MANAGEMENTUL FIRMEI

Curs 1
Introducere în management

Corina Frăsineanu
 Obiective generale

◼ Ce este managementul firmei?

◼ Ce este un manager şi cum trebuie să fie
acesta?
◼ Cât de complex este managementul firmei?
◼ De ce managementul şi managerul au un
impact major asupra funcţionalităţii şi
rezultatelor unei firme?

◼ După parcurgerea acestui curs, studenţii vor

putea da răspunsuri complete la aceste
întrebări.
 Conţinutul cursului (1)

◼ Introducere în management
◼ Firma şi mediul extern. PESTEL şi Modelul
lui Porter
◼ Mediul intern. Resurse şi avantaj competitiv.
Matricea SWOT
◼ Strategia firmei
◼ Sistemul informaţional
◼ Comunicarea
 Conţinutul cursului (2)

◼ Luarea deciziilor
◼ Organizarea
◼ Motivarea şi motivaţia
◼ Leadershipul
◼ Cultura organizaţională. Strategii
internaţionale
◼ Inteligenţă competitivă, etică şi
responsabilitate socială
 Evaluare

◼ 70% examen scris

◼ 30% activitate la seminar
– Joc: 15%
– Participare activă la seminar: 5%
– Referat (teorie+studiu de caz): 10%
Date de contact (E-mail)

◼ frasineanuc@yahoo.com
Introducere în management

◼ Abordări conceptuale
◼ Managementul – ştiinţă sau artă?
◼ Şcolile de management
◼ Funcţiile managementului
◼ Procesul de management
◼ Piramida managerială
 Abordări conceptuale (1)

◼ Peter Drucker: “Managementul este sistemul

sanguin al oricărei organizaţii”
◼ Exerciţiu: Muncă individuală versus muncă
în echipă. Necesitatea managerilor
◼ Managementul: procesul de atingere a
obiectivelor stabilite (dorite) prin folosirea
eficientă a resurselor umane, materiale şi
financiare ale organizaţiei.
 Abordări conceptuale (2)

◼ Managementul ca proces: un tip special de

muncă intelectuală, prin care cei ce o
practică îi influenţează (determină) pe alţii
să facă ceea ce se doreşte a fi făcut.
◼ Exerciţiu: Decizie versus Decizie
managerială
◼ Organizaţia: un grup de două sau mai multe
persoane unite conform unui regulament
sau statut în vederea atingerii unor obiective
comune clar statuate.
Managementul – ştiinţă sau artă?

◼ Ştiinţă: cunoaşterea şi aplicarea de către

manageri a principiilor sau conceptelor
teoretice pentru creşterea eficacităţii şi
eficienţei
◼ Artă: folosirea experienţei şi a flerului
pentru a înţelege oamenii şi diferitele situaţii
◼ Exerciţiu – dezbatere: Managementul –
ştiinţă sau artă?
 Şcolile de management

◼ scheme de gândire, modalităţi diferite de

abordare şi tratare a problematicii
manageriale

◼ Şcoala clasică (tehnicistă)

◼ Şcoala relaţiilor umane (sociologică)
◼ Şcoala cantitativă (matematică)
◼ Şcoala sistemică
◼ Şcoala contextuală (situaţională)
 Şcoala clasică

◼ Reprezentanţii acestei şcoli sunt printre fondatorii

ştiinţei managementului
◼ Clasică ştiinţifică şi Clasică administrativă
◼ “Management ştiinţific”: Frederick Taylor – folosirea
unor metode ştiinţifice de management în locul celor
tradiţionale; selecţie ştiinţifică a muncitorilor,
cooperare între oameni, repartizare aproape egală a
muncii şi responsabilităţilor
◼ “Management administrativ”: Henri Fayol – diviziunea
muncii, autoritatea, responsabilitatea, disciplina,
subordonarea intereselor individuale celor generale
 Şcoala relaţiilor umane
◼ A apărut ca urmare a criticilor aduse Şcolii
clasice, care neglijează resursa umană şi
aspectele informale ale managementului
◼ Punct central: omul
◼ Elton Mayo, Douglas McGregor
◼ McGregor: Teoria X şi Teoria Y – managerii
se bazează pe anumite prezumţii asupra
naturii şi comportamentului uman – muncă,
autocontrol, creativitate; management
autoritar versus management democratic
 Şcoala cantitativă

◼ Folosirea conceptelor şi metodelor

matematice şi statistice în modelarea
fenomenelor manageriale
◼ Exemple: analize statistice, programare
liniară pentru alocarea resurselor
◼ Reprezentanţi: A. Kaufman , J. Starr , etc.
◼ Merit: fundamentare superioară a deciziilor
şi acţiunilor manageriale
◼ Limite: sunt luate mai puţin în considerare
elementele calitative
 Şcoala sistemică

◼ Peter Drucker
◼ Abordarea întreprinderii într-o manieră
multidisciplinară
◼ Organizaţia este un sistem format din mai
multe subsisteme; schimbările din fiecare
subsistem vor afecta toate celelalte
subsisteme şi organizaţia în ansamblu
 Şcoala contextuală

◼ Nu există o singură cale “cea mai bună” de

a conduce
◼ Analiza problemei, inventarierea
circumstanţelor dominante, evaluarea
cursului posibil al acţiunilor disponibile şi a
consecinţelor fiecărei acţiuni
◼ Abordare integratoare: principii aplicate în
celelalte şcoli
Funcţiile managementului (1)

◼ Previziune
◼ Organizare
◼ Antrenare
◼ Coordonare
◼ Control-evaluare
Funcţiile managementului (2)

◼ Previziune: ansamblul acţiunilor manageriale

prin intermediul cărora se stabilesc
obiectivele firmei, modalităţile de acţiune,
resursele materiale, financiare şi umane ce
trebuie folosite, termenele intermediare şi
finale de realizare
◼ Organizare: ansamblul acţiunilor
manageriale prin care se stabilesc şi se
delimitează procesele de execuţie ce
urmează a se realiza
Funcţiile managementului (3)

◼ Antrenare: ansamblul acţiunilor manageriale

prin care managerii influenţează personalul
firmei să contribuie la realizarea obiectivelor
previzionate (suport: motivarea)
◼ Coordonare: ansamblul acţiunilor
manageriale prin care se asigură
armonizarea desfăşurării activităţilor firmei
şi a personalului acesteia (suport:
comunicarea)
Funcţiile managementului (4)

◼ Control-evaluare: ansamblul acţiunilor

manageriale prin care se asigură verificarea
permanentă şi completă a rezultatelor
obţinute de firmă sau de componente ale
acesteia în raport cu obiectivele fixate,
evidenţierea abaterilor şi cauzelor care le-au
generat şi luarea unor măsuri corective
◼ Controlul trebuie să fie continuu, preventiv
şi corectiv
 Funcţiunile firmei

◼ Funcţiunea firmei: ansamblul activităţilor

omogene şi/sau complementare orientate
spre realizarea unor obiective derivate
rezultate din obiectivele generale ale firmei
◼ Funcţiuni: cercetare-dezvoltare, producţie,
comercială, financiar-contabilă, resurse
umane
◼ Exerciţiu: Producţie – obiective derivate,
activităţi omogene şi complementare
 Procesul de management

◼ Ansamblul de acţiuni specifice pe care le

efectuează un manager prin care se
determină obiectivele, mijloacele şi resursele
necesare realizării lor, se organizează
activităţile, se coordonează eforturile, se
antrenează personalul, se controlează modul
de desfăşurare a activităţilor
◼ Caracteristici: (1) continuitate; (2)
ciclicitate; (3) eficienţă şi eficacitate
Fazele procesului de management

◼ Faza previzională – management strategic:

stabilire obiective, modalităţi, resurse,
termene
◼ Faza operativă – management operaţional:
organizare, coordonare şi antrenare
personal pentru realizarea obiectivelor
◼ Faza post-operativă – evaluarea rezultatelor
obţinute în raport cu obiectivele stabilite,
depistarea abaterilor şi a cauzelor
Piramida managementului unei
organizaţii
◼ managementul de vârf – director
general, preşedinte, CEO, etc.;
răspunde de conducerea de
ansamblu a organizaţiei
◼ managementul de nivel mijlociu –
responsabil pentru implementarea
strategiei şi politicilor
managementului de vârf; conduc alţi
manageri
◼ supraveghetorii – nivel operaţional;
subordonaţii lor sunt executanţi
(nonmanageri)
?
MANAGEMENTUL FIRMEI
Curs 2
Firma şi mediul

Corina Frăsineanu
 Citate (1)

◼ 1506: Scopul unei afaceri este să câştige şi să

reţină clienţi. - Peter Drucker

◼ 1507: Angajează caractere. Instruiește talente.

- Peter Shulz

◼ 1508: -
 Citate (2)

◼ 1509: Nici rezultatele şi nici resursele nu se situează

în interiorul organizaţiei, ci în afara sa. Cineva din
afară decide dacă eforturile firmei se vor transforma
în rezultate. - Peter Drucker

◼ 1510: Mediul include toate elementele exogene

firmei, de natură economică, tehnică, politică,
demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică,
juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică
ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea
deciziilor de realizare a lor. - Ovidiu Nicolescu
 Firma şi mediul

◼ Mediul de afaceri al firmei

◼ Mediul general (macro-mediul)
◼ Mediul specific (micro-mediul)
◼ Mediul intern
◼ Analiza SWOT
 Mediul de afaceri al firmei

◼ Mediul de afaceri al firmei este constituit din ansamblul

elementelor ale căror existenţă influenţează
comportamentul şi/sau performanţele unei firme.

1. Mediul general
2. Mediul specific
3. Mediul intern
 Mediul general
(macro-mediul)

◼ Ce este macro-mediul?
◼ Exemple de factori / grupări de factori
◼ PEST/ SLEPT / PESTEL
 Exerciţiu – Analiza PEST (1)

◼ Gândiţi-vă la două macromedii diferite (ex: România versus

altă ţară, U.E. versus non-U.E., etc.). Identificaţi câte doi
factori care se manifestă diferit în cele două macromedii
pentru fiecare categorie în parte (P-E-S-T).
 Exerciţiu – Analiza PEST (2)

◼ Având în vedere elementele identificate în exerciţiul

anterior, daţi un exemplu de companie / organizaţie care
preferă macromediul 1 şi un exemplu de companie /
organizaţie care preferă macromediul 2.
 Mediul specific
(Micro-mediul)

Modelul lui Porter

◼ Concurenţa directă

◼ Concurenţa potenţială

◼ Concurenţa produselor de substituţie

◼ Puterea de negociere a clienţilor

◼ Puterea de negociere a furnizorilor

 Concurenţa directă

Mai intensă:
◼ concurenţi mulţi, cu forţe concurenţiale
aproximativ egale
◼ ritm scăzut de dezvoltare a sectorului

◼ domeniu cu costuri fixe mari

◼ costuri ridicate de stocare

◼ diferenţiere slabă a produselor

◼ bariere mari de ieşire din sector

 Concurenţa potenţială

Arii de analiză:
◼ Gradul de atractivitate a domeniului

◼ Barierele de intrare

Exemple
 Concurenţa produselor
de substituţie

Arii de analiză:
◼ Gradul de substituibilitate a produselor

◼ Accesibilitatea produselor de substituţie

Exemple
 Exerciţiu - Furnizorii

◼ Identificaţi principalele elemente de avut în vedere în ceea

ce priveşte puterea de negociere a furnizorilor şi gândiţi-vă
la două domenii diferite în care şi puterea de negociere a
acestora se manifestă diferit (mică / mare).
Puterea de negociere a furnizorilor

Mai mare atunci când:

◼ nu există produse înlocuitoare
◼ produsul oferit de furnizor este important
pentru client
◼ costurile de transfer (de schimbare a
furnizorului) sunt ridicate
◼ produsele oferite de furnizor au un grad
mare de diferenţiere
◼ sunt bine organizaţi
◼ număr redus de furnizori
 Exerciţiu - Clienţii

◼ Identificaţi principalele elemente de avut în

vedere în ceea ce priveşte puterea de
negociere a clienţilor. Evaluaţi puterea de
negociere a clienţilor pentru ce domeniu
doriţi, precizând şi importanţa realizării
distincţiei client – consumator, pe domeniul-
exemplu ales.
Puterea de negociere a clienţilor

Mai mare:
◼ produsele cumpărate au o pondere mare în
vânzările producătorului şi/sau în valoarea
totală a cheltuielilor clientului
◼ produse standardizate sau slab diferenţiate

◼ costuri de transfer mici;

◼ ofertă de produse mare în raport cu cererea

◼ produsul nu este foarte important pentru

client
 Mediul intern al firmei (climatul
organizaţional)

◼ Mediul intern: factori de natură endogenă care pot acţiona

asupra firmei în mod direct sau indirect
◼ Exemple: intensitatea conflictelor, gradul de satisfacţie a
angajaţilor, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firme,
funcţionarea departamentelor din firmă, etc.
 Exerciţiu – Analiza internă

◼ Compania ABC a lansat noul iaurt pe piaţă.

Brand-managerul confirmă faptul că
rezultatele financiare sunt cele aşteptate,
vânzări destul de mari încă din primul
trimestru. Directorul general nu este
mulţumit de rezultatele financiare ale
companiei în general. Cifra de afaceri NU a
crescut. Ce s-a întâmplat? Putea fi evitată
această problemă? Sau poate... e un punct
forte? (Măcar din perspectiva brand-
managerului...)
 Analiza SWOT (1)

◼ Analiza externă => Oportunităţi şi Ameninţări (macro-mediu

şi micro-mediu)
◼ Analiza internă => Puncte forte şi Puncte slabe

◼ Corelaţii între elemente! Acţiuni!

 Analiza SWOT (2)

Puncte forte Puncte slabe

=> strategii de => strategii de
STABILITATE DEZVOLTARE
INTERNĂ INTERNĂ

Oportunităţi => Combinaţia Combinaţia

strategii ACTIVE PF-O PS-O

Ameninţări => Combinaţia Combinaţia

strategii PASIVE PF-A PS-A
Comparaţie OBLIGATORIE!

Rezultat
mediu

Rezultat
mediu
Rezultat
mediu PUNCT
Rezultat
mediu FORTE
 Citate (1)

◼ 1506: Scopul unei afaceri este să câştige şi să

reţină clienţi. - Peter Drucker

◼ 1507: Angajează caractere. Instruiește talente.

- Peter Shulz

◼ 1508: -
 Citate (2)

◼ 1509: Nici rezultatele şi nici resursele nu se situează

în interiorul organizaţiei, ci în afara sa. Cineva din
afară decide dacă eforturile firmei se vor transforma
în rezultate. - Peter Drucker

◼ 1510: Mediul include toate elementele exogene

firmei, de natură economică, tehnică, politică,
demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică,
juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică
ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea
deciziilor de realizare a lor. - Ovidiu Nicolescu
?
MANAGEMENTUL FIRMEI
Curs 3
Strategia firmei

Corina Frăsineanu
 Citate (1)

◼ ?Grupa 1506: "Cinstea este cea mai bună

strategie atunci cand implică bani." - Mark Twain
◼ !Grupa 1507: "Nu trebuie decât să faci lucrurile
aşa cum trebuie şi este posibil să nu reuşeşti în
ceea ce ţi-ai propus... fiindcă vei avea
concurenţă.“ - Tom Peters
◼ Grupa 1508: "Strategia fără tactică este cel mai
lung drum spre victorie. Tactica fără strategie
este zgomotul de dinaintea înfrângerii." - Lao
Tse
 Citate (2)

◼ Grupa 1509: "Indiferent cât de frumoasă este

strategia, ar trebui din când în când să ne
uităm la rezultate." - Winston Churchill
◼ Grupa 1510: "Strategia de marketing îmbracă
mai multe forme şi anume strategie de: piaţă,
produs, preţ, promovare şi distribuţie (plasare)
în care se oglindesc toate funcţiile
marketingului."
 Exerciţiu

◼ Stabiliţi cele mai importante 5 (cinci) elemente care asigură

succesul strategiilor de firmă (în ordinea importanţei
acordate de voi).
 Ce este strategia firmei?

◼ Strategia firmei este ansamblul acţiunilor de determinare a

obiectivelor fundamentale ale firmei pe termen lung,
modalităţile de realizare a acestora, acţiunile de alocare a
resurselor necesare în scopul obţinerii avantajului competitiv
şi asigurării îndeplinirii misiunii organizaţiei.
◼ Este o concretizare a funcţiei de previziune.
 Etape

◼ Diagnosticarea strategică
◼ Formularea strategiei
◼ Implementarea strategiei
 Diagnosticarea strategică

◼ Analiza macro-mediului – PEST, SLEPT, PESTEL

◼ Analiza micro-mediului – modelul lui Porter
◼ Analiza internă
◼ Analiza SWOT

◼ Aceste elemente au fost discutate în Cursul 2 – “Firma şi

mediul”
 Formularea strategiei

6 componente:
◼ Misiunea organizaţiei

◼ Obiectivele strategice

◼ Modalităţile strategice de acţiune

◼ Resursele

◼ Termenele

◼ Avantajul competitiv
 Misiunea organizaţiei
◼ Misiunea se referă la scopurile esenţiale ale
unei organizaţii.
◼ Enunţurile nu sunt menite să exprime
scopuri concrete, ci să redea o orientare
generală şi o filozofie care să călăuzească
firma.
◼ Exemplu: “oferirea de produse alimentare la
un preţ redus şi servirea rapidă a unui
număr mare de consumatori din zona X”.
◼ Elemente importante: istoria firmei,
preferinţele actuale, conjunctura pieţei,
resursele organizaţiei, capacităţile sale
specifice.
 Obiectivele strategice

◼ Obiectivele strategice reprezintă o

exprimare în termeni cantitativi a unor stări
viitoare dorite pentru firmă.

◼ Un obiectiv trebuie să fie SMART:

S – Specific
M – Măsurabil
A – Abordabil (de atins)
R – Relevant
T – încadrat în Timp
 Obiectiv specific

◼ Un obiectiv specific este unul foarte clar

exprimat, care nu lasă loc de interpretări.
◼ Un obiectiv specific diferă de unul general.
El vizeaza rezultate concrete, şi nu rezultate
în general.
◼ Ex: obiectiv general – “organizarea unui
curs de management pentru studenţii din
ASE”;
◼ Ex: obiectiv specific – “organizarea unui curs
de management pe tema strategiei firmei
pentru studenţii din anul 1, seria D,
Facultatea FABBV, din ASE”.
 Obiectiv măsurabil

◼ Un obiectiv măsurabil este unul care permite

stabilirea cu exactitate a măsurii în care a
fost atins (pentru că poate fi cuantificat, fie
cantitativ, fie calitativ).
◼ Ex: obiectiv măsurabil – “organizarea unui
curs de management pe tema strategiei
firmei pentru cei 95 de studenţi din anul 1,
seria D, Facultatea FABBV, din ASE”.
 Obiectiv abordabil

◼ Un obiectiv abordabil este unul care poate

într-adevăr să fie atins (este realist).
◼ Ex: obiectiv nerealist – “organizarea unui
curs de management de 10 minute pe tema
strategiei firmei pentru cei 95 de studenţi
din anul 1, seria D, Facultatea FABBV, din
ASE”.
◼ Fără “de 10 minute” – abordabil.
 Obiectiv relevant

◼ Un obiectiv relevant este unul a cărui

realizare contribuie la impactul vizat.
◼ Realizarea unui obiectiv trebuie să
contribuie în mod nemijlocit la atingerea
unui obiectiv mai mare, mai general.
◼ Ex: obiectivul este “organizarea unui curs de
management pe tema strategiei firmei
pentru cei 95 de studenţi din anul 1, seria
D, Facultatea FABBV, din ASE, impactul
proiectului este creşterea cantitativă şi
calitativă a cunoştinţelor economice şi
manageriale ale studenţilor.
 Obiectiv încadrat în timp

◼ Un obiectiv încadrat în timp este unul care

conţine şi data până la care este prevăzut a
se realiza.
◼ Ex: obiectiv încadrat în timp – “organizarea
unui curs de management pe tema
strategiei firmei pentru cei 95 de studenţi
din anul 1, seria D, Facultatea FABBV, din
ASE, pe data de 05 noiembrie 2012”.
 Modalităţile strategice
de acţiune

◼ Modalităţile strategice de acţiune reflectă

direcţiile generale de acţiune pentru
realizarea obiectivelor strategice stabilite.

◼ Ex: specializarea sau diversificarea

producţiei, achiziţii, fuziuni, alianţe
strategice, etc.
 Resursele şi termenele

◼ În formularea strategiei trebuie să se ţină

cont de resursele necesare pentru realizarea
obiectivelor strategice şi transpunerea în
practică a modalităţilor strategice de
acţiune.
◼ Trebuie precizate termenele de declanşare,
intermediare şi finale pentru realizarea
obiectivelor, aplicarea modalităţilor
strategice de acţiune şi alocarea resurselor
necesare.
 Avantajul competitiv

◼ Avantajul competitiv se referă la poziţia de

superioritate în cadrul unei industrii pe care
o firmă (organizaţie) a dezvoltat-o
comparativ cu concurenţii săi.
◼ M. Porter: 3 tipuri de avantaj competitiv:
- de cost;
- de diferenţiere;
- de concentrare pe un anumit segment de
piaţă sau pe un produs.
Avantajul competitiv sustenabil

◼ Modelul VRINE (Jay Barney):

◼ Resursele pe care organizaţia îşi bazează

avantajul competitiv trebuie să se
caracterizeze prin: Valoare (să poată genera
valoare) – Value, Raritate – Rarity,
Dificultate de copiere – Inimitability,
Dificultate în substituire –
Nonsubstitutability, Exploatabilitate –
Expoitability.
 Inovaţia de valoare

◼ W. Chan Kim, Renee Mauborgne – “Strategia

oceanului albastru”
◼ Inovaţia de valoare: combinaţie între inovaţie,
utilitate, preţ şi nivelul costului.

Lansari in afaceri 86% 14%

Oceane rosii
Venituri 62% 38%
Oceane albastre

Profit 39% 61%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tipologia strategiilor firmei după sfera
de cuprindere
1) Strategiile globale ale firmei – cuprind
obiectivele fundamentale, opţiunile majore
la nivel de firmă; antrenează întregul
potenţial al firmei şi are efecte asupra
ansamblului activităţilor desfăşurate.
2) Strategiile parţiale – cuprind obiectivele
derivate, opţiunile de la nivelul diferitelor
domenii ale activităţii firmei; antrenează o
parte a potenţialului de care dispune firma
şi, în general, are efecte numai asupra
domeniului pentru care au fost elaborate.
Tipologia strategiilor firmei după
dinamica obiectivelor
1) Strategiile de dezvoltare – stabilirea unor
obiective superioare obiectivelor din
perioadele anterioare.
2) Strategiile de consolidare – stabilirea unor
obiective la nivelul celor din perioada
imediat precedentă, dar superioare
realizărilor din perioadele anterioare.
3) Strategiile de redresare – stabilirea unor
obiective la nivelul unora dintr-o perioadă
anterioară, dar superioare obiectivelor din
perioada imediat precedentă.
 Implementarea strategiei

◼ Exercitarea celorlalte patru funcţii manageriale: organizare,

coordonare, antrenare, control-evaluare.

◼ Atenţie la tendinţa oamenilor de rezistenţă la schimbare!

 Citate (1)

◼ ?Grupa 1506: "Cinstea este cea mai bună

strategie atunci cand implică bani." - Mark Twain
◼ !Grupa 1507: "Nu trebuie decât să faci lucrurile
aşa cum trebuie şi este posibil să nu reuşeşti în
ceea ce ţi-ai propus... fiindcă vei avea
concurenţă.“ - Tom Peters
◼ Grupa 1508: "Strategia fără tactică este cel mai
lung drum spre victorie. Tactica fără strategie
este zgomotul de dinaintea înfrângerii." - Lao
Tse
 Citate (2)

◼ Grupa 1509: "Indiferent cât de frumoasă este

strategia, ar trebui din când în când să ne
uităm la rezultate." - Winston Churchill
◼ Grupa 1510: "Strategia de marketing îmbracă
mai multe forme şi anume strategie de: piaţă,
produs, preţ, promovare şi distribuţie (plasare)
în care se oglindesc toate funcţiile
marketingului."
?
 MANAGEMENTUL FIRMEI
Curs 4
Sistemul Informaţional şi Comunicarea

Corina Frăsineanu
Citate – Sistemul Informaţional

◼ Grupa 1506: " "Apa este un minunat acumulator

de informaţie. Străbătând rocile muntoase, ea
acumulează o anumită informaţie, care apoi
vindecă.“ - Serghei Nikolaevici Lazarev
◼ Grupa 1507: -
◼ Grupa 1508: -
◼ Grupa 1509: -
◼ Grupa 1510: -
Ce este sistemul informaţional?

◼ Sistemul informaţional este ansamblul de date,

informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale,
proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor
care sunt necesare pentru fundamentarea,
stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei.
◼ Sistemul informaţional ≠ Sistemul informatic!!!
◼ Sistemul informatic este acea componentă a
sistemului informaţional care vizează
culegerea, transmiterea, prelucrarea şi
stocarea informaţiilor cu ajutorul mijloacelor
electronice de calcul.
 Componentele sistemului
informaţional (1)

1. Data este descrierea cifrică sau letrică a

unor acţiuni, fapte, procese, fenomene
care privesc mediul intern sau extern al
firmei.
2. Informaţia este o dată care a fost supusă
unui proces de prelucrare şi aduce un plus
de cunoaştere pentru destinatar,
furnizându-i elemente noi, valorificabile în
exercitarea sarcinilor şi realizarea
obiectivelor ce-i revin.
 Componentele sistemului
informaţional (2)

3. Circuitul informaţional reprezintă traseul

parcurs de date şi informaţii de la emiţător
la receptor.
4. Fluxul informaţional este ansamblul de
date şi informaţii deplasate pe trasee
prestabilite, cu o anumită viteză şi
frecvenţă, cu ajutorul unor suporţi
informaţionali, între emiţător şi receptor.
 Componentele sistemului
informaţional (3)
5. Procedura informaţională reprezintă
ansamblul elementelor prin care se
stabilesc şi se utilizează modalităţile de
culegere, înregistrare, prelucrare şi
transmitere a informaţiilor cuprinse în
anumite circuite şi fluxuri informaţionale.
6. Mijloacele de tratare a informaţiilor se
referă la modalităţile de colectare,
înregistrare, stocare, prelucrare şi
transmitere a datelor şi informaţiilor.
 Tipologia informaţiilor (1)

◼ După modul de exprimare:

- informaţii orale;
- informaţii scrise;
- informaţii audio-vizuale.

◼ În funcţie de gradul de prelucrare:

- informaţii primare (de bază);
- informaţii intermediare;
- informaţii finale.
 Tipologia informaţiilor (2)

◼ În funcţie de direcţia vehiculării:

- informaţii descendente;
- informaţii ascendente;
- informaţii orizontale.
◼ În funcţie de provenienţă:
- informaţii exogene (din exterior);
- informaţii endogene (din interior).
◼ În funcţie de obligativitate:
- informaţii imperative;
- informaţii nonimperative (indicative).
Calitatea unei informaţii este dată
de...
◼ Realism (reflectă fidel situaţia şi mediul)
◼ Complexitate (se au în vedere diferite variabile de
natură tehnică, economică, social-culturală, etc.)
◼ Claritate şi concizie (economie de mesaje!)
◼ Oportunitate (culegerea, înregistrarea,
transmiterea şi prelucrarea în timp util)
◼ Dinamism (descrierea proceselor în evoluţie)
◼ Adaptabilitate (mod de prezentare adaptat la
specificul receptorului)
◼ Precizie şi siguranţă (esenţa, fără ambiguităţi!)
Clasificarea fluxurilor informaţionale
◼ În funcţie de direcţia de vehiculare:
- fluxuri verticale (descendente sau ascendente);
- fluxuri orizontale;
- fluxuri oblice.
◼ După conţinut:
- fluxuri omogene;
- fluxuri eterogene.
◼ În funcţie de frecvenţa producerii:
- fluxuri permanente;
- fluxuri temporare;
- fluxuri periodice;
- fluxuri ocazionale.
Deficienţele majore ale sistemului
informaţional (1)
1. Distorsiunea constă în modificarea
neintenţionată a mesajului informaţional pe
parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii de
la emiţător la receptor (diferenţe de pregătire,
suporţi informaţionali neadecvaţi, etc.).
2. Filtrajul constă în modificarea intenţionată a
conţinutului unei informaţii datorită intervenţiei
pe parcursul tratării informaţiilor a unor
persoane interesate în modificarea mesajului
informaţional adresat beneficiarului.
Deficienţele majore ale sistemului
informaţional (2)
3. Redundanţa constă în înregistrarea,
prelucrarea şi transmiterea repetată a unor
date şi informaţii.
4. Supraîncărcarea canalelor de comunicare
constă în culegerea, prelucrarea şi
transmiterea de date şi informaţii inutile.
5. Scurtcircuitarea este o formă subtilă a
dezinformării prin care unele persoane sau
subdiviziuni organizatorice sunt eliminate
intenţionat din circuitul sau fluxul informaţional
 Ce este comunicarea?

◼ Comunicarea este un transfer de informaţie

de la un emitent (expeditor) la un primitor
(receptor), în condiţiile înţelegerii corecte de
către primitor a mesajului.
◼ Eficacitatea comunicării implică realizarea
aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi, a
semnificaţiei ce face obiectul comunicării.
◼ Legătură strânsă informaţie-comunicare.
Funcţiile comunicării: de ce comunicăm
într-o organizaţie?

◼ Operaţionalizarea funcţiilor manageriale;

◼ Stabilirea şi menţinerea relaţiilor dintre
angajaţi;
◼ Relevarea posibilităţilor de îmbunătăţire a
performanţelor individuale şi generale ale
organizaţiei (feedback);
◼ Identificarea, cunoaşterea şi utilizarea
corectă a diferitelor tipuri de nevoi şi
stimulente;
◼ Instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente.
 Scopurile primare ale comunicării

◼ Control
◼ Instrucţie
◼ Motivaţie
◼ Feedback şi evaluare
◼ Schimb de informaţii
◼ Nevoi sociale

Fiecare mesaj poate servi mai multor scopuri.

Procesul de comunicare (1)
 Procesul de comunicare (2)

◼ Emitentul: individul, grupul sau firma/

organizaţia interesată în a comunica ceva
celeilalte părţi;
◼ Codificarea: procesul prin care mesajul este
transformat dintr-o idee într-un simbol care
poate fi transmis;
◼ Canalul de transmitere: mijlocul de
transmitere (ex: undele sonore);
◼ Decodificarea: procesul prin care receptorul
interpretează mesajul;
 Procesul de comunicare (3)

◼ Receptorul: un individ, un grup sau o firmă/

organizaţie, care decodifică mesajul, face un
efort pentru a-l înţelege şi a răspunde;
◼ Feedback: răspunsul receptorului la mesaj;
◼ Perturbaţii: disturbare în procesul
comunicării care produce deformarea
comunicării (cea mai frecventă perturbaţie:
zgomotul)
 Mesajul transmis

◼ KISS (“Keep It Short and Simple)

◼ Exemplu Filip al II-lea al Macedoniei şi Sparta

Tipuri de comunicare organizaţională
(1)
◼ După canalul de comunicare:
- comunicarea formală;
- comunicarea informală: mai rapidă, dar cu
distorsiuni şi filtraje.
◼ În funcţie de sensul circulaţiei mesajului şi
poziţia emitentului faţă de primitor:
- comunicarea descendentă (ex: instrucţiuni);
- comunicarea ascendentă (ex: rapoarte);
- comunicarea orizontală sau laterală;
- comunicarea diagonală.
Tipuri de comunicare organizaţională
(2)
◼ După modul de transmitere:
- comunicarea scrisă;
- comunicarea verbală;
- comunicarea paraverbală şi nonverbală
(90% dintr-un mesaj!).
◼ După modul de desfăşurare:
- comunicarea reciproc directă;
- comunicarea reciproc indirectă;
- comunicarea unilaterală directă;
- comunicarea unilaterală indirectă.
Tipuri de comunicare organizaţională
(3)
◼ În funcţie de traseul parcurs şi de
completitudinea etapelor:
- comunicarea unilaterală (un singur sens, de
la emitent la receptor): control exclusiv al
emitentului, desfăşurare mai rapidă,
presupunerea concordanţei mesajelor
transmise şi a celor receptate;
- comunicarea bilaterală (două sensuri,
emitent-receptor şi receptor-emitent): pare
mai dezorganizată.
Factori de influenţă în procesul de
comunicare

◼ Factori externi: mediul ambiant, modificarea

tehnicii şi tehnologiilor, nivelul de educaţie

◼ Factori interni: parametrii structurii

organizatorice, modul de proiectare şi de
funcţionare a sistemului informaţional, stilul
de management, tipul de cultură
organizaţională.
Reţele de comunicare în cadrul
grupurilor mici

◼ O reţea de comunicare este formată dintr-

un grup de persoane aflate în contacte
stabilite, care generează şi transmit
informaţii.

◼ Tipuri de reţele: roată, Y, lanţ, cerc, stea.

 Bariere în comunicare

◼ Diferenţele de percepţie;
◼ Diferenţele de statut;
◼ Diferenţele de cultură;
◼ Problemele semantice;
◼ Zgomotul.
 Ascultarea activă

◼ Oamenii gândesc mai repede decât vorbesc şi de aceea nu

ascultă întregul mesaj care li se transmite, fiind preocupaţi
de pregătirea propriului lor răspuns;
◼ Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea
şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul.
Citate – Sistemul informaţional

◼ Grupa 1506: " "Apa este un minunat acumulator

de informaţie. Străbătând rocile muntoase, ea
acumulează o anumită informaţie, care apoi
vindecă.“ - Serghei Nikolaevici Lazarev
◼ Grupa 1507: -
◼ Grupa 1508: -
◼ Grupa 1509: -
◼ Grupa 1510: -
?
MANAGEMENTUL FIRMEI
Curs 5
Luarea deciziilor

Corina Frăsineanu
Ce este decizia managerială?

◼ Decizia poate fi definită drept modalitatea

aleasă din mai multe posibile pentru
realizarea unui (unor) obiectiv(e).
◼ Decizia managerială este decizia care
influenţează comportamentul decizional şi
acţional al altor persoane.
 Factorii primari ai deciziei
manageriale

1. Decidentul – persoana sau grupul de

persoane care adoptă decizia, având
influenţă directă asupra calităţii deciziei.
2. Mediul ambiant – factorii şi condiţiile
interne şi externe firmei, care influenţează
direct şi/sau indirect decizia managerială.
Cum se asigură calitatea deciziilor
adoptate?
◼ fundamentarea ştiinţifică a deciziei
(valorificarea unui material informaţional
relevant şi transmis operativ, instrumentar
decizional adecvat, competenţa profesională
şi managerială a decidentului)
◼ “împuternicirea deciziei” (autoritate formală
pentru adoptarea deciziei)
◼ oportunitatea deciziei (la timpul potrivit!)
◼ integrarea deciziei în ansamblul deciziilor din
firmă
◼ formularea corespunzătoare a deciziei
(obiectiv, decident, date, responsabil)
 Tipologia deciziilor (1)

◼ În funcţie de repetabilitate:
- decizii programate (sunt repetitive şi au o
procedură de soluţionare deja stabilită;
adoptate mai ales de managerii din eşalonul
inferior)
- decizii neprogramate (nu există o
procedură standard pentru soluţionarea
problemei; adoptate mai ales de
managementul de vârf)
 Tipologia deciziilor (2)

◼ După gradul de cunoaştere a mediului de

către decident:
- decizii în condiţii de certitudine (variabilele
sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor
se face cu precizie)
- decizii în condiţii de risc (variabilele sunt
necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se
face cu o anumită probabilitate)
- decizii în condiţii de incertitudine
(variabilele sunt necontrolabile şi nu se
cunosc nici probabilităţile de realizare)
 Tipologia deciziilor (3)

◼ După orizontul de timp:

- decizii strategice (vizează orizonturi mari
de timp, de regulă de câţiva ani şi se referă
la probleme majore ale activităţii firmei)
- decizii tactice (vizează o perioadă de
aproximativ un an şi se referă la domenii
importante ale firmei)
- decizii curente (vizează o perioadă de timp
redusă, iar aplicarea afectează un sector
restrâns al activităţii firmei; se adoptă, de
regulă, în condiţii de certitudine)
 Tipologia deciziilor (4)

◼ După numărul de persoane care participă la

fundamentarea deciziei:
- decizii individuale (adoptate de manageri
individuali, aflaţi pe diferite niveluri
ierarhice)
- decizii de grup (adoptate de organisme
participative de management)
 Exerciţiu

◼ Ce fel de decizii au fost cele din jocul de la

seminar?
Procesul de luare a deciziei

◼ Patru caracteristici importante:

- deciziile sunt luate atât de indivizi, cât şi
de grup;
- procesul este atât unul logic, raţional, cât
şi unul complex, cu influenţe emoţionale,
valorice, de mediu, etc.
- deciziile pot fi luate într-un interval de timp
de la câteva secunde la câţiva ani
- deciziile depind de informaţii
Etapele procesului decizional

I. Definirea problemei decizionale

II. Stabilirea obiectivelor şi a criteriilor
decizionale
III. Precizarea variantelor decizionale
IV. Alegerea variantei optime
V. Aplicarea deciziei
VI. Evaluarea deciziei
 Exerciţiu

◼ Daţi un exemplu de decizie, trecând prin

întregul proces decizional (cei şase paşi
enumeraţi în slide-ul anterior).
 Influenţa culturii
asupra deciziei - Exemple
◼ Respectarea ordinii ierarhice în procesul
decizional (americanii – DA, suedezii – NU)
◼ Soluţii alternative unice sau inovatoare
(australienii – DA, italienii – NU)
◼ Într-o cultură cu distanţă mare faţă de
putere (cum ar fi India), deciziile sunt luate
la cel mai înalt nivel al organizaţiei. Într-o
cultură cu distanţă mică faţă de putere, toţi
angajaţii iau decizii.
◼ Consens (japonezii – DA, americanii – NU)
?
MANAGEMENTUL FIRMEI
Curs 6
Organizarea

Corina Frăsineanu
 Citate – Organizarea (1)

◼ Grupa 1506: -
◼ Grupa 1507: -
◼ Grupa 1508: “În orice fel de luptă, comandantul
trebuie să-şi elaboreze un plan lămurit, a cărui
primă calitate trebuie să fie simplitatea." -
Alexandru Averescu
 Citate – Organizarea (2)

◼ Grupa 1509: "În general, a comanda mulţi

oameni e acelaşi lucru cu a comanda câţiva. E o
problemă de organizare." - Sun Tzu

◼ Grupa 1510: "Stabileşte şi fă cunoscut un cod de

conduită pentru firma ta. Clarifică ceea ce
aştepţi din punct de vedere profesional şi din
punct de vedere al standardelor de muncă". -
Bruce Hyland
 Structura organizatorică

◼ Structura organizatorică reprezintă un

ansamblu de persoane, subdiviziuni
organizatorice şi relaţii dintre ele, astfel
concepute şi dimensionate încât să asigure
realizarea obiectivelor în condiţii de
eficienţă.
◼ Structura organizatorică este formată din
structura de management (funcţională) şi
structura de producţie (operaţională).
 Componentele structurii
organizatorice

1. Postul
2. Funcţia
3. Compartimentul
4. Nivelul ierarhic
5. Ponderea ierarhică (aria de control)
6. Relaţiile organizatorice
 Postul

◼ Postul reprezintă un ansamblu de sarcini,

competenţe şi responsabilităţi ce revin în
mod curent unei persoane pentru
realizarea obiectivelor individuale.
◼ Este cea mai simplă, dar şi cea mai
importantă componentă organizatorică.
Elementele de definire ale unui post
◼ Sarcinile = procese de muncă simple sau părţi
ale unor procese de muncă mai complexe;
◼ Competenţele (autoritatea) = libertatea
decizională de care se bucură titularul postului
pentru îndeplinirea obiectivelor;
◼ Responsabilităţile = răspunderea materială,
disciplinară, penală, etc. ce revine ocupantului
postului pentru rezultatele obţinute din
realizarea sarcinilor;
◼ Obiectivele individuale = exprimări cantitative
sau calitative ale scopului pentru care a fost
înfiinţat şi funcţionează postul respectiv.
“Triunghiul de aur” al organizării

Sarcini Competenţe

Obiective individuale

Responsabilităţi

◼ Orice supra sau subdimensionare a unei componente

a postului generează dificultăţi în realizarea
obiectivelor şi disfuncţionalităţi în structura
organizatorică de ansamblu a firmei.
 Exerciţiu

◼ Gândiţi-vă la trei exemple diferite în care

sunt supradimensionate, pe rând, sarcinile,
competenţele şi respectiv responsabilităţile
circumscrise unui post. Ce probleme decurg
din aceste situaţii?
 Funcţia

◼ Funcţia este o noţiune mai largă care

exprimă competenţe şi responsabilităţi
comune ca sferă de cuprindere pentru
posturi cu sarcini identice sau similare.
◼ Funcţiile pot fi funcţii manageriale (includ
atribuţii de coordonare a activităţii unui
număr de executanţi) şi funcţii de execuţie
(nu implică atribuţii de coordonare a
activităţii altor persoane).
 Compartimentul

◼ Compartimentul grupează sub aceeaşi

autoritate ierarhică un ansamblu de
persoane (posturi) care efectuează activităţi
omogene şi/sau complementare.
 Nivelul ierarhic

◼ Nivelul ierarhic reprezintă poziţia ocupată de

un anumit post de management sau de
execuţie faţă de managementul de vârf.
◼ Cu cât numărul de niveluri ierarhice este
mai redus (structură aplatizată), cu atât
informaţia circulă mai repede, cu mai puţine
deficienţe şi/sau la un cost mai redus;
dezavantaj: încărcare excesivă a
managerilor.
 Ponderea ierarhică
(aria de control)

◼ Ponderea ierarhică reprezintă numărul de

persoane subordonate nemijlocit unui
manager.
◼ Factori de influenţă: tipul de compartiment,
natura şi gradul de complexitate a activităţii,
dispersia teritorială a unităţilor conduse,
capacitatea organizatorică, motivarea
managerilor şi executanţilor, etc.
 Relaţiile organizatorice (1)

◼ Relaţiile organizatorice reprezintă

raporturile care se stabilesc între posturi
şi compartimente.
◼ Sunt de patru feluri:
- relaţii de autoritate
- relaţii de cooperare
- relaţii de control
- relaţii de reprezentare
 Relaţiile organizatorice (2)

◼ Relaţiile de autoritate se stabilesc între posturi şi

compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite
sau pe acelaşi nivel ierarhic:
a. Relaţii de tip ierarhic – apar şi se manifestă
între posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite.
b. Relaţii funcţionale – unele posturi sau
compartimente furnizează altora indicaţii
metodologice cu privire la conceperea şi derularea
unor activităţi, acţiuni, etc.
c. Relaţii de stat major – se manifestă între un
post sau compartiment cu rol deosebit în
soluţionarea unor probleme complexe şi celelalte
subdiviziuni organizatorice.
 Relaţiile organizatorice (3)

◼ Relaţiile de cooperare se stabilesc între

posturi sau compartimente aflate pe acelaşi
nivel ierarhic.
◼ Relaţiile de control apar şi se manifestă între
posturi sau compartimente cu sarcini
(atribuţii) în domeniul controlului şi celelalte
subdiviziuni organizatorice.
◼ Relaţiile de reprezentare se stabilesc între
conducerea de nivel superior a firmei şi
posturi de management ce reprezintă
interesele acesteia în relaţiile cu terţii.
Tipuri de structuri organizatorice (1)

◼ Structura ierarhic-funcţională are la bază

specializarea funcţională a posturilor şi
compartimentelor.
◼ Structura cu compartimente teritoriale apare
în cazul în care separarea fizică a
activităţilor face ca o coordonare
centralizată să fie dificilă (divizii cu
autonomie decizională şi operaţională
ridicată în diferitele regiuni în care firma îşi
desfăşoară operaţiunile).
Tipuri de structuri organizatorice (2)
◼ Structura cu compartimente pe produs apare în
cazul companiilor de mari dimensiuni şi cu o gamă
largă de produse.
◼ Structura cu compartimente orientate pe clienţi
apare în cazul în care categoriile de reprezintă un
criteriu potrivit pentru gruparea posturilor de
muncă.
◼ Structura matriceală apare în cazul
managementului prin proiecte şi se caracterizează
prin coexistenţa structurii organizatorice formale şi
a structurii ad-hoc constituite pentru realizarea
proiectului (utilizare eficientă a resurselor,
flexibilitate, motivaţie, dublă subordonare).
 Organizarea informală

◼ Organizarea informală există în orice firmă şi cuprinde

grupurile informale şi legăturile dintre acestea.
◼ Grupurile informale pot fi:
- grupuri orizontale – cuprind persoane ale căror
posturi sunt plasate pe acelaşi nivel ierarhic al firmei
- grupuri verticale – cuprind persoane aflate pe
niveluri ierarhice diferite, de obicei din acelaşi
domeniu de activitate
- grupuri mixte – combinaţii de două sau mai
multe persoane de pe diferite niveluri ierarhice şi din
diferite domenii de activitate
 Citate – Organizarea (1)

◼ Grupa 1506: -
◼ Grupa 1507: -
◼ Grupa 1508: “În orice fel de luptă, comandantul
trebuie să-şi elaboreze un plan lămurit, a cărui
primă calitate trebuie să fie simplitatea." -
Alexandru Averescu
 Citate – Organizarea (2)

◼ Grupa 1509: "În general, a comanda mulţi

oameni e acelaşi lucru cu a comanda câţiva. E o
problemă de organizare." - Sun Tzu

◼ Grupa 1510: "Stabileşte şi fă cunoscut un cod de

conduită pentru firma ta. Clarifică ceea ce
aştepţi din punct de vedere profesional şi din
punct de vedere al standardelor de muncă". -
Bruce Hyland
?
MANAGEMENTUL FIRMEI
Curs 7
Motivarea şi motivaţia

Corina Frăsineanu
Citate – Motivarea şi motivaţia

◼ Grupa 1506: -
◼ Grupa 1507: -
◼ Grupa 1508: -
◼ Grupa 1509: “Omul înțelept nu-și calculează
șansele. El își fixează țelul și apoi îl atinge.” -
Lao Tse
◼ Grupa 1510: “Motivaţia e ceea ce te pune în
mişcare. Obiceiul e ceea ce te face să continui.”
- Jim Ryun
 Exerciţiu (1)

◼ Este 5 decembrie 2014, vineri, adică începe

weekendul, după un alt weekend ceva mai
lung, ziua naţională, zăpadă. Unii colegi nu
s-au întors din mini-vacanţă. Alţii încă dorm
(e relativ devreme)! Iar alţii... lipsesc pentru
că au treabă. Scrieţi cel mai important motiv
pentru care aţi venit la acest curs. Scrieţi
apoi un al doilea motiv. ☺ (maxim 2
minute).
 Exerciţiu (2)

◼ Uitaţi-vă ce au scris alţi colegi din jur şi

copiaţi trei alte motive care vi se par cele
mai interesante, motive care au fost
numărul 1 pe alte foi (nu este nevoie să
precizaţi şi de la cine aţi copiat ☺).

◼ Primii trei studenţi care vor veni cu foile

completate corect vor avea bonus 3 puncte.
 Ce este motivaţia?
(1)
◼ Una şi aceeaşi influenţă externă produce
efecte / reacţii diferite la persoane diferite
sau la aceeaşi persoană în momente diferite
ale existenţei sale.
◼ Motivaţia reprezintă suma energiilor interne
şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul spre un scop care, odată
atins, determină satisfacerea unei necesităţi.
◼ Procesul de bază al motivaţiei:
NEVOI -> IMPULSURI -> OBIECTIVE
 Ce este motivaţia?
(2)
◼ Motivaţia este gradul de orientare a unui
efort permanent spre realizarea unuia sau
a mai multor obiective.
◼ Un individ care nu depune un efort
persistent în muncă, chiar dacă obţine
rezultate bune, nu este motivat!
◼ Motivaţia este deosebit de importantă:
P = A x M x R!
◼ P = performanţe, A = abilităţi, M =
motivaţie, R = recompense
 Forme ale motivaţiei (1)

◼ Motivaţia intrinsecă (directă) reprezintă

procesul de angajare a persoanei la un
efort susţinut, datorită sentimentului de
realizare, împlinire, pe care îl resimte în
urma îndeplinirii sarcinilor ce-i revin.
◼ Motivaţia extrinsecă (indirectă) reprezintă
procesul de angajare a persoanei la un
efort susţinut pentru îndeplinirea unei
sarcini, ca urmare a unor factori din afara
mediului de muncă şi conţinutului muncii –
motivarea realizată de alte persoane, de
regulă de manageri.
 Forme ale motivaţiei (2)

◼ Motivarea pozitivă constă în amplificarea

recompenselor pe măsură ce persoana
obţine rezultate superioare în muncă (ex:
salariu mare, promovare, recunoaştere).
◼ Motivarea negativă constă în ameninţarea cu
sancţiuni (şi folosirea acestora) în cazul
neparticipării persoanei cu un efort susţinut
la realizarea sarcinilor ce îi revin.
MANAGEMENTUL FIRMEI
Curs 8
Leadership-ul

Corina FRĂSINEANU
 Citate – Leadershipul
◼ Grupa 1506: "Un lider adevărat se naște lider,
nu devine pe parcursul timpului. El reprezintă
vocea celor din jurul lui și are puterea de a lua
decizii, rațiunea de a găsi soluții și curajul de a
lua inițiativa." - Eduard Gabriel Iftimia
◼ Grupa 1507: -
◼ Grupa 1508: "Managementul face lucrurile cum
trebuie, leadership-ul face lucrurile care trebuie."
- Peter Druker
◼ Grupa 1509: -
◼ Grupa 1510: -
 Ce este leadership-ul?

◼ Leadership-ul este procesul de influenţare a

celor din jur cu scopul de a facilita atingerea
obiectivelor importante ale firmei / grupului.

◼ Procesul de leadership este legat de

motivaţie, de comunicare, de activitatea de
grup şi de procesul de delegare.
 Exerciţiu

1) Gândiţi-vă care sunt cele mai importante

trăsături pe care trebuie să le aibă un lider
de succes.

2) Care consideraţi că sunt principalele

diferenţe între un lider şi un manager?
 Leadership versus
Management
Managerul: Liderul:
• Areautoritate formală, • Areautoritate informală,
nu neapărat şi informală. nu neapărat şi formală.

•Se concentrează pe •Se concentrează pe

situaţia prezentă, situaţia dorită în viitor,
promovează stabilitatea. promovează schimbarea.

•Urmează reguli stabilite • Introduce reguli noi,

şi asigură respectarea lor. încurajează creativitatea.
 Teorii ale leadership-ului

1) Teorii ale trăsăturilor de leadership

2) Teorii ale comportamentului în leadership
3) Abordarea situaţională (contextuală)
4) Abordări contemporane în leadership
Teorii ale trăsăturilor de leadership

◼ Se consideră că anumite trăsături sunt

necesare pentru un leadership eficient.
Printre elementele de avut în vedere:
inteligenţă, personalitate, trăsături fizice,
abilităţi de supraveghere şi control.

◼ Abordarea prin prisma trăsăturilor este

foarte interesantă, dar neconcludentă şi deci
nu prea eficientă în descrierea
leadershipului.
Teorii ale comportamentului în
leadership

◼ Aceste teorii pleacă de la comportamentul

liderului, considerându-se că acesta are
impact asupra performanţelor obţinute.
◼ Două dimensiuni ale stilului de leadership:
(1) preocuparea ca sarcina de muncă să fie
îndeplinită (accent pe sarcină);
(2) preocuparea faţă de oamenii care fac
munca (accent pe relaţiile cu angajaţii)
 Sunt foarte importante:

◼ Instrucţiuni adecvate, clare;

◼ Feedback real care să ne arate cât de departe
suntem de atingerea obiectivelor;
◼ Feedback pozitiv (încurajări)

Un leader trebuie să ştie că, fără oricare

dintre aceste elemente, oamenii sunt tentaţi
să renunţe!
Teorii ale leadershipului contextual
(Abordarea situaţională)
◼ Nu există un set de trăsături şi
comportamente aplicabile în orice situaţie.

1. Modelul Fiedler al leadershipului contextual

2. Modelul rutei către obiectiv în leadership
3. Teoria situaţională de leadership a lui Hersey
şi Blanchard
4. Abordarea de schimb lider-angajat (LMX)
5. Modelul de leadership Vroom – Jago
 Modelul Fiedler al
leadershipului contextual (1)
◼ Performanţa grupurilor depinde de
interacţiunea dintre stilul de leadership şi
situaţiile favorabile.
◼ Stilul de leadership este măsurat de Scala
celui mai puţin preferat coechipier (Least-
Preferred Coworker Scale, LPC) – măsoară
intensitatea sentimentelor pozitive sau
negative ale unei persoane faţă de o altă
persoană cu care el sau ea preferă cel mai
puţin să muncească.
 Modelul Fiedler al
leadershipului contextual (2)
◼ Punctaje mici în LPC: orientare pe sarcinile
de muncă;
◼ Punctaje mari în LPC: orientare relaţională.
◼ Favorabilitatea mediului leadershipului:
relaţiile lider-membru, claritatea sarcinilor,
impunerea autorităţii.
◼ Fiedler consideră că un stil permisiv şi
orientat pe relaţii este cel mai potrivit când
situaţia este destul de favorabilă
/nefavorabilă. Foarte favorabilă -
nefavorabilă => orientare pe sarcini.
Modelul rutei către obiectiv în
leadership
◼ Patru stiluri de comportament de lider:
1) Directiv – spune subordonaţilor ce să facă şi
când să facă, oferindu-le instrucţiuni clare.
2) Susţinător – este prietenos şi arată interes
pentru problemele angajaţilor
3) Participativ – cere sugestii şi implică
angajaţii în luarea deciziilor
4) Realizator – stabileşte obiective
provocatoare şi este încrezător în capacitatea
angajaţilor de a atinge şi depăşi obiectivele.
Teoria situaţională de leadership
a lui Hersey şi Blanchard

3 2
Centrare
pe relaţii
umane

4
1

Centrare pe sarcină

◼ 1 – Stilul directiv; 2 – Stilul persuasiv;

3 – Stilul participativ; 4 – Stilul delegativ
 Abordarea de schimb lider-
angajat (LMX)
◼ Leader-Member Exchange Approach
◼ Nu există un comportament al liderului
compatibil cu toţi subordonaţii.
◼ Liderul are relaţii distincte sau schimburi
lider-angajat diferite cu fiecare în parte
(relaţii unu-la-unu; un lider poate fi
considerat foarte indulgent cu un angajat şi
foarte rigid cu altul).
◼ Liderul este capabil să îşi adapteze stilul
pentru a se acomoda nevoilor subordonaţilor.
Modelul de leadership Vroom – Jago
(1)
◼ Patru stiluri de leadership:
1. Autocratic (A) – liderul ia decizia fără
consultarea subordonaţilor:
AI – cu informaţiile pe care le deţine el;
AII – prin obţinerea informaţiilor necesare
de la subalterni.
2. Consultativ (C) – subalternii vin cu idei şi
sugestii, dar liderul ia decizia:
CI – un singur subordonat ales;
CII – o întâlnire de grup.
Modelul de leadership Vroom – Jago
(2)
3. De grup (G) – grupul ia decizia, liderul
este doar un membru al grupului:
GI – cu unul dintre subalterni;
GII – cu toţi subordonaţii ca grup.
4. Delegat (D) – liderul acordă toate
responsabilităţile unui subordonat.
DI – Subordonatul rezolvă problema singur.

Decizii de grup: stilurile AI, AII, CI, CII, GII.

Decizii individuale: stilurile AI, AII, CI, GI, DI.
Abordări contemporane în leadership

◼ Leadershipul tranzacţional – Liderul îl ajută pe

angajat să identifice ce trebuie să facă pentru
a obţine rezultatele dorite (cauză-efect).
◼ Leadershipul transformaţional – Acesta
motivează angajaţii, inspiră şi trezeşte în ei
dorinţa şi voinţa de a realiza performanţe
extraordinare.
◼ Leadershipul carismatic – Unii lideri au un har
excepţional, carisma, care le permite să-şi
motiveze subalternii în vederea obţinerii
performanţelor excelente.
 Substituţi şi neutralizanţi ai
leadershipului
◼ Aceştia sunt caracteristici ale sarciniii,
organizaţiei sau subordonaţilor care fac ca
leadershipul orientat pe sarcină şi/sau cel
relaţional să fie ineficient şi oarecum inutil.
◼ Exemple:
(1) – sarcină clară şi obişnuită; sarcina aduce
satisfacţii intrinseci.
(2) – reguli şi proceduri rigide; echipe unite.
(3) – experienţa sau cunoştinţele
subordonatului; indiferenţa subordonatului faţă
de recompensele organizaţionale.
Surse de sporire a puterii
leaderului (1)

◼ Puterea legitimă
◼ Puterea de răsplată
◼ Puterea coercitivă
◼ Puterea expert
◼ Puterea de referinţă
◼ Puterea comunicării
◼ Puterea informaţiei
Surse de sporire a puterii
leaderului (2)
◼ Puterea legitimă – posibilitatea managerului
de a lua decizii în funcţie de poziţia în
cadrul firmei;
◼ Puterea de răsplată – controlul pe care o
persoană îl are pentru a oferi o răsplată
pentru valoarea pe care o deţine altă
persoană;
◼ Puterea coercitivă – controlul asupra unei
sancţiuni în cazul lipsei de performanţă;
Surse de sporire a puterii
leaderului (3)
◼ Puterea expert – perceperea liderului ca
având pregătirea şi experienţa necesare
poziţiei pe care o deţjne;
◼ Puterea de referinţă – respectul de care se
bucură liderul;
◼ Puterea comunicării – gradul de
atractivitate în interacţiunea cu o altă
persoană;
◼ Puterea informaţiei – accesul şi deţinerea
de informaţii utile.
 Citate – Leadershipul
◼ Grupa 1506: "Un lider adevărat se naște lider,
nu devine pe parcursul timpului. El reprezintă
vocea celor din jurul lui și are puterea de a lua
decizii, rațiunea de a găsi soluții și curajul de a
lua inițiativa." - Eduard Gabriel Iftimia
◼ Grupa 1507: -
◼ Grupa 1508: "Managementul face lucrurile cum
trebuie, leadership-ul face lucrurile care trebuie."
- Peter Druker
◼ Grupa 1509: -
◼ Grupa 1510: -
?
 Teorii ale motivaţiei
◼ Motivaţia poate fi observată prin
comportamentul cauzat de un oarecare element
stimulator, dar îndreptat spre un anumit
rezultat dorit.
◼ Accent pe stimul (cauză) => teorii de conţinut:
teoria ierarhiei nevoilor umane, teoria
bifactorială motivaţie-igienă, teoria ERG, teoria
necesităţilor
◼ Accent pe comportament => teorii de proces:
teoria aşteptării (speranţei), teoria echităţii,
teoria motivării bazate pe stabilirea obiectivelor.
Teoria ierarhiei nevoilor umane a
lui Maslow (1)
Nevoi de
autorealizare
(dezvoltare
profesională)

Nevoi de stimă
(reuşită, recunoaştere)

Nevoi sociale
(apartenenţa la un grup)

Nevoi de securitate
(protecţie, ordine)

Nevoi fiziologice
(apă, hrană, îmbrăcăminte, somn)
Teoria ierarhiei nevoilor umane a lui
Maslow (2)

◼ Oamenii tind să-şi satisfacă progresiv

trebuinţele, mai întâi pe cele percepute la
nivelul cel mai coborât, după care ele
încetează să motiveze, trecându-se treptat
la cele de nivel superior.
Teoria bifactorială motivaţie-igienă a lui
Herzberg
Două categorii de factori:
1. Factori de motivaţie – sunt intrinseci muncii
(provin din relaţia omului cu sarcina de
îndeplinit); aşa cum le spune numele,
motivează; ex: munca în sine,
responsabilităţile, recunoaşterea.
2. Factori de igienă – sunt extrinseci muncii
(provin din afara relaţiei cu sarcina de
îndeplinit); nu motivează, dar, dacă lipsesc,
provoacă insatisfacţie; ex: salariile,
siguranţa postului, condiţiile de muncă
 Teoria ERG a lui Alderfer
◼ Seamănă cu teoria lui Maslow, dar nevoile
se manifestă într-un singur plan, continuu,
nu sub forma unei ierarhii.
◼ Nu sunt cinci grupe de nevoi, ci doar trei:
1. Existenţiale (existance) – corespund
nevoilor primare din piramida lui
Maslow: fiziologice şi de securitate;
2. De relaţionare (relatedness) – nevoi
sociale;
3. De creştere (growth) – nevoi de ordin
superior, de dezvoltare a indivizilor.
Teoria necesităţilor a lui McClelland

Trei tipuri de nevoi mai importante:

1. Nevoia de realizare – factorul nAch (need
for achievement)
2. Nevoia de asociere (afiliere) – factorul nAff
(need for affiliation)
3. Nevoia de putere – factorul nPow (need
for power)
Motivarea oamenilor trebuie făcută în
funcţie de nevoile dominante ale acestora.
Teoria aşteptării (speranţei) a lui
Vroom
◼ Teoria aşteptării are la bază convingerea că
oamenii vor acţiona pentru maximizarea
recompenselor lor.
Motivaţia = (Convingerea că efortul va fi
recompensat) x (Valoarea ataşată unei
recompense specifice)
◼ Două categorii de aşteptări (speranţe) =>
Motivaţia = (Credinţa că efortul va duce la
performanţă) x (Credinţa că performanţa va
duce la recompense) x (Valoarea ataşată
unei recompense specifice)
 Teoria echităţii

◼ Indivizii sunt motivaţi de dorinţa de a fi trataţi

echitabil în procesul muncii (raportul dintre
rezultatele proprii şi eforturile depuse ar trebui
să fie egal cu acelaşi raport calculat pentru o
persoană de referinţă).
◼ Persoana care se consideră subcompensată îşi
poate diminua efortul depus, poate face
presiuni pentru creşterea recompenselor sau
poate chiar să-şi părăsească locul de muncă.
◼ Persoana care se consideră supracompensată
îşi va alege, probabil, o altă persoană de
referinţă.
Teoria motivaţiei bazate pe stabilirea
obiectivelor

◼ Elementul de motivare este chiar scopul

urmărit de individ şi nu doar satisfacţia
produsă prin atingerea acestui scop.
◼ Implicarea personalului în stabilirea
obiectivelor poate fi un factor motivator
important, ceea ce mobilizează efectiv
oamenii să treacă la acţiune fiind scopurile
prin ele însele.
 Motivaţia aplicată (1)

◼ Îmbogăţirea muncii (Job enrichment) –

angajatul preia o parte din sarcinile
superiorului direct.
◼ Rotaţia locurilor de muncă (Job rotation) –
lucrătorii îşi diversifică activitatea şi se
previne instalarea rutinei.
◼ Modulele de lucru (Work modules) – rotaţie
foarte rapidă a locurilor de muncă, chiar
până la punctul la care un angajat preia noi
activităţi la fiecare câteva ore.
 Motivaţia aplicată (2)
◼ Scurtarea săptămânii de lucru (ex: 4 zile a 10
ore)
◼ Metoda programului flexibil (Flex-time) –
angajaţii lucrează un anumit număr de ore pe
săptămână, dar sunt liberi să varieze
programul între anumite limite (nucleu comun
+ intervale flexibile)
◼ Munca la domiciliu – de obicei în cazul
procesării datelor
◼ Împărţirea muncii – doi oameni împart aceeaşi
slujbă cu program întreg.
Citate – Motivarea şi motivaţia

◼ Grupa 1506: -
◼ Grupa 1507: -
◼ Grupa 1508: -
◼ Grupa 1509: “Omul înțelept nu-și calculează
șansele. El își fixează țelul și apoi îl atinge.” -
Lao Tse
◼ Grupa 1510: “Motivaţia e ceea ce te pune în
mişcare. Obiceiul e ceea ce te face să continui.”
- Jim Ryun
?
MANAGEMENTUL FIRMEI
Curs 9
Cultura organizaţională.
Strategii internaţionale

Corina FRĂSINEANU
 Exerciţiu (1)

◼ Sunteţi managerul general al companiei ABC.

◼ Andrei Ionescu este în mod evident unul
dintre angajaţii loiali companiei. Acum doi
ani, a fost chiar recunoscut ca agentul firmei
noastre cu cele mai mari vânzări şi a fost
premiat pentru această performanţă.
◼ Acum două zile un client a făcut o plângere
referitoare la un comportament jignitor pe
care l-a avut Andrei faţă de acesta, în care a
precizat şi că nu doreşte să mai facă afaceri
cu o firmă care are astfel de angajaţi.
 Exerciţiu (2)

◼ Deşi iniţial aţi crezut că nu este adevărat, aţi

verificat şi aţi aflat că, într-adevăr, clientul a
fost jignit de Andrei.
◼ Aţi verificat şi contul clientului respectiv.
Acesta a mai cumpărat o dată două produse
de la compania ABC, de o valoare nu foarte
mare.
 Exerciţiu (3)

◼ Ce credeţi că este mai importantă, loialitatea

lui Andrei faţă de firmă sau relaţia cu
respectivul client?

◼ Ce veţi face în această situaţie? (acţiune

clară)
Ce este cultura organizaţională?

◼ Cultura organizaţională este setul de valori,

de la sine înţelese, care ajută oamenii
dintr-o organizaţie să înţeleagă ce acţiuni
sunt considerate a fi acceptabile şi,
respectiv, neacceptabile.
Elemente ale culturii organizaţionale
(1)

◼ Credinţe – propoziţii generale despre

funcţionarea unui grup;
◼ Valori – preferinţe colective care se impun în
grup şi reprezintă reguli de acţiune;
◼ Norme – reguli specifice de comportament
uman;
Elemente ale culturii organizaţionale
(2)

◼ Mituri – Simboluri care se referă la istoria

firmei, la evoluţia ei (inclusiv “eroi”);
◼ Rituri / Ritualuri – “situaţii de protocol”
specifice fiecărei firme;
◼ Simboluri – constau în insigne, halate,
uniforme, ş.a.
Valori comune ale firmelor de succes

Peters şi Waterman, “In search of excellence”:

◼ Înclinaţia spre acţiune

◼ Apropierea de client

◼ Autonomie

◼ Productivitate prin angajaţi

◼ Concentrare

◼ Simplitate

◼ Largheţe şi strânsă organizare în acelaşi timp

 Exerciţiu

◼ Daţi exemple de situaţii în care cultura

organizaţională duce la performanţe
economice.
◼ Daţi exemple de situaţii în care cultura
organizaţională promovează nonperformanţa
şi generează efecte grave în plan socio-
economic.
◼ Ce concluzii desprindeţi în urma analizei
exemplelor alese?
 Socializarea

◼ Socializarea este procesul prin care

organizaţiile adaptează noii angajaţi la cultura
firmei.
◼ Socializarea este foarte importantă atunci
când un individ îşi ia o slujbă într-o primă /
altă organizaţie sau ocupă un post diferit în
aceeaşi organizaţie.
 Etapele socializării

Trei etape:

◼ Socializarea anticipativă
◼ Acomodarea
◼ Managementul rolului
 Socializarea anticipativă

◼ Această etapă cuprinde toate acele

activităţi pe care indivizii le execută
înaintea intrării în firmă sau ocupării unui
post diferit în aceeaşi firmă (ce au de
făcut? Sunt potriviţi?).
◼ Condiţii: realism şi congruenţă.
◼ Firma: programe de recrutare; practici de
selecţie şi plasament.
 Acomodarea
◼ Această etapă are loc după ce individul
devine membru activ al firmei / organizaţiei /
noului departament.
◼ Patru elemente importante: (1) relaţii
interpersonale; (2) sarcini cerute de slujbă;
(3) rol în organizaţie şi în grupurile formale şi
informale; (4) evaluare progres.
◼ Firma: (1) programe de orientare; (2)
programe de instruire; (3) informaţii privind
evaluarea performanţelor; (4) promovarea
muncii competitive; (5) desemnarea unor şefi
“pretenţioşi”.
 Managementul rolului

◼ De-a lungul celei de-a treia etape conflictele

sporesc (slujbă – viaţa de familie; individ şi
grupul său – alte grupuri).

◼ Firma: (1) consiliere profesională; (2)

contracte de muncă flexibile; (3) manageri
care să facă un efort sincer pentru a se
adapta la problemele angajaţilor.
 Mentori şi socializare

◼ Într-o organizaţie, un mentor poate oferi

instruire, prietenie, formare (role
modeling) unui protejat mai tânăr şi cu mai
puţină experienţă.
◼ Două funcţii generale ale mentoring-ului:
(1) funcţii ale carierei şi (2) funcţii
psihosociale.
◼ Mai mulţi “mentori”.
 Valori culturale naţionale
(viziunea lui Hofstede) (1)
Şase dimensiuni:

1. Diferenţa de putere (măsura în care

repartizarea inegală a puterii este acceptată
de subordonaţi);
2. Evitarea incertitudinii (măsura în care oamenii
se simt ameninţaţi de situaţiile incerte);
3. Individualism versus colectivism (accent pe
sine, pe iniţiativă sau pe armonia grupului);
Valori culturale naţionale (viziunea
lui Hofstede) (2)

4. Masculinitate versus feminitate (ambiţie

şi materialism versus preocupare pentru
relaţiile cu ceilalţi şi calitatea vieţii).
5. Orientare pe temen lung / termen scurt
(respectarea tradiţiilor, a statutului,
economii şi investiţii, etc.)
6. Permisivitate versus austeritate (control
asupra vieţii personale, importanţa
acordată timpului liber şi prietenilor,
optimism, etc.)
 Diversitate şi globalizare

◼ Diversitatea reprezintă gama largă de

diferenţe fizice şi culturale care constituie
spectrul diferenţelor umane (vârstă, etnie,
sex, calităţi fizice, rasă, orientare sexuală).
◼ Globalizare – multinaţionale – atenţie
deosebită următoarelor elemente:
(1) diferenţiere versus integrare;
(2) autonomie versus control;
(3) limite: naţional versus corporaţii.
?
MANAGEMENTUL FIRMEI
Curs 10

Inteligenţă competitivă,
etică în afaceri şi
responsabilitate socială

Corina FRĂSINEANU
 Citate Curs 10
◼ Grupa 1507: "Legea responsabilităţii. Suntem pe
deplin responsabili de ceea ce suntem, ceea ce
avem, ceea ce devenim şi tot ceea ce reuşim.“ –
Peter Arnold
◼ Grupa 1508: - "Concurenţa scoate ce e mai bun
dintr-un produs şi ce e mai rău din oameni". – David
Sarnoff
◼ Grupa 1510: “Inteligenţa competitivă este un proces
etic de colectare sistematică de informaţii, analiză si
difuzare potrivită, precisă, oportună, previzibilă şi
activă cu privire la mediul de afaceri, concurenți și
propria organizaţie.”
 Inteligenţa competitivă

◼ Inteligenţa competitivă (Competitive Intelligence)

presupune culegerea, analiza şi interpretarea datelor cu
privire la principalii concurenţi ai unei organizaţii.

◼ Presupune atenţie la o serie de factori precum sursele

informaţionale, perioada de timp avută în vedere, cerinţele
de ordin financiar, abilităţile manageriale.
 Exerciţiu

◼ Gândiţi-vă la modalităţi de obţinere a informaţiilor

referitoare la concurenţă. Care dintre acestea sunt etice şi
care nu?
 P&G şi Unilever, 2001

◼ Spionaj industrial
◼ Serviciu externalizat: o companie de
“competitive intelligence”
◼ Discordanţă cu valorile companiei P&G
◼ Informaţiile obţinute “nu au fost şi nu
vor fi vreodată folosite de P&G”
◼ Comentarii?
 Exerciţiu

◼ Etica şi responsabilitatea socială au cu siguranţă

elemente comune. Încercaţi să explicaţi cele două
concepte pornind de la elementele comune şi de la
diferenţele dintre acestea.
 Responsabilitatea socială

◼ Conflict de interese;
◼ Diferite părţi interesate (stakeholders):
acţionari, societate, guverne, clienţi,
angajaţi, comunitate locală.
◼ Responsabilitatea socială este un concept
care se referă la o prezumtivă datorie pe
care companiile (ca actori sociali) o au faţă
de toate părţile implicate în desfăşurarea
acţiunilor presupuse de activitatea lor
economică.
Aspecte ale responsabilităţii sociale
ale firmei
◼ Responsabilităţi economice – viabilitate din
punct de vedere economic;
◼ Responsabilităţi legale – îndeplinirea
responsabilităţilor juridice;
◼ Responsabilităţi etice – aşteptări care
depăşesc cerinţele de ordin juridic;
◼ Responsabilităţi discreţionare – elemente de
dorit, dar nici măcar aşteptate; mult mai
puţin solicitate (ex: Ronald McDonald
House).
 Cele patru faţete ale
responsabilităţii sociale

Faţeta A: Faţeta B:
Ilegal şi Iresponsabil Ilegal şi Responsabil
social social

Faţeta C Faţeta D
Legal şi Iresponsabil Legal şi Responsabil
social social
Faţeta A: Ilegal şi Iresponsabil

◼ Folosirea cu bună ştiinţă a unor conservanţi,

aditivi, etc. cu consecinţe grave cunoscute
asupra sănătăţii;
◼ Refuzul de a angaja pe cineva din motive
discriminatorii (sex, rasă, religie, disabilităţi,
etc.)
◼ Poluarea văzută ca un mijloc de reducere a
costurilor (oricum amenda ar fi mică);
◼ Acceptarea costurilor cauzate de vătămarea
sau moartea oamenilor mai degrabă decât
remedierea defectelor (Ford Pinto?)
Faţeta B: Ilegal şi Responsabil

◼ Exemplu: Dezvoltarea unui produs

considerat în acel moment periculos,
dăunător, etc., cu scopul de a rezolva
problema respectivă.
 Faţeta C: Legal şi Iresponsabil

◼ Desfăşurarea muncii în condiţii inadecvate,

dar legale;
◼ Dezvoltarea unui produs cu efecte secundare
grave (la momentul respectiv încă
neinterzise);
◼ Luarea unei decizii în interesul unei companii,
dar cu repercusiuni grave asupra comunităţii
locale.
 Faţeta D: Legal şi Responsabil

Patru critici:
◼ Redistribuirea unilaterală, involuntară a
activelor (de exemplu, manageri-acţionari);
◼ Redistribuirea inechitabilă şi regresivă a
activelor (interesul celor bogaţi);
◼ Depăşirea ariei de competenţe (pentru
compania respectivă);
◼ Analiza cost-beneficiu: Responsabilitatea
socială este prea scumpă!
 Etica în afaceri

◼ Etica reprezintă un cod de comportament,

de valori acceptate de societate ca fiind
juste, corecte, morale.
◼ Patru perspective asupra eticii
manageriale: (1) perspectiva utilitaristă,
(2) perspectiva asupra drepturilor
angajaţilor, (3) perspectiva teoriei justiţiei
şi (4) perspectiva teoriei contractelor
sociale integrante.
 Perspectiva utilitaristă

◼ Deciziile legate de etică au la bază, în

întregime, rezultatele şi consecinţele acestora
(“Este justificată concedierea a 15% dintre
angajaţi; în acest fel, va creşte eficienţa
firmei”.).

◼ Alocarea resurselor poate fi făcută inechitabil.

 Perspectiva asupra
drepturilor angajaţilor

◼ Se observă o preocupare serioasă pentru

respectarea şi protejarea libertăţilor
individuale – dreptul la intimitate, libertatea
conştiinţei, dreptul la liberă exprimare, etc.

◼ Se pot crea obstacole în calea realizării

obiectivelor firmei.
 Perspectiva teoriei justiţiei

◼ Managerii sunt obligaţi să impună şi să

aplice regulile corect şi imparţial,
urmărindu-se toate prevederile legale.

◼ Riscurile sunt mai mici, avantaje faţă de

primele două perspective prezentate.
Perspectiva contractelor sociale
integrante

◼ Deciziile etice se bazează pe factori

empirici şi normativi; se ţine cont de
principiile general acceptate în comunitate.

◼ Exemplu: nivelurile salariale într-o anumită

zonă, preţurile unor produse.
 Caracteristicile
problemelor eticii

1. Au consecinţe extinse (implicaţii personale,

implicaţii asupra întregii societăţi);
2. Au mai multe alternative posibile;
3. Au efecte mixte (avantaje şi dezavantaje);
4. Au consecinţe greu de prevăzut.
Nivelurile de dezvoltare morală

1. Nivelul preconvenţional – alegerea

fiecăruia între bine şi rău este bazată pe
consecinţele personale implicate;
2. Nivelul convenţional – Valorile morale
constau în menţinerea standardelor
aşteptate;
3. Nivelul principial – Efort vizibil pentru
definirea principiilor morale (nu opinia
majorităţii dictează, ba chiar se urmăresc
principiile etice nestabilite prin lege).
 Forţele care afectează
standardele etice
Forţe externe Forţe interne

• Familia • Superiorii
• Religia • Colegii

• Prietenii • Subordonaţii

• Cultura • Obiectivele organizaţiei

• Asociaţiile • Codul etic al organizaţiei

profesionale • Sistemele de evaluare şi
• Legea recompensare
• Competitorii externi • Competitorii interni

• Cultura organizaţiei
 Citate Curs 10
◼ Grupa 1507: "Legea responsabilităţii. Suntem pe
deplin responsabili de ceea ce suntem, ceea ce
avem, ceea ce devenim şi tot ceea ce reuşim.“ –
Peter Arnold
◼ Grupa 1508: - "Concurenţa scoate ce e mai bun
dintr-un produs şi ce e mai rău din oameni". – David
Sarnoff
◼ Grupa 1510: “Inteligenţa competitivă este un proces
etic de colectare sistematică de informaţii, analiză si
difuzare potrivită, precisă, oportună, previzibilă şi
activă cu privire la mediul de afaceri, concurenți și
propria organizaţie.”
?