Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Sistemul Decizional in Managementul Afacerilor
Sistemul Decizional in Managementul Afacerilor
Bibliografie 21
INTRODUCERE
1
realităţii. În DEX, decizia reprezintă o atitudine cu caracter determinant, adoptată după o
serie de deliberări, hotărîri. Procesul decizional identifică şi selectează alternativele unui
mod de a acţiona, corelând cerinţele impuse de un context dat.
2
1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri
Se referă la modul de concepţie şi construirea unei afaceri, şi cuprind în principal:
- alegerea domeniului;
- stabilirea obiectivelor;
- stabilirea structurii organizaţionale;
- stabilirea resurselor necesare şi a principalilor indicatori de rentabilitate.
2. Deciziile privind funcţionarea unei afaceri existente, care cuprind principalele etape
ale managementului strategic, tactic şi operaţional.
1.2.Tipologia deciziilor
Stabilirea tipologiei deciziilor comportă două aspecte distincte:
Tipologia deciziilor ca atare, alcătuită în funcţie de anumite criterii dinainte stabilite;
Tipologia persoanelor care iau decizii în funcţie de anumite particularităţi individuale
exprimate în procesul respectiv.
Cele două aspecte sunt profund legate :
Procesul de luare a deciziilor este un mix între tipurile logice de clasificare a
deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor.
Toate formele de decizii se împart în trei mari categorii, în funcţie de gradul de
cunoaştere a probabilităţii rezultatelor:
1. Decizii în condiţii de certitudine – fiecare acţiune este cunoscută ca ducând în
mod invariabil la un rezultat specific.
2. Decizii în condiţii de risc – fiecare acţiune duce la un rezultat specific dintr-un
ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat având o probabilitate cunoscută
3. Decizii în condiţii de incertitudine – fiecare acţiune are drept consecinţă un
ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecărui rezultat nu este
deloc cunoscută.
Deterministe
Programate Individuale
Neconflictuale
Tipuri de Probabiliste
decizii
Conflictuale
Neprogramate De grup
Incerte
Decizii programate
decizii de rutină
4
bine structurate
sunt repetitive
se adaptează pe bază de proceduri, reguli şi politici de decizie
Decizii neprogramate
vag structurate
implică soluţionări ad-hoc
nu au modele de soluţionare rutiniere
Decizii individuale
predomină în practică
fiecare decident este investit să ia deciziile cuvenite la postul său
Decizii de grup
5
combină puterea de gândire a mai multor indivizi avizaţi profesional
domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate
grupurile de decizie pot fi permanente şi temporare
Decizii deterministe
pot fi aplicate când există o probabilitate de sută la sută (pj =1) asociată
manifestării stării naturii în rezolvarea problemei date
Decizii probabiliste
existenţa unor probabilităţi 0≤pj≤1 asociate stărilor naturii
cunoaşterea probabilităţilor dă decidenţilor posibilitatea evaluării rezultatelor
aplicării diverselor variante
sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc
Decizii incerte
cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot calcula riscurile
diverselor variante (nu pot asocia probabilităţi de manifestare a stărilor naturii)
Decizii conflictuale
presupun atitudini contradictorii ale părţilor
la baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice
Decizii neconflictuale
problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi anume cea a
decidentului, respectiv a patronului afacerii
6
Acceptate – de către persoana care trebuie să îndeplinească obiectivul şi de cei care vor
fi afectaţi de rezultate
Realiste – obiectivele să poată fi îndeplinite în limitele impuse de condiţii şi în acord cu
alte obiective
Timp precizat – să specifice un termen potrivit pentru obţinerea rezultatului.
Etapa 3: Examinarea şi evaluarea opţiunilor şi elaborarea deciziei
Sunt generate şi evaluate cât mai multe idei de soluţii posibile ; sunt identificate efectele
pe care le-ar provoca aplicarea lor şi implicarea fiecăreia. Se ia apoi decizia.
Etapa 4 : Comunicarea şi implementarea deciziei
Se comunică ceea ce s-a hotărât şi se iau măsurile necesare.
Etapa 5 : Monitorizarea şi controlul
Măsurile decise sunt menţinute, monitorizate şi revizuite.
Exemplu:
7
Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii comerciale pentru anul n? (întrebare pusă
în luna octombrie a anului n – 1)
Răspuns:
Logica clasică: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei
Logica probabilistă: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de încredere de 0.9.
Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. Să presupunem că din cele
N evenimente considerăm n→ favorabile, în sensul că apariţia oricăruia din aceste
evenimente este cel care ne interesează.
Probabilitatea obiectivă P(E) a evenimentului E este definită prin relaţia:
n
P(E)
N
Dacă E apare în toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1→ certitudine.
Dacă E nu apare în nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 şi
P(E)=0→imposibilitate.
n ( N n) n
fundamentale N , unde = ponderea rezultatelor favorabile = p
N N N
8
( N n)
(probabilitatea de succes) şi = ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea
N
de eşec).
Relaţia fundamentală: p + q = 1
Identificarea
unei
palete
Problema Gândirea Gândirea analitică Decizia
creativă sau largi de sau „convergentă”
analizată „divergentă” finală
opţiuni
Listele
10
Dacă trebuie, de exemplu, să se aleagă o soluţie dintr-un număr de două variante
aflate la dispoziţie, este folositor, de regulă, să se întocmească câte o listă de argumente pro
şi contra pentru fiecare.
Exemplu : o listă cu argumente pro şi contra pentru a se decide dacă se transferă sau
nu o parte din angajaţi într-o altă zonă de lucru.
Avantaje Dezavantaje
Mai mult spaţiu Întreruperi cauzate de mutare
Condiţii mai bune la cantină Fragmentarea departamentului
Costul noului mobilier
Matricile
O matrice este o formă bidimensională de listă, care permite compararea rapidă a mai
multor opţiuni.
Exemplu : Matricea pentru achiziţionarea unui utilaj
Caracteristici Utilaj 1 Utilaj 2 Utilaj 3
Preţul
Disponibilitatea
Service+întreţinere
Uşurinţa în
exploatare
Arborele de decizie
Arborele de decizie este un instrument grafic cu ajutorul căruia se reprezintă opţiunile
existente în cazul unei decizii sau diferitele cursuri de acţiune care pot fi adoptate în
soluţionarea unei probleme. Astfel, devin vizibile relaţiile dintre diferitele opţiuni şi sunt
scoase în relief punctele în care trebuie făcute unele alegeri.
Colaborez cu Dan
Fac afacerea în
colaborare
Colaborez cu Mihai
11
Fac afacerea
Nu fac afacerea
Monitorizarea îndeplinirii
scopurilor în raport cu
ţintele şi standardele fixate
Managementul operaţiunilor
12
Informaţii legate de clienţi / beneficiari / alţii
Înregistrarea datelor(manual şi computerizat)
Axioma procesului de luare a deciziilor : Calitatea unei decizii este influenţată în mod
esenţial de informaţiile disponibile, de relevanţa şi credibilitatea acestora şi de abilitatea
decidentului de a le utiliza.
Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea competitivităţii firmei, adică a
menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi evolutivă, în condiţii de profitabilitate.
Managementul nu este posibil fără informaţii.
« Întreprinderile care pierd războiul economic sunt cele care au pierdut războiul
informaţiilor ».
13
Astăzi, alături de funcţiunile tradiţionale ale întreprinderii: producţie, comercială,
cercetare – dezvoltare, financiar contabilă, personal (resurse umane) şi de protecţie a
mediului a fost creată o nouă funcţiune: funcţiunea informaţională. S-a creat un nou
domeniu al managementului : managementul informaţiei şi corespunzător, din
perspectiva procesului de luare a deciziilor – managementul strategic al informaţiei.
Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată corespunzător.
Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenţială o constituie
selectarea la fiecare nivel decizional al informaţiilor relevante, în absenţa cărora multe din
deciziile luate sunt greşite.
În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie utilităţii în conexiune
directă cu importanţa şi credibilitatea.
Principiul Brenard şi Priou :
O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o utilitate nulă pentru luarea
deciziei, iar una de mare importanţă dar eronată are de asemenea o utilitate nulă.
Valoarea informaţiilor deţinute de un departament depinde de cât de bine sunt păstrate,
de respectarea condiţiilor de confidenţialitate, de tratamentul special acordat informaţiilor
sensibile, de asigurarea securităţii şi de gradul lor de actualizare.
Informaţiile valoroase trebuie să se afle în grija unei persoane din organizaţie, care să fie
recunoscută ca deţinător al lor şi care să-şi asume responsabilitatea manipulării lor.
14
Buclă de feed-back
Păstrarea fişierelor
Date
prelucrate
Colectarea Date Prelucrarea datelor Comunicarea
Lumea datelor
datelor
reală
Date
prelucrate
Baze de cunoştinţe
din memoria
utilizatorilor
16
Depistarea cauzelor care generează aceste probleme Diagrama cauză – efect (diagrama
„os de peşte”)
Prezenţa unor
adrese greşite
în baza de date
Informaţiile
necesare sunt Datele nu sunt
adesea amestecate filtrate cum trebuie
cu informaţiile Nu există nici un
inutile punct unic de
recepţie a datelor
17
DATE DE INTRARE PROCESELE
Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de peşte este utilă pentru că
permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme în sistemul informaţional şi pe
această bază, întocmirea unui plan de măsuri pentru îmbunătăţirea situaţiei.
De evaluare De avertizare
Funcţiile
tabloului de
bord
Informaţională Decizională
18
Tablourile de bord sunt specifice:
- nivelului strategic al întreprinderii (managerul general)
- funcţiunilor specifice întreprinderii.
Cel mai important tablou de bord este cel care se referă la nivelul strategic al firmei,
care cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei medii ale întreprinderii.
19
- Rata profitabilităţii generale (Rb/CA,%)
- Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA,%)
- Ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea
adăugată (Ch St/VA,%)
- Raportul dintre plăţi restante şi creanţe (Pr/Cr)
3 Mediul intern - Productivitatea muncii (CA/nr. de personal)
- Salariul mediu pe întreprindere
- Contul în bănci (lei şi valută)
CR
- Durata de recuperare a creanţelor 365( zile)
CA
- Dinamica vânzărilor în lei
Sursa: Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale
ale firmei, p. 124
20
• superiorii - aplică strategii de tipul: „divide şi conduce”
• subordonaţii - aplică strategia defensivă, pentru a-şi proteja gradele de libertate, în care-şi
dezvoltă acţiunile în viziunea proprie.
Jucătorii îşi cunosc limitele şi încearcă să obţină cât mai multe avantaje dintr-o strategie
stabilită, conştientizând faptul că, stabilitatea organizaţiei este necesară pentru ca jocul să
poată continua.
21
formula sau nu problema subordonaţilor, pe parcursul culegerii informaţiilor. Rolul
subordonaţilor este de a furniza informaţii şi nu de a evalua soluţiile.
C1: Dezbateţi problema cu subordonaţii mai importanţi, obţinând sugestii şi păreri, fără
a organiza o întrunire în mod special. Elaboraţi singur decizia care reflectă sau nu opiniile
subordonaţilor.
C2: Dezbateţi în grup problema cu subordonaţii, cumulând ideile şi sugestiile lor.
Decizia finală este luată de către manager, putând reflecta sau nu influenţa subordonaţilor.
G2: Dezbateţi problema în grup cu subordonaţii. Identificaţi şi evaluaţi împreună
alternativele pentru atingerea consensului cu privire la soluţiile finale. Rolul managerului
este mai mult de moderator.
Abrevierile A1 şi A2 sunt ataşate stilurilor decizionale de tip autocratic, C1 şi C2
sunt ataşate stilurilor consultative, iar G2 este ataşat procesului de grup (2 - semnifică faptul
că la elaborarea deciziei participă cel puţin două persoane).
Modelul lui VROOM este structurat pe mai multe niveluri logice, în care managerul
are posibilitatea stabilirii stilului decizional, potrivit situaţiei cu care se confruntă, după cum
urmează: (figura nr. 10)
A) Există argumente care demonstrează că o anumită soluţie este mai raţională decât
alta?
B) Exista suficiente informaţii pentru a lua o decizie de calitate?
C) Problema este structurată ?
D) Este necesar ca decizia să fie acceptată de subordonaţi pentru ca implementarea
ei să fie eficientă ?
E) Dacă decizia va fi luată în mod individual, există certitudinea acceptării ei de
către subordonaţi?
F) Subordonaţii împărtăşesc obiectivele organizaţionale atinse prin rezolvarea
acestei probleme?
G) Există riscul unui conflict intre subordonaţi în cazul acceptării unei soluţii?
-La punctul A) se subliniază importanţa calităţii deciziei.
-La punctual B) se stabileşte limita până la care superiorul poate lua o decizie pe baza
informaţilor obţinute.
22
Sursa : Vroom, Victor H. & Yetton, Philip W., Leadership and Decision-Making, University
of Pittsburgh Press
-La punctul C) se evidenţiază gradul de structurare al problemei.
-La punctul D) se stabileşte limita până la care subordonaţii trebuie să accepte implementarea
soluţiei
-La punctul E) se estimează probabilitatea ca decizia să fie acceptată de către subordonaţi.
-La punctul F) se stabileşte limita până la care angajaţii sunt motivaţi să împărtăşească
obiectivele organizaţionale.
-La punctul G) se subliniază pericolul unui conflict între subordonaţi datorită soluţiei alese.
23
O persoană are responsabilitatea supravegherii unei echipe care se ocupă cu
depanările instalaţiilor electrice ale unor automobile.
In atelierul X este adus un automobil, care are defecţiuni de pornire. Automobilul este supus
testului la calculator, iar rezultatul afişat este : „Bobina de inducţie este defectă”.
Supraveghetorul echipei sugerează următoarele două alternative, pe care le supune dezbaterii
membrilor echipei de depanare:
- să se înlocuiască bobina, caz în care reuşita depanării este garantată încă de la prima
încercare, dar costurile devin mai ridicate ;
- să se verifice bobina, pentru a identifica şi înlocui componenta defectă, obţinându-se un cost
mai scăzut în cazul unei reuşite.
Tipul 2 (A 1)
In acelaşi atelier X este adus un automobil, care prezintă erori la blocul de lumini. În
urma testului realizat cu ajutorul calculatorului, verdictul este că: „Blocul de lumini este
defect”.
Supraveghetorul, fără a mai consulta echipa, decide schimbarea acestui modul, ştiind
din experienţele trecute că un astfel de defect nu mai poate fi reparat.
Tipul 3 (G2)
În atelierul X este adus un automobil cu o problemă la pornire, însă nu se reuşeşte
identificarea defecţiunii deoarece toate componentele testate funcţionează în parametrii
normali.
Supraveghetorul echipei se consultă cu echipa, ajungând la concluzia solicitării unui
specialist de
la firma producătoare a acelui automobil. În urma consultării cu specialistul s-a identificat
faptul că, asamblarea unei componente în cadrul instalaţiei a fost efectuată greşit, generând
erorile.
2.2.Evaluarea deciziei
În acest caz se estimează probabilitatea de întâmplare pentru fiecare ramificaţie din
dreptul cercurilor. Dacă se utilizează estimarea procentuală, atunci suma valorilor, care se
ramnifică din fiecare cerc, trebuie să fie egală cu 100. Dacă se utilizează estimarea
fracţionară, atunci suma valorilor, care se ramnifică din fiecare cerc, trebuie să fie egală cu 1.
24
În continuare se prezintă calculul punctelor de incertitudine, respectiv, calculul punctelor de
decizie.
a) Calculul punctelor de incertitudine
Sursa :
25
Sursa :
Odată ce s-au estimat probabilităţile ramificaţiilor din punctele de incertitudine se
stabileşte valoarea corespunzătoare fiecărei ramuri, respectiv, se înmulţeşte fiecare rezultat de
la finalul ramurilor arborelui cu probabilitatea corespunzătoare ramurii, care porneşte din
punctul de incertitudine. Pentru fiecare punct de incertitudine se însumează rezultatele
obţinute şi se plasează într-un cadran deasupra punctului respectiv. În fig. 11 şi tabelul nr. 4,
se prezintă calculul punctelor de incertitudine (cercuri). In exemplul din figura nr. 11,
valoarea noului produs, pe ramura dezvoltării profunde, este de 287.900 UM
26
Sursa:
27
exemplu, un grup poate include trei persoane, care au următoarele nevoi diferite: primul
membru a aderat la grup datorită nevoii de a interacţiona cu alţi oameni – nevoie socială,
următorul membru a aderat datorită nevoii de putere, iar cel de-al treilea membru a aderat
datorită nevoii de statut social, de stimă.
Acesta este motivul pentru care în cadrul procesului de elaborare a deciziei de grup
apar diferenţe de opinie, neînţelegeri, compromisuri, etc.
În general, membrii grupului declară nevoia de înţelegere şi armonie, însă, în diferite
situaţii, anumiţi membri încearcă să-şi impună propriile puncte de vedere. Aceasta este cauza
atingerii unui compromis final, în care nici un membru al grupului nu are încredere. Deciziile
de grup devin în multe cazuri frustrante şi inadecvate.
Practica a demonstrat că efortul unui grup poate aduce o reală îmbunătăţire, decizia de
grup putând fi superioară celei individuale.
Avantajele potenţiale ale elaborării deciziei de grup sunt:
• furnizarea unui volum mai mare de informaţii;
• generează mai multe alternative;
• poate ameliora stresul decizional;
• membrii grupului înţeleg decizia;
• membrii grupului pot accepta decizia;
• membrii grupului vor ajuta la implementarea deciziei.
Studiile efectuate asupra comportamentului grupurilor eficiente, au scos în evidenţă
următoarele norme care stau la baza atingerii consensului:
1. Evitarea argumentării de pe poziţia rangului. Opiniile şi opţiunile pot fi prezentate cu
luciditate şi cât de logic posibil.
2. Atitudinea şi reacţiile celorlalţi membrii pot fi ascultate şi luate în considerare cu mare
grijă, înainte de argumentarea propriului punct de vedere.
3. Procesul elaborării unei decizii de grup nu trebuie privit ca şi o competiţie din care o
persoană câştigă, iar ceilalţi pierd.
4. Ţinta consensului este aceea a găsirii unei alternative convenabilă fiecărei părţi.
5. Evitarea schimbării opiniei doar pentru a evita un posibil conflict, respectiv, pentru
atingere mai rapidă a “armoniei”.
6. Evitarea tehnicilor de reducere a conflictului de genul: votul majoritar, calea de
mijloc sau compromisul.
7. Diferenţele de opinii să fie privite ca un fenomen natural. Acestea trebuie identificate şi
scoase în evidenţă. Fiecare persoană să fie implicată în procesul decizional.
28
8. Diferenţele de opinie pot veni în ajutorul elaborării deciziei, furnizând mult mai multă
informaţie, respectiv, stabilind un orizont mai larg pentru identificarea alternativelor
adecvate.
Unele stiluri de elaborare a deciziilor de grup sunt productive, furnizând decizii de
calitate, cu un grad mare de acceptare din partea membrilor echipei. Există însă şi grupuri
având stiluri contraproductive.
În cadrul organizaţiilor sunt generate, în mod frecvent, probleme datorate schimbărilor.
Pentru ca deciziile de grup să fie eficiente, este necesar ca echipele de lucru să fie ajustate
dinamic, în funcţie de schimbările survenite, pentru îmbunătăţirea continuă a aptitudinilor de
lucru, respectiv, pentru acumularea de cunoştinţe esenţiale în domeniile cheie.
29
BIBLIOGRAFIE :
Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999
Dinu E, Strategia firmei. Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 2000
30