cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezintă un set de proceduri care, inspirate din modelul
postului de muncă, ne permit identificarea şi, în general, măsurarea variabilelor care se consideră
caracteristice pentru un anumit loc de muncă (Montmollin, 1967). În mod obişnuit se apelează la studiul
documentelor întreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare
etc.

Studiul documentelor organizaţiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenţionăm să o studiem debutează

cu studierea documentaţiei aferente acesteia şi chiar a organizaţiei. Acesta se referă la definirea postului
conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare şi social al
muncii, poziţia în organigrama companiei etc. Rezultatul studiului pune analistul în temă cu postul studiat.

Participarea la muncă. În acest context, psihologul asistă operatorul, învaţă ceea ce trebuie să facă
deţinătorul postului de muncă şi astfel desprinde componentele activităţii respective. Când profesia implică
risc, această participare a psihologului se va rezuma doar la o învăţare a operaţiilor de muncă pe plan
mental.

Tehnici interogative
Chestionarul.
Metoda este utilizată pentru obţinerea de informaţii despre o activitate de muncă atât nemijlocit de
la deţinătorul unui loc de muncă, dar şi prin intermediul poştei sau telefonic. Se cer date personale şi despre
munca prestată, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicată mai ales persoanelor
care prezintă uşurinţă în exprimarea scrisă sau orală. Când chestionarele sunt cu răspunsuri deschise se
consumă mult timp cu prelucrarea şi analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate în analiza
muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute şi sub denumirea de check-list) şi constau în marcarea
unor itemi care se referă la munca analizată. În evaluarea itemilor se are în vedere importanţa, frecvenţa de
apariţie, durata sau relaţia cu performanţa globală pentru munca în cauză. O deficienţă a acestor inventare
de sarcini este faptul că ele ignoră cum sunt sarcinile de muncă structurate, secvenţa derulării lor, relaţia
sau încadrarea în alte activităţi de muncă. O imagine globală despre munca analizată este extrem de greu de
obţinut numai cu informaţiile obţinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de muncă.

Interviul deţinătorului postului de muncă

Obţinerea informaţiilor de către analist direct de la sursă, este o tehnică potrivită pentru
cunoaşterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obţinute fiind în final
prelucrate de către analist/psiholog. Mucchielli (1969), menţionează că interviul orientat pe analiza muncii
trebuie să se refere la următoarele probleme:
• Provenienţa informaţiilor (semnale, documente, reglementări, instrucţiuni), cum ajung la
deţinătorul postului şi la care dintre ele trebuie dat un răspuns?
• Cui se transmit informaţiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă
informaţii postul analizat?

31
 • În ce constau operaţiile din postul investigat (sarcinile de muncă şi responsabilităţile) care
sunt acestea, ponderea fiecăreia în volumul de muncă, în timp şi în dificultate?

Faverge, Leplat şi Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe următoarele direcţii:

• Care sunt factorii de insatisfacţie în muncă?
• Care sunt dificultăţile întâlnite obişnuit în munca respectivă?
• Care sunt deficienţele legate de mijloacele de muncă?
• În ce constă munca, cum se desfăşoară ea, cum o organizează deţinătorul postului?
• Ce incidente au existat şi ce gen de incidente se pot produce?

Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obţine date utile care pot constitui punctul de debut în
inventarierea sarcinilor de muncă şi în alte demersuri legate de acesta.

Tehnica explicitării provocate - verbalizarea

Tehnica explicitării provocate sau simplu a verbalizării, ne aminteşte de metoda introspecţiei
provocate şi constă în solicitarea deţinătorului postului de muncă să reconstituie prin analiză retrospectivă
cum a procedat în luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gândire în
rezolvarea unor probleme etc. Într-o oarecare măsură, tehnica explicitării provocate se aseamănă cu metoda
protocolului verbal utilizată în descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972).
Are puncte comune şi cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs
informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocată constă în a asista şi observa
operatorul în timpul muncii şi a-i cere lămuriri asupra operaţiilor pe care le efectuează. Modalităţile de
verbalizare arată Leplat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentând o serie de avantaje şi
dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o consecinţă a
specificului locului de muncă analizat. Observaţia este întotdeauna însoţită de o explicaţie verbală. Adesea
vom întâlni situaţii în care cel intervievat „una zice şi alta face”. Într-un mod similar, este important să se
ştie că:
• verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem;
• verbalizarea poate determina subiectul să-şi exprime activitatea într-un cod (verbal), sau limbaj
care nu corespunde exact celui pe care îl utilizează în mod curent;
• verbalizarea este o situaţie socială.

Tehnica intervievării grupului

Această tehnică este similară cu a interviului individual doar că sunt intervievate simultan un
număr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orientează discuţiile spre desprinderea sarcinilor de
muncă. În final, el combină toate informaţiile într-o sinteză. Această tehnică cere experienţă din partea
analistului care conduce discuţiile şi o pregătire detaliată a interviului.

Tehnici de observare directă

Faţă de metodele interogative utilizate în analiza muncii, observaţia cu variantele ei are avantajul
că se desfăşoară într-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei
interferenţe superioare între activitatea analizată şi procedeele de analiză.
Prin obeservare este posibilă formularea ipotezelor de lucru şi ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor
colectate cu prilejul aplicării diferitelor tehnici de observare cu declaraţiile operatorului este un aspect
instructiv şi ajută analistul în clarificare şi orientarea analizei pe care o face. Prin ea însăşi, observaţia este o
selecţie de fapte, deci nu poate fi exhaustivă. Într-un anume sens, informaţiile culese cu ocazia procesului
observaţional sunt codificate aşa că un rol major în analiza datelor obţinute îl are procesul de decodificare
al cărui succes depinde de cunoştinţele, experienţa şi obiectivele observatorului.
În continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare şi
tratarea datelor înregistrate în procesul activităţii de observare.

Modalităţi de observare
Observaţia deschisă. Are loc în condiţii nestandardizate, fără o pregătire prealabilă pretenţioasă. Este utilă
la începutul derulării acţiunii de analiză a muncii în vederea obţinerii unei imagini generale despre munca
în cauză. Cu această ocazie se schiţează şi prind contur întrebările care vor fi puse operatorului, se obţin

32
unele informaţii privitoare la metodele de analiză cele mai adecvate pentru a fi folosite în analiză. Această
tehnică este completată frecvent cu intervievarea deţinătorului postului de muncă. Pentru ca datele obţinute
să fie cât de cât structurate şi pentru a nu se pierde informaţia obţinută, este bine ca la sfârşitul observaţiei
să se întocmească o prezentare a postului de muncă.

Observarea descriptivă standardizată. În linii generale, acest tip de tehnici se bazează pe descompunerea
muncii în operaţii şi mişcări elementare. Pentru operativitatea înregistrărilor se folosesc diferite sisteme de
codificare şi fişe speciale de înregistrare a datelor. Leplat şi Cuny (1977) reproşează acestor tehnici de
analiză artificialitatea intervenţiilor şi faptul că nu corespund, în general, pentru un decupaj psihologic
sensibil.

Observaţia încadrată. Se efectuează cu o grilă stabilită în prealabil pornind de la observaţii precedente şi

obiectivele studiului întreprins. Atunci când categoriile au fost bine definite, analistul va putea utiliza
metode de înregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor şi exploatarea ulterioară a datelor.

Observaţia asistată. Aceasta se realizează cu ajutorul instrumentelor de înregistrare. Cele mai utilizate
aparate sunt cele care aparţin tehnicilor video. Acestea permit înregistrările de imagini video şi audio în
mod continuu şi pe perioade mari de timp. Există avantaje şi dezavantaje ale acestor tehnici. Printre
avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentări ulterioare în diverse condiţii (cu încetinitorul, cu
oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). Înregistrările pot fi prezentate mai multor observatori, începând
cu cei vizaţi, şi codarea datelor poate fi uneori automatizată. Printre inconveniente, cităm iluzia
exhaustivităţii pe care o dă sentimentul că am surprins întreaga activitate. Dar, trebuie să fim conştienţi că
orice înregistrare nu constituie decât o imagine parţială a activităţii observabile, care poate să mascheze
anumite aspecte, de unde importanţa încadrării imaginii. Demersul analistului de a reactualiza şi exploata
datele, este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004).

Determinarea momentelor de observare. Fie că este continuă sau discontinuă, observarea este realizată pe o
durată limitată. Or, în acest caz, analistul trebuie să se preocupe de obţinerea unor informaţii relevante. În
acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care să fie evitate pericolele sistematice la care este
supus analistul când înregistrează fenomenele sau elementele observate. Tehnica observaţiilor instantanee
sau a eşantionării, ori observaţia standardizată a muncii reprezintă un efort de control a momentelor când
trebuie făcute observaţiile. Obiectivul ei este de a evalua fracţiunile de timp consacrate diferitelor
componente ale activităţii şi aceasta nu prin observare continuă (cum este fotografierea zilei de muncă), ci
prin observaţii instantanee făcute în momente aleatorii fixe.

Analiza erorilor.
Este una din tehnicile indirecte de analiză a muncii potrivită mai ales pentru profesiile din domeniul
automatizării (dispecer, operator la pupitrul de comandă) sau cele care presupun o investiţie intelectuală
mai consistentă (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii,
explicaţii cauzale ale unor nonconcordanţe dintre sarcinile sau standardele de muncă şi activitatea prestată.
Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorectă a unei acţiuni sau omiterea efectuării acesteia;
efectuarea acţiunii într-o altă succesiune decât aceea impusă sau neîncadrarea în timp a acţiunii cerute. Prin
analiza erorilor se poate face o dublă descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut, ceea ce a fost
ratat) care ne îndreaptă spre ceea ce trebuie făcut; şi un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al
unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele două aspecte vor
contribui la stabilirea unei concluzii care să indice ce trebuie făcut pentru ca postul de muncă să
funcţioneze conform definiţiei sale. Detectarea şi interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii
metodologice diferenţiate în funcţie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate
face prin mijloace directe de intervenţie, cum este analiza comportamentului în situaţii simulate, studiul
comportamentului debutanţilor în profesie şi prin mijloace indirecte ca analiza produselor activităţii sau
controlul calităţii produselor. Frecvent, atunci când se analizează erorile care au generat o avarie se pleacă
de la o tehnică analitică arborescentă similară cu o schemă logică dar mergând pe drumul invers de la efect
la cauză, a reconstituirii situaţiei analizate.

33
Metoda incidentelor critice
Tehnica, în sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului în situaţii
care reclamă rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se înţelege orice acţiune umană
observabilă, care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de inferenţe şi predicţii privitor la o
anumită activitate.
Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii:
(1) activitatea umană observată să fie distinctă, izolată, constituind în povestire un caz aparte;
(2) situaţia definită să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a ceea ce
este semnificativ în activitate;
(3) situaţia să fie relatată clar;
(4) incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau
negativ).

Analiza şi prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniţială de grupare şi clasare a acestora în
categorii în funcţie de obiectivul cercetării. Fiecare categorie va conţine câteva varietăţi de incidente
asemănătoare. În final se va obţine un tablou în care incidentele sunt dispuse pe categorii şi subcategorii.
Dezavantajul metodei incidentelor critice constă în aceea că relatarea incidentului poate fi inexactă, că ea
exprimă mai mult dispoziţia afectivă a celui anchetat cu privire la situaţia relatată, decât un comportament
real. Tehnica incidentelor critice, aşa cum a fost aplicată de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe
înregistrarea unor evenimente saturate în date obiective (numărul pieselor realizate sau vândute etc.). Leplat
şi Cuny (1977) relatează o practică similară, dar centrată pe noţiunea de activitate umană observabilă. După
autorii amintiţi, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la:
• echipamente şi material: randamentul scăzut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de frânare
insuficient;
• mediul muncii: spaţiul de muncă redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creşterea nivelului de
zgomot;
• sarcina de muncă: modificarea ritmului de execuţie, suplimentarea sau eliminarea unor operaţii de
muncă, executarea de operaţii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de muncă;
• personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiţia de persoane mai
puţin calificate.

Pentru aprofundarea procedurilor de analiză a muncii şi de construire a fişelor de post

este OBLIGATORIE parcurgerea întregii secţiuni de analiză a muncii, proiectarea
fişelor de post şi evaluarea posturilor de muncă din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor
de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii
de resurse umane. Bucureşti: Irecson.

SUMAR

Analiza muncii este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile
aferente unui post de muncă. Ea presupune şi identificarea cunoştinţelor,
deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini
sarcinile impuse de acesta.

Informaţiile obţinute în urma analizei muncii se concretizează în fişa postului. Aceste informaţii sunt utile
în activităţi ca: planificarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane, recrutarea şi selecţia profesională,
evaluarea performanţelor, instruirea şi dezvoltarea profesională, managementul cunoştinţelor, proiectarea şi
reproiectarea muncii, evaluarea muncii şi stabilirea compensaţiilor, dezvoltarea carierei.

Profesia presupune o îndeletnicire cu caracter permanent exercitată în baza unei calificări corespunzătoare.
Într-o accepţiune psiho-pedagogică, profesia desemnează un complex de cunoştinţe teoretice şi deprinderi
practice care definesc pregătirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se

34
caracterizează prin dispariţia sau restrângerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumeră trei tipuri
majore de schimbări care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbări determinate de timp, schimbări
determinate de angajaţi, schimbări determinate de situaţie.

În analiza muncii se folosesc o serie de modele. Leplat şi Cuny (1977) propun un nivel multinivelar:
• Nivelul condiţiilor de muncă;
• Nivelul activităţii operatorului;
• Nivelul rezultatelor activităţii.

În analiza muncii distingem două orientări majore: (1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job
description) şi (2) Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications).

Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaţii despre natura sarcinilor
solicitate deţinătorului postului respectiv de muncă. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii şi a
particularităţilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, o găsim sub denumirea de
Fişa postului de muncă.

Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza şi
consemnarea atributelor sau particularităţilor individuale care trebuie să caracterizeze deţinătorul unui post
de muncă. Este vorba despre profilul psihologic al postului de muncă sau mai precis al exigenţelor
psihologice care trebuie să caracterizeze un deţinător al unui anumit post de muncă.

Printre tehnicile de analiză a muncii se numără: modelarea, inventarierea sarcinilor de muncă (studiul
documentelor întreprinderii, participarea la muncă.), tehnici interogative (chestionarul, interviul
deţinătorului postului de muncă, tehnica explicitării provocate, tehnica intervievării grupului), tehnici de
observare directă (observaţia deschisă, observarea descriptivă standardizată), analiza erorilor, metoda
incidentelor critice.

Exerci iu
Procuraţi-vă o fişă de post reală (vă puteţi folosi de fişa de post proprie, a părinţilor, fişe de post publicate
pe site-urile unor instituţii etc.). Pe baza cunoştinţelor acumulate analizaţi critic această fişă de post şi
argumentaţi zonele care prezintă deficienţe. Dacă aţi fi psiholog industrial-organizaţional în această
organizaţie care ar fi demersul pe care l-aţi urma pentru a remedia aceste deficienţe ale fişei postului?
Descrieţi acest demers şi modul în care aţi folosi metodele de analiză a muncii.

Lectură obligatorie
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.

Bibliografie minimală

Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis.
Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis.
Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. În M. Reuchlin (Ed.), Traité de Psychologie Appliquée
pp.5-60. Paris: PUF.
Francès, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Liège: Mardaga.

35
 Guérin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail
pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT.
Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London:
Academic Press.
Leplat, J. (2000). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les compétences en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press.
Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. În J.-M.
Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140).
Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and
Educational Technology, 22, 3, 162-176.
Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster,
UK: MTP Press.
Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based
work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.
`

36
 MODUL 3
SELECŢIA ŞI EVALUAREA PSIHOLOGICĂ A PERSONALULUI

Scopul modulului: Modulul de faţă are ca scop prezentarea selecţiei de personal şi a metodelor utilizate
pentru realizarea acesteia

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul va trebui să:

• puteţi defini selecţia şi repartiţia profesională

• deţineţi cunoştinţe referitoare la predictori şi criterii de eficienţă
profesională (definiţii, tipuri, validitate şi fidelitate, modalităţi de
calcul ale acestora)
• cunoaşteţi principalele strategii de selecţie şi repartiţie profesională
• deţineţi cunoştinţe privind calculul utilităţii şi eficienţei diferitelor
strategii de selecţie

Introducere

Revoluţia ştiinţifico-tehnică contemporană accentuează cu tot mai multă pregnanţă rolul factorului uman în
conducerea sistemelor socio-tehnice. Astfel, intervenţiile de natură psihologică şi pedagogică primesc o
pondere accentuată, prin intermediul lor realizându-se creşterea compatibilităţii personalului muncitor în
contextul sistemului om-maşină-mediu. Acest lucru priveşte şi realităţile economice specifice ţării noastre,
pe un plan superior situându-se însuşirea şi ridicarea calitativă a întregului sistem formativ educativ al
oamenilor muncii în vederea utilizării cât mai eficiente a resurselor umane. În practica industrială cotidiană
suntem confruntaţi cu numeroase probleme ridicate de ceea ce se numeşte “managementul resurselor
umane”. Exigenţele profesionale prezente faţă de personalul muncitor sunt mult mai complexe comparativ
cu solicitările de acum două decenii. Aspiraţia profesională a unei persoane nu este suficientă, ea trebuie
întemeiată pe însuşirile de personalitate necesare profesiei respective. Astfel, mulţi tineri visează să devină
aviatori şi mulţi aviatori să devină cosmonauţi. În practică se constată că puţini din cei care şi-au manifestat
dorinţa de a zbura, au şi finalizat-o. Eşecul se datorează de cele mai multe ori absenţei acelor însuşiri
psihologice, fiziologice şi fizice, relativ stabile care asigură necesarul în realizarea activităţii - aptitudinilor.

Exemplu. În 1795 Nevil Maskelyne, directorul observatorului de la Greenwich l-a concediat pe

Kinnbrooke, asistentul său, motivând această măsură prin faptul că acesta întârzia cu o jumătate de secundă
semnalarea trecerii stelelor prin dreptul meridianului. După treizeci de ani, astronomul german P. W.
Bessel îl reabilitează pe Kinnbrooke demonstrând că toţi astronomii fără excepţie, deci şi Maskelyne,
apreciază cu o abatere mai mare sau mai mică timpul scurs de la observarea unui fenomen şi până la
înregistrarea sa. Această abatere a fost denumită “ecuaţia personală”, ea este specifică fiecărui individ.
Aptitudinile reprezintă potenţialităţile active conţinute în programul genetic al individului, ele presupun
existenţa unor structuri funcţionale dinamice care cuprind procese psihice diferite şi care au un caracter
specific. Existenţa unei aptitudini este condiţia efectuării cu succes a unei activităţi; aptitudinile se traduc
prin randament sau performanţă, indicator al nivelului psihogenetic (grad de dezvoltare) şi prin
funcţionalitate. Dar, caracteristică aptitudinilor este şi posibilitatea formării lor prin exerciţiu, prin învăţare,
proces de formare şi a deprinderilor (acţiuni voluntare automatizate). Totuşi, între aptitudini şi deprinderi
apar deosebiri sub aspectul complexităţii, raportul fiind invers proporţional; sub aspectul conţinutului -
aptitudinile au un caracter polivalent; sub aspectul caracterului formativ - aptitudinile sunt în permanentă
dezvoltare, în timp ce deprinderile prezintă o limită superioară a posibilităţilor de dezvoltare. Aptitudinile
sunt considerate ca şi condiţii interne ale formării deprinderilor (Roşca şi Zörgö, 1972).

37
Fiecare profesiune solicită prezenţa unei anumite constelaţii aptitudinale. Este motivul pentru care se
impune dirijarea ştiinţifică a tineretului, încă de pe băncile şcolii, spre profesii în care se apreciază că va
avea satisfacţii şi succese. Orientarea profesională este o acţiune care nu trebuie neglijată şi căreia trebuie
să i se acorde atenţia cuvenită din timp. Dar, specificul industriei moderne este înaltul grad de specializare
impus personalului muncitor. Cu alte cuvinte, apelul la calităţi bine structurate şi la un nivel de dezvoltare
ridicat. De exemplu, operatorilor de la camerele de comandă ale centralelor electrice moderne, a căror
muncă se bazează pe urmărirea bunei funcţionări a instalaţiei, deci o muncă prin excelenţă de supraveghere,
pe lângă o serie de însuşiri psihice, li se cere o bună rezistenţă la monotonie, care este în ultimă instanţă o
particularitate a sistemului nervos. Fireşte, nu oricine este capabil să supravegheze opt ore continuu aparate
a căror indicatoare rămân aproape neschimbate, dar în caz că ele semnalizează ceva ce operatorului îi
scapă, pot provoca accidente grave. O astfel de probă este descrisă de Gagarin şi Lebedev (1979):

Se dă un tabel cu 49 pătrăţele pe care sunt înscrise aleator cifre de culoare neagră (de la 1 la 25)
şi roşie (de la 1 la 24). Subiectului i se cere să numească şi să indice alternativ cifrele, setul de
cifre negre în ordine crescătoare, iar cel al cifrelor roşii în ordine descrescătoare (1 negru, 24
roşu, 2 negru , 23 roşu etc.). Cine poate duce până la capăt sarcina fără greşală înseamnă că are
o bună capacitate de concentrare a atenţiei în condiţiile unei activităţi monotone, şi o bună
memorie operativă.

Selecţia profesională după criterii psihologice devine o necesitate pentru anumite posturi de muncă ce se
caracterizează mai ales printr-un grad înalt de periculozitate şi răspundere, acolo unde luarea rapidă a
deciziilor este o condiţie a funcţionării unui sistem etc. Este cunoscut faptul că nu orice persoană poate fi
un mecanic de locomotivă, nu oricine poate deveni un conducător auto, aviator sau dispecer energetic ori
manager etc. Pentru astfel de profesii selecţia psihologică şi verificare periodică din unghiul de vedere
psihologic devine o acţiune foarte importantă, după cum ar fi un nonsens să facem selecţia psihologică a
inginerilor sau economiştilor după absolvirea unui institut de specialitate sau strungari, electricieni ori
operatori chimişti, după ce aceştia au absolvit o şcoală profesională. În acest context un examen de
cunoştinţe este mult mai edificator. În practică vom întâlni adesea persoane care vin să se încadreze în
câmpul muncii fără să cunoască însă prea multe despre profesia pe care doresc să o îmbrăţişeze. În acest
caz întreprinderea va trebui să rezolve şi această problemă făcând o repartiţie sau o distribuire a forţei de
muncă prin dirijarea personalului spre posturile de muncă cele mai compatibile cu aptitudinile şi
cunoştinţele indivizilor.

Teme de reflecţie:
1. Ce sunt aptitudinile? Daţi trei exemple de aptitudini care să susţină profesia
de analist programator.

3.1. Selecţia şi repartiţia profesională

Una din primele sarcini îndeplinite de psihologii care s-au angajat în industrie a fost selecţia şi
repartiţia personalului la şi pentru diverse locuri de muncă. Din această cauză tehnicile de selecţie a
personalului sunt avansate iar strategiile de selecţie comportă aspecte multiple. O orientare şi selecţie
profesională a existat încă din cele mai vechi timpuri, dar metodele prin care se realiza aveau o bază
empirică, adesea determinată de bunul simţ, de experienţa selecţionerului. Preocupări cu caracter ştiinţific
în această direcţie datează de la sfârşitul secolului trecut când este lansată ideea că sporirea producţiei
industriale nu este numai rezultatul utilizării tehnice a întreprinderii, ci şi o problemă umană. Pe măsură ce
tehnica se dezvoltă, importanţa adaptării omului la procesul de producţie creşte şi odată cu aceasta şi rolul
celor chemaţi să asigure locurile de muncă cu un personal competent. Mecanizarea şi mai ales
automatizarea producţiei au condus la sporirea numărului de profesii şi la o continuă reconfigurare unor
profesii noi. Or, integrarea oamenilor în producţie nu se mai poate face la voia întâmplării, acţiunile de
orientare, selecţia şi formarea profesională deţin ponderi substanţiale, metodele pe care le utilizează
psihologii încearcă să se apropie tot mai mult de realizarea unor decizii optime de personal, cât mai
obiective.

38
 Selecţia profesională are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaţie a celor mai potriviţi
indivizi, ale căror aptitudini se vor încadra cel mai bine în specificul profesiei. La timpul său, Mărgineanu
(1939) arăta că selecţia profesională este concluzia logică a trei categorii de factori: (a) faptul că fiecare
profesie presupune o anumită configuraţie aptitudinală, (b) faptul că aptitudinile variază de la individ la
individ şi (c) faptul că există posibilitatea măsurării psihofiziologice a aptitudinilor. Desigur, abordarea
factorilor menţionaţi trebuie făcută prin prisma unor principii ştiinţifice care consideră fiinţa umană în
continuă dezvoltare, aptitudinile având calitatea de a fi educabile.
Repartiţia profesională este o acţiune care decurge logic în urma unei acţiuni de selecţie. Ea
presupune afectarea celor declaraţi “apţi” de încadrarea în muncă, la diferite profesii/locuri de muncă. O
variantă a repartiţiei profesionale este şi reafectarea personalului muncitor la diverse locuri de muncă, după
reconvertirea sau dispariţia unor profesii, măsură frecventă în contextul revoluţiei ştiinţifico-tehnice
contemporane în care dinamica profesiunilor se manifestă cu multă forţă. Caracterul esenţial al
administrării personalului industrial este previziunea sau predicţia. Selecţia sau repartiţia de azi are
consecinţe peste câţiva ani. Aceste consecinţe pot fi prevăzute prin tehnicile statistice pe care psihologia le
posedă şi la care este necesar să se facă un apel continuu.
În general, determinarea aptitudinilor aferente prestării unei anumite activităţi de muncă este
posibilă prin intermediul utilizării unor tehnici specifice psihologiei. Instrumentul psihodiagnostic cel mai
popular este testul psihologic. Anastasi (1976) defineşte testul psihologic ca “... o măsură obiectivă şi
standardizată a unui eşantion de comportament”. Definiţia nu priveşte numai aşa-numitele teste creion-
hârtie, ci şi aparatele, date de interviu şi date personale sau date legate de comportamentul la locul de
muncă (probe de lucru). Există o logică a utilizării testelor în deciziile de personal care se iau în mediul
industrial. Explicaţia constă în faptul că persoane diferite posedă probabilităţi diferite de succes în diferite
activităţi de muncă. Adesea am admirat munca migăloasă a unui ceasornicar, măiestria unui acrobat, sau
perspicacitatea unui jucător de fotbal. Toţi aceştia se remarcă prin anumite calităţi care îi fac eficienţi în
activitatea pe care o practică. Ceasornicarul trebuie să posede o fină dexteritate manuală; acrobatul se
impune prin simţul echilibrului şi o coordonare motrică deosebită; jucătorul de fotbal se caracterizează prin
agilitate motrică şi integrare în jocul echipei. Pe baza identificării elementelor relevante din componenţa
unei profesii (proces numit analiza muncii), este posibilă definirea unui anumit eşantion comportamental
sau test, care permite alegerea persoanei potrivite pentru profesia respectivă. Promisiunea testelor
psihologice pentru industrie constă în capacitatea lor de identificare a acelor indivizi care se vor potrivi cel
mai bine în activitatea/profesia/locul de muncă pe care vor fi plasaţi.

Proiectarea unei proceduri de selecţie: un exemplu.

O întreprindere doreşte să-şi creeze un departament de informatică. Pentru aceasta, este interesată
în angajarea unui anumit număr de persoane din interiorul întreprinderii cu scopul şcolarizării lor pentru
profesia de analist-programator. Problema poate fi rezolvată de către psiholog, singura persoană autorizată
în proiectarea unui sistem de selecţie profesională. Cum va proceda acesta? Mai întâi de toate, psihologul
va organiza o acţiune de analiză a muncii de analist-programator. Psihologul se va documenta iniţial asupra
activităţii respective, apoi se va deplasa la un departament de informatică similar, unde va observa ce fac
analiştii-programatori, va discuta cu ei. Adesea în astfel de situaţii se administrează câteva chestionare
legate de cunoaşterea profesiei, discuţiile cu conducerea vor întregi imaginea psihologului referitor la
profesia de analist-programator. Prin analiza muncii vor fi identificate aspectele critice ale profesiei, acelea
care sunt cele mai importante în obţinerea unor performanţe profesionale calitativ superioare. În cazul
analistului-programator, acestea vor fi:
• Capacitatea de formulare a problemelor - recunoaşterea informaţiilor prezentate sub formă de date şi
structurarea lor într-o formă cu trasarea unei metode de prelucrare.
• Cunoştinţe de informatică şi cultură generală vastă.
• Specializare într-un domeniu particular de aplicaţii-inginerie, economie etc.
• Cunoaşterea a cel puţin două limbaje de programare.
Desigur, există şi alte specificaţii profesionale, cele menţionate fiind însă esenţiale. Următoarea activitate a
psihologului constă în identificarea ansamblului de aptitudini care sunt implicate în munca sa, în activităţile
considerate critice. Astfel, analistul-programator trebuie să posede capacitate de analiză critică şi orientare
într-o situaţie nouă, exprimare uşoară în scris şi oral, gândire euristică, imaginaţie, aptitudini de planificare
şi organizatorice, să fie operativ, perseverent, cu capacitate de finalizare etc. Pasul următor în munca
psihologului este să selecteze din arsenalul de teste psihologice existente pe acelea care consideră că ar

39
estima cel mai bine aptitudinile în cauză. Dacă nu găseşte teste adecvate, el le poate proiecta conform unei
metodologii specifice (construcţia pe teste de problemă este o tendinţă actuală mult apreciată, se consideră
că astfel va creşte capacitatea lor predictivă). În cazul nostru bateria de teste poate include următoarele :
Test de comprehensiune verbală
Raţionament - probleme
Raţionament serial - serii de litere
Aptitudini numerice - viteză de calcul
Diagrame - scheme logice lacunare
Test de inteligenţă neverbală - Domino 48/70 sau Matricile Progresive Raven.
În continuare, testele sunt administrate unui grup reprezentativ de analişti-programatori care în
prealabil au fost evaluaţi din punctul de vedere al eficienţei profesionale şi ierarhizaţi de către conducere,
de la cel mai bun profesional până la cel mai ineficient. Obiectivul acestui examen psihologic este să
compare performanţele obţinute la test cu cele profesionale. În practică se va observa că relaţia dintre
performanţele la unele teste şi cele profesionale este foarte apropiată de realitate, în timp, ce la altele este
mai îndepărtată. Cu alte cuvinte, cei care sunt cotaţi ca eficienţi profesional, sunt eficienţi şi în ceea ce
priveşte performanţele la test. Aplicând o serie de proceduri statistice, psihologul va fi capabil în final să
prezinte o stategie de selecţie care va include: modul de administrare al testelor care s-au dovedit utile,
transformarea performanţelor obţinute la teste în cote de performanţă profesională anticipată (probabilitatea
de succes în profesia de analist-programator) şi metoda prin care se va decide care dintre candidaţi vor fi
declaraţi “admişi”.
Exemplul dat este mult simplificat. Psihologul în contexte similare nu se va ghida numai după
aptitudini, el va putea investiga motivaţia pentru muncă, la fel condiţiile de muncă, problemele de
perfecţionare profesională etc.
Pe scurt, componentele activităţii psihologului în trasarea unei strategii de selecţie/repartiţie
profesională sunt următoarele :
1. Analiza muncii
2. Identificarea predictorilor (teste, date de interviu şi istorie profesională, etc.)
3. Măsurarea succesului: măsurarea performanţelor în muncă cu scopul comparării cu
performanţele obţinute la teste sau predictorii potenţiali.

Un algoritm posibil al proiectării unei strategii de selecţie profesională, este schiţat în Figura 3.1.

40
 Analiza postului de
muncă
PASUL 1

Selectarea criteriului de Selectarea

eficienţă profesională predictorului PASUL 2

Măsurarea performanţelor Măsurarea performanţelor

PASUL 3
la criteriu la predictor

Compararea performanţelor la criteriu

cu performanţele la predictori PASUL 4

Dacă relaţia este slabă sau

Dacă relaţia este pozitivă inexistentă, se renunţă la PASUL 5
se acceptă predictorul predictor

Se repetă periodic paşii Se experimentează

1-5,pe eşantioane noi noi predictori PASUL 6

Figura 3.1 Paşi în proiectarea unei strategii de selecţie profesională.

Teme de reflecţie:
1. Ce este selecţia şi repartiţia profesională?
2. Care sunt principale etape ale procesului de selecţie?

3.2. Principiile măsurării psihologice

Prin intermediul testelor, indiferent de ce natură sunt ele: psihologice, de cunoştinţe, aptitudini
etc., putem să cuantificăm (măsurăm) un anumit comportament, pe baza lor putem face clasificări ale
personalului. Un test psihologic, arată Landy (1985), este o definiţie operaţională a unui concept - o
deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunoştinţe/realizări; un set de proceduri standard sau operaţii de
măsurare a unei noţiuni abstracte. Fiecare item de test poate fi considerat ca o secvenţă a comportamentului
individului. Numărul total al itemilor testului reprezintă un eşantion comportamental de stimuli (întrebările
testului) fiind reprezentativ populaţiei (sau “universului “) de stimuli ce pot fi prezentaţi în vederea
evidenţierii manifestărilor relevante pentru conceptul luat în considerare. De exemplu, un test de
“cunoştinţe de statistică” este compus dintr-o suită de itemi (probleme) sau stimuli. Răspunsurile la aceste
probleme constituie ceea ce am numit eşantion de comportament al individului şi, în acelaşi timp, un
eşantion al conceptului, sau atribut al “cunoştinţelor de statistică”.

41
 Performanţele la teste se bazează deci pe un eşantion de observaţii, ori în acest context ele sunt
subiectul unor erori. După cum ştim, încrederea în media performanţelor unui eşantion este dependentă de
mărimea acestuia sau, în cazul testelor psihologice, de cât de adecvat este eşantionul de comportament.

Calităţile măsurărilor psihologice: fidelitatea şi validitatea

Pentru a prepara o reţetă, un farmacist foloseşte cântarul la dozarea substanţelor. Ce s-ar întâmpla
însă dacă la reluarea măsurătorilor ar ajunge la greutăţi diferite? Concluzia ar fi că în determinările pe care
le face nu poate avea încredere, acestea fiind lipsite de stabilitate, nu sunt consistente. Măsura în care un
instrument este considerat consistent sau stabil şi va oferi aceleaşi indicaţii ori de câte ori este reluată
măsurarea, este definită ca fidelitatea acestui instrument. Când un chimist doreşte să simuleze pe calculator
o reacţie chimică, el pregăteşte programul şi încarcă o serie de date. Problema care se pune este cât de
îndepărtat de realitate este rezultatul obţinut. Datele obţinute prin metoda implementată sunt veridice sau
nu? Validitatea se referă tocmai la veridicitatea măsurării. Ea răspunde la întrebarea: “Datele respective
reprezintă într-adevăr ceea ce eu vreau să reprezinte?”. Aceasta ne sugerează şi un alt aspect, că este posibil
să colecţionăm informaţii eronate, fidel şi precis! Este posibil şi adesea aşa se şi întâmplă că suntem în
posesia unei metode de determinare fidele (programul pe calculator funcţionează perfect), dar determinările
pe care le facem nu sunt valide. Există mai multe procedee de determinare a fidelităţii şi validităţii, de ele
ne vom ocupa în continuare (Pitariu, Albu, 1996).

Fidelitatea. În orice măsurare a fidelităţii, referirea se face la consistenţa şi reproductibilitatea unei

observaţii (cotă, scor, notă) sau set de observaţii (distribuţia scorurilor). Dacă cu acelaşi instrument de
măsură se fac determinări în timpi succesivi şi de fiecare dată se ajunge la aceleaşi valori, spunem că am
obţinut o măsurare cu o fidelitate mare. În termeni de coeficient de corelaţie, fidelităţile considerate
acceptabile sunt peste valoarea de 0,70. O fidelitate perfectă va fi reprezentată printr-o corelaţie de 1,00
între două seturi de măsurători realizate pe acelaşi eşantion de indivizi, cu acelaşi instrument de măsură,
sau unul echivalent. Fidelitatea este “gradul în care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adică
gradul în care ele nu sunt afectate de erorile de măsură (APA Standards, 1985). Fidelitatea poate fi
determinată prin mai multe metode:
1. Metoda Test-Retest. Această metodă constă în testarea unui lot de subiecţi cu un test, de
exemplu, de cunoştinţe de mecanică, într-un anumit moment şi reluarea testării cu acelaşi test,
pe acelaşi lot de subiecţi, într-un alt moment. Vom obţine două seturi de date, fiecare individ
din lot având câte două cote: x1 şi x 2 . Corelaţia dintre aceste două seturi de date, rx1,x2 , ne dă
coeficientul de fidelitate.
2. Metoda Formelor echivalente. Testarea cu acelaşi test în două momente diferite face să
acţioneze aşa-numitul efect al testării iniţiale asupra performanţelor din retestare; cele două
seturi de scoruri/observaţii, nu vor fi deci independente. Pentru evitarea acestei influenţe
negative au fost create teste paralele, care sunt construite astfel încât să fie echivalente în
conţinut, tipul de itemi, nivel de dificultate etc. Când între prima administrare a testului şi
aceea care urmează există un interval de timp, se discută despre coeficientul de stabilitate; dacă
retestarea cu o forma echivalentă are loc imediat după prima testare, se obţine un coeficient de
echivalenţă.
3. Metoda consistenţei interne. Această metodă estimează fidelitatea unui test luând în
considerare numărul de itemi ai testului şi media intercorelaţiilor dintre itemii testului.

k (rij )
rxx =
1 + (k − 1)rij

Procedura cea mai populară pentru calculul consistenţei interne a fost elaborată de G.F. Kunder şi
M.W. Richardson cunoscută şi sub numele de formula 20 sau KR-20. Ea are următoarea structură:
n

 n 
σ2 − ∑ pi
Σ 20 =  
i =1
⋅ iqi
 n − 1 σ2

42
 unde:

r20= coeficientul de fidelitate al testului

n = numărul de itemi din test
σ= abaterea standard a scorului total al testului
pi = frecvenţa relativă a celor care au răspuns corect la itemul i
qi = frecvenţa relativă a celor care au răspuns incorect la itemul i (qi = 1 – pi).

Coeficientul α al lui I.J.Cronbach este o generalizare a formulei KR-20. Se aplică atunci când
testul conţine itemi care prezintă o varietate mai mare de răspunsuri (la un chestionar se pot da, de
pildă, răspunsuri pe o scală cuprinsă între 1 şi 7; în acest context folosim coeficientul alpha al lui
Cronbach). Formula este următoarea:

 n 
σ2 − ∑ σi i
2

α = 
i =1
2
 n − 1 σ
Metoda consistenţei interne presupune:
(a) administrarea unui test la un grup de subiecţi,
(b) calcularea corelaţiei dintre toţi itemii şi media acestor intercorelaţii şi
(c) înlocuirea în formula de mai sus sau alta echivalentă pentru estimarea fidelităţii
(Murphy,1987). Metoda în sine compară fiecare item cu toţi ceilalţi.

4. Metoda înjumătăţirii. Această metodă constituie o soluţie simplă de determinare a fidelităţii,

subliniind două din problemele pe care le ridică celelalte metode: (a) dificultatea creării de forme
paralele şi (b) administrarea testului în două momente diferite. Metoda presupune segmentarea
testului în două subteste paralele. De exemplu, dacă testul are 30 itemi, aceştia sunt împărţiţi în
itemi pari şi impari, cele două categorii formând două subteste de la care se obţin două cote x1 şi
x2; între cele două jumătăţi se poate calcula corelaţia. Altă metodă de înjumătăţire este prin
formarea unui subtest din primii 1-15 itemi, al doilea subtest fiind constituit din itemii 16-30.

Formula de calcul este următoarea:

2r
r11 =
1+ r
Fidelitatea unui test poate fi influenţată de câţiva factori cum sunt: consistenţa sau inconsistenţa
conţinutului testului (în retestări cu acelaşi test conţinutul are întotdeauna aceeaşi consistenţă),
schimbări/modificări care pot surveni în timp la persoanele examinate şi efectele răspunsurilor date cu
ocazia primei sesiuni de testare asupra celei următoare.

Validitatea. În linii generale, validitatea exprimă gradul în care un test măsoară ceea ce îşi propune să
măsoare. La această calitate se mai poate adăuga şi o alta, dacă testul poate fi utilizat în luarea unor decizii
corecte. Cu alte cuvinte, dacă noi cunoaştem performanţele unei persoane la un test (predictor), cât de
precis vom putea estima ce performanţe profesionale va obţine? Validitatea este definită în termeni
operaţionali ca şi corelaţia dintre predictor şi performanţele profesionale ale unui eşantion de indivizi.
Rezultatul este cunoscut ca şi coeficient de validitate. Un test poate avea mai mulţi coeficienţi de validitate,
în funcţie de numărul de dimensiuni profesionale (calitatea muncii, disciplina, categoria profesională etc.)
care corelează cu el. Guion (1976) distinge două tipuri de validităţi: validităţi în raport cu criteriul
(concurentă şi predictivă) prin care se stabileşte relaţia dintre scorurile la test şi cele de la criteriu
(profesionale, şcolare etc.) şi validităţi descriptive (de conţinut şi conceptuală) care evaluează sensul
intrinsec al scorurilor la test.

43
Validitatea în raport cu criteriul: proiectarea concurentă. Obiectul major al utilizării testelor în industrie este
predicţia succesului/ insuccesului într-o anumită profesie. Un test are o valoare predictivă dacă el este
capabil să anticipeze realizarea unei performanţe sau însuşirea unor deprinderi de către o persoană sau un
lot de persoane. Mai precis, întrebările pe care trebuie să le pună orice psiholog sunt dacă testul măsoară
ceea ce pretinde că măsoară şi cât de precis face el acest lucru. Predicţia este condiţionată de validitatea
testului, mai precis de paralelismul între rezultatele la test şi cele obţinute în munca profesională. Acest
paralelism este estimat cu ajutorul coeficientului de corelaţie. Obiectivitatea testului este deci direct
proporţională cu semnificaţia coeficientului de corelaţie dintre test şi criteriul practic. Un test căruia nu-i
cunoaştem validitatea constituie o simplă ipoteză.

Pentru determinarea validităţii sunt necesare două categorii de date: rezultatele la test şi rezultatele
profesionale. (Rezultatele efective în profesiune le numim criteriu).

Validitatea concurentă presupune că noi testăm cu un test persoanele care se află pe un post de muncă şi în
paralel cu aceasta solicităm şi datele legate de performanţa lor profesională. Cele două seturi de date sunt
supuse calculului de corelaţie pentru a vedea dacă între ele există sau nu o relaţie semnificativă, adică dacă
testul are sau nu o valoare predictivă. Metoda are avantajul că utilizează subiecţi existenţi pe post, deci uşor
de grupat şi examinat; dezavantajul rezidă în valoarea predictivă a coeficientului de validitate obţinut. De
exemplu, o corelaţie mare între un test de mecanică şi performanţele profesionale nu ne spune nimic legat
de faptul dacă aceasta exprimă o aptitudine sau cunoştinţe cu care cel testat a venit să se angajeze sau este
rezultatul unei achiziţii la locul de muncă pe care îl deţine. Un alt dezavantaj este şi faptul că persoanele pe
care le avem la dispoziţie reprezintă numai o parte din eşantion, al celor care au rezistat în timp la cerinţele
postului, nu şi cei care ar fi fost incompetenţi în postul în cauză. Este vorba deci de un lot selecţionat.

Validitatea în raport cu criteriul: proiectarea predictivă. Validitatea predictivă este caracterizată prin aceea
că între administrarea testului şi obţinerea informaţiilor-criteriu se lasă un anumit interval de timp. Astfel,
un test de aptitudini mecanice administrat la angajare, este corelat cu performanţele profesionale recoltate
după un an; un coeficient de validitate semnificativ va fi astfel un indicator al capacităţii predictive a
testului experimentat. De menţionat că în acest caz testul nu este utilizat ca instrument de selecţie decât
după ce şi-a dovedit utilitatea (după ce a fost validat). Obişnuit, coeficienţii de validitatea, în acest caz, sunt
mai realişti, mai apropiaţi de realitate.

Validitatea de conţinut. Acest tip de validitate se referă la eşantionul de itemi din care este alcătuit testul (şi
eşantionul de comportament evidenţiat de aceşti itemi), dacă reprezintă într-adevăr domeniul (atributul sau
însuşirea de personalitate) din care a fost eşantionat. De exemplu, dacă cineva doreşte să selecţioneze dintr-
un grup de candidaţi pentru postul de dactilografă, pe câţiva dintre ei , în bateria de teste va include şi unul
de dactilografiere. Acest test va fi bine reprezentat de itemi specifici activităţii respective (aptitudinea de
dactilografiere). Validitatea de conţinut este determinată de cât de bine materialul testului încorporează un
eşantion de itemi conectaţi cu profesia în care este utilizat. Aceasta înseamnă că validitatea de conţinut
implică şi o acţiune de apreciere calitativă. Anastasi (1976) subliniază că în analiza validităţii de conţinut a
unui test, un prim pas este definirea şi descrierea domeniului de conţinut al acestuia (un test care va măsura
memoria de scurtă durată, va face apel la acest proces psihic; itemii unui test care va estima capacitatea de
analiză şi sinteză a unui poliţist, va avea în vedere secvenţe din activitatea acestora şi axate pe problemele
care implică analiza şi sinteza). Următorul demers în studiul validităţii de conţinut, presupune analiza de
itemi ai testului. Se elimină itemii care nu se referă la comportamentele cuprinse în domeniul de conţinut la
care se referă testul. În practica psihologică prezentă se obişnuieşte ca proiectarea unor strategii de selecţie
să includă şi construirea unor teste cu un conţinut adecvat. Pentru aceasta, ponderea analizei muncii este
crescută, în construirea itemilor de test fiind implicate câteva grupuri de experţi care sunt practicanţi ai
domeniului respectiv (Landy, 1985).

Validitatea de construct. Validitatea de construct a unui test de inteligenţă este în esenţă un răspuns la
întrebarea: “Acest grupaj de operaţii (testul) măsoară în realitate acel ceva (construit ipotetic sau abstract)
pe care noi îl etichetăm ca inteligenţă? “. De fapt, aceasta este cea mai teoretică definiţie a validităţii
întrucât se referă la abstracţiile care definesc structuri, funcţii sau însuşiri psihologice şi nu la predicţia unor
criterii externe. O informaţie despre validitatea de construct ne poate fi oferită şi de la corelaţia unui test
nou construit cu altul consacrat, despre care ştim că măsoară o anumită calitate.

44
Validitatea de construct este denumită şi validitate ipotetico-deductivă. Ea este strâns legată de ilustrarea
unor comportamente observabile mijlocit sau nemijlocit (comportamentul inteligent al managerului,
creativitatea sculptorului, ingeniozitatea pompierului etc.). Adesea întâlnită şi sub denumirea de “validitate
conceptuală”, validitatea de construct presupune o descriere cât mai adecvată a constructorului în termeni
comportamentali concreţi – explicarea constructorului (Murphy & Davidshofer, 1991). Ea presupune
parcurgerea a trei paşi:
1. Se identifică setul de comportamente care au legătură cu constructul măsurat de test.
2. Se identifică constructele, pentru fiecare decizându-se dacă are sau nu vreo legătură cu
constructul măsurat de test.
3. Se face o listă de comportamente prin care se manifestă constructele respective.

Validitate de aspect. Acest tip de validitate nu este de fapt o măsură reală a validităţii, în sens tehnic (în
Standardele APA nici nu o include printre celelalte tipuri de validitate). Se referă la aprecierea pe care o fac
cei care constituie obiectul testării cu o anumită probă legat de adecvarea acesteia categoriei respective de
subiecţi. Un inginer căruia într-un test de vocabular i se includ cuvinte ca “facsimil”, “unicorn”, ”sinapsă”
etc., poate judeca testul respectiv ca nepotrivit profesiei sale. Testul, spunem, în acest caz, nu are validitate
de aspect.Validitate de aspect este importantă pentru că asigură o atitudine pozitivă atât faţă de test cât şi
faţă de examenul psihologic. Ea este legată mai mult de motivaţia celui testat decât de aptitudinea
măsurată, şi astfel este inclusă ca parte componentă în performanţa generală la examenul psihologic. La
estimarea validităţii de aspect contează în primul rând aprecierile subiecţilor şi în al doilea rând experţii
participanţi la construcţia testului. Validitatea de aspect nu face apel la metode psihometrice/statistice de
calcul, ea se bazează pe impresii şi opinii. Pentru psihologii antrenaţi în activităţi cu caracter aplicativ,
construcţia de teste şi validarea lor, reprezintă acţiuni de mare importanţă. În acest domeniu experienţa
acumulată este mare, deşi încă nu s-a spus ultimul cuvânt.

Teme de reflecţie:
1. Definiţi fidelitatea unui test (predictor).
2. Precizaţi metodele prin care se poate estima fidelitatea unui test,
specificând şi coeficienţii obţinuţi cu ajutorul fiecărei metode?
3. Precizaţi care sunt tipurile de validitate ale unui predictor.
4. Ce este validitatea raportată la criteriu?
5. Care este diferenţa între validitatea de construct şi validitatea de
conţinut?

3.3. Măsuri ale eficienţei profesionale

Criteriul de eficienţă profesională

Măsurarea performanţelor în muncă constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la
circumscrierea psihologiei industriale ca disciplină cu profund caracter ştiinţific. Practic, toate intervenţiile
de natură psihologică în industrie sunt implementabile numai în contextul în care li s-a demonstrat utilitatea
în raport cu performanţele profesionale sau randamentul muncii. Plecând de la determinarea obiectivă a
performanţei în muncă putem elabora strategii de selecţie a personalului muncitor, metode de sporire a
motivaţiei pentru muncă, mijloace de estimare a satisfacţiei muncii sau eficienţa programelor de pregătire
profesională etc. În psihologia personalului industrial definirea “criteriului” de eficienţă profesională este o
activitate fundamentală. De fapt criteriul descrie ceea ce numim succes profesional. Criteriul de măsură a
succesului studentului sunt notele pe care le obţine. Un criteriu de succes al unei echipe de fotbal poate fi
numărul golurilor marcate faţă de cele primite într-un sezon fotbalistic. Criteriul pentru un prelucrător prin
aşchiere este raportul dintre numărul pieselor produse faţă de cele rebutate. Pentru psihologia personalului,
criteriul are de obicei rolul de variabilă care trebuie prezisă. În termeni generali, criteriul este un standard
sau un etalon prin care putem evalua performanţele profesionale, atitudinile, motivaţia etc. (Smith, 1976).
Pentru Leplat şi Cunny (1977), criteriul este o variabilă prin care evaluăm un fenomen.

45
De pildă, în munca strungarului vom distinge două grupuri mari de criterii:
(a) Criterii legate de activitate: frecvenţa cardiacă, consumul de oxigen, satisfacţia profesională,
senzaţia de oboseală etc.
(b) Criterii legate de sistem: randamentul, calitatea produselor, fiabilitatea, timpii medii de
execuţie ai fiecărei piese etc.
Este important să menţionăm că succesul profesional este multidimensional, adică nu putem afirma că
prezenţa unei calităţi, cum ar fi viteza de execuţie, este unica determinantă a succesului în profesia de
operator la calculator. La fel, inginerul care lucrează nemijlocit în producţie faţă de cel din cercetare,
prezintă configuraţii diferite ale succesului profesional (Weintraub,1971).
Pentru a utiliza un criteriu este necesară îndeplinirea a trei condiţii: să fie valid, să posede fidelitate şi să fie
realizabil (măsurabil, economic de evidenţiat, predictibil şi realist).

Notă
Un criteriu este fidel când realizează o diferenţiere semnificativă a subiecţilor între ei. Fidelitatea criteriului
depinde de dispersia cotelor obţinute la criteriu de unul şi acelaşi subiect cu ocazia unor măsurători
repetate. Cu cât această dispersie este mai mică în comparaţie cu dispersia cotelor obţinute la criteriu de
subiecţi diferiţi, cu atât stabilitatea măsurătorilor este mai mare şi diferenţierea între subiecţi mai netă; cu
alte cuvinte, fidelitatea criteriului este mai bună.

Tipuri de criterii în evaluarea performanţelor de muncă

Evaluarea succesului profesional se face pe date furnizate nemijlocit de viaţa de producţie, dar şi
prin diferite măsuri indirecte; cantitatea reperelor produse în unitatea de timp, procentul rebuturilor etc. şi
respectiv durata necesară însuşirii meseriei, costul formării profesionale etc. Psihologul R. L. Thorndike
(Ombredane & Faverage, 1995) distinge trei tipuri de criterii: imediate sau prezente, intermediare şi finale.
El asociază criteriului propriu-zis şi variabila timp. Fireşte, când suntem preocupaţi de structurarea unui
criteriu, este important să avem în vedere această observaţie, succesul profesional primind valenţe noi în
diferite etape parcurse spre calitatea profesională maximă - măiestria.
Guion (1965) a identificat trei tipuri de evaluări specifice comportamentului în muncă: date
obiective - asociate indicilor de producţie obişnuiţi; date personale şi date apreciative. Rezultă şi din
această clasificare faptul că criteriul de succes profesional este multidimensional, categoriile respective
putând fi puse în evidentă şi considerate simultan. Astfel, o persoană este cu succes profesional dacă are o
productivitate mare a muncii (date obiective), nu are nici o absenţă nemotivată (date personale) şi calitatea
muncii sale este apreciată de şefi la cote superioare (date apreciative). În continuare vom detalia primele
două categorii urmând ca în capitolul următor să abordăm separat problema aprecierii perfomanţelor
profesionale.

Datele obiective de producţie a muncii sunt determinate în mod firesc cu ocazia acţiunii de analiză a
muncii. Ele ne identifică maniera în care diferite componente ale muncii (numărul pieselor realizate,
calitatea muncii prestate, procentul de rebuturi, etc.) structurate în ceea ce numim profilul preformanţei
profesionale, contribuie, alături de factorii de mediu, la productivitatea muncii şi la îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale. În Tabelul 3.3. au fost trecute câteva tipuri obiective de masură a
performanţelor în diverse activităţi de muncă. Deşi datele pe care le considerăm obiective sunt utilizate în
cercetarea psihologică, ele fiind un indicator precis al rezultatelor muncii, lor li se pot aduce obiecţiuni de
ordin statistic precum şi alţi factori situationali. De exemplu, variabilitatea sau forma distribuţiei indicelui
măsurat nu este impropie; numărul de programe rulate de un operator depinde de starea de funcţionare a
calculatorului, de sistemul de organizare a muncii etc. Landy (1985) subliniază că în procesul de structurare
al aşa-numitelor criterii obiective trebuie să avem în vedere problema fidelităţii; natura muncii - calificată /
neclificată, automată / semiautomată, starea utilajului; şi faptul că nu toate profesiunile se pretează la
cuantificări obiective, de exemplu munca unui şef de echipă sau maistru. În general măsurile care se referă
la producţie au în vedere două aspecte ale muncii: cantitatea şi calitatea. Când se procedează la efectuarea
inregistrărilor şi apoi la operarea cu ele, se impune asumarea unor precauţii.

46
Tabelul 3.3. Măsuri reprezentative ale performanţelor aferente unor profesii (adaptare după Landy, 1985)

Profesia Măsurarea performanţei

Dactilografă Linii pe săptămână
Perforator cartele Nr.caractere; nr. erori
Muncitori forestieri M3 de lemne tăiate
Funcţionar Erori/100 de documente verificate; nr. de documente prelucate
Muncitor silvic Duzini de pomi sădiţi
Strungar Nr. repere produse; % de rebuturi; depăşiri de normă.
Operator calculator Nr. de programe rulate; nr. de erori de operare.
Stomatolog Erori în citirea radiografiilor
Controlor de calitate Erori detectate pe schimb
Pilot pe helicopter Deviaţii de la citirea corectă a instrucţiunilior
Controlor trafic aerian Viteza de mişcare a avionului în sistem; corectarea erorilor de pilotaj;
erori în poziţionarea avionului pentru aterizare; erori în decolare.
Miner Depăşiri ale salariului pe trimestru.

Când o persoană execută o operaţie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul consumat sau
prin numărul de operaţii executate într-un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie de efectuare a unei
sarcini de muncă, cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t=variabila de timp; n= variabila de producţie).
Există mai multe modalităţi de măsurare a cantităţii muncii, detaliate în general în manuale de studiu al
muncii. Se impun insă câteva precizări. Timpii de execuţie ai unei activităţi nu dau o distribuţie simetrică
(ei pot lua valori intre 0 şi α , niciodată negative). Se poate obţine o distribuţie simetrică prin efectuarea
unei transformări logaritmice: y=log(t-q), unde 0<q<to, to fiind timpul minim situat la punctul de pornire al
distribuţiei de frecvenţă. În acest context, media variabilei distribuită simetric reprezintă media valorilor
timpilor de execuţie (Faverge,1972).

Calitatea muncii este estimată în funcţie de elemente esenţiale: precizia şi absenţa defectelor sau erorilor în
“produsul” realizat. Precizia execuţiei unei activităţi de muncă înseamnă respectarea şi încadrarea în
anumite acte normative. Ca tehnică de măsură se foloseşte analiza toleranţei sau a rebuturilor, valorile
obţinute pretându-se la o distribuţie normală, deci la operarea cu valorea medie şi abaterea standard.
Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei
piese, proporţia de defecte sau erori.

Totuşi, producţia şi productivitatea muncii au un caracter limitat când servesc ca apreciere a performanţelor
profesionale. Dacă sunt potrivite pentru munci predominant manuale, sunt mai putin potrivite în condiţiile
producţiei semiautomate şi automatizate, în activitatea de cercetare sau de conducere etc. Mai mult, datele
legate nemijlocit de producţie fac obiectul unor oscilaţii substanţiale în timp. Fidelitatea măsurătorilor se
întinde între 0.05 şi 0.85 fiind influenţată de intervalul de timp dintre cele două măsurători (Blum &
Naylor, 1968).

Datele personale reprezintă a doua clasă de criterii utilizate în evaluarea performanţelor. Variabilele
despre care se discută frecvent în acest contex sunt absenţele, întârzierile, fluctuaţiile, avansările, depăşirile
de retribuţie şi accidentele. Problema este centrată pe comportamentul din contextul activităţii de muncă:
cât timp o persoană a absentat de la muncă, numărul de întârzieri, numărul de reclamaţii pe care le-a
acumulat etc. Toate acestea pot la fel de bine defini un individ eficient profesional de unul ineficient.

În ce priveşte accidentele, se recomandă ca în compilarea lor să se opereze cu trei indici (McCormick,

Tiffin, 1979):

Nr.de accidente x 1.000.000

Frecventa =
Nr. de ore efectuate de întreg personalul încadrat

47
 Totalul zilelor piedute datorită accidentului x 1.000.000
Indicele de gravitate =
Nr. orelor de muncă efectuate de întregul personal încadrat
Rata de gravitate
Media zilelor pierdute =
Rata de frecventă
S-a demonstrat că asimetria distribuţiei descreşte cu cât unitatea de măsură la care se raportează numărul de
accidente creşte. Absenteismul este o variabilă la care nu odată s-a apelat ca index al eficienţei
profesionale. Nimeni nu poate afirma că un individ care absentează de la muncă este productiv! O condiţie
a performanţelor bune este prezenţa; desigur absenţele pot fi motivate sau nemotivate şi acest lucru trebuie
să se aibă în vedere, deşi absenţa, oricum ar fi ea, aduce prejudicii unităţii economice respective. Indicii cu
care se operează pot fi: numărul mediu zile absentate, numărul mediu de zile pierdute prin absenţă, costul
în bani al absenţelor realizate etc. Statisticienii utilizează următoarele formule (Landy 1985) :

Nr. de persoane absente

Rata de frecventă = × 100
Nr. de persoane încadrate
Nr. mediu de ore pierdute de catre cei absenti
Rata de gravitate = × 100
Nr. mediu de ore obişbişnulucrate de cei absenti
Nr. de ore absente
Rata de inactivitate = × 100
Nr. de ore lucrate
Bineînţeles şi aici sunt necesare unele măsuri de precauţie. S-a demonstrat uneori că relaţia între
productivitea muncii şi datele personale este slabă, aceasta mai ales când se au în vedere anumite funcţii de
conducere sau nodale.

Criterii multiple sau criterii compuse?

Am văzut că sursele de informaţii despre performanţele profesionale sunt numeroase; diferite componente
ale procesului muncii pot fi cuantificate şi apoi utilizate în diverse scopuri. Problema este cum să le
utilizăm, combinate sub forma unei unităţi de masură unice, sau pe fiecare separat, una câte una? Când sunt
combinate mai multe criterii într-unul singur, vorbim despre un criteriu compus. De exemplu, o
întreprindere doreşte să creeze o nouă secţie de turnătorie şi în consecinţă trebuie să selecţioneze un grup de
tineri capabili, care să formeze o echipă eficace. Conducerea a decis ca la baza selecţiei grupului de tineri
să stea câteva criterii: calitatea muncii, cantitatea muncii, disciplina în muncă. De asemenea s-a hotărât ca
fiecăreia din calităţile enunţate să-i fie alocate o pondere, fiind deci posibilă construirea unei ecuaţii de
forma:
(4 x calitate ) + (2 x cantitate) + (1 x disciplină) = Y.

În baza acestei ecuaţii sunt culese de pe teren datele, care incluse în ecuaţia respectivă permit ierarhizarea
personalului şi aplicarea deciziei. Întrebarea, şi de aici controversa, este dacă intr - adevăr criteriile
selecţionate justifică combinaţia repectivă? Un alt exemplu. Să presupunem că un inginer trebuie să
repartizeze un operator pe un post care presupune multă reponsabilitate. În acest context, lista cu
calificativele medii ale persoanelor propuse este puţin utilizabilă, inginerul neavând nevoie de o imagine
generală ci de una particulară. Iată deci cum cerinţele practice sunt acelea care impun maniera în care vom
utiliza criteriile care definesc competenţa profesională. Optarea pentru un mod de prezentare, combinat deci
atât sub forma de criterii de performanţă parţiale/ multiple, cât şi globale/ compuse, se pare că este o soluţie
optimă. O altă controversă se referă la natura compensatorie a diferitelor criterii. Cu adevărat putem
combina chiar aşa de uşor mai multe criterii într-unul singur? Pentru multe activităţi de muncă prezenţa
unei calităţi este capitală, ea neputând fi suplinită de alta. De exemplu, o sociabilitate exceptională la un
macaragiu nu va putea compensa absenţa capacităţii de concentrare a atenţiei. Trebuie să recunoaştem deci
că există situaţii în care combinarea unor subcriterii este imposibilă. Considerăm că problema majoră în
operarea cu criteriile de eficienţă profesională este centrată mai ales pe aspectul modalităţilor de utilizare.

48
3.4 Deciziile de personal

Managementul resurselor umane presupune luarea unor decizii în legatură cu personalul muncitor. Aceste
decizii pot fi de angajare în muncă, calificare şi repartiţie la un anumit post de muncă, transfer şi
recalificare, promovare, instruire şi perfecţionare profesională etc. Obiectivul acestor decizii este utilizarea
raţională a forţei de muncă şi creşterea productivităţii muncii. Deciziile de personal sunt decizii
organizaţionale, ele vizând cu preponderenţă funcţionarea unei întreprinderi la parametrii cât mai înalţi.
Activitatea psihologică este însă confruntată şi cu decizii individuale care au în vedere individul ca atare,
acesta putând să se confrunte cu alegerea unei profesii, a şcolii pe care doreşte să o urmeze, a unui post de
muncă, dorinţei de transfer sau recalificare etc. În practică, întreprinderile şi instituţiile sunt interesate în
şansa de succes pe care o persoană o are dacă este repartizată la un anumit loc de muncă. De exemplu,
profesia de programator este accesibilă oricărei persoane cu pregătire medie. Dar, un oficiu de calcul
preferă să aleagă dintre mai mulţi candidaţi pe aceia care apreciază că au şansa cea mai mare de a deveni
buni programatori în domeniul în care doreşte să-i utilizeze. Rezolvarea acestei probleme nu este chiar atât
de simplă. A lua o decizie de personal este un lucru dificil, cu multiple implicaţii. Corelarea opţiunii
profesionale, deci a deciziei individuale cu decizia organizaţională, este preferabilă. Adesea întâlnim însă
aspecte nedorite. De pildă, întreprinderea primeşte un calculator şi doreşte să-şi încadreze câţiva operatori.
Se anunţă concursul/ examenul de selecţie şi se prezintă mai mulţi candidaţi care nu ştiu nimic despre
caculatoare - la timpul potrivit ei au optat pentru o altă profesie. Numai după încadrare cei declaraţi reuşiţi
vor realiza ce este de fapt profesia de operator la caculator şi probabil vor fi sau nu mulţumiţi de decizia pe
care au luat-o. Iată de ce se poate afirma că o decizie individuală corectă conduce şi la o decizie
organizaţională optimizată. O orientare şcolară şi profesională organizată cu competenţă va asigura într-o
mai mare măsură şi o selecţie profesională reuşită. Cele două acţiuni - orientarea profesională şi selecţia
profesională sunt corelate.

Evaluarea examenelor psihologice

În paragrafele precedente s-au detaliat câteva aspecte ale calităţii pe care trebuie să le îndeplinească testele /
predictorii, în general. Fidelitatea şi validitatea sunt particularităţi care trebuie să însoţească fiecare
predictor. Este însă acest lucru suficient? Întrebarera pe care ne-o punem frecvent este dacă acţiunea de
examinare psiholgică pe care dorim să o întreprindem este utilă sau nu? Apoi, în ce constă de fapt
examinarea psihologică? Observaţie: cele mai bune masurători provenite de la cele mai bune teste sunt
lipsite de însemnătate dacă nu sunt utilizate în luarea deciziilor sau dacă beneficiul rezultat din
îmbunătăţirea deciziei luate pe baza lor este mai mic decât costul acţiunii proiectate ori dacă informaţiile
furnizate sunt redundante, ele fiind deja în posesia factorilor de decizie. De exemplu, într-o întreprindere,
după un curs de calificare, se hotărăşte testarea psihologică şi de cunoştinţe a absolvenţilor pentru a fi
repartizaţi pe post. Absolvenţii au susţinut o serie de examene aşa că se cunoaşte capacitatea lor
profesională şi profilul lor psihologic. Testele administrate nu ar aduce nici o informaţie suplimentară
conducerii întreprinderii, este o măsură redundantă, nefolositoare.

Utilitatea unui predictor este apreciată în funcţie de măsura în care utilizarea sa va augmenta calitatea
personalului selecţionat comparativ cu o situaţie anterioară, când nu se face apel la predictorul în cauză.
Atât fidelitatea cât şi validitatea joacă un rol important în determinarea utilităţii unui instrument de selecţie.
Desigur există şi alţi factori cu valoare critică în determinarea utilităţii, aceştia fiind: fidelitatea criteriului,
relevanţa criteriului, rata de selecţie şi procentul de persoane încadrate considerate eficiente în locul
respectiv de muncă. Predicţia, priveşte în general problema unui grup, acţiunea presupunând un proces de
selectare sistematică a unui subeşantion de candidaţi, consideraţi substanţial mai apţi, în medie, pentru
efectuarea unei anumite activităţi, decât grupul luat în general sau un grup selecţionat la întamplare.
Predicţia individuală are în vedere o persoană particulară, aprecierile făcându-se la adresa acesteia. Uneori
cele două forme de predicţie sunt utilizate împreună, acestea depinzând de importanţa postului de muncă,
respectiv de riscul potenţial pe care îl implică.
Dacă problema criteriului ne este deja familiară, în continuare ne vom ocupa mai mult de alte variabile
determinante ale utilizării şi de câteva strategii de selectie.

Validitatea predictorului şi eficienţa profesională

Validitatea este o noţiune fundamentală în operarea cu decizii de personal. Ea se referă la sensul sau
înţelesul atribuit unui test sau altui predictor. Un test despre care putem afirma că estimează cu succes

49
viitoarele performanţe ale unei persoane legat de câteva aspecte ale unui post de muncă, va primi atributul
de valid şi va duce la un plus de eficienţă schemei de selecţie utilizate. El va fi mai eficient faţă de un alt
test care nu posedă nici o putere predictivă, va fi mai eficient în acţiunile de admitere pe post a unor
candidaţi a căror performanţe se localizează între primele 10%. Va fi mai eficient decât tentativele de
încadrare la întâmplare şi constatarea ulterioară că jumătate din cei noi încadraţi sunt necorespunzători. Cu
alte cuvinte, validitatea înseamnă eficienţă. Vom analiza trei situaţii - exemple de validităţi (Landy, 1985).
În primul caz, predictorul corelează perfect cu criteriul profesional (r=+1.00). În cazul al doilea, corelaţia
este moderată (r=+0.50). În cazul al treilea corelaţia dintre predictor şi criteriu este 0.00 - nu avem
validitate. Figura 3.2 (a), (b) şi (c) ilustrează cele trei situaţii. Să examinăm pe fiecare dintre ele. Cazurile
reprezintă scorurile la predictor şi criteriile obţinute de un lot de subiecţi. Fiecare punct reprezintă un caz
particular, un subiect. Să extragem pe oricare dintre scorurile la predictor şi să privim la scorul de la criteriu
care îi corespunde. Să luăm de exemplu scorul - predictor 50. În Figura 3.2 (a) există o singură valoare -
criteriul asociat acestui scor- predictor, scorul de 80. Să trecem la Figura 3.2 (b). Aici, corelaţia este mai
puţin perfectă. Faptul în sine denotă că şi predicţia va fi mai puţin perfectă. Un subiect care primeşte un
scor la predictor de 50 va putea obţine o cotă - criteriu distribuită pe o plajă intre 70 şi 100. Acest lucru îl
putem observa urmărind linia punctată de la axa x (predictor), astfel identificându-se cu uşurinţă cotele -
criteriu asociate cu cotele - predictor. Suprafaţa haşurată pe figură ne spune care sunt cotele - criteriu
asociate unei cote - predictor de 50. În final să urmărim şi cazul în care corelaţia predictor - criteriu este de
0.00 (Figura 3.2 ( c). Ne referim iarăşi la cota - predictor de 50. Dacă privim la cotele - criteriu asociate cu
cota - predictor vom găsi că o persoană care obţine o cotă de 50 când validitatea este de 0.00 va putea
obţine orice scor -criteriu, de la cel mai mic la cel mai ridicat; suprafaţa haşurată a Figurii 3.2 (c) ilustrează
această situaţie (dispersia cotelor - criteriu posibile). Deci, în cazul în care validitatea este 0.00 cunoaşterea
scorului predictor nu ne va spune absolut nimic despre scorul probabil la criteriu.

Criteriu
*
100
95
90
85 *
(a)
80 *
75
70
* r
65 *
60
Predictor
10 20 30 40 50 60 70

Criteriu Criteriu

100 100
*** *** *** *** *** **
95 ***** 95 ** * ** * ** * ** * ** ***
***** 90
* * ** * ** * * ** * ***
90 ***** **** **** ** * * * ***
85 ***** 85 *** * * * **** * * ** **
***** (c) 80 * * ** *** * * * *****
(b) 80 ***** ** **** ** * * *** ** *
75 ***** 75 * ***** * * ** * *** * ***
***** * *** * ** * * * *** ***
70 ***** 70 ** ** * * *** * *** * ** **
65 ***** 65 **** * *** ** ** ** ** *** * r
****** r ** * *** * ** ** * *** * ** *
60 ****** 60 * ** * * ** * * ** * * *** *
****** Predictor ** ****** * * ** ** Predictor
10 20******
30 40 50 60 70 10 20 30 40 50 60 70
Figura 3.2. Trei situaţii de validitate

50
În cazul validităţii perfecte, fiecare cotă - predictor are unul şi numai un scor - criteriu asociat cu el. Prin
cunoaşterea scorului - predictor vom putea şti cu certitudine scorul - criteriu. Aceasta înseamnă eficienţă
maximă. Un coeficient de validitate de 0.00 nu are nici o eficienţă practică. Un astfel de predictor nu va
permite efectuarea unei selecţii şi nu va fi mai eficient decât o încadrare pe post la întâmplare. Putem deci
afirma că utilitatea unui predictor este direct proporţională cu coeficientul de validitate (Pitariu , 1983).

Decizie şi predicţie
Pe baza coeficientului de validitate se poate evalua utilitatea unui predictor sau a unui sistem de selecţie.
Dar, pentru conducerea unei campanii este neimportantă calcularea coeficientului de validitate, obiectivul
ei fiind angajarea acelor persoane pe care să poată conta în viitor ca buni meseriaşi. Acesta este de fapt
obiectivul major al selecţiei profesionale. Un director de personal ca organ de decizie, este interesat în
încadrarea de oameni “competenţi” şi eliminarea celor “incompetenţi” în scopul ridicării mediei
performanţelor profesionale.

Să examinăm un exemplu. Organizarea unor cursuri postuniversitare de informatică a pus

problema selecţiei candidaţilor din cauza numărului limitat de locuri disponibile şi a afluenţei mari
de candidaţi. În consecinţă s-a procedat la validarea unei baterii de teste psihologice. Unui lot de
47 participanţi la curs i s-a administrat la începutul acestuia, pe lângă alte probe psihologice şi un
test numit “Diagrame”. Testul constă dintr-o suită de probleme insoţite de schema lor logică de
rezolvare. Aceste scheme erau însă lacunare, sarcina subiectului fiind să completeze lacunele
respective. După parcurgerea modulului de curs “scheme logice”, s-a administrat un test de
cunoştinţe, performanţele obţinute constituind cotele criteriu. În Figura 3.3 este prezentată
distribuţia rezultatelor subiecţilor în funcţie de cele două cote: Test şi Criteriu,

Criteriu T Test
70 / / /
65 / / / / Satisfăcători
60 / / // / /
55 /// /// / / / / Yc
50 / / // // //
45 / /// // //
40 / // // / Nesatisfăcători
35 /
30 35 40 45 50 55 60 65 70
TEST DIAGRAME (x) CRITERIU (y) CORELAŢIA (xy)
Cote test
m1= 16.94 m2 = 6.45 r = .705

AS1 = 9.08 AS2 = 1. N = 47

Figura 3.3. Diagrama de corelaţie între performanţele la testul DIAGRAME şi testul de cunoştinţe
SCHEME LOGICE precum şi principalii indici statistici. (Pentru o reprezentare unitară a datelor s-a operat
cu cote standard “T”).

Ce ne spune la o prima vedere aceasta diagramă de corelaţie? Orice organizator al unui astfel de curs este
interesat să ridice calitatea pregătirii cursanţilor. Deci, este firesc ca să-i considere satisfăcători numai pe
aceia care realizează la testul de cunoştinţe un scor de minimum 45 (cota T). În cazul nostru, peste cota 45
avem 32 cursanţi, adică 68%. Cei situaţi sub baremul de 45 puncte (10 cursanţi) sunt apreciaţi ca CU
rezultate slabe la modulul de “Scheme logice” (32%); pentru aceştia, întreprinderile care i-au trimis la
cursul de informatică, investesc fonduri nejustificate, ei nu vor da randamentul scontat. Ce se va întâmpla
în situaţia în care vom face apel la testul psihologic experimentat şi care are o validitate de r = 0.71? Figura
3.4 repetă pe precedenta, dar într-o manieră schematizată. Linia “Yc”reprezintă pragul de eficienţă admis
de către organizatorii cursului. Sub acest prag se estimează că se situează cei cu eşec sau nesatisfăcători la

51
cursul în cauză. Linia “x” ne indică cota critică la test : “Xa”, când testul nu este luat în considerare, “Xi”,
când pragul de admisibilitate/ critic la test este fixat la media acestuia şi “Xb”, când pragul este plasat
mult mai sever. Intersecţia liniilor “Yc” şi “Xi” ne permite desprinderea a patru arii aferente diagramei de
corelaţie: A = candidaţii consideraţi buni la testul psihologic şi cu reuşită şi la cel de cunoştinţe (pozitivi);
B = candidaţi cu eşec la ambele teste (negativi); S = candidaţi cu eşec la testul psihologic, dar cu succes la
cel de cunoştinţe (falşi negativi); D = candidaţi cu succes la testul psihologic şi insucces la cel de cunoştinţe
(falşi pozitivi). Falşii negativi şi falşii pozitivi reprezintă erorile de selecţie datorate imperfecţiunii
predictoriului, ele fiind în atenţia responsabilului cu selecţia în sensul minimizării lor cât mai mult posibil.

Revenind la situaţia noastră, în cazul utilizării predictoriului experimentat ca instrument de selecţie, să

fixăm pragul de admisibilitate la nivelul liniei Xi. Şansa de succes fără utilizarea testului psihologic este de
68% (este vorba de o populaţie neselecţionată); sunt subiecţii consideraţi peste linia Yc.
A+ C 27 + 5
A+ B +C + D
= 27 +10 +5+5
= 0,68
De la bun început se poate deduce că această estimare este imposibilă dacă nu suntem în posesia unor date
obiective în conexiune cu criteriul de eficienţă profesională/ şcolară. Dar, având un test cu un coeficient de
validitate de 0.70 şi stabilind pragul de admisibilitate la punctul median al performanţelor la test, datele
problemei vor fi altele. Înseamnă că toţi cei situaţi în dreapta liniei Xi vor fi acceptati la curs şi dintre
aceştia vom avea un procent de reuşită de 84%.

Figura 3.4. Diagrama de corelaţie predictor (test)-criteriu.

Fără utilizarea vreunui mijloc de selectie, 68% dintre cursanţi vor da rezultate satisfăcătoare (Y,Yc). Prin
utilizarea testului psihologic ca mijloc de selecţie şi acceptarea ca prag de admisibilitate a cotei Xi, 84% din
cei admişi la curs vor da satisfacţie. Cu un prag de admisibilitate Xb, rata de succes va fi de aproape 100%.

A 27
A+D = 27 +5 = 0,84
Concret, eficienţa cursului va creşte prin asigurarea reuşitei profesionale a unui plus de 16% candidaţi. În
practică această suplimentare nu este deloc neglijabilă. Desigur, se poate observa că o contribuţie
însemnată la precizia deciziei noastre o are locul unde este fixat pragul de admisibilitate. Dacă acesta este
în dreptul liniei “Xb”, predicţia noastră va fi foarte precisă, dar o populaţie mare va fi respinsă fără motiv

52
prea bine întemeiat, aceştia vor fi aşa numiţii falşi negativi (este drept că falşii pozitivi aproape vor
dispare).

Eroarea de selecţie cu care am lucrat este determinată prin relaţia:

În 27% din cazuri dacă se va lucra după procedura descrisă, decizia noastră va fi eronată.
C+D 5+5
= = 0,27
A + B 27 + 10
Pe baza diagramei de corelaţie pot fi construite tabele de probabilităţi sau de expectanţă care sunt un
indicator al şansei de a obţine o performanţă profesională în funcţie de reultatele la test. Luând ca punct de
plecare diagrama din Figura 2.3. se poate stabili procentul de reuşită la testul de cunoştinţe Scheme logice,
pe baza cotelor obţinute de subiecţi la testul Diagrame. În acest scop vom grupa datele criteriului şi testului
în foarte bune, bune, slabe şi foarte slabe şi vom obţine urmatorul tabel:

TEST 30-34 35-44 45-59 60-70 Σ

Criteriu
F. buni 65-70 - - 3 4 7
Buni 50-64 - 5 16 4 25
Slabi 40-49 2 7 5 - 14
F. slabi 30-39 1 - - - 1
Σ 3 12 24 8 47
% 0 42 79 100

Procentul de reuşită se calculează după formula:

FB + B
Procent de reuşită = FB + B + S + FS x100
în care: FB = foarte buni;
B = buni;
S = slabi;
FS = foarte slabi;
Unii autori folosesc numai două categorii: satisfăcători şi nesatisfăcători (Guion, 1965).

Tabelul de expectanţă va arăta astfel :

Cote test % de reuşită la testul de cunoştinţe, Scheme logice Şansa de reuşita

65-70 100 10 din 10

50-64 79 7 din 10

40-49 42 4 din 10

30-39 0 0

% 0 25 50 75 100

Interpretarea este simplă. Un subiect care are la testul de aptitudini Diagrame o cotă de 48, va primi
probabil o notă la testul de cunoştinţe cuprinsă între 45 şi 70; un subiect care la testul de aptitudini va primi
o notă de 33, nu va avea aproape nici o şansă să primească o notă satisfăcătoare la testul de cunoştinţe.
Utilizarea tabelelor de expectanţă se va face totuşi cu multe precauţii, elaborarea lor fiind condiţionată de
operarea cu eşantioane reprezentative.

53
Din cele relatate se poate reţine că în stabilirea utilităţii unui test sau a unei strategii de selecţie se operează
cu trei categorii de date: coeficientul de validitate, procentul celor consideraţi satisfăcători/ eficienţi înainte
de introducerea predictoriului ca mijloc de selecţie şi pragul de admisibilitate al predictorului sau rata de
n
selecţie ( RS = ; n = nr. locurilor disponibile; N=nr. de candidaţi).
N
Ceea ce am detaliat anterior are un rol mai mult metodologic. În practică, informaţiile respective sunt
obţinute din tabele special constituite în acest scop.

Temă de reflecţie:
1. Ce este un predictor? Dar un criteriu de eficienţă profesională?
Trasaţi asemănări şi deosebiri între cele două concepte.
2. Enumeraţi tipurile de criterii de eficienţă şi situaţiile în care se
recomandă utilizarea fiecărui tip.
3. Care sunt caracteristicle unui criteriu de eficienţă profesională
adecvat?

SUMAR

Selecţia profesională este alegerea dintr-o populaţie a celor mai potriviţi indivizi
pentru specificul unei anumite profesii. În acest proces se porneşte de la
următoarele premise: (a) fiecare profesie presupune o anumită configuraţie
aptitudinală; (b) aptitudinile variază de la individ la individ; (c) aceste aptitudini
pot fi măsurate. Următorul pas după selecţie este repartiţia profesională. Selecţia
şi repartiţia profesională au la bază predicţia succesului profesional, predicţie care poate fi realizată cu
ajutorul a diferite proceduri.

În activitatea de selecţie şi repartiţie profesională este importantă alegerea unei strategii de selecţie
adecvată. Pentru trasarea unei strategii de selecţie/repartiţie profesională sunt necesare o serie de etape:
analiza muncii; identificarea predictorilor (teste, date de interviu şi istorie profesională, etc.); măsurarea
succesului profesional.

Principalele concepte utilizate în selecţie sunt: predictori şi criterii de eficienţă profesională.

Cel mai utilizat tip de predictori este testul psihologic care ne ajută să măsurăm ceva (un anumit
comportament) şi pe această bază să putem face clasificări ale personalului. Utilizarea unui test trebuie să
aibă în vedere erorile ce pot fi făcute luând ca adevărate rezultatele obţinute în urma aplicării sale. Eroarea
poate fi semnificativ mai redusă dacă folosim un instrument de măsură fidel şi valid. Alături de validitate şi
fidelitate, pentru orice predictor este importantă şi utilitatea sa.

Criteriul de eficienţă profesională descrie ceea ce numim “succesul” profesional, performanţa superioară
obţinută într-o anumită profesie, e o variabilă ce trebuie prezisă. Un criteriu bine ales este acela care are o
fidelitate crescută, dispune de o bună validitate şi este realizabil.

În funcţie de obiectivul urmărit se pot adopta diferite strategii de clasificare şi repartiţie profesională.
Deciziile de personal au o importanţă deosebită, eficienţa lor răsfrângându-se asupra eficienţei întregii
organizaţii; de aceea este esenţial ca în practica psihologică industrială/ organizaţională să se acţioneze cu
responsabilitate şi în conformitate cu standardele ştiinţifice actuale.

54
 Exerci iu
Cu ajutorul O*Net-ului (http://online.onetcenter.org) analizaţi profesia de Psiholog Industrial-
Organizaţional. Accesati raportul detaliat şi identificaţi în ordinea importanţei primele 5 cunoştinţe, 5
deprinderi şi 5 aptitudini necesare pentru obţinerea performanţei în această poziţie. Pe baza a ceea ce aţi
învăţat deja în cadrul acestui curs, argumentaţi de ce aceste cunoştinţe, deprinderi şi aptitudini sunt atât de
importante pentru a obţine performanţă profesională în postul de psiholog industrial-organizaţional.
Identificaţi 3-4 predictori pe care i-aţi recomanda să fie luaţi în considerare în vederea validării unei
proceduri de selecţie pentru acest post de muncă. Argumentaţi alegerea acestor predictori.

Bibliografie minimală

Abrahams, N. M., Alf, E. F. şi Wolf, J. H. (1971) Taylor-Russell Tables for Dichotomous Criterion
Variables, în Journal of Applied Psychology, nr. 55(5), pag. 449-457;
Anastasi, A. (1976) Psychological Testing, Macmillan Publ. Co. Inc., New-York;
Blum, L. M. şi Naylor, J. C. (1968) Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations, Harper
& Row Publ, New-York;
Cronbach, L. J. şi Gleser, G. C. (1953) Assesing Similarity Between Profiles, Psychological Bulletin, nr.
50, pag. 456-473;
Faverge, J.-M. (1949) Etude de perforeuses mécanographes în Le travail humain, nr. 12, pag. 1-2 şi 16-25;
Faverge, J.-M. (1956) La détermination préalable du plan d’action en sélection professionelle, în Revue de
recherche opérationnelle, nr. 1, pag. 3-11
Faverge, J.-M. (1972) L’examen du personnel et l’emploi des tests, P.U.F., Paris;
Gargarin, I. Şi Lebedev, V. (1979) Psihologia şi cosmosul, Ed. Albatros, Bucureşti;
Guion, R. M. (1965) Personnal testing, McGraw-Hill Book Comp., New-York;
Holban, I. (1970) Probleme de psihologia muncii, Ed. şttinţifică, Bucureşti;
Keller, F. J. şi Viteles, M. S. (1937) Vocational Guidance Throughout tha World, New-York, W. W.
Norton Comp. Inc.;
Landy, S. J. (1985) Psychology of Work Behavior, Homewood, I.L.: Dorsey;
Leplat, J. şi Cuny, X. (1977) Introduction à la psychologie du travail, P.U.F., Paris;
Mărigineanu, N. (1939) Domeniul psihologiei aplicate, în Revista de Psihologie, Cluj, II, pag. 12-34;
McCormick, E. J. şi Tiffin, J. (1979) Industrial psychology, London, G. Allen & Unwin;
Murphy, K. R. şi Davidshofer, Ch. O (1991) Psychological Testing: Principles and Applications, Ed.
Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall;
Naylor, J. C. şi Shine, G. C. (1965) A Table for Determinig the Increase în Mean Criterior Score Obtained
by Using a selection Device , în Journal of Industrial Psychology, nr. 3, pag. 33-42;
Ombredane, A. şi Faverge, J.-M. (1955) L’analyse du travail, P.U.F., Paris;
Pitariu, H. (1983) Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca;
Roşca, Al. Şi Zörgö, B. (1972) Aptitudinile, Ed. Şttinţifică, Bucureşti;
Shartle, C. L. (1952) Occupational Information, ediţia a 2-a, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J.;
Smith, P. C. (1976) Behaviors, Results, and Organizational effectiveness: the Problem of Criteria. În :
Dunnette, M. D. (red) Handboook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally
College Publ. Comp., Chicago, pag. 745-776;
Super, D. E. şi Bohn, M. J. (1971) Occupational psychology, Tavistock Publ., London;

55
Taylor, H. C. şi Russell, J. T. (1939) The relationship of Validity Coefficients to the Practical Effectiveness
of Tests în Selection: Discussion and Tables, în Journal of Applied Psychology, nr. 23, pag. 565-
578;
Weintraub, Z. (1977) Implicaţii teoretice şi practice ale determinării criteriului valorii profesionale, în
Revista de Psihologie, nr.17, pag. 201-210;

56
 MODULUL 4
APRECIEREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
Scopul modulului: Modulul de faţă are ca scop descrierea principalelor tehnici de apreciere a
performanţelor profesionale

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

• veţi conştientiza importanţa şi necesitatea dezvoltării unui sistem

ştiinţific de apreciere a performanţelor angajaţilor unei organizaţii
• veţi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi
dezvoltării sistemelor de evaluare a performanţelor
• veţi înţelege abordarea competenţei profesionale dintr-o perspectivă
dinamică
• veţi fi familiarizaţi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a
principalelor sisteme de apreciere a performanţelor: scale de evaluare,
sisteme de comparare, descrieri comportamentale
• veţi cunoaşte modalităţi de calcul al utilităţii unui sistem de apreciere
a performanţelor

Introducere
Aprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care în zilele noastre
cunoaşte o arie de răspândire foarte largă. Statisticile menţionează că ritmul de penetrare în viaţa
organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o.
De fapt, cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare
ştiinţifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii şi, fireşte, de internaţionalizarea pieţei concurenţiale.
În acest context, competenţa se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ţări. Ori, evaluarea
competenţelor a devenit în prezent o cerinţă pe care o reclamă organizaţiile, indiferent de natura lor şi până
la cel mai simplu consumator dintr-o piaţă de alimente. Toţi sunt interesaţi de calitatea produselor, de
productivitate şi competenţa celor care le crează. Anii 1970 au însemnat un success prin impactul pe care
aprecierile de personal l-au avut asupra legislaţiei în numeroase ţări. Organizaţiile din SUA şi câteva ţări
europene au demonstrat că evaluările periodice de personal în relaţie cu munca sunt fidele şi
nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe această temă au primit o bază atât ştiinţifică cât şi legală. Aceasta
a atras după sine şi o revigorare a practicilor de selecţie psihologică prin teste în contextual evaluării
potenţialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). După anii 1980 organizaţiile au fost supuse unui proces
intensiv de schimbare în contextul general al internaţionalizării (globalizării). Activitatea managerială este
tot mai mult concentrată pe performanţă. Conceptul de management al performanţei este la modă după
1990, reprezentând o abordare mai holistă în operaţionalizarea mecanismelor motivaţionale, optimizarea
performanţelor şi a managementului resurselor umane.
Organizaţiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei
muncii şi organizaţionale clasice. Organizaţiile contemporane, aşa cum sublinia Cascio (1995), au devenit
mai dinamice, flexibile şi mai deschise. Iată că noile orientări privitor la aprecierea personalului din
organizaţii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta îl poate oferi, pe referirile tot
mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare şi evaluatori multipli, sau
ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil că o realizare în aprecierea performanţelor
este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy &
Cleveland, 1995; Pitariu, 2000).
În România, au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne înscriem
printre primele ţări care au legiferat această acţiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr. 154/1998,

57
Legea Nr. 188/1999 şi Hotărârile de Guvern nr. 775/1998, 774/1999 şi 1084/2001 încearcă să
implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcţionarilor publici, dar şi a altor categorii de
personal. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme pentru cei puşi în situaţia să aplice
directivele respective. Bineînţeles, metodologia pe care o vom detalia are în vedere orice organizaţie mică,
mijlocie sau mare care se confruntă cu problema complexă a aprecierilor de personal.

4.1 Abordări cognitive în evaluarea performanţelor

Abordarea cognitivă în evaluarea performanţelor pleacă de la două realităţi separate: (1)

instrumentul evaluării şi alte anexe ale utilizatorului – tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate
pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel încât să evite erorile de apreciere şi distorsiunile
sistematice (efectul de halo, eroarea severităţii/ indulgenţei, eroarea tendinţei centrale etc.); (2) psihologia
socială şi raportarea la procesele de atribuire şi stereotipii şi influenţa lor asupra evaluărilor (în special
distorsiuni de natură rasială, culturală şi de sex). Orientarea cognitivistă propune unificarea acestor două
realităţi. Astfel, Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a
performanţelor, care se concentrează pe clasificarea/categorizarea informaţiilor, mecanismele de
reactualizare şi integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesări cognitive
controlate. Importanţa potenţială teoretică şi practică a cercetărilor de pe poziţiile psihologiei cognitive sunt
lesne de estimat. Este util să înţelegem ce se întâmplă, de fapt, când o persoană evaluează performanţele
alteia, cum percepe persoana evaluată aprecierea, ce mecanisme de feedback pune în funcţiune cunoaşterea
rezultatului aprecierii etc.
În literatura de specialitate s-au impus mai de curând două modele ale procesării cognitive în evaluarea
performanţelor, unul susţinut de Feldman şi Ilgen (Feldman, 1981: Ilgen şi Feldman, 1983) şi celălalt de
DeNisi şi colaboratorii săi (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi însă
descrise în termenii a cinci procese fundamentale (Figura 4.1) (Murphy, Cleveland, 1995).

Comportamentul observat

Codarea informaţiei despre

comportament

Stocarea informaţiei

Extragerea informaţiei

Integrarea informaţiei

Figura 4.1 Modelul cognitiv fundamental al evaluării performanţelor

Figura 4.1 derulează secvenţele de procesare cognitivă ale activităţii de evaluare a competenţei
profesionale. În acest context, în primul rând, evaluatorul desfăşoară o activitate de observare, filtrare,
sortare şi înregistrare a informaţiilor relevante privitor la activitatea profesională a persoanei evaluate (nu
insistăm asupra tehnicilor respective, acestea găsindu-se în orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu,
1983]). În secvenţa a doua, evaluatorul procedează la reprezentarea mentală a informaţiilor prin operaţia de
codare a lor. Aceste reprezentări nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau în ceea ce este
considerat relevant pentru prestarea activităţilor profesionale; este vorba de o procesare a informaţiilor
obţinute. Secvenţa a treia se referă la procesul de stocare a informaţiei. Reprezentările sunt stocate în
memorie, ele formând ceea ce se numeşte “baza de cunoştinţe” cu care operează evaluatorul. În funcţie de
nivelurile operaţionale ale memoriei, unele informaţii se vor pierde pe parcursul tranziţiei de la memoria de
lucru la memoria de lungă durată. A patra secvenţă a modelului descris se referă la procesul de extragere a
informaţiei stocate şi utilizarea ei în procesul de evaluare. Fireşte, la acest nivel vom observa că nu toată

58
informaţia este utilizată, manifestându-se o serie de erori care pot să apară pe parcursul secvenţelor
precedente. Ultima secvenţă presupune integrarea tuturor informaţiilor, diferenţiat pentru fiecare persoană
evaluată în parte. Pe undeva, se poate observa că această ultimă secvenţă are o pondere foarte mare. Din
nefericire, studiile legate de abordarea cognitivă a evaluării performanţelor sunt reduse.

Temă de reflecţie:
Prezentaţi modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanţelor profesionale.

4.2 Un model conceptual al aprecierii performanţelor profesionale

Modelul descris de Murphy şi Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanţelor din organizaţii şi
compatibilizarea cercetării cu practica. Este un model socio-psihologic şi unul psihometric. Aprecierea
performanţelor, conform tradiţiei, a fost privită ca un proces simplu de măsurare şi a tratat factorii
contextuali ca variabile supărătoare, care interferează cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de
influenţe distorsionante. Autorii amintiţi tratează problema aprecierii performanţelor ca un proces
comunicaţional şi social. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acordă calificative, ci un agent
activ care urmăreşte obiective specifice. Ideea centrală a acestui model este că rezultatele aprecierii sunt
rezultatele comportamentului persoanei evaluate, marcate de obiectivele urmărite de-a lungul procesului de
muncă şi care sunt modelate în funcţie de contextul organizaţional în care are loc evaluarea (de exemplu, în
evaluarea personalului unei bănci, evaluatorul urmăreşte anumite obiective specifice cuantificabile,
derivate din strategia băncii respective, dar şi unele obiective apropiate de promovarea imaginii băncii şi
care ţin nu atât de particularităţile cognitive sau de competenţele persoanei în cauză, ci de o serie de
dimensiuni de personalitate ale acesteia). Figura 4.2 ilustrează modelul descris.

CONTEXTUL
Judecarea Notarea
performanţei performanţei

Evaluarea sistemului
de apreciere

Figura 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanţelor în context (după Murphy şi
Cleveland, 1995)

Modelul celor patru componente ale aprecierii performanţelor are în vedere următoarele elemente:
contextul evaluării, judecarea performanţei, notarea performanţei şi evaluarea sistemului de apreciere.
Vom prezenta în continuare câteva detalii explicative referitor la modelul descris, ele fiind utile oricărui
psiholog practician sau specialist în resurse umane.

Contextul evaluării
Contextul organizaţional în care are loc aprecierea performanţelor influenţează procesul de judecare a
performanţei, notarea personalului şi utilizarea datelor colectate. Abordarea contextuală a aprecierii
personalului înseamnă o intervenţie la nivel macroanalitic, ea derulându-se în mod obişnuit la două
niveluri:
• Nivelul factorilor intraorganizaţionali, cum ar fi valorile organizaţionale, cultura sau climatul
organizaţional, competiţia interdepartamentală, efectele secundare ale aprecierilor ş.a.

59
 • Efectele mediului organizaţional, cum ar fi performanţa organizaţională a unei companii specifice,
dimensiunea competiţiei din cadrul aceluiaşi tip de companii, condiţiile economice/politice
privitor la producţia (productivitatea) organizaţiei ş.a.
Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanţelor profesionale are un rol definitoriu asupra
reuşitei sau eşecului unei astfel de acţiuni, indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de evaluare.
De pildă, turbulenţele create de procesul de implementare a reformei politico-economice din România a
făcut ca puţinele sisteme de apreciere a personalului existente să se abată de la obiectivul pentru care au
fost create. Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurări de personal, sau pentru a
“plăti” anumite poliţe celor care sunt consideraţi “incomozi”. De asemenea, numeroase sisteme de evaluare
existente au fost date uitării tocmai pentru a abate atenţia de la neregulile existente în organizaţie. Pe de altă
parte, o serie de organizaţii privatizate, indiferent de dimensiunea lor, încearcă din ce în ce mai mult să
implementeze sisteme de notare periodică a personalului cu scopul stimulării acestuia, a creşterii
competitivităţii organizaţiei respective. Asistăm deci la o conştientizare superioară a necesităţii evaluării
continue a competenţei personalului, fapt deosebit de important pentru o societate în plină tranziţie social-
economică.

Judecarea performanţei
Judecarea performanţelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea şi evaluarea nu sunt identice.
Judecăţile (judgments) reprezintă evaluări particulare; evaluările (ratings) reprezintă afirmaţii publice
despre performanţa unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995;
Mohrman & Lawler, 1983). În parte, judecăţile sunt independente de contextul în care se face evaluarea.
Contextul muncii determină judecăţi specifice care trebuie făcute cu privire la discriminarea între persoane
relativ la punctele slabe şi reprezentative faţă de specificul contextual respectiv. Judecăţile au o serie de
delimitări contextuale. Se consideră că şi la acest nivel ele sunt încărcate de distorsiuni care acţionează
inconştient. Delimitarea contextuală a judecăţilor se referă la acele aspecte care circumscriu activităţile
specifice unui post de muncă sau organizaţie, informaţii specifice care definesc diferite niveluri de
performanţă. În plus, judecăţile trebuie să includă reperele care definesc performanţa eficientă şi ineficientă
(de exemplu, standardele de performanţă). Judecăţile despre o persoană evaluată nu sunt determinate
exclusiv din observarea simplă a comportamentului de către un evaluator. Există numeroase alte surse de
informaţie despre performanţa persoanei evaluate care pot influenţa judecarea performanţei: impresia
lăsată, observarea rezultatelor comportamentului, sau informaţii provenite pe o cale indirectă.

Notarea performanţei
S-a făcut distincţie între judecarea performanţei şi evaluarea comportamentului. Evaluarea este procesul de
acordare de numere, note sau calificative pe o scală de evaluare şi care nu este necesar să reflecte modul în
care a judecat evaluatorul performanţa unei persoane. Calificativul acordat indică doar că evaluatorul
doreşte doar să transmită un mesaj celor interesaţi să consulte fişa de apreciere. Ceea ce evaluatorul
transmite este dependent de obiectivul pe care el îl urmăreşte şi de factorii contextuali prezenţi. Se pare că
există o diferenţă netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de personal şi evaluările efectuate
în contextul unor cercetări. Evaluările sau calificativele acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai
apropiate de ceea ce am denumit judecarea performanţei.

Evaluarea sistemului de apreciere

Un sistem de apreciere profesională este o parte componentă a managementului resurselor umane, este un
instrument de comunicare în cadrul organizaţiei. Într-o evaluare de personal, ne concentrăm mai mult
asupra preciziei evaluării, când ne referim mai mult la judecăţile pe care sunt capabili evaluatorii să le facă.
Totuşi, evaluările performanţelor nu sunt simple judecăţi. Ele reprezintă un mijloc de comunicare a unui
mesaj între organizaţie şi angajat. În timp, însă, cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul transmis,
chiar dacă sunt înregistrate şi expediate judecăţi foarte precise ca apreciere a performanţelor. Cel mai util
mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia în socoteală cerinţele prezente ale organizaţiei. Altfel spus,
evaluarea poate include unele distorsiuni motivate, destinate îmbunătăţirii utilităţii aprecierii performanţei.
Aprecierea performanţelor profesionale, aşa cum s-a putut constata, este o problemă cu implicaţii
multiple, în care predomină încă numeroase neclarităţi. Succesul sau insuccesul unei acţiuni de evaluare a
personalului este în ultimă instanţă o problemă mai degrabă dependentă de variabila situaţională, decât de
variabilele individuale diferenţiatoare.

Temă de reflecţie:
Descrieţi componentele modelului pentru aprecierea performanţelor propus de
60 Murphy şi Cleveland?
4.3 Mecanismele dinamicii competenţei profesionale

Problemele modificării performanţelor profesionale sunt, în primul rând, probleme de schimbare, de cum
poate să se modifice în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane (Hofman, Jacobs, Baratta,
1991). Concret, când se observă o schimbare la nivelul performanţelor profesionale, spunem că acestea au
un caracter dinamic. Dacă performanţa profesională este constantă în timp, avem de-a face cu o situaţie
statică. Schimbările care pot surveni în timp se referă, în general, la modificarea performanţelor legate de
productivitate atât la nivelul grupului cât şi al individului, schimbarea poziţiei ierarhice a individului în
grup etc. Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) şi Hofman, Jacobs, Gerras (1992) subliniază faptul că
atunci când se investighează dinamica performanţei profesionale, abordarea individuală este superioară
celei colective. Este un mod important de a pune problema, astfel se insistă asupra diferenţelor individuale,
accentul este pus pe individ. Iată de ce sistemele de apreciere a performanţelor au câştigat în ultimul timp o
aşa de mare importanţă în mediul muncii.
În mod obişnuit, atunci când încercăm să evaluăm competenţa unei persoane într-o anumită
activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie de instrumentarul utilizat, să
surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu un oarecare timp în urmă, era fixat la
un anumit nivel şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenţei
profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizaţii. Pentru a înţelege
mai bine dinamica competenţei profesionale vom face apel la Figura 4.3.

Competenþa Competenþa
profesionalã profesionalã Mãiestrie
(la angajare) intermediarã profesionalã
?

Timp
Evaluarea
competenþei

Figura 4.3 Dinamica competenţei profesionale

În ruta profesională a unui individ întâlnim o succesiune de stadii, de transformări legate de
evoluţia profesională. Astfel, o simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea
încadrării în muncă, va evidenţia stadiul prezent sau momentan al situaţiei priceperilor şi deprinderilor sale
de muncă, adesea denumit şi experienţă profesională. Odată încadrată în muncă, aceeaşi persoană va fi
evaluată periodic din punctul de vedere al eficienţei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale
reuşitei profesionale (progresul sau regresul realizat pe parcursul activităţii). După un timp oarecare, pe
care l-am notat în Figura 4.3 cu "?", persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent "măiestriei".
Acest nivel este diferit ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ. La fel, timpul parcurs
până la obţinerea calificativului profesional maxim este iarăşi diferit la persoane diferite.

Se impun câteva precizări.

• Reuşita profesională constituie un sistem de achiziţii pe planul cunoştinţelor şi deprinderilor de
muncă, fiind realizată în timp.
• Noţiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică atât fiecărui individ - în
sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecţiunii sale.
• Măiestria priveşte şi un anumit standard postulat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice
angajat.

Caracterul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a dovedit a fi un grup
de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviţi în altă conjunctură.
Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la un anumit moment. Pe parcursul
carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerente vârstei:
decompensări fizice, fiziologice sau psihice. Fireşte, cunoaşterea realistă a acestor limite inerente în viaţa

61
unui individ permite luarea unor măsuri de protecţie, de restructurare a unor acţiuni motrice şi intelectuale
şi de încadrare optimă în profesie.
Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu poate fi
neglijat din analiza noastră. Gellerman (1971) menţionează trei forme principale de pierdere a competenţei
profesionale.
• Schimbările tehnologice şi, implicit, creşterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie
inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţã. Acest transfer este condiţionat de
apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu cât caracteristicile sunt mai apropiate,
cu atât transferul este mai uşor realizabil) şi de familiarizarea individului cu transferul de
competenţã (o persoană familiarizată cu schimbări repetate ale tehnologiei de muncă, se va adapta
mai repede la specificul unui nou post, va deveni mai flexibilă).
• Pierderea competenţei se poate produce şi în condiţiile prestării aceleiaşi activităţi, în urma
introducerii unor noi metode de muncă. Această situaţie cere o analiză din punctul respectiv de
vedere, analiştii de sistem şi cei răspunzători de introducerea noilor metode trebuie să găsească şi
modalităţile potrivite de surmontare a situaţiei respective.
• Altă cauză a pierderii competenţei o constituie declinul facultăţilor psihofizice şi mintale, odată cu
înaintarea în vârstă (acuitatea vizuală şi auditivă, forţa musculară, inteligenţa verbală, capacitatea
de judecată etc.). Pot apărea şi dereglări de ordin emoţional, traduse prin mărirea labilităţii
afective, toleranţă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenţei la frustrare.
În această ordine de idei, un rol major în dinamica competenţelor este jucat de acţiunile de
prevenire a pierderii competenţei şi depistare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica
perfecţionării continue, prin participarea la cursuri de sensibilizare sau perfecţionare, examinarea
psihologică şi medicală periodică etc. sunt măsuri utile în acest domeniu.

Temă de reflecţie:
Prezentaţi dinamica competenţei profesionale.

4.4 Taxonomia metodelor de apreciere a performanţelor profesionale. Sugestii practice

Noţiuni de start. Tabelul 4.1 concentrează câteva din cele mai uzuale criterii de notare profesională. Este
important să menţionăm că alegerea sistemului de apreciere diferă de la activitate la activitate, dar şi în
funcţie de diferitele stadii pe parcursul evoluţiei experienţei profesionale. De exemplu, inginerul chimist
care lucrează nemijlocit în producţie, este apreciat după alte criterii decât cel din cercetare.

Tabelul 4.1
Diferite tipuri de evaluări a performanţelor şi situaţii evaluabile din mediul organizaţional (după Blum,
Naylor, 1968).
Măsurarea Situaţii evaluabile
Performanţei
Performanţa în timpul Performanţa în Performanţa în
instruirii activitatea de muncă activitatea de
reală muncă simulată

Productivitatea muncii Timpul de învăţare cantitatea/unitatea de cantitatea/unitatea

timp de timp
Calitatea muncii Evaluări evaluări evaluări
Accidente/incidente şi Rata accidentelor rata accidentelor rata accidentelor
întreruperi din cauza
acestora
Câştigul realizat Câştiguri câştiguri câştiguri

62
Cunoştinţe profesionale verificări sau test evaluări sau test
Vechimea pe post Timpul de învăţare durata
Absenteismul Număr de zile număr de zile
Rata de promovare progresul pe parcursul instruirii dinamica salariului; câştiguri simulate
istoria profesională
Aprecierea superiorilor Evaluări evaluări evaluări
Aprecieri ale colegilor Evaluări evaluări evaluări
Autoapreciere Evaluări evaluări evaluări

Ceea ce se reţine din tabelul prezentat este că acţiunea de evaluare presupune (1) măsurări legate nemijlocit
de producţie (cantitatea şi calitatea muncii), (2) date personale (experienţa, absenteismul) şi (3) aprecieri
(evaluarea superiorilor, colegilor şi autoaprecieri). Măsurile care se referă la producţie privesc două aspecte
ale muncii: cantitatea şi calitatea. Ele sunt importante pentru că se pretează de obicei la o notare obiectivă.
Înregistrarea acestor date trebuie însă făcută cu multe precauţii.
Când o persoană execută o operaţie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul
consumat sau prin numărul de operaţii executate într-un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie de
efectuare a unei sarcini de muncă şi cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila
producţie). Există mai multe modalităţi de măsurare a cantităţii muncii, detaliate de obicei în manualele de
studiu al muncii. Se impun totuşi câteva precizări. Timpii de execuţie ai unei activităţi nu dau o distribuţie
simetrică (ei pot lua valori cuprinse între 0 şi +∝, niciodată negativi). Este posibilă obţinerea unei distribuţii
simetrice prin efectuarea unei transformări logaritmice: y=log(t-θ θ), unde 0≤ ≤θ≤t0, t0 este timpul minim
situat la punctul de pornire al distribuţiei de frecvenţă (este timpul de start al activităţii, punctul zero). În
acest context, media variabilei distribuită simetric, reprezintă mediana valorilor timpilor de execuţie
(Faverge, 1972).

Calitatea muncii este măsurată în funcţie de două elemente esenţiale: precizia şi absenţa defectelor sau
erorilor la produsul realizat. Precizia execuţiei unei activităţi de muncă înseamnă respectarea şi încadrarea
în anumite normative. Ca tehnici de măsură se folosesc analiza toleranţelor sau a rebuturilor, valorile
obţinute pretându-se la o distribuţie normală, deci la operarea cu valoarea medie şi abaterea standard.
Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei
piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. În ce priveşte accidentele, se recomandă ca în
compilarea lor să se opereze cu trei indici (McCormick & Tiffin, 1979):

Numărul de accidente x 1 000 000

Frecvenţa = Numărul total al orelor efectuate de personalul încadrat

Indicele de Zilele pierdute datorită accidentării x 1 000 000

= Numărul total al orelor de muncă efectuate de întregul personal
gravitate

Rata de gravitate
Media zilelor pierdute = Rata de frecvenţă
Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în considerare în evaluarea
performanţelor profesionale. De fapt, problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul
activităţii de muncă. Cât timp o persoană a absentat de la muncă, numărul de întârzieri, al reclamaţiilor pe
care le-a acumulat, fluctuaţia etc., toate acestea pot la fel de bine defini şi deosebi un individ eficient
profesional de unul ineficient. Bineînţeles şi aici sunt necesare unele măsuri de precauţie. S-a demonstrat
uneori că relaţia între productivitatea muncii şi datele personale este slabă, aceasta mai ales când se au în
vedere anumite funcţii de conducere.

Conceptul de absenţă ca indice al eficienţei are o utilizare largă. Nimeni nu poate susţine că o persoană care
a absentat de la serviciu a fost şi productivă. O precondiţie a unor performanţe bune este prezenţa. Cu toate
acestea, măsurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor
Unite sugerează câţiva indici de cuantificare a absenteismului:

63
 Numãrul de salariaþi absenþi
Rata de incidenţă = x 100
Numãrul total de salariaþi
Media numãrului orelor pierdute de salariaþii care au absentat
Rata de severitate = x 100
Media numãrului de ore lucrate de salariaþii care au absentat
Numãrul orelor absente
Rata de inactivitate = x 100
Numãrul orelor lucrate

Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin absenţe,
pierderile economice datorate absenţelor (costul în bani) frecvenţa medie a absenţelor etc. Fluctuaţia
personalului dintr-o instituţie este un aspect căruia i s-a acordat o atenţie la fel de mare ca şi
absenteismului. Fluctuaţia este definită ca raportul dintre decontări pe unitatea de timp şi media salariaţilor
existenţi în unitatea de timp respectivă. Şi în acest caz, trebuie să se facă distincţie între simplele
înregistrări administrative şi adevăratele cauze psihologice care pot genera părăsirea întreprinderii.
Reclamaţiile sunt o altă variabilă demnă de luat în seamă când se analizează performanţele profesionale.
Ele reprezintă reclamaţii/nemulţumiri ale salariaţilor faţă de măsurile şi procedurile administrative care se
aplică. Studiul lor de pe poziţii psihologice poate descoperi unele neajunsuri atât administrative, cât şi
carenţe individuale.

Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuinţate ca şi criteriu al eficienţei profesionale. În practica
industrială, cât şi în cercetări, frecvenţa lor de utilizare predomină, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de
evaluare ne vom concentra şi noi atenţia în cele ce urmează.
Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una
dintre acestea are la bază repartiţia după următoarele criterii:
• obiective (ceea ce poate fi cuantificat);
• subiective (bazate în general pe aprecieri; de statut (număr de promovări, vechimea în muncă);
• fiziologice (presiunea sanguină, rezistenţa electrică a pielii, consumul de oxigen);
• accidente şi incidente (McCormick şi Tiffin, 1979).

4.5 Clasificarea metodelor de apreciere a performanţelor

O taxonomie a metodelor de apreciere a performanţelor profesionale (am inclus numai metodele de

apreciere de care ne ocupăm în această lucrare) ar fi următoarea:
• Scalele de evaluare
o scale grafice,
o scale de evaluare cu paşi multipli,
o scala pe puncte.
• Sisteme de comparare a persoanelor
o sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,
o sistemul comparării pe perechi,
o sistemul distribuirii forţate,
o sistemul comparării între grupuri.
• Liste prescalate
o metoda intervalelor aparent egale,
o metoda evaluărilor sumative.
• Descrieri comportamentale
o scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),
o scale de evaluare standard mixate (SESM),
o scale de observare a comportamentului (SOC),
o scale comportamentale rezumative (SCR).

64
Scalele de evaluare

Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971),
notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. În esenţă, sarcina
celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate.
Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde
setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de
aspecte/caracteristici profesionale poate conţine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea
muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face şi o apreciere generală a
competenţei profesionale.

Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anii 1922, fiind larg utilizate în experimentele de
psihologie generală. În concepţia sa, ele se caracterizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu este
antrenat în judecăţi cantitative şi (b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de finã cât
doreşte el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calităţilor evaluate, scurte definiţii ale
acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre
(Landy, Farr, 1980).
O problemă importantă este aceea a numărului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De
obicei, numărul de diviziuni al unei scale trebuie să fie fără soţ, „media” situându-se la centrul scalei. Se
pare că numărul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. Unii cercetători consideră că numărul
maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie să depăşească nouă (Landy & Farr, 1980).

Scala de evaluare cu paşi multipli. Acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de atribute, fiecare
fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă (McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz,
în funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. În
construcţia acestor scale este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze părerile unui
grup de experţi. De obicei, se convoacă un grup de experţi cărora li se cere să formuleze setul de itemi care
vor face obiectul evaluării. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să fie dimensiuni
comportamentale. Adesea, în acest context, sunt folosiţi factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea
muncii, disciplina, iniţiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoştinţele profesionale. Desigur,
experţii sunt selecţionaţi din rândul cadrelor cu funcţii de conducere care cunosc obiectivele organizaţiei pe
termen scurt, mediu şi lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiţiile care vor conduce la atingerea
obiectivelor respective. Odată itemii stabiliţi, se procedează la o descriere succintă a fiecărei trepte pe care
se face evaluarea. Eficienţa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu paşi multipli depinde
de gradul de implicare al evaluatorilor în construcţia lor, adică de structura grupului de experţi.

Scala pe puncte. O tehnică deosebită de evaluare este aceea în care se cere evaluatorilor să marcheze sau să
indice pe o listă de adjective sau propoziţii care prezintă mostre de comportamente, pe acelea dintre ele
care ar descrie cel mai bine persoana evaluată.

Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidenţă multe
deficienţe ale acestora. Dacă mai mulţi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de apreciere,
s-a observat că discordanţele în evaluare sunt totuşi destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci
adesea prea mică. Răspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de
care ne vom ocupa mai târziu. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea
mare pe factorii de personalitate şi mai puţin pe comportamentele de muncă asociate cu performanţa.
Uneori, important este nu dacă o persoană este "un coleg simpatic", ci cum se achită de sarcinile de serviciu
pentru care a fost angajat. Un cercetător introvertit care uneori întârzie la institut dar pleacă târziu de la
muncă, este mai valoros decât unul care este sociabil, cooperativ şi punctual dar, lipsit de creativitate.

Sisteme de comparare a persoanelor

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a

persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii. Prin utilizarea
scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau negativ, fapt ce îngreuiază
posibilitatea diferenţierii oamenilor. Această limită este însă exclusă prin apelarea la sistemele de evaluare

65
bazate pe compararea celor apreciaţi. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o
ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile
pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui
criteriu (eficienţi/ineficienţi profesional; foarte indicaţi pentru lucrări care presupun risc, indicaţi, medii,
neindicaţi, absolut contraindicaţi).

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut şi sub denumirea de "compararea pe întregul
grup", acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi setul respectiv
este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienţã profesională, capacitate de
conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaţia constă în alegerea iniţială a celei mai
indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, unul câte
unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă,
pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o
decizie în cazul a douã persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându-li-se, de
exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totuşi, se ştie că între doi indivizi, chiar dacă urmează ierarhic
unul după altul, poate să existe o diferenţă mare sau neînsemnată. Ierarhizarea îi pune doar în ordine,
realizează deci o scală ordinală şi nu ne spune nimic despre distanţele care separă o persoană evaluată de
alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităţi de măsură care ne indică şi
cantitativ distanţa ce separă doi indivizi. Deci, rangurile pot fi şi ele, la rândul lor, convertite pe o scală de
intervale după o tehnică anumită - utilizând abaterea standard ca unitate de măsură - aceasta prin
transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.

Sistemul comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din
grup. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei profesionale globale, în funcţie de
obiectivul urmărit.
În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă fiind considerată ca posedând o mare
eficienţã practică, utilizarea ei este dificilă în condiţiile când lotul celor apreciaţi depăşeşte cifra de 50 sau
60, numărul perechilor de nume fiind de 1225 şi respectiv 1770. Fără a lua în considerare timpul de
pregătire al bileţelelor cu perechile de nume, numai acţiunea de evaluare propriu-zisă, cu un ritm de şase
comparaţii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totuşi, unele soluţii de reducere a numărului de
perechi au fost găsite, reuşindu-se într-o oarecare măsură simplificarea metodei (Guilford, 1954).

Sistemul distribuirii forţate. Când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde
realizarea unei discriminări fine, o repartiţie grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forţate. Cu astfel
de situaţii ne întâlnim în cazurile când o unitate economică îşi extinde activitatea prin crearea unei secţii
paralele şi se pune problema scindării colectivului existent în două, egale ca eficienţă profesională.
Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă, în
baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi
suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. În consecinţă, curba este divizată în clase
proporţionale, de obicei în cinci categorii după schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10%
foarte slabi. După ce evaluatorului i se explică semnificaţia fiecărui procent, se procedează la repartiţia
subiecţilor întâi în clasa celor "Foarte buni", apoi în a celor "Foarte slabi", urmată de clasa celor "Buni" şi
"Slabi". Cei care au rămas nerepartizaţi sunt consideraţi mediocri în ceea ce priveşte calitatea evaluată.
Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie
să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat conţinutul fiecărui calificativ.

Liste prescalate

Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acţiunile
de cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este însă destul
de dificilă, dar procedeul odată pus la punct, reuşeşte să dea satisfacţie. În linii mari, cel care face notarea
dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le
consideră caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla
înregistrare a unui comportament şi mai puţin într-o notare bazată pe o judecare estimativă a performanţelor
sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979).

66
Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de
comportamente sau rezultate ale activităţii de muncă prezentat sub formă de propoziţii afirmative, care se
presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deţinătoare a postului de muncă respectiv. Evaluatorul
selecţionează sau ierarhizează afirmaţiile raportîndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecărui item i
s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obţine o cotă globală ponderată care ar
constitui nota de eficienţă profesională a celui evaluat. Iată un exemplu de listă de comportament ponderată
utilizată de E.B. Knauft în aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967).
Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea câtorva etape distincte.
Înainte de toate trebuie să se colecteze un număr cât mai mare de secvenţe comportamentale specifice
profesiei în cauză, atât favorabile cât şi nefavorabile. Formulările sunt colectate în scris, fiind redactate
într-o manieră cât mai clară şi reflectând comportamentele într-un mod cât mai obiectiv posibil. Etapa
următoare constă în întrunirea unui grup de “experţi” a căror sarcină este să estimeze importanţa fiecărui
comportament, aceasta prin aşa-numita metodă a “intervalelor aparent egale”, propusă de Thurstone (1928).
Conform acestei metode, fiecare “expert” face un clasament al comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9
trepte, de la extrema cea mai nefavorabilă la cea mai favorabilă. Fiind vorba de un grup de experţi, se vor
obţine mai multe note, aşa că ponderea este calculată făcându-se media sau mediana notelor acordate.
Ponderea sau valoarea scalară a fiecărui item este dată de media sau mediana categoriei în care experţii au
evaluat comportamentul. Paralel este calculată abaterea standard sau varianţa şi, respectiv, abaterea
semiinterquartilă, itemii ambigui fiind eliminaţi. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o
utilizarea medianei, se propune operarea cu o corecţie, şi anume diferenţa dintre valoarea mediană şi
valoarea medie. Fireşte, valorile scalare şi varianţele nu vor fi arătate evaluatorului. (Pentru a evita
zecimalele, valorile scalare pot fi înmulţite cu 10). Procedura recomandată este ca din numărul caracteristicilor
alese să scădem valoarea scalară (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativă caracteristicilor considerate
defavorabile. Cota globală va fi în acest caz suma algebrică a valorilor scalare a itemilor selecţionaţi,
desigur, după operarea diferenţei amintite. Un aspect important în construcţia instrumentelor de evaluare
de genul celui descris, este calcularea abaterii standard în vederea eliminării itemilor ambigui. De un real
ajutor în alcătuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a
publicat iniţial 724 şi apoi 2.000 propoziţii afirmative, menţionând la fiecare valoarea scalară şi varianţa.
Notăm procedura de elaborare: cele 2.000 de propoziţii (descrieri comportamentale, trăsături de
personalitate şi impresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartonaş, făcând 10 seturi de câte 200
cartonaşe. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajaţi în industrie şi 112 studenţi) au sortat propoziţiile în
maniera standard în 11 seturi de la polul “favorabil” la cel “nefavorabil”. Fiecare din cele 10 seturi de 200
propoziţii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetări ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock
găsind o corelaţie de .97 între aceasta şi altele similare. Totuşi, s-a reproşat scalei în discuţie faptul că itemii
din care se compune sunt doar simple însuşiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965;
Guion,1998).

Metoda evaluărilor sumative. Răspunsurile la itemii unei fişe de apreciere pot fi dispuşi de-a lungul unei
scale de evaluare grafice. Evaluatorul indică în acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o
conţine itemul respectiv sau (2) frecvenţa comportamentului descris. Fiecare răspuns, pentru itemii
dezirabili, are o valoare numerică, cuprinsă între 5 (întotdeauna) şi 1 (niciodată). Itemii indezirabili sunt cu
cotare inversă şi vor fi trataţi ca atare. Pedhazur şi Schmelkin (1991) recomandă utilizarea în mod egal a
unor itemi favorabili şi nefavorabili. În final va fi obţinută o cotă globală de evaluare prin însumarea
valorilor categoriilor de răspunsuri alese de către evaluatori. În construcţia scalelor de tipul amintit, Guion
(1998) recomandă utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii
care realizează corelaţii nesemnificative fiind eliminaţi (Pitariu şi Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot
nu este absolut necesară; Spector (1992). În mod obişnuit, itemii constituenţi ai unor astfel de fişe de
evaluare se bazează pe datele analizei muncii care defineşte conţinutul domeniului ce se va evalua.

Scale cu descrieri comportamentale

Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.). Până în ultimul timp
persista în construcţia sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem construi formulare standardizate de
apreciere a comportamentului profesional, care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată
fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi?

67
Smith şi Kendall (1963) au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităţii asistentelor medicale,
metodă care aduce o contribuţie însemnată la rezolvarea enigmei enunţate. Metoda a fost apreciată ulterior
ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienţei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale
(Campbell ş.a., 1970).
Sistemul de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea
comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de "expectanţe scalate". Practic, prin
intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul "aşteptat" din partea unei persoane în
timpul desfăşurării activităţii sale de muncă. "Expectanţa" nu este altceva decât o estimare bazată pe
observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Smith şi Kendal (1963) îşi construiesc
sistemul de apreciere plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă
evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens al cuvântului în activitatea de notare, dacă are
posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Mai mult, este important şi ca el să
participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintiţi
menţionează că în sistemul pe care îl propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze
impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înţeleagă finalitatea activităţii pe care o
derulează.
Logica SEAC, arată Landy şi Trumbo (1980), este că ancorele constau din propoziţii explicative
care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniază aceiaşi autori,
răspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definiţi cu multă acurateţe; (2)
ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziţionale ale fiecărei scale; (3) răspunsul
evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de operare cu scala.

Construcţia unei scale de evaluare a expectanţelor, în linii mari, nu se îndepărtează de metodologia generală
de elaborare a instrumentelor de apreciere şi comportă o serie de paşi pe care Smith şi Kendall (1963) îi
schiţează astfel:

Pasul I : Un grup de experţi (5-10) sunt întruniţi într-o şedinţă în care li se solicită să formuleze individual
(preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun
specialist într-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaţionate, eliminate cele
redundante, lista rezultată fiind supusă iarăşi unei dezbateri în care se cere să se elaboreze
definiţii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei acţiuni este de aproximativ treizeci
- şaizeci de minute).
Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei grupuri de specialişti, aceasta pentru a obţine o
listă de dimensiuni cât mai completă; se reţin numai dimensiunile care au o frecvenţă de apariţie
mai mare. Notăm că 8-15 dimensiuni sunt suficiente.
Pasul II: Lista de dimensiuni, împreună cu definiţiile lor este distribuită unui lot de 20-30 sau chiar mai
mulţi specialişti / experţi, cu menţiunea să se gândească şi să dea unul sau două exemple care să
descrie un comportament de performanţă profesională superior, mediu şi inferior referitor la
fiecare dimensiune. Acţiunea se poate desfăşura dirijat, într-o întrunire sau chiar prin
corespondenţă.
După colecţionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o listă unică, înlăturându-se cele care
se repetă sau cele banale.
Pasul III: Se întruneşte un nou grup de experţi (aproximativ 30-50) căruia i se dă o listă cu dimensiunile şi
definiţiile lor şi o altă listă cu exemplele provenite de la acţiunea anterioară, aranjate într-o
manieră aleatoare (dacă numărul depăşeşte 200, este bine ca lista să fie segmentată - 100 + 100 -
şi să se apeleze la două grupuri de experţi care să lucreze independent cu cele două seturi de
exemple). Sarcina acestui grup este să repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea
pentru care a fost scris. Operaţia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea
dacă exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dacă exemplele nu pot fi repartizate la
categoria pentru care au fost concepute înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue şi deci nu vor
putea fi utilizate.
La nivelul acestui pas intervin câteva operaţii de calcul statistic. Astfel, sunt reţinuţi numai acei
itemi (exemple) care au o frecvenţă de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune
este eliminată dacă nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizaţi iniţial.

68
Pasul IV: Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o broşură care va conţine
o filă cu instrucţiuni urmată de atâtea seturi de pagini câte dimensiuni au fost identificate.
Fiecare dimensiune şi definiţia ei este trecută în partea de sus a paginii, urmată de itemii aşezaţi
într-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experţi-evaluatori, i se cere să noteze
individual, pe o scală cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o acţiune de ponderare sau
localizare pe scală a ancorelor comportamentale.
Pentru fiecare item se va calcula apoi media şi abaterea standard fiind selecţionaţi pentru scala
finală acei itemi care posedă următoarele calităţi:
(1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei;
(2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă.
Dacă un item sau ancoră are o abatere standard prea mare, aceasta înseamnă că evaluatorii nu au
putut fi de acord asupra nivelului de performanţă descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va
repercuta şi asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fişa de apreciere.
Pasul V: În final, fişa, aşa cum a fost elaborată pentru experimentare, este transmisă unui lot de evaluatori
cărora li se va pretinde să-şi evalueze subordonaţii pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi
evaluat independent de către două persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a
fidelităţii notărilor. În plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul în care
fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de performanţă.

Scalele de evaluare standard mixate.

Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz şi Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeaşi
eficienţă ca şi scalele de evaluare a expectanţelor. Derivată din scalele cu ancore comportamentale, metoda
de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluţie mai recentă care se bucură
de o anumită popularitate. A fost experimentată iniţial în Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabrică
de hârtie, rezultatele obţinute fiind încurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiţionale. Din
punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale
specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superioară",
"inferioară" sau "identică" în ce priveşte comportamentul exemplificat. Procedura de selecţie a itemilor este
similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectanţelor. Fiecare dimensiune profesională permite o
evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. Exemplele
comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de
responsabilul acţiunii de evaluare.
Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu următoarele efecte potenţiale:
• scade eroarea indulgenţei
• creşte impactul efectului de halo
• facilitează identificarea evaluatorilor "mai puţin competenţi".

Scalele cu observaţii comportamentale

Acest tip de scale utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc de muncă, grupate în
jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa cu care se
manifestă comportamentele respective la persoana evaluată (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley,
1981). Dacă în scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanţelor comportamentale se
utilizează metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaţii comportamentale
utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanţei în
muncă. În mod obişnuit, astfel, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se produce un
comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată), la 5 (aproape
întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este
observat. Latham şi Wexley (1981) recomandă ca repere pentru notare următoarele procentaje: 0-64%
(aproape niciodată), 65-74%, 75-84%, 85-94% şi 95-100% (aproape întotdeauna).

Fireşte, nu trebuie înţeles că scala de răspuns este o scală de frecvenţe. Evaluările pot face referire la erori
de execuţie, incidente critice, aprecieri cu privire la interacţiunea cu clienţii etc. Proiectarea unei scale cu
observaţii comportamentale este economică sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt
formulaţi cu un efort minim, aceasta în contextul în care analiza muncii este corect realizată. La scrierea
itemilor ne putem servi de datele analizei muncii şi de ideile furnizate de un grup de experţi. De obicei,

69
itemii au o pondere egală, dar ei pot fi utilizaţi şi cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experţi.
Pentru definitivarea unei scale cu observaţii comportamentale se utilizează, adesea, tehnica analizei de
itemi (corelaţia item-scor total), itemii nerelevanţi fiind astfel înlăturaţi. Această metodă de evaluare este
axată pe diferenţierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite nivele de performanţă; ea poate
stabili un nivel de performanţă vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scală poate
fi uşor utilizat ca şi criteriu pentru validarea unor instrumente de selecţie. Un avantaj major al scalelor cu
observaţii comportamentale este acela că acestea posedă o validitate de conţinut ridicată pentru motivul că
dimensiunile profesionale din componenţa lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu-zisă de muncă
(Wiersma, Berg, Latham, 1992).

Scalele comportamentale rezumative.

O scală de evaluare cu ancore comportamentale rezumative, procedura de proiectare a unei SCR presupune
următorul algoritm:
• Într-un workshop de două zile, un număr de ofiţeri-experţi (cu experienţă în instruirea recruţilor),
generează un număr cât mai mare de exemple comportamentale specifice.
• Sunt colectate un număr de alte exemple din “întâmplările” povestite de recruţi despre confruntarea cu
instructorii.
• Structurarea exemplelor în categorii de performanţă (în cazul investigaţiei ilustrate în Figura 4.12,
autorul relatează că au fost stabilite 9 categorii de performanţă).
• Se elimină, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslării (similară cu
tehnica utilizată în construcţia SEAC) şi se formează o bază de date de exemple comportamentale.
• Conţinutul exemplelor cuprinse în baza de date este prelucrat de un grup de experţi care le redactează
sub o formă rezumativă după schema:
Ø Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca în Figura 6.12 (9-10, 6-8, 3-5, 1-2).
Ø Pentru fiecare nivel sunt redactate câte trei exemple comportamentale.

Este firesc ca după ce am trecut în revistă o serie de scale şi sisteme de evaluare, să ne întrebăm
care dintre ele este mai bună, mai eficientă într-o procedură de apreciere a performanţelor profesionale. De
fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul că fiecare scală îşi are avantajele şi dezavantajele
sale. Eficienţa unui sistem de apreciere profesională depinde de mai mulţi factori, cum ar fi pregătirea
sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregătirea evaluatorilor pentru
acţiunea de evaluare, destinaţia evaluărilor (cercetare, evaluări de rutină sau evaluări în scop de
promovare). Filosofia evaluării joacă un rol major. Astfel, într-o organizaţie în care scopul aprecierilor
periodice este o modalitate de a alcătui liste pentru reduceri de personal, procesul evaluării va lua o turnură
nedorită, va mări nivelul anxietăţii angajaţilor, va spori insatisfacţia muncii, sistemul general al aprecierii
conducând spre scăderea performanţelor salariaţilor. Într-o organizaţie în care obiectivul urmărit prin
evaluare este să motiveze angajaţii pentru obţinerea de performanţe superioare, deci unde aprecierile
servesc iniţierii unor discuţii cu persoanele evaluate şi nu ideii de a penaliza, acţiunile de apreciere a
performanţelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situaţii de competiţie şi deci de creştere a
productivităţii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complexă a culturii organizaţionale. În
organizaţiile noi, unde nu există un climat organizaţional stabil sau unde climatul organizaţional este supus
unor oscilaţii cu frecvenţă ridicată, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dată fiind
fragilitatea organizaţională, ele pot distorsiona uşor procesul de producţie. Persistenţa unor stereotipuri în
notarea personalului, absenţa unor cunoştinţe elementare legat de acest proces, formalismul acţiunii în sine,
fenomene specifice organizaţiilor aflate în situaţie de tranziţie social-economică sau celor tributare unor
structuri depăşite, vor duce la distorsiuni în notare şi la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem
de evaluare periodică a performanţelor profesionale este dependent de modul în care managementul
organizaţiei înţelege rolul pe care angajaţii, personalul, îl joacă în dezvoltarea şi supravieţuirea organizaţiei.
Sunt puţine studii care au investigat preferinţele pentru un tip de scală de evaluare sau altul. Este
adevărat că unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecvenţă mai mare decât altele. Unele scale sunt mai
agreate decât altele, cu unele suntem mai obişnuiţi decât cu altele. La acest nivel nu s-au găsit diferenţe
semnificative. Totuşi, prin metodologia de construcţie şi prin aceea că apelează la elemente uşor de înţeles
de către evaluatori, fiind şi nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanţei profesionale
măsurate, scalele cu descrieri comportamentale devin din ce în ce mai populare. În aceeaşi măsură, sistemul
de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scară din ce în ce mai largă.

70
 Teme de reflecţie:
1. Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanţelor
profesionale?
2. Ce sunt listele prescalate?
3. Comparaţi SEAC cu SESM.
4. Care este procedura de elaborare a unei scale comportamentale rezumative?

Pentru aprofundarea domeniului evaluărilor de performanţe şi pentru obţinerea unor

exemple de scale de evaluare este OBLIGATORIE parcurgerea integrală a secţiunii
de apreciere a performanţelor profesionale din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor
de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru
managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.

SUMAR

Deşi consumator de timp, procesul de apreciere a performanţelor reprezintă principala

practică în organizaţii care poate asigura o evaluare reală a competenţelor angajaţilor
în vederea asigurării productivităţii maxime.

Problemele globalizării sau internaţionalizării, indiferent de aspect, generează noi căi de acţiune pe plan
politic şi economic. Acest aspect este foarte important de luat în considerare de către un psiholog I-O,
deoarece cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaţii (pe care le implică globalizarea şi
internaţionalizarea) înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienţa
implementării unui sistem de evaluare a performanţelor profesionale.

Psihologia cognitivă îşi aduce contribuţia şi în domeniul aprecierii performanţelor. În această direcţie,
modelele existente analizează procesările cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni în
aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor şi minimizarea erorilor sistematice de apreciere.
Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanţelor urmăreşte 5 procese fundamentale:
comportamentul observat, codarea informaţiei despre comportament, stocarea informaţiei, extragerea
informaţiei şi integrarea acesteia.

De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care să stea la baza activităţii de
apreciere a performanţelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy şi Cleveland
(1995) abordează problema aprecierii performanţelor ca un proces comunicaţional şi social, luând în
considerare efectul conjugat al următoarelor elemente: contextul evaluării, judecarea performanţelor,
notarea performanţei şi evaluarea sistemului de apreciere.

În cadrul domeniului de apreciere a performanţelor trebuie luată în considerare şi problema schimbării în

timp a sistemului de deprinderi şi priceperi a unei persoane. Dinamica competenţei profesionale ne arată că
în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în reuşita profesională. Trebuie luat în calcul şi
procesul invers, de reducere a competenţei profesionale, ca urmare, fie a schimbărilor tehnologice sau
metodologice, fie în urma declinului facultăţilor psihofizice şi mintale, ca urmare a înaintării în vârstă.

Principiul de bază al scalelor de evaluare este estimarea gradului în care un individ posedă sau nu o
anumită calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu paşi multipli, scala pe
puncte. Faptul că scalele de evaluare se bazează mai mult pe factori de personalitate decât pe aspecte
concrete de muncă face ca fidelitatea lor să fie mică, iar erorile sistematice de apreciere să fie facilitate.

71
Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a
persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii. Rezultatul aplicării
unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1,
următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau
clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acţiunile
de cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune
de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră
caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor
aparent egale, metoda evaluărilor sumative.

Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a
performanţelor, datorită fidelităţii lor ridicate, a validităţii crescute şi a reducerii semnificative a erorilor
sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit că descrierile
comportamentale au o mai mare validitate de aspect. În cadrul acestei categorii se prezintă scala cu ancore
comportamentale (SEAC) şi scala de evaluare standard mixată (SESM). Principiul de construcţie al SEAC
este acela că evaluatorul se bazează, în procesul de evaluare, pe o serie de "expectanţe scalate", rezultate
din observarea sistematică a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcţie a SEAC este
laborioasă, dar asigură validitatea scalei. SESM se bazează pe acelaşi principiu şi manieră de construcţie ca
şi SEAC. Ceea ce diferă este maniera de aranjare a itemilor şi de notare a aprecierilor. Studiile
experimentale prezentate confirmă eficienţa sistemelor comportamentale de evaluare.

Exerci iu
Dacă aţi fi solicitat să consiliaţi un manager de resurse umane în privinţa reproiectării unui sistem de
evaluare a performanţelor profesionale ale unei organizaţii, ce tip de informaţii aţi solicita să vi se
furnizeze? Ce factor v-ar putea influenţa în a recomanda sau nu introducerea unor măsuri ale performanţei
contextuale în cadrul noului sistem formal de evaluare a performanţelor profesionale?

Lectură obligatorie
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.

Bibliografie minimală
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New
York: Harper & Row, Publishers.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work în the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe-Hill.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor profesionale. Bucureşti:
All.
Pitariu, H. (2003). Proiectarea fişelor de post, evaluarea muncii şi aprecierea personalului. Bucureşti:
Irecson.

72
 MODULUL 5
STRES ŞI EMOŢII ÎN ORGANIZAŢII
Scopul modulului: Modulul de faţă are ca scop introducerea conceptului de stress ocupaţional şi a
problematicii sănătăţii la locul de muncă

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

• veţi putea defini stresul ocupaţional

• veţi ştii ce sunt stresorii
• veţi cunoaşte consecinţele la nivel organizaţional a stresorilor
• veţi cunoaşte principalele clasificări ale emoţiilor în organizaţii
• veţi înţelege impactul emoţiilor asupra comportamentelor
organizaţionale
• veţi şti să realizaţi un plan de management al stresului

Introducere
Stresul ocupaţional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă.
El este generat de viaţa profesională, de mediul muncii, cu consecinţe nemijlocite asupra activităţii profesionale
dar şi asupra sănătăţii celor care prestează munca respectivă. Ultimii 50 de ani au schimbat în profunzime
natura societăţii, în general şi a locurilor de muncă, în special. Aceasta în urma modificărilor explozive a
tehnologiilor, penetrării agresive a proceselor de informatizare dar şi a modernizării sistemelor
manageriale. Asistăm după anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelul
marilor privatizări şi fuzionări ale coloşilor industriali, la procesele de reengineering şi dezvoltare a unei
economii de piaţă foarte active. Managementul internaţional a devenit una din preocupările la modă ale
specialiştilor în culturi organizaţionale. Competiţia economică dură în care este angrenată viaţa socială
prezentă este considerată ca una din semnele sau reacţiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian
prin sintagma de “stres” sau “stres profesional” ori “stres ocupaţional”.
Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate
aproape 300 de articole cu privire la relaţia dintre muncă şi stres. Stresul în procesul muncii costă în fiecare
an economia S.U.A., bilioane de dolari (Beehr, 1995). Matteson şi Ivancevich (1987) au atenţionat asupra
faptului că sunt pierdute aproape 60 miliarde de dolari anual de către organizaţii numai pe asistenţa
medicală acordată persoanelor care au reacţionat într-un fel sau altul la prezenţa stresului ocupaţional.
Stresul ocupaţional costa anual Marea Britanie o sumă estimată la 1.3 miliarde lire sterline (Cooper, Sloan
& Wiilliams, 1989). În timp ce investigaţiile pe problema stresului ocupaţional nu putem spune că nu au
fost încurajate, s-a făcut totuşi prea puţin pentru a implementa unele soluţii de control al acestuia, la care s-
a ajuns de-a lungul timpului. Consecinţele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu
atenţie reuşindu-se obţinerea unor informaţii precise. Simptomele stresului ocupaţional sunt uşor
evidenţiabile şi observabile el manifestându-se prin comportamente cum ar fi întâmpinarea din partea
angajaţilor a unor dificultăţi în adaptarea la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea
dramatică a productivităţii muncii, cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acţiune: la nivelul persoanei care
receptează situaţia stresantă şi la nivelul organizaţiei asupra căreia se răsfrânge existenţa unui mediu
stresant.
Psihologii investesc un efort substanţial în indentificarea cauzelor stresului muncii, înţelegerea
relaţiilor acestuia cu diferite boli şi sănătatea fizică şi psihică, în general, cu dezvoltarea strategiilor de
reducere sau control a stresului. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani
au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaţia dintre muncă şi stres. Putem astfel desprinde
acceptul general în ce priveşte interesul faţă de problematica complexă a stresului ocupaţional.

MODELE ALE STRESULUI OCUPAŢIONAL

Printre "pionierii stresului" sunt adesea citaţi Walter Cannon şi Hans Selye. Canon a fost fiziolog
şi a studiat reacţiile umane şi animale în situaţii periculoase. El a specificat că atât animalele cât şi oamenii

73
adoptă răspunsuri adaptative la situaţiile stresante faţă de care decid să lute sau să le evite (Canon numeşte
acest comportament reacţia luptă sau zbori). Tot el foloseşte primul termenul de "stres".
Adesea denumit "părintele stresului", fizicianul şi endocrinologul Hans Selye de la Universitatea
din Montreal, denumeşte stresul ca fiind "un răspuns nespecific a corpului uman la orice solicitare a sa"
(Selye, 1956). El a fost primul care a făcut distincţia între stresul benefic (eustres) şi stresul nociv
(distres). Primul motivează individul antrenându-l într-o muncă dificilă, al doilea, dacă persistă în timp
produce reacţii negative asupra sănătăţii.
Selye a observat că secvenţa de răspuns la aproape orice distres sau traumă este aproape identică.
El o numeşte General Adaptation Syndrome (GAS), fiind compus din trei etape:
• Reacţia de alarmă – corpul îşi mobilizează resursele să lupte cu stresul (cresc bătăile inimii şi
hormonii stresului – adrenalina, noradrenalina, epinefrina şi cortizonul.
• Rezistenţa, corpul luptă cu sursa originală de stres, rezistenţa la alţi stresori fiind insă diminuată.
• Epuizarea scade rezistenţa generală şi apar consecinţele adverse: burnout-ul, îmbolnăvirea şi
chiar moartea. Ceea ce sugerează GAS este rolul factorilor psihologici
Dacă teoria reacţiei luptă sau zbori se referă la stresul episodic, GAS are în vedere stresul cronic.
Acesta a fost şi continuă să fie în atenţia psihologiei M-O.

Modelul solicitărilor şi controlului

Modelul solicitărilor şi controlului al lui Karasek (1979) sugerează că doi factori sunt proeminenţi
în producerea stresului: solicitările postului de muncă şi controlul (cunoscut de asemenea şi ca latitudinea
în luarea deciziilor). În acest model, solicitările postului sunt definite ca încărcare a muncii sau solicitări
intelectuale ale postului. Controlul postului este definit ca o combinaţie de autonomie pe post şi
posibilitatea de a utiliza diferite deprinderi. Karasek a avansat ideea că o combinaţie de solicitări ridicate
ale muncii şi un control scăzut determină ,,reacţii puternice’’ ce au ca rezultat o varietate de probleme de
sănătate. Chelnerii, asistenţii medicali, muncitorii de la liniile de asamblare sunt consideraţi predispuşi la
reacţii la stres. Munca desfăşurată în ritmul utilajelor s-a ilustrat în mod particular că are solicitări ridicate
şi control scăzut. În contrast, posturile caracterizate prin solicitări ridicate dar care de asemenea presupun
control suficient creează o situaţie activă de muncă, stimulantă şi care menţine sănătatea. Posturile active
includ avocaţii, inginerii, managerii şi medicii. Posturile cu control scăzut şi solicitări scăzute (de ex.
portar, paznic de noapte) au fost etichetate ca posturi ,,pasive’’. În final, posturile cu control ridicat şi
solicitări scăzute (de ex. arhitect, dentist) au fost considerate în mod particular ca determinând reacţii
reduse (Tabelul 5.1).

Tabelul 5.1. Modelul solicitărilor şi controlului, adaptat după Karasek (1979).

Solicitări psihice scăzute Solicitări psihice crescute
Control crescut Posturi cu ,,reacţii scăzute’’ Posturi ,,active’’ (medici,
(arhitect, dentist) manageri)
Control scăzut Posturi ,,pasive’’ (portar, paznic Posturi cu ,,reacţii puternice’’
de noapte) (poştaş, casier)

Testări ale modelului solicitărilor şi controlului au fost adesea realizate utilizând Job Content
Questionnaire (JCQ), destinat să măsoare ,,conţinutul’’ muncii unui respondent (Karasek, 1985). JCQ
include următoarele subscale:
• Încărcarea muncii şi conflictul de rol (solicitări);
• Latitudinea utilizării deprinderilor şi deciziilor (control);
• Depresie, insatisfacţie cu munca şi probleme de somn (probleme de sănătate).

Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investiga stresul relaţionat cu munca şi bolile
coronariene în SUA şi Suedia. De exemplu, într-o serie de investigaţii implicând muncitori bărbaţi din SUA
şi Suedia , Karasek (1979) a găsit că o combinaţie de control scăzut şi solicitări crescute ale postului
corelează pozitiv cu reacţii psihologice (depresie şi epuizare) şi insatisfacţia cu munca.
Mai recent, Karasek şi Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut de îmbolnăvire (de două
până la patru ori mai mare) la indivizii ale căror stiluri de viaţă sau posturi presupun solicitări crescute şi
control scăzut. Astfel, un individ care are un orar de lucru sau un mediu de muncă solicitant şi nu are multă
putere de decizie sau control va avea un risc crescut pentru tulburări relaţionate cu stresul, atât psihologice

74
cât şi fiziologice. În contrast, persoanele care au posturi active cu solicitări ridicate şi control ridicat îşi
menţin o sănătate bună şi au o satisfacţie cu munca ridicată. Karasek şi Theorell (1990) au notat că indivizii
cu posturi active par de asemenea să participe în mod activ la variate activităţi recreative, în ciuda
solicitărilor ridicate ale muncii. Această descoperire este un alt exemplu al beneficiilor dezvoltării sau
proiectării unor posturi care să permită angajaţilor controlul asupra deciziilor, resurselor sau abilităţilor pe
care le pot utiliza.
Modelul a fost testat de asemenea pe un eşantion de persoane din China (Xie, 1996). Rezultatele
acestui studiu sunt consistente cu cele obţinute în culturile vestice, sugerând că acest model este aplicabil
pentru culturi variate.

Modelul potrivirii persoană-mediu

Modelul potrivirii persoană-mediu (French, Caplan, & Harrison, 1982) susţine că potrivirea dintre
o persoană şi mediu determină nivelul stresului pe care îl percepe persoana. O potrivire bună persoană-
mediu apare când aptitudinile şi deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitările postului sau mediului
de muncă. De exemplu, o persoană introvertă cu un doctorat în literatură ar putea avea o potrivire bună cu
un post de bibliotecar în cadrul universităţii, o persoană extravertă cu MBA ar putea avea o potrivire
persoană-mediu bună cu un post de manager de vânzări. Cantitatea de stres resimţită de un angajat este
influenţată de percepţiile persoanei asupra solicitărilor din partea mediului, şi de către percepţiile acesteia
asupra propriei capacităţi de a face faţă acestor solicitări. Utilizând acest model, French şi colaboratorii săi
au găsit că o potrivire redusă între persoană şi mediu este în mod frecvent asociată cu reacţii crescute la
stres. Angajaţii ale căror deprinderi şi abilităţi se potrivesc bine cu mediul muncii raportează un nivel
scăzut de stres şi mai puţine reacţii (Edwards, 1996; French şi colab., 1982).
Karasek (1979) nu a accentuat în mod formal percepţia în modelul solicitărilor şi controlului. În
contrast, modelul potrivirii persoană-mediu se focalizează explicit pe percepţiile indivizilor asupra
deprinderilor şi abilităţilor relaţionate cu solicitările mediului de muncă. În plus, spre deosebire de modelul
solicitărilor şi controlului, modelul potrivirii persoană-mediu ia în considerare influenţe externe cum sunt
suportul social din partea familiei şi sursele de muncă. Cercetările iniţiale nu specificau întotdeauna la ce se
referă ,,mediul’’ în modelul potrivirii persoană-mediu. Cercetările recente au diferenţiat mai clar între
potrivirea persoană-post şi potrivirea persoană-organizaţie (Lauver & Kristof-Brown, 2001). Potrivirea
persoană-post se referă la măsura în care deprinderile, interesele şi abilităţile unui individ sunt compatibile
cu solicitările unui anumit post. Potrivirea persoană-organizaţie se referă la măsura în care valorile unui
individ sunt consistente cu valorile organizaţiei. Într-un eşantion de manageri, Lovelace şi Rosen (1996) au
găsit că percepţia unei potriviri slabe între persoană şi organizaţie se asociază cu niveluri crescute ale
stresului, insatisfacţie în muncă şi intenţia de părăsire a postului. În mod similar, Saks şi Ashforth (1997) au
găsit că percepţiile favorabile ale angajaţilor asupra potrivirii persoană-organizaţie corelează pozitiv cu
intenţia de a rămâne în organizaţie şi cu un profit real. În plus, percepţiile favorabile ale angajaţilor asupra
potrivirii persoană-post corelează pozitiv cu satisfacţia cu postul şi angajamentul faţă de organizaţie, şi
negativ cu stresul.
Este clar că diferitele tipuri de potrivire au o influenţă asupra unor numeroase probleme, incluzând
stresul, insatisfacţia în muncă şi intenţia de a părăsi organizaţia. Organizaţiile ar trebui să facă eforturi să
asigure potrivirea angajaţilor cu posturile lor şi deţinerea de către aceştia a abilităţilor necesare pentru a-şi
îndeplini sarcinile. De fapt, potrivirea este adesea crescută prin procesele de recrutare şi selecţie care ajută
candidaţii şi pe cei care fac angajările să evalueze probabilitatea potrivirii candidaţi şi posturi şi organizaţie
(Schneider, 1987).
Modelul potrivirii persoană-mediu sugerează mecanisme prin care indivizii se pot proteja de
stresul care acompaniază lipsa de potrivire dintre persoană şi mediu. Unul dintre acestea este suportul
social. De exemplu, angajaţii care au deadline-uri aparent imposibile ar putea să caute suport informaţional
şi emoţional din partea colegilor de muncă. Reducând experienţierea stresului în acest mod, angajaţii ar
putea fi mai capabili să se focalizeze mai bine şi să se apropie de respectarea termenelor decât dacă ar fi
depăşiţi şi ar suferi diferite reacţii la stres. În ansamblu, modelul potrivirii persoană-mediu permite
investigarea stresului ocupaţional prin luarea în considerare a interacţiunii dintre persoană şi stresori în
mediul de muncă. Această abordare recunoaşte în mod specific faptul că stresul poate influenţa indivizii în
mod diferit, în funcţie de preferinţele, valorile şi abilităţile acestora (Edwards, 1996).

75
UN CADRU TEORETIC DE ABORDARE A STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII
Kahn şi Byosiere (1992) au proiectat un model explicativ al stresului ocupaţional. Acesta prezintă
câţiva factori importanţi implicaţi în procesul de stres: (1) stresorii activităţii de muncă sarcini şi stresorii
de rol, (2) moderatori ai procesului de stres – diferenţele individuale, suportul social şi (3) consecinţele
stresului – burnout-ul, bolile cardiovasculare (Figura 5.1).

Particularităţi ale persoanei ca

moderatori ai stresului
Tipul A/B de comportament,
Autoevaluarea
Locus of control,

Stresorii vieţii Reacţii la stres

organizaţionale Fiziologice: Cardiovasculare
Biochimice,
Fizici : Zgomot, Lumină Gastrointestinale
Vibraţii Percepţie şi cogniţie Musculoscheletale
Procese de apreciere
Psihosociali: Ambiguitate Psihologice: Depresie,
de rol Anxietate, Satisfacţia cu
Conflict de munca
rol,Supraîncărcare
Comportamentale:
Fluctuaţie, Absenteism

Particularităţi ale situaţiei ca

moderatori ai stresului
Suportul social

Figura 5.1. Un cadru teoretic de abordare a stresului în organizaţii (După Kahn & Boysiere [992]).

Studiile recente asupra stresului adaugă explicaţiilor de natură fiziologică a stresului, evaluarea
cognitivă a situaţiei şi resurselor disponibile pentru mânuirea stresorilor. Lazarus (1991) vede stresul ca un
proces direcţionat în care individul procedează la o evaluare a mediului şi încearcă să lupte cu stresorii care
se ivesc. Această evaluare atrage după sine un set de răspunsuri de luptă din partea organismului. Această
acţiune poate fi un succes în stresul episodic, dar negativă în cel cronic. Este important să notăm că cele
mai multe din aceste reacţii sunt automate.
O persoană poate evalua experienţa stresantă şi poate adopta diferite strategii de luptă cu situaţia
respectivă. Obişnuit, s-au evidenţiat două modalităţi de a lupta cu situaţiile stresante: (a) prin lupta
orientată pe problemă şi (b) lupta orientată pe emoţii. Lupta orientată pe problemă este direcţionată
pe rezolvarea problemei care cauzează stresul. Mijloacele utilizate pot fi: definirea problemei, generarea de
situaţii de soluţionare, aprecierea costurilor şi beneficiilor, acţiuni de rezolvare a problemei. (Exemplu,
rezolvarea unei situaţii de presiune de timp poate fi evitată prin proiectarea unui sistem de management al
timpului.) Lupta orientată pe emoţii implică reducerea răspunsurilor emoţionale în rezolvarea
problemelor. Obişnuit, ca strategii urmărite sunt minimizarea, evitarea sau distanţarea de problemă. De
exemplu, o soluţie în diminuarea stresului locului de muncă este suportul social acordat de familie.

STRESORII VIEŢII ORGANIZAŢIONALE

Stresorii sunt cerinţe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ.
Exemple de stresori specifici locului de muncă:
Căldură, frig, zgomot
Stresori de rol
Încărcarea muncii

76
 Ritmul muncii, presiunea timpului
Solicitări şi conflicte interpersonale
Exigenţe situaţionale

Stresori obişnuiţi ai locului de muncă

Studiile privitor la stresorii fizici sunt numeroase, la fel şi cele asupra efectelor sau reacţiile
organismului la aceştia. În acord cu multe studii experimentale şi de teren, zgomotul necontrolat este un
stresor important şi duce la scăderea performanţei şi a motivaţiei în muncă. Obişnuit, se asociază zgomotul
cu acela din fabrici unde maşinile produc mult zgomot. S-a constatat însă că şi un nivel redus de zgomot
poate fi asociat cu un nivel ridicat al hormonilor de stres şi o performanţă scăzută.
Cerinţele locului de muncă (ex. ritmul muncii, încărcarea muncii, numărul de ore lucrate etc.)
poate contribui la crearea unei atmosfere stresante şi la reacţii stresante din partea organismului. Factorii
poştali care lucrau în ritmul maşinii de sortat erau mult mai stresaţi decât cei care lucrau în ritmul lor
propriu. La aceasta se adaugă în zilele noastre pericolul bioterorismului, care prin posibilitatea expunerii la
antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcţionarii poştali. Reţinem că efectul stresorilor, indiferent de
natura lor, este cumulativ, ei afectând sănătatea individului.

Stresorii psihologici
Lipsa de control/predictibilitate.
Absenţa controlului s-a constatat că este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de
control şi predictivitate, s-au constatat efecte negative asupra performanţei în muncă şi stresului muncii. Ca
şi în cazul oricărui stresor, percepţia individului asupra controlului sau predictivităţii va determina
răspunsul său la situaţia respectivă. Mai mult, această percepţie poate fi afectată de caracteristicile locului
de muncă şi ale mediului muncii.Orarul şi ritmul muncii pot influenţa sentimentele de control. De exemplu,
orarul de muncă flexibil sporeşte sentimentul de control a unui orar de muncă.Flexitime-ul creşte de
asemenea percepţiile de control prin sprijinul angajaţilor să-şi echilibreze obligaţiile muncă-familie.
Percepţia controlului la locul de muncă este legată şi de autonomie, măsura în care un salariat poate poate
controla când şi cum să-şi realizeze sarcina de muncă. Toate cele menţionate pot reduce stresul muncii.

Conflictul interpersonal
Interacţiunea negativă cu colegii de muncă, superiorii sau clienţii, sau conflictul interpersonal, se
poate distribui de la argumente vehemente la incidente subtile de comportament neprietenos. Conflictele
interpersonale au loc când resursele muncii sunt insuficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul color),
când angajaţii au interese incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial în realizarea
proiectului şi altul meticulos), sau când angajaţii percep că nu sunt trataţi egal (ex. şefilor li se dau
bonusuri, în timp ce celorlalţi angajaţi li se spune că nu sunt suficiente fonduri pentru mărirea salariilor).
Conflictele interpersonale pot distrage angajaţii de la sarcinile importante de muncă, situaţia având
consecinţe asupra sănătăţii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale conflictelor interpersonale sunt
ierarhizate de la depresie şi insatisfacţia cu munca la agresiune, furturi şi sabotaje. Conflictele
interpersonale pot juca un rol în violenţa la locul de muncă.

Stresorii de rol
Ambiguitatea de rol, conflictul de rol şi încărcarea muncii fac parte din categoria stresorilor de
rol. Noţiunea de bază din spatele stresorilor de rol este că multe activităţi de muncă prezintă multiple
responsabilităţi sau roluri şi că aceste locuri de muncă devin stresante dacă intră într-un conflict de rol unul
cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol are loc când angajaţilor le lipsesc cunoştinţe clare
sau când comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate să apară
un conflict de rol între cerinţele organizaţiei şi propriile valori ale angajaţilor sau conflictul dintre
obligaţiile câtorva colegi de muncă.
O formă mai specială de conflict este rolul de supraîncărcare sau simplu, încărcarea muncii, un
stresor care apare în contextul în care angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în acelaşi
timp. Supraîncărcarea cu roluri poate cauza solicitarea unui număr prea mare de ore de muncă, creşterea
stresului şi a reacţiilor la acesta. Există activităţi de muncă în care se solicită un număr mare de ore de
activitate, cum sunt programele speciale de televiziune sau munca în schimburi. Desigur, în astfel de cazuri
se oferă o serie de facilităţi, sporuri de salar, concedii prelungite etc. Totuşi la aceste categorii de personal
s-a observat o corelaţie pozitivă între stresorii de rol şi variate activităţi cu probleme de sănătate,

77
inclunzând o stare de tensiune, anxietate şi o tendinţă de a părăsi organizaţia (Day & Livingstone, 2001;
Jackson & Schuler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990).

Conflictul muncă-familie
Conflictul muncă-familie este un tip diferit de stresor de rol, care se referă la confruntarea dintre
rolurile îndeplinite la muncă de către angajat, cu cele îndeplinite în viaţa personală. Acest stresor este actual
deoarece în familia de azi, cuplul lucrează, conflictul muncă-familie devenind o sursă de stres obişnuită.
Acesta se accentuează direct proporţional cu funcţia deţinută pe cale ierarhică în activitatea de muncă.
Femeile cu copii în întreţinere manifestă un nivel de stres mai ridicat după programul de muncă (Lundberg
& Frankenhaeuser, 1999).
Desigur, aceste constatări nu conduc în mod necesar la concluzia că efectul activităţii de muncă
asupra femeilor ar fi exclusiv negativ. Există puţine evidenţe care să indice că o femeie care este şi angajată
îşi deteriorează relaţia cu soţul sau cu copiii. Într-un studiu, comparându-se cu bărbaţii, femeile se dovedesc
să posede strategii mai bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991).
Programul de muncă flexibil şi îngrijirea copiilor a devenit o problemă importantă pentru cuplurile
care lucrează în diferite cariere profesionale. În multe activităţi sportive, îngrijirea copilului au dus la
dezechilibrarea programului de pregătire. În mod frecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin
instituţii de îngrijire a copiilor. O strategie des utilizată este breackfast-ul în timpul căruia se face planul de
îngrijire a copilului pentru ziua respectivă.

Încărcarea emoţională a muncii (Emotional labor)

În ultima decadă a crescut interesul faţă de rolul emoţiilor la locul de muncă. Studiul emoţiilor în
context organizaţional este important deoarece stresul este considerat în primul rând o reacţie emoţională.
Încărcarea emoţională a muncii este reglată de propriile emoţii în contact cu munca sau cu cerinţele
organizaţionale. Angajaţii pot să-şi regleze emoţiile prin acţiuni de suprafaţă şi acţiuni de profunzime
(Morris & Feldman, 1996). Acţiunile de suprafaţă constau în controlul sau "falsificarea" expresiilor sau
emoţiilor proprii. Acţiunile de profunzime constă din managementul sentimentelor proprii, incluzând
încercarea de a simţi emoţiile specifice postului de muncă. De pildă, efortul a menţine o comportare plăcută
faţă de un client pretinde o acţiune considerabilă.
Se menţionează că cel puţin o treime din muncitorii americani sunt angajaţi în prestarea unei
activităţi încărcate emoţional (Hochschild, 1983). Studiile au vizat poliţişti, ofiţeri, chelneri, vânzători,
funcţionari bancari, etc. De exemplu, chelnerii din restaurante de lux au relatat că ei afişează obişnuit o
stare emoţională plăcută în timp ce simultan au sentimente mascate de supărare şi frustrare faţă de clienţii
violenţi, nepoliticoşi. Executorii bancari sunt încurajaţi să ignore sentimentele de iritare şi ostilitate faţă de
creditorii necooperativi şi să afişeze o manifestare emoţională neutră şi calmă care s-a constatat că va
conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii să-şi achite datoriile (Sutton, 1991).
Stresul şi discomfortul are loc când emoţiile oportune diferă de emoţiile curente ale angajaţilor.
Inhibarea emoţiilor sau afişarea unor emoţii false cere un efort cognitiv şi fiziologic, care este stresant pe
termen lung. S-a constatat ca stresul încărcării emoţionale a muncii duce la insatisfacţia profesională,
burnout şi intenţia de a părăsi locul de muncă (Brotheridge & Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi,
1999). Pentru a reduce stresul încărcării emoţionale a muncii psihologii M-O recomandă apelul la umor,
obţinerea de suport social din partea colegilor, depersonalizarea ciocnirilor cu clienţii. Apare ca o necesitate
intensificarea cercetărilor din acest domeniu pe măsură ce se manifestă o tendinţă de creştere a ponderii
serviciilor în societate. Este un adevăr că un angajat supărăcios va avea dificultăţi cu afişarea unui
comportament calm, plăcut în conversaţie, lucru care frecvent i se cere în postul de muncă ocupat.

DIFERENŢELE INDIVIDUALE ŞI REZISTENŢA LA STRES

După cum probabil aţi observat atunci când aţi făcut parte dintr-un grup într-o situaţie stresantă, nu
toată lumea răspunde la stres în acelaşi fel. Psihologii I-O au studiat câteva caracteristici individuale ca
potenţiali moderatori ai relaţiei dintre stresori şi reacţii. O variabilă moderatoare este o variabilă care
afectează direcţia sau puterea asocierii dintre două variabile. De exemplu, dacă stresorii conduc la reacţii
pentru indivizi cu încredere scăzută în propria persoană, atunci încrederea în sine ar putea fi o variabilă
moderatoare a relaţiei dintre stresor şi reacţiei (Figura 5.2).

78
 Variabilă moderatoare
încrederea în sine)

Stresor Reacţii la stres

Figura 5.2. Acţiunea factorilor moderatori ai stresului

Dacă moderatorii reduc reacţiile doar în cazul unor anumite tipuri de indivizi, se spune că în cazul
lor există un efect indirect asupra reducerii reacţiilor. Diferenţele individuale care au primit cea mai mare
atenţie ca moderatori ai relaţiei stresor-reacţie sunt locusul de control, robusteţea, încrederea în sine şi tipul
A de comportament.
Locusul de control este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se
întâmplă lor se află sau nu sub controlul lor (Rotter, 1966). Indivizii cu locusul de control intern consideră
că ceea ce li se întâmplă este rezultatul efortului personal şi al abilităţilor lor, în timp ce persoanele cu locus
de control extern consideră că ceea ce li se întâmplă se datorează în mare măsură altor persoane, norocului
sau sorţii. Numeroşi atleţi profesionişti de elită sunt încrezători – uneori prea încrezători – că succesul se
află în totalitate în mâinile lor (de ex., ei au un locus al controlului intern). În echipele sportive, ei sunt
consideraţi persoanele care ,,merg mai departe’’. Câteva studii au indicat că internaliştii experienţiază
reacţii de intensitate mai scăzută decât externaliştii. Cercetătorii au propus că deoarece internaliştii
consideră că pot controla o situaţie stresantă pentru a-şi îndeplini obiectivele, ei experienţiază mai puţine
reacţii decât externaliştii atunci când sunt expuşi la aceiaşi stresori. În ansamblu, dovezile arată că un locus
al controlului intern moderează relaţia dintre stresori şi reacţii (Horner, 1996; Kahn & Byosiere, 1992).
Robusteţea este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenţa la stres (Kobasa,
1979). În mod specific, indivizii descrişi ca având o ,,personalitate robustă’’ au trei caracteristici:
1. simt că au control asupra vieţilor lor.
2. au un angajament puternic faţă de familiile lor şi faţă de obiectivele de valorile lor.
3. văd modificările neaşteptate mai degrabă ca provocări decât ca obstacole.
Cohen şi Edwards (1989) au observat că indivizii robuşti adoptă în mod activ strategii focalizate pe
probleme şi strategii de căutare a suportului social. Kobasa, Maddi şi Kahn (1982) au găsit că indivizii
robuşti au mai puţine reacţii fiziologice la stresori, raportează mai puţine îmbolnăviri şi au un nivel mai
ridicat al stării de bine decât cei care nu au caracteristicile de personalitate ale robusteţii. Printre managerii
şi avocaţii care se confruntă cu un nivel crescut de stres, cei caracterizaţi prin robusteţe au semnificativ mai
puţine reacţii decât cei care nu au aceste caracteristici (Maddi & Kobasa, 1984). În ansamblu, dovezile
arată că robusteţea moderează relaţia dintre stresori şi reacţii (Cohen & Edwards, 1989).
Încrederea în sine, sau auto-evaluarea pozitivă sau conceptul de sine, este considerată ca o
importantă resursă în lupta cu stresul. Indivizii cu o încredere în sine crescută sunt mai predispuşi să adopte
strategii de gestionare a stresului mai eficiente decât indivizii cu încredere în sine scăzută (Ganster &
Schaubroeck, 1995). Astfel, confruntaţi cu aceiaşi stresori din mediu, indivizii cu încredere în sine scăzută
vor experienţia mai multe reacţii comparativ cu cei cu încredere în sine crescută. În ansamblu, cercetările
indică în general că încrederea în sine este un moderator al relaţiei stres-reacţie (Cooper şi colab., 2001).
Deşi încrederea în sine crescută este în mod clar importantă în reducerea efectelor stresului ocupaţional,
există unele dovezi că efectele încrederii în sine crescute nu sunt întotdeauna pozitive. Deşi mulţi presupun
că încrederea în sine scăzută este relaţionată cu violenţa la locul de muncă, Baumeister, Smart şi Boden
(1996) au condus o analiză extensivă a literaturii de specialitate care a indicat că agresivitatea şi violenţa la
locul de muncă sunt în mai mare măsură caracteristice pentru indivizii cu încredere în sine crescută.
Tipul A de comportament
Potenţiala variabilă moderatoarea a relaţiei stres-reacţie cel mai intensiv studiată este tipul A de
comportament, care a fost identificat la sfârşitul anilor ’50 de către doi cardiologi, Meyer Friedman şi Ray
Rosenman. Cincisprezece ani mai târziu, Friedman şi Rosenman publică ,,Type A Behavior and Your
Heart’’ (1979), în care au descris tipul A de comportament ca pe un set de caracteristici manifestate de

79
,,indivizi care sunt angajaţi într-o luptă relativ cronică pentru a obţine un număr nelimitat de lucruri slab
definite din mediul lor în cea mai scurtă perioadă de timp, şi, dacă e necesar, împotriva efectelor adverse
ale altor lucruri sau persoane din acelaşi mediu’’ (p.67).
Tipul A de comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispusă spre boli
coronariene datorită legăturilor sale cu bolile cardiovasculare şi atacurile de cord. Indivizii care manifestă
acest pattern de comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracterizaţi prin ambiţie, nerăbdare, ostilitate,
presiunea timpului. Friedman şi Rosenman au sugerat drept caracteristică centrală a tipului A de
comportament o luptă neîncetată de a câştiga cât mai mult în cât mai puţin timp. Descrierea tipului A ca
obsedat să câştige timp este obişnuită. De exemplu, se cunoaşte că bărbaţii cu tip A de comportament
utilizează două aparate de ras electrice în acelaşi timp (unul pentru fiecare obraz) pentru a se bărbieri cât
mai repede posibil (Bluedorn, 2002;Gilbreth & Carey, 1948). În general, tipul A de comportament pare să
prospere în viaţă deoarece se focalizează pe realizarea rapidă a lucrurilor care au ca rezultat succesul
ocupaţional şi material. În contrast, tipul B este deseori descris în literatura de specialitate ca relaxat,
răbdător şi liniştit.
În încercarea de a înţelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au
sugerat că percepţia asupra controlului ar putea fi importantă pentru tipul A (ex., Glass, 1977). Cercetările
au indicat că persoanele cu comportament de tip A tind să îşi dorească responsabilitate şi control şi preferă
să muncească singuri (Clark & Miller, 1990; Strube, Lott, Heilizer, & Gregg, 1986). Numeroase studii au
examinat şi rezultatele asociate cu tipul A de comportament. Comparat cu tipul B, tipul A este mai
punctual, are rapiditate mai mare, şi are achiziţii mai bune la colegiu şi în activitatea profesională.
O întrebare importantă este dacă există dovezi clare că aceste rezultate pozitive apar cu costul unor
reacţii mai puternice şi al unor probleme de sănătate ulterioare. În mod specific, cercetătorii au fost
interesaţi dacă răspunde la situaţiile stresante cu o activare fiziologică mai ridicată şi astfel suferă reacţii
mai puternice în comparaţie cu tipul B. În consecinţă, numeroase studii au încercat să lege tipul A de
comportament cu un nivel de arousal fiziologic crescut şi cu dezvoltarea bolilor coronariene. Oricum,
aceste eforturi au fost încetinite de utilizarea unor măsuri imprecise, globale, ale tipului A de
comportament, care au încercat să evalueze câteva subcomponente diferite ale acestuia (Booth-Kewley &
Friedman, 1987). Acest lucru a determinat cercetătorii să se focalizeze pe identificarea subcomponentelor
specifice ale tipului A de comportament care sunt cele mai predictive pentru o mare varietate de probleme
de sănătate.
Lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea
Deşi cercetătorii au identificat ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaţionată cu efecte pe
termen lung asupra sănătăţii, s-a continuat investigarea altor componente ale tipului A în încercarea de a
prezice efectele asupra muncii şi efectele pe termen scurt ale tipului A. Două subcomponente care au primit
atenţie sunt lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea. Lupta pentru realizare este tendinţa de a fi
activ şi de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, în timp ce nerăbdarea/ iritabilitatea reflectă
intoleranţa şi frustrarea care rezultă din a fi împiedicat, încetinit în atingerea obiectivelor.
Presiunea timpului
O altă subcomponentă care apare a fi relaţionată cu probleme importante legate de muncă şi
sănătate este presiunea timpului, care se referă la a fi apăsat de timpul inadecvat pentru îndeplinirea
scopurilor. Indivizii presaţi de timp îşi verifică ceasurile în mod repetat, chiar şi când nu se află sub
presiunea unor termene-limită, şi sunt preocupaţi de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori
măsurate în minute sau secunde). Indivizii presaţi de timp par să ştie în permanenţă cât e ceasul, chiar şi
când nu poartă ceas. Numeroase dovezi arată că indivizii diferă semnificativ în ceea ce priveşte măsura în
care se preocupă de trecerea timpului şi modul în care îi fac faţă în îndeplinirea obiectivelor personale şi
relaţionate cu munca (Conte, Mathieu, & Landy, 1998). De exemplu, unii indivizi îşi fac permanent
programe, liste şi deadline-uri, în timp ce alţii nu dau importanţă unor astfel de aspecte legate de timp.
Dovezi recente sugerează că presiunea timpului are multiple dimensiuni incluzând conştientizarea
timpului, comportamentul alimentar, energia nervoasă realizarea de liste, orare, stil de a vorbi şi controlul
deadline-urilor. Landy, Rastegary, Thayer şi Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore
comportamentale pentru aceste dimensiuni ale presiunii timpului. Definiţiile unora dintre dimensiuni sunt
arătate în tabelul 5.2.

80
Tabelul 5.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului şi definiţiile acestora
Dimensiune Definiţie
Conştientizarea timpului Măsura în care un individ este conştient de timp
în ceea ce priveşte mediul sau circumstanţele.
Programarea activităţilor Măsura în care un individ îşi programează
activităţile şi respectă această programare, care
poate include activităţi recreative, personale, şi/
sau activităţi de muncă.
Realizarea unor liste Măsura în care un individ se angajează în acţiuni
direcţionate spre economisirea timpului printr-o
planificare eficientă.
Stiluri de vorbire Măsura în care un individ manifestă un pattern de
limbaj rapid, incluzând vorbirea rapidă,
întreruperea celorlalţi şi terminarea propoziţiilor
în locul celorlalţi.
Controlul deadline-urilor Măsura în care un individ creează sau pare să fie
controlat de deadline-uri.

Cercetările arată că aceste dimensiuni ale presiunii timpului sunt relativ independente, ceea ce
înseamnă că indivizii pot avea scoruri mari pe unele dimensiuni şi scoruri relativ scăzute pe altele (Conte,
Landy, & Mathieu, 1995; Landy şi colab., 1991). De exemplu, angajaţii pot să mănânce foarte rapid în
timpul pauzei de masă dar să nu se focalizeze foarte mult pe a face liste sau orare. La fel, unii indivizi
orientaţi pe sarcină pot să muncească rapid şi să se focalizeze puternic pe programe şi deadline-uri, dar pot
să nu vorbească rapid şi să nu manifeste energie nervoasă.

CONSECINŢELE STRESULUI
Relaţia dintre stresul ocupaţional şi rezultatele adverse asupra sănătăţii angajaţilor este un fapt
demonstrat de numeroase studii. Consecinţele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei categorii:
Comportamentale, psihologice şi fiziologice (Tabelul 5.3).

Tabelul 5.3. Consecinţele stresului

Fizice/Medicale/Fiziologice Psihologice Comportamentale
Boli cardiovasculare şi infarte Burnout Absenţe
Ulcere Depresie Întârzieri
Dureri de spate şi artrite Anxietate Abuz de medicamente, alcool şi
Migrene Probleme familiale tutun
Creşterea tensiunii sanguine şi a Insomnii Sabotaj/violenţă
ritmului cardiac Insatisfacţii cu locul de muncă Luare de decizii /prelucrare de
Boli hormonale (adrenalină informaţii deficitare
noradrenalina, cortizol) Performanţă în muncă
Fluctuaţie

Consecinţe comportamentale ale stresului.

Printre consecinţele comportamentale ale stresului sunt absenteismul, accidentele, abuzul de alcool
şi medicamente, performanţele scăzute şi comportamentele contraproductive incluzând aici violenţa la
locul de muncă. Ne vom opri asupra a două manifestări comportamentale: (1) procesarea informaţiilor, care
afectează o serie de variate alte rezultate critice ale muncii şi (2) performanţa în muncă care poate include
procesarea informaţiilor şi adesea presupune o măsură globală a eficienţei.
Prelucrarea informaţiilor.
Procesarea informaţiilor în condiţii de stres a generat un număr mare de investigaţii. Stresul cronic
determină efecte asupra memoriei, timpului de reacţie, preciziei şi performanţei într-o mare varietate de
sarcini (Smith, 1990). În plus, persoanele aflate sub stres au adesea dificultăţi de concentrare a atenţiei.
Stresul conduce la reacţii premature la stimuli, utilizarea relevantă a indicaţiilor şi creşterea erorilor pe
sarcini cognitive (Swenson & Maule, 1993). Stresul corelează cu o creativitate scăzută şi capacitatea

81
defectuoasă de luare a deciziilor, mai ales a celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy, 1993;
Shanteau & Dino, 1993).
Performanţa.
Cercetările din aria organizaţională au demonstrat că stresul de la locul de muncă, indiferent de
nivelul la care se găseşte, inclusiv cel de la un nivel moderat, are o relaţie negativă directă cu performanţa
în muncă. De exemplu, Motowidlo, Packard şi Manning (1986), găsesc la un lot de asistente medicale că
stresul a corelat negativ cu câteva dimensiuni ale performanţei în muncă. Adică, stresul conduce la o
creştere a iritabilităţii, scăderea rezonanţei emoţionale şi toleranţei faţă de pacienţi, adică, o serie de
componente descrise în mod obişnuit ca aspecte interpersonale ale performanţei în muncă. O metaanaliză
recentă a evidenţiat faptul că un stresor destul de răspândit, ambiguitatea de rol, prezintă o relaţie negativă
consecventă cu performanţa în muncă (Tubre & Collins, 2000). Explicaţia cea mai plauzibilă a acestor
constatări este legată de natura sarcinii de muncă. De exemplu, sarcinile simple efectuate în experimentele
de laborator, conduc la o activare (arousal) moderat şi, în consecinţă, generează performanţe ridicate.
Totuşi, realizarea unor sarcini de muncă complexe, executate în condiţiile unui nivel de stres moderat şi
mare, scad performanţa. Când este luată în considerare complexitatea sarcinii, rezultatele generale se pare
că ne conduc spre ipoteza unui U inversat.
Desigur, stresul este numai unul din multipli factori care pot influenţa performanţa. Există
multiple influenţe care acţionează mijlocit sau nemijlocit care afectează comportamentul în muncă. Efectele
stresului asupra performanţei depind de câţiva factori, incluzând complexitatea sarcinii realizate şi
trăsăturile de personalitate ale individului care este implicat într-o sarcină de muncă. Bineînţeles, stresul
cronic, în mod obişnuit, are efecte negative asupra performanţei în muncă.
Consecinţele psihologice ale stresului
Consecinţele psihologice ale stresului includ anxietatea, depresia, izbucnirea nervoasă (burnout),
oboseala, tensiunea activităţii de muncă şi insatisfacţia cu propria muncă şi viaţă (Kahn & Byosiere, 1992).
Izbucnirea nervoasă este o particularitate importantă şi în acelaşi timp o consecinţă a stresului.Ea este o
stare extremă a reacţiei la stres care este rezultatul unui răspuns prelungit cronic la stresorii muncii care
depăşesc resursele individuale de a controla stresul (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Pines (1988)
notează că izbucnirea nervoasă este o stare subiectivă fizică, emoţională şi de epuizare mentală care are loc
ca rezultat a implicării de lungă durată într-o situaţie de solicitare emoţională. Solicitarea emoţională a
situaţiilor este cauzată tipic de existenţa unei prea mari discrepanţe dintre expectanţe şi realitate. Pines şi
Aronson (1988) specifică faptul că izbucnirea nervoasă are trei componente subiective esenţiale: epuizarea
fizică (ex. sentimentul de oboseală, insomnii, slăbiciune şi susceptibilitate la boală), epuizare emoţională
(ex. stare de depresie, claustrare, neajutorare) şi epuizare mentală (ex. senzaţia de a fi nefolositor – lipsit de
valoare, deziluzionare şi refractar). Izbucnirea nervoasă a fost prima dată observată în profesii care
presupun îgrijirea, educarea altora: asistente medicale, asistenţi sociali şi educatori. Asistentele medicale
din saloanele de terapie intensivă prezintă o mare încărcare a muncii şi responsabilităţi care conduc
frecvent la izbucniri nervoase. Cercetările au identificat trei componente ale izbucnirilor nervoase specifice
sectoarelor medicale şi servicii umane: epuizare emoţională, sentimente de depersonalizare şi sentimentul
de slabă realizare personală.
Epuizarea emoţională se manifestă când senzaţiile emoţionale s-au evaporat pur şi simplu în
procesul muncii. Individul care suferă de sentimente de depersonalizare a devenit apăsat de activitatea sa
de muncă şi începe să trateze pacienţii ca pe nişte obiecte. Indivizii care trăiesc o senzaţie de realizare
personală scăzută nu pot opera la nivelul problemelor efective pe care le au de rezolvat şi nu pot înţelege
sau să se identifice cu problemele celorlalţi. Ei se percep depăşiţi de evenimente şi astfel devin incapabili să
implementeze soluţii eficiente.
Izbucnirea nervoasă ca manfestare comportamentală poate fi măsurată cu mai multe tipuri de
chestionare cum ar fi Inventarul Maslach pentru izbucnirea nervoasă (MBI). MBI este un chestionar care
include trei scale care măsoară componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea, depersonalizarea,
comportamentul cinic la locul de muncă şi un sens al ineficienţei şi lipsa de realizare profesională). S-a
constatat că stresorii cronici (ex. ambiguitatea de rol şi conflictul de rol) conduc adesea la izbucniri
nervoase. Un studiu realizat în paralel în SUA şi Olanda, a constatat că ofiţerii de poliţie şi gărzile de
securitate din ambele ţări au un nivel relativ mărit de cinism şi sentimente de ineficienţă, dar un nivel
scăzut de epuizare. În contrast, cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare în ambele ţări, dar niveluri
medii de cinism şi sentimentul ineficienţei. Angajaţii din mediul medical au niveluri ridicate de ineficienţă
personală, dar scăzute de cinism şi epuizare. Totuşi, întrebarea care se poate pune este aceea că dacă un
individ are numai una sau două din trei dimensiuni care caracterizează comportamentul de izbucnire

82
nervoasă, putem să susţinem că acesta este afectat de acest comportament? Problema rămâne deschisă. În
general, cercetările au relevat faptul că pattern-ul de bază al izbucnirii nervoase este aproximativ similar la
diferite profesiuni şi ţări (Maslach ş.a., 2001).
Pe scurt, este clar că locurile de muncă expuse cronic la responsabilităţi care copleşesc deţinătorii
acestora şi presiunea mare de timp, supun angajaţii la un risc mare de burnout. Intervenţiile de reducere a
burnout-ului se vor concentra deci atât pe individ, cât şi pe postul de muncă deţinut. O combinare a
managementului stresului, formarea deprinderilor de muncă şi proiectarea ergonomică a muncii, se pare că
este măsura de viitor în vederea reducerii burnout-ului.
Consecinţele fiziologice ale stresului
Schimbări fiziologice în corp au loc în momentul în care situaţiile stresante cauzează o
supraactivare a sistemului nervos simpatic, care, la rândul său stimulează câţiva hormoni ai stresului.
Aceştia cauzează o creştere a ritmului cardiac şi output cardiac în pregătirea pentru creşterea activităţii
fizice şi cognitive. Iniţial, aceste schimbări pot produce o îmbunătăţire a luării deciziilor, judecăţilor şi
performanţelor fizice. Totuşi activarea cronică a sistemului nervos simpatic conduce la excesul de hormoni
de stres din circuitul sanguin şi creier.
Stresul cauzează, de asemenea, tulburări de circulaţie periferică. Acest conglomerat de manifestări
circulatorii duc la o circulaţie periferică defectuoasă, la ateroscleroză şi boală cardiacă.
Deşi multe din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate – un rezultat al stresului cronic
poate declanşa un altul creindu-se astfel un cerc vicios – ele pot fi totuşi categorizate în trei tipuri: efecte
cardiovasculare incluzând tensiunea arterială, tahicardie şi colesterol; efecte gastrointestinale care includ
probleme digestive de diferite tipuri; efecte biochimice care includ creşterea cortizolului şi catecolaminelor
(hormoni ai stresului). Situaţiile stresante de la locul de muncă sunt în conexiune cu creşterea nivelului de
cortizol, norepinefrine şi adrenalina din circuitul sanguin. (Fox, Dwyer & Ganster, 1993). În acelaşi timp,
arată Cohen şi Herbert (1996) şi Krantz şi McCeney (2003), expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale
hormonilor specifici stresului, conduce la deteriorarea sistemului imunitar şi apariţia bolilor coronariene.
Cu alte cuvinte, există evidenţe clare asupra efectelor fiziologice negative care pot rezulta din expunerea
cronică la stres.

Teme de reflecţie:
Cum definiţi stresul ocupaţional?
Ce sunt stresorii?
Care sunt strategiile care pot fi utilizate în managementul stresului?

CONSIDERAŢII GENERALE ASUPRA INVESTIGĂRII EMOŢIILOR ÎN ORGANIZAŢII

Dacă în urmă cu câteva decenii cercetătorii din domeniul organizaţiilor puteau fi criticaţi pentru
neluarea în considerare a emoţiilor muncii, în prezent emoţiile au căpătat respectabilitate, chiar
proeminenţă, pe agenda cercetătorilor din domeniul organizaţional (Fineman, 2000, 2005), o dovadă fiind
apariţia unei reviste dedicate emoţiilor muncii (International Journal of Organization and Emotion). Anii
’90 au reprezentat începutul unei perioade de dezvoltări rapide şi semnificative spre o apreciere
cuprinzătoare a originilor şi funcţiilor dispoziţiilor şi emoţiilor la locul de muncă (Weiss & Brief, 2001).
În prezent, cercetările asupra emoţiilor în mediul organizaţional iau trei forme principale :
cercetări asupra afectivităţii pozitive şi negative ca variabile ce moderează relaţia dintre stresorii din mediul
organizaţional şi atitudinile şi comportamentul angajaţilor, cercetări asupra stărilor emoţionale şi a
comportamentelor pe care acestea le declanşează, şi cercetări asupra modului în care emoţiile sunt
exprimate şi reglate pentru a răspunde solicitărilor organizaţionale (Lazarus & Cohen-Charash, 2000).
Cunoaşterea dinamicii diferitelor tipuri de emoţii este deosebit de relevantă la nivel organizaţional,
contribuind la ghidarea gestionării consecinţelor nocive şi benefice ale acestora atât la nivel individual cât
şi organizaţional.
Emoţiile au căpătat relevanţă şi pentru manageri şi consultanţi în domeniul organizaţiilor. În
mediul de muncă dominat de competitivitate ce caracterizează perioada actuală, managementul a început să
se focalizeze tot mai mult pe modul în care interacţiunile interpersonale influenţează succesul
organizaţional. Modul în care vorbesc şi se comportă angajaţii faţă de alte persoane (de ex. clienţi, colegi
de echipă, pacienţi) poate influenţa o serie de rezultate relevante la nivel organizaţional (de ex. nivelul

83
vânzărilor, calitatea deciziilor luate în cadrul echipei, satisfacţia clienţilor). Deoarece regulile de exprimare
a emoţiilor reprezintă un aspect important al interacţiunilor interpersonale, tot mai multe organizaţii au
început să prescrie modul în care emoţiile trebuie prezentate celorlalţi.

Definirea emoţiilor
O caracteristică în studiul emoţiilor este existenţa în literatura de specialitate a unei diversităţi de
definiţii şi termeni care se suprapun. Termeni ca emoţii, procese afective şi dispoziţii sunt utilizaţi
interşanjabil de o serie de autori. În acest context, se impun câteva explicaţii utile:
• Specificul proceselor afective constă în reflectarea relaţiei dintre subiect şi obiectul sau situaţia
care le-a produs. Ele sunt fenomene complexe caracterizate prin modificări organice, o conduită
însoţită de expresii emoţionale şi trăiri subiective.
• Emoţiile au o orientare determinată (au un carater situativ), apar ca efect al
satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuinţe.
• Dispoziţiile sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita. Sunt lipsite de o
orientare conştientă.

Clasificǎri ale emoţiilor

Cea mai generală modalitate de clasificare a emoţiilor, care a stat la baza tuturor dezvoltărilor
teoretice în domeniu utilizează drept criteriu polaritatea pozitivă vs. negativă a emoţiilor. Se face distincţie
între (a) emoţii pozitive (cele care rezultă din obţinerea unor beneficii) – atingerea unui obiectiv, fericire şi
bucurie, mândrie, recunoştinţă etc şi (b) emoţii negative (rezultate din pierderi, stricăciuni şi ameninţări) –
mânie, anxietate, teamă, vinovăţie, ruşine, tristeţe, invidie, gelozie, dezgust etc.
Fischer, Shaver şi Carnochan (1990) oferă o ierarhizare a emoţiilor structurată pe trei categorii de
componente (Tabelul 5.4).
Prima componentă, denumită categorie supraordonată, implică evaluarea funcţională a
evenimentelor ca favorabile sau nefavorabile îndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale
organismului. A doua componentă, denumită nivel de bază, categorizează emoţiile sub cinci etichete:
dragostea şi plăcerea/ bucuria sunt incluse în categoria emoţiilor pozitive (emoţii favorabile îndeplinirii
obiectivelor), în timp ce furia, tristeţea şi frica sunt subordonate emoţiilor negative (emoţii care inhibă
îndeplinirea scopurilor). Al treilea nivel defineşte categoria subordonată, pe care Fisher şi colab. (1990) o
descriu ca manifestându-se în ,,scenarii-prototip’’. Aceste scenarii reprezintă seturi de răspunsuri
comportamentale predeterminate utilizate pentru a exprima emoţii în situaţii particulare. Autorii notează că
o persoană deţine numeroase scenarii, care se dezvoltă pe parcursul vieţii prin experimentare şi învăţare
socială.
Tabelul 5.4. O ierarhie simplificată a emoţiilor (Fisher, Shaver şi Carnochan, 1990)
Componente supraordonate Componente bazale Componente subordonate
Pozitive Dragoste Duioşie
Îndrăgostit lulea
Plăcere/ Beatitudine/Fericire
Bucurie Mulţumire/Satisfacţie
Mândrie
Negative Supărare/Furie Necaz/Supărare
Ostilitate
Dispreţ/Sfidare
Gelozie
Tristeţe/Întristare Agonie
Frică/Teamă Amărăciune
Vină
Întristare/părăsire
Oroare
Nelinişte

84
 Până în prezent, majoritatea modelelor teoretice asupra emoţiilor au fost dezvoltate în domeniul
psihologiei generale. Warr (1987) a dezvoltat un model al stării de bine la locul de muncă bazat pe o
varietate de emoţii specifice. Structura sa este derivată din modelul bidimensional al afectului propus de
Russell (1979) care conceptualizează emoţiile ca nefiind independente, ci puternic şi sistematic
interrelaţionate. Utilizând tehnica scalării multidimensionale, Russell (1979, citat în Van Katwyck, Fox,
Spector & Kelloway, 2000) a urmărit identificarea structurii cognitive din spatele evaluărilor stărilor
afective făcute de indivizi. A rezultat un model circumplex în care termenii care denumesc emoţii sunt
reprezentaţi pe un cerc. Termenii apropiaţi (ex. fericit şi încântat ) sunt localizaţi în poziţii apropiate pe
cerc, iar termenii antonimi (ex. fericit şi nefericit) sunt poziţionaţi opus pe cerc (Figura 5.3). Avantajul
modelului circumplex este că poate reprezenta nu doar un număr mare de emoţii, dar şi relaţiile dintre
categorii bazate pe gradul de similaritate. Acest model bidimensional a fost validat empiric în contexte
variate (Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000). Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dacă
structura cognitivă a afectivităţii independente de context poate fi generalizată la un context specific cum
este contextul de muncă.
Afecte pozitive
Intense
Exaltat, entuziasmat,
încântat
Plăcere Implicare
Fericit Agitat

Afecte Fricos Afecte

negative Calm
Nervos negative
mai puţin intense
Ostil
intense

Liniştit Nefericit
Neplăcere
Neimplicare
Vlăguit,lent, inert

Afecte
pozitive mai
puţin intense

Figura 5.3. Modelul circumplex al emoţiilor

O clasificare multinivelară a emoţiior în organizaţii

Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelară a emoţiilor în organizaţii. La nivelul
inferior este situată variaţia intrapersoană, care include variaţiile temporare în dispoziţii şi emoţii pe care
indivizii le experienţiază în viaţa de zi cu zi. Următoarele dimensiuni ale modelului includ nivelul
individual, nivelul relaţiilor interpersonale, nivelul grupurilor şi nivelul organizaţiilor (Figura 5.4).
1. Nivelul intrapersoană
Definitorie pentru emoţionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca stare. Un cadru pentru
înţelegerea acestei problematici este oferit de teoria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano, 1996),
care susţine că stările emoţionale la locul de muncă sunt determinate de apariţia unor evenimente, cum ar fi
tracasările cotidiene, pe care le experienţiem la locul de muncă. Aceste evenimente generează reacţii
emoţionale specifice care influenţează comportamentele şi atitudinile.
Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se referă la rolul dispoziţiilor afective la locul de
muncă. Weiss şi Cropanzano argumentează că evenimentele şi condiţiile din mediul muncii constituie
,,evenimente afective’’ şi că aceste evenimente determină dispoziţiile şi emoţiile. Astfel de emoţii şi
dispoziţii pot conduce la formarea unor atitudini relativ stabile, reflectate în satisfacţie scăzută cu munca,
angajament afectiv scăzut, şi chiar tendinţa de părăsire a organizaţiei. În sens invers, acumularea de afecte
pozitive poate conduce la atitudini pozitive, satisfacţie cu munca şi comportamente cetăţeneşti
organizaţionale.

85
 2. Nivelul interpersonal
O serie de aspecte ale emoţiilor şi ale efectelor emoţiilor pot fi descrise la nivel interpersonal.
Brockner şi Higgins (2001) propun teoria reglării emoţiilor, în cadrul căreia emoţiile sunt determinate de
focalizarea personală pe promovare (auto-promovare) şi prevenţie (auto-apărare). Această focalizare
reglează stările emoţionale ale indivizilor. O serie de variabile derivate din procesele interpersonale pot fi
considerate consecinţe la nivel personal. Aceseta includ satisfacţia cu munca, intenţia de părăsire a
organizaţiei, comportamentele cetăţeneşti organizaţionale şi performanţa în muncă.
O a doua consideraţie se referă la afectivitatea ca trăsătură. Afectivitatea pozitivă trăsătură
reprezintă dispoziţia personală de a menţine pe termen lung o stare afectivă pozitivă sau negativă. O serie
de cercetători au luat în considerare rolul afectivităţii ca trăsătură în context organizaţional. Astfel, Fox şi
Spector (2000) şi Staw şi Barsade (1993) au examinat efectul afectivităţii ca trăsătură şi au obţinut că
aceasta joacă un rol scăzut în determinarea unor consecinţe personale în context organizaţional, iar Judge şi
Larsen (2001) au propus o teorie a satisfacţiei cu munca bazată pe afectivitatea ca trăsătură.

5. Intraorganizaţie
Politici organizaţionale; cerinţe emoţionale faţă de activitatea de muncă; stres şi
sănătate; climat şi cultură emoţională

4. Grupuri
Componenta afectivă; inteligenţa emoţională a grupelor; contagiunea
emoţională; schimbarea conducătorilor

3.Interacţiuni interpersonale
Emoţia la locul de muncă; schimbarea emoţională; emoţia afişată
vs.reprimată

2. Între persoane
Afectivitatea ca trăsătură; îndatorirea afectivă; satisfacţia
cu munca; epuizarea; inteligenţa emoţională;

1.Intrapersoană
Afectivitatea ca stare; evenimente afective;
emoţii discrete; dispoziţie; comportamente

Figura 5.4. O clasificare multinivelară a emoţiilor în organizaţii

3. Nivelul interacţiunilor interpersonale

La nivelul interacţiunilor interpersonale, noţiunea de emoţie poate fi considerată ca un fenomen
relaţional. Waldrom (2001) consideră că nivelul interacţional reprezintă nivelul central al emoţiilor în
organizaţii. Importanţa acestui nivel derivă din faptul că procesul de comunicare a emoţiilor reprezintă un
element critic în context social. Spre exemplu, un zâmbet încurajează repetarea unui comportament
dezirabil, în timp ce o privire încruntată inhibă un comportament. Mai mult, legăturile sociale se dezvoltă
atunci când grupurile împărtăşesc răspunsurile emoţionale, aşa cum se întâmplă în cazul echipelor sportive
şi a fanilor acestora.
4. Nivelul grupurilor şi echipelor
De Dreu şi colab. (2001) consideră grupurile ca un ,,incubator’’ social în cadrul căruia stările
emoţionale ale membrilor grupului se combină pentru a produce un nivel emoţional global al grupului,
care, la rândul său, afectează fiecare membru al grupului în parte. Kelly and Barsade (2001) argumentează

86
mai specific faptul că echipele posedă o ,,compoziţie afectivă’’ sau o dispoziţie de grup care se dezvoltă
printr-un proces de contagiune emoţională, modelare şi manipulare a stărilor afective.
5. Nivelul intraorganizaţie
Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al modelului este climatul organizaţional. Acesta
constituie dispoziţia colectivă a membrilor organizaţiei faţă de posturile de muncă, organizaţie şi
management. Trebuie făcută diferenţa între conceptul de climat organizaţional şi cel de cultură
organizaţională: climatul este prin excelenţă un fenomen emoţional, în timp ce cultura organizaţională este
mai stabilă şi se regăseşte în convingerile şi valorile împărtăşite la nivel organizaţional.
Tot la nivel organizaţional, un concept relevant este cel de ,,organizaţie sănătoasă’’ (Grawitch,
Trares şi Kohler, 2007). O organizaţie sănătoasă este orientată în egală măsură spre asigurarea stării de bine
a angajaţilor şi menţinerea rezultatelor pozitive ale organizaţiei. Hartel, Hsu şi Boyle (2002) şi Kelly şi
Barsade (2001) au accentuat legătura strânsă dintre politicile la nivel organizaţional şi rezultatele la nivelul
emoţionalităţii angajaţilor şi grupurilor de muncă.

Relaţia dintre emoţii şi comportamentele organizaţionale

Emoţiile, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurtă
durată. Repetate cu o frecvenţă mai mare, pot influenţa comportamentul organizaţional fiind considerate o
variabilă mediatoare între mediul muncii şi comportamentul individului, respectiv rezultatele activităţii de
muncă.
Performanţa în sarcină este atât de importantă pentru psihologia muncii, încât s-a ajuns să se facă
referire la aceasta ca şi ,,criteriu’’ pentru buna funcţionare a unei organizaţii. Abordarea tradiţională
restrânge spaţiul performanţei la ceea ce Borman şi Motowidlo (1997) numeau performanţa în sarcină,
definită ca eficienţa cu care deţinătorii posturilor de muncă realizează activităţile care contribuie la
componenta tehnică de bază a organizaţiei.
Deşi este larg recunoscut faptul că performanţa în muncă este multidimensională, doar recent în
literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajaţilor care nu se integrează în
dimensiunea performanţei în sarcină (Dalal, 2005). Borman şi Motowidlo (1997) au argumentat că acest tip
de comportamente sunt importante deoarece ,,conturează contextul organizaţional, social şi psihologic
servind drept catalizator pentru sarcinile şi procesele de muncă’’. Unii autori (ex. Rotundo & Sackett, 2002,
Viswesvaran & Ones, 2000) sugerează existenţa a trei domenii largi de performanţă: performanţa în
sarcină, comportamentul cetăţenesc şi comportamentul contraproductiv.
Organ (1997) defineşte comportamentul cetăţenesc organizaţional drept ,,contribuţii la menţinerea
şi dezvoltarea contextului social şi psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor’’. Pe de altă parte,
comportamentul contraproductiv a fost definit drept comportament intenţionat al angajaţilor care contravine
intereselor legitime ale unei organizaţii.
Weiss şi Cropanzano (1996) au sugerat că unele comportamente de muncă reprezintă reacţii
directe la experienţele afective la locul de muncă ale angajaţilor, în timp ce alte comportamente sunt
influenţate de evaluările cognitive şi judecăţile cu privire la muncă ale angajaţilor. Spre exemplu, părăsirea
unui post de muncă şi pensionarea înainte de vreme pot fi mai bine înţelese ca rezultate ale unor evaluări
cognitive decât ca rezultat al unor experienţe afective imediate. În contrast, absenteismul nejustificat este
mai probabil să fie influenţat de afectele relaţionate cu munca decât cu cogniţii legate de muncă.
O serie de cercetări au demonstrat relaţia dintre comportamentul cetăţenesc şi satisfacţia cu
munca, fiind oferite două explicaţii teoretice diferite. Prima explicaţie, oferită de D.W. Organ şi
colaboratorii săi accentuează rolul cogniţiilor, în principal al percepţiilor corectitudinii/ echităţii la nivel
organizaţional. Organ sugerează că angajaţii care se consideră trataţi corect în cadrul organizaţiei sunt mai
predispuşi să se angajeze în comportamente cetăţeneşti pentru a menţine echilibrul între ei şi organizaţie;
angajaţii care consideră că sunt trataţi incoret vor restrânge implicarea în comportamente cetăţeneşti. Din
această perspectivă comportamentul cetăţenesc este văzut ca un comportament controlat şi deliberat
influenţat mai degrabă de factori cognitivi decât afectivi.
O a doua explicaţie a relaţiei dintre comportamentul cetăţenesc şi satisfacţia cu munca sugerează
rolul principal al factorilor afectivi în determinarea comportamentului cetăţenesc. Această poziţie este
bazată pe rezultatele studiilor din psihologia socială potrivit cărora oamenii aflaţi într-o dispoziţie pozitivă
sunt mai predispuşi să ofere ajutor altor persoane comparativ cu cei aflaţi într-o dispoziţie negativă sau
neutră (Isen & Baron, 1991). Alături de comportamentul de ajutor, George şi Brief (1992) au sugerat că o
dispoziţie pozitivă poate de asemenea conduce la comportamente extrarol ca protejarea organizaţiei,
oferirea de sugestii constructive şi dezvoltarea personală.

87
 Teme de reflecţie:
1. Cum influenţează emoţiile comportamentele cetăţeneşti organizaţionale?
2. Dar comportamentele contraproductive la locul de muncă?

SUMAR

Stresul ocupaţional este una din multiplele probleme cu care se confruntă societatea
modernă. El este generat de viaţa profesională, de mediul muncii, cu consecinţe nemijlocite asupra activităţii
profesionale dar şi asupra sănătăţii celor care prestează munca respectivă.
Stresul ocupaţional este un fenomen inevitabil în viaţa profesională de azi. În ultimii ani a existat
un efort concentrat în vederea identificării şi izolării cauzelor şi efectelor stresului ocupaţional. Stresul
profesional este o calitate negativ percepută care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu
sursele de stres având consecinţe negative asupra sănătăţii mintale şi fizice.
Există cinci categorii majore de stres la locul de muncă, care pot fi regăsite în toate posturile
existente, având însă intensitate diferită în funcţie de specificul fiecărei meserii. Relaţia dintre stresul
ocupaţional şi rezultatele adverse asupra sănătăţii angajaţilor este un fapt demonstrat de numeroase studii.
Simptomele stresului ocupaţional pot fi fost clasificate, după manifestările acestuia la nivel individual, în
simptome fizice şi comportamentale. Consecinţele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei
categorii: Comportamentale, psihologice şi fiziologice. În ultimii ani cercetătorii manifestă un interes
crescut pentru investigarea emoţiilor relaţionate cu munca, fiind unanim recunoscut faptul că emoţiile au o
influenţă semnificativă asupra comportamentelor relevante la nivel organizaţional.

Exerci iu
Descrieţi modul în care problematica echilibrului muncă-familie este probabil să se modifice pentru un
angajat de sex masculin pe măsură ce trece de la varsta de 20 de ani spre cea de 30 respectiv de la 30 la 40
de ani. Apoi realizaţi aceeaşi analiză pentru un angajat de sex feminin. Dacă sugeraţi existenţa unor
diferenţe de gen va rugăm să aduceţi argumente pentru aceste afirmaţii

Bibliografie minimală

Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its
Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to
industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell
Publishing.
Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions în Organizational Life, Emotions at Work. Theory,
Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Sons
Ltd, West Sussex, England.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităţii în contextul situaţiei de
tranziţie social-economică din Romania. În: Opre A. (ed.). Noi tendinţe în psihologia personalităţii.
Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123.

88
 III. ANEXE

3.1. Bibliografia completă a cursului

Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design.Occupational
Psychology, 41, 211-221.
Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis.
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social
Foundations. New York: Harper & Row, Publishers.
Bruner, J. (1990/1). ...car la culture donne forme à l'esprit. Paris: ESHEL.
Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail. Paris : PUF.
Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis.
De Montmollin, M. (1986). L’intelligence de la tâche. Bern : Peter Lang. (2° éd.).
De Montmollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulaire de l'ergonomie. Toulouse: Octares. 2° éd.
Dejours, C. (1993). Travail: usure mentale. Paris: Bayard editions.
Dejours, C. (1995). Le facteur humain. Paris: PUF.
Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. În M. Reuchlin (Ed.), Traité de Psychologie Appliquée
pp.5-60. Paris: PUF.
Francès, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Liège: Mardaga.
Guérin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail
pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT.
Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London:
Academic Press.
Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian
Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309-312.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management.
International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279.
Lahy, J.-M. & Pacaud, S. (1948). Etude d'un métier. Mécaniciens et chauffeurs de locomotives. Paris:
PUF.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work în the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe-Hill.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions în Organizational Life, Emotions at Work.
Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John
Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England.
Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. În Chmiel, N. (Ed.) Work and
Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd.
Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilité humaine dans le travail. Paris: A. Colin.
Leplat, J. (Ed.) (1992). L'analyse du travail en psychologie ergonomique. Recueil de textes. tome1;
1993, tome2. Toulouse: Octares.
Leplat, J. (1997). Regards sur l'activité en situation de travail. Paris: PUF.
Leplat, J. (2000). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les compétences en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Meyerson, I. (1948). Le travail, une conduite. Journal de Psychologie, 41, 7-16.
Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction psychologique. Journal de Psychologie, 52, 3-17. Reproduit
dans Meyerson, I. (1987). Ecrits 1920-1983. Pour une psychologie historique, pp252-263. Paris:
PUF.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Ombredane, A. & Faverge, J.-M. (1955). L'analyse du travail. Paris: PUF.
Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press.
Pitariu, H. (1990). Lecţii de psihologie şi sociologie industrială. Lit. Univ.
Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor profesionale. Bucureşti:
All.

89
 Pitariu, H. (2003). Proiectarea fişelor de post, evaluarea muncii şi aprecierea personalului. Bucureşti:
Irecson.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităţii în contextul situaţiei de
tranziţie social-economică din Romania. În: Opre A. (ed.). Noi tendinţe în psihologia
personalităţii. Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123.
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid
practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.
Reason, J. (1993). L'erreur humaine. Paris: PUF. (Ediţie originară engleză, 1990).
Richard, J.-F. (1990). Les activités mentales. Paris: A. Colin.
Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. În J.-M.
Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140).
Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and
Educational Technology, 22, 3, 162-176.
Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill.
Lancaster, UK: MTP Press.
Valot, C., Grau, J.C. & Amalberti, R. (1993). Les métaconnaissances: des représentations de ses
propres compétences. În A. Weill-Fassina, P. Rabardel & D. Dubois (Eds.). Représentations
pour l'action, pp.271-294. Toulouse: Octares.
Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based
work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

90