INTRODUCERE ÎN LEADERSHIP

Suport de curs

Serban Iosifescu

Decembrie 2006

-1-
Obiective:

După parcurgerea acestui modùl, veţi avea posibilitatea:

1. Să diferenţiaţi cele trei concepte: administrare, management, leadership.
2. Să definiţi atributele manageriale (autoritatea, puterea, răspunderea,
responsabilitatea).
3. Să definiţi cele trei tipuri de autoritate (directă, auxiliară, funcţională).
4. Să identificaţi sursele puterii.
5. Să identificaţi principalele categorii de „jocuri de putere”.
6. Să clasificaţi stilurile de conducere pe baza tipologiilor furnizate.
7. Să utilizaţi delegarea – ca delegator şi / sau delegat.

-2-
1. Introducere: administraţie, management, leadership

Istoria managementului a însemnat, pe de o parte, o creştere a complexităţii muncii managerului (pe

măsura creşterii dimensiunilor şi complexităţi organizaţiilor din sectorul public şi din cel privat) şi, pe de
altă parte, o tot mai profundă înţelegere a specificului activităţii numite generic "de conducere" şi a
caracterului ei evolutiv.

Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, în esenţă, la diviziunea cât mai accentuată
a muncii, la "optima" organizare a procesului de producţie şi la "dreapta" retribuire a muncii - practic la
administrarea procesului de producţie - mai ales având în vedere şi viziunea asupra organizaţie ca
entitate închisă.

Curând - mai ales după ce optimizarea producţiei a început să se lovească de obstacolul nevăzut al
"relaţiilor umane" - a devenit clar că managerul trebuie să se ocupe şi de alte lucruri în afara producţiei:
organizaţia (economică sau nu) este, în esenţă, un sistem deschis iar conducerea ei asigură, de fapt,
interfaţa între organizaţie şi mediul în care aceasta funcţionează. De asemenea, esenţa unei organizaţii
nu este, de fapt, clădirea, maşinile, banii şi materiile prime care se "prelucrează" ci, în primul rând,
oamenii care fac parte din ea. Ca urmare a acestor dezvoltări, conducerea a devenit management iar
activităţile conducerii organizaţiei au fost subsumate unor funcţii specifice: managerul trebuie să planifice,
să organizeze, să coordoneze şi să controleze, el trebuie să angajeze oamenii potriviţi, să-i motiveze, să
determine participarea lor efectivă (şi afectivă) la activitatea organizaţiei, să formeze colectivele de lucru,
să negocieze şi să rezolve conflictele din interiorul organizaţiei dar şi din afara ei şi, mai ales, să asigure
dezvoltarea organizaţiei în direcţii prestabilite.

Astfel înţeles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie să facă un conducător, dar mai puţin cum
anume trebuie el să se comporte. Adesea, oricât de frumoase erau intenţiile, oricât de provocatoare erau
ţintele organizaţiei, ele nu erau atinse pentru că managerii nu ştiau cum să-i facă pe oameni să-i urmeze -
cu alte cuvinte, pentru că managerii nu erau şi lideri. Termenul de leadership era folosit, în teoriile
sociologice ale grupurilor mici, mai ales pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup informal
apare, în mod spontan şi natural, din dinamica grupului, el nefiind numit ci ales. De aceea, având în
vedere că managerii sunt conducători formali, numiţi ai organizaţiei, nu s-a considerat că această parte
informală a conducerii ar avea prea mare importanţă. Totuşi, încă din anii '60 au existat autori care
susţineau necesitatea pregătirii managerului şi ca lider informal. Această necesitate a devenit evidentă de
abia în anii '80 şi '90 şi mai ales în ultimul deceniu - numit, reamintim, al "resurselor umane" -, când
accentul strategic în definirea conducătorului s-a mutat de la management la leadership1.

1
Nu am găsit o traducere românească adecvată - ca urmare, folosim acest termen în forma din limba engleză.

-3-
Este evident că cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial şi de leadership) se
întrepătrund şi sunt intercondiţionate. Totuşi, în cele ce urmează, vom încerca să le surprindem specificul.
Dar înainte de a trece la descrierea celor trei niveluri ale conducerii, ne vom referi la ceea ce îndeobşte
sunt recunoscute drept atribute ale conducerii.

-4-
2. Atribute ale conducerii: autoritate, putere, răspundere şi
responsabilitate

Conducătorul are, în primul rând autoritate - definită ca dreptul managerului de a lua decizii şi de a
cere subordonaţilor aducerea lor la îndeplinire. Ea îşi are originea în poziţia formală în cadrul ierarhiei
organizaţiei şi se poate delega - adică se poate ceda subordonaţilor total sau parţial, temporar sau
definitiv (vezi mai jos). Trebuie să subliniem faptul că, pentru a deveni efectivă, autoritatea trebuie
acceptată ca atare - subordonaţii trebuie să recunoască dreptul conducătorului a lua decizii şi de a le
aplica.

Există trei tipuri esenţiale de autoritate:

• Directă ("line") - de decizie asupra tuturor activităţilor esenţiale specificate în misiunea
organizaţiei. Liniile de autoritate directă formează structura organizaţională de bază şi definesc
nivelurile ierarhice şi relaţiile dintre ele. Liniile de decizie sunt, în acelaşi timp, linii de comunicare
şi de raportare în organizaţie (vezi capitolul dedicat structurilor organizaţionale).
• Auxiliară ("staff") - se referă la sprijinul tehnic, consilierea, cercetarea şi dezvoltarea - toate
subordonate activităţilor esenţiale. În această categorie intră partea financiară şi logistică,
managementul personalului, relaţiile sistemice ale organizaţiei, cercetarea şi dezvoltarea care,
repetăm, trebuie considerate ca servind misiunii organizaţiei.
• Funcţională ("functional") - asupra unor obiective şi sarcini specializate şi care nu sunt nici din
cele esenţiale cât şi nici de sprijin. De obicei, autoritatea funcţională se exercită în afara
ierarhiilor şi structurilor organizaţionale convenţionale. De exemplu, organismele sanitare iau
decizii în interiorul organizaţiei (ele acordând autorizaţia sanitară de funcţionare şi putând aplica
chiar sancţiuni pentru nerespectarea condiţiilor igienice) chiar dacă nu se află în structura
organizaţiei sistemului d e învăţământ. La fel, instituţiile care răspund de paza şi stingerea
incendiilor, apărarea civilă, protecţia muncii şi altele.

Identificaţi, în activitatea organizaţiei în care funcţionaţi, tipuri de decizii subsumate celor trei
categorii de autoritate.

-5-
Puterea reprezintă posibilitatea concretă a managerului de a influenţa şi de a controla
comportamentul subordonaţilor. Baza puterii poate fi:
• Legitimitatea (rezultată din autoritate) - directorul are dreptul recunoscut să ia decizii şi să le
impună - ca urmare oamenii se conformează deciziilor lui, tocmai pentru că îi recunosc acest
drept.
• Controlul resurselor, al pedepselor si al recompenselor - reprezintă o altă sursă a puterii -
dar care nu trebuie confundată cu autoritatea: de multe ori recompensele şi sancţiunile acordate
de liderii informali sunt mai puternice decât cele care rezultă din autoritatea formală.
• Expertiza reprezintă o altă bază a puterii: oamenii îi ascultă pe cei care îi consideră ca specialişti
în domeniul lor - chiar dacă nu fac parte din ierarhia formală a organizaţiei. Este cazul multor
profesori universitari, cercetători şi al altor lideri de opinie.
• Identificarea oamenilor cu cel care conduce sau cu mesajul transmis de acesta. Toţi oamenii au
tendinţa să se identifice cu anumite persoane considerate modele. Este comun cazul tinerilor
care se identifică cu actori sau cântăreţi, încercând să-i imite inclusiv în îmbrăcăminte şi mod de
comportament, considerând toate declaraţiile şi acţiunile lor ca exemplare. În general, această
identificare operează la nivelul liderilor "charismatici" (cu "har"). Astfel se poate explica influenţa
extraordinară (nocivă sau, dimpotrivă, benefică) a unor oameni politici asupra unor populaţii mai
mari sau mai mici.

Identificaţi, în activitatea organizaţiei în care funcţionaţi, exemple de lideri / manageri care

utilizează bazele diferite ale puterii.

Puterea, în sine, nu este "bună" sau "rea". Fiecare dintre noi intrăm în relaţii de putere cu ceilalţi: în
funcţie de context, suntem influenţaţi de alţii sau, la rândul nostru, îi influenţăm pe ceilalţi. De exemplu, ca
manageri, îi determinăm pe colegii noştri din organizaţie să realizeze anumite acţiuni în virtutea autorităţii
pe care o deţinem şi a controlului deţinut asupra recompenselor şi sancţiunilor. Pe de altă parte, în situaţii
de formare, suntem dispuşi să recunoaştem expertiza deţinută de formatori şi să ne modificăm, în
consecinţă, comportamentul. De asemenea, putem fi dispuşi să credem promisiunile unor oameni politici
şi, în consecinţă, să-i votăm.

Nocive, însă, sunt aşa numitele "jocuri de putere" - adică folosirea diferitelor forme de constrângere în
exercitarea relaţiilor de putere. După J.L. Muller, există mai multe feluri de constrângere (directă / subtilă,
fizică / psihologică - toate fiind moduri nelegitime de exercitare a puterii), pe care le prezentăm în figura
de mai jos:

-6-
Identificaţi, în activitatea organizaţiei în care funcţionaţi, exemple de „jocuri de putere”.

Constrângere directă

Tortura Insulta
Bătaia Ameninţarea
Luarea ca ostatic Ţipătul
Izolarea fizică Ironia
Critica
Întreruperile
Neascultarea
Analiza excesivă
Folosirea jargonului
Izolarea psihică
Fizic Psihologic
ă ă
Ţipătul Minciuna
Gesturi ameninţătoare Reţinerea informaţiei
Plânsul Flatarea
Privirea tristă Simularea bolii
Priviri încărcate cu ură Culpabilizarea
Spaţiu ameninţător Moralizarea
Atitudini Pasivitatea
Metaforizarea
A spune “e spre binele tău”

Subtilă

Toate aceste "jocuri de putere" trebuie evitate - în comportamentul nostru şi contracarate - în

comportamentul celorlalţi.

Responsabilitatea reprezintă sentimentul intern al datoriei faţă de organizaţie, care induce

autoimpunerea îndeplinirii sarcinilor primite sau asumate. Nu poate exista conducere, în general,
fără responsabilitate: conducătorul (formal sau informal) trebuie să se simtă responsabil faţă de
organizaţie. Altfel, se va manifesta numai responsabilitatea faţă de propria persoană sau faţă de cei
apropiaţi - cu consecinţele ştiute.

-7-
Răspunderea reprezintă ceea ce managerul datorează organizaţiei şi, totodată, recunoaşterea
dreptului superiorului ierarhic de a controla şi de a solicita / primi rapoarte ("dări de seamă")
privind activitatea depusă. Nu poate exista autoritate fără răspundere. Managerul este răspunzător - în
faţa organizaţiei, în faţa comunităţii, în faţa salariaţilor, în faţa superiorilor pe linie ierarhică, în faţa
acţionarilor etc. - de deciziile luate şi de realizarea misiunii, scopurilor şi obiectivelor organizaţionale.

-8-
3. Administraţie şi management.

Pentru a înţelege mai bine elementele de specificitate ale managementului, vom face distincţia necesară
între management si administraţie. Accentul în cazul managementului cade pe rezultate si pe
asumarea unui risc calculat, iar în cazul administraţiei pe proceduri, contabilitate si evitarea riscurilor.
Diferenţele nu par a pune cele două concepte în opoziţie, ci mai degrabă situate la capetele unui
continuum. Există organizaţii care operează pe la mijlocul acestui continuu, întrunind ambele tipuri de
caracteristici.

Administraţie Management

Obiective Stabilite în termeni generali şi Stabilite prin ţeluri strategice largi

revizuite sau schimbate la intervale sprijinite prin obiective pe termen
nedefinite scurt mai detaliate şi sarcini ce sunt
supuse revizuirii

Criterii de succes Evitarea greşelilor. Căutarea succesului.

Performantă rar măsurată. Performanţă concret măsurabilă.
Folosirea
resurselor Grijă secundară - doar "încadrare în Prima grijă - procurare, utilizare
consumul normat" eficientă dar şi efectivă.
Luarea deciziei
Se iau puţine decizii, dar care Se iau multe decizii, în timp scurt, ce
afectează mulţi oameni şi iau mult afectează puţini oameni
Structura timp
Roluri definite în termeni de domenii Ierarhii "plate"; delegare maximă.
de responsabilitate. Ierarhii "înalte";
delegare limitată.
Roluri
Arbitru Protagonist
Atitudini
Pasivă: cantitatea de muncă este Activă: caută să influenţeze mediul.
stabilită din afara sistemului. De Cei mai buni caută şi exploatează
regulă cei mai buni rezolvă oportunităţile.
problemele. Sensibilă la timp.
Insensibilă la timp. Acceptarea riscului, dar minimizarea
Evitarea riscului. lui.
Accent pe rezultate.
Accent pe proceduri. Experimente locale: nevoia de
Conformitate. conformitate trebuie încercată.
Competente
Uniformitate. Independenţă.
Legale, sau cvasi-legale Economice sau socio-economice
Literare (rapoarte, note). Numerice (statistici, diagrame).

(după: Treasury Centre for Administrative Services).

-9-
După cum se poate lesne vedea în tabelul de mai sus, administratorul se ocupă cu funcţionarea
organizaţiei în structura şi parametrii prestabiliţi: are grijă ca resursele (inclusiv cele umane) să fie
suficiente şi disponibile, ca procesul de comunicare formală din organizaţie să se desfăşoare cât mai lin
şi fără bariere.

În foarte multe organizaţii, managerii încă au atribuţii administrative (cum ar fi: administrarea resurselor
fizice şi financiare sau administrarea personalului).

Definiţi, în cadrul organizaţiei în care funcţionaţi, activităţi specifice „administraţiei” şi

„managementului”.

-10-
4. Management şi leadership

În ultimul timp, foarte multe lucrări de specialitate utilizează termenul de "lider" pentru desemnarea
conducătorului unei organizaţii care nu numai ştie ce şi cum să facă, dar este capabil să-i determine şi pe
ceilalţi să cum să facă: pentru lider, importanţi sunt oamenii. Accentul strategic se mută de la
impersonalele operaţiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate
consecinţele care rezultă din personalizarea relaţiei dintre manageri şi subordonaţi. B. P. Smith defineşte
"leadership"-ul drept "acea parte a activităţii unui manager prin care acesta influenţează
comportamentul indivizilor şi grupurilor în vederea obţinerii rezultatelor dorite".

Funcţiile esenţiale ale liderului, în raport cu grupul condus, sunt:

1. Direcţia - conducerea şi coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei; eliminarea
incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie făcut.
2. Motivaţia - determinarea grupului / echipei să vrea să avanseze în direcţia stabilită; satisfacerea
nevoilor indivizilor şi ale grupului / echipei; dezvoltarea propriilor competenţe inter-personale în
vederea câştigării şi consolidării încrederii celorlalţi şi pentru convingerea lor să-l urmeze.
Direcţia + Motivaţia generează sinergie, efectul total fiind superior sumei părţilor.
3. Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei şi a scopurilor sale în interiorul şi exteriorul
organizaţiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei în cadrul acestuia / acesteia; menţinerea
echilibrului între nevoile interne şi cele externe ale grupului şi păstrarea unităţii scopurilor grupului cu
cele organizaţionale.

După cum se vede, "competenţa umană" a liderului este hotărâtoare - aşa cum se vede şi din diferenţele
esenţiale dintre management şi leadreship - aşa cum sunt ele văzute de Robert Gilbreath:

Managerul: Liderul:
- Controlează şi optimizează ceea ce există - Schimbă ceea ce există în ceea ce e
deja. necesar.
- Promovează stabilitatea. - Promovează schimbarea.
- Acţionează tranzacţional. - Acţionează transformaţional.
- Urmează regulile stabilite, asigură - Introduce reguli noi, încurajează
respectarea lor şi corectează abaterile de creativitatea şi elimină constrângerile care
la standarde. determină comportamente conservatoare.
- Eliberează.
- Reţine. - Întreabă, de regulă. "ce", "de ce" şi "cine" ?
- Întreabă, de regulă, "cum ?"

-11-
Acelaşi R. Gilbreath sintetizează şi aşteptările oamenilor faţă de lideri - foarte multe vizibile şi în relaţiile
stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii aşteaptă de la lideri:
• Viziune - capacitatea de a vedea viitorul.
• Asumarea de riscuri.
• Împărtăşirea informaţiei.
• Implicare - liderul munceşte cot la cot cu ceilalţi membri ai echipei.
• Energie - care se transmite celorlalţi membri ai organizaţiei.
• Aşteptări înalte - "liderii ne fac să ţintim sus".
• Recunoaştere - pentru rezultate, succese, speranţe dar şi pentru temeri sau necazuri individuale.
• Mişcare permanentă - individuală şi organizaţională, combaterea oricăror forme de inerţie.

Ca urmare, liderii sunt sfătuiţi:

• Să "tragă" nu să "împingă" - liderii stau în faţă, demonstrând altora cum să abordeze şi să
rezolve problemele.
• Să merite încrederea - să fie demn, cinstit şi să-i respecte pe ceilalţi.
• Să ofere scopuri generale dar recompense specifice.
• Să încurajeze diferenţa şi similaritatea - să tolereze şi să respecte diferenţele individuale (un
grup este eficient numai dacă demonstrează competenţe şi abilităţi foarte diverse) dar să
formuleze scopuri şi a intenţii adoptate de toţi membrii grupului.
• Să aibă numai aşteptări înalte - pe care să le înalţe, ori de câte ori se poate, pentru a menţine o
tensiune favorabilă mişcării.

Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe măsură ce ne mişcăm de la management la leadership, de la

dezvoltare şi optimizare la transformare şi schimbare, de la realizarea unor funcţii la performarea
unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea şi mobilizarea lor.

Este evident faptul că un conducător trebuie să aibă în vedere toate cele trei aspecte avute în vedere,
dar, pe măsură ce unităţile şcolare dobândesc mai multă autonomie, ponderea activităţilor specific
manageriale şi de leadership creşte - acum, de-abia, putându-se pune problema stilului de conducere.

Definiţi, în cadrul organizaţiei în care funcţionaţi, activităţi specifice „managementului” şi

„leadership-ului”.

-12-
5. Stiluri de conducere

Problema stilurilor de conducere s-a pus numai în momentul în care managerul sau liderul a "avut voie"
să se comporte diferit în situaţii diferite - adică atunci când au apărut şi s-au dezvoltat teoriile
situaţionale. Tipologiile anterioare teoriilor situaţionale nu făceau decât să demonstreze superioritatea
unui anumit model comportamental (de exemplu, faimosul experiment al lui Lewin, Lippitt şi White care
demonstrează superioritatea stilului democratic - concluzie contrazisă, de altfel, încă din anii '50 de
experimentele soţilor Sheriff). De asemenea, dacă la început se vorbea mai mult de stilurile de
management, astăzi subiectul discuţiei îl reprezintă stilurile de leadership . În cele ce urmează vom
face o sinteză (foarte sumară, de altfel) a tipologiei stilurilor de conducere (aici incluzând ambele aspecte
- managerial şi de leadership).

Problematica stilurilor are, şi ea istoria ei. La început a fost teoria marelui conducator, un om cu
calităţi excepţionale capabil să rezolve singur toate problemele. Ca orice basm, teoria aceasta nu a
rezistat.

Ca teorie dominantă, abordarea situaţională a conducerii deplasează accentul spre diverse combinaţii
de comportamente, în funcţie de sarcina şi de relaţiile specifice unei anumite situaţii, fapt determinat de
schimbările sociale din ultimele decenii ale secolului nostru care au dus, printre altele, la reducerea
autorităţii formale a managerului - tot acum impunându-se conceptul de leadership. Aceste concepţii nu
consideră că un stil anume este cel mai bun, indiferent de situaţie ci, dimpotrivă, este important ca stilul
adoptat de manager să fie potrivit situaţiei date.

Managerul deţine, prin funcţia sa, o anumită doză de autoritate formală. În virtutea acesteia el poate da
instrucţiuni, lua decizii, da sancţiuni şi recompense etc. Viaţa a dovedit că managerii trebuie să se bazeze
mai puţin pe autoritatea lor formală şi să găsească alte mijloace de a influenţa comportamentul
subordonaţilor.

La fel cum atributele cerute unui manager variază de la o situaţie la alta, tot aşa stilul de conducere
trebuie să fie potrivit situaţiei. Atunci când accentul se pune pe rapiditate în luarea deciziilor, iar informaţia
şi expertiza sunt deţinute de o singură persoană, conducerea autoritară poate fi potrivită şi acceptabilă.
Când condiţiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce contează de fapt
este dacă stilul adoptat este sau nu eficient.

Cea mai cunoscută clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri: autocratic,
democratic şi laissez-faire.

-13-
O altă teorie numită de autorii ei “continuumul stilurilor de conducere” (J. Tannenbaum şi L.A.Schmidt)
foloseşte drept criteriu de diferenţiere autoritatea managerului/liderului, considerată în relaţie directă cu
libertatea subordonaţilor.

Există şapte trepte caracterizate prin nivelul tot mai scăzut al autorităţii managerului şi nivelul tot mai
ridicat al libertăţii subordonaţilor:

A u to r ita r D e m o c r a tic

C îm p u l d e a u t o r ita te a
m a n a g e r u lu i

D o m e n i u l d e lib e r ta te a
s u b o r d o n a ţ ilo r

1 2 3 4 5 6 7

-14-
 Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:
1. Managerul ia decizii şi le anunţă;
2. Managerul ia decizii şi le “vinde”;
3. Managerul prezintă ideile şi invită la întrebări;
4. Managerul prezintă o propunere de decizie care va fi dezbătută;
5. Managerul prezintă problema, ascultă sugestiile, apoi decide;
6. Managerul defineşte limitele şi cere echipei/grupului să decidă;
7. Managerul permite echipei/grupului să decidă în limitele prescrise de constrângerile exterioare.

Modelul lui Tannenbaum şi Schmidt este unidimensional - interesând numai raportul de autoritate între
"şef" şi "subordonaţi". Odată cu teoriile situaţionale, s-au dezvoltat o serie de tipologii bi- şi chiar multi-
dimensionale, din care le prezentăm pe cele pe care le considerăm semnificative pentru directorul de
şcoală.

Foarte multe tipologii iau în calcul două dimensiuni ale situaţiei - anume orientarea pe sarcină / rezultat
şi orientarea spre oameni / pe relaţii interumane Un astfel de model, creat de Blake şi Mouton, identifică
81 de stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei au numit "grila managerială" ("managerial grid"). Din
acestea, cinci stiluri sunt reprezentative:

1,9 9,9

Centrarea pe 5,5
oameni

1,1 9,1

Centrarea pe rezultate

-15-
9,1 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaţiilor scăzut; acest tip de conducere este considerat ca
“orientat pe îndeplinirea sarcinii” şi personifică “spiritul antreprenorial”; este stilul "asertiv"
1,9 – nivelul rezultatelor scăzut, nivelul relaţiilor ridicat - liderii îşi încurajează oamenii, “grupul nu
indivizii sunt cheia organizaţiei” - este stilul "preocupat".
1,1 – nivelul rezultatelor scăzut, nivelul relaţiilor scăzut - este modul pasiv de abordare, al celui care
“s-a resemnat cu eşecul” - este stilul "pasiv"
5,5 – nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaţiilor mediu - acest nivel mediu semnifică că “s-au găsit
soluţii satisfăcătoare prin acţiuni de echilibrare sau compromis” - este stilul numit "administrativ".
9,9 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaţiilor ridicat - pentru acest tip de lider ţelul de bază îl
reprezintă “promovarea condiţiilor care cuprind creativitate, morală şi eficienţă ridicată de către echipe
care acţionează sinergic” - este, în fine, stilul "motivant".

Iată, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri:

Preocupatul
• îi pasa de oameni
• vrea sa fie agreat de colaboratori şi de subordonaţi;
• evită conflictele deschise;
• dacă “şcoala este fericită”, nimic altceva nu contează;
• ajunge sa-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate;
• are tendinţe să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaţilor;
• este dispus să acorde o “mâna de ajutor”.
Motivantul
• face faţă cu calm conflictelor;
• deleagă clar;
• ia decizii atunci când este necesar;
• ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele;
• agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea lor;
• agreează planurile de acţiune - pe care le şi monitorizează;
• implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.
Pasivul
• nu face mai mult decât i se cere de către superiori;
• rezistă la schimbare;
• acuză pe ceilalţi (“tinerii din ziua de azi”, guvernul, parlamentul etc.) pentru “condiţiile intolerabile
în care îşi desfăşoară activitatea”;
• devine delăsător dacă nu este controlat;
• este foarte preocupat de statutul profesiei şi de propriul sau statut;
• este foarte atent la greşelile pe care le comit ceilalţi;

-16-
 • critică mereu.
Asertivul
• vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;
• spune, dictează şi nu ascultă;
• nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;
• este agresiv dacă este provocat;
• pune accent pe controlul subordonaţilor;
• dirijează activitatea ferm spre rezultate.
Administratorul
• lucrează “ca la carte”;
• menţine starea existentă de lucruri;
• este mai mult conştiincios decât creativ sau inovator;
• este ferm;

Este important sa realizam ca aceste modele operează la doua niveluri diferite :

• stilul dominant – modul în care persoana se poartă în mod firesc, natural;
• comportamentul din ocazii particulare (care diferă şi variază în funcţie de circumstanţe sau de
celelalte persoane implicate în sarcină).

Grila ajută la identificarea accentelor care trebuie puse atât pe sarcină cât şi pe nevoile angajaţilor.
Managerii efectivi încearcă să reconcilieze aceste două seturi de nevoi şi nu se concentrează doar pe
unul sau celălalt.

Bazată pe acelaşi criteriu este şi următoarea clasificare - concepută de P.Hersey şi K.Blanchard - care
identifică 4 stiluri principale pe aceleaşi dimensiuni:

-17-
 3 2
Centrare
pe relaţii
umane

4
1

Centrare pe sarcină

Descrierea celor patru stiluri este următoarea:

• Stilul “directiv” (“Tell”) pentru subordonaţi care nu pot şi nu vor să realizeze activităţile cerute;
managerul “spune” ce trebuie să facă subordonaţii şi controlează fiecare acţiune, fiind centrat pe
sarcină.
• Stilul “tutoral” (“Sell”) pentru subordonaţii care nu pot dar vor să realizeze activităţile solicitate;
managerul “vinde” sugestii, decizii, încercând să convingă, fiind centrat atât pe sarcină cât şi pe
relaţii umane.
• Stilul “mentoral” (“Participate”) pentru subordonaţii care pot şi vor, dar ale caror capacităţi şi
motivaţie mai trebuie dezvoltate; managerul “participă” cu sugestii, sfaturi, ajutor, când îi sunt
cerute, şi este centrat pe relaţii umane.
• Stilul “delegator” (“Delegate”) pentru subordonaţii care pot şi vor în măsură suficientă;
managerul “deleagă” subordonaţilor autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este centrat nici pe
sarcină şi nici pe relaţii umane.

După cum se poate observa, Hersey şi Blanchard sugerează şi o evoluţie a stilului: dacă la început, un
stil autoritar este necesar, pe măsură ce liderul câştigă "devotamentul" membrilor organizaţiei şi aceştia
devin, în plus, capabili să realizeze noi sarcini în noi condiţii - dispun, deci, de noi competenţe - liderul /
managerul trece la un stil care îi "înarmează" pe colegi cu autoritatea decizională.

Au mai fost dezvoltate şi alte tipologii toate situaţionale (ale lui Fred Fiedler, John Adair, V. Vroom şi P.
Yetton, Rensis Lickert etc.) pe care nu le vom mai prezenta însă.

-18-
Indiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie să fie asertiv. Ideea de bază a asertivităţii
este că toate comportamentele noastre pot fi clasificate în trei tipuri reprezentative: agresiv, asertiv şi
non-asertiv. În spatele acestor trei tipuri de comportament stă o presupunere referitoare la drepturile
fiecărei părţi aflate într-o anumita situaţie.

Dacă managerul se comportă agresiv, el îşi apără drepturile sale dar le încalcă pe ale celorlalţi. Avantajul
pe termen scurt este că managerul îşi impune voinţa asupra celorlalţi. Pe termen mediu şi lung atitudinea
ostilă a celorlalţi va deveni din ce în ce mai evidentă.

Non-asertivitatea caracterizează comportamentul unui manager care simte că drepturile celorlalţi sunt
mai importante iar contribuţia sa este minoră. Pe termen scurt, managerul poate fi mulţumit că a evitat
conflictul şi este considerat “băiat bun”. Pe termen lung, managerul îşi pierde stima de sine şi devine
nemulţumit. Frustrările acumulate pot duce la un comportament agresiv, într-o tentativă compensatorie.

Prin comportamentul asertiv, managerul îşi statuează drepturile astfel încât dă celorlalţi posibilitatea de
a-şi exprima nevoile, dorinţele şi opiniile în mod direct, onest şi deschis. Un astfel de comportament face
ca ambele părţi să simtă că drepturile lor nu sunt ignorate. Managerul se va simţi mai încrezător, la fel şi
subordonaţii, care se vor simţi încurajaţi să vină cu propuneri şi iniţiative. Comportamentul asertiv va duce
la o economie de energie iar activitatea va câştiga în eficienţă.

Alegeţi cel puţin trei activităţi specifice organizaţiei dumneavoastră de provenienţă şi identificaţi
stilurile manageriale adecvate activităţilor respective, în diferite situaţii specifice.

-19-
6. Delegarea

Delegarea este o activitate managerială esenţială pentru că, de cele mai multe ori un manager, oricât de
dotat, bine intenţionat şi pregătit ar fi, nu poate face totul singur. În şcoala românească "directorul plin"
este cel care face, de obicei, totul, directorii adjuncţi trebuind doar să-l înlocuiască atunci când este cazul.
De regulă directorii adjuncţi nu au atribuţii delegate precise - vom vedea mai jos care ar putea fi cauzele
acestei situaţii.

A delega înseamnă a ceda subordonaţilor temporar sau definitiv, total sau parţial, dreptul de a cere
sau de a interzice anumite comportamente sau acţiuni (J. Duncan). Cu alte cuvinte, delegarea
înseamnă conferirea autorităţii manageriale către un subaltern, care va acţiona în numele
respectivului manager (W. David Rees). Foarte important este faptul că se deleagă autoritatea
nicidecum răspunderea. Deci, delegatorul, chiar dacă un transferă unui subordonat autoritatea de a lua
anumite decizii, tot el rămâne răspunzător în faţa superiorilor săi, cel căruia i se deleagă dreptul
decizional fiind răspunzător doar în faţa delegatorului.

Avantajele delegării trebuie căutate în faptul că nu este productiv ca o persoana să facă totul singură.
Delegarea îi va permite să facă mai multe lucruri deodată şi, mai ales, să se ocupe de problemele cu
adevărat importante. Managerii eficienţi cunosc foarte bine faptul că delegarea este o componentă
vitală a managementului eficient, fiind capabili să identifice sarcinile care pot fi delegate, persoanele
capabile să le realizeze precum şi care sunt treburile de care este bine să se ocupe personal. Ei
analizează cunoştinţele şi experienţa cerute de rezolvarea unei probleme înainte de a o delega şi
evaluează corect riscurile, acceptând că este răspunzător de succesul sau insuccesul acţiunilor pe care
le-a delegat.

Un manager ar trebui să ştie că delegând are o serie de avantaje, reuşind:

• să facă mai multe, chiar şi lucruri pe care şi-a dorit întotdeauna să le facă, dar nu a avut niciodată
timp;
• îşi măreşte productivitatea;
• îşi cunoaşte mai bine oamenii cu care lucrează şi îşi îmbunătăţeşte relaţiile cu ei;
• îi ajuta pe ceilalţi să se dezvolte din punct de vedere profesional şi le induce încredere în sine;
• câştiga timp pe care să-l dedice activităţilor strategice;
• învaţă să cedeze din obligaţii şi datorii;
• învaţă să aibă mai multă încredere în colaboratorii săi.

-20-
Majoritatea managerilor şi-au dat seama că nu este suficient să dai cuiva spre rezolvare o sarcină pentru
ca ea să fie făcută repede şi bine. De aceea managerii refuza, adeseori, sa delege, putând fi identificate
o serie de bariere în calea unei delegări eficiente - cum ar fi:
1. La "delegator":
• teama că subordonaţii vor face greşeli pentru care managerul va fi criticat;
• lipsa dorinţei de a delega;
• lipsa organizării;
• credinţa că nimeni nu poate rezolva treburile mai bine;
• preocupare exacerbată pentru prestigiul personal - teama că delegarea va fi considerată un
semn de slăbiciune şi că, astfel, delegatorul va deveni "inutil";
• neîncrederea în oameni;
• neacceptarea altor stiluri de conducere şi altor proceduri de rezolvare a problemelor;
• incapacitatea de a controla delegarea;
• rezultatele nesatisfăcătoare ale delegărilor anterioare.
2. La "delegat" (pe lângă unele bariere comune cu "delegatorul"):
• frica de a nu greşi şi de a nu fi sancţionat pentru greşeală - barieră valabila mai ales la
persoanele expuse la stiluri autoritare de conducere;
• supraîncărcarea;
• credinţa că managerii trebuie "să-şi câştige pâinea".

Este evident că barierele în calea delegării sunt determinate de o serie de riscuri reale - cum ar fi
alegerea nepotrivită a persoanei, mai ales având în vedere că nu se deleagă şi răspunderea. Aceste
riscuri pot fi reduse (pe lângă o selecţie riguroasă a persoanelor) prin:
• crearea unei răspunderi personale faţă de manager din partea celui căruia i se deleagă o
activitate;
• delegarea, de probă, a unor activităţi mai puţin importante şi comunicarea rezultatelor probei
respective;
• exprimarea foarte clară a aşteptărilor în privinţa rezultatelor şi a nivelului de performanţă;
• monitorizarea atentă a performanţelor şi, dacă este necesar, intervenţia rapidă înainte ca efectele
unei greşeli să fie ireparabile; pe de altă parte, este recomandată evitarea unei implicări excesive,
cu efect demotivant, în activitatea delegată;
• pe cât posibil, permiterea învăţării din greşeli;
• recompensarea performanţelor înalte.

De regula, se deleagă lucruri de care managerul nu are rost să se ocupe (activităţi şi decizii de rutină),
precum şi treburi de care alţii s-ar putea ocupa mai bine (cu condiţia unei formări prealabile). De exemplu:
• lucrurile de detaliu;

-21-
 • culegerea informaţiei;
• sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate;
• rolurile neimportante (protocol etc.).
Aceste sarcini se pot delega atât persoanelor capabile, experimentate sau cu experienţă managerială dar
care au nevoie de ajutor din când în când, cât şi oamenilor lipsiţi de experienţă (dar cărora în urma
explicaţiilor privind sarcina li se poate încredinţa autoritatea) precum şi unor persoane care, pur şi simplu,
se oferă.

Este recomandabil să nu se delege:

• elaborarea viziunii pe termen lung şi a obiectivelor generale ale organizaţiei;
• problemele importante legate de procesul de învăţământ, bugetul şcolii şi încadrarea cu personal,
procedurile disciplinare şi consilierea managerială;
• situaţiile sensibile care necesită o anumită discreţie;
• sarcinile personale primite de la superiori.

Pentru ca sarcina delegata sa fie corect abordată, este necesară identificarea factorilor critici ai unei
delegări eficiente. Aceştia sunt:
1. Clarificare a ceea ce este delegat:
• sarcina delegată (ce anume se deleagă) - conţinutul prestabilit (adică ceea ce trebuie făcut
într-un mod prescris de către manager) şi conţinutul discreţionar (pentru ce anume se aşteaptă
ca subalternul să-şi folosească propria judecată, iniţiativa - în limitele deciziei managerială şi ale
reglementărilor în vigoare);
• nivelul de performanţă aşteptat;
• resursele necesare - prevăzute şi alocate în mod explicit;
2. Instituirea unei proceduri de control, astfel încât performanţa subalternului să fie cunoscută şi
evaluată; uneori o informare întâmplătoare sau periodică poate fi suficientă, alteori este necesar un
control mai strict.
3. Delegarea autorităţii trebuie însoţită şi de pregătirea managerială a subalternilor - mai ales privind
modul de folosire a autorităţii. Pregătirea va consta în: cunoştinţe şi capacităţi de natură tehnică
necesare pentru îndeplinirea noilor atribuţii, definirea corectă a atribuţiilor delegate, dezvoltarea unor
competenţe generale - mai ales probleme legate de comunicare, negociere şi rezolvare a conflictelor,
de planificare, organizare şi evaluare, de motivare, implicare şi leadership.

Relaţia dintre conţinutul prestabilit şi cel discreţionar al delegării precum şi modalităţile de control instituite,
determină niveluri sau trepte în delegare (de la un maxim de delegare spre un minim - după G.A. Cole):
1. subordonatul este liber să acţioneze fără raportare;
2. subordonatul este liber să acţioneze dar cu raportare;
3. subordonatul decide cum să acţioneze dar se consultă cu şeful său înainte de a decide;

-22-
4. subordonatul examinează problema, stabileşte alternativele si face recomandări şefului (care decide);
5. subordonatul examinează problema, strânge datele şi le pune la dispoziţia şefului (care decide).

Organizarea procesului delegării poate începe în momentul în care managerul s-a decis să delege
anumite sarcinile şi atribuţiile - care sunt foarte clar definite şi după cântărirea atentă a avantajelor şi a
dezavantajelor -, după considerarea factorilor critici ai delegării enunţaţi mai sus şi după decizia asupra
treptei de delegare. Etapele acestui proces sunt:
1. Analiza propriilor atribuţii şi identificarea zonelor "delegabile".
2. Alegerea nivelului adecvat de delegare (vezi mai sus) şi a persoanelor corespunzătoare.
3. Comunicarea sarcinii - ce anume se aşteaptă să facă persoana desemnată, când anume şi cu ce
rezultate.
4. Pregătirea contextul favorabil pentru îndeplinirea sarcinii: explicitarea importanţei sarcinii în
contextul general şi a motivelor pentru care ea trebuie îndeplinită precum şi atenţionarea asupra
problemelor care ar putea să apară pe parcurs.
5. Stabilirea indicatorilor de performanţă de comun acord cu cei implicaţi în realizarea lor - care
vor fi folosite pentru a evalua succesul delegării.
6. Investirea publică cu autoritate mărită celor implicaţi în rezolvarea sarcinii. Asta îi va ajuta să
nu intre în conflict cu colegii lor şi le va da posibilitatea să se descurce singuri.
7. Asigurarea sprijinului necesar - cursuri de pregătire. resurse materiale şi financiare, sfaturi etc.
8. Obţinerea acceptării formale a sarcinii - pe baza înţelegerii ei şi a interesului dovedit pentru
realizarea acesteia.
9. Monitorizarea şi evaluarea realizării sarcinilor delegate.

Cu alte cuvinte, esenţa delegării constă în asigurarea tuturor condiţiilor necesare pentru ca persoana
căreia i se deleagă o anumită activitate să o înţeleagă, să o poată realiza, să o accepte şi să obţină
rezultatele scontate.

În încheiere, iată câteva sfaturi utile pentru managerul scolii, care îl vor ajuta să delege eficient:
1. Selectarea sarcinilor pe care le poţi delega şi a celor pe care este recomandabil să le păstrezi
pentru tine:
• evitarea delegării sarcinilor care implică prea multă răspundere;
• delegarea autorităţii necesare realizării sarcinii;
• calcularea corectă a riscurilor implicate înainte de a delega.
2. Identificarea calităţilor, cunoştinţelor şi talentelor oamenilor:
• determinarea experienţei şi a calităţilor necesare pentru îndeplinirea sarcinii;
• identificarea persoanelor cele mai potrivite pentru a delega sarcinile.
3. Asigurarea înţelegerii depline a sarcinilor delegate:
• punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare îndeplinirii sarcinilor;

-23-
 • transmiterea detaliilor care ar putea fi utile;
• fixarea şi comunicarea de la bun început a nivelurilor aşteptate de performanţă.
4. Monitorizarea permanentă a evoluţiei lucrurilor:
• culegerea informaţiilor despre derularea activităţii delegate.
• compararea rezultatelor cu aşteptările;
5. Manifestarea încrederii în capacitatea oamenilor de a rezolva sarcinile:
• obţinerea implicării totale din partea oamenilor;
• încurajarea persoanelor delegate;
• acordarea sprijinului - atunci când este necesar sau la cerere;
• celebrarea succesului.
6. Atenţie la "delegarea inversă": din diferite motive, managerul poate fi tentat să preia unele din
sarcinile subalternilor, mai ales dacă acestora li se deleagă o activitate importantă.
7. Încurajarea loialităţii faţă de organizaţie prin:
• construirea unei culturi organizaţionale puternice;
• "specializarea ocupaţională" - ceea ce face dificilă găsirea unui loc de muncă adaptat în altă
parte;
• creşterea dependenţei faţă de organizaţie - inclusiv prin avantaje financiare.

Definiţi, cel puţin trei activităţi specifice organizaţiei dumneavoastră de provenienţă în care este
posibilă delegarea şi identificaţi nivelul de delegare adecvat pe baza factorilor critici descrişi.

-24-