S.C.

Dulce SRL
S.C. Dulce SRL este o societate care activează pe piața autohonă din anul 1999 și se
bucură de succes în preferințele consumatorilor încă de la apariția acesteia pe piață. Se distinge
prin standarde de calitate foarte ridicate în privința produselor și serviciilor oferite clienților,
punând foarte mare accent pe satisfacția clienților.
La baza acestor două elemente stă și gradul de satisfacție a resurselor umane de la orice
nivel ierarhic, managementul monitorizând în permanență acest lucru prin diverse tehnici prin
care încurajează angajații să își exprime punctele de vedere cu privire la situația respectivei
afaceri. Se pare că acest lucru a dezvoltat de-a lungul timpului o relație deschisă între
management și celelalte resurse umane, având, totodată, o influență favorabilă asupra
obiectivelor afacerii.
Întreprinderea Dulce deține un lanț de cofetării cu laborator propriu în București și a
lansat de curând un nou punct de desfacere ale cărui obiective să coincidă cu cele descrise mai
sus. În acest scop au fost selecționate 10 produse care urmează a intra în producție în laboratorul
acestei cofetării și oferite clienților pe care va încerca să îi fidelizeze. Aceste produse se
diferențiază de cele existente prin gramajul mai mare și prin faptul că se produc doar în ziua în
care urmează a fi vândute.
În acest sens, aprovizionarea se face dimineața până la ora 9:00, magazinul urmând a se
deschide la ora 10:30. Laboratorul, însă, își începe activitatea la ora 7:30.
De asemenea, cofetăria primește și comenzi de la clienți, dar acestea sunt preluate și
transmise la nivelul ierarhic superior care va plasa comanda într-un laborator care preia doar
comenzi și le distribuie la domiciliul clienților.
Prin urmare, procesul de producție al noului laborator se limitează la cele 10 produse:
Cozonac,
Fursecuri,
Eclere cu frișcă,
Eclere cu ciocolată,
Savarină,
Tort de ciocolată,
Tort diplomat,
Prăjitură Fructa,
Ruladă diplomat,
PrăjiturăTiramisu.
În funcție de obiectivele propuse, în luna mai 2016 au fost înregistrate următoarele
categorii de cheltuieli în funcție de producția fizică:
Tabelul 1. Categorii de cheltuieli
Nr. Elemente de
Valoare
crt. cheltuieli

1 Materii prime 8050

2 Salarii și contribuții directe 5050
3 Materiale consumabile 2650
4 Cheltuieli Aprovizionare 800
5 Cheltuieli Indirecte de producție 2000
 6 Cheltuieli Administrație 3000
7 Cheltuieli Desfacere 1000
8 Total 22550

Tabelul 2. Situația producției fizice

Preț de
Cantitate Cantitate
Elemente vânzare
fabricată vândută
unitar
buc buc um/buc

Cozonac 300 295 17.00

Fursecuri 150 148 25.00

Eclere frișcă 600 599 5.00

Eclere ciocolată 600 598 5.00

Savarină 750 750 6.00

Tort ciocolată 20 20 50.00

Tort Diplomat 25 25 40.00

Fructa 450 449 4.00

Ruladă Diplomat 600 600 5.00

Tiramisu 750 750 5.00

În vederea stabilirii costului complet al fiecărui produs se vor aplica două metode de
calculație: metoda centrelor de cost și metoda ABC, urmând o analiză comparativă a rezultatelor
obținute.

Calculul costului complet conform metodei ABC

Inițial, societatea a aplicat la nivelul altor laboratoare metoda centrelor de cost, dar s-a
constatat faptul că, deși, produsele erau foarte rentabile, situația din laboratoarele de producție nu
demonstra aceeași eficiență.
Astfel, s-a hotărât aplicarea metodei costului pe activități la nivelul tuturor laboratoarelor.
Prin urmare, și acest laborator va evidenția costurile de producție prin metoda ABC.
Pentru parcurgerea acestei metode este necesară parcurgerea următorilor pași:
 Identificarea activităților din întreprindere;
 Afectarea cheltuielilor indirecte asupra activităților;
 Regruparea activităților pe inductori;
 Calculul costului unitar pe inductori de cost;
 Calculul costului unitar pe produs.

Situația cheltuielilor directe la nivelul laboratorului se prezintă astfel:

Tabelul 3. Cheltuieli directe
Nr. Cost Manoperă
Explicații Total
crt. materiale direct
1 Cozonac 2000 1000 3000
2 Fursecuri 1500 800 2300
3 Eclere frișcă 1000 500 1500
4 Eclere ciocolată 1000 500 1500
5 Savarină 1750 650 2400
6 Tort ciocolată 300 150 450
7 Tort diplomat 350 150 500
8 Fructa 650 250 900
9 Ruladă diplomat 950 450 1400
10 Tiramisu 1200 600 1800
Total Cheltuieli
11 10700 5050 15750
Directe
 Situația cheltuielilor indirecte de producție pe activități a fost întocmită în urma
discuțiilor cu managerul fiecărui departament și este sintetizată în următorul tabel:

Tabelul 4. Cheltuieli indirecte

Total
Nr. Cheltuieli
Diviziuni organizatorice cheltuieli Activități
crt. pe activitate
pe diviziuni

1 Aprovizionare 800
A Lansare și recepție comenzi 300
B Lansare ordine fabricație 500

2 Producție 2000
A Întreținere utilaje 100
B Fabricație 1900

3 Administrativ 3000
A Administrație general 900
B Contabilitate general 1200
C Inventariere 300
D Servicii pază, protecția muncii 600

4 Desfacere 1000
A Facturare client 750
B Promovare și vânzare produse 250

5 Total 6800 Total pe activități 6800

 Ulterior identificării activităților trebuie realizată matricea activităților pe inductori de
activitate:

Tabelul 5. Matricea activităților pe inductori

Inductori

Nr. Nr
Activități Nr Nr Timp Nr Cifra
crt. Produse Nr Nr
Comenzi Referințe Fabricație Produse de
Date în Sortimente Clienți
Materiale Componente (ore) Vândute Afaceri
Consum

Volumul
11 100 500 600 10 60 4234 29746
Inductorilor
Comenzi Referințe Produse Ore Sortimente Clienți Bucăți RON
în luna mai 2009

Lansare și
1
recepție comenzi
♦ ♦

Lansare ordine
2
fabricație
♦

Întreținere
3
utilaje
♦ ♦

4 Fabricație ♦ ♦

Administrație
5
generală
♦

Contabilitate
6
generală
♦ ♦ ♦

7 Inventariere ♦

Servicii pază,
8
protecția muncii
♦

9 Facturare clienți ♦ ♦

Promovare și
10
vânzare produse
♦ ♦

Total inductori
11
pe activități
1 2 4 2 1 3 2 2

Nu toți inductorii sunt reprezentativi pentru activitățile identificate și se vor reține doar
acei inductori care au legătură directă cu activitatea respectivă.

Tabelul 6. Matricea activitate-inductori de activitate reținuți

Inductori

Nr.
Nr
Crt Activități Nr Nr Timp Nr Cifra
Produse Nr Nr
. Comenzi Referințe Fabricație Produse de
Date în Sortimente Clienți
Materiale Componente (ore) Vândute Afaceri
Consum

Lansare și
1 recepție ♦
comenzi
 Lansare ordine
2 ♦
fabricație

Întreținere
3 ♦
utilaje

4 Fabricație ♦

Administrație
5 ♦
generală

Contabilitate
6 ♦
generală

7 Inventariere ♦

Servicii pază,
8 protecția ♦
muncii
Facturare
9 ♦
clienți
Promovare și
10 vânzare ♦
produse
Nr activități
11 0 1 2 1 2 2 0 2
pe inductor

Tabelul 7. Calculul costului unitar pe inductori

Cheltuieli
Centre de Volum Cost pe
Activități Inductor pe
regrupare inductor inductor
activitate

Nr
CR1 Lansare și recepție comenzi 300
Referințe
Componente
Total inductor 300 100 3

CR2 Lansare ordine fabricație Nr 500

Produse
Întreținere utilaje Date în 100
Consum

Total inductor 600 500 1.2

Timp
CR3 Fabricație 1900
Fabricație
(ore)
Total inductor 1900 400 4.75

CR4 Inventariere Nr 300

sortimente
Promovare și vânzare produse 250
 Total inductor 550 10 55

CR5 Contabilitate generală Nr 1200

Clienți
Facturare clienți 750

Total inductor 1950 60 32.5

Cifra
CR6 Administrație generală 900
de
Afaceri
Servicii pază, protecția muncii 600

Total inductor 1500 29746 19.83

TOTAL Cheltuieli 6800

Tabelul 8. Volumul inductorilor pe produs

Nr
Nr Timp
Nr. Produse Nr Nr Produse Preț de
Elemente/Inductori Referințe Fabricație
crt. Date în Sortimente Clienți fabricate vânzare
Componente (ore)
Consum

1 Cozonac 15 76 95 1 7 300 17.00

2 Fursecuri 17 78 43 1 9 150 25.00

3 Eclere frișcă 8 50 38 1 5 600 5.00

4 Eclere ciocolată 9 50 39 1 5 600 5.00

5 Savarină 10 45 55 1 10 750 6.00

6 Tort ciocolată 9 55 20 1 3 20 50.00

7 Tort diplomat 5 45 12 1 4 25 40.00

8 Fructa 10 33 23 1 4 450 4.00

9 Ruladă diplomat 10 33 35 1 5 600 5.00

10 Tiramisu 7 35 40 1 8 750 5.00

11 Total Inductor 100 500 400 10 60 4245 -

Tabel 9. Rezultat ABC

Cost
Preț de
Nr. Cantitate Complet Marjă Profit
Elemente vânzare
Crt. vândută unitar ABC
unitar ABC

1 Cozonac 17.00 295 14.38 15.44%

 2 Fursecuri 25.00 148 22.25 11.00%

3 Eclere frișcă 5.00 599 3.63 27.32%

4 Eclere ciocolată 5.00 598 3.66 26.89%

5 Savarină 6.00 750 4.53 24.49%

6 Tort ciocolată 50.00 20 44.39 11.22%

7 Tort diplomat 40.00 25 36.10 9.76%

8 Fructa 4.00 449 3.09 22.85%

9 Ruladă diplomat 5.00 600 3.39 32.25%

10 Tiramisu 5.00 750 3.47 30.68%

Calculul costului complet prin metoda centrelor de cost

Pentru stabilirea costului complet prin metoda clasică, este necesară stabilirea bazelor de
repartizare a cheltuielilor și apoi calculul efectiv.
Tabelul 10. Baze de repartizare
Cheltuieli
Nr. crt. Centre de cost Baza de repartizare
totale
1 Cheltuieli Aprovizionare Materiale directe 800
2 Cheltuieli Indirecte de producție Manopera directă 2000

3 Cheltuieli Administrație Costul de producție al produselor vândute 3000

4 Cheltuieli Desfacere Costul de producție al produselor vândute 1000
5 Total 6800

Tabelul 11. Calculul Costului Complet

Nr Eclere Eclere
Elemente Cozonac Fursecuri Savarină TOTAL
crt frișca ciocolată

1 PCEi 100 30 0 0 0 365

2 Cheltuieli Directe 3000 2300 1500 1500 2400 15750

Materii prime 1500 1150 750 750 1450 8050

Salarii și contribuții directe 1000 800 500 500 650 5050

Materiale consumabile 500 350 250 250 300 2650

3 Cheltuieli Aprovizionare 149.53 112.15 74.77 74.77 130.84 800

4 Cheltuieli Indirecte de producție 396.04 316.83 198.02 198.02 257.43 2000

5 Cost Producție 3645.57 2758.98 1772.79 1772.79 2788.27 18915.01

6 PCEf (100) (20) (10) (5) (0) (260)

7 Cost produse finite 3545.57 2738.98 1762.79 1767.79 2788.27 18655.01

8 Cantitate fabricată 300 150 600 600 750 -

 9 Cost unitar produse finite 11.82 18.26 2.94 2.95 3.72 -

10 Cost produse vândute 3486.48 2702.46 1759.85 1761.89 2788.27 18548.19

11 Cheltuieli Administrație 563.91 437.10 284.64 284.97 450.98 3000

12 Cheltuieli Desfacere 187.97 145.70 94.88 94.99 150.33 1000

13 COST COMPLET 4238.35 3285.26 2139.37 2141.85 3389.57 22548.19

14 Cost Complet Unitar 14.37 22.20 3.57 3.58 4.52 -

15 Cifra de Afaceri 5015.00 3700.00 2995.00 2990.00 4500.00 29746.00

16 Cantitate vândută 295 148 599 598 750 -

17 Pret vânzare 17.00 25.00 5.00 5.00 6.00 -

18 Rezultat 776.65 414.74 855.63 848.15 1110.43 7197.81

19 Rentabilitate 15.49% 11.21% 28.57% 28.37% 24.68% 24.20%

Calculul Costului Complet
Nr Tort Tort Ruladă
Elemente Fructa Tiramisu TOTAL
crt Ciocolată Diplomat Diplomat

1 PCEi 60 100 30 20 25 365

2 Cheltuieli Directe 450 500 900 1400 1800 15750

Materii prime 250 300 450 700 750 8050

Salarii și contribuții directe 150 150 250 450 600 5050

Materiale consumabile 50 50 200 250 450 2650

3 Cheltuieli Aprovizionare 22.43 26.17 48.60 71.03 89.72 800

4 Cheltuieli Indirecte de producție 59.41 59.41 99.01 178.22 237.62 2000

5 Cost Producție 591.84 685.58 1077.61 1669.25 2152.34 18915.01

6 PCEf (40) (50) (10) (10) (15) (260)

7 Cost produse finite 551.84 635.58 1067.61 1659.25 2137.34 18655.01

8 Cantitate fabricată 20 25 450 600 750 -

9 Cost unitar produse finite 27.59 25.42 2.37 2.77 2.85 -

10 Cost produse vândute 551.84 635.58 1065.24 1659.25 2137.34 18548.19

11 Cheltuieli Administrație 89.26 102.80 172.29 268.37 345.70 3000

12 Cheltuieli Desfacere 29.75 34.27 57.43 89.46 115.23 1000

13 COST COMPLET 670.85 772.64 1294.96 2017.07 2598.27 22548.19

14 Cost Complet Unitar 33.54 30.91 2.88 3.36 3.46 -

15 Cifra de Afaceri 1000.00 1000.00 1796.00 3000.00 3750.00 29746.00

16 Cantitate vândută 20 25 449 600 750 -

17 Pret vânzare 50 40 4 5 5 -
 18 Rezultat 329.15 227.36 501.04 982.93 1151.73 7197.81

19 Rentabilitate 32.92% 22.74% 27.90% 32.76% 30.71% 24.20%

Metodologia de calcul a costului complet presupune adăugarea la cheltuielile directe a

cheltuielilor indirecte de producție repartizate, precum și a cheltuielilor de aprovizionare,
administrație și desfacere repartizate. Raportând costul obținut la cantitatea vândută se obține
costul unitar pentru fiecare produs.
Acest mod de calcul nu reflectă, însă, de fiecare dată, realitatea. Este posibil ca produsele
să înglobeze în costul propriu și o parte din costul altor produse. După cum se poate observa,
prin aplicarea acestei metode se obține o rentabilitate mult mai mare pe produs, mai ales la
produsele la care prin aplicarea metodei ABC s-a obținut cea mai scăzută rentabilitate: Tortul cu
ciocolată și Tortul diplomat.

Privită pe ansamblu, activitatea noului punct de producție și desfacere este profitabilă atât
din punct de vedere al metodei centrelor de cost (24.20%), cât și prin metoda ABC (22.33%).
Dar această afirmație este foarte departe de realitate. O privire mai atentă asupra situației
dezvăluie diferențe majore la nivelul costului complet de producție între cele două metode.
La nivelul produsului Tort de ciocolată diferența de marjă este de aproape trei ori mai
mare în favoarea centrelor de cost, iar la Tortul diplomat diferența este de două ori mai mare.
Aceasta semnifică faptul că prin metoda clasică se ascunde efectul de subvenționare al
produselor Tort de ciocolată și Tort diplomat. O cotă-parte din cheltuielile aferente acestor două
produse au fost alocate în mod eronat altor produse care au participat la procesul de producție din
laboratorul respectiv. O diferență sensibilă există în acest sens la nivelul costului de producție al
celorlalte produse care înglobează în costul lor aceste diferențe provenind de la Tortul de
Ciocolată și de la Tortul Diplomat.
Acest lucru ar duce, în condițiile aplicării metodei clasice, la decizii greșite din punct de
vedere managerial. Este foarte posibil ca managementul să decidă în favoarea produselor
nerentabile amintite mai sus și să elimine tocmai produsele rentabile sau cu cerere mare din
partea clienților sau să decidă producerea celor două produse în condițiile actuale. Ori, pe baza
metodei ABC, managementul realizează necesitatea căilor de reducere a costurilor prin
diminuarea numărului de ingrediente sau achiziția de materii prime la un cost mai scăzut, dar
fără să afecteze calitatea producției.
Un lucru este cert, și anume managementul trebuie să stăpânească mult mai atent
costurile și să monitorizeze în permananță situația laboratorului, să pretindă raportări
săptămânale și să responsabilizeze mai mult controlorul de gestiune astfel încât informațiile pe
care le primește să fie oportune și relevante. În acest fel se justifică deciziile pe termen scurt și în
timpul procesului de producție, nu doar după finalizarea acestuia.
În cazul prezentat, o decizie de raționalizare a producției poate fi reducerea efortului
necesar fiecărei activități sau chiar eliminarea activităților și resurselor nenecesare. Spre
exemplu, în cazul cozonacului se poate reduce mult timpul de fabricație prin reducerea timpului
de dospire a aluatului, acesta fiind ținut la temperaturi mai mari, în condițiile în care activitățile
necesare acestui produs sunt mult mai solicitate decât în cazul altor produse.
De asemenea, se pot achiziționa mijloace de producție care să reducă timpul și costurile
aferente produselor și să pună mai puțin accent pe obținerea produselor preponderent prin
manoperă directă. Până la acest moment, resursa umană din laboratorul de producție are un rol
foarte important în acest scop deoarece s-a mers pe ideea obținerii în mod tradițional a
produselor, și nu mecanizat, fapt care diferențiază această cofetărie de concurență. În condițiile
date, este absolut necesar să se renunțe la această idee, măcar pentru produsele cu probleme.
Aceasta dacă managementul vrea în mod absolut atingerea pragului de rentabilitate pe produs de
20% deoarece cozonacul, fursecurile și torturile nu ajung la acest nivel, dar nici nu produc
pierderi. Mai mult, pentru ele există cerere și de aceea nu renunțarea la producerea lor este
problema care se pune, ci eficiența cu care se obțin.
În privința torturilor este un fapt sigur că întotdeauna va exista cerere, indiferent de
anotimp sau sărbători, însă costurile de producție sunt mult prea ridicate pentru întreprindere. Și
cum unul dintre obiectivele urmărite este fidelizarea clienților, este clar că aceasta va continua să
ofere clienților toate cele 10 produse. Măsura care se impune este doar raționalizarea producției.

Tablou de bord general

la 31/05/2009

Nr. Valori
Indicatori UM
crt.
Efectiv Standard Abateri

1 Cifra de Afaceri RON 29746.00 30000.00 -254.00

Costul producției
2 RON 23102.47 20000.00 3102.47
obținute

3 Rezultat RON 6643.53 10000.00 -3356.47

Produse sub
4 pragul minim - - - -
de rentabilitate

Cozonac % 15.44% 20% -4.56%

Fursecuri % 11.00% 20% -9.00%

Tort ciocolată % 11.22% 20% -8.78%

Tort diplomat % 9.76% 20% -10.24%

Rata fidelității
5 % 90% 95% -5%
clienților
6 Număr rebuturi % 0.30% 0.50% -0.20%
PROIECT DE PERFECŢIONARE ŞI APROFUNDARE PRIVIND
CONTABILITATEA MANAGERIALĂ ŞI PROCESUL BUGETAR

2.1.Prezentarea generală a societăţii S.C. Special Tea S.R.L.

S.C. Special Tea S.R.L are sediul în Bucureşti, Str. Edgar Quinet, nr. 11, Universitate, sector 1,
Bucureşti, telefon 004 021 262 10 26/23, fax 004 091 282 10 73, C.I.F. 98328723, înregistrată la Registrul
Comerţului cu nr. J40/7696/2000, capital social subscris şi vărsat 141.780 lei.

Societatea a fost înfiinţată în anul 2000, şi datorită unor strategii de marketing bine puse la
punct, cât şi datorită serviciilor de calitate oferite a reuşit să se dezvolte. Firma produce ceaiuri la plic de
cea mai buna calitate, folosit un proces tehnologic specializat.

Afacerea a pornit cu un buget destul de mic, dezvoltându-se ulterior. De altfel producerea

ceaiului în sine nu prezintă costuri mari.

Cifra de afaceri anuală este de 40.000 lei. Datorită producerii unor ceaiuri de cea mai bună
calitate cererea a crescut, şi în prezent afacerea s-a dezvoltat S.C. Special Tea S.R.L vânzând şi alte
produse în afara de ceaiuri.

În studiul de caz prezentat ne vom raporta numai la vânzarea de ceai a firmei, pentru a înţelege
procesul complex realizat prin bugetare.

2.2.Studiul de caz. Întocmirea Bugetului master la nivelul companiei S.C. Special Tea
S.R.L

Studiul de caz este unul teoretic, informaţiile fiind sintetizate, astfel încât să evidenţieze
importanţa bugetelor la nivelul unei companii.

Un sistem de bugete bine pus la punct are ca obiectiv obţinerea de informaţii care să conducă la
cunoaşterea, planificarea şi înţelegerea evenimentelor care au loc în cadrul întreprinderii şi care pot
afecta întreprinderea.
 Chiraţa Caraiani şi Mihaela Dumitrana (2008) prezintă etapele sistemului bugetar:

 Planificarea strategică, care este utilizată ca instrument cu un caracter transparent, care are o
cuantificare globală realizată pe baza unui volum mare de informaţii şi studii. Acesta defineşte
operaţiile care au loc pe termen lung la nivelul întreprinderii. În general acesta este stabilit pe un
orizont de timp de cinci ani.
 Planificarea operaţională, care cuprinde planuri de acţiune, obiective de activitate, evaluări
realizate destul de corect, complet etc. Acesta pune practic în practică orientările planului
strategic. Se stabileşte în general pe o perioadă de trei ani.
 Bugetul prezintă activităţile care au loc la nivelul unui an într-un mod detaliat (o perioadă de
timp scurtă).
Dintre etapele precizate anterior, studiul de caz va detalia reţeaua bugetară, cât şi importanţa
acesteia la nivelul firmei „S.C. Special Tea S.R.L.”.

Bugetul master reprezintă procesul de previzionare cifrată a performanţei şi poziţiei financiare a

întreprinderii prin modelarea reţelei de bugete periodice, departamentale şi/sau funcţionale consolidate
în Raportările financiare previzionate.

O primă etapă în procesul de elaborare a bugetului master o constituie elaborarea bugetelor

periodice, dintre care amintim:

 Bugetul vânzărilor
 Bugetul de producţie
 Bugetul costurilor de producţie
 Bugetul aprovizionărilor
 Bugetul cheltuielilor indirecte de producţie
 Bugetul cheltuielilor generale de administraţie etc.
Bugetele menţionate anterior vor fi detaliate şi în studiul de caz, iar construirea bugetului
master se finalizează prin elaborarea:

 bugetului de trezorerie
 contului de rezultate şi
 a bilanţului (vezi Anexa 5)
 Astfel, în studiul de caz, se va pleca de la bugetul vânzărilor pentru a se ajunge până la
elaborarea bilanţului şi a rezultatelor previzionale. Considerăm următoarele elemente patrimoniale:

Tabelul 1. Bilanţul iniţial la 1.01.2008

ACTIV (mii lei) CAPITALURI PROPRII ŞI DATORII

Imobilizări brute 3000 Capital 8730

Amortisme 500 Rezerve 4350

Imobilizări nete 2500 Datorii pe termen lung 3000

Stocuri Furnizori 260

Materii prime 660

Produse finite 6630

Clienţi 4900

Disponibil
bancar 1650

TOTAL 16340 16340

Vom presupune că întreprinderea fabrică două tipuri de plicuri de ceai: plicuri de ceai de lămâie
şi plicuri ceai de fructe de pădure. Procesul tehnologic este acelaşi, şi nu există producţie neterminată la
începutul perioadei şi nici la sfârşit.

Stocurile de materii prime şi produse finite la începutul anului sunt, după cum urmează:

- esenţă de ceai 20 kg, la preţul de 30 lei/kg

- hârtie specială 2.000 buc., la preţul de 0,03 lei/buc

Total valoric: 660 lei.

Volumul vânzărilor şi stocurilor de produse finite se face prin realizarea de previziuni pe

trimestre şi pe total. Aceste previziuni s-au făcut ţinând cont de factori economici, unul foarte
important fiind în prezent criza economică. Strategiile de marketing foarte bine puse la punct duc la
vânzări în timpul cât de mari posibile. Astfel, una dintre strategiile care duc la realizări de vânzări
aproximativ similare pe timpul verii şi iernii este aceea că ceaiurile se vor consuma reci în general vara,
reclamele fiind realizate astfel încât să atragă publicul, pe când în timpul iernii acestea se vor consuma
calde şi de aceea vânzările vor fi aproximativ aceleaşi.

Tabelul 2. Previzionările trimestriale ale vânzărilor

Specificare Trim I Trim II Trim III Trim IV Total an

Plicuri ceai de lamaie 4000 3500 4500 3000 15000

Plicuri ceai de fructe 3000 4000 3000 2500 12500

Total 7000 7500 7500 5500 27500

Din punctul de vedere al producţiei, managerul stabileşte următoarele standarde de fabricaţie:

 Consumul de materie primă pentru fabricarea plicurilor de ceai de lămâie:

-2 g/plic esenţă ceai, la preţul de 0,03 lei/g;

-2 buc. foi speciale, la preţul de 0,03lei/foaie;

 Consumul de materie primă pentru fabricarea plicurilor de ceai de fructe de pădure:

-3 g/plic esenţă ceai de fructe de pădure, la preţul de 0,03 lei/g;

-2 buc. foi speciale, la preţul de 0,03lei/foaie.

 Timpul de fabricaţie este de 0,015 h pentru plicurile de ceai de lămâie, respectiv de 0,03 h
pentru plicurile de ceai de fructe de pădure.
 Tariful de salarizare este de 4,5 lei/h pentru ceaiul de lămâie, respectiv de 5lei/h pentru ceaiul
de fructe de pădure.
 Cheltuielile indirecte de producţie sunt în sumă de 14.000 lei. Aceste cheltuieli indirecte de
producţie privesc consumurile localului în care se fabrică cele două produse pe tot anul N. În
cursul anului trebuie să se fabrice din plicurile de ceai de lămâie 15.500 buc. (15.000 produse
vândute + 1.438 S.F.- 938 S.I.) şi ţinând cont de timpul standard obţinem:
 -15.000 buc ceai de lămâie x 0,015 h = 232,5 h

-13.000 buc ceai de fructe pădure x 0,03 = 390 h

Total : 622,5 h

Aceasta reprezintă capacitatea normală la care se lucrează în cadrul localului, în aceste condiţii
capacitatea normală a localului pe trimestru fiind de aproximativ 155-156 h.

Tabelul 3. Bugetul cheltuielilor indirecte de producţie

Explicaţii Bază de calcul Cheltuieli bugetare

Cheltuieli variabile 7.100,00 8.520,00

Întreţinere şi reparaţii 1.500,00 1.800,00

Energie în scopuri motrice 1.700,00 2.040,00

Salarii personal 3.000,00 3.600,00

Contribuţii (30%) 900,00 1.080,00

Cheltuieli fixe 5.480,00 5.480,00

Chirii 580,00 580,00

Asigurări 1.000,00 1.000,00

Salarii+CAS+CASS 3.000,00 3.000,00

Amortismente 900,00 900,00

TOTAL 14.000,00

Cheltuielile variabile s-au determinat prin aplicarea indicelui de creştere de 1,2 a volumului
producţiei la baza de calcul din perioada precedentă. Cheltuielile indirecte se repartizează astfel celor
două produse, în funcţie de timpul standard aferent fabricaţiei.

R=14.000 / (232,5 h + 390 h) = 22,49 lei/oră

- cota cheltuielilor aferente ceaiului de lămâie 22,49 x 0,015 ore = 0,337 lei

- cota cheltuielilor aferente ceaiului de fructe de pădure 22,49 x 0,03 ore = 0,675 lei

Tabelul 4. Bugetul costului unitar de producţie

Specificare Plicuri de ceai de lămâie Plicuri de ceai de fructe de pădure

Consum Consum
materiale Pu Val. materiale Pu. Val.

Materii prime

Esenţă ceai 2,000 0,030 0,060 3,000 0,030 0,090

Foi speciale 2,000 0,030 0,060 2,000 0,030 0,060

Salarii directe 0,015 4,500 0,068 0,030 5,000 0,150

Contribuţii (30%) 0,020 0,045

Total ch directe 0,208 0,345

Cheltuieli indirecte 0,337 0,675

Cost de producţie
standard 0,545 1,020

Se fixează o marjă comercială corespunzătoare, iar preţul de vânzare al celor două produse va fi
de 1 leu pentru plicul de ceai de lămâie, respectiv de 2 lei pentru plicul de ceai de fructe de pădure.

În ceea ce priveşte cheltuielile de administrare şi conducere a unităţilor, acestea sunt în valoare

de 2600 lei, formate din:

Amortisme 800

Salarii+CAS+FS 1400
 Taxe şi impozite 400

Aceste cheltuieli au un caracter fix şi nu se includ în costul produselor.

În ceea ce priveşte aprovizionarea cu materii prime trebuie să se ţină seama de următoarele

cerinţe: aprovizionarea cu materii prime se face în loturi de câte 10 kg pentru esenţa de ceai, iar pentru
foile speciale se face în loturi de 600 bucăţi. În ceea ce priveşte stocurile de securitate acestea în timpul
anului nu trebuie să fie mai mici de 15 kg pentru esenţa de ceai , iar la sfârşitul anului de 20 kg, iar
pentru foile speciale acestea trebuie să fie mai mari de 2000 bucăţi în timpul anului şi mai mari de 9000
bucăţi la sfârşitul anului.

Trezoreria, salariile şi celelalte cheltuieli se plătesc la finele perioadei de gestiune.

Contravaloarea livrărilor se va încasa la 60% în timpul trimestrului şi la 40% în timpul semestrului
următor. Clienţii care figurează în bilanţ se încadrează în primul trimestru al anului.

Datoriile faţă de furnizori se achită în proporţie de 50 % în timpul anului, restul achitându-se în

anul următor.

Suma din bilanţ se decontează în primul trimestru al anului bugetar.

Datoriile pe termen lung de 3000 lei se plătesc în trimestrul IV. Pe baza datelor prezentate
anterior, vom întocmi reţeaua de bugete.

Întocmirea unui sistem de bugete este foarte important în cadrul unei întreprinderi, deoarece
numai aşa se poate realiza o gestiune previzională, pe termen scurt care să includă planuri şi procese de
control bugetar. Dacă este întocmit corespunzător, sistemul de bugete are ca scop obţinerea
informaţiilor utile pentru identificarea, cunoaşterea, previzionarea unor aspecte importante care se
petrec şi afectează întreprinderea.

Tabelul 5. Bugetul Vânzărilor

Specificaţie Trim. I Trim. II Trim III Trim. IV Total an

Plicuri de ceai de
 lămâie

Cantitate 4.000,00 3.500,00 4.500,00 3.000,00 15.000,00

Valoare 4.000,00 3.500,00 4.500,00 3.000,00 15.000,00

Plicuri de ceai de
fructe de pădure

Cantitate 3.000,00 4.000,00 3.000,00 2.500,00 12.500,00

Valoare 6.000,00 8.000,00 6.000,00 5.000,00 25.000,00

Cifra de afaceri 10.000,00 11.500,00 10.500,00 8.000,00 40.000,00

Bugetul vânzărilor reprezintă previziunea cifrică a vânzărilor întreprinderii pe tipuri de produse,

în cantităţi şi preţuri, pe destinaţii şi perioade. Această etapă de previzionare a vânzărilor este una dintre
etapele cele mai importante ale procesului bugetar, etapa care defineşte politica comercială a
întreprinderii. Astfel punctul de plecare în estimări este activitatea de analiză a cifrei de afaceri pe ultimii
5-10 ani. La stabilirea cantităţilor previzionate a se vinde s-a luat în calcul şi situaţia actuală a economiei,
de aceea vânzările nu vor creşte cum s-a întâmplat în anii precedenţi, ci se vor menţine la acelaşi nivel al
anului precedent (2007).

Tabelul 6. Bugetul Producţiei

Total an
Specificaţie Trim. I Trim. II Trim III Trim. IV (buc-ora)

Plicuri de ceai de lămâie 4250 3500 4250 3500 15500

Plicuri de ceai de fructe de

pădure 3008 3492 3008 3492 13000

Nr. De ore 154 ore 157 ore 154 ore 157,5 ore 622,5 ore
 Se pot realiza şi altfel de previziuni, dar la bugetul producţiei s-a folosit capacitatea normală de
622,5 ore, distribuită în mod aproximativ egal pe trimestre.

Acest buget reprezintă un plan detaliat care identifică produsele ce trebuie fabricate pentru a
asigura realizarea programului vânzărilor şi nevoile de stocuri.

Tabelul 7. Bugetul stocurilor de produse finite

Bugetul stocurilor de produse

finite Trim. I Trim. II Trim III Trim. IV Total an

Specificaţie

Plicuri de ceai de lămâie (A)

Stoc iniţial 938,00 1188,00 1188,00 938,00 4252,00

Intrări 4250,00 3500,00 4250,00 3500,00 15500,00

Ieşiri 4000,00 3500,00 4500,00 3000,00 15000,00

Sold final 1188,00 1188,00 938,00 1438,00 4752,00

Val. Sold final (mii lei) 647,58 647,58 511,30 783,85 2590,31

Plicuri de ceai de fructe de

pădure (B)

Stoc iniţial 6000,00 6008,00 5500,00 5508,00 23016,00

Intrări (prod) 3008,00 3492,00 3008,00 3492,00 13000,00

Ieşiri (livrari-vanzări) 3000,00 4000,00 3000,00 2500,00 12500,00

Sold final 6008,00 5500,00 5508,00 6500,00 23516,00

Val. Sold final (mii lei) 6126,35 5608,34 5616,50 6628,04 23979,24

Valoare stoc(A+B) 6773,93 6255,92 6127,80 7411,90 26569,55

 Acest buget evidenţiază soldul iniţial, intrările de produse finite, cât şi ieşirile astfel încât să
putem determina valoarea soldului final de produse finite al întreprinderii.

Tabelul 8. Bugetul aprovizionărilor şi stocurilor de materii prime

Trim. I Trim. II Trim III Trim. IV

Stoc iniţial

Esenţă ceai (kg) 20 22,476 15 17,476

Foi special (buc) 2000 2484 2300 2184

Necesar de produs

Plicuri de ceai de lămâie

Esenţă ceai (kg) 8,5 7 8,5 7

Foi speciale (buc) 8500 7000 8500 7000

Plicuri de ceai de fructe de

pădure

Esenţă ceai 9,024 10,476 9,024 10,476

Foi speciale 6016 6984 6016 6984

Total

Esenţă ceai 17,524 17,476 17,524 17,476

Foi speciale 14516 13984 14516 13984

Comanda

Esenţă ceai (kg) 20,00 10 20 20

Foi speciale 15000 13800 14400 21000

 Stoc final

Esenţă ceai 22,476 15 17,476 20

Foi speciale 2484 2300 2184 9200

Valoare comenzii (milioane lei) 1050 714 1032 1230

Valoarea stocului final (mii lei) 748,8 519 589,8 876

Acest buget prezintă detaliat previziunile privind atât consumurile de materiale cât şi necesarul
de achiziţionat. Am ales prezentarea celor două categorii în acelaşi document, dar acestea se pot
prezenta şi diferit. Pe baza informaţiilor din bugetul activităţii de producţie şi a modificărilor
previzionate a stocurilor de materiale, se determină consumul de materiale. Consumurile programate
permit estimarea materialelor de achiziţionat în unităţi fizice. Ponderând unităţile fizice ale materialelor
previzionate cu preţurile estimate se elaborează bugetul aprovizionărilor. De asemenea în previzionarea
comenzilor pe trimestre se va ţine cont de loturile în care se pot face comenzile (acestea au fost
prezentate în ipotezele problemei). Astfel, de exemplu comanda pe trimestrul 1, s-a determinat astfel: (
Total necesar de produs – Sold iniţial + Stocuri de securitate în timpul anului )/ Nr. Kg-Lot = 1,25.
Aproximăm această valoare la 2, deoarece se pot cumpăra numere întregi de loturi şi nu 1,25 loturi.
Cantitatea comandată va fi: 2 x Nr kg-lot= 20 etc. Valoarea comenzii se va determina prin aplicarea
asupra acestei valori a preţului corespunzător/ kg. Totalul comenzii se va determina prin însumarea
valorilor obţinute pentru cele două produse, înglobând esenţa de ceai şi foile speciale.

Tabelul 9. Bugetul costurilor de producţie

Specificare Trim. I Trim. II Trim III Trim. IV Total an

Plicuri de ceai de
lămâie

Materii prime directe 510,00 420,00 510,00 420,00 1.860,00

Salarii directe 286,88 236,25 286,88 236,25 1.046,25

Cas, F.S. 86,06 70,88 86,06 70,88 313,88

 Cheltuieli indirecte 1.433,73 1.180,72 1.433,73 1.180,72 5.228,92

Total 2.316,67 1.907,85 2.316,67 1.907,85 8.449,04

Plicuri de ceai de
fructe de pădure

Materii prime directe 451,20 523,80 451,20 523,80 1.950,00

Salarii directe 451,20 523,80 451,20 523,80 1.950,00

Cas, F.S. 135,36 157,14 135,36 157,14 585,00

Cheltuieli indirecte 2.029,49 2.356,05 2.029,49 2.356,05 8.771,08

Total 3.067,25 3.560,79 3.067,25 3.560,79 13.256,08

Total general 5.383,93 5.468,64 5.383,93 5.468,64 21.705,13

Este un buget care previzionează totalitatea costurilor de exploatare pe centre de costuri şi pe

purtători de costuri cu identificarea cheltuielilor directe pe produs, şi a cheltuielilor indirecte de
producţie (cheltuieli de întreţinere şi funcţionare a utilajelor, cheltuieli generale de secţie etc.). Acest
buget este determinat în funcţie de un anumit volum de activitate. Astfel ne raportăm la cantităţile
obţinute în previziunile realizate în bugetul producţiei, cât şi de informaţiile din bugetul costului unitar
de producţie, prezentate anterior.

Tabelul 10. Bugetul costurilor de desfacere

Specificatie Trim. I Trim. II Trim III Trim. IV Total an

Vanzari 7000 7500 7500 5500 27500

Cheltuileli de desfacere 210 225 225 165 825

Cheltuielile de desfacere au fost repartizate în funcţie de vânzările aferente fiecărui trimestru,

astfel încât putem afla exact aceste cheltuieli pe trimestru (k= 825/275000= 0,03 iar apoi înmulţim cu
total vânzări pe trimestru pentru a afla cheltuielile de desfacere care îi revin).
Tabelul 11. Bugetul cheltuielilor de administrare

Specificatie Trim. I Trim. II Trim III Trim. IV Total an

Amortisme 200 200 200 200 800

Salarii+CAS+FS 350 350 350 350 1400

Alte ch 100 100 100 100 400

Total 650 650 650 650 2600

Acest buget prezintă detaliat cheltuielile de exploatare, altele decât cele aferente funcţiilor de
aprovizionare, producţie, desfacere, necesare desfăşurării activităţii generale de administrare a
întreprinderii într-o perioadă definită. Administraţia vizează managementul general, serviciul de
contabilitate, de informatică, de personal, de control al calităţii activităţii, financiar, juridic etc. Şi asigură
desfăşurarea normală a activităţii fără a participa direct la procesul de producţie.

Costurile angajate de administraţia generală, care contribuie indirect la exploatarea

întreprinderii, au caracterul de cheltuieli complexe şi majorarea acestor cheltuieli se încadrează de
regulă, în categoria cheltuielilor fixe.

Tabelul 12. Bugetul trezoreriei

Specificatie Trim. I Trim. II Trim III Trim. IV

Incasari

a.Vânzări 10.000,00 11.500,00 10.500,00 8.000,00

în tipul trimestrului 6.000,00 6.900,00 6.300,00 4.800,00

în trimestrul următor 4.000,00 4.600,00 4.200,00 3.200,00

b.încasări
clienţi la începutul
trimestrului 4.900,00 4.000,00 4.600,00 4.200,00

clienţi în timpul
trimestrului 6.000,00 6.900,00 6.300,00 4.800,00

Total încasări 10.900,00 10.900,00 10.900,00 9.000,00

Plăţi

Cumpărări 1.050,00 714,00 1.032,00 1.230,00

plata în timpul
trimestrului(50%) 525,00 357,00 516,00 615,00

plata în trimestrul
următor(50%) 525,00 357,00 516,00 615,00

Plăţi pentru cumpărări

Furnizori la începutul
trimestrului 260,00 525,00 357,00 516,00

furnizori în timpul
trimestrului 525,00 357,00 516,00 615,00

Total (I) 785,00 882,00 873,00 1.131,00

Salarii şi protecţie
socială(II) 4.179,28 4.194,28 4.194,28 4.134,28

producţie directă 1.699,28 1.699,28 1.699,28 1.699,28

producţie indirectă 1.920,00 1.920,00 1.920,00 1.920,00

desfacere 210,00 225,00 225,00 165,00

adm-conducere 350,00 350,00 350,00 350,00

Alte Cheltuieli (III) 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00

productive 1.355,00 1.355,00 1.355,00 1.355,00

administrative 100,00 100,00 100,00 100,00

Datorii pe termen
lung(IV) 0,00 0,00 0,00 3.000,00
 Total plăţi (I+II+III+IV) 6.419,28 6.531,28 6.522,28 9.720,28

Sold iniţial la începutul

trimestrului 1.650,00 6.130,73 10.499,45 14.877,18

intrări 10.900,00 10.900,00 10.900,00 9.000,00

ieşiri 6.419,28 6.531,28 6.522,28 9.720,28

Sold la sfârşitul
trimestrului 6.130,73 10.499,45 14.877,18 14.156,90

Bugetul trezoreriei reprezintă o previziune cifrată a intrărilor şi ieşirilor de lichidităţi, adică a

încasărilor şi plăţilor, pentru o perioadă de timp definită. Acest flux de disponibilităţi tranzitează
conturile de trezorerie permiţând întreprinderii să îşi onoreze plăţile în vederea evitării situaţiilor de
dificultăţi sau chiar imposibilitate de plată.

Bugetul de trezorerie exprimă în încasări şi plăţi toate bugetele întreprinderii, pornindu-se de la

previziunea veniturilor şi cheltuielilor, ajustate cu venituri şi încasări ce nu antrenează încasări
(producţia stocată etc.), respectiv plăţi (amortizări etc.) rezultând evoluţia previzională a fluxului de
trezorerie a întreprinderii. În funcţie de politica gestiunii financiare (obiective urmărite, scadenţe la
încasări şi plăţi) practicată de întreprindere, orizontul de previziune al trezoreriei este diferit. Fluxul de
trezorerie se poate previziona în: bugete lunare, bugete trimestriale sau semestriale, bugete anuale. În
studiul de caz prezentat s-a optat pentru prezentarea bugetelor trimestriale, urmărindu-se optimizarea
finanţării pe termen scurt, cu scadenţe lunare şi mai mari de o lună.

Sursele de informaţii pentru bugetul trezoreriei sunt: bilanţul de deschidere, bugetul vânzărilor,
bugetul producţiei, bugetul costurilor de producţie, bugetul de desfacere, bugetul cheltuielilor
administrative, detaliate anterior.

Astfel Sold la sfârşitul. trimestrului 1 = Sold la începutul trimestrului (Preluat din bilanţul iniţial) +
Total încasări trimestru – Total plaţi trimestru = 5590 lei.

Tabelul 13. Contul de rezultate previzional

 Specificatie Trim. I Trim. II Trim III Trim. IV Total an

Cifra de afaceri 10000 11500 10500 8000 40000

∆Stoc final(S.F.-S.I) 144 -518 -128 1284 782

Total venituri 10144 10982 10372 9284 40782

Cheltuieli cu materia
prima 961 944 961 944 3810

Salarii si protecţia socială 4179 4194 4194 4134

Servicii şi alte cheltuieli 1455 1455 1455 1455

Amortisme 425 425 425 425

Profit 3124 3964 3336 2326 12750

La acest nivel al bugetării se sintetizează fluxurile de cheltuieli şi venituri proiectate a fi angajate

în reţeaua de bugete.

Astfel din contul de rezultate previzional se va obţine profitul aferent fiecărui trimestru, necesar
pentru realizarea bilanţului previzional alături de informaţii din celelalte bugete prezentate anterior.

Tabelul 14. Bilanţul previzional 31.12.2008

Specificatie Trim. I Trim. II Trim III Trim. IV

ACTIV

1. Imobilizări brute 3000 3000 3000 3000

Amortismente 925 1350 1775 2200

Imobilizări nete 2075 1650 1225 800

2. Stocuri 7523 6775 6718 8288

materii prime 749 519 590 876

 produse finite 6774 6256 6128 7412

3. Clienţi 4000 4600 4200 3200

4. Disponibilităţi băneşti 6131 10499 14877 14157

TOTAL ACTIV 19729 23524 27020 26445

CAPITALURI PROPRII ŞI
DATORII

1. Capital 8730 8730 8730 8730

2. Rezerve 4350 4350 4350 4350

3.Profit 3124 7088 10424 12750

4. Datorii pe termen lung 3000 3000 3000 0

5. Furnizori 525 357 516 615

6. Dividende de plată

7. Impozit datorat

TOTAL CAPITALURI
PROPRII ŞI DATORII 19729 23524 27020 26445

Bilanţul previzional evidenţiază echilibrul financiar al întreprinderii prin previzionarea poziţiei

financiare, a raportului dintre active, datorii şi capitaluri proprii. Minimul de informaţii sau maximul de
informaţii privind poziţia financiară reprezintă o problemă de raţionament profesional.

Bugetul previzional se prezintă ca un bilanţ tradiţional pornind de la: bilanţul iniţial, diferite
posturi modificate corespunzător evenimentelor bugetare sau ca urmare a efectelor acestora, tot ceea
ce permite obţinerea unei imagini a poziţiei financiare previzionate.

Elaborarea bilanţului contabil previzional permite aprecierea poziţiei financiare şi a fondului de

rulment.

Astfel FR = Capital permanent - Active imobilizate = 14005 lei, pe trimestrul 1, capitalurile

permanente finanţând integral activele imobilizate şi o parte din cele circulante.
CONCLUZII

În concluzie lucrarea de faţă îşi propune să prezinte o imagine generală asupra contabilităţii
manageriale continuând prin a detalia procesul bugetar, importanţa acestuia şi exemplificând procesul
bugetar prin intermediul unui studiu de caz, care detaliază modul de realizare a bugetelor, importanţa
acestora în procesul bugetar şi factorii care influenţează realizarea de bugete.

Astfel în primul capitol al lucrării ne-am propus să prezentăm o istorie cât şi personalităţi
marcante ale contabilităţii manageriale, ale managementului cât şi ale contabilităţii în general. Aceste
aspecte sunt relevante în contextul în care ne dorim să înţelegem mai bine importanţa contabilităţii
manageriale şi a dezvoltării acestuia. Este prezentată o istorie a contabilităţii manageriale, realizată de
către A. Loft în cartea „Istoria contabilităţii manageriale” (The history of management accounting, eng.),
evidenţiindu-se momentele relevante în evoluţia acesteia.
 De asemenea în primul capitol al lucrării sunt prezentate cerinţele calitative ale informaţiei
contabile, prezentate în cadrul conceptual al IASB şi importanţa acestora în contabilitatea financiară vs.
contabilitatea managerială. Urmează realizarea unei diferenţieri a contabilităţii manageriale, de
contabilitatea de gestiune, acest aspect fiind important de evidenţiat, deoarece uneori apare confuzia
identificării între contabilităţii manageriale şi contabilitate de gestiune. Este evidenţiată şi importanţa
controlului de gestiune, deoarece bugetele pe care le detaliem în capitolul doi al lucrării sunt
componentă importantă a acestuia. Un alt aspect important clarificat în lucrare este prezentarea
limitărilor contabilităţii financiare, datorită cărora s-a dezvoltat contabilitatea şi controlul de gestiune.

Există o varietate a definiţiilor date contabilităţii manageriale. În lucrare au fost selectate câteva
definiţii considerate reprezentative. Sunt prezentate şi asociaţiile profesionale la care este afiliată
contabilitatea managerială. Deşi contabilitatea managerială are ca principali utilizatori managerii
întreprinderii, există şi alţi utilizatori ai informaţiei furnizate de contabilitatea managerială. În ceea ce
priveşte procesul bugetar, au fost prezentate concepte şi elemente semnificative ale acestuia. Un
buget este un plan financiar pentru următoarele operaţii ce se vor desfăşura în cadrul unei afaceri.
Bugetele oferă deţinătorilor de interese o imagine numerică a planului strategic al companiei care
detaliază modul în care managerii intenţionează să aloce capitalul uman, financiar şi fizic în următoarea
perioadă. Realizarea bugetelor poate aduce numeroase beneficii în cadrul unei întreprinderi. Autorii
Noah P. Barsky şi Anthony H. Catanach (2005) evidenţiază aspectele benefice ale bugetării, relaţionând
bugetarea cu:

Planificarea - Bugetelor îi obligă pe manageri să se gândească la viitor şi să îl anticipeze. Bugetele

sunt de asemenea o metodă de a formaliza anumite idei şi de a prevede operaţii viitoare ce se vor
desfăşura în cadrul unei întreprinderi.

Organizarea - Bugetarea ajută firmele să îşi aloce capitalul material, uman şi financiar în
urmărirea strategiei de afaceri stabilită. Bugetele adesea evidenţiază resursele rare şi ajută managerii să
le aloce către activităţile cele mai profitabile.

Controlul - Bugetele pot oferi managerilor rezultate referitoare la performanţă faţă de care
putem compara rezultatele actuale.

Coordonarea - Bugetele ajută companiile să coordoneze şi să îşi alinieze activităţile

departamentelor în cadrul organizaţiei. Bugetele de asemenea ajută managerii să înţeleagă cum sunt
relaţionate planurile lor operaţionale de cele ale altor manageri.
 Comunicarea - Bugetele sunt instrumente utile în informarea managerilor în legătură cu ţintele
fixate. Prin bugete le este comunicat managerilor cum planurile lor afectează compania ca un întreg. De
asemenea aceştia sunt înştiinţaţi cum fiecare proces al afacerii influenţează afacerea în ansamblul ei.

Motivaţia - Stabilind scopuri şi vizând obţinerea unei anumite performanţe, bugetele pot spori
performanţa managerilor şi a angajaţilor.

Deşi este un element absolut necesar pentru luarea unor decizii eficiente, bugetarea are însă
anumite limitări. Foarte mulţi manageri şi angajaţi văd şi anumite puncte slabe ale bugetării frecvent
asociate cu o presiune excesivă asupra unor scopuri nerealiste, restricţii care uneori nu sunt rezonabile,
autorizare în luarea deciziilor şi încercarea de a evita sau elimina aceste aspecte luând în considerare
următoarele limite:

• Eşec în prezentarea realităţii - Din cauza preluării multor date existente, bugetele pot să
simplifice faptele din situaţii reale. Bugetele percepute ca nerealiste au şanse mai mici să fie
instrumente de planificare şi control eficiente.

• Concentrare doar asupra scopului propus. Deoarece bugetele reprezintă un plan financiar,
utilizatorii se focalizează adesea pe realizarea unui anumit target numeric propus decât să se
concentreze asupra cauzelor care au dus la nerealizarea rezultatelor scontate. Dacă sunt luate în
calcul rezultatele raportate şi nu se pune accentul pe cauzele care au determinat anumite
rezultate, managerii pot lua anumite decizii care s-ar putea să nu fie în interesul tuturor
deţinătorilor de informaţii.

• Nu bugetul „meu”. Bugetele bune trebuie să fie realizate cu o contribuţie din partea tuturor
managerilor şi nu doar a celor de un nivel superior( senior executive, engl.).

• Nu este o ştiinţă exactă. Bugetarea este un instrument de planificare bazat pe informaţii

existente dar şi pe judecată. Trebuie recunoscut că în general majoritatea bugetelor necesită
modificări pe parcursul exerciţiului financiar deoarece pot apărea schimbări neanticipate în
mediul de operare.

De asemenea sunt prezentate şi sursele care reglementează aspecte reprezentative ale

contabilităţii manageriale.
 În partea a doua a lucrării este prezentată compania S.C. Special Tea. Astfel pentru această firmă
s-a realizat bugetul master care previzionează cifric performanţa şi poziţia financiară a întreprinderii prin
modelarea reţelei de bugete periodice, departamentale şi/sau funcţionale consolidate în Raportările
financiare previzionale.

Se poate preciza că tehnicile calitative de bugetare ajută la: identificarea informaţiilor necesare
procesului bugetar, estimarea costului prin metode variate, eliminarea incertitudinii prin bugete
flexibile, probabilistice şi analize fundamentate pe informaţii existente.

În ceea ce priveşte FR, valoarea pozitivă a acestuia (trimestrul 1: 14.005, trimestrul 2: 14.430,
trimestrul 3: 14.855, trimestrul 4: 12.280) reflectă faptul că sursele permanente sunt mai mari decât
necesităţile permanente de alocare a fondurilor băneşti. Acest excedent de resurse permanente degajat
de ciclul de finanţare al imobilizărilor poate fi utilizat sau „rulat” pentru reînnoirea activelor circulante.
Deci, fondul de rulment apare ca o marjă de securitate financiară care permite întreprinderii să facă faţă,
fără dificultăţi, riscurilor diverse pe termen scurt.

În ceea ce priveşte NFR surplusul de nevoi temporare în raport cu resursele temporare posibile
de mobilizat poate fi considerat favorabil atunci când este rezultatul unei politici de investiţii privind
creşterea nevoii de finanţare a ciclului de exploatare.

Prin studiul de caz prezentat s-a evidenţiat complexitatea procesului bugetar şi totodată
importanţa acestuia în fundamentarea deciziilor ce trebuie luate pentru îmbunătăţirea performanţei la
nivelul întreprinderii.

Prin prezentarea bugetelor anterioare firma poate să ia si anumite decizii cu privire la resursele
monetare necesare în cadrul întreprinderii, modul de repartizare al acestora cât şi cu privire la
necesitatea sau nu a urgentării anumitor încasări şi a plăţii anumitor sume către furnizori.

Primul obiectiv al realizării de bugete ar fi acela de a crea un plan detaliat care va ghida
managerii în achiziţionarea şi folosirea resurselor.

Deşi există şi anumite limite ale bugetării, importanţa acesteia rămâne bine definită în cadrul
întreprinderii, pe baza acesteia realizându-se previziuni, alocări ale resurselor, obţinerea de informaţii
privind performanţa prezentă a întreprinderii cât şi cea sperată.