Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Plan de Afaceri CrisTim
Plan de Afaceri CrisTim
din carne
1.Date generale
S.C Cristim 2 Prodcom S.R.L a fost înfiinţată la Decembrie 1994 este specializată
în fabricarea şi comercializarea preparatelor din carne şi este înregistrată în Registrul
Comerţului din Bucuresti cu nr. J40/23690/ 1994.
Sediul societăţii este pe strada Sector 1, Bucuresti B-dul Bucurestii Noi nr. 140,
Tel.: 021-3129494, 021-2020200.
Capitalul social este de 2.856.000.000 lei, societatea având forma juridică de
societate cu raspundere limitata cu capital integral privat.
Suprafaţa totală a societăţii este de 52.596.12 m 2 din care suprafaţa construită
este de 22956.36 m2.
Activitatea de producţie se desfăşoară în 10 secţii dispersate în teritoriu în
Constanta, Galati, Brasov, Oradea, Iasi, Craiova, Timisoara, Cluj Napoza şi doua in
Bucuresti, iar ponderea cea mai mare a veniturilor se înregistrează din realizarea
produselor mai sus menţionate.
Mezelurile CRIS-TIM sunt prezente in toate tipurile de magazine.
CRIS-TIM se afla deopotriva in magazinul de langa casa ta cat si in cele mai indepartate, pe
care le vizitezi in mod regulat.
Dintre clienţii importanţi se pot enumera: Billa, Carrefour, Cora, Metro, Selgros,
Profi, Pic, Real, Kaufland, Penny Market, XXL, Primavara, etc.
Rezultatele economice ale societatii, IN perioada 2007-2008, reflecta eficienta
activitatii desfasurate, astfel:
Profitul net a fost de 2.391.824 lei, in anul 2007, si de 986.372 mii lei, in anul
2008;
Marja bruta a fost de 62,3% in anul 2007, si de 51,1%, in anul 2008;
Rata rentabilitatii costurilor a fost de 176,2%, in anul 2007 si de 96,5%, in anul
2008.
Directorul societatii, domnul Radu Timis.
1
1.1. Istoric
Deşi este o firmă înfiinţată relativ recent, S.C. Cristim 2 Prodcom S.R.L a atras
mulţi parteneri din ţară prin produse de calitate şi condiţii avantajoase de livrare.
Astfel în decursul celor 8 ani de activitate, această unitate cu profil
agroalimentar şi-a diversificat şi dezvoltat continuu programul de producţie prin
extinderea şi îmbunătăţirea gamei sortimentale.
Firma prezintă o bună adaptabilitate şi mobilitate la modificările ce intervin
permanent în structura şi volumul cererii pieţei.
Cele mai importante produse fabricate de S.C. Cristim 2 Prodcom S.R.L sunt în
prezent preparatele din carne, o gama echilibrata de produse sanatoase, proaspete, regionale
si internationale, o gama variata de mezeluri clasice, mezeluri vegetale sau mezeluri pentru
copii.
Valorile marcii i-au adus, in timp, notorietate, buna reputatie si loialitate.
Sub umbrela CRIS-TIM au fost lansate pe rand celebrul Salam Sasesc, Forzoso, Galinia,
mezelurile vegetale si mezelurile crud-uscate. De fiecare data, specialistii CRIS-TIM au facut
ceva deosebit.
Investiţiile considerabile în cercetare şi dezvoltare pentru extinderea în aceste
domenii de competenţă joacă un rol important în asigurarea viitorului societăţii
ISTORIA CRISTIM PE A
2
NI Istoria Cris-tim pe ani
1992 primul chiosc de 12mp
1994 prima fabricuta care producea doar 2 tone pe z
1997 primii doi agenti de vanzari care utilizau doua masini second hand
1998 o noua fabrica cu o capacitate de 20 tone pe zi
2000 primele doua centre de distributie in tara, la Iasi si la Craiova
2002 CRIS-TIM lanseaza marca Salam Sasesc si devine cel mai apreciat si mai
cunoscut producator de mezeluri
2003 o noua fabrica, de mezeluri crud-uscate, cele mai nobile produse din industria
carnii; isi extinde afacerea cu propria ferma de animale si cu ferma de culturi
vegetale
2004 cea mai buna distributie din industria carnii (studiu independent)
2005 alte doua fabrici noi, in care se produc sunca si specialitatile CRIS-TIM
2006 Pregateste deschiderea fabricii de pateuri
pastreaza pozitia de lider in mintea si in inima consumatorilor
Astazi grupul CRIS-TIM reprezinta o forta sustinuta de toate companiile membre ale
sale.
Având ca obligaţie îmbunătăţirea calităţii vieţii în comunitatea în care operează,
una dintre preocupările majore ale societăţii după 1995 a fost orientarea spre politica
de protejare a consumatorului.
3
dupa ce anul trecut a investit 12 milioane de euro pentru marirea spatiului de productie de la 9
000 de metri patrati la 15 000 de metri patrati. Noile fabrici asigura o crestere a capacitatilor
de productie, care vor ajunge pana la 160-170 de tone in acest an. CRIS-TIM dispune de cele
mai noi tehnologii din domeniu. In fabricile sale, liniile de productie sunt proiectate dupa cele
mai noi standarde europene. CRIS-TIM are cel mai modern laborator fizico-chimic din tara,
laborator in care s-a investit un milion de euro. Laboratorul permite independenta din punct de
vedere al analizei de fiecare zi a sarjelor procesate Fabricile de mezeluri de la Filipestii de
Padure reprezinta cea mai importanta investitie romaneasca din aceasta zona.
4
Managementul sistemului de verificare a calităţii este realizat prin responsabilul de
calitate subordonat Directorul General.
Organigrama Societăţii Comerciale Cristim 2 Prodcom S.R.L este prezentată în figura 1
Director
departament logistic
Livratori
5
funcţie de sex şi vârstă, personalul existent în cadrul societăţii este structurat după cum
se prezintă în tabelul 2.
Se observă că 32.8 % din salariaţi au sub 40 ani, fapt care indică un grad bun de
adaptabilitate al personalului firmei. Salariaţii în vârstă de peste 50 ani deţin o pondere
de numai 4.77 % în totalul salariaţi. De aeamenea peste 71 % din muncitori sunt femei
din care 49.85 % sub 30 ani.
6
Ponderea personalului necalificat este redusă. Personalul direct productiv este
structurat corespunzător necesităţilor actuale atât din punct de vedere al vârstei, cât şi
din punct de vedere al calificării.
VIZIUNEA
1. expansiunea
2. rentabilitatea
3. autonomia
7
a populatiei care va continua sa se accentueze dar din punct de vedere financiar lucrurile sunt
putin diferite deoarece veniturile persoanelor de varsta a treia sunt relativ mari si acestia isi
pot permite o vacanta pe an.
Planificarea constituie una dintre cele mai importante etape din cadrul infiintarii unei
societati indiferent de obiectul sau de actvitate sau de forma sa juridica. Afirm acest lucru
deoarece nimic nu se poate infaptui fara niste obiective prestabilite, fara o directionare a
activitatilor din societatea respectiva.
In primul rand, dupa ce societatea a luat fiinta, aceasta trebuie sa aiba un plan de
marketing „bine pus la punct”. Marketingul este primordial pentru o unitate de distributie
deoarece acesta presteaza servicii. Planurile de marketing pot fi elaborate pentru unitati de
afaceri strategice sau pentru piete specifice (categoriile de clienti carora ne adresam).
Indiferent de scopul pentru care sunt destinate, in majoritatea cazurilor in planuri sunt incluse
urmatoarele probleme de fond: mai intai se face un sumar, dupa care se trece la analiza
concreta a firmei, a posibilitatilor pe care le are si la amenintarile la care poate fi expusa,la
descrierea fortelor de mediu, inventarierea resurselor de care dispune firma, descrierea
obiectivelor de marketing, prestarea planului strategic de marketing, a bugetelor financiare
precum si controlul si evaluarea actiunilor intreprinse.
Pe baza analizei situatiei firmei se face o apreciere asupra diferentei intre performanta
curenta si obiectivele vizate. Sunt incluse aspecte privind situatia cu privire la marketingul
curent care se bazeaza pe informatiile obtinute din mediul intern si extern al firmei. Se fac
referiri la segmentele de piata tinta, obiectivele de marketing, profitabilitate.
Analiza posibilitatilor si amenintarilor trebuiesc efectuate printr-o examinare in detaliu
ale posibilitatilor si amenintarilor prezenta in mediu care opereaza asupra firmei, precum si
cele referitoare la piete tinta, specifice ( piata serviciilor alimentare) avandu-se in vedre
marimea si potentialul lor de dezvoltare.
Analiza mediului descrie starea curenta a mediului de marketing, incluzand forte
sociale,economice, demografice, politice,culturale, legale considerate de ordin etic. In acelasi
timp se precizeaza directiile viitoare ale acestor forte si impactul pe care l-ar putea avea
asupra implementarii planului de marketing.
Datorita faptului ca fortele mediului de marketing sunt dinamice, planurile de marketing
ar trebui vizate, chiar modificate periodic pentru a le adapta la schimbarile ce le survin.
Am aratat in cateva cuvinte cat de importanta este planificarea pentru o unitate de
distributie, in special planificarea politicii de marketing care este fara indoiala ceva primordial
pentru o societate care are ca obiect de activitate serviciile alimentare.
8
Se va contracta un credit financiar pentru acoperirea nevoii de numerar de la începutul
anului, când încasările sunt relativ mici.
MISIUNEA FIRMEI
9
3.Situația financiară-prezintă de asemenea un risc moderat, fiind caracterizată de:
dublarea cifrei de afaceri, lichiditatea imediată peste 0.26, indicatori de rentabilitate pozitivi și
grad de îndatorare previzionat în jurul valorii admisibile-50% (doar în anul N+1 atinge valoarea
de 0.64), în proporție de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt către acționarii săi,
ca urmare a repartizării profiturilor anilor de previziune. În cazul unor presiuni asupra
trezoreriei se poate diminua programul de distribuire de dividende în anii de rambursare a
împrumutului.
Pe baza cunoștintelor dobândite, succeselor anterioare și tipul serviciilor oferite, strategia
viitoare a afacerii va fi una de diferențiere calitativă față de oferta concurenței. deschiderea unui centru
logistic de distributie la Galati/
Cu toate că există o serie de magazine în care se poate achizitiona preparate la prețuri mai mici,
special pentru atragerea și menținerea clienților-țintă vizați de societate, acest tip de strategii s-a
dovedit a fi cel mai performant. Experiența și succesul celor 16 ani de activitate argurmentează foarte
bine alegerea acestei strategii.
ANALIZA SWOT
10
Puncte slabe (Weaknesses)
--lipsa
posibilități
spațiilor
dede
obținere
parcarea proprii;
unor granturi Phare;
-suprasolicitarea
-creștere macroeconomică
personalului
prognozată;
de deservire;
--imposibilitatea
program de lucru
de aîncărcat
prelua pentru
comenzipersoanele
mici de deservire
din segmentul
la maițintă;
puțin de două zile până la data
-livrării;
cadrul legislativ favorabil pentru IMM;
--capacitate
utilizarea la
insuficientă
scară tot mai
de deservire
largă a internetului
în orele de(comenzi
vârf (prânz);
pentru e-mail);
--distanța
cunoaşterea
față de
concurenţei
centrul capitalei;
din toate punctele de vedere ( raport calitate-preţ, strategii de
-traficul aglomerat
dezvoltare, etc ); al zonelor de amplasare.
- tendinţele pieţei;
- politica promovată de stat ;
-Oportunităţi
atragerea de noi clienţi străini.
Amenintari (Thearts)
- extinderea unor lanțuri de magazine cu renume internațional;
Sistemul de obiective
Obiective strategice Obiective derivate Obiective derivate Activităţi
de gradul I de gradul II necesare
1. Asigurarea unei 1.1. Creşterea anuală a 1.1.1. Creşterea cifrei de Producţie
dinamici a profitului cifrei de afaceri,in afaceri reale pe piaţa externă Vânzări
de cel puţin 15% în preturi comparabile, cu 7% anual Marketing
fiecare an. cu minim 10% anual Motivare
personal
1.1.2 Diminuarea Contabila
cheltuielilor exceptionale Juridica
Financiară
2. Creşterea 2.1. Retehnologizarea 2.1.1. Achiziţionarea unor Investiţii
profitabilităţii secţiilor şi atelierelor utilaje si tehnologii noi, de Financiară
acţiunilor cu minim de producţie prin mare randament Buget
20% pana în anul efectuarea de investiţii Organizare
2009 in valoare de managerială
1.500.000$ pana in
2009
11
2.2. Diminuarea 2.2.1. Îmbunătăţirea calităţii CTC
costurilor de producţie produselor fabricate Fabricaţie
cu 10% Investiţii
Motivare
personal
3. Crearea unui 3.1.Proiectarea 3.1.1. Elaborarea de studii de Organizare
sistem de sistemului de remodelare a principalelor managerială
management management până la componente manageriale: Previziune
performant până la sfârşitul anului 2009 organizatorică, Sistem
30 decembrie 2009 informaţională, metodologic, informaţional
decizională
Mijloace comerciale
Mijloacele comerciale sunt foarte importante in cadrul unei societati alimentare. Degeaba
o societate comerciala produce bunuri de calitate superioara sau este superioara, in general, fata
de alte societati comerciale daca nu stiu cum sa puna in valoare acest lucru, sa se foloseasca de
avantajele pe care le are. Pentru a pune in valoare diferitele avantaje sau pentru a folosi
anumite strategii orice societate se foloseste de mijloacele comerciale
Politica de produs. In primul rand, cel mai important lucru in cadrul unui produs sau a
unui serviciu alimentar sau de orice natura este calitatea. Apoi trebuie mentinuta o corelare
intre calitatea si pretul produsului sau serviciului respectiv. Acum conform statisticilor se
poate observa o oarecare educare a consumatorului. In cazul serviciilor alimentare se poate
observa o cerere mai mare pentru unitatile cu un coeficient calitativ superior. Societatea Cris-
12
tim este pregatita sa ofere o calitate deosebita a serviciilor pe care aceasta le presteaza la un
preţ relativ accesibil.
Politica de pret. Preturile pe care unitatea Cris-Tim le va practica: prima perioadă-1
200 000; a doua perioadă 2 200 000; a treia perioadă 1 200 000. Aceste preturi sunt relativ mici
avand in vedere preturile pe care celelalte unitatile concurente cu un coeficient calitativ similar
le vor practica. Acesta este un pret de penetrare a pietei deoarece este foarte greu sa intre pe
piata societatea avand de trecut o serie de bariere la intrare. Aceasta este una dintre pe care
societatea le aplica pentru castigarea pietei insa cea mai importanta este politica de distributie.
Politica de distributie. Distribuirea serviciilor alimentare prestate de CrisTim se va
face prin intermediul depoyitelor construite in marile orase ale tarii. In politica societatii
depoyitele de distributie sunt cele mai importante.
Piata
13
Sperăm să punem astfel bazele unui parteneriat puternic şi de lungă durată cu
rezultatele benefice pentru ambele părţi.
O vorbă înţeleaptă spunea că „cel mai bun mod de a-ţi înfrânge concurenţa este să-ţi
serveşti cât mai bine clienţii“. Acesta este pentru CrisTim principalul factor prin care se
diferentiaza.
În scurta noastră existenţă am reuşit să ne impunem pe o piaţă în care competitivitatea
este principalul adversar. La sfârşitul anului 2006 CrisTim deţinea o cotă de piaţă, la nivel
regional de 45%. Unul dintre obiectivele viitoare ale firmei noastre este să recuperăm
diferenţa care ne desparte de concurenţă.
Ca urmare a eforturilor susţinute, ale firmei, produsele CrisTim au înregistrat vânzări
uneori mai mari decât aşteptările. Dispunând de o capacitate de producţie de circa 30.000 de
tone pe lună şi o desfacere între 15.000 şi 20.000 de tone pe lună, CrisTim a înregistrat la 19
nseptembrie 2006 o cifră de afaceri de 6,1 mld lei, reuşind astfel în numai doi ani să-şi
amortizeze cea mai mare parte din investiţie. Ieşirea numerarului încasat din vânzări este legat
în totalitate de plăţi, cheltuieli şi investiţii.
Entuziasmul, teama, optimismul sunt doar câteva dintre emoţiile care ne-au însoţit de
la demararea proiectului şi până azi. Mizând pe optimism am putut spune că prima treaptă a
fost atinsă iar în 2006 aşteptăm atingerea unei cifre de afaceri de circa 9 mld lei la o cotă de
piaţă de 75% (local).
1. Destinația fondurilor:
14
-Teren (300 mp; 80 USD/mp) 24.000 USD
2. Modul de finanțare:
Se intenționează ca necesarul de finantare astfel obținut să fie acoperit prin obținerea unui
credit din partea unei instituții specializate. Previziunile financiare s-au făcut sub premisele
obținerii unui împrumut pe termen lung de 300.000 USD, a cărui rambunsare se va face în 3
ani prin rate egale și dobândă calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fost
utilizată în proiecțiile financiare este de 12%.
3. Momentul finanțării:
Datorită timpului scurt în care se va efectua investiția, creditul se va trage într-un singur
an, mai exact în primul trimestru al anului N+l, după cum urmează;
15
4. Beneficiului finanțatorului:
Pentru suma împrumutată (300.000 USD) instituția creditoare va primi o dobândă la sold
de 12% pe an. Conform programului de rambursare a împrumutului, până la momentul
recuperării totale a sumelor avansate, finanțatorul va încasa o dobândă totală de 1.761.300 mii
lei (aproximativ 61.800 USD, pentru un curs al dolarului de 28.500 lei/$).
Planul financiar
curente)
Lichiditate imediată (Disponibilități/Pasive 0.27 0.23 0.78
curente)
16
INDICATORI DE SOLVABILITATE
Rata datoriilor (Total datorii/Total active) 0.50 0.49 0.19
Rata de solvabilitate (datorii financiare/
Capital Propriu)
Rata de acoperire a capitalului propriu 0.98 0.96 0.23
(Rezultat net+Amortizare+Dobânzi/Rata
de rambursare
INDICATORI DE GESTIUNE
Viteza de rotație a activelor circulante prin 27 38 34
afaceri);%
Marjea profitului net 16.64 18.94 16.5
1
(Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri);%
Rentabilitatea capitalului propriu 105.52 111.72 61.5
2
(Rezultat net x 100/Capital propriu);%
Rentabilitatea activelor totale 73.45 78.24 68.9
3
17
(Rezultat brut + dobânzi) x 100/Total active; %
O analiză a indicatorilor din tabelul de mai sus este prezentată în cele ce urmează:
18
în anul N-1 la 18.9% pentru a reveni în anul N la valoarea de 16.5%. Această evoluție
pozitivă a anului N-1 este datorată unui salt al volumului cifrei de a facere dublat de o creștere
temporară (permisă de situația concurențială existența pe piață la momentul respectiv) a
rentabilității activității. Rentabilitatea capitalului propriu se caracterizează printr-o evoluție
crescătoare în N-1 (o creștere cu 6.2% ca urmare a creșterii volumului de activitate și a
profitului), urmată de o diminuare cu 50 de procente (în urma dublării capitalului propriu prin
reținerea în rezervă a 75% din profitul anului N, fiind repartizat ca dividente doar restul de
25%). Și în cazul Rentabilității activelor totale se observă aceeași evoluție pozitivă în anul N-
1, valoarea medie a perioadei fiind foarte bună (aprox. 74%); descreșterea usoară din anul N
se datorează creșterii importante a volumului activelor (la sfârșitul anului începe deja
programul investițional ce se va continua în anul N+1).
2. Ipotezele previziunilor:
Volumul vânzărilor:
Privitor la acest element s-a estimat pentru anul N+1 o creștere de 38% al veniturilor
din vanzari față de anul N, ca urmare a deschiderii noului restaurant. În anul N+2 s-a
previzionat o creștere a venituirilor de 100% față de anul N ca efect al dublării capacității de
deservire (restaurantul nou este exploatat pe toată durata anului N+2, față de numai 6 luni în
anul N+1). Pentru următorii doi ani (N+3 si N+4) s-a previzionat sporirea volumului
activității, anticipare bazată pe: exploatarea vadului comercial foarte bun, alocarea de sume
suplimentare pentru reclamă și publicitate, creșterea capacității de deservire și a gradului de
ocupare (de la 70% la 78%). Efectul este reprezentat de creșterea veniturilor cu 6% în N+3
față de N+2 și cu 5% în N+4 față de N+3.
Vânzările de mărfuri reprezintă 27% din cifra de afaceri totală (2%- provenit din
activitățile de catering și 25%- din desfășurarea activității în incintele restaurantelor). Datorită
19
specificului activității, vânzările cu încasare sub 30 zile reprezintă 100% din valoarea cifrei
de afaceri.
Elemente de cost:
-Mii lei-
An N+1
An N+2 An N+3
3.420.000 3.420.000
632.700 222.300
4.052.700 3.642.300
20
-USD-
An N+1
An N+2 An N+3
120.000 120.000
22.200 7.800
142.200 127.800
Societatea deține la data întocmirii planului active fixe în valoare netă de 3,301.000 mil lei
(imobilul restaurantului, trei autovehicule pentru livrările de comenzi, dotările bucătăriei și
mobilier). Prin efectuarea investițiilor planificate, valoarea mijloacelor fixe va crește cu
8,550.000 mii lei în anul N+1, cu 855.000 mii lei în anul N+2, cu 850.000 mii lei în anul N+4
și cu 500.000 mii lei în anul N+5. Sistemul de amortizare adaptat este cel liniar, cota de
amortizare globală anuală fiind de aproximativ 4,6% din valoarea contabilă.
Stocurile:
Valoarea stocurilor este mică, având în vedere specificul activității, determinând astfel
o viteză de rotație a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentată de mărfuri (53%),
materii prime (20%), produse finite (10%), ambalaje (10%) și produse consumabile (7%).
21
Creanțe:
Creanțele vor avea valori relativ mici și vor reprezenta în principal drepturi neîncasate
de la firmele către care se prestează servicii de catering. Specificul activității permite
recuperarea creanțelor de la clienți în marea majoritate a cazurilor la termene mai mici de 30
de zile de la data facturării.
Așa cum reiese din „calculul fluxurilor de lichidități”, acesta indică o situație
echilibrată la nivelul trezoneriei fără descoperiri de cont și fără pericolul unor dezechilibre
monetare pe perioada de previziune. Excedentul de trezorerie anual este repartizat către
dividențe.
Toate aceste contibuții ale firmei se ridică la aprox. 38% din Fondul de salarii, iar
aportul salariaților la CAS, fonduri și impozite se ridică la aprox. 30% din fondul de salarii.
Impozitul pe profit:
22
Acest element s-a calculat utilizând o cotă de impozitare de 25% pentru întreaga
perioadă de previziune.
Dividentele:
Capitalul social:
CFN+1 2.611.900
MCFN+1% 28,8%
Unde:
CF = cheltuieli fixe,
23
Determinarea intervalului de siguranță:
Acest indicator exprimă gradul de risc al exploatării. Cu cât valoarea lui este mai mare
cu atât riscul este mai mic sau cu alte cuvinte, activitatea de exploatare se situează mai departe
de nivelul minim de profitabilitate (profit zero).
- diminuarea marjei cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile cu 2.562.110 mii lei;
24
- diminuarea intervalului de siguranță cu 5.319.467 mii lei, valoarea sa fiind în aceasta
situație de 9.629.449 mii lei;
În mod automat are loc o creștere a cifrei de afaceri la prag până la valoarea de
10.413.802 mii lei. Într-o asemenea ipoteza va crește și riscul exploatării, însă cu un efect
negativ mai scăzut decât cel determinat de creșterea cheltuielilor variabile:
3.Pentru obținerea unui profit din exploatare cu 10% mai mare decat valoarea
anticpată pentru anul N+1 este necesară stimularea unei cifre de afaceri crescute, situație
definită de:
25
a. Determinarea Ratei interne de rentabilitate financiară (RIR):
26