AFACERI „ÎN STIL LEVI’S”

În anul 1993, Levi’s (Levi Strauss & Company) a decis să pună capăt majorităţii relaţiilor
sale de afaceri cu antreprenori din China, justificându-şi decizia prin ceea ce a numit „o încălcare
continuă a drepturilor omului de către China”. La momentul acela, existau analişti care
considerau că nici Levi’s şi nici China nu erau foarte afectate de această decizie. Cu toate
acestea, retragerea Levi’s din China a fost considerată ca având implicaţii serioase pentru
capacitatea viitoare a companiei de a face afaceri acolo.
Reputație…
O mare parte din reputaţia Levi’s se bazează pe cultura sa organizaţională, pe misiunea şi
viziunea companiei. Aşa după cum a menţionat şi preşedintele şi CEO-ul său, Robert Haas, acest
lucru implică „succes comercial câştigat în mod responsabil”. În alte lucrări, se precizează că
Levi’s nu ar trebui să fie doar o companie profitabilă, ci şi una etică; nu ar trebui să obţină doar
profit, ci şi să contribuie la „o lume mai bună”.
Pentru a ghida acest dublu efort, directorii companiei au întocmit o aşa-numită
„Declaraţie aspiraţională”, care precizează tipul de firmă vizat de Levi Strauss and Company şi
tipul de leadership necesar pentru a face aceste aspiraţii să devină realitate. Astfel, aceste
principii nu trebuie să rămână doar simple cuvinte pe hârtie, ci managementul şi angajaţii trebuie
să includă împreună misiunea şi declaraţia de principii a firmei în deciziile şi acţiunile lor zilnice.
Punerea în practică a acestor principii variază de la comunicare deschisă şi directă, angajamentul
de a respecta diversitatea, recunoaşterea şi sistemele conexe de recompensare, împuternicirea şi
practicile etice de management, până la aşteptările cu privire la un comportament etic al
furnizorilor.
În mediul actual de afaceri, cinicii ar putea considera aceste principii drept o strategie de
relaţii publice sau o apărare proactivă împotriva litigiilor cu angajaţii, dar preşedintele Haas
insistă asupra faptului că „Facem acest lucru pentru că noi credem în interconexiunea dintre
eliberarea talentelor angajaţilor noştri şi succesul afacerii” – cu alte cuvinte, succesul comercial
obţinut în mod responsabil.
…și acțiune
În anii 1980, managementul Levi’s a considerat că nu era suficient de transparent
referitor la informarea cu privire la condiţiile de lucru ale angajaţilor săi din anumite părţi ale
lumii. Un incident mai puţin mediatizat privind condiţiile de muncă oferite de contractorul său
din Saipan (Insulele Mariane de Nord, Oceanul Pacific) a determinat managementul Levi’s să
reexamineze monitorizarea acestuia şi a fost numit un comitet de directori executivi pentru a
reanaliza relaţiile companiei cu furnizorii săi.
În 1992, după trei ani de muncă, au fost adoptate liniile directoare pentru contractori ale
comitetului de executivi, acoperind aspecte precum: condiţiile de muncă ale angajaţilor, relaţiile
la locul de muncă, impactul asupra mediului, precum şi necesitatea unor inspecţii regulate pentru
respectarea acestora – primul astfel de cod de conduită etică în afaceri adoptat de către o
companie multinaţională. Ţinând cont de acest cod, compania şi-a întrerupt relaţiile de afaceri cu
30 dintre partenerii săi şi a cerut altor 120 de parteneri din întreaga lume să-şi modifice practicile
de afaceri. Astfel, acţiunile întreprinse de Levi’s au ţinut prima pagină a ziarelor. Atunci când s-a
constatat că unul dintre contractanţii Levi’s din Malaezia folosea copii minori în procesul
muncii, Levi’s şi partenerul său de afaceri au găsit o soluţie care a permis copiilor să contribuie
în continuare la sprijinirea financiară a familiilor lor: contractantul plătea copiii să meargă la
şcoală, Levi’s plătea pentru şcoală (taxe de şcolarizare, manuale, uniforme etc.), iar contractantul
avea obligaţia să reangajeze copiii când împlineau vârsta legală de 14 ani.
O a doua acţiune mult mediatizată a fost retragerea Levi’s din China, ca răspuns la ceea
ce a considerat ca fiind „inechităţile sistemice ale forţei de muncă”, dat fiind faptul că, „în China,
condiţiile de muncă din industria de îmbrăcăminte erau sumbre”. De exemplu, un articol din acea
perioadă, publicat în Business Horizons, raporta că în Shenzhen programul de lucru necesita 12
ore pe zi plus orele suplimentare, cu doar 2 zile libere în fiecare lună, iar salariile care se acordau
aveau tariful orar sub cel minim legal de 12 cenţi pe oră. În plus, condiţiile precare de siguranţă
din fabricile de îmbrăcăminte din China au dus la zeci de decese ale angajaţilor.

Întrebări / Puncte de discuție

1. Cum apreciați filozofia de afaceri a firmei Levi’s, așa cum este ea descrisă în studiul de caz.
2. Care sunt principiile de afaceri care definesc, din punct de vedere etic, comportamentul
companiei?
3. Care sunt motivele deciziilor Levi’s și ce părere aveți despre acțiunile luate de managementul
companiei?