Ene Gheorghe Cătălin

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIEŞTI
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA
ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR
LUCRARE DE LICENTA
Coordonator, Absolvent,
Lect. Univ. Dr. BĂDICEANU OCTAVIAN ENE GHEORGHE CĂTĂLIN
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEŞTI
FACULTATEA –ȘTIINȚE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL ECONOMIE,MARKETING ȘI ADMINISTRAREA
AFACERILOR SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERȚULUI,
TURISMULUI ȘI SERVICIILOR
CURSURI DE ZI
Vizat Aprobat,
Facultatea Științe Economice Director de departament,
(semnătura şi ştampila) Conf. Univ.Dr. Sima Violeta
LUCRARE DE LICENŢĂ
NECESITATEA REDEFINIRII PIEȚELOR TURISTICE PRIN
MANAGEMENT ȘI MARKETING HOTELIER
HOTEL LIVADIA
Conducător ştiinţific:
Lect.Univ.Dr.Bădiceanu Octavian
Absolvent:
Ene Gheorghe Cătălin
PLOIEŞTI
2014

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL E.M.D.D
SPECIALIZAREA E.C.T.S
CURSURI DE ZI
Aprobat, Declar pe propria răspundere că voi elabora

Director de departament, personal proiectul de diplomă / lucrarea de
licenţă / disertaţie şi nu voi folosi alte materiale
………………. documentare în afara celor prezentate la
capitolul „Bibliografie”.
Semnătură student(ă):
DATELE INIŢALE PENTRU PROIECTUL DE DIPLOMĂ /
LUCRARE LICENŢĂ / LUCRARE DISERTAŢIE
Proiectul a fost dat studentului/studentei: Ene Gheorghe Cătălin
1) Tema proiectului / lucrării: Necesitatea redefinirii piețelor turistice prin

management și marketing hotelier –Hotel Livadia
2) Data eliberării temei:01.10.2013

3) Tema a fost primită pentru îndeplinire la data:01.10.2013
4) Termenul pentru predarea proiectului/ lucrării:30.06.2014
5) Elementele iniţiale pentru proiect / lucrare:Cuprins,bibliografie,anexe
6) Enumerarea problemelor care vor fi dezvoltate: Concurența hotelului Livadia,

Analizarea ofertei turistice la hotel Livadia,Punctele forte și punctele slabe
7) Enumerarea materialului grafic (acolo unde este cazul):Tabel I.1 Numărul de
angajați la hotelul livadia, Figura I.1Evoluția numărului de angajați între anii
2011-2013
8) Consultaţii pentru proiect / lucrare, cu indicarea părţilor din proiect care
necesită consultarea:
Lunar
Conducător ştiinţific:Lect.Univ.Dr. Student(ă)

Bădiceanu Octavian Ene Gheorghe Cătălin
Semnătura: Semnătura:

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE
DOMENIUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA: E.C.T.S
CURSURI DE ZI
APRECIERE
privind activitatea absolventului: Ene Gheorghe Cătălin
în elaborarea proiectului de diplomă / lucrării de licenţă / disertaţie cu tema:

Necesitatea redefinirii piețelor turistice prin management și marketing hotelier
Hotel Livadia
Nr. CRITERIUL DE APRECIERE CALIFICATIV

crt.
1. Documentare, prelucrarea informaţiilor din bibliografie BINE
2. Colaborarea ritmică şi eficientă cu conducătorul temei BINE
proiectului de diploma /lucrării de licenţă
3. Corectitudinea calculelor, programelor, schemelor, BINE
desenelor, diagramelor şi graficelor
4. Cercetare teoretică, experimentală şi realizare practică BINE
5. Elemente de originalitate (dezvoltări teoretice sau SATISFĂCĂTOR
aplicaţii noi ale unor teorii existente, produse
informatice noi sau adaptate, utile în aplicaţiile
inginereşti)
6. Capacitate de sinteză şi abilităţi de studiu individual BINE
CALIFICATIV FINAL BINE
Calificativele pot fi: nesatisfăcător / satisfăcător / bine / foarte bine / excelent.
Comentarii privind calitatea proiectului / lucrării:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Data:02.07.2014
Conducător ştiinţific
Lect.Univ.Dr. Bădiceanu Octavian
CUPRINS
Introducere ……………………………………………………………………………………. 2
Capitolul 1
PREZENTARE GENERALĂ PRIVIND S.C.”TBRCM”S.A. SUCURSALA OLĂNEȘTI
HOTEL ,,LIVADIA” ........................................................................................................4
1.1. Scurt istoric al S.C. ,,TBRCM” S.A. Hotel ,,Livadia” ...........................................................4
1.2. Obiect de activitate al S.C. ,,TBRCM” S.A. ………………………………………….…… 6
1.3. Obiectivele generale ale S.C. ,,TBRCM” S.A .......................................................................6
1.4. Organizarea si conducerea hotelului,,Livadia” ......................................................................8
1.5. Organizarea departamentului de cazare al hotelului ,,Livadia” ...........................................11
1.6. Concurența hotelului,,Livadia” ……………………………………………………............12
Capitolul 2
ANALIZA OFERTEI SI CERERII TURISTICE .................................................................14
2.1 Oferta turistică a S.C. ,,TBRCM” S.A………………………………………………….…. 14
2.1.1 Structuri de cazare …………………………………………………………………….… 14
2.1.2 Structurii de alimentație ……………………………………………………………….....16
2.1.3 Baza de tratament .............................................................................................................. 18
2.2 Analizarea ofertei turistice la hotelul ,,Livadia’’....................................................................18
2.3 Cererea turistica……………………………………………………………………………. 20
2.3.1 Indicatori ai cererii turistice la hotel ,,Livadia” ..................................................................20
Capitolul 3
ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI HOTELULUI
,,LIVADIA”……………………………………………………………………………………27
3 .1 Evoluția în dinamica si structura a veniturilor ………………………………………….... 27
3.2 Evoluția în dinamica si structura a cheltuielilor
……………………………………............29
3.3 Evoluția în dinamica si structura a profitului brut
………………………………….............31
3.4 Analiza SWOT
……………………………………………………………………………..32
Capitolul 4
PROPUNERI DE MĂSURI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA ACTIVITĂȚII LA
HOTELUL ,,LIVADIA” …………………………………………………............………..…36
4.1 Direcții de creștere a eficienței economice a hotelului
,,Livadia” ...................................... 36
1
4.2 În domeniul punctelor ,,forte” si punctelor
,,slabe” ..............................................................37
4.3 În domeniul resurselor materiale ……………………………………………………..
….....37
4.4 În domeniul resurselor umane . ……………………………………………………….
……39
4.5 Concluzii
…………………………………………………………………………………....41
Bibibliografie…………………………………………………………………………………...42
INTRODUCERE
Hotelul “Livadia” este situat în stațiunea balneoclimaterică Olănești, o binecunoscută

stațiune din Romania. .
. Cele peste 35 de surse hidrominerale existente în stațiune, conferă Băilor Olănești primul loc
între localitațile balneare din România. .
. Calitățile deosebite ale apelor minerale din Olănești au fost recunoscute încă din secolul
trecut ( în 1873 au obținut medalia de aur la expoziția minerală de la Viena). Eficacitatea
terapeutică a apelor minerale din Olănești a fost caracterizată ca egală sau superioară efectelor
apelor din diferite stagiuni cu renume mondial, ca: Contreseville, Karlsbad, Vittel,Evian, Ems,
Hall, Dax, etc. .
. Numărul mare de izvoare minerale cu o mare diversitate în compoziția chimică face ca Băile
Olănești să posede o farmacie cu factori naturali care pot trata o vastă paletă de afecțiuni ca: boli ale
aparatului digestiv, renal, respirator, cardiovascular, locomotor, precum si boli metabolice de
dermatologie. .
. Bogăția în factori naturali a Băilor Olănești precum si condițiile de cazare si tratament, oferă
posibilitatea de refacere si consolidate a stării de sănătate a oamenilor din țara noastră, stațiunea
find cu adevărat un izvor de sănătate. .
. Începând cu anul 1904, dr.Ion Ruturianu face numeroase investigații și experimentări cu
apele minerale din Olănești, iar în 1905 începe construirea unui mare sanatoriu numitatunci
“Hotelul Băilor”, iar Dumitru Bădescu proprietarul stațiunii începe construireastabilimentului de
băi cu cabine, terminat în 1910 și care funcționează și astăzi. Creareacondițiilor de locuit și de
tratament a facut ca an de an numărul bolnavilor tratați laOlănești să crească continuu, de la 1000
în 1900 la circa 2000 în 1915. .
. În 1953 activitatea în stațiune devine permanentă, iar stațiunea dispune de 655 locuri de
cazare în vile și mai multe baze de tratamen. .
. Azi stațiunea Olănești dispune de 3000 locuri de cazare, reprezentând 1% din capacitatea
de cazare a stațiunilor balneare românești. 52% din această capacitate reprezintă hoteluri, 35%
2
reprezintă vile, restul locurilor fiind dispuse în unități parahoteliere cu funcțiuni predominante
pentru odihnă și tratament. La acestea se adaugă 2000 de locuri sezoniere, omologate la
particulari, forma de cazare intens solicitată de turiștii sosiți la cură.
Din punct de vedere al gradului de confort situația se prezintă astfel:

√ 15% din locurile de cazare sunt de categoria 3 stele;
√ 50% din locurile de cazare sunt de categoria 2 stele;
√ 20% sunt de categoria 1 stea;
√ 15% sunt neclasificate.
Din totalul locurilor de cazare la cele 13 hoteluri din zona 75% sunt cu grad de confort
ridicat. Cea mai mare parte a locurilor sunt asigurate în camere cu două paturi.
. Odată cu aderarea României la Uniunea Europeană, a început o amplă operațiune de
dezvoltare a turismului în țara noastra, lucru resimțit și în stațiunea Olănești, unde au fost
alocate o serie de fonduri europene în scopul construirii de obiective turistice cu un grad ridicat
de confort.
CAPITOLUL 1
PREZENTARE GENERALĂ PRIVIND
S.C. ,,TBRCM” S.A. SUCURSALA OLĂNEȘTI
3
HOTEL ,,LIVADIA”
1.1. Scurt istoric al S.C. ,,TBRCM” S.A. Hotel ,,Livadia’’
Societatea Comercială de Tratament Balnear si Recuperare a Capacității de Muncă

"TBRCM"-S.A, denumită în continuare S.C. TBRCM S.A este inființată potrivit prevederilor
Hotărâri Guvernului nr. 1469/2002. .
. Societatea este persoană juridică română, având formă juridică de societate pe acțiuni.
. Societatea are ca acționar Casa Națională de Pensii și Alte Drepturi de Asigurări Sociale.
. Societatea este condusă de Adunarea Generală a Acționarilor, constituită din 3 membrii,
numiți prin ordin al Ministerului Muncii și Solidarității Sociale. .
. Membrii Adunării Generale a Acționarilor pot fi revocați prin ordin al Ministrului Muncii și
Solidaritații Sociale. .
. Administrarea societații se realizeaza de catre Consiliul de Administrație format din 5
membrii propuși de Președintele Casei Naționale de Pensii și Alte Drepturi de Asigurări Sociale,
propuși și numiți de Adunarea Generală. .
. Președintele Consiliului de Administrație numit de Adunarea Generală a Acționarilor la
propunerea președintelui C.N.P.A.S, îndeplinește și funcția de Director General al S.C.
,,TBRCM” S.A. .
. Conducerea, la nivelul sucursalelor, a operațiunilor Societăți Comerciale ,,TBRCM” S.A va fi
în sarcina directorilor executivi și a directorilor economici ai sucursalelor, directori care au calitatea
de salariați ai societății comerciale și răspund față de aceasta pentru neîndeplinirea îndatoririlor.
.
Societatea are sediul în România, Municipiul București , str. Latină , nr. 8, sector 2.
Sediul societății poate fi mutat în altă localitate din România în baza Hotărâri Adunării Generale
Extraordinare a Acționarilor , potrivit dispozițiilor legale în vigoare.
Societatea Comercială de Tratament Balnear și Recuperare a Capacității de Muncă S.C.

,,T.B.R.C.M.” S.A. dispune de structuri complete de cazare, restaurant și tratament balnear în 13
stațiuni balneoclimatice: 1 .
1 http://www.tbrcm.ro/stațiuni
4
. 1.Sucursala Amară, localitatea Amară județul Ialomița; .
. 2.Sucursala Bala, localitatea Bala, județul Mehedinți; .
. 3.Sucursala Bizușa, localitatea Bizușa, județul Sălaj; .
. 4.Sucursala Buziaș, localitatea Buziaș, județul Timis; .
. 5.Sucursala Covasna, localitatea Covasna, județul Covasna; .
. 6. Sucursala Geoagiu-Băi, localitatea Geoagiu-Băi, județul Hunedoara; .
. 7.Sucursala Lacu Sărat,localitatea Lacu Sărat, județul Brăila; .
. 8.Sucursa1a Moneasa, localitatea Moneasa, județul Arad; .
. 9.Sucursala Nicolina, Municipiul Iași, județul Iasi; .
. 10.Sucursala Olănești, localitatea Băile Olănești, județul Vâlcea; .
. 11. Sucursala Sérata Monteoru, localitatea Sérata Monteoru, judepal Buzău; .
. 12.Sucursala Pucioasa, localitatea Pucioasa, județul Dâmbovița; .
. 13.Sucursala 1Mai, localitatea Băile 1Mai, județul Bihor;
Societatea poate inființa sucursale, reprezentante, în alte localități din tară și străinătate și
poate constitui filiale. .
. Durata funcționării societăți este nedeteminată .
. Dintre sucursalele societății S.C. ,,TBRCM” S.A am ales pentru soluționarea temei filiala
Olănești.
. În anul 1972 Uniunea Națională a Cooperativelor Agricole de Producție încep construcția unei
unități de tratament balnear pentru agricultori în Olănești, unitate care intră în funcționare pe data de
8 ianuarie 1975 cu 100 locuri de cazare pentru masă si tratament.
. În anul 1986 începe extinderea unității cu încă 200 de locuri, cazare, cantină-pensiune,
bază de tratament. .
. Intrată în funcțiune cu toate serviciile și pe fondul unei circulații turistice bune în perioada
1996-1997 s-a reușit înlăturarea tuturor schelelor rămase din perioada de conservare și
intervenția benefică asupra dotărilor. .
. La stabilirea soluției constructive s-au avut în vedere următoarele elemente:
> terenul
> alegerea unui sistem constructiv care să rezolve din punct de vedere tehnologic cât mai bine
servituțile terenului. .
. La alegerea finisajelor interioare s-a urmărit realizarea unei ambianțe generale simple dar
plăcute, odihnitoare, specifice fiecărei funcțiuni în parte. .
. Prin finisajele exterioare s-a urmărit a se prevedea pe de o parte realizarea unei plastici
corespunzătoare arhitecturii de munte, specificului obiectivului cât și armonizarea lui cu pavilionul
din zonă. .
5
. Hotelul este situat în partea de nord a stațiunii în imediata apropiere a izvoarelor minerale pe o
înaltime de teren care conferă împreună cu dimensiunile complexului,unicitate . .
. Avantajele poziției sunt multiple: . .
> este hotelul cel mai apropiat de izvoarele minerale; .
. > este hotelul cu cea mai pitorească așezare; în preajma pădurii; .
. > drumul către izvoare care se întinde sub hotel este cea mai circulată rută a
. stațiunii ceea ce face ca hotelul să nu poată fi ignorat ; .
. > de-a lungul drumului pulsează întreaga viată comercială a stațiunii.
1.2 Obiect de activitate al S.C. ,,TBRCM” S.A.
. Obiective de activitate principal al societății îl constituie realizarea programului

CNPAS privind tratamentul balnear și de recuperare a capacității de muncă pentru pensionarii și
asigurații sistemului public de pensii .
. La începutul anului societatea încheie un contract de prestări servicii cu C.N.P.A.S;
obiectul contractului constituie asigurarea de către S.C. ,,TBRCM” S.A. a serviciilor hoteliere de
restaurant și tratament balnear pentru beneficiarii biletelor de tratament balnear eliberate de
CNPAS prin Casele Teritoriale de Pensii, servicii prestate în conformitate cu oferta societății.
. În funcție de solicitări și de limita sumelor prevăzute în bugetul de asigurări de stat, CNPAS
majorează numărul de locuri în aceleași condiții contractuale, în acest sens încheindu-se acte
adiționale.
. Hotelul Livadia prin serviciile sale oferă cazare care este clasificată la categoria de 2 stele,
conform normativelor de clasificare.
1.3 Obiectivele generale ale S.C. ,,TBRCM” S.A.
Conştientizând că procesele de cazare hotelieră şi de alimentatie publică,defăşurate în

cele 13 hoteluri deţinute de către societate pe tot cuprinsul ţării,sunt strâns legate de strategia
dezvoltării şi de valorile definitorii ale S.C. ,,TBRCM ” S.A.,conducerea a decis să implementeze
şi să menţină un Sistem de Management Integrat Calitate-Mediu-Securitate şi
Sănătate în Munca –Siguranţa Alimentului,în conformitate cu standardele SR EN ISO
9001:2001,SR EN ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2004 şi SR EN ISO 22000;2005.2
Managementul organizaţiei este conştient de faptul că : .
2 Declarația Directorului General S.C. TBRCM S.A.
6
- înbunătăţirea continua a calităţii produselor şi serviciilor furnizate de S.C. ,, TBRCM’’ S.A
duce la creşterea satisfacţiei clienţilor, respectând cerinţele de calitate, securitate,sănătate şi
muncă,siguranţă alimentarăşi protecţie a mediului; .
- pentru a tine sub control aspectele de mediu, a diminua riscurile existente şi potenţiale şi a
micşora continuu impactul aspectelor semnificative asupra mediului, conducerea societăţii şi
personalul desemnat aceasta trebuie să fie de permanent implicaţi în identificarea, evaluarea şi
controlul acestora; .
- pentru a micşora riscurile existente şi potenţiale de accidentare în îmbolnăvire profesionale
asociate tuturor activităţilor desfăşurate, conducerea societăţii şi personalul desemnat trebuie
să fie permanent implicaţi în identificarea , evaluarea şi controlul acestora;
.
- procesele pe care le desfăşoară în prepararea produselor pentru consumul uman, prin
restaurantele din cele 13 hoteluri,au un impact deosebit în ceea ce priveşte siguranţa
alimentului.
În urma acestei declaraţii directorul S.C. ,,TBRCM’’ S.A., domnul Ionel Romeo Drăgan a
decis împreună cu directorii tuturor sucursalelor să stabilească 10 obiective importante care să
asigure calitatea superioară a serviciilor cu efect imediat, în viitorul apropiat.
Aceste obiective generale sunt: .
- certificarea sistemului de management integrat şi menţinera certificării;
.
- creşterea satisfacţiei clientului prin îmbunătăţirea continua a calităţii produselor şi proceselor
executate în cadrul societăţii; .
- creşterea gradului de conştientizare şi de motivare a personalului, prin instruiri periodice,
pentru creşterea calităţii produselor şi serviciilor;
- gestionarea şi valorificarea optimă a deşeurilor rezultate din activităţile proprii;
- reducerea nivelului factorilor de risc de accidentare şi/ sau îmblnăvire profesională;
- prevenirea eventualelor efecte negative asupra consumatorilor prin informare acestora şi
conştientizarea personalului societăţii privind consumul produselor preparate; .
- micşorarea numărului accidentelor de muncă prin instruirea şi conştientizarea angajaţilor
pentru îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor; .
- monitorizarea situaţiilor potenţial generatoare de risc de accidentare şi/ sau îmbolnăvire
profesională
- prevenirea eventualelor efecte negative asupra consumatorilor prin informarea acestora și
conștientizarea personalului societații privind consumul produselor
preparate
-gestionarea optimă a deșeurilor rezultate din activitațile societății în scopul prevenirii
impurificării produselor alimentare preparate; .
- implementarea eficientă a programelor de îmbunatățire privind calitatea, sănătatea, protejarea
mediului înconjurător prin:îmbunătățirea continuă, prevenirea incidentelor alimentare, a
7
poluării, prin înbunătătirea performațelor de mediu și sigurantă ale activităților, prin economia
de energie și de resurse naturale.
Politica în domeniul calității /mediu/ securitate si sănătate în muncă / siguranța
alimentului este comunicată, implementata și susținuta de către toți salariații S.C T.B.R.C.M.
S.A și este disponibilă clienților și altor părți interesate, inclusiv publicului.
1.4 Organizarea și conducerea hotelului ,,Livadia”
În perioada analizată structura personalului a rămas relative constantă.Aceste persoane sunt

conștiente că trebuie să fie la dispoziția clientului 24 de ore din 24.Se recurge de multe ori la
rotația personalului, pentru a se utiliza resursele umane acolo unde este necesar și la momentul
potrivit.
. Modalitatea de administrare a hotelului este una flexibilă care se poate adapta oricând
rezolvării obiectivelor și garantează o activitate eficientă, uniform ascendentă, care au adus
hotelului ,,Livadia” recunoașterea națională. .
. Motivarea angajaților se face atât financiar cât și prin asigurarea unui loc de muncă sigur
atâta timp cât există profesionalism. Angajarea se face pe bază de contracte individuale de muncă
și cu respectarea prevederilor Codului Muncii. Datorită stilului de management al hotelului
directorului executiv a reușit să fie un adevărat model pentru toți angajații, iar colectivul este
unul unit, fiind capabil să se adapteze în timp util situațiilor care apar.
. Cum am amintit mai sus personalul a rămas relative constant, cum vedem în tabelul mai jos
simțindu-se o ușoară creștere doar cu terminarea unei noi baze de tratament în 2012.
Tabel I.1. Numărul de angajați în hotelul ,,Livadia”.

An 2011 2012 2013
Număr angajați 60 68 70
Sursa:Evidența operativă a S.C ,, T.B.R.C.M” S.A
În figura de mai jos este prezentat trendul ascendent al numărului de angajați din cadrul
unității.
Figura I.1. Evoluția numărului de angajați între anii 2011-2013
8
1.2
72
1 70
68
0.8
66
64
0.6
62
0.4 60
58
0.2
56
0 54
2011 2012 2013
Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Se poate observa clar că saltul cel mai important în materie de resurse umane s-a făcut în anul 2011,
odata cu nevoia acoperirii de sarcini în cadrul unității.
Structura funcțională a S.C.,,T.B.R.C.M.’’ S.A este împărțită după cum urmează:3
- compartimentul juridic, .
. Se ocupă în special de reprezentarea intereselor societății în fața instanțelor competente, pentru
rezolvarea litigiilor. . - compartimentul de audit și control
financiar intern, .
. Pentru asigurarea controlului financiar intern compartimentul are următoarele atribuții:verifică
respectarea legislației în vigoare și a reglementărilor interne din cadrul societăți, întocmește programe
de control, raportează periodic asupra acțiunilor de control desfășurate și propune măsuri pentru
îmbunătățirea activității, îndeplinește alte atribuții stabilite de șefii ierarhici. -
compartimentul financiar-contabilitate, .
. Compartimenul financiar-contabilitate se subordonează directorului economic și printre atribuțiile
acestui departament putem enumera:organizarea și ținerea corect și la zi a evidenței contabile
analitice și sintetice,verifică și avizează împreună cu directorul economic al sucursalei, proiectele
contractelor economice și orice alte acte , transmise spre aprobarea directorului general al societății
care angajează răspunderea patrimonială a sucursalei, ia măsuri de corectare a deficiențelor constatate
a organelor de control, asigura întocmireapăstrarea documentelor justificative stau la baza
înregistrărilor în contabilitate, asigură întocmirea la timp și în conformitate cu dispozițiile legale și cu
reglementările contabile și a documentelor financiar contabile.
-compartimentul administrativ-marketing, .
. Dintre atribuțiile compartimentului administrativ-marketing care se subordonează directorului
economic putem enumera: analizarea, centralizarea și transmiterea directorului economic, spre
avizare propunerile privind lucrările de reparații, investiții și achiziționarea de mijloace fixe și de
obiecte de inventar; analizarea și propunerea de măsuri pentru creșterea eficienței economice a
sucursalei;întocmirea de proiecte privind prețurile și tarifele pentru serviciile prestate în sucursală sau
3 Statul și contractul de societate al S.C. ,,TBRCM” S.A.
9
pentru produsele ce se comercializează;răspunderea de promovarea seviciilor și a imaginii sucursalei,
analizarea cerințelor pieței și propunerea de măsuri pentru îmbunătățirea ofertei și performanțelor
sucursalei. .
-compartimentul resurse umane,
Compartimentul resurse umane are în grijă mai multe atribuții conform legilor în vigoare din care
amintim:întocmirea, completarea și răspunderea de documentele din dosarul personal al salariațiilor
din cadrul sucursalelor,ținerea evidenței salariaților din cadrul sucursalelor, asigurarea în colaborarea
cu celelalte compartimente ale sucursalelor, elaborarea metodologiilor necesare susținerii
concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante, asigurarea în colaborarea cu celelalte
compartimente , evaluarea personalului din cadrul sucursalelor. .
- compartimentul tehnic, .
. Compartimentul tehnic din cadrul sucursalei se subordonează direct directorului tehnical
sucursalei și are următoarele atribuții: coordonează și acordă sprijin tehnic pentrurealizarea lucrărilor
de întreținere și reparații curente la clădiri, instalații, utilaje și aparatură din dotare, în vederea
menținerii bunei stări de funcționare a acesteia, urmărește și răspunde pentru remedierea în timp util
a tuturor defecțiunilor sesizate de personalul de serviciu, aduce la cunoștință conducerii sucursalei,
imediat, cazurile de accidente de muncă. . - compartimentul
administrare hotel. . .
Compartimentul administrare hotel se subordonează direct directorului administrativ al sucursalei și
are mai multe atribuții din care amintim: organizează și urmarește calitatea serviciilor prestate și ia
măsuri corespunzatoare acolo unde constată deficiențe, asigură atișarea la loc vizibil a serviciilor
suplimentare cu plată și gratuite, în limba română și cel puțin într-o limba străină de circulație
internațională, verifică zilnic modul de rezolvare a solicitărilor de camere, a repartizării locurilor, a
utilizării capacității de cazare, a acceptării sau a refuzării comenzilor de cazare.
.
. Pentru a întelege mai bine cum este structura organizatorică a personalului S.C.,,TBRCM”
S.A . ea este prezentată în figura de mai jos:
10
Asociația
generală a
acționarilor
Consiliul de
administrație
Consiliul de
conducere
Director general
Director de
Directorul Director
Director tehnic producție și
economic administrativ
comercializare
Serviciu Serviciu Serviciu Serviciu Serviciu Serviciu Administrare

Marketink
contabilitate transporturi întreținere utilaj producție comercializare informatic hotel
Sursa:Evidența operativă a S.C.,,TBRCM” S.A.
1.5 Organizarea departamentului de cazare al hotelului ,,Livadia”
Departamentul de cazare în cadrul societății comerciale ,,TBRCM” S.A Sucursala

Olănești - Hotel Livadia este format din serviciul front-office și serviciul de etaj.
. Activități specifice serviciului front-office se desfăsoară la nivelul holului de primire (de
intrare), punctul central către care converg toate serviciile dintr-un hotel. În condițiile
necompaltimentării serviciului, în hotelurile mici, este suficientă folosirea clasicului ,,recepție’’,
așa cum este și cazul hotelului pe care îl prezentăm. Corespunzător ,,front- oflice managerul”
este preferabil ,,șefului de recepție ”. .
. Hotelul neavând angajat un lucrator concingere, receptionerul este postat la front-desk (în
nici un caz nu se spune tejghea). Acesta este capabil să ofere cele mai diverse informații
solicitate, înmânează și primește cheia camerei, asigură rezervarea de bilete la spectacole,
mijloace de transport, închinerea de autoturisme și orice alt serviciu exterior pe care clientul și-l
dorește. Tot recepționerului îi sunt adresate reclamațiile de către client. .
. Amplasarea panoului pentru chei se face, de regulă:
- În desk, în plan vertical, deasupra blatului de lucru, la hotelurile mici ;

- Pe perete, în spatele lucrătorului ;
- În desk, în plan vertical, sub nivelul blatului de lucru.
11
În cadrul Hotelului Livadia panoul pentru chei este amplasat la nivelul blatului desk-ului,
ascuns vederii, de asemenea, cu aranjarea ferită a corespondenței și mesajelor. Astfel păstrează
discreția cu privire la prezența clientului în cameră și corespondența sosită, se asigură o estetică
superioară și se evită furturile din cameră, poziția panoului dovedindu-se și comodă pentru lucrător.
În comparație cu marile hoteluri unde serviciul de front-oficce mai conține biroul de
rezervări, recepția, casieria și centraliă telefonică, la hotelul Livadia toate aceste componente sunt
asigurate în cadrul serviciului de recepție.
Recepția din cadru Hotelului Livadia efectuează următoarele operațiuni:
- Prelucrează cererile individuale și de grup de rezervare (primirea comenzilor si
pregătirea răspunsurilor aferente) ;
- Primirea clienților și atribuirea camerelor. Pentru
atribuirea camerelor este necesarăcunoasterea în fiecare moment a stării fiecărei
camere : ocupată, disponibilă pentru închiriere, eliberată și necurățată sau aflată în
curățenie, curățată și necontrolată, blocată pentru o rezervare căreia i-a fost atribuită o
cameră anume, scoasă din funcțiune (în reparație) ;
- Întocmește fișa de sosire în stațiune fiecărui turist și deschide o fișa de cont unde
va înregistra toate serviciile prestate în favoarea clientului ;
- Încasează toate notele de plată eliberate clienților ;
- Recepționează apelurile telefonice cu amabilitate, eficacitate și operativitate.
Serviciul de etaj desfășoară activități de întreținere, amenanjarea și curățenie zilnică a spațiilor
de folosință individuală (camere) și comună(culoare, holuri, grupuri sanitare comune, dar și săli de
reuniuni sau funcționale). De asemenea asigură prestarea unor servicii complementare(de exemplu,
întreținerea îmbrăcăminții și încălțăminții).
Funcția specitică serviciului de etaj este aceea de cameristă.
1.6 Concurenta hotelului ,,Livadia”

Deși nu putem vorbi de o concurentă acerbă din moment ce hotelul ,,Livadia” are un grad
foarte ridicat de ocupare în tot timpul anului există și alte hoteluri care dispun de baze de tratament
moderne și de facilități să ofere un serviciu de calit turiștilor.
Lupta se dă pentru unitățile de alimentație publică și pentru locurile care nu rămân ocupate
în timpul unei luni.
Principalii concurenți din localitate sunt:
- hotelurile de 2 și 3 stele cu 0 capacitate mare de cazare în unitate: Olănești, Stogu, Parâng,
Central etc.; .
- pensiuni și vile care s-au dezvoltat puternic în ultimul timp; .
- oferte de cazare la particulari.
12
.
Având în vedere potențialul balneoclimateric al județului Vâlcea concurența putem spune că
este mare între stațiuni fiecare având ceva de oferit. Din păcate serviciile nu se ridică întotdeauna la
gradul de a satisface pe deplin un turist. Principalele stațiuni care sunt în concurență cu stațiunea
Olănești sunt Călimănești - Căiciulata, Băile Govora.
Concurența reală este dată de faptul că aceste stațiuni oferă același produs, iar serviciile și
dotările unităților de cazare sunt apropiate. Singura diferență se face la potențialul turistic natural și
obiectivele care se pot vizita.
Într-un clasament realizat de Ministerul Turismului în privința indicelui de atractivitate a
stațiunilor balneoclimaterice din România, Băile Olănești ocupă locul 10, cu un indice de 2.09, fiind
devansată de Căilimănești - Căciulata cu un indice de atractivitate de 2.30, stațiunea aflându-se pe
Iocul 2. Totuși este deasupra stațiunii Băile Govora(2.08) cu un singur loc. Indicele maxim care
putea fi acordat era 3.
CAPITOLUL 2
13
ANALIZA OFERTEI ȘI CERERII TURISTICE
Dezvoltarea turismului și transformarea lui într-un domeniu de o mare importanță s-a

datorat constituirii în timp și în spațiu a pieței turistice. Turismul balnear nu se adresează numai
celor cu probleme medicale, ci și celor care vor să se relaxeze, să-și regăsească vitalitatea și o
bună condiție fizică, mentală și spiritual.
2.1 Oferta turistică a S.C. ,,TBRCM” S.A. .
. Oferta turistică este reprezentată de un ansamblu de unități de cazare, alimentație și
tratament de 2 respectiv 3 stele. Unitățile de cazare au capacități mari, cele de alimentație sunt de
un standard ridicat iar bazele de tratament sunt unele dintre cele mai moderne din România.
2.1.1 Structuri de cazare. .
. Structură pe categorii de confort și număr de locuri este prezentată în tabelul următor:
Tabel II.1. Structura unităților de cazare pe categorii de confort și număr de locuri:
UNITĂȚI DE NUMĂR LOCURI % CONFORT
CAZARE DE CAZARE
TOTAL din care: 3146 100%
Hotel Livadia(VL) 262 8.32% **
Complex hotelier Ialomița(IL) 488 15.51% ***
Hotel Ceres(MH) 208 6.61% **
Hotel Silvana(TM) 204 6.48% **
Hotel Ceres(DB) 222 7.05% **
Hotel Ceres(SJ) 75 2.38% **
Hotel Ceres(BZ) 166 5.27% **
Hotel Ceres(HD) 245 7.78% **
Hotel Dacia(CV) 294 9.34% **
Hotel Perla(BR) 164 5.21% **
Hotel Codru Moma(AR) 204 6.48% **
Hotel Nicolina(IS) 150 4.76% **
Hotel Ceres(BH) 464 14.74% **
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Mai jos în figura II.1 este reprezentarea grafică a numărului de locuri din unitățile de
cazare ale S.C. ,,TBRCM’’ S.A.
Figura II.1
14
Hotel Livadia(VL)
Complex hotelier Ialomița(IL)
6.61% 8.32%
Hotel Ceres(DB)
14.74% 15.51%
Hotel Ceres(SJ)
Hotel Ceres(BZ))
4.76% Hotel Ceres(HD)
7.05%
Hotel Dacia(CV)
Hotel Perla(BR)
6.48%
2.38% Hotel Codru Moma(AR)
5.21% 5.27% Hotel Nicolina(IS)
9.34% 7.78% Hotel Ceres(BH)
Hotel Ceres(MH)
Hotel Silvana(TM)
Rezultă deci de mai sus că S.C. ,,TBRCM” S.A. administrează 13 hoteluri din care
aproximativ 93% sunt clasificate la două stele. Hotelurile au o capacitate de primire foarte mare
având o medie de aproximativ 250 de locuri pe unitate de cazare. Putem deduce de aici că
,,TBRCM” s-a adaptat foarte bine la publicul țintă oferind un raport foarte bun calitate – preț.
Hotelul ,,Livadia” cuprinde o ofertă de 262 locuri în spații de cazare având următoarea
structură:
Tabel II.2 Structura spațiilor de cazare în hotelul ,,Livadia”
Tip spațiu de cazare Număr spații Număr locuri
Apartament 6 12
Cameră cu 2 paturi cu baie 95 190
Cameră cu 3 paturi cu baie 20 60
Total 121 262
Sursa: Evidenta operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Spațiile de cazare din cadrul sucursalei Oănești sunt clasificate la categoria 2 stele
conform normativelor de clasifxcare.
În figura II.2 se pot evidenția exact preferințele turiștilor în materie de cazare, camerele
cu 2 paturi fiind cele mai cerute.
Figura nr. II.2 Numărul de locuri în spațiile de cazare:
15
200 190
180
160
140
120
95
100
80
60
60
40
20
20 6 12
0
Apartament Cameră cu 2 paturi cu Cameră cu 3 paturi cu
baie baie
Se observă clar că acceptând cerințele turiștilor și reușind astfel să ofere un raport

convenabil calitate preț, magoritatea locurilor de cazare sunt structurate în unități cu 2 paturi.
2.1.2 Structuri de alimentație

Cel de-al doilea serviciu hotelier de bază este reprezentat prin serviciul de restaurant
(masă) clasificate la categoria a II-a, sala de mese totalizând un numir de 250 locuri.
Tabelul de mai jos reprezintă numărul locurilor în structurile hotelului:
Tabel II.3 Capacitatea de primire în unitățile de alimentație publică:
Tip spațiu Număr locuri
Salon mese 180
Salon protocol 54
Bufet bar 16
TOTAL 250
Sursa:Evidența operativă a S.C,,TBRCM’’S.A.
În privința capacitații de primire în unitățile de alimentație publică, hotelul reușește să

acopere cererea în cea mai mare măsură.
Figura nr. 2.3 Dinamica numărului de locuri în unitățile de alimentație publică:
16
Număr locuri
16
54 Salon mese
Salon protocol
180 Bufet bar
Din figura II.3 putem deduce faptul că unitatea se bazează foarte mult pe salonul de mese, încercând
să atragă cât mai mulți clienți, nu doar cei cazați, prin care să poată adduce un beneiciu financiar hotelului.
.
. Salonul principal asigură activitatea de servire atât a clienților hotelului cât și pentru cei din afară,
veniți pe cont propriu. .
. Decorul este completat cu aplice, corpuri de iluminat din pofile de ipsos, plante decorative, pardoseli
din marmură. gresie și oglinzi. .
. Salonul de protocol este pus la dispoziție celor care solicită intâlniri într-un cadru restrâns și discret.
. Spațiile de servire sunt completate de:
1. Spatii de producție: .
- bucătărie caldă și rece; . -
cofetărie; . - bufet-bar.
2. Spații de depozitare: . -
cămară; .
- camere frigorifice și dulapuri; . -
oficii pentru inventar. .
. 3. Spații anexe: .
- pentru spălatul veselei, tacâmurilor, paharelor; .
- pentru depozitarea ambalajelor; .
- pentru personal. .
. Obiectele de inventar au o pondere relativ mare în alimentația publică(datorită includerii în această
categorie a veselei, tacâmurilor, lenjeriei de masă, echipamentului de lucru). .
. Uzura obiectelor de inventar se poate înregistra integral la darea în folosință a obiectelor de
inventar, sau eșalonat, în cote lunare egale, pe o perioadă de timp. .
. La unitățiile de alimentație, pentru acoperirea pierderilor la tacâmuri și veselă sunt prevăzute norme
maxime de perisabilitate, care se calculează cu ocazia inventarelor de control gestionar, aplicând
procentele prevăzute la volumul desfacerii mărfurilor, și sunt efectuate propuneri de casare .
. Obiectele de inventar aflate în unitatea de alimentație din cadrul hotelului Livadia reprezintă 60%
din totalul valorii obiectelor de inventar din hotel și sunt înregistrate în gestiunea șefului de restaurant,
17
care la randul lui le are împarțite în mai multe gestiuni corespunzătoare fiecărui ospătar din cadrul
restaurantului și barului din incinta hotelului. .
. În cadrul compartimentului financiar-contabil sunt reținute pe ștatul de plată sume pentu constituirea de
garanții acelor gestionari până la nivelul a trei salarii de încadrare.
2.1.3 Baza de tratament
Sucursala Olănești nu a dispus până în prezent de o bază de tratament modernă, aceasta

fiind improvizată în diferite spații: la parter erau două încăperi care serveau pentru procedurile
de băi galvanice și cele de împachetări cu parafină și la etajul 4 fizioterapia și electroterapia. S-a
constatat că acestea erau prost amplasate și insuficiente pentru a face față cerintelor pentru cele
262 locuri de cazare ale hotelului. .
. Începând cu luna noiembrie 2006 societatea a început construirea unei baze de tratament
moderne, spatioase și care să satisfacă atât cerințele clienților care vin an de an la tratament, cât
și a normelor europene impuse de aderarea României la Uniunea Europeană, bază care a fost
finalizată în luna septembrie 2007. Acum hotelul ,,Livadia” dispune de una din cele mai dotate
baze de tratament balneoclimacteric din România, și dispune de un personal medical calificat, cu
mare experiență în tratarea afecțiunilor reumatismale, ale aparatului locomotor, afecțiunilor
intestinale, hepatice, cardio - vasculare, nevroze, al recuperării capacitătii de muncă etc.
2.2 Analizarea ofertei turistice la hotelul ,,Livadia”
Indicatorii ofertei turistice reflectă repartiția, variația în timp și structura ofertei. Oferta
globală a S.C. ,,TBRCM” S.A. cuprinde 13 hoteluri în administrație. .
Capacitatea totală de cazare a societății a rămas constantă în ultimul timp având 3146 de locuri,
din care 488 fiind clasate la 3 stele, restul intrând în categoria 2 stele. De aici rezultă că
ponderea capacității hoteliere este de 100%. .
Cazarea în hotelul ,,Livadia”, în baza biletelor de tratament sau a celor de odihnă se face pe
serii, fiecare din cele 19 cuprinzând un număr de 18 zile de cazare. Tabel II.4 Numărul de bilete
eliberate în perioada 2011 - 2013 de CNPAS
Semnificație 2011 2012 2013
Număr bilete 4650 4639 4604
Coeficientul de utilizare al capacității 98,36% 97,00% 95,08%
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM’’ S.A.
Se constată faptul că numărul biletelor eliberate de CNPAS în perioada analizată este

într-o ușoară descreștere, una din motivații fiind posibila actuală criză mondială. În anul 2013
gradul de ocupare este unul în ușoară descreștere, în funcție de anunțurile pe care le-a făcut
18
CNPAS în privința vânzării biletelor până la data prelucrării informațiilor. . În
figura II.4 se poate observa ușară scădere a gradului de ocupare în unitate.
Figura nr. II.4 Dinamica coeficientului de utilizare în unitate în funcție de bilete:
4660
4650
4640 4639
4620
numar bilete
4600 4604
4580
2011 2012 2013
Tabel II.5 Coeficientul de utilizare în cazul turiștilor flotanți perioada 2011 – 2013:
Număr zile 1050 1040 807
Coeficientul de utilizare al capacității 1,53% 1,52% 1,20%
Ca și în cazul biletelor eliberate de CNPAS, și cererea în rândul turiștilor flotanți a scăzut.

Chiar dacă principalii clienți ai acestei unități de cazare sunt cei cu bilet la tratament sau odihnă
trebuie căutată o soluție pentru atragerea turiștilor flotanți pentru ca în final rezultatul să fie o
tendința ascendentă a gradului de ocupare având în vedere concurența din localitate. .
. În cadrul hotelului ,,Livadia” ponderea cea mai mare o au camerele cu 2 paturi cu baie
(tabelul 2.6), acestea fiind și cele mai solicitate de turiști în privința calității serviciului în vedere
cu prețul plătit. La polul opus se află apartamentele, care datorită gradului de confort mai ridicat
au și preturi mai mari.
Tabel II.6 Structura capacității de cazare a hotelului ,,Livadia” pe categorii de cameră:
Categoria camerei Număr locuri Ponderea categoriilor în
număr total de locuri
Camere cu 2 paturi cu baie 190 72,51%
Camere cu 3 paturi cu baie 60 22,90%
Apartamente 12 4,58%
Total 262 100%
19
2.3 Cererea turistică
Cererea turistică reprezintă totalitatea serviciilor mărfurilor care se materializează în

produsele turistice acceptate de un client potențial. Gama de servicii pe care un turist le poate
solicita în timpul unei călătorii turistice, în decursul unui sejur de vacanță sau în cadrul unei
forme particularizate de turism este foarte variată, depinzând de însăși forma de turism practicată,
de diversitatea produselor turistice în cadrul fiecărei forme de turism, de distanța între localitatea
de reședință a turistului și locul unde se va realiza acest produs turistic, de sezonalitatea activității
turistice, de felul atracțiilor turistice majore, de puterea de cumpărare a potențialului client și într-
o propoziție importantă de gusturile, preferințele, aspirațiile, într-un cuvânt de motivațiile
nevoilor sociale pentru servicii turistice ale potențialei clientele.
Încercând o sintetizare a acestor multiple aspecte, rezultă că cererea turistică se manifestă
într-un număr infinit de variante, nuanțabile de la un client potențial la altul în funcție de:
- tipologia socio - profesională, familia și forma de turism în care se desfașoară călătoria
turistică a clientului interesat; .
- caracteristicile tehnice ale voiajului efectuat (durata sejurului, formele de transport,
modalitățile de cazare); .
- sursele financiare disponibile pentru acoperirea cheltuielilor turistice în funcție de structura
serviciilor;
- motivațiile clientelei și preferințelor turiștilor pentru atracțiile
oferite.
. Volumul, structură, dinamica, dispersia, în timp și spațiu și tendințele de evoluție ale cererii
turistice sunt influențate în permanență de o serie de factori cu acțiune continuă sau ocazională,
care determină de altfel și dezvoltarea industriei turistice pe plan național sau mondial.
. Comparativ cu cererea de mărfuri, cererea turistică prezintă o serie de particularități decurgând
inerent din sfera nevoilor sociale pentru mărfuri și servicii
ale populației.
Cererea de servicii turistice nu se identifică în totalitate cu consumul turistic, explicabil prin
faptul că acele categorii ale populației care din diferite motive nu-și părăsesc localitatea de
reședință în timpul concediilor, de regulă nu se manifestă ca solicitanți de servicii turistice.
2.3.1 Indicatori ai cererii turistice la hotel ,,Livadia”
Cererea turistică se poate structura după diferite criterii,

cum ar fi: - grupe de vârstă: sub 15 ani; între 15 și 24 ani; între 25 și 49
ani; între 50 și 60 ani; peste 60 ani.
20
. În hotelul ,,Livadia” cea mai mare pondere a turiștilor se încadrează în media de vârstă între
50 și 60 de ani. Procente mai mici sunt reprezentate de copiii care îi însotesc pe bunici și de
categoria de vârstă 25 - 49 de ani, solicitând ori bilete de odihnă ori venind pentru evenimentele
organizate în unitatea de primire (conferințe, revelion etc.). Până la vârsta de 14 ani copiii
beneficiază de reducere totală a costurilor de cazare în această unitate. .
- categorii socio - profesionale: profesii aparținând domeniului tehnic - științific; profesii
aparținând domeniului administrativ; personal commercial; personal militar etc. -
mijloace de transport utilizate: aerian; maritim; rutier; fiaroviar; diverse.
. Accesul în statiunea Olănești se face din păcate doar pe cale rutieră și doar pe un singur
drum național acest lucru limitând probabil un potential număr mai ridicat al turiștilor.
- motive de călătorie: sănătate; vacanțe; sportive; diverse. .
. Dintre toate motivele de călătorie existente cel căruia i se datorează vacanțele în stațiunea
Olănești este cel pentru sănătate, stațiunea fiiind una din cele mai bogate localități în resurse
minerale cu efecte medicinale și totodată una din cele mai căutate din țara noastră. Desigur nu
putem exclude nici turismul montan și monahal, în stațiune dezvoltându-se unități care oferă
turiștilor asistență în excursiile din împrejurimi. .
Indicatorii cererii turistice studiază proveniența cererii, a motivelor de călăitorie, a sejurului
mediu, repartiția cererii pentru mijloacele de transport, pentru mijloacele de cazare, reflectând
distribuția și evoluția în timp a cereiii turistice.
Tabel . II.7 Durata medie a sejurului în perioada 2011 – 2013:

Bilete 18 18 18
Flotanți 4,68 4,22 3,89
Sursa: Evidența operativă a.C. ,,TBRCM S” S.A.
Din tabelul II. 7 având în vedere gradul de ocupare al hotelului pe baza biletelor, putem
spune sigur că flotanții nu influențează extraordinar de mult durata unui sejur așa că putem
spune că durata medie este de 18 zile.
Tabel II.8 Număr turiști cu bilete de odihnă sau tratament cazați în perioada 2011-2013:
Indicatori 2011 2012 2013
Număr zile turiști 84,444 83,502 82,860
Durata medie sejur 18 18 18
Număr turiști 4691 4639 4603
21
Tabel II.9 Indici cu bază fixă pentru numărul de turiști:
Turiști 100% 98,81% 98,12%
Putem evidenția din tabelul de mai sus că numărul de turiști cazați în structura de primire
pe baza de bilete de tratament sau odihnă este într-o ușoară descreștere și acesta este trendul
descendent care se așteapta și anii care urmează.
Tabel II.10 Indici cu baza fixă pentru durata sejurului la flotanți:
Flotanți 100% 90% 83%
Sursa :Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
În privința lămuririi evoluției numărului de turiști de domenii de proveniența, românii

reprezintă 99,5% din oamenii cazați în unitatea de primire. .
. În privința transportului doar o mică parte din turiști aleg calea feroviară pentru că asta ar
însemna să vină până la Rm. Vâlcea după care să aleagă tot transportul rutier. În concluzie putem
preciza faptul că Băile Olănești are o accesibilitate exclusiv rutieră. .
Transportul e facilitat de rute directe din Bucuresti, Sibiu, Timisoara etc.
Tabel II.11 Număr zile turist în perioada 2011 - 2013 în hotel ,,Livadia”:
Hotel ,,Livadia’’ 85494 84542 83667
Figura II.5 Reprezentarea grafică a numărului de zile turist 2011 – 2013:
86000 85494
85500
85000 84542
84500
84000 83667 Zile turist
83500
83000
82500
2011 2012 2013
22
Tabel II.12. Situația cu analiza gradului de ocupare pe luni în 2011:
Nr. ctr. Luna Nr. zile Nr. zile Total zile Grad de Grad de Total
om(bilete) (flotanți) ocupare(B) ocupare(F) ocupare
1 Ianuarie 3,439 241 3,680 83.88 5.88 89.76
2 Februarie 7,267 120 7,387 103.81 1.71 105.53
3 Martie 7,590 42 7,632 97.94 0.54 98.48
4 Aprilie 7,112 27 7,139 94.83 0.36 95.19
5 Mai 8,051 17 8,068 103.88 0.22 104.10
6 Iunie 7,201 42 7,243 96.01 0.56 96.57
7 Iulie 8,131 61 8,192 104.92 0.79 105.70
8 August 7,861 53 7,914 101.43 0.68 102.12
9 Septembrie 7,138 40 7,178 95.17 0.53 95.71
10 Octombrie 7,627 29 7,656 98.41 0.37 98.79
11 Noiembrie 7,599 22 7,621 101.32 0.29 101.61
12 Decembrie 5,428 356 5,784 98.69 6.47 105.16
TOTAL 84,444 1,050 85,494 98.36 1.53 99.89
Sursa:Evidența operativă a S.C ,,TBRCM” S.A.
23
Tabel II.13. Situația cu gradului de analiza ocupare pe luni în anul 2012:
1 Ianuarie 3,571 240 3,811 87.10 5.85 92.95
2 Februarie 6,946 121 7,067 99.23 1.73 100.96
3 Martie 7,730 43 7,773 99.74 0.55 100.30
4 Aprilie 6,964 28 6,992 92.85 0.37 93.23
5 Mai 7,921 15 7,936 102.21 0.19 102.40
6 Iunie 7,508 44 7,552 100.11 0.59 100.69
7 Iulie 8,261 58 8,319 106.59 0.75 107.34
8 August 7,898 54 7,952 101.91 0.70 102.61
9 Septembrie 7,217 46 7,317 96.95 0.61 97.56
10 Octombrie 7,525 27 7,552 97.10 0.35 97.45
11 Noiembrie 7,490 25 7,515 99.87 0.33 100.20
12 Decembrie 4,417 339 4,756 80.31 6.16 86.47
TOTAL 83,502 1,040 84,542 97.00 1.52 98.51
Analizând situația din cele două tabele (tabel 2.8 și tabel 2.9)putem observa pe ansamblu
că distribuția turiștilor pe lunile anului este destul de uniformă în cele două perioade prezente.
Pentru anul 2013 hotelul ,,Livadia’’și-a făcut niște calcule în privința numărului de turiști
care au fost cazați în unitate pe baza biletelor de odihnă și tratament eliberat de CNPAS.
În tabelul 2.10, este prezentat volumul de turiști care și-au petrecut sejurul în unitatea
,,Livadia”.Deși numărul lor este în scădere față de anii precedent, cifrele se pot schimba în plus
sau în minus, ținând cont de faptul că unitatea are o evidență clară a gradului de ocupare până în
iulie. Odată cu noile tehnici de promovare ale hotelului și ținând cont de faptul că noua bază de
24
tratament funcționează acum la capacitate maximă, oferind turiștilor confortul clientului adecvat,
se preconizează un an 2014, cu un volum crescut de vizitatorii.
Tabel II.14 Situația cu analiza gradului de ocupare pe luni în anul 2013:
1 Ianuarie 3,597 166 3,763 79.93 3.69 83.62
2 Februarie 7,375 54 7,429 101.72 0.74 102.47
3 Martie 7,499 40 7,539 96.76 0.52 97.28
4 Aprilie 7,219 26 7,245 96.25 0.35 96.60
5 Mai 7,806 56 7,862 100.72 0.72 101.45
6 Iunie 7,545 64 7,609 100.60 0.85 101.45
7 Iulie 7,919 98 8,017 102.18 1.26 103.45
8 August 8,101 37 8,138 104.53 0.48 105.01
9 Septembrie 7,148 49 7,197 95.31 0.65 95.96
10 Octombrie 7,396 12 7,408 95.43 0.15 95.59
11 Noiembrie 6,813 10 6,823 90.84 0.13 90.97
12 Decembrie 4,442 195 4,637 88.84 2.52 59.83
TOTAL 82,860 807 83,667 95.08 1.20 96.28
Figura II.12 Prezentarea grafică a coeficientului de utilizare a hotelului ,,Livadia”.

101.00%
100.00% 99.89%
99.00%
98.51%
98.00%
97.00% Coeficient de utilizare
96.00% 96.28%
95.00%
94.00%
2011 2012 2013
25
Din tabele și figurile de mai sus putem trage concluzia că numărul de turiști a scăzut în
comparație cu anul de referință 2011. .
. Făcând o medie asupra datelor prezentate în tabelul de mai sus putem concluziona faptl că
lunile cele mai profitabile sunt februarie și iunie , iar la capătul opus sunt lunile de iarnă
decembrie și ianuarie.
26
CAPITOLUL 3 ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-
FINANCIARI
A HOTELULUI,,LIVADIA”
3.1 Evoluția în dinamica și structură a veniturilor

Veniturile exprimă raporturi patrimoniale privind bogăția obținută din activități de către o
entitate patrimonială și din proprietatea deținută care au ca efect creșterea capitalului propriu.
Pentru hotel ,,Livadia” veniturile sunt reprezentate de volumul încasărilor din cazare,
alimentație, închirieri de spații și vânzări de mărfuri.
Pe baza datelor din bilanț, situația economico-financiară a hotelului ,,Livadia”, în perioada
2011-2013 se prezintă astfel:
Tabel nr. III.1. Evoluția veniturilor și dinamica lor în perioada 2011-2013:

RON % RON % RON %
Total venituri din încasări 11308,5 100 25900,9 229,03 8997,3 79,75
a)venituri din exploatare 11008,4 100 25250,5 229,37 8326,1 75,63
-producția vândută 10005,3 100 23985,1 239,72 7890,2 78,86
-venituri din vânzare mărfuri 1003,1 100 1265,4 126,14 435,9 43,45
b)venituri financiare 300,1 100 650,4 216,72 671,2 223,65
Sursa:Evidența operative a S.C ,,TBRCM” S.A.
Veniturile hotelului ,,Livadia”are unul din cele mai mari aporturi ale societății S.C.
,,T.B.R.C.M.” S.A. dar și cheltuielile și investițiile ce sunt importante.Cele mai multe venituri se
datorează structure de cazare în sine și a restaurantului.
Corespunzător veniturile încasate s-au construit și virat la bugetul statului și către alte
organisme publice, obligațiile fiscale și fondurile special.
Din table observăm că în perioada analizată veniturile totale sunt foarte inconstante, asta
datorită și lucrărilor de monitorizare a unității, dar și a inflației iar în ultimul timp a crizei
financiare mondiale.
27
Figura nr.III.1. Ponderea veniturilor totale între anii 2011-2013:
30000 25900.9
25000
20000
15000 11308.5
8997.3
10000
5000
0
2011 2012 2013
Din figură putem trage concluzia că anul 2012 a fost cel mai profitabil din perioada
20112013.
Tabel nr.III.2.Structura veniturilor în perioada 2011-2013:

% % %
Total venituri din încasări 100 100 100
a)venituri din exploatare 97,34 97,48 92,53
-producția vândută 88,47 92,60 87,69
-venituri din vânzare mărfuri 8,87 4,88 4,84
b)venituri financiare 2,65 2,51 7,46
Figura nr. III.2. Ponderea veniturilor între 2011-2013:
28
120
97.34 97.48 92.53
100
80
60 Venituri de exploatare
40 venituri financiare
20 7.46
2.65 2.51
0
2011 2012 2013

3.2.Evoluția în dinamică și structură a cheltuielilor
Activitatea fiecărui agent economic presupune consumul de resurse minerale, umane și

financiare.Cheltuielile întreprinderii cuprind o serie largă de fenomene economico-financiare
legate de consumul și utilizarea factorilor în activitatea desfășurată. După natura lor, cheltuielile
societății sunt:
- cheltuieli din exploatare;
- cheltuieli financiare;
- cheltuieli excepționale
Cheltuielile din exploatare cuprind categorii de consumatori privind realizarea obiectului de

activitate și cele aferente acestora.
Cheltuielile financiare includ pierderile de creanțe legate de participanți, dobânzi, obiectului
de activitate și cele aferente acestora.
Cheltuielile financiare includ pierderile de creanțe legale de participanți, dobânzi, vizează
activitatea financiară în afara exploatării.
Cheltuielile excepționale nu sunt legate de activitatea curentă normală, se referă la
despăgubiri, amenzi, penalități, donații, subvenții etc.
Tabel nr. III.3. Evoluția cheltuielilor și dinamica lor în perioada 2011 – 2013:
RON % RON % RON %
Toate cheltuielile pentru exploatare 10315,3 100 25574 247,92 6099 59,12
-cheltuieli privind mărfurile 1820,1 100 4193,9 230,42 975,5 53,32
-cheltuieli cu material consumabile 810,9 100 1718,1 211,87 452,9 55,85
-cheltuieli cu energie și apă 123,5 100 273,3 221,29 110,6 89,55
-alte cheltuieli material 230,2 100 520,9 226,28 197,8 85,92
-cheltuieli cu lucrări și servici terți 2860 100 8048,9 281,43 1727,5 60,40
-cheltuieli cu impozite și taxe 1878,1 100 3802,4 202,45 995,4 53
-cheltuieli cu renumerațiile 2001,6 100 4662,7 232,94 1005,6 50,23
29
-cheltuieli cu protecția consumatorului 590,9 100 2353,8 398,34 638,7 108,08
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A
Din tabel observăm că și cheltuielile hotelului ,,Livadia” au fost la fel de inconstante ca

și veniturile. Explicația pentru cheltuielile anului 2012 poate fi date prin investiția pentru
modernizarea hotelului, aducând un grad mult mai ridicat al confortului pentru turiștii cazați în
unitate și a construirii bazei de tratament modernă având toate facilitățile și utilitățile de ultimă
generație. Construirea bazei de tratament a venit mai mult ca o necesitate a hotelului ,,Livadia”
deoarece până în acel moment el dispunea doar de improvizații în cadrul hotelului. Scopul a fost
de a fideliza turiștii și de a atrage alții noi.
Anul 2013 a adus cu el o scădere a cheltuielilor hotelului datorită actualei situații economice.
Casa Națională de Pensii și Asigurări Sociale nu a mai subventionat atât de
multe bilete de tratament solicitate și asta a adus și la o scădere a turiștilor, implicit a veniturilor.
Tabel nr. III.4 Structura cheltuielilor în perioada 2011-2013:
Indicatatori 2011 2012 2013
% % %
-cheltuieli privind mărfurile 100 100 100
-cheltuieli cu materiale consumabile 17,64 16,39 15,91
-cheltuieli cu energie și apă 7,86 6,71 7,42
-alte cheluieli material 1,19 1,06 1,81
-cheltuieli cu lucrări și service terți 2,23 2,03 3,24
-cheltuieli cu impozite și taxe 27,72 31,47 28,32
-cheltuieli cu renumerațiile 18,20 14,86 16,32
-cheltuieli cu protecția consumatorului 19,40 18,23 16,48
-cheltuieli privind mărfurile 5,72 9,20 10,47
Pentru îmbunătățirea situației existente, se pot lua unele măsuri în scopul unei reduceri și mai
mari a cheltuielilor, cum sunt: prestarea serviciilor, lucrărilor executate și produselor realizate, cu
respectarea criteriilor de eficiență economică, respectiv tarifele și prețurile practicate și acopere
costurile și să obțină profitul.
Pentru anul 2014 se asteaptă din nou o creștere a veniturilor datorită investițiilor care se fac în
prezent pentru promovarea stațiunii Olănești și implicit a hotelului ,,Livadia”, care în momentul de
față este reprezentativ datorită raportului calitate preț.
F igura nr. III.3. Ponderea cheltuielilor între anii 2011 – 2013:
30
30000
25000
25574
20000
15000
10000
10315.3
5000
6099
0
2011 2012 2013
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.R.L
3.3 Evoluția în dinamică și structură a profitului brut
Tabelul nr. III.5 Evoluția indicatorilor economico-financiari în perioada 2011-2013:

Total venituri 11308,5 25900,9 8997,3
Total cheltuieli 10315,3 25574 6099
Total profit brut 993,2 326,9 2898,3
În ceea ce privește rata profitului brut putem observa inconstanța acestuia.În 2012 a
reprezentat un an cu un profit mic datorită investițiilor, iar anul 2013 a fost unul cu o creștere
foarte mare a profitului asta datorat în mare parte programelor de eficientizare și de reducere a
cheltuielilor propuse și puse în practică de societate.
În concluzie, previziunile ar estima o creștere continua dar asta depinde foarte mult de
abilitățile de atragere a turiștilor,raportul calitate-preț și de situația financiară actuală.
Figura nr.III.4 Dinamica profitului brut în perioada 2011-2013 :
31
4000
2898.3
2000
993.2 Profit brut
0 326.9
2011 2012 2013
Sursa:Evidența 31perative a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Din figura de mai sus putem observa clar dinamizarea profitului brut în ultimul an din
perioada analizată.
Tabel nr.III.6 Indici cu baza fixă:
% % %
Profit brut 100 32 291
Putem observa din tabelul 3.6 că rata profitului brut s-a triplat aproape față de anul de
referință 2011 în anul 2013.
În ultimii trei ani, bilanțul contabil se prezintă grupat, restructurat, prelucrat astfel:
Tabel nr. III.7. Evoluția și structura principalilor indicatori din activul și pasivul bilanțului în
perioada 2011-2013:
Active circulante total 3713 17814 27916

Stocuri 222 388 3064
Disponibilități bănești 2570 3395 139
Creanțe 921 14031 24713
Capitaluri 3112 3384 5818
Capital social subscris vărsat 8682 8682 8682
Datorii total 601 14430 22098
După cum se poate remarca, activele circulante totale au crescut foarte mult de la an la an.
În același timp se observă și o creștere semnificativă a creanțelor, datorită în principal inflației.
Concluzia este că aproape toți indicatorii au avut creșteri procentuale semniticative.
32
Pe baza analizei și sintezei informațiilor prezente cu privire la activitatea hotelului
,,Livadia” am prezentat pe baza analizei SWOT .
3.4 Analiza SWOT

Activitatea turistică a hotelului ,,Livadia” a fost influențată negativ de o serie de
factori obiectivi și conjuncturali ce reprezintă reflectarea tuturor elementelor negative din
economie.
Printre principalii factori de aceasta natura sunt: scăderea veniturilor reale ale populației,
amplificarea inflației și șomajului provocând scăderea accentuată a indicatorilor calității vieții,
criza financiar-valutară care afecteaza în prezent acumulările de capital și posibilitățile
investiționale.
Printre influențele negative asupra activității turistice amintim:
- Influențe de natură financiară, acutizate în perioada de tranziție de criză economică
profundă a economiei naționale, care se referă la: blocajul bancar ce duce la modalități
anevoioase de efectuare a decontărilor, practicarea unor dobânzi bancare foarte mari, lipsa
fondurilor pentru promovare și publicitate.
- Influențe de natură socio-demografică determinate de modificări în modelele
comportamentale ale populației în sensul angrenării mai puternice a acestora în activități
lucrative (al doilea salariu, reducerea timpului liber), amânarea sau chiar anularea intenției de
cumparare a serviciilor turistice, neprogramarea concediilor de odihnă în două etape, existența
unor mentalități depășite ale populației în ceea ce privește necesitatea ei modalitățile de
practicare a turismului.
- Influențe de natură ecologică, ce contribuie la diminuarea și uneori chiar anularea
atractivității ofertelor turistice, rezultate din activitatea economică, cât și cea turistică, și care
sunt determinate de: activități de construcții fără măsuri de protecție sau refacere a mediului,
lipsa, insuficiența sau uzura dotărilor antipoluante ale unităților economice producatoare de
noxe, amplasarea neadecvată a unităților economice poluante în zone, localități sau de-a lungul
traseelor turistice, amenajarea necorespunzătoare sau lipsa amenajărilor de vizitare a zonelor și
obiectivelor turistice, exploatarea neștiințifică și nerațională a unor substanțe minerale
terapeutice, educația ecologică deficitară a populației. .
. - Factori organizatorici și promoționali, cum ar fi: nerespectarea principiului teritorialității
în organizarea turismului, care nu poate asigura un cadru concurențial adecvat și nici
personalizarea ofertei turistice, inexistența unor acțiuni clare depromovare a vânzărilor
serviciilor turistice atât la nivel central și teritorial cât și la nivelul agenților economici, existența
unor modalități depășite în derularea programelor turistice.
33
Punctele forte, în general, sunt principalele atuuri interne ale firmei care generează
simptomele pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficiente interne care generează
simptome negative. Așadar punctele forte și cele slabe sunt cauze primare interne, în ordinea de
efectuare a analizei, care generează simptomele semnificative.
Aceste simptome sunt determinate și de unele cauze externe ale firmei, pe care le numim
pericole și oportunități înregistrate în perioada analizată.
Ele sunt determinate de o mulțime de cauze primare, secundare și finale din domeniul
financiar, al producției, comercial, al resurselor umane, în domeniul tehnic care se gasesc în
relații de interdependență.
Punctele forte ale hotelului ,,Livadia” sunt urmatoarele:
- Pe plan economico-financiar, lipsa creditelor, gradul de autonomie financiară,
solvabilitatea bună (garantarea obligațiilor prin surse proprii) și politica de gestiune și control
al încasărilor și plaților.
- Independența financiară cu tendințe de creștere de la an la an, datorită faptului
cănu are datorii pe termen mediu și lung.
- Creșterea cererii turistice pentru stațiunea Olănești, și pentru stațiunile balneo
climaterice în general, mai ales ca urmare a promovării din ultimul timp al acestora și nu în
ultimul rând a eficacității tratamentelor balneare asupra sănătății.
-Cererea turistică potențiala foarte importantă - ne referim mai ales la cea internă
motivate de posibilitatea obținerii unor facilități la achiziționarea pachetelor turistice, odihna
și recreere, drumeție, turism cultural.
- Stațiunea Olănești nu este aproape deloc antropizată , deci foarte puțin poluantă,
eliminându-se efectele negative ale unei urbanizări necorespunzatoare, incompatibile cu
activitatea turistică, efecte ce caracterizează oferta concurenților directi, statiunile Govora și
Calimănești.
- Capacitatea de adaptare a ofertei la condițiile exigente ale pietei turistice din
această perioadă, la profilurile segmentelor de piată vizate de societate.
- Prețuri și tarife în general scăzute față de puterea de cumparare a turiștilor străini.
- Practicarea unor prețuri relativ scăzute la serviciile oferite, astfel că în condițiile
de instabilitate economică, blocaj financiar și nivelul scăzut al puterii de cumpărare, societatea
comercială a reușit să realizeze profit în fiecare an, demonstrând în fiecare an viabilitatea sa.
- Respectarea disciplinei de muncă.
- Cea mai modernă bază de tratament din stațiune.
34
- Managementul competent, hotelul satisfacând criteriile de clasificare prevăzute
de lege( 2 stele).
Punctele slabe ale hotelului ,,Livadia” sunt următoarele:
- Capacitatea de autofinanțare redusă.
- Dependența de relansare a celorlalte sectoare, serviciile oferite fiind solicitate de
cumpărători numai după acoperirea celorlalte nevoi.
Infrastructura și suprastructura localității Olănești sunt necorespunzatoare unei stațiuni
turistice: singura arteră rutier importantă este în stare de degradare datorită neconștientizării
unui beneticiu real viitor, serviciile bancare puține, agrementul de calitate se situează mult sub
exigențele practicării unei activități turistice competitive.
- Serviciul de alimentație publică nu dispune de resurse care să fie folosite pentru
promovarea vânzărilor și publicitate, restaurantul nu este dotat cu echipamente mai moderne
care sa contribuie la productivitatea muncii.
- Motivația slabă a personalului : nu există lideri de sindicat care să lupte pentru
caștiguri mai mari ale muncitorilor necorelate cu caștigurile producției, ceea ce duce la
nemulțumiri ale personalului aceasta generând fluctuație.
- Posibilitățile reduse de utilizare a capitalului la un nivel adecvat dacă nu se
realizează corelarea tarifelor cu costul investiției.
- Neconcordanța între prețurile și tarifele practicate și calitatea serviciilor oferite.
- Vizibila degradare a mediului natural în ariile de circulație internă și în stațiune în
sine datorită neglijenței și a lipsei de educație a turiștilor dar și supraaglomerarea cu noi
construcții ceea ce distruge vizibil majoritatea spațiilor verzi din jur.
Oportunitățile hotelului ,,Livadia” sunt urmatoarele:
- Cererea tot mai mare de bilete de odihnă și tratament în stațiunea Olănești,
scăderea speranței de viață și îmnulțirea oamenilor cu afecțiuni specitice care pot fi tratate la
Olănești.
- Stațiunile de profil din județ nu sunt la fel de solicitate asta datorită zonei mai
retrase de agitația urbană(Calimănești - Caciulata) ori a combinatelor chimice din jur(Băile
Govora).
- Prin promovarea calităților serviciilor în domeniul tratamentului balnear în
unitate, se pot atrage mai multi turiști.
- Se poate extinde gama de servicii de tip spa oferite de unitate.
- Existența renumelui hotelului și a stațiunii pentru atragerea de noi cumpărători de
servicii turistice.
35
- Societatea are posibilitatea de a realiza și vinde pachete turistice bazându-se pe
potențialul cultural.
Amenințările pentru unitatea ,,Livadia” sunt urmatoarele:
Existența în zonă a mai multor stațiuni în care se practică turismul balneo, iar datorită
accesibilității lor la căile rutiere și feroviare pot atrage mai mulți turiști.
- Concurența directă a hotelurilor mari din stațiune: Parâng, Central, Olănești,
Stogu, care la randul lor au o capacitate mare de cazare, dețin baze de tratament iar unele sunt
certificate la trei stele.
- Emanciparea turiștilor
- Fluctuațiile monedei naționale față de moneda Euro.
- Degradarea mediului limitrof fapt care ar putea duce la scăderea calității apei și
implicit a tratamentului practicat.
- Actuala situație economic.
- Limitarea de fonduri alocate de C.N.P.A.S. pentru bilete de tratament.
În urma realizării analizei SWOT pe baza analizei hotelului putem trage mai multe concluzii.
Hotelul ,,Livadia” este unul profitabil și rentabil, are un management modern care
încearcă să crească calitatea serviciilor în raport cu prețul prin investiții constante înunitate, are o
structură organizatorică bună, posedă o bază tehnico-materială modernă, au un preț competitiv,
a obținut profit constant, are posibilitatea de a se menține printre liderii de piață zonali și chiar
naționali în domeniul balneo.
CAPITOLUL 4
PROPUNERI DE MĂURI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA
ACTIVITĂȚII LA HOTELUL ,,LIVADIA”
4.1 Direcții de creștere a eficienței economice a hotelului ,,Livadia”
36
În faza atinsă astăzi de practică managerială iși fac apariția numeroase exigențe în planul
cunoașterii, studierii și generalizării ei, în domeniul desfășurării ordonate prin utilizarea unor
metode și reguli, precum și în privința urmării rezultatelor oglindite în nivelul profilului și al
stării de satisfacție a salariaților societății.
Tendințele înregistrate în circuția turistică în cadrul hotelului au fost:
- Diminuarea cererii pentru mare, ca urmare a scăderii puterii de cumpărare a
populației și a necorelării tarifelor practicate cu calitatea serviciilor prestate.
- Scăderea duratei medii a sejurului pentru cei care nu iși achiziționează bilete de
odihnă și tratament, datorită creșterii turistice pentru vacanțe scurte sau pentru activități de
week-end care presupun eforturi financiare mai reduse.
Pe ansamblu, hotelul ,,Livadia”a avut o activitate bună, încercand sa se adapteze situației
economice actuale. Ea este consacrată în domeniul prestării de servicii turistice, respectiv al
comercializării ofertei turistice a stațiunii Olănești, deținând un loc important în topul
preferințelor turiștilor.
Produsul turistic comercializează sucursala Olănești a societății S.C. ,,T.B.R.C.M.” se
concretizează în mai multe forme de turism: sejur (odihnă sau tratament), week-end, drumeții,
turism cultural.
Vânzarea produselor turistice se realizează prin contracte ferme încheiate direct, mai ales,
cu parteneri deveniți deja tradiționali. De asemenea, distribuția se realizează și prin contracte
încheiate cu diverși operatori, agenții de turism și C.NP.A.S. Concurența hotelului se manifestă
într-o formă destul de agresivă în cadrul stațiunii ținând cont de dezvoltarea puternică a stațiunii:
construirea de noi hoteluri cu standarde mai înalte ale calității, vile, particulari etc.
Piața țintă este conturată în această perioadă mai ales pe pensionari care sunt mult mai
puțin ocupați de viata de zi cu zi și au facilități la obținerea biletelor la tratament și pot veni cam
în orice perioadă a anului. Politica de prețuri și tarife se remarcă printr-o strategie adaptivă,
corespunzatoare segmentului de piată mai sus menționat.
Tot în ideea de a promova cât mai mult și cât rnai bine imaginea hotelului, și pentru o
informare cât mai corectă a turiștilor privind hotelul, unitatea ar trebui să investească în
dezvoltarea unei pagini web, deoarece în momentul de față nu-i nici un punct de informare
online.
4.2 În domeniul punctelor,,forte” și punctelor ,,slabe”

În urma analizei financiare se desprind concluzii privind starea de performanță a hotelului
37
,,Livadia” la încheierea exercițiului anual.
Analiza financiară își propune să stabilească punctele forte și slabe ale gestiunii financiare în
vederea fundamentării unei noi strategii de menținere și dezvoltare într-un mediu concurențial.
Managementul financiar vizează în principal, conturarea căilor și modalităților de furnizare a
resurselor de capital sau bănești ale hotelului ,,Livadia”. Se operează cu un sistem de indicatori
financiari de urmărire și control care contribuie la orientarea spre profit a tuturor activităților ce
se desfășoară în cadrul hotelului.
Îndeplinirea obiectivelor ce le revin societăților comerciale în etapa actuală necesită un

volum însemnat de fonduri bănești. În asigurarea acestor fonduri, în repartizarea și utilizarea lor
cu maxim de profit, un rol însemnat îi revine managerului financiar.
Deschiderile spre descentralizare și spre luarea în considerate a elementelor relațiilor de
piață, converg spre accentuarea cerințe1or de creștere a eficienței economice a activității
hotelului.
În urma fondului de rulment se constată că în perioada analizată, valoarea fondului de
rulment a crescut, ceea ce se apreciază pozitiv. S-a respectat astfel, principiul gestiunii financiare:
,,la necesități permanente se alocă surse permanente”.
4.3 În domeniul resurselor materiale
După cum s-a observat și în capitolul dedicat analizei economice a societății, veniturile
realizate sunt mai mari comparativ cu cheltuielile înregistrate.
Pentru bună desfășurare a activității, anual sunt necesare lucrări de reparații și întreținere atât la
spațiile de cazare cât și la cele de alimentație publică. În anul 2007 s-a făcut o investiție foarte
mare pentru schimbarea tâmplăriei și ușilor, cu una nouă PVC și mai important s-a dotat unitatea
cu o bază de tratament modernă.
Cheltuielile au fost în creștere cu excepția anului 2013, cele mai importante fiind cheltuielile
cu lucrările și serviciile executate de terți pentru întreținerea bazei materiale.
De asemenea, în centrul atenției trebuiesc avute și problemele practicate de aprovizionarea
cu resursele materiale deoarece de rezolvarea lor judicioasă depinde în foarte mare măsură
desfășurarea procesului de alimentație publică în primul rând, și de cazare, precum și eficiența
activității societăților comerciale, respectiv hotelul ,,Livadia”.
Din punct de vedere operațional, aprovizionarea cu resurse materiale devine, în condițiile
tranziției la economia de piață, o funcție tot mai importantă ca și cea financiar-contabilă,
desfacerea fiind concepută să le ajute pe acestea în executarea obiectivelor și activității lor.
Deoarece în economia societății, asigurarea aprovizionării poate să contribuie la creșterea
sau scăderea profitului și totodată, pentru că aprovizionarea este o activitate esențială pentru
38
asigurarea desfășurării procesului de producție supun spre dezbatere studiul de caz privind
desfășurarea acestei activități în anul 2013.
Aceasta presupune analiza posibilităților de asigurare a materialelor de furnizor, precum și
stabilirea furnizorilor, cărora le vom trimite comenzi în structură sortimentală și cantitățile
necesare. Materialele trebuie procurate atât de pe piața internă, cât și din import.
Situația de pe piața internă poate fi apreciată astfel:
- Se constată în general o multiplicare a agenților economici, dar nu și a celor care
realizează produsele de bază.
- La multe produse, calitatea nu este constantă.
- Indiferent de calitatea produselor pe care le livrez, tot mai multi furnizori solicit plata
produselor la ridicare sau chiar în avans, foarte puțini mai acceptă plată prin factură care urmează
a se deconta ulterior.
- La materialele cu uz general, cum ar fi materialele de întreținere și altele, sunt foarte
puțini ofertanți care vin la hotelul ,,Livadia” sau chiar la societatea S.C.,,T.BCRM” S.A să își
plaseze produsele, la aceste tipuri de produse manifestându-se deja concurența.
- Se manifestă pătrunderea puternică a produselor străine oferite de foarte mulți
distribuitori.
- De regulă, prețul acestor produse este superior celor din târț, dar și calitatea acestora este
constantă.
- În conditiile adâncirii procesului inflaționist este de prevăzut o fluctuație în sens crescător
a prețurilor și a tarifelor pe piața internă, greu de anticipat exact, chiar și pentru perioade scurte
de timp.
În condițiile de tarife pe piața internă care va fi probabil, în continuare, instabilă în ceea ce
privește calitățile oferite, continuitatea livrărilor, calitatea produselor și nivelul prețurilor, în
cazul produselor interne trebuie să stabilim de unde vom aduce fiecare material sau produs de
care avem nevoie și care sunt cele mai bune rnodalități de asigurare a produselor necesare:
- Să asigurăm fluiditatea aprovizionării.
- Să asigurăm calitatea produselor necesare.
- Să nu creăm stocuri prea mari.
- Să nu grevăm cu cheltuieli suplimentare și saluturi mari, eforturile financiare ale societății
comerciale, urmărind totodată realizarea celor mai bune prețuri de aprovizionare pentru calitatea
cerută materialului.
Tot aici aș propune să se continue trendul ascendent de modernizare al unității. În fiecare an
a fost adus ceva nou la baza materială ceea ce demonstrează dorința de a fi o unitate cât mai
performantă la nivel local și de ce nu național. În 2006 s-a început investițiaîn noua bază de
tratament terminată în 2007. Tot în 2007 a fost schimbată tâmplăria hotelului fiind înlocuită cu
39
una nouă de PVC. Anul 2007 cel în care s-a investit cel mai mult, a adus și lucrările la un nou
corp al hotelului care a fost terminat anul curent.
Pe viitor ar fi necesar o modernizare reală a restaurantului. În momentul de față prioritatea
turiștilor sunt restaurantele clasificate peste 2 stele, pentru că le oferă o mai mare siguranță a
calității serviciilor și a calității produselor.
Ceea ce deosebește cu adevarat hotelul ,,Livadia” de celelalte hoteluri din stațiune este baza
de tratarnent, care în prezent este cea mai dotată. Dat fiind faptul că în acest moment concurența
este acerbă datorat numărului în scădere de turiști care își permit o vacanță,hotelul ar trebuie să
încerce să obțină exclusivitate pe toate serviciile pe care le oferă. Se mai poate încă investi în
ceea ce înseamnă calitate și satisfacere totală pentru client.
Investiții s-ar mai putea face în mare măsură în realizarea de pachete turistice promovând
turismul cultural. S-ar putea organiza excursii de o zi la mânăstirile și obiectivelor turistice
importante din zonă având în vedere că nu sunt distanțe mari și obositoare.
Nu în ultimul rând stațiunea Olănești, inclusiv hotelul ,,Livadia” suferă de o foarte slabă
promovare comparativ cu potențialul real al stațiunii. Probabil contactarea unor agenții mari de
turism ar putea să aducă un număr mai mare de turiști străini care ar influența vizibil economia
stațiunii și infrastructura sa.
O altă problemă esențială care ar trebui să preocupe mai toți agenții economici sunt căile de
acces spre stațiune, distrugerea mediului și nu în ultimul rând dar cel mai important calitatea
principalei surse de venit a stațiunii: apele minerale. O evenuială poluare a solului ar duce la
distrugerea reputației efectelor pozitive ale apelor.
4.4 În domeniul resurselor umane

În zilele noastre, atât pe plan teoretic, cât și pe cel practic, se acordă o atenție deosebită
problematicii resurselor umane. Aceste preocupări se explică prin faptul că resursele umane și
managementul lor au devenit un imperativ al practicii, mai buna utilizare a factorului uman
situându-se, printre factorii cu influență majoră în creșterea eficienței economice și profitului
unității economice.
În cadrul hotelului ,,Livadia”, realizarea obiectivelor depinde în mare măsura de resursele
umane. Dintre problemele majore care fac obiectivul preocupărilor în acest domeniu, menționez:
- Desfășurarea unor activități cu caracter social. Realizarea de team-building-uri sau
managerial lunch, poate să crească popularitatea unui manager printre angajații săi, care pot
percepe altfel munca decât ca pe o obligație necesară.
- Asigurarea concordanței dintre cerințele prevăzute în psihosocioprofesiograma și
trăsăturile reale ale celor încadrați pe posturi.
40
Accentuarea rolului primordial al resurselor umane în procesul de producție și creștere a
eficienței economice, nu trebuie să ducă însă la o subevaluare a resurselor materiale și financiare.
Conceperea sistematică a activităților ce se desfăsoară în cadrul unității economice implică
abordarea resurselor umane în strânsa interdependență cu resursele materiale și financiare, în
concordanța cu funcția creatoare a resurselor umane, în acest proces apare necesară organizarea
managementului resurselor umane în cadrul hotelului ,,Livadia”.
Obiectivele de ansamblu ale managementului resurselor umane constau în definirea, dezvoltarea
și adrninistrarea politicii și programului referitor la conceperea unei structure organizatorice
corespunzătoare și eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect și
echitabil și instaurarea unor reguli și practici imparțiale care să creeze posibilități reale și
stimulatorii de promovare și cu interesare în muncă și de asigurare a protecției muncii în unitate.
Aceste cerinte trebuie adaptate cât mai bine cerințelor și condițiilor specifice concrete în
cadrul S.C.,,T.B.R.C.M” S.A. sucursala Olănești.
Cu numeroase implicații se înscrie în practica managerială în organizarea desfășurării unor
servicii în folosul salariaților. Aceste servicii sunt:
-Asigurarea unor condiții corespunzătoare de muncă, de recreere și protecția muncii
- Diverse servicii personale, ca cele legate de: asigurarea condițiilor de cazare pentru cei
interesați.
- Servicii legate de securitatea și protejarea angajaților.
Principalele caracteristici ale serviciilor în folosul salariaților constau în urmatoarele:
- Cheltuieli pentru desfășurarea lor sunt sustinute în cea mai mare parte, sau în totalitatea
lor, de către unitatea economică respectivă.
- Nu sunt legate de nivelurile individuale ale salariaților de condițiile organizatorice de
vechimea în serviciu sau alte criterii
- Vizează în principal conservarea resurselor umane.
Sistemul de salarizare se aplică conform statelor de funcțiuni, adică salariul tarifar la care se
adaugă sporul de vechime și sportui de noapte pentru recepționeri, salarizarea facându-se prin
negociere.
Propunerea mea pentru fidelizarea angajaților ar fi posibilitatea reala de avansare. Astfel
angajatul va depune mai mult efort și calitate în munca pe care o prestează ceea ce ar crește
calitatea serviciilor.
4.5 Concluzii
- Hotelul ,,Livadia” își desfășoară activitatea în stațiunea Olănești.

- Societatea are ca acționar Casa Națională de Pensii și Alte Drepturi de Asigurări
Sociale.
41
- Obiectul de activitate principal al societății îl constituie realizarea programului
CNPAS privind tratamentul balnear și de recuperare a capacității de muncă pentru
pensionarii și asigurații sistemului public de pensii.
-Contractarea și vânzarea efectivă a serviciilor turistice se realizează, în cea mai mare parte
de CNPAS prin oferirea de bilete de tratament (BT) sau bilete de odihnă (BO) în baza legilor în
vigoare din Romania”
-Oferta turistică este reprezentată de un ansamblu de unități de cazare, alimentație și
tratament de 2 respectiv 3 stele. Unitățile de cazare au capacități mari, cele de alimentație sunt de
un standard ridicat iar bazele de tratament sunt unele dintre cele mai moderne din România
-Cel de-al doilea serviciu hotelier de bază este reprezentat prin serviciul de restaurant (masă)
clasificate la categoria a. II-a, sala de mese totalizând un număr de 250 locuri. Tabelul de mai jos
reprezintă numărul locurilor în structurile hotelului.
-Acum hotelul ,,Livadia” dispune de una din cele mai dotate baze de tratament
balneoclimateric din Romania
-Veniturile hotelului ,,Livadia” are unul din cele mai mari aporturi ale societății S.C.
,,T.B.RC.M.” S.A dar și cheltuielile și investițiile se sun importante. Cele mai multe venituri se
datorează structurii de cazare în sine și a restaurantului.
- Hotelul ,,Livadia” este o unitate profitabilă.
42
BIBLIOGRAFIE
1.Bran F, Marius D, Simon T. - Eonomia turismului și mediului înconjurător, Ed.
Economica, 1998, Bucuresti.
2.Catrina S. - Băile Olănești, Ed. Sport - Turism, 1987, Rm.Vâ1cea
3.Dodu P. - Tehnici operaționale în agențiile de turism, Ed. Prouniversitaria, Bucuresti,
2007
4.Firoiu D. - Industria turismului și a călătoriilor, Ed. Prouniversitaria, București,
2006
5.Firoiu D. - Resursele Umane in Turism, Edigia a IV-a, Ed. Prouniversitaria,
Bucuresti 2007
6.Kotler Ph. - Mangementul marketingului, Ed. Teora, București, 1997 7.Lupu
N. - Hotelul - Economie și management, Ed. All Back, București, 1999
8.Neagu V.- Mangement, Ed. Prouniversitaria, București, 2006
9.Neagu V., Busuioc M. - Mangementul calității serviciilor turistice, Ed. Prouniversitaria,
București, 2007
10.Snak O., Buran P., Neacsu N. - Economia Turismului, Ed. Expert, București 2003
11.Stănescu D. - Alimentație - catering, Ed Oscar Print, București, 1999
12.Stănescu D. - Tehnologia în serviciile de alimentație, Ed. Oscar Print, București 2006
13.Zaharia M. - Economia serviciilor, Ediția a II-a, Ed. Universitară, București 2006
14.******* - Statutul și contractul de societate al S.C. ,,TBRCM” S.A.
15.******* - Evidențele societății S.C. ,,TBRCM” S.A.
16.******* - www.mfinanțe.ro
17.******* - www.tbrcm.ro
43
44

Limbă

Ene Gheorghe Cătălin

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Ene Gheorghe Cătălin

Încărcat de

Drepturi de autor:

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIEŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEŞTI

Aprobat, Declar pe propria răspundere că voi elabora

1) Tema proiectului / lucrării: Necesitatea redefinirii piețelor turistice prin

2) Data eliberării temei:01.10.2013

6) Enumerarea problemelor care vor fi dezvoltate: Concurența hotelului Livadia,

Conducător ştiinţific:Lect.Univ.Dr. Student(ă)

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEŞTI

în elaborarea proiectului de diplomă / lucrării de licenţă / disertaţie cu tema:

Nr. CRITERIUL DE APRECIERE CALIFICATIV

Hotelul “Livadia” este situat în stațiunea balneoclimaterică Olănești, o binecunoscută

Din punct de vedere al gradului de confort situația se prezintă astfel:

PREZENTARE GENERALĂ PRIVIND

S.C. ,,TBRCM” S.A. SUCURSALA OLĂNEȘTI

1.1. Scurt istoric al S.C. ,,TBRCM” S.A. Hotel ,,Livadia’’

Societatea Comercială de Tratament Balnear si Recuperare a Capacității de Muncă

Societatea Comercială de Tratament Balnear și Recuperare a Capacității de Muncă S.C.

1.2 Obiect de activitate al S.C. ,,TBRCM” S.A.

. Obiective de activitate principal al societății îl constituie realizarea programului

1.3 Obiectivele generale ale S.C. ,,TBRCM” S.A.

Conştientizând că procesele de cazare hotelieră şi de alimentatie publică,defăşurate în

2 Declarația Directorului General S.C. TBRCM S.A.

În perioada analizată structura personalului a rămas relative constantă.Aceste persoane sunt

Tabel I.1. Numărul de angajați în hotelul ,,Livadia”.

3 Statul și contractul de societate al S.C. ,,TBRCM” S.A.

Serviciu Serviciu Serviciu Serviciu Serviciu Serviciu Administrare

Sursa:Evidența operativă a S.C.,,TBRCM” S.A.

1.5 Organizarea departamentului de cazare al hotelului ,,Livadia”

Departamentul de cazare în cadrul societății comerciale ,,TBRCM” S.A Sucursala

- În desk, în plan vertical, deasupra blatului de lucru, la hotelurile mici ;

1.6 Concurenta hotelului ,,Livadia”

Dezvoltarea turismului și transformarea lui într-un domeniu de o mare importanță s-a

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Figura nr. II.2 Numărul de locuri în spațiile de cazare:

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Se observă clar că acceptând cerințele turiștilor și reușind astfel să ofere un raport

2.1.2 Structuri de alimentație

În privința capacitații de primire în unitățile de alimentație publică, hotelul reușește să

Figura nr. 2.3 Dinamica numărului de locuri în unitățile de alimentație publică:

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

2.1.3 Baza de tratament

Sucursala Olănești nu a dispus până în prezent de o bază de tratament modernă, aceasta

2.2 Analizarea ofertei turistice la hotelul ,,Livadia”

Se constată faptul că numărul biletelor eliberate de CNPAS în perioada analizată este

Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

Ca și în cazul biletelor eliberate de CNPAS, și cererea în rândul turiștilor flotanți a scăzut.

Cererea turistică reprezintă totalitatea serviciilor mărfurilor care se materializează în

2.3.1 Indicatori ai cererii turistice la hotel ,,Livadia”

Cererea turistică se poate structura după diferite criterii,

Tabel . II.7 Durata medie a sejurului în perioada 2011 – 2013:

În privința lămuririi evoluției numărului de turiști de domenii de proveniența, românii

Figura II.5 Reprezentarea grafică a numărului de zile turist 2011 – 2013:

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

2 Februarie 7,267 120 7,387 103.81 1.71 105.53

3 Martie 7,590 42 7,632 97.94 0.54 98.48

4 Aprilie 7,112 27 7,139 94.83 0.36 95.19

5 Mai 8,051 17 8,068 103.88 0.22 104.10

6 Iunie 7,201 42 7,243 96.01 0.56 96.57

7 Iulie 8,131 61 8,192 104.92 0.79 105.70

8 August 7,861 53 7,914 101.43 0.68 102.12

9 Septembrie 7,138 40 7,178 95.17 0.53 95.71

10 Octombrie 7,627 29 7,656 98.41 0.37 98.79

11 Noiembrie 7,599 22 7,621 101.32 0.29 101.61

12 Decembrie 5,428 356 5,784 98.69 6.47 105.16