DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

CAPITOLUL 2

DIAGNOSTICAREA GENERALĂ LA S.C. CRIS-TIM 2 PRODCOM SRL

„Iti place să mănânci sănătos”
2.1 PREZENTAREA GENERALĂ A SC CRIS-TIM 2 PRODCOM SRL

Prezentarea aspectelor legale care dau personalitate juridică firmei

Societatea comercială CRIS-TIM 2 PRODCOM S.R.L. a luat fiinţă în decembrie 1994, în
conformitate cu prevederile legii nr. 31/1990 şi contractului de societate, autentificat de Notariatul de Stat
al Municipiului Bucureşti, sub nr. 52883 din 5 dec. 1994, precum şi statutului societăţii, care face parte
integrantă din contract şi toate actele adiţionale.
Societatea comercială CRIS-TIM 2 PRODCOM S.R.L. este persoană juridică română, cu capital
integrat privat având formă de societate cu răspundere limitată, işi desfăşoară activitatea în conformitate
cu legile române precum şi contractului şi statutului societăţii şi este inregistrată în Registrul Comerţului
cu nr. J40/23690/1994.
Sediul societăţii este în România, Bucureşti, B-dul Bucureştii Noi nr. 140, sector 1, cod 78496,
conform Actului adiţional nr. 2460/24.07.1997.
Structura capitalului social şi evoluţia acestuia de la înfiinţare : Capital social subscris şi
vărsat 9.975 lei, divizat în 9.975 părţi sociale cu 1 leu fiecare. Natura capitalului: integral privat.
Acţionariatul firmei CRIS-TIM 2 PRODCOM este împărţit în cote egale între cei 2 membrii ai
familiei Timiş: Cristina şi Radu Timiş; conducerea operativă a societăţii este asigurată de un director
executiv şi un inginer tehnolog în industria alimentării, cu experienţă în domeniu.
CRIS-TIM este o afacere de familie administrată cu seriozitate şi responsabilitate.
În 1992 afacerea de familie era reprezentată doar de un chioşc alimentar.
În 2007 ea reprezintă un grup puternic, lider pe piaţa mezelurilor.
Astăzi GRUPUL CRIS-TIM reprezintă o forţă susţinută de toate companiile membre ale sale:
 CRIS-TIM 2 PRODCOM specializată în marketing, vânzări şi distribuţie de mezeluri.
 RECUNOŞTINŢA PRODCOM IMPEX este divizia de producţie mezeluri şi are patru fabrici la
Filipeştii de Pădure în judeţul Prahova.
 ECO FERM este firma care are patru ferme pentru creşterea porcilor, a bovinelor, a ovinelor, o fermă
piscicolă, precum şi o fermă de culturi vegetale pe o suprafaţă de 2000 hectare.
 SENS CONSTRUCT Inter Grup este divizia de dezvoltare imobiliară şi construcţii.

11
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

ECO FERM
Producţie cereale DEPOZITE:
Bucureşti
Iaşi
100% Timişoara
Cluj
ECO FERM Craiova
Creştere si ingrasare Braşov
porcine si vaci de lapte Constanţa
(acopera 5%
Galaţi
SENS CONSTRUCT 100%
din total Filipeştii de Pădure
Inter Grup materie prima)
Constructii&Dezvoltare
DISTRIBUTIE DIRECTA
6.000 magazine
RECUNOSTINTA
Productie si procesare
carne KEY ACCOUNTS
(Clienti Speciali)
100%
CASH & CARRY
CRIS-TIM 2 Puncte de vanzare proprii
PRODCOM
Marketing&Distributie
RETEA DE MAGAZINE
PROPRII
Fig. nr. 5 – Grup CRIS-TIM

SC CRIS-TIM 2 PRODCOM are ca obiect de activitate următoarele operaţiuni:

- producţia de bunuri alimentare, carmangerie, produse agricole;
- comercializarea de produse alimentare şi nealimentare, legume, fructe, dulciuri în regim en-gross, cu
ridicata şi cu amănuntul;
- operaţiuni de import-export materii prime, materiale, aparatură, maşini şi utilaje;
- proiectare, cercetare, studii pentru construcţii montaj şi instalaţii;
- antrepriză şi reparaţii civile şi individuale;
De la data înfiinţării şi până în prezent SC CRIS-TIM 2 PRODCOM SRL a desfăşurat activităţi
de producţie şi de comercializare.

2.1.1 DESCRIEREA ACTIVITĂŢII

Lansarea şi extinderea producţiei de mezeluri
În anul 1995 CRIS-TIM a devenit marcă de producător. Tot în acest an a luat fiinţă în Bucureşti
prima carmangerie CRIS-TIM care, în numai un an, a ajuns să producă de la 500 kg la 7 tone de mezeluri
pe zi. În aceeaşi perioadă a fost inaugurat în Capitală cel de-al doilea magazin CRIS-TIM, numărul total
al angajaţilor CRIS-TIM depăşind 100 de persoane.
Primele fabrici CRIS-TIM
Reacţia pieţei la produsele de carmangerie CRIS-TIM fiind mai mult decât favorabilă,
dezvoltarea companiei a venit aproape de la sine.

12
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

În 1997, activitatea de producţie s-a mutat într-o nouă fabrică, de 5000 mp, construită tot în
Bucureşti. Dotarea cu utilaje de ultimă oră importate din Germania a dus la mărirea capacităţii de
producţie, care a ajuns la 25 tone pe zi. Această cantitate fiind repede absorbită de către piaţă, familia
Timiş a luat decizia de a construi o nouă fabrică, de data aceasta într-o zonă defavorizată, la Filipeştii de
Pădure. Primii beneficiari ai infrastructurii si ai locurilor de munca nou create sunt localnicii.
Mezelurile CRIS-TIM sunt produse în patru fabrici specializate, care tin de RECUNOSTINTA
PRODCOM IMPEX, la Filipeştii de Padure. În cele patru unitaţi de producţie distincte se obţin
specialitaţile şi şuncile, produsele crud-uscate, pateurile şi mezelurile fiert-afumate.
CRIS-TIM a alocat în anul 2006 peste 6 milioane de euro, după ce cu un an in urma a investit 12
milioane de euro pentru marirea spaţiului de producţie de la 9 000 de metri pătraţi la 15 000 de metri
pătraţi.
Noile fabrici asigură o crestere a capacitaţilor de producţie, care vor ajunge până la 160-170 de
tone în acest an. In fabrica de mezeluri se desfasoara activitatile de transare, prelucrare si obtinere a
produsului finit.
CRIS-TIM are cel mai modern laborator fizico-chimic din ţară, laborator în care s-a investit un
milion de euro. Laboratorul permite independenţa din punct de vedere al analizei de fiecare zi a şarjelor
procesate.
Fabrica de mezeluri RECUNOSTINTA de la Filipeştii de Padure reprezintă cea mai importantă
investiţie romanească din aceasta zonă. Aici lucreaza 450 de angajati care au beneficiat de pregatire de
specialitate, oferita gratuit de companie.
Cea de-a doua fabrica de mezeluri crud-uscate din cadrul Unitatii Recunostinta, Filipestii de
Padure este construita pe baza unui proiect de finantare SAPARD de 2 milioane Euro. Productia
mezelurilor crud-uscate intregeste astfel gama mezelurilor clasice de la CRIS-TIM.
Grupul CRIS-TIM dispune de cele mai noi tehnologii din domeniu, fiind proiectate dupa
standardele europene si are unele dintre cele mai moderne fabrici din Europa Centrala si de Est.
Întrucât viziunea CRIS-TIM este îndreptată spre Uniunea Europeană, toate eforturile grupului se
orientează în această direcţie. Inca din anul 2004, CRIS-TIM şi-a integrat ciclul de producţie, care
cuprinde toate etapele, de la cultivarea pământului, creşterea de animale şi până la vânzarea de produse
din carne. De asemenea, „prin aceste investiţii noi vom fi cei care vom creste animalele, le vom
transa, le vom ambala, vom produce mezeluri pe care le vom distribui cu propria reţea de
distribuţie” afirma Radu Timiş.
Astfel, compania mizează pe menţinerea poziţiei de lider, prin pregătirea producţiei şi distribuţiei
pe termen lung în vederea implementării normelor europene. Pentru aceasta, este absolut necesar ca
fiecare angajat să conştientizeze responsabilitatea deţinută, lucru pe care îl au prioritar în vedere
managerii.
Situatia actuala si tendinte in domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului
Utilajele folosite la prelucrarea materiilor prime sunt importate din Uniunea Europeana, respecta
standardele internationale si asigura obtinerea unor produse finite competitive sub raportul pret/calitate.

13
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

Activitatea societatii are impact pozitiv asupra mediului inconjurator, prin prisma utilizarii
eficiente a materiilor prime datorita achizitionarii de tehnologie performanta.
DISTRIBUTIA
Distribuţia mezelurilor CRIS-TIM se realizează cu forţe proprii. Utilizând propriile maşini şi
oameni, CRIS-TIM poate deţine controlul riguros în respectarea condiţiilor igienico-sanitare de transport.
Parcul auto la nivel de grup este de peste 400 de maşini care transportă mezelurile din fabrici în
depozitele CRIS-TIM din toată ţara. Din aceste depozite, mezelurile sunt transportate de catre echipele
CRIS-TIM în peste 6000 de magazine din Romania.
De asemenea CRIS-TIM utiltilizează şi propriul canal de vânzare cash&carry, cu 10 puncte de
lucru distribuite la nivel naţional. Fiecare locaţie CRIS-TIM cash&carry are magazin de prezentare prin
care comercializează mezeluri en gross şi en detail la preţuri speciale. Firma CRIS-TIM deţine de
asemenea şi o reţea proprie de magazine.
Reţeaua de Magazine CRIS-TIM este dezvoltată în principal în Bucureşti unde acoperă toate
zonele importante, dar şi în provincie. Acum se afla în plin proces de extindere la nivel naţional.
MISIUNEA – VIZIUNEA – Obiectivele strategice
Viziunea: „ Sa fim LIDERUL recunoscut al industriei de preparate din carne din Romania,
oferind consumatorilor produse proaspete, sanatoase si gustoase ”.
Misiunea: „ Pana in 2010 sa depasim un volum mediu zilnic de vanzare de 300 tone/zi, respectiv
30% cota valorica de piata ”.

2.2. SUCCINTĂ ANALIZĂ ECONOMICĂ A S.C. CRIS-TIM 2 PRODCOM SRL

Documentul care stă la baza analizei economico - financiare a societatii este bilanţul contabil.
Bilanţul contabil este documentul oficial de sinteză al unităţii patrimoniale, care oferă, cel puţin
teoretic o imagine fidelă, clară şi completă a patrimoniului, a situaţiei financiare (conform Legii
contabilităţii nr. 82/1991 republicata).
Veniturile, Cheltuielile si Profitul (mii lei)
Tabelul nr. 2
NR. INDICATORI REALIZĂRI/AN
CRT. 2004 2005 2006
I. CIFRA DE AFACERI 189.404 237.131 309.524
II. VENITURI TOTALE 195.175 241.434 312.602
 din activităţi de bază 191.271 236.265 307.162
 din alte activităţi 1.783 1.937 1.987
 venit financiar 2.121 3.232 3.453
III. CHELTUIELI AFERENTE PRODUCŢIEI 194.428 239.899 309.946
 aferente activităţilor de bază 182.762 225.793 293.250
 aferente altor activităţi 2.062 3.003 4.243
 cheltuieli financiare 9.604 11.103 12.453
IV CHELTUIELI SUPORTATE DIN VENIT 747 1.535 2.656
 profit brut 747 1.535 2.656
 impozit pe profit 385 608 852
 profit net 362 927 1.804

14
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

Analiza evoluţiei veniturilor, cheltuielilor şi profitului

Analizând situaţia veniturilor totale se constată faptul că veniturile din exploatare deţin ponderea
cea mai mare din total venituri în perioada analizată, pe când veniturile financiare şi excepţionale au o
pondere mult mai mică.
Evoluţia veniturilor din exploatare este prezentată în figura nr. 6 din care se poate observa
tendinţa ascendentă a acestora, nivelul cel mai semnificativ fiind cel înregistrat în anul 2006. Această
ascensiune a fost determinată atât de creşterea preţurilor, cât şi de creşterea volumului producţiei, ca
urmare a măririi capacităţii de producţie în urma acţiunii de retehnologizare.

350,000,000
307,162,000
300,000,000
250,000,000 236,265,000
191,271,000
200,000,000
Venituri din
150,000,000
exploatare
100,000,000
50,000,000
0
2004 2005 2006

Fig. nr. 6: Evoluţia veniturilor

În anul 2005 se observă o creştere a veniturilor cu 23,70% faţă de anul 2004, caracterul ascendent
păstrându-se şi în anul următor, astfel veniturile din anul 2006 cresc cu 29,48% faţă de cele din anul 2005.
Cheltuielile totale au înregistrat, de asemenea, o creştere continuă de la an la an, în cadrul lor
ponderea cea mai mare deţinând-o cheltuielile aferente activităţii de exploatare, a căror dinamică este
prezentată în fig. nr. 7.

293,250,000
300,000,000
250,000,000 225,793,000
200,000,000 182,762,000

150,000,000 Cheltuieli de
exploatare
100,000,000
50,000,000

0
2004 2005 2006

Fig. nr. 7: Evoluţia cheltuielilor

Cheltuielile aferente activităţii de exploatare au crescut în anul 2005 cu 23,54% faţă de anul 2004,
iar în anul 2006 au crescut cu 29,88% faţă de anul 2005. Această situaţie este determinată de o serie de
factori, cum ar fi: creşterea preţurilor la materii prime şi creşterea preţurilor la materiale. Se poate observa
faptul că în fiecare an nivelul cheltuielilor este mai mic decât cel al veniturilor, ceea ce determină

15
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

existenţa unui profit şi lipsa pierderilor. Cu cât nivelul veniturilor este superior cheltuielilor, cu atât
profitul înregistrează valori mai mari.
Evoluţia profitului a avut loc, de asemenea, în sens crescător, astfel: în anul 2005 a crescut faţă de
anul 2004 cu 256,08 %, iar în anul 2006 profitul a crescut fata de anul 2005 cu 194,61 %, dinamică
ilustrată în Fig. nr. 8.

2,000,000 1,804,000

1,500,000

927,000
1,000,000
Profit

500,000 362,000

0
2004 2005 2006

Fig. nr. 8: Evoluţia profitului

Analiza cifrei de afaceri

Pentru perioada analizată se se observa o crestere a cifrei de afaceri de la an la an, astfel: in anul
2005 fata de 2004, o crestere de 25,20 %, iar in anul 2006 o crestere fata de anul 2005 cu 30,53 %. (vezi
Fig. nr. 9).

350,000,000
309,524,000
300,000,000
250,000,000 237,131,000

200,000,000 189,404,000

150,000,000 Cifra de Afaceri

100,000,000
50,000,000
0
2004 2005 2006

Fig. nr. 9: Evoluţia Cifrei de Afaceri

Această tendinţă de creştere a cifrei de afaceri este rezultatul acţiunii a numeroşi factori, cum ar
fi: creşterea productivităţii muncii, creşterea producţiei, creşterea producţiei vândute, diversificarea gamei
de produse fabricate – care generează pătrunderea pe noi pieţe şi atragerea unui număr mult mai mare de
clienţi.
Din documentele firmei (bilanţul, balanţa, contul de profit şi pierdere) au fost extrase datele din
următorul tabel:

16
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

Indicatori de eficienţă economică

Tabelul nr. 3
NR.
DENUMIRE INDICATOR U.M. 2004 2005 2006
CRT.
1. Producţie marfă mii lei 189.404 237.131 309.524
2. Cheltuieli de producţie mii lei 182.762 225.793 293.250
3. Cheltuieli la 1000 lei lei 1026,53 1011,67 1001,36
producţie marfă
4. Nr. personal pers. 1107 1161 1500
5. Productivitatea muncii- mii lei/ 171,10 204,25 206,35
preţuri curente pers.
6. Mijloace fixe la valoarea mii lei 18.148 19.320 37.723
rămasă
7. Eficienţa mijloacelor fixe lei 10.436,63 12.273,86 8.205,18
8. Profit- pierdere mii lei 362 927 1.804
9. Venituri totale realizate mii lei 195.271 241.434 312.602

Analiza economică a societăţii pentru perioada 2004-2006, demonstrează că în prezent societatea

are o situaţie economică bună, ilustrată prin:
- producţia marfă în anul 2006 faţă de anul 2004, luat ca an de referinţă, fapt care se datorează
consolidării poziţiei pe piaţă, creşterii cererii pentru produsele fabricate si distribuite de catre societate,
atragerii de noi clienţi, creşterii productivităţii muncii şi retehnologizării mijloacelor fixe ;
- productivitatea muncii creşte de la 171,10 mii lei/pers. în 2004 la 206,35 mii lei/pers. în 2006;
- eficienţa mijloacelor fixe determinată faţă de producţia marfă în preţuri curente in anul 2005 creşte
fata de anul 2004, iar în anul 2006 scade faţă de anii anteriori.
- evoluţia ascendentă a profitului este rezultatul aplicării unei politici manageriale adecvate.

2.3. PREZENTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL SC CRIS-TIM 2 PRODCOM SRL

2.3.1 ORGANIZAREA PROCESUALĂ
a) Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este slab reprezentata la nivelul firmei. Cuprinde
următoarele activităţi:
- activitatea de previzionare, concretizată în elaborarea strategiei şi a politicii globale, deci a
proiecţiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile, este desfăşurată de catre Head Office (Directorul
General si Directorul Executiv) si Boardul Director.
- activitatea de concepţie tehnică, regăsită în proiectarea constructivă şi tehnologică de noi
produse sau modernizarea celor deja existente, nu se exercita in cadrul firmei CRIS-TIM 2 PRODCOM
SRL, ci la nivel de Grup, in cadrul compartimentului „Proiectare”, din Departamentul de Producţie de la
RECUNOSTINTA – acolo se realizeaza productia propriu-zisa, si exista câte un astfel de compartiment
pentru fiecare ramură de producţie în parte (fiecare categorie de produse); In cadrul firmei analizate,
CRIS-TIM 2 PRODCOM SRL, exista in serviciul marketing personal specializat pe fiecare categorie in
parte care realizeaza studii de cercetare-dezvoltare produse. Acestia lucreaza in stransa legatura cu echipa
de proiectare de la RECUNOSTINTA.

17
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

- activitatea de organizare managerială, prin care se asigură proiectarea / reproiectarea /

perfecţionarea sistemului de management şi a componentelor acestuia, precum şi întreţinerea funcţionării
managementului la cote de performanţă prestabilite, se exercită de catre Head Office (Directorul General
si Directorul Executiv) si Boardul Director.
b) Funcţiunea comercială este reprezentata astfel:
- activitatea de aprovizionare se desfasoara intr-un departament de sine statator,
- activitatea de marketing si activitatea de vanzare se desfasoara in cadrul departamentului de
Distributie.
c) Funcţiunea de producţie are în vedere următoarele activităţi:
- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, fabricaţia şi întreţinerea repararea utilajelor se
desfasoara in cadrul departamentului de productie.
- controlul tehnic de calitate se desfasoara intr-un departament de sine statator.
d) Funcţiunea financiar-contabilă este îndeplinită la nivelul departamentului Financiar-
Contabilitate, si desfăşoara toate activităţile specifice acesteia (activitatea financiară, contabilitate,
controlul financiar de gestiune).
e) Funcţiunea de personal, care se ocupă cu activităţile de selecţie, încadrare, evaluare,
motivare, formare şi perfecţionare, promovare, protecţia muncii, este exercitată la nivelul serviciului
Resurse Umane si a serviciului Protectia si Medicina Muncii aflat în subordinea Head Office.

2.3.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

SC CRIS-TIM 2 PRODCOM SRL are urmatoarea structura:
1. Adunarea Generală a Asociatilor
2. Head Office
- Director General
- Director Executiv
3. Boardul Director
- Director Productie
- Director Aprovizionare
- Director Desfacere
- Director Distributie
- Director Calitate
- Director Economic
4. Şefi secţii şi servicii
Adunarea Generală a Asociaţilor asigura politica economica si comerciala a firmei, iar
şedinţele acesteia pot fi ordinare (o dată pe an) sau extraordinare (atunci când este necesar).
Intreaga conducere executiva a societatii este responsabilitatea Directorului General. Structura
organizatorica de cel mai inalt nivel, de conducere in CRIS-TIM 2 PRODCOM, este Adunarea Generala.
Aceasta conform statutului societatii numeste Directorul General, care a hotarat ca executivul curent sa
fie asigurat de un HEAD-OFFICE format din Directorul General si Directorul Executiv.

18
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

Structura manageriala
În cadrul firmei CRIS-TIM 2 PRODCOM, echipa de conducere se structurează în următoarele
nivele de conducere:
 Nivelul I „Top Management”, în care se aflã managerii de nivel superior:
- HEAD-OFFICE -
-este constituit din Directorul General si Directorul Executiv;
-are in subordine intreaga structura organizatorica a societatii;
a) Asigura executivul curent al societatii si utilizeaza resursele alocate.
b) Aplica strategiile si politicile de dezvoltare.
c) Elaboreaza si aplica strategiile de atingere a obiectivelor societatii;
d) Este responsabil de utilizarea de personal calificat / instruit / autorizat.
e) Este responsabil de obtinerea tuturor avizelor / autorizatiilor / etc., legale, specifice activitatii
desfasurate.
f) Organizeaza ansamblul privind reclamatiile si satisfacerea exigentelor clientilor; analizeaza si decide
rezolvarea tuturor reclamatiilor clientilor.
g) Analizeaza rezultatele actiunilor de monitorizare a cerintelor si satisfactiei clientilor si decide, dupa caz
schimbarea obiectivelor calitatii sau adaptarea ofertei de produse si servicii la noile cerinte;
h) Decide diversificarea produselor, asigurind desigur toate cerintele legale (avize, certificari, etc.),
precum si exigentele proprii, exprimate in documentatia sistemului.
- DIRECTOR GENERAL -
a) Are intreaga responsabilitate executiva pentru intreaga activitate a societatii.
b) Concepe strategiile si politicile de dezvoltare ale societatii.
c) Decide asupra modului de organizare si functionare si aproba ROF.
d) Stabileste politica financiara a societatii.
e) Stabileste, defineste si documenteaza politica in domeniul calitatii precum si politica in domeniul
securitatii produselor;
f) Stabileste, defineste si documenteaza obiectivele generale ale societatii.
g) Se asigura ca politicile sunt intelese, implementate si mentinute la toate nivelele societatii.
h) Stabileste politica de personal a societatii (stabileste numarul de posturi, angajeaza, concediaza si
stabileste drepturile si obligatiile personalului).
i) Reprezinta societatea in relatiile cu tertii.
j) Aproba: procedurile de sistem; planurile de control tehnic de calitate; planul anual de instruire; fisa
postului; Manualul Integrat Calitate-HACCP; planurile anuale de audit intern al calitatii – pentru CRIS-
TIM; lista documentelor cu circulatie controlata.
k) Conduce sedintele analizei efectuate de management, la nivelul societatii.
l) Aloca toate resursele necesare realizarii politicilor de calitate, de personal si cele privind masurile
sanitar veterinare.
m) Confera autoritate personalului de audit si control tehnic de calitate;

19
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

- DIRECTOR EXECUTIV -
-este subordonat Directorului General;
-are responsabilitatile pe care le implica apartenenta la Head Office precum si:
a) Aproba contractele care angajeaza societatea fata de terti, in limitele de competenta conform
procedurilor existente in CRIS-TIM.
b) Este responsabil de intreaga activitate de aprovizionare cu carne/organe in ritmul necesar, din tara si
strainatate, pentru productia proprie, inclusiv procesarea documentelor aferente.
c) Evalueaza necesarul de aprovizionare cu carne/organe in baza informatiilor primite de la directorul de
productie, privind necesarul de carne;
d) Organizeaza ansamblul activitatilor pentru prezentari ale produselor, la tirguri, pentru clienti, activitati
promotionale, etc.
 Nivelul II „Middle Management”, în care sunt inclusi managerii de la nivelul de mijloc,
directorii executivi:
- DIRECTOR DE PRODUCTIE -
-este direct subordonat Head Office;
-are in subordine directa Sefii de tura ale sectiilor de produse congelate, vidate, produse auxiliare, a
sectiei de catering si intretinere utilaje;
-raspunde de intreaga activitate de productie, incepind de la primirea, in proces, si pina la livrarea
produselor finite la desfacere;
a) Asigura necesarul informational pentru procesul de aprovizionare, cu materiale auxiliare (din punct de
vedere al datelor gestionate de productie
b) Organizeaza si conduce intregul proces de productie;
c) Asigura productia necesara activitatilor de prezentare la tirguri, expozitii, pentru clienti, degustari,
produse promotionale, etc.
d) Raspunde de activitatea de aprovizionarea in ritmul necesar cu materiale auxiliare (membrane,
ingrediente, mirodenii, etichete, accesorii de ambalare, pungi, etc.), de la subfurnizori interni/externi,
pentru productia proprie;
- DIRECTOR APROVIZIONARE -
-este direct subordonat Head Office;
-are in subordine : - seful serviciului auto;
- seful serviciului aprovizionare;
- merceologi.
a) Primeste zilnic de la directori necesarul de materiale si asigura livrarea acestora;
b) Evalueaza necesarul de aprovizionat (functie de stocurile existente, ritmicitatea consumurilor, timpii
necesari de aprovizionare si de obtinerea eventualelor avize/autorizatii, perioadele solicitante din an, etc.).
c) Aproba contractele/comenzile pentru aprovizionare, in limitele de competente valorice stabilite.
e) Deruleaza contractele in conditii conforme cu conditiile contractuale.
f) Asigura, in activitatea de aprovizionare cu materiale, receptia la primire a acestora.

20
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

g) Asigura, in activitatea de aprovizionare cu materiale, identificarea si trasabilitatea produselor.

- DIRECTOR DESFACERE -
-este direct subordonat Head Office;
-are in subordine directa: - seful directiei depozite,
- seful directiei retea magazine, precum si intreg personalul din
desfacere;
-este responsabil de intreaga activitate de desfacere, incepind de la procesarea comenzilor/contractelor si
pina la pregatirea produselor finite pentru a fi distribuite cu mijloacele de transport ale distributiei,
inclusiv documentele insotitoare;
a) Aproba comenzile/contractele clientilor, in limitele valorilor de competenta, conform procedurii
”Analiza contractului”.
b) In organizarea de ansamblu a activitatilor de desfacere, tine cont de datele din urmatoarele documente:
- rapoarte de vinzari, stocuri depozite desfacere, primite de la Seful de tura desfacere si,
- stocuri productie, primite de la Directorul Productiei,
c) Furnizeaza, la rindul sau, situatia vinzarilor in ultimele 24 de ore, catre Directorul Productiei si
Directorul Distributiei.
d) In urma sedintei de Planificare a productiei intocmeste necesarul de aprovizionat de produse finite
pentru a doua zi;
f) Activitatile din sfera desfacerii sint, printre altele, un “canal” de acces al reclamatiilor primite de la
clienti;
Directorul de Desfacere, prin prisma relatiilor sale cu clientii, este responsabilul general privind
procesarea reclamatiilor primite de la clienti;
Centralizeaza reclamatiile, decide/supune deciziei Head Office, tine evidenta acestora si comunica
clientilor maniera de solutionare;
g) Proceseaza indicii/indicatorii specifici, conform procedurii “Tehnici statistici”.
- DIRECTOR DE DISTRIBUTIE -
-este subordonat direct Head Office;
-este responsabil de intreaga activitate de distributie a produselor CRIS-TIM;
-are in subordine directa: - Responsabilul Distributie Directa,
- Responsabilul Distributie-Livrare,
- Sef Serviciu Marketing si Clienti Speciali si
- Biroul Urmarire Facturi Clienti.
a) indeplineste obligatiile contractuale ce-i revin;
b) coordoneaza si urmareste activitatea responsabililor departamentelor din subordine;
c) fundamenteaza strategiile si politica de distributie a societatii, o supune aprobarii Directorului General;
d) implementeaza politica de distributie aprobata;
b) asigura, pe perioada transportului, mentinerea corespunzatoare a caracteristicilor produselor, conform
procedurii ”Distributia produselor”.

21
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

c) Asigura respectarea cerintelor exprimate in procedura “Exploatarea incintelor de frig”, inceea ce

priveste ‘frigul auto’.
d) Asigura, prin delegati, preluarea comenzilor si transmiterea acestora Sefului de tura desfacere.
e) Activitatile din sfera distributiei sint, printre altele, un “canal” de acces al reclamatiilor primite de la
clienti; Directorul de distributie proceseaza reclamatiile.
f) Asigura ca produsele returnate/neconforme sa fie dirijate la Seful CTC, pentru decizie si procesare.
- SEF SERVICIU MARKETING si CLIENTI SPECIALI -
- Este direct subordonat Directorului de Distributie;
- Este responsabil de intreaga activitate de marketing din cadrul CRIS-TIM;
a) raspunde de dezvoltarea activitatilor de marketing;
b) asigura evaluarea nivelului de satisfactie al clientilor in conformitate cu cerintele procedurii de sistem.
c) conduce un serviciu care reprezintă puntea dintre întreprindere şi principala componentă economică a
mediului acesteia – piaţa. Personalul angajat în acest serviciu are obligaţia de a urmări dinamica pieţei,
evoluţia preţurilor, în funcţie de care se elaborează şi propria ofertă de produse şi servicii, precum şi
încheierea contractelor.
d) participă la stabilirea proiectelor de modernizare a produselor fabricate şi aplicarea acestor modernizări
în execuţia curentă, în concordanţă cu cerinţele reieşite din studiile de marketing;
e) asigură aplicarea şi respectarea reglementărilor în vigoare, privind produsele fabricate şi tarifele
practicate;
f) asigură realizarea calităţii totale şi comerciale în zona de activitate coordonată.
g) urmăreşte individualizarea consumurilor şi realizarea calităţii totale şi comerciale în activitatea
coordonată;
h) urmăreşte aplicarea şi respectarea politicilor optime de stocuri, de dimensionare optimă permanentă a
stocurilor, de lichidare a stocurilor fără mişcare sau cu mişcare lentă;
i) coordonează fidelizarea activităţii comerciale prin: urmărirea plăţilor din sectorul de aprovizionare-
desfacere, recepţia calitativă a materialelor aprovizionate şi livrate.
- DIRECTOR CALITATE -
-este direct subordonat Head Office;
-are in subordine: - Birou Auditori
- sef serviciu CTC si asigurarea calitatii;
- Birou Laborator Cercetare
-este responsabil de intreaga activitate a serviciului asigurarea calitatii si a serviciului CTC;
a) Asigura ca in cadrul CRIS-TIM este stabilit, implementat si mentinut un Sistem Integrat Calitate –
HACCP, in conformitate cu cerintele standardului EN ISO 9001:2000 si principiile HACCP.
b) Evalueaza implementarea sistemului si eficientei acestuia, la nivelul CRIS-TIM.
c) Raporteaza Directorului General performantele Sistemului, pentru analiza si pentru a servi ca baza a
imbunatatirii.

22
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

d) Intocmeste Rapoartele de evaluare a Sistemului, in societate, participa la sedintele de analiza efectuate

de management si urmareste prin audituri/inspectii implementarea masurilor luate.
e) Aproba Instructiunile de lucru si control elaborate de Sefii structurilor organizatorice.
f) Asigura desfasurarea activitatilor de inspectii si incercari.
- DIRECTORUL ECONOMIC -
-este direct subordonat Head Office
a) urmăreşte păstrarea integrităţii patrimoniului societăţii, cunoaşterea modului de realizare a sarcinilor
prevăzute în program şi a modului de gospodărire a fondurilor materiale şi băneşti de care dispune
aceasta;
b) coordonează şi verifică activitatea desfăşurată în cadrul serviciilor financiar- contabile.
În cadrul structurii manageriale a acestei firme piramida ierarhică este de tipul aplatizată, cu
un număr redus de niveluri ierarhice.
Acest tip de piramidă are următoarele avantaje:
- asigură comunicaţii directe şi rapide;
- permite aproprierea managerilor de locul de execuţie;
- sistemul informaţional funcţionează rapid, chiar direct de la executor la administratorul unic;
- operativitate în adoptarea deciziilor;
- număr mic de manageri şi cheltuieli reduse cu salariile acestora.
Dezavantajele piramidei aplatizate sunt:
- încărcarea excesivă cu sarcini a managerilor;
- limitarea posibilităţilor de cuprindere a tuturor problemelor;
- număr mare de şedinţe de lucru.

2.3.3. DOCUMENTELE DE FORMALIZARE

Organigrama reflecta o structura ierarhic functionala, deoarece este alcatuita atat din
compartimente operationale, cat si functionale. Este construită sub forma unei piramide, ordonată de sus
în jos. În partea superioară sunt trecute organismele şi posturile manageriale de nivel superior,
dimensiunea competenţei şi responsabilităţii subdiviziunilor organizatorice diminuându-se pe măsură ce
se apropie de baza piramidei. Organigrama este alcătuită din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând posturi
de management sau compartimente şi linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice funcţionale
care sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Nu se respecta regulile de
intocmire a organigramei.
Regulamentul de Organizare si Functionare corespunde ca structura cerintelor moderne,
cuprinzand descrierea atributiilor compartimentelor functionale si a relatiilor acestora, a
compartimentelor operationale si a relatiilor acestora, si atributiile conducerii.
Deficienta principala consta in neactualizarea acesteia concomitent cu schimbarile produse in
structura organizatorica.
Fisele de post urmaresc modelul clasic de elaborare cuprinzând personalul de management şi
execuţie de la toate nivelurile.

23
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

Din punct de vedere organizatoric sunt multe lacune legate de: insuficienta definire a postului
prin prisma locului său în structura organizatorică (nivel ierarhic neprecizat); insuficienta delimitare a
sarcinilor responsabilităţilor şi competenţelor, nerespectându-se regula "triunghiului de aur"; lipsa
obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post; lipsa unor aspecte referitoare la competenţa
profesională şi managerială necesare ocupantului postului (experienţa, cunoştinţe, calităţi şi aptitudini) şi
unele cerinţe impuse de nivelul testării potenţialului profesional şi managerial al ocupanţilor acestor
posturi. Lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post generează ambiguităţi, confuzie şi
implicit greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă societatea
şi subdiviziunile sale. Pot apărea astfel şi situaţii de dublă subordonare sau de necunoaştere a locului
ocupat în structura organizatorică.

2.3.4 STRUCTURA RESURSELOR UMANE

Dinamica fondului de personal în perioada 2004-2006 se prezintă astfel:
Tabelul nr. 4
NR. REPARTIZARE ANUL
CRT. 2004 2005 2006
1. Total personal 1107 1161 1500
2. Pondere faţă de anul 2004 100 104,88 135,50

Se constată că s-a inregistrat o majorare a numarului de personal de la an la an in perioada analizata.

Structura de personal se prezintă astfel:
Total personal - 1.500
Din care: - manager - 1
- directori executivi - 7
- conducere - 77
- TESA - 290
- muncitori - 1.083
Calificarea personalului
Referitor la nivelul de pregătire al angajaţilor, situaţia în 2006 se prezintă astfel:
- studii superioare = 19,53 % - 293 persoane
- studii medii = 48,67 % - 730 persoane
- şcoală profesională = 13,27 % - 199 persoane
- necalificaţi = 18,53 % - 278 persoane
total: 100% - 1500 persoane
Structura salariaţilor pe vârste:
- până la 30 ani 267 respectiv 17,8 %
- până la 40 ani 802 53,47 %
- până la 50 ani 378 25,2 %
- peste 50 ani 53 3,53 %
total: 1500 persoane 100 %

24
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

Majoritatea personalului se încadrează în grupe de vârstă de până la 40 ani, ceea ce arată că forţa
de muncă a societatii este tanara, dinamica, cu initiative si posibilitati rapide de avansare.
Acest lucru are insa si dezavantaje deoarece intr-o societate trebuiesc imbinate maturitate si
experienta celor in varsta cu dinamismul iniţiativa celor tineri.
Vechimea în muncă structurată pe sexe:
Tabelul nr. 5
VECHIME % DIN TOTAL BĂRBAŢI FEMEI
PERSONAL
Până la 3 ani 16,6 141 108
Între 3-8 ani 57,93 536 333
Între 9-13 ani 25,47 243 139
Total 100 % 920 580

Se constata ca societatea a stiut cum sa-si loializeze angajatii pentru a-i pastra in firma, dat fiind
faptul ca mai mult de o jumatate din totalul salariatilor detine o vechime de peste 5 ani, iar un sfert din
personalul existent avand o vechime de peste 10 ani.
Dinamica productivităţii muncii
Tabelul nr. 6
PERIOADA U.M. PRODUCTIVITATEA MUNCII
2004 Lei/salariat 171.097
2005 Lei/salariat 204.247
2006 Lei/salariat 206.349

2.4. ANALIZA SISTEMULUI ORGANIZATORIC LA S.C. CRIS-TIM 2 PRODCOM SRL

2.4.1. PREZENTAREA COMPONENTELOR FORMALE ALE STRUCTURII

ORGANIZATORICE
Elemente de caracterizare a structurii organizatorice
Tabelul nr. 7
NR. CRT. ELEMENTE/STRUCTURĂ FUNCŢIONALĂ OPERAŢIONALĂ
1. Număr de compartimente 16 10
1.1. Servicii 10 3
1.2. Birouri 6 -
1.3. Secţii - 4
1.4. Directii - 3
2. Număr de personal total, din care: 1125 375
2.1. de management - 8
2.2. de conducere - 77
2.3 de execuţie (TESA) - 290
2.4. operativ 1125 -
3. Număr de niveluri ierarhice 4
4. Ponderea ierarhică la nivelul:
4.1. Directorului general 15
4.2. Directorului executiv 14
4.3. Directorului de producţie 5
4.4. Directorului de aprovizionare 2
4.5. Directorului de desfacere 2
4.6. Directorului de distributie 4
4.7. Directorului de calitate 3
4.8. Directorului economic 2

25
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

Din analiza datelor prezentate în tabelul anterior se pot extrage următoarele concluzii:
- aspecte pozitive: - apropierea conducerii de execuţie;
- realizarea echilibrului între cele două componente ale structurii – funcţională şi operaţională.
- aspecte negative: - înregistrarea unei diferenţe mari între ponderile ierarhice înregistrate la nivelul
directorului economic, directorului de aprovizionare şi a directorului de desfacere, pe de o parte, şi la
nivelul directorului de producţie si directorului de distributie, pe de altă parte.

2.4.1. PREZENTAREA ÎNCADRĂRII CU PERSONAL A STRUCTURII ORGANIZAŢIEI

Situaţia încadrării cu personal
Tabelul nr. 8
NR. COMPARTIMENTUL PERSONAL GRUPAT DUPĂ:
CRT sau TOTAL TIPUL NIVELUL PREGĂTIRII PROFESIONALE
FUNCŢIA POSTURILOR SUPERIOARĂ MEDIE GENE
OCUPATE RALĂ
COND EXECU OPERA EC. TE ALT EC. TEHN ALTEL
UCER ŢIE TIV HN ELE E
E
1. Sectia fabricatie 106 3 7 96 2 7 1 11 24 37 24
produse vidate
2. Sectia fabricatie 55 3 4 48 1 6 0 0 20 8 20
congelate
3. Sectia de catering 37 1 3 33 2 2 0 0 6 4 23
4. Sectia produse 14 2 1 11 2 1 0 1 0 1 9
auxiliare
5. Serv. intretinere 5 1 1 3 0 2 0 0 2 1 0
utilaje
Serv.Aprovizionare 14 1 1 12 1 4 0 3 3 3 0
6. Serv. Auto 156 3 6 147 2 12 5 11 46 17 63
7. Directia Depozite 264 12 36 216 22 5 2 19 17 125 74
8. Directia Magazine 282 18 45 219 14 3 4 32 15 193 21
9. Serv.Marketing& 188 7 72 109 27 9 14 45 31 39 23
K.A
10. Directia Distrib. 119 8 11 100 27 12 15 19 19 27 0
Directa
11. Serv. Distributie 70 3 9 58 3 1 2 22 13 28 1
Livrare
12. Birou Urmarire 9 1 8 0 1 0 0 5 2 1 0
Facturi
13. Birou Auditori 3 1 2 0 3 0 0 0 0 0 0
14. Serv CTC - AQ 8 1 3 4 2 5 0 0 1 0 0
15. Birou Laborator 4 1 1 2 0 4 0 0 0 0 0
Cercetari
16. Serv. Contabilitate 20 1 19 0 9 0 0 8 3 0 0
17. Serv. Financiar 14 1 13 0 7 0 0 5 2 0 0
18. Serv. Resurse Umane 10 1 9 0 4 1 3 2 0 0 0
19. Birou Juridic 3 1 2 0 0 0 3 0 0 0 0
20. Serv. I.T. 16 1 15 0 5 9 0 0 2 0 0
21. Serv. Administrativ- 24 1 11 12 1 1 3 6 3 9 1
Investitii
COMPARTIMENTUL PERSONAL GRUPAT DUPĂ:

26
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

NR. sau TOTAL TIPUL NIVELUL PREGĂTIRII PROFESIONALE

CRT FUNCŢIA POSTURILOR SUPERIOARĂ MEDIE GENE
OCUPATE RAL
COND EXECU OPERA EC. TE ALT EC. TEHN ALTEL Ă
UCER ŢIE TIV HN ELE E
E
22. Serv. Paza 59 1 3 55 1 3 0 0 0 36 19
23. Birou Arhiva 2 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0
24. Serv.Protectia&Medi 4 2 2 0 0 0 3 0 0 1 0
cina Muncii
25. Birou Secretariat- 6 1 5 0 2 0 4 0 0 0 0
Registratura
26. Director General 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0
27. Director Executiv 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0
28. Director Productie 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0
29. Director 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0
Aprovizionare
30. Director Desfacere 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0
31. Director Distributie 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0
32. Director Calitate 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0
33. Director Economic 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0
TOTAL STRUCTURĂ DE 8 8 0 0 4 4 0 0 0 0 0
CONDUCERE
TOTAL STRUCTURĂ DE 1492 77 290 1125 138 87 60 189 209 531 278
EXECUŢIE
TOTAL GENERAL 1500 85 290 1125 142 91 60 189 209 531 278

Analiza datelor cuprinse în tabelul anterior duce la formularea următoarelor concluzii:

- ponderea cea mai mare în cadrul personalului, în funcţie de tipul posturilor ocupate, o deţine cel
operativ cu un total de 1125 din 1500;
- din punct de vedere al pregătirii profesionale, la nivelul superior putem afirma ca se observa diferente in
ceea ce priveste specializarea personalului, insa luand in considerare specializarile cerute de post se
constata ca structura este omogenă si conforma cu cerintele postului.

2.4.3. PREZENTAREA PARAMETRILOR DE CARACTERIZARE A STRUCTURII

ORGANIZATORICE
Parametrii constructivi şi funcţionali ai structurii organizatorice
Tabelul nr. 9
SPECIALIZAR SFERA DE
EA CENTRALIZAR CUPRINDERE ŞI
NR. STANDAR
COMPARTIMENT De Pe FORMALIZAREA EA AUTORITĂ MODUL DE
CRT. DIZAREA
rutină domenii ŢII EXECUTARE A
CONTROLULUI
1. Sectie Fabricatie X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Produse proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
Congelate stricte detaliate din şefului de frecvent şi cu
Manualul Caliatii. secţie accente punitive

NR. COMPARTIMENT SPECIALIZAR STANDAR FORMALIZAREA CENTRALIZAR SFERA DE

CRT. EA DIZAREA EA AUTORITĂ CUPRINDERE ŞI

27
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

De Pe MODUL DE
rutină domenii ŢII EXECUTARE A
CONTROLULUI
2. Sectie Fabricatie X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Produse Vidate proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
stricte detaliate din şefului de frecvent şi cu
Manualul Caliatii. secţie accente punitive
3. Sectie Produse X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Auxiliare proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
stricte detaliate din şefului de frecvent şi cu
Manualul Caliatii. secţie accente punitive
4. Sectie Catering X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
stricte detaliate din şefului de frecvent şi cu
Manualul Caliatii. secţie accente punitive
5. Serviciu X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Intretinere Utilaje proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
stricte detaliate din şefului de frecvent şi cu
Manualul Caliatii. secţie accente punitive
6. Serviciu X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Aprovizionare proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
stricte detaliate şefului frecvent şi cu
serviciului accente punitive
7. Serviciu Auto X Înaltă, Redusă Grad redus de-
proceduri centralizare a
stricte autorităţii
8. Directia Depozite X Înaltă Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
detaliate şefului frecvent şi cu
directiei. accente punitive
9. Directia Retea X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Magazine proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
stricte detaliate şefului frecvent şi cu
directiei. accente punitive
10. Serviciu X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Marketing proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul şefului amănunţit,
& K.A. stricte detaliate serviciului frecvent şi cu
accente punitive
11. Directia X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Distributie proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
Directa stricte detaliate şefului frecvent şi cu
directiei. accente punitive
12. Birou Urmarire X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Facturi reguli, instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
standarde detaliate şefului frecvent şi cu
stricte biroului. accente punitiv
13. Serviciu X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Distributie proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul şefului amănunţit,
Livrare stricte detaliate serviciului frecvent şi cu
accente punitive
14. Serviciu CTC - X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
AQ reguli, instrucţiuni scrise şi nivelul şefului amănunţit,
standarde detaliate din serviciului frecvent şi cu
stricte Manualul Calitatii accente punitive
NR. SPECIALIZAR STANDAR SFERA DE
COMPARTIMENT FORMALIZAREA
CRT. EA DIZAREA CUPRINDERE ŞI

28
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

De Pe CENTRALIZA MODUL DE
rutină domenii REA EXECUTARE A
AUTORITĂŢII CONTROLULUI
15. Birou Auditori X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
stricte detaliate din şefului frecvent şi cu
Manualul Calitatii biroului accente punitive
16. Birou Laborator X Nivel Redusă Puternică la Control mai puţin
Cercetari redus de nivelul intens, cu accent
standardi şefului pe corelarea
zare biroului rezultate-
recompense/
sancţiuni
17. Serviciu X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Contabilitate reguli, instrucţiuni scrise şi nivelul şefului amănunţit,
standarde detaliate serviciului frecvent şi cu
stricte accente punitive
18. Serviciu X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Financiar reguli, instrucţiuni scrise şi nivelul şefului amănunţit,
standarde detaliate serviciului frecvent şi cu
stricte accente punitive
19. Serviciu Resurse X Înaltă Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Umane instrucţiuni scrise şi nivelul şefului amănunţit,
detaliate serviciului frecvent şi cu
accente punitive
20. Birou Juridic X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Grad redus -
proceduri instrucţiuni scrise şi de
stricte detaliate centralizare a
autorităţii
21. Serviciu I.T. X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul şefului amănunţit,
stricte detaliate serviciului frecvent şi cu
accente punitive
22. Serviciu X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Administrativ- proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul şefului amănunţit,
Investitii stricte detaliate serviciului frecvent şi cu
accente punitive
23. Serviciu Paza X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul şefului amănunţit,
stricte detaliate serviciului frecvent şi cu
accente punitive
24. Birou Arhiva X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
stricte detaliate şefului frecvent şi cu
biroului accente punitive
25. Servicu Protectia X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
& Medicina proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul şefului amănunţit,
muncii stricte detaliate serviciului frecvent şi cu
accente punitive
26. Birou Secretariat- X Înaltă, Înaltă, proceduri şi Puternică la Control global,
Registratura proceduri instrucţiuni scrise şi nivelul amănunţit,
stricte detaliate şefului frecvent şi cu
biroului accente punitive

Din analiza efectuata se constata:

- gradul ridicat de standardizare din perspectiva parametrilor de caracterizare a structurii organizatorice.

29
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

- la nivelul tuturor compartimentelor exista proceduri si instructiuni scrise si detaliate, actualizate

permanent de catre sefii structurilor organizatorice.
- centralizarea autoritatii este in general puternica, la nivelul sefilor de servicii, sectii sau birouri.
- controlul este efectuat frecvent, amanuntit, cu accente punitive.

2.4.4. PREZENTAREA STILULUI DE MANAGEMENT PREDOMINANT

Caracteristici ale stilului de management utilizat şi implicaţiile asupra climatului de munca
Tabelul nr. 10
INFLUENŢA ASUPRA
NR. STIL DE RANDAMENTULUI
COMPARTIMENT CLIMAT DE MUNCĂ
CRT MANAGEMENT MUNCII
SUBORDONAŢILOR
1. Director General autoritar autocrat insuflarea de teamă subordonaţilor, frica
acţionând ca o modalitate de control
2. Director Executiv autoritar autocrat insuflarea de teamă subordonaţilor, frica
acţionând ca o modalitate de control
3. Director autoritar/ autocrat cu buna-vointa acorda prioritate realizarii productiei,
Producţie participativ obtine de la subalterni ceea ce doreste dar
cu mai multa blandete decat autocratul
pur.
4. Director participativ/ democratic atmosferă prietenească, destinsă
Aprovizionare autoritar
5. Director autoritar/ autocrat cu buna-vointa obtine de la subalterni ceea ce doreste dar
Desfacere participativ cu mai multa blandete decat autocratul
pur.
6. Director participativ democratic atmosferă prietenească, destinsă
Distributie
7. Director Calitate autoritar autocrat insuflarea de teamă subordonaţilor, frica
acţionând ca o modalitate de control
8. Director autoritar autocrat insuflarea de teamă subordonaţilor, frica
Economic acţionând ca o modalitate de control

În tabelul nr. 10 sunt prezentate stilurile de management caracteristice doar directorilor executivi,
deoarece ocupanţii celorlalte posturi de conducere din întreprindere aplică stilul de management
corespunzător directorilor respectivi.
Se observa o puternica centralizare a autoritatii datorita practicarii predominante a stilului de
management autoritar, ceea ce conduce la un climat de munca rigid.

2.4.5. LISTA ACTIVITĂŢILOR DESFĂŞURATE ÎN CADRUL STRUCTURII

ORGANIZATORICE
La baza realizării acestei liste a stat o comparare între organigrama întreprinderii şi regulamentul
de organizare şi funcţionare, pe de o parte, şi informaţiile culese ca urmare a efectuării unor observaţii de
teren şi interviuri.
Activităţile şi gruparea lor în compartimente
Tabelul nr. 11
COMPARTIMENT ACTIVITATEA

30
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

NR. CONC
COD DENUMIRE RUTINA
CRT. EPŢIE
1. Sectiile de 1 Încărcarea utilajelor şi a suprafeţelor de producţie x
productie 2 Stabilirea sarcinilor pe locuri de muncă x
congelate / vid / 3 Întocmirea graficelor calendaristice privind lansarea în fabricaţie x
catering 4 Supravegherea realizării producţiei x
2. Sectie produse 5 Raspunde de aprovizionarea cu materiale auxiliare (membrane, x
auxiliare ingrediente, mirodenii, etichete, accesorii de ambalare, pungi)
3. Serviciul 6 Montare utilaje si organizarea colectivului in vederea lucrarilor x
intretinere utilaje de intretinere
7 Asigurarea alimentarii utilajelor cu energie electrica sau aer x
comprimat
8 Planificarea reparatiilor capitale si curente x
4 Serviciul 9 Aplicarea şi respectarea disciplinei în muncă, a reglementărilor x
Aprovizionare în vigoare privind gestionarea patrimoniului şi aplicarea
preţurilor în activitatea de aprovizionare, desfacere, depozitare
10 Individualizarea consumurilor şi realizarea calităţii totale şi x
comerciale în activitatea coordonată
11 Aplicarea şi respectarea politicilor optime de stocuri, de x
dimensionare optimă permanentă a stocurilor, de lichidare a
stocurilor fără mişcare sau cu mişcare lentă
12 Alimentarea continuă a tuturor activităţilor firmei, cu materiile x
şi materialele necesare
13 Coordonarea fidelizării activităţii comerciale prin: urmărirea x
plăţilor din sectorul de aprovizionare, recepţia calitativă a
materialelor aprovizionate şi livrate
5. Serviciul Auto 14 Asigurarea şi perfecţionarea mijloacelor de transport necesare x
întreprinderii, atât pentru transportul intern, cât şi pentru
distribuţia producţiei
15 Centralizare consum combustibil x
6. Directia Depozite 16 Realizarea graficului de aprovizionare mezeluri x
17 Respectarea politicilor de receptie marfa/evidenta retururi x
18 Intocmirea situatiei zilnice a stocurilor de mezeluri si x
transmiterea comenzii pentru reintregire
19 Evidenta distributie si intocmirea traseului pentru soferi/delegati x
(grafic deplasare)
7. Directia Retea 20 Urmareste situatia vanzarilor x
Magazine 21 Intocmeste necesarul de aprovizionat x
22 Urmareste si centralizeaza reclamatiile primite de la clienti x
8. Directia 23 Asigura pe perioada transportului mentinerea corespunzatoare a x
Distributie caracteristicilor produselor
Directa 24 Asigura prin agentii de vanzari/delegati negocierea si preluarea x
corecta a comenzilor de la magazine si transmiterea acestora
catre desfacere
25 Urmareste si centralizeaza reclamatiile primite de la clienti x
26 Urmareste sa identifice locatiile in care se comercializeaza x
produsele companiei si ale competitiei si sa se concentreze pe
disponibilitatea la raft, pret recomandat, expunere, calitate
produs

ACTIVITATEA
NR.
COMPARTIMENT CONC
CRT. COD DENUMIRE RUTINA
EPŢIE

31
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

27 Asigura comunicarea catre consumator, plasarea materialelor de x

merchandising si implementarea de promotii
29 Vizitarea permanenta a magazinelor x
30 Asigurarea disponibilitatii continue la raft cu produse CRIS- x
TIM
31 Asigurarea unei sortimentatii corecte in magazine x
32 Asigura livrarea eficienta si la timp x
9. Serviciu 33 Asigura construirea si notorietatea marcii x
Marketing & 34 Asigura campanii de stimulare a vanzarilor, in special pe K.A. x
Clienti Speciali (clienti speciali: Metro, Carrefour, Cora, Selgros, Real, Profi,
Rewe, etc)
35 Asigura analiza pietei de mezeluri prin studii de specialitate si x
apeland la agentii de research
36 Propune spre aprobare bugetul de marketing si crearea planului x
strategic
37 Asigura derularea campaniilor media si PR x
38 Asigura licitatii pentru alegerea partenerului: de media si creatie; x
materialele promotionale
39 Asigura derularea campaniilor BTL pentru consumatori prin x
promoteri (degustari, oferte, cadouri promotionale) si pentru
parteneri (manifestari expozitionale, cadouri promotionale)
40 Urmareste atragerea de noi clienti – retele internationale x
41 Preagateste lansarea de noi produse x
42 Urmareste relansarea produselor CRIS-TIM incat acestea sa se x
apropie cat mai mult de caracteristicile produselor de carne
ideale
10. Birou Urmarire 43 Urmarire Clienti x
Facturi 44 Verificare si arhivare facturi x
11. Serviciul 45 Asigura si pregateste marfa in capsuri conform comenzilor x
Distributie solicitate spre a fi transmisa prin intermediul soferilor catre
Livrare depozitele din Bucuresti si din tara, pentru Distributie Directa,
Clienti Speciali, Cash&Carry, Magazinele de prezentare CRIS-
TIM
12. Serviciul Resurse 46 Perfecţionarea organizării muncii x
Umane
47 Elaborarea şi aplicarea normativelor şi normelor de muncă x
48 Utilizarea raţională a forţei de muncă x
49 Calculul şi asigurarea la timp a salariilor personalului x
50 Recrutarea, selecţia, încadrarea, promovarea şi pregătirea forţei x
de muncă necesară societăţii comerciale
13. Serviciul 51 Crearea condiţiilor de protecţie a muncii x
Protectia si 52 Asigura instructajul periodic x
Medicina Muncii 53 Asigura consultanta medicala angajatilor firmei x
14. Birou Juridic 54 Ofera consultanta juridica tuturor departamentelor firmei x
55 Asistarea directorilor care necesita sprijin din punct de vedere x
legal
56 Inregistrarea marcilor CRIS-TIM la OSIM si rezolvarea tuturor x
problemelor care au legatura cu aceasta activitate
57 Redactarea, negocierea si urmarirea contractelor x
58 Rezolvarea problemelor care au legatura cu proprietatile x
imobiliare ale grupului de firme CRIS-TIM si cu functionarea
magazinelor si depozitelor
59 Asigura informare legislativa tuturor departamentelor companiei x
ACTIVITATEA
NR.
COMPARTIMENT CONC
CRT. COD DENUMIRE RUTINA
EPŢIE

32
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

60 Asigura recuperarea debitelor prin intelegeri amiabile si prin x

intermediul instantei.
15. Birou Arhiva 61 Opisarea si arhivarea documentelor x
16. Serviciu I.T. 62 Asigurarea programelor, tehnicilor şi echipamentelor x
informaţionale necesare bunei desfăşurări a activităţii societăţii
63 Urmărirea funcţionării sistemului informaţional x
64 Identificarea şi eliminarea eventualelor disfuncţionalităţi x
65 Asigurarea echipamentelor de birotică x
17. Birou Secretariat- 66 Inregistrarea documentelor iesite/intrate in/din companie x
Registratura 67 Asigura asistenta directorului general si directorului executiv x
18. Serviciu Paza 68 Asigura paza si protectie in/jurul proprietatilor grupului CRIS- x
TIM
19. Serviciu 69 Asigura aprovizionarea cu rechizite, papetarie si alte materiale x
Administrativ - necesare pentru intretinere si alte reparatii necesare in firma.
Investitii 70 Asigura elaborarea programului de investitii, finantare, x
documentatia tehnico-economica necesara realizarii investitiilor.
71 Asigura activitatile ce tin de curatenie, intretinere si protocol x
20. Serviciu 72 Calcularea necesarului mijloacelor circulante şi adoptarea x
Contabilitate măsurilor ce se impun în vederea accelerării vitezei de rotaţie a
acestora
73 Asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a materiilor prime şi x
materialelor, pieselor de schimb, ambalajelor, produselor finite,
mijloacelor fixe
74 Întocmirea bilanţului contabil şi situaţii privind principalii x
indicatori economico- financiari
75 Analizeaza si propune masuri pentru cresterea rentabilitatii x
76 Organizeaza si controleaza efectuarea inventarierii bunurilor x
materiale
21. Serviciu 77 Asigurarea efectuării la timp şi în cuantumul stabilit a x
Financiar vărsămintelor cuvenite bugetului de stat
78 Întocmirea bilanţului contabil şi situaţii privind principalii x
indicatori economico- financiari
22. Birou Laborator 79 Asigura efectuarea activitatilor de control tehnic al produselor x
Cercetari 80 Organizeaza activitatea laboratorului de testare fizico-chimic si x
microbiologic de la RECUNOSTINTA
23. Serviciu CTC - 81 Controlul calitatii productiei
AQ 82 Identificarea şi implementarea unor mijloace şi metode x
modernizate de realizare a calităţii prevăzute
83 Verifica implementarea executarii corectiilor si procesarii x
retururilor (neconformitatilor de distributie)
24. Birou Auditori 84 Supravegheaza gestiunea societatii x
85 Verifica legalitatea intocmirii situatiilor financiare x
86 Urmareste desfasurarea activitatii societatii in scopul furnizarii x
unei evaluari independente.

2.4.6. ANALIZA OBIECTIVELOR FIRMEI ŞI A ACTIVITĂŢILOR NECESARE REALIZĂRII LOR

Tabloul obiectivelor firmei şi activităţile necesare realizării lor

33
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

Tabelul nr. 12
OBIECTIVE OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL I ACTIVITĂŢI
GENERALE
COD DEFINIRE COD DEFINIRE ACTIVITĂŢI NECESARE COD DEFINIRE
REALIZĂRII
O1 Creşterea O’1 Creşterea veniturilor 1, 4, 9, 10, 12, 24, 27, 30, 31, 1 Planificarea
profitului din exploatare cu 25% 49, 50, 51, 73, 74. 2 Investiţii
cu 30 % 3 Aprovizionare
4 Vanzari
O’2 Creşterea numărului de 3, 4, 27, 29, 30, 31, 32, 34, 5 Marketing
clienţi cu 15 % 37, 39, 40, 42, 72, 74. 6 Distributie
7 Vanzari
8 Media
9 Comunicare
O’3 Reducerea costurilor de 1, 5, 8, 57 10 Transporturi
achiziţie la materiile 11 Contabilitate
prime cu 5% 12 Aprovizionare
O’4 Consolidarea poziţiei pe 3, 4, 22, 25, 26, 27, 30, 31, 13 Informatica
piaţă 32, 33, 34, 35, 37, 39, 40, 41, 14 Marketing
42, 50, 56, 81. 15 Vanzari
16 Juridic
17 Media
O’5 Reducerea costurilor de 1, 2, 8, 16, 18, 19, 24, 46, 48, 18 Asigurarea Calitatii
producţie, distributie si 49, 50, 52, 77, 82. 19 Design
desfacere. cu 5 % 20 Fabricatie
21 Distributie
22 Logistica
O’6 Reducerea stocurilor de 1, 4, 16, 17, 18, 20, 21, 24, 23 Distributie
produse finite 32, 34, 45, 81. 24 Asigurarea Calitatii
25 Logistica
O’7 Creşterea gradului de 46, 48, 49, 50 26 Selectia/incadrarea/evaluarea
utilizare a forţei de /perfectionarea personalului
muncă 27 Marketing
28 Distributie
O2 Creşterea O’8 Creşterea gradului de 1, 2, 14, 18, 26, 29, 34, 43, 29 Distributie
cifrei de utilizare a capacităţii de 46, 49, 50, 51, 64, 70, 73, 75, 30 Logistica
afaceri cu producţie 77. 31 Administrativ
30 % 32 Marketing
(depasirea O’9 Dimensionarea 1, 3, 4, 16, 20, 26, 27, 30, 31, 33 Distributie
unui producţiei şi distributiei 34, 35, 41, 42, 45, 72, 75. 34 Marketing
volum în raport cu cererea
mediu de 35 Fabricatie
vanzare 36 Planificare
de 150 O’10 Îmbunătăţirea calităţii 14, 16, 19, 23, 26, 27, 29, 30, 37 Fabricatie
t/zi) circuitului produsului 32, 45, 50, 51, 63, 64, 72, 79, 38 Logistica
finit de la fabrica pana 81. 39 Vanzare
la client. 40 Asigurarea Calitatii
41 Marketing
42 Cercetare, proiectare,
dezvoltare produse.
O’11 Diversificarea ofertei 1, 2, 3, 25, 29, 35, 41, 42, 73, 43 Marketing
77, 79, 81. 44 Export / Import
45 C.T.C.
46 Cercetare, proiectare,
dezvoltare produse.

34
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

2.4.7. ANALIZA CRITICĂ A POSIBILITĂŢILOR DE REALIZARE A OBIECTIVELOR

Situaţia activităţilor în raport cu contibuţia lor la realizarea obiectivelor
Tabelul nr. 13
NR. ACTIVITATEA OBIECTIVE
CRT. DERIVATE LA
REALIZAREA
DENUMIRE SITUAŢIA ÎN ACTUALA STRUCTURĂ CĂRORA PARTICIPĂ
ACTIVITATEA
1. Planificare Activitate existentă în cadrul firmei, care se desfăşoară la nivelul O’1, O’3, O’5, O’6, O’8,
managementului superior şi la care participă toţi directorii executivi O’9, O’11
2. Investiţii Activitate existentă şi care se desfăşoară in cadrul serviciului O’5, O’8, O’11
Administrativ-Investitii
3. Aprovizionare Activitate existentă se deruleaza in compartimentul Aprovizionare- O’1, O’3, O’5, O’9
Auto
4. Vanzari Activitate existentă care se desfasoara in departamentele Distributie O’1, O’2, O’4, O’6, O’9,
Directa, Marketing-Clienti Speciali si la Desfacere prin Depozitele O’10
Cash&Carry si Reteaua de Magazine.
Activitatile de distributie functioneaza haotic, independent unele de
altele, nu exista o comunicare, de aceea se propune unificarea
serviciilor de distributie, crearea unui departament de Vanzari format
din Distributie Directa si Clienti Speciali. Depozitele Cash&Carry si
Reteaua de Magazine ramanand puncte de desfacere (magazine de
prezentare CRIS-TIM).
5. Marketing Activitate existentă, insa incorect structurata si dimensionata, O’1, O’2, O’4, O’5, O’9,
incluzand si Clientii Speciali si fiind in subordinea Directorului de O’11
Distributie. Se impune infiintarea unui departament de sine statator,
format din specialisti de marketing, fiind incluse serviciile: Media,
Imagine si Comunicare, Evenimente si Promotii, Cercetare, proiectare
si dezvoltare produs, analist marketing.
6. Distributie Activitate existentă care se desfăşoară in cadrul Distributiei Directe, O’1, O’2, O’4, O’6, O’9,
Clienti Speciali, Depozitele Cash&Carry si Reteaua de Magazine. O’10
7. Media Activitate existentă, se desfăşoară in cadrul Serviciului Marketing O’1, O’2, O’4, O’11
8. Transporturi Activitate existentă, se desfasoara in cadrul Serviciului O’1, O’3, O’5, O’9, O’10
Aprovizionare. Pentru ca obiectul de activitate al firmei este
distributia, se impune crearea unui departament Logistic care sa
supervizeze circuitul produsului finit de la fabrica si pana la client.
9. Contabilitate Activitate existentă. -
10. Informatica Activitate existentă, se desfasoara cu ajutorul unui personal O’4, O’10
specializat.
11. Juridic Activitate existentă, se desfasoara cu personal de specialitate, O’4
subordonat Directorului General. Datorita supraincarcarii directorului
se impune comasarea departamentului Juridic si Resurse Umane.
12. Asigurarea Activitate existentă. O’1, O’5, O’10, O’11
Calitatii
13. C.T.C. Activitate existentă, CRIS-TIM detine: certificatul de calitate ISO O’1, O’5, O’10, O’11
9002, urmat de certificatul de calitate ISO 9001 eliberat de către
Germanischer Lloyd, precum şi certificarea HACCP
14. Design Activitate existentă, se desfasoara in cadrul departamentului de O’2, O’5, O’11
Marketing, in curs de dezvoltare, in cadrul Serviciului Imagine si
Comunicare.
15. Fabricaţia Activitate existentă, dezvoltata prin sectiile de: Catering, produse O’4, O’7, O’9
vidate si congelate. Productia propriu-zisa desfasurandu-se la
Fabricile de la Filipesti – RECUNOSTINTA. Obiectul de activitate al
SC CRIS-TIM 2 PRODCOM fiind marketing, vânzări şi distribuţie de
mezeluri.
16. Logistica Activitate inexistentă, se propune crearea unui departament logistic O’1, O’3, O’5, O’6, O’8,
care sa acopere toate aspectele ce tin de partea de aprovizionare cu O’9, O’10

35
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

produs finit a depozitelor de livrare; depozitare; transport; desfacere

si livrare aproduselor CRIS-TIM.
17. Selecţia/încadr Activitate existentă desfăşurată cu ajutorul unui personal specializat O’7, O’8
area/evaluarea/ in cadrul Serviciului Resurse Umane.
perfecţionarea
personalului
18. Administrativ Activitate existentă. -
19. Cercetare, Activitate existentă in cadrul departamentului Marketing O’1, O’2, O’4, O’10, O’11
proiectare,
dezvoltare
produs
20. Export-import Activitate existentă, dar nu este distincta (de sine stătătoare). Se O’1, O’2, O’4, O’11
desfasoara in cadrul compartimentului Clienti Speciali, exportand
doar in Republica Moldova prin reteaua Metro

Din analizele efectuate anterior se constata faptul ca, toate obiectivele firmei pot fi realizate prin
intermediul activitatilor definite, insa au reiesit urmatoarele deficiente:
- exista o nedelimitare exacta a activitatilor pe servicii corespunzatoare, ceea ce creaza dificultati in
procesul de unificare a rezultatelor obtinute in serviciile respective.
- exista obiective a caror realizare implica activitati care se desfasoara in servicii diferite.
- in urma unui studiu independent, mentionez ca exista directori ce au in subordine departamente care
desfasoara activitati ce nu tin de competenta lor.

2.4.8. ANALIZA CRITICĂ PRIN PRISMA PRINCIPIILOR DE PROIECTARE ŞI FUNCŢIONARE A

STRUCTURII ORGANIZATORICE
Fişă de analiză a funcţionării structurii prin prisma principiilor de elaborare şi funcţionare raţională
Tabelul nr 14
NR. PRINCIPIUL DEFICIENŢE DIN CAUZA NERESPECTĂRII
CRT PRINCIPIILOR
DENUMIREA CERINŢA EXPRIMATĂ MOD DE MANIFESTARE LOCALIZA
RE ÎN
STRUCTU
RĂ
1. Prioritatea Fiecare subdiviziune organizatorică Satisfacut partial. Structura
obiectivelor trebuie să servească atingerii unor Actuala structură organizatorică nu organizatori
obiective precise şi judicios stabilite asigură decât în parte condiţiile necesare că de
pentru realizarea obiectivelor datorită ansamblu
delimitării şi dimensionării insuficiente a
unor activităţi.
2. Principiul Constituirea şi funcţionarea de Satisfacut. Structura
managementul organisme participative de mana- Prezenţa Comitetului Director rezolvă organizatori
ui participativ gement şi crearea de condiţii decizional problemele strategico-tactice. că de
organizatorice neceare implicării Salariaţii sunt implicaţi în derularea ansamblu
salariaţilor în derularea proceselor proceselor manageriale.
manageriale

3. Unitatea de Fiecare titular al unui post de Acest principiu este respectat

decizie şi conducere sau execuţie şi fiecare
acţiune compartiment să fie subordonat
nemijlocit unui singur şef

NR. PRINCIPIUL DEFICIENŢE DIN CAUZA NERESPECTĂRII

CRT PRINCIPIILOR

36
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

DENUMIREA CERINŢA EXPRIMATĂ MOD DE MANIFESTARE LOCALI

ZARE ÎN
STRUCT
URĂ
4. Principiul Necesitatea proiectării unui numar cât Satisfacut. Structura
apropierii mai redus de niveluri ierarhice care să Actuala structură or-ganizatorică dispune organizatori
conducerii asigure supleţe structurii de 4 niveluri ierarhice - normal pentru o că de
de execuţie organizatorice. structură ierarhic -funcţională aferentă ansamblu
unei organizatii de astfel de dimensiuni.
5. Interdepend Definirea obiectivelor derivate şi Există obiective a căror realizare implică Structura
enţele individuale şi stabilirea sarcinilor, activităţi care se desfăşoară în servicii de
minime competenţelor şi responsabilităţilor diferite marketing,
trebuie astfel realizate încât să elimine distributie,
paralelismele şi să reducă la minimum desfacere,
dependenţele dintre posturi şi productie
compartimente
6. Permanenţa Fiecare post de conducere trebuie Acest principiu este respectat
conducerii prevăzut cu un cadru care să-l poată
înlocui în orice moment pe titularul său
7. Economia de Stabilirea componentelor structurii, După cum se poate observa în tabelul 8, (incadrarea cu
comunicaţii astfel încât să se reducă la strictul personalul) acest principiu este respectat
necesar volumul informaţiilor
nestandardizabile sau necodificabile
schimbate între compartimente
8. Principiul Existenţa unor interdependenţe între Atât posturile, cât şi funcţiile de Posturile
definirii posturi şi funcţii (acestea ca elemente management şi execuţie sunt evidenţiate
armonizate a de generalizare a posturilor în ceea ce în statul de funcţiuni. Nu există însă,
posturilor şi priveşte sarcinile, competenţele şi descrieri de funcţii, iar fişele de post nu
funcţiilor responsabilităţile ce le revin) redau fidel sarcinile, competenţele,
responsabilităţile şi obiectivele
individuale
9. Principiul Corelarea conţinutului, a cerinţelor Satisfacut. Existenţa unei structuri socio- Subdiviziuni
concordanţei posturilor de management şi execuţie profesionale corelate cu cerinţele unor organizatori
dintre natura cu o serie de particularităţi, de posturi, situaţii evidenţiată de numar mare ce.
postului şi caracteristici profesionale şi de persoane cu studii superioare
caracteristicile manageriale ale ocupanţilor acestora. economice.
tularului de
post
10. Principiul Crearea şi funcţionarea de colective de Ca titulatură, există colective în legătură Structura de
creării de specialişti recrutaţi din diverse cu funcţiunea de comerciala (marketing si ansamblu a
colective compartimente pentru rezolvarea unor vanzari), de productie, dar nu se poate firmei
intercomparti probleme com-plexe cu caracter vorbi de o structură organizatorică de tip
mentale inovaţional matriceal regăsită în utilizarea
Managementului prin Proiecte.
11. Flexibilitatea Structura organizatorică trebuie să Principiu respectat
structurii reflecte permanent obiectivele unităţii,
starea resurselor şi condiţiile de mediu
12. Principiul Compararea eforturilor reclamate de Nu se consemnează eficienţa structurii Structura
eficienţei funcţionarea structurii cu efectele organizatorice prin prisma unor indicatori organizatori
structurii generate de aceasta şi obţinerea de specifici, ci în cadrul larg al eficienţei că de
organizatorice eficienţă organizaţiei ansamblu a
firmei
13. Principiul Alegerea celei mai bune variante de Principiu respectat în situaţia în care s-a Structura de
variantei structură organizatorică din mai multe pus problema aprobării structurii managemen
optime variante posibile. organizatorice, existând mai multe t
variante.

14. Principiul Formalizarea structurii organizatorice Documentele de formalizare a structurii Structura

reprezentării în documente specifice: ROF, există, dar nu satisfac cerinţele organizatori

37
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

structurii organigramă, fişe de post managementului ştiinţific că de

organizatorice ansamblu
posturile

In concluzie, remarcam faptul ca majoritatea principiilor de proiectare si functionare a structurii

organizatorice sunt respectate partial ceea ce duce automat la aparitia unor deficiente din cauza
nerespectarii cerintelor acestor principii. In mod cert, se impune eliminarea deficientelor constatate in
urma analizelor efectuate, prin reproiectarea sistemului organizatoric.

2.4.9. ANALIZA CRITICĂ A DOCUMENTELOR DE FORMALIZARE A STRUCTURII

ORGANIZATORICE
Fişă de apreciere a documentelor de formalizare
Tabelul nr. 15
NR. DOCUMENT PROIECTANT BENEFICIAR DATA APRECIERI PRIVIND OBS.
CRT ULTIMEI CONŢINUTUL ŞI
INTERVENŢII UTILITATEA
1. Organigrama Serviciu Managementul 02.02.2006 Reflectă cu fidelitate situaţia în curs de
Resurse de nivel superior existentă în întreprindere revizuire
Umane
2. Regulamentul Structura de Fiecare 15.01.2004 Acest document are un caracter în curs de
de organizare conducere angajat pur formal revizuire
şi funcţionare
3. Regulamentul Structura de Fiecare 15.01.2004 Este un document ale cărui -
de ordine conducere angajat prevederi se respectă cu stricteţe
interioară
3. Fişele de Serviciu Fiecare 05.04.2006 Prezintă o serie de deficienţe: Trebuie
post Resurse salariat lipsa precizării obiectivelor eliminate
Umane individuale, lipsa de adecvare a deficienţele
cerinţelor la specificul postului. semnalate în
Reprezintă un instrument conceperea
principal utilizat în aprecierea acestora
eficienţei şi eficacităţii activităţii
unui angajat

In urma analizarii documentelor de formalizare ale firmei s-a constatat faptul ca organigrama,
regulamentul de organizare si functionare si fisele de post prezinta numeroase deficiente de elaborare,
drept pentru care este necesara reproiectarea lor, astfel incat sa respecte cerintele managementului
stiintific.

38
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

2.4.10. RELIEFAREA PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE SI PUNCTE SLABE ALE

STRUCTURII ORGANIZATORICE
- PUNCTE FORTE -
Tabelul nr. 16
NR. TERMEN DE
PUNCT FORTE CAUZĂ EFECT OBSERVATII
CRT COMPARATIE
1. Respectarea Cerinta Număr redus de Simplificarea şi Numar de niveluri
principiului apropierii principiului niveluri ierarhice. accelerarea ierarhice normal
conducerii de execuţie Actuala structura comunicaţiilor pentru o structura
organizatorica dispune ierarhic functionala
de 4 niveluri ierarhice. de astfel de
dimensiuni.
2. Tineretea colectivului Situatia altor Majoritatea personal dinamic, Firma este infiintata
firme personalului se cu initiative si de 12 ani.
concurente incadreaza in grupe de posibilitati rapide
varsta de pana la 40 de de avansare.
ani (varsta medie)
3. Realizarea unei Cerinta a Structurarea adecvată a Realizarea în bune Realizarea
concordanţe între management personalului condiţii a activităţii echilibrului intre
componenta ului stiintific de ansamblu a cele doua
funcţională şi cea firmei. componente se
operaţională poate vedea in
tabelul nr.7
4. Nivelul ridicat de Situatia Preocupare sporita din Personalul cu studii Aceasta concluzie
pregatire al angajatilor anilor partea conducerii superioare detine o reiese din tabelul
anteriori; pentru pregatirea pondere de 19,53 % nr. 8
Situatia unor personalului; cerintele (293 persoane din
firme cerute de post care 85 au functii
concurente de conducere)
5. Respectarea Cerinta Coordonarea adecvată a Unica subordonare, Se poate observa
principiului unităţii de principiului componentelor consolidarea din tabelul nr 14
decizie şi acţiune sistemului managerial responsabilităţilor faptul ca fiecare
compartiment este
subordonat unui
singur şef.
6. Stabilitatea Situatia unor Societatea a stiut sa Mai mult de o Concluzie extrasa
personalului firme loializeze angajatii jumatate din totalul din analiza din
concurente pentru a combate salariatilor detine o tabelul nr 5.
posibilitatea de migrare vechime de peste 5
a lor, precum si pentru ani, si un sfert din
a pastra in firma totalul salariatilor
personalul calificat deja au o vechime de
format. peste 10 ani.
7. Grad ridicat de Situatia Elaborarea adecvată a Economia de Concluzie extrasa
standardizare din anilor componentelor comunicaţii din analiza din
perspectiva parametrilor anteriori structurii tabelul nr 9.
de caracterizare a
structurii organizatorice
8. Acoperirea integrala a Situatia Obiectul de activitate al Toate obiectivele Fapt ce reiese din
obiectivelor activitati. anilor firmei il constituie firmei pot fi tabelul nr 12
anteriori vanzarea, distributia si realizate prin
marketingul, iar intermediul
obiectivele firmei au activitatilor
legatura directa cu definite.
aceste activitati.

39
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

NR. TERMEN DE
PUNCT FORTE CAUZĂ EFECT OBSERVATII
CRT COMPARATIE
9. Respectarea Cerinta Fiecare post de Asigurarea Respectand acest
principiului principiului conducere este prevăzut continuităţii
în principiu în orice
-permanenţa cu un adjunct care să-l desfăşurarea
unor moment „preluarea
conducerii poată înlocui în orice procese conducerii” va fi
moment pe titularul manageriale. asigurata fără a
său. periclita realizarea
obiectivelor
10. Respectarea Cerinta Existenta unei structuri Numar mare de
principiului principiului socio-profesionale persoane cu studii
concordantei dintre corelate cu cerintele superioare.
-
natura postului si unor posturi.
caracteristicile
titularului de post.

- PUNCTE SLABE -
Tabelul nr. 17
NR. PUNCT TERMEN DE CAUZĂ EFECT OBSERVATII
CRT SLAB COMPARATIE
1. Diferenţe mari Cerintele Dimensionarea Supraîncărcare / utilizare Diferente mari intre ponderile
între ponderile managementul incorectă a ineficientă a potenţialului ierarhice la nivelul directorului
ierarhice ale ui stiintific structurii forţei de muncă de productie,directorului de
directorilor de organizatorice. distributie,comparativ cu
executie directorul economic,directorul
de aprovizionare,directorul de
desfacere

2. Regulamentul Cerintele Nu reflecta Neutilizarea ROF-ului In curs de revizuire.

de Organizare si managementul realitatea. conduce inevitabil la Neglijarea actualizarii ROF-ului
Functionare are ui stiintific; Nu a mai fost dezordine are legatura cu implementarea
un caracter pur Situatia altor actualizat din anul organizationala, la intocmirii Manualului Calitatii,
formal. firme 2004 realizarea mai dificila a document care se aseamana cel
concurente obiectivelor strategice mai mult prin caracteristici de
si tactice ale firmei si ROF.
compartimentelor sale.

3. Puternică Situatia altor Practicarea Posibilităţi reduse de Predomina un climat de munca

centralizare a firme predominantă a acţiune, fluxuri rigid, managerii insufla teama
autorităţii concurente stilului de informaţionale subordonatilor, frica actionand
management predominente de sus în ca o modalitate de control.
autoritar jos

4. Deficiente in Cerintele Structurata gresit Conduce inevitabil la Directorul General se afla pe

elaborarea management astfel incat nu sunt dezordine organizationala, acelasi nivel ierarhic cu
organigramei ului stiintific evidentiate clar la realizarea mai dificila a Directorul Executiv. Nu este
nivelurile ierahice obiectivelor strategice si evidentiata relatia de
de cel mai inalt tactice ale firmei si subordonare dintre cei doi, la
nivel si nici compartimentelor sale. fel cum nu se vede nici relatia
ponderile ierarhice de subordonare a acestora cu
specifice fiecarui ceilalti manageri de
post. departamente, astfel se creaza
confuzie de autoritate.

40
 DIAGNOSTICAREA GENERALĂ

NR. PUNCT SLAB TERMEN DE CAUZĂ EFECT OBSERVATII

CRT COMPARATIE
5. Definirea ambiguă, Cerintele Nedelimitarea Conduce inevitabil la Structura fişelor de post
superficială a postului managementul obiectivelor dezordine este una clasică, care nu
şi a sarcinilor, ui stiintific individuale, lipsa de organizationala, la ermite evidenţierea
competenţelor şi adecvare a cerintelor realizarea mai dificila a obiectivelor individuale
responsabilităţilor la specificul postului. obiectivelor strategice si sau a caracteristicilor
circumscrise acestuia tactice ale firmei si titularului postului
compartimentelor sale.

6. Existenţa unor Cerintele Nedelimitarea exactă Dificultăţi în procesul Exista directori ce au in

paralelisme între managementul a activităţilor pe de unificare a subordine departamente
compartimente ui stiintific servicii rezultatelor obţinute în care desfasoara activitati
corespunzătoare- serviciile respective ce nu tin de competenta
exista principii a caror lor.
realizare implica
activitati care se
desfasoara in servicii
diferite.
7. Inexistenţa de Cerinta Soluţionarea Pe perioada soluţionării Se impune ca pe perioada
colective principiului problemelor care problemei, angajaţii formării colectivului,
intercompartimental crearii de implică astfel de selectaţi de persoanele care fac parte
e colective colective s-a realizat managementul superior din acesta să aibă
intercomparti prin adunarea în acest scop nu-şi mai posibilitatea de a-şi
mentale personalului necesar îndeplinesc sarcinile ce delega sarcinile,
şi revenirea la le revin, fapt care competenţele şi
sarcinile generează efecte responsabilităţile.
caracteristice după negative în lanţ
aceea
8. Ineficienţa structurii Cerinta Necorelarea Apariţia unor efecte a Nu se consemneaza
principiului permanentă întrecăror realizare a eficienta structurii
eficienta cheltuielile ocazionateimplicat cheltuieli organizatorice prin prisma
structurii de elementelefoarte mari, fapt care unor indicatori specifici,
structurii cu efecteleduce la ineficienţa ci in cadrul larg al
economice pe care leeconomică a acestora eficientei organizatiei.
generează
9. Nerespectarea Cerinta Structura Existenţa unor - ROF nu este actualizat
principiului variantei principiului organizatorică a fost deficienţe majore -organigrama este
optime elaborată „din mers” structurata gresit
-fisa postului prezinta
deficiente
10. Neutilizarea Cerintele Metodele tehnice de Dificultati in stabilirea
sistemelor evoluate managementul management sunt si realizarea
de management ui stiintific aplicate in firma doar obiectivelor, precum si
partial. In unele deficiente in modul de
-
departamente nu organizare manageriala.
exista conditii de
aplicare si de
extindere a acestora.
11. Absenta unui sistem Cerintele Lipsa unor documente Dificultati in realizarea Obiectivele individuale nu
categorial de managementul informationale care sa obiectivelor individuale sunt prevazute in fisele de
obiective ui stiintific precizeze obiectivele post.
individuale.

41