LUCRARE DE LICENTA
Coordonator, Absolvent,
Lect. Univ. Dr. BĂDICEANU OCTAVIAN ENE GHEORGHE CĂTĂLIN
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEŞTI
FACULTATEA –ȘTIINȚE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL ECONOMIE,MARKETING ȘI ADMINISTRAREA
AFACERILOR SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERȚULUI,
TURISMULUI ȘI SERVICIILOR
CURSURI DE ZI
Vizat Aprobat,
Facultatea Științe Economice Director de departament,
(semnătura şi ştampila) Conf. Univ.Dr. Sima Violeta
LUCRARE DE LICENŢĂ
NECESITATEA REDEFINIRII PIEȚELOR TURISTICE PRIN
MANAGEMENT ȘI MARKETING HOTELIER
HOTEL LIVADIA
Conducător ştiinţific:
Lect.Univ.Dr.Bădiceanu Octavian
Absolvent:
Ene Gheorghe Cătălin
PLOIEŞTI
2014
Semnătură student(ă):
DATELE INIŢALE PENTRU PROIECTUL DE DIPLOMĂ /
LUCRARE LICENŢĂ / LUCRARE DISERTAŢIE
Proiectul a fost dat studentului/studentei: Ene Gheorghe Cătălin
Data:02.07.2014
Conducător ştiinţific
Lect.Univ.Dr. Bădiceanu Octavian
CUPRINS
Introducere ……………………………………………………………………………………. 2
Capitolul 1
PREZENTARE GENERALĂ PRIVIND S.C.”TBRCM”S.A. SUCURSALA OLĂNEȘTI
HOTEL ,,LIVADIA” ........................................................................................................4
1.1. Scurt istoric al S.C. ,,TBRCM” S.A. Hotel ,,Livadia” ...........................................................4
1.2. Obiect de activitate al S.C. ,,TBRCM” S.A. ………………………………………….…… 6
1.3. Obiectivele generale ale S.C. ,,TBRCM” S.A .......................................................................6
1.4. Organizarea si conducerea hotelului,,Livadia” ......................................................................8
1.5. Organizarea departamentului de cazare al hotelului ,,Livadia” ...........................................11
1.6. Concurența hotelului,,Livadia” ……………………………………………………............12
Capitolul 2
ANALIZA OFERTEI SI CERERII TURISTICE .................................................................14
2.1 Oferta turistică a S.C. ,,TBRCM” S.A………………………………………………….…. 14
2.1.1 Structuri de cazare …………………………………………………………………….… 14
2.1.2 Structurii de alimentație ……………………………………………………………….....16
2.1.3 Baza de tratament .............................................................................................................. 18
2.2 Analizarea ofertei turistice la hotelul ,,Livadia’’....................................................................18
2.3 Cererea turistica……………………………………………………………………………. 20
2.3.1 Indicatori ai cererii turistice la hotel ,,Livadia” ..................................................................20
Capitolul 3
ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI HOTELULUI
,,LIVADIA”……………………………………………………………………………………27
3 .1 Evoluția în dinamica si structura a veniturilor ………………………………………….... 27
3.2 Evoluția în dinamica si structura a cheltuielilor
……………………………………............29
3.3 Evoluția în dinamica si structura a profitului brut
………………………………….............31
3.4 Analiza SWOT
……………………………………………………………………………..32
Capitolul 4
PROPUNERI DE MĂSURI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA ACTIVITĂȚII LA
HOTELUL ,,LIVADIA” …………………………………………………............………..…36
4.1 Direcții de creștere a eficienței economice a hotelului
,,Livadia” ...................................... 36
1
4.2 În domeniul punctelor ,,forte” si punctelor
,,slabe” ..............................................................37
4.3 În domeniul resurselor materiale ……………………………………………………..
….....37
4.4 În domeniul resurselor umane . ……………………………………………………….
……39
4.5 Concluzii
…………………………………………………………………………………....41
Bibibliografie…………………………………………………………………………………...42
INTRODUCERE
2
reprezintă vile, restul locurilor fiind dispuse în unități parahoteliere cu funcțiuni predominante
pentru odihnă și tratament. La acestea se adaugă 2000 de locuri sezoniere, omologate la
particulari, forma de cazare intens solicitată de turiștii sosiți la cură.
CAPITOLUL 1
3
HOTEL ,,LIVADIA”
1 http://www.tbrcm.ro/stațiuni
4
. 1.Sucursala Amară, localitatea Amară județul Ialomița; .
. 2.Sucursala Bala, localitatea Bala, județul Mehedinți; .
. 3.Sucursala Bizușa, localitatea Bizușa, județul Sălaj; .
. 4.Sucursala Buziaș, localitatea Buziaș, județul Timis; .
. 5.Sucursala Covasna, localitatea Covasna, județul Covasna; .
. 6. Sucursala Geoagiu-Băi, localitatea Geoagiu-Băi, județul Hunedoara; .
. 7.Sucursala Lacu Sărat,localitatea Lacu Sărat, județul Brăila; .
. 8.Sucursa1a Moneasa, localitatea Moneasa, județul Arad; .
. 9.Sucursala Nicolina, Municipiul Iași, județul Iasi; .
. 10.Sucursala Olănești, localitatea Băile Olănești, județul Vâlcea; .
. 11. Sucursala Sérata Monteoru, localitatea Sérata Monteoru, judepal Buzău; .
. 12.Sucursala Pucioasa, localitatea Pucioasa, județul Dâmbovița; .
. 13.Sucursala 1Mai, localitatea Băile 1Mai, județul Bihor;
Societatea poate inființa sucursale, reprezentante, în alte localități din tară și străinătate și
poate constitui filiale. .
. Durata funcționării societăți este nedeteminată .
. Dintre sucursalele societății S.C. ,,TBRCM” S.A am ales pentru soluționarea temei filiala
Olănești.
. În anul 1972 Uniunea Națională a Cooperativelor Agricole de Producție încep construcția unei
unități de tratament balnear pentru agricultori în Olănești, unitate care intră în funcționare pe data de
8 ianuarie 1975 cu 100 locuri de cazare pentru masă si tratament.
. În anul 1986 începe extinderea unității cu încă 200 de locuri, cazare, cantină-pensiune,
bază de tratament. .
. Intrată în funcțiune cu toate serviciile și pe fondul unei circulații turistice bune în perioada
1996-1997 s-a reușit înlăturarea tuturor schelelor rămase din perioada de conservare și
intervenția benefică asupra dotărilor. .
. La stabilirea soluției constructive s-au avut în vedere următoarele elemente:
> terenul
> alegerea unui sistem constructiv care să rezolve din punct de vedere tehnologic cât mai bine
servituțile terenului. .
. La alegerea finisajelor interioare s-a urmărit realizarea unei ambianțe generale simple dar
plăcute, odihnitoare, specifice fiecărei funcțiuni în parte. .
. Prin finisajele exterioare s-a urmărit a se prevedea pe de o parte realizarea unei plastici
corespunzătoare arhitecturii de munte, specificului obiectivului cât și armonizarea lui cu pavilionul
din zonă. .
5
. Hotelul este situat în partea de nord a stațiunii în imediata apropiere a izvoarelor minerale pe o
înaltime de teren care conferă împreună cu dimensiunile complexului,unicitate . .
. Avantajele poziției sunt multiple: . .
> este hotelul cel mai apropiat de izvoarele minerale; .
. > este hotelul cu cea mai pitorească așezare; în preajma pădurii; .
. > drumul către izvoare care se întinde sub hotel este cea mai circulată rută a
. stațiunii ceea ce face ca hotelul să nu poată fi ignorat ; .
. > de-a lungul drumului pulsează întreaga viată comercială a stațiunii.
6
- înbunătăţirea continua a calităţii produselor şi serviciilor furnizate de S.C. ,, TBRCM’’ S.A
duce la creşterea satisfacţiei clienţilor, respectând cerinţele de calitate, securitate,sănătate şi
muncă,siguranţă alimentarăşi protecţie a mediului; .
- pentru a tine sub control aspectele de mediu, a diminua riscurile existente şi potenţiale şi a
micşora continuu impactul aspectelor semnificative asupra mediului, conducerea societăţii şi
personalul desemnat aceasta trebuie să fie de permanent implicaţi în identificarea, evaluarea şi
controlul acestora; .
- pentru a micşora riscurile existente şi potenţiale de accidentare în îmbolnăvire profesionale
asociate tuturor activităţilor desfăşurate, conducerea societăţii şi personalul desemnat trebuie
să fie permanent implicaţi în identificarea , evaluarea şi controlul acestora;
.
- procesele pe care le desfăşoară în prepararea produselor pentru consumul uman, prin
restaurantele din cele 13 hoteluri,au un impact deosebit în ceea ce priveşte siguranţa
alimentului.
În urma acestei declaraţii directorul S.C. ,,TBRCM’’ S.A., domnul Ionel Romeo Drăgan a
decis împreună cu directorii tuturor sucursalelor să stabilească 10 obiective importante care să
asigure calitatea superioară a serviciilor cu efect imediat, în viitorul apropiat.
Aceste obiective generale sunt: .
- certificarea sistemului de management integrat şi menţinera certificării;
.
- creşterea satisfacţiei clientului prin îmbunătăţirea continua a calităţii produselor şi proceselor
executate în cadrul societăţii; .
- creşterea gradului de conştientizare şi de motivare a personalului, prin instruiri periodice,
pentru creşterea calităţii produselor şi serviciilor;
- gestionarea şi valorificarea optimă a deşeurilor rezultate din activităţile proprii;
- reducerea nivelului factorilor de risc de accidentare şi/ sau îmblnăvire profesională;
- prevenirea eventualelor efecte negative asupra consumatorilor prin informare acestora şi
conştientizarea personalului societăţii privind consumul produselor preparate; .
- micşorarea numărului accidentelor de muncă prin instruirea şi conştientizarea angajaţilor
pentru îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor; .
- monitorizarea situaţiilor potenţial generatoare de risc de accidentare şi/ sau îmbolnăvire
profesională
- prevenirea eventualelor efecte negative asupra consumatorilor prin informarea acestora și
conștientizarea personalului societații privind consumul produselor
preparate
-gestionarea optimă a deșeurilor rezultate din activitațile societății în scopul prevenirii
impurificării produselor alimentare preparate; .
- implementarea eficientă a programelor de îmbunatățire privind calitatea, sănătatea, protejarea
mediului înconjurător prin:îmbunătățirea continuă, prevenirea incidentelor alimentare, a
7
poluării, prin înbunătătirea performațelor de mediu și sigurantă ale activităților, prin economia
de energie și de resurse naturale.
Politica în domeniul calității /mediu/ securitate si sănătate în muncă / siguranța
alimentului este comunicată, implementata și susținuta de către toți salariații S.C T.B.R.C.M.
S.A și este disponibilă clienților și altor părți interesate, inclusiv publicului.
1.4 Organizarea și conducerea hotelului ,,Livadia”
În figura de mai jos este prezentat trendul ascendent al numărului de angajați din cadrul
unității.
Figura I.1. Evoluția numărului de angajați între anii 2011-2013
8
1.2
72
1 70
68
0.8
66
64
0.6
62
0.4 60
58
0.2
56
0 54
2011 2012 2013
Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Se poate observa clar că saltul cel mai important în materie de resurse umane s-a făcut în anul 2011,
odata cu nevoia acoperirii de sarcini în cadrul unității.
Structura funcțională a S.C.,,T.B.R.C.M.’’ S.A este împărțită după cum urmează:3
- compartimentul juridic, .
. Se ocupă în special de reprezentarea intereselor societății în fața instanțelor competente, pentru
rezolvarea litigiilor. . - compartimentul de audit și control
financiar intern, .
. Pentru asigurarea controlului financiar intern compartimentul are următoarele atribuții:verifică
respectarea legislației în vigoare și a reglementărilor interne din cadrul societăți, întocmește programe
de control, raportează periodic asupra acțiunilor de control desfășurate și propune măsuri pentru
îmbunătățirea activității, îndeplinește alte atribuții stabilite de șefii ierarhici. -
compartimentul financiar-contabilitate, .
. Compartimenul financiar-contabilitate se subordonează directorului economic și printre atribuțiile
acestui departament putem enumera:organizarea și ținerea corect și la zi a evidenței contabile
analitice și sintetice,verifică și avizează împreună cu directorul economic al sucursalei, proiectele
contractelor economice și orice alte acte , transmise spre aprobarea directorului general al societății
care angajează răspunderea patrimonială a sucursalei, ia măsuri de corectare a deficiențelor constatate
a organelor de control, asigura întocmireapăstrarea documentelor justificative stau la baza
înregistrărilor în contabilitate, asigură întocmirea la timp și în conformitate cu dispozițiile legale și cu
reglementările contabile și a documentelor financiar contabile.
-compartimentul administrativ-marketing, .
. Dintre atribuțiile compartimentului administrativ-marketing care se subordonează directorului
economic putem enumera: analizarea, centralizarea și transmiterea directorului economic, spre
avizare propunerile privind lucrările de reparații, investiții și achiziționarea de mijloace fixe și de
obiecte de inventar; analizarea și propunerea de măsuri pentru creșterea eficienței economice a
sucursalei;întocmirea de proiecte privind prețurile și tarifele pentru serviciile prestate în sucursală sau
9
pentru produsele ce se comercializează;răspunderea de promovarea seviciilor și a imaginii sucursalei,
analizarea cerințelor pieței și propunerea de măsuri pentru îmbunătățirea ofertei și performanțelor
sucursalei. .
-compartimentul resurse umane,
Compartimentul resurse umane are în grijă mai multe atribuții conform legilor în vigoare din care
amintim:întocmirea, completarea și răspunderea de documentele din dosarul personal al salariațiilor
din cadrul sucursalelor,ținerea evidenței salariaților din cadrul sucursalelor, asigurarea în colaborarea
cu celelalte compartimente ale sucursalelor, elaborarea metodologiilor necesare susținerii
concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante, asigurarea în colaborarea cu celelalte
compartimente , evaluarea personalului din cadrul sucursalelor. .
- compartimentul tehnic, .
. Compartimentul tehnic din cadrul sucursalei se subordonează direct directorului tehnical
sucursalei și are următoarele atribuții: coordonează și acordă sprijin tehnic pentrurealizarea lucrărilor
de întreținere și reparații curente la clădiri, instalații, utilaje și aparatură din dotare, în vederea
menținerii bunei stări de funcționare a acesteia, urmărește și răspunde pentru remedierea în timp util
a tuturor defecțiunilor sesizate de personalul de serviciu, aduce la cunoștință conducerii sucursalei,
imediat, cazurile de accidente de muncă. . - compartimentul
administrare hotel. . .
Compartimentul administrare hotel se subordonează direct directorului administrativ al sucursalei și
are mai multe atribuții din care amintim: organizează și urmarește calitatea serviciilor prestate și ia
măsuri corespunzatoare acolo unde constată deficiențe, asigură atișarea la loc vizibil a serviciilor
suplimentare cu plată și gratuite, în limba română și cel puțin într-o limba străină de circulație
internațională, verifică zilnic modul de rezolvare a solicitărilor de camere, a repartizării locurilor, a
utilizării capacității de cazare, a acceptării sau a refuzării comenzilor de cazare.
.
. Pentru a întelege mai bine cum este structura organizatorică a personalului S.C.,,TBRCM”
S.A . ea este prezentată în figura de mai jos:
10
Asociația
generală a
acționarilor
Consiliul de
administrație
Consiliul de
conducere
Director general
Director de
Directorul Director
Director tehnic producție și
economic administrativ
comercializare
12
.
Având în vedere potențialul balneoclimateric al județului Vâlcea concurența putem spune că
este mare între stațiuni fiecare având ceva de oferit. Din păcate serviciile nu se ridică întotdeauna la
gradul de a satisface pe deplin un turist. Principalele stațiuni care sunt în concurență cu stațiunea
Olănești sunt Călimănești - Căiciulata, Băile Govora.
Concurența reală este dată de faptul că aceste stațiuni oferă același produs, iar serviciile și
dotările unităților de cazare sunt apropiate. Singura diferență se face la potențialul turistic natural și
obiectivele care se pot vizita.
Într-un clasament realizat de Ministerul Turismului în privința indicelui de atractivitate a
stațiunilor balneoclimaterice din România, Băile Olănești ocupă locul 10, cu un indice de 2.09, fiind
devansată de Căilimănești - Căciulata cu un indice de atractivitate de 2.30, stațiunea aflându-se pe
Iocul 2. Totuși este deasupra stațiunii Băile Govora(2.08) cu un singur loc. Indicele maxim care
putea fi acordat era 3.
CAPITOLUL 2
13
ANALIZA OFERTEI ȘI CERERII TURISTICE
Mai jos în figura II.1 este reprezentarea grafică a numărului de locuri din unitățile de
cazare ale S.C. ,,TBRCM’’ S.A.
Figura II.1
14
Hotel Livadia(VL)
Complex hotelier Ialomița(IL)
6.61% 8.32%
Hotel Ceres(DB)
14.74% 15.51%
Hotel Ceres(SJ)
Hotel Ceres(BZ))
4.76% Hotel Ceres(HD)
7.05%
Hotel Dacia(CV)
Hotel Perla(BR)
6.48%
2.38% Hotel Codru Moma(AR)
5.21% 5.27% Hotel Nicolina(IS)
9.34% 7.78% Hotel Ceres(BH)
Hotel Ceres(MH)
Hotel Silvana(TM)
Rezultă deci de mai sus că S.C. ,,TBRCM” S.A. administrează 13 hoteluri din care
aproximativ 93% sunt clasificate la două stele. Hotelurile au o capacitate de primire foarte mare
având o medie de aproximativ 250 de locuri pe unitate de cazare. Putem deduce de aici că
,,TBRCM” s-a adaptat foarte bine la publicul țintă oferind un raport foarte bun calitate – preț.
Hotelul ,,Livadia” cuprinde o ofertă de 262 locuri în spații de cazare având următoarea
structură:
Tabel II.2 Structura spațiilor de cazare în hotelul ,,Livadia”
Tip spațiu de cazare Număr spații Număr locuri
Apartament 6 12
Cameră cu 2 paturi cu baie 95 190
Cameră cu 3 paturi cu baie 20 60
Total 121 262
Sursa: Evidenta operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Spațiile de cazare din cadrul sucursalei Oănești sunt clasificate la categoria 2 stele
conform normativelor de clasifxcare.
În figura II.2 se pot evidenția exact preferințele turiștilor în materie de cazare, camerele
cu 2 paturi fiind cele mai cerute.
15
200 190
180
160
140
120
95
100
80
60
60
40
20
20 6 12
0
Apartament Cameră cu 2 paturi cu Cameră cu 3 paturi cu
baie baie
16
Număr locuri
16
54 Salon mese
Salon protocol
180 Bufet bar
Din figura II.3 putem deduce faptul că unitatea se bazează foarte mult pe salonul de mese, încercând
să atragă cât mai mulți clienți, nu doar cei cazați, prin care să poată adduce un beneiciu financiar hotelului.
.
. Salonul principal asigură activitatea de servire atât a clienților hotelului cât și pentru cei din afară,
veniți pe cont propriu. .
. Decorul este completat cu aplice, corpuri de iluminat din pofile de ipsos, plante decorative, pardoseli
din marmură. gresie și oglinzi. .
. Salonul de protocol este pus la dispoziție celor care solicită intâlniri într-un cadru restrâns și discret.
. Spațiile de servire sunt completate de:
1. Spatii de producție: .
- bucătărie caldă și rece; . -
cofetărie; . - bufet-bar.
2. Spații de depozitare: . -
cămară; .
- camere frigorifice și dulapuri; . -
oficii pentru inventar. .
. 3. Spații anexe: .
- pentru spălatul veselei, tacâmurilor, paharelor; .
- pentru depozitarea ambalajelor; .
- pentru personal. .
. Obiectele de inventar au o pondere relativ mare în alimentația publică(datorită includerii în această
categorie a veselei, tacâmurilor, lenjeriei de masă, echipamentului de lucru). .
. Uzura obiectelor de inventar se poate înregistra integral la darea în folosință a obiectelor de
inventar, sau eșalonat, în cote lunare egale, pe o perioadă de timp. .
. La unitățiile de alimentație, pentru acoperirea pierderilor la tacâmuri și veselă sunt prevăzute norme
maxime de perisabilitate, care se calculează cu ocazia inventarelor de control gestionar, aplicând
procentele prevăzute la volumul desfacerii mărfurilor, și sunt efectuate propuneri de casare .
. Obiectele de inventar aflate în unitatea de alimentație din cadrul hotelului Livadia reprezintă 60%
din totalul valorii obiectelor de inventar din hotel și sunt înregistrate în gestiunea șefului de restaurant,
17
care la randul lui le are împarțite în mai multe gestiuni corespunzătoare fiecărui ospătar din cadrul
restaurantului și barului din incinta hotelului. .
. În cadrul compartimentului financiar-contabil sunt reținute pe ștatul de plată sume pentu constituirea de
garanții acelor gestionari până la nivelul a trei salarii de încadrare.
Indicatorii ofertei turistice reflectă repartiția, variația în timp și structura ofertei. Oferta
globală a S.C. ,,TBRCM” S.A. cuprinde 13 hoteluri în administrație. .
Capacitatea totală de cazare a societății a rămas constantă în ultimul timp având 3146 de locuri,
din care 488 fiind clasate la 3 stele, restul intrând în categoria 2 stele. De aici rezultă că
ponderea capacității hoteliere este de 100%. .
Cazarea în hotelul ,,Livadia”, în baza biletelor de tratament sau a celor de odihnă se face pe
serii, fiecare din cele 19 cuprinzând un număr de 18 zile de cazare. Tabel II.4 Numărul de bilete
eliberate în perioada 2011 - 2013 de CNPAS
Semnificație 2011 2012 2013
Număr bilete 4650 4639 4604
Coeficientul de utilizare al capacității 98,36% 97,00% 95,08%
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM’’ S.A.
18
CNPAS în privința vânzării biletelor până la data prelucrării informațiilor. . În
figura II.4 se poate observa ușară scădere a gradului de ocupare în unitate.
Figura nr. II.4 Dinamica coeficientului de utilizare în unitate în funcție de bilete:
4660
4650
4640 4639
4620
numar bilete
4600 4604
4580
2011 2012 2013
Tabel II.5 Coeficientul de utilizare în cazul turiștilor flotanți perioada 2011 – 2013:
Semnificație 2011 2012 2013
Număr zile 1050 1040 807
Coeficientul de utilizare al capacității 1,53% 1,52% 1,20%
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
19
2.3 Cererea turistică
20
. În hotelul ,,Livadia” cea mai mare pondere a turiștilor se încadrează în media de vârstă între
50 și 60 de ani. Procente mai mici sunt reprezentate de copiii care îi însotesc pe bunici și de
categoria de vârstă 25 - 49 de ani, solicitând ori bilete de odihnă ori venind pentru evenimentele
organizate în unitatea de primire (conferințe, revelion etc.). Până la vârsta de 14 ani copiii
beneficiază de reducere totală a costurilor de cazare în această unitate. .
- categorii socio - profesionale: profesii aparținând domeniului tehnic - științific; profesii
aparținând domeniului administrativ; personal commercial; personal militar etc. -
mijloace de transport utilizate: aerian; maritim; rutier; fiaroviar; diverse.
. Accesul în statiunea Olănești se face din păcate doar pe cale rutieră și doar pe un singur
drum național acest lucru limitând probabil un potential număr mai ridicat al turiștilor.
- motive de călătorie: sănătate; vacanțe; sportive; diverse. .
. Dintre toate motivele de călătorie existente cel căruia i se datorează vacanțele în stațiunea
Olănești este cel pentru sănătate, stațiunea fiiind una din cele mai bogate localități în resurse
minerale cu efecte medicinale și totodată una din cele mai căutate din țara noastră. Desigur nu
putem exclude nici turismul montan și monahal, în stațiune dezvoltându-se unități care oferă
turiștilor asistență în excursiile din împrejurimi. .
Indicatorii cererii turistice studiază proveniența cererii, a motivelor de călăitorie, a sejurului
mediu, repartiția cererii pentru mijloacele de transport, pentru mijloacele de cazare, reflectând
distribuția și evoluția în timp a cereiii turistice.
Din tabelul II. 7 având în vedere gradul de ocupare al hotelului pe baza biletelor, putem
spune sigur că flotanții nu influențează extraordinar de mult durata unui sejur așa că putem
spune că durata medie este de 18 zile.
Tabel II.8 Număr turiști cu bilete de odihnă sau tratament cazați în perioada 2011-2013:
Indicatori 2011 2012 2013
Număr zile turiști 84,444 83,502 82,860
Durata medie sejur 18 18 18
Număr turiști 4691 4639 4603
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
21
Tabel II.9 Indici cu bază fixă pentru numărul de turiști:
Semnificație 2011 2012 2013
Turiști 100% 98,81% 98,12%
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Putem evidenția din tabelul de mai sus că numărul de turiști cazați în structura de primire
pe baza de bilete de tratament sau odihnă este într-o ușoară descreștere și acesta este trendul
descendent care se așteapta și anii care urmează.
Tabel II.10 Indici cu baza fixă pentru durata sejurului la flotanți:
Semnificație 2011 2012 2013
Flotanți 100% 90% 83%
Sursa :Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
86000 85494
85500
85000 84542
84500
84000 83667 Zile turist
83500
83000
82500
2011 2012 2013
22
Tabel II.12. Situația cu analiza gradului de ocupare pe luni în 2011:
Nr. ctr. Luna Nr. zile Nr. zile Total zile Grad de Grad de Total
om(bilete) (flotanți) ocupare(B) ocupare(F) ocupare
1 Ianuarie 3,439 241 3,680 83.88 5.88 89.76
23
Tabel II.13. Situația cu gradului de analiza ocupare pe luni în anul 2012:
Nr. ctr. Luna Nr. zile Nr. zile Total zile Grad de Grad de Total
om(bilete) (flotanți) ocupare(B) ocupare(F) ocupare
1 Ianuarie 3,571 240 3,811 87.10 5.85 92.95
Analizând situația din cele două tabele (tabel 2.8 și tabel 2.9)putem observa pe ansamblu
că distribuția turiștilor pe lunile anului este destul de uniformă în cele două perioade prezente.
Pentru anul 2013 hotelul ,,Livadia’’și-a făcut niște calcule în privința numărului de turiști
care au fost cazați în unitate pe baza biletelor de odihnă și tratament eliberat de CNPAS.
În tabelul 2.10, este prezentat volumul de turiști care și-au petrecut sejurul în unitatea
,,Livadia”.Deși numărul lor este în scădere față de anii precedent, cifrele se pot schimba în plus
sau în minus, ținând cont de faptul că unitatea are o evidență clară a gradului de ocupare până în
iulie. Odată cu noile tehnici de promovare ale hotelului și ținând cont de faptul că noua bază de
24
tratament funcționează acum la capacitate maximă, oferind turiștilor confortul clientului adecvat,
se preconizează un an 2014, cu un volum crescut de vizitatorii.
Tabel II.14 Situația cu analiza gradului de ocupare pe luni în anul 2013:
Nr. ctr. Luna Nr. zile Nr. zile Total zile Grad de Grad de Total
om(bilete) (flotanți) ocupare(B) ocupare(F) ocupare
1 Ianuarie 3,597 166 3,763 79.93 3.69 83.62
25
Din tabele și figurile de mai sus putem trage concluzia că numărul de turiști a scăzut în
comparație cu anul de referință 2011. .
. Făcând o medie asupra datelor prezentate în tabelul de mai sus putem concluziona faptl că
lunile cele mai profitabile sunt februarie și iunie , iar la capătul opus sunt lunile de iarnă
decembrie și ianuarie.
26
CAPITOLUL 3 ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-
FINANCIARI
A HOTELULUI,,LIVADIA”
Veniturile hotelului ,,Livadia”are unul din cele mai mari aporturi ale societății S.C.
,,T.B.R.C.M.” S.A. dar și cheltuielile și investițiile ce sunt importante.Cele mai multe venituri se
datorează structure de cazare în sine și a restaurantului.
Corespunzător veniturile încasate s-au construit și virat la bugetul statului și către alte
organisme publice, obligațiile fiscale și fondurile special.
Din table observăm că în perioada analizată veniturile totale sunt foarte inconstante, asta
datorită și lucrărilor de monitorizare a unității, dar și a inflației iar în ultimul timp a crizei
financiare mondiale.
27
Figura nr.III.1. Ponderea veniturilor totale între anii 2011-2013:
30000 25900.9
25000
20000
15000 11308.5
8997.3
10000
5000
0
2011 2012 2013
Din figură putem trage concluzia că anul 2012 a fost cel mai profitabil din perioada
20112013.
28
120
97.34 97.48 92.53
100
80
60 Venituri de exploatare
40 venituri financiare
20 7.46
2.65 2.51
0
2011 2012 2013
29
-cheltuieli cu protecția consumatorului 590,9 100 2353,8 398,34 638,7 108,08
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A
Pentru îmbunătățirea situației existente, se pot lua unele măsuri în scopul unei reduceri și mai
mari a cheltuielilor, cum sunt: prestarea serviciilor, lucrărilor executate și produselor realizate, cu
respectarea criteriilor de eficiență economică, respectiv tarifele și prețurile practicate și acopere
costurile și să obțină profitul.
Pentru anul 2014 se asteaptă din nou o creștere a veniturilor datorită investițiilor care se fac în
prezent pentru promovarea stațiunii Olănești și implicit a hotelului ,,Livadia”, care în momentul de
față este reprezentativ datorită raportului calitate preț.
30
30000
25000
25574
20000
15000
10000
10315.3
5000
6099
0
2011 2012 2013
În ceea ce privește rata profitului brut putem observa inconstanța acestuia.În 2012 a
reprezentat un an cu un profit mic datorită investițiilor, iar anul 2013 a fost unul cu o creștere
foarte mare a profitului asta datorat în mare parte programelor de eficientizare și de reducere a
cheltuielilor propuse și puse în practică de societate.
În concluzie, previziunile ar estima o creștere continua dar asta depinde foarte mult de
abilitățile de atragere a turiștilor,raportul calitate-preț și de situația financiară actuală.
31
4000
2898.3
2000
993.2 Profit brut
0 326.9
2011 2012 2013
Din figura de mai sus putem observa clar dinamizarea profitului brut în ultimul an din
perioada analizată.
Tabel nr.III.6 Indici cu baza fixă:
Semnificație 2011 2012 2013
% % %
Putem observa din tabelul 3.6 că rata profitului brut s-a triplat aproape față de anul de
referință 2011 în anul 2013.
În ultimii trei ani, bilanțul contabil se prezintă grupat, restructurat, prelucrat astfel:
Tabel nr. III.7. Evoluția și structura principalilor indicatori din activul și pasivul bilanțului în
perioada 2011-2013:
Indicatori 2011 2012 2013
După cum se poate remarca, activele circulante totale au crescut foarte mult de la an la an.
În același timp se observă și o creștere semnificativă a creanțelor, datorită în principal inflației.
Concluzia este că aproape toți indicatorii au avut creșteri procentuale semniticative.
32
Pe baza analizei și sintezei informațiilor prezente cu privire la activitatea hotelului
,,Livadia” am prezentat pe baza analizei SWOT .
33
Punctele forte, în general, sunt principalele atuuri interne ale firmei care generează
simptomele pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficiente interne care generează
simptome negative. Așadar punctele forte și cele slabe sunt cauze primare interne, în ordinea de
efectuare a analizei, care generează simptomele semnificative.
Aceste simptome sunt determinate și de unele cauze externe ale firmei, pe care le numim
pericole și oportunități înregistrate în perioada analizată.
Ele sunt determinate de o mulțime de cauze primare, secundare și finale din domeniul
financiar, al producției, comercial, al resurselor umane, în domeniul tehnic care se gasesc în
relații de interdependență.
Punctele forte ale hotelului ,,Livadia” sunt urmatoarele:
- Pe plan economico-financiar, lipsa creditelor, gradul de autonomie financiară,
solvabilitatea bună (garantarea obligațiilor prin surse proprii) și politica de gestiune și control
al încasărilor și plaților.
- Independența financiară cu tendințe de creștere de la an la an, datorită faptului
cănu are datorii pe termen mediu și lung.
- Creșterea cererii turistice pentru stațiunea Olănești, și pentru stațiunile balneo
climaterice în general, mai ales ca urmare a promovării din ultimul timp al acestora și nu în
ultimul rând a eficacității tratamentelor balneare asupra sănătății.
-Cererea turistică potențiala foarte importantă - ne referim mai ales la cea internă
motivate de posibilitatea obținerii unor facilități la achiziționarea pachetelor turistice, odihna
și recreere, drumeție, turism cultural.
- Stațiunea Olănești nu este aproape deloc antropizată , deci foarte puțin poluantă,
eliminându-se efectele negative ale unei urbanizări necorespunzatoare, incompatibile cu
activitatea turistică, efecte ce caracterizează oferta concurenților directi, statiunile Govora și
Calimănești.
- Capacitatea de adaptare a ofertei la condițiile exigente ale pietei turistice din
această perioadă, la profilurile segmentelor de piată vizate de societate.
- Prețuri și tarife în general scăzute față de puterea de cumparare a turiștilor străini.
- Practicarea unor prețuri relativ scăzute la serviciile oferite, astfel că în condițiile
de instabilitate economică, blocaj financiar și nivelul scăzut al puterii de cumpărare, societatea
comercială a reușit să realizeze profit în fiecare an, demonstrând în fiecare an viabilitatea sa.
- Respectarea disciplinei de muncă.
- Cea mai modernă bază de tratament din stațiune.
34
- Managementul competent, hotelul satisfacând criteriile de clasificare prevăzute
de lege( 2 stele).
Punctele slabe ale hotelului ,,Livadia” sunt următoarele:
- Capacitatea de autofinanțare redusă.
- Dependența de relansare a celorlalte sectoare, serviciile oferite fiind solicitate de
cumpărători numai după acoperirea celorlalte nevoi.
Infrastructura și suprastructura localității Olănești sunt necorespunzatoare unei stațiuni
turistice: singura arteră rutier importantă este în stare de degradare datorită neconștientizării
unui beneticiu real viitor, serviciile bancare puține, agrementul de calitate se situează mult sub
exigențele practicării unei activități turistice competitive.
- Serviciul de alimentație publică nu dispune de resurse care să fie folosite pentru
promovarea vânzărilor și publicitate, restaurantul nu este dotat cu echipamente mai moderne
care sa contribuie la productivitatea muncii.
- Motivația slabă a personalului : nu există lideri de sindicat care să lupte pentru
caștiguri mai mari ale muncitorilor necorelate cu caștigurile producției, ceea ce duce la
nemulțumiri ale personalului aceasta generând fluctuație.
- Posibilitățile reduse de utilizare a capitalului la un nivel adecvat dacă nu se
realizează corelarea tarifelor cu costul investiției.
- Neconcordanța între prețurile și tarifele practicate și calitatea serviciilor oferite.
- Vizibila degradare a mediului natural în ariile de circulație internă și în stațiune în
sine datorită neglijenței și a lipsei de educație a turiștilor dar și supraaglomerarea cu noi
construcții ceea ce distruge vizibil majoritatea spațiilor verzi din jur.
Oportunitățile hotelului ,,Livadia” sunt urmatoarele:
- Cererea tot mai mare de bilete de odihnă și tratament în stațiunea Olănești,
scăderea speranței de viață și îmnulțirea oamenilor cu afecțiuni specitice care pot fi tratate la
Olănești.
- Stațiunile de profil din județ nu sunt la fel de solicitate asta datorită zonei mai
retrase de agitația urbană(Calimănești - Caciulata) ori a combinatelor chimice din jur(Băile
Govora).
- Prin promovarea calităților serviciilor în domeniul tratamentului balnear în
unitate, se pot atrage mai multi turiști.
- Se poate extinde gama de servicii de tip spa oferite de unitate.
- Existența renumelui hotelului și a stațiunii pentru atragerea de noi cumpărători de
servicii turistice.
35
- Societatea are posibilitatea de a realiza și vinde pachete turistice bazându-se pe
potențialul cultural.
Amenințările pentru unitatea ,,Livadia” sunt urmatoarele:
Existența în zonă a mai multor stațiuni în care se practică turismul balneo, iar datorită
accesibilității lor la căile rutiere și feroviare pot atrage mai mulți turiști.
- Concurența directă a hotelurilor mari din stațiune: Parâng, Central, Olănești,
Stogu, care la randul lor au o capacitate mare de cazare, dețin baze de tratament iar unele sunt
certificate la trei stele.
- Emanciparea turiștilor
- Fluctuațiile monedei naționale față de moneda Euro.
- Degradarea mediului limitrof fapt care ar putea duce la scăderea calității apei și
implicit a tratamentului practicat.
- Actuala situație economic.
- Limitarea de fonduri alocate de C.N.P.A.S. pentru bilete de tratament.
În urma realizării analizei SWOT pe baza analizei hotelului putem trage mai multe concluzii.
Hotelul ,,Livadia” este unul profitabil și rentabil, are un management modern care
încearcă să crească calitatea serviciilor în raport cu prețul prin investiții constante înunitate, are o
structură organizatorică bună, posedă o bază tehnico-materială modernă, au un preț competitiv,
a obținut profit constant, are posibilitatea de a se menține printre liderii de piață zonali și chiar
naționali în domeniul balneo.
CAPITOLUL 4
36
În faza atinsă astăzi de practică managerială iși fac apariția numeroase exigențe în planul
cunoașterii, studierii și generalizării ei, în domeniul desfășurării ordonate prin utilizarea unor
metode și reguli, precum și în privința urmării rezultatelor oglindite în nivelul profilului și al
stării de satisfacție a salariaților societății.
Tendințele înregistrate în circuția turistică în cadrul hotelului au fost:
- Diminuarea cererii pentru mare, ca urmare a scăderii puterii de cumpărare a
populației și a necorelării tarifelor practicate cu calitatea serviciilor prestate.
- Scăderea duratei medii a sejurului pentru cei care nu iși achiziționează bilete de
odihnă și tratament, datorită creșterii turistice pentru vacanțe scurte sau pentru activități de
week-end care presupun eforturi financiare mai reduse.
Pe ansamblu, hotelul ,,Livadia”a avut o activitate bună, încercand sa se adapteze situației
economice actuale. Ea este consacrată în domeniul prestării de servicii turistice, respectiv al
comercializării ofertei turistice a stațiunii Olănești, deținând un loc important în topul
preferințelor turiștilor.
Produsul turistic comercializează sucursala Olănești a societății S.C. ,,T.B.R.C.M.” se
concretizează în mai multe forme de turism: sejur (odihnă sau tratament), week-end, drumeții,
turism cultural.
Vânzarea produselor turistice se realizează prin contracte ferme încheiate direct, mai ales,
cu parteneri deveniți deja tradiționali. De asemenea, distribuția se realizează și prin contracte
încheiate cu diverși operatori, agenții de turism și C.NP.A.S. Concurența hotelului se manifestă
într-o formă destul de agresivă în cadrul stațiunii ținând cont de dezvoltarea puternică a stațiunii:
construirea de noi hoteluri cu standarde mai înalte ale calității, vile, particulari etc.
Piața țintă este conturată în această perioadă mai ales pe pensionari care sunt mult mai
puțin ocupați de viata de zi cu zi și au facilități la obținerea biletelor la tratament și pot veni cam
în orice perioadă a anului. Politica de prețuri și tarife se remarcă printr-o strategie adaptivă,
corespunzatoare segmentului de piată mai sus menționat.
Tot în ideea de a promova cât mai mult și cât rnai bine imaginea hotelului, și pentru o
informare cât mai corectă a turiștilor privind hotelul, unitatea ar trebui să investească în
dezvoltarea unei pagini web, deoarece în momentul de față nu-i nici un punct de informare
online.
37
,,Livadia” la încheierea exercițiului anual.
Analiza financiară își propune să stabilească punctele forte și slabe ale gestiunii financiare în
vederea fundamentării unei noi strategii de menținere și dezvoltare într-un mediu concurențial.
Managementul financiar vizează în principal, conturarea căilor și modalităților de furnizare a
resurselor de capital sau bănești ale hotelului ,,Livadia”. Se operează cu un sistem de indicatori
financiari de urmărire și control care contribuie la orientarea spre profit a tuturor activităților ce
se desfășoară în cadrul hotelului.
După cum s-a observat și în capitolul dedicat analizei economice a societății, veniturile
realizate sunt mai mari comparativ cu cheltuielile înregistrate.
Pentru bună desfășurare a activității, anual sunt necesare lucrări de reparații și întreținere atât la
spațiile de cazare cât și la cele de alimentație publică. În anul 2007 s-a făcut o investiție foarte
mare pentru schimbarea tâmplăriei și ușilor, cu una nouă PVC și mai important s-a dotat unitatea
cu o bază de tratament modernă.
Cheltuielile au fost în creștere cu excepția anului 2013, cele mai importante fiind cheltuielile
cu lucrările și serviciile executate de terți pentru întreținerea bazei materiale.
De asemenea, în centrul atenției trebuiesc avute și problemele practicate de aprovizionarea
cu resursele materiale deoarece de rezolvarea lor judicioasă depinde în foarte mare măsură
desfășurarea procesului de alimentație publică în primul rând, și de cazare, precum și eficiența
activității societăților comerciale, respectiv hotelul ,,Livadia”.
Din punct de vedere operațional, aprovizionarea cu resurse materiale devine, în condițiile
tranziției la economia de piață, o funcție tot mai importantă ca și cea financiar-contabilă,
desfacerea fiind concepută să le ajute pe acestea în executarea obiectivelor și activității lor.
Deoarece în economia societății, asigurarea aprovizionării poate să contribuie la creșterea
sau scăderea profitului și totodată, pentru că aprovizionarea este o activitate esențială pentru
38
asigurarea desfășurării procesului de producție supun spre dezbatere studiul de caz privind
desfășurarea acestei activități în anul 2013.
Aceasta presupune analiza posibilităților de asigurare a materialelor de furnizor, precum și
stabilirea furnizorilor, cărora le vom trimite comenzi în structură sortimentală și cantitățile
necesare. Materialele trebuie procurate atât de pe piața internă, cât și din import.
Situația de pe piața internă poate fi apreciată astfel:
- Se constată în general o multiplicare a agenților economici, dar nu și a celor care
realizează produsele de bază.
- La multe produse, calitatea nu este constantă.
- Indiferent de calitatea produselor pe care le livrez, tot mai multi furnizori solicit plata
produselor la ridicare sau chiar în avans, foarte puțini mai acceptă plată prin factură care urmează
a se deconta ulterior.
- La materialele cu uz general, cum ar fi materialele de întreținere și altele, sunt foarte
puțini ofertanți care vin la hotelul ,,Livadia” sau chiar la societatea S.C.,,T.BCRM” S.A să își
plaseze produsele, la aceste tipuri de produse manifestându-se deja concurența.
- Se manifestă pătrunderea puternică a produselor străine oferite de foarte mulți
distribuitori.
- De regulă, prețul acestor produse este superior celor din târț, dar și calitatea acestora este
constantă.
- În conditiile adâncirii procesului inflaționist este de prevăzut o fluctuație în sens crescător
a prețurilor și a tarifelor pe piața internă, greu de anticipat exact, chiar și pentru perioade scurte
de timp.
În condițiile de tarife pe piața internă care va fi probabil, în continuare, instabilă în ceea ce
privește calitățile oferite, continuitatea livrărilor, calitatea produselor și nivelul prețurilor, în
cazul produselor interne trebuie să stabilim de unde vom aduce fiecare material sau produs de
care avem nevoie și care sunt cele mai bune rnodalități de asigurare a produselor necesare:
- Să asigurăm fluiditatea aprovizionării.
- Să asigurăm calitatea produselor necesare.
- Să nu creăm stocuri prea mari.
- Să nu grevăm cu cheltuieli suplimentare și saluturi mari, eforturile financiare ale societății
comerciale, urmărind totodată realizarea celor mai bune prețuri de aprovizionare pentru calitatea
cerută materialului.
Tot aici aș propune să se continue trendul ascendent de modernizare al unității. În fiecare an
a fost adus ceva nou la baza materială ceea ce demonstrează dorința de a fi o unitate cât mai
performantă la nivel local și de ce nu național. În 2006 s-a început investițiaîn noua bază de
tratament terminată în 2007. Tot în 2007 a fost schimbată tâmplăria hotelului fiind înlocuită cu
39
una nouă de PVC. Anul 2007 cel în care s-a investit cel mai mult, a adus și lucrările la un nou
corp al hotelului care a fost terminat anul curent.
Pe viitor ar fi necesar o modernizare reală a restaurantului. În momentul de față prioritatea
turiștilor sunt restaurantele clasificate peste 2 stele, pentru că le oferă o mai mare siguranță a
calității serviciilor și a calității produselor.
Ceea ce deosebește cu adevarat hotelul ,,Livadia” de celelalte hoteluri din stațiune este baza
de tratarnent, care în prezent este cea mai dotată. Dat fiind faptul că în acest moment concurența
este acerbă datorat numărului în scădere de turiști care își permit o vacanță,hotelul ar trebuie să
încerce să obțină exclusivitate pe toate serviciile pe care le oferă. Se mai poate încă investi în
ceea ce înseamnă calitate și satisfacere totală pentru client.
Investiții s-ar mai putea face în mare măsură în realizarea de pachete turistice promovând
turismul cultural. S-ar putea organiza excursii de o zi la mânăstirile și obiectivelor turistice
importante din zonă având în vedere că nu sunt distanțe mari și obositoare.
Nu în ultimul rând stațiunea Olănești, inclusiv hotelul ,,Livadia” suferă de o foarte slabă
promovare comparativ cu potențialul real al stațiunii. Probabil contactarea unor agenții mari de
turism ar putea să aducă un număr mai mare de turiști străini care ar influența vizibil economia
stațiunii și infrastructura sa.
O altă problemă esențială care ar trebui să preocupe mai toți agenții economici sunt căile de
acces spre stațiune, distrugerea mediului și nu în ultimul rând dar cel mai important calitatea
principalei surse de venit a stațiunii: apele minerale. O evenuială poluare a solului ar duce la
distrugerea reputației efectelor pozitive ale apelor.
40
Accentuarea rolului primordial al resurselor umane în procesul de producție și creștere a
eficienței economice, nu trebuie să ducă însă la o subevaluare a resurselor materiale și financiare.
Conceperea sistematică a activităților ce se desfăsoară în cadrul unității economice implică
abordarea resurselor umane în strânsa interdependență cu resursele materiale și financiare, în
concordanța cu funcția creatoare a resurselor umane, în acest proces apare necesară organizarea
managementului resurselor umane în cadrul hotelului ,,Livadia”.
Obiectivele de ansamblu ale managementului resurselor umane constau în definirea, dezvoltarea
și adrninistrarea politicii și programului referitor la conceperea unei structure organizatorice
corespunzătoare și eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect și
echitabil și instaurarea unor reguli și practici imparțiale care să creeze posibilități reale și
stimulatorii de promovare și cu interesare în muncă și de asigurare a protecției muncii în unitate.
Aceste cerinte trebuie adaptate cât mai bine cerințelor și condițiilor specifice concrete în
cadrul S.C.,,T.B.R.C.M” S.A. sucursala Olănești.
Cu numeroase implicații se înscrie în practica managerială în organizarea desfășurării unor
servicii în folosul salariaților. Aceste servicii sunt:
-Asigurarea unor condiții corespunzătoare de muncă, de recreere și protecția muncii
- Diverse servicii personale, ca cele legate de: asigurarea condițiilor de cazare pentru cei
interesați.
- Servicii legate de securitatea și protejarea angajaților.
Principalele caracteristici ale serviciilor în folosul salariaților constau în urmatoarele:
- Cheltuieli pentru desfășurarea lor sunt sustinute în cea mai mare parte, sau în totalitatea
lor, de către unitatea economică respectivă.
- Nu sunt legate de nivelurile individuale ale salariaților de condițiile organizatorice de
vechimea în serviciu sau alte criterii
- Vizează în principal conservarea resurselor umane.
Sistemul de salarizare se aplică conform statelor de funcțiuni, adică salariul tarifar la care se
adaugă sporul de vechime și sportui de noapte pentru recepționeri, salarizarea facându-se prin
negociere.
Propunerea mea pentru fidelizarea angajaților ar fi posibilitatea reala de avansare. Astfel
angajatul va depune mai mult efort și calitate în munca pe care o prestează ceea ce ar crește
calitatea serviciilor.
4.5 Concluzii
41
- Obiectul de activitate principal al societății îl constituie realizarea programului
CNPAS privind tratamentul balnear și de recuperare a capacității de muncă pentru
pensionarii și asigurații sistemului public de pensii.
-Contractarea și vânzarea efectivă a serviciilor turistice se realizează, în cea mai mare parte
de CNPAS prin oferirea de bilete de tratament (BT) sau bilete de odihnă (BO) în baza legilor în
vigoare din Romania”
-Oferta turistică este reprezentată de un ansamblu de unități de cazare, alimentație și
tratament de 2 respectiv 3 stele. Unitățile de cazare au capacități mari, cele de alimentație sunt de
un standard ridicat iar bazele de tratament sunt unele dintre cele mai moderne din România
-Cel de-al doilea serviciu hotelier de bază este reprezentat prin serviciul de restaurant (masă)
clasificate la categoria a. II-a, sala de mese totalizând un număr de 250 locuri. Tabelul de mai jos
reprezintă numărul locurilor în structurile hotelului.
-Acum hotelul ,,Livadia” dispune de una din cele mai dotate baze de tratament
balneoclimateric din Romania
-Veniturile hotelului ,,Livadia” are unul din cele mai mari aporturi ale societății S.C.
,,T.B.RC.M.” S.A dar și cheltuielile și investițiile se sun importante. Cele mai multe venituri se
datorează structurii de cazare în sine și a restaurantului.
- Hotelul ,,Livadia” este o unitate profitabilă.
42
BIBLIOGRAFIE
1.Bran F, Marius D, Simon T. - Eonomia turismului și mediului înconjurător, Ed.
Economica, 1998, Bucuresti.
2.Catrina S. - Băile Olănești, Ed. Sport - Turism, 1987, Rm.Vâ1cea
3.Dodu P. - Tehnici operaționale în agențiile de turism, Ed. Prouniversitaria, Bucuresti,
2007
4.Firoiu D. - Industria turismului și a călătoriilor, Ed. Prouniversitaria, București,
2006
5.Firoiu D. - Resursele Umane in Turism, Edigia a IV-a, Ed. Prouniversitaria,
Bucuresti 2007
6.Kotler Ph. - Mangementul marketingului, Ed. Teora, București, 1997 7.Lupu
N. - Hotelul - Economie și management, Ed. All Back, București, 1999
8.Neagu V.- Mangement, Ed. Prouniversitaria, București, 2006
9.Neagu V., Busuioc M. - Mangementul calității serviciilor turistice, Ed. Prouniversitaria,
București, 2007
10.Snak O., Buran P., Neacsu N. - Economia Turismului, Ed. Expert, București 2003
11.Stănescu D. - Alimentație - catering, Ed Oscar Print, București, 1999
12.Stănescu D. - Tehnologia în serviciile de alimentație, Ed. Oscar Print, București 2006
13.Zaharia M. - Economia serviciilor, Ediția a II-a, Ed. Universitară, București 2006
14.******* - Statutul și contractul de societate al S.C. ,,TBRCM” S.A.
15.******* - Evidențele societății S.C. ,,TBRCM” S.A.
16.******* - www.mfinanțe.ro
17.******* - www.tbrcm.ro
43
44